CUPRINS

1. Elemente introductive în management .……….………………………………........ 41.1. Managementul ca activitate specializată …………………………………………. 41.2. Evoluţia managementului ..………………………………………………………. 61.3. Evoluţia gândirii manageriale în România ….……………………………............. 61.4. Şcoli şi abordări despre managementul organizaţiei …………………..….…........ 7

1.4.1. Şcoala clasică ………………….………………………………………… 71.4.2. Şcoala relaţiilor umane sau comportamentalistă………………….……… 9

1.4.3. Şcoala sistemică sau a sistemelor sociale .................................................. 111.4.4. Şcoala cantitativă …………………………………………….………….. 13

1.5. Definirea conceptului de management…..………………………………………... 131.5.1. Definirea managementului ca proces ………………… …......................... 14

1.5.2. Definirea managementului din punct de vedere al managerului …......… 151.5.3. Activităţi şi roluri manageriale ………………………………………...... 16

1.5.3.1. Nivelele manageriale …………………………………………… 171.5.3.2. Abilităţi şi competenţe manageriale ………………………...….. 17

1.6. Orientări şi caracteristici manageriale ……………………………………………..18Intrebări si exerciţii....................................................................................... ......................... 20Teme si indrumari.................................................................................................................. 21

2. Abordarea sistemică a managementului organizaţiei ………….…………………….22 2.1. Sistem. Noţiune. Structură. Funcţionare. ..………………………………………… 22

2.2. Subsistemele organizaţiei ………………………………….…………………….. 232.3. Reglarea sistemului organizaţiei ....…………………………………..……………24

Intrebări si exerciţii........................................... .....................................................................26Teme si indrumari..................................................................................................................27

3. Organizarea procesuală. Funcţiunile organizaţ iei. Funcţiile managementului …... 283.1. Funcţiunile – definiţie şi clasificare ……………………………………………….28

3.1.1. Funcţiunea de cercetare-dezvoltare …………………………………...….293.1.2. Funcţiunea de producţie sau operaţională ..…………..…………………2 93.1.3. Funcţiunea comercială …………………………………………………...303.1.4. Funcţiunea financiar-contabilă …………………………………………...303.1.5. Funcţiunea de personal …………………………………………….……..30

3.2. Funcţiile managementului ……………………………………………… …………31 3.2.1. Funcţia de planificare ………………………………………………....….31

3.2.2. Funcţia de organizare ….…………………………………………….…...323.2.3. Funcţia de decizie ….. ………………………………………………..…..333.2.4. Funcţia de antrenare motivare …………………………………....……....333.2.5. Funcţia de control …….…………………………………………….…… 34

Intrebări si exerciţii................................................................................................................35Teme si indrumari.... ..............................................................................................................35

4. Organizarea structurală a unei organizaţii ..………………………………………...364.1. Locul şi rolul organizării structurale în managementul organizaţie i ...…………...36

4.2. Definirea conceptului de structură organizatorică şi a elementelor fundamentaleale acesteia ………………..……………………………………………………...….… 364.3. Tipuri de structuri organizatorice ………………………………….………………384.4. Delegarea de autoritate şi responsa bilitate …..…………………………………….394.5. Conceperea, proiectarea şi reprezentarea structurii organizatorice ……………….40

Intrebări si exerciţii................................................................................................................42Teme si indrumari..................................................................................................................42

5. Sistemul informaţional al managementului organizaţiei …………………………...445.1 Sistemul informaţional – instrument de bază în desfăşurarea proceselor de

management ………………………………………………………………….…….445.2 Sistemul informatic - sistem de susţinere a managementului .…………………….46

Intrebări si exerciţii............................................................................. ...................................49Teme si indrumari..................................................................................................................49

6. Procesul decizional ……………………………………………………………………..50 6.1. Decizia – rol, definire, caracteristici ….....………………………………….……..50

6.2. Tipologia deciziilor ………………………………………………………………..516.3. Modele utilizate în procesul decizional …………………………………………...52

Intrebări si exerciţii............................................................ ....................................................54Teme si indrumari..................................................................................................................54

7. Funcţia de antrenare ………………………………………………………………….. 557.1. Caracterizare generală ……………………………………………………………..557.2. Motivaţia ………………….……………………………………………………….56

7.2.1. Definire. Concepte …………………………………………………….…... 567.2.2. Formele motivaţiei ………………………………………………………….587.2.3. Teorii reprezentative ale motivaţiei ………………………… …………….. 59

Intrebări si exerciţii................................................................................................................ 63Teme si indrumari......................................................................................... ......................... 63

8. Funcţia de control ………… ……………………………………………….………….. 668.1. Caracterizare. Tipologie.………………………………………………………….. 668.2. Procesul de control. Deziderate …………..………………………………...……. 67

Intrebări si exerciţii.................... ............................................................................................ 68Teme si indrumari.................................................................................................................. 69

9. Metode de management ………………………………………………………………. 709.1. Definirea şi tipologia metodelor de management ………...……………….…….. 709.2. Metode generale de management ……………………………………..… ………. 74

9.2.1. Conceptul de management previzional ………………………………..…. 749.2.2. Managementul prin obiective ……………………………………………… 779.2.3. Management prin excepţie ………………………………………………… 829.2.4. Management prin bugete …………………………………………………... 869.2.5. Managementul prin proiecte …...………………………………………….. 87

9.2.6. Managementul pe produs …………… …………………………………….. 889.2.7. Managementul prin sisteme ……………………………………………….. 90

9.3. Metode specifice de management ………………………………………………… 929.3.1. Metode specifice utilizate în elaborarea previziunilor …………………….. 929.3.2. Metode specifice pentru stimularea creativităţii …………………………... 95

9.4. Alegerea metodei de management ……………………………………………….. 100Intrebări si exerciţii................................................................................................................ 100Teme si indrumari.................................................................................................................. 101Test nr. 1........................................................................................................................... ......102Test nr. 2.................................................................................................................................103Test nr. 3............................................................................................. ....................................105Test nr. 4.................................................................................................................................106Test nr. 5............................................................... ..................................................................107Bibliografie ……………………………………………...…….…..……………………....109

CAPITOLUL 1ELEMENTE INTRODUCTIVE ÎN MANAGEMENT

1.1 Managementul ca activitate specializatăBaza obiectivă a apariţiei şi dezvoltării activităţii de management, ca şi activitate

specializata, de sine stătătoare, o constituie de fapt munca. Obţinerea unor rezultatecomplexe şi într-un volum cantitativ mai mare necesită munca în comun, în echipeformate din mai multe persoane.

Munca are două forme de manifestare: activitatea fizică, directă sau cu ajutorul mijloacelor de muncă asupra resurselor; activitatea legată de managementu l proceselor de transformare pe care acestea

le reclamă.Deci există procese de muncă:

de execuţie; de management.

Managementul este o activitate umană distinctă impusă de însăşi accentuareadiviziunii muncii pe măsura evoluţiei şi dezvoltării societăţii omeneşti 1.

Dezvoltarea sistemului de relaţii umane precum şi a relaţiilor dintre oameni şicomportamentele tehnologice ale organizaţiei contribuie decisiv la creşterea complexităţii

1 S. Andres, Bazele managementului, Editura Eftimie Murgu, Resita, 2005, pg. 5

activităţii organizaţiei respective. Pe măsură ce se adânceşte acest proces apare tot maimult necesitatea creării unui sistem de management care să asigure desfăşurarea ritmicăa fiecărei activităţi şi corelarea tuturor verigilor din sistemul organizaţiei şi care săorienteze şi să armonizeze activitatea acestora în vederea atingerii scopului propus ,respectiv a obiectivelor organizaţiei respective.

Ca activitate umană, managementul a apărut din momentul în care un grup deoameni şi-a propus să atingă, să îndeplinească un obiectiv precis stabilit prin acţiuniorganizate special în acest sens.

Ca ştiinţă, managementul s-a cristalizat recent,sec. XX, primele lucrărifundamentale fiind scrise de practicienii de elită pe baza experienţei asimilate în marileorganizaţii din perioada de la sfârşitul sec. XIX, anume: Taylor, Fayol, Sloan etc.

Managementul este ca termen împrumutat din limba engleză,dar care provine defapt din italiană („maneggiare”). Succesul obţinut în organizaţiile americane adeterminat ulterior dominaţia metodelor, tehnicilor şi instrumentelor managementuluidezvoltat în respectivele organizaţii.

În prezent, termenul de management are mai multe sensuri. În primul rând ştiinţaconducerii şi conducerea ştiinţifică a organizaţiilor socioeconomice, iar în al doilearând oamenii denumiţi în literatura de specialitate manageri.

Ca ştiinţă, managementul este un ansamblu organizat de concepte, cunoştinţe,principii, metode, tehnici şi instrumente prin care se explică în mod sistematicfenomenele şi procesele care se folosesc în conducerea organizaţiilor 2.

Ştiinţa managementului are o metodologie proprie de investigare ştiinţifică atâtcantitativă cât şi calitativă.

Specialiştii americani Renth, Boulding, Simonds au fost primii care au făcut odistincţie clară între ştiinţa managementului şi managementul ştiinţific .

Institutul American pentru Ştiinţa Managementului consideră că managementulştiinţific reprezintă practica managementului pusă pe bază ştiinţifică în timp ce ştiinţamanagementului este rezultatul activităţii de cercetare ştiinţifică a oamenilor de ştiinţădin acest domeniu.

Profesorul român Ovidiu Nicolescu defineşte ştiinţa managementului ca studiere aproceselor şi relaţiilor de management din cadrul organizaţiilor în vederea descopeririilegităţilor, principiilor care le guvernează şi a conceperii de noi sisteme, metode, t ehnicişi modalităţi de conducere de natură să obţină creşterea competitivităţii.

Managementul este şi o artă care reflectă de fapt latura sa pragmatică. Artamanagementului constă în măiestria managementului de a aplica cunoştinţele ştiinţeimanagementului la realităţile diverselor situaţii în care se află organizaţia, rezultate dininteracţiunea sa cu mediul ambiant şi pentru a obţine rezultatele dorite în condiţii deeficienţă.

Managementul este şi o stare de spirit specifică unor oameni, reflectată de unanumit fel de a vedea, a dori şi de a accepta progresul.

Avand in vedere profesionalizarea managementului in timp, se poate aprecia camanagementul este si o profesie, profesia de a conduce un grup de oameni catre un scop

2 I. Danaiata, N. A. Bibu, M. Prediscan, Management. Bazele teoretice, Editura Mirton, Timisoara, 2002,pg. 7

precis definit „apriori” 3.Accepţiunea generală este folosirea termenului de management.

1.2 Evoluţia managementuluiConceptul de management ştiinţific nu este atât de recent cum s -ar părea datorită

faptului că în literatura de specialitate nu s -a ajuns încă la un punct de vedere unitar înceea ce priveşte definirea lui.

Urmărirea evoluţiei conceptului de management în strânsă legătură cu evoluţiasocietăţii umane care se impune din următoarele considerente:

a. un istoric succint şi la obiect privind ştiinţa şi practica conducerii po ate săducă la mai multă claritate asupra naturii şi caracteristicii domeniului cercetat, asuprascopului şi funcţiei managementului în economie şi societate;

b. conceptul de management a făcut şi face obiectul unui număr impresionant delucrări aparţinând unor autori din diverse domenii de specialitate şi diferite concepţiifilozofice fără a se ajunge la un consens asupra definirii acestuia;

c. cercetarea domeniului respectiv a avut o dezvoltare îndelungată, în decursultimpului acordându-se o atenţie deosebită, doar în secolul XX, când managementul adevenit o ştiinţă iar rolul decisiv în realizarea performanţei economice la nivelul uneifirme şi economiei naţionale a fost recunoscut atât de comunitatea academică cât şi delumea afacerilor.

Începuturile managementului datează de mii de ani atunci când au avut locprimele acţiuni umane de grup care s -au desfăşurat în mod coordonat: exemplu, Marelezid chinezesc, piramidele, diverse structuri de biserici creştine.

În sec. XVIII a avut loc revoluţia industrială ca re a fost teoretizată în lucrarea luiAdam Smith, pe a cărei teze a apărut şi s -a dezvoltat ştiinţa managementului. Momentuloficial al naşterii ei este anul 1911 când a fost publicată cartea lui Frederich W. Taylorîntitulată „Principiile managementului ş tiinţific”.

La început managementul era practicat doar în organizaţiile productive, ulterior s -a extins şi la instituţiile publice şi organizaţiile neproductive. Astfel de -a lungul unuiproces de durată conţinutul managementului s -a îmbogăţit. Managementu l a trecut printrei etape: când proprietarul unic al capitalului avea dublu rol şi statut; caracterizată prin dedublare, când proprietarul rămâne singurul manager şi

transferă latura organizatorică a activităţii sale unor specialişti denumiţi funcţionari aicapitalului. Deci în această etapă se trece de la intuiţie, tradiţie şi experienţă la structuriierarhice, liniare cu organisme de stat major; se caracterizează prin complicarea activităţii organizaţiei, când eficienţa nu mai

putea fi asigurată de către proprietari chiar cu ajutorul unor specialişti. În acest momentapar managerii şi organizatorii de profesie.

Managementul se dezvoltă permanent reînnoindu -şi substanţa, generalizândpractica şi teoria şi în măsura posibilităţilor depăşind practica prin r ecomandări.

1.3 Evoluţia gândirii manageriale în România

3 N. A. Bibu, M. Prediscan, D. C. Sala, Managementul organizatiilor, Editura Mirton, Timisoara, 2008, pg.9

Cultura managerială în România îşi are începuturile în cea de -a doua parte a sec.al XIX-lea şi se manifestă sub două forme: preluarea şi prelucrarea conceptelor clasicilor economiei şi managementu lui; elaborarea unor lucrări şi studii economice originale.

Câţiva reprezentanţi care au considerat că este necesară şi în ţara noastrăfundamentarea ştiinţei economice şi aplicarea teoriei economice la condiţiile specifice dinţara noastră ar fi: D.P. Marţian, B.P. Haşdeu, Ghe. Bariţiu, S. Aurelian, D. Xenopol,Emanuel Nichifor, etc.

Economistul, sociologul şi omul politic Virgil Madgearu abordează unelecomponente manageriale în cadrul teoriei sale economice cu privire la specificuldezvoltării ţărilor agrare din punct de vedere al managementului organizaţiei, există şialte tratate ale economiştilor: I. Evian, Grigore Mladenatz, V. Tarţa, etc.

Bazele managementului administraţiei publice au fost prefigurate de PaulNegulescu care a insistat în mod deos ebit pe depolitizarea în administraţia de stat atât îndomeniul resurselor umane cât şi în domeniul resurselor materiale şi al managementuluiinovativ. Negulescu tratează atât aspectul intelectual cât şi aspectul voliţional alparticipaţiilor la acest proces.

După 1966 se întreprind mai multe acţiuni pe planul practicii, al cercetăriiştiinţifice şi învăţământului în domeniul conducerii şi al organizării. Acestea au culminatcu publicarea „Enciclopediei conducerii”, o lucrare de mare anvergură, publicată î n 1982.

Anul 1990 a marcat începutul unor schimbării radicale. Învăţământul şi cercetareaştiinţifică de management s -au eliberat de manipulările şi limitele perioadei comuniste,cea mai mare parte a metodelor şi instrumentelor de management au fost reco nsiderateprin prisma factorilor şi condiţiilor economice de piaţă. În această perioadă se fac eforturide asimilare a ultimelor noutăţi în domeniul managementului şi de adaptare a acestora lacondiţiile actuale.

Transformarea organizaţiilor de stat în so cietăţi comerciale şi regii autonome nu afost însoţită de schimbări fundamentale în managementul lor.

Procesul de privatizare accentuat începând cu 1997 a societăţilor comerciale cucapital de stat a generat o schimbare radicală şi în managementul organi zaţiilorromâneşti.

Noii proprietari care au achiziţionat acţiunile deţinute de FPS (Fondul Proprietatiide Stat) atunci şi ulterior din 2000 APAPS (Autoritatea pentru Privatizarea ActivelorParticipatiilor Statului) au avut un interes puternic în redresa rea societăţilor comercialerespective pentru a-şi recupera investiţiile făcute în primul rând şi pentru a obţine profitdin care să obţină dividende. În prezent cea mai bună situaţie managerială este cea aorganizaţiilor mici şi mijlocii private, înfiinţa te de întreprinzătorii particulari având omotivaţie puternică pentru acţiune şi profit. Cu toate acestea modul de folosire aelementelor şi instrumentelor manageriale moderne în cadrul acestora este încă redus.

1.4 Şcoli şi abordări despre managementul o rganizaţiilorSecolul XX se caracterizează prin identificarea unor şcoli de gândire bazate pe

punctele de pornire şi problematici complexe, cum sunt:1. Şcoala clasică, cu două mari curente:

1.1 Managementul ştiinţific al lui Taylor1.2 Teoria administraţiei generale a lui Fayol

2. Şcoala relaţiilor umane (comportamentalistă)3. Şcoala sistemică (a sistemelor sociale)4. Şcoala cantitativă

La aceste şcoli se adaugă abordările din perioada respectivă şi mai recente,insuficient dezvoltate la această dată şi anume: abordarea procesuală; abordarea situaţională; abordarea centrată pe calitate; diverse abordări culturale.

1.4.1 Şcoala clasică (Şcoala universaliştilor)Reprezentanţi: Taylor, Fayol, Weber, Sloan, Gulick, Urwick, Gilbreth, Allen.În cadrul acestei şcoli pot fi ide ntificate două curente:

curentul managementului ştiinţific; curentul teoriei administraţiei generale a organizaţiei .

Taylor, considerat fondatorul teoriei managementului ştiinţific a recomandatfolosirea metodelor ştiinţifice pentru identificarea celei ma i bune modalităţi, celei maieficiente proceduri de a executa o anumită sarcină şi operaţie. A criticat practiciletradiţionale de management şi a recurs la o analiză ştiinţifică pentru folosirea unormetode mai bune de management.

După mai multe analize şi cercetări, Taylor a identificat trei cauze: credinţa falsă a lucrătorilor că orice creştere a productivităţii poate atrage după

sine scăderea numărului locurilor de muncă; sistemul de conducere care este deficitar îi obligă pe muncitori să limiteze

producţia, să lucreze într-un ritm lent pentru a-i proteja interesele; metodele de muncă sunt ineficiente, irositoare de efort.

Taylor este duşman al risipei de timp şi de efort uman, el enunţând patru principiifundamentale ale managementului ştiinţific şi anume:

1. dezvoltarea unei ştiinţe pentru fiecare element al unei munci individuale careinclude reguli de mişcare, elemente standardizate ale muncii şi condiţii adecvate demuncă;

2. selectarea ştiinţifică a muncitorilor posedând abilităţile necesare executăriisarcinii urmate de formarea, învăţarea şi dezvoltarea muncitorului;

3. cooperarea cuprinzătoare şi mutuală cu muncitorii inclusiv folosirea celor maiadecvate stimulente în acest scop pentru a determina ca întreaga muncă să fie executată înconformitate cu principiile ştiinţei;

4. diviziunea muncii şi a responsabilităţii între muncitori şi manager.Multe dintre ideile şi propunerile lui Taylor au fost preluate şi astăzi fiind

dezvoltate şi aprofundate, cum ar fi: constituirea unor compartimente specializate,folosirea unor metode moderne de organizare, selecţia ştiinţifică a personalului, ridicareacalificării. Taylor rămâne fondatorul ştiinţei managementului organizaţiei, mai ales prinstudiile efectuate asupra organizării muncii, metodele sale fiind preluate de către alţispecialişti-soţii Gilbreth, întemeietorii studiului muncii, Morris Cooke –fiind primul carea aplicat principiile managementului ştiinţific în organizaţiile din sectorul public şieducaţional, în special primării şi universităţi.

Cel de-al doilea curent şi anume teoria administraţiei generale a organizaţiei îl areca reprezentant pe Henri Fayol cu lucrarea sa „Administrarea industriala şi generală” încare şi-a prezentat opiniile sale personale cu privire la managementul adecvat alorganizaţiilor şi al oamenilor din cadrul acestora.

Fayol a introdus unele concepte de bază şi anume: conceptul de funcţiune a organizaţiei; conceptul de funcţie a managementului; 14 principii care să ghideze acţiunea managerilor.

Datorită acestora este considerat adevăratul fondator al managementului modern.Henry Fayol concentrează aspecte învăţate din propria experienţă - de 50 de ani intr-oîntreprindere franceza, într-un număr de 14 principii generale şi anume:

1. diviziunea muncii;2. autoritatea;3. disciplină;4. unitate de comandă;5. unitate de direcţie;6. subordonarea intereselor individuale celor generale;7. remunerarea;8. centralizarea;9. filiera ierarhică;10. ordinea;11. echitatea;12. stabilirea personalului;13. iniţiativa tolerata, încurajată şi răsplătită ;14. spiritul de apartenenţă la o rganizaţie.

O parte din aceste principii sunt utilizate pe larg şi în organizaţiile contemporane,aşa cum sunt: unitatea de comandă, unitatea de direcţie, disciplina, autoritatea ierarhică.

Concluziile referitoare la şcoala clasică sunt: reprezentanţii săi au pus bazele ştiinţei manageriale şi au implementat maniera de

abordare economică în management în strânsă concordanţă cu finalitatea economică; reprezentanţii gândirii clasice s -au focalizat mai mult pe procesul de producţie şi

procesul de muncă, respectiv pe managementul funcţiei de producţie al unei organizaţii; principalul obiectiv ale acestei şcoli l -a constituit structura organizatorică şi

stabilirea unor principii de organizare si management, care să înlăture greutăţileîntâmpinate de către conducere în activitatea lor practica; o caracteristică esenţială este convingerea, chiar postulatul „omul este raţional”

adică oamenii sunt conduşi de considerente economice în procesul muncii lor; universaliştii nu iau în considerare factorul uman sau îl priv esc ca pe un

mecanicism; modul de tratare a relaţiei manageriale cu accente pronunţate asupra laturii de

organizare - abordate atât la nivel general al organizaţiei cât şi la nivelul funcţiei deproducţie; potrivit universaliştilor, organizarea este exclus iv formală, concepută şi proiectată

numai de specialişti; cu toate limitele sale, şcoala clasică a avut o contribuţie importantă în

perfecţionarea managerială şi a jucat un rol important în raţionalizarea şi organizarea

producţiei contribuind în mare măsur ă la întemeierea managementului ştiinţific şidezvoltarea sa ulterioară .

1.4.2 Şcoală relaţiilor umane sau comportamentalistăŞcoala relaţiilor umane sau comportamentalistă s-a dezvoltat la începutul anilor

1920. Principalele contribuţii: convingerea că oamenii sunt fiinţe sociale care doresc autoperfecţionarea; convingerea că oamenii la locul de muncă caută să -şi satisfacă nevoia de relaţii

sociale, să răspundă la presiunea grupului din care fac parte şi că doresc să se realizezepersonal si profesional; oamenii, resursele umane ale organizaţiei sunt predominante în cadrul acesteia.

Această şcoală pune accentul pe factorul uman, pe individ, grupuri şicomportamente la locul de muncă, scopul fiind descrierea şi anticiparea cât mai corectă acomportamentului uman şi a motivaţiei în muncă.

Utilizând metode, concepte şi tehnici ale ştiinţelor umaniste, reprezentanţii acesteişcoli au studiat cu precădere funcţia de antrenare -coordonare, motivare şi control. Austabilit o serie de reguli şi principii care urmăresc evaluarea cât mai corectă a resurselorumane şi utilizarea acestora cât mai eficientă. Ei au avut în vedere nu numai organizareastructurii şi a rapoartelor juridice, ci şi a rapoartelor sociale. De asemenea, relaţioniştiisubliniază importanţa factorilor informali, dezvoltând categorii noi cum sunt: stimularea,tendinţa de manifestare a omului, motivare, deosebit de importante pentru dezvoltareaştiinţei manageriale;ei consideră că prin satisfacerea în mod corespunzător a cerinţelor denatură psihică şi socială ale muncitorilor se poate înlătura posibilitatea unei manifestărimaxime a iniţiativei faţă de scopurile organizaţiei.

Reprezentanţii acestei şcoli sunt: Elton Mayo, Mary Parker, McGregor,Herzberg care sunt de fapt de profesii diferite ma i puţin înrudite.

Dezvoltând ideea centrala a necesităţii situării pe plan primordial al factoruluiuman, reprezentanţii şcolii relaţiilor umane subliniază faptul că omul ar putea fideterminat să muncească mai eficient dacă i s -ar satisface anumite neces ităţi psihice şisociale.

Elton Mayo, fondatorul mişcării pentru relaţiile umane precum şi al sociologieiindustriale, a realizat principala lucrare „Investigaţia hawthorne”, desfăşurată între 1927 -1933, studiu prin care a urmărit să determine efectele ob oselii muncitorilor, efecteleiluminatului asupra performanţei organizaţiei. Astăzi termenul de „efect hawthone” sereferă la orice efect neintenţionat determinat de atenţia dată subiecţilor într -un anumitexperiment.

Concluziile acestor specialişti sunt: creşterea eficienţei muncii prin satisfacerea nevoilor de afirmare, competenţă şi

realizare la locul de muncă; în situaţiile în care se instituie reguli de cooperare si delegari de competenta apar

rezultate superioare datorită sentimentului importanţei ac tivităţii , condiţiile fizice au unimpact redus.

M.P. Follet a enunţat necesitatea ca managerii să se preocupe de relaţiileorizontale în cadrul organizaţiei, autonomia individului, aspectele cooperative alesistemelor manageriale: de decizie, de control , de planificare, de recompensare şiimportanţa viziunii pentru liderii organizaţiei.

Abraham Maslow a enunţat teoria ierarhiei necesităţilor umane care a avut unimpact formidabil asupra managerilor americani şi nu numai.

Douglas McGregor a formulat o teorie x şi y examinând ipotezele privindcomportamentul uman care stau de fapt la baza activităţii manageriale. Teoria x are labaza următoarele aspecte: omul obişnuit detestă în mod inerent munca şi ar evita -o cât ar putea, ca urmare,

managementul ar trebui sa pună accent pe productivitate, stimulare si corectitudine; din cauza unei caracteristici umane de refuz al muncii, majoritatea oamenilor

trebuie să fie controlaţi, conduşi şi obligaţi prin metode coercitive pentru realizareaobiectivelor organizaţiei; omul mediu preferă să fie dirijat, evită responsabilităţile, are ambiţii relativ mici şi

doreşte în primul rând securitate. teoria oferă explicaţii pentru unele comportamente umane.

În cazul teoriei y, principiul de bază al integrării ia locul dirijăr ii şi al controlului.Această teorie are la bază următoarele aspecte: efortul fizic şi mental trebuie să fie la fel de naturale ca şi jocul şi odihna. O

persoană obişnuită nu respinge inerent munca,ea putând fi atât sursa de satisfacţii cat sisursa de pedepse; controlul extern nu este singura metodă de a determina depunerea efortului.

Oamenii pot exercita chiar autoconducerea şi autocontrolul în atingerea obiectivelor. cea mai semnificativă recompensă poate fi oferită în vederea stimulării angajării

umane numai pentru satisfacerea nevoilor individuale de autoafirmare. omul mediu învaţă nu numai să accepte dar să şi caute răspunderea. tot mai mulţi oameni sunt capabili să contribuie creativ la soluţionarea

problemelor organizaţionale; potenţialul omului nu este folosit în întregime în organizaţiile actuale. In cadrul teoriei y personalul este privit ca având rolul de a oferi sprijin

profesional la toate nivelurile managementului.McGregor urmărea în special efectele din sfera evaluării performanţelor a

salariaţilor, a promovării, participării şi a relaţiilor dintre conducere şi personal. Pornindde la teoriile x şi y, Octav Gelinier a elaborat teoria z ca o combinaţie a celor două.

Un alt reprezentant de seamă Fr. Herzberg a formulat teoria factorilor motivatorişi de igienă potrivit căreia aceşti factori au rolul de a preveni apariţia insatisfacţiei înmuncă şi de a motiva oamenii în realizarea performanţele superioare.

1.4.3 Şcoala sistemică sau a sistemelor socialeŞcoala sistemică a apărut la mijloc ul anilor 60 ca urmare a creşterii complexităţii

organizaţiilor în contextul descoperirilor lui Norbert Wiener şi domeniul ciberneticii darşi în contextul apariţiei şi dezvoltării teoriei sistemelor cuprinsă în cartea sa publicată în1948.

Primul fondator român al concepţiei sistemelor este Ştefan Odobleja, autorulcărţii „Psihologia consonantistă”, apărută în 1939. Şcoala sistemică a organizaţiilor estecapabilă să le surprindă în dinamismul lor ceea ce este un element nou în teoria şipractica managementului.

Şcoala sistemică reprezentată in principal de Chester Barnard, H. Simon, E.

Katz,P. Drucker, realizează o sinteză a şcolilor clasice si a relaţiilor umane, fiind cea mai„tânără” dar si cea mai complexă şi aplicativă.

Studiile manageriale efectuate de către aceşti reprezentanţi se caracterizează prinanumite trăsături: folosirea unei game largi de concepte, metode sau instrumente care provin din alte

ştiinţe ca: analiză economică, psihologie, sociologie, finanţe, statistică, matematică, dreptşi informatică; au folosit împrumuturi de natură conceptuală şi metodologică pentru a aborda de

o manieră complexă şi echitabilă relaţiile dintre cele cinci funcţii ale managementului:planificarea, organizarea, decizia, antrenarea -coordonarea, control-evaluarea. organizaţia este studiată şi tratată ca un sistem considerând cele cinci funcţiuni ale

acesteia ca subsisteme; funcţionarea sistemului se bazează pe interacţiunea subsistemelor, comunicaţiile

fiind considerate drept configuraţia organizaţiei; echilibrul sistemului adaptat la schimbarea mediului extern se realizează prin

decizii ale conducerii; folosirea unor concepte şi metode extrem de diverse din domenii diferite pe

considerarea organizaţiei ca fiind un sistem..În concluzie, orice organizaţie este un sistem deschis adică interacţionează

permanent cu mediul ei înconjurător.Orice organizaţie este un sistem deschis socio -tehnic caracterizat prin intrări,

procese de transformare, ieşiri cât şi un sistem social format din ansamblul oamenilor şial relaţiilor din cadrul organizaţiei.

Interdisciplinaritatea este determinată de necesitatea colaborării oamenilor dediferite profesii şi pregătiri în vederea realizării unor obiective comune ale organizaţiei.

Munca managerilor este pentru a asigura ca toate pă rţile componente aleorganizaţiei să fie coordonate intern astfel încât obiectivele organizaţiei să fie realizate.Managerii organizaţiei trebuie să înţeleagă mediul în întreaga sa complexitate şi relevanţăastfel încât să identifice restricţiile pe care a cesta le impune organizaţiei, organizaţiile,ocaziile favorabile şi ameninţările ce apar în mediul ambiant.

Reprezentanţii şcolii sistemice au căutat diferite modalităţi de creştere aperformanţei organizaţiei şi anume: menţinerea şi dezvoltarea capacităţ ii organizaţiei de a se adapta la cerinţele

diferitelor componente ale mediului ambiant; concentrarea atenţiei managerului pe elemente de bază ale sistemului în vederea

obţinerii unui plus de eficienţă.În concluzie, şcoala sistemică situează pe primul pl an finalitatea economică, într -o

viziune complexă şi previzională, apreciază importanţa structurii formale în cadrulsistemului şi are şi câteva limite: nu a reuşit să integreze pe deplin teoria managementului; nu a reuşit să identifice cu certitudine vari abilele importante care afectează

activitatea internă a unei organizaţii şi nici elemente din mediul care influenţeazăperformanţa acestuia.

Realizând simbioza intre teoria clasica si teoria relaţiilor umane, şcoala sistemicareprezintă curentul dominant i n teoria conducerii, tezele sale fiind tot mai mult adoptatein tarile europene si de pe alte continente.

1.4.4 Şcoala cantitativăEsenţa acestei şcoli constă în prezumţia că tehnicile şi statisticile pot fi folosite

pentru îmbunătăţirea activităţii mana geriale de luare a deciziilor de rezolvare aproblemelor.

Modelele şi metodele propuse de reprezentanţii şcolii cantitative utilizează înprincipal tratarea funcţiilor manageriale de: decizie, planificare şi organizare. Iniţial,studiile în domeniu s-au bazat pe abordarea activităţilor de producţie.

În prezent, centrul de greutate al abordărilor s -a deplasat spre problemele dindomeniul funcţiunii comerciale şi al cercetării dezvoltării. Abordarea tipică a acestei şcolicuprinde patru faze: când organizaţia se confruntă cu o anumită problemă; identificarea şi analiza sistemică a acestei probleme; aplicarea modelelor matematice şi de calcul adecvate; identificarea soluţiei optime.

Principalele caracteristici ale şcolii cantitative : concentrarea asupra luăr ii deciziilor; folosirea criteriilor decizionale de natură economică şi anume: costuri, venituri,

profit, rata rentabilităţii, investiţii; folosirea modelelor matematice conţinând reguli şi formule sofisticate; folosirea computerelor, fapt care permite pro cesarea rapidă a datelor.

Soluţiile matematice trebuie de fapt dedublate de o judecată managerială corectăşi considerate ca fiind influenţate de factorul uman.

Dintre reprezentanţii de seamă ai acestei şcoli se remarcă: Kaufmann, vonNeumann, Morgenstern, Starr, etc.

Meritul principal al şcolii cantitative este asigurarea unei fundamentări adeciziilor şi acţiunilor manageriale precum şi substanţiala contribuţie la accentuareacaracterului ştiinţific al managementului organizaţiilor. Această şcoală a p reluat dininstrumentul matematic elemente şi teorii pe care le -a adaptat la necesităţile manageriale,pentru optimizarea deciziilor. Limita şcolii cantitative este determinată de faptul căfocalizarea pe aspectele cantitative au diminuat luarea în conside rarea elementelorcantitative ceea ce a condus la o abordare eficientă a tuturor funcţiilor managementului.

Funcţionarea metodelor este limitată la intervenţia umană.

1.4.5. Abordari in domeniul managementuluiAbordarea procesuala. A fost dezvoltata de Harold Koontz (1962) luand in

considerare ideile si principiile lu Fayol si considerand ca managementul este unproces prin care lucrurile sunt realizate prin si cu oameni care actioneaza ingrupuri organizate 4. Aceasta abordare sublinieaza caracterul di namic almanagementului, caracterul de proces, succesiunea in timp si spatiu a activitatilorderulate de manageri, caracterul iterativ al procesului de management precum siciclicitatea acestuia (Koontz afirma ca functiile managementului, sunt legate intr -unproces circular, continuu).

4 N. A. Bibu, M. Prediscan, D. C. Sala, Managementul organizatiilor, Editura Mirton, Timisoara, 2008, pg.41

Abordarea situationala (contextuala – contingency). Specialistii in domeniu auincercat sa identifice variabilele care au impact asupra actiunilor managerilor (cele maides intalnite la cercetatorii in management fiind: marimea organizatiei, diferenteleindividuale, incertitudinea mediului si gradul de rutina al tehnologiei ) si aperformantelor organizatiei, subliniind ca managerii trebuie sa inteleaga ca nu exista osingura modalitate de a conduce, care sa fie si cea mai bu na in toate situatiile. In acestcontext managerii trebuie sa incerce sa potriveasca cele mai potrivite raspunsurimanageriale la problemele si ocaziile specifice fiecarei situatii.

Principiul fundamental al reprezentantilor acestei abordari s -a dovedit a fi: ” ceeace este cel mai bine pentru o organizatie depinde in orice situatie data de natura situatieirespective”

Abordarea culturala. Adeptii acestei abordari (Tom Peters, Gerth Hofstede,William Ouchi, Andre Laurent) au considerat ca principala vari abila care poate influentadecisiv managementul organizatiilor este cultura nationala si cultura organizationala .Deosebirile si asemanarile culturale pot genera deosebiri si dupa caz asemanari inmanagementul organizatiilor.

Abordarea denumita Dezvoltare Organizationala (DO). Reprezentatii acesteiabordari (Kurt Lewin, Edgar Schein) au considerat ca DO este o abordare planificata , petermen lung de tip strategic, pentru a intelege, schimba si dezvolta forta de munca dintr -oorganizatie in vederea crester ii performantei organizatiei respective. In acest context,valorile si postualtele referitoare la activitatea persoanelor, ocupa un loc important inteoria si practica DO. Specialistii DO utilizeaza modelul procesual de schimbareorganizationala in 3 faze, descris astfel: decristalizrea – schimbarea – recristalizarea.Baza actuala a DO este formata din: modelul cercetare – actiune, abordaera sistemica aorganizatiilor si strategia de schimbare care se aplica culturii echipelor de lucru siorganizatiei. Natura abordarii DO garanteaza flexibilitatea si adaptabilitatea la oricesituatie.

Concepte si tendinte actuale. Cele mai raspandite, identificate in literatura despecialitate 5, sunt:

managementul calitatii totale (reprezentati: J.M. Juran, Edward Deming, PhilipCrosby, Jenichi Taguchi etc);

concepte din managementul firmelor japoneze de productie, sistemul „toyotist”sau sistemul „economicos” (reprezentanti: William Ouchi, Richard Pascale,Antony Athos, Woomack, Jones, Kaizen - Masaaky);

excelenta performantei (reprezentanti: Tom Peters, Robert Waterman); reenginerizarea proceselor afacerii (reprezentanti: J. Champy, Hammer); organizatii virtuale; firme de tip retea; fabricatia agila

1.5. Definirea conceptului de managementÎn literatura de specialitate def inirea managementului este de două tipuri:

5 N. A. Bibu, M. Prediscan, D. C. Sala, Managementul organizatiilor, Editura Mirton, Timisoara, 2008, pg.48

din punct de vedere al procesului; din punct de vedere al managementului sau a persoanei care conduce.

1.5.1 Definirea managementului ca procesManagementul reprezintă procesul de obţinere şi combinare a resurse lor

materiale, umane, financiare şi informaţionale în vederea îndeplinirii obiectivelororganizaţiei, in conditii de eficacitate si eficienta. Peter Drucker a propus trei postulate,reprezentând sarcinile majore ale managementului: stabilirea misiunii organizaţiei; asigurarea unei funcţionării productive; reglementarea responsabilităţilor şi implicaţiilor sociale asociate.

Câteva definiţii contemporane ale managementului sunt: managementul este procesul de obţinere a resurselor pentru atingerea obiectivelor

organizaţiei, lucrând cu şi prin oameni (Samuel Certo, 2002); în acelaşi sens a fost dată şi definiţia lui Ionescu, Cazan şi Negruşa în 2001,

potrivit căreia managementul este un proces de atingere al obiectivelor organizaţionaleprin asigurarea şi implicarea celor patru funcţii principale: planificare, organizarea,antrenarea-motivarea, controlul; Kreittner în 1999, consideră că managementul reprezintă o activitate cu şi prin

care alte persoane, în vederea atingerii obiectivelor organizaţiei, folosind efi cientresursele limitate sau disponibile în condiţiile unui mediu schimbător; procesul de realizare eficientă a activităţii cu şi prin oameni (Stephan Robbins,

2002); arta de a determina realizarea unor lucruri cu ajutorul oamenilor (Mary Parker

Follet)Din analiza definiţiilor prezentate mai sus reies anumite elemente comune:

organizatia si scopul fundamental al acesteia; obiectivele; atingerea sau realizarea lor; resursele organizaţiei disponibile (materiale, financiare, informaţionale şi umane); mediul cu accent pe oameni, pe proces.

Scopul fundamental îl reprezintă obţinerea, realizarea de produse şi servicii înanumite condiţii care au caracter restrictiv şi anume: obţinerea de profit; realizarea unei anumite cifre de afaceri; încadrarea în anumite limite ecologice.

Organizaţia este un aranjament sistemic de resurse umane, materiale, financiareşi informaţionale, aranjamentul având un scop dat şi anume realizarea unui obiectiv sauset structurat de obiective sau realizarea unei activităţi cu finalitat e.

Obiectivul este definit ca o sarcină care trebuie precizată în sensulidentificării răspunsurilor la următoarele întrebări: Ce trebuie făcut? Cine trebuie să facă? Când trebuie realizată sau finalizată sarcina? Care este nivelul de performanţă care tre buie atins?

Un obiectiv trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe : (SMART) să fie specific organizaţiei respective; să fie măsurabil, precis, clar exprimat, realist respectiv posibil de realizat şi să

aibă un termen de realizare.În funcţie de nivelul de realizare în cadrul unei organizaţii, obiectivele pot fi

individuale, la nivelul fiecărei persoane din firmă, de grup, la nivelul diferitelor verigisau compartimente organizatorice şi organizaţionale, adică formulate pentru organizaţieîn ansamblul ei.

Aceste obiective deseori pot fi divergente, concluziile literaturii de specialitatescoţând în evidenţă de obicei că într -o organizaţie obiectivele individuale şi de grup suntde obicei divergente faţă de cele la nivel organizaţional.

De aceea, o sarcină a managementului este de a acţiona pentru realizarea înprimul rând a obiectivelor organizaţiei dar şi realizarea unei armonizări cu obiectivelemembrilor organizaţiei respective, fie manageri, fie executanţi.

Ca generalitate, managementul reprezintă a nsamblul activităţilor de organizare şiconducere în scopul adoptării deciziilor optime în proiectarea şi realizarea proceseloreconomice.

Funcţia de decizie se stabileşte a fi o funcţie distinctă a managementului alături deplanificare, organizare, antrenare - motivare şi control - evaluare.

Managementul poate fi definit ca un proces formulat din activităţile fundamentaleîntr-o succesiune logică cu următoarele etape: identificarea obiectivelor organizaţiei; stabilirea obiectivelor pe termen scurt; elaborarea planurilor de acţiune; organizarea resurselor; comunicarea; antrenarea-motivarea; controlul-evaluarea; acţiunile corective corespunzătoare.

Planificarea este executată de către manageri.Acţiunea este executată de către angajaţi.Verificarea, controlul este efectuată de management fie în mod direct, fie

indirect prin persoane cărora li s -a delegat dreptul de control.Execuţia este efectuată de către cei care fac acţiunile corective( executanţi în

general).

1.5.2 Definirea managementului din punct de vedere al manageruluiManagerul este o persoană dintr-o organizaţie care este răspunzătoare de

performanţele în muncă a uneia sau mai multe persoane angajate ale organizaţieirespective.

Managerii ocupă poziţii diferite de o mare diversitate şi anume : maistru; super-vizor; lider sau şef de echipă; şef de servicii; şef de compartiment; şef de divizie;director,director executiv, manager, preşedinte.

Atât executanţii cât şi managerii dintr -o organizaţie, atât ca persoană cât şi cagrupuri constituie resursele umane ale organizaţiei, iar managerii sunt cei care deţin

puterea în cadrul organizaţiei, protejează organizaţia deţinând autoritatea formală pe bazălegală sau prin delegare / cedare după caz de către proprietarii organizaţiei. Putereadelegată de către proprietari spre manageri le conferă autoritatea ierarhică asupracelorlalţi.

Autoritatea ierarhică reprezintă dreptul managerilor de a lua decizii sau hotărâriicu privire la activitatea pe care o conduc, de a da dispoziţii persoanelor conduse, d e acontrola modul în care acestea îşi aduc la îndeplinire sarcinile de muncă, de a răsplăti sausancţiona, după caz, pe membrii organizaţiei în funcţie de rezultatele muncii lor.

Managerii sunt de fapt elementul dinamic al fiecărei organizaţii, care princontrolul lor asupra structurilor de luare a deciziilor în corporaţiile moderne dinamizeazăatât organizaţia respectivă cât şi societatea în ansamblu. Managerii sunt o resursă de bazăa oricărei organizaţii care devine tot mai rară şi mai scumpă comparat iv cu necesităţiiexistente în societatea contemporană.

În prezent, un manager de organizaţie este o persoană care lucrează ca membruegal al unei echipe de lucru fără a avea autoritate ierarhică asupra celorlalţi.

Elementul cheie al muncii managementulu i este munca cu alţii oameni. Fiecaremanager are o răspundere cheie şi anume, să sprijine organizaţia, să realizezeperformanţa maximă prin utilizarea tuturor resurselor atât umane cât şi materiale. Eiasigură aceasta prin executarea activităţilor compone nte ale procesului managerial pentrua realiza obiectivele de performanţe prestabilite. Fiecare manager se confruntă permanentcu o preocupare specifică care constă în aceea că angajaţii respectivi sunt simultan şimanageri şi subordonaţi. Managerul depind e de modul în care proprii săi subordonaţi îşiîndeplinesc sarcinile primite. El nu se poate disculpa pentru nerealizarea acestor sarcini,întrucât una dintre importantele lui sarcini este de a -şi determina executanţii să leîndeplinească.

1.5.3. Activităţi şi roluri managerialeÎn concepţia lui Henry Mintzberg există mai multe roluri ale managementului şi

anume: roluri interpersonale (de reprezentant, de lider şi de legătură) referitoare la modul

în care managerul interacţionează cu oamenii şi referitoar e la relaţiile pe care le are cuceilalţi; roluri informaţionale (de difuzor, de monitor sau purtător de cuvânt) referitoare la

modul în care un manager culege şi difuzează dar şi procesează informaţiile; roluri decizionale (de alocare a resurselor, de înt reprinzător în soluţionarea

perturbaţiilor) se referă la modul în care un manager negociator utilizează informaţiile înprocesul de luare a deciziilor.

Deci rolul managerial include pe lângă activităţi şi modul de comportamentadoptat de către un manager în diferitele situaţii apărute în activitatea sa.

Autocunoaşterea este esenţială managerilor care trebuie să înveţe în permanenţădespre propria lor situaţie.

1.5.3.1 Nivelele managerialePiramida managerială dintr -o organizaţie complexă cuprinde trei nivele

manageriale:

de vârf sau top manager, care stabileşte obiectivele organizaţionale, politice şistrategice, ia deciziile pe termen lung şi se referă la organizarea în ansamblu; mijlociu, care coordonează unul sau două compartimente, implementează pl anuri

care sunt în concordanţă cu obiectivele de ansamblu; de bază, care sprijină şi conduc personalul de execuţie, iau decizii operaţionale,

pe termen scurt şi la nivelul unui singur compartiment.

1.5.3.2. Abilităţi şi competenţe managerialeAbilitatea este capacitatea de a translata cunoaşterea în acţiune concretă, care are

ca rezultat o anumită performanţă dorită. Astfel se intelege ca există o distincţie întreabilitate şi aptitudine, cea din urmă reprezentând capacitatea de a învăţa.

Abilităţile esenţiale ale managerilor se împart în trei categorii: abilităţi tehnice-de a utiliza cunoştinţe in îndeplinirea sarcinilor; abilităţi umane sau interpersonale,de a lucra cu alte persoane; abilităţi conceptuale,de a gândi analitic, diagnostica si rezolva prob lemele .

În 2002, specialistul în domeniu Robbins a identificat şi conceptul de abilitatepolitică. Această abilitate vrea să mărească propria poziţie de a construi o bază de putereşi de a stabili relaţiile potrivite.

Managerii care au abilităţi politi ce tind să fie mai buni în obţinerea resurselornecesare şi sunt evaluaţi mai bine şi promovaţi mai uşor.

Competenţa managerială este o abilitate sau o caracteristică personală carecontribuie la realizarea unei performanţe materiale într -o muncă managerială.

Competenţele actuale pe care trebuie să le posede managerul sunt: conducere sau leadership - ceea ce înseamnă abilitatea de a influenţa pe alţii să

execute performant sarcinile pentru a asigura realizarea obiectivelor organizaţionale; auto-obiectivitatea - abilitatea de a analiza şi explica anumite modele şi tendinţe,

acestea fiind adeseori înnăscute; gândire analitică – abilitatea de a interpreta şi explica anumite metode, modele,

tendinţe şi informaţii flexibilitatea comportamentală - abilitatea de a-şi modifica comportamentul

pentru a atinge un anumit obiectiv şi de a -şi adapta stilul managerial în funcţie decerinţele organizaţiei sau postului; comunicarea verbală - abilitatea de a exprima clar idei şi de a le argumenta într -

o prezentare verbală; comunicarea scrisă - abilitatea de a-şi exprima ideile proprii în scris, clar,

argumentat, sub formă de rapoarte, studii sau planuri; impactul personal - abilitatea de a crea imagine bună şi de a determina pentru

alte persoane încrederea în persoana sa pro prie, de fapt câştigarea şi păstrarea încrederiifiind fundamentul de bază a acţiunii manageriale; toleranţa pentru incertitudine - abilitatea de a munci permanent, de a găsi

soluţii şi în cazuri ambigue, deosebite un manager performant trebuie să acţionez e pentrua diminua efectele acestor cazuri asupra lui personal, dar şi asupra organizaţiei; rezistenţa la stres - constă în abilitatea de a munci performant în condiţiile unor

sarcini complexe, urgente în intoleranţa la eşec şi nerealizării. Stresul poate fi diminuatprintr-o serie de tehnici privind gestionarea timpului personal, metode şi tehnici de

management dar şi de relaxare, de viaţă sănătoasă etc.Învăţarea organizaţională apare ca o noţiune puternic legată de competenţe şi

abilităţi şi este defini tă ca fiind o schimbare care intervine în comportamentul uman caurmare a unor experienţe dobândite, fiind abilitate cu impact deosebit asupra creşterii şidezvoltării profesionale a fiecărei persoane.

Metodele de învăţare la managerii performanţi sunt ce le de tipul învăţării de zi cuzi, învăţare prin studiu tehnic şi prin participarea la diferite forme de pregătire şiperfecţionare profesională.

Învăţarea poate fi individuală şi de grup.Atunci când grupul este la nivelul întregii organizaţii învăţarea este denumită

organizaţională.Abilităţile şi competenţele manageriale influenţează semnificativ performanţele

organizaţionale.

1.5.3.3. Performanţă, eficienţă şi eficacitateConceptul de performanţă poate fi definit din mai multe puncte de vedere, în

funcţie de rezultatele la care ne raportăm, de perioadele şi obectivele propuse şi realizate,de domeniile specifice la care ne referim.

În general, aceste performanţe pot fi evidenţiate pe baza unor comparaţii,rezultând cel puţin trei niveluri de performa nţă : scăzută, medie şi peste medie. În oricetip de organizaţie se pot stabili performanţe la diferite niveluri : la nivel general pe ansamblul organizaţiei ; la nivel de domenii de activitate – manageriale, economice, financiare,

sociale, comerciale, tehnice şi tehnologice; la nivel de echipe, grupuri la nivel de individ – manager sau angajat non manager

Performanţele manageriale sunt condiţionate de competenţa managerilor, calitateaangajaţilor, influenţele din mediul intern şi extern al organizaţiei.

Principalele categorii de performanţe manageriale, identificate de către Verboncuşi Zalman (2005) sunt :

1). decizionale2). informaţionale3). organizatorice4). metodologiceObiectivele de performanţă pot fi realizate sau apreciate prin două criterii

fundamentale: eficacitatea, care se referă la măsurarea rezultatului sarcinii, al ţelului primar al

organizaţiei, în două situaţii – prima, când s-a realizat ceea ce a fost programat sauplanificat (eficacitate) şi a doua, când nu s -a realizat ceea ce trebuia să se realizeze(ineficacitate). eficienţa, compară măsura costului resurselor cu realizarea obiectivului, mai

precis compară rezultatele obţinute cu resursele consumate, generând identificarea a douăsituaţii, respectiv de eficienţă sau ineficienţă.

Preocuparea similară pentru eficienţă şi eficacitate şi satisfacerea salariatului lalocul de muncă este subiectul central al managementului organizaţiilor moderne şi

performante.Satisfacţia angajatului, fie manageri sau executanţi, se măsoară prin indic atorul

calitatea vieţii la locul de muncă care poate fi exprimată prin: salariul adecvat, condiţii demuncă sigure, ocazia de a învăţa şi folosi noi abilităţi profesionale,protecţia drepturilorindividuale,mândria pentru munca propriu -zisă,ocazia de a avansa în cariera profesională.În acest context orice organizaţie modernă trebuie să se orienteze spre eficienţă,eficacitate şi calitatea vieţii la locul de muncă.

Performanţele manageriale influenţează semnificativ performanţele financiare şieconomice, reflectându-se şi în performanţele organizaţiei. Aşa cum afirma şi renumitulprofesor Bibu (2008), orice firmă performantă este şi competitivă dar nu orice firmăcompetitivă este şi performantă.

Competitivitatea organizaţiilor reprezintă abilitatea de bază, de a percepeschimbările din mediul extern şi intern şi de a se adapta acestor schimbări, astfel încâtprofitul obţinut să asigure funcţionarea pe termen lung a firmei 6. Această funcţionare petermen lung a firmei presupune : menţinerea pe piaţă a firmei, creşterea cotei de piaţă,flexibilitatea în adaptare la schimbările apărute în mediul extern, menţinerea echilibruluifinanciar şi maximizarea profitului. Toate acestea sunt condiţionate de strategiamanagerială, de relaţiile cu mediul local de afaceri, de sinergia obiectivelor sociale şieconomice şi alţi factori din mediul extern. Pornind de la aceste influenţe pot fiidentificate două forme de competitivitate – internă şi externă dar şi niveluri alecompetitivităţii: internaţional, naţional, de ramură, d e organizaţie şi de produs.

Concluzionând putem evidenţia dubla funcţie a competitivităţii : de evaluare aevoluţiei unei organizaţii pe piaţă, dar şi de orientare a evoluţiei acesteia în condiţii decompetiţie direcţionată pe calitate, preţ, cost, fiabili tate, schimbare.

1.6. Orientări şi caracteristici ale managerului modernÎn societatea modernă un rol de primă importanţă revine managementului modern,

ale carui trăsături definitorii şi orientări de perspectivă sunt detaliate astfel: viziunea globală integratoare, de abordare sistemică a problemelor. Potrivit

acestei viziuni soluţionarea problemelor organizaţionale se realizează pe două planuricare se întrepătrund:

- intraorganizaţie, adică întreorganizaţie, subsistemele, activităţile şicomponentele acesteia;

- între organizaţie şi mediul ei de existenţă şi de acţiune. adâncirea interdisciplinarităţii . Managementul înglobează o serie de concepte

din alte domenii: sociologie, ştiinţe economice, tehnologie informaţională, teoriainformării umane, asimilând în continuare concepte din teoria comunicării, fizică şi alteteorii noi din tematica generală; accentuarea caracterului previzional şi trecerea către o abordare proactivă .

Această orientare rezultă tocmai datorită evoluţiei organizaţiei în care un ro l importanteste deţinut de strategia dezvoltării prin care se definesc, principiile obiective şi direcţiilede evoluţie viitoare; creşterea dinamismului managerial , datorat faptului că mediul organizaţional,

devine în timp deosebit de complex, manifestân du-se atât prin elementele de natură

6 Bibu N.A., Predişcan M, Sala D.C., Managementul organizaţiilor, Ed.Mirton, Timişoara 2008, pg. 23

diferită (politică, economică, socială, culturală) cât şi pe planuri de cuprindere diferite (deramură, zonal, naţional,regional, continental, mondial); accentuarea caracterului de finalitate a actului managerial . Prin finalitate se

înţelege realizarea concretă a unei acţiuni şi faptul că acţiunea a fost îndeplinită laanumiţi parametri calitativi şi cantitativi; universalitatea managementului asupra căruia se insistă datorită faptului că în

perioada interdecenii a existat un transfer continuu şi tot mai accentuat de concepte, deprincipii, metode, tehnici şi instituţii manageriale din domeniul activităţii industriale şitoate celelalte domenii ale vieţii şi activităţii umane.

De aceea azi se vorbeşte de managementul ad ministraţiei publice, managementulagricol, managementul în construcţii, bancar, educaţional, financiar etc., realizându -seprin aceste tipuri, adaptări necesare specificului fiecăruia din domeniile respective. profesionalizarea funcţiei de manager . Aceasta s-a impus tocmai datorită

problematicilor complexe ale principalelor domenii de dezvoltare economico -socială şi acererii de programe de formare şi perfecţionare a managerilor care urmau să lesoluţioneze:

- probleme de conţinut de genul asigurarea mu ltilateralităţii instruirii, asigurareapragmatismului necesar, actualizarea continuă a formării abilităţilor de coordonatorprecum şi modelarea comportamentelor acestora;

- probleme de organizare, desfăşurarea într -o perioadă compactă a activităţii,desfăşurarea intermitentă pe mai multe cicluri, asigurarea perfecţionării periodice amanagerilor, atestarea în funcţie.

Sintetizând caracteristicile actuale ale managementului, orientările prezente şi deperspectivă, concluzionăm:

1. Ştiinţa managementului este sistem teoretic închegat cu metodologii proprii deinvestigare, de natură ştiinţifică căreia îi este proprie o concepţie generală asupradomeniului managementului;

2. Perfecţionarea şi diversificarea instabilităţilor, de aplicare a cunoştinţeloracumulate în acest domeniu, asigură dezvoltarea şi consolidarea ştiinţei managementului;

3. Managementul priveşte pe fiecare individ din societate şi în consecinţă presupunegeneralizări mai dificile decât alte ştiinţe;

4. Managementul presupune un grad de complexitate extr em de ridicat;5. Managementul în evoluţia sa, s -a perfecţionat continuu, concomitent cu

perfecţionarea laturii sale pragmatice.Pentru a fi performant managementul modern, trebuie să folosească instrumente

şi tehnici de investigaţie , cum sunt: sistemul informaţional modern bazat pe tehnologia comunicaţiei şi informaţiei; raţionamentul ştiinţific sau ştiinţa pregătirii deciziilor; simularea pentru rezolvarea problemelor complexe; modelarea ca tehnică de analiză a modelului matematic în care se transpun

fenomene reale.Preluând anumite teorii şi metode din domeniul altor ştiinţe, are un caracter

interdisciplinar, fără a se confunda cu acestea, ea fiind singura metodă care se ocupă deîntreg sistemul managerial al organizaţiei, celelalte ştiinţe cercetând numai uneleprobleme şi numai din anumite unghiuri specific ştiinţei respective.

Concluzionând putem spune că managementul modern este general, afirmat în

toate domeniile economice şi sociale, desfăşurat în cadrul unei culturi specifice a ţării saua unei regiuni, stimulând dezvoltarea spiritului de inovare, creşterea productivităţiimuncii intelectuale si fizice, sporirea eficienţei organizaţiei şi a eficacităţii activităţiidesfăşurate. Aşadar, după cum sugera şi P.Drucker, managementul constituie principalul“animator” al dezvoltării economice.

Întrebări şi exerciţii1. Definiţi managementul din punct de vedere ştiinţific.2. Identificaţi în literatura de specialitate definiţia managementului ca proces.3. Explicaţi de ce managementul poate fi considerat o a rtă sau o stare de spirit.4. Care sunt formele de manifestare ale culturii manageriale ? Identificaţi noiforme ale culturii manageriale.5. Care sunt principalele şcoli şi abordări despre managementul organizaţiilor?6. Care sunt principiile fundamentale ale managementului ştiinţific enunţate decătre Taylor?7. Care sunt conceptele de bază elaborate de Fayol?8. Identificaţi principiile managementului ştiinţific promovat de clasicii Fayol şi

Taylor, utilizate în organizaţiile actuale.9. Realizaţi sinteza postulatelor, teoriilor X şi Y, reprezentative pentru Şcoala

Relaţiilor Umane.10. Care sunt trăsăturile ce caracterizează Şcoala Sistemică de management?11. Care sunt principalele caracteristici ale Şcolii Cantitative?12. Construiţi definiţia organizaţiei.13. Definiţi managementul din punct de vedere al procesului.14. Definiţi managementul din punct de vedere al managerului.15. Explicaţi rolurile manageriale.16. Comentaţi cu privire la competenţele actuale pe care trebuie să le p osede un

bun manager.17. Cum poate fi apreciată performanţa?18. Apreciaţi cum poate fi măsurată satisfacţia angajatului.19. Identificaţi din literatura de specialitate studiată, câteva orientări şi

caracteristici ale managementului modern.20. Comentaţi cu privire la profesionalizarea funcţiei de manager şi orientările de

perspectivă ale managementului.

Teme şi îndrumări1. Alegeţi 2 organizaţii cu personalitate juridică diferită, eventual o societate

comercială şi o instituţie publică şi încercaţi, pe baza unui interviu şi a unor discuţiidirijate cu personalul de conducere şi o parte a personalului de execuţie, utilizândcunoştinţele privind şcolile şi abordările despre management, să indentificaţi care dintreideile şi principiile acestora se regăses c în aceste organizaţii. Comparaţi şi argumentaţi.

2. Analizaţi existenţa corelaţiei performanţe – satisfacţie, într-o organizaţiecontemporană, pornind de la obiectivele de performanţă – eficacitatea, competenţapersonalului, eficienţa utilizării resursel or, eficienţa activităţilor desfăşurate în funcţie despecificul organizaţiei şi aprecierea corelativă ulterioară a principalilor indicatori caremăsoară satisfacţia angajaţilor pe categorii, activităţi şi chiar nivele manageriale,

formulând astfel concluz ii pentru fiecare în parte. În acest sens, puteţi utiliza cabibliografie: Bazele Managementului, S. Andreş, Editura Eftimie Murgu, Reşiţa, 2005;Eficienţa Microeconomică, S. Andreş, Editura Eftimie Murgu, Reşiţa, 2007; şi orice altăliteratură de speciali tate în domeniul Management.

CAPITOLUL 2ABORDAREA SISTEMICĂ A

MANAGEMENTULUI ORGANIZAŢIEI

Abordarea sistemică sau concepţia sistemică este utilizată în diferite domenii:tehnică, economie, biologie şi în natură ca şi în societate în ansamblul ei. A devenit înprezent o metodă larg acceptată şi folosită pentru investigarea fenomenelor care sedesfăşoară într-o organizaţie.

2.1 Sistem. Noţiune. Structură. FuncţionareDatorită numărului mare de sisteme şi a unghiului diferit sub care sunt abordate

de diferite discipline, se întâlnesc o mulţime de definiţii ale noţiunii de sistem(economic,industrial, social, tehnic, biologic etc.). In accepţiunea generala,un sistem este o reuniunede elemente care intercondiţionează intre ele şi care funcţionează in scopul realizării unuiobiectiv comun.

Din punct de vedere al funcţionării în timp, oricărui sistem îi este caracteristicăcapacitatea de modificare a elementelor de intrare, fie printr -o transformare radicalăcalitativă, fie prin amplificarea sau diminuarea cantitativă a acestora. Rezultă, deci, căsuportul material al unui sistem îl constituie structura sa activă de transformare , adicăacele elemente şi legături dintre ele care determină capacitatea de transformare aelementelor de intrare. Aşadar, sistem ul reprezintă mai mult decat o sumă de elemente,intre ele intervenind legături reciproce de dependenţă sau interacţiune.

Sistemele dinamice complexe în care se încadrează toate organizaţiile secaracterizează prin faptul că evoluează pozitiv, în timp, su b aspectul dezvoltării avândanumite caracteristici:

Specificitatea elementelor , în sensul că fiecărui element îi sunt caracteristiceanumite proprietăţi calitative care îi permit să -şi îndeplinească atribuţiile pe care nu le potîndeplini alte elemente din sistem.

Integritatea dată de legăturile dintre elemente astfel încât funcţionarea lornormală devine posibilă doar în cazul existenţei ansamblului sistemului.

Ierarhizarea prin care se asigură subordonarea între elemente şi subsisteme pebaza relaţiilor de infuziune cu posibilitatea acordării anumitor priorităţi.

Reglarea care reprezintă procesul prin care mărimile de ieşire sunt menţinuteîntr-o anumită dependenţă faţă de mărimile de intrare.

Autoreglarea este procesul prin care elementele de intrare se modifică în raportcu elementele de ieşire.

Dinamismul este proprietatea de a face posibilă modificarea în timp a structuriişi a variabilelor sistemului, a numărului şi legăturilor din cadrul sistemului.

Adaptabilitatea şi stabilitatea care reprezintă capacitatea sistemului de a seadapta continuu la influenţele mediului înconjurător, menţinându -şi starea de funcţionareîntre anumite limite.

Finalitatea sau orientarea permanentă a sistemului către îndeplinireaanumitor obiective.Funcţionarea şi reglarea sistemului organizaţiei constă in transformarea

elementelor de intrare in elemente de ieşire care tind să atingă obiectivele propuse.

Funcţiile elementelor componente ale unui sistem economic sunt subordonateatingerii obiectivului general ceea ce r eprezintă criteriu de eficienţă. Realizarea acestuiase asigură prin următoarele:

1. Funcţia scop să fie a sistemului şi a fiecărei părţi componente.2. Criteriile de eficienţă privind dezvoltarea subsistemelor trebuie să fie subordonate

criteriului de eficienţă a întregului sistem.3. Sistemul economic are o complexitate deosebită datorită numărului mare de

elemente şi faptului că schimbările şi modificările în oricare parte componentădeclanşează modificări în celelalte părţi, pentru autoreglarea sa fiind necesare un numărfoarte mare de conexiuni.

4. Oricât de mare ar fi gradul de automatizare factorul uman trebuie să rămână forţamotrică principală a sistemului organizaţiei. Astfel se complică sistemul tocmai pentru căactivitatea omului nu poate fi dirijată după ac eleaşi reguli ca ale calculatorului saumaşinilor.

5. Sistemele economice se dezvoltă fără întrerupere în ritmuri tot mai accelerate,dezvoltarea lor fiind însoţită de profunde transformări calitative determinate de progresultehnico-ştiinţific.

6. Componentele sistemului şi factorii de producţie sunt interschimbabile adică unproces sau un serviciu poate fi realizat în condiţiile unor raporturi diferite dintre resurseleutilizate după cum cu aceleaşi resurse se pot obţine produse sau servicii diferite în cadrulaceluiaşi sistem.

Orice sistem poate fi simplificat prin formarea de subsisteme ca urmare aregrupării elementelor sale componente. Astfel se reduce foarte mult numărul de legăturiexistente între anumite elemente componente şi se reduce, chiar se simplifi că proiectareaşi managementul unui sistem economic.

2.2 Subsistemele organizaţieiÎn cadrul unei organizaţii se disting trei subsisteme7:

subsistemul managerial conducător; subsistemul de legătură sau informaţional; subsistemul condus sau operaţional.

Rolurile acestora sunt următoarele: subsistemul managerial execută funcţia de management a activităţii de bază; subsistemul condus prin elementele sale realizează integral procesul de producţie; subsistemul de legătură asigură transmiterea deciziilor către p roces pentru reglare

ceea ce se cheamă feed -forward şi a informaţiilor de control către management pentruautoreglare, transmiterea fiind feed -back.

Subsistemul managerial se defineşte ca fiind ansamblul elementelor cu caracterdecizional, organizatoric, informaţional, motivaţional etc. din cadrul organizaţiei prinintermediul căruia se exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor de management învederea obţinerii unei eficienţe şi eficacităţi cât mai mari. Rezultă că sistemul demanagement este format din următoarele componente: subsistemul organizatoric; subsistemul informaţional;

7 Danaiata I., Bibu N. A., Prediscan M., Manag ement. Bazele teoretice, Editura Mirton, Timisoara, 2002,pg.78

subsistemul decizional; subsistemul metode şi tehnici de management şi alte elemente specifice de

management.Practic, sistemul managerial este reprezentat concret prin organism e şi funcţii demanagement, precum AGA ( Adunarea generală a acţionarilor), CA ( Consiliul deadministraţie), directori generali, preşedinţi, etc.

Subsistemul condus are ca funcţie principală realizarea procesului de producţie.Principalele sale componente sunt: subsistemul tehnic; subsistemul tehnologic; subsistemul organizării producţiei; subsistemul de resurse umane; subsistemul economic.

Subsistemul tehnic este constituit din totalitatea calculatoarelor, maşinilor,utilajelor, instalaţiilor, sculelor, dispozitivelor, verificatoarelor şi aparatelor cu care suntdotate, palete pentru depozitare şi transport şi mijloace de comunicaţii.

Subsistemul tehnologic se referă la documentaţiile de execuţie a programelor,produselor şi e format din : normative; instrucţiuni; procese tehnologice; reţelele de fabricaţie etc.

Subsistemul de organizare a producţiei asigură realizarea procesului deproducţie în condiţiile unor metode şi tehnici de organizare eficiente în vederea utilizăriiraţionale a mijloacelor de producţie şi a forţei de muncă.

Subsistemul de resurse umane are funcţia de a organiza proporţiile cantitative şicalitative în ce priveşte forţa de muncă, cele mai corespunzătoare legături între diferitecategorii de personal şi cele mai corespunzătoare for me de cointeresare materială şimorală.

Subsistemul economic este dat de unitatea proceselor de producţie şi delegăturile economice dintre diferitele faze şi laturi ale acestora.

Subsistemele coexistă într-o strânsă interdependenţă astfel încât o anumit ătehnologie nu poate fi realizată fără un anumit sistem tehnic, iar unui anumit nivel deînzestrare tehnică trebuie să -i corespundă atât subsistemul tehnologic cât şi subsistemulde organizare şi cel de resurse umane.

2.3 Reglarea sistemului organizaţieIn acceptiunea specialistilor in management, Danaiaţa, Bibu şi Predi şcan,

reglarea sistemului organizaţie reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse de cătremanagerii organizaţiei în vederea menţinerii stabilităţii sistemului şi a capacităţii acestuiade a-şi atinge obiectivele stabilite. Sarcina reglării este aceea de a menţine şi perfecţionastarea de organizare a sistemului organizaţie în ansamblu, precum şi a sistemului condus,conducător şi a celui de legătură între ele.

Problema fundamentală a re glării este de a găsi şi aplica acele acţiuni deintervenţie care să asigure echilibrul dinamic al sistemului. Ruperea acestui echilibru

conduce la degradarea sistemului organizaţie cu consecinţe a căror gravitate se amplificăîn timp.

Principalele caracteristici ale sistemelor dinamice complexe sunt: capacitateade reglare şi de autoreglare a sistemelor.

Reglarea propriu-zisă este procesul prin care mărimile de ieşire se menţin într -ooarecare dependenţă faţă de mărimile de intrare şi faţă de obiectivele organizaţiei prinintermediul conexiunii directe. Reglarea este executată de manageri prin acţiuni asupra şiîmpreună cu angajaţii din organizaţie prin antrenarea lor în activitate. Astfel presupuneantrenarea angajaţilor la executarea activităţilor de o manieră eficace şi eficientă care serealizează prin asigurarea condiţiilor care să stimuleze motivaţia.

Autoreglarea este procesul prin care elementele de intrare se modifică în raportcu elementele de ieşire şi cu obiectivele urmărite prin intermediul c onexiunii inverse.

Procesul de reglare este continuu şi rezultă din aceea că o serie de factoricontribuie la degradarea entropică a sistemelor organizaţiei. Tendinţa de dezorganizare aunui sistem se numeşte entropie.

Pentru asigurarea echilibrului din amic a sistemului organizaţie, sistemuluiconducător îi revin sarcinile să asigure următoarele:limitarea influenţelor din exterior care produc modificări în sistemul intrărilor până lalimita care asigură echilibrul dinamic al organizaţiei;adaptarea organizaţiei la influenţele din exterior care nu trebuie să fie limitate saucontracarate; autoreglarea sistemului pentru înlăturarea dezechilibrului datorat anumitorcauze interne.

Sistemul organizaţie se păstrează în stare de echilibru prin acţiuni şi deciz ii alesistemului conducător care fac ca resursele şi elementele subsistemului condus să fieastfel structurate şi armonizate încât să asigure realizarea nivelului planificat alobiectivelor organizaţiei.

Autoreglarea presupune controlul şi evaluarea elem entelor de ieşire, compararealor cu nivelul planificat al acestora, dar şi identificarea cauzelor şi acţiunilor de întreprinspentru modificarea stării sistemului în vederea remedierii abaterilor şi deficienţelor.Executarea autoreglării se efectuează pri n activităţi specifice de antrenare şi anume:direcţionarea sau leader -ship-ul; motivarea; comunicarea.

În afara sistemului managerial şi a sistemului condus în procesul de reglare, maiparticipă şi subsistemul informaţional prin blocul de filtrare şi pre lucrare a informaţiilor,blocul de comparare a rezultatelor cu obiectivele şi blocul de autoreglare.

Reglarea e cunoscută sub patru forme: prereglarea; postreglarea; reglarea prinalertă; reglarea combinată.

Rolul de reglare a sistemului organizaţie îl d eţin managerii organizaţiei careurmăresc să menţină echilibrul dinamic al acesteia prin acţiuni si decizii de sporire aperformanţei.

Organizaţiile sunt influenţate pozitiv sau negativ de mediul în care se desfăşoarăactivitatea.

Mediul ambiant include toate elementele exogene organizaţiei de naturăeconomică, tehnică, politică, demografică, culturală, ştiinţifică, organizatorică, juridică,psio-sociologică, educaţională şi ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia,obţinerea resurselor necesare, adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor.

Mediul ambiant este privit ca un factor global în care sunt luaţi în consideraretoţi factorii care influenţează organizaţia indiferent de natura lor. Este compus din maimulte categorii de factori în funcţie de criteriile folosite :

după natura factorilor mediului ambiant sunt grupaţi în: factori economici;factori tehnici şi tehnologici; factori de management; factori politici şi juridici;factori socio-culturali; factori ecologici.

după provenienţa lor: factori naturali; factori artificiali (tot ceea ce a creatsocietatea umană pe parcursul existenţei în scopul desfăşurării vieţii economico -sociale şi biologice).Factorii economici sunt: piaţa internă şi internaţională, ritmul de dezvoltare al

economiei, puterea de cumpărare, potenţialul financiar, resursele umane şi infrastructura.Factorii tehnici şi tehnologici cuprind nivelul tehnic al maşinilor, utilajelor,

tipologia şi calitatea tehnologiilor disponibile, calitatea licenţelor şi brevetel or, calitateaactivităţii de cercetare etc.

Factorii politici şi juridici se referă la sistemul politic existent, natura activităţiipartidelor, mijloace de realizare a politicilor.

Factorii socio-culturali se referă la structura socială a populaţiei, si stemul deocrotire a sănătăţii, ştiinţă, cultură şi mentalitate.

Factorii ecologici cuprind resurse naturale, condiţii de sol, subsol, atmosferă,climă etc. Importanţa tuturor factorilor întrevăzută ca o dezvoltare durabila,rezidă în realizarea unei creşteri economice corelată cu mediul fizic in care funcţioneazaorganizaţia. Determinanaţii direcţi care provin din mediul ambiant si care au influenţeasupra performanţei unei organizaţii cuprind: condiţii de factori privind munca calificatăşi necalificată, infrastructura si factorii naturali; condiţii de cerere, structură, strategia siconcurenţa , rolul Guvernului in crearea si menţinerea avantajului competitivinternaţional al organizaţiei .

Întrebări şi exerciţii1. Identificaţi din literatura de sp ecialitate principalele caracteristici ale sistemului

organizaţiei.2. Care sunt principalele componente ale subsistemului organizaţie şi comentaţi

cu privire la rolul lor.3. Care sunt principalele componente ale sistemului de management?4. Identificaţi componentele subsistemului condus şi comentaţi cu privire la

interdependenţa acestora. 5.Comentaţi cu privire la principalele caracteristici ale organizaţiilor dinamice

complexe.6. Care sunt sarcinile sistemului conducător în privinţa reglării sistemului

organizaţiei?7. Comentaţi cu privire la formele şi rolul sistemului organizaţie.8. Care sunt activităţile specifice autoreglării sistemului?9. Explicaţi cum sunt influenţate organizaţiile de mediul ambient.10.Comentaţi cu privire la importanţ a factorilor de mediu care influenţează

dinamica organizaţiei ( instituţiei).

Teme şi îndrumări

Încercaţi să analizaţi elementele caracteristice ale unei organizaţii ca sistem (laalegere) şi să le prezentaţi schematic într -o figură sau tabel – personalizate, utilizând cabibliografie : Bazele Managementului, S. Andreş, Editura Eftimie Murgu, Reşiţa, 2005;Managementul Intreprinderii – Lucrări Practice şi Aplicaţii, I. C. Dima (coord.), EdituraARVES, Craiova, 2007; şi orice literatură de specialitate în domeniul Management.

Efectuaţi o analiză a mediului general şi/sau concurenţial al unei organizaţii,prezentând divizarea în subsisteme a mediului general al organizaţiei studiate – politic,legal, economic, sociocultural şi tehnologic, cu identificarea el ementelor semnificative deinfluenţa, la nivel local sau regional şi a ariilor de interes a organizaţiei. Focalizaţi analizamediului general a organizaţiei studiate, pe factorii de influenţa percepuţi de către aceastaîn funcţie de nivelul sau aria ei de interes, completând – o cu detalierea caracteristicilorglobale ale acestui tip de mediu şi realizarea unui tablou final de sinteză a efectelor peniveluri şi categorii de factori. În cazul analizei mediului înconjurător concurenţial,analiza ar trebui să urmeze etapele: Demarcarea domeniului (industrie, agricultură,comerţ, învăţământ etc), Definirea ariei concurenţiale ca dimensiune geografică,identificarea concurenţilor, comentarea modului în care apare interacţiunea specifică întreorganizaţia analizată şi nivelul concurenţei în domeniul analizat, evaluarea evoluţieiacestora într-o anumită perioadă şi aprecierea atractivităţii şi profitabilităţii domeniului,urmată de stabilirea unor alternative manageriale strategice care să se potriveascăorganizaţiei analizate (în îndeplinirea rolului managerului de reglare a sistemuluiorganizaţie prin decizii şi actiuni) – de exemplu: creştere, diversificare, diferenţiere.Bibliografia recomandată în sprijinul analizei: cultura antreprenorială, S. Andreş, EdituraEftimie Murgu, Reşiţa, 2007; Practici de management strategic, Bacanu B., EdituraEconomică, Bucureşti, 2004; Postăvaru N., Organizarea IMM, Editura Matrix Rom,Bucureşti, 2000; şi altă literatură de specialitate în domeniul management.

CAPITOLUL 3ORGANIZAREA PROCESUALĂ. FUNCŢIUNILE ORGANIZAŢIEI.

FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI

Organizarea poate fi procesuală sau structurală . Primul grup de activităţi areca scop să determine ce trebuie întreprins sau realizat în organizaţie pentru ca obiectiveleacesteia să fie realizate, adică se stabilesc activităţile ei ce trebuie desfăşurate şi lucrărilenecesare pentru îndeplinirea corespunzătoare a obiectivelor, funcţiilor organizaţiei şifuncţiilor managementului. A doua, adică organizarea structurală, trebuie să răspund ă laîntrebările cine?, când?, cum?, acţionează pentru ca obiectivele să fie îndeplinite.

3.1 Funcţiunile - definire şi clasificareFuncţiunea reprezintă domeniul în care se exercită un ansamblu de activităţi

omogene şi /sau complementare specializate p rin care se urmăreşte atingerea uneia saumai multor obiective derivate din obiectivele generale ale organizaţiei.

Funcţiunile sunt subdiviziuni cuprinzătoare ale sistemului organizaţiei,reprezentând anumite grupuri ale tuturor activităţilor care se desf ăşoară în cadrulsistemului într-un anumit domeniu inclusiv a activităţilor care au legătură cu mediulambiant.

În funcţie de delimitarea domeniilor de activitate, funcţiunile din cadrul uneiorganizaţii sunt:

funcţiunea de cercetare-dezvoltare; funcţiunea de producţie sau operaţională; funcţiunea comercială; funcţiunea de personal; funcţiunea financiar-contabilă.

În general, funcţiunile sunt aceleaşi sau diferă de la o ramură la alta a economieişi ceea ce diferă între organizaţii este cadrul de dezvolta re a acestor domenii de activitateşi de aria lor de cuprindere.

Fiecare funcţiune este alcătuită din mai multe activităţi. Activitatea reprezintătotalitatea atribuţiilor omogene, de o anumită natură (tehnică, economică, juridică) pentrua căror efectuare sunt necesare cunoştinţe de specialitate dintr -un anumit domeniu, princare se realizează o parte din funcţiunea organizaţiei.

Fiecare activitate este compusă din atribuţii. Atribuţia are două înţelesuri: atribuţia reprezintă ansamblul de sarcini de mu ncă, identice realizate pentru

efectuarea unei părţi dintr -o activitate, atunci când se referă la organizaţie saupărţi componente ale acesteia;

atribuţia reprezintă ansamblul de obligaţii şi împuterniciri conferite unui personalîn virtutea funcţiei pe care o ocupă dacă ne referim la persoane cu funcţii deconducere sau de execuţie.Fiecare atribuţie are mai multe sarcini. Sarcina reprezintă o acţiune de o anumită

natură care se realizează după o anumită procedură cu scopul îndeplinirii în primul rând aunui obiectiv individual. O sarcină se atribuie unei singure persoane şi este elementul debază al activităţii umane.

Fiecare sarcină poate fi descompusă în operaţiuni şi mişcări care reprezintăacţiuni individuale ce nu pot fi realizate decât în acelaşi m oment, la acelaşi loc de muncăşi de către acelaşi executant individual sau colectiv.

3.1.1. Funcţiunea de cercetare -dezvoltare.Această funcţiune cuprinde activităţile care se desfăşoară în organizaţie pentru

realizarea obiectivului în domeniul generării de noi idei care să se materializeze înproduse şi servicii utile. Activităţile desfăşurate în cadrul acestei funcţiuni au un profundcaracter inovator, asigurând adaptarea organizaţiei la evoluţia necesităţilorconsumatorilor, ale clienţilor, dar şi la e voluţia ştiinţei şi tehnicii.

Activităţile de bază ale acestei funcţiuni sunt: conceperea şi asimilarea de produse şi servicii noi; modernizarea celor existente; cercetarea şi asimilarea de tehnologi noi; organizarea sistemelor şi subsistemelor sale compo nente, respectiv procese de

elaborare, implementare şi adoptare de noi concepte, tehnici cu caracterorganizatoric;

elaborarea, stabilirea normelor şi normativelor de consumuri specifice de materiiprime, materiale, energie şi parţial pentru resurse umane.Pe lângă aceste activităţi de bază sunt incluse, în cadrul acestei funcţii, şi o parte

din activitatea de organizare, de previzionare a funcţionării şi dezvoltării organizaţiei, darşi activitatea de investiţii.

3.1.2. Funcţiunea de producţie sau operaţio nalăEste utilizată cu precădere în cazul serviciilor şi cuprinde ca activitate de bază a

organizaţiei prin care se realizează transformarea obiectivelor muncii în produse,serviciile finite către clienţi.

Activităţile auxiliare şi de deservire necesare pentru ca activitatea de bază să serealizeze se desfăşoară atât în domeniul producţiei, fabricaţiei produselor, cât şi îndomeniul prestaţiilor de servicii.

Principalele activităţi din cadrul acestei funcţiuni sunt: fabricaţia; exploatarea; operaţiunile de prestare a serviciilor; programarea, lansarea şi urmărirea operativă a producţiei; întreţinerea şi repararea maşinilor, a utilajelor, a clădirilor; producţia şi distribuţia de energie; distribuirea combustibilului, gazelor; producţia şi repararea SDV -urilor, ca acţiuni auxiliare; controlul tehnic de calitate a materiilor prime, resurselor pe tot parcursul

procesului de fabricaţie; controlul produselor finite, a serviciilor prestate; transportul intern tehnologic.

3.1.3. Funcţiunea comercială

Cuprinde majoritatea activităţilor prin care unitatea economică realizează legăturacu mediul ambiant, atât pentru procurarea resurselor materiale cât şi pentru desfacereaproduselor, lucrărilor şi serviciilor rezultate din activitatea proprie.

Activităţile din acest domeniu sunt: aprovizionarea tehnico-materială; depozitarea, conservarea şi gospodărirea stocurilor de materii prime, materiale şi

combustibil; desfacerea produselor lucrărilor şi serviciilor; transportul produselor în afara unităţii economice; marketing, respectiv reclamă, publicitate; cercetarea pieţei; distribuirea produselor.

3.1.4 Funcţiunea financiar-contabilăCuprinde un ansamblu de activităţi prin care se asigură resursele financiare

necesare atingerii obiectivelor, evidenţierea valorică a fenomenelor economice şi analizamodului de utilizare a resurselor necesare obţinerii rezultatelor.

Activităţile acestei funcţiuni sunt: planificarea financiară; execuţia financiară prin care se asigură distribuirea resurselor în organizaţie şi

urmărirea utilizării eficiente a acestora; contabilitatea, activitatea de înregistrare şi evidenţiere valorică a resurselor

materiale, umane şi financiare, dar şi a rezultatelor organizaţiei; calcularea costurilor şi a preţurilor; analiza economico-financiară.

3.1.5. Funcţiunea de personalCuprinde ansamblul activităţilor prin care se asigură resursele umane necesare

desfăşurării activităţilor organizaţiei prin care se realizează ridicarea nivelului calitativ alacestora şi se asigură utilizarea eficientă a forţei d e muncă.

Cele mai importante activităţi sunt: determinarea necesarului de personal, atât cantitativ cât şi structural; recrutarea, selecţionarea şi încadrarea personalului, evidenţierea acestuia,

aprecierea şi promovarea, recomandarea şi sancţionarea, pr egătirea,perfecţionarea, protecţia şi igiena muncii;

încheierea calităţii de angajat; activitatea administrativă.

Obţinerea unui echilibru între interesele angajaţilor şi organizaţiei care să asigurerealizarea obiectivelor este obligatorie în condiţii de eficienţă şi eficacitate şi de folosire aunor tehnici şi metode manageriale, a abilităţilor manageriale şi a experienţei acumulate.

Între funcţiunile organizaţiei există raporturi de interdependenţă şiintercondiţionare. Spre exemplu: realizările di n domeniul cercetării, dezvoltării privindintroducerea de maşini şi tehnologii noi nu pot fi puse în valoare în mod eficient dacă în

cadrul funcţiunii de personal nu s -a realizat specializarea lucrătorilor în domeniul tehniciinoi.

3.2 Funcţiile managementuluiFuncţia de management reprezintă o activitate îndreptată către un anumit scop

specific din punct de vedere al caracterului său şi care în interacţiune cu alte activităţideosebite de aceasta prin caracter şi direcţie este obiectiv necesară pentru c onducereaeficientă a sistemului organizaţiei.

Fayol a considerat că există cinci funcţii ale managementului şi anume:prevederea, organizarea, comanda, coordonarea, control.

În literatura de specialitate nu s -a ajuns încă la o definiţie comună şi s -a accentuatexistenţa următoarelor funcţii: previziune -planificare, organizare, coordonare -reglare,antrenare-motivare, control-evaluare.

În accepţiunea recentă a profesorilor Dănăiaţă, Bibu şi Predişcan din cadrulUniversităţii de Vest Timişoara, funcţiile ma nagementului sunt: planificare, organizare,decizie, antrenare, evaluare-control.

3.2.1 Funcţia de planificareConstă în ansamblul proceselor prin care se determină obiectivele organizaţiei,

misiunea organizaţiei şi se stabileşte ceea ce trebuie făcut pen tru a le duce la îndeplinireşi ce resurse şi ce mijloace sunt necesare în acest scop.

Obiectivele sunt definite ca rezultate specifice sau situaţii finale pe care un individsau o organizaţie doreşte să le obţină, respectiv să le realizeze.

Planul este o înşiruire de acţiuni care trebuie întreprinse, dar şi de mijloacelenecesare pentru îndeplinirea unui set de obiective stabilite. Un plan conţine în generalpatru elemente: sarcinile de îndeplinit; acţiunile de executat; calendarul de termene care trebuie respectat; resursele necesare.

Managerii planifică în primul rând pentru stabilitate; vizând să asigurecontinuitatea unui proces existent, apoi planifică pentru asigurarea adaptabilităţiiorganizaţiei vizând să asigure o reacţie de succes la schimbăril e frecvente din organizaţieşi din mediul de afaceri, şi mai planifică pentru a pregăti organizaţia să facă faţă unorevenimente neobişnuite, momente de criză precum şi să controleze viitorul vizându -l cafiind satisfăcător.

Planificarea este cea care ini ţiază procesul de management şi are cinci etape: definirea obiectivelor sau specificarea rezultatelor dorite ca o ţintă finală; identificarea situaţiei actuale a organizaţiei prin efectuarea unor activităţi de

evaluare, diagnosticare, compararea rezultate lor prezente cu obiectivele dorite, analiza şiidentificarea punctelor slabe sau tari, stabilirea capacităţii îndeplinirii obiectivelorviitoare; analiza mediului extern organizaţiei, a factorilor externi economici, sociali,

tehnologici, culturali, juridic i care influenţează în oarecare măsură evoluţia organizaţieiîn timp;

de generare şi dezvoltare a mai multor variante de planuri; analiza alternativelor şi variantelor de planuri elaborate anterior, luarea deciziei de

a acţiona, elaborarea unui plan de acţ iune pentru varianta aleasă.

3.2.2 Funcţia de organizareAre drept conţinut coordonarea şi alocarea resurselor organizaţiei în vederea

ducerii la îndeplinire a planurilor stabilite.Succesiunea de activităţi pentru realizarea acestei funcţii este:

diviziunea sarcinilor; gruparea posturilor şi a angajaţilor; alocarea autorităţii şi responsabilităţii (delegarea).

Organizarea reprezintă ansamblul proceselor de management prin care sedelimitează şi se stabilesc procesele de muncă fizică şi intelectuală din cadrul uneiorganizaţii, componentele acestor procese, modul lor de grupare pe elemente, pecomponente ale structurii organizatorice şi atribuirea, repartizarea autorităţii şiresponsabilităţii pe fiecare dintre compartimente şi angajaţii organizaţiei.

Scopul organizării este stabilirea unei structuri raţionale, proiectarea unui sisteminformaţional satisfăcător cerinţelor manageriale, folosirea completă a capacităţii deproducţie, utilizarea raţională a angajaţilor şi delegare în cadrul structurii pentru uşurareaconducerii realizării sarcinilor.

Rezultatul acestei funcţii este dublu şi anume organizarea procesuală, deci aprincipalelor componente pe funcţiuni şi organizarea structurală, legată direct pe structuraorganizatorică şi locul ei în sistemul in formaţional.

Structura organizatorică reprezintă ansamblul activităţilor şi compartimentelor demuncă ce o compun, modul de constituire, grupare şi coordonare a acestora precum şilegăturile care se stabilesc între compartimente în vederea desfăşurării, în bune condiţiide realizare a obiectivelor organizaţiei.

Deci, elementele de bază ale structurii organizatorice sunt: organismele sau compartimentele de muncă; legăturile structurale; delegarea de atribuţii; structurile organizatorice tip.

3.2.3 Funcţia de decizieUna dintre caracteristicile principale ale unui manager de succes o reprezintă

abilitatea acestuia de a lua decizii. Importanţa funcţiei de decizie a managerului estedeterminată de legătura puternică de influenţare şi de intercondiţionare ce există întrecalitatea actelor decizionale şi rezultatele acelei organizaţii.

Procesul decizional constă în activităţi secvenţiale şi iterative de stabilire aexistenţei unei situaţii decizionale şi a necesităţii unei decizii manageriale, de culegere ainformaţiilor necesare pentru fundamentarea deciziei, de etalonare a variantelordecizionale şi apoi de luare a deciziei propriu -zise.

Decizia are un rol important în procesul de management, ea regăsindu -se în toatefuncţiile managementului.

În cadrul organizaţiei, decizia reprezintă o parte din activitatea de domeniu. Ea face

obiectul acţiunilor tuturor managerilor, de la organisme ierarhice superioare până laorganisme situate la baza piramidei organizaţionale. Ea este instrumentul prin caremanagementul pune în mişcare organizaţia şi asigură integrarea tuturor eforturilor pentruatingerea obiectivelor.

Decizia nu este un produs al ultimei perioade de timp, rolul ei apare din ce în cemai important în activitatea de management pe măsura realizării trecerii de la metodele şiprocedeele bazate pe intuiţie, experienţă şi empirism la metodele noi bazate pefundamentări ştiinţifice.

3.2.4 Funcţia de antrenare - motivareInfluenţează la rândul ei cu o intensitate relativ ridicată toate celelalte funcţii.Antrenarea reprezintă ansamblul acţiunilor managerilor de la diferite niveluri

ierarhice, care urmăresc influenţarea membrilor organizaţiei în participarea eficientă larealizarea obiectivelor acesteia.

Sarcina managerilor în îndeplinirea funcţiei de antrenare este aceea de a găsi şia aplica modalităţile specifice de acţiune pentru determinarea membrilor organizaţiei învederea acţionării imediate în îndeplinirea propriilor lor obiective şi ale obiectivelororganizaţiei.

Pentru îndeplinirea acestei funcţii sunt ne cesare înţelegerile următoarelor aspecte: membrii organizaţiei îndeplinesc diferite roluri care le marchează nevoile şi

implicit comportamentul (deoarece pot fi concomitent lucrători, cetăţeni ai comunităţiirespective, dar şi membrii ai familiei); fiecare membru are o individualitate unică care se distinge de a celorlalţi membri

prin următoarele: potenţial, abilităţi, interese, ambiţii, comportament, nevoi, toate acesteaconducând la cerinţa ca managerii să trateze diferenţiat angajaţii organizaţiei, în mo dindividual, ţinând seama totodată de limitele impuse de etică şi legalitate în culturanaţională. Însăşi propria cultură a organizaţiei poate să influenţeze relaţiile dintremanageri şi angajaţi; relaţiile manager-subordonat trebuie să fie guvernate de p rincipiul demnităţii

umane; fiecare membru al organizaţiei trebuie tratat în funcţie de întreaga personalitate

definită prin: caracter, temperament, aptitudini, cunoştinţe, atitudini etc.Antrenarea este nemijlocit legată de participare. Participarea repr ezintă

implicarea unei anumite persoane într -o acţiune oarecare. Ea poate fi privită din punct devedere pragmatic, adică al rezultatului acţiunii, dar şi din punct de vedere ideologic, adicăal ideilor şi concepţiilor care exprimă relaţiile interumane. Ac eastă din urmă abordarefiind necesară deoarece acţiunea managerială la nivel ideologic se impune în scopulreducerii rezistenţei la schimbare pe care oamenii o exercită la nivelul organizaţiilor.

Tendinţa actuală de creştere a managementului participati v înregistrată la nivelulorganizaţiilor este o tendinţă pe termen lung.

Procesele care constituie conţinutul antrenării sunt deosebit de complexe şi au învedere descoperirea, valorificarea resurselor în primul rând al celor umane.

Sarcina managerului este de a identifica nevoile si modalităţile de acţiune pentru astimula angajaţii, pentru a-i motiva în vederea depunerii unei munci performante.

Motivaţia este definită în literatura de specialitate ca reprezentând totalitateamotivaţiilor sau motivelor care determină pe cineva să efectueze o anumită acţiune sau să

tindă spre anumite scopuri.Motivaţia umană, reprezintă ansamblul factorilor care determină oamenii să

îndeplinească anumite activităţi de o anumită calitate.

3.2.5 Funcţia de controlConstă în ansamblul acţiunilor de măsurare şi corectare a performanţelor

înregistrate în activitatea organizaţiei, a verigilor organizatorice, a subordonaţilor înscopul asigurării îndeplinirii obiectivelor stabilite.

Controlul este procesul prin care se măsoară ni velul în care obiectivele stabilite aufost realizate şi se stabilesc măsuri corective acolo unde se înregistrează abateri atât denatura nerealizărilor, cât şi de natura depăşirilor.

Pentru majoritatea angajaţilor controlul are conotaţii negative. El repr ezintărestricţii, obligaţii, supraveghere. Cu toate acestea are un scop pozitiv şi anume, sădetermine realizarea în bune condiţii a activităţilor stabilite.

Procesul de control poate fi definit ca fiind procesul prin care se elimină, seidentifică sau se reduce abaterea realizărilor faţă de obiectivele stabilite, realizarea acestuiproces necesitând parcurgerea a patru etape: stabilirea standardelor; măsurarea performanţelor; compararea performanţelor cu standardele şi determinarea abaterilor; corectarea abaterilor.

Aşadar, evaluarea şi controlul sunt legate de obiectivele strategice ale organizaţiei,tocmai datorită faptului că activităţile desfăşurate de manageri urmează o anumităsuccesiune în cadrul procesului de management.

Funcţiile managementului se găsesc în relaţii strânse de intercondiţionare. Modulcum se desfăşoară fiecare în parte influenţează modul de manifestare al celorlalte.

Întrebări şi exerciţii1. Identificaţi funcţiunile organizaţiei după domeniile de activitate.2. Care sunt activităţ ile de bază ale funcţiunii de cercetare -dezvoltare?3. Enumeraţi principalele activităţi de bază şi auxiliare din cadrul funcţiunii

operaţionale.4. Care sunt activităţile domeniului comercial?5. Enumeraţi activităţile prin care se asigură resursele finan ciare de către

funcţiunea financiar-contabilă.6. Precizaţi care sunt activităţile prin care se asigură resursele umane şi utilizarea

eficienţa a acestora în cadrul organizaţiei.7. Identificaţi etapele planificării în management:8. Identificaţi succesiunea activităţilor pentru realizarea funcţiei de organizare.9. Construiţi o definiţie a deciziei ca funcţie a managementului.10. Construiţi o definiţie a funcţiei de antrenare -motivare pornind de la

identificarea sarcinilor managementului.11. Identificaţi etapele exercitării funcţiei de control.12. Comentaţi cu privire la modul de exercitare a funcţiilor managementului.

Teme şi îndrumăriRealizaţi un studiu de caz având ca temă propusă „Managementul unei funcţiuni a

organizaţiei”, respectând următoarea s tructură:Organizaţia ca obiect al managementului;Funcţiunile organizaţiei analizate;Organizarea procesuală şi structurală a unei funcţiuni (alese în funcţie de

predominanţa acesteia între funcţiunile organizaţiei);Identificarea unor aspecte majore şi r epere ale organizării procesuale şi structurale

a funcţiunii selectate spre studiu, a raporturilor de interdependenţă a funcţiunilor dincadrul organizaţiilor, a evoluţiei acestora precum şi a intensităţii exercitării funcţiilormanagementului la nivelul funcţiunii analizate, evidenţiind şi interdependenţele acestorfuncţii.

Analizaţi eficienţa exercitării unor funcţii de management (la alegere, în orice tipde organizaţie), detaliind obiective, activităţi, sarcini, operaţiuni, resurse, etape,respectând succesiunea şi termenele impuse, identificând modul cum se exercită funcţiilerespective, fiecare în parte, cum influenţează modul de manifestare al celorlalte funcţiiprecum şi legătura de intercondiţionare ce există între calitatea funcţiei exercitate şirezultatul final al organizaţiei – performanţele manageriale, finaciare şi economice,exprimate prin indicatori generali şi specifici. Se recomandă ca bibliografie: EficienţaMicroeconomică, S. Andreş, Editura Eftimie Murgu, Reşiţa, 2007; Controlul financia r şide gestiune – Atribut al managementului, Editura Eftimie Murgu, Reşiţa, 2008; şi oricealtă sursă bibliografică din domeniul Management.

CAPITOLUL 4ORGANIZAREA STRUCTURALĂ A UNEI ORGANI ZAŢII

4.1. Locul şi rolul organizării structurale în managementul organizaţieiOrganizarea este funcţia managementului care realizează determinarea,

enumerarea şi gruparea activităţilor necesare, precum şi complexul de măsuri menite săasigure realizarea obiectivelor printr-o folosire cât mai raţională a resurselor materiale,financiare şi informaţionale.

În cadrul sistemului organizaţie, elementele sale reprezintă numai condiţiilemateriale ale acestuia care pentru a deveni sistem funcţional sunt necesare următoarele:

acestea să se găsească în totalitatea lor; să se realizeze proprietăţile lor funcţionale; să se determine formele şi mijloacele raţionale de unire şi de acţiune reciprocă; să se stabilească legăturile raţionale dintre elemente şi să se creeze condiţiile

pentru desfăşurarea proceselor din sistemul respectiv.Cea mai mare parte a acestor cerinţe sunt satisfăcute prin organizarea structurală.

4.2. Definirea conceptului de structură organizatoricăşi a elementelor fundamentale ale acestuia

Structura organizatorică a unei entităţi reprezintă ansamblul posturilor şi acompartimentelor ce o compun, modul de constituire şi grupare a acestora, modul desubordonare şi principalele legături ce se stabilesc între compartimente în vedereaasigurării îndeplinirii obiectivelor organizaţiei.

Elementele fundamentale ale structurii organizatorice sunt: postul; compartimentele sau organismele de muncă; legăturile structurale; structurile organizatorice tip; sistemul delegării de atribuţii; normele de conducere sau de structură.

Postul reprezintă ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi atribuţiilor,precum şi a răspunderilor stabilite pe o anumită perioadă fiecărei persoane din structuraorganizatorică.

Funcţia ca denumire asociată postului constitui e factorul de generalizare a unorposturi asemănătoare din punct de vedere al ariei de cuprindere, al autorităţii şi alresponsabilităţii.

Limitele în cadrul cărora titularii de post pot să acţioneze în vederea realizăriiobiectivelor individuale constitui e competenţa sau autoritatea finală asociată postului.

O altă componentă a postului o reprezintă responsabilitatea care constă înobligaţiile ce revin titularului de post pentru îndeplinirea obiectivelor individuale şi asarcinilor aferente.

Constituirea şi descrierea postului se realizează cu ajutorul unui instrumentspecific denumit fişa postului.

Activitatea personalului dintr -o organizaţie se desfăşoară în cadrul unororganisme sau compartimente de muncă care trebuie să coopereze armonios pe bazaatribuţiilor şi procedeelor determinate iar compunerea acestor organisme şi a sistemuluide legături dintre ele reprezintă condiţia de bază a funcţionării unei organizaţii.

Organismul sau compartimentul de muncă reprezintă un grup coerent depersoane reunite sub o singură autoritate care îşi asumă în mod permanent un rol binedeterminat.

Caracteristicile care se desprind din această definiţie sunt: coerenţa se asigură prin unitatea autorităţii ierarhice, fiecare membru al grupului

fiind subordonat unui singur co nducător, iar între membrii grupului şiconducătorul respectiv se stabilesc relaţii bilaterale;

dependenţa membrilor grupului de aceeaşi autoritate ierarhică, în funcţie deexercitarea căreia se disting două tipuri de organisme, şi anume organisme debază sau elementare şi organisme complexe sau de ansamblu.Organismele de bază sunt acelea în care nimeni în afara şefului nu posedă

delegare de autoritate asupra persoanelor din grup şi persoanele nu -şi asigură de regulădecât sarcini de execuţie. Acest organi sm nu conţine decât două niveluri: cel deconducere şi cel de execuţie.

Organismul de ansamblu rezultă din gruparea sub o anumită autoritate a două saumai multor organisme de bază. Sub acest aspect organizaţia în ansamblul ei se prezintă caorganism complex compusă din mai multe organisme de ansamblu sau din organisme debază fiind structurate pe trei nivele şi anume:

conducătorul compartimentului complex; conducătorii compartimentului de bază; executanţi.

Autoritatea ierarhică într -un organism de ansamblu este exercitată prin delegărisuccesive de autoritate. Organismul trebuie să aibă o activitate permanentă. Pot existacazuri când pentru soluţionarea unor probleme cu caracter temporal sau periodic să fienecesară înfiinţarea unor grupuri nepermanente cu m ar fi: comisii construite din diferiteorganisme detaşate temporar pentru a -şi efectua studiul problemelor stabilite, acesteadesfiinţându-se odată cu depunerea concluziilor la autoritatea care le -a constituit; grupulde studii care se deosebeşte de comi sii prin aceea că responsabilul de colectiv posedăautoritate ierarhică pe întreaga perioadă de funcţionare a acestora; grupul organizaţional

care se deosebeşte de grupul de studii prin însuşi rolul său care nu este de a depune oconcluzie ci este de a rea liza efectiv o acţiune. Îndeplinirea rolului atribuit unui organismpresupune îndeplinirea unui anumit număr de activităţi atât specifice, care corespundrolului său, cât şi auxiliare, care contribuie la îndeplinirea celor specifice.

Activitatea unui compartiment se realizează prin îndeplinirea sarcinilor ce revinmembrilor compartimentului.

Atribuţiile compartimentului reprezintă ansamblul de obligaţii şi împuterniciriconferite unei persoane de către manageri. Acestea includ două elemente principale şianume: responsabilităţi şi competenţe.

4.3.Tipuri de structuri organizatoricePrincipalele tipuri de structuri organizatorice sunt:

structura ierarhică-liniară; structura funcţională; structura ierarhică cu organisme de stat major; structura mixtă sau ierarhic funcţională; structura de tip matricial.

Structura ierarhic liniară are două caracteristici de bază şi anume: se respectă cu stricteţe principiul unităţii de conducere; managerii au un caracter universal, în sensul că ei conduc unitatea încred inţată

luând decizi în toate domeniile de la cel tehnic la cel financiar – contabil;Principalele avantaje sunt:

autoritatea şi răspunderea sunt foarte bine definite; managementul se poate realiza obiectiv, operativ; permite o corelare a deciziilor privin d diversele domenii de activitate; asigură condiţii bune pentru formarea managerilor prin participare la procesul de

conducere.Dezavantajul acestei structuri derivă din lipsa de specializare, care conduce la

lipsa de fundamentare a unor decizii având în vedere că o persoană oricât de pregătită arfi, nu poate acumula cunoştinţele necesare din toate domeniile.

Acest tip de structură se recomandă numai unităţilor mici şi mijloci.Structura funcţională . Acest tip de structură a fost propus de către Taylor tocmai

pentru eliminarea neajunsurilor determinate de lipsa de specializare din cadrul structuriiierarhice liniare.

Principalele caracteristici constă în aceea că fiecare domeniu principal deactivitate este încredinţat unui manager care are o pregătir e specială în acel domeniu.Acest tip de structură înlătură dezavantajul structurii ierarhice liniare în sensul că prinspecializare se asigură o bună fundamentare a deciziilor din fiecare domeniu.

Totuşi acest tip de structură nu s -a extins prea mult în practică deoarece genereazăşi anumite dezavantaje, cum sunt:

lipsa de corelare a deciziilor; inoperativitate în realizarea actului managerial; delimitarea autorităţii şi răspunderii, etc.

Structura ierarhică cu organisme de stat major a apărut din dorinţa de a preluaeventualele structuri ierarhice liniare. Elementul specific fiind acela că organismele

specializate au caracter de consiliu care pregăteşte deciziile pentru managementulexclusiv fără a purta legături directe cu alte verigi structurale.

Datorită concentrării dreptului de luare a deciziilor şi a limitării principiuluidelegării de autoritate apare dezavantajul că procesul de management este lipsit deoperativitate.

Acest tip de structură se poate utiliza eficient în cazul organizaţiilor cu un ităţidispersate teritorial sau care realizează producţii cu grad ridicat de complexitate când nuse justifică crearea organismelor specializate în cadrul fiecărei unităţi.

Un alt tip de structură, structura mixtă sau ierarhia funcţională reprezintăîmbinarea celor două tipuri de structură prin care se doreşte obţinerea avantajelorfiecărui tip de structuri şi eliminarea dezavantajelor.

Este tipul de structură cel mai răspândit deoarece nu impune restricţii legate dedomeniul de activitate, de complexitat ea produselor fabricate, nici mărimea organizaţiei,putând fi utilizată în orice unitate economică.

Structura matricială. Atât în teorie cât şi în practică structura matricialăreprezintă cel mai nou tip de structură organizatorică care se bazează pe aşa -ziselemodule sau centre de responsabilitate ca elemente de bază specializate care intră într -ocombinaţie de astfel de elemente pentru realizarea unui obiectiv caracterizat de ocomplexitate ridicată.

Principalele caracteristici ale acestei structuri sunt: compartimentele specializate sunt divizate în module repartizate să deservească

activităţi complexe, diferite sau un anumit obiectiv; modulele specializate intră în componenţa grupurilor de module ce deserveşte un

obiectiv atunci când este necesară in tervenţia lor şi ies din componenţa acestuia revenindîn cadrul compartimentului specializat atunci când şi -au încheiat misiunea;

Cele mai utilizate tipuri în practică sunt: structura matricială adaptivă care se întâlneşte în cazul realizării unui proie ct de

produs nou, a unui obiectiv complex cu ciclu mare de execuţie sau a unei game deprodus diversificate; structura matricială divizionară, care este specifică marilor companii care au în

componenţa lor unităţi de tip divizii;Principalele avantaje ale structurii matriciale sunt:

asigură în bune condiţii diversificarea obiectivelor noi de către specialişti prinredistribuirea de module şi constituirea operativă de module de specialitate noi; asigură un grad ridicat de folosire a specialiştilor de înaltă calificare prin aceea că

modulele din care fac parte asigura desfăşurarea de activităţi de deservire a unui obiectivatâta timp cât este necesar, iar după terminarea misiunii aceştia revin în cadrulcompartimentului „mamă” şi primesc însărcinări noi.

Structura matricială este considerată cel mai modern tip de structură organizatorică şi serecomandă marilor unităţi industriale, companii naţionale şi internaţionale.

4.4. Delegarea de autoritateAutoritatea reprezintă dreptul de a conduce, de a decide, de a d a dispoziţii

obligatorii şi de a controla îndeplinirea sarcinilor.

Transmiterea parţială sau succesivă a autorităţii pe diferite trepte ierarhice poartădenumirea de delegare de autoritate .

Odată cu delegarea autorităţii nu se deleagă şi responsabilitat ea deţinătorului carerămâne integrală, conducătorul răspunzând şi de ceea ce nu mai decide în modnemijlocit.

Există două trepte de autoritate şi anume: autoritatea ierarhică , care reprezintă autoritatea delegată pe persoane ce se

caracterizează prin aceea că este exercitată în primul rând asupra acţiunii în domeniuloperaţional; autoritatea funcţională , care reprezintă autoritatea delegată pe activităţi şi

conferă dreptul de reglementare şi control asupra activităţii care aparţine funcţiuniirespective. Într-o organizaţie asupra personalului se pot exercita ambele tipuri deautoritate.

Prioritatea care se acordă autorităţii ierarhice asupra autorităţii funcţionale sebazează pe următoarele considerente: deţinătorul autorităţii ierarhice este aproape de a cţiune şi deci în general mai

interesat în rezolvarea rapidă a problemelor; unitatea de conducere nu trebuie afectată.

Din delegarea de autoritate rezultă elemente structurale importante pentruconceperea şi funcţionarea structurii organizatorice. Acestea sunt: filiera ierarhică; gradul de legătură; eşalonul ierarhic; nivelul ierarhic.

Filiera ierarhică arată succesiunea delegării de autoritate de la nivel superiorpână la bază.

Gradul de legătură reprezintă numărul de delegări succesive a managerilorcompartimentelor situate în aceeaşi filieră ierarhică. Organismele care se situează înaceeaşi filieră ierarhică purtând denumirea de eşalon ierarhic.

În timp ce gradul de legătură se stabileşte faţă de oricare dintre organismelesuperioare, nivelul ierarhic se stabileşte numai în raport cu directorul organizaţiei.

Categoria de normative prin care sunt reglementate unele elemente şi metodologiaeşalonării structurii într-o anumită perioadă formează normele de structură. Acestea aratăîn general numărul opt im de persoane pe care le poate conduce managerul dintr -unanumit domeniu de activitate sau numărul minim de persoane de la care se poateconstitui un compartiment de muncă.

4.5 Conceperea, proiectarea şi reprezentareastructurii organizatorice

Proiectarea structurii organizatorice are la bază următoarele principii: principiul managementului în echipă sau în grup; principiul divizării activităţii şi individualizării funcţiunilor organizaţiei; principiul supremaţiei obiectivelor; principiul unităţii de conducere; principiul apropierii managementului de locul de desfăşurare a activităţilor;

principiul delegării de autoritate; principiul flexibilităţii; principiul eficienţei structurii.

Aceste principii presupun perfecţionarea permanentă a structurii organiz atorice înconcordanţă cu mutaţiile ce au loc cu privire la obiective, resurse şi mediuorganizaţional.

Etapele procesului de concepere şi realizare a structurii organizatorice sunt: proiectarea structurii organizatorice, etapă ce are în vedere unităţi no i şi procese

care se bazează pe documentare; reproiectarea structurii organizatorice, care se referă la o unitate existentă şi la

procesul de ierarhizare a structurii care porneşte de la situaţia existentă; perfecţionarea structurii organizatorice, care re prezintă o reproiectare ce are la

bază anumite obiective cărora li se impune, li se subordonează în fapt întregul proces;Etapele proiectării şi reproiectării structurii organizatorice sunt :

identificarea obiectivelor, a activităţilor şi lucrărilor, grupa rea acestora pefuncţiunile organizaţiei şi funcţiile managementului. În această fază se efectueazăinventarierea tuturor lucrărilor, identificarea activităţilor ce urmăresc a fi desfăşuraterezultând în final o listă de activităţi specifice organizaţiei r espective, determinându-seulterior volumul de muncă, constituirea posturilor şi a compartimentelor de muncă,clasificarea lucrărilor; determinarea necesarului de personal de execuţie pe baza volumului de muncă

pentru a cărei determinare se folosesc metode specifice cum sunt: fotografierea,cronometrarea zilei de muncă, autofotografierea. Stabilirea necesarului de personal deexecuţie pentru activităţi omogene sau complementare se realizează pe baza volumuluide muncă sau cu ajutorul normativelor de persona l; elaborarea propriu-zisă a structurii şi descrierea acesteia, fază care începe cu

repartizarea sarcinilor pe posturi. Principalul instrument de lucru fiind fişa postului.Reprezentarea şi descrierea modului de funcţionare a structurii organizatorice se

face cu ajutorul a două instrumente şi anume: organigrame de structuri; regulamentul de organizare şi funcţionare a organizaţiei.

Organigrama este reprezentarea grafică a structurii organizatorice care aratămodul cum au fost constituite şi grupate comp artimentul de muncă, arată subordonareaacestora unor funcţii de conducere, precum şi legăturile de autoritate ierarhică din cadrulstructurii organizatorice.

Deci din organigramă trebuie să reiasă clar elementele structurale din sistemuldelegării de autoritate şi anume: filierele ierarhice, eşalonările ierarhice, gradele delegătură şi nivelele ierarhice.

Organigrama trebuie să fie sintetică, sistematică pentru a permite înţelegereacorectă a structurii organizatorice şi a mecanismului său de funcţionar e. Ea trebuie săreflecte obiectivele organizaţiei şi să evidenţieze clar funcţiunile acesteia.

În cazul structurilor organizatorice complexe se recomandă utilizareaorganigramelor parţiale pe subsisteme complexe.

Clasificarea organigramelor poate fi făc ută după următoarele criterii: după gradul de cuprindere a componentelor sistemului , avem organigrame

generale şi parţiale;

după forma de reprezentare sau de descriere a structurii organizatorice ,distingem între: organigrame piramidale, circulare şi organ igrame cu ordonare de lastânga la dreapta, care permit avantajul descrierii detaliate a structurii până la prezentarealistei personalului din cadrul compartimentelor;

după tipul de structură ce stă la baza structurii organizatorice sunt: organismeale structurii ierarhic-liniare, funcţionale, ierarhice cu organisme de stat major, alestructurii mixte şi de tip matricial.

Regulamentul de organizare şi funcţionare cuprinde următoarele părţi: dispoziţii generale, care se referă la acte normative pentru care se înfiinţează

organizaţia şi datele de identificare ale acesteia; organizarea, care se referă la structura organizatorică, sistem informaţional şi

organigramă; atribuţiile şi sarcinile cu descriere şi diagrama de relaţii; dispoziţii finale.

Întrebări şi exerciţii1. Care sunt cerinţele organizării structurale pentru ca sistemul organizaţie să

devină funcţional?2. Cum definiţi structura organizatorică a unei entităţi?3. Identificaţi principalele tipuri de structuri organizatorice din literatura de

specialitate.4. Care sunt principalele avantaje ale utilizării structurii ierarhic -liniare?5. Identificaţi dezavantajele generate de utilizarea structurii funcţionale.6. Comentaţi cu privire la tipul de structură ierarhică cu organism de stat major şi

ierarhică funcţională.7. Recomandări şi avantaje privind utilizarea structurii matriciale.8. Ce înţelegeţi prin autoritate şi delegare de autoritate?9. Enumeraţi principiile proiectării şi reprezentării structurii organizatorice.10. Identificaţi etapele proiectării structurii organizaţionale, precum şi

intrumentele utilizate pentru descrierea modului de funcţionare a acestora.

Teme şi îndrumări1. Prezentaţi modele de organizare a unor organizaţii – firme sau instituţii,

efectuaţi o analiză comparativă ide ntificând personalul direct încadrat pe fiecare nivelstructural şi comentaţi cu privire la modul cum depinde structura de obiectul de activitate,de complexitatea şi mărimea organizaţiei dar şi de calităţile organizatorice alemanagerului. Atenţie! Nu exi stă soluţii sau structuri unice, deoarece, nu uitaţi, managerulşi piaţa dau soluţia corectă, adaptată prin dinamismul caracteristic. Se recomandăutilizarea bibliografiei prezentei lucrări precum şi Hotărârile de Guvern carereglementează structura organi zatorică a unor ministere, organisme descentralizate,instituţii publice, etc.

2. Analizaţi structura organizatorică din figura alăturată, identificând în caredintre tipurile de structură studiate se încadrează, care sunt caracteristicile acesteiaverificând principiile pe care le respectă, care sunt avantajele şi dezavantajele acesteistructuri şi pentru ce tip de organizaţie recomandaţi această structură.

3. Utilizând figura alăturată, completaţi în spaţiul marcat cu X, tipul deorganizaţie căruia-i recomandaţi structura organizatorică şi comentaţi de ce?.

Fig.3.9. Structura organizatorica a unei firme mari

CAPITOLUL 5SISTEMUL INFORMAŢIONAL

AL MANAGEMENTULUI ORGANIZAŢIEI

5.1. Sistemul informaţional – instrument de bazăîn desfăşurarea proceselor de management

Realizarea funcţiunilor organizaţiei presupune o structură organizatorică care săasigure culegerea, prelucrarea, transmiterea şi furnizarea informaţiilor necesaremanagementului.

Sistemul informaţional influenţează con ţinutul şi configuraţia structuriiorganizatorice iar aceasta, determină într -o măsură însemnată organizarea sistemuluiinformaţional.

Sistemul informaţional reprezintă cadrul organizatoric, prin intermediul căruia sematerializează utilitatea informaţii lor privind fluxurile de bunuri materiale şi fluxurileinformaţionale. Aceste fluxuri reflectă procese economice - mijloacele necesaredesfăşurării activităţii de creare a bunurilor materiale - şi procese de management, asupracărora exercită influenţe diferite perturbaţii.

Prin perturbaţii se înţeleg cauzele care determină sau pot determina abateripozitive sau negative de la obiectivele stabilite. Natura acestora este foarte diferită,fiecare din factorii mediului ambiant putând determina anumite perturb aţii.

Sistemului conducător îi revine sarcina că prin măsuri corespunzătoare săcompenseze influenţa perturbaţiilor asupra proceselor şi astfel să asigure echilibruldinamic sistemului organizaţie. Pentru aceasta structura organizatorică trebuie conceputăîn aşa fel încât să permită organizarea unui astfel de sistem informaţional care să pună ladispoziţia managementului în orice moment, cantitativ şi calitativ, informaţii desprefluxurile de bunuri materiale şi informaţionale necesare luării deciziilor, p entrueliminarea abaterilor şi a neconcordanţelor din activitatea întreprinderilor.

Sistemul informaţional are un grad ridicat de complexitate şi pentru înţelegereanecesităţii sale, a conceperii şi utilizării lui, este nevoie să se cunoască şi să seinterpreteze corect noţiunile ce stau la baza definirii acestuia: informaţia, datele,redundanţa, fluxul informaţional, circuitul informaţional, sistemul informaţional,sistemul informatic.

Dintre principalele pârghii, prin care se realizează procesul de mana gement,informaţia şi decizia prezintă o deosebită importanţă. Acestea sunt strâns legate între eleîntr-un sistem complex de conexiuni directe şi inverse, ceea ce a determinat ca înliteratura de specialitate să se vorbească despre un sistem informaţional -decizional.

Informaţia este aceea care aduce elemente noi de cunoaştere despre trecut,prezent şi viitor şi contribuie la înlăturarea unei stări de incertitudine.

Informaţia economică poate fi definită ca fiind conţinutul unei comunicări ceaduce elemente noi de cunoaştere, privind procesul tehnologic, transformările obiectuluimuncii, natura şi stadiul acestor transformări, condiţiile de desfăşurare a acestora şiefectele economice cărora le dau naştere, sau care aduce elemente noi despre condiţiilemediului exterior.

Datele. Strâns legată de informaţie este noţiunea de date. Datele sunt suportulinformaţiei şi constituie informaţie decât dacă interpretarea lor sugerează o anumită stare

a unui obiect, a unui proces, a unui fenomen, despre care nu avem încă cunoştinţe.Redundanţa. Strâns legate de informaţie este şi noţiunea de redundanţă. Mesajele

care nu întrunesc cerinţa de a aduce elemente noi de cunoaştere, precum şi informaţiile înexces, poartă denumirea de redundanţă.

În literatura de special itate se arată că la proiectarea unui sistem informatic estepreferabil să se admită un anumit nivel al redundanţei decât să se obţină un nivel deinformaţii sub cel necesar.

Redundanţa micşorează capacitatea canalului de transmisie dar măreştesecuritatea transmiterii sau, altfel spus, informaţiile suplimentare sunt necesare pentruînţelegerea mesajului, precum şi pentru a verifica dacă deciziile au fost înţelese înconformitate cu intenţiile celui care le -a emis, la fel şi pentru a anula efectul unordenaturări ce pot perturba schimburile de informaţie sursă şi receptor.

Un rol deosebit în asigurarea utilităţii informaţiei îl are transmiterea acesteia.Transmiterea informaţiei se face de la o sursă de informaţii către destinatar. Acesta orecepţionează cu scopul de a valorifica semnificaţia sa, spre deosebire de sursă caregenerează informaţii prin înregistrarea stărilor unui anumit proces.

Transmiterea informaţiei de la sursă la destinatar se realizează prin canale detransmitere cu ajutorul unor mijlo ace de mare diversitate.

Mulţimea informaţiilor vehiculate între două elemente ale unui sisteminformaţional, indiferent de procedeul sau de natura suportului folosit la prelucrarea sautransmiterea acestora, se numeşte flux informaţional.

Fluxul informaţional are mai multe caracteristici: conţinutul; volumul (debitul) deinformaţie; frecvenţa; calitatea ; forma; suportul; procesul de obţinere; costul.

Circuitul informaţional reprezintă drumul (traseul) parcurs de o informaţie de lasursă (emiţător) la destinaţie (receptor) şi până la clasarea sau distrugerea acesteia. Dacăfluxul informaţional reprezintă partea invizibilă în vehicularea informaţiei, circuitulinformaţional reprezintă partea materializată. Circuitele informaţionale au un rolimportant în dimensionarea şi realizarea sistemului informaţional.

Sistemul informaţional. Informaţiile şi fluxurile informaţionale constituie liantulce asigură organizaţiei caracterul de sistem prin componente fundamentale ale sistemuluiinformaţional economic.

„Sistemul informaţional poate fi definit ca ansamblul datelor, informaţilor,fluxurilor şi circuitelor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare ainformaţiilor menite să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelorsocietăţii.”(Nicolescu O., Verboncu I., 1995, p. 170).

Dacă avem în vedere şi resursele umane, respectiv specialiştii în domeniulinformaticii, o definire mai completă ar fi aceea în care sistemul informaţional este unansamblu organizatoric format din totalitatea metodelor , procedeelor, mijloacelor şispecialiştilor care asigură culegerea, prelucrarea, transmiterea şi acumularea informaţiilorcu privire la fluxurile de bunuri materiale şi informaţionale ce au loc în cadrul sistemuluiorganizaţie.

Sistemul informaţional economic cuprinde pe lângă informaţiile furnizate deevidenţa economică şi informaţiile cu caracter economic furnizate de planificare, analizăeconomică sau de alte forme de înţelegere prelucrare şi transmitere cum ar fi cele audio -vizuale (telefon, magnetofon, radio, televiziune, etc.), ca şi informaţiile economice dinafara organizaţiei şi care au legătură cu activitatea organizaţiei.

1 2 3

1. Sistemul informaţional2. Sistemul informaţional economic3. Evidenţa economică

De asemenea, sistemul informaţional economic nu trebuie confundat cu sistemulinformaţional care cuprinde pe lângă sistemul informaţional propriu şi alte forme deinformaţii de natură tehnică ştiinţifică, bibliografică, politică, culturală transmisă subdiferite forme.

5.2 Sistemul informatic – sistem de susţinere a managementuluiSistemul informatic. Este necesar să se facă distincţie între sistemul

informaţional şi sistemul informatic.Prin sistem informatic se înţelege acea parte a sistemului informaţional în care

prelucrarea este automată dar numai dacă respectiva parte formează un sistem. Dacăpentru întregul sistem informaţional prelucrarea este automată se obţine sistemul deinformaţii integrat spre care tinde evoluţia actualelor sisteme informatice.

Sistemul informaţional trebuie să satisfacă unele cerinţe de bază ce se cer avute învedere de la proiectarea acesteia:

să asigure informaţii specifice fiecărui manager, deoarece în cele mai multe cazuridespre anumite aspecte ale activităţii organizaţiei trebuie să s e transmită informaţii maimultor manageri, însă cu un grad diferit de prelucrare şi detaliere;

să furnizeze informaţi exacte, complete şi continue; să asigure oportunitatea informaţiei în sensul ca să permită obţinerea informaţilor

în timp util luării deciziei, adică să asigure decalajul necesar între primirea informaţiilorşi momentul folosirii lor pentru efectuarea analizelor şi a prelucrărilor corespunzătoare;

să permită transmiterea informaţiei pe canalul cel mai scurt, lucru care poate fiprivit sub două aspecte:

- al folosirii unor mijloace corespunzătoare de transmitere;- al găsirii sursei adecvate pentru transmiterea informaţilor;

să fie organizat în strânsă legătură cu structura organizatorică a organizaţiei,deoarece sistemul informaţional satisface, necesitatea de informare a conducerii, pediferite niveluri ierarhice, în cadrul unei anumite structuri. La rândul său, sistemulinformaţional influenţează structura organizatorică prin crearea unor posibilităţi deeliminare a unor nivele ierarhice sau or ganisme din cadrul acesteia.

La aceste cerinţe se pot adăuga şi altele la fel de importante (Nicolescu,

Verboncu) : informaţiile furnizate să fie multilaterale „multilateralitatea informaţiei asigură

perceperea proceselor în care organizaţia este implica tă din unghiuri diferite astfel încâtsă fie evidenţiate elementele semnificative de natură tehnică, umană, ştiinţifică”. să furnizeze informaţii cu caracter dinamic; „pentru ca informaţiile să fie utile este

necesar să oglindească procesele de muncă şi în general problematica organizaţiei înevoluţia sa”. informaţiile să aibă un caracter prospectiv; „conceperea informaţiilor în mod

dinamic se reflectă în sporirea forţei lor anticipative, facilitând procesele de previziunedin cadrul societăţii comerciale ş i a regiilor de stat”.

Încă de la proiectarea sistemelor informaţionale trebuie să li se asigure o structurăfuncţională bine definită care să permită realizarea următoarelor operaţiuni / faze: culegerea datelor; pregătirea datelor; prelucrarea datelor; întreţinerea fişierelor; obţinerea informaţiilor de ieşire.

Toate aceste operaţiuni sunt prezentate la un loc prin noţiunea de ciclulprelucrării datelor.

Fără a se preocupa de procesele de producere şi memorare a informaţiei, înconcepţia lui G. Davis, sistemul informatic apare ca un ansamblu de fluxuri deinformaţie, care permit celui implicat în procesele decizionale la orice nivel să elaborezedecizii de exploatare, administrative şi strategice.

J.L. Le Moigne, specialist francez, publică în deceniul al 7-lea trei lucrări, dincare contribuţia cea mai mare o constituie modelul OID (Operation -Information-Decision), care presupune structurarea unei organizaţii în trei sisteme: sistemul operant (O); sistemul informatic (I); sistemul decizional sau managerial (D).

Sistemul operant (O) face legătura cu mediul şi procesează diferite fluxuri cedefinesc activitatea specifică organizaţiei, producând informaţii ce vor fi memorate desistemul informatic (comenzi, facturi, ordine de plată, tranzacţii).

Sistemul informatic (I) interacţionează cu sistemul operant pentru a regla fluxulde intrare sau de ieşire, realizează integrarea informaţiilor, fie pentru atenţionareafactorului decizional în cazul în care variabilele esenţiale ating valori critice, fie pentrumodelarea proceselor de decizie.

Sistemul decizional (D) , prin combinarea şi analiza informaţiilor provenind dinsistemul informatic care descriu mediul exterior al organizaţiei, ia deciziile adecvate şielaborează planurile de acţiune pentru realizarea acestora.

Conceptul de sistem de sprijin al deciziei - DSS este atribuit de numeroşispecialişti (Alter, S.L., 1980, Spragne, R.H., Watson, H.J., 1986; Turban, E., 1998) îndomeniul informaticii şi cel al managementului lui A. Goory şi M. Scott Morton, c are l-au conceput ca parte a sistemelor informatice pentru management - MIS, pentrusoluţionarea problemelor semistructurate şi nestructurate.

Evoluţia DSS se datorează şi contribuţiilor aduse de J. D. Littel, P. Keen, R.Bonczek, C. Holsapple, B. Whinst on şi mai ales ale lui E. Turban.

Scopul DSS rămâne cel stabilit de Gorry şi Morton, acela de a sprijini deciziilesemistructurate şi nestructurate din următoarele domenii ale managementului: planificarea strategică; controlul managerial; controlul operaţional.

Lui E. Turban i se atribuie un merit deosebit întrucât în ciuda marii diversităţi deopinii în definirea DSS elaborează modelul ideal, definit printr -un ansamblu decaracteristici şi decizii ale unui DSS: oferă sprijin managerului în elaborarea dec iziilor semistructurate şi nestructurate,

prin îmbinarea judecăţii şi raţionamentului uman cu procesarea computerizată ainformaţiei; asigură sprijinul la toate nivelurile manageriale din cadrul organizaţiei; sprijină atât decizia individuală cât şi pe cea de grup; este caracterizat de proprietăţile de adaptabilitate şi flexibilitate; prin interfaţa prietenoasă, modul interactiv de colaborare cu utilizatorul se asigură

o eficacitate sporită DSS; vizează în primul rând creşterea eficacităţii proceselor deciz ionale prin acurateţe,

promptitudine, calitate şi într -o mai mică măsură reducerea costului elaborării deciziei; asigură controlul deplin al factorului uman în elaborarea deciziei, pe care îl

sprijină şi nu-l înlocuieşte; DSS implică acumularea continuă de cunoştinţe noi, necesare pentru dezvoltarea

exploatarea, analiza şi perfecţionarea acestuia; sistemul înglobează atât date cât şi modele.

În concluzie reţinem faptul că DSS realizează o îmbinare organică a abilităţii şicapacităţii de procesare a calcula toarelor cu participarea creativă a factorului uman înprocesul decizional, constituind o excepţie şi nu o înlocuire a judecăţii şi raţionamentuluiuman.

Toate sistemele informatice descrise anterior au fost proiectate şi implementate laînceput, ca sisteme de sine stătătoare.

Evoluţia TI şi a cunoştinţelor în domeniul conceperii sistemului de informaţii,apariţia IA/ KBS, au permis intrarea mai multor sisteme informatice, denumite sistemeinformatice strategice (rezultate din integrarea mai multor siste me de sprijinire adeciziilor).

Avem convingerea că „un sistem multi -expert este un sistem care permite maimultor sisteme expert să colaboreze între ele. Este probabil singurul drum practicabilpentru aplicaţiile de asistare a deciziei complexe care dete rmină prelucrarea unorcunoştinţe din domenii variate. „Garanţia funcţionării sistemelor multi -expert constă încolaborarea mai multor sisteme expert într -o organizaţie când se iau în considerareavizele mai multor experţi.” (Benchimol G., Levine P., Pomer ol J.Ch., 1993, p. 136).

Întrebări şi exerciţii1. Definiţi sistemul informaţional.2. Ce reflectă fluxurile amintite?3. Care sunt elementele componente ale sistemului informaţional?4. Ce înţelegeţi prin noţiunea de informaţie?

5. Ce reprezintă datele în sistemul informaţional?6. Ce reprezintă redundata?7. Definiţi fluxul informaţional.8. Ce reprezintă circuitul informatic?9. Definiţi sistemul informatic din perspective sistemului de susţinere a

managementului10. Identificaţi, din literatura de spe cialitate, principalele sisteme funcţionale în

organizaţie, precum şi caracteristicile acestora.

Teme şi îndrumări1. Analizaţi, în cadrul unei organizaţii la alegere modul de concepere şi

funcţionare a sistemului informaţional, identificând: principiile respectate în acest sens,principalele surse de informaţii ale managementului (bugete de venituri şi cheltuieli,bugete pe centre de gestiune, situaţii deprogramare a producţiei, lucrărilor, serviciilor dincadrul funcţiunilor organizaţiei, situaţiile fin anciare anuale etc), sincronizarea şi corelareainformaţiilor, tendinţele manageriale privind raportările corelate cu criteriilemotivaţionale, deficienţele sistemului informaţional analizat. În acest context, încercaţi săformulaţi propuneri de perfecţion are a sistmului informaţional analizat.

CAPITOLUL 6PROCESUL DECIZIONAL

6.1 Decizia – rol, definire, caracteristiciDecizia are un rol foarte important în procesul de management, ea regăsindu -se în

toate funcţiile managementului. Prin de cizii diverse se îndeplinesc toate funcţiilemanagementului. În cadrul organizaţiei, decizia, are o sferă de cuprindere practicnelimitată, ea fiind prezentă în toate domeniile de activitate.

Decizia face obiectul acţiunilor tuturor managerilor de la orga nismele ierarhicesuperioare până la organismele situate la baza piramidei organizaţionale.

Decizia nu este un produs al ultimei perioade de timp aşa cum pare datoritărolului din ce în ce mai important pe care îl are activitatea de management. Ceea ce ap arenou este faptul că s-a realizat trecerea de la metodele şi procedeele bazate pe experienţă,intuiţie, empirism , la metodele bazate pe fundamentarea ştiinţifică.

Decizia poate fi definită ca fiind o linie de acţiune, conştient aleasă din maimulte variante posibile, în vederea realizării unui anumit scop sau obiectiv.

Trăsăturile deciziilor sunt : decizia reprezintă un act de alegere din mai multe alternative posibile, a uneia

singure. Cea mai simplă decizie este aceea care are cel puţin două alternati ve; decizia este un proces conştient de gândire bazat pe criterii de evaluare care

acţionează la nivel individual, mental sau pe baza unui program, dar care necesităcunoştinţe specifice; decizia este un act volitiv individuală sau colectivă; decizia are întotdeauna o finalitate adică vizează atingerea unui obiectiv sau a

mai multora; decizia se referă întotdeauna la o stare viitoare, chiar dacă are la bază informaţii

din trecut sau prezent.Decizia managerială se deosebeşte de decizia personală prin următoarele:

decizia managerială implică cel puţin două persoane: managerul care decide şiunul sau mai mulţi angajaţi care participă la punerea în practică a deciziei; decizia managerială are influenţe la nivelul grupului, ea nu afectează numai

acţiunile unui angajat; decizia managerială determină efecte cel puţin la nivelul unui compartiment de

muncă al organizaţiei.Într-o organizaţie, decizia managerială îmbracă două forme:

act decizional; proces decizional.

Când decizia managerială se desfăşoară pe o pe rioadă foarte scurtă de timpspunem că ia forma unui act decizional. Acestea se referă la situaţiile decizionale decomplexitate redusă, cu un grad mare de repetitivitate, ce vizează probleme cu caremanagerii sunt familiarizaţi.

Spre deosebire de actul decizional, procesul decizional necesită mult mai multtimp pentru culegerea de informaţii şi procesare a lor pentru ca în final să se poată alegevarianta decizională cea mai avantajoasă.

Pentru a fi utilă organizaţiei, decizia managerială trebuie să înde plinească maimulte cerinţe, după cum urmează:

1. decizia trebuie să fie fundamentată ştiinţific , ceea ce însemnă că în luareadeciziilor trebuie să se ţină cont de:

condiţiile concrete ale perioadei şi mediului la care se referă; legităţile şi tendinţele dezvoltării sistemelor economice; particularităţile organizaţiei în care urmează să se implementeze; toate informaţiile interne şi externe organizaţiei care fac referire la problema

decizională.2. decizia trebuie să fie împuternicită . Aceasta însemnă că deciz ia trebuie să fie

luată de acel decident(individual sau colectiv) care are dreptul legal sau cel puţinautoritatea necesară.

3. decizia trebuie să fie bine delimitată pentru a nu permite interpretări diferite şitrebuie corelată cu deciziile anterioare referi toare la aceeaşi problemă ;

4. decizia trebuie să fie oportună, adică să fie luată în momentul în care situaţiaconcretă impune necesitatea luării acelei decizii;

5. decizia trebuie să aibă o formă corespunzătoare de prezentare. Aceastaînseamnă că decizia trebuie să aibă o formă de redactare clară, concisă, uşor de înţeles,ideile să fie prezentate într -o înlănţuire logică, să fie formulată la nivelul de înţelegere alcelor care trebuie să o îndeplinească.

6.2 Tipologia deciziilorDeciziile au cunoscut mai mult e clasificării, dintre care prezentăm următoarele:

1. După caracterul de noutate al deciziei identificăm următoarele categorii: decizii neprogramate , se referă la probleme noi cu care managerii nu au mai fost

confruntaţi şi care privesc activităţi sau domenii importante pentru organizaţie; deciziile semiprogramate se bazează pe elemente cunoscute, dar care sunt

combinate într-o nouă manieră care nu poate fi stabilită înainte, ci numai când seanalizează problema; deciziile programate se bazează pe date şi info rmaţii cunoscute şi care se iau de

regulă pe baza unor programe, scheme, procedee prestabilite. Obiectul lor îl constituieproblemele care implică o acţiune imediată în domenii de mai mică importanţă.

2. După orizontul deciziilor (natura obiectivului urmărit) identificăm următoarelecategorii: decizi strategice vizează probleme esenţiale ale organizaţiei, ale încadrării ei în

mediul de afaceri, pe o perioadă lungă de timp (3 -5 ani); deciziile tactice vizează stabilirea căilor concrete de atingere a unor obiect ive pe

o perioadă de timp de până la un an; deciziile curente (operative), urmăresc stabilirea unor soluţii sau măsuri operative

pentru probleme ce privesc activitatea curentă.3. După gradul de cunoaştere de către decident a probabilităţilor de obţinere a

rezultatelor, se identifică următoarele grupe de decizii: deciziile în condiţii de certitudine sunt deciziile la care fiecare acţiune conduce

la un anumit rezultat, determinat şi posibil de cuantificat cu exactitate; deciziile în condiţii de risc sunt deciziile la care fiecare acţiune conduce la

anumite rezultate posibile, rezultate la care se cunosc probabilităţile de realizare; deciziile în condiţii de incertitudine sunt deciziile la care fiecare acţiune

conduce la anumite rezultate posibile, rezultate la c are nu se cunosc probabilităţile derealizare.

4. După gradul de dependenţă a deciziei faţă de alte decizii, identificăm douăcategorii: decizii dependente sunt acele decizii ce sunt influenţate de anumite decizii luate

în trecut; deciziile independente sunt acele decizii ce pot fi luate fără să se manifeste

asupra lor influenţa unor decizii trecute.5. După frecvenţa şi regularitatea cu care se iau deciziile, identificăm: deciziile cu frecvenţă mare ,se iau zilnic în special de managerii de la nivelurile

ierarhice inferioare; deciziile cu frecvenţă mică se iau la anumite intervale de timp şi vizează în

principal probleme importante ale organizaţiei; decizii cu caracter excepţional se iau când procedurile existente nu permit

soluţionarea unor probleme noi.Un sistem decizional complex, multidimensional conţine următoarele elemente:

mulţimea stărilor naturii; mulţimea probabilităţilor de realizare a stărilor naturii; mulţimea criteriilor de decizie; mulţimea coeficienţilor de importanţă a criteriilor de decizie; mulţimea variantelor decizionale; mulţimea coeficienţilor de importanţă ai decidenţilor; mulţimea consecinţelor.

6.3 Modelele utilizate în procesul decizionalPrin procesul de luare a deciziei se înţelege un ansamblu de activităţi deosebit de

complexe prin care se culeg şi se prelucrează informaţiile necesare, se determinăvariantele de acţiune şi se încearcă să se identifice soluţiile cele mai avantajoase pentruatingerea anumitor obiective.

Fiecare proces decizional urmăreşte selectarea unei linii de acţi une din celeposibile şi apoi implementarea ei în scopul atingerii obiectivelor stabilite la începutulacestor acţiuni, paşii de urmat pe care diverşi specialişti îi propun sunt uneori diferiţi.

Don Hellriegel, Susan E. Jackson, John W. Slocum (2002) identifică trei grupede modele decizionale în care se înscriu concluziile multor specialişti ce au studiatprocesul de luare a decizie prin organizaţie. Acestea sunt: modelul raţional; modelul raţional limitat; modelul politic.

Modelul raţional de luare a de ciziei conţine următoarele etape: definirea şi diagnosticarea problemei; stabilirea obiectivelor; identificarea variantelor decizionale; evaluarea şi compararea variantelor decizionale; alegerea unei variante decizionale; implementarea soluţiei alese; urmărire şi control.

Asupra acestor etape îşi manifestă în permanenţă influenţa o serie de factori din

interiorul organizaţiei sau externe acesteia, specifici mediului ambiant.Modelul raţional limitat prezintă tendinţa oamenilor de:

a selecta, nu întotdeauna cel mai bun obiectiv sau cea mai bună variantădecizională; a se angaja în căutări limitate pentru a identifica varianta decizională; de a nu avea informaţii şi control asupra forţelor din mediul ambiant sau chiar

asupra unor forţe interne ce influenţea ză rezultatele deciziei.Acest model a fost propus de Herbert Simon la mijlocul anilor 50. Acest model

explică parţial de ce oameni diferiţi iau decizii diferite când au exact aceleaşi informaţii.Sintetic, caracteristicile raţionale limitate sunt:

varianta decizională selectată este satisfăcătoare; se fac cercetări limitate; informaţiile pe care le deţinem sunt limitate; procesarea informaţiilor este insuficientă.

Modelul politic reprezintă modelul de luare a deciziei în funcţie de interesulpersonal şi de scopurile „celor puternici”. Prin „cei puternici” înţelegem persoane saugrupuri ce au interese în organizaţie, includem aici acţionarii, clienţii, angajaţii,furnizorii, diverse instituţii din interiorul sau exteriorul organizaţiei.

Puterea reprezintă capacitatea sau abilitatea de a controla activitatea, echipe,compartimente de muncă sau decizii. A avea putere înseamnă a avea capacitatea de ainfluenţa şi de a controla: definirea problemei; alegerea obiectivelor; stabilirea variantelor decizionale; selecţia variantei ce va fi implementată; acţiunile şi succesul organizaţiei.

Modelul politic este mai potrivit a fi utilizat când decizia implică grupuriputernice de interese, când există neînţelegeri între decidenţi privind stabilireaobiectivelor şi când nu se identifică soluţii viabile.

Specific modelului politic de luare a deciziei sunt următoarele: divergenţe în definirea problemei; divergenţe în stabilirea obiectivelor; divergenţe în identificarea soluţiilor.Ca şi primele două modele prezentate - modelul raţional şi modelul raţional

limitat - modelul politic poate fi util şi potrivit de utilizat, în special pentru rezolvareaconflictelor dintre grupurile de interese atunci când există divergenţe în ceea ce priveştestabilirea obiectivelor şi în alegerea soluţiilor. Dacă modelul politic este implementat curespectarea unor principii etnice de bază, există mari şanse ca deciziile luate să fie defoarte bună calitate.

Întrebări şi exerciţii1)Definiţi funcţia de decizie a managementului.2)Identificaţi principalele trăsături ale deciziei.3)Identificaţi câteva deosebiri între decizia managerială şi decizia personală4)Care sunt principalele cerinţe ale deciziei pentru organizaţie?5)Care sunt criteriile de clasificare a deciziilor?

6)Prezentaţi tipurile de decizie după criteriile identificate.7)Explicaţi procesul de luare a deciziei.8)Identificaţi modele decizionale din literatura de specialitate abordată.9)Prezentaţi etapele şi tendinţele modelului raţional şi a celui raţional limitat.10)Identificaţi etapele şi specificul modelului politic de luare a deciziei.

Teme şi îndrumări1. Efectuaţi analiza sistemului decizional într -o organizaţie, la alegere,

pornind de la cunoaşterea decidenţilor pe nivele ierarhice, a listei deciziilor adoptate,stabilirea apartenenţei deciziilor adoptate pe funcţii ale managementului şi pe funcţiuniale organizaţiei, evidenţierea parametrilor calitativi şi cantitativi (fundamentare ştiinţifică,împuternicire, oportunitate, completitudine, integrare în ansamblul deciziilo r, număr dedecizii luate). Identificaţi în acest scop, instrumentarul utilizat de manager înfundamentarea, adoptarea şi implementarea deciziilor în condiţii de certitudine,incertitudine, posibilităţi, risc şi evidenţiaţi simptomele pozitive sau/şi negat ive alefunctionării sistemului decizional în funcţie de care urmează să stabiliţi principalelemodalităţi de perfecţionare a sistemului decizional.

2. Realizaţi o sinteză a tendinţelor decizionale pe plan mondial şi analizaţiefectele, avantajele şi dezavant ajele manifestării acestora la nivelul unor organizaţiicontemporane româneşti.

CAPITOLUL 7FUNCŢIA DE ANTRENARE

7.1 Caracterizare generalăDupă definiţia lui Ovidiu Nicolescu, funcţia de decizie este una din funcţiile

managementului care influenţează toate celelalte funcţii, cu o intensitate relativ ridicată.Antrenarea reprezintă ansamblul acţiunilor managerilor de la diferite niveluri

ierarhice care urmăresc influenţarea membrilor organizaţiei în participarea eficient ă aacestora la realizarea obiectivelor ei.

Fiecare organizaţie are un scop bine definit şi obiective ce exprimă în formăcuantificată scopul. Membrii organizaţiei au şi ei scopuri şi obiective proprii, care nucoincid cu cele ale organizaţiei.

Sarcina managerilor în îndeplinirea funcţiei de antrenare este de a -i determina pemembrii organizaţiei să înţeleagă că, utilizându -şi cât mai bine propriul potenţial, pot să -şi îndeplinească obiectivele lor şi în acelaşi timp să contribuie la realizarea obiectivel ororganizaţiei.

Îndeplinirea acestei funcţii necesită înţelegerea de către manageri a următoareleaspecte: membrii organizaţiei îndeplinesc diferite roluri care le marchează nevoile şi

comportamentul; fiecare membru are o individualitate unică, care se d istinge net de ceilalţi membri

prin anumite caracteristici (interese, ambiţii, comportament, nevoi, potenţial); relaţiile şef-subaltern trebuie să fie guvernate de principiul demnităţii umane, iar

acest lucru este necesar să se facă fără a afecta relaţiile de disciplină; fiecare membru al organizaţiei trebuie tratat în funcţie de întreaga personalitate,

definită prin: caracter, temperament, cunoştinţe, aptitudini, atitudini.Antrenarea este nemijlocit legată de participare.Participarea reprezintă implicarea unei anumite persoane într-o acţiune oarecare.

Participarea poate fi privită sub două aspecte: pragmatic; ideologic.

Este necesară abordarea pragmatică a participării, adică privind acţiunea,succesul pragmatic, utilitatea, pentru motivul că managerii din cadrul organizaţiilor segăsesc în faţa numeroaselor probleme care impun adaptarea organizaţiei la mediulambiant.

Abordarea ideologică privind ideile şi concepţiile care exprimă relaţiileinterumane, este necesară deoarece, la acest nivel trebuie a cţionat în scopul reducerii

rezistenţei la schimbare pe care oamenii o exercită la nivelul organizaţiilor.O tendinţă actuală înregistrată la nivelul organizaţiilor este creşterea importanţei

managementului participativ. În două direcţii se poate realiza extinderea participăriimembrilor unei organizaţii la managerizarea ei: mărirea numărului de participanţi (calea extensivă); deschiderea accesului la procesul decizional (calea intensivă).

În acest timp, este necesar ca managerii să ţină seama de limite le participării prinreprezentanţi, urmărind efectul pozitiv al participării asupra activităţii organizaţiei şi amotivării salariaţilor.

Managerii trebuie să asigure un raport eficace între nivelul de aplicare aprincipiului participării şi costul aceste ia, adică să stabilească limita optimă a extinderiiparticipării.

În activitatea lor, managerii trebuie să ţină cont de unele reguli privindparticiparea: atitudinea angajaţilor faţă de rezultatele lor este cu atât mai pozitivă cu cât au

participat mai direct la luarea deciziilor legate de munca lor; indiferent de numărul celor care au participat la elaborarea unei decizii, ultimul

cuvânt trebuie să-l aibă managerul. Tot el trebuie să -şi asume întreaga răspundere; managerul are datoria să încurajeze spiri tul de colaborare, cu efecte pozitive

pentru viitor, ca şi spiritul de solidaritate pentru actele săvârşite în comun.Procesele care constituie conţinutul antrenării sunt deosebit de complexe şi de

delicate, deoarece au în vedere descoperirea şi valorific area resurselor umane. Sarcinamanagerului este de a identifica şi a activa motivele salariaţilor către o muncăperformantă.

7.2 Motivaţia7.2.1 Definire. Comportamente

Dicţionarul explicativ al limbii române defineşte motivaţia ca reprezentândtotalitatea motivelor sau mobilelor (conştiente sau nu) care determină pe cineva săefectueze o anumită acţiune sau să tindă spre anumite scopuri.

Motivaţia umană reprezintă ansamblul factorilor care îi determină pe oameni săîndeplinească unele activităţi.

Performanţele unei organizaţii reprezintă suma performanţelor individuale aleangajaţilor ei. Nivelul de performanţă al unui angajat este în funcţie de: motivaţia acestuia; capacitatea sa profesională; imaginea pe care o are despre propriul său rol în organ izaţie.

Motivaţia exprimă faptul că la baza condiţiei umane se află un ansamblu demobiluri – nevoi - tendinţe, intenţii, idealuri care susţin realizarea anumitor acţiuni şifapte precum şi adoptarea anumitor atitudini.

Motivaţia porneşte de la nevoi şi determină o reacţie în lanţ, potrivit schemeiurmătoare:

NEVOI DORINŢE TENSIUNI ACŢIUNI SATISFACŢII

În cadrul unei organizaţii, prin motivaţie se înţelege procesul prin caremanagerii orientează şi focalizează energiile creatoare ale personalului dinsubordine în direcţia utilizării cu maxim de eficienţă economică a resurselor de caredispune organizaţia.

Gary Johns în „Comportament organizaţional” (1998) defineşte motivaţia ca fiindmăsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop.

Primul aspect al motivaţiei este forţa comportamentului faţă de muncă aangajatului sau cantitatea de efort pe care o depune acesta în timpul muncii.

A doua caracteristică a motivaţiei este perseverenţa pe care o manifestă angajaţiicând muncesc.

Efortul şi perseverenţa se referă în principal la cantitatea de muncă depusă de unangajat, dar la fel de importantă este calitatea muncii angajatu lui. Astfel, a treiacaracteristică a motivaţiei este direcţia comportamentului legat de muncă al angajatului.Altfel spus, îşi dirijează angajaţii efortul perseverent în direcţia generării de eficienţăpentru organizaţie? Evident că răspunsul la această î ntrebare trebuie să fie unul pozitiv.Motivaţie înseamnă să lucrezi inteligent, nu numai să lucrezi din greu.

Orice comportament motivat are anumite obiective spre care este dirijat.În urma studierii comportamentului uman în muncă specialiştii au ajun s la

concluzia că motivaţia are în componenţă două mari categorii de elemente:a. motivele sunt resimţite ca expresie a nevoilor şi aşteptărilor umane. Nevoile

reprezintă lipsurile pe care o persoană le resimte la un moment dat. Aşteptările suntcredinţele oamenilor în existenţa unor şanse ce pot fi obţinute printr -un anumit nivel alefortului.

Pornind de la complexitatea deosebită a fiinţei umane se pot identifica o marediversitate de nevoi, care diferă ca pondere şi intensitate de manifestare de la o pers oanăla alta. Cu toate acestea, specialiştii grupează în mod frecvent nevoile în două clase: nevoi fizice ( de bază - primare); nevoi sociale (secundare).

Nevoile îmbracă forma obiectivelor pe care persoanele şi le propun pentruanumite perioade: asigurarea unor condiţii decente de locuit, a alimentaţiei, obţinereaprestigiului, a celebrităţii. Pentru realizarea acestor obiective personale, oamenii suntdispuşi să-şi asume anumite responsabilităţi, să realizeze anumite sarcini.

b. factorii motivaţionali sau stimulentele sunt elementele care determină opersoană să îndeplinească anumite acţiuni, sau să adopte anumite atitudini.

În funcţie de natura lor şi de posibilitatea de a îndeplini anumite categorii denevoi, factorii motivaţionali sau stimulentele pot fi g rupaţi astfel: stimulente economice , unde includem: salariul, primele diverse, participarea la

profit, facilităţi pentru obţinerea diferitelor bunuri; factori motivaţionali intrinseci , unde se includ: satisfacerile oferite de natura

muncii: interesul faţă de postul ocupat, carieră, propria dezvoltare personală; factori relaţionali care includ satisfacţiile legate de prietenie, munca în grup,

dorinţa de afiliere şi de statut social.La polul opus motivaţiei se află demotivaţia. Aceasta se caracterizează pri ntr-o

muncă de calitate inferioară, performanţe scăzute, insatisfacţie. Răspunsul angajaţilor lademotivaţie poate fi pozitiv sau negativ.

În cazul unui răspuns pozitiv, angajatul poate dezvolta un comportament activ -constructiv de găsire a cauzei blocaju lui şi de eliminare a ei sau un comportament activ -de compromis, ce presupune substituirea obiectivului considerat prioritar cu altul imediaturmărit.

In cazul unui răspuns negativ, angajatul poate dezvolta un comportamentmaterializat în frustrare. Cele mai frecvente forme sub care se manifestă frustrarea sunt: agresiunea, care constă în atacuri fizice sau verbale orientate spre anumite

obiecte sau persoane; regresia, care constă în promovarea unor forme de comportament infantil sau

primitiv; fixaţia, este o formă de comportament persistent, lipsit de capacitatea de adaptare

şi prin care se repetă acţiuni inutile sau cu rezultate negative.

7.2.2 Formele motivaţieiModalităţile prin care managerii pot interveni pentru motivarea personalului sunt

multiple. Formele motivaţiei grupează circumstanţele, modalităţile şi mijloacele de naturădiversă prin care managerii influenţează şi orientează comportamentul indivizilor şi algrupurilor. Pentru a evidenţia, prin contrast, caracteristicile fiecărui tip de motiva ţieacestea sunt prezentate în perechi, cu componente opuse, după cum urmează: motivaţia pozitivă şi negativă; motivaţia intrinsecă şi extrinsecă; motivaţia cognitivă şi afectivă.

Motivaţia pozitivă presupune stimularea personalului prin generarea desatisfacţii personale în strictă legătură cu rezultatele obţinute sau comportamentulpromovat.

Motivaţia negativă reprezintă un tip primitiv de motivaţie bazat pe ameninţare,pedeapsă. Aici intră: ameninţarea cu pierderea locului de muncă, cu pierderea unoravantaje materiale (penalizare, amendă, imputaţie) sau de altă natură (retrogradarea,destituire) mustrarea scrisă, critica, blamul.

În organizaţiile moderne se utilizează motivarea pozitivă a angajaţilor. Nu esterecomandată utilizarea motivării negative din următoarele considerente: cunoaşterea de către angajaţi a riscului sancţiunii, are un efect motivaţional mai

mare decât însăşi sancţiunea; sancţiunile foarte aspre au un efect motivaţional scăzut atât asupra acelui vinovat

cât şi asupra restului personalului, pentru că majoritatea angajaţilor consideră sancţiuneaincorectă, iar evenimentul încărcat de ghinion; efectul măsurii disciplinare aplicate unui angajat poate influenţa atitudinea şi

comportamentul celorlalţi angajaţi. Astfel, o sancţiune prea se veră în raport cu fapteletinde să transforme angajatul sancţionat în martir, atrăgând compasiunea şi simpatiacelorlalţi şi refuzul colaborării.

Motivarea intrinsecă este generată de relaţia directă dintre angajat şi sarcinile demuncă pe care acesta le are de îndeplinit. Este de obicei autoaplicat. Motivarea intrinsecăeste reprezentată de sentimentul de realizare, împlinire, competenţă pe care le simte unangajat în urma realizării sarcinilor de muncă. Se mai numeşte şi motivaţie directă iarcaracteristica acestei forme de motivaţie constă în obţinerea satisfacţiei prin îndeplinirea

unei acţiuni adecvate ei.Motivarea extrinsecă este generată de mediul de muncă extern sarcinii. De

obicei este aplicată de altcineva. Motivarea extrinsecă este reprezentat ă de salariu, desporuri de natură diferită pe care le poate primi un angajat. Se mai numeşte şi motivareindirectă.

Motivaţia cognitivă şi motivaţia afectivă sunt forme ale motivaţiei legate de unelenevoi imediate ale oamenilor.

Motivaţia cognitivă este legată de nevoia de a şti, de a cunoaşte. Ea se manifestăsub forma curiozităţii faţă de nou ca şi prin toleranţa faţă de risc. Denumirea de cognitivăeste dată de preponderenţa proceselor de cunoaştere şi înţelegere. Motivaţia cognitivă îşigăseşte satisfacţia în a explica şi rezolva ca scopuri în sine.

Motivaţia afectivă este determinată de nevoia omului de a obţine recunoaştereacelorlalţi şi de a se simţi bine în compania lor. În organizaţii motivaţia afectivă poateapare sub forma acceptării unor sarcini sau responsabilităţi din dorinţa de a nu ficonsideraţi incapabili sau rău intenţionaţi.

7.2.3 Teorii reprezentative ale motivaţieiÎn literatura de specialitate teoriile motivaţiilor muncii sunt grupate în două mari

categorii: teorii ale motivaţiei muncii bazate pe nevoi; teorii procesuale ale motivaţiei muncii.

Din categoria teoriilor motivaţiilor muncii bazate pe nevoi reprezentative sunt: „piramida nevoilor” a lui Maslow; teoria lui ERG a lui Alderfel; teoria necesităţilor a lui McClelland.

Aceste teorii au la bază proiectarea unui sistem eficient de motivare a personaluluipornind de la cunoaşterea sistemului nevoilor.

O nevoie umană devine factor de motivare în muncă doar atunci când ea este ceamai urgentă. Cea mai cunoscută grupare a n evoilor umane este cea în care acestea seîmpart în două mari grupe:

a. nevoi fizice, sunt cele care stau la baza vieţii biologice, asigură supravieţuireaspeciei umane. Ele sunt specifice tuturor categoriilor de oameni, dar au o intensitatevariabilă de manifestare de la o persoană la alta;

b. nevoi sociale sunt cele care ţin de aspiraţiile psihice şi intelectuale aleoamenilor: stima de sine, autoafirmarea, simţul responsabilităţii. Cercetările specialiştilorau concluzionat că aceste nevoi:

sunt foarte variabile ca tip şi intensitate de la un om la altul; se manifestă ca urmare a modificărilor interioare ale unei persoane; sunt stimulate de munca în grup într -o măsură mai mare decât munca individuală; nu sunt întotdeauna conştientizate; sunt influenţate de experienţa şi mediul de muncă; influenţează comportamentul şi performanţele umane.

„Piramida nevoilor” a lui MaslowAbraham Maslow a realizat o ierarhizare a nevoilor umane, aceasta fiind

cunoscută sub numele de piramida lui Maslow. Pornind de la ba za piramidei spre vârf,

Maslow a stabilit următoarele categorii de nevoi:1. nevoi fiziologice, cum ar fi nevoia de hrană, adăpost, îmbrăcăminte. Aceste nevoi

trebuie satisfăcute pentru ca o persoană să poată trăi. Ele sunt satisfăcute prin stimulentemateriale băneşti.

2. nevoi de siguranţă: nevoia de securitate, nevoia de stabilitate, lipsa de ameninţărişi teamă. Aceste nevoi sunt satisfăcute de condiţii de muncă sigure, de reglementăricorecte şi realiste la locul de muncă, de existenţa unui mediu confortabi l la serviciu, deasigurare de către organizaţie a plăţilor asigurărilor de sănătate şi a contribuţiilor alefondurilor de pensii.

3. nevoi de apartenenţă , care include nevoia de afecţiune de dragoste, companie şiprietenie. Organizaţia poate satisface astfel de nevoi prin exercitarea de către manager aunei supravegheri amicale dispusă la ajutor prin asigurarea posibilităţilor de lucru înechipă, de dezvoltare de noi relaţii sociale, de colaborare cu alţi angajaţi ai organizaţiei.

4. nevoi de stimă, care se exprimă prin necesitatea pe care o simte fiecare persoanăde a avea un statut social, de a fi competent, independent, de a fi recunoscut de membriisocietăţii. Tot în această grupă includem şi necesitatea exprimată de angajaţi de a fipromovaţi, de a ocupa un post la un nivel ierarhic superior.

5. nevoi de autorealizare , reprezentate de dorinţa de a dezvolta potenţialul real alunei persoane până la posibilităţile lui maxime. În concepţia lui Maslow, oamenii care seauto împlinesc au percepţii clare asupra realit ăţii, sunt independenţi, creativi şi apreciativicu lumea din jur. Aceste nevoi se satisfac prin atribuirea de posturi de muncă care să lesolicite oamenilor creativitatea şi să contribuie la progresul lor personal.

Grafic „piramida nevoilor" se prezintă astfel:

1 Nevoi sociale

(secundare)

2

3

4 Nevoi fizice

(primare)

5

Concluzia acestei teorii este: o nevoie sa tisfăcută nu mai reprezintă un factor demotivaţie. Maslow consideră că singura excepţie o constituie nevoile de autorealizare. Elafirmă că acestea sunt nevoi de dezvoltare şi devin din ce în ce mai puternice pe măsurăce sunt satisfăcute.

Persoanele ce se află la baza piramidei nevoilor a lui Maslow sunt sensibili lamotivare extrinsecă ( salarii, programe de asigurări şi pensii). Pe măsură ce persoaneleurcă dreptele piramidei, acestea devin sensibile la motivarea intrinsecă. Pentru aceştiamanagerii trebuie să stabilească sarcini de muncă care să -i automotiveze.

Denumirea teoriei ERG vine de la iniţialele din limba engleză a cuvintelor:existenţă, relaţii şi dezvoltare.

Cele cinci categorii de nevoi stabilite de Maslow sunt regrupate de Alderfel întrei:

necesităţi de existenţă; necesităţi relaţionale; necesităţii de dezvoltare .Nevoile de existenţă includ nevoia de hrană, adăpost, plată si condiţii sigure de

lucru, ce sunt satisfăcute de anumite condiţii materiale.Necesităţile relaţionale sunt sa tisfăcute de comunicarea liberă, schimbul de

sentimente şi concepţii cu ceilalţi angajaţi.Necesităţile de dezvoltare sunt satisfăcute de implicarea puternică la locul de

muncă.Alderfel este de acord cu Maslow nu numai în ceea ce priveşte gruparea nevoi lor,

ci şi în aceea ce reprezintă mecanismul de motivaţie al muncii.În concluzie, teoria ERG susţine următoarele: cu cât mai mult sunt satisfăcute nevoile de nivel inferior, cu atât mai mult sunt

dorite necesităţile de rang superior; cu cât mai puţin sunt satisfăcute nevoile de rang superior, cu atât mai mult

este dorită satisfacerea necesităţilor inferioare.Alderfel afirmă de asemenea, că toate cele trei categorii de nevoi pot fi

operaţionale în acelaşi timp. Astfel, şansa de a satisface necesităţi de dezvoltare printr-omuncă ce stimulează şi provoacă poate fi motivaţională chiar dacă nevoile existenţiale nusunt pe deplin satisfăcute.

Motivatorii extrinseci satisfac în special necesităţile existenţiale şi relaţionale întimp ce motivatorii intrinseci satisfac în special nevoi de dezvoltare. Specific teoriei ERGeste şi faptul că motivatorii extrinseci pot servi ca substituenţi pentru motivatoriiintrinseci şi invers.

Grupele de nevoi studiate de către McClellad au fost: nevoi de realizare; nevoi de afiliere; nevoi de putere.

Nevoi de realizare. Angajaţii care au nevoie de realizare au o dorinţă puternicăde a executa bine sarcinile provocatoare. Aceştia se pot caracteriza prin următoarele: preferă situaţiile care le permit asumarea de responsabilităţ i pentru rezultatele

obţinute; îşi stabilesc obiective de dificultate medie care corespund unor riscuri medii; sunt interesaţi de obţinerea continuă de date şi informaţii cu privire la rezultatele

obţinute.Angajaţii cu mari nevoi de realizare sunt intere saţi de desăvârşirea propriilor

recorduri, precum şi ale celorlalţi angajaţi, sunt inovatori şi se implică în obiective petermen lung. Toate aceste acţiuni le oferă motivaţie intrinsecă. Nevoile de realizare

reprezintă de fapt ultima categorie din piramid a lui Maslow şi necesităţi de dezvoltare dinteoria ERG.

Nevoi de afiliere. Angajaţii care au o mare nevoie de afiliere îşi doresc săstabilească şi să menţină relaţii personale amicale cu ceilalţi angajaţi. Aceştia au abilităţiîn comunicare şi evită cu constanţă conflictele şi competiţia. Nevoia de afiliaţie este defapt nevoia de apartenenţă din piramida lui Maslow şi necesitatea relaţională din teoriaERG:

Nevoia de putere. Angajaţii care au o nevoie de putere îşi doresc să -i poatăinfluenţa cât mai mult pe cei din jurul lor. Aceştia sunt preocupaţi de prestigiul personal,iar când se află grupuri mici de persoane se comportă astfel încât să corespundă nevoilorde autostimă stabilită de Maslow.

McClelland consideră că angajaţii vor fi motivaţi dacă po sturile pe care le ocupăse potrivesc nevoilor lor. El consideră că nu există o corespondenţă perfectă întrestructura nevoii unei persoane şi comportamentul său. Nevoile sunt numai unul dintredeterminanţii comportamentului, el fiind influenţat de o serie de alţi factori dintre careamintim: valorile personale, obiceiurile, abilităţile precum şi particularităţile mediuluiambiant.

Pe lângă cele trei categorii mai sus amintite, care pot fi încadrate în grupa teoriilormotivaţiei bazate pe nevoi, mai există alte două teorii, teorii procesuale ale motivaţieimuncii, şi anume teoria aşteptărilor şi teoria echităţii.

Teoria aşteptărilor consideră că motivaţia este determinată de rezultatele pe careangajaţii le aşteaptă să apară în urma muncii depuse.

Teoria echităţii susţine că angajaţii compară eforturile depuse la locul de muncăşi recompensele lor cu eforturile şi recompensele altora (alţi angajaţi). Conform acesteiteorii, apare sentimentul de insatisfacţie, deseori pentru acelaşi efort obţinându -serecompense diferite. Desigur acest lucru se întâmplă atunci când se presupune că alţiangajaţi obţin recompense mai mari, la acelaşi volum de muncă depus. Teoria echităţiieste teoria motivaţională deoarece angajaţii sunt motivaţi să menţină o relaţie de schimbechitabilă.

Intrebări şi exerciţii1. Cum consideraţi că poate fi definită antrenarea din punctul de vedere al

managementului?2. Care sunt cerinţele îndeplinirii funcţiei de antrenare?3. Definiţi participarea atât sub aspect pragmatic cât şi sub aspect ideologi c.4. Explicaţi cum se poate realiza extinderea participării membrilor unei

organizaţii la managerierea acesteia.5. Identificaţi câteva reguli privind participarea de care trebuie să ţină seama

managerii.6. Ce exprimă motivaţia umană?7. Cum poate fi identificat nivelul de performanţă al unui angajat?8. Definiţi motivaţia ca proces.9. Identificaţi elementele componente ale motivaţiei şi comentaţi legătura

acestora cu posibilitatea îndeplinirii anumitor categorii de nevoi.10. Care sunt principalele forme ale motivaţiei şi co mentaţi cu privire la

manifestarea acestora.

11. Caracterizaţi cele mai reprezentative teorii ale motivaţiei muncii, bazate penevoi.

12. Caracterizaţi teoriile procesuale ale motivaţiei muncii.

Teme şi îndrumăriEfectuaţi analiza nivelului motivaţional al perso nalului unei organizaţii

pornind de la următoarea structură:1. Antrenarea – motivarea personalului, funcţie a managementului

cuprinzând sinteze teoretice privind definiri conceptuale ( management,manageri, funcţii ale managementului, participare, antrenare, motivare,relaţia management – motivaţie, roluri şi forme ale motivării personalului,teorii ale motivaţiei în muncă şi implicaţiile lor manageriale).

2. Prezentarea organizaţiei şi selectarea informaţiilor necesare analizei pebază de chestionar – instrument ales în această aplicaţie precum şistabilirii eşantionului în funcţie de nivelele existente în organizaţie (sex,vârstă, ocupaţie).

3. Analiza nivelului motivaţional, atât a personalului cu funcţii de conducerecât şi a angajaţilor utilizând, două chestion are de tipul celor redatealăturat:

CHESTIONAR NR. 1 – privind analiza nivelului motivaţional a personalului cufuncţii de conducere

Încercuiţi răspunsul sau răspunsurile pe care le consideraţi corecte:1. Sunt folosite cu predominanţă:a) frica;b) ameninţări;c) pedepse,d) recompense;e) implicare,

2. La ce eşalon se simte responsabilitatea pentru îndeplinirea obiectivelor?a) în general în vârf;b) în vârf şi la mijloc;c) în general peste tot;d) la toate nivelele;

3. Formarea profesională a perso nalului este pentru dumneavoastră:a) un bun pretext pentru a fi absent la muncă?b) un mijloc de progres al organizatiei?c) o pierdere de timp şi de bani?d) o investiţie indispensabilă?

4. Când obţin subalternii rezultate mai bune?a) când hotărsc singuri în executarea sarcinilor ce le revin;b) când respectă dispoziţiile date în executarea sarcinilor ce le revin;

5. În ce condiţii subalternul sau colegii dumneavoastră realizează o productivitate amuncii mai ridicată?a) când se asigură o remunerare corespunzătoare;b) când se aplică penalizări corespunzătoare;

6. Ce metode folosiţi în vederea motivării angajaţilor?a) discuţii personale cu angajaţii;b) constrângerea angajaţilor;c) creşterea salariilor;

7. Care este scopul aplicării acestor metode ?a) creşterea vânzărilor;b) diminuarea conflictelor de muncă;c) creşterea prestigiului personal;d) stimularea angajaţilor pentru activităţile viitoare;

CHESTIONAR NR. 2 - privind personalul condusÎncercuiţi una din iniţialele din stânga, care consid eraţi dumneavoastră că vi se

potriveşte.Dacă aş fi conducătorul organizaţiei:

F O R 1. Aş acorda libertate completă în munca lor, membrilor grupului;F O R 2. M-ar preocupa să ajungem un grup competent;F O R 3. Aş ajuta la rezolvarea problemelo r personale grupului;F O R 4. Aş acţiona fără să consult grupul;F O R 5. Aş stimula grupul în activităţi în afara serviciului;F O R 6. Aş lucra din greu pentru a fi promovat;F O R 7. Aş organiza party-uri cu grupul în fiecare week-end;F O R 8. Aş delega o parte din autoritatea mea câtorva membrii de grup;F O R 9. Aş rezolva conflictele care apar în cadrul grupului;F O R 10. Le-aş mări salariul angajaţilor la fiecare realizare importantă;F O R 11. Aş decide ce trebuie făcut şi cum trebuie făcut;F O R 12. Aş insista pentru creşterea salariului;F O R 13. Aş permite grupului un înalt nivel al iniţiativei;F O R 14. I-aş promova pentru idei geniale;

F-frecventO-ocazionalR-rareori

Stabiliţi apoi codurile pentru fiecar e chestionar pe alternative de răspuns şi nuanţe( motivat, nemotivat, puţin motivat etc.)

Efectuaţi centralizarea răspunsurilor pe subiecţi, variante de răspuns şi nuanţe.Treceţi apoi la prelucrarea datelor din chestionare, centralizator şi interpretaţi în

final rezultatele, explicând opţiunile pentru nuanţele de răspuns pe baza discuţiilorulterioare, dirijate, cu personalul şi a cunoştinţelor privind teoriile motivaţionale.

CAPITOLUL 8FUNCŢIA DE CONTROL

8.1 Caracterizare. TipologieControlul este procesul prin care se măsoară nivelul în care obiectivele stabilite

au fost realizate şi se stabilesc măsuri corective acolo unde se înregistrează nerealizări.Controlul detectează şi corelează variaţiile semnificative, în scopul r ealizării obiectivelorplanificate. Controlul este utilizat cu precădere pentru a detecta aceste probleme dar maiales pentru a reduce la minim aceste probleme.

Pentru marea majoritate a oamenilor controlul are un caracter negativ, deoarece elreprezintă restricţii, obligaţii, supraveghere, limitarea unor acţiuni, etc. Cu toate acesteaputem afirma că scopul controlului este unul pozitiv, şi anume acela de a determinarealizarea obiectivelor stabilite. În general, scopul controlului este de a determina ca părţidin organizaţie şi desigur şi organizaţia în ansamblu să fie eficientă.

Pentru ca o organizaţie să fie eficientă trebuie ca managerii să exercite în formediferite, acţiuni specifice controlului în diverse domenii de activitate.

Funcţia de control este funcţia care încheie procesul de management .Dacă ar fi să analizăm multitudinea formelor de realizare a controlului, putem

determina următoarele criterii de clasificare a controlului: În funcţie de conţinutul şi obiectivele controlului , identificăm:

- controlul tehnic care urmăreşte verificarea modului în care sunt respectatetehnologiile de fabricaţie;

- controlul economic se referă la folosirea eficientă a mijloacelor fixe şicirculante în procesul de producţie;

- controlul financiar este strâns legat de controlul economic şi urmăreşte modulîn care sunt gestionate bunurile materiale şi băneşti; După momentul efectuării controlul , distingem următoarele tipuri:

- controlul preliminar ce se realizează înainte de începerea acţiunii şi vizeazăprevenirea consecinţelor negative posibile ca urmare a încălcării regulilor;

- controlul concomitent se efectuează în timpul desfăşurării activităţii şiurmăreşte dacă activitatea se desfăşoară concret;

- controlul post-acţiune se realizează după încheiere a acţiunii, concentrându -sepe rezultatele finale şi nu permite o intervenţie corectivă directă; În raport de poziţia managerului faţă de control , se conturează următoarele

forme de control:- controlul direct se realizează prin contactul direct dintre m anageri şi unul sau

mai mulţi colaboratori ai săi;- controlul indirect se realizează de către manageri după analiza rezultatelor

obţinute;- autocontrolul este forma de control prin care angajaţii îşi evaluează nivelul

rezultatelor obţinute prin raport are la obiectivele stabilite; După scop identificăm următoarele tipuri de control:

- controlul preventiv are ca scop reducerea greşelilor în vederea minimizăriinevoii unor măsuri corective;

- controlul corectiv are ca scop reducerea sau eliminarea co mportamentelor saua rezultatelor nedorite ce se abat de la regulamentele şi standardele organizaţiei; După provenienţa subiecţilor care efectuează controlul , identificăm:

- controlul intern care se efectuează de manageri asupra angajaţilor dinsubordine precum şi de colective din cadrul organizaţiei, specializate în acţiuni decontrol;

- controlul extern este efectuat de organe din afara organizaţiei, specializate înacţiuni de control ( Ministerul Finanţelor, Ministerul Muncii, Ministerul Mediului, a lteorgane centrale şi locale); După sfera de cuprindere a acţiunilor controlate , identificăm:

- controlul total este orientat asupra tuturor domeniilor, activităţilor desfăşurate

într-o organizaţie;- controlul selectiv este orientat cu prioritate asupra rezultatelor cheie şi a

factorilor critici, asupra unui eşantion reprezentativ de elemente sau asupra excepţiilor (rezultatele cheie sunt acelea care determină succesul într -un domeniu important alactivităţii şi influenţează succesul organizaţiei; punctele critice sunt factorii careinfluenţează hotărâtor rezultatele cheie). În funcţie de tipul de organizare, distingem:

- controlul mecanicist presupune utilizarea intensivă a regulilor şiprocedurilor,autoritatea managerilor asupra angajaţilor, de scrierea precisă a obiectivelorindividuale din fişa postului şi alte metode formale de prevenire şi corelaţie a abaterilorde la obiective;

- controlul organic presupune utilizarea flexibilă a autorităţii, descrierea în liniimari a obiectivelor individuale din fişa postului, autocontrolul individual şi alte metodeinformale de prevenire şi corecţie a abaterilor de la obiective.

8.2 Procesul de control. DeziderateProcesul de control poate fi definit ca fiind procesul prin care se identifică şi se

elimină sau se reduce abaterea realizărilor faţă de obiectivele stabilite:În principal, realizarea procesului de control necesită parcurgerea a patru etape,

după cum urmează: stabilirea standardelor; măsurarea performanţelor; compararea performanţelor cu sta ndardele şi delimitarea abaterilor; corectarea abaterilor.

Schematic procesul de control se va prezenta astfel:

Aplicarea corelaţiilor în vederea atingerii nivelului performanţelor standard(dorite)

Sistemele eficace de control maximizează avantajele şi minimizează rezistenţa pecare angajaţii ar putea-o manifesta sau alte componente nepotrivite ale acestora.

Pentru ca aceste deziderate să se realizeze este necesar ca: controlul să aibă standarde realizabile; să se comunice angajaţilor nevoia de a se obţine informaţii adecvate; controlul să fie acceptat de către angajaţi; să se utilizeze sisteme flexibile de control; controlul să fie oportun; controlul să fie obiectiv; să se permită aplicarea principiului managerial al excepţiilor; să se pună accentul pe îndrumare.

Întrebări şi exerciţii1. Definiţi controlul ca funcţie a managementului.2. Identificaţi formele de realizare a controlului.3. Care sunt etapele realizării procesului de control?4. Cum consideraţi că trebuie exercitat controlul manager ial pentru ca

organizaţia condusă să fie eficientă?5. Care sunt dezideratele realizării controlului managerial?

Teme şi îndrumăriRealizaţi o analiză a exercitării funcţiei de control în cadrul unei organizaţii la

alegere pornind de la identificarea formelo r de control existente, a principalelorobiective ale controlului ( exemplu: controlul întocmirii şi circulaţiei documentelor,organizării şi efectuării inventarierii patrimoniului, controlul existenţei, integrităţii şipazei bunurilor, controlul angajării gestionarilor, constituirii garanţiilor, controlulvalorilor materiale, controlul încasărilor şi plăţilor în numerar sau prin bancă,controlul de calitate, de performanţă etc.) precum şi a metodologiei de efectuare acontrolului proprie sau legal regleme ntată ( ca de exemplu: OMFP 889/2005 privindcontrolul exercitat de Ministerul Finanţelor Publice cu modificările ulterioare etc.).

Identificaţi care au fost modalităţile de finalizare a acţiunilor de control, cerăspunderi au fost antrenate şi determinaţi eficienţa controlului utilizând cabibliografie: “Control financiar şi de gestiune, atribut al managementului”, EdituraEftimie Murgu, Reşiţa 2008 şi „Managementul participativ, cale de creştere aeficacităţii conducerii şi eficienţei organizaţiei”, Editu ra Mirton, Timişoara 2006,elaborate de către S.Andreş.

CAPITOLUL 9METODE DE MANAGEMENT

9.1. Definirea şi tipologia metodelor de managementDefinirea noţiunii de metodă a conducerii se impune datorită faptului că în

literatura de specialitate se încadrează uneori în noţiunea de metodă de management oserie de teorii, sisteme sau discipline cum sunt teoria deciziei, teoria informaţiei,cibernetica, ergonomia, iar în alte cazuri se pune semnul egalităţii între metode demanagement şi unele principii de management, ca delegarea de autoritate, pornindu -se dela asigurarea legăturilor necesare în cadrul structurii organizatorice se ajunge la„managementul prin comunicare”.

Principiul de management reprezintă elementul fundamental, ideea de bază careexprimă sintetic un ansamblu de coordonate şi criterii pe care se bazează activitatea deconducere şi care-i imprimă acesteia caracterul ştiinţific.

Un principiu de management poate influenţa într -o măsură determinată o metodăde conducere, dar el nu este singurul principiu pe care îl are în vedere aceasta, după cumacelaşi principiu este luat în considerare, în măsură mai mare sau mai mică, de mai multemetode de conducere.

Principiul conducerii în echipă de exemplu, este luat în cons iderare în mareamajoritate a metodelor de management, managementul pe bază de plan, managementul

prin obiective, managementul prin excepţie, dar acestea ţin seama şi de multe alteprincipii de conducere.

Conceptul de management este ideea generală ce ref lectă just realitatea şicaracterizează o anumită metodă de management.

Obiectivele cheie, motivaţia, antrenarea, excepţia sunt concepte care asigurămetodelor de management un caracter ştiinţific şi o eficienţă sporită, putând în unelecazuri să aibă un rol determinant în cadrul metodei, conducând la diferenţierea acesteiafaţă de altele prin caracterul specific ce îl imprimă, cum este cazul managementului prinobiective, managementului prin excepţie.

Tehnica de management trebuie înţeleasă ca fiind ansa mblul de procedee şiinstrumente folosite de conducerea unităţii economice, în condiţiile aplicării unei metode,pentru a asigura realizarea acţiunii propuse în mod cât mai eficient.

Metoda, în general, constituie procedeul folosit pentru atingerea unui o biectiv.Ea sugerează deci calea urmată, sau drumul parcurs, pentru obţinerea unui rezultat,atingerea unui scop sau obiectiv.

Metoda de management se concretizează în procedee, tehnici şi instrumentede lucru. Ca atare, metoda de management nu se poate r ezuma la aplicarea unui singurprincipiu de conducere, după cum nu se confundă cu ramura de ştiinţă ce furnizează oanumită tehnică, un anumit procedeu sau instrument folosite în cadrul metodei demanagement.

Pentru utilizarea eficientă a diferitelor meto de de management se impune ogrupare, o clasificare a lor, după criterii care să permită identificarea caracterului lor şiposibilităţile de utilizare într -un domeniu sau altul de activitate.

Criteriile principale după care se justifică o clasificare a me todelor deconducere sunt următoarele:

sfera de aplicabilitate; domeniul de aplicare; obiectivul urmărit; disciplina a cărei teorie o utilizează în principal.

Tipologia metodelor utilizate în managementul organizaţiilor

Criteriul Denumirea metodei de managementI. Sfera de aplicabilitate :1. generale

2. specifice

1. Management previzional, management prin obiective,management prin excepţie, management prin sisteme,modelul Hartzburg (conducerea colegială)

2. Arborele de corelaţie, cercetarea morfologică, tehnicaDephi, tehnica scenariilor, brainstormingul, sinectica,analiza topologică a pieţei, drumul critic, analiza postului,observările instantanee, analiza MTM, zero - defecte,controlul statistic, programarea linia ră, programareadinamică, alte metode care se aplică la nivelul unorcompartimente sau în anumite domenii de activitate.

II. După domeniul de aplicare:1. În exercitarea funcţiilor organizaţiei:- cercetare-dezvoltare;

- producţie;

- comercială;

- financiar - contabilă;

- personal.

2. În exercitarea funcţiilor managementului:- Previziune, planificare;

Arborele de corelaţie, analiza valorii, cerc etareamorfologică, sinectica, brainstorming -ul, matriceadescoperirilor, seminarul de creativitate, tehnica Pattern.

PERT, teoria firelor de aşteptare, metoda drumuluicritic, programarea liniară, programarea dinamică,sistemele de normative, M.T.M., W.F. , cronometrarea,observările instantanee, tehnici pentru studiul metodelorde muncă.

Analiza topologică a pieţei, anchetele, analizavalorii, proiectarea exponenţială, analiza seriilordinamice.

Analiza costului marginal, clinica costurilor, analizabugetelor, standard - cost, direct - costing, tarif - orămaşină, metoda G.P.

Metode pentru testarea aptitudinilor, rotaţia înposturi, formarea cadrelor prin participare la conducere,sisteme de stimulare a rezultatelor, metode pentrustimularea motivaţiei

Tehnica Delphi, extrapolarea tendinţelor, cercetareamorfologică, tehnica scenariilor succesive. Metoda drumului critic, PERT, metoda verigilor,metoda gamelor fictive, ELECTRE, teoria firelor de

Criteriul Denumirea metodei de management

- Organizare;

- Decizia;

- Reglare - antrenare;

- Control evaluare;

aşteptare, analiza MTM, observările instantanee,cronometrarea cu aprecierea ritmului de muncă,fotografierea zilei de muncă, testarea aptitudinilor, rotaţiaîn posturi, studiul metodelor (tehnici); Teoria jocurilor, simularea studiilor de caz,brainstorming-ul, sinectica, cercetarea operaţională(teoria stocurilor, teoria grafurilor, analiza drumuluicritic), teoria utilităţii (metoda Neumann - Morgenstern,decizii în condiţii de risc, decizii în condiţii deincertitudine); Acte normative, ordinul, decizia, conexiuneainversă(feed-back), metoda entropiei optime, metodaexcepţiilor, procedeul optimizării intrărilor, procedeuloptimizării ieşirilor, procedeul optimizării operaţionale,autoreglarea în condiţii de temporalitate (filtrul Wiener -Kolmogoroff); Controlul statistic, controlul ierarhic, controlulfuncţional, controlul preventiv, auto-controlul;

III. După obiectivul urmărit:a) creşterea volumului producţiei;

b) creşterea productivităţii muncii;

c) perfecţionarea parametrilor tehnicofuncţionali şi îmbunătăţirea calităţiiproduselor;

d) reducerea costurilor de producţie;

e) sporirea volumului profitului.

1. programarea liniară, dinamică, parametrică, stohastică,metode de organizare raţională a producţiei şi a muncii;2. metode de raţionalizare a producţiei şi a muncii,analiza M.T.M., sistemul loc de muncă, metode decointeresare în obţinerea unor rezultate superioare înmuncă(acordul progresiv, acordul global)3. controlul statistic, analiza valorii, zero defecte,cercetarea morfologică, auto controlul calităţii, altemetode;

4. clinica costurilor, analiza valorii, cercetareamorfologică, metode moderne de calculaţie a costurilor(Standard cost T.H.M., G.P. , tarif oră producţie)5. idem pct. d), metoda ABC, cercetarea pieţei, tehnici

previzionale privind dezvoltarea produselor,managementul prin bugete.

IV. După disciplinele a căror teorie outilizează:

a) matematica; 1. teoria jocurilor, cercetarea operaţională, programarea

Criteriul Denumirea metodei de management

b) statistico economice;

c) cibernetice;

d) psihologice;

liniară, programarea dinamică, modelarea, simularea2. extrapolarea tendinţelor, controlul statistic,observările instantanee, metoda ABC;3. cutia neagră, conexiunea inversă, teoria sistemelor,teoria stărilor entropice, optimizarea intrărilor,optimizarea ieşirilor, auto -reglarea în condiţii detemporalitate, prelucrarea automată a datelor;4. brainstorming-ul, tehnica Dephi, sinectica, anchetele,interviurile, condu-cerea colegială, conducerea înechipă.

Sursa: Ion Dănăiaţă, Nicolae Aurelian Bibu, Mariana Predişcan - Management, bazeleteoretice, editura Mirton, Timisoara, 2002 .

Ultimele trei criterii de clasificare conduc la gruparea metodelor după elementecunoscute cum sunt funcţiunile organizaţiei, funcţiile managementului, obiectivele deurmărit(creşterea volumului producţiei, creşterea productivită ţii muncii, ridicareanivelului calităţii produselor, reducerea costurilor de producţie, sporirea volumului debeneficii), şi de aceea vom exemplifica doar clasificarea după criteriul sferei deaplicabilitate.

După sfera de aplicabilitate metodele de ma nagement se împart în:a) generale;b) specifice.

Metodele generale de management sunt acelea care pot fi aplicate atât lanivelul întregii organizaţii, cât şi la cel al compartimentelor, în toate domeniile deactivitate din unitatea economică şi la toate nivel urile ierarhice.

Exemple: managementul previzional, managementul pe bază de obiective,managementul prin excepţie, managementul prin bugete.

Metodele specifice de management au o sferă de aplicabilitate mai restrânsă,se aplică eficient într-un domeniu sau altul de activitate (tehnica Delphi - în previziune,zero – defecte - în probleme de calitate, rotaţia în posturi - în probleme de personal,clinica costurilor - în analiza costurilor de producţie). Acestea sunt eficiente doar în uneledomenii de activitate, iar în multe domenii practic nici nu pot fi utilizate, ele limitându -sede regulă la nivelul managementului compartimentelor de muncă.

9.2. Metode generale de management9.2.1. Conceptul de management previzional

Conceptul de management previziona l constă în precizarea pe termen lung aobiectivelor unităţii economice, formulate în funcţie de cadrul direcţional al planurilor dedezvoltare dar şi al strategiilor organizaţiei.

Se bazează pe următoarele componente: strategia, politica, tactica şiobiectivele.

Strategia de dezvoltare a organizaţieiStrategia este un concept care îşi are originea în terminologia militară, tradus în

limba greacă (arta comandantului şef, arta de a duce războiul).În raport cu managementul, strategia este conceptul care realizează

transpunerea managerilor şi a unităţii economice în lumea afacerilor. Altfel spus, unitateaeconomică duce o luptă permanentă împotriva concurenţilor, fiind în fond în joc însăşisupravieţuirea sa.

Strategia reprezintă alegerea raţională a celo r mai bune decizii fundamentalepe care trebuie să le ia managerii pentru încadrarea eficientă a organizaţiei în mediuleconomic.

Strategia este concepţia de ansamblu potrivit căreia conducerea unui sistempolitic, economic, social, stabileşte pe bază de studii obiectivele principale pe termenlung, acţiunile ce urmează a fi desfăşurate, precum şi repartizarea resurselor necesare învederea realizării obiectivelor respective.

Din aceste definiţii se desprinde legătura pe care o are strategia cu alteelemente de bază folosite în cadrul managementului.

Strategia poate fi definită şi ca fiind concepţia de ansamblu după care seghidează conducerea organizaţiei bazată pe prevedere. Ea cuprinde ansamblul de deciziicare asigură îndeplinirea obiectivelor de pers pectivă, preconizând operaţii sau acţiuni,coordonate în timp şi în spaţiu şi prevăzând circumstanţele care vor trebui întrunitepentru atingerea şi eventuala depăşire a obiectivelor, resursele necesare.

Atunci când se urmăreşte definirea unor strategii, managementul trebuie să aibăîn vedere studierea mai multor factori interni şi externi.

Printre factorii interni se înscriu diferitele resurse ale organizaţiei: tehnice şi de producţie, cum sunt potenţialul de inovaţii, cunoştinţele tehnologice,

produsele, procedeele, sistemele de organizare a producţiei, capacităţile de producţie,randamentul echipamentului;

financiare - capacitatea organizaţiei de a finanţa dezvoltarea viitoare; umane - calitatea managerilor, numărul şi valoarea specialiştilor, gradul de

calificare al forţei de muncă; comerciale - numărul şi stabilitatea beneficiarilor, posibilităţile de export şi de

lărgire a pieţei interne.Printre factorii externi pot fi amintiţi: conjunctura; preţul materiilor prime;

costul unor echipamente; evoluţia tehnicii de fabricaţie şi a produselor ce formeazăobiectul organizaţiei; direcţiile şi ritmul cercetării ştiinţifice în general; disponibilul deforţă de muncă.

Formularea strategiei în condiţiile contemporane trebuie să aibă în vederefactorii noi care influenţează în mod deosebit activitatea organizaţiei: accelerareaprogresului ştiinţific şi tehnic, promovarea într -un ritm rapid a produselor noi devenind oconcepţie de dezvoltare economică caracteristică etapei actuale; creşterea economicăfoarte rapidă; procesul de globalizare şi implicaţiile tehnologiei informaţiei.

Alegerea unei strategii implică o vastă muncă de analiză a diferitelor aspecteale dezvoltării, o judecată creatoare desfăşurată în mai multe etape: trecerea în revistă astrategiilor posibile; precizarea criteriilor de evaluare şi comparare a diferitelor strategiiposibile; stabilirea obiectivelor celor mai importante şi a efectelor lor viitoare; alegereastrategiei optime în cadrul căreia vor fi prezentate obiectivele organizaţiei, atât celeeconomice, de producţie şi tehnice, cât şi cele privind structura organizatorică, sistemulinformaţional, politica de personal, metode de conducere.

Strategia se concretizează în elaborarea planurilor pe termen lung. Eleconstituie scheme dinamice de funcţionare a organizaţiei, în care sunt trecute principaleleobiective ale organizaţiei. Planurile pe termen lung servesc la verificarea coerenţeideciziilor şi a rezultatelor ce se pot aştepta prin aplicarea acestor decizii. Pe baza lor seelaborează planurile anuale, programele de activitate a organizaţiei.

PoliticaPe baza strategiilor se elaborează politica organizaţiei, care urmăreşte stabilirea

modalităţilor concrete de realizare a obiectivelor planificate.Astfel, în funcţie de sfera de activit ate la care se referă, politicile organizaţiei se

împart în: politici generale, care privesc întreaga activitate a organizaţiei, stabilesc modul în

care se organizează şi coordonează diferitele activităţi (cercetare – dezvoltare, producţie,comercială) şi în mod deosebit modul de integrare a activităţii de cercetare în realizareaobiectivelor de planificare;

politici principale, care reglementează activitatea unor compartimente maiimportante (cercetare, financiar, costuri, desfacere);

politici particulare care au drept obiect domenii importante însă mai restrânse(politica de reclamă, de calificare a personalului, de stimulare).

Scopul principal al unei politici este de a prezenta un ghid şi un cadru pentrudeciziile subalternilor.

O politică raţională se caracterizează prin aceea că: este legată de un obiectiv major al organizaţiei, care este explicat tuturor celor

care vor trebui să participe la realizarea lui; este exprimată limpede şi redată în scris; prescrie limitele şi mijloacele de evaluare a viito arelor acţiuni; este relativ stabilă, dar poate fi schimbată când intervin modificări în premisele

luate în considerare la elaborarea ei; este rezonabilă şi mobilizează pe cei în cauză; lasă o marjă de iniţiativă şi de interpretare suficientă celor care po artă

responsabilitatea aplicării ei.Stabilirea şi utilizarea politicilor trebuie să se facă cu multă atenţie pentru a

evita unele dezavantaje potenţiale ale oricărei politici a organizaţiei, de exemplu: dacă nu sunt formulate clar şi în termeni suficient de largi, pot să încurajeze

sustragerea subordonaţilor de la responsabilitatea propriilor decizii; dacă sunt menţinute mult timp după schimbarea condiţiilor în care au fost

adoptate, pot stânjeni progresul organizaţiei; ele nu trebuie să devină singurul r ost al activităţii personalului, dacă activitatea

acestora se bazează exclusiv pe ele atunci ar contraveni însuşi scopului urmărit, acela dea ghida activitatea lucrătorilor.

TacticaTactica reprezintă totalitatea mijloacelor întrebuinţate pentru a izbut i într-o

acţiune sau reprezintă o acţiune care se situează într -un cadru de constrângere strategică;pentru realizarea unei strategii este necesar să se elaboreze şi tacticile cu ajutorul cărorase pun în funcţiune mecanismele necesare.

ObiectiveleReprezintă scopuri, ţeluri, deziderate exprimate într -o formă cuantificabilă pe

care o organizaţie, sau un colectiv de oameni şi le propun pentru a fi îndeplinite învederea unor cerinţe mai generale.

Obiectivele se împart pe baza mai multor criterii, dintre c are subliniem pe cel alimportanţei lor.

După criteriul importanţei lor, obiectivele se împart în: obiective fundamentale - reflectă însăşi existenţa unităţii; se stabilesc pentru

perioade lungi de timp; obiective derivate - acestea rezultă din obiectivel e generale ale unităţii, a căror

realizare o condiţionează; obiective specifice - vizează un compartiment al unităţii şi condiţionează la

rândul lor obiectivele derivate.Managementul previzional este adesea însoţit şi de alte concepte de conducere,

cum sunt obiectivele cheie, excepţia şi altele.

9.2.2. Managementul prin obiective (Management by Objectives)

Unii autori atribuie conceptul de conducere pe bază de obiective lui Peter

Drucker, care în anul 1954, în lucrarea „The practice of management” pro pune o nouămetodă de conducere prin care se combate fenomenul denumit „deviaţionism funcţional”manifestat în marile organizaţii americane prin tendinţa centrifugală a organismelor spreobiective proprii.

În evoluţia conceptului, în decursul timpului s -au distins trei căi sau moduri deabordare: calea tehnocrată, bazată pe stabilirea obiectivelor pe cale autoritară, urmărea

doar creşterea eficienţei organizaţiei şi care evident nu poate fi singurul ţel al conduceriiunei organizaţii; calea psiho-sociologică, pune accentul pe poziţia omului, reuşindu -se de fapt

să se instaureze mai degrabă un sistem de relaţii publice în organizaţie, decât o metodă deconducere prin obiective; calea globală, ţine seama de principiul că factorii economici sau tehnici ai

organizaţiei şi factorul uman, nu numai că nu sunt incompatibili, dar sunt chiarcomplementari şi ca atare trebuie luaţi în seamă în egală măsură.

Pentru a fi aplicat cu rezultate bune, managementul prin obiective trebuie săasigure - după P.Drucker - aplicarea următoarelor principii: a da toată libertatea dinamismului şi simţului responsabilităţii individuale,

oferind totodată o viziune comună şi o orientare a eforturilor capabile să dezvolte muncaîn echipă şi să armonizeze ambiţiile fiecăruia cu binele tutu ror; stăpânire mai bună a dezvoltării organizaţiei şi mai multă satisfacţie pentru

individ în îndeplinirea muncii sale; obiectivele parţiale, derivate trebuie să se subordoneze obiectivelor generale şi

să contribuie la realizarea acestora.Practica a dovedit că pentru reuşita metodei în cadrul organizaţiei economice

trebuie să se asigure un climat psiho -social bazat pe un nivel ridicat al motivaţiei.Managementul prin obiective poate fi definit ca un proces în care

conducătorii superiori şi cei subordona ţi lor identifică împreună ţelurile organizatoricecomune, definesc domeniul major al responsabilităţilor individuale ale fiecăruia dintre ei,precizează rezultatele aşteptate şi folosesc măsurile pe care le întreprind doar ca ghidpentru unităţile operative fixând contribuţia fiecărui compartiment şi a membriloracestora.

Metoda prevede: stabilirea unor obiective realiste - cuantificabile; identificarea factorilor care îngreunează atingerea acestora, a măsurilor pentru

eliminarea lor; evaluarea periodică a rezultatelor obţinute în vederea stabilirii de noi obiective.

Pentru înţelegerea mecanismului metodei de conducere pe bază de obiectiveeste necesar să se precizeze cu claritate noţiunea de OBIECTIV.

În primul rând trebuie să se facă deosebirea între obiectiv şi sarcină fiindfrecvente cazurile când acestea sunt confundate. Dacă sarcina unui conducător de secţiedintr-o întreprindere constructoare de maşini poate fi considerată „coordonarea procesuluide producţie” obiectivul activităţii sale este „asig urarea fabricării produselor,subansamblurilor sau reperelor planificate, la termenele stabilite”.

În al doilea rând, trebuie să se cunoască deosebirile dintre obiectiv şi indicatorde plan:

obiectivele constituie ţeluri ale organizaţiei sau compartimente lor, în timp ceindicatorii de plan sunt sarcini, iar planul în ansamblu un instrument al conducerii;

obiectivele sunt deziderate complexe, care permit toleranţe, pe când indicatorii deplan sunt cifre absolute obligatoriu de îndeplinit;

obiectivele sunt în număr mai limitat, pentru domenii cheie, în comparaţie cuindicatorii de plan, care sunt mai numeroşi, aceeaşi activitate putând fi măsurată cuajutorul mai multor indicatori;

în timp ce obiectele se stabilesc pe cale participativă, prin consens, indicat orii deplan derivă în principal din defalcarea pe linie descendentă a sarcinilor de plan.

Acestea nu exclud posibilitatea existenţei unor asemănări între obiective şiindicatorii de plan, cum sunt: la stabilirea lor se folosesc metode şi tehnici previzio nale;se raportează la aceeaşi bază - realizările afective; se subordonează intereselor generale.

Obiectivele sunt scopuri, ţeluri,deziderate, exprimate într -o formă cuantificabilă, pecare un colectiv de muncă şi le-a însuşit(participând la stabilirea lor) şi pe care se angajează săle îndeplinească în vederea realizării unor cerinţe mai generale.

Metoda de management prin obiective comportă parcurgerea succesivă aurmătoarelor etape: stabilirea obiectivelor, identificarea factorilor ce pot îngreuna atin gerea lor şi

a măsurilor pentru eliminarea influenţelor negative a unor factori; acţiunea managerilor şi a compartimentelor pentru realizarea obiectivelor şi

a planului de acţiune; controlul şi evaluarea rezultatelor, stabilirea de noi obiective.

Managementul pe bază de obiective are un caracter dinamic şi un caracter ciclic.I. Stabilirea obiectivelor, identificarea factorilor ce pot îngreuna atingerea

lor şi stabilirea măsurilor pentru eliminarea influenţelor negative a unor factori1. Stabilirea obiectivelorNu este suficient ca obiectivele să fie clare şi realiste, trebuie să şi contribuie

efectiv la dezvoltarea organizaţiei. Pentru acesta ele trebuie să fie definite, înţelese şiacceptate la toate nivelurile ierarhice, constituind unul din atributel e de bază aleconducerii şi organizării eficiente.

Pe cale participativă se stabilesc succesiv două categorii de obiective:obiectivele generale ale organizaţiei ; obiectivele parţiale ale compartimentelor , cederivă din primele, sunt în concordanţă cu a cestea şi asigură realizarea lor.

Atât obiectivele generale, cât şi cele ale compartimentelor se pot împărţi dupăimportanţa lor şi nivelul ierarhic la care se stabilesc şi urmăresc în: obiective de bază;obiective suplimentare/complementare .

Obiectivele generaleÎn ce priveşte obiectivele de bază ale organizaţiei se consideră că cele care sunt

comune celor mai reprezentative organizaţii se referă la : maximizarea volumuluivânzărilor şi în special a vânzărilor la export; maximizarea profitului; plata un or salariicorespunzătoare personalului; asigurarea unor condiţii optime de muncă tuturorcategoriilor de angajaţi.

Obiectivele de bază pot fi completate (detaliate) cu o serie de obiectivesuplimentare, cum ar fi, de exemplu, cele pentru: maximizarea vol umului vânzărilor;producerea mărfurilor mult solicitate pe piaţă; livrarea produselor în condiţii optime şi latermenele stabilite; menţinerea unei calităţi ridicate a produselor; organizarea unui serviciu

eficient de desfacere, inclusiv o reţea de servic ii pentru produsele complexe.Obiectivele parţiale ale compartimentelorOdată cu stabilirea obiectivelor generale ale organizaţiei se stabileşte şi

contribuţia fiecărui compartiment la realizarea acestora, rezultând astfel obiectivelefiecărui compartiment , ca obiective derivate din cele generale ale organizaţiei. Şefiicompartimentelor implicate, participând la stabilirea obiectivelor generale, pot argumentaposibilităţile compartimentelor pe care le conduc (de care se ţine cont). Urmează ca lanivelul compartimentului, împreună cu personalul acestuia să se stabilească datele dedetaliu privind obiectivele proprii (obiective derivate ale compartimentului).

Identificarea factorilor care pot îngreuna atingerea obiectivelor şistabilirea măsurilor de contracar are a cauzelor

Stabilirea obiectivelor făcându -se prin consens şi prin corelarea posibilităţilortuturor compartimentelor implicate, se impune ca şefii de compartimente să prezintefactorii ce influenţează atingerea obiectivului studiat şi să exprime ceri nţe privindmăsurile ce trebuie să fie luate pentru eliminarea unor influenţe negative.

În obţinerea acordului prin consens se pot urma două căi: O cale în care la început fiecare şef de compartiment stabileşte separat obiectivele

şi mijloacele de realizare, care apoi se dezbat împreună cu ceilalţi şefi de compartimente,iar după obţinerea acordului sunt trecute în fişa obiectivelor cheie şi în planul de acţiune.Acesta are avantajul că discuţiile în comun demarează mai uşor şi au o durată mai redusă;

A doua cale se caracterizează prin aceea că de la început se lucrează în comun, şica urmare, deşi discuţiile durează mai mult, analiza în comun a ciclului anterior şi luareaîn considerare a informaţiilor furnizate în timpul discuţiilor permite o fundamentare maitemeinică şi stabilirea obiectivelor la nivelul optim.

II. Acţiunea managerilor şi a compartimentelor pentru realizareaobiectivelor şi a planurilor de acţiune

După ce sunt stabilite obiectivele generale ale organizaţiei şi obiectiveleparţiale ale fiecărui compartiment, acestea constituie un sistem unitar care creează o nouăierarhie, care grafic se prezintă sub forma unei organigrame în care locul funcţiilor îl iauobiectivele.

O biectivele generale ale întreprinderii

Obiectivele conducerii

Obiectivele şefilor de compartimenteObiectivele maiştrilor

Din schemă rezultă că obiectivele sunt mai numeroase şi specifice la nivelul deexecuţie (pot fi detaliate la nivel de program de realizat), se reduc şi devin mai complexepe măsură ce creşte nivelul ierarhic.

Sarcina principală a fiecărui manager constă în mobilizarea subordonaţilor larealizarea obiectivelor. Reuşita acţiunilor este garantată de faptul că motivaţia creşte dat fiind

faptul că obiectivele constituie deziderate personale, iar viaţa organizaţiei devine (pentrumulţi angajaţi) din ce în ce mai mult un scop decât un mijloc de existenţă.

Managementul pe bază de obiective are un pronunţat caracter participativ, însensul că după stabilirea şi însuşirea obiectivelor, se trece direct la acţiunea de realizare alor. Fiecare manager, îndrumat şi ajutat de superiorul său, se angajează fără rezervecunoscând că nerealizarea oricărui sub -obiectiv conduce la nerealizarea obiectivuluisuperior. Acelaşi fenomen, are loc şi în ce priveşte colaborarea între compartimentelecare concură la realizarea aceluiaşi obiectiv.

Realizarea obiectivelor (atingerea rezulta telor aşteptate), stă la baza aprecieriiactivităţii managerilor şi a colectivelor de muncă.

III. Controlul şi evaluarea rezultatelor, stabilirea de noi obiectiveParticularităţile îndeplinirii acestei funcţii în cadrul metodei de management

pe bază de obiective sunt următoarele: controlul are un caracter permanent pe toată durata ciclului de realizare a

obiectivului; se realizează în cea mai mare parte direct de conducător prin discuţii de analiză cu

nivelele ierarhice inferioare; pune în mod obligatoriu accentul pe îndrumare; controlul urmăreşte în principal realizarea obiectivelor şi a planurilor de acţiune

elaborate.La sfârşitul fiecărui ciclu de realizare a obiectivelor se impune o evaluare

completă a rezultatelor, atât pentru cunoaşterea cauzelor c are au influenţat negativ nivelulrezultatelor, cât şi pentru cunoaşterea unor noi factori cu influenţă pozitivă şi care nu aufost luaţi în considerare la stabilirea obiectivelor.

Evaluarea rezultatelor obţinute în cadrul unui ciclu de activitate se înch eie custabilirea de noi obiective, ce pot rezulta din cele anterioare sau să constituie obiective cutotul noi.

Implementarea managementului prin obiective presupune întrunirea unorcondiţii prealabile cum sunt: conducerea să aibă un pronunţat caracter p articipativ;managerii să cunoască avantajele metodei, dar şi elementele specifice pe care se bazează;o analiză a oportunităţilor aplicării metodei în condiţiile specifice organizaţiei economice.

Pentru desfăşurarea conducerii pe bază de obiective se pot utiliza următoareledocumente specifice: fişa obiectivelor cheie , care are un conţinut specific pentru fiecare manager, în

funcţie de nivelul ierarhic şi de domeniul de activitate; planul de acţiune care se elaborează pentru întreaga activitate şi pentru fiecare

compartiment în parte; fişa de urmărire a obiectivelor care este specifică fiecărui compartiment şi nivel

ierarhic, ea constituind un „tablou de bord” adaptat metodei de management prinobiective.

Printre avantajele desprinse din aplicarea în prac tică a metodei se pot evidenţia: concentrarea activităţii întregului potenţial uman (de conducere şi de execuţie) pe

direcţii clare, exprimate prin obiective; obişnuirea managerilor ca având în permanenţă în vedere perspectiva, să devină

mai mobili şi mai dinamici în acţiunile ce le întreprind; îmbunătăţirea relaţiilor între manageri şi între compartimente şi lărgirea

responsabilităţilor comune; atenuarea şi chiar eliminarea unor contradicţii din activitatea de management a

organizaţiei, dintre conducerea o rganizaţiei şi conducerea compartimentelor, dintremanagerii compartimentelor şi compartimente, dintre management şi execuţie;

formarea unui stil de management participativ, cu importante implicaţii asuprabunei funcţionări a sistemului conducător şi a cel ui condus din organizaţie;

creşterea motivaţiei prin crearea posibilităţilor de apreciere prin prismarezultatelor obţinute;

la nivelurile superioare ale managementului urmărindu -se în principal atingereaobiectivelor, nivelurile inferioare au o largă iniţ iativă în ce priveşte alegerea metodelor,procedeelor şi acţiunilor prin care se asigură realizarea obiectivelor, ceea ce creeazăcondiţii excelente pentru formarea managerilor prin participare la procesul de conducere.

9.2.3. Managementul prin excepţie (Management by Exception)

Conceptul de management prin excepţie a apărut ca răspuns la întrebările cuprivire la posibilităţile de simplificare a activităţii manageriale în condiţiile creşteriicomplexităţii şi dimensiunilor organizaţiilor şi a „explozie i” de informaţii în toatedomeniile de activitate şi în legătură cu toate funcţiile managementului.

În timp ce managementul pe bază de obiective găseşte soluţia în îndreptareaatenţiei conducerii către un număr redus de domenii cheie – denumite obiective –,managementul prin excepţie urmăreşte simplificarea procesului de conducere, în sensulca un manager să aibă posibilitatea de a se concentra asupra acelor probleme ce reclamăîntr-adevăr intervenţia sa, problemele de rutină urmând să fie rezolvate de sub ordonaţiisăi. Prin urmare un manager urmează să intervină numai atunci când apare o situaţieexcepţională, pe care subordonaţii săi nu o pot soluţiona.

Managementul prin excepţie presupune în esenţă ca informaţiile să se referenumai la obiectivele care nu au fost realizate.

Metoda constituie o concepţie sistemică de diviziune a muncii în cadrulprocesului de conducere şi de luare a deciziilor în organizaţie, care ţinând seama dediferite niveluri de conducere, împarte problemele în două categorii de caz uri:

„cazuri normale” în care problemele pot fi rezolvate de subalterni în modindependent;

„cazuri excepţionale” în care problemele sunt de competenţa superiorilor, deciziatrebuind să o ia aceştia.

Avem de-a face deci cu un sistem de identificare a prob lemelor şi decomunicare, care semnalează managerului când este nevoie ca el să intervină şi care„tace” atunci când intervenţia managerului nu este necesară.

Aplicarea sistematică şi continuă a managementului prin execuţie în toatedomeniile de activitate şi la toate nivelurile ierarhice necesită întrunirea prealabilă aurmătoarelor condiţii: managementul să accepte delegarea de sarcini, competenţe şi răspunderi

subalternilor, pe cât posibil până la nivelul de care acestea aparţin potrivit naturii lor; deciziile şi acţiunile colaboratorilor trebuie să fie conduse pe bază de directive, care

să evite reglementările rigide - birocratice şi să se refere în special la modul decomportament personal, pentru a evita manifestarea fenomenului dăunător cunoscut subdenumirea de „egoism local”; existenţa unui sistem informaţional sigur şi eficace, bazat pe prelucrarea automată a

datelor, capabil să participe la toate fazele procesului managerial, să poată determina cuprecizie abaterile de la nivelurile preliminate şi să raporteze managerilor în timp optimcazurile excepţionale după regulile prestabilite.

O conducere pe bază de excepţie, sistematică şi continuă, se caracterizeazăprintr-o succesiune de faze cu totul specifică, care se repetă în mod curent în procesul demanagement, şi anume:

1. faza stabilirii mărimilor (valorilor planificate);2. faza determinării toleranţelor şi a limitelor abaterilor considerate admisibile;3. faza comparării nivelului realizat cu cel preliminat şi stabilirea cazurilor

excepţionale;4. faza analizei cazurilor excepţionale şi intervenţia managerilor.

1. Stabilirea mărimilor (valorilor planificate)Este etapa prin care se îndeplineşte funcţia de planificare a managementului şi

se realizează după metodologia cunoscută, adaptată la specificul unităţii economice.Managementul prin excepţie în condiţiile utilizării pe scară largă a PAD nu

impune nici un fel de restricţie. Numărul indicatorilor prin care se măsoară activităţilepoate fi oricât de mare, conform altor cerinţe. De asemenea gradul de detalier e a planuluipoate merge până la cele mai mici elemente structurale (maşini, locuri de muncă, formaţiide lucru), la nivel de produse, subansambluri, repere sau faze ale procesului de fabricaţie,iar în timp planificarea şi programarea se poate realiza pe orice interval, an, trimestru,lună, decadă, zi, schimb, oră şi chiar unităţi de timp mai mici în cadrul liniilor în flux curitm reglementat.

Singura cerinţă specifică este aceea ca toţi indicatorii utilizaţi să fiecuantificaţi, operarea cu indicatori ca litativi fiind posibilă numai în ultima etapă.

2. Determinarea toleranţelor şi a limitelor abaterilor considerateadmisibile

Pentru toate activităţile ce se desfăşoară, pentru fiecare indicator urmărit înparte, pot interveni abateri mai mari sau mai mici faţă de situaţia plan - realizat.

Stabilirea valorii abaterilor (toleranţelor) nu se poate face după reguligeneral valabile, întrucât acestea trebuie să ţină seama de următoarele: cu cât activitatea este mai importantă pentru atingerea obiectivului cent ral planificat

al organizaţiei, limitele toleranţelor trebuie fixate cu mai mută precauţiune; toleranţele care se referă la „domenii cheie” trebuie să fie relativ strânse, dat fiind

faptul că, chiar unele abateri mici, pot avea o influenţă decisivă asupra realizăriiobiectivului general; cu cât domeniul de activitate prezintă mai puţine puncte de contact cu celelalte

sectoare de activitate în cadrul sistemului general, cu atât toleranţele pot fi mai mari.De regulă, trebuie introduse toleranţe bilaterale (atât pentru abaterile negative,

cât şi pentru cele pozitive) din următoarele consideraţii: abaterile semnificative pozitive pot duce la descoperirea unor rezerve necunoscute;

dar tot la fel de bine pot fi considerate ca extrem de critice în legătură cu ab aterilenegative produse în alt loc, trebuind cercetate interdependenţele posibile (exemplu,depăşirea realizărilor cantitative la un utilaj se poate obţine prin nerespectarea regimurilortehnologice cu consecinţe negative asupra uzurii utilajului, consumu lui de scule şicalitatea reperelor).

3. Compararea nivelului realizat cu cel preliminatşi stabilirea cazurilor excepţionale

În cazul existenţei unui sistem informaţional bazat pe prelucrarea automată adatelor, operaţiile acestei etape pot fi preluate integral de către acesta.

Aspectele de fond privind această etapă se rezumă la înregistrarea exactă anivelului realizărilor şi stabilirea destinatarului cazurilor excepţionale.

Exactitatea informaţiilor privind mărimile efective este deosebit de impor tantăpentru evitarea cazurilor de „alarmă falsă” sau „alarmă ratată”, ambele fiind dăunătoareprocesului de management.

În ce priveşte stabilirea destinatarului cazurilor excepţionale şi transmitereainformaţiilor, se cunosc trei modalităţi: transmitere în bloc a cazurilor excepţionale la toate nivelurile ierarhice din

domeniul dat; transmiterea cazurilor excepţionale doar la primul nivel ierarhic; informarea managerilor despre cazurile excepţionale pe baza schemei cerinţei de a

lua măsuri.Există o multitudine de posibilităţi de prezentare a informaţiilor despre cazurile

excepţionale şi vizualizarea acestora; descrise în diverse lucrări de specialitate, cum sunt:graficul Gantt; diagrama periodică; schema cerinţei de a lua măsuri; rapoarte privindexcepţiile, diagramele de tendinţă şi de comparaţie între tendinţe.

Acestea trebuie înlocuite în timp cu cele oferite de tehnologia informaţiei.Modalităţile necesare în toate cazurile sunt:

raportarea cazurilor excepţionale pe baza comparaţiei valorilor reali zate cu limiteleadmisibile stabilite pe baza schemei cerinţei de a lua măsuri, care se prezintă sub formătabelară; actualizarea bazei de date. În urma comparaţiei realizat - preliminat în baza de date

a sistemului informatic, se actualizează datele care pot fi concepute pentru a satisfacetoate cerinţele de informare în vederea stabilirii măsurilor de intervenţie necesare. Seimpune ca în cadrul sistemului de prelucrare automată a datelor să existe programediversificate, care să satisfacă atât cerinţele de prelucrare cât şi preferinţele utilizatorului.

4. Analiza cazurilor excepţionale şi intervenţia managerilorPe baza informaţiilor din raportul privind realizările, managerii au obligaţia de

a analiza cazurile excepţionale şi de a interveni în soluţion area acestora.Pe baza cunoaşterii cauzelor ce generează cazurile excepţionale se pot stabili

categoriile de intervenţii manageriale: generalizarea metodelor utilizate; eliminareacauzelor nerealizărilor; eliminarea cauzelor care au generat abateri poziti ve curepercusiuni negative în alte domenii; modificarea nivelului planificat sau a toleranţelor. atunci când cazurile excepţionale semnifică abateri de natură pozitivă, rezultat al

unor cauze cunoscute, admise, intervenţia constă în luarea unor măsuri de generalizare a

metodelor utilizate în vederea multiplicării efectelor, la toate locurile unde acest lucrueste posibil; când cazurile excepţionale semnifică abateri cu efecte negative asupra activităţilor

şi rezultatelor, intervenţiile sunt de ţin corectiv , constând în măsuri vizând eliminareacauzelor sau cel puţin diminuarea efectelor produse de acestea; dacă abaterile pozitive într -un domeniu şi incidenţe critice, în alte domenii,

corelându-se cu abaterile negative din cadrul acestora din urmă, măsurile ce se impunsunt tot de natura eliminării cauzelor ce au generat abaterile; atunci când din analiza abaterilor rezultă că nivelul planificat este greşit stabilit,

toleranţele sunt prea strânse - prea largi constituie cauza abaterilor semnificative,intervenţia trebuie să constea în corectarea după caz a nivelului planificat sau a sistemuluide toleranţe.

PAD asigură o serie de facilităţi în aplicarea MPE şi a managementuluiunităţilor economice şi organizaţiilor în general, dintre care subliniem următoarel e: asigură o productivitate sporită şi o precizie ridicată în toate fazele MPE:

planificare, compararea rezultatelor cu obiectivele; controlul şi analiza abaterilor;formularea soluţiilor decizionale pentru intervenţia în vederea eliminării abaterilorsemnificative de la plan; procesul de planificare poate să cuprindă atât domeniul planificării strategice cât şi

planificarea curentă şi programarea operativă care poate merge în spaţiu până la cele maimici elemente structurale, iar în timp la perioade foarte mici; controlul abaterilor mărimilor efective faţă de limitele considerate admisibile se

realizează cu mare precizie, riscurile determinate de comiterea de erori se reducconsiderabil; erorile intenţionate, sau „falsificarea deliberată” a informaţiilor de vin aproape

imposibile în cazul sistemelor bazate pe PAD, acestea trebuind să fie prevăzute deprograme. transmiterea operativă a informaţiilor la destinatarul cel mai potrivit, conduce la

creşterea eficienţei managementului şi a activităţii de ansamblu; elimină limitele în aplicarea MPE şi rezervele faţă de aceasta.

Putem concluziona că între PAD şi MPE există raporturi de intercondiţionare.PAD asigură toate condiţiile pentru aplicarea eficientă a metodei, iar MPE asigurăprecizia necesară în toate fazel e proceselor de producţie şi de management de care arenevoie PAD.

Avantajele metodei sunt: aplicarea permanentă a principiului excepţiei duce la o diviziune foarte raţională a

muncii în cadrul procesului de management şi la creşterea considerabilă a efic ienţeimanagementului; conducerea superioară este degrevată de problemele de detaliu, cu caracter de

rutină, putând să acorde o mare parte din timp problemelor de importanţă deosebită,sporind astfel eficienţa managementului; se asigură nivelurilor de cond ucere medii şi inferioare o sferă concretă pentru

activităţi pe propria lor răspundere, ceea ce conduce la integrarea lor adecvată în procesulde conducere şi luare a deciziilor; se asigură condiţii prielnice pentru formarea prin participarea la proces a

managerilor.

9.2.4. Managementul prin bugete (MPB)Această metodă se bazează pe un model specific de planificare şi control al

activităţilor în care obiectivele sunt cu precădere financiare, au ca unitate de măsură pecea monetară, iar ca formă de exprima re pe cea contabilă.

MPB nu este o metodă de economisire a resurselor, ci o metodă de amplificare aacestora.

Metoda are ca element specific faptul că ea dă posibilitatea managerilor ca încadrul aceleiaşi aplicaţii să realizeze două faze ale procesului de management:

să prefigureze viitorul organizaţiei sub forma unor obiective cuantificate şirealizabile;

să controleze întreaga activitate prin informaţiile privind execuţia bugetului.Bugetul în management este un plan pe o anumită perioadă care se expr imă în

unităţi şi termeni financiari şi care prevede cotele părţi din ansamblul resurselor care suntdestinate realizării unui obiectiv scadent la sfârşitul perioadei şi aferent uneiresponsabilităţi din cadrul organizaţiei.

Dacă bugetarea este considerat ă un sistem de conducere a activităţii, atuncibugetul trebuie să asigure corelarea a patru tipuri de factori:

1. obiectivele;2. perioadele;3. resursele;4. responsabilităţile;

Obiectivele se deosebesc de cele din cadrul MPO prin aceea că ele au aceeaşiformă de exprimare şi cuantificare.

Perioadele pot fi diferite: calendaristice ale planului sau perioadele careconsemnează exact timpul în care se derulează activităţile pentru realizarea unui obiectiv.

Resursele cuprind toate categoriile de resurse: materiale, f inanciare, umane.Acestea se regăsesc în cadrul sistemului de MPB într -o dublă ipostază, aceea de alocaţiisau cheltuieli şi aceea de venituri ce trebuie obţinute în urma consumării lor.

Responsabilităţile vizează precizarea factorilor care au dreptul să consumeanumite resurse dar care au în acelaşi timp obligaţia de a asigura obiectivele şi nivelulveniturilor aşteptate. În cazul în care destinatarii sunt elemente structurate din cadrulunităţii economice, pentru aceştia se utilizează termenul de centru de responsabilitate.

MPB trebuie să aibă în vedere respectarea a cel puţin trei principii demanagement:

principiul participării; principiul realismului; principiul flexibilităţii.

Participarea presupune ca întregul personal, dar mai ales conducătoriiorganismelor, compartimentelor de muncă şi a domeniilor de activitate să participeefectiv şi constructiv la activitatea de elaborare a bugetelor, cât şi la execuţia bugetară.Bugetele sunt propuse prin proiecte. Se aleg acele proiecte care se dovedesc a fi cele maibune, aduc în schimbul consumării lor nişte avantaje mai mari.

Realismul are în vedere ca pe de o parte obiectivele să nu fie prea ambiţioaseîncât să devină nerealizabile. Pe de altă parte normativele care stau la baza bugetelortrebuie să nu fie prea strânse, astfel încât să înlăture iniţiativa şi până la urmă să

demobilizeze pe cei ce urmează a realiza execuţia bugetară.Flexibilitatea în faza de proiectare a bugetelor trebuie să constituie un criteriu de

raţionalitate, iar în faza de execuţi e bugetară să dea posibilitatea de adaptare. Un bugetflexibil trebuie să dea o marjă de acţiune celor care -l aduc la îndeplinire.

Din punct de vedere al responsabilităţii prin sistemele de buget se stabilesccompetenţele şi responsabilităţile pe consumul de resurse şi atingerea obiectivelor cărorale-au fost destinate.

9.2.5. Managementul prin proiecte (MPP)Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durată de acţiune

limitată, conceput în vederea soluţionării unor probleme complexe, d ar precis definite, cuun puternic caracter inovaţional, care implică aportul unei game largi de specialişti dinsubdiviziuni organizatorice diferite şi integrarea temporară într -o reţea organizatoricăautonomă.

Caracteristicile acestei metode sunt: obiectul proiectului poate fi o unitate economică, o subdiviziune a acesteia, un alt

obiectiv de construcţie; cumpărătorul, respectiv beneficiarul este unul singur, care a comandat şi care

finanţează integral realizarea proiectului; activitatea care se desfăşoară este complexă, cuprinde: cercetarea, proiectarea şi o

gamă diversificată de activităţi de execuţie; diversitatea şi complexitatea activităţilor implică participarea unui număr mare de

specialişti din mai multe domenii; activitatea este temporară - până la finalizarea, predarea şi punerea în funcţiune a

proiectului; resursele sunt importante – se impune realizarea în avans a unui grafic, calendar

de termene şi succesiune în realizarea lucrării.Fazele ce trebuie parcurse în aplicarea MPP sunt:

definirea generală a proiectului - precizarea obiectivului, amploarea proiectuluişi în concordanţă stabilirea subdiviziunilor organizatorice, criteriile de apreciere arezultatelor finale;

definirea din punct de vedere organizatoric a procesului - presupune realizareaîn timp şi spaţiu a activităţilor şi a responsabilităţilor privind realizarea acestora;

desemnarea managerului de proiect şi a colaboratorilor acestuia ; pregătirea climatului pentru implementarea MPP - ţinând seama de faptul că la

realizarea proiectului pot participa diverse grupuri din unităţi diferite care nu se cunoscîntre ele, este necesară realizarea unei legături pentru realizarea colaborării între grupuridiverse care participă la realizarea proiectului;

derularea activităţilor pentru realizarea proiectului care sunt specifice fiecăruiproiect în parte;

evaluarea periodică a stadiului realizării proiectului .Avantaje:

prezintă cele mai bune condiţii pentru soluţionarea problemelor specifice care nupot fi realizate la fel de bine prin alte metode de management; pe parcursul realizării proiectului se pot aduce corecţii în ce priveşte participanţii

şi termenele; obişnuieşte managerii să fie mai îndrăzneţi, dar în acelaşi timp mai responsabili.

9.2.6. Managementul pe produs (MPPr)Această metodă s-a impus ca urmare a schimbărilor intervenite în tehnologii, prin

invenţii, inovaţii şi a scutirii duratei de viaţă a produselor determinând formarea unormanageri care să se ocupe de un produs sau de un grup de produse. Sarcinile manageruluiresponsabil pentru produsul respectiv cuprinde toate domeniile de la proiectareatehnologiei, organizarea, coordonarea şi gestionarea activităţilor, până la obţinereaprodusului.

Prin prisma celor arătate, putem defini managementul pe produs ca fiind „unsistem de management caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini, competenţe şiresponsabilităţi de conducere, privind fabricarea şi comercializarea unui produs sau aunei grupe de produse asemănătoare, cu pondere semnificativă în producţia organizaţiei,unui manager care se ocupă în exclusivitate de adoptarea deciziilor şi operaţionalizareaacţiunilor pentru menţinerea şi creşterea competitivităţii sale”.

Managementul pe produs accelerează procesul de reînnoire a producţiei ceea ceduce în ultimă instanţă la sporirea competitivităţii producţiei şi creşterea profitului. Într -oaplicare corectă acesta duce la diminuarea cheltuielilor de fabricaţie.

Orientarea spre managementul pe bază de produs a fost determinată de o serie decerinţe dintre care cele mai importante au fost:

scurtarea duratei de viaţă a produselor; permanentizarea adaptării diversităţii produselor la cerinţele şi existenţele

clienţilor; realizarea unei gestiuni complete pe produs; orientarea şi urmarea unor factori care au influenţat direct reu şita primilor

utilizatori.Managementul orientat spre produs îşi găseşte aplicarea nu numai pentru

corelarea producţiei cu cerinţele consumatorilor, specifică marketingului, ci şi înorientarea nouă a managementului privind cercetarea şi lansarea, fabrica ţia şi distribuţia,vânzarea şi post - vânzarea produsului:

gradul de omogenitate a produselor, concretizat prin omogenitatea tehnică aproduselor sau omogenitatea funcţionalităţii lor reprezintă un alt factor care influenţeazăaplicarea cu succes a managementului pe produs;

un alt factor, dar nu şi ultimul, este reprezentat de numărul şi de plaja derăspândire a consumatorilor produsului sau a grupului de produse respective.

Principale etape pe care le implică aplicarea cu succes a metodei managementuluipe produs şi care răspund în mare măsură condiţiilor existente în organizaţiile româneştiîn actuala etapă de tranziţie spre economia de piaţă sunt: stabilirea de către top managementul organizaţiei a produsului sau a grupei de

produse care face obiectul managementului de produs; desemnarea managerului de produs şi stabilirea sarcinilor, autorităţii şi

responsabilităţii acestuia;

elaborarea de către fiecare manager de produs a variantelor de strategii privindfabricarea şi comercializarea produsului sau a grupei respective de produse; efectuarea de către managerul de produs a acelor modificări de ordin structural -

organizatoric, informaţional, decizional, metodologic; evaluarea periodică a produselor care trebuie scoase din fabricaţie, a celor care au

devenit nerentabile şi datorită cărora volumul vânzărilor este în scădere, precum şiasimilarea în fabricaţie a unor noi produse.

Avantajele metodei: creşterea gradului de raţionalizare a organizării şi desfăşurării fabricaţiei

principalelor produse ca urmare a abordării lor sistemice, centrate pe eficienţă, orientarea mai pronunţată spre cerinţele pieţei pentru produsul respectiv; în timp calitatea produsului obţinută prin perfecţionarea tehnologiilor şi reducerea

concomitentă a costului, duce la sporirea pre stigiului pe piaţă; coordonarea unitară a proceselor tehnice şi economice privind obţinerea unui

produs; elaborarea unor decizii fundamentate ştiinţific de către decidenţi specializaţi, cu

experienţă în domeniu; managerul de produs se poate concentra asupr a elaborării unui mix de marketing

eficient din punct de vedere economic pentru produsul respectiv; se asigură o mai bună comunicare între compartimente; se accentuează rolul managerilor de produs ca expert al produsului, planificator,

coordonator, monitorizator al rezultatelor, cu toate că deciziile de marketing referitoare laprodus sunt soluţionate la nivelurile ierarhice superioare.

Acestor avantaje li se asociază o serie de creşteri pe planul ordinii, disciplinei,responsabilităţii, care au un aprecia bil impact pozitiv asupra tuturor domeniilor deactivitate implicate.

Dintre dezavantajele potenţiale ale sistemului amintim următoarele: managerul de produs nu are autoritate asupra departamentelor care proiectează,

produc, distribuie, finalizează sau vâ nd produsul respectiv, deoarece nu ar fi avantajospentru organizaţie ca managerii de produs să dea dispoziţii, de multe ori contradictoriifiecărui departament funcţional; managerii de produs devin experţi în propriul lor produs şi rareori devin experţi î n

vreuna din funcţiunile organizaţiei; managerilor de produs le lipseşte autoritatea corespunzătoare responsabilităţii lor; mulţi manageri de produs găsesc puţin timp pentru a realiza activităţile de

planificare atât de necesare succesului în afaceri, în principal, limitele acestei metode decurg din dificultatea asigurării unei

autonomii suficiente ale managerului pe produs în cadrul unităţii economice, pe de oparte, şi din sincronizările care apar în joncţiunea managerului pe produs cu sistemul demanagement al organizaţiei.

9.2.7. Managementul prin sistemeMetoda de management pe bază de sistem porneşte de la ipoteza că

dezvoltarea marii organizaţii moderne este însoţită de o creştere considerabilă aactivităţilor de management. Prin urmare, eficienţa a ctivităţii organizaţiei depinde în mod

hotărâtor de măsura în care se poate sistematiza şi simplifica procesul de conducere.Sistematizarea şi simplificarea procesului de management se bazează pe

următoarele elemente: reglementări procedurale; metode folosite în executarea activităţilor; sisteme în reţea.

Premisele obţinerii unor rezultate bune prin aplicarea acestei metode demanagement sunt: obiectivele şi domeniile de activitate să fie clar definite; să se asigure relaţii de colaborare între cadrele d in organele ierarhice şi cele

funcţionale sau de stat major; conducătorii domeniilor funcţionale să acţioneze constant în direcţia realizării

obiectivelor generale.Modelul Harzburg

Un exemplu de management pe bază de sistem îl constituie „modelul Harzbur g”elaborat de Academia pentru cadrele de conducere din economie din Bad Harzburg -Germania.

Principiile şi trăsăturile modelului HarzburgModelul Harzburg sau managementul pe bază de colaborare, are la bază un

concept propriu privind delegarea autorităţ ii. Se pune problema de a transforma angajaţiiîn adevăraţi colaboratori ceea ce impune ca pe lângă repartizarea de sarcini acestora să lise delege şi împuternicire de a lua decizii.

Astfel, delegarea de autoritate devine în cadrul acestei metode un prin cipiu deconducere, un principiu de organizare şi un principiu de degrevare de sarcini.

Managerii de la orice nivel ierarhic sunt nevoiţi să se ocupe adesea de problemecare nu au legătură directă cu funcţiile şi atribuţiile ce li s -au încredinţat. Fenomenul esteapreciat ca fiind foarte costisitor pentru orice organizaţie.

Sarcinile colaboratorilorÎn stabilirea sarcinilor colaboratorilor se au în vedere următoarele:

colaboratorul trebuie să acţioneze şi să decidă independent, nefiind admisăpractica de a hotărî pe baza indicaţiei şefului şi prin aceasta să se împartă răspunderea; când o decizie depăşeşte domeniul său de activitate, colaboratorul trebuie să

transmită şefului său informaţii şi propuneri pentru ca aceasta să poată hotărî; cadrele de conducere intervin pentru a coordona activitatea colaboratorilor numai

atunci când aceştia nu ajung la un punct de vedere comun asupra unei probleme; fiecare colaborator are datoria să -şi perfecţioneze permanent pregătirea în

specialitate, în domeniile conexe şi cea generală, pentru a avea posibilitatea să rezolve câtmai competent sarcinile ce-i revin în urma delegării de autoritate.

Sarcinile managerilorLa stabilirea sarcinilor managerilor se au în vedere următoarele :

autoritatea acestora nu se întemeiază do ar pe funcţia pe care o deţin, ea trebuie săfie câştigată prin competenţa lor, pregătirea în domeniul de specialitate şi aptitudini deconducător;

să permită colaboratorului să -şi îndeplinească sarcinile în mod independent şi să -iformeze permanent imaginea modului în care acesta acţionează în cadrul direcţiilor ce i s -au dat;

în cadrul controlului asupra activităţii colaboratorilor nu trebuie evidenţiate numaideficienţele, rezultatele pozitive trebuind să fie arătate în egală măsură, astfel încât celcontrolat să ştie dacă activitatea desfăşurată a fost bună sau nu;

şeful este obligat să coordoneze şi să coreleze acţiunile colaboratorilor, căutândsoluţiile pentru o înţelegere deplină între aceştia.

Modelul Harzburg, aşa cum s -a arătat, aplică elementele de bază ale altor metodede management. Astfel, managementul prin excepţie se aplică datorită faptului că organulsuperior nu este informat de către colaboratori decât în cazurile excepţionale, când nu serealizează obiectivele stabilite în comun sau când problemele apărute depăşesccompetenţa sa. Managementul prin obiective îşi găseşte aplicarea prin aceea căobiectivele se stabilesc prin consens, neadmiţându -se ca şefii să impună colaboratoruluiobiectivele activităţii acestuia. Din acest punct de vedere colaboratorul este considerat un„subcontractat” şi în întreaga sa activitate trebuie să se comporte ca atare.

Rezultă în concluzie că „modelul Harzburg” este un sistem de management bazatpe îmbinarea elementelor de bază din metodele de management pe ba ză de excepţie, pebază de obiective, pe bază de rezultate şi altele, „liantul” fiind aplicarea consecventă arelaţiilor de colaborare între şefi şi subordonaţi.

9.2.8. Managementul pe baza centrelor de profit

Definirea, necesitatea şi oportunitatea mana gementului pe baza centrelor de profit

Managementul pe baza centrelor de profit este un sistem complex şi sofisticatde management, ce presupune fundamentarea, elaborarea, lansarea, execuţia,urmărirea şi analiza bugetelor la nivelul unor componente proc esuale saustructurale – centre de gestiune – cu autonomie decizională şi operaţională largă şimotivarea în funcţie de performanţele individuale, de grup şi de firmă, de profitulrealizat de fiecare.

Managementul pe baza centrelor de profit reprezintă, p entru organizaţiileromâneşti aflate în dificultate, dar şi pentru care au o condiţie economică favorabilă, ceamai importantă şi eficace soluţie de ameliorare a performanţelor manageriale şieconomice.

Promovarea şi utilizarea s -a sunt nu numai necesare, ci şi oportune, deoarece: generează o nouă atitudine faţă de muncă, faţă de rolul proceselor de muncă în

obţinerea de valoare şi valoare de întrebuinţare; provoacă o schimbare fundamentală în cultura organizaţiei, în comportamentele şi

mentalitatea indivizilor care o compun, implicaţi nemijlocit în derularea proceselorde muncă;

generează o nouă atitudine faţă de obiective, acestea devin termenul de referinţăpentru rezultatele obţinute;

permite evidenţierea rapidă a „cercurilor vicioase” şi depistarea de „cercurivirtuoase” pornindu-se de la centrele de gestiune;

promovează o pronunţată stare de rigurozitate, prin definirea clară a obiectivelor şia instrumentelor ce susţin realizarea lor, precum şi prin conturarea elementelorprocesuale pentru fiecare componentă structural – organizatorică (posturi, funcţii,compartimente);

asigură disciplina managerială şi economică la fiecare „etaj” organizatoric alorganizaţiei, pe de o parte, prin motivarea de obiective intercondiţionate într -unsistem de obiective şi, pe de altă parte, prin conturarea unor instrumente care săfaciliteze realizarea acestora (programe de acţiuni, calendare de termene,instrucţiuni, bugete etc). „Fiecare ştie ce are de făcut şi, pe de altă parte, ştie ce aude făcut şi alţii, precum şi subdiviziunea organizatorică din care fac parte”;

este un element declanşator al unor acţiuni complexe de modernizare managerială.În pofida criticilor care i se aduc, în pofida unor limite e care le înregistrează,managementul pe baza centrelor de profit es te, indiscutabil, punctul central alcomponentei mtodologico-manageriale şi al reproiectării acesteia.

Caracteristici

Principalele caracteristici ale managementului pe baza centrelor de profit, ce -iconferă importanţă, originalitate şi valoare, se refer ă la:

complexitatea deosebită, dată de faptul că aplicarea sa vizează toate componenteleprocesuale şi structurale ale organizaţiei, iar în contextul sau pot fi utilizate multealte metode şi tehnici manageriale, funcţie de problemele pe care le ridicăfundamentarea componentelor şi realizarea obiectivelor;

dimensiunea managerială, respectiv descentralizarea managerială în interiorulorganizaţiei, în condiţiile apariţiei de noi „actori” numiţi centre de gestiune,caracterizate prin atribuţii, responsabilită ţi şi competenţe superioare ipostazei desimple subdiviziuni organizatorice (activităţi sau compartimente);

dimensiunea economică, asigurată de utilizarea bugetului ca important instrumentmanagerial. Acesta se elaborează, lansează, execută şi urmăreşte at ât la nivel deorganizaţie, cât şi la nivel de centru de gestiune. Pentru aceasta este facilitatăapelarea altor pârghi economice, cu valenţe motivaţionale deosebite (profit,salarii, preţuri etc.);

dimensiunea participativă, în sensul că în elaborarea obi ectivelor şi a celorlaltecomponente bugetare este necesară şi se facilitează participarea activă şiresponsabilă a conducătorilor centrelor de gestiune şi a altor manageri şiexecutanţi din cadrul acestora;

dimensiunea motivaţională, evidenţiată de corela rea recompenselor/sancţiunilorcu gradul de realizare a obiectivelor individuale, ale centrului de gestiune şi aleorganizaţiei, precum şi cu gradul de implicare, de participare a fiecărui salariat larealizarea acestuia.

Componentele managementului pe ba za centrelor de profit

Regăsirea în practica managerială a celor cinci caracteristici definitorii esteasigurată de componentele managementului pe baza centrelor de profit. Acestea sunt:

sistemul de obiective, ce cuprinde obiective fundamentale, orbiecti ve derivate degradul întâi, obiective derivate de gradul doi, obiective specifice şi obiectiveindividuale;

programele de acţiune, în care sunt evidenţiate principalele decizii şi acţiuni ceurmează a fie adoptate şi iniţiate pentru realizarea obiectivelo r;

calendarele de termene, ce precizează termenele intermediare şi finale de realizarea obiectivelor;

bugetele, elaborate pentru organizaţie şi componentele sale, abordate ca şi centrede gestiune;

metodele şi tehnicile manageriale, utilizabile în context ul managementului prinobiective, respectiv: diagnosticarea, delegarea, şedinţa, tabloul de bord,managementul prin bugete s.a.Câteva cerinţe impuse celor şase componente ale managementului pe baza

centrelor de profit apreciem că merită a fi evidenţiate.Sistemul de obiective şi cele 5 tipuri pe care le cuprinde trebuie definite cât mai

clar, concret şi, de preferinţă, de o manieră cuantificată. În măsură în care această ultimăcerinţă este îndeplinită, evident că sunt create premise favorabile pentru o mo tivare câtmai realiată şi diferenţiată, axată pe gradul de realizare a obiectivelor.

De asemenea, este necesară o integrare, o armonizare a obiectivelor, atât peverticală, cât şi pe orizontală; pe verticală sistemului de management, în sensul corelăriiobiectivelor fundamentale cu cele derivate de gradul întâi, a acestora cu obiectivelederivate de gradul 2 s.a.m.d., iar pe orizontală, în sensul cuplării unor obiective de acelaşitip, în vederea îndeplinirii obiectivului cu grad de agrecare superior, şi , implicit,asigurării unei funcţionalităţi şi eficacităţi corespunzătoare componentelor strucutaraleamplasate pe acelaşi nivel ierarhic.

Programele de acţiune, elaborate la nivel de organizaţie şi fiecare centru degestiune s-au subdiviziune organizatorică pentru care se întocmesc bugete, coprind:

decizii ce urmează a fi adoptate pentru realizarea obiectivelor; acţiuni de intreprins pentru operaţionalizarea deciziilor; resurse umane, materiale, financiare şi informaţionale necesare.

Calendarele de termene evidenţiază, aşa cum atestă şi denumirea, termenele finaleşi intermediare de realizare a obiectivelor. Eşalonarea calendaristică trebuie să ţină contde tipurile de obiective la care se referă şi relaţiile de determinare dintre acestea.

Bugetele, abordate ca instrumente economice de cea mai mare importanţă înmanagement, se elaborează la nivel de organizaţie (buget general) si centre de gestiune.Maniera de întocmire este „ de sus în jos”, începând cu bugetul general şi terminând cubugetele centrelor de gestiune din sfera activităţilor funcţionale, astfel încât, în final, săfie „construită” o reţea bugetară care să nu ocolească nicio componentă procesuală saustructurală a organizaţiei. Concomitent, se recomandă folosirea variantei de „buget bazazero”, care să elimine influenţele inflaţioniste în dinamică.

Metodele şi tehnicile manageriale utilizate în contextul managementului pe bazacentrelor de profit reprezintă suportul logistic al acestui instrument managerial complexşi trebuie să răspundă la două c erinţe importante. În primul rând, să permităfundamentarea concentrată a componentelor managementului pe baza centrelor de profitşi, în al doilea rând, să faciliteze derularea fiecărei etape metodologice de aplicare aacestuia.

Instrucţiunile generale (valabile la nivel de organizaţie) şi parţiale (la nivel decomponentă procesuală sau structuarală) trebuie să fie cât mai clar exprimate, să nucreeze confuzii în domeniile conduse, acolo unde se realizează obiectivele , şi să aibă ungrad de detaliere corespunzător problemelor a căror rezolvare se emit. Ele trebuie să fie,în acelaşi timp, suficient de echilibrate, astfel încât să nu înlocuiască deciziile şi acţiunile

managementului centrelor de gestiune, dar nici să nu creeze impresia de haos, de„ruptură” între acestea şi managementul de nivel superior.

Respectarea acestor cerinţe minime facilitează operaţionalizarea şi funcţionareacorespunzătoare a managementului pe baza centrelor de profit.

Metodologia managementului pe baza centrelor de profitScenariul metodologic de promovare şi utilizare a managementului pe baza

centrelor de profit cuprinde mai multe etape şi faze – pe care le prezentăm succint încontinuare - , a căror respectare este obligatorie pentru asigurarea succesului acestuiinstrument managerial.

I. Stabilirea obiectivelor fundamentaleO primă etapă este destinată determinării obiectivelor fundamentale ale

organizaţiei, de a căror realizare depinde atât prezentul, cât şi mai ales viitorul acesteia.Ca exemple, menţionăm: creşterea profitulu i cu o anumită rată, realizarea unor investiţiiîn valoare de......................, modernizarea sistemului de management până la data de........................., penetrarea pe piaţa ............................, s.a.m.d.

II. Stabilirea celorlalte categorii de obiectiveGradul de defalcare a obiectivelor fundamentale conduce la două impozite ale

managementului pe baza centrelor de profit: managementul pe baza centrelor de profit „axat pe echipa”, caracterizat prin

defalcarea sistemului de obiective până la nivelul celor specifice; managementul pe baza centrelor de profit „axat pe individ”, în care obiectivele se

stabilesc până la nivel de post, respectiv obiectivele individuale.Parcurgerea celor două etape asigură conturarea sistemului de obiective, într -o

viziune piramidală.III. Elaborarea celorlalte componente ale managementului pe baza centrelor

de profitEste cazul programelor de acţiune, calendarelor de termene, instrucţiunilor şi,

îndeosebi, bugetelor, în a căror elaborare, lansare, execuţie şi urm ărire este implicatmanagementul prin bugete, conceput şi utilizat într -o versiune evoluată.

Dată fiind importanţa deosebită a acestora, evidenţiem câteva elementemetodologice specifice pe care managerii trebuie să le ia în considerare atunci cândapelează la managementul pe baza centrelor de profit.

IV. Fundamentarea şi elaborarea bugetului general al organizaţieiBugetul este, indiscutabil, instrumental managerial cel mai important în economia

managementului pe baza centrelor de profit.Sunt două ipostaze în care se fundamentează, elaborează, lansează, execută,

urmăresc şi analizează bugetele: la nivel de organizaţie; la nivel de centru de gestiune – de cheltuieli sau profit (fabrică, secţie, atelier,

formaţie de lucru, compartiment etc.);Indiferent de nivelul la care este elaborat, organizaţie sau centru de gestiune,

bugetul cuprinde patru capitole – obiective, cheltuieli, venituri şi rezultate.V. Delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiuneCentrul de gestiune este o componentă procesuală (act ivitate, grup de

activităţi) sau structurală (compartimente funcţionale ori operaţionale), cu

autonomie decizională şi acţională ridicată, ce dispune de un buget de a căruirealizare depinde cuantumul recompenselor/sancţiunilor materiale.

Ca atare, pot fi utilizate mai multe criterii de sectorizare a organizaţiei în centre degestiune:

a) Criteriul procesualUn prim criteriu de sectorizare a organizaţiei în centre de gestiune – cel procesual

– are în vedere existentă componentelor procesuale şi contribuţia lor la realizareaanumitor categorii de obiective, astfel:

funcţiuni obiective derivate I; activităţi obiective derivate II;Ca atare, pot fi nominalizate, ca centre de gestiune: funcţiunea de producţie, în anasamblu său; activitatea de întreţinere şi rep arare a echipamenteor de producţie; activitatea de furnizare; funcţiunea cercetare – dezvoltare; funcţiunea comercială; activitatea de aprovizionare; activitatea de vânzări; funcţiunea de resurse umane; funcţiunea financiar – contabilă sau activitatea financiară.b) Criteriul structural – organizatoricConform acestui criteriu, orice componentă structurală a întreprinderii, de natura

compartimentului operaţional sau funcţional, poate fi asociată cu un centru de gestiune, lanivelul căruia se dimensionează obiective, cheltuieli, venituri şi rezultate.

În categoria unor astfel de compartimente se înscriu: secţiile de producţie; atelierele de producţie; formaţiile de lucru; instalaţii tehnologice; secţiile sau atelierele mecano – energetice; depozitele de materii prime, materiale şi de produse finite; compartimentele funcţionale; departamentele (grupe de compartimente); deviziile (unităţile strategice de afaceri).c) Criteriul economicCentrele de gestiune delimitate în funcţie de acest criteriu pot fi: centre de costuri; centre de profit; centre mixte (de costuri şi profit).Centrele de costuri generează doar „cheltuieli” (sunt prestatoare de servicii pentru

centrele de profit sau mixte), în timp ce la nivelul celorlalte două categorii, se poateînregistra profit. De precizat faptul că, centre de profit „pure” la care să nu fie identificatniciun tip de cheltuială, practic, nu există.

d) Criteriul „natura proceselor de muncă”

Se delimitează trei categorii de centre de gestiune: centre de gestiune din sfera produ cţiei (de bază), la nivelul cărora se obţin

bunuri economice (produse, servicii), ce dau consistenţă obiectului deactivitate al organizaţiei;

centre de gestiune din sfera activităţilor auxiliare, prestatoare de serviciipentru precedentele şi, parţial, pe ntru centrele de gestiune din sferaactivităţilor de specialitate;

centre de gestiune din sfera activităţilor de specialitate, care, la rândul lor,prestează servicii manageriale, economice şi de altă natură centrelor degestiune de sfera producţiei (fabri caţiei).

VI. Fundamentarea şi elaborarea bugetelor centrelor de gestiuneÎntr-o pronunţată dimensiune participativă, compartimentul de bugete, împreuna

cu conducătorii centrelor de gestiune, elaborează bugetele proprii, care se structurează,aşa cum am preciza, pe patru capitole:

obiective (producţia fizică, producţia marfă fabricată, costuri, număr salariaţi,fond de salarii, productivitatea muncii, costul unei ore de funcţionare etc.);

cheltuieli (grupate pe articole de cheltuieli clasice, pe elemente de cheltuielisau pe articole de cheltuieli specifice managementului prin bugete înversiune evoluată – cheltuieli cu materii prime, materiale, cooperări şicheltuieli propii de funcţionare);

venituri (cifra de afaceri, producţia decontată altor centre de ge stiune,producţia în curs de execuţie de la sfârşitul periaodei);

rezultate (profit, pierderi).Dată fiind importanţa deosebită a celor două categorii de bugete (general şi la

nivel de centre de gestiune), evidenţiem, în continuare, principalele categorii de date şiinformaţii generale şi specifice, necesare fundamentării şi elaborării acestora:

strategia globală a întreprinderii; strategiile parţiale pe domenii; planul anual de producţie la nivel de societate comercială şi centru de

gestiune, în expresia fizică şi valorică; planul lunar de producţie la nivel de societate comercială şi centru de

gestiune, în expresia fizică şi valorică; planul anual de aprovizionare, în expresie fizică şi valorică; planul lunar de aprovizionare, în aceeaşi accepţiune; planul anual de vânzări; programul de colaborări, anual şi lunar, la nivel de organizaţie şi centru de

gestiune; planul de reparaţii, anual şi lunar, pentru maşinile, utiljele şi instalaţiile din

dotare; consumurile de energie electrică, gaze, aer comprimat şi a pa, la nivel de

societate comercială şi centru de gestiune; normele de consum existente – materii prime, materiale şi manopera; situaţia (caracterizarea) centrelor de gestiune din punctul de vedere al valorii

şi structurii activelor fixe, suprafeţei ocupat e, puterii instalate şi volumului

de activitate (ore-om sau om-maşină) tarifele de salarizare pe categorii de personal; slariile planificate, diferenţiate pe muncitori direct productivi, muncitori

indirect productivi şi personal TESA; criteriile de repartizare a cheltuielilor indirecte; criteriile de deconectare a cheltuielilor (producţiei) între centrele de gestiune; capacitatea de producţie, la nivel de societate comercială şi centre de gestiune; necesarul de personal; muncitori, direct şi indirect produc tivi; personal TESA; capacitatea de transport auto; lista furnizorilor, cu precizarea cantităţilor de aprovizionat / furnizor; lista clienţilor, cu precizarea cantităţilor de livrat / client; situaţia economico – financiară a lumii (anului) sau lunilor (an ilor)

precedente.

VII. Lansarea bugetelor de centre de gestiuneAcesta activitate presupune: întocmirea documentelor de lansare a producţiei care să permită asigurarea

condiţiilor materiale şi umane necesare; transmiterea formularelor de buget centrelor de gestiune; transmiterea formularelor de urmărire a execuţiei bugetare (niveluri realizate,

abateri etc.); transmiterea machetelor specifice de tablou de bord, ce urmează a fi

completate la nivelul fiecărui centru de gestiune/compartiment funcţional; furnizarea elementelor metodologice, a procedurilor informaţionale necesare

urmăririi şi analizei realizării bugetelor.VIII. Execuţia şi urmărirea realizării bugetelorSe derulează pe parcursul lunii care au fost lansate bugetele, şi implică: asigurarea condiţiilor materiale, umane şi organizatorice necesare (preluarea

materiilor prime, materialelor din depozitele organizaţiei, „dotarea”posturilor de management şi execuţie cu personal cu competenţă necesară,distribuirea listei cu atribuţii, competenţe şi re sponsabilităţi aferentefiecărei subdiviziuni organizatorice, difuzarea fişelor de post etc.);

coordonarea realizării bugetelor, pe două paliere:- coordonoarea la nivelul organizaţiei, prin armonizarea deciziilor şi

acţiunilor directorilor centrelor de gest iune; aceasta se realizeazăprin implicarea efectivă a managerilor de nivel superior;

- coordonarea la nivelul fiecărui centru de gestiune, prinarmonizarea deciziilor şi acţiunilor şefilor de organizaţie sau alealtor conducători de subdiviziuni organizator ice din „interiorul”centrului de gestiune; o astfel de coordonare se realizează demanagerul fiecărui centru de gestiune;

înregistrarea nivelului realizărilor unor obiective, precum şi a abaterilor faţăde nivelul bugetat în documente specifice (fişe de a bateri);

completarea unor machete specifice de tablou de bord de către specialiştii sauconducătorii unor subdiviziuni organizatorice din cadrul centrelor degestiune;

completarea unor machete specifice de decontare între centrele de gestiune.

IX. Analiza rezultatelor şi motivarea salariaţilorLa nivelul fiecărei luni, trimestru, semestru şi an are loc evaluarea rezultatelor

obţinute (a bugetelor) şi analiza acestora, axata pe: diferenţele înregistrate faţă de nivelul bugetat (obiective, cheltuieli, venitu ri,

rezultate); dinamica rezulatate/obiective şi rezultate/rezulatate, în decursul unui an

calendaristic; cauzele care au generat abateri favorabile sau nefavorabile.Firesc, nivelul realizărilor ar trebui să influenţeze decisiv cuantumul

recompenselor/sancţiunilor materiale. Pentru a se asigură o motivare cu adevăratdiferenţiată a personalului, sugeram o grilă ce ia în considerare următoarele grupe decriterii:

gradul de realizare a obiectivelor individuale; gradul de realizare a obiectivelor centrului de gestiune; gradul de realizare a obiectivelor societăţii comerciale; gradul de realizare a obiectivelor organizaţiei.Managementul pe baza centrelor de profit reprezintă, în opinia noastră, un sistem

managerial indispensabil pentru cvasitotalitatea intrepr inderilor de dimensiuni mari şimijlocii, pentru a-şi amplifica funcţionalitatea şi performanţele la nivele competitive peplan internaţional.

9.3. Metode specifice de managementAvând în vedere numărul deosebit de mare de metode specifice de management şi

faptul că unele dintre acestea au fost elaborate şi fac obiectul altor discipline, ne rezumămdin motive didactice la descrierea a două grupe de metode specifice:

1. metode specifice utilizate în elaborarea previziunilor;2. metode specifice pentru stimularea creativităţii.

9.3.1. Metode specifice utilizate în elaborarea previziunilorPrintre problemele care se pun managerilor din organizaţii, un loc de prim ordin îl

au preocupările legate de perspectiva organizării, de desfăşurarea şi dezvoltarea activităţi iîn viitor. În elaborarea deciziilor privind orientarea activităţii, un rol important îl aucunoaşterea tendinţelor diferitelor procese sau fenomene care au incidenţă sau sunt încorelaţie cu activitatea respectivă. Pentru investigarea acestor tendinţe şi elaborareapreviziunilor respective se utilizează diferite metode:Tehnica Delphi, cercetareamorfologică, tehnica scenariilor, tehnica Pattern, matricea descoperirilor.

Tehnica DelphiFace parte din grupul metodelor ce folosesc în elaborarea prognozelo r calea

„reflectării” fiind una din cele mai utilizate metode de previziune pe termen lung. Această

metodă constă în obţinerea părerilor unor oameni bine informaţi, specialişti într -oproblemă şi care sunt sistematic perfecţionate pe calea apropierii succe sive de rezultatelefinale.

Această metodă se bazează pe principiul gândirii intuitive şi perfecţionăriiacesteia, presupunându-se că la baza deciziilor privind viitorul trebuie să se afle, ca ocomponentă de bază cunoştinţele şi intuiţia specialiştilor î n domeniul respectiv. Aplicareametodei parcurge trei etape succesive: etapa de pregătire şi lansare; etapa de desfăşurare; etapa de prelucrare a datelor obţinute.1. Etapa de pregătire şi lansare

Această etapă comportă următoarele: stabilirea şi formularea judicioasă a subiectului pentru care urmează să se

solicite păreri; alegerea cu grijă a panelului (grupului de persoane) cărora li se adresează

ancheta, considerându-se că este indicat să participe specialişti aparţinând mai multordiscipline;

întocmirea clară şi detaliată a formularului şi trimiterea lui spre completare,împreună cu instrucţiunile corespunzătoare, inducându -se scopul anchetei şi termenul încare se solicită răspunsul.

2. Etapa anchetei propriu-zise are următorul conţinut: se completează chestionarul şi se prelucrează răspunsurile primite,

grupându-se pe problemele cuprinse în chestionar; pe baza informaţiilor obţinute, se elaborează şi se trimite specialiştilor un

nou chestionar care conţine păreri suplimentare pentru lămurirea unuia sau altuia dinaspectele problemei, precum şi o sinteză a răspunsurilor la ancheta precedentă;

se repetă această operaţie, până când se realizează un consens de cel puţin50% asupra părerilor estimate.

Atât investigarea motivelor, cât şi prezentarea ulterioară a mo tivelor invocate deceilalţi pot servi experţilor la reconsiderarea unor factori neglijaţi, consideraţi la primavedere lipsiţi de importanţă. Această succesiune de unde iterative, asigură o apropiere apunctelor de vedere către unul comun.

3. Etapa de prelucrare a datelor obţinuteDupă primirea răspunsurilor la ultimul chestionar, se prelucrează şi se sintetizează

datele obţinute. Se interpretează rezultatele şi se prezintă raportul pentru a se lua deciziade rigoare. Succesul acestei etape este condiţionat de respectarea următoarelor reguli. stabilirea cu grijă a domeniului şi problemelor pentru care se cer păreri, acestea

trebuie foarte bine conturate şi limitate; alegerea cu atenţie a participanţilor, iar în problema pusă în discuţie trebuie să fie

antrenaţi cei mai buni cunoscători şi mai bine informaţi specialişti; prelucrarea, sinteza, interpretarea şi prezentarea cu competenţă a răspunsurilor

primite la fiecare chestionar; acordarea unui timp suficient participanţilor pentru a da răspunsuri cât mai bune .

Factorii principali care condiţionează calitatea opţiunilor decizionale degajate caurmare a utilizării tehnicii Delphi sunt următorii:

realismul şi claritatea prezentării problemei supuse anchetei şi a formulării

chestionarelor; claritatea şi eterogenitatea componenţilor panelului; durata perioadelor în care specialiştii trebuie să răspundă la chestionare şi să

trimită răspunsurile; motivarea componenţilor panelului în participarea la aplicarea metodei Delphi; seriozitatea specialiştilor în formularea r ăspunsurilor la chestionare.

Utilizarea metodei prezintă o serie de avantaje: valorificarea în interesul organizaţiei a competenţei unei părţi apreciabile dintre

cei mai buni specialişti din domeniul respectiv; analiza aprofundată a unor probleme majore f inalizată în stabilirea unor concluzii

şi soluţii pertinente pentru societatea comercială sau regia autonomă; prefigurarea de soluţii la probleme de îndelungată sau medie perspectivă, deosebit

de dificil de realizat, poate chiar şi imposibil, prin metodele şi abordările clasice. Metoda implică costuri foarte ridicate, de aceea se recomandă a fi utilizată numai

în probleme deosebite de importante pentru unitatea economică.Cercetarea morfologicăSe bazează pe descompunerea unui obiectiv complex în părţi le sale structurale,

ale căror evoluţie în viitor se cercetează independent, obţinându -se date privindperfecţionarea lor în perspectivă, având în vedere previziunile tehnicii şi tehnologiei îndomeniul respectiv.

Metoda are un câmp larg de aplicabilitate , putându-se ajunge la obţinereapreviziunilor privind produsele, serviciile.

Este o metodă simplă şi nu necesită cheltuieli mari, comparativ cu alte metode,are însă dezavantajul că nu permite localizarea în timp a evenimentelor viitoare.

Tehnica scenariilorEste un procedeu prin care se scot în evidenţă momentele critice în care într -un

anumit domeniu trebuie să se intervină printr -o decizie opţională între mai multe varianteposibile.

Scenariul, adică descrierea unui eveniment pe secvenţe într -o structură logică, arecapacitatea de a scoate în evidenţă momentele denumite „critice” în care continuareaacţiunii se poate face pe mai multe direcţii.

Decizia de opţiune permite continuarea acţiunii pe o direcţie sau alta, creându -seo nouă succesiune logică de secvenţe, ce conduc din nou spre alte momente critice, încare este necesară o nouă opţiune.

În cadrul metodei se pot utiliza elemente de teoria jocurilor strategice, stimulareacreativităţii în cadrul grupului, se poate recurge la simulare, modele m atematice şiprogramare dinamică.

Tehnica PatternEste o tehnică de previziune ce se utilizează pentru atingerea unor obiective

stabilite prin decizii ce ţin seama de importanţa atingerii lor, fără să se fi întreprins unstudiu prealabil.

Particularitatea metodei constă tocmai în inversarea procesului de gândire, însensul că se avansează mai întâi obiectivul şi apoi se efectuează studiul previzionalpentru a descoperi factorii ce îngreunează atingerea acestuia, precum şi a măsurilor ceurmează a fi luate în vederea înlăturării influenţelor negative.

Am putea spune că este vorba de aplicarea metodei de management pe bază de

obiective în cazul particular când obiectivele nu pot fi cuantificabile, nu se poateprevedea cu exactitate momentul atingerii unor obiective parţiale şi în consecinţă etapelede realizare a programului au un câmp larg de toleranţă.

Elementul specific îl constituie faptul că momentul atingerii obiectivului sestabileşte fără parcurgerea programelor necesare, care se elaborează ulterio r ţinând seamade termenul de realizare a obiectivului.

Este utilizată în special în previziunile din domeniul tehnicii şi tehnologiei,precum şi în programe complexe în care acestea au rol determinant. Pe baza acesteimetode s-a desfăşurat „Programul Apollo” al SUA privind cercetarea cosmosului.

Matricea descoperirilorEste un procedeu care se foloseşte pentru precizarea evoluţiei unor evenimente

sau stări atunci când se au în vedere doar doi factori, de regulă factori tehnici sau unfactor tehnic şi unul economic.

9.3.2. Metode specifice pentru stimularea creativităţiiCreativitatea, formă superioară a activităţii umane, a devenit, mai ales în

ultimele două decenii o problemă importantă a cercetării ştiinţifice în numeroase ţări.Prin preluarea de către maşini a activităţilor intelectuale repetitive, creşte tot mai multcerinţa de muncă creatoare şi inventivitate. Progresul tehnico -ştiinţific nu se poate realizafără dezvoltarea capacităţilor creatoare ale omului. De aici derivă unele sarciniimportante ce revin ştiinţelor socio -umane, cu deosebire psihologia, în studiulcreativităţii.

Numeroşi autori au definit creativitatea ca fiind facultatea de a crea în sensulcel mai general al cuvântului, prin creativitate înţelegându-se aptitudinea intelectuală dea emite o idee originală sau a descoperi o soluţie nouă la o problemă dată prin asociereaşi combinarea imprevizibilă a unor informaţii dispersate.

Creativitatea mai poate fi definită ca fiind activitatea conjugată a tuturorfuncţiilor psihice ale persoanei (intelectuale, afective şi volitive), conştiente şiinconştiente, native şi dobândite, de ordin biologic, psihologic şi social, implicată înintroducerea ideilor originale şi valoroase.

Creativitatea este o aptitudine specială a spiritului de a reo rganiza elementeledin câmpul percepţiei într -un mod original, astfel încât să poată da naştere la operaţieîntr-un domeniu oarecare de fenomene.

A crea ceva nou înseamnă, deci a porni de la anumite elemente şi a descoperi onouă legătură, pe când a ident ifica o particulă încă necunoscută înseamnă a descoperi unelement nou. Termenul de creativitate este folosit, de asemenea, pentru a desemnacapacitatea de a descoperi soluţii originale, de a inventa metode noi, a propune explicaţiiinedite.

Aptitudinea de a fi creativ, adică de a genera noi idei se întâlneşte la orice fiinţăumană. Evident, capacitatea de a fi creativ variază de la o persoană la alta sub influenţaunui ansamblu de factori, dintre care se menţionează ca deosebit de important educaţiaprimită şi vârsta.

Metode de stimulare a creativităţiiMetodele de stimulare a activităţii îşi aduc aportul la:

redefinirea unor probleme pentru a avea o viziune nouă asupra lor; depăşirea metodelor proprii de mentalitate şi gândire;

sensibilizarea şi receptivitatea faţă de iniţiative şi idei noi;Menirea cea mai importantă a metodelor de stimulare a creativităţii constă în

aceea că ele constituie baza pentru creaţia ştiinţifică; se poate realiza şi o corelaţie întreregulile, criteriile sau direcţiile de dir ijare a spiritului şi metodele de creativitate.

Regulile de care este necesar să se ţină seama în utilizarea metodelor destimulare a creativităţii sunt diverse, numeroase şi se referă la: conceperea persoanei umane în mod integral şi total; actualizarea şi lărgirea schemelor de percepţie şi gândire; creşterea imaginaţiei prin stimularea jocului de combinaţii şi ipoteze; dezvoltarea capacităţii de integrare a elementelor noi ce provin din culturi şi

universuri diferite; folosirea modalităţilor senzoriale, imaginative şi raţionale.

Cu privire la creativitate care are o deosebită importanţă în managementulorganizaţiei se pot face câteva consideraţii: creativitatea rămâne o necesitate recunoscută, mereu actuală; caracteristică a creativităţii este apelul nu doar la specialişti ci mai ales la grup; posibilitatea de a găsi soluţia unei probleme creşte odată cu numărul şi calitatea

ideilor; creativitatea nu se substituie cercetării ştiinţifice, ci o poate ajuta, nepropunând

măsuri ci oferind metode, permiţând să se rentabilizeze cercetarea şi inovarea.Fazele procesului de creaţie sunt aceleaşi atât pentru creativitatea individuală,

cât şi pentru cea desfăşurată în cadrul grupului, şi anume: în prima fază - problema este obiectivul unei preocupări intense, reali zându-se

activităţi de: informare, înţelegere a problemei, structurale, căutarea posibilităţilor derezolvare; în a doua fază - cercetătorul se îndepărtează de problemă, preocupările sunt

îndepărtate spre probleme cu tensiune intelectuală mai redusă, urmăr indu-se destindereacorporală şi intelectuală prin odihnă activă; a treia fază - constă în alcătuirea de legături prin procese libere de gândire,

asociaţii, comparaţii, între elementele descoperite şi problema de soluţionat; a patra fază - cercetătorul printr-un efort intelectual, prin sclipire intelectuală sau

chiar o idee spontană caută soluţia problemei.Dintre metodele de stimulare a creativităţii sunt prezentate în continuare

următoarele: Brainstormingul; Tehnica Gordon; Sinectica; Reuniunea Philips ` 66;Analiza valorii.

Metoda Brainstorming ( Asaltul de idei)Metoda Brainstorming-ului („Asaltul de idei”) este o metodă care pe calea

discuţiei în grup serveşte la obţinerea a cât mai multe idei, soluţii, privind modul derezolvare al unei probleme, în s peranţa că în cadrul lor se va găsi şi soluţia optimăcăutată.

Această metodă se bazează pe stimularea şi dezvoltarea creativităţii în cadrulgrupului, în condiţiile unei atmosfere de aptitudine relaxată. Metoda se realizează în treietape principale şi anume: pregătirea discuţiei; analiza problemei în cadrul grupului;

selecţia ideilor emise;Etapa de pregătireDupă capacitatea de a emite, delimităm : subiectul problemei, după care se

aleg participanţii, şi conducătorul grupului.Se recomandă ca aceştia să fie specialişti în diferite domenii sau manageri de

acelaşi nivel ierarhic, iar conducătorul grupului trebuie să aibă o pregătire de specialitateşi pricepere.

Etapa sesiunii propriu-ziseAceastă etapă cuprinde două faze şi anume: faza introductivă şi faza discuţiilor.

În prima fază, conducătorul grupului expune în mod succint şi clar problema pentru carese cer soluţii de rezolvare precum şi modul de desfăşurare a şedinţei, iar în a doua fazăcea a discuţiilor, fiecare participant emite idei, conţinând soluţii de rezolvare a problemeipuse în discuţie.

Etapa selecţiei ideilor emiseCuprinde inventarierea ideilor, selecţionarea celor care pot fi utilizate, calculul

eficienţei fiecăruia în vederea stabiliri celei care urmează să fie adoptată, rezultă căsoluţiile finale, sunt categoriale astfel doar din punct de vedere al discuţiilor, soluţia ceurmează a fi adoptată se stabileşte după parcurgerea etapei de selecţie de către organul dedecizie competent.

Ideile inventariate se împart în trei categorii pe baza unor criterii decondiţionare şi anume: idei utilizate, idei utilizabile după o anumită pregătire şi ideineutilizabile.

Ideile utilizate imediat prezintă o importanţă deosebită pentru că conduc lasoluţionarea problemei puse, cele neutilizabile tre buie să fie reţinute şi cunoscute ca atarepentru a nu mai face obiectul unor soluţii de rezolvare în viitor a problemei, iar cele ce sepot utiliza în viitor sunt reţinute şi utilizate atunci când s -au asigurat condiţiile tehnico -organizatorice necesare.

Avantajele utilizării acestei metode sunt multiple: lucrătorii sau cadrele de conducere pot periclita efectul pe care ideea altcuiva îl

poate exercita asupra propriului său domeniu de activitate; specialiştii din aproape oricare domeniu de activitate treb uie să furnizeze motivaţii

şi orientări pentru specialiştii din alte domenii; se apelează în mod direct la mai multă pricepere în tratarea unei probleme, iar

obiectivul şi profunzimea efortului sunt incomparabil lărgite; se utilizează la modul cel mai efec tiv timpul disponibil, deoarece problemele sunt

mai uşor rezolvate prin comunicarea directă.Metoda are un câmp larg de aplicabilitate, în etapa de depistare a diferenţelor

variante sau soluţii a problemelor, puse în discuţii, în vederea conturării elemen telor caretrebuie să stea la baza procesului de analiză şi luarea deciziilor.

Tehnica GordonEste o variantă a Brainstormingului prin care se caută evitarea abordării

egocentrice a problemei, fapt ce conduce la emiterea unui număr foarte mare de idei,unele fără legătură cu problema pusă în discuţie.

Elementul caracteristic constă în aceea că numai conducătorul grupuluicunoaşte de la început problema de soluţionat. El antrenează membrii grupului pornindde la aspecte generale, ajungându -se treptat la fondul problemei, analiza acesteia şi

căutarea de soluţii.SinecticaEste o metodă de stimulare a creativităţii în cadrul grupului, echipei de

cercetare, bazată pe asociaţii libere de idei şi folosirea principiilor şi mecanismelecreativităţii indivizilor .

Concepută de W. Gordon, sinectica se bazează pe mai multe postulate şianume: în procesul inovării, creatorii trec prin mai multe faze, stări critice cu funcţii şi

contribuţii diferite în generarea şi concretizarea noului; cunoaşterea fazelor şi folosi rea lor determină amplificarea capacităţii creatoare a

indivizilor şi grupurilor; aceleaşi legi acţionează atât în creaţia individuală, cât şi în cea colectivă; în procesele creative, aspectele emoţionale şi iraţionale sunt frecvent mai

importante decât cele intelectuale şi raţionale.Sinectica urmăreşte să stimuleze procesele creatoare care de altfel se desfăşoară

în mod natural existând o similitudine între fazele procesului creator în general şi fazelemetodei sinectică.

Fazele stimulării creativităţii prin metoda sinectică sunt asemănătoare cu celegenerale şi se bazează pe următoarele postulate: existenţa mai multor faze în procesul de creaţie în care cercetătorul trece prin mai

multe stări psihologice succesive; cunoaşterea fazelor şi stărilor psihol ogice, permite utilizarea acestora din urmă la

creşterea puterii creatoare a individului sau a grupului; aspectul emoţional şi iraţional sunt în multe cazuri importante decât aspectele

intelectuale şi raţionale.Mecanismele operaţionale utilizate de sinec tică în procesul de inovare contau

în: transformarea neobişnuitului şi noului în elemente obişnuite care asigură liniştea

indivizilor care nu agreează necunoscutul şi plasarea unui cadru cunoscut; transformarea elementelor obişnuite în elemente neobişnuit e prin schimbarea,

inversarea şi transformarea funcţiilor acestora.Fazele procesului creator în cadrul metodei sinectică sunt următoarele:

definirea exactă, analiza şi eventual reformularea problemei supusă rezolvării; faza de înstrăinare în timp şi spaţ iu de situaţia de fapt a problemei prin diferite

procedee; legarea elementelor descoperite în faza anterioară de problema ce trebuie

soluţionată; desprinderea, formularea unor puncte de vedere noi surprinzătoare pentru

rezolvarea problemei.Utilizarea acestei metode este mult mai pretenţioasă decât cea a metodei

Brainstorming. Sinectica se recomandă să se folosească în obţinerea de idei noi în toateproblemele majore cu care managerii din societăţi comerciale şi regii autonome suntconfruntaţi şi unde se impune analiza în cadrul grupului de cercetători.

Reuniunea Philips '66Este considerată o variantă a metodei Brainstorming, dar spre deosebire de

aceasta, permite consultarea mai multor echipe funcţionale, formate din 6 persoane,numărul participanţilor la reuniune putând să ajungă până la 30 de participanţi sau o altăcifră multiplu de 6.

Reuniunea se desfăşoară pe baza aceloraşi etape ca la Brainstorming (pregătirea,desfăşurarea şi valorificarea producţiei de idei). Elementele specifice care dau identit atemetodei sunt: numărul participanţilor (n>12); structura şi organizarea grupurilor creative; durata reuniunii (aproximativ 2 ore); modul de desfăşurare în două faze: discuţia pe grupe şi dezbaterea în plen descris..

Discuţia pe grupe începe după ce lid erul reuniunii informează grupele asupraproblemei complexe pentru care se aşteptă soluţii de rezolvare originale. Problema esteînsuşită de fiecare grupă şi discutată separat (timp de 6 minute, maximum 12 minute),durată în care fiecare participant (bun c unoscător al problemei) emite idei, soluţii care sereţin de către liderii reprezentanţi ai grupului.

Dezbaterea în plen reprezintă reuniunea propriu -zisă şi începe cu intervenţialiderilor reprezentanţi ai fiecărei grupe (R) care fac cunoscute punctele de vedereelaborate în faza discuţiei de grup.

Ideile şi soluţiile fiecărui grup se confruntă cu cele ale altor grupuri, fiind permisăanaliza critică ce contribuie la selecţia şi ierarhizarea soluţiilor. Reuniunea se încheie cuevaluarea generală a ideilor care se face de către lideri. Ideile valoroase sunt reţinutepentru a fi supuse ulterior unei analize de detaliu, care se face de către experţi şi de cătreconducerea organizaţiei.

9.4 Alegerea metodei de managementPentru fiecare organizaţie se pun e problema de a stabili care din metodele de

management corespund cel mai bine activităţii sale specifice, condiţiilor interne şiexterne în care-şi desfăşoară activitatea.

Este necesar în primul rând să se cunoască potenţialul fiecărei metode demanagement (avantajele şi dezavantajele), după care se poate opta pentru o metodă saualta pe baza unor analize temeinice, recomandându -se şi o perioadă de experimentare.

Metoda de management trebuie să satisfacă următoarele cerinţe: să simplifice cât mai mult po sibil acţiunile întreprinse pentru realizarea sarcinilor

managerilor; să nu fie dominate de procedee sau reguli prea rigide; să permită un control dozat şi să nu impună intervenţia frecventă a managerilor de

la nivelele superioare asupra problemelor delega te; să contribuie la creşterea eficienţei muncii de conducere şi la măsurarea acesteia

etc.În luarea deciziei privind alegerea unei metode de management trebuie să se ţină

seama şi de faptul că introducerea unei metode reclamă: o serie de modificări în structura organizatorică şi în procedeele de lucru; adoptarea metodei la specificul organizaţiei.

Pentru ca o metodă nouă să dea rezultate scontate este necesar să existe oatitudine pozitivă faţă de aceasta, dar care să fie în acelaşi timp analitică.

Întrebări şi exerciţii1. Definiţi metoda în general.2. În ce se concretizează metoda de management?3. Ce reprezintă principiul de management şi ce determinare are la bază?4. Care sunt principiile generale ale managementului şi ce reflectă fiecare în parte cu

privire la organizaţie şi metodele de management?5. Identificaţi câteva influenţe a unor principii de management, asupra metodelor de

management.6. Ce înţelegeţi prin tehnică de management?7. Încercaţi o grupare a metodelor de management după elemente cum sunt:

funcţiunile organizaţiei, funcţiile managementului, obiective de urmărit şidisciplinele a căror teorie o utilizează.

8. Identificaţi componentele, etapele, caracteristicile şi particularităţile principalelormetode de management general.

9. Selectaţi, urmare a comparării, cele mai avantajoase metode pentru aplicarea lanivelul unei organizaţiei contemporane.

10.Identificaţi cerinţele pe care trebuie să le satisfacă metoda de management .

Teme şi îndrumări1. Efectuaţi o analiză a eficienţei managementului, ţinând seama de cei mai relevanţi

indicatori care exprimă performanţa managementului organizaţiei economică,financiară, strategică, socială şi ecologică.

Încercaţi o evaluare a eficienţei managementului şi a eficacităţiimanagerului, evidenţiind şi elementele cu impac t puternic asupra eficienţeiorganizaţiei cum sunt: satisfacţia în muncă, motivarea, stilul de conduceredeterminat de tipul de manager - democratic, participativ, autoritar, consecventetc., cultura şi climatul organizaţional.

Pentru reuşita analizei uti lizaţi ca bibliografie: “ Evaluarea şiperfecţionarea stilului de management în instituţiile financiare ”, S.Andreş, EdituraMirton, Timişoara 2006, “Eficienţa microeconomică”,S.Andreş, Editura EftimieMurgu, Reşiţa 2007, “Cultură antreprenorială”,S.Andreş, Editura Eftimie Murgu,Reşiţa 2007.

2. Analizaţi modul de implementare a metodelor generale sau specifice demanagement în cadrul unei organizaţii contemporane, pornind de la obiectivelecheie, principiile luate în considerare în metodele de management abord ate şiconceptele de bază – management, excepţia, motivaţia, antrenarea, care asigurămetodelor de management un caracter ştiinţific şi o eficienţă sporită, conducând şila diferenţieri ale metodelor prin caracterul specific pe care îl imprimă ( precumeste cazul managementului prin obiective, managementului prin excepţie, pe bazăde proiect etc.).

În acest context încercaţi să identificaţi:- necesitatea alegerii sau introducerii metodelor practicate în organizaţie pornind

de la adaptarea metodei la specif icul organizaţiei, o serie de modificări înstructura organizatorică şi în procedeele de lucru care se impun;- existenţa unei atitudini pozitive faţă de metoda aleasă;- care din metodele de management alese, corespund cel mai bine activităţiispecifice organizaţiei;- cunoaşterea potenţialului fiecărei metode – caracteristici, particularităţi, avantajeşi dezavantaje.

Verificaţi apoi dacă metoda sau metodele utilizate au dat rezultate scontateşi au generat eficienţa managementului, urmărind conform datel or şi informaţiilorgenerate de situaţiile financiare anuale ale organizaţiei – creşterea profitului,creşterea cifrei de afaceri, creşterea fondului de salarii şi corelarea acestuia cuproductivitatea, creşterea exportului, realizarea programelor de inves tiţii, creştereavalorii adăugate nete, creşterea valorii acţiunii, climatul social din organizaţie.

În final, testaţi şi sursele eficacităţii muncii managerului în organizaţiaanalizată: personalitatea, cunoştinţele, menirea, raţiunea, relaţiile dintre a ngajaţi şimanageri, etc.

TEST NR. 1

Raspundeti in mod individual la cerintele temei, incercuind litera din dreptulvariantei pe care o considerati corecta.

Atentionez ca aceeasi cerinta poate contine o singura varianta corecta, mai multevariante corecte, toate variantele corecte sau nici una corecta.

1. Termenul de management are mai multe sensuri:a) stiinta conducerii;b) conducerea stiintifica a organizatiilor;c) manageri;d) proces.

2. Obiectul de studiu al stiintei managementului cuprinde:a) procesele de management;b) relatiile de management;c) practica managementului;d) eficienta activitatii organizatiei;e) comportament si atitudine.

3. Managementul poate fi conform literaturii de specialitate:a) o stiinta;b) o arta;c) o stare de spirit;d) un concept;e) un ansamblu de procese, tehnici sau instrumente folosite in conducerea

organizatiilor.

4. Formele de manifestare a le culturii manageriale in Romania secoluluiXIX- lea au fost:

a) preluarea si prelucrarea conceptelor clasice;b) elaborarea unor lucrari si studii economice originale;c) actiuni pe planul practicii, al cercetariilor stiintifice si invatamantului in

domeniul conducerii si organizarii;d) schimbari fundamentale in managementul societatiilor comerciale.

5. Scolile de gandire in domeniul managementului sunt:a) scoala clasica;b) scoala relatiilor umane;c) scoala sistemica;d) scoala cantitativa.

6. Curentele de baza ale scolii clasice au fost:a) managementul stiintific al lui Taylor;b) teoria administratiei generale a lui Fayol.

7. Abordarile despre managementul organizatiilor sunt:a) abordarea stiintifica;b) abordarea procesuala;c) abordarea situationala;d) abordarea centrata pe calitate;e) abordarea centrata pe relatii umane;f) abordari culturale.

8. Principiile fundamentale ale managementului stiintific enuntate deTaylor sunt:

a) dezvoltarea stiintei; b) selectarea stiintifica;

c) cooperarea cuprinzatoare; d) folosirea unor metode traditionale de organizare;

e) diviziunea muncii si a responsabilitatii intre muncitori si manager.

9. Conceptele de baza ale teoriei administratiei generale a organizatiei aufost:

a) conceptul de indisciplina;b) conceptul de functionare a organizatiei;c) conceptul de functionare a managementului;d) conceptul de functionare a subsistemului resurselor umane;e) 14 principii care sa ghideze actiunea managerilor.

10. Cateva din principiile generale rezultate din experienta lui Fayol,utilizate des in organizatiile secolului XXI sunt:

a) descentralizarea;b) unitatea de comanda;

c) disciplina;d) autoritatea ierarhica;e) delegarea de responsabil itate.

TEST NR. 2

Raspundeti in mod individual la cerintele temei, incercuind litera din dreptulvariantei pe care o considerati corecta.

Atentionez ca aceeasi cerinta poate contine o singura varianta corecta, mai multevariante corecte, toate variantele corecte sau nici una corecta.

1. Contributiile scolii relatiilor umane sunt:a) descrierea si anticiparea corecta a comportamentului uman;b) reguli si principii care urmaresc evaluarea corecta a resurselor umane;c) convingerea ca oamenii sunt fiinte sociale care doresc autoperfectionarea si

cauta sa- si satisfaca nevoia de relatii sociale;d) convingerea ca resursele umane ale organizatiei sunt predominante in cadrul

acesteia.e) convingerea ca subsistemul resurselor umane reprezinta o prioritate pentru

managementul resurselor umane.

2. Trasaturile studiilor scolii sistemelor sociale sunt :a) folosirea gamei largi de concepte, metode si instrumente;b) abordarea complexa si echitabila a relatiilor dintre functiile

managementului: planificarea, organizarea, deciz ia, antrenarea-coordonarea, control- evaluare;

c) studierea si tratarea organizatiei ca un sistem cu cinci functiuni consideratesubsisteme;

d) considerarea comunicatiilor drept configuratia organizatiei;e) adaptarea echilibrului sistemului la schimbarea mediului extern prin

deciziile conducerii;f) focalizarea pe procesul de productie, studiind cu precadere functia de

organizare

3. Managementul, ca proces,reprezinta:a) procesul de obtinere si combinare a resurselor organizatiei in vederea

indeplinirii obiectivelor acesteia;b) procesul de atingere a obiectivelor organizationale prin indeplinirea

functiilor de: planificare, organizare, antrenare - motivare, decizie, control;c) activitatea unor persoane, desfasurata in vederea atingerii obiectivelor

organizatiei, folosind eficient resursele limitate sau disponibile;d) arta de a determina realizarea unor lucruri cu ajutorul oamenilor;

4. Cateva dintre competentele actuale pe care trebuie sa le posedemanagerul sunt:

a) auto- obiectivitatea;

b) abilitatea de a influenta pe ceilalti pentru ex ecutarea sarcinilor;c) rezistenta la stres;d) abilitatea de a nu- si modifica stilul managerial si comportamentul chiar

daca se impune ca cerinta organizationala;

5. Cateva orientari ale managerului modern pot fi:a) cresterea dinamismului managerial;b) accentuarea caracterului de finalitate a actului managerial;c) neprofesionalizarea functiei de manager.

6. Sistemul- organizatie se caracterizeaza prin:a) integritatea data de legaturile dintre elemente;b) nespecificitatea elementelor;c) autoreglarea, reglarea;d) subordonarea intre elemente si subsisteme;e) dinamism, adaptabilite si stabilitate.

7. Subsistemele organizatiei sunt:a) subsistemul managerial;b) subsistemul informational;c) subsistemul operational.d) subsistem strategic.

8. Componentele subsistemului managerial sunt:a) subsistemul organizarii productiei;b) subsistemul organizatoric;c) subsistemul informational;d) subsistemul decizional;e) subsistemul metode si tehnici de management;f) subsistemul resurse umane.

9. Functiunile din cadrul unei organizatii sunt:a) previziune - planificare;b) cercetare - dezvoltare;c) comerciala;d) personal;e) financiar contabilaf) evaluare control.

10. Functiile managementului, dupa literatura de specialitate, sunt:a) previziune- planificare;b) organizare;c) coordonare- reglare;d) decizie;e) antrenare-motivare;f) control-evaluare.

TEST NR. 3

Raspundeti in mod individual la cerintele temei, incercuind litera din dreptulvariantei pe care o considerati corecta.

Atentionez ca aceeasi cerinta poate contine o singura varianta corecta, mai multevariante corecte, toate variantele cor ecte sau nici una corecta

1. Structura organizatorica reprezinta:a) ansamblul posturilor si a compartimentelor ce o compun;b) modul de subordonare si principalele legaturi ce se stabilesc intre

compartimente;c) ansamblul sarcinilor si atributiilor de alocat postului ;d) modul de constituire si grupare a posturilor si compartimentelor;

2. Elementele fundamentale ale structurii organizatorice sunt :a) postul ;b) functia ;c) compartimentele de munca ;d) legaturile structurale ;e) structurile organizatorice tip ;f) normele de conducere.

3. Principalele tipuri de structuri sunt :a) structura ierarhic liniara ;b) structura functionala ;c) ierarhica cu organisme de stat major ;d) mixta ;e) matriciala.

4. Delegarea de autoritate inseamna :a) transmiterea partiala sau succesiva a autoritatii

b) delegarea autoritatii exercitate asupra actiunii in domeniul operational ;c) delegarea autoritatii functionale pe activitati ;d) delegarea responsabilitatii.

5. Printre principiile proiectarii stru cturii organizatorice se numara si :a) principiul divizarii activitatii ;b) principiul flexibilitatii ;c) unitatii de conducere ;d) princpiul managementului in echipa ;

e) principiul descentralizarii ;f) principiul delegarii de autoritate.

6. Pot fi considerate instrumente folosite in descrierea modului defunctionare a structurii organizatorice, urmatoarele:

a) organigrama;b) fisa postului;c) regulamentul de organizare si functionare.d) regulamentul de ordine interioara.

7.Principalele parghii prin care se realizeaza procesul de managementsunt:

a) informatia;b) decizia;c) analiza economica;d) previziunea.

8. Sistemul informational trebuie sa cupinda :a) datele si informatiile ;b) fluxurile si circuitele informationale;c) procedurile si mijloacele de tratare a in formatiei;d) specialistii in domeniul informaticii;e) specialistii in domeniul comunicari.

9. Organizatia poate fi structurata in 3 sisteme:a) operant, informatic, decisional;b) planificare strategica, control operational, control managerial;c) metodologic, informational, decisional;

10. Decizia manageriala poate fi:a) process decisional;b) decizie personala;c) act decisional de alegere din mai multe alternative corecte;d) imputernicita;e) necorelata cu deciziile anterioare;f) fundamentata stiintific.

TEST NR.4

Raspundeti in mod individual la cerintele temei, incercuind litera din dreptulvariantei pe care o considerati corecta.

Atentionez ca aceeasi cerinta poate contine o singura varianta corecta, mai multevariante corecte, toate variantele corecte sau nici una corecta

1. Functia de antrenare este nemijlocit legata de:

a) structura organizatorica, personalitatea angajatilor, interese;b) participare, motivatie a personalului;c) nevoi, dorinte, actiuni, satisfactii;

2. Nivelul de performanta al personalului este influe ntat de :a) organizarea si dotarea locului de munca ;b) capacitatea profesionala, interese si dotare ;c) imaginea despre propriul rol in organizatie, motivatia si capacitatea

profesionala a personalului ;

3. Principalele caracteristici ale motivatiei pers onalului pot fi :a) cantitatea de munca depusa, calitatea muncii, eficienta muncii ;b) perseverenta, forta comportamentului fata de munca.

4. Elementele componente ale motivatiei sunt :a) timulentele, insatisfactia, performantele scazute ;b) motivele, factorii motivational, stimulentele.

5. Care sunt nevoile ierarhizate de Maslow, ce se regasesc regrupate incelelalte teorii reprezentative ale motivatiei :

a) nevoi primare, secundare ;b) nevoi fizice, sociale ;c) nevoi fiziologice, de siguranta, de apartenenta, de stima, de autorealizare.

6. Controlul este un proces prin care :a) se masoara capacitatea personalului de a -si indeplini sarcinileb) se verifica modul de indeplinire a obiectivelor si se stabilesc masuri coletivec) se verifica respectarea legislatiei in domeniul de referin ta, modul de utilizare

si gestionare a resurselor organizatieid) pot fi prevenite consecintele negative, posibile datorita incalcarii regulilor,

standardelor, legilor.

7. Procesul de control cuprinde urmatoarele etape :a) decizia, masurarea performantei, stabil irea deficientelor, dispozitiab) stabilirea standardelor, masurarea performantelor, compararea acestora

standardelor, delimitarea abaterilor si corectarea acestora.

8. Controlul managerial reprezinta :a) functiune a organizatieib) functie sau atribut al managemen tului

9. Obiectivele controlului pot fi :a) operationalizarea deciziilorb) controlul intocmirii si curculatiei documentelor primare si de evidenta,

controlul organizarii si efectuarii inventarieirii patrimoniului, controlul

valorilor materiale, controlul incas arilor si platilor in numerar sau prin bancaetc

10. Cerintele sitemului eficace de control ar putea fi :a) obiectiv, acceptat de catre angajati, sa puna accent pe indrumareb) sa aiba standarde realizabile, sa utilizeze sisteme flexibile, sa fie oportunc) esau comandat.

TEST NR.5

Raspundeti in mod individual la cerintele temei, incercuind litera din dreptulvariantei pe care o considerati corecta.

Atentionez ca aceeasi cerinta poate contine o singura varianta corecta, mai multevariante corecte, toate variante le corecte sau nici una corecta

1. Metoda de management reprezinta :a). ansamblul de coordonate si criterii pe care se bazeaza activitatea de

managementb). procedeul utilizat de manageri pentru atingerea unui obiectivc). mijlocul prin care se real izeaza, in conditii optime, functiile

managementului

2. Metodele generale de management pot fi aplicate :a). la nivelul compartimentelor si la toate nivelurile ierarhiceb). la nivelul intregii organizatii

3. Componentele managementului previziona l sunt :a) structura organizatorica, resursele, realizarea unei gestiuni corecte ;b) strategia, politica, tactica si obiectivele ;

4. Avantajele utilizarii metodei de management prin obiective sunt :a) restrangerea responsabilitatilor comune ;b) dezvoltarea stilului de management participativ, cresterea motivatiei,

imbunatatirea relatiilor intre manager si compartimente.

5. Identificati succesiunea corecta a fazelor caracteristice managementuluipe baza de exceptie :

a). stabilirea marimilor, analiza cazurilor execptionale, interventiamanagerilor ;

b). stabilirea valorilor planificate, determinarea tolerantelor si abaterilor,compararea nivelului planificat cu cel realizat, stabilirea cazurilorexceptionale, analiza si interventia managerilor.

6. Principiile de management, respectate in implementareamanagementului prin bugete sunt :

a). delegarii, eficientei, flexibilitatii ;b). participarii, flexibilitatii, realismului, eficientei.

7. Caracteristicile managementului pin proiecte sunt :a). activitate complexa, continua pe perioada nedeterminata, numar restrans de

specialisti.b).obiectul proiectului, beneficiarul, resursele, activitatea complexa, temporara.

8. Avantajele managementului pe produs sunt :a).orientarea spre cerintele pietei, c resterea gradului de rationalizare a

organizatiei, coordonarea unitarab).elaboraea deciziilor nefundamentate stiintific., descentralizarea

9. Managementul prin sisteme influenteaza :a). principiile de management, relatiile de colaborareb). obiectivele, domeniile de activitate, relatiile de colaborare, actiunile

constante in directia realizarii obiectivelor.

10. Metodele specifice de management sunt :a). utilizate in elaborare previziunilor, in stimularea creativitatiib). cercetarea morfologica, tehnica scenariilor, Delphi, matricea descoperirilor

etcc). analiza valorii, tehnica Gordon, sinectica Brainstorming etc.

BIBLIOGRAFIE

1. Abrudan, I., Premise şi repere ale culturii manageriale româneşti , Editura Dacia,Cluj-Napoca, 1999.

2. Andreş, S., Bazele managementului , Editura Eftimie Murgu, Reşiţa, 2005

3. Andreş, S., Managementul participativ - cale de creştere a eficacităţii conduceriişi eficienţei organizaţiei , Editura Mirton, Timişoara, 2006

4. Andreş, S., Managementul serviciilor publice , Ed. Eftimie Murgu, Reşiţa, 2005

5. Andreş, S., Eficienţa microeconomică , Editura Eftimie Murgu, Reşiţa, 2007

6. Andreş, S., Cultura antreprenoriala , Editura Eftimie Murgu, Reşiţa, 2007

7. Andreş, S., Control Financiar si de gestiune, atribut al managementului , EdituraEftimie Murgu, Reşiţa, 2008

8. Androniceanu, A., Managementul schimbărilor , Editura All Educational, 1998.

9. Bibu, N. A., Sala D. C., Predi şcan M., Managementul organizaţiilor, EdituraMirton, Timişoara, 2008

10. Bibu, N. A., Management prin proiecte , Editura Mirton, Timişoara, 2000.

11. Certo, S., Managementul modern , ediţia a 8-a, Editura Teora, Bucureşti, 2002

12. Dănăiaţă, I., Bibu, N. A., Predişcan, M., Management. Bazele teoretice , EdituraMirton, Timişoara, 2002.

13. Dima, I. C.,coord., Managementul intreprinderii. Lucrări practice si aplicaţii,Editura Arves, Craiova, 2007

14. Mihuţ, I., Management, Ed. Carpatica, Cluj, 2003

15. Verboncu, I., Ştim să conducem? , Editura Economică, Bucureşti, 2003

16. Nicolescu, O., Managementul bazat pe cunoştinţe , Editura Economică, Bucureşti,2006.

17. Nicolescu, O., Verboncu I., Managementul organizatiei , Editura economică,Bucureşti, 2007