Master-Managementul Afacerilor

Aplicaţie BCG

Firma ALRO S.A. prezintă la momentul T0 (momentul iniţial al intervalului strategic) şi T1

(momentul final al intervalului strategic) următorul portofoliu de activităţi:

T0:

Activitate Pondere în cifra

de afaceri

Ritm de

creştere DAS

Poziţia concurenţială

A 30% 14% Cota de piaţă absolută a firmei ALRO: 16%;

Cota de piaţă absolută a principalului concurent: 24%;

B 40% 4% Cota de piaţă absolută a firmei ALRO: 20%;

Cota de piaţă absolută a principalului concurent: 15%;

C 10% 3% Cifra de afaceri a firmei ALRO: 15 mil.u.v.;

Cifra de afaceri a principalului concurent: 20 mil. u.v.;

D 20% 8% Cifra de afaceri a firmei ALRO: 30 mil.u.v.;

Cifra de afaceri a principalului concurent: 20 mil. u.v.;

T1:

Activitate Pondere în cifra

de afaceri

Ritm de

creştere DAS

Poziţia concurenţială

A 32% 15% Cota de piaţă relativă a firmei ALRO: 1,5;

B 48% 4% Cota de piaţă relativă a firmei ALRO: 0,4;

D 20% 7% Cota de piaţă relativă a firmei ALRO: 0,8;

Utilizând modelul BCG de analiză a portofoliului de activităţi am stabilit:

1

- 1. poziţionarea strategică a activităţii A la momentul T0 în funcţie de cele două criterii,

caracteristicile şi strategiile specifice grupei de activităţi din care face parte;

- 2. aspectele care definesc portofoliul de activităţi al firmei la momentele T 0 şi T1, tipul

de portofoliu, aspecte pozitive şi negative;

- 3. acţiunile strategice care se impun pentru perioada următoare.

1. Având în vedere că activitatea A, în momentul To are un ritm de creştere DAS de

14%, cota absolută de piaţă a firmei ALRO S.A. este de 16% iar cota de piaţă a principalului

concurent este de 24% , putem calcula cota relativă de piaţa pentru activitatea A, astfel:

C = = 0,67%, unde :

C = Cota relativă de piaţă.

Ritmul de creştere = 14%

Pentru a putea determina poziţionarea strategică a activităţii A la momentul To trebuie

să construim matrice Boston care ţine cont de două criterii:

- Cota de piaţă relativă

- Ritmul de creştere DAS

Portofoliul de activităţi al firmei în momentul To:

Ritm de creştere

20%

14%

10% 8%

4%

3% 0 0,67 0,75 1 1,33 1,5 10 Crp

2

Se observă că activitatea A, la momentul To se află în cadranul I unde sunt incluse

activităţile dileme, care mai sunt numite si semne de întrebare sau copii-problemă.

Caracteristici. Este o activitate aflată în etapa de lansare a ciclului de viaţă. Aceste

unităţi strategice de afaceri operează în domenii dinamice, cu ritmuri de creştere mari, unde

au cote relative de piaţă reduse.

Pentru menţinerea într-un domeniu cu creştere rapidă şi pentru realizarea obiectivului

de reducere a decalajului faţă de lider, unităţile de activitate strategice din această grupă

necesită cheltuieli financiare mari cu echipamentele de producţie şi personalul, cu reţelele de

distribuţie şi promovarea produselor pe piaţă etc.

Pentru a creşte ele au nevoie de cash, de aceea, unii analişti le numesc copii –

problemă. Toate activităţile debutează ca dileme. Firma este pusă în faţa unei alegeri care

impune o decizie: continuă sau nu să investească în activitatea respectivă. Aceasta, deoarece

dilemele care au perspective favorabile de dezvoltare datorită succesului lor pe piaţă vor

evolua spre etapele următoare ale ciclului de viaţă, în timp ce altele pot eşua, aducând pierderi

însemnate firmei. Activităţile dilemă se caracterizează printr-o rentabilitate scăzută,

prezentând posibilităţi reduse de regenerare a resurselor investite în dezvoltarea lor. Fluxul de

resurse financiare este negativ, firma investeşte în dileme mai mult decât câştigă prin

intermediul lor. O firmă nu trebuie să aibă în portofoliul său de activităţi prea multe unităţi

strategice de afaceri din grupa dilemelor. În caz contrar, se realizează o dispersare excesivă a

resurselor financiare investite.

Strategiile specifice grupei de activităţi dileme sunt următoarele:

1)Strategia de dezvoltare, care are ca obiectiv creşterea cotei de piaţă deţinută de

unita- tea strategică de afaceri, chiar cu preţul renunţării la veniturile pe termen scurt. Este

specifică dilemelor care trebuie să fie susţinute pentru a deveni vedete şi pentru vedetele care-

şi extind activitatea.

2)Strategia de fructificare – are ca obiectiv sporirea aportului financiar al unităţii stra-

tegice de afaceri pe termen scurt, fără a se lua în considerare efectele pe termen lung, care nu

prezintă perspective prea atrăgătoare.

3)Strategia de eliminare – are ca obiectiv scoaterea unităţii strategice de afaceri din

portofoliul firmei, prin vindere sau lichidare, pentru ca resursele să poată fi folosite mai bine

în alte direcţii de activitate. Această strategie va fi folosită pentru dilemele fără perspective şi

cu rezultate nefavorabile pe termen scurt.

3

2. Aspectele care definesc portofoliul de activităţi al firmei la momentele T0 şi T1, tipul

de portofoliu, aspecte pozitive şi negative.

Portofoliul de activităţi al firmei în momentul T1:

20%

15%

10%

7%

4%

0 0,4 0,8 1 1,5 10

Portofoliul de activităţi al firmei în momentul To este unul uşor neechilibrat spre

lichid deoarece nu cuprinde activităţi în toate cadranele matricei BCG. Este lichid deoarece

cuprinde în proporţia cea mai mare vaci de muls.

Aspectul pozitiv al acestui lucru este faptul că este un portofoliu lichid, iar firma

deţine activităţi încadrate în „dileme” care cu o invetiţie din parte firmei ar putea să se

dezvolte în activităţi profitabile.

Un aspect negativ este faptul că nu există activităţi în fiecare cadran care să ofere

firmei o anumită stabilitate.

În momentul T1, portofoliul de activităţi este unul îmbătrânit deoarece cele mai multe

activităţi ale firmei se află în cadranul „pietre de moară”.

Aspecte pozitive: firma are activitatea A, în cadranul vedete, acest lucru îi poate aduce

firmei un câstig în viitorul apropiat dacă este investit în acest sens.

Aspecte negative: firma nu are nicio activitate ca dilemă şi nici ca vacă de muls, ci

majoritatea activităţilor sunt pietre de moară care de află în etapa de declin a ciclului lor de

viaţă, ceea ce ar putea duce la falimentul firmei.

4

3. Acţiunile strategice care se impun pentru perioada următoare.

Se constată că s-a investit în activitatea A care s-a transformat din dilemă în vedetă iar

acum va trebui să se investească în continuare în această activitate pentru a se putea dezvolta

şi pentru a deveni vacă de muls cu o rentabilitate crescută mai ales că această activitate are o

pondere destul de mare în cifra de afaceri a firmei.

Activitatea B a avut şi în perioada To şi are şi acum cea mai mare pondere în cifra de

afaceri, aceasta a început un proces de declin iar pentru a contracara efectele negative pe care

le poate aduce pentru firma va trebui să se încerce o relansare a acesteia deoarece în perioada

actuală aceasta este situată în cadranul pietre de moară.

În ceea ce priveşte activitatea C, care în perioada To era piatră de moară, se constată

faptul ca firma a renunţat la aceasta.

Activitatea D a constatat un declin între cele două perioade analizate devenind din

vacă de muls piatră de moară. Deoarece această activitate are în prezent cea mai mică pondere

în cifra de afaceri o acţiune strategică din parte firmei ar fi renunţarea la aceasta şi găsirea

unei posibilităţi de lasare a unor noi produse.

5