Benchmarking No Gerenciamento de Portfolios

O Estudo de Benchmarking no gerenciamento de portifólios por meio de processoseficazes

Este Artigo foi apresentado como trabalho final de curso da Pós-Graduação em Gestão de Projetos promovida pela PUC-Minas (IEC), coordenador do curso Prof. Clemenceau Chiabi, Orientador dos Alunos: Italo Coutinho

THIAGO LADEIRA DE RESENDE LEMOS Engenheiro de Produção e Civil E-Mail: [email protected] IVAN ALMEIDA Arquiteto e Urbanista Administrador de Empresas E-Mail: [email protected]

PMKB - Base de Conhecimentos em Gestão de Projetos

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1 INTRODUÇÃO 1.1 GESTÃO DE PROJETOS A expressão Projeto, segundo o PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (1996, p. 4) "projeto é um esforço temporário, empreendido para criar um produto ou serviço únicos". Frisa o autor que projeto possui característica temporária, pois tem início, meio e fim, bem como é único, já que envolve conceber algo não feito anteriormente. LIMMER (1997) apresenta três definições de projeto onde, também, os aspectos de prazo de existência definido e objetivos claros são enfatizados. A mesma visão tem DINSMORE (1992, p. 19), ao definir projeto como "um empreendimento com começo e fim definidos, dirigido por pessoas, para cumprir metas estabelecidas dentro de parâmetro de custo, tempo e qualidade". O "Project Management Body of Knowledge" (PMBOK® Guide) é um termo que abrange o universo do conhecimento da profissão de Gerenciamento de Projetos. Este universo de conhecimento vem dos praticantes e acadêmicos que utilizam e desenvolvem tanto as práticas amplamente testadas e aprovadas quanto aquelas modernas e inovadoras, com aplicação mais restrita. O PMBOK® Guide é um guia onde se descreve a somatória de conhecimento e as melhores práticas dentro da área de gerência de projetos. Todo o conhecimento reunido neste guia é comprovado e não se restringe somente a práticas tradicionais, mas também às inovadoras e avançadas. Ele é um material genérico que serve para todas as áreas de conhecimento, ou seja, tanto para construção de edifício ou processo de fabricação industrial como para a produção de software. Um outro objetivo do PMBOK® é a padronização de termos utilizados em gerência de projetos. Segundo o Guia PMBOK® Terceira edição (2004, p.22) “o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e da integração dos seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento. O gerente de projetos é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto”. Uma das principais organizações desta área é o PMI, que através da publicação do PMBOK, identifica e descreve as principais áreas de conhecimento e práticas que são geralmente aceitas para gerenciamento de projetos.



1.1.1 PMI - Project Management Institute

O PMI, sediado na Pensilvânia, Estados Unidos, é a uma organização sem fins lucrativos de profissionais da área de gerenciamento de projetos. O PMI visa promover e ampliar o conhecimento existente sobre gerenciamento de projetos assim como melhorar o desempenho dos profissionais e organizações da área. O PMI estabelece padrões de gerenciamento de projeto, provê seminários, programas educacionais e certificação profissional que cada vez mais as organizações desejam para os seus líderes de projeto. Um dos instrumentos para alcançar os seus objetivos é o apoio à formação de Chapters (seções locais). Um outro instrumento é a formação de SIGs (Specific Interest Group) para agregar interessados no mesmo ramo de atuação. A maioria das empresas hoje se encontra em um processo de mudanças, seja na sua reestruturação organizacional, no lançamento de novos produtos, na implementação de um novo sistema, ou mesmo na programação de uma manutenção. Cada um destes eventos extraordinários pode ser interpretado como um projeto, que possui vários passos a serem programados, recursos a serem agendados, prazos que precisam ser cumpridos, e um caminho crítico a ser administrado. Não que seja um assunto novo - não é - mas o fato é que este tema vem despertando o interesse de mais e mais profissionais e empresas em todo o mundo. Esta forma de se conduzir mudanças não é uma onda passageira e certamente vai afetar a sua carreira, de alguma forma. Cada vez mais os profissionais serão chamados a conduzir empreendimentos. O fato é que, gradativamente, uma massa crítica de profissionais vem se qualificando com o perfil esperado pelas empresas para enfrentar estes novos tempos, repletos de ameaças e oportunidades. Estes são os pioneiros modernos que implementam vantagens competitivas, pessoas que fazem acontecer, os Gerentes de Projetos. Uma das grandes contribuições do PMI, para a divulgação das boas práticas de gerenciamento de projetos, foi a publicação de um documento denominado "A guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK)". Publicado pela primeira vez em 1987, se encontra atualmente na 3º edição lançada em outubro de 2004, possuindo tradução para vários idiomas, inclusive o português, sob o título "Um Guia de Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos" (ISBN : 1-930699-74-3) ¨Esta abordagem é o que significa o termo “gestão organizacional dos projetos” (ou gestão por projetos), que pode ser definida como “a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades de todos os projetos da organização para alcançar os resultados dos seus negócios e atender aos seus objetivos estratégicos”. ¨Enquanto os projetos individuais podem ser considerados táticos, a gerência organizacional dos projetos é, por definição, estratégica porque, usada corretamente, reflete uma estratégia de negócios da organização, fornecendo uma perspectiva e política de alto nível em relação ao uso dos recursos críticos da empresa que impactam diretamente os resultados financeiros. Vista de uma forma clara, a gestão organizacional dos projetos é uma vantagem estratégica em uma economia altamente competitiva.¨ O gerenciamento de projetos passou a ser visto como uma ferramenta de fundamental importância para a administração moderna, em função do momento pelo qual as organizações passam.



É importante destacar que devem ser definidos alguns indicadores que possam ser mantidos antes e depois da implantação do processo metodológico, de forma que possa ser medido o sucesso. O PMBOK sugere quais processos devem ser executados, durante o gerenciamento de projetos, nas áreas de Escopo, Tempo, Custo, Recursos Humanos, Comunicação, Risco, Aquisições e Qualidade, propondo também um conjunto de processos para a integração dessas áreas. Esse guia tem sido a principal fonte de informações para que as empresas melhorem os seus processos de gerenciamento. 2.0 ¨BENCHMARKING¨ - DEFINIÇÕES E METAS Segundo CAMP (1993, p. 08) “Benchmarking é o processo de medição de produtos, serviços e práticas em relação aos mais fortes concorrentes, ou às empresas reconhecidas como lideres em suas indústrias”. Outros autores discorreram diferentes definições, entre elas podemos citar : LEIBFRIED (1994, p. 01)“Trata-se de um foco externo nas atividades, funções ou operações internas, de modo a alcançar a melhoria contínua”. BROWN (1996, p. 77) “Designa a comparação dos procedimentos e resultados de uma empresa com aqueles consagrados como padrão de excelência” Desta forma, o benchmarking, está de uma forma clara, apoiado no sentido da procura dos melhores desempenhos, métodos e atividades, no processo como um todo, que conduzam a um melhor desempenho de uma forma contínua. 2.2.1 Aplicações e Vantagens Ainda, seguindo o raciocínio de CAMP (1993, p. 13), as metas são razoavelmente precisas, embora sua quantificação deva ser baseada na objetividade de um marco de referência. Além disso, uma meta incorpora, de forma realista, aquilo que pode ser atingido dentro de uma determinada moldura de tempo, normalmente no



ciclo de um orçamento anual ou no horizonte de um plano de negócios. Segundo BOGAN (1995, p. 191), a reestruturação e remodelagem de processos quase sempre envolvem a fragmentação de burocracias ao longo de redes de unidades operacionais autônomas. Essas unidades operacionais menores proporcionam maior flexibilidade e tornam mais fácil o empowerment. Entretanto, para conseguir o efeito sinérgico é preciso manter uma rede através das fronteiras das unidades, entre as quais é necessário partilhar o aprendizado e os recursos. Ainda, segundo o mesmo autor (p. 11), estão relacionadas abaixo algumas das vantagens e aplicações derivadas do benchmarking: · Estabelecimento e aperfeiçoamento de estratégias; · Reengenharia nos processos de trabalho e nos sistemas empresariais; · Melhoria contínua dos processos de trabalho e dos sistemas empresariais; · Planejamento estratégico e definição de metas; · Resolução de problemas; · Educação e enriquecimento de idéias; · Comparação e avaliação do desempenho de mercado e · Catalisador de mudanças. 2.2.2 Melhoria Continua : Meta Subjacente Segundo LEIBFRIED (1994, p. 91), atualmente, o planejamento eficaz significa a adoção



da “melhoria contínua” como a derradeira meta – o incessante afã para ser um pouquinho melhor, todos os dias, em todas as atividades. O benchmarking é baseado em 4 passos, que respeitam o ciclo de Edwards Deming: TO PLAN (Planejar); TO DO (Realizar); TO CHECK (Verificar); TO ACT (Agir). O modelo, que foi idealizado por Robert Camp (1993) para ser aplicado na Xerox, é composto de 5 fases, decompostas em alguns passos encadeados: Fase 1: Planejamento – Identificar o que deve ser benchmarked, identificar empresas para comparação e determinar método de coleta de dados; Fase 2: Analise – Determinar lacuna de desempenho atual, projetar futuros níveis de desempenho; Fase 3: Integração – Comunicar as descobertas do benchmarking afim de ganhar aceitação ganhar aceitação, e estabelecer metas funcionais; Fase 4: Ação – Desenvolver planos de ação; implantar ações específicas e monitorar progresso e recalibrar benchmarks. Fase 5: Maturidade – Recalibrar benchmarks. 2.2.3 Planejamento do Estudo CAMP (1993, p. 35), em sua obra afirma que, a identificação daquilo que deve ser tomado como marco de referência, ou dos resultados do benchmarking, costuma ser um dos passos mais difíceis do processo. Entretanto, existe uma forma de se chegar aos resultados do benchmarking de maneira lógica e bem pensada. Eles são determinados a partir da missão básica da organização, ou unidades de negócios, ou processo, e podem ser divididos nos elementos que devem ser a base de uma investigação. 2.2.4 Tipos de Benchmarking

Segundo ANDRADA (2000) Existem pelo menos 3 tipos de benchmarking, sendo eles: interno, competitivo e funcional.



Benchmarking interno é a comparação entre as práticas usadas em operações semelhantes dentro da própria empresa. Benchmarking competitivo é a comparação com os melhores concorrentes diretos externos. Benchmarking Funcional compara as atividades funcionais (práticas de transporte, armazenagem, controle de estoques, programa de qualidade, etc) de setores econômicos distintos. É o tipo com maior potencial para revelar práticas inovadoras. Não é difícil encontrar empresas líderes em determinadas funções. Elas podem ser descobertas, por exemplo, com consultores especializados nessa área. 3.0 A GESTÃO DE PORTFÓLIOS De uma forma geral, para realizar melhorias contínuas e radicais, torna-se necessário gerir, ao longo do tempo, um grande número de projetos dos mais variados tipos. Esses projetos, por sua vez, tendem a utilizar um conjunto de recursos escassos e compartilhados. No contexto amplo e diversificado das organizações, é condição fundamental buscar o conhecimento sobre um conjunto de conceitos passíveis de serem utilizados na prática, a fim de viabilizar uma eficaz gestão desses projetos. (KERZNER) Para obter resultados práticos é necessário que a gestão de projetos envolva mudanças bem realizadas e sustentadas no ambiente das empresas Segmentação do Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos do Brasil, cuja perspectiva por setor da construção civil. Abrangendo gestão de portifolio de projetos. Segundo KERZNER, não se admite minimizar a importância de uma boa metodologia (de gestão de projetos). Além de melhorar o desempenho durante a execução do projeto, ela criará, igualmente, as condições para aumentar a confiança dos clientes e, assim, aperfeiçoar o relacionamento com eles. A gestão de portfólio de projetos envolve três funções básicas: inventário de projetos; critérios de seleção; e balanceamento do portfólio.



3.1 Implantações da gestão de portfólio de projetos

O projeto tem como objetivo o desenvolvimento e implementação da gestão de portfólio de projetos com um nível superior de capacitação empresarial, como forma de maximizar os investimentos, decisões, estratégias e políticas da organização relacionadas aos projetos. O projeto visa fornecer ao nível executivo as informações necessárias para a tomada e acompanhamento das decisões e estratégias da organização. Para isto, o projeto deverá prover: um inventário e catálogo de projetos; registro e manutenção de informações necessárias para uso nos critérios de seleção de projetos; e acompanhamento e balanceamento do portfólio de projetos. Na sua edição 2006, o Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil mais uma vez apresenta o posicionamento de importantes segmentos empresariais brasileiros, servindo como importante ponto de referência para todos que tenham interesse em alcançar a excelência e o sucesso no Gerenciamento de Projetos. Em 2006, o Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil consolida-se como o mais amplo e completo estudo realizado sobre o tema no Brasil, fruto do trabalho voluntário de diversos profissionais, empresas e instituições.¨ 3.2 Gerenciamentos de Portfólios No seu sentido mais amplo, São estratégias evocadas por um conjunto de processos que permitem gestores das organizações agirem quanto à maximização dos valores dos projetos e programas dentro das restrições impostas pelos objetivos e limitações das empresas. O gerenciamento de portfólio visa um foco de negocio amplo e a Gerência de um conjunto de projetos, como um projeto único, alinhado com a estratégia organizacional, uma vez que não é um projeto, é mais um processo de negócio contínuo que adicionado a outras atividades facilitam o gerenciamento efetivo dos trabalhos para atingirem os objetivos estratégicos dos negócios geridos de portfólio não necessariamente sendo interdependentes ou diretamente relacionados. Os principais temas a estudo do gerenciamento de portfólio são alinhamento e tomadas de decisões centralizadas de um ou mais portfólios, que inclui identificar, priorizar, autorizar, gerenciar e controlar projetos, programas e outras atividades relacionadas, para atingir objetivos estratégicos específicos do negócio. Uma das tarefas do gerenciamento de portfólio é manter um mesmo projeto e programas alinhados com seus objetivos estratégicos. Conforme MORAES, FILHO e WINBERG (2000) para seleção e priorização de projetos são utilizados técnicas predominantemente em projetos para ficarem conforme nas categorias: semi-quantitativas; Qualitativas (informação menos apurada e foco de análise com maior amplitude), e Quantitativas (informação mais apuradas e foco de análise com menor amplitude).



Não obstante, o método de gerenciamento de portfólio influenciará no final do projeto podendo variar a sua performance e a empresa deverá tomar a decisão correta na alocação dos recursos necessários, a fim de os projetos serem mensurados e terem seus fatores refletidos nas suas características devidas. Assim, os processos podem ser divididos nos seguintes estágios: · Processos de priorização simples, flexível e permissão ao gestor do negócio priorizar seus projetos independentes da avaliação técnica de seus fornecedores internos e externos; · Avaliação de ativos e definição de objetivos; · Fortalecimento das capacidades inter estruturadas e compartilhamento de incertezas dentro das organizações; · A estratégia competitiva refletida e considerada na lista de prioridades da organização; · Geração e análises de portfólios possíveis. 3.3 Benchmarking no Gerenciamento de Portfólios A partir das informações verificadas no Fórum Nacional de Benchmarking em Gerencia de Projetos 2005 e 2006 , uma referencia para organizações e profissionais voltados para práticas de gerenciamento de projetos, Podemos salientar dentre os benefícios da implementação de uma gerencia de portfólios para empresas de diversas áreas em geral, o correspondente ao maior comprometimento com objetivos e resultados dos projetos (ver gráficos, abaixo).



Figura1: Utilização de Modelos de Avaliação de Maturidade em Gerenciamento de Projeto Fonte: Estudo de Benchmarking em gerenciamento de projetos (2005, p. 28). Pmi 2005 Conforme figura 1, acima o estudo do PNI em 2005 referentes a 80 empresas de diversos setores econômicos, ao quais 56% destas reprimem ou não tem interesse na idéia de uma gerência de portfólios, já que essas idéias não amadureceram em seus sistemas de gestão. Por conseguinte no ano de 2006, conforme figura 2 abaixo, teve-se uma abordagem ampla ao estudar 183 organizações de grande importância para o país, da qual podemos observar uma maioria significativa de 61% em iniciar ou já existir um processo significativo para seleção de gestão de projetos em Seus sistemas de gerenciamento de portfólios, As empresas em sua maioria já observam a importância em iniciar e ter maturidade em projetos de portfólios. Figura 2:Freqüência da existência de processos para a seleção dos projetos de portfólios Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos (2006, p. 72). Pmi 2006 A maioria das organizações existentes são iniciativas recentes, e com menos de 2 anos de maturação (ver figuras, abaixo). Esta seção examina como as Organizações estão tratando o seu portfólio de projetos, o grau de adequação devido a escolha das melhores práticas e as tendências observadas. Abordam uma evolução na utilização deste programa nas principais setores da economia. Figura 3: Nivel de alinhamento dos projetos aos objetivos estratégicos em geral Fonte:



Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos (2005, p. 30). Pmi 2005 Figura 4: Freqüência da Existência de processos para a seleção de dos projetos candidatos ao portfólio no Setor Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos (2006, p. 79). Pmi 2006 A escolha de portfólios é,certamente, uma parte crucial do ciclo de negócios, pois nessa seleção devem ser incluídos os aspectos inerentes dos projetos, tanto quanto aspectos políticos ou econômicos de diversos riscos e estratégias da corporação. As habilidades de otimização incluídas neste aplicativo podem adaptar a restrições de negócios únicas e complexas. 4 – CONCLUSÕES Projetos são precursores de produtos, serviços e processos organizacionais novos e aprimorados. Como condição de supervivência e competitividade, de modo a atender as necessidades, implícitas ou declaradas, de seus clientes, as organizações são instadas a continuamente melhorarem seus produtos e serviços. Esses esforços serão bem-sucedidos se executados por intermédio de uma adequada aplicação da gestão de projetos que considere as especificidades e o nível de maturidade da organização. Convém ressaltar que, em organizações que alcançaram a excelência em gestão de projetos também percebem que a excelência é um processo contínuo. A complacência abre as portas para a concorrência ou a perda dos clientes As técnicas e ferramentas de uma adequada gestão do portfólio de projetos continuam sendo um grande desafio para a grande maioria das empresas. Os principais benefícios obtidos pelas empresas com a Gerência de Projetos são o comprometimento com objetivos e uma melhor tomada de decisão. ¨Portanto, diante do uso das metodologias de Gestão de Projetos, as empresas estão conseguindo minimizar os custos e prazos de seus empreendimentos, aumentando sua produtividade. Na medida em que se planeja melhor um projeto, diminui-se a probabilidade de erro. É o que conta o engenheiro da Coget Construtora de Obras Geotécnicas e Túneis, José Roberto Bruno Nassif. “Fica muito mais caro consertar um empreendimento que deu errado do que planejá-lo de forma correta”, constata Nassif. o bom gerenciamento de projeto permite redução de 30% do tempo total gasto.¨.



Espera-se que as organizações tenham condições de melhor avaliar os sistemas de gerencia de projetos de uma obra, e definir qual o sistema mais adequado à natureza da obra, assegurado: que as metas sejam cumpridas durante o prazo de execução, a otimização dos desempenhos técnicos e de produção, e ainda, a compatibilizarão dos custos em função da atividade. REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS RELATÓRIO final de projetos de pesquisa: modelo de apresentação de artigo científico. Disponível em: <http://www.cav.udesc.br/anexoI.doc.>. Acesso em: 03 dez. 2003. LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos de metodologia cientifica. 3. ed. rev. e ampl. São Paulo: Atlas, 1991. 270 p. [PDF] Oficina de Gestão de Portifólio Formato do arquivo: PDF/Adobe Acrobat represente as melhores práticas reconhecidas em gerenciamento de portfólio. Agora, com o The Standard for Portfolio Management, os gerentes de portfólio e ... www.pmtech.com.br/Programas/OficinaPortfolio.pdf - Páginas Semelhantes



[PDF] Microsoft PowerPoint - palestra portfolio PMI MG.ppt Formato do arquivo: PDF/Adobe Acrobat Gerenciamento de Portfólio. Significa gerir o conjunto dos projetos e programas ... Portfólio – Gerenciar um conjunto de projetos como ... www.aec.com.br/aeccom2/bd/palestra%20portfolio%20pmimg.pdf - Páginas Seme PDF] TÉCNICAS DE OTIMIZAÇÃO E GERENCIAMENTO DE PORTIFÓLIOS DE PROJETOS ... Formato do arquivo: PDF/Adobe Acrobat - Ver em HTML Palavras- chaves (portifólio, gerenciamento de portifólio e técnicas de otimização). Optimization and managing portfolio techniques for E&P oil projects ... www.ige.unicamp.br/~lage/documentos/teses_e_dissertacoes/msc_junio.pereira.pdf - Páginas Semelhantes [PDF] Escritório de Projetos: Definindo



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