Benchmarking Seminarski Rad

FAKULTET ZA POSLOVNE I FINANSIJSKE STUDIJEISTOČNO SARAJEVO

BENCHMARKING

SEMINARSKI RAD

Predmet: Operativni strategijski menadžment

Mentor: prof. dr. Borislav Bijelić

Student: Azra Tuhčić

Index br: II 3765/13

Sarajevo, Januar 2015.

1

Sadržaj

1. Uvod......................................................................................................3

2. Pojam benchmarking-a.........................................................................4

3. Početak benchmarkinga-a......................................................................6

4. Oblici benchmarking-a............................................................................84.1. Benchmarking performance............................................................84.2. Benchmarking procesa.................................................................104.3. Strategijski benchmarking..............................................................12

5. Tipovi benchmarking-a.....................................................................145.1 Interni benchmarking....................................................................145.2 Konkurentski benchmarking..........................................................155.3 Funkcionalni benchmarking...........................................................155.4 Generički benchmarking................................................................16

6. Faze / koraci u benchmarkingu.............................................................17

7. Potreba uvodjenja benchmarkinga, prednosti i nedostaci..................187.1 Nedostaci benchmarkinga i kako ih ukloniti...................................19

8. Etičnost benchmarking-a........................................................................20

9. Zaključak...............................................................................................21

Literatura.......................................................................................................22

2

1. UVOD

Iako većina ljudi smatra da je savršenstvo nedostižno, mali broj uspije da izbjegne uporedjivanje i

ugledanje na nekoga ko je bolji, uspješniji, posjeduje bolje i kvalitetnije znanje, ili čak u materijalnom

smislu posjeduje više. Kompeticija je sastavni dio ljudskog duha još i pre nego što su prve civilizacije

nastale. Kao socijalno biće koje živi sa drugima i ostvaruje svakodnevne kontakte, bilo je skoro za

očekivati da se ovakav način razmišljanja i funkcionisanja prenese i na polje biznisa i sve njegove

strukture. U uslovima žestoke konkurencije na tržištu većina kompanija nailazi na probleme stagnacije i

nazadovanja u poslovanju. Ovi problemi se mogu smanjiti i otkloniti primjenom benchmarkinga, gdje

kompanije moraju raskrstiti sa dotadašnjim načinom poslovanja i okrenuti se novim postupcima i većim

ciljevima. Benchmarking je dinamična naučna disciplina od značaja je za preduzeće, a svoju aktivnost

obavlja u otvorenoj ekonomiji. Benčamrking nije zamena za strategiju, ne poboljšava rad sam po sebi, ali

je najefikasniji način ostvarivanja željenog cilja.

Kao dio strategijskog menadžmenta, benchmarking daje kompaniji smjernice u riješavanju problema i

unapređenju funkcija. Preduzeća moraju saznati zašto neke druge kompanije funkcionišu bolje i težiti

pokušajima da se nadmaši konkurencija. Sprovodjenje benchmarkinga se realizuje na osnovu jasno

utvrdjenih ciljeva, putem studioznih istraživanja i odabirom i primenom adekvatnih postupaka, u

suprotnom posledice mogu biti pogubne po kompaniju. Potrebno je naglasiti da je benchmarking

kontinualan proces koji se ne završava čim se primete odredjena poboljšanja, već se granice stalno

pomeraju i dostižu se novi ciljevi. U literaturi se često može sresti konstatacija da je benchmarking način

života, poslovanja i imidža jedne kompanije.

3

2. Pojam Benchmarking-a

Benchmark je riječ engleskog porjekla (izv. benchmark) i u bukvalnom prevodu znači standard,

vrijednost ili reper prema kome se mjere ili uporedjuju druge vrijednosti. Sama riječ je složenica

sastavljena iz:

Bench- eng- klupa (sedište)

Mark- eng - znak, oznaka, potrebni standard, nivo

Benchmark: standard, referentna tačka, geometrijski znak, prethodno determinisana pozicija, reper,

referentni okvir, model.

U privrednom smislu benchmarking je koncept posvećen unaprijedjenju rada i kvaliteta koju

najčešće koriste uspješne kompanije.1 Kao tehnika, benchmarking je osmišljeni sistematski pristup

unaprijedjenja procesa i aktivnosti u organizaciji, koji se odvija kroz njihovo uporedjivanje sa istim ili

sličnim procesima, koji se objektivno smatraju najboljim, bilo da se ti procesi odvijaju u drugim

dijelovima organizacije ili van nje. Benchmarking se sastoji u otkrivanju, utvrdjivanju i razumjevanju

procesa i poslova koji se na nekom drugom mjestu obavljaju na bolji ili najbolji način i njihovom

prenošenju i prilagodjavanju na druge, (iste ili slične) procese u organizaciji. Cilj benchmarkinga je da se

u organizaciji unaprijede procesi i poslovi, postave novi standardi rada koji će doprinjeti da se i sama

organizacija razlikuje i izdvoji od konkurencije. U suštini benchmarkinga leži jasna, prirodna i razumljiva

želja: da se uči od onih koji su u nečemu bolji od nas.

Ciljevi moraju biti dovoljno visoko postavljeni, jer se u suprotnom neće izaći iz okvira

prosječnog, blagog i neznatnog poboljšanja poslovanja.

Benchmark objekat jeste objekat kompanije koji je potrebno unaprijediti. Proces, aktivnost, funkcija,

podsistem ili čak cijela kompanija mogu se javiti kao benchmark objekat. Odluku o izboru benchmark

objekta donosi menadžment kompanije.

Postupak benchmarkinga obuhvata studiozno učenje, suštinsko razumijevanje procesa u sopstvenoj i u

izabranoj kompaniji, kao i prenošenje stečenih znanja i iskustava u sopstvenu kompaniju. Danas postoje

mnogobrojne definicije i tumačenja pojma benchmarking. Uslovno rečeno, benchmarking se može

posmatrati kao kopiranje, neka vrsta špijunaže i otkrivanje strogo čuvanih tajni konkurenata.

1 Dr. Branislav Mašić « Strategijski menadžment»

4

Osamdesetih godina prošlog vijeka definicija benchmarkinga dobija u širini i fokusu. Različiti autori daju

različite definicije, pri čemu sve imaju zajedničku crtu - unaprijediti poslovanje prema riješenjima

najboljih i postati bolji od najboljeg.

Neke od značajnijih definicija benchmarkinga dali su sledeći autori:

Robert C: Camp, (menadžer Xerox korporacije, autor knjige: Potraga za najboljim industrijskim

praksama):

„Benchmarking je potraga za najboljim praksama u industriji koje vode superiornijim performansama.“

Philip Kotler:

„Benchmarking je umjeće utvrdjivanja kako i zašto neki pojedinci ili preduzeća posluju bolje od drugih.“

Schwartz:

„Benchmarking je, jednostavno rečeno, sofisticirana metoda odredjivanja područja koja ćemo

unaprijediti – od jednostavnih, kao slanje narudžbe i razvoj proizvoda, do složenijih, kao osiguranje

kvaliteta, zadovoljstvo potrošača i upravljanje sredstvima.“

Greengard:

„Benchmarking vam ne kaže uvijek ono što biste želeli čuti, on se neće uvijek odvijati onako kako biste vi

želeli i vješto riješavati vaše probleme. Moguće je da napravite sve vrste istraživanja, koristite najbolje

raspoložive modele i još ne identifikujete najbolja rješenja i načine kako ih primjeniti. Benchmarking je

jednačina višeg reda.“

U uslovima žestoke konkurencije na tržištu većina kompanija nailazi na probleme stagnacije i

nazadovanja u poslovanju. Ovi problemi se mogu smanjiti i otkloniti primjenom benchmarkinga, gde

kompanije moraju raskrstiti sa dotadašnjim nacinom poslovanja i okrenuti se novim postupcima i vecim

ciljevima. Sprovodenje benchmarkinga se mora realizovati na osnovu jasno utvrdenih ciljeva, putem

studioznih istraživanja i odabirom i primenom adekvatnih postupaka, u suprotnom posljedice mogu biti

pogubne po kompaniju.

3. Početak Benchmarking-a

5

Govoreći o historijskom razvoju benchmarkinga, potrebno je vratiti se u daleku prošlost i korjene

razvoja ovakvog načina utvrdivanja kvaliteta pronaći još u periodu postojanja Adama i Eve. Iako deluje

čudno i sama pomisao da bi se ova metoda mogla naći u jednoj od biblijskih priča, nailazimo ipak na

podatak da Adam ne bi li bio siguran da mu je Eva dala najbolju jabuku, vrši njeno poredjenje sa ostalim

jabukama na drvetu. Postoje saznanja koja ukazuju da su neki od vidova benchmarkinga bili aktuelni i u

antičkim društvima (staroj Grčkoj, Egiptu i Kini). Na primer, u IV vijeku p.n.e. u staroj Grčkoj, Aristotel

je uporedjivao atinske novčiće sa novčićima iz drugih zemalja. Takodje, smatra se da su stari Egipćani

bili prva civilizacija za koju se može reći da je koristila benchmarking u svom osnovnom obliku. Tokom

gradnje piramida oni su koristili metalne šipke koje bi zaglavili izmedju kamenih blokova, i koje su im

služile kao standard i mjera za gradnju.

Sa aspekta privrede i tržišta benchmarking je u upotrebi od početka XX vijeka, sa ciljem da se shvati

konkurencija, njen način rada i funkcionisanje konkurentskih proizvoda. Benchmarking, u obliku koji je

danas poznat, razvija se u Japanu, polovinom XX veka. Radi unaprijedjenja sopstvenog poslovanja,

predstavnici japanskih kompanija počinju da posjećuju najbolje kompanije Amerike i Evrope i prikupljaju

znanja i ideje o uspješnom poslovanju, kako bi ih po povratku primjenili u sopstvenim kompanijama i

unaprijedili dotadašnje poslovanje. Njihova ideja vodilja bila je „dantotsu“, tj. pokušaj da se bude

najbolji medju najboljima.

Japanske kompanije u ovom periodu sprovode postupak koji se sastojao iz sledećih koraka:

- istražiti objavljene podatke i definisati najbolje

- kontaktirati najbolje kompanije i ugovoriti posjete

- organizovati posjete, pažljivo analizirati i ocijeniti informacije

- da bi postigli konkurentnu prednost, pri povratku prisvojiti naučeno i prilagoditi ga japanskim

kompanijama.

Implementacija prikupljenih saznanja ne samo da je unaprijedila dotadašnje poslovanje, već japanske

kompanije postaju vodeće na svjetskom tržištu. Razvoj i formiranje benchmarking metode, od nastanka

ideje u Japanu pa do današnjeg koncepta, najveći zalet dobija u Americi. Prvobitno se primjenjivao u

industrijskim kompanijama, da bi danas na njegovu primjenu nailazili kako kod privrednih, tako i kod

neprivrednih subjekata (škole, bolnice, državni organi, i dr). Na benchmarking kao tehniku strategijskog

upravljanja danas nailazimo u vodećim svjetskim kompanijama kao što su Xerox, Gillete, Excel

Logistics, i dr.

6

Početkom šezdesetih godina prošlog vijeka International Business Machines (IBM) konstatuje velike

razlike u poslovanju svojih organizacijskih jedinica rasporedjenih po raznim lokacijama.2 Logično,

pretpostavljaju da je poslovni proces u jednom dijelu organizacije mnogo efikasniji u odnosu na druge

dijelove kompanije. Rješavaju da utvrde interne standarde poslovanja kompanije, utvrde najbolje

poslovanje i prenesu ga u druge dijelove organizacije, tj. na druge lokacije.3 Menadžeri su jednom

godišnje izveštavali glavnu upravu o poslovanju po lokacijama, pri čemu su se suočavali sa brojnim

problemima. Najveći problem, izmedju ostalog, bio je veliki utrošak vremena potreban za definisanje

zašto su različiti od drugih dijelova organizacije i kako su mogli napredovati. Ovo je dovelo do

odredjenih poboljšanja, ali nisu ostvareni svi ciljevi zbog nedostatka komunikacije izmedu menadžera na

lokalnim nivoima i glavne uprave. Krajem šezdesetih, IBM zaključuje da su troškovi proizvodnje

smanjeni i da je kvalitet na višem nivou, i to sve zahvaljujući prihvatanju najboljih iskustava iz celog

svijeta, odnosno IBM postiže značajnu medjunarodnu konkurentnu prednost.

IBM-ov primjer sledi i Xerox krajem sedamdesetih godina prošlog veka, tako što poredi svoj proizvod sa

proizvodima japanskih kompanija. Bilo je potrebno utvrditi na koji način japanski proizvodjač prodaje

pouzdanije fotokopir aparate po cijeni koja ne pokriva ni Xeroxove proizvodne troškove. Xerox kupuje

japanske mašine, rastavlja ih sa ciljem da utvrdi na koji su način proizvedeni. Analizom troškova svake

faze proizvodnje, ispitivanjem troškova prodaje i poredjenjem mnogih drugih aspekata svoga poslovanja

u odnosu na poslovanje konkurenta, Xerox je naučio kako da poboljša sopstveni proizvod, odnosno kako

da smanji troškove proizvodnje, pa tako i cijenu gotovog proizvoda. Uspjeh ovog projekta dovodi do toga

da se Xerox smatra pretečom benchmarking projekta.

Poučene iskustvom IBM-a i Xeroxa danas mnoge kompanije u svijetu primjenjuju benchmarking u svom

poslovanju. Neke od njih su: Boeing, Johnson & Johnson, L. L. Bean, Procter&Gamble itd.

4. Oblici Benchmarkinga

Oblik benchmarkinga koju će određena organizacija primjeniti u svom domenu poslovanja, zavisit će

od: ciljeva, strukture, kao i od okruženja u kome ona djeluje. U osnovi postoje tri oblika: benchmarking

performanse, procesa i strategijski benchmarking. Međutim, u novije vrijeme, organizacije koje su

stekle iskustvo u korištenju benchmarkinga uključuju sve domene svog poslovanja u njegov proces.

2 Dr. Milorad Kilibarda «Upravljanje kvalitetom u logistici»


7

Benchmarking na svim nivoima organizacije naziva se globalni benchmarking, a uključuje strategijski i

operativni nivo.

Cristopher Bogan i Michael English u svojoj knjizi „Benchmarking for best practices: winning through

inovate adaption“ definišu tri tipa benchmarkinga u zavisnosti od toga na šta će biti fokusirana

benchmarking aktivnost:

- benchmarking performansi,

- benchmarking procesa i

- strateški benchmarking.

4.1. Benchmarking performance

Predstavlja najjednostavniji, a time i najčešće korišteni oblik benchmarkinga. Objekat analize

performansnog benchmarkinga su mjere performansi. Mjere performansi (standardi) su mjere koje

propisuje vlada, da bi se obezbjedio kvalitetan proizvod po razumnoj cijeni. Mjere performansi se koriste

u privatnom i javnom sektoru, radi izveštavanja o poslovanju. Benchmarking koristi podatke, koji su

prikupljeni kao mjere (mjerila) performansi, radi upoređivanja poslovanja preduzeća sa drugim

organizacijama, koje obavljaju slične procese, ili pružaju iste usluge. Upoređujući se sa drugim

organizacijama kroz benchmarking, mjere performansi postaju više od običnog načina računanja.

Predmet analize performansnog benchmarkinga može biti:

-Tehnički kvalitet,

-Karakteristike proizvoda/usluga,

-Povraćaj ulaganja,

-Profitne marže,

-Procjentualne greške,

-Troškovi po jedinici proizvoda/usluga,

-Vrijeme ciklusa i sl.

Primarna tehnika kojom se koristi ovaj oblik benchmarkinga je komparativna analiza. Ovaj univerzalni

metod nije novina, a svoju primjenu nalazi i u domenu teorije i prakse menadžmenta, strategijskog i

operativnog. Komparativni metod je jedan od osnovnih metoda naučne i praktične analize, čija je suština

da se do zaključaka o nekoj pojavi dolazi kroz njenu komparaciju sa drugim pojavama, na osnovu koje se

utvrđuju zajedničke karakteristike ili karakteristike koje ih razdvajaju.

8

Benchmarking akcenat stavlja na uočavanje komparativnih razlika, koje se manifestuju u svom

kvantitativnom i kvalitativnom aspektu.

Upotrebom benchmarkinga performanse vrši se preispitivanje realnosti u postavljanju ciljeva, odnosno

standarda poslovanja putem komparacije sa drugim segmentima ili preduzećima.

Prva dimenzija benchmarkinga performanse, odnosi se na sagledavanje internih performansi. Uvid u

sopstvene performanse dobija se na osnovu informacija o indikatorima performansi. Informacionu bazu

čine fizičke veličine, odnosno vrijednosti u vidu koeficijenata ili relativnih vrijednosti. Te informacije su,

uglavnom finansijske i potiču iz informacionog sistema, finansijskog ili upravljačkog računovodstva i

analitičkih knjigovodstava. Osnovna obilježja ovih informacija, relevantnih za komparativnu analizu,

treba da budu: tačnost, pouzdanost i uporedivost.4

Vrsta mjerila (mere, sistema) koja bude izabrana, trebala bi biti uporediva sa sistemima odabrane

interesne organizacije. Uporedivost informacija omogućava njihovu komparaciju, odnosno omogućava da

se identifikuju sličnosti i razlike između ključnih ekonomskih veličina, odnosno kategorija.

Pored finansijskih informacija, ne manji značaj imaju informacije o nefinansijskim mjerilima

performansi, kao što su: kvalitet proizvoda, imidž preduzeća, imidž marke proizvoda iz proizvodnog

programa, vreme usluživanja, vreme uvođenja novog proizvoda, inovativnost, satisfakcija zaposlenih i sl.

Interna analiza, usmjerena je na ocjenu jakih i slabih strana preduzeća. U njenom fokusu je analiza

kritičnih faktora uspeha.

Druga dimenzija benchmarkinga performanse je njegova eksterna dimenzija. Prikupljene informacije o

sopstvenom potencijalu koriste se kao informativna baza za sprovođenje benchmarkinga performanse. U

postupku komparativne analize ove informacije će se upoređivati sa konkurentima, kako bi se utvrdilo u

kojoj mjeri preduzeće sa svojim resursima prednjači, ili je slabije u odnosu na konkurente. Kroz

komparativnu analizu, utvrđuju se odstupanja u performansama između preduzeća i njegovih

konkurenata. Svako uočeno odstupanje, predstavlja potencijalnu oblast za poboljšanje. Na ovaj način,

ostvaruje se spoljni fokus na unutrašnje aktivnosti, funkcije ili operacije koje su vezane postizanje

kontinuiranog poboljšanja.

Benchmarking performanse se najčešće koristi u svrhu pozicioniranja preduzeća na tržištu. Njegovom

primjenom se može tačno odrediti koliko je neka kompanija dobra u odnosu na ostale. Sa druge strane,

sistematsko proučavanje konkurencije omogućava preduzeću da prikuplja i koristi informacije o

konkurentima, kako bi moglo da ide u korak sa glavnim liderima, da se uspješno diferencira u odnosu na

konkurente, da identifikuje konkurente koji mogu bitno uticati na pomeranja u postojećoj grani i

eventualno stvaranje novih industrija. Proučavanje konkurencije je početni korak za preduzimanje novih

poslovnih poduhvata, kao i za promjene u oblasti strategijskog planiranja.4 Dr. Branislav Mašić « Strategijski menadžment»

9

Drugi oblik benchmarkinga u praksi se često naziva ''dijagnostičkim benchmarkingom''.

Ukoliko komparativna analiza pokazuje da je kompanija u dobrom stanju, njene ambicije će, vjerovatno,

biti smanjene. Ali, ukoliko se preduzeće nalazi u obrnutoj poziciji, vjerovatno će biti probuđeno ovim

saznanjem i počet će da sprovodi analize: da li su planovi realno postavljeni, i u tom slučaju, koji su

razlozi propusta u performansama? U ovom slučaju, treba početi razvijati proces benchmarkinga, kroz

diskusije o dijagnozama na svim nivoima organizacije i za sve operacije.

Benchmarking performanse može dovesti do poboljšanja, ali je često samo idealan pokazatelj

specifičnih procesa koji mogu biti poboljšani kroz temeljno proučavanje, korištenjem procesnog

benchmarkinga.

4.2. Benchmarking procesa

Drugi oblik benchmarkinga je benchmarking procesa. U njegovom fokusu je proces koji predstavlja

objekat intervencije, analize i kontrole, odnosno objekat kojim se upravlja. Ključna karakteristika

uspješnog benchmarkinga je sposobnost da se upoređuju samo oni procesi koji su kritični za postizanje

ciljeva.5 To ne moraju biti samo problematični procesi, već i procesi koji su ključni, a označeni su kao

''jezgra ili suštinski'' procesi. To su procesi koji daju najveći doprinos izgrađivanju konkurentskih

prednosti preduzeća, pa time i imaju značajan uticaj na njegov uspjeh na tržištu. Šta će predstavljati

ključni poslovni proces, zavisi od mnogih specifičnih faktora koji pokreću određeni biznis. Zato je

izuzetno dobro poznavanje poslovnih procesa, kako se inače navodi u jednom izveštaju IBC-a, najvažniji

faktor uspješnosti benchmarking studija.

Konačnu odluku o tome koji će se proces upoređivati, donosi top menadžment preduzeća, koji na taj

način daje podršku implementaciji benchmarkinga.

Sledeći procesi mogu biti kandidati za studiju:

definisanje i razvoj proizvoda i usluga

performanse koje zadovoljavaju kupce

utvrđivanje cene proizvoda

upravljanje proizvodnjom, zalihama, nabavkom itd.

Kada se jednom identifikuju ''ključni poslovni procesi'', oni mogu postati predmet benchmarkinga prema

bilo kojoj organizaciji, nezavisno od veličine, karaktera industrije ili tržišta, s tim da su ovi procesi


10

kompatibilni sa procesima kompanija, sa kojima se upoređuju. Smisao analize sopstvenih procesa u

okviru benchmarkinga je u razumjevanju i artikulisanju koraka procesa kao cjeline, da bi se postiglo

željeno poboljšanje procesa, kroz proces učenja od ''najboljih među najboljima''. Izabranom procesu

pristupa se kao svojevrsnom projektnom zadatku. Konceptualno, poboljšanje procesa ide u pravcu

smanjenja vremenskog trajanja procesa, smanjenja troškova, povećanja kvaliteta, povećanja efikasnosti i

sl. Međutim, sam proces poboljšanja poslovnih procesa je kompleksan zadatak, sa mnogobrojnim

elementima, kojima se mora posvetiti znatna pažnja. Poboljšanje procesa može biti u obliku: korekcije,

simplifikacije i reinžinjeringa.

Reinžinjering označava radikalne promjene i često u sebi sadrži korekciju i simplifikaciju. Reinžinjering

poslovnih procesa se definiše kao pristup ostvarivanju radikalnih poboljšanja performansi korišćenjem

resursa na način koji maksimizira aktivnosti koje stvaraju vrednosti i minimizira aktivnosti koje stvaraju

troškove.

Zato u realizaciji koncepta poboljšanja poslovnih procesa, benchmarking ima veoma važnu ulogu. Ona,

prije svega, proizilazi iz njegove definisanosti kao procesa koji se koristi za bolje upoznavanje

potrošačkih potreba ili vrijednosti. U procesu poboljšanja poslovnih procesa, uloga benchmarkinga se

manifestuje kroz usmjeravanje fokusa na one procese i aktivnosti koje stvaraju vrednost za potrošača.

Uvid u ključne potrebe kupca, omogućava da se identifikuju ove potrebe. Kada je potreba kupca

prepoznata, svi procesi koji direktno ispunjavaju ovu potrebu, postaju ''ključni'', odnosno ''kritični'' procesi

za preduzeće.

Izabrani proces zahtijeva mapiranje koje ima za cilj što detaljnije upoznavanje i skeniranje procesa, radi

što boljeg razumjevanja, odnosno saznavanja o tome kako se proces trenutno odvija. Mapiranjem procesa,

dobija se dokumentovana verzija toka procesa, koja će omogućiti njegovo upoređivanje sa poslovnim

procesima benchmarking partnera.

Upoređivanjem broja aktivnosti procesa, vremena izvršavanja, kvaliteta i drugih atributa, otkrivaju se

nove dimenzije unapređenja. Propusti se saniraju kroz poboljšanje znanja, praksi i procesa.6 Kroz razvoj

konkurentnosti i veština, kroz promjenu u stavu, obavljanje određene operacije može postati efikasnije.

Zato se procesni benchmarking pored metoda i aktivnosti u obavljanju procesa, koncentriše i na uslove

koji mogu doprinijeti implementaciji potrebnih metoda i aktivnosti u sopstvenoj organizaciji. Nakon

jasnog definisanja ciljeva biće lakše uvesti organizaciju u nove, inovativne načine rada.

Benchmarking može rezultovati primjenom kompletno novih ideja, slično reinžinjeringu. Međutim, nove

ideje često zahtijevaju samo poboljšanje već postojećih procesa.


11

4.3. Strategijski benchmarking

Osnovnu kompetentnost današnjeg preduzeća predstavlja sposobnost primjene strategije, odnosno

transformacija strategije u akciju. Nikad do danas, strategija nije bila tako važna odluka. Tome u prilog

govori i članak, koji se 1999. godine pojavio u časopisu ''Fortune'', a koji daje podatak, da se manje od 10

procjenata formulisanih strategija uspješno primjenjuje. Ovaj podatak ukazuje na ''efekat inflacije

strategijskog planiranja'', ukoliko ono nije praćeno odgovarajućim akcijama. Formalizovanje

benchmarkinga pokazuje se vrlo značajnim za proces strategijskog menadžmenta, kojeg čine: strategijska

analiza, strategijski izbor, odnosno razvijanje strategije, i strategijska implementacija i kontrola.

Međuzavisnost procesa strategijskog upravljanja i benchmarkinga, ogleda se upravo kroz fazu strategijske

analize, koja obuhvata analizu i predviđanja opšteg i konkurentskog okruženja.

Interna i eksterna strategijska analiza su značajan informacioni put za efektivno usmjeravanje i

sprovođenje projekta benchmarkinga. Ako se benchmarking posmatra kao strategijski i operativni,

doprinos strategijskom planiranju i međupovezanost s njim, ogleda se upravo preko strategijskog

benchmarkinga. Strategijski benchmarking podrazumjeva upoređivanje strategije preduzeća, sa

strategijama direktnih konkurenata na tržištu.

Strategijski benchmarking upućuje na važna pitanja i probleme, kao što je: organizaciona infrastruktura,

postavljanje ciljeva, izbor ključnih poslovnih procesa za poboljšanje, identifikovanje kritičnih tehnoloških

područja za razvoj i sl. Ovaj oblik benchmarkinga preduzeća treba da koriste, kako bi prilagodila,

odnosno uskladila svoje ciljeve sa eksternim standardima. Vrednovanje i procjenjivanje sopstvenih

kvantitativnih i kvalitativnih performansi preduzeća i njegovih segmenata, izolovano od performansi

ostalih učesnika na tržištu je značajno, ali ne i previše korisno za razvijanje budućih strategija.

Strategijski benchmarking pruža osnovu za utvrđivanje izazovnih, ali pre svega realnih i dostižnih ciljeva,

potpomaže strategijsko razmišljanje i olakšava strategijski izbor. Uz pomoć informacija strategijskog

benchmarkinga, obezbeđuje se razvijanje vizije o promjenama u preduzeću.

Benchmarking studija giganta ''General Electric''-a, pokazala je kako i šta treba činiti, da bi se održao

status konkurenta ''svjetske'' klase:

-poznavanje svojih procesa bolje nego što konkurenti poznaju svoje procese,

-upoznavanje granskih konkurenata bolje nego što konkurenti poznaju vas,

-poznavanje sopstvenih potrošača bolje nego što konkurenti poznaju svoje tj. zajedničke potrošače,

-mnogo brže reagovanje na zahtjeve potrošača u odnosu na konkurenciju,

-koristiti zaposlene efektivnije od konkurencije,

-boriti se za tržišno učešće na osnovu pristupa ''potrošač po potrošač''.

12

Organizacije koje teže kratkoročnim koristima opredeljuju se za benchmarking procesa, jer on daje

rezultate mnogo brže. Organizacije koje žele da unaprijede svoje ukupne performanse ispitivanjem

dugoročnih strategija opredjeljuju se za strateški benchmarking, koji podrazumjeva razvoj novih

proizvoda i usluga, promjena balansa aktivnosti i unaprijedjivanje sposobnosti za suočavanje sa

promjenama u okruženju.7 Promjene koje nastaju ovim tipom benchmarkinga mogu biti teške za

realizovanje, a takodje potreban je duži vremenski period prije nego što se beneficije materijalizuju.

5. Tipovi Benchmarkinga

Postoji nekoliko tipova benchmarkinga, a svaki od njih je definisan ciljem i objektom koji istražuje. U

tom smislu, najznačajnija podjela benchmarkinga je na:

-Interni benchmarking

-Konkurentski benchmarking

-Funkcionalni benchmarking

-Generički benchmarking

5.1. Interni benchmarking

Interni ili unutrašnji benchmarking sve se više koristi u savremenoj praksi. Preduzeća, posebno

velika, imaju složenu organizacionu strukturu. To može biti niz geografski dislociranih filijala, servisnih

grupa i sl. U većini ovakvih preduzeća postoje slične funkcije u različitim poslovnim jedinicama. Interni

benchmarking je upoređivanje internih operacija.

Cilj internog benchmarkinga je definisanje objektivnih internih standarda za mjerenje performansi

organizacije. Na primer, upoređivanje poslovnih performansi jednog hotela u odnosu na drugi koji posluje

u sastavu istog lanca hotela.

Interni benchmarking doprinosi poboljšanju rezultata obuhvaćenih jedinica i smanjuje razlike u nivoima

njihovih performansi. Koristi su i u tome što je često lakše identifikovati šanse za unapređenje poslovanja,

proučavanjem sopstvenih operacija.


13

Glavne prednosti internog benchmarkinga se ogledaju u bržem i lakšem pristupu osetljivim

informacijama, standardizovanim podacima kao i manjem utrošku vremena i sredstava. Pored toga,

obezbeđena je i visoka preciznost u prenošenju najbolje prakse, pa se prepreke u implementaciji mogu

pojaviti samo ukoliko razlike u kulturi ograničavaju objektivno poređenje. U mnogim multinacionalnim

kompanijama, polazna tačka za izvođenje benchmarkinga je upravo iscrpno interno preispitivanje,

odnosno interni benchmarking. Ovo unutrašnje znanje može postati osnova za kasnija ispitivanja i

merenja kada dođe do uključivanja spoljnih benchmarking partnera.

Osnovni nedostatak internog benchmarkinga je što dovodi do introvertnog sagledavanja stvari. Naime,

benchmarking može da se postavi u odnosu na neki interni standard, koji ne mora da bude standard kome

treba težiti. Drugo, šanse za iznalaženjem performansi svjetske klase u sopstvenoj organizaciji su manje,

nego ukoliko se istražuju spoljne alternative.

5.2. Konkurentski benchmarking

Za ovaj tip se koristi i naziv eksterni benchmarking, jer se poredi jedna organizacija sa drugim

sličnim ili identičnim. Cilj konkurentskog benchmarkinga je upoređivanje na istom tržištu, organizacija

koje imaju konkurentne proizvode, usluge ili proizvodne procese. Svrha konkurentskog benchmarkinga je

efikasnije pozicioniranje preduzeća na tržištu. Glavni nedostatak je što su informacije o konkurentima,

često teško dostupne. Međutim, primjena benchmarkinga u praksi pokazala je fundamentalnu promjenu u

poslovnoj filozofiji, koja podrazumjeva promjenu osnovnog principa, a to je da konkurenti nisu i ne mogu

biti saradnici u poslu.

Direktna konkurencija je najbolji izvor informacija za proces benchmarkinga, međutim, mnogo je lakše

ostvariti benchmarking saradnju sa organizacijama, koja nisu direktna konkurencija na istom tržištu, tj.

koje rade u drugim zemljama i opslužuju druga tržišta.

Pristup će se znatno razlikovati u zavisnosti od toga, da li se organizacije porede sa konkurentima na

sopstvenom tržištu ili na drugim tržištima. Uobičajeno je za kompanije, da preduzimaju ovaj tip

benchmarkinga, posredstvom trgovačkih asocijacija, ili treće strane, radi zaštite povjerljivosti informacija.

5.3. Funkcionalni benchmarking

Kompanije i organizacije koje su ekstenzivno radile sa benchmarkingom smatraju da je

funkcionalna raznolikost ''sama suština'' benchmarkinga. Ovaj tip benchmarkinga fokusira se na najbolje

procese rada, odnosno specifične funkcije u organizacijama. Neke funkcije biznisa ili procesa su jednake

uprkos razlici u industrijskim granama. Velika prednost ovog tipa benchmarkinga je što na lakši način

identifikuje voljne benchmarking partnere, pošto informacija ne dolazi direktno od konkurenta.

14

U fokusu su specifične aktivnosti ili funkcije u jednoj organizaciji, a cilj je da se identifikuje ''idealno

ponašanje'' gde god je to moguće. Primjera u praksi za ovaj tip benchmarkinga ima mnogo. Na primjer,

kompanija Motorola je uspela da smanji vrijeme između narudžbe i isporuke telefona, kroz benchmarking

saradnju sa ''Domino's Pizza'' i ''Federal Express''-om.

Osnovni nedostatak funkcionalnog benchmarkinga su visoki troškovi kao i potencijalna opasnost da

benchmarking studije dobiju oblik ''industrijskog turizma''.

5.4. Generički benchmarking

Generički benchmarking je vrlo sličan funkcionalnom benchmarkingu. Razlika je u tome što se

ovde upoređuju kompanije, koje se ne nalaze u srodnim industrijskim granama. Termin ''generički''

asocira na nešto što nema poznatu marku, što je povezano sa idejom da se fokusira na najbolje proizvodne

procese, pre nego na poslovne prakse u nekoj određenoj organizaciji. Ovakav pristup može biti

primjenljiv na sve funkcije poslovnog procesa, prema bilo kojoj organizaciji, nezavisno od veličine,

karaktera industrije ili tržišta, s tim da tamo postoje slični generički procesi. Ideja je da se upoređuju

dijelovi biznisa koji pokazuju logičnu sličnost sa drugim biznisima.

Generički benchmarking zahtijeva široku konceptualizaciju i pažljivo razumijevanje generičkog procesa,

ali podrazumjeva i određen nivo kreativnosti i inovativnosti. To otkriva činjenicu, da je benchmarking

tehnika menadžmenta koja ima potencijal u otkrivanju praksi boljih čak i od najboljih. Potencijal u

identifikaciji novih tehnologija ili praksi, koje bi dovele do proboja na tržištu je najviši domet koji se

može postići generičkim benchmarkingom.

Prednost ovog tipa benchmarkinga je visok nivo razmjene kvalitativnih informacija, što je povezano sa

činjenicom da ne postoji konkurentnost između organizacija. Generički benchmarking podrazumjeva

svojevrsno stanje svijesti top menadžmenta, da se treba podsticati stalno nastojanje za poređenjem

funkcija i procesa sa onima koji su najbolji, bez obzira gde mogu da se pronađu.

15

6. Faze/koraci u Benchmarkingu

Postoji mnogo verzija o tome kroz koliko faza ili koraka prolazi benchmarking, koje su koristile mnoge

uspješne organizacije: AT&T su imale 12, Xerox je koristio 10, Alcoa ima 6, a ostali preporučuju sedam

ili osam faza.8

Posao koji je James Harrington vodio oko softverskog programa prolazio je tokom procesa kroz čak 18

koraka.

Najjednostavniji proces koji je ono što se preporučuje sastoji se od pet koraka:

1. Planiranje- ko i šta se benchmarkuje i na koji način je potrebno prikupiti podatke.

2. Analiza- utvrdjivanje razlike izmedju postojeće prakse i prakse benchmarking partnera

3. Integracija- komuniciranje u cilju prihvatanja nove prakse i standarda

4. Akcija- izrada planova za akciju, implementaciju i praćenje napredovanja

5. Zrelost- najbolji generički procesi su u potpunosti inkoroporirani u sve poslovne procese i

obezbedjena je pozicija superiornosti, odnosno lidera.

Etape benchmarking procesa:

- Interno proučavanje i priprema konkurentske analize

- Razvijanje dugoročne posvećenosti benchmarking projektu i srastanje sa timom za

benchmarking

- Identifikovanje benchmarking partnera

- Metode prikupljanja i djeljenja informacija

- Preduzimanje akcija za takmičenje ili premašenje benchmarka.


16

Benchmarking nije projekat koji kratko traje. To je neprekidan proces unaprijedjenja strategije i promjene

menadžmenta procesa.

Kada se jednom s tim počne nastavlja se sve dok ne dodje do značajnog poboljšanja u poslovanju.

7. Potreba uvodjenja benchmarkinga, njegove prednosti i nedostaci

U uslovima kada je neophodno sagledati sopstvenu tržišnu poziciju, kompanije pribegavaju

benchmarkingu. Tada izvode višestruke paralele u odnosu na druge kompanije kojim ocjenjuju svoje

proizvode, usluge, pokazatelje u odnosu na konkurentske. Neophodno poznavanje sopstvenih procesa i

funkcionisanja svih podsistema kompanije je osnova na koju se nadogradjuje analiza pokazatelja rada

procesa i funkcija u kompaniji koja će ukazati na promjene koje bi unaprijedile poslovanje kompanije.

Ovaj vid uporedjivanja će ukazati kompaniji na slaba mesta, a iskustvo stečeno tokom istraživačkog

procesa će obezbediti ideje za implementaciju u sopstvenoj kompaniji i dostizanje ciljnih poboljšanja.

Svaka kompanija teži da postane najbolja, jer priznanje najboljeg sa sobom nosi: potrošače, zadovoljne

zaposlene i upravu, priznanja, moć i novac.

Ključne komponente uspeha jesu: posmatranje, učenje i prilagodjavanje. U tom smislu, koraci koje je

potrebno preduzeti da bi se postalo najbolji jesu:

1. poznavati sebe, svoje snage i slabosti

2. razumeti kako posluju vodeće kompanije na području na kojem se želimo

istaknuti

3. koristiti najbolje raspoložive postupke

4. kontinuirano usavršavati te postupke

5. nikad ne prestati poboljšavati poslovanje.

Prema istraživanjima benchmarking je delotvoran kod kompanija svjetske klase, kompanija lidera na

nivou države, ali i kod kompanija koje su iznad prosjeka. Benchmarking može biti rizičan za

problematične kompanije, tj. kompanije koje se fokusiraju na tekuće probleme, a ne na postajanje svjetski

priznate kompanije.9


17

Osnovne prednosti benchmarkinga bi bile: kontinualno poboljšanje poslovanja, povećana konkurentnost

na tržištu, prevazilaženje loših performansi, uštede u troškovima poboljšanja, porast profita, bolje

razumijevanje konkurencije, postavljanje novih poslovnih ciljeva.

7.1. Nedostaci benchmarkinga i kako ih ukloniti

1. Zastarjevanje najboljeg rješenja u periodu implementacije. Kada je benchmarking u pitanju, menadžeri

moraju biti spremni da prate proces puteva radi postizanja najboljih rezultata, a ne samo krajnji cilj. Ne

sme se koncentrisati samo na to šta danas rade najbolji, već na to šta će raditi i u budućnosti.

2. Vrijeme potrebno za benchmarking nekada je duže od vremena koje kompanija ima na raspolaganju za

rješavanje određenog problema. Benchmarking može biti podjednako štetan i koristan, pa ga treba

primjenjivati u situacijama kada je koristan.

3. Benchmarking zahtijeva troškove koji su nekada veliki. Neophodno je staviti u odnos ukupne troškove

i prosečnu moguću korist od ukupnog procesa i primeniti benchmarking ako je veća dobit od troškova.

4. Posle urađenog benchmarkinga koji je dao pozitivne rezultate, kompanija ga primjenjuje i tamo gde

nije potreban. Tada dolazi do nepotrebnih troškova i demoralisanja zaposlenih.

5. Velika koncentracija kompanije na bemčmarking može dovesti do gubitka osnovnog kontakta sa

potrošačima. Ukoliko se neprestano utrkuje sa konkurentima, gubi se predstava o stvarnim potrebama

potrošača.

6. Pouzdanost informacija dobijenih od stranih benchmarking partnera. Na ovaj nedostatak teško se može

uticati.

Pažljivim posmatranjem nedostataka benchmarkinga, možemo zaključiti da isti proizilaze isključivo iz

nepravilne primjene ovog vida unapređivanja kompanije.

18

8. Etičnost Benchmarkinga

Savim je izvjesno da u primjeni benchmarkinga mora doći i do sakupljanja informacija i analize

pozitivnih i negativnih postupaka, radi unapređivanja poslovanja. Primjenom benchmarkinga moraju se

poštovati određena ograničenja.

U poslovnom svijetu veoma se cijeni poslovna etika. U Evropi postoji udružunje istraživača, koji regulišu

način sakupljanja informacija o konkurentima.

Ukoliko menadžer poštuje etičko odlučivanje i ponašanje, pomaže svojoj kompaniji. U odnosu sa

konkurencijom, svaki zaposleni mora poštovati najviše standarde poštenja u svakom postupku.

Podrazumjevano je da zaposleni ni na jedan način neće ugroziti svojom pogrešnom, nezakonitom i

nemoralnom aktivnošću interese kompanije i njegovih ptrošača.

Za pravilno sproveđenje benchmarkinga potrebno je poštovati zakone, uzvratiti na pruženu informaciju,

informacije koristiti interno, ne zloupotrebljavti povjerenje, ne obavljati ništa bez saglasnosti, ne vršiti

ucjenjvanje i dr.

Odgovori na sledeća tri pitanja mogu poslužiti za proveru etičnosti u benchmarkingu:

1. Da li je ono zbog čega se dvoumim po zakonu? Svaki zaposleni u kompaniji odgovoran je za svoje

ponašanje.

2. Postoji li ravnoteža odnosa? Da li je to pošteno prema svim učesnicima? Ovom grupom pitanja može,

odnosno treba, sprečiti donošenje odluke koja bi favorizovala samo jednu stranu.

3. Kako ću se posle toga osjećati? Ovo pitanje bitan je momenat u odnosu prema svom moralu. U

rešavanju ovog pitanja pomaže potpitanje: da li bih želio da moja porodica sazna za ovo?

Benchmarking ne može biti izgovor za neetično ponašanje, on je sam po sebi etičan kada se sprovodi u

skladu sa svojim zakonitostima.

19

9. Zaključak

Benchmarking je proces koji podrazumjeva stalno mjerenje, praćenje, analizu i komparaciju

relevantnih performansi. Potrebno je uvek imati u vidu, da se trenutni lideri na tržištu vrlo brzo menjaju, a

kompanije ne mogu bukvalno da kopiraju “najbolje u klasi”. Za primenu najboljih rješenja obično je

potrebno duže vremena. Usled brzog tehnološkog, a naročito informatičkog napretka, ta rešenja u

trenutku primjene mogu biti već zastarela. Isto tako, neke kompanije napreduju eksponencijalno, dok

druge naprotiv, što poboljšavaju svoje poslovanje, zaostaju i kada dostignu prvobitno željenu poziciju,

konkurencija je ponovo daleko ispred. Efekti benchmarkinga značajno variraju zavisno od stepena

razvijenosti i zrelosti kompanije. On može biti i štetan za sistem koji loše i pogrešno radi.

Može se zaključiti da je benchmarking proces daleko više od strategije kopiranja i imitacije. Glavne

koristi od benchmarkinga ogledaju se u podsticanju inovativnih i kreativnih sposobnosti. Doba u kojem

živimo je doba revolucionarnih kompanija i upravo će one da ruše postojeće standarde u grani u kojoj

obavljaju svoje poslovne i šire društvene misije.

Literatura

20

- Dr. Branislav Mašić « Strategijski menadžment»

- Dr. Milorad Kilibarda «Upravljanje kvalitetom u logistici»

- www.benchnet.com

- www.cme.org.tw

21

http://www.cme.org.tw/

http://www.benchnet.com/

Documents

Benchmarking Seminarski Rad