UNIVERZITET U ZENICIEKONOMSKI FAKULTETSmjer: Menadžment preduzećaMaster studij

Seminarski rad iz predmeta Strateški menadžment

BENČMARKING

Mentor: Studenti:Adil Kurtić, dr.sc. Ivan Zirdum II-204/14 Senaid Okan

Zenica, decembar 2014. Godine

0

SADRŽAJ

1. UVOD...............................................................................................................1

2. POJAM BENCHMARKINGA.........................................................................2

3. POČECI RAZVOJA BENČMARKINGA........................................................3

4. ZADACI BENČMARKINGA..........................................................................3

5. VRSTE BENČMARKINGA.............................................................................4

6. OBLICI BENCHMARKINGA.........................................................................6

6.1. Benchmarking procesni model........................................................................................7

6.2. Internacionalni benchmarking.........................................................................................8

6.3. Performansni benchmarking............................................................................................9

6.4. Primena oblika benchmarkinga......................................................................................10

7. Nedostaci benčmarkinga i kako ih ukloniti.....................................................11

8. ZAKLJUČAK.................................................................................................12

1

1. UVOD

Iako većina ljudi smatra da je savršenstvo nedostižno, mali broj uspije da izbjegne

uporedjivanje i ugledanje na nekoga ko je bolji, uspješniji, posjeduje bolje i kvalitetnije

znanje, ili čak u materijalnom smislu posjeduje više. Kompeticija je sastavni dio ljudskog

duha još i prije nego što su prve civilizacije nastale. Kao socijalno biće koje živi sa drugima i

ostvaruje svakodnevne kontakte, bilo je skoro za očekivati da se ovakav način razmišljanja i

funkcionisanja prenese i na polje biznisa i sve njegove strukture. U uslovima žestoke

konkurencije na tržištu većina kompanija nailazi na probleme stagnacije i nazadovanja u

poslovanju. Ovi problemi se mogu smanjiti i otkloniti primjenom benčmarkinga, gdje

kompanije moraju prestati sa dotadašnjim načinom poslovanja i okrenuti se novim

postupcima i većim ciljevima. Benčmarking je dinamična naučna disciplina od značaja je za

preduzeće, a svoju aktivnost obavlja u otvorenoj ekonomiji. Benčamrking nije zamjena za

strategiju, ne poboljšava rad sam po sebi, ali je najefikasniji način ostvarivanja željenog cilja.

Kao dio strategijskog menadžmenta, benčmarking daje kompaniji smijernice u riješavanju

problema i unapređenju funkcija. Predzeća moraju saznati zašto neke druge kompanije

funkcionišu bolje i težiti pokušajima da se nadmaši konkurencija. Sprovodenje benčmarkinga

se realizuje na osnovu jasno utvrdjenih ciljeva, putem studioznih istraživanja i odabirom i

primjenom adekvatnih postupaka, u suprotnom poslijedice mogu biti pogubne po kompaniju.

Potrebno je naglasiti da je benčmarking kontinualan proces koji se ne završava čim se

primijete odredjena poboljšanja, već se granice stalno pomijeraju i dostižu se novi ciljevi. U

literaturi se često može sresti konstatacija da je benčmarking način života, poslovanja i imidža

jedne kompanije.

2

2. POJAM BENČMARKINGA

Benčmarking predstavlja tehniku komparativne analize vlastitog poslovanja sa

poslovanjem najbolje organizacije. Benčmarking opisuje pouzdanu tehniku i alat koji je u

funkciji unapređenja poslovanja preduzeća. Osnovu benchmarkinga čini riječ benchmark u

značenju: standard za poređenje tj.referentna tačka.

U organizacionom svijetu današnjice, prisutna je izražena potreba za organizacionim

učenjem i većom efikasnošću, što ne uključuje samo preduzeća, već i javni sektor, pa čak i

volonterske organizacije.

Poređenje poslovanja konkretne kompanije sa uporedivim kvantitetom u vidu dobrog

primjera, omogućava nam da odredimo do kog nivoa su učenje i promijene potrebne, te

benchmarking i benchlerning ukazuju na potrebu za konstantnim i kontinuiranim učenjem i

kontinuiranim unapređenjem uz naglašavanje potrebe za preduzimanjem stalnih promjena.

Otuda neprekidno poboljšanje nije uvek isto što i neprekidna promjena: to je jednostavno

poboljšanje našeg znanja o onome šta i kada bi trebalo promijeniti i primijeniti, kao i šta ne bi

trebalo da se mijenja.

Današnja situacija na tržištu koju karakteriše prisutnost žestoke konkurencije i

mnogobrojne brze promijene u okruženju, razlog je pojave sve većeg broja kompanija koje se

susreću s problemom stagnacije i nazadovanjem u poslovanju. Jedna činjenica je jasna –

uspijeće samo one kompanije koje su naučile da se brzo prilagođavaju i mjenjaju.

Kompanije ne mogu dopustiti ponašanje koje nije u skladu s dešavanjima u okruženju,

neulaganje u razvoj i nerazlikovanje od konkurenata. Benchmarking daje kompaniji smjernice

kako bi se njeni problemi i poslovni procesi, tehnička rješenja i funkcije mogli unaprijediti.

3

3. POČECI RAZVOJA BENČMARKINGA

Benčmarking se prvi put spominje u Kini u četvrtom stoljeću, u radovima Sun Tzua,

autora dijela "Umijeće ratovanja".koji kaže: "Ako poznaješ neprijatelja i ako poznaješ sebe,

tvoja pobijeda je neminovna".1Takođe, u 4.vijeku prijenove ere u staroj Grčkoj, filozof

Aristotel upoređivao je atenske novčiće s onima iz drugih zemalja.2 Čovjek je stoljećima

izbjegavao situacije sa nepovoljnim ishodom pri donošenju odluka, a pri tome procjenjivao

moć i slabost drugih.

Poslije drugog svjetskog rata firme u Japana se pojavljuje pojam „Dantosu“ što u

prevodu znači težiti ka najboljima što pretstavlja posmatranje i upoređivanje najboljih firmi u

svijetu, a sastojao se od slijedećih koraka:

- istražiti publikovane podatke i definisati najbolje,

- kontaktirati najbolje i ugovoriti posjetu,

- organizovati posjetu, pažljivo analizirati i ocjeniti informacije,

- pri povratku prisvojiti naučeno i prilagoditi ga japanskim firmama.

Benčmark (benchmark) je riječ engleskog porijekla te u prevod na naš jezik znači

standard, referentna tačka, geometrijski znak ili prethodno determinisana pozicija.

4. ZADACI BENČMARKINGA

Benčmarking ima slijedeće zadatke:

- učenje o poslovanju kompanije iz iskustva drugih kompanija – zbog nedostatka

vremena ili drugih sredstava kompanije se ne bave analizom svojih grešaka

1Harrington & Harrington J.S., prema Pejić,I.: Benchmarking - proces koji stvara uspešna preduzeća i organizacije, Diplomski rad, Zagreb, 1999.g., str.282Murdoch, S., prema Pejić, I.: Benchmarking - proces koji stvara uspešna preduzeća i organizacije, Diplomski rad, Zagreb,1999.g., str. 28

4

- poređenje kompanije sa poslovanjem drugih privrednih subjekata

da utvrdi konkurentsku poziciju firme na tržištu i prilagodi proizvode kupcima

- ustanovi slabosti i snagu kompanije

- pomogne kompaniji u otkrivanju, prioritetizovanju aktivnosti koje su najvažnije u

procesu poboljšanja tržišnog nastupa

- pomogne u otkrivanju prilika za poboljšanje postojećih aktivnosti u poslovanju,

eliminacijom nepotrebnih i uvođenjem novih ili modifikovanih proizvoda ili

usluga

- omogući kompaniji dostupnost i dokazanost ispravnog plana akcija

Razlog zašto je benčmarking u posljednje vrijeme postao tako popularan leži u činjenici

da se danas u svijetu bogatom javno dostupnim informacijama, više nego ikad prije raspolaže

sa velikom količinom raspoloživih podataka o najboljim kompanijama i načinu njihovog

poslovanja.3

Drugi ključni razlog popularnosti benčmarkinga je u tome što se u tom području ulaže

ogroman napor u istraživanje njegovog koncepta putem Malcolm Baldrige međunarodne

nagrade kvaliteta. Mnoge kompanije započinju s benchmarking procesom upravo iz razloga

što nagrada zahtjeva sprovođenje benčmarkinga.4

5. VRSTE BENČMARKINGA

3Renko, N., Delić, S., Škrtić, M.: "Benchmarking u strategiji marketinga", Zagreb, 1999.g., str.434 Harrington & Harrington, J.S.: High Performanse: 20 steps to success, Mc Graw Hill, SAD, 1996.g., str.9

5

Procesni benčmarking komparira poslovne procese, praksu i operacije.

Proizvodni (uslužni) benčmarking upoređuje proizvodne i uslužne ponude

Strategijski benčmarking poredi organizacijske i menadžment te poslovne strategije.

Procesni benčmarking upoređuje organizacijske rezultate naspram velikih organizacija

u datim procesima. Procesni benčmarking traži najbolji način za vođenje jednog poslovnog

procesa, a zatim izvršava niz provjera u odnosu na procese u svjetskim kompanijama.

Novi konkurentski benčmarking može biti primjenjen u raznim sferama, počevši od

reklamiranja, prodaje, istraživanja i razvoja, marketinga, distribucije, finansija, opreme pa sve

do planiranja i organizacijskih aspekata. Često se kao sinonim za konkurentski benčmarking

upotrebljava naziv strategijski benčmarking – kada želimo uporediti organizacione strukture,

menadžment politike i poslovne strategije. U početku su se benčmarking strategije odnosile

prvenstveno na konkurente sve dok se nije razjasnilo da konkurentska prednost nije

postignuta isključivo i samo sprovođenjem istraživanja prakse konkurenata. Prije svega, cilj

ostvarenja konkurentske prednosti nije samo usklađivanje sa naporima konkurenata; potrebno

je uključiti i nadigravanje sa njima. Unapređenje konkurentnosti organizacije je osnovni cilj

široke upotrebe konkurentskog benčmarkinga koji temeljno istražuje performanse

organizacije poput vrste biznisa kojom se ista bavi, a sve opet u cilju unapređenja sopstvenog

poslovanja.

Značajno je spomenuti da benčmarking može doprinjeti u formiranju liderske pozicije kada je

riječ opaženom kvalitetu na tržištu. Međutim, mnoge organizacije ne razmišljaju strategijski

kada se upoređuju, tako da ostvaruju samo jedan mali dio koristi od benčmarkinga,

propuštajući tako da napreduju ka liderskoj poziciji na tržištu u tržišno te na taj način ostvare

velike prednosti u odnosu na konkurenciju.

Kao vrsta benčmarkinga pojavljuje se profitiranje tržišno opaženog kvaliteta kao

glavnog sredstva analize potrošačke vrijednosti. Njime se upoređuje način na koji potrošači

posmatraju proizvod organizacije ali i njenu uslužnu performansu nasuprot svakog od najjačih

konkurenata. Tržišno opažen profil kvaliteta pruža takođe osnovni, takozvani, benčgraund

značajan za realizaciju projekta benčmarkinga. Prije nego što će se obići druge organizacije

6

radi poređenja neke od njenih funkcija ili jednog procesa, svako ko je učesnik u tome mora da

shvati:

- profil tržišno opaženog kvaliteta koji se odnosi na posao firme

- poziciju na mapi vrijednosti

- profil tržišno opaženog kvaliteta i poziciju na mapi vrednosti koju firma, putem

biznisa nastoji da ostvari.

Obzirom da je prosto nemoguće da svi razumiju sve, nameće se kao neophodno

zaposlenima govoriti kako uspješno razmišljaju u pogledu strateških ciljeva kompanije, a iz

razloga kako bi na najbolji način obavljali svoj dio posla i tako doprinijeli uspjehu

organizacije. Svaka grupa zaposlenih u organizaciji treba da bude odgovorna za svoj dio

posla, jer će na takav način postati lideri u okviru svojih funkcija. Dobar benčmarking se ne

bazira samo na smanjenje propusta i grešaka, već i na efektivnost organizacionih jedinica u

isporučivanju najkvalitetnijih proizvoda. Loš benčmarking je orjentisan samo na efikasnost

procesa funkcionalnih jedinica, a bez posebne analize koji su to procesi koji pomažu isporuku

roba i usluga na tržištu.

Proizvodni benčmarking može zahtjevati istraživanje procesa koji podržava isporuku

proizvedenog proizvoda, kao i da prakse menadžmenta mogu biti istražene pored poslovnih i

operativnih procesa. Zavisno od organizacije i ciljevi benčmarking studije su uglavnom

različiti od organizacije do organizacije. Kompanija 3M kao cilj svog istraživanja postavlja

timski rad, inovaciju i razvoj novog proizvoda; Motorola kvalitetom insistira na konstantnom

unapređenju; Proctor &Gamble u prvi plan ističe marketing menadžment, Wal-Mart logistiku

i upotrebu informatičke tehnologije, General Electric relizaciju poslovnog procesa, razvoj

liderstva i strateškog planiranja, Disney zabavu i upravljanje masom i Mc Donald's

konzistentnost usluge.

Kada se radi o partnerima za unapređenje, to mogu biti i druge organizacione jedinice iste

organizacije, zatim konkurenti na istim i različitim geografskim tržištima. Benčmarking

proces pretpostavlja poređenje kompanije sa jednim ili više partnera. Tako je, na primjer, kod

reinženjeringa svojih operacija Chemical Bank kao partnere za poređenje izabrala USA

osiguranje, American Express i Ritz Charlton Hotels.

7

Već je rečeno da kompanija prije nego počne sa sprovođenjem benčmarking procesa i

aktivnosti, mora da odredi na čemu će biti akcenat tih aktivnosti. U tom smislu se razlikuju

dva pitanja na osnovu kojih se mogu raščlaniti tipovi benčmarkinga: prvo-šta se upoređuje a

drugo-sa kim se upoređuje.

U osnovi postoje:

Interni benčmarking označava upoređivanje poslovnih operacija odjeljenja unutar

kompanije na internom nivou. Polazi se od pretpostavke da je poslovni proces u jednom dijelu

organizacije uspešniji u odnosu na druge dijelove kompanije.

Eksterni benchmarking obuhvata tri osnovna tipa:

1. Konkurentski – komparacija djelatnosti kompanije s direktnim konkurentima

2. Industrijski ili funkcionalni – obuhvata komparaciju proizvoda, usluga

i poslovnih procesa s istim aktivnostima kompanije svjetske klase,

3. Generički – proširuje područje primjene benčmarking procesa izvan

granica određene organizacije i privredne grane kojoj pripada.

Sa aspekta načina prikupljanja informacija, u stručnoj literaturi egzistira podjela na:

1. Unilateralni benčmarking – predstavlja nezavisno prikupljanje

podataka o organizacijama iz sfere interesovanja organizacije i

2. Kooperativni benčmarking (Data benčmarking, benčmarking uz

Posredovanje trećih lica i grupni benčmarking) – predstavlja slobodnu

razmjenu informacija zasnovanu na međusobnim sporazumima

interesnih strana.5

Ne postoji najbolji tip benčmarkinga. Svaki od njih ima svoje prednosti i nedostatke koji

moraju biti razmotreni. Određivanje tipa benčmarkinga je odgovoran zadatak. Najbitnije je da

se dobro procjeni šta je cilj zadatka i da se teži da izabrani tip benčmarkinga zadovolji što više

uslova tj. karakteristika koje su potrebne za postizanje uspeha.

5Babić, M., prema Pejić,I.: Benchmarking - proces koji stvara uspešna preduzeća i organizacije, Diplomski rad, Zagreb, 1999.g., str.41

8

6. OBLICI BENČMARKINGA

Kada kompanija traga za izdizanjem na viši nivo svih svojih performansi analizirajući

dugoročne strategije i opšte pristupe koji treba da omoguće high-performansama da uspeju,

onda to čini primjenom strategijskog benčmarkinga.

Strategijski benčmarking poštuje i uvažava aspekte kao što su osnova konkurentnog

razvoja novih proizvoda i usluga, promjena balansa u aktivnostima i poboljšanje sposobnosti

praćenja promena u okruženju. Promjene kao rezultat strategijskog benčmarkinga mogu naići

na teškoće u primjeni, ali i koristi, često traže mnogo vremena da bi bile materijalno opipljive.

Pored strategijskog benčmarkinga, pažnju ćemo usmjeriti i na njegove slijedeće pojavne

oblike poput: procesnog, internacionalnog i performansnog benchmarkinga.

6.1. Benchmarking procesni model

Osnovni izazov u ovoj fazi istraživanja je bio konstruisati generički model koji može biti

primjenjiv na bilo koji benčmarking projekat u bilo kojoj organizaciji. Cilj je bio razmotriti

uobičajene elemente različitih benčmarking modela koji postoje u realnom svijetu, te izdvojiti

posebne faze i korake unutar modela. Kao rezultat rada nastao je benčmarking model od pet

faza koji se može prikazati na sledeći način:

9

Slika 3. Benchmarking model od pet faza6

Odrediti predmet benčmarkinga podrazumjeva određivanje šta će se podvrgnuti

benčmarking procesu (poslovne aktivnosti, proizvodi, metode upravljačkog računovodstva).

Ova prva faza procesa sastoji se u definisanju korisnika benčmarking informacija i njihovih

zahtjeva kao i u definisanju specifičnih subjekata za benčmarking. Kada su jednom subjekti

benčmarkinga i zahtjevi korisnika poznati, mogu se odrediti resursi potrebni za sprovođenje

benčmarking istraživanja.

Formiranje benčmarking tima – mada se benčmarking mora sprovoditi i

individualno, većina benčmarking poduhvata zahtjeva timski napor. Proces odabira,

usmjeravanja i upravljanja benchmarking timom je druga značajna faza benčmarking procesa.

Specifične uloge i odgovornosti su dodjeljene članovima tima. Koriste se projektni alati kako

bi se osigurala jasnost zahtjeva svakome ko je uključen i time je pređena još jedna značajna

prepreka.

Identifikacija benčmarking partnera je treća faza u procesu, a podrazumjeva

identifikaciju izvora informacija koji će biti istraženi. Ove izvore predstavljaju zaposleni u

organizaciji, konsultanti, analitičari, vladini izvori, kompjuterizovane baze podataka,

organizacija koja je identifikovana kao najbolja. Kritični faktori o kojima treba razmisliti

6Pejić,I.: Benchmarking - proces koji stvara uspešna preduzeća i organizacije, Diplomski rad, Zagreb, 1999.g., str.43

10

3.Identifikovatibenchmarking

partnere

4.Prikupiti ianalizirati

benčmarkinginformacije

prilikom odabira benčmarking partnera su: veličina partnera, relativna pozicija u grani i na

tržištu, stepen poverenja.

Prikupljanje i analiza benchmarking informacija – tokom ove faze procesa,

definiše se upotreba određenog metoda za sakupljanje informacija. Važno je da ljudi koji su

odgovorni za prikupljanje informacija budu stručni za obavljanje tog posla. U ovoj fazi se

kontaktiraju benčmarking partneri i informacije su prikupljene u skladu sa utvrđenim

protokolom, a zatim su sumirane radi obavljanja analize. Benčmarking informacije se

analiziraju u zavisnosti od izraženih korisničkih zahtjeva. Ovu fazu najčešće određuje vrsta

informacija koje organizacije prikupljaju i način prikupljanja informacija.

Preuzimanje akcije jeste faza benčmarking procesa koja najdirektnije utiče na

upotrebu benčmarking informacija. Kako je prikazano modelom, nakon posljednje aktivnosti

proces se kontinuirano nastavlja. U zadnjoj fazi organizacije preduzimaju akciju i

implementiraju promjene kao rezultat benčmarking inicijative sa osnovnim ciljem

prevazilaženja performansi koje su bile predmet benčmarking procesa. Takođe, u ovoj fazi se

vrši i mjerenje novouspostavljenih performansi u odnosu na prethodne.

Prikazani benčmarking model je kružnog oblika, a razlog za to nije samo estetske

prirode. Ovakav model je različit od linearnih modela. Inicijalni modeli koji su poslužili za

izradu ovog generičkog modela benčmarking procesa su svi bili linearno prikazani, jer je to

razumljiv način za prikazivanje sekvenci događaja. Osim toga, većina modela je na kraju

imala kao poslednji korak fazu "recikliranja" ili "rekalibriranja". Ovaj korak je trebao da

ukaže na periodičnost obavljanja benčmarking procesa, jer se i informacije koje se prikupljaju

mjenjaju tokom vremena.

Osnovna poruka jeste da se benčmarking proces nastavi kao što se nastavljaju

poslovne aktivnosti, koje stalno treba da teže unapređivanju. Tako prikazan linearni procesni

model je imao svoj početak i svoj kraj. Jedini način da se ilustruje potreba za kontinuitetom je

bio taj da se nacrta dugačka linija koja je povezivala posljednji korak sa prvim.

Generički model benčmarkinga je kružnog oblika, sa strelicama koje ga okružuju.

Osnovna poruka ovakvog načina prikazivanja je aktivnost, kretanje, kontinuitet. Osim toga,

11

kružni oblik snažno podsjeća na već opšte internacionalno prihvaćeni znak za reciklabilnost

proizvoda koji postoji na amabalaži pojedinih proizvoda.

6.2. Internacionalni benčmarking

Internacionalni benčmarking podrazumjeva upoređivanje rezultata i poslovanja vlastite

firme u odnosu na rezultate firmi van granica vlastite kompanije, odnosno kompanija koje

imaju glavnu ulogu na svjetskom tržištu.U ovom slučaju globalizacija predstavlja prednost u

pristupanju informacionim tehnologijama i u tom smislu ostvarivanju međunarodnih

projekata. Dosta je vremena i sredstava neophodno da bi se ovaj metod kao proces doveo do

kraja a rezultati primjenili, jer je neophodno sprovesti detaljne analize zbog nacionalnih

razlika.

Već je spominjano da kada se određuje oblik benčmarkinga koji će se upotrijebiti treba

isto tako voditi računa i o ciljevima koji bi se trebali ostvariti, aspektima koje treba imati na

umu, vremenu i resursima koji su dostupni, nivou iskustva u bečhmarkingu i, konačno, o

dostupnosti izvora koje pružaju dobri primjeri.

Da bi izgradili iskustvo u benčmarking procesu, a prije nego što se pređe na primenu

eksternog ili funkcionalnog benčmarkinga, kompanije najčešće prvo započinju sa internim

benčmarkingom.

6.3. Performansni benčmarking

"Performansni benčmarking predstavlja skup (obično numeričkih) performansnih

informacija i njihovo upoređivanje sa kompatibilnim organizacijama".7

Performansni benčmarking daje odgovor na pitanje koji su najbitniji standardi i kako

se oni rangiraju u poređenju sa drugima u istoj industrijskoj grani i drugim sličnim

7Anderson, P. And Peterson, P.G.: "The benchmarking handbook: step by step instruction", "Champan & Hall", London, 1996.g., str.254

12

industrijama. Kada se performansni benčmarking ponavlja tokom perioda od dvije godine, on

tada omogučava efektivno pračenje procesa.

Kada je reč o metodologiji performansnog benčmarkinga, potrebno je primjeniti

slijedeće korake:

- Formirati benčmarking partnerstvo – formiraju ih grupe organizacija, grane ili

organizacije, naročito sa namjerom međusobne razmjene podataka isključivo na

povjerljivoj osnovi. Oni najčešće odabiru one pokazatelje performansi koji su od

interesa za sve ili za većinu članova partnerstva.

- Izabrati mjere – u saradnji benčmarking konsultanata sa partnerima, on razvija

strukturu podataka.

- Sakupiti podatke – dok konsultant benčmarkinga sakuplja podatke, članovi

partnerstva obezbjeđuju informacije.

- Analizirati podatke – konsultant benčmarkinga analizira sirove podatke, određuje i

razvija odnose, procente i druge podatke u cilju najadekvatnijeg upoređivanja.

- Izrada izvještaja – konsultant benčmarkinga izrađuje povjerljive izvještaje

koristeći šifre, kako bi svaki član mogao prepoznati svoje sopstvene podatke, ali ne

i dovesti ih u vezu sa drugim članovima.

- Ponavljati godišnje – studije treba ponoviti barem dva puta godišnje iz razloga što

je proces najefikasnije pratiti kroz vreme.

Performansni benčmarking ima svoje i prednosti i mane. Kao prednosti, mogu se

posebno istaći: mogućnost istraživanja brojnih pokazatelja, mogućnost povjerljivosti za sve

pokazatelje, mogućnost poređenja sa konkurentima, mogućnost jasnog uočavanja pada

performansi, identifikovanje prioriteta za unapređenje, jeftin je način internog upoređivanja,

mogućnost upotrebe na različitim nivoima.

Netačno sakupljanje podataka, njihovo nekorektno i nekonzistentno određivanje i

nedovoljna posvećenost u cilju uspostavljanja okvirnih pokazatelja performansi predstavljaju

zamke kojih se treba kloniti. Nevezano striktno za performansni benčmarking kao pojavni

oblik benčmarkinga, bitno je naglasiti da kada je reč o benčmarkingu uopšte, u zavisnosti od

javnosti i pristupa podacima razlikujemo:

13

- partnerstvo zatvorenog tipa - Svaka organizacija može sklopiti partnerski odnos

sa svojim poslovnim saradnicima, kupcima, dobavljačima i ostalim organizacijama

iz iste grane industrije i konkurentima. Učestvovati je moguće samo po pozivu.

Konsultant sarađuje sa partnerima da bi ustanovio obeležja koja će se podvrgnuti

benčmarkingu i definiše podatke u toku jednog dana. Po dostavljanju potrebnih

informacija od strane članova, konsultant ih analizaira i sastavlja izveštaj koji daje

sliku svakog učesnika u poređenju sa svima ostalima. Individualni podaci svakog

od učesnika su kodirani tako da jedino konsultant zna identitet svekog partnera.

Izveštaji se prosleđuju svakom od učesnika.

- partnerstvo otvorenog tipa - Metodologija koja se koristi identična je

upotrebljenoj metodologiji kod partnerstva zatvorenog tipa. Karakteristika ove

studije je javnost zbog koje učesnici moraju najprije da konkurišu za ulazak u

partnerstva.

6.4. Primjena oblika benčmarkinga

Kada bismo željeli da uputimo druge i sugerišemo im gde je jedan oblik benčmarkinga

prikladniji za upotrebu od drugog onda bismo mogli reći slijedeće:

- ako je akcenat u svetu promena u pozadini kao što je benčmarking tehnologija ili

potreba potrošača najbolje je upotrebiti strategijski benčmarking

- ako je akcenat na relativnom nivou performansi u ključnim područjima ili

aktivnostima u poređenju sa ostalima u istom sektoru i nalazi puteve za zatvaranje

gepova u performansama najbolje je primeniti strategijskibenčmarking ili

benčmarking performansi

- kada je akcenat na poboljšanju ključnih procesa u cilju stvaranja razlike u

performansama na kratak rok najprimjerenije je primjeniti funkcionalni ili

generički benčmarking

14

- kada pritisci sprječavaju benčmarking u samom sektoru, kada su promjene

neophodne, kada nekolicina odjeljenja u okviru same kompanije predstavlja

primer, kada je evidentno neiskustvo u primeni benčmarkinga a vrijeme i resursi

ograničeni preporučuje se upotreba internog benčmarkinga

- kada su inovacije moguće i zna se da je primjer dobrih iskustava lakše ostvariti uz

iskustva drugih kompanija, primjena eksternog benčmarkinga je svrsishodno

rješenje

- ako je akcenat na dobrim iskustvima kompanija smještenih u drugim zemljama

svijeta, ako postoji samo nekolicina konkurenata u istoj zemlji i ako cilj treba da

bude svjetske klase onda je internacionalni benčmarking pravo rešenje.

7. NEDOSTACI BENČMARKINGA I KAKO IH UKLONITI

1. Zastarjevanje najboljeg rješenja u periodu implementacije. Kada je benčmarking u

pitanju, menadžeri moraju biti spremni da prate proces puteva radi postizanja najboljih

rezultata, a ne samo krajnji cilj. Ne smije se koncentrisati samo na to šta danas rade najbolji,

već na to šta će raditi i u budućnosti.

2. Vrijeme potrebno za benčmarking nekada je duže od vremena koje kompanija ima

na raspolaganju za rješavanje određenog problema. Benčmarking može biti podjednako štetan

i koristan, pa ga treba primjenjivati u situacijama kada je koristan.

3. Benčmarking zahtjeva troškove koji su nekada veliki. Neophodno je staviti u odnos

ukupne troškove i prosječnu moguću korist od ukupnog procesa i primjeniti benčmarking ako

je veća dobit od troškova.

4. Poslije urađenog benčmarkinga koji je dao pozitivne rezultate, kompanija ga

primjenjuje i tamo gdje nije potreban. Tada dolazi do nepotrebnih troškova i demoralisanja

zaposlenih.

15

5. Velika koncentracija kompanije na benčmarking može dovesti do gubitka osnovnog

kontakta sa potrošačima. Ukoliko se neprestano utrkuje sa konkurentima, gubi se predstava o

stvarnim potrebama potrošača.

6. Pouzdanost informacija dobijenih od stranih benčmarking partnera. Na ovaj

nedostatak teško se može uticati.

Pažljivim posmatranjem nedostataka benčmarkinga, možemo zaključiti da isti proizilaze

isključivo iz nepravilne primene ovog vida unapređivanja kompanije.

16

8. ZAKLJUČAK

Benčmarking je proces koji podrazumJeva stalno mJerenje, praćenje, analizu i

komparaciju relevantnih performansi. Potrebno je uvijek imati u vidu, da se trenutni lideri na

tržištu vrlo brzo mjenjaju, a kompanije ne mogu bukvalno da kopiraju “najbolje u klasi”.

Za primenu najboljih rešenja obično je potrebno duže vremena. Usljed brzog

tehnološkog, a naročito informatičkog napretka, ta rješenja u trenutku primjene mogu biti već

zastarjela. Isto tako, neke kompanije napreduju eksponencijalno, dok druge naprotiv, što

poboljšavaju svoje poslovanje, zaostaju i kada dostignu prvobitno željenu poziciju,

konkurencija je ponovo daleko ispred.

Efekti benčmarkinga značajno variraju zavisno od stepena razvijenosti i zrelosti

kompanije. On može biti i štetan za sistem koji loše i pogrešno radi.

Može se zaključiti da je benčmarking proces daleko više od strategije kopiranja i imitacije.

Glavne koristi od benčmarkinga ogledaju se u podsticanju inovativnih i kreativnih

sposobnosti.

Doba u kojem živimo je doba revolucionarnih kompanija i upravo će one da ruše

postojeće standarde u grani u kojoj obavljaju svoje poslovne i šire društvene misije.

17

LITERATURA:

1. Harrington & Harrington J.S., prema Pejić,I.: Benchmarking - proces koji stvara uspešna preduzeća i organizacije, Diplomski rad, Zagreb, 1999.g., str.28

2. Murdoch, S., prema Pejić, I.: Benchmarking - proces koji stvara uspešna preduzeća i organizacije, Diplomski rad, Zagreb,1999.g., str. 28

3. Renko, N., Delić, S., Škrtić, M.: "Benchmarking u strategiji marketinga", Zagreb, 1999.g., str.43

4. Harrington & Harrington, J.S.: High Performanse: 20 steps to success, Mc Graw Hill, SAD, 1996.g., str.9

5. Babić, M., prema Pejić,I.: Benchmarking - proces koji stvara uspešna preduzeća i organizacije, Diplomski rad, Zagreb, 1999.g., str.41

6. Pejić,I.: Benchmarking - proces koji stvara uspešna preduzeća i organizacije, Diplomski rad, Zagreb, 1999.g., str.43

7. Anderson, P. And Peterson, P.G.: "The benchmarking handbook: step by step instruction", "Champan & Hall", London, 1996.g., str.254

18