Bericht

Perspektiven fr das Sdtiroler Gesundheitswesens

Ausgearbeitet von:

Dott. Marino Nicolai a.o.Univ.-Prof. Dr. Leopold Saltuari

Dr. Gerhard Gruber

September 2005

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Inhaltsverzeichnis

1) Einleitung S. 2

2) Rahmenbedingungen S. 4

3) Analyse des Gesundheitssystems der Autonomen Provinz Bozen S. 8

4) Grundstze fr ein zuknftiges Sdtiroler Sanittsmodell S. 15

Das Sdtiroler Sanitts-Modell S. 17 Territoriale Strukturen und autonomes Management S. 18 Qualitts-Transfers und einheitliche Standards S. 20 Regionale Verantwortung und Einbindung der Sozialpartner S. 21

5) Reorganisation S. 23

Prvention S. 26 Aufsichtsrat S. 33 Sanittsrat S. 35 Generaldirektor S. 36 Sanittsdirektor, Pflegedirektor und Verwaltungsdirektor S. 38 Direktor des Gesundheitsbezirkes S. 40 Krankenhuser S. 41 Bereich Territorium S. 42 Direktionskollegium S. 43 Stabsfunktionen S. 43

6) Vorschlge zur Optimierung von Qualitt und Effizienz S. 44

6/1 Allgemeine berlegungen zur Qualitt S. 44 6/2 Reorganisation der Krankenhuser S. 47

7) Einsparungen im Zusammenhang mit der Einrichtung

des Sdtiroler Sanittsbetriebs S. 49

Anmerkungen zu den Kosteneinsparungen S. 52

8) Zusammenfassung S. 56

Die 10 wichtigsten Erkenntnisse fr das Sdtiroler Gesundheitswesen S. 56

Anhang S. 59

9) Weitere berlegungen S. 60

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1) Einleitung

Wir wurden am 17. Mai 2005 vom Assessorat fr Gesundheitswesen beauftragt

das heutige Gesundheitssystem in Sdtirol zu analysieren und einen Vorschlag

fr eine Neuorientierung des ffentlichen Gesundheitssystems auszuarbeiten.

Die Expertengruppe wurde mit Fachleuten aus den Bereichen Medizin,

Verwaltung, Rechtskunde sowie Volkswirtschaft und Management besetzt.

Im Team mitgearbeitet haben:

Dott. Marino Nicolai, Experte im Bereich der Organisation von

Gesundheitsstrukturen. Generaldirektor von 1991 2005 in verschiedenen

Sanittsbetrieben, unter anderem der Sanittseinheit von Massa-Carrara, dem

Sanittsbetrieb in der Autonomen Provinz Trient sowie dem Krankenhausbetrieb

der vereinten Krankenhuser von Triest;

a.o. Univ.-Prof. Dr. Leopold Saltuari, rztlicher Direktor des Landeskranken-

haus Hochzirl und Leiter der Abteilung fr Neurologie des

Landeskrankenhauses Hochzirl;

Dr. Gerhard Gruber, Geschftsfhrer der Privatkliniken Marienklinik (Bozen)

und Martinsbrunn (Meran), Vorstandsmitglied der Arbeitsgemeinschaft der

Krankenhuser in Europa die in Vinzentinischer Trgerschaft sind.

Der vorliegende Bericht enthlt neben den neuesten Entwicklungen in Europa,

mit spezifischem Schwerpunkt auf die angrenzenden Regionen, auch ein

konkretes Organisationsmodell wie in Zukunft das Gesundheitswesen in

Sdtirol gefhrt werden kann.

Eine wesentliche Vorgabe fr die Arbeit war eine knftige Betriebsstruktur zu

entwickeln, mit welcher Sdtirol den neuen Herausforderungen im europischen

Gesundheitswesen gewachsen ist. Dabei standen in erster Linie die

Qualittsdiskussion und der Erhalt eines flchendeckenden, ffentlichen

Gesundheitssystems inklusive dem Erhalt der sieben Krankenhuser, im

Vordergrund.

3

Aufbauend auf diese Vorgabe wurden im Rahmen dieses Berichtes,

Leitlinien fr die Qualittssicherung, Effizienzpotentiale und Wirtschaftlichkeit

aufgezeigt, wie die knftigen Herausforderungen bewltigt werden knnen.

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2) Rahmenbedingungen

Nach einer ersten Phase, in der die entwickelten Lnder fast berall auf der Welt

ein fr alle zugngliches und am Prinzip der Gleichheit orientiertes

Gesundheitswesen aufbauten (bis Ende der 70er-Jahre), und einer zweiten

Phase, in der alle Anstrengungen auf die Kontrolle der stndig steigenden

Ausgaben ausgerichtet waren (80er-Jahre und Anfang der 90er-Jahre), folgte

eine dritte bis heute noch nicht abgeschlossene Phase. Aufgrund der unten

genannten Faktoren konzentriert sich nun die geplante Reorganisation des

Gesundheitswesens auf die Verbindung von Qualitt und Effizienz:

a) Die Gesundheit wird vom Brger immer mehr als Grundrecht

wahrgenommen; er erwartet sowohl in technischer Hinsicht als auch

hinsichtlich der Qualitt der Behandlung bestmgliche Leistungen. Der

Brger verlangt immer schnellere, angemessenere und trotzdem hoch

qualitative Leistungen in der Diagnostik, in der Pflege und in der

Rehabilitation.

b) Der auergewhnlich rasche Fortschritt der Technik (bildgesttzte

Diagnose, chirurgische Techniken, Ansthesietechniken,

Krebsbehandlung usw.) fhrt zu neuen Anstzen in der

Gesundheitsversorgung und erfordert eine Neugestaltung des

Leistungsangebots (z.B. im Verhltnis Krankenhaus-Territorium und in

der internen Organisationsstruktur der Krankenhuser).

c) Die demografische Entwicklung, gekennzeichnet durch das steigende

Durchschnittsalter der Bevlkerung, und die zunehmenden

chronisch-degenerativen Erkrankungen fhren zu einem starken

Anstieg der Nachfrage nach Gesundheitsleistungen und zu einem

gesteigerten Ressourcenaufwand im gesamten Sanittsbereich.

Daher haben fast alle Gesundheitssysteme Mechanismen wie die

Fallkostenpauschale (DRG), die der Effizienzsteigerung dienen, sowie das

5

Prinzip der freien Wahl des Brgers eingefhrt, das sich in Italien bereits

allgemein durchgesetzt hat und zur Qualittsfrderung beitrgt. Diese

Mechanismen, die auch den Wettbewerb zwischen den

Gesundheitseinrichtungen frdern, werden ausgeglichen durch den Grundsatz

der Angemessenheit, demzufolge die Leistungen den tatschlichen

Bedrfnissen des Patienten entsprechen mssen; dies setzt die Entwicklung von

Instrumenten zur Kontrolle der erbrachten Leistungen voraus, um negative

Auswirkungen des Wettbewerbsdrucks zu verhindern.

Im italienischen System erweist sich jedoch insbesondere das Prinzip der

freien Wahl des Brgers als ein starker Wegbereiter fr Vernderungen, da

die Brger mit ihren freien Entscheidungen betrchtlich zur Mobilitt beitragen.

Der Mobilittsfluss zwischen den italienischen Regionen belief sich im Jahr

2003 nach Angaben des Ministeriums auf 3.197.772.000 Euro (ca. 6.000

Milliarden Lire); ein Groteil dieser Mobilitt ist ganz offensichtlich auf die

bewusste Suche der Brger nach der bestmglichen Behandlung

zurckzufhren. Die Grenordnung dieses Phnomens beweist auch, dass der

Wettbewerbsprozess zwischen den regionalen Gesundheitssystemen und

den Gesundheitseinrichtungen ganz unabhngig von den Bemhungen um

eine Regulierung des Systems ohnehin bereits voll im Gange ist.

Eine hnliche Situation im Gesundheitswesen findet sich in fast allen

europischen Lndern.

Diese Aussagen mssen noch durch einige berlegungen zum

Gesundheitswesen in der EU ergnzt werden. Auf europischer Ebene findet

derzeit ein Vergleich der Bestimmungen im Bereich des Gesundheitswesens

statt, Ziel ist die Liberalisierung der Freizgigkeit der Patienten; dieser

Trend ist nicht zuletzt auch die Folge einiger entsprechender Urteile des

Gerichtshofes.

Infolge dieses Trends zeichnen sich im Gesundheitswesen Kooperations- und

Integrationsmglichkeiten, aber auch ein verstrktes Werben um Patienten ab.

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Dies legt die Schlussfolgerung nahe, dass die europischen

Gesundheitssysteme und vor allem die Einrichtungen in den Grenzregionen sich

fr diese neue Herausforderung rsten mssen, bei der es hauptschlich um

Qualitt geht. Nur so kann der Verlust von Patienten verhindert werden, der in

erster Linie Ausbildungs- und Versorgungsdefizite im Gesundheitswesen

und schlielich auch wirtschaftliche Einbuen zur Folge htte. Einige

italienische Regionen wie Venetien (das bereits als attraktiver Gesundheitsmarkt

gilt) und Friaul-Julisch-Venetien arbeiten bereits am Aufbau einer Euroregion

mit Krnten, Slowenien und Istrien. Im Mittelpunkt dieser Bemhungen steht in

erster Linie die Kooperation im Gesundheitswesen.

Angemessenheit, Qualitt und Effizienz (Ausgabenoptimierung statt

Ausgabenkrzungen) sind daher die richtigen Stichworte fr die Erneuerung

eines Systems, das sich mit den italienischen und europischen

Gesundheitssystemen im Wettbewerb messen knnen soll. Denn nur so kann

eine etwaige Abwanderung von Patienten auf ein Minimum gesenkt werden;

Ziel ist stattdessen der Aufbau von fr Patienten attraktiven Kompetenz- und

Excellence-Zentren, um so Ausbildungs- und Versorgungsdefizite im

Gesundheitswesen und die damit verbundene Kettenreaktion zu verhindern.

Unter Kompetenzzentrum versteht man eine auf ein Fachgebiet spezialisierte

Einrichtung oder eine interdisziplinre Organisationsstruktur (z.B. auf

Departmentebene), in der ein hohes Ma an beruflicher und organisatorischer

Kompetenz fr die Diagnose und Behandlung bestimmter Krankheiten

gewhrleistet wird.

Das Kompetenzzentrum kann eine Einzelstruktur fr das gesamte Landesgebiet

(z.B. Neurochirurgie, Interventionskardiologie, Strahlentherapie) oder eine

Einrichtung fr die fachrztliche Koordinierung sein (z.B. medizinische

Onkologie, Ditetik und klinische Ernhrung, Nephrologie, Sportmedizin,

Rheumatologie), so dass unabhngig vom Standort der Leistungserbringung

7

Gesundheitsleistungen auf hchstem internationalem Niveau erbracht

werden knnen.

Unter Exzellenzzentrum versteht man eine Spezialeinrichtung, die hchst

komplexe Leistungen erbringt und deren Einzugsgebiet in der Regel auch andere

in- und auslndische Regionen (z.B. Hmatologie, knstliche Befruchtung)

umfasst.

In verschiedenen italienischen Regionen wurden ebenso wie in anderen

europischen Lndern mehrere Sanittsbetriebe zu einem einzigen Betrieb

zusammengelegt, um die eigene Position auf dem knftigen Gesundheitsmarkt

zu strken. Nur so konnten die zahlenmigen Voraussetzungen geschaffen

werden, die die Erreichung der Ziele Angemessenheit, Qualitt und

Effizienz garantieren.

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3) Analyse des Gesundheitssystems der

Autonomen Provinz Bozen

Die Gesundheitsindizes, die den Landesgesundheitsberichten entnommen

werden knnen, zeichnen ein durchaus erfreuliches Bild des

Gesundheitszustands der Bevlkerung (hohe Lebenserwartung, sehr geringe

Kindersterblichkeit, Sterblichkeitswerte infolge von Herz-

Kreislauferkrankungen und Tumoren unter dem italienischen Durchschnitt

usw.).

Die territoriale Versorgung zeichnet sich durch eine fr Italien

ungewhnliche Vielfalt von Diensten aus: Odontostomatologie,

kinderrztliche Beratungsstellen, Beratungsstellen fr Geburtshilfe, Dienst fr

Dit und Ernhrung, territorialer Krankenpflegedienst, Entwicklung der

programmierten und integrierten Hauspflege; flchendeckende Organisation des

psychiatrischen Dienstes und der psychologischen Versorgung, eines in vielen

Regionen eher kritischen Bereichs.

Auch die Krankenhausversorgung entspricht vor allem im Bereich der

Grundversorgung und des spezialisierten Leistungsangebots insgesamt den

Bedrfnissen der Bevlkerung und weist sowohl quantitativ als auch

qualitativ eine hervorragende Performance auf, die nicht zuletzt das Ergebnis

der ausgezeichneten technischen Ausstattung der Sdtiroler Krankenhuser ist.

Das Sdtiroler Gesundheitswesen hat mit anderen Worten seine Aufgaben in der

Vergangenheit erfolgreich erfllt. Dennoch muss die Entwicklung vor allem

im Hinblick auf das eingangs beschriebene Szenarium beschleunigt werden,

um rasch insgesamt ein Exzellenzniveau zu erreichen, das angesichts des

knftigen Wettbewerbsdrucks unverzichtbar ist.

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In diesem Sinne ist das System - wie aus den verschiedenen Indizes

(Hospitalisierung, Ausgaben fr den Makrobereich Krankenhausversorgung)

hervorgeht, noch zu sehr krankenhauslastig.

Denn trotz der Reduzierung der Bettenanzahl fr Akutkranke in den letzten

Jahren gab es 2004 in diesem Bereich landesweit noch einen Bettenberschuss

(4,14 pro 1.000 Einwohner) im Vergleich zu dem Index von 3,5 pro 1.000

Einwohner, der im Abkommen zwischen dem Staat und den Regionen vom

Mrz 2005 vorgesehen ist. In den Jahren 2000 bis 2004 wurden in ffentlichen

und privaten (vertragsgebundenen) Einrichtungen bereits 402 Betten fr

Akutkranke abgebaut. Ende 2004 gab es insgesamt 2.035 Betten fr Akutkranke

fr ordentliche Aufenthalte in ffentlichen und privaten vertragsgebundenen

Krankenhusern.

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Im selben Zeitraum kamen insgesamt 104 Betten in der Rehabilitation

(Kennzahl 56 und 60)1 hinzu. Im Tagesklinikbereich lag der Anteil der

Aufenthalte im Jahr 2004 sdtirolweit bei 22,6% und damit weit unter dem

gesamtitalienischen Durchschnittswert von 35%. Der berschuss an Betten fr

Akutpatienten wird durch den immer noch relativ hohen

Hospitalisierungsindex2 der Sdtiroler Bevlkerung (218,9

Krankenhausaufenthalte pro 1.000 Einwohner im Jahr 2004 besttigt; der

vorgeschriebene Wert laut Abkommen Staat-Regionen vom Mrz 2005 liegt bei

180 Aufenthalten pro 1.000 Einwohner).

1 Kennzahl 56: Post-akute Rehabilitation, Kennzahl 60: Post-akute Langzeitpflege 2 Hospitalisierungsindex: Anzahl der Krankenhausaufenthalte pro 1.000 Einwohner

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Anderseits scheint der Begriff "Krankenhausnetzwerk" kaum entwickelt zu

sein, da die fehlende Konzentration komplexer Krankheitsflle auf

ausgewhlte Standorte sich negativ auf den Aufbau von hoch spezialisierten

Abteilungen auswirkt (Kompetenz- und Exzellenz-Zentren).

Der durchschnittliche Case-mix3 liegt in Sdtirol mit 0,89 signifikant unter dem

gesamtitalienischen Durchschnittswert.

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3 Case-mix: Der Casemix-Index drckt die Komplexitt und die Schwere eines Eingriffs im Gesundheitswesen aus. Eingriffe von sehr niedriger Komplexitt sind einfache Eingriffe wie z. B. eine Blinddarmoperation ohne Komplikationen; Eingriffe

von hoher Komplexitt sind schwierige Eingriffe wie z. B. eine Nierentransplantation.

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Als Folge davon entwickelte sich 2004 eine betrchtliche passive Mobilitt

mit 7.618 Krankenhausaufenthalten auerhalb von Sdtirol, was 7,5% der

Gesamtzahl der Krankenhausaufenthalte entspricht; 4,4% wurden in andere

Einrichtungen in Italien, 3,1% in Kliniken in sterreich und in anderen EU-

Lndern eingewiesen.

Eine Modernisierung des Systems nach Magabe der Richtlinien des im April

2004 von der Landesregierung verabschiedeten Dokuments scheint daher

dringend erforderlich; die Vorgaben dieses Dokuments knnen mit den sehr

aussagefhigen Begriffen Angemessenheit der Leistungen und

Rationalisierung der Ressourcen trefflich zusammengefasst werden.

Dieser neue Ansatz erfordert zustzlich noch folgende Manahmen:

a) (vor allem qualitativer) Ausbau der territorialen Dienste, die einige

aus den Krankenhusern ausgelagerte Leistungen bernehmen mssen

(Hauspflege als Alternative zum Krankenhausaufenthalt, geschtzte

Entlassung, ambulante Erstbehandlungen);

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b) Neugestaltung der Krankenhausleistungen (weniger ordentliche

Aufenthalte, mehr Tagesklinik-Aufenthalte, mehr Day-surgery, mehr

ambulante medizinische und/oder chirurgische Leistungen);

c) Rationalisierung der Krankenhausorganisation (starke Reduzierung

der Bettenzahl fr ordentliche Krankenhausaufenthalte von

Akutpatienten, Erhhung der Bettenzahl fr Day-hospital/Day surgery,

Erhhung der Bettenzahl fr Rehabilitation und Langzeitpflege). In

diesem Zusammenhang muss auch das Problem der Errichtung eines

Krankenhausnetzwerks in Angriff genommen werden; dies erfordert die

Konzentration bestimmter komplexer Krankheitsflle auf

ausgewhlte Standorte, um damit die Entwicklung von Kompetenz-

und Exzellenz-Zentren zu ermglichen. Die Rationalisierung muss

einhergehen mit der Reorganisation einiger Bereiche (z.B.

Rehabilitation und Onkologie, wo es auf Landesebene an entsprechenden

Fachabteilungen fehlt). Auerdem muss die Zweckmigkeit der

Einfhrung von heute noch nicht vorhandenen Fachgebieten (z.B.

plastische Chirurgie, Thoraxchirurgie) bewertet werden; dazu mssten

nach Mglichkeit bestehende Strukturen oder andere hoch spezialisierte

Einrichtungen genutzt werden (z.B. Kardiochirurgie, dadurch wrde der

gesamte Bereich Kardiologie vervollstndigt und knnte so einen

wertvollen Impuls erhalten).

Um diese Ziele zu erreichen und ein Exzellenz-System aufzubauen, muss die

starke Fragmentierung des Gesundheitssystems mit seiner Unterteilung in

vier Sanittsbetriebe berwunden werden.

Das derzeitige System ist gekennzeichnet durch eine hohe Anzahl von

Entscheidungszentren, was sich negativ auf die operative Planung auswirkt.

Daher gibt es z.B. in einem Sanittsbetrieb Wartelisten, whrend die

Kapazitten in einem anderen Sanittsbetrieb fr dieselbe Angelegenheit nicht

ausgelastet sind.

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Die derzeitige Aufteilung in vier Sanittsbetriebe hat zu einer berflssigen

Multiplizierung von Abteilungen fr dieselben Verwaltungsttigkeiten gefhrt:

Personalverwaltung, konomat, Abteilung Vermgen, Abteilung

Gesundheitsleistungen, Abteilung lokales Gesundheitsinformationssystem,

Controlling-Abteilung. Als Folge dieser Aufteilung wurden auch verschiedene

Buchhaltungs- und Informatiksysteme entwickelt, auerdem weisen die

Controlling-Systeme in den einzelnen Sanittsbetrieben einen unterschiedlichen

Entwicklungsstand auf (z.B. unterschiedliche Interpretation des

Kollektivvertrags, nicht vergleichbare Daten, nicht kompatible

Berichtssysteme).

Das gilt auch fr die Hilfsdienstleistungen im sanitren Bereich, wie

beispielsweise Wschereien, Sterilisationszentrale fr Operationswsche.

Auer auf diese Doppel- und Mehrfacheinrichtungen wird auch auf die

organisatorischen und strukturellen Kapazitten in Bereichen verwiesen, in

denen die einzelnen Betriebe es vorzogen, sich eigenstndig zu organisieren statt

die Zusammenarbeit mit den anderen Sanittsbetrieben zu suchen.

Beispiel Wscherei:

Die Sanittsbetriebe Bozen und Meran betreiben ihre eigene Wscherei und

reinigen die gesamte Wsche intern. Der Sanittsbetrieb Brixen hat ein

Mischsystem bei der Wsche. Patientenwsche und Dienstbekleidung werden

im Sanittsbetrieb gewaschen, die Sonderwsche und OP-Wsche wird an ein

Unternehmen auerhalb der Provinz ausgegeben.

Bruneck hat die gesamte Wsche an ein Unternehmen nach Vorarlberg

ausgegeben.

Wie dieses Beispiel zeigt, ist der Wschereidienst in den Sdtiroler

Sanittsbetrieben sehr unterschiedlich gehandhabt. Diese Vorgangsweise ist

sowohl in konomischer als auch in volkswirtschaftlicher Hinsicht nicht

opportun, da dies zu enormen Kostenunterschieden und zudem zu geringerem

Steueraufkommen und Arbeitsplatzverlusten fhrt.

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4) Grundstze fr ein zuknftiges Sdtiroler Sanittsmodell

Die Analyse des Sdtiroler Gesundheitswesens zeigt zusammenfassend, dass

wir in Sdtirol ein gewachsenes, flchendeckendes und fr alle zugngliches

Gesundheitssystem mit 7 Krankenhusern und einer ausgeprgten territorialen

Betreuung haben. Auf der anderen Seite weist das heutige in 4 Sanittsbetriebe

gegliederte System viele Parallel- oder Mehrfachstrukturen auf. Damit stehen

die strukturellen Voraussetzungen dem Ausbau medizinischer Qualitt im Weg

und verhindern eine optimale Ressourcennutzung, so dass die Erfordernisse

einer modernen, effizienten Unternehmensfhrung mit einheitlichen Qualitts-

und Managementstandards nicht erfllt werden.

Die nationale italienische Gesetzgebung legt bestimmte Grundprinzipien fest,

nach denen Sanittsbetriebe organisiert und gefhrt werden mssen. Es ist

notwendig, diese Rechtsgrundlagen kurz aufzuzeigen bevor eine fr die

Sdtiroler Verhltnisse zugeschnittene Organisationsform dargestellt werden

kann.

Bei der Konzipierung des Organisationsmodells fr den Sdtiroler

Sanittsbetrieb wurden natrlich die von den staatlichen Gesetzen

vorgeschriebenen Grundprinzipien eingehalten.

Trotz der Unterschiede in der Gestaltung der verschiedenen regionalen Modelle

- die seit der Reform im Rahmen des Verfassungsgesetzes Nr. 3/2001, mit dem

die Befugnisse der Regionen mit Normalstatut erheblich ausgebaut wurden,

besonders stark ausgeprgt sind - mssen fr Sdtirol die im Landesgesetz Nr. 7

vom 5. Mrz 2001 bereits festgelegten Grundprinzipien eingehalten werden.

Dazu gehrt z.B. die Tatsache, dass die Krperschaft/der Betrieb eigene

Rechtspersnlichkeit ffentlichen Rechts laut Definition in Art.1/bis des

gesetzesvertretenden Dekrets Nr.502/92 in geltender Fassung besitzt. Die

Rechtssprechung hat im brigen nun geklrt (siehe Verfgung des

Verwaltungsgerichts Latium III ter, 01.09.2005 Nr. 4772), dass die

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Sanittseinheiten und die Krankenhuser "instrumentelle

Krperschaften" der Region (und natrlich der autonomen Provinzen) sind

und dass diese von den Regionen/Provinzen zur Sicherung der

Gesundheitsversorgung eingesetzt werden.

Obligatorisch vorgeschrieben sind auch die Einsetzung der Organe

Generaldirektor und Aufsichtsrat sowie die Verabschiedung der

Geschftsordnung usw.

Im Rahmen dieser zwingend vorgeschriebenen Regeln wurde das

Organisationsmodell fr den Sdtiroler Sanittsbetrieb entwickelt.

Das Landesgesetz vom 5. Mrz 2001, Nr. 7, Neuregelung des

Landesgesundheitsdienstes, spielt hier eine ganz wichtige Rolle. Damit wurden

die zentralen Prinzipien der staatlichen Gesetzgebung bernommen und dies

wird auch die Basis fr das zuknftige Sdtiroler Modell darstellen.

Der vorliegende Vorschlag bercksichtigt die oben beschriebenen normativen

Grundstze und trgt den Besonderheiten der Sdtiroler Situation hinsichtlich

der politischen, kulturellen und geografischen Rahmenbedingungen Rechnung.

Nicht irgendein Modell soll das zuknftige Sdtiroler Gesundheitswesen prgen,

sondern ein auf die Sdtiroler Verhltnisse mageschneidertes Konzept muss

erstellt werden.

In der Diskussionsphase ist mehrfach auch der Gedanke zur Bildung einer

Holding aufgetaucht. Klar ist aber, dass eine Holding nicht die heutigen Betriebe

ersetzen knnte, da ein Sanittsbetrieb laut oben beschriebener Rechtsnormen

eine instrumentelle Krperschaft der Provinz sein muss. Eine Holding knnte

also nur ein zustzlicher fnfter Betrieb ber den heutigen vier Betrieben sein,

der insgesamt neben dieser zustzlichen Struktur auch mehr Brokratie, lngere

Wege, mehr Fhrungsebenen und noch schwerflligere Entscheidungsprozesse

mit sich bringen wrde.

Eine Holding ist normalerweise eine Gesellschaft, welche Betriebsbeteiligungen

bei sehr heterogenen Unternehmen nach einheitlichen Gesichtspunkten

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verwaltet werden. Sie dient zur gemeinsamen Kapitalbeschaffung und zur

Wahrnehmung gemeinsamer Interessen. Sie ist, da sie nur sehr mittelbaren

Einfluss auf die Gesellschaften hat (Bestellung des Managements), nicht

geeignet die operative Ttigkeit der Konzerntchter nach einheitlichen Kriterien

auszurichten.

Im Gesundheitsbereich, wo es um die strategische Fhrung relativ homogener

Realitten geht, mssen krzere und kurzfristigere Steuerungsmglichkeiten

geschaffen werden, als dies in einer Holding mglich ist.

Aus diesen Grnden ist die Idee einer Holding grundstzlich als ungeeignet zu

betrachten.

Das Sdtiroler Sanitts-Modell

Das zuknftige Modell muss, um den gestellten Anforderungen gerecht werden

zu knnen, einige zentrale Charakteristiken aufweisen. Schlanke Fhrungs- und

Verwaltungsstrukturen sollen schnelle Entscheidungen und kurze Wege

ermglichen. Qualitative und konomische Vernetzung der bestehenden

Strukturen knnen Qualittssteigerung mit konomischen Vorteilen garantieren.

Durch die Entlastung der Krankenhuser und der territorialen Dienste von

Verwaltungsaufgaben knnen die zur Verfgung stehenden Ressourcen noch

besser fr die Gesundheitsversorgung der Patienten eingesetzt werden.

Das Sdtiroler Sanittsmodell bercksichtigt gleichermaen die Strken des

bisherigen Systems, erhlt weiterhin erfolgsnotwendige autonome

Entscheidungs- und Handlungsspielrume in den dezentralen

Organisationseinheiten und bndelt zentral die Aufgaben und Krfte, die ein

modernes Sanittsmanagement kennzeichnen.

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Ziele dieser Reform sind:

- den ffentlichen Gesundheitsdienst flchendeckend fr die Zukunft

zu sichern;

- einheitliche Qualittsstandards in Medizin und Verwaltung zu schaffen;

- kostenintensive Doppelgleisigkeiten knftig zu vermeiden.

Um die genannten Ziele erreichen zu knnen werden folgende verbindliche 3

Leit - Prinzipien fr das Sdtiroler Sanitts-Modell definiert:

Prinzip 1: Territoriale Strukturen und autonomes Management

Prinzip 2: Qualitts-Transfer und einheitliche Standards

Prinzip 3: Regionale Verantwortung und Einbindung der Sozialpartner

Territoriale Strukturen und autonomes Management

- schlanke Struktur und Zentralaufgaben im Sdtiroler Sanittsbetrieb

- Verwaltungsstrukturen der dezentralen Strukturen weiter nutzen

- Erhaltung der bestehenden Strukturen bei schlanker Fhrung

- Konzentration auf medizinische und pflegerische Kernaufgaben und

Kompetenzschwerpunkte

- Koordinierte Autonomie vor Ort fr flexible und kurze Entscheidungs-

wege

- Bercksichtigung der lokalen wirtschaftlichen Kreislufe

- Mitwirkung bei Forschungs- und Entwicklungsprojekten

Der einheitliche Sdtiroler Sanittsbetrieb wird knftig dem Land und dem

Brger gegenber die Letzt-Verantwortung tragen. In einer schlanken Struktur

werden neben dem strategischen Management des landesweiten

Gesundheitsdienstes und der operativen Koordination der betreffenden

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Einrichtungen all jene Aufgaben schrittweise bernommen, die nicht zum

Kerngeschft der territorialen Struktur gehren. Dies sind beispielsweise

Investitionsgter-Einkauf, Regelungen fr den autonomen Einkauf vor Ort,

Personalverwaltung und Entwicklung, Zentrales Informationssystem,

Qualittsstandards, Prozessoptimierung, Finanzwesen etc.

Bei der Erfllung dieser Aufgaben wird der Sdtiroler Sanittsbetrieb auf die

vorhandenen Personalressourcen und Strukturen in den heutigen

Sanittsbetrieben zurckgreifen und thematische Schwerpunktzentren

einrichten. So knnte z.B. die landesweite Personal-Verwaltung zuknftig von

den Mitarbeitern des heutigen Sanittsbetriebes Bruneck unter Fhrung des

Managements des Sdtiroler Sanittsbetriebes ausgefhrt werden.

Diese schrittweise Zusammenfhrung von Aufgaben unter zentraler Leitung

entspricht modernen gemeinsamen Leistungserbringungsprinzipien,

gewhrleistet die weitgehende Erhaltung der Arbeitspltze vor Ort und

Kontinuitt.

Die Strken des Sdtiroler Sanittswesens liegen in der Tatsache, dass die

bestehenden Strukturen den politischen, kulturellen und geografischen

Erfordernissen gerecht werden. Mit dem Sdtiroler Sanittsbetrieb werden sie

im strategischen Management zusammengefasst und von Verwaltungs-

ttigkeiten freigespielt.

In der operativen Fhrung wird eine weitgehende Autonomie unter

Bercksichtigung der notwendigen gemeinsamen Planung bei gleichzeitiger

Flexibilitt zur bestmglichen Bewltigung der tglichen Aufgaben eingerichtet.

Die territorialen Einheiten werden innerhalb der Autonomie von einer schlanken

Fhrungsstruktur gemanagt und neben der zentralen medizinischen und

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pflegerischen Dienstleistung, medizinische Kompetenzschwerpunkte

betreuen und auch Aufgaben in der Personalfhrung, im Einkauf von Gtern des

tglichen Bedarfs, der Umsetzung der Qualittsstandards u.. bernehmen.

Dabei wird vor allem auf die Erhaltung der peripheren Arbeitspltze und der

lokalen wirtschaftlichen Kreislufe Wert gelegt.

Darber hinaus werden die territorialen Einheiten unter der Fhrung des

Sdtiroler Sanittsbetriebes im Rahmen von medizinischen Forschungs- und

Entwicklungsprojekten wichtige Aufgaben bertragen.

Qualitts-Transfers und einheitliche Standards

- Landesweite einheitliche Qualittsstandards

- Qualitts-Transfers von einem Krankenhaus auf das Gesamtsystem

- Internationaler Wissens- und Erfahrungsaustausch

Eine der wichtigsten Aufgaben ist die Definition und Garantie von landesweit

einheitlichen Qualittsstandards. Hier werden seitens des Sdtiroler

Sanittsbetriebes in Zusammenarbeit mit dem Fachpersonal der territorialen

Einheiten gemeinsame Standards hinsichtlich medizinischer Qualitt,

Pflegequalitt, Servicequalitt, Betriebsklima und Arbeitsplatzqualitt

entwickelt.

Der Sdtiroler Sanittsbetrieb wird vor allem auch erfolgreiche Modelle und

Erfahrungen einzelner Einrichtungen fr das Gesamtsystem bercksichtigen und

den Qualitts-Transfer koordinieren. Bei der Umsetzung werden die

Krankenhuser und Sprengeldienste vom Sdtiroler Sanittsbetrieb begleitet und

untersttzt.

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Der Sdtiroler Sanittsbetrieb muss die internationale Vergleichbarkeit

gewhrleisten und sucht die Zusammenarbeit mit Universitten und

Universittskliniken und wird sich auch an internationalen Forschungsprojekten

aktiv beteiligen.

Regionale Verantwortung und Einbindung der Sozialpartner

- Besondere regionale Bedingungen mit besonderer Verantwortung

- Sdtiroler Sanittsbetrieb konsultiert Rat der Gemeinden

- Versorgungssicherheit der lokalen Bevlkerung garantieren

Die Besonderheiten der Sdtiroler Situation erfordern auch eine besondere

Bercksichtigung der regionalen Verantwortung und Mitbestimmung in der

Gesundheitsversorgung. Darum werden die territorialen Krperschaften

mitverantwortlich einbezogen.

Der Sdtiroler Sanittsbetrieb konsultiert darum bei grundlegenden

Entscheidungen den Rat der Gemeinden, wie z. Bsp. die Ein- und

Mehrjahresplne im Hinblick auf Finanzgebahrung und Programmierung der

mediznischen Dienstleistungen, die fr die Sdtiroler Bevlkerung zur

Verfgung gestellt werden mssen. Dies wird auch durch das Einbeziehen der

Sozialpartner auf der Ebene des neuen Sdtiroler Sanittsbetriebes garantiert. Es

ist von entscheidender Wichtigkeit, dass die rapresentativsten Arbeitnehmer-

und Arbeitgeberverbnde einbezogen werden in die gesellschaftspolitisch

wichtige Entscheidung der sanitren Dienstleistungen.

22

Damit soll im Sinne der Erhaltung der Strken der gewachsenen Strukturen

ein partizipatives Modell von Mitbestimmung und Verantwortung gestrkt und

die Versorgungssicherheit der lokalen Bevlkerung garantiert werden.

Mit dem SDTIROLER SANTITS-MODELL gewhrleisten wir, dass:

- die politischen, kulturellen und geografischen Besonderheiten unseres

Landes besonders bercksichtigt werden

- die Organisationsstruktur flexibel ist und nach modernen

Gesichtspunkten strategisch gemanagt wird

- wir der ganzen Bevlkerung - in allen Teilen unseres Landes - eine

gleiche, qualitativ sehr gute und flchendeckende Versorgung sichern

knnen

- die lokalen wirtschaftlichen Kreislufe gestrkt werden

- dass die aktive Einbindung des Rates der Gemeinden und der

Sozialpartner gewhrleistet wird.

23

5) Reorganisation

Der Sdtiroler Sanittsbetrieb ist eine instrumentelle Krperschaft der

Autonomen Provinz Bozen. Zu den Organen des Sanittsbetriebs gehren der

Generaldirektor und der Aufsichtsrat.

Der Generaldirektor wird vom Sanittsdirektor, vom Verwaltungsdirektor und

vom Pflegedirektor untersttzt, die gemeinsam die strategischen Entscheidungen

fr den Sanittsbetrieb vorbereiten.

Die Aufgaben der obgenannten Fhrungskrfte werden nachfolgend detailliert

erlutert dasselbe gilt fr die Kompetenzen anderer vorgesehener

Organisationseinheiten (z.B. Sanittsrat und Fhrungskrfte).

Die Betriebsorganisation basiert auf dem zweifachen Prinzip der

Zentralisierung und Dezentralisierung.

Gem dem Prinzip der Dezentralisierung werden unter Bercksichtigung der

lokalen Bedrfnisse vier Gesundheitsbezirke eingerichtet, die jeweils dem

Einzugsgebiet der derzeitigen Sanittsbetriebe entsprechen. Jeder

Gesundheitsbezirk wird von einem Direktor des Gesundheitsbezirkes geleitet.

Der Gesundheitsbezirk bildet die Organisationseinheit des Sdtiroler

Sanittsbetriebs auf territorialer Ebene. Die Zuweisung der Ressourcen an den

Gesundheitsbezirk erfolgt auf der Basis der fr die Referenzbevlkerung

festgelegten Gesundheitsziele. ber die ihm zugewiesenen Ressourcen kann der

Gesundheitsbezirk im Rahmen seiner fachlich-betrieblichen und wirtschaftlich-

finanziellen Autonomie frei verfgen. Dem Gesundheitsbezirk unterstehen die

im jeweiligen Einzugsgebiet bestehenden Krankenhuser und Sprengel.

Der Gesundheitsbezirk bestimmt insbesondere das angemessene Niveau des

Leistungsangebots, das zur Erfllung der Bedrfnisse der Brger erforderlich

ist; im Einklang mit der betrieblichen Programmierung vereinbart der

Gesundheitsbezirk (im Rahmen des Budgetprozesses) mit dem zustndigen

Krankenhaus und mit den anderen ffentlichen und den akkreditierten privaten

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Krankenhusern des "landesweiten Netzwerks" die Qualitt und die Anzahl

der fachrztlichen und der ambulanten Leistungen sowie der Leistungen im

Rahmen eines Krankenhausaufenthalts (Auftraggeberfunktion).

Das bedeutet, dass die Funktionen der strategischen Verwaltung, die (bei

gleichzeitiger Aufsicht durch die Landesregierung) dem Generaldirektor

bertragen werden und die die Verabschiedung von allgemeinen

Ttigkeitsprogrammen und die berprfung der Umsetzung dieser Programme

beinhalten, auf der Ebene des Sanittsbetriebs gebndelt werden. Auf zentraler

Ebene werden auch die allgemeinen Richtlinien fr ein Clinical Governance

System (klinische Leitung) ausgearbeitet; darin werden unter Mitwirkung und

Aufwertung der im Gesundheitswesen ttigen Fachkrfte die Diagnose- und

Therapiemethoden festgelegt, die im Hinblick auf die stndige

Qualittsverbesserung mit berprfung der Gesundheitsergebnisse (klinisches

Audit) jeweils am besten geeignet sind.

Die Clinical Governance kann nmlich als ein System definiert werden, bei dem

die Gesundheitsorganisationen die Verantwortung fr die stndige Verbesserung

der Qualitt ihrer Dienste und fr die Beibehaltung der hohen

Gesundheitsstandards bernehmen; zu diesem Zweck schaffen sie ein Umfeld,

in dem sich die klinische Exzellenz entwickeln kann, dadurch dass von allen

Beteiligten ein integriertes Manahmenpaket angewendet wird, damit das rzte-

und das Pflegepersonal in die Lage versetzt wird, fr seine Arbeit das qualitativ

bestmgliche Ergebnis zu erreichen.

Der Sanittsdirektor des Sanittsbetriebs sorgt fr die organisatorische und

hygienisch-medizinische Leitung der Gesundheitsdienste, er wirkt zusammen

mit dem Verwaltungs- und dem Pflegedirektor an der strategischen Planung des

Sanittsbetriebs mit und trgt so zur Festlegung der Prioritten in der

Gesundheitsversorgung der Bevlkerung bei.

Der Pflegedirektor sorgt fr die Programmierung, Organisation, Verwaltung

und Erbringung der Versorgungsleistungen durch das Pflegepersonal, durch das

25

medizinisch-technische Personal, durch die Beschftigten in der

Rehabilitation und durch das Hilfspersonal.

Die klinische Leitung erfolgt mit der fachlichen Untersttzung des

Direktionskollegiums; auf rtlicher Ebene (Krankenhaus und/oder

Gesundheitsbezirk) werden Organisationslsungen entwickelt, die die

Mitwirkung der Kliniker an den Organisationsprozessen, also an der

Leitung des Krankenhauses und/oder des Territoriums, frdern. (Dazu

werden vor allem fr die Organisation der Departments innerhalb des

Krankenhauses und auf krankenhausbergreifender Ebene, fr die Organisation

des Gesundheitsbezirks und/oder die betriebliche Organisation sowie fr die

Organisation der Verbindung zwischen Krankenhaus/Krankenhusern und den

territorialen Krankenhausdiensten innovative Organisationsmodelle angewendet.

Im Rahmen des Managements - fr das der Generaldirektor verantwortlich ist,

der vom Verwaltungs-, vom Sanitts- und vom Pflegedirektor untersttzt wird -

werden die strategischen Verwaltungsfunktionen gebndelt, die auf dieser

Ebene effizienter ausgefhrt werden knnen; zu diesen Funktionen gehren die

Bereiche Personalverwaltung, Rechnungswesen, Controlling,

Informationssystem, Einkauf von teuren medizintechnischen Gerten,

Wscherei, und Sterilisation der Operationswsche fallen in diesen Bereich.

Diese Zentralisierung erfordert nicht notwendigerweise die Verlegung des Sitzes

in die Landeshauptstadt. Ein zentraler Dienst kann auch in einem anderen

Gesundheitsbezirk als in der Landeshauptstadt angesiedelt werden und kann der

Leitung des zustndigen Direktors unterstellt werden. Im Sanittsbereich ist der

Sanittsdirektor fr die Ausarbeitung allgemeiner Richtlinien sowie fr das

System der klinischen Leitung (Hygiene und Organisation) und fr die

Integration der Ttigkeit der Bereiche Prvention, Territorium und

Krankenhaus verantwortlich.

26

Prvention

Die Prvention gehrt zu den vordringlichen Zielen des

Landesgesundheitsdienstes.

Angesichts der heutigen sozio-kulturellen Rahmenbedingungen mssen die

Prventionsmanahmen direkt an den einzelnen Brger gerichtet sein, die

Inhalte der Strategien mssen optimal darlegt werden, damit die funktionale

Integration zwischen den Einrichtungen und den Personen gefrdert wird, die in

irgendeiner Form mit dem Wohlbefinden der Brger befasst sind.

Die Prventionsarbeit und die Frderung der ffentlichen Gesundheit fallen

nicht ausschlielich in die Zustndigkeit einer einzelnen Gesundheitseinrichtung

oder Organisationseinheit, sondern betreffen den gesamten Gesundheitsdienst,

wenn auch in unterschiedlichem Ausma und mit unterschiedlichem

Verantwortungsgrad. Neben den Diensten, die institutionell mit der Prvention

befasst sind (z.B. Dienste fr Hygiene und ffentliche Gesundheit, fr

Sportmedizin, fr Ditetik und klinische Ernhrung, fr Arbeitsmedizin, fr

Tiermedizin) werden auch die rzte der Grundversorgung sowie

Krankenhuser, fachrztliche Einrichtungen und die sozio-sanitren Dienste in

die Prventionsarbeit einbezogen. Hier handelt es sich daher um

fachbergreifende Manahmen, an denen auch andere Bereiche Schule,

Landwirtschaft, Industrie, Handel usw. beteiligt werden.

Im Rahmen der Prvention mssen wir zwischen primrer, sekundrer und

tertirer Prvention unterscheiden.

Primre Prvention: gesundheitliche, soziale, wirtschaftliche und erzieherische

Manahmen, mit denen der Eintritt eines gesundheitsschdigenden Ereignisses

verhindert werden sollen (Vorbeugung gegen Herzkreislauferkrankungen durch

Bewegung, gesunde Ernhrung, Schutz der Nichtraucher usw.)

Sekundre Prvention: Frhdiagnose (Screening).

27

Tertire Prvention: Rehabilitationsmanahmen, die eine

Verschlechterung und/oder das Wiederauftreten von schdlichen Ereignissen bei

einem Patienten verhindern sollen, der sich zuvor einer Behandlung und/oder

Erziehungsmanahme unterzogen hat.

Den Gesundheitsbezirken wird - im Rahmen des zugewiesenen Budgets und

der Koordinierung der rztlichen Leiter des Krankenhauses und des

Territoriums - in der betrieblichen Fhrung (technisch-betriebliche und

wirtschaftlich-finanzielle Aspekte) eine umfassende Verwaltungsautonomie

eingerumt (z.B. Budgetzuweisung an die abhngigen Einrichtungen,

organisatorische Verwaltung des Personals der Krankenhauseinrichtungen,

Einhebung der rtlichen Einnahmen, Festlegung von etwaigen

Leistungspaketen, durch die die Mobilitt aus den angrenzenden Regionen

gefrdert werden soll).

Der Einkauf von medizintechnischen Gerten, die den Einzelpreis von 100.000

Euro berschreiten und von anderen Gerten, Materialien und Dienstleistungen,

die standardisiert werden knnen, wird zentral koordiniert vorgenommen (z.B.

sanitres Verbrauchsmaterial, Medikamente, medizinische Gerte,

Ausschreibungen fr Bauarbeiten, Wartungsvertrge, Versicherungsvertrge,

Hard- und Software usw.). Zur betrieblichen Fhrung der Krankenhuser und

der Gesundheitsbezirke gehren hingegen die Bestellungen fr standardisierte

Ausschreibungen sowie die Einkufe in Regie und die Einkufe in Notfllen.

Die Gesundheitsbezirke werden mit der Durchfhrung von

Ausschreibungen auf lokaler Ebene (z.B. diverse Verbrauchsartikel,

Lebensmittel usw.) beauftragt.

Die Verfahren fr die Personaleinstellung werden standardisiert, wobei die

Mglichkeit einer dezentralen Verfahrensabwicklung vorgesehen wird.

Die Generaldirektion beauftragt die Gesundheitsbezirke mit der

Ausfhrung von Verfahren fr die Aufnahme von Personal; die

28

Generaldirektion behlt auf jeden Fall die Zustndigkeit fr die

Ernennung der Verantwortlichen in komplexen Strukturen vor (primari).

Fr die Leitung der einzelnen Krankenhuser und der Gesundheitsbezirke sind

die jeweiligen Direktoren zustndig, welche die vorgeschriebenen

Voraussetzungen erfllen mssen und direkt gegenber der Generaldirektion fr

die Erreichung der im Rahmen der Budgetfestlegung vorgesehenen Ziele

verantwortlich sind.

Die Krankenhuser sind ein Teil der Organisationsstruktur des

"Gesundheitsbezirkes" und verfgen ber eine umfangreiche technische

und betriebliche Autonomie. Sie haben die Aufgabe, die Versorgung mit

fachrztlichen und ambulanten Leistungen und mit Leistungen im Rahmen des

Krankenhausaufenthaltes zu sichern; diese Versorgung erfolgt gem den

Qualittsvorgaben, die im Landesgesundheitsplan und in der betrieblichen

Planung vorgesehen sind, und in dem Umfang, der in den Produktionsplnen

festgelegt ist, die mit der Gesundheitsbezirksdirektion im Rahmen des

Budgetprozesses ausgehandelt werden.

Die Krankenhausdirektoren, die in Absprache mit dem Direktor des

Gesundheitsbezirkes vom Generaldirektor ernannt werden und die die

Voraussetzungen fr den Zugang zur Funktion eines Direktors fr das

Fachgebiet "rztliche Krankenhausleitung" erfllen mssen, tragen direkt

gegenber dem Direktor des Gesundheitsbezirkes die Verantwortung fr

die Erreichung der im Rahmen der Budgetverhandlungen festgelegten Ziele. Fr

technisch-funktionale Belange unterstehen die Krankenhausdirektoren dem

Sanittsdirektor des Sanittsbetriebs, der insgesamt fr die klinische Leitung des

Betriebs verantwortlich ist, weshalb sie somit fr den reibungslosen Betrieb

ihrer Einrichtungen hinsichtlich der Aspekte Hygiene und Organisation

verantwortlich sind.

Die Krankenhausdirektoren tragen im Rahmen der Krankenhausversorgung

zur Erreichung der Ziele der Sanittsdirektion und des Gesundheitsbezirks bei

29

und sichern die Kontinuitt in der von den territorialen Diensten

geleisteten Versorgung. Auerdem haben sie Kompetenzen in den Bereichen

Management, Organisation, Hygiene/Medizin, Prvention, Rechtsmedizin,

Wissenschaft, Ausbildung, Fortbildung, Frderung der Qualitt der

Gesundheitsdienste und ihres Leistungsangebots, indem sie Manahmen zur

Verbesserung der Effizienz, Effektivitt und der Angemessenheit der

Gesundheitsleistungen frdern und koordinieren.

Die Sprengel sind die territoriale Organisationseinheit der

"Gesundheitsbezirke"; auf dieser Ebene erfolgt die integrierte Verwaltung der

Gesundheits- und Sozialdienste und der sozio-sanitren Dienste. Um die

Ttigkeit der Sprengel zu koordinieren und ein einheitliches Leistungsangebot

im territorialen Netz sicherzustellen, wird bei jedem Gesundheitsbezirk eine

territoriale Direktion eingerichtet, die direkt dem Direktor des

Gesundheitsbezirkes untersteht.

Technisch-funktional gesehen unterstehen sie dem Sanittsdirektor des Betriebs

und arbeiten eng mit den Krankenhausdirektoren desselben Gesundheitsbezirks

sowie mit der Pflegedirektion zusammen

Die Sprengeldirektoren sind fr die Erreichung der Ziele und den rationellen

Einsatz aller Ressourcen verantwortlich, die im Rahmen der

Budgetverhandlungen mit dem Direktor des Gesundheitsbezirkes ber die

territoriale Direktion zugewiesen werden.

Die Territoriumsdirektoren mssen die Voraussetzungen fr den Zugang zur

Funktion eines Direktors fr das Fachgebiet "Organisation der

Gesundheitsdienste fr die Grundversorgung" erfllen.

In jedem Gesundheitsbezirk wird ein rztlicher Koordinator des

Gesundheitsbezirkes ernannt, der aus den Reihen der Krankenhausdirektoren

und des territorialen Direktors ausgewhlt und vom Generaldirektor nach

30

Anhrung des Direktor des Gesundheitsbezirkes und des Sanittsdirektors

bestimmt wird. Der rztliche Koordinator des Gesundheitsbezirkes behlt die

Verantwortung fr die Einrichtung, die er leitet.

Die Funktion der Auftragsvergabe ist unter den von der Generaldirektion

festgelegten einheitlichen Rahmenbedingungen auf allen Organisationsebenen

verbreitet; diese Funktion wird z.B. von den Gesundheitsbezirken gegenber

allen ffentlichen und den von der Landesverwaltung akkreditierten privaten

Lieferanten von Gesundheitsleistungen ausgebt.

Zur Funktion der Auftragsvergabe gehrt insbesondere die Festlegung der

Qualitt und des Umfangs der Leistungen in einem Gesundheitsbezirk, die

fr eine adquate und angemessene Gesundheitsversorgung der Bevlkerung als

erforderlich angesehen werden.

Im Rahmen der Auftragnehmerfunktion sorgen die fr die Leistungserzeugung

zustndigen Stellen (ffentliche und private akkreditierte Krankenhuser) fr

die Umsetzung von bedarfsgerechten operativen Programmen, die auf die

klinischen Erfordernisse, auf den Versorgungsbedarf und die wirtschaftliche

Nachhaltigkeit abgestimmt sind.

Die Beziehungen zu den Auftragnehmern innerhalb des Sanittsbetriebs werden

im Rahmen des gesamten Budgetprozesses festgelegt.

Die Unterteilung in Departements wird nach Magabe der von der

Generaldirektion vorgegebenen Richtlinien - das grundlegende Modell fr die

Fhrung von Krankenhusern sein.

Fr einheitliche Ttigkeiten (z.B. Labor, Radiologie) knnen auch

krankenhausbergreifende Departements vorgesehen werden, die der

Optimierung von Qualitt und Effizienz dienen.

Die rztlichen Direktoren der Krankenhuser und des Territoriums

knnen teilweise auch als Auftraggeber fungieren, d.h. sie bestimmen das

Niveau des Leistungsangebots, das zur Erfllung der Bedrfnisse der

Brger erforderlich ist; zu diesem Zweck handeln sie im Einklang mit der

31

betrieblichen Programmierung mit dem zustndigen Krankenhaus und mit

den anderen ffentlichen und den akkreditierten privaten Krankenhusern des

"landesweiten Netzwerks" die Qualitt und den Umfang der fachrztlichen und

der ambulanten Leistungen sowie der Leistungen im Rahmen eines

Krankenhausaufenthalts aus.

Auerdem wird das Direktionskollegium eingerichtet, das der Generaldirektor

als wichtigste Schnittstelle zwischen den verschiedenen

Verantwortungsbereichen in Anspruch nimmt.

Nicht unwichtig ist auch der Hinweis, dass das hier vorgeschlagene

Organisationsmodell sich natrlich an den Grundprinzipien der

gesamtstaatlichen Gesetze (gesetzesvertretendes Dekret Nr. 502/92 in

geltender Fassung sowie gesetzesvertretendes Dekret Nr. 29/93 in geltender

Fassung) orientiert.

Das Organisationskonzept des Sanittsbetriebs, das zwar auf der Grndung eines

Einheitsbetriebs basiert, unterscheidet auf jeden Fall zwischen der

Steuerungsfunktion, also den Lenkungs- und Kontrollaufgaben einerseits, fr die

die Generaldirektion sorgt, und der Leistungserbringung und

Ressourcenverwaltung anderseits, die in erster Linie den Krankenhusern und

dem Territorium bertragen werden, wie dies in Art. 4, Abs. 4 des

gesetzesvertretenden Dekrets Nr. 165/2001 festgelegt wurde (war bereits in Art.

3 des gesetzesvertretenden Dekrets Nr. 80/1998 vorgesehen).

Bemerkenswert ist im brigen, dass das gesetzesvertretende Dekret Nr. 502/92

in geltender Fassung den Krankenhusern innerhalb der Sanittseinheiten (siehe

Art.4, Abs. 9) ausdrcklich eine technisch-finanzielle und betriebliche

Autonomie sowie eine Verwaltungsautonomie fr die Organisation auf

territorialer Ebene (siehe Art. 3 sexies) einrumt.

Vor allem in der Frage der Zentralisierung/Dezentralisierung wurden beim

hier vorgeschlagenen Modell konkrete bewhrte Lsungen oder auf jeden Fall

aufschlussreiche Erfahrungen anderer Regionen bercksichtigt.

32

Zu diesen Erfahrungen zhlen in erster Linie die Reform der Region

Toskana, die "Zonen" eingefhrt hat und diese mit der Verwaltung der Ttigkeit

im eigenen Einzugsgebiet beauftragt hat, wobei diese Zonen dem Gebiet der

ursprnglichen 40 lokalen Sanittseinheiten entsprechen, die bereits 1995 in

zwlf Sanittsbetriebe umgewandelt wurden, deren Einzugsgebiet meistens mit

dem der Provinzen identisch ist.

Erwhnenswert ist auch die Erfahrung des seit 1. April 1995 bestehenden

Einheitssanittsbetriebs in der Autonomen Provinz Trient, in dem die zuvor

bestehenden 11 Sanittseinheiten zusammengefasst wurden, wobei den

Sprengeln und den zwei groen Krankenhusern von Trient und Rovereto eine

weitreichende Verwaltungsautonomie und eine umfassende Autonomie in

wirtschaftlich-finanzieller Hinsicht eingerumt wurde.

Zu den jngsten Beispielen gehren die Anstrengungen der Region Marken,

die mit dem Gesetz Nr. 13 vom 20.6.2003 den Einheitssanittsbetrieb der

Region Marken (Azienda sanitaria unica della regione Marche -A.S.U.R)

gegrndet hat, in dem die ursprnglich 13 Sanittseinheiten zusammengefasst

wurden; dazu wurden "territoriale Zonen" innerhalb des neuen Sanittsbetriebs

ASUR gegrndet, die im Rahmen des zugewiesenen Budgets mit weitreichender

Verwaltungs- und wirtschaftlich-finanzieller Autonomie ausgestattet wurden

(siehe Art. 2, 9 und 10 des Regionalgesetzes). Im Rahmen der "Zonen" wird

dem zentralen Krankenhaus, dem funktional alle Krankenhauseinrichtungen des

Gebiets zugeordnet werden, jeweils eine umfassende Verwaltungsautonomie

eingerumt.

Die umfassende Verwaltungsautonomie der "territorialen Zonen" (und der

zentralen Krankenhuser in deren Einzugsgebiet) wird im brigen auch in der

Geschftsordnung des Sanittsbetriebs A.S.U.R (siehe ab S. 25) noch einmal

bekrftigt, wo eindeutig zwischen der Leitungsfunktion (Generaldirektion) und

der Erbringung/Verwaltung der Leistungen (territoriale Zonen) unterschieden

wird. Die Geschftsordnung sieht z.B. auch die Mglichkeit vor, das

33

Beschaffungswesen fr Produkte und Dienste, die auf lokaler Ebene

von Bedeutung sind dezentral den Zonen zu bertragen.

An dieser Stelle soll auch erwhnt werden, dass andere Regionen wie Friaul

Julisch Venetien und Molise derzeit Projekte fr eine Systemreform prfen, die

unter Wahrung der rtlichen Besonderheiten - auf denselben Grundstzen und

Argumenten basieren.

Das knftige Organisationsmodell fr den Sdtiroler Sanittsbetrieb - das sich

unter Bercksichtigung der lokalen Besonderheiten an den oben beschriebenen

Erfahrungen orientiert und die zentrale Bndelung von strategischen

Entscheidungen und die gleichzeitige Einrumung einer weitgehenden

Eigenstndigkeit in der betrieblichen Fhrung der Einrichtungen vorsieht -

prsentiert sich nach Ansicht der Autoren als ein geeignetes schlankes

Instrument, das trotz der unvermeidlichen Komplexitt der Sanittsbetriebe die

angestrebte Systemverbesserung mit dem Ziel der Exzellenz ermglichen

sollte.

In der Folge wird das fr den Sdtiroler Sanittsbetrieb vorgeschlagene

Organisationsmodell unter besonderer Bercksichtigung der Rolle der

verschiedenen Figuren im Detail beschrieben.

Aufsichtsrat

Der Aufsichtsrat entspricht dem heutigen Rechnungsprferkollegium laut Art.

13, Landesgesetz Nr. 7 vom 5. Mrz 2001 und behlt dieselben Kompetenzen.

Er besteht aus drei Mitgliedern, die von der Landesregierung ernannt und unter

den Rechnungsprfern ausgewhlt werden, die im Verzeichnis gem Artikel 1

des gesetzesvertretenden Dekrets vom 27. Jnner 1992, Nr. 88, eingetragen sind.

Die Zusammensetzung des Aufsichtsrats muss dem zahlenmigen Verhltnis

34

der Sprachgruppen in den Gemeinden, die im Einzugsgebiet des

Sanittsbetriebes liegen, angepasst sein, und zwar laut der jeweils jngsten

allgemeinen Volkszhlung.

Der Aufsichtsrat bleibt fr fnf Jahre im Amt; die Mitglieder knnen im Amt

besttigt werden. Den Aufsichtsrten steht eine monatliche Bruttovergtung

und, falls sie Anrecht darauf haben, die Fahrtkostenvergtung in dem von der

Landesregierung festgelegten Ausma zu.

Der Vorsitzende wird von den Aufsichtsrten selbst gewhlt. Fr die

Beschlussfhigkeit ist die Anwesenheit von wenigstens zwei Mitgliedern

erforderlich. Zur Wahrnehmung der Aufgaben, die in ihre Zustndigkeit fallen,

knnen die Aufsichtsrte smtliche Verwaltungsakte und Rechnungsunterlagen

einsehen und beim Generaldirektor Auskunft ber die gesamte

Verwaltungsttigkeit einholen.

Der Aufsichtsrat versammelt sich mindestens einmal im Monat am

Verwaltungssitz des Sanittsbetriebes. Die Aufsichtsrte knnen, auch einzeln,

jederzeit Inspektionen und Kontrollen durchfhren.

Der Aufsichtsrat berwacht die Einhaltung der Gesetze, berprft die

Ordnungsmigkeit der Buchfhrung und Buchhaltung und die

bereinstimmung des allgemeinen Rechnungsabschlusses mit der

Rechnungsfhrung. Er berprft den Haushaltsvoranschlag, die entsprechenden

nderungen und den Nachtragshaushalt und fasst einen entsprechenden Bericht

ab, in welchem er gegebenenfalls Anmerkungen zu den

Haushaltsbereitstellungen anbringt. Der Aufsichtsrat berichtet zudem der

Landesregierung zumindest jhrlich sowie auf Verlangen derselben ber die

Ergebnisse der durchgefhrten Kontrollen und teilt ihr unverzglich jene Flle

mit, bei denen begrndeter Verdacht auf schwere Unregelmigkeiten besteht;

es unterbreitet dem Rat der Gemeinden und den Sozialpartnern regelmig und

jedenfalls zumindest alle sechs Monate einen Bericht ber die Ttigkeit des

Sanittsbetriebes.

35

Sanittsrat

Der Sanittsrat ist definiert mit Art. 19, Landesgesetz Nr. 7 vom 5. Mrz 2001

und behlt dieselben Kompetenzen.

Im Sdtiroler Sanittsbetrieb wird der Sanittsrat gewhlt, der aus 23

Mitgliedern zusammengesetzt ist, von denen acht unter den rzten, die in den

Einrichtungen des Sanittsbetriebes Dienst leisten, und drei unter den

freiberuflich ttigen rzten ausgewhlt werden, wobei einer von ihnen die

privaten Gesundheitseinrichtungen vertreten muss. In der rzteschaft sind drei

Krankenhausrzte (darunter ein rztlicher Direktor eines Krankenhauses), ein

rztlicher Direktor des Territoriums, ein Arzt fr Allgemeinmedizin und ein

Tierarzt vertreten. Die brigen Mitglieder werden unter dem im

Sanittsstellenplan eingestuften Personal, auch dem nicht akademisch

ausgebildeten, ausgewhlt, wobei die Vertretung des Krankenpflegepersonals

und des medizinisch-technischen Personals gewhrleistet wird.

Den Vorsitz fhrt der Sanittsdirektor.

Die Landesregierung legt weitere Kriterien fr die Zusammensetzung und die

Wahlmodalitten fest, nachdem die Gewerkschaftsorganisationen angehrt

worden sind.

Der Sanittsrat ist ein betriebsinternes Organ und bleibt drei Jahre lang im Amt;

er hat beratende Funktion in medizinischen Fragen und gibt dem

Generaldirektor obligatorische Stellungnahmen ber alle medizinischen

Aktivitten in den von der Landesregierung mit Durchfhrungsverordnung

bestimmten Bereichen ab. Die Stellungnahmen sind positiv, wenn sie nicht

innerhalb von 15 Tagen nach der Anforderung abgegeben werden. Es steht dem

Generaldirektor frei, Gutachten ber andere Sachbereiche anzufordern.

36

Landes-regierung

Sanittsdirektor Pflegedirektor Verwaltungsdirektor

Aufsichtsrat(Rechnungs-

revisoren)

Sanittsrat

Direktor Gesundheits-

Bezirk

Bozen

General-Direktor

Sozialpartner

Rat der Gemeinden

Direktionskollegium

Direktor Gesundheits-

Bezirk

Meran

Direktor Gesundheits-

Bezirk

Brixen

Direktor Gesundheits-

Bezirk

Bruneck

Generaldirektor

Vorbehaltlich anders lautender gesetzlicher Bestimmungen besitzt der

Generaldirektor die Fhrungs- und die Vertretungsvollmacht fr den Sdtiroler

Sanittsbetrieb.

Er ist fr die gesamte Verwaltung verantwortlich und ernennt in Absprache mit

der Landesregierung die Verantwortlichen der operativen Einrichtungen des

Betriebes, deren Aufgaben und Verantwortungsbereiche in der

Geschftsordnung festgelegt werden.

Er berwacht die Ttigkeit des Sanittsbetriebs und prft, ob diese dem

Landesgesundheitsplan, den von der Landesregierung festgelegten Richtlinien

und den Programmen des Sanittsbetriebs selbst entspricht.

Er bestimmt den Haushaltsvoranschlag und das dazugehrige jhrliche

Ttigkeitsprogramm sowie den Jahresabschluss samt dem Ergebnisbericht ber

die erzielten Ziele und die etwaigen Abweichungen von den Leitlinien und

37

Zielsetzungen, die im Landesgesundheitsplan und in den von der

Landesregierung verabschiedeten Richtlinien vorgeschrieben werden, und legt

diese Dokumente zur Genehmigung der Landesregierung vor.

Er legt nach Magabe der von der Landesregierung vorgesehenen Prinzipien

und Kriterien die in Art. 3, Abs. 1 bis des gesetzesvertretenden Dekrets Nr.

502/92 in geltender Fassung vorgesehene privatrechtliche Geschftsordnung

fest.

Er weist den operativen Einrichtungen (Gesundheitsbezirke), die mit einer

umfassenden betrieblichen und wirtschaftlich-finanziellen Autonomie

ausgestattet sind, und den krankenhaus- und gesundheitsbezirksbergreifenden

Einrichtungen (z.B. Departement fr Radiologie und Labor) das Budget zu.

Der Generaldirektor wird vom Sanittsdirektor, vom Verwaltungsdirektor und

vom Pflegedirektor untersttzt.

Sanittsdirektor

Dir. GB

BozenDir. GB

Meran

Dir. GB

Bruneck

General

direktor

Dir.

KHBz

Dir.

Terr.Bz

Dir.

KHMe

Dir.

Terr.Me

Dir.

KHSchl

Dir. KHBX

Dir.KHSter

Dir.KHBK

Dir.KH

Inn

Dir. GB

Brixen

Dir.

Terr.BX

Dir. Terr.BK

38

Sanittsdirektor, Pflegedirektor und Verwaltungsdirektor

Der Sanittsdirektor, der Pflegedirektor und der Verwaltungsdirektor werden in

Absprache mit der Landesregierung vom Generaldirektor ernannt. Sie beteiligen

sich zusammen mit dem Generaldirektor, der die Verantwortung trgt, an der

Fhrung des Betriebes, sie sind direkt fr die Funktionen verantwortlich, die in

ihre Zustndigkeit fallen, und tragen mit Vorschlgen und Gutachten zu den

Entscheidungen der Generaldirektion bei.

Verwaltungsdirektor

Direktor Gesundheits-

Bezirk

Bozen

General-Direktor

Direktor Gesundheits-

Bezirk

Meran

Direktor Gesundheits-

Bezirk

Brixen

Direktor Gesundheits-

Bezirk

Bruneck

Controling EDV Einkauf Personal

Der Sanittsdirektor leitet die Gesundheitsdienste in organisatorischer und

hygienisch-medizinischer Hinsicht und legt dem Generaldirektor ein

obligatorisches Gutachten zu Angelegenheiten vor, die in seinen

Zustndigkeitsbereich fallen.

Unter Wahrung der organisatorischen und beruflichen Autonomie ist er fr die

klinische Leitung des Sanittsbetriebs verantwortlich, indem er Manahmen zur

39

Verbesserung der Effizienz, der Effektivitt und der Angemessenheit der

Gesundheitsleistungen und Manahmen zur Sicherung des gleichberechtigten

Zugangs zu den Leistungen fr alle Brger frdert und koordiniert.

Er sorgt auerdem fr die Integration der Ttigkeit der Bereiche Prvention,

Territorium und Krankenhaus.

Der Sanittsdirektor tritt in technisch-funktionaler Hinsicht als Vorgesetzter der

Krankenhaus- und der Territoriumsdirektoren auf.

Der Verwaltungsdirektor leitet die zentralen Verwaltungsdienste des

Sanittsbetriebes; die untersttzenden Verwaltungseinrichtungen in den

Krankenhusern, in den Gesundheitsbezirken und im Departement fr

Prvention sind funktional ebenfalls vom Verwaltungsdirektor abhngig.

Er legt dem Generaldirektor zu Angelegenheiten, die in seinen

Zustndigkeitsbereich fallen, ein obligatorisches Gutachten vor.

Pflegedirektor

Dir.GB

Bozen

Dir. GB

Meran

Dir. GB

Bruneck

General-Direktor

Pflegel

KH

Bz

Pflegel

Terr.

Bz

Dir. GB

Brixen

Pflegel

KH

ME

Pflegel

KH

Schl

Pflegel

Terr.

ME

Pflegel

KH

BX

Pflegel

KH

Ster

Pflegel

Terr.

BX

Pflegel

KH

BK

Pflegel

KH

Inni

Pflegel

Terr.

BK

Im Sanittsbetrieb wird ein Pflegedirektor eingesetzt. Er arbeitet eng mit dem

Sanittsdirektor zusammen, er berwacht die allgemeine Programmierung der

Ttigkeit des Pflegepersonals, des medizinisch-technischen Personals sowie des

40

Personals in der Rehabilitation und in der Prvention und achtet

insbesondere auf die Entwicklung der Qualitt, der interdisziplinren

Zusammenarbeit und der Teamarbeit.

Weiters wird fr jedes Krankenhaus und fr das Einzugsgebiet jedes

Gesundheitsbezirks ein Pflegedienstleiter eingesetzt, der funktional vom

Pflegedirektor und hierarchisch von den jeweiligen Krankenhaus- bzw.

Direktoren der Gesundheitsbezirke abhngt.

Der Pflegedienstleiter hat im Rahmen des Krankenhauses und des Territoriums

die Aufgabe, die Ttigkeit des Pflegepersonals, des medizinisch-technischen

Personals sowie der Beschftigten in der Rehabilitation und in der Prvention zu

organisieren und zu koordinieren; auerdem muss er unter besonderer

Bercksichtigung der Qualittsanforderungen die Arbeitsprozesse organisieren

und verwalten.

Die Stellen der Pflegedienstleiter werden aufgrund eines ffentlichen

Auswahlverfahrens besetzt.

Direktor des Gesundheitsbezirkes

Die Stelle des Diektors des Gesundheitsbezirkes wird vom Generaldirektor in

Absprache mit der Landesregierung besetzt.

Der Direktor des Gesundheitsbezirkes setzt die Richtlinien der Betriebsleitung

um und verwaltet die zugewiesenen Ressourcen so, dass fr die gesamte

Bevlkerung der Zugang zu den Einrichtungen und Diensten und die

Vernetzung zwischen den Diensten sowie die Kontinuitt in der Versorgung

gesichert sind.

Er setzt auch die Anweisungen des Verwaltungsdirektors fr jene Bereiche und

fr die spezifischen Kompetenzen um, die ihm eventuell bertragen werden.

41

Der Direktor des Gesundheitsbezirkes sorgt fr den insgesamt reibungslosen

Betrieb des Gesundheitsbezirks, den er leitet.

Krankenhuser

Die Krankenhuser sind die Organisationseinheit des Gesundheitsbezirks und

sind im Rahmen des von der Direktor des Gesundheitsbezirkes zugewiesenen

Budgets mit technischer-betrieblicher und wirtschaftlich-finanzieller Autonomie

ausgestattet.

Die Krankenhuser sichern gem den qualitativen Vorgaben im

Landesgesundheitsplan und im Rahmen des Ttigkeitsumfangs, der mit der

Direktion des Gesundheitsbezirkes in den Produktionsplnen vereinbart wird,

die Versorgung mit fachrztlichen und ambulanten Leistungen und mit den

Leistungen bei Krankenhausaufenthalten. Die Krankenhuser richten ihre

Ttigkeit auf jeden Fall gem den Richtlinien des Landesgesundheitsplans und

der betrieblichen Programmierung auf das Netzwerkkonzept aus.

Der Landesgesundheitsplan bestimmt die Grundversorgung, die in allen

Krankenhusern gewhrleistet werden muss, und die Leistungen mit mittlerer

bis hoher Spezialisierung, die je nach Gre des Einzugsgebiets einem oder

mehreren Standorten zugewiesen werden.

Jedes Krankenhaus wird von einem rztlichen Direktor geleitet, der die

Voraussetzungen fr den Zugang zur Funktion eines Direktors fr das

Fachgebiet "rztliche Krankenhausleitung" besitzen muss und der fr die

Erreichung der hygiene- und organisationstechnischen Ziele und fr den

rationellen Einsatz der zugewiesenen Mittel verantwortlich ist.

In dieser Funktion trgt der Krankenhausdirektor im Rahmen der

Krankenhausversorgung zur Erreichung der Ziele der Sanittsdirektion und

des Gesundheitsbezirks bei und sichert die Kontinuitt in der von den

42

territorialen Diensten geleisteten Versorgung. Auerdem hat er

Kompetenzen in den Bereichen Management, Organisation, Hygiene/Medizin,

Prvention, Rechtsmedizin, Wissenschaft, Ausbildung, Fortbildung,

Frderung der Qualitt der Gesundheitsdienste und ihres Leistungsangebots,

indem er Manahmen zur Verbesserung der Effizienz, der Effektivitt und der

Angemessenheit der Gesundheitsleistungen frdert und koordiniert.

Bereich Territorium

Die territoriale Direktion jedes einzelnen Gesundheitsbezirks besitzt eine

technisch-betriebliche und eventuell auch wirtschaftlich-finanzielle Autonomie.

Ihr unterstehen die im jeweiligen Einzugsgebiet bestehenden Sprengel.

Die Direktion bestimmt das Niveau des Leistungsangebots, das zur Erfllung

des Versorgungsbedarfs der Brger erforderlich ist, und untersttzt die Direktion

des Gesundheitsbezirkes in ihrer Funktion als Auftraggeberin. Der Direktor des

Territoriums setzt die Richtlinien der Betriebsleitung um und verwaltet die

zugewiesenen Ressourcen so, dass fr die gesamte Bevlkerung der Zugang zu

den Einrichtungen und Diensten und die Vernetzung zwischen den Diensten

sowie die Kontinuitt in der Versorgung gesichert sind.

Mit der Leitung des Bereichs Territorium beauftragt der Generaldirektor in

Absprache mit der Landesregierung einen leitenden Angestellten des Betriebs,

der eine spezifische Berufserfahrung erworben und eine Ausbildung im Bereich

der Organisation von territorialen Diensten absolviert hat, oder einen

Vertragsarzt mit mindestens zehnjhriger Berufserfahrung.

43

Direktionskollegium

Im Sdtiroler Sanittsbetrieb wird ein Direktionskollegium eingesetzt, das der

Generaldirektor bei der Organisation der klinischen Leitung und der

Programmierung und Bewertung der Ttigkeit der Gesundheitseinrichtungen zu

Rate zieht.

Im Direktionskollegium sind der Sanitts-, der Verwaltungs- und der

Pflegedirektor sowie die Direktoren der Gesundheitsbezirke.

Zu den Sitzungen knnen je nach Diskussionsthema auch die rztlichen

Koordinatoren der Gesundheitsbezirke und die Direktoren der jeweils

betroffenen Departements eingeladen werden.

Stabsfunktionen

Als Vorschlag wurden im Stab des Generaldirektors einige

bereichsbergreifende Funktionen zur Untersttzung der leitenden Stellen

vorgesehen, die aufgrund ihrer strategischen Bedeutung zweckmigerweise

direkt dem Generaldirektor zugeordnet wurden.

Zu diesen Funktionen zhlen folgende Bereiche: "Ausbildung des

Gesundheitspersonals", eine wesentliche Funktion zur Frderung der

Verbesserung und Weiterentwicklung der wichtigsten betrieblichen Ressource,

des Humankapitals; "ffentlichkeitsarbeit", die die Aufgabe hat, positive

Beziehungen zum Umfeld des Sanittsbetriebs aufzubauen; "Marketing",

verstanden als Bemhungen zur Bekanntmachung des eigenen

Leistungsangebots auf nationaler und internationaler Ebene, um die passive

Mobilitt zu reduzieren und die aktive Mobilitt zu frdern, also als Prozess, mit

dem der Zusammenhang zwischen den erzielten Ergebnissen und dem

Ressourcenaufwand fr die Leistungserbringung deutlich gemacht werden kann.

44

6) Vorschlge zur Optimierung von Qualitt und Effizienz

An dieser Stelle folgen nun einige Hinweise auf konkrete Instrumente zur

Qualittsverbesserung.

6/1 Allgemeine berlegungen zur Qualitt

Oberstes Ziel des Sdtiroler Sanittsbetriebs ist die Sicherung eines guten

Qualittsniveaus durch die Entwicklung in Richtung Exzellenz.

Die vorliegenden Ausfhrungen - in denen die Vorteile von Instrumenten zur

Performanceverbesserung dargelegt werden und die Notwendigkeit erlutert

wird, die Behandlung von komplexen Krankheitsfllen an ausgewhlten

Standorten mit entsprechenden Fallzahlen zu konzentrieren, die sich dann zu

Exzellenz-Zentren entwickeln knnen - enthalten wichtige Hinweise fr die

Qualittsverbesserung. In diesem Sinne erweist sich - wie im Abschnitt ber

die Organisation des Sdtiroler Sanittsbetriebs bereits erwhnt der Aufbau

eines effektiven Systems fr die klinische Leitung (Clinical Governance) als

besonders wichtig.

Der Begriff Clinical Governance versteht sich daher nicht nur als

System der Leistungserbringung durch adquate Nutzung der Ressourcen

zur Gewhrleistung eines angemessenen und qualitativ anspruchsvollen

Leistungsangebots, sondern auch als Organisationsprozess, bei dem die

Fachkrfte konsequent so in die Betriebsfhrung eingebunden werden,

dass betriebliche Bedrfnisse und die Forderung nach effektiven

Versorgungsleistungen fr Patienten in Einklang gebracht werden.

Im Allgemeinen werden mit der Clinical Governance folgende Zielsetzungen

verfolgt:

45

klarer Entscheidungsauftrag fr das Arzt- und Pflegepersonal im

beruflich-fachlichen Bereich;

Aufwertung des Beitrags der Fachkrfte zur Betriebsfhrung;

Wahrnehmung der Verantwortung nicht nur im Umgang mit dem

einzelnen Fall und somit Fhigkeit zur Beurteilung der

Versorgungsleistung.

Daraus ergeben sich folgende Schlussfolgerungen:

Die Clinical Governance erfordert einen systematischen Ansatz

in den Betrieben, da es sich hier um einen wesentlichen Grundsatz

handelt, der die gesamte Organisation prgen muss.

Dieser an allgemeine Qualittsprogramme gekoppelte Ansatz

erfordert die Implementierung einer adquaten ergebnis- und

evaluationsorientierten Kultur und daher die Entwicklung von

geeigneten Instrumenten (Richtlinien, Diagnose-Therapie-

Instrumente, dezentrale bertragung von Befugnissen an

Departements und Sprengel, Prozessanalyse und management,

klinisches Audit, Leistungsstandards, Risk und Error Management

zur Gefahren- und Fehlervermeidung).

Die Entwicklung von Instrumenten fr die erwhnte Clinical Governance ist

auch im Hinblick auf ein gezieltes Risk Management von Bedeutung, das

zum Vorteil fr den Patienten auf die Vermeidung und auf jeden Fall auf

die zahlenmige Reduzierung von unerwnschten Vorkommnissen abzielt;

diese Instrumente gehren aber auch zu den wesentlichen Voraussetzungen

fr den erfolgreichen Abschluss von Versicherungen zur Abdeckung solcher

Risiken zu einem akzeptablen Preis.

Das Clinical Governance System und die damit verbundenen Instrumente

schaffen gnstige Voraussetzungen fr die Einfhrung von

46

Akkreditierungssystemen im Sinne der Exzellenz (Joint Commission usw.),

die unverzichtbar sind im immer strker sprbaren nationalen und

internationalen Wettbewerb und die auch zur Verbesserung der

Leistungsqualitt fr Patienten beitragen.

Die Entwicklung eines adquaten Qualittsdenkens und der genannten

Instrumente fr die Clinical Governance und das Risk Management sowie fr

die Akkreditierung im Sinne der Exzellenz erweist sich in kleinen

Betrieben als problematisch; die Schwierigkeiten ergeben sich aus dem

beschrnkten Umfang der erbrachten Versorgungsleistungen und aus der

unzureichenden Mglichkeit, die Impulsgebenden- und die

Entwicklungskompetenzen auf Stabsebene zu bndeln. Nicht zufllig fanden

alle nennenswerten Versuche zur Anwendung eines Clinical Governance

Systems (sowie von Risk-Management-Konzepten und

Akkreditierungssystemen fr die Zwecke der Exzellenz) in groen Strukturen

oder auf jeden Fall in netzwerkmig organisierten Einrichtungen statt.

Auch in dieser Hinsicht wird die Grndung des Sdtiroler

Sanittsbetriebs als notwendiger Schritt angesehen, um eine

Betriebsgre zu erreichen, die sich fr ein Qualittssystem eignet, in

dem die Clinical Governance ein wesentlicher Bestandteil ist, wodurch eine

stndige Ergebnisoptimierung hinsichtlich Angemessenheit, klinischer

Effektivitt und Effizienz in der Ressourcennutzung mglich wird.

Der neue Sanittsbetrieb muss von allem Anfang an mit Hilfe entsprechender

Organisationskonzepte, die in den Richtlinien der Landesregierung und auch

in der Geschftsordnung festgelegt werden, verstrkt auf diese

Qualittspolitik ausgerichtet sein, um so die Entwicklung von effektiven

Systemen fr die Clinical Governance und das Risk Management zu

gewhrleisten und Bedingungen zu schaffen, die fr eine Akkreditierung der

Krankenhuser und der gesamten Betriebsstruktur im Sinne der Exzellenz

erforderlich sind.

47

6/2 Reorganisation der Krankenhuser

Im Sdtiroler Sanittsbetrieb muss sich die Planung der klinischen

Leistungen in den einzelnen Krankenhusern am jeweiligen

Spezialisierungsniveau orientieren. Dies setzt die funktionale Integration

der Krankenhuser durch den effektiven Aufbau eines einzigen

Krankenhausnetzes voraus.

Dies bedeutet, dass die Behandlung von bestimmten Krankheitsfllen, die

eine hohe Fallzahl und ein hohes Ma an klinischer Erfahrung

erfordern, auf die jeweils dafr vorgesehenen Standorte konzentriert wird.

Fr diese Ttigkeit mssen auch Kompetenzzentren errichtet werden,

auerdem muss die Kooperation mit anderen italienischen und

sterreichischen Universitten verstrkt werden, um die

wissenschaftliche Forschung und die Versorgung in den Exzellenz-

Zentren miteinander zu verbinden.

Die Exzellenz-Zentren bieten darber hinaus allen in Sdtirol ttigen rzten

eines bestimmten Fachgebiets gute Ausbildungs- und

Weiterentwicklungsmglichkeiten.

Als Kompetenzzentrum knnen alle Krankenhuser eingerichtet

werden, whrend die Exzellenz-Zentren im Zentralkrankenhaus oder in

den Schwerpunktkrankenhusern angesiedelt werden. Die Zuweisung

der "Zentren" und die Verteilung der jeweiligen Schwerpunkte auf die

Krankenhuser werden von der Landesregierung im Rahmen des

Landesgesundheitsplans festgelegt.

Empfehlenswert ist auch eine Reorganisation der derzeitigen Erste-Hilfe-

Dienste, die in ein in mehrere Stufen gegliedertes Departement fr

Notfallmedizin eingegliedert werden sollten, das durch die Anwesenheit

der Fachrzte der verschiedenen Abteilungen ein hohes Versorgungsniveau

48

gewhrleistet und gleichzeitig eine "Filterfunktion" ausbt und so die

Krankenhauseinweisungen steuert.

Auerdem mssen die Informations- und Telematiksysteme ausgebaut

werden.

Besonders wichtig sind nach Ansicht der Autoren die Einfhrung der

digitalen Krankengeschichte sowie die Einfhrung der Teleradiologie fr die

Fernbefundung von Rntgenbildern und die Mglichkeit der elektronischen

Konsultation von Spezialisten.

49

7) Einsparungen im Zusammenhang mit der Einrichtung

des Sdtiroler Sanittsbetriebs

In zahlreichen italienischen Regionen ist derzeit ein Rezentralisierungsprozess

(grip back) im Gang; dies gilt vor allem fr die Bereiche Einkauf und

Verwaltungsdienste (Toskana, Emilia-Romagna, Friaul-Julisch-Venetien sowie

Venetien und Lombardei). Dieser Prozess hat begonnen, obschon das

eigentliche Problem, nmlich die Anpassung der Betriebsgre durch die

Einrichtung eines einheitlichen Sanittsbetriebs (Marken, Planungsphase in

Molise), noch gar nicht in Angriff genommen wurde. Ein Vorhaben, das wie

in unserem Fall viel ehrgeizigere und weit reichendere Ziele als nur

wirtschaftlich-finanzielle Einsparungen verfolgt.

Die Grndung eines einzigen Sanittsbetriebs wrde zweifelsohne

erhebliche Einsparungen bringen bzw. vielmehr die Mglichkeit bieten, bei

gleichzeitiger Verbesserung des Leistungsangebots die Kostensteigerung

der nchsten Jahre in folgenden Aspekten betrchtlich einzuschrnken:

a) Beschaffung von Gtern und Dienstleistungen: In diesem Bereich haben

viele italienische Regionen eine schrittweise Zentralisierung eingeleitet.

In einer jngsten Analyse der Region Friaul-Julisch-Venetien anlsslich

der Grndung des gemeinsamen Servicecenters Centro Servizi

Condivisi wurde eine Kostensenkung nach abgeschlossener

Projektumsetzung im Laufe von drei Jahren in der Hhe von 20-25%

berechnet; darin wird auch auf eine Studie von Pricewaterhouse-Coopers

im Rahmen des PWC Financial Management Benchmarking in Europa

verwiesen, die - je nach Bereich Kostenreduzierungen von 15 bis 40%

prognostiziert.

50

Fr bisher in Italien durchgefhrte Projekte, bei denen bereits eine

Ergebnisbewertung mglich ist (siehe Kap. 11 des Berichts CEIS-Sanit

2004), werden folgende Daten ausgewiesen:

- berbetriebliche Beschaffungszentrale fr Bologna, Imola und Ferrara

(Grndung eines einzigen Sanittsbetriebs fr die Stadt Bologna

anstelle der drei zuvor bestehenden Betriebe):

Einsparungen zwischen 7 und 15% im Schnitt bei den durchgefhrten

Ausschreibungen;

- Grorumige Konsortien in der Region Toskana:

durchschnittliche Einsparungen von ca. 6%;

- Region Marken:

Dieses Projekt wurde erst vor kurzem gestartet. Allein bei den

Ausgaben fr die Bekanntmachung von Ausschreibungen wurde

infolge der geringeren Zahl der Ausschreibungen im Jahr 2004 eine

Kosteneinsparung von 1.000.000 Euro im Vergleich zum Vorjahr

verzeichnet.

All diese erst vor kurzem schrittweise durchgefhrten Projekte beweisen

somit, dass allein im Beschaffungswesen schon erhebliche

Kosteneinsparungen mglich sind.

b) Zentralisierung der Verwaltungsdienste (Rechnungswesen, Controlling,

Rechts- und Steuerabteilung) und des Bereichs ICT.

- Die zentrale Organisation dieser Dienste in einer adquaten

Betriebsgre wird nach Abschluss dieses Prozesses ebenfalls

erhebliche Einsparungen bringen (Personaleinsparungen,

Einsparungen durch die Auswirkungen der einheitlichen Verwaltung

auf extern erbrachte Lieferungen und Leistungen). Bemerkenswert ist

auch die Tatsache, dass mit Hilfe der modernen Informations- und

51

Kommunikationstechnologie (ICT) an den verschiedenen Standorten

zentralisierte Gruppen organisiert werden knnen, die die Probleme in

ihrem Zustndigkeitsbereich bearbeiten, ohne dass Personal versetzt

werden muss (oder zumindest nur in sehr geringem Umfang).

Auch hier kann man vorbehaltlich einer nachtrglichen spezifischen

Analyse eine Senkung der Gemeinkosten erzielen, die ausgehend

von hnlichen Erfahrungen (z.B. in der Provinz Trient) bei 10% liegen

kann.

Zu diesen Punkten wurde eine vorsichtige Schtzung fr Sdtirol

ausgearbeitet, in der unter Bercksichtigung der Kostensenkung im

Einkauf und der Effizienzsteigerungen in den Einrichtungen - das bis

zum Ende des ersten Dreijahreszeitraums erreichbare Einsparpotential

zusammengefasst wurde:

52

Anmerkungen zu den Kosteneinsparungen

Die Tabelle gibt einen berblick ber das Einsparungspotential, das durch

die Zusammenfhrung der vier Sanittsbetriebe in einen Betrieb

realisierbar ist. Die Betrge sind nach einer Zeit von 3 Jahren erreichbar

und sie bedeuten nicht, dass das Gesundheitswesen dann weniger kosten

wird, seine Kosten werden lediglich um diesen Betrag langsamer

ansteigen. Andererseits muss man bercksichtigen, dass diese Tabelle die

Einsparpotentiale die durch eine verbesserte Informationsgrundlage,

durch eine einheitlichere strategische Ausrichtung und eine effizientere

Umsetzung strategischer Entscheidungen mglich sind, nicht

bercksichtigt. Wenn dieses Potential genutzt wird, werden die

Einsparungen weit ber die Angefhrten Summen hinausgehen.

Code Position Betrag % Preis % Effizienz Gesamt Einsparung

B.1 Gter 99.962.000,00 2,00% 2,00% 4,00% 3.998.480,00

B.2 Dienste 414.567.000,00 0,00% 2,00% 2,00% 8.291.340,00

B.3 Instandhaltung 14.438.000,00 0,00% 5,00% 5,00% 721.900,00

B.4 Gter Dritter 7.280.000,00 0,00% 0,00% 0,00% 0,00

B.5 Gesundheitspersonal 280.265.000,00 0,00% 0,00% 0,00% 0,00

B.6 Prof. Personal 1.424.000,00 0,00% 0,00% 0,00% 0,00

B.7 Technisches Personal 60.159.000,00 0,00% 5,00% 5,00% 3.007.950,00

B.8 Verwaltungspersonal 38.398.000,00 0,00% 10,00% 10,00% 3.839.800,00

B.9 Verschiedene Spesen 40.936.000,00 2,00% 3,00% 5,00% 2.046.800,00

B.10

Absch. Auf inmaterielle

Werte 766.000,00 0,00% 0,00% 0,00% 0,00

B.11 Investitionen 65.000.000,00 0,00% 5,00% 5,00% 3.250.000,00

B.12

Abschreibungen auf

Anlagen 20.706.000,00 0,00% 5,00% 5,00% 1.035.300,00

B.13 Abwertung von Guthaben 363.000,00 0,00% 0,00% 0,00% 0,00

B.14 Lagervernderungen 476.000,00 0,00% 0,00% 0,00% 0,00

B.15 Rckstellungen 28.394.000,00 0,00% 2,00% 2,00% 567.880,00

Einsparung Assesorat 500.000,00

Gesamt 26.759.450,00

53

Gter: Hier spielt das grere Einkaufsvolumen eine unmittelbare Rolle

fr den erzielbaren Preis. Durch eine verbesserte bersicht und Logistik

sind weitere Einsparungen gegeben. Insgesamt ist das Potential mit 4 %

vorsichtig geschtzt.

Dienste: In dieser Position sind sanitre und nicht sanitre Dienste

enthalten. Bei den sanitren Diensten ist das Einsparpotential sehr gering,

fr die restlichen Dienste sind durch Verhandlungen, aber auch durch die

Konzentration von Beratungsleistungen Einsparungen mglich. Insgesamt

sollte man aber nicht wesentlich mehr als die angefhrten 2 % erwarten.

Instandhaltung: Durch die Koordination von Wartungsvertrgen und

besonders durch eine bestimmte Vereinheitlichung beim Einkauf sind hier

erhebliche Potentiale gegeben, sie sind mit 5 % in 3 Jahren sicher

vorsichtig geschtzt.

Technisches Personal: Die Einsparung bei dieser Position geht auf die

gleichen Ursachen zurck wie die bei der Instandhaltung. Es ist aber

daran zu erinnern, dass diese Position durch die weitergehende

Technisierung des Sanittswesens nicht kleiner werden wird, man kann

lediglich die Dynamik bremsen.

Verwaltungspersonal: Natrlich fhrt die Reduktion der Zahl der

Sanittsbetriebe zu groen Einsparpotentialen, weil viele Dienste

(Personal, Beschaffung, Controlling) viel effizienter organisiert werden

knnen. Die angefhrten 10 % sind durch natrliche Fluktuation leicht

erreichbar.

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Verschiedene Spesen: Dies ist eine Sammelposition, die teils Spesen

enthlt die fr jeden Betrieb Fixkosten darstellen und bei einem Betrieb

natrlich wegfallen oder die vergleichbar der Dynamik beim Einkauf von

Gtern ist. Daher kommt insgesamt auch ein sehr hnlicher Prozentsatz

zur Anwendung.

Investitionen: Abschreibungen auf Bauten sind langfristig und damit

selten wirtschaftlich korrekt. Als Proxy fr den Wert wurde der

Mittelwert der Investitionen der letzten zehn Jahre herangezogen. Ein

solcher Betrag stellt die notwendigen Investitionen zur Erhaltung der

Funktionsfhigkeit der Gebude recht gut dar. Durch eine zentral

koordinierte Verwaltung der Ressourcen, ist sicher eine um 5 % hhere

Auslastung (auch angesichts der bestehenden Wartelisten) mglich. Diese

5 % fallen als Kostenreduktion wirtschaftlich an.

Abschreibungen auf Anlagen: Diese wurden direkt aus dem

Berichtswesen der Sanittsbetriebe entnommen. Was das Einsparpotential

betrifft gilt die gleiche Argumentation wie bei den Investitionen.

Rckstellungen: In dieser Position sind Verpflichtungen

zusammengefasst, die hauptschlich mit dem Personal