BERÜCKSICHTIGUNG DER GRUNDSÄTZE BETRIEBLICHER AUFBAU- UND ABLAUFORGANISATION

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© Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle

BERÜCKSICHTIGUNG DER GRUNDSÄTZE BETRIEBLICHER AUFBAU- UND

ABLAUFORGANISATION

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Betriebsorganisation (abhängig von der Betriebsaufgabe)

AufbauorganisationStatische Beziehungszusammenhänge

AblauforganisationDynamische Beziehungszusammenhänge

Leitungssystem und Abteilungsgliederung

StellenmerkmaleEntscheidungssysteme Mateialfluß Informationsfluss

z.B. Organisations-Funktionsplan

z. B. Stellen-beschreibungen

z. B. Flussdiagramme,Netzpläne

Flussdiagramme,Arbeits-, Netzpläne

• Grundstrukturen betrieblicher Aufbau- und Ablauforganisation

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AufbauorganisationHier werden die statischen Betriebszusammenhänge gestaltet und Zuständigkeiten angezeigt. Die Arbeitsaufgaben werden nach den Merkmalen Verrichtung (Was?) und Objekt (Woran?) festgelegt. Z. B. Stellenbildung, Struktur der Organisation und auch Dokumentation des Aufbaus. Die Aufbauorganisation richtet

sich z. B. nach Unternehmensgröße, Rechtsform, Fertigungstechnologie aber auch Kunden-, Lieferantenstruktur, Gesetz- und Kapitalgebern.Ziel ist die Bildung einer Hierarchiestruktur mit:Aufgabengliederung, Stellenbildung, Regelung der Verantwortung und Kompetenzen, Bildung der Stellenhirarchie, Regelung der Kommunikations- und Leitungsbeziehungen

http://images.google.de/imgres?imgurl=http://www.carto.net/andre.mw/photos/2005/05/01_omalos_samaria/20050501-074616_schnecken_am_fels.jpg&imgrefurl=http://www.rea51.de/fpost9776.html&h=1200&w=1600&sz=1519&hl=de&start=8&tbnid=H5yuSP1s7uKjWM:&tbnh=113&tbnw=150&prev=/images?q=fels&gbv=2&ndsp=20&svnum=10&hl=de&sa=N

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Ablauforganisation

Hier werden die dynamischen Betriebszusammenhänge (Prozesse) verfolgt. Ihre Ziele sind die Arbeitsdurchführung mit möglichst geringem Aufwand, Optimierung der Durchlaufzeiten, termingerechte Ausführung und Benutzerfreundlichkeit. Sie orientiert sich an dem Merkmal Raum (Wo?) und Zeit (Wann?).

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Lean Management

Es sollten mehr als 3 Stufen der Hierarchieebene vermieden werden, da sonst die Informationswege zu lang werden. Verantwortung sollte dezentral beim einzelnen Mitarbeiter und nicht zentral beim Vorgesetzten sein. Dies fördert sowohl die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Betrieb als auch die Motivation und das Zusammengehörigkeitsgefühl der Belegschaft.

Die Leitungsebene sollte nicht mehr als 6 – 8 Personen umfassen.

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Bedeutung der LeitungsebenenInnerhalb der Stellenbildung wird mittels Aufgabensynthese die Stelle auch nach dem Rang festgelegt (z. B führend oder ausführend).

Leitungsstellen (Instanzen) können sein: Leitend, mit allen Führungsaufgaben und der

Kompetenz Mitarbeiter einzustellen und zu entlassen oder besitzen Prokura.

Führend, mit allen Führungsaufgaben, jedoch ohne o. a. Kompetenzen.

Weitere wichtige Leitungsaufgaben sind z. B. Festlegung der Unternehmensziele und Planung. Das Schaffen von Leitungsstellen kann aber auch aufgrund einer zu hohen Breitengliederung (hohe Anzahl von Stellen auf einer Hierarchieebene) erforderlich machen.

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Wesentliche Hierarchie- und Organisationssysteme

Organisationseinheiten Stelle Instanz Stabstelle Hierarchie

Organisationssysteme Einlinienorganisation Stablinienorganisation Divisionalisierung/Spartenorganisation Matrixorganisation

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Organisationseinheit Stelle Sie ist die kleinste organisatorische Einheit. Sie werden auf

Dauer oder für einen bestimmten Zeitraum gebildet. Jede Stelle muss organisatorisch genau abgegrenzt sein.Eine Stelle besteht aus den materiellen Stellenelementen:

Mitarbeiter Sachmittel Versorgung

Eine Stelle besteht aus den immateriellen Stellenelementen:

Aufgaben Verantwortung Befugnissen

„Unter Stelle versteht man eine personenunabhängige, abstrakt gedachte Einheit von einem oder mehreren Aufgabenträgern, dem/denen bestimmte Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungsbereiche sowie die Verbindungswege zu anderen Stellen zugeordnet sind. Eine Stelle ist die kleinste organisatorische Einheit und muss durch mindestens eine Person als Aufgabenträger und Verantwortlichem besetzt sein."

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Organisationseinheit InstanzSie sind Leitungsstellen für die ihnen untergebene Kontrollspanne (Anzahl der optimal betreubaren unterstellten Mitarbeiter).

Aufgaben von Instanzen:

Kontrollieren Planen

``Als Chef bist du eigentlich ne Art Büro - Animateur. Ein Entertainer mit Schreibtisch. Machst du gute Laune, machen die Leute dir die Arbeit, so einfach ist das. Auf den Baumwollfeldern damals bei den Sklaven wurde ja auch immer gesungen.``

Die Unternehmensleitung ist die höchste Instanz und überträgt Ent-scheidungs- und Anordnungsbefugnisse auf untergeordnete Instanzen.

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Organisationseinheit Stabstelle

Sie sind beratende Stellen ohne eigene weisungs- oder Ent-scheidungsbefugnis.

Aufgaben von Stabstellen: beraten Entscheidungen vorbereiten

Aufgrund ihrer beratenden Tätigkeit können sie aber keinen Einfluss auf die Entscheidungen der Instanz nehmen, der sie zugeordnet sind.

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LeitungsorganBereich Bereich Bereich

HauptabteilungHauptabteilungHauptabteilung

Abteilung

Abteilung

Abteilung

Stelle

Stelle

Organisationseinheit HierarchieSie ist das organisatorische System für die Beziehung der Organisationseinheiten.

Ich bin für klare Hierarchien. Gott hat ja auch nicht zu Moses gesagt: 'Hier Moses, ich hab da mal was aufgeschrieben, was mir nicht so gut gefällt. Falls du Lust hast, schau doch da mal drüber.' Nein, da hieß es: Zack, 10 Gebote! Und wer nicht pariert kommt in die Hölle. Bums, aus, Nikolaus.

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Zentralisation und Dezentralisation

Zentralisation ist die Zusammenfassung gleichartiger Aufgaben in einer Stelle.

Dezentralisation ist die Verteilung gleichartiger Aufgaben auf mehrere Stellen.

Aufgabe 2

Aufgabe 4 Aufgabe 5

Aufgabe 3

Aufgabe 1

Stelle

Stelle 2

Stelle 4 Stelle 5

Stelle 3

Stelle1

Aufgabe 1Aufgabe 2Aufgabe3

Man unterscheidet unterschiedliche Merkmale der Zentralisation. Darunter Verrichtung und Objekt, Verwaltung, Entscheidung, Sachmittel oder Person.

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Zentralisation und DezentralisationVorteile der räumlichen Zentralisation

Nachteile der räumlichen Zentralisation

- Verminderter Personalbedarf-Verminderter Bedarf an Einrichtungen- Einheitlichkeit der Entscheidungen und Ausführung-Verminderter Kostenanfall- bessere Verwendung von Spezialisten

-Kommunikationsschwierigkeiten- Koordinationsschwierigkeiten- Überlastung leitender Stellen- hohe Transportkosten

Vorteile der räumlichen Dezentralisation

Nachteile der räumlichen Dezentralisation

-Schnellere Anpassung an veränderte Marktbedingungen-Ausnutzung von Standortvorteilen

-Vermehrter Personalbedarf- hohe Reisekosten- lange Kommunikationswege

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Aufgaben und Kompetenzen Aufgaben

Sie sind schriftliche oder mündliche Aufforderungen an Menschen Tätigkeiten auszuüben, die der Zielerreichung dienen.

Die Aufgaben ergeben sich aus der Aufgabenanalyse, die die Aufgaben nach Gliederungsmerkmalen gliedert und dann in der Aufgabensynthese auf eine Stelle sinnvoll zusammenfasst. Die Aufgaben werden dann in der Stellenbeschreibung mit Haupt- und Einzelaufgaben beschrieben.

KompetenzenSie sind Befugnisse von Menschen, aufgrund ihrer Zuständigkeit Maßnahmen zur Erfüllung der Aufgaben zu ergreifen

Fachliche KompetenzAllgemeinwirtschaftliche Kenntnisse, Fachkenntnisse,

Sprachkenntnisse Strategische Kompetenz

Fähigkeit Entscheidungen zu treffen, Wagnisbereitschaft, Besonnenheit, Improvisationstalent

Soziale Kompetenzmotivieren und führen von Mitarbeitern; Verantwortung gegenüber

Gesellschaft, Umwelt übernehmen. Persönliche Kompetenz

Verantwortungs-, Einsatzbereitschaft, Kooperations- und Teamfähigkeit

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Organisationssystem Einlinienorganisationeine Stelle hat nur eine ihr übergeordnete

Instanz

.

. . .

. . . . . .

Vorteile NachteileEindeutige Dienstwege Schwerfälliger Dienstweg

Keine Kompetenzstreitigkeiten Hohe Belastung der Instanzen mit Routineaufgaben

Lückenlose Kontrollmöglichkeiten Überlastung der Vorgetzten durch oft problemlose Vorgänge

Vorgesetzte sind stets über alles informiert

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Organisationssystem Strukturform der Mehrlinienorganisation (auch Funktionssystem) eine Stelle hat mehrere übergeordnete Instanz

.

. . .

. . . . . .

Vorteile NachteileVorgesetzte sind Fachleute ihres Aufgabengebietes und erteilen nur dann Weisung, wenn ihr Fachgebiet betroffen ist.

Evt. Überschneidungen gegensätzlicher Entscheidungen unterschiedlicher Vorgesetzter

Kontrolle durch Einzelpersonen wird vermieden

Den Vorgesetzten fehlt der Blick fürs Ganze

Fach- und Entscheidungskompetenzen stimmen überein

Fehlleistungen können keinem Funktionsträger eindeutig zugewiesen werden

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Organisationssystem Stablinienorganisationeine Instanzstehen beratende und

unterstellte Stellen zur Verfügung

.

. . .

. .

. .

. .

StabStab

Vorteile NachteileVorgesetzte werden durch Spezialisten beraten

Linienstellen können Projekte der Stäbe blockieren

Vorzüge des Ein-, Mehrliniensystems bleiben erhalten

Stabstellen neigen zur Einflussname auf Linienstellen, was zu Kompetenzkonflikten führen kann

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Organisationssystem Divisionalisierung /Spartenorganisation

Einteilung in Divisionen bzw. Sparten (Profit-, Costcenter)

.

. . .

Sparte A Sparte B

. . . .

Vorteile NachteileVerfeinertes Fachwissen durch Spezialisierung

Höhere Kosten durch Dezentralisierung

Kurze Informationswege Gefahr der Spartenkonkurrenz

Schnelle Reaktion auf Marktänderungen

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Organisationssystem Matrixorganisationeine Stelle wird nach mindestens zwei

Strukturkriterien

Vorteile NachteileUnkomplizierte Entscheidungswege Großer Kommunikationsbedarf

Verringerung der Gefahr der Spartenkonkurrenz

Viele Kompromisse und Zeitverlust bei Entscheidungen

Leitung allgemein

Lager-wesen

Personal-wesen

Rechnungs-wesen

BereichAusland

Bereich Inland

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AufbauorganisationIhre Grundwerkzeuge sind die Aufgabenanalyse und –synthese.

Aufgabenanalyse sie kann nach:

der Gliederung der Verrichtung (sachliches Merkmal) der Gliederung in Teilaufgaben (formales Merkmal) der Gliederung nach dem Objekt (sachliches Merkmal) der Gliederung nach dem Rang (formales Merkmal) der Gliederung nach der Phase (formales Merkmal)

erfolgen. Aufgabensynthese

Sie ist die Zusammenfassung einzelner Teilaufgaben (z. B. Tätigkeiten) in ein aufnehmendes Gesamtbild (z. B. Stelle).

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Aufgabeanalyse nach sachlichen und formalen Gliederungsmerkmalen

Gliederungsmerkmal

sachlich formal

Verrichtung Objekt Rang Phase Zweckbeziehung

Welche TätigkeitenWerden ausgeführt?

Sind die HauptaufgabenSo umfangreich Oder Speziell,

dass sie sachlich Gegliedert

werden müssen?

Ist die Ausführung einer Haupt-, Teil-,

oder Einzel-Aufgabe von

EntscheidungenEiner übergeordneten

Stelle Abhängig?

Ist die Tätigkeit zu planen,

Auszuführen oder zu

Kontrollieren?

Wie ist der Zusammenhang

Direkt od. indirektzur Hauptaufgabe?

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Aufgabenanalyse nach der Verrichtung

GesamtaufgabeSklavenhandel

Beschaffung Unterbringung Verwaltung Marketing Vertrieb

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Aufgabenanalyse nach der Teilaufgabe

Lagerwesen

Lager verwalten Lagerbewegungen ausführen

Lagerbestand optimieren

Lagerbewegungenbuchen

Lagerbestandüberwachen

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Aufgabenanalyse nach dem Objekt

GesamtaufgabeProduktion und Vertrieb von U-Booten

Atombetriebene U-Boote Dieselbetriebene U-Boote Durch Ruder angetriebeneU-Boote

Einkauf Produktion Vertrieb Einkauf Produktion Vertrieb Einkauf Produktion Vertrieb

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Arbeitsanalyse nach dem Rang

Geschäftsleitung

Leiter Einkauf

LeiterLagerwesen

LeiterAllgem. Verwaltung

LeiterProduktion

LeitungVertrieb

Gruppenleiter Gruppenleiter

Einkäufer A

Einkäufer B

Einkäufer C

Einkäufer D


Arbeiter A

Arbeiter B

Arbeiter C

Arbeiter D

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Aufgabenanalyse nach der Phase

Lagerwesen

Planung des optimalenLagerbestandes

Durchführung derLagerbuchhaltung

Kontrolle desLagerbestandes

Hier sind folgende Fragen zu stellen:- Ist eine Aufgabe zu planen?- Ist eine Aufgabe durchzuführen- Ist eine Aufgabe zu kontrollieren?

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Aufgabenanalyse nach der Zweckbeziehung


Direkte Hauptaufgaben Indirekte Hauptaufgaben

Einkauf Lagerwesen Produktion Vertrieb Allgem. Verwaltung

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VerrichtungszentralisationFertigung von Hasenohren

Plüsch ausstanzen Plüsch nähen Ohren zusammenkleben

Objektzentralisation

Fertigen eines Playboy Bunny Outfits

Ohren herstellen Bikini herstellen Wasserstoffperoxyd

Plüsch ausstanzen Ohren zusammenklebenPlüsch nähen

Kombination Objekt-, Verrichtungszentralisation

Fertigen eines Playboy Bunny Outfits

Ohren herstellen Bikini herstellen Wasserstoffperoxyd bereitstellen

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Organisationssystem Einlinienorganisationeine Stelle hat nur eine ihr übergeordnete

Instanz

.

. . .

. . . . . .

Vorteile NachteileEindeutige Dienstwege Schwerfälliger Dienstweg

Keine Kompetenzstreitigkeiten Hohe Belastung der Instanzen mit Routineaufgaben

Lückenlose Kontrollmöglichkeiten

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Organisationssystem Strukturform der Mehrlinienorganisation (auch Funktionssystem) eine Stelle hat mehrere übergeordnete Instanz

.

. . .

. . . . . .

Vorteile NachteileVorgesetzte sind Fachleute ihres Aufgabengebietes und erteilen nur dann Weisung, wenn ihr Fachgebiet betroffen ist.

Evt. Überschneidungen gegensätzlicher Entscheidungen unterschiedlicher Vorgesetzter

Kontrolle durch Einzelpersonen wird vermieden

Den Vorgesetzten fehlt der Blick fürs Ganze

Fach- und Entscheidungskompetenzen stimmen überein

Fehlleistungen können keinem Funktionsträger eindeutig zugewiesen werden

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Organisationssystem Stablinienorganisationeine Instanzstehen beratende und

unterstellte Stellen zur Verfügung

.

. . .

. .

. .

. .

StabStab

Vorteile NachteileVorgesetzte werden durch Spezialisten beraten

Linienstellen können Projekte der Stäbe blockieren

Vorzüge des Ein-, Mehrliniensystems bleiben erhalten

Stabstellen neigen zur Einflussname auf Linienstellen, was zu Kompetenzkonflikten führen kann

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.

. . .

Sparte A Sparte B

. . . .

Vorteile NachteileVerfeinertes Fachwissen durch Spezialisierung

Höhere Kosten durch Dezentralisierung

Kurze Informationswege Gefahr der Spartenkonkurrenz

Schnelle Reaktion auf Marktänderungen

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ProfitcenterDer Spartenleiter trägt die Verantwortung

für die Gewinnerzielung Costcenter

Der Spartenleiter muss eine vorgegebene Umsatzmenge

innerhalb vorgegebener Kosten erreichen



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Organisationssystem Matrixorganisationeine Stelle wird nach mindestens zwei

Strukturkriterien

Vorteile NachteileUnkomplizierte Entscheidungswege Großer Kommunikationsbedarf

Verringerung der Gefahr der Spartenkonkurrenz

Viele Kompromisse und Zeitverlust bei Entscheidungen

Leitung allgemein

Lager-wesen

Personal-wesen

Rechnungs-wesen

BereichAusland

Bereich Inland

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Aufbau eines Organigramms und ergebnisorientierte Organisationseinheiten

hier werden die Organisationen schematisch dargestellt, folgende Details werden berücksichtigt:

Wie werden die Aufgaben auf die Stellen verteilt?

Wie sind die Stellen gegliedert? Welche Stellen werden zu Abteilungen

zusammengefasst? Welche hierarchische Ordnung herrscht

zwischen den Instanzen? Wem werden Leitungshilfsstellen zugeordnet? Welche Organisationsform wird gewählt?

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Darstellung von Organigrammen:

Vertikale Darstellung:

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Darstellung von Organigrammen:

Horizontale Darstellung:

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Organisationseinheiten können ergebnisorientierte Aufgaben erhalten. D. h. es wird nicht jeder Arbeitsschritt vorgegeben, sondern ein Ziel. Je mehr Freiheiten diese Einheiten in einem Betrieb haben, desto flexibler können sie auf Änderungen der Anforderungen reagieren. Ihnen muss auch eine entsprechende Verantwortung und Kompetenzen zugestanden werden. Weiter soll durch eine einfach strukturierte Hierarchie (wenige Instanzen) diese Flexibilität erhöht werden. Bei der Aufteilung eines Projektes in kleinste Arbeitsschritte gefährdet die Identifizierung der MA mit dem Gesamtziel. Daraus entsteht die Forderung nach Gruppenarbeit. Bei Erfüllung dieser Voraussetzung können die Organisationseinheiten am besten ergebnisorientiert arbeiten.

ProfitcenterDer Spartenleiter trägt die Verantwortung für die Gewinnerzielung

CostcenterDer Spartenleiter muss eine vorgegebene Umsatzmengeinnerhalb vorgegebener Kosten erreichen

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FunktionalHier werden die Einheiten auf der zweiten Hirarchieebene unterhalb der Unternehmensleitung einer Organisation nach Prozessen (=Vorgängen) organisiert. Die Gliederung ist verrichtungsorientiert als Einliniensystem aufgebaut mit einer Tendenz zur Entscheidungszentralisation. Es handelt sich um eine formale, also geplante Organisationsform.

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OperationalHierunter versteht man die Gliederung einer Organisation in selbstorganisierende Organisationseinheiten (Arbeitssysteme). Operationale Systeme handeln eigenständig und eigenverantwortlich – eine Hirarchie kann entfallen. Bei selbstorganisierenden Systemen müssen die Mitglieder genügend Handlungsspielraum erhalten. Diese Systeme wurden nicht geplant oder gestaltet, sondern sind durch menschliches Verhalten gewachsen (z. B. Sympathie, Antipathie, gemeinsame Interessen) es handelt sich um eine informelle, also ungeplante Organisationsform. Diese Gruppen sollen von Vorgesetzten erkannt werden und deren positive Eigenschaften gefördert werden. Diese Organisation hat prozessualen Charakter (Prozesse, nicht Strukturen stehen im Vordergrund).

Vorteile: Motivation der Gruppenmitglieder, Flexibilität, Selbstlenkung, geringer Zeitaufwand und Kosten aufgrund schneller Anpassung

Nachteile: Überforderung, Konflikte durch fehlende Kompetenzregelung, hohe Anforderung an die Führung, höherer Zeitaufwand und Kosten durch widersprechende Meinungen und damit entstehenden Konflikten sowie deren längere Zeit zur Entscheidungsfindung.

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AufbauorganisationIhre Grundwerkzeuge sind die Aufgabenanalyse und –synthese.

AufgabenanalyseSie verfolgt die Aufteilung der betrieblichen

Gesamtaufgabe in Teilaufgaben Diese Teilaufgaben werden dann entsprechend ihrer betrieblichen Bedeutung geordnet.

Ein Unternehmen kann nach folgenden Analyseschritten arbeiten:

Das Unternehmensziel ist die GewinnerreichungDie Gesamtaufgabe ist z. B. die Umsatzerzielung

Als Hauptaufgabe kann der Vertrieb angesehen werdenEine Teilaufgabe wäre der Abschluss von Kaufverträgen

Elementaraufgabe ist die Erlangung der Kundenunterschrift.

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Aufgabeanalyse nach sachlichen und formalen Gliederungsmerkmalen

Gliederungsmerkmal

sachlich formal

Verrichtung Objekt Rang Phase Zweckbeziehung

Welche TätigkeitenWerden ausgeführt?

Sind die HauptaufgabenSo umfangreich Oder Speziell,

dass sie sachlich Gegliedert

werden müssen?

Ist die Ausführung einer Haupt-, Teil-,

oder Einzel-Aufgabe von

EntscheidungenEiner übergeordneten

Stelle Abhängig?

Ist die Tätigkeit zu planen,

Auszuführen oder zu

Kontrollieren?

Wie ist der Zusammenhang

Direkt od. indirektzur Hauptaufgabe?

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Aufgabenanalyse nach der Verrichtung

GesamtaufgabeSklavenhandel

Beschaffung Unterbringung Verwaltung Marketing Vertrieb

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Aufgabenanalyse nach der Teilaufgabe

Lagerwesen

Lager verwalten Lagerbewegungen ausführen

Lagerbestand optimieren

Lagerbewegungenbuchen

Lagerbestandüberwachen

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Aufgabenanalyse nach dem Objekt


Atombetriebene U-Boote Dieselbetriebene U-Boote Durch Ruder angetriebeneU-Boote

Einkauf Produktion Vertrieb Einkauf Produktion Vertrieb Einkauf Produktion Vertrieb

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Arbeitsanalyse nach dem Rang

Geschäftsleitung

Leiter Einkauf

LeiterLagerwesen

LeiterAllgem. Verwaltung

LeiterProduktion

LeitungVertrieb


Einkäufer A

Einkäufer B

Einkäufer C

Einkäufer D


Arbeiter A

Arbeiter B

Arbeiter C

Arbeiter D

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Aufgabenanalyse nach der Phase

Lagerwesen

Planung des optimalenLagerbestandes

Durchführung derLagerbuchhaltung

Kontrolle desLagerbestandes

Hier sind folgende Fragen zu stellen:- Ist eine Aufgabe zu planen?- Ist eine Aufgabe durchzuführen- Ist eine Aufgabe zu kontrollieren?

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Aufgabenanalyse nach der Zweckbeziehung


Direkte Hauptaufgaben Indirekte Hauptaufgaben

Einkauf Lagerwesen Produktion Vertrieb Allgem. Verwaltung

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Wesen und Gliederungsmerkmale von Stellenprofilen:

Das Stellenprofil dient dem Unternehmen:

Zur Stellenbesetzung und Festlegung der Ausbildungsbedürfnissen

Erleichterung der Einarbeitung neuer MA Beurteilung der Leistung der MA Grundlage der Eingruppierung des Entgeltes

Das Stellenprofil dient dem Stelleninhaber:

Definition der erwarteten Leistung Abgrenzung von Aufgaben und Kompetenzen Information über die Beziehung zu anderen Stellen Standortbestimmung innerhalb der Hierarchie

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Wesen und Gliederungsmerkmale von Stellenprofilen:

Das Stellenprofil soll beinhalten:

Stellenbezeichnung Aufgaben Verantwortung Kompetenzen Stelleneinordnung Stellenziele Stellvertretungen Stellenanforderungen Besondere Informationsbeziehungen zu anderen

Stellen

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Vorgehensweise bei der Stellenplanung

Stellenbildung erfolgt in zwei Schritten Aufgabenanalyse

Analyse welche Tätigkeiten dazu beitragen die Unternehmensziele zu erreichen (z. B. Abschluss von Verträgen; Umsatzsteigerung; Vertriebssteigerung).

AufgabensyntheseElementaraufgaben werden zu Stellen zusammengefasst und führt so zur Bildung verschiedener Organisationseinheiten, dann Organisationssystemen und damit die hierarchische Gliederung des Unternehmens.

„Unter Stelle versteht man eine personenunabhängige, abstrakt gedachte Einheit von einem oder mehreren Aufgabenträgern, dem/denen bestimmte Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungsbereiche sowie die Verbindungswege zu anderen Stellen zugeordnet sind. Eine Stelle ist die kleinste organisatorische Einheit und muss durch mindestens eine Person als Aufgabenträger und Verantwortlichem besetzt sein.„

siehe Abb. 42 Seite 37 Aufgabenanalyse und –synthese mit Ordnungsnummern

- Stellenplan, hier sind alle Stellen eines Unternehmens aufgeführt, ungeachtet ob sie besetzt sind oder nicht. Der Stellenplan beschreibt den SOLL-Zustand, dokumentiert man die derzeitigen Stellen mit den Namen der Inhaber erhält man den Stellenbesetzungsplan

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