BESTUURSVERSLAG 2016

Vertrouwen is de basis voor al het handelen binnen stichting De Tjongerwerven. Het stra-tegisch beleidsplan is gebouwd op het begrip vertrouwen. Vertrouwen kan echter niet los gezien worden van het afleggen van verantwoording. Verantwoording over wat we doen met de middelen die we krijgen, maar vooral over het onderwijs aan de kinderen die vol vertrou-wen elke dag onderwijs krijgen op één van onze scholen.

Vertrouwen is een groot goed dat helaas niet vanzelfsprekend is. Ook binnen De Tjonger-werven gebeuren dingen die zo ingrijpend en aangrijpend zijn, dat we soms geneigd zijn het vertrouwen te verliezen. We denken daarbij aan het plotselinge overlijden van directeur bestuurder Harry van Malsen op 11 december 2016. Harry heeft veel voor De Tjongerwerven betekend. Onder zijn aansturing is het onderwijs steeds van goede kwaliteit geweest. Ook maakte hij de organisatie innovatief op verschillende gebieden. Het ‘tjong®talent is hier een prachtig voorbeeld van, evenals de rol die De Tjongerwerven speelt binnen Bètapunt Noord, het platform voor wetenschap & techniek in Noord-Nederland. Dan hebben we het nog niet over de stichting Playing for Success waar Harry als voorzitter een aanjagende rol vervulde. Mede door Harry’s inspanningen krijgen leerlingen in Zuid-Friesland de mogelijkheid om in een naschools programma met een echte WOW-factor te werken aan hun zelfvertrouwen en talenten. Met dankbaarheid kijken we terug op de periode waarin Harry onze organisatie aangestuurd en geleid heeft.

Vertrouwen is een belangrijke houvast in een tijdperk van verandering. Volgens Jan Rotmans, hoogleraar transitiekunde aan de Erasmus Universiteit Rotterdam, zal Nederland de komen-de decennia transformeren naar een nieuwe samenleving waarin de machtsverhoudingen zoals we die nu kennen radicaal zijn omgegooid. Dit is geen idealistisch vergezicht, maar de onontkoombare uitkomst van de kantelperiode waarin Nederland zich nu bevindt.

Polarisering en angst kenmerken de hedendaagse samenleving. Politiek en media proberen nog vast te houden aan het ‘oude denken’ en hebben weinig oog voor de ontwikkeling van alternatieven vanuit de samenleving zelf, die zich als onderdeel van de transformatie mani-festeren.

Als onderwijsorganisatie staan we midden in die veranderende samenleving. Het is onze taak om kinderen voor te bereiden op een wereld die in toenemende mate een beroep doet op zelfstandigheid, zelfbewustzijn en kritisch denken. Een opdracht die een grote verant-woordelijkheid met zich meebrengt. Onze organisatie heeft een scala aan plannen en mid-delen ontwikkeld om ook in de toekomst goed onderwijs te kunnen blijven borgen. Dat geeft het vertrouwen om door te gaan op de ingeslagen wegen richting de toekomst.

Wat betreft de toekomst zal er veel op De Tjongerwerven af gaan komen. Een krimpend leerlingenaantal heeft al vele jaren onze aandacht, maar deze krimp heeft zich binnen onze stichting tot op heden nog niet voorgedaan. Dit lijkt de komende jaren anders te worden en ook De Tjongerwerven zal zich op dalende leerlingenaantallen moeten voorbereiden. Daarnaast wordt op het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap gewerkt aan een andere bekostiging voor het basisonderwijs. Deze ontwikkelingen zetten druk op budgetten en op werkgelegenheid. De komende jaren zullen voornamelijk in het teken staan van het anticiperen op deze trends om in de toekomst een gezonde organisatie te kunnen blijven.

Voorwoord

2 3

Samenwerking is een thema waar in de komende jaren veel bestuurlijke aandacht naar uit zal gaan. De afgelopen twee jaren is ook al uitgebreid aandacht besteed aan samenwerking tussen scholen. In Tjalleberd leidde dit tot de eerste samenwerkings-school van de gemeente Heerenveen die is ontstaan door de samenvoeging van OBS De Nijewei en CBS Anjewier. De samenwerkingsschool De Nijewier heeft in 2016 na een intensief traject de deuren mogen openen voor alle leerlingen van de beide voormalige scholen van respectievelijk Openbaar Scholennetwerk De Basis Heerenveen en De Tjongerwerven. Een mooi voorbeeld dat ons inspiratie geeft voor het toekomstig denken over onderwijs in de dorpen in de gemeenten Heerenveen en Oost- en Weststellingwerf.

Terugkijkend op 2016 zien we vooral dat het onderwijs op onze scholen van meer dan voldoende kwaliteit was. De Inspectie van het Onderwijs heeft recent alle scholen bezocht en het bestuur participeerde in de pilot bestuurstoezicht. De uitkomsten van deze onderzoeken geven ons, samen met de staat van ons onderwijs en de visie op de toekomst, het vertrou-wen om door te gaan en onze opdracht op een goede en verantwoorde wijze uit te voeren, gesteund door het vertrouwen dat we hebben in de leerlingen, de ouders, de leerkrachten en in de directie van De Tjongerwerven.

We hopen met dit document een duidelijk leesbaar verslag te geven van de activiteiten en ontwikkelingen die ons het afgelopen jaar hebben beziggehouden. 2016 is in meerdere opzichten een bewogen jaar geweest, waarin we keuzes hebben moeten maken die altijd betrekking hebben op mensen en middelen. Met dit verslag willen we onze keuzes verant-woorden.

Alfred Vos

Waarnemend directeur bestuurder De Tjongerwerven

VOORWOORD

INLEIDING EN SAMENVATTING 5

DE TJONGERWERVEN ALS ONDERWIJSORGANISATIE 10

ONDERWIJS 14

PERSONEEL 22

DE LEERLING 27

HUISVESTING 29

FINANCIËN 31

RAAD VAN TOEZICHT 37

CONTINUÏTEITSPARAGRAAF 38

BIJLAGE Jaarrekening 2016

Kwaliteit van het onderwijs en toezicht

Bij elke keuze die we maken staat voor ons de vraag voorop: “wat worden onze leerlingen hier beter van?” Of, met andere woorden, leiden de gemaakte keuzes ook tot verbetering van de onderwijskwaliteit? Om de kwaliteit te meten gebruiken we een aantal instrumenten. Het leerlingvolg-systeem ParnasSys is daar één van. Met ParnasSys is het mogelijk om de ontwikke-ling van leerlingen te monitoren, onder andere door toetsopbrengsten te vergelij-ken en te evalueren op schoolniveau. Daarna kunnen er, indien nodig, handeling-splannen opgesteld of aangepast worden. Zo ontstaat een cyclisch handelen. Daar-naast worden de opbrengsten ook bespro-ken in een gezamenlijk overleg met de directeuren (OMT) en de intern begeleiders (IB’ers). Het leren van elkaar staat hierbij voorop. Deze processen zijn beschreven in het kwaliteitsbeleid van De Tjongerwerven.

In schooljaar 2015-2016 kregen tien van de twaalf scholen bezoek van de Inspectie van het Onderwijs in het kader van het vierjaarlijks onderzoek. Hierbij gebruikte de Onderwijsinspectie het nieuwe concept-waarderingskader. Ook vond er een pilot bestuurstoezicht plaats. Het rapport ver-scheen in het voorjaar van 2016 en hieruit bleek dat de kwaliteitszorg, de ambitie en het financieel beheer van De Tjongerwer-ven goed is. Als verbeterpunt is de kwaliteit van het onderwijs op de MR S. Wybrandi- school aangegeven. Eind 2015 is de kwaliteit van het onderwijs op deze school door de Onderwijsinspectie beoordeeld als ‘zwak’. In het voorjaar van 2016 heeft het uitgevoerde plan van aanpak op de MR S. Wybrandischool zijn vruchten afgeworpen en is de school weer onder het zogenaam-de basisarrangement geplaatst. Sindsdien is de kwaliteit van het onderwijs op alle twaalf scholen voldoende tot goed.

Het kwaliteitsbeleid is in 2016 opnieuw vastgesteld. Kern van het beleid is dat op verschillende niveaus het leren-van-elkaar wordt versterkt.

Eén van de onderdelen uit het kwaliteits- beleid betreft de managementrapportage-gesprekken. Deze gesprekken vinden plaats tussen bestuur en de schooldirecteur en geven inzicht in de wijze waarop integraal leiderschap tot uiting komt. Naast de kwaliteit van het onderwijs op de school, komt daarbij ook de kwaliteit van het ge-voerde personeelsbeleid, het financieel beleid en het leiderschap aan bod. In het najaar van 2016 vonden deze gesprekken plaats.

‘tjong®talent

In het schooljaar 2013-2014 is gestart met ‘tjong®talent op drie locaties; in elke gemeente één locatie. Binnen het pro-gramma van ‘tjong®talent is er voor leer-lingen waarvan het vermoeden bestaat dat zij hoogbegaafd zijn de Toptalentenklas, en voor leerlingen met specifieke talenten, de Talentenklas. Uitgangspunt hierbij is het talent van de leerling verder uitbouwen door te kijken naar hetgeen een leerling wel kan. Lange tijd zetten scholen vooral in op dat wat een leerling niet voldoende beheerste. Maar meer focus op iets wat je niet goed kunt, werkt voor veel kinderen demotiverend. ‘Tjong®talent legt de focus expliciet op de talenten van de leerling. Daardoor stijgt de vaardigheid binnen dat talentgebied en neemt het zelfvertrouwen toe, waardoor de leerling zich uiteindelijk ook de andere vaardigheden gemakkelijker eigen zal kunnen maken.

In het projectplan ‘tjong®talent, dat onder-deel is van het strategisch beleidsplan, is aangegeven dat een verschuiving plaats zal vinden van de Talentklassen op separate locaties naar Talentklassen op school-niveau. In 2016 heeft dit proces een ver-snelling gekregen en de meeste scholen

5

INHOUD INLEIDING EN SAMENVATTING

4

hebben nu talentblokken georganiseerd rondom de zaakvakken. Begeleiding van deze verdere uitrol wordt verzorgd vanuit de talentleerkrachten die hier ambulante tijd voor hebben gekregen.

Samenwerkingsschool

In het voorjaar van 2014 zijn de gesprek-ken tot stand gekomen met het bestuur van Openbaar scholennetwerk De Basis Heerenveen. Insteek van deze gesprek-ken is geweest de samenvoeging van de beide scholen in Tjalleberd. Uit een daarop gehouden draagvlak- onderzoek onder ouders, leerlingen, teams en MR-leden is het proces om te komen tot één samenwerkingsschool tot stand gekomen. Tijdens dit proces is aandacht geweest voor de identiteit door de installatie van de identiteitscommissie. Deze commissie wordt onder aansturing van de MR voort-gezet. Daarnaast hebben thema’s als onderwijsvisie, huisvesting, personeel en organisatie en financiën aandacht gekregen in het proces. Uiteindelijk is op 1 augustus 2016 de samenvoeging gerealiseerd en is SWS De Nijewier ontstaan uit OBS De Nijewei en CBS Anjewier. SWS De Nijewier is onder het bevoegd gezag van De Tjonger-werven gekomen en telt ruim 160 leerlin-gen.

Ten aanzien van huisvesting is het voorma-lig schoolgebouw van OBS De Nijewei in gebruik genomen voor de nieuw gevormde samenwerkingsschool. Om dit te kunnen realiseren vond een verbouwing plaats, waarbij het oude gymnastieklokaal is aangepast naar twee leslokalen. De kosten van de verbouwing heeft De Tjongerwer-ven op zich genomen. De huidige locatie heeft echter een tijdelijk karakter. Begin 2017 start het onderzoek naar de haal-baarheid voor (ver)nieuwbouw en naar verwachting zal in 2019 een nieuw school-gebouw in gebruik worden genomen.

Eigen risicodragerschap

Tot voor kort was het basisonderwijs ver-

plicht verzekerd voor de kosten van ver-zuim en vervanging. Immers, het primaire proces van onderwijs aan kinderen moet altijd door kunnen gaan. Ook als de juf of meester vanwege ziekte of om een andere reden even niet in staat is les te geven. De ‘polisvoorwaarden’ van deze verzekering werkten echter knellend op het voeren van eigen beleid ten aanzien van vervang-ing en verzuim. Bovendien werden we de laatste jaren geconfronteerd met stijgende premies voor deze verzekering. Door aan-passing van de regelgeving is het mogelijk geworden de risico’s voor vervanging en verzuim zelf te dragen. De Tjongerwer-ven had al langere tijd de wens om eigen risicodrager te worden nu het verzuim relatief laag is en de betaalde premies niet langer opwegen tegen de (loon)kosten die we maken voor de inzet van vervangers. In samenspraak met de GMR is besloten het eigen risicodragerschap aan te vragen en de verzekering bij het Vervangingsfonds op te zeggen per 1 januari 2016. Hiervoor is het beleid voor verzuim en vervanging herschreven en aangescherpt. Uiteraard blijft er sprake van risico’s, bijvoorbeeld bij een hoger verzuim, waardoor de kosten voor vervanging zullen stijgen. Deze risico’s zijn zorgvuldig in beeld gebracht en meege-wogen bij de beslissing het risico zelf te gaan dragen. De gezonde financiële positie van De Tjongerwerven geeft voldoende vertrouwen om tegenvallers op te kunnen vangen, zodat de risico’s zeer beperkt zijn.

Hoewel het verzuim in 2016 iets hoger is geweest dan in 2015, ligt het verzuimper-centage van 3,7% over 2016 ruim onder het landelijk gemiddelde en onder onze streefwaarde van 6%. Mede hierdoor is de inzet van vervangers lager geweest waar-door de loonkosten voor vervanging een positief beeld over 2016 laten zien.

Wet werk & zekerheid

We kunnen 2016 wel omschrijven als het jaar van de Wet Werk en Zekerheid (Wwz). Deze wet regelt de arbeidsverhouding tussen werkgever en werknemer met een

flexibel dienstverband. Daarnaast is het ontslagrecht aangepast door de Wwz. Voor het onderwijs is de wetgeving belang-rijk vanwege de zogenaamde ‘ketenbepa-ling’. Een leerkracht mocht voorheen in een periode van 36 maanden een onbe-perkt aantal arbeidscontracten hebben bij een schoolorganisatie alvorens een vaste aanstelling te krijgen. Door de Wwz is dit aangepast naar drie contracten in 24 maanden. Het vierde contract is dan voor onbepaalde tijd en dus in vaste dienst. Uiteraard een regeling met meer perspec-tief op een vast dienstverband voor de werknemer. Maar voor de continuïteit van het onderwijs is het een minder positieve ontwikkeling. Juist de invalkrachten vallen onder de bescherming van deze regelge-ving.

Nu we niet meer onbeperkt invallers kun-nen inzetten ontstaan er problemen bij het vervangen van een zieke leerkracht. De Tjongerwerven heeft op deze regeling willen anticiperen door samenwerking aan te gaan met schoolbesturen in een grote regio. De samenwerking “It Ferbin-ingspunt” heeft ervoor gezorgd dat de besturen de vervangers met elkaar delen in één grote vervangingspool. Daarnaast heeft De Tjongerwerven leerkrachten in vaste dienst benoemd in de vervangingspool. In totaal hebben bijna twee fte leerkrachten een vaste aanstelling om de korte perioden van verzuim of verlof op te vangen. Deze twee fte is echter niet voldoende gebleken om in alle vervangingssituaties uitkomst te bieden. We streven dan ook naar uit-breiding, maar door een tekort aan leer-krachten op de arbeidsmarkt is de streef-omvang van drie fte nog niet bereikt.

Cao en akkoorden

De ontwikkeling van de Wwz heeft mede geleid tot aanpassing van de cao primair onderwijs. Op 1 juli 2016 is de nieuwe cao ingegaan. De cao heeft onder meer een regeling om de gevolgen van de Wwz iets te verzachten. Zo mag in het kader van inval vanwege ziekteverzuim het aantal

contracten met een werknemer worden opgerekt naar zes in een periode van 36 maanden. Daarnaast zijn mogelijkheden geboden voor het aangaan van zogenaam-de min-max contracten en kan een bind-ingscontract worden gesloten. Allemaal regelingen om de gevolgen van de WWZ iets af te vlakken. Hoewel deze cao iets meer lucht geeft, blijkt in de praktijk dat de inzet van leerkrachten voor invalwerk nog te veel beperkt wordt door de Wwz.

Behalve de inzet van invallers zijn ook de salarisschalen aangepast door een loon-sverhoging van 3,8% in te voeren met ingang van 1 januari 2016. Deze verhoging is uitgekeerd vanaf juli 2016 met terugwer-kende kracht tot januari 2016.

Op grond van de onderwijsakkoorden is de loonsverhoging voor het grootste deel gecompenseerd in de bekostiging vanuit het ministerie van OC en W. Een deel van de gestegen kosten met een omvang van 0,21% is niet in de compensatie opgeno-men en moet door de besturen zelf worden bijgedragen.

Een andere aanpassing die in de bekosti-ging heeft plaatsgevonden is de verhoging van de prestatiebox. Deze component is deels bedoeld voor de professionalisering van leerkrachten en voor cultuureducatie. Daarnaast dient het budget voor het dek-ken van loonkosten en overige personele lasten.

Passend onderwijs

Sinds 2014 is passend onderwijs een feit en kennen we de zorgplicht. Bij passend onderwijs wordt vooral gekeken naar de ondersteuningsbehoefte van het kind. Onder normale omstandigheden kent een kind een ononderbroken schoolloopbaan en volgt het de leerlijnen zoals die op school worden gehanteerd. Er zijn echter omstandigheden denkbaar waardoor het kind een eigen leerlijn krijgt of een zoda-nige onderwijs- of ondersteuningsbehoefte heeft, dat aanpassingen nodig zijn in het

6 7

onderwijsaanbod of de context waarbinnen dat onderwijs geboden wordt. De Tjonger-werven heeft op elke school een intern begeleider (IB’er) die in samenspraak met de leerkracht, ouders en schooldirectie de ondersteuning coördineert. Het Onderwijs Kwaliteits Team (OKT) ondersteunt de IB’ers en leerkrachten in hun taak. Daarnaast worden een ambulant begeleider en een orthopedagoog ingezet om handelingsad-viezen te geven aan de leerkracht en om eventuele onderzoeken uit te voeren om de ondersteuningsvraag in kaart te breng-en. Extra ondersteuning op maat vindt plaats door het bieden van arrangementen op de eigen school. Doel van passend onderwijs blijft namelijk nog steeds dat de leerling zoveel mogelijk op de eigen school onderwijs krijgt.

Mocht het ondanks deze inzet niet luk-ken het kind optimaal te ondersteunen, dan kan verwijzing naar het speciaal ba-sisonderwijs of speciaal onderwijs aan de orde komen. Dit hele proces wordt ook weer ondersteund vanuit het OKT.

Voor deze ondersteuning ontvangt De Tjongerwerven middelen vanuit het samen-werkingsverband Passend Onderwijs Frys-lân. De middelen betreffen zowel de lichte ondersteuning als de zware ondersteuning. Van oudsher kent De Tjongerwerven een sterke zorg- en ondersteuningsstructuur en is de verwijzing naar het SBO ruim onder het gemiddelde van 2%. Hierdoor kunnen de middelen vanuit het samenwerkings-verband deels ook worden ingezet ter verbetering van het onderwijsleerproces, waarbij preventie prioriteit heeft. Het didactisch handelen en dan met name de vaardigheden van leerkrachten op het gebied van differentiatie op de verschil-lende niveaus is in dit kader van wezenlijk belang om de leerlingen zoveel mogelijk op het eigen niveau van onderwijs te voorzien. Professionalisering en specialisme is een belangrijk speerpunt in het beleid van De Tjongerwerven.

Professionalisering en competentiemanagement

Goed onderwijs staat of valt met de rol van de leerkracht, of beter gezegd LeerKracht. De leerkracht doet ertoe en dat vraagt om een continu proces van professionalisering. Vooruitlopend op de paragraaf professio-nalisering in de cao heeft De Tjongerwer-ven aan de scholen een budget toegekend voor professionalisering van € 500,- per fte. De inzet vindt plaats op basis van persoonlijke ontwikkelingsbehoefte van leerkrachten, in lijn met de schoolontwik-keling. Om de vaardigheden van iedere leerkracht in beeld te krijgen wordt sinds 2016 gewerkt met het meetinstrument Kapablo. Dit instrument geeft een objectief beeld over de mate waarin de leerkracht de verschillende basiscompetenties be-heerst. Daarmee genereert het tevens de scholingsbehoefte van de leerkracht. De inzet van Kapablo is onderdeel van het kwaliteitsbeleid en competentiemanage-ment van De Tjongerwerven.

Arbo en veiligheid

Eens in de vier jaren dient een Risico Inventarisatie & Evaluatie (RI&E) plaats te vinden. De laatste RI&E dateerde van 2012 en heeft geleid tot een plan van aanpak per schoollocatie gericht op de veiligheid en arbeidsomstandigheden. In 2016 is opnieuw een RI&E gehouden. De plannen van aanpak zijn opgesteld in samenspraak tussen de schooldirectie en de Arbokun-dige. Uitvoering van de plannen valt onder de verantwoordelijkheid van de school-directeur. Het bestuur houdt hierop toe-zicht vanuit een digitaal dashboard. Veiligheid is een groot goed en van belang voor het goed functioneren van een organisatie. De sociale veiligheid op het werk heeft een directe link met ziektever-zuim en schoolontwikkeling. Gezien het grote belang is in 2016 de opdracht gegund om de sociale veiligheid en arbeidsbelas-ting nader in kaart te brengen. Er is een plan van aanpak geschreven waarin maatregelen beschreven worden om de

sociale veiligheid te vergroten en de arbeidsbelasting binnen de perken te houden. Bij deze opdracht is ook nader in-vulling gegeven aan de uitkomsten uit het werknemerstevredenheidsonderzoek. Uit dat onderzoek bleek dat werkdruk een item is met een hoge prioriteit.

ICT en innovaties

In 2012 is De Tjongerwerven overgestapt op werken in de cloud. Sinds dat moment kennen wij de ‘serverloze basisschool’ waardoor medewerkers, onafhankelijk van plaats en tijd, kunnen werken in de school-documenten. In 2016 is de volgende stap gezet en heeft migratie plaatsgevonden naar sharepoint in combinatie met Office 365. Samenwerken op afstand en delen van documenten krijgt hierdoor een nieuwe dimensie. Leerlingen kunnen via het por-taal QL-Online aan de slag met het ver-werken van de lesstof en gebruik maken van de software via Basispoort. Naast deze innovatie is het aantal scholen dat met Snappet werkt in 2016 verder toegenomen. Snappet biedt oefen- en verwerkingsstof aan op tablets. Leerlingen krijgen direct feedback op de door hen gemaakte op-gaven, terwijl leerkrachten via een dash-board de ontwikkelingen van de leerlingen kunnen monitoren en het onderwijs gericht kunnen afstemmen op de leervragen van de leerlingen.

Leerling prognose

In de gemeenten Oost- en Weststelling-werf en ook in de buitengebieden van de gemeente Heerenveen is sprake van krimp. Hoewel op het niveau van schoollocatieswel dalingen van leerlingenaantallen waarneembaar zijn, heeft de krimp tot op heden het totale leerlingenaantal van De Tjongerwerven nauwelijks beïnvloed. De groei van de scholen in Oosterwolde, met name CBS De Akker, heeft een posi-tief antwoord op de krimp gegeven. Mede door deze groei kon de werkgelegenheid in stand blijven. Ontwikkelingen in Oost-erwolde hebben echter tot gevolg dat de

eerdere groei tot stand zal komen en naar verwachting omgezet wordt in krimp. Een tendens die in de nabije toekomst op alle scholen in meer of mindere mate zichtbaar zal zijn. Het aantal leerlingen dat onze scholen bezoekt zal tot 2030 met ongeveer 15% afnemen. Vooral de scholen in de kleinere dorpen zullen door krimp worden geraakt. Dit vraagt een tijdige aanpak en samenwerkingen met gemeenten en het openbaar onderwijs in de gemeenten. In 2016 zijn de eerste gesprekken gestart om te komen tot toekomstbestendig onder-wijs in de gemeenten. In financieel opzicht wordt op de prognoses ingespeeld door in de meerjarenbegroting rekening te houden met natuurlijk verloop en taakstellingen.

8 9

De Tjongerwerven is ontstaan uit het christelijk basisonderwijs in de gemeente Ooststellingwerf en de buitengebieden van de gemeente Heerenveen. In 2009 zijn de beide christelijke basisscholen in Wolvega aangesloten. Mede vanwege de code goed bestuur en het gewenste governancemodel vond in 2011 een omzetting plaats van vereniging naar stichting.

Kernactiviteit

De kernactiviteit van De Tjongerwerven is het zonder winstoogmerk geven van pri-mair onderwijs in haar voedingsgebied, waarbij dit onderwijs rekening houdt met de verschillen tussen leerlingen en boven-dien leerlingen en medewerkers kansen biedt op ontwikkeling en groei van hun eigen talenten. De Tjongerwerven probeert vrijwel ieder jaar door een bijzondere acti-viteit een extra impuls te geven aan het rekening houden met die verschillen. In 2016 is er o.a. gewerkt aan: hoogbegaafd-heid en meervoudige intelligentie;

• talentontwikkeling;• gedifferentieerde instructie en kansrijke combinatiegroepen;• kwaliteit en opbrengstgerichtheid • en de netwerken groepen 1 en 2.

De Tjongerwerven ziet het als haar taak talenten optimaal tot ontwikkeling te laten komen. Dit krijgt invulling via het program-ma ‘tjong®talent en in het dagelijks hande-len binnen de scholen. De missie en visie gaan uit van vertrouwen, eigenaarschap en betrokkenheid. Vooral vertrouwen is een steunpilaar van De Tjongerwerven: vertrouwen in leerlingen, vertrouwen in leerkrachten, vertrouwen in directies en bestuur en vertrouwen in ouders.

Waar staan we voor

In het strategisch beleidsplan zijn de visie en de missie van De Tjongerwerven nader uitgewerkt. Vertrouwen is het belangrijkste uitgangspunt van beleid.

Missie

De Tjongerwerven zet zich in voor een optimale ontwikkeling van de aanwezige talenten binnen de organisatie, zowel die van leerlingen als die van de medewerkers. De Tjongerwerven staat voor kwalitatief goed onderwijs, waarin de individuele leerling zich optimaal kan ontwikkelen. We hechten daarbij een groot belang aan het aanbrengen, ontwikkelen en stimuleren van kennis, het aanleren van vaardigheden en het vormen van attitudes. Dit moet resulteren in excellente scholen. We doen dit vanuit de overtuiging dat ieder mens ertoe doet en dat de christelijke identiteit van de stichting actief bijdraagt aan een respectvolle omgang, een afge-wogen meningsvorming en aan het nemen van eigen verantwoordelijkheid in en voor de samenleving.

De Tjongerwerven is maatschappelijk betrokken en neemt actief deel aan de samenleving, zodat er daadwerkelijk verbinding wordt gemaakt tussen samen-leving en onderwijs. We doen dit met betrokken personeel dat kwalitatief goed christelijk primair onderwijs verzorgt.

Naast het geven van godsdienstonderwijs en het houden van vieringen komt de chris-telijke identiteit tot uiting in de dagelijkse praktijk. De christelijke normen en waarden zijn richtinggevend in het respect voor elkaar en voor de omgeving.

Dit zijn de waarden die De Tjongerwerven heeft geformuleerd:• vertrouwen• respectvolle omgang• een veilige werk- en leeromgeving• open communicatie, heldere besluit-

vorming• transparantie• betrokkenheid en gericht op samen-

werking• nakomen van afspraken• algemeen toegankelijk• uitgaan van het gelijkheidsbeginsel en

tegengaan van discriminatie• het vragen en bieden van kwaliteit

Visie

In de visie van De Tjongerwerven zijn alle medewerkers in de scholen ‘talentontwik-kelaars’, maar zelf ook talenten die verder kunnen worden ontwikkeld.Drie begrippen staan daarbij centraal: ‘vertrouwen’, ‘eigenaarschap’, en ‘betrok-kenheid’.

De medewerkers binnen De Tjongerwerven voelen zich eigenaar van de ontwikkelingen in hun werk en in de school. Ze hebben vertrouwen in hun leerlingen en voelen een nauwe betrokkenheid bij hun werk.

De volgende uitgangspunten hanteren we in onze visie.• De Tjongerwerven zet zich in voor het

benutten en ontwikkelen van veelsoor-tige talenten in de school.

• De Tjongerwerven wil gevarieerd, uitdagend en kwalitatief goed onderwijs bieden, waarin de individuele leerling tot zijn recht komt en geprikkeld wordt om het maximale te bereiken.

• De Tjongerwerven staat voor een lerende, professionele cultuur, waarin de medewerkers verantwoordelijkheid nemen voor de kwaliteit van het eigen functioneren.

• De Tjongerwerven is een goed georga-niseerde organisatie met korte en heldere lijnen en een goede interne en

externe communicatiestructuur. • De Tjongerwerven is op alle niveaus in

de organisatie betrokken bij de samen-leving en verantwoordt zich aan de samenleving.

• De Tjongerwerven is bereid tot samen-werken met andere partijen in de sector en is een krachtig en geïnteres-seerde gesprekspartner voor organisa-ties in de samenleving.

• De Tjongerwerven biedt binnen de brede scholen een breed aanbod van onderwijsmogelijkheden voor leer- lingen, ouders en medewerkers.

Bestuur De directeur bestuurder vormt het bestuur van stichting De Tjongerwerven Christelijk Primair Onderwijs, zoals het voluit geschre-ven kan worden. De directeur bestuurder is belast met het besturen van de door de stichting in stand gehouden scholen en is tevens belast met de eindverantwoordelijk-heid voor de dagelijkse leiding van de stichting en van de door de stichting in stand gehouden scholen.

Raad van ToezichtSinds 2011 kent De Tjongerwerven een Raad van Toezicht model. Daarmee is een professionele organisatie ontstaan met een duidelijke scheiding tussen bestuur en toe-zicht. De ‘code goed bestuur’ heeft aan de basis van deze transitie gelegen. De Raad van Toezicht is de werkgever van de direc-teur bestuurder en houdt toezicht op de keuzes die de directeur bestuurder maakt. Daarbij richt de Raad zich op het belang van de stichting en de in stand te houden scholen.

Medezeggenschap De medezeggenschap is op school- en stichtingsniveau geregeld volgens de Wet Medezeggenschap Scholen (WMS). Medezeggenschap vindt plaats op twee niveaus, te weten op school- en stichtings-niveau.

10 11

DE TJONGERWERVEN ALS ONDERWIJSORGANISATIE

••••

••

•••

•

•

•

•

•

•

•

•

MR De afzonderlijke scholen kennen een medezeggenschapsraad (MR), waarin de schoolbelangen worden behartigd.

GMROp stichtingsniveau kennen we de gemeen-schappelijke medezeggenschapsraad (GMR). Hier worden algemene belangen behartigd en instemming en advies gevraagd met betrekking tot beleidsonderdelen, zoals in de WMS geregeld. De GMR fungeert tevens als sparringpartner voor het bestuur. De GMR hecht waarde aan scholing en ontwikkeling van MR- en GMR-leden.

De GMR heeft zich georganiseerd in zoge-heten kennisgroepen. De ingestelde kennis-groepen zijn:

• financiën • personeel en organisatie• onderwijs en zorg• huisvesting • identiteit en PR

De GMR hanteert bij haar werk een door de GMR vastgesteld Reglement Medezeg-genschap (gebaseerd op de Wet Medezeg-genschap Scholen). Los van de in de wet-geving benoemde onderwerpen, worden tal van onderwerpen met de GMR gedeeld. Te denken valt aan de fusies van basis-scholen en landelijke ontwikkelingen op het terrein van onderwijs, kwaliteit, perso-neel en financiën en de betekenis die aan deze ontwikkeling wordt gegeven door De Tjongerwerven.

In 2016 heeft de GMR instemming ver-leend aan het eigen risicodragerschap voor verzuim en vervanging. In 2015 was men reeds akkoord gegaan met de aanmelding. Deze aanmelding is in 2016 gecompleteerd met de vaststelling en instemming op het vervangings- en verzuimbeleid. Daarnaast is instemming verleend met het eigen risicodragerschap voor de WGA voor zowel vast als flexibel personeel en de herverze-kering bij Loyalis. Op grond van de WMS stemt de GMR in met de hoofdlijnen van het financieel beleid. In dat kader is de

begroting door de kennisgroep financiën beoordeeld en vervolgens is instemming verleend. Hetzelfde geldt voor het bestuurs–formatieplan, waaraan eveneens door de GMR instemming is verleend.

Onderwijs Management Team

De directeur bestuurder, medewerkers bestuursbureau en Onderwijs Management Team (OMT) voeren overleg over het te voeren beleid gekoppeld aan kwaliteit van ons onderwijs. Het “hart” van de organisa-tie wordt gevormd door dit OMT. Op elke school heeft De Tjongerwerven een direct-eur aangesteld.

De stichting werkt ook met de zogen-aamde ‘meerscholendirecteur’, waarbij als uitgangspunt geldt dat een directeur verantwoordelijk kan zijn voor maximaal twee scholen. Schooldirecteuren zijn belast met de algemene leiding van de school en dus integraal verantwoordelijk. Zij geven direct leiding aan de medewerkers. De schooldirecteuren zijn met betrekking tot de resultaten op basis van het directi-estatuut, verantwoording schuldig aan de directeur bestuurder. Op de scholen vindt de ontwikkeling en uitvoering van het pri-maire proces plaats binnen het kader van het door de directeur bestuurder geformu-leerde strategische beleid. De schooldirec-teuren adviseren de directeur bestuurder bij de totstandkoming en uitvoering van het strategische beleid. Afstemming vindt plaats door middel van het periodieke OMT-overleg.

Onderwijs- en Kwaliteitsteam (OKT) Eerder kwam het Onderwijs- en Kwaliteits-team (OKT) al kort aan de orde. Dit team bestaat uit twee deskundigen met coör-dinerende, begeleidende, adviserende en innoverende taken op het gebied van onderwijskwaliteit en interne begeleiding binnen De Tjongerwerven. Daarnaast vervult dit team een belangrijke rol in het ondersteuningstraject aangaande passend onderwijs. De externe contacten met de orthopedagoog, de ambulant begeleider en

de gedragsspecialist worden onderhouden en gemobiliseerd door het OKT.

Ledenraad

De ledenraad is in 2011 omgevormd tot de vereniging Tjongerwijs. De belangen van de leden zijn gewaarborgd door het oprichten van vereniging Tjongerwijs. Deze verenig-ing heeft tot doel het ondersteunen van De Tjongerwerven door het houden van verga-deringen, het werven van fondsen en het houden van toezicht door het bestuur van de vereniging. Dit bestuur wordt gevormd door de Raad van Toezicht die tevens voor-zitter is van Tjongerwijs. Tjongerwijs agen-deert onderwijskundige en maatschap-pelijke vraagstukken en brengt indien nodig advies uit aan de verschillende geledingen. Tjongerwijs heeft het karakter van een steunvereniging.

Klachtenbeleid

Op school kunnen problemen ontstaan tus-sen ouders of leerlingen en (medewerkers van) de school. Vaak worden zulke proble-men in onderling overleg opgelost. Soms is een meningsverschil van dien aard, dat iemand een klacht hierover wil indienen. Die mogelijkheid is er.

Voor de scholen van De Tjongerwerven is een klachtenregeling vastgesteld. Iemand die wil klagen kan dat het beste eerst kenbaar maken bij de schoolleiding of het schoolbestuur. De externe vertrouwensper-soon kan daarbij behulpzaam zijn. Deze vertrouwenspersoon is in dienst bij de GGD en is onafhankelijk. In de schoolgids van de scholen staat vermeld op welke wijze de vertrouwenspersoon bereikbaar is.

De Tjongerwerven is voor de behandeling van klachten tevens aangesloten bij een onafhankelijke klachtencommissie: “de Lan-delijke Klachtencommissie Onderwijs (LKC)” van stichting Onderwijsgeschillen. Zowel ouders en leerlingen als personeelsleden kunnen een klacht voorleggen aan de LKC. Een secretaris van stichting Onderwijsge-schillen neemt contact op met de klager en

het schoolbestuur of degene waarover is geklaagd en bespreekt dan welke route het beste gekozen kan worden om de klacht op te lossen. Dit gesprek kan leiden tot een van de volgende routes:

Route 1: Interne klachtbehandeling (op niveau van school of bestuur)

Als de LKC denkt dat een klacht snel op school(bestuurs)niveau kan worden op-gelost, wordt - na overleg met de klager en het schoolbestuur - de klacht doorgestuurd naar het schoolbestuur. Als de betrok-kenen dat al hebben geprobeerd of geen heil zien in interne klachtbehandeling, dan kan worden gekozen voor mediation of de formele klachtprocedure.

Route 2: Mediation Als interne klachtbehandeling niet tot de mogelijkheden behoort of niet tot een oplossing heeft geleid, dan wordt in het telefoongesprek met de secretaris-medi-ator de mogelijkheden van mediation en de formele procedure verkend. Als beide partijen een voorkeur hebben om onder begeleiding van een externe zelf tot een oplossing te komen, kan er mediation plaatsvinden (zie voor meer informatie: mediation bij de LKC)

Route 3: Formele procedure Als besloten wordt de klacht via de formele procedure af te handelen dan onderzoekt de LKC de klacht en beoordeelt (na een hoorzitting) of deze gegrond is. De LKC brengt advies uit aan het schoolbestuur en kan aan haar advies aanbevelingen verbinden. Het schoolbestuur neemt over de afhandeling van de klacht en het opvol-gen van de aanbevelingen de uiteindelijke beslissing.

Een klacht kan bij het schoolbestuur of rechtstreeks schriftelijk bij de LKC worden ingediend.

12 13

•••••

De Tjongerwerven heeft de kwaliteit van onderwijs hoog in het vaandel staan. Eén van de pijlers in het strategisch beleid is het streven naar excellente scholen. Dit zijn scholen met bijzondere kwaliteiten en/of een specifiek excellentieprofiel. Uitein-delijk is het bestuur verantwoordelijk voor de onderwijskwaliteit, maar deze verant-woordelijkheid ligt in de dagelijkse praktijk bij de schooldirecteur. Hij of zij legt verant-woording af aan de directeur bestuurder in de management-rapportagegesprekken. Hoewel die gesprekken breder zijn dan ‘louter’ de kwaliteit van de leeropbreng-sten, speelt dit aspect een belangrijke rol. Binnen De Tjongerwerven heerst het principe van gezamelijke verantwoordelijk-heid. Dit komt mede tot uitdrukking in de ‘Tjongerbrigade’, een team in wisselende samenstelling met een vertegenwoordiger van het OKT en een ervaren schooldirec-teur die in gezamenlijkheid een school ondersteuning bieden wanneer de leerop-brengsten aldaar om enige reden onder druk staan. Onderwijs is echter continu in beweging en ook onze organisatie beweegt mee om de kwaliteit te behouden en waar mogelijk te verbeteren. Ook hier draagt het ‘leren-van-elkaar’ bij aan het kwaliteitsden-ken.

Opbrengsten

De kwaliteit van het onderwijsleerproces wordt over het algemeen gemeten aan de hand van de opbrengsten op de tussen- en eindtoetsen. Deze toetsgegevens worden opgenomen in het leerlingvolgsysteem. Ook worden de toetsgegevens gebruikt voor de analyse van het leerproces om ver-volgens het aanbod af te kunnen stemmen op de leerbehoefte van de (individuele) leerling. Voor de Inspectie van het Onder-wijs zijn de resultaten op de eindtoetsen van belang voor de beoordeling van de kwaliteit van het onderwijs. De Onderwijs-inspectie maakt jaarlijks een risicoanalyse,

waarbij scholen in beeld komen die onder de ondergrens hebben gescoord. In het jaarlijks gesprek tussen bestuur en Onder-wijsinspectie komen deze risico’s uitgebreid aan bod en wordt in overleg vastgesteld of interventies vanuit de Onderwijsinspectie aan de orde zijn. Zijn de eindopbrengsten driemaal op rij onder de ondergrens, dan volgt sowieso een kwaliteitsonderzoek en wordt de school onder verscherpt toezicht geplaatst. In december 2015 heeft de Inspectie van het Onderwijs de Mr S Wij-brandischool onder dit verscherpt toezicht geplaatst. Op de school werd echter al geruime tijd invulling gegeven aan een uitgebreid plan van aanpak om de kwaliteit te verbeteren. Er vonden op de school verschillende interventies plaats. In het voorjaar van 2016 hebben de leerlingen van groep 8 de Cito eindtoets erg goed ge-maakt en derhalve zijn de eindopbrengsten positief. Reden voor de Onderwijsinspectie om de school nog voor de zomervakantie van 2016 wederom te bezoeken en sinds-dien valt de school weer onder het basisar-rangement.

Gezamenlijk verantwoordelijk

Al eerder is aangegeven dat het binnen De Tjongerwerven beleid is dat we met elkaar verantwoordelijk zijn voor de kwaliteit van het onderwijs. Niet alleen voor de eigen school dus, maar ook voor de kwaliteit van onderwijs op de andere scholen. Om die reden vinden tweemaal per jaar bijeen-komsten plaats met het OMT en de IB’ers, waarbij de opbrengsten centraal staan. Alle opbrengsten van de twaalf scholen worden gepresenteerd en vervolgens besproken in werkgroepen. Doel is de kwaliteit te verbe-teren door te leren van elkaar. Ook op schoolniveau vindt een vergelijk-baar proces van delen en leren plaats. Leerkrachten delen tijdens een speciale vergadering hun opbrengsten met anderen en geven hun analyse op de opbrengsten. Vervolgens wordt op teamniveau bekeken op welke wijze het onderwijsleerproces

impulsen behoeft om het onderwijsproces positief te beïnvloeden.

De onderwijsopbrengsten in schooljaar 2015-2016

In bovenstaand schema zijn de toetsgege-vens opgenomen volgens de inspectienor-men.

Hoewel de Onderwijsinspectie niet langer de tussenopbrengsten in de beoordeling van risico’s meeweegt, zijn deze toetsen nog wel van belang voor het oordeel op het totale onderwijsleerproces.

Wijziging in het inspectiekader

De Inspectie van het Onderwijs wil op een andere wijze invulling geven aan het toe-zicht op de kwaliteit van het onderwijs. Daartoe zijn de afgelopen jaren verschil-lende pilots uitgevoerd, waarbij een nieuw

15

ONDERWIJS

toezichtkader in de praktijk is getoetst. In 2016 zijn CBS De Peggebult, CBS De Paad-wizer, CBS De Mandebrink en CBS In de Kring in het kader van deze pilot bezocht. De Mr S. Wijbrandischool is bezocht van-wege het verscherpt toezicht dat sinds december 2015 voor deze school van kracht was. Op 4 juli 2016 heeft de inspec-tie de kwaliteit van het onderwijs weer als voldoende beoordeeld en de school valt sindsdien weer onder het basisarrange-ment. Ook heeft De Tjongerwerven in de pilot ‘bestuurstoezicht’ geparticipeerd. Middels deze pilot onderzoekt de Onderwijs-inspectie in welke mate bestuursbeleid en sturing vanuit het bestuur op kwaliteit, per-soneel en financiën navolging krijgt op de

14

scholen. Uiteraard dient het bestuur goed zicht te hebben op de kwaliteit van het onderwijs op de scholen en moet er sprake zijn van een heldere en kenbare cyclus van kwaliteitszorg.

De Inspectie van het Onderwijs gaf aan dat het zicht op ontwikkeling en opbrengsten scherper mag. Voor het overige liet de Onderwijsinspectie weten dat de kwaliteit van het bestuur goed is en dat er financieel goed beleid gevoerd wordt. Instrumenten uit het kwaliteitsbeleid, waaronder het meetinstrument Kapablo, de bovenschoolse monitor van ParnasSys, De Tjongerbrigade en de gezamenlijke verantwoordelijkheid werd door de Onderwijsinspectie als goed beoordeeld. Punten uit het rapport zijn overgenomen in het bestuurlijk jaarplan 2016-2017.

Hieronder het toezicht in schema:

De Wegwijzer Basisarrangement 2015

De Pream Basisarrangement 2015

WSW Nijewier Basisarrangement 2015

Schalmei Basisarrangement 2015

De Mandebrink Basisarrangement 2016

De Peggebult Basisarrangement 2016

De Adelaar Basisarrangement 2015

De Paadwizer Basisarrangement 2016

Wijbrandischool Basisarrangement 2016

Fan è Wiken Basisarrangement 2013

In de Kring Basisarrangement 2016

De Akker Basisarrangement 2014

SchoolnaamToezicht Inspectie Sinds

Intern toezicht

Om als bestuur beter zicht te krijgen op de ontwikkelingen en de kwaliteit van onderwijs op de scholen wil het bestuur het werken met audits gaan intensiveren. Op dit moment beschikt één directeur over een afgeronde opleiding tot auditor en dat

is onvoldoende om een cyclisch systeem van intern toezicht op te funderen. Om die reden zijn nog twee directeuren gevraagd om de opleiding tot auditor te gaan volgen. Na afronding van deze opleiding wordt iedere school tweejaarlijks onderworpen aan een wijze van toezicht. Twee jaar na de inspectie volgt intern toezicht door één van de auditors en krijgt de school geduren-de twee jaren de tijd het onderwijsleer-proces te verbeteren. Na die twee jaren volgt er een bezoek door de Inspectie van het Onderwijs. Bevindingen uit dat onder-zoek worden weer opgenomen in het schoolontwikkelplan en na twee jaren volgt wederom een intern toezicht. Hierdoor ontstaat een sluitend systeem van intern en extern toezicht, waarbij het bestuur constant kan monitoren hoe de kwaliteit van het onderwijs zich ontwikkelt.

‘tjong®talent

Binnen de scholen van De Tjongerwerven heeft ‘tjong®talent vanaf augustus 2013 een prominente plaats. Niet alleen in fysiek opzicht, maar ook in het onderwijsaanbod. Iedereen is talentvol, mits talentvol bena-derd. Dit geldt voor kinderen, maar ook voor leerkrachten en ouders. Om die talenten maximaal te ontplooien is het van belang kinderen te ondersteunen en te stimuleren in hun natuurlijke nieuws-gierigheid. Het stimuleren van een onder-zoekende houding en het gebruik van het wetenschappelijk denkproces vinden wij hierbij erg belangrijk.

Binnen de stichting De Tjongerwerven kun-nen meer- en hoogbegaafde leerlingen van groep 1 t/m groep 8 gedurende het gehele jaar één dagdeel per week in een Toptalent-klas uitgedaagd worden. Deze leerlingen worden na screening met het SIDI 3 pro-tocol en in overleg met ouders, door de ouders aangemeld.

Sinds maart 2015 is er ook een onderwijs-aanbod voor (hoog)begaafde kleuters. Binnen De Tjongerwerven hebben we tien toptalentklassen waarvan één kleuter-

toptalentklas, drie middenbouwtoptalent-klassen en zes bovenbouwtoptalentklassen verdeeld over meerdere locaties.

Naast de Toptalentklassen is er ook aan-dacht voor de andere leerlingen met een talent. Bij de opstart van ‘tjong®talent in 2013 werden deze leerlingen talentvol benaderd in eigen talentenklassen en uitgedaagd om hun talenten optimaal te ontwikkelen. Sinds 2015 is een aanvang gemaakt de talentlessen te integreren in het programma op de scholen zelf. In 2016 heeft dit een vervolg gekregen en sinds augustus 2016 zijn de aparte talentklas-sen verleden tijd. Elke school biedt in ieder geval één dagdeel in de week lessen aan op de wijze van ‘tjong®talent. Begeleiding van leerkrachten naar deze wijze van lesgeven wordt verzorgd door de leerkrachten van ‘tjong®talent, die naast het verzorgen van lessen aan de toptalenten dus ook zorgdragen voor een goede invoering van ‘tjong®talent op de scholen.

Bètapunt Noord

De Tjongerwerven is één van de twintig schoolbesturen die deelnemen aan Bèta-punt Noord. Bètapunt Noord is een regio-netwerk voor wetenschap & techniek voor basisscholen in de drie noordelijke provin-cies. Via advies en kennisdeling ondersteunt het netwerk scholen bij de invoering van wetenschap en techniek in het lesprogramma. Door deel te nemen aan Bètapunt Noord geven we een impuls aan technieklessen op onze scholen en zetten we leerlingen aan tot het ontwikkelen van een nieuws-gierige en onderzoekende houding, met als doel het ‘leren leren’ te stimuleren. In 2015 heeft De Tjongerwerven het penvoerderschap van Bètapunt Noord overgenomen van PCBO Leeuwarden. Voor de werkzaamheden in het kader van dit penvoerderschap ontvangen we een finan-ciële vergoeding.

ICTDe Tjongerwerven heeft sinds 2012 ICT en ICT-beheer ondergebracht in een (private)

cloudomgeving. Het voordeel is dat er onafhankelijk van plaats en tijd kan worden gewerkt in de centrale data. Op de scholen zijn sindsdien geen servers meer aanwezig en dit heeft een gunstig effect op afschrij-vingen en investeringen in ICT. Bovendien is lokaal beheer en onderhoud aan servers niet langer aan de orde.

De scholen zijn voorzien van moderne hardware. Zo werken de leerlingen nu met 2-in-1 minilaptops/tablets en hebben leer-krachten, IB’ers en directies de beschikking over een all-in-one pc al dan niet gekoppeld aan een digitaal schoolbord. Wat betreft dit digitale schoolbord wordt nu geëxperimen-teerd met interactieve beamers, waarmee een schoolbord kan worden ingezet als touchscreen. Investeringen in ICT zijn in samenspraak met het OMT en de ICT’er van de scholen vanuit het bestuursbureau gecoördineerd en ook de afschrijvingen vinden niet langer op schoolniveau plaats. Hiermee kan een flexibele inzet van ICT-middelen worden vergroot. Dit is met name van belang vanwege de dalende leerlingenpopulatie.

Eind 2016 heeft een migratie plaats-gevonden van de private cloud naar een Office 365 omgeving. Door deze volgende stap is het samenwerken en delen van in-formatie verder versterkt. De scholing van leerkrachten in het gebruik van Office 365 zal begin 2017 vorm gaan krijgen.

Na een pilotfase maakt een toenemend aantal scholen gebruik van Snappet. Snap-pet biedt tablets voor kinderen vanaf groep 4 met geïnstalleerde apps. Deze apps bieden oefenstof met een duidelijke link naar de gebruikte methode. De meest gangbare methodes worden ondersteund, zodat het op de scholen gemakkelijk geïnte-greerd kan worden in de dagelijkse onder-wijspraktijk. Leerlingen krijgen directe feedback op de door hen gemaakte oe-fenopgave, waardoor zij leren van een goed of onjuist gemaakte opgave. De leerkracht volgt de leerlingen via een dashboard en kan van daaruit de hulpvragen in beeld krijgen en de instructie daarop afstemmen.

16 17

Het zelfstandig werken krijgt hierdoor een nieuwe dimensie. Wetenschappelijk onder-zoek en eigen waarnemingen op scholen die gebruik maken van Snappet hebben een duidelijk toegevoegde waarde van Snappet aangetoond. Sinds 2016 werken alle scho-len van De Tjongerwerven met Snappet.

Voor het gebruik van Snappet wordt een bedrag per gebruiker in rekening gebracht. De tablets worden, tegen een borgsom, in bruikleen gegeven en deze worden na bepaalde tijd vervangen door nieuwe exemplaren. Hierdoor is geen sprake van een investering in ICT, waardoor afschrij-vingen geen negatief effect hebben op de exploitatie. De kosten voor het gebruik van Snappet liggen echter iets boven het nor-male budget voor de verbruiksmaterialen van het onderwijs leerpakket, dat door het gebruik van Snappet niet meer aangeschaft hoeft te worden. Op dit punt is het werken met Snappet zo goed als budgetneutraal.

Om ICT in het onderwijs een verdere impuls te geven wordt sinds 2015 samengewerkt met een drietal andere schoolbesturen en met de pabo van de NHL in het zogenaamde E-lab Community Learning Centre. Doel is om leerkrachten vaardig te maken in het opnemen van de 21st century skills in hun lessen, met daarbij specifieke aandacht voor de rol van ICT. Inspireren, experimenteren en onder-zoeken moeten leiden tot een bijdrage aan een duurzame schoolontwikkeling. In 2016 is het E-lab gestart met de uitrol van de leerlijn programmeren in combinatie met de uitgifte van een leskist. Leerkrachten zijn begeleid vanuit het E-lab in het aanbieden van programmeren als vak op hun eigen school. Daarbij heeft ondersteuning plaats-gevonden vanuit de pabo, middels de inzet van stagiaires op de scholen.

Daarnaast is vanuit het E-lab een nulmeting georganiseerd om de basisvaardigheden van leerkrachten op het gebied van ICT in kaart te brengen. De uitkomsten van deze meting worden verwerkt in een scholings-aanbod.

Passend onderwijs

Binnen het kader van passend onderwijs is er op stichtingsniveau een zorgstructuur opgesteld. Deze structuur wordt weerge-geven in een schematisch overzicht, zie pagina 21. In dit stappenplan zijn de rollen en taken van de leerkracht, de IB’er, Ambulant Begeleider, orthopedagoog en OKT beschreven.

De Tjongerwerven heeft een budget be-schikbaar voor het inschakelen van exper-tise van de orthopedagoog voor onder andere het uitvoeren van psychologische onderzoeken. Daarnaast wordt van dit budget de expertise van de ambulant begeleider van het speciaal basisonderwijs (SBO) en de gedragsspecialist bekostigd. De coördinatie hiervan ligt bij het OKT.

Binnen de zorgstructuur is het Team Advies & Ondersteuning (TAO) actief. Hierin hebben de twee leden van het OKT, de orthopedagoog en de ambulant begeleider van het SBO zitting. Zij nodigen externen uit wanneer dit nodig is. Per jaar zijn er vijf vergadermomenten. Leerlingen waar-bij sprake is van handelingsverlegenheid worden tijdens deze vergaderingen bespro-ken.

Tussen de vergadermomenten van het TAO is er via mail, telefoon en dropbox gelegen-heid voor uitwisseling van informatie.

In 2016 zijn er in het TAO-overleg verschil-lende leerlingen besproken. Aan zes leer-lingen is een arrangement toegekend voor extra ondersteuning, in totaal betreft dit dertien uren per week ingevuld door leer-kracht of onderwijsassistent. De arrange-menten zijn twee keer geëvalueerd. Voor twee leerlingen is een toelaatbaarheids-verklaring (TLV) aangevraagd voor plaatsing op het SBO en voor één leerling is een TLV aangevraagd en toegekend voor plaatsing op het SO cluster 4. Voor twee leerlingen is er een kort arrangement ingevuld door een consulent van Steunpunt Fryslan, cluster 3 voor advies in de begeleiding.

(Hoog)begaafdheid

Binnen De Tjongerwerven hebben we in het kader van passend onderwijs een goed doordacht en passend aanbod voor alle leerlingen binnen onze scholen, dus ook voor kinderen met een ontwikkelingsvoor-sprong. Dit aanbod is op stichtingsniveau beschreven in het beleidsplan (hoog)begaafdheid. In 2015 zijn we op CBS De Adelaar en CBS De Peggebult gestart met de vertaling hiervan naar schoolbeleid. Dit heeft een vervolg gekregen in 2016. De scholen worden hierbij begeleid door twee gecertificeerde specialisten (hoog)begaafd-heid, tevens toptalentleerkrachten.

In het schooljaar (2016-2017) zijn er vijf scholen binnen De Tjongerwerven waar professionalisering wordt geboden door een specialist hoogbegaafdheid van Cedin. Het thema is “Op weg naar een betere af-stemming voor (hoog)begaafde kinderen”. De teamtraining kent een praktische basis maar biedt ook theoretische verdieping voor leerkrachten die meer willen. Hiervoor worden vijf extra bijeenkomsten aange-boden. Tijdens de training is er veel ruimte voor eigen inbreng, zodat er gewerkt kan worden vanuit de vragen van de deelnem-ers.

Zorg & kwaliteitszorg

Het OKT (Onderwijskwaliteitsteam) heeft coördinerende, begeleidende, adviserende en innoverende taken op het gebied van onderwijskwaliteit en interne begeleiding binnen De Tjongerwerven. Het OKT heeft regelmatig overleg met het bestuur en met de directeuren. Het OKT organiseert de netwerkbijeenkomsten van IB’ers (Intern Begeleiders) en geeft daar leiding aan.

Rol van de IB’ers

De begeleidende en coachende rol van de IB’er met betrekking tot de leerkrachten staat centraal. Op alle scholen worden structureel groeps- en leerlingbespreking-en tussen leerkracht en IB’er gehouden,

waarbij vaardigheden van Effectieve Leerling Besprekingen (ELB) door de IB’er worden ingezet. Dit jaar heeft het belang van het uitvoeren van groepsbezoeken en observaties door de IB’ers specifieke aandacht gekregen. ParnasSys en monitoring opbrengsten Via de bovenschoolse module van ParnasSys heeft het OKT/Bestuur in grote lijnen zicht op de tussenopbrengsten van de scholen. Twee keer per jaar zijn de overzichten door het OKT besproken in een overleg met alle directeuren en IB’ers. Hiermee willen we trends en opvallende, overeenkomstige zaken signaleren. We kunnen zo nodig en waar mogelijk op schoolniveau en/of op stichtingsniveau actie ondernemen. Daarnaast kunnen we hiermee leren van elkaar. Eén van de actie-punten die is voortgekomen uit het overleg met directeuren en intern begeleiders aangaande monitoring van de opbreng-sten, betreft de begeleiding van startende leerkrachten. In september 2016 is er gestart met het coachen van startende leerkrachten. Eén van de leden van het OKT voert de coaching uit op de scholen. Daarnaast wordt op elke school een zoge-naamde diepteanalyse van de tussenresul-taten gemaakt en in het team besproken. De bevindingen, conclusies en actiepunten zijn onderwerp van gesprek bij manage-mentrapportagegesprekken.

Het volgen van de sociaal-emotionele ontwikkeling wordt gedaan volgens het programma VISEON of via de Kanjervragen-lijst.

Vliegende Tjongerbrigade

Preventief vormt het OKT een zgn. ”Vliegende Tjongerbrigade”. Deze groep, bestaande uit één van de leden van het OKT, een directeur en de directeur O & I heeft gesprekken met directeur en IB’er wanneer een school risico loopt of mogelijk in de toekomst risico zou lopen. Hierbij wordt advies en begeleiding gegeven. Dit jaar hebben dergelijke gesprekken op vier scholen plaatsgevonden.

18 19

Netwerken groep 1 en 2 /Onderwijs aan jonge kinderen

In de afgelopen drie jaren is gewerkt aan het verstevigen van het onderwijs aan het jonge kind, de leerlingen in de groepen 1 en 2,

De stuurgroep, bestaande uit een school-directeur, een lid van het OKT en een ex-tern adviseur, organiseerde twee netwerk-bijeenkomsten voor de leerkrachten van groep 1 en 2 en twee bijeenkomsten voor directeuren en IB’ers. De stuurgroep evalu-eert de netwerkbijeenkomsten en koppelt de uitkomsten en aandachtspunten terug naar het OMT. Op de vergaderingen van het OMT blijft dit een vast agendapunt om het onderwerp levend te houden en het blijvend te actualiseren.

Op de scholen is gesproken over de visie op onderwijs aan het jonge kind. Naar aanlei-ding daarvan is er een begin gemaakt met het opstellen van een beleidsplan. Hiervoor is een tiental hoofdstukken afgesproken.

De leerkrachten van groep 1 en 2 werken aan het vergroten van hun vaardigheden in het omgaan met verschillen tussen leerlin-gen. Daarnaast verdiepen zij zich in manie-ren waarop ze hun onderwijsaanbod op deze verschillen kunnen afstemmen.

Er is een digitaal platform (Dropbox) inge-richt waar alle uitgereikte documenten uit de cursusbijeenkomsten zijn geplaatst en waar collega’s good practices en document-en kunnen uploaden.

STROOMSCHEMA  ONDERWIJS  &  ONDERSTEUNING    PASSEND  

ONDERWIJS                                DE  TJONGERWERVEN  

1  AUGUSTUS  2015

Leerkracht  &  leerling    in  onderwijsleersituatie

Leerkracht  vraagt  ondersteuning  van  IB'er

IB'er  bespreekt  leerling  met  OKT

TAO  =  OKT  +  Orthopedagoog  +  AB'er

1x  per  2  mnd  OKT  voorzitter  1,5  uur  Dossiers  in  "the  cloud"  >  Stand  van  zaken  rond  leerlingen  "op  de  rol"  >  Nieuwe  leerlingen  ingebracht  door  OKT

TAO  neemt  besluit  omtrent  vervolgacties.  >  Vervolg  ondersteuning  door  AB'er  of  orthopedagoog  (of  overige  externe)  >  Psychologisch  onderzoek  >  Aanvraag  TLV  voor  S(B)O

Terug-­‐koppeling  naar  IB'er  door  OKT  IB'er  levert    dossier    aan.

>  Telefoon  >  E-­‐mail  >  Gesprek    (Schoolbezoek  OKT:  cyclus  ca.  6  weken)

IB'er:  >  Gesprek    >  Advies  >  Klassenbezoek

OKT:  >  Geeft  advies  >  Schakelt  AB'er  of  orthopedagoog  in    (klassenobservatie  en  adviesgesprek)  >  Zet  overige  externe  ondersteuning  in  >  Zet  leerling  op  agenda  TAO

20 21

Goed onderwijs is afhankelijk van de leer-kracht. Graag schrijven wij over de “Leer-Kracht”. De kracht van goed onderwijs zit in de leerkracht. Dat vraagt niet alleen een stevig werving en selectiebeleid, maar ook een professionalseringsbeleid en bijpassend budget dat recht doet aan de ambities van De Tjongerwerven.

Het personeelsbeleid is uiteraard breder dan werving en professionalisering. Verzuim en vervanging zijn items gebleken die ons het afgelopen jaar volop bezig hielden. Niet in de laatste plaats vanwege de invoering van de Wet Werk & Zekerheid (Wwz), maar ook door de wens eigenrisico-drager te worden voor verzuim en vervang-ing en de WGA (werkhervatting gedeeltelijk arbeidsgeschikten). Overigens is wel geble-ken dat ook werving een taak op zich is geworden in de huidige krappe onderwijs-arbeidsmarkt. Dat zet gelijk druk op de vervangbaarheid bij verzuim.

Al eerder bleek dat werkdruk een thema is waar we als Tjongerwerven aandacht aan moeten besteden. Uit het tevreden-heidsonderzoek uit 2015 kwam naar voren dat werkdruk een onderwerp is dat bij veel van onze leerkrachten leeft. Hoewel we nog boven de landelijke benchmark scoren is het een thema dat van een vervolg voor-zien moet worden. In 2016 is de aanzet hiertoe gegeven.

Professionalisering

De directies geven in 2016, net als in ee-rdere jaren, volop aandacht aan scholing, begeleiding en coaching. Bij profession-alisering van medewerkers zijn kennis en competenties leidend en wordt aansluit-ing gezocht bij de door het bestuur en de directie(s) vastgestelde beleidsaccenten. De directeur bestuurder en schooldirecties hechten er veel waarde aan, dat zoveel mo-gelijk activiteiten op eigen kracht en/of met

eigen mensen worden uitgevoerd. Ze doen er dan ook alles aan om het onderling delen van kennis en ervaringen te stimuleren. Juist daarom vormen alle netwerken die we binnen De Tjongerwer-ven kennen de belangrijkste basis voor een stichtingsbrede professionalisering. In dit kader vindt jaarlijks een studiedag plaats, waarbij workshops en trainingen worden verzorgd door eigen medewerkers voor eigen medewerkers. Daarnaast is er sprake van individuele nascholing en worden er teamtrajecten uitgezet.

In 2016 heeft elke school de beschikking gekregen over een eigen budget voor nascholing en professionalisering voor een omvang van € 500,- per fte. Dit budget wordt overeenkomstig de afspraken in de cao primair onderwijs ingezet voor indivi-duele professionalisering. De leerkracht legt zelf verantwoording af aan de direct-eur over de inzet van deze middelen en de beschikbaar gestelde tijd voor profession-alisering.

Voor schoolontwikkeling is budget beschik-baar in het kader van teamscholing en schoolbegeleiding. In 2016 volgden een aantal scholen een traject in het kader van didactisch handelen.

Op grond van de cao kunnen de schoollei-ders aanspraak maken op een budget voor nascholing. Het OMT heeft de keuze ge-maakt een deel van dit budget in te zetten voor individuele nascholing en een ander deel voor een gezamenlijke scholing.

Gesprekkencyclus

Met elkaar in gesprek zijn en blijven is een belangrijk onderdeel van de schoolontwik-kelingen en daarmee ook van de individu-ele ontwikkeling van de medewerker. Om dit gesprek een formeler karakter te geven is de gesprekkencyclus vastgesteld bij de in-voering van het integraal personeelsbeleid. Op grond van deze cyclus vinden jaarlijks

gesprekken plaats, waarbij het karakter elk jaar anders is. Van jaargesprek, functione-ringsgesprek naar beoordelingsgesprek. Afhankelijk van het persoonlijk functione-ren van de medewerker kan het nodig zijn de gesprekken te intensiveren.

In 2016 is een aanvang gemaakt met het werken met Kapablo. Kapablo is een meet-instrument dat de pedagogisch didactische vaardigheden van leerkrachten op objec-tieve wijze in kaart brengt. Daarmee is dit instrument een onderdeel van de school-ontwikkeling en van de individuele ontwik-keling van de leerkracht. De uitkomsten van de meting worden besproken in de gesprekscyclus en bieden input aan de pro-fessionaliseringsrichting van de leerkracht. Het eerder genoemde budget van €500,- per fte gemiddeld is beschikbaar voor de professionalisering. De leerkracht is voor de inzet en verantwoording van dit budget zelf verantwoordelijk. In de gesprekken wordt verantwoording afgelegd aan de directeur.

Specialisatie

We zien een toename van leerlingen met speciale ondersteuning. Dat vraagt om leerkrachten die in staat zijn deze onder-steuning te bieden. Per school streven we dan ook naar specialisten op het gebied van taal, rekenen en gedrag. Waar mogelijk is specialisatie op het gebied van hoogbe-gaafdheid wenselijk. In 2016 is ingezet op scholing richting specialisatie op de ge-noemde domeinen. Hiervoor is vanuit het bestuur extra geld beschikbaar gesteld.

Arbo-beleidBinnen De Tjongerwerven is veel aandacht voor arbeidsomstandigheden, hetgeen zich vertaalt in adequaat arbobeleid en uitge-breide risico inventarisaties en evaluaties (RI&E’s). In 2016 is een RI&E gehouden met een geldigheidsduur van vier jaren. Deze RI&E is uitgevoerd door VBA, een organisa-tie gespecialiseerd in arbobeleid en gecerti-ficeerd om RI&E’s uit te voeren.

Leeftijd DIR OOP OP Eindtotaal0 t/m 24 0,00 3,41 3,4225 t/m 34 0,94 0,52 24,93 26,4035 t/m 44 0,70 0,86 15,37 16,9345 t/m 54 2,23 2,03 14,81 19,0855 t/m 64 5,22 3,59 16,24 25,0665+ 0,12 0,09 0,42 0,63Eindtotaal 9,23 7,10 75,19 91,52

Gemiddelde inzet fte

De aandachtspunten en knelpunten uit de RI&E’s zijn opgenomen in een plan van aanpak en deze worden vervolgens op ba-sis van prioriteit adequaat aangepakt. Een RI&E heeft een geldigheid van vier jaren en gedurende deze periode worden de plannen van aanpak omgezet in concrete acties gericht op preventie. Eveneens vindt scholing plaats van de arbo- / preventie-medewerkers op de scholen, zodat zij over voldoende informatie en kennis beschikken om het arbobeleid op de scholen levend te houden.

Preventie staat bij De Tjongerwerven altijd hoog in het vaandel. In 2016 is meerdere malen gebruik gemaakt van de inzet van een werkcoach bij (dreigend) (langdurig)verzuim. Dit heeft verzuim in een aantal gevallen kunnen voorkomen, dan wel een positieve invloed gehad op een spoedige re-integratie.

Personele inzetIn 2016 werkten er gemiddeld 130 perso-neelsleden binnen De Tjongerwerven met een totale omvang van 91,5 fte. Van de 91.5 fte personeelsleden heeft 78,47 fte (85,7%) een vast dienstverband en de over-ige 13,05 fte (14,3%) een tijdelijk dienstver-band. Er is geanticipeerd op het dalende leerlingenaantal door de flexibele schil van de formatie te laten toenemen ten op-zichte van 2014 en 2015. De toename van de flexibele schil is noodzakelijk om tijdig te kunnen bijsturen gezien de verwachte krimp. Dit komt eveneens tot uitdrukking in de onderstaande tabel waarin de situatie van de afgelopen vijf jaar is weergegeven.

22 23

PERSONEEL

Wat in onderstaand schema onmiddellijk opvalt is de verhoging van het aantal fte in 2016.

Deze verhoging heeft meerdere reden. In de eerste plaats is door de samenvoeg-ing van de beide scholen in Tjalleberd een aantal medewerkers van Openbaar Scho-lennetwerk De Basis overgenomen. Dit is de belangrijkste oorzaak voor de stijgen-de inzet in fte. Daarnaast is meer dan in voorgaande jaren ingezet op klassen-verkleining om de onderwijskwaliteit te kunnen borgen. Deze verkleining is gereali-seerd door de inzet van extra medewerk-ers en dus extra fte. Overigens was deze inzet reeds meegenomen in de begroting 2016. Tenslotte is het aantal directeuren dat meerdere scholen aanstuurt verlaagd, waardoor het aantal schooldirecteuren is toegenomen.

De toename van het aantal medewerkers zal met het oog op dalende leerlingaan-tallen de komende jaren een halt worden toegeroepen en worden omgezet in een daling. Het onderstaande schema laat de begrote inzet zien voor de komende jaren. Natuurlijke afvloeiing zal in belangrijke mate bijdragen aan de vermindering van inzet in fte, waardoor gedwongen afvloei-ing kan worden voorkomen.

OntslagbeleidBinnen De Tjongerwerven wordt ontslagbe-leid gevoerd. Dit houdt in dat bij gedwong-en afvloeiing plaatsing in het risicodra-gende deel van de formatie (RDDF) plaats

moet vinden. Deze plaatsing in het RDDF moet aan de medewerker ten minste een jaar voor het moment waarop de vermoe-delijke gedwongen afvloeiing zich voor zal doen kenbaar worden gemaakt. De RDDF is onderdeel van het bestuursformatieplan en vereist de instemming van de perso-neelsgeleding van de GMR (PGMR). Slechts hele functies kunnen worden opgenomen in het RDDF en dus geen deel van een functie. Deeltijd ontslag is derhalve niet mogelijk.

Bij het bepalen van de afvloeiingsvolgorde is aansluiting gezocht bij de Wet Werk en Zekerheid en de cao primair overwijs. Op grond daarvan wordt het afspiegelings-beginsel gehanteerd binnen de leeftijds-cohorten. Voor het ontslag wordt een vergunning gevraagd bij het UWV. Mocht sprake zijn van persoonsgebonden redenen om over te gaan tot ontslag, bijvoorbeeld in geval van een verschil van inzicht over de wijze waarop de werkzaamheden worden uitgevoerd, dan wordt een verzoek tot ontbinding van de arbeidsovereenkomst ingediend bij de rechtbank. Hiertoe wordt slechts overgegaan na vele gesprekken en in samenspraak met de werknemer.

In alle gevallen waarin zich ontslag voor gaat doen worden faciliteiten aangeboden om het vinden van een andere werkkring te vergemakkelijken. In de meeste situaties kan worden volstaan met een outplacement-traject. Voor de omvang van een dergelijk traject wordt aansluiting gezocht bij het be-leid van het participatiefonds. In sommige gevallen kan ook worden overgegaan tot bijvoorbeeld het bekostigen van een (om)scholing of het aanbieden van de medewerker bij andere besturen.

Na ontslag zal een werknemer aanspraak maken op een uitkering krachtens de WW, eventueel aangevuld met de bovenwette-lijke uitkering conform de WOPO (ont-slagregeling primair onderwijs). Tot 1 juli 2016 was de transitievergoeding niet van toepassing. Op basis van afspraken tussen werknemer en werkgever kon worden

overgegaan tot het uitbetalen van een ont-slagvergoeding. Het oordeel van de recht-bank was daarbij leidend.

Verzuim

Uit de verzuimpercentages, verdeeld naar verzuimduur en leeftijdscategorie, blijkt dat het verzuim voornamelijk bestaat uit verzuim op lange termijn. Gelijk aan 2015 geldt dit met name voor de leeftijdscatego-rieën van 65+.

Op de pagina hieronder staat het verzuim grafisch weergegeven.

Het ziekteverzuim is in 2015 uitgekomen op 4,23%. Dit is een forse daling ten opzichte van de voorgaande twee jaren met respec-tievelijk 5,92% en 7,3%.

Het verzuim is gedomineerd door lang (2,19%) en zeer lang (1,26%) verzuim, met name onder oudere werknemers. Er zijn twee redenen aan te wijzen voor dit ver-zuim. Ten eerste is het onderwijs de laatste jaren sterk aan verandering onderhevig geweest. Door de invoering van passend onderwijs lijkt de leerlingpopulatie te veranderen en zien we een toename van leerlingen met gedragsproblemen. Ten tweede is er meer aandacht voor het volgen van ontwikkeling van leerlingen op verschillende gebieden. Naast het lesgeven voeren leerkrachten veel administratieve taken uit om die ontwikkeling in kaart te brengen en te monitoren.De veranderende populatie in combinatie met de toenemende druk op de admini-stratieve last, vraagt meer dan voorheen om een planmatige manier van werken. We zien dat een deel van het personeel in de genoemde leeftijdscategorie als gevolg van deze veranderende omstandigheden meer werkdruk ervaart en daardoor van-wege een te hoge psychische belasting uitvalt. Hoewel fors wordt ingezet op pre-ventie en de inzet van jobcoaches, is het verzuim hoog.

Daarnaast is sprake van langdurig verzuim

24 25

Dienstverband 2016 2015 2014Bepaalde tijd 13,05 10,48 5,29Onbepaalde tijd 78,47 72,02 77,41Eindtotaal 91,52 82,50 82,70

Verdeling vast/tijdelijk

2017 2018 2019 2020Directie 9,05 8,97 8,97 8,97OP 77,02 75,16 72,72 72,12OOP 7,49 7,08 7,08 7,08Overig 5,00 5,00 5,00 5,00Totaal 98,56 96,21 93,77 93,17

Ontwikkeling personele inzet

vanwege fysieke klachten, waarbij de medische beperkingen van een dusdanige aard zijn dat snelle re-integratie onmogelijk bleek.

De leerling staat centraal binnen de scholen van De Tjongerwerven. Het is onze opdracht deze leerlingen op hun eigen niveau onder-wijs te geven en hen inzicht te geven in hun eigen talenten. Deze talenten worden niet alleen inzichtelijk, maar zijn ook leidend bij het aanbieden van onderwijs op een zodanige wijze, dat de leerlingen na een ononderbroken schoolloopbaan als positief kritische burgers zelfstandig in het leven kunnen staan en een bijdrage kunnen leveren aan onze maatschappij. Vanuit dat perspectief is het van belang dat leerlingen kennis hebben van hun eigen talenten en daar hun keuzes met betrekking tot oplei-ding en werk op weten te baseren.

ToelatingsbeleidDe scholen zijn toegankelijk voor alle kinderen van ouders die de grondslagen van onze stichting onderschrijven. Sinds de invoering van passend onderwijs is een zorgplicht ontstaan voor alle leerlingen die zijn aangemeld. Mocht op grond van het schoolondersteuningsprofiel de zorg en onderwijs vanwege specifieke onder-steuningsvragen niet mogelijk zijn, dan treedt de school in overleg met de ouders en wordt er binnen zes weken een school gezocht waar de specifieke ondersteuning wel geboden kan worden. Het OKT heeft in deze procedure een rol vanuit hun eigen expertise.

Het schema in de volgende kolom laat zien hoe de leerlingpopulatie zich ontwikkelt. Deze gegevens zijn ontleend aan de meer-jarenbegroting. Gebleken is echter dat de begroting te optimistisch is opgesteld voor wat betreft de leerlingpopulatie. De groei op De Pream zal zich niet voor gaan doen. Deze school kent momenteel een negatieve leerlingontwikkeling en zal krimpen. Het-zelfde geldt voor Fan`e Wiken.

De ontwikkeling van het aantal leerlingen laat een negatief beeld zien. De krimp laat zich de komende jaren echt gelden en de groei, zoals we die de afgelopen jaren op een aantal locaties hebben gezien is tot stilstand gekomen. Bovendien is het aantal leerlingen op de teldatum 1 oktober 2016 positief beïnvloed door de samenvoeging van de beide scholen in Tjalleberd. Dit effect is eenmalig geweest. Verder is het onderwijsveld in Oosterwolde in 2016 zodanig veranderd dat de groei op CBS De Akker niet langer aan de orde zal zijn. Kijken we naar de bevolkingsontwikkeling en het aantal geboortes in de 3 gemeenten waarin De Tjongerwerven actief is, dan zal het aantal leerlingen de komende jaren verder afnemen.

De ontwikkeling van de leerlingen aantallen is meegenomen in het meerjarenformatie-beleid waarin een overzicht is opgenomen van het natuurlijk verloop gedurende de komende jaren als gevolg van natu-urlijke afvloeiing. Daarnaast heeft zich in de voorliggende periode veel verloop voorgedaan als gevolg van loopbaanpro-blematiek en pensionering. Hierdoor heeft de personele bezetting een natuurlijke aanpassing ondergaan, welke in lijn is met de leerlingenprognoses. Ook de komende jaren zal het natuurlijk verloop zich blijven voordoen. Om op schoolniveau de forma-

2016 2017 2018 2019Wegwijzer 105 112 109 99Pream 38 38 40 42Schalmei 136 136 135 129Nijewier 161 157 157 157Mandebrink 115 121 119 121Paadwizer 52 47 43 41Adelaar 118 108 109 110Peggebult 71 80 81 80Wijbrandi 92 96 94 90Fan `e Wiken 51 50 48 45In de Kring 103 103 103 103Akker 183 172 161 143Totaal 1225 1220 1199 1160

Ontwikkeling leerlingpopulatie

26 27

DE LEERLING

tie invulling te geven in lijn met de leer-lingenontwikkeling, wordt er ieder jaar een beroep gedaan op vrijwillige en gestuurde mobiliteit. Tot op heden heeft zich geen gedwongen ontslag voorgedaan op grond van formatieve redenen. Daarbij heeft ook het project ‘tjong®talent in positieve zin bijgedragen. Dit project heeft extra werk-gelegenheid gecreëerd, waardoor jonge leerkrachten behouden konden blijven voor De Tjongerwerven. Een ander neveneffect van ‘tjong®talent is een gunstiger leerlinge-naantal op de scholen.

De huisvesting is een samenspel tussen gemeenten en het bestuur. De laatste jaren is dit samenspel meer onder druk komen te staan. Hiervoor zijn verschillende redenen aan te wijzen. Zo zien we dat gemeenten minder middelen ter beschikking krijgen, terwijl het takenpakket en de verantwoor-delijkheden toenemen. De budgetten voor onderwijshuisvesting zijn mede daardoor onder druk komen te staan. Daarnaast zien we dat gemeenten door dalende leerlingen-aantallen terughoudend zijn met vervang-ende nieuwbouw vanwege toekomstige leegstand. Bovendien is het buitenonder-houd sinds 2015 de verantwoordelijkheid van het bestuur geworden en dat heeft de verhouding met gemeenten op een ander niveau gebracht.

Bij De Tjongerwerven is de helft van het aantal scholen gehuisvest in zogenaamde Multi Functionele Accommodaties (MFA’s). Deze relatief nieuwe scholen delen het ge-bouw met scholen van andere denomina-ties, kinderdagverblijven, peuterspeelzalen, bibliotheken of andere voorzieningen. De school is huurder van een deel van het gebouw. Veelal ligt het beheer bij een be-heersstichting of bij de gemeente. In het meerjarenonderhoudsplan zijn deze locaties dan ook niet opgenomen.

De meerjarenonderhoudsplanning is voor alle scholen vastgesteld. Op de standalone scholen heeft ons administratiekantoor Onderwijsbureau Meppel een schouw uitgevoerd. De meerjarenonderhoudsplan-ning laat zien dat op termijn de via het Rijk beschikbare gestelde middelen on-voldoende zijn voor het financieren van al het wenselijke onderhoud. Dit is ook elders in het land het geval en zal zonder tegen-maatregelen op termijn de exploitatie van onze scholen onder druk zetten. We hopen dan ook dat de Rijksbekostiging in de toe-komst naar behoren wordt aangepast.

De Tjongerwerven steekt daarnaast extra geld in de huisvesting van de scholen in de MFA’s. Voor de Schalmei, In de Kring, De Wegwijzer, Fan `e Wiken en De Paadwizer huren we meer ruimte of ligt de huurprijs hoger dan we in werkelijkheid als vergoe-ding ontvangen. Dit komt o.a. omdat het aantal vierkante meters door gebruik van gezamenlijke ruimtes hoger ligt.

De huidige bezuinigingen en de krimp dwingen ons om ons te beraden op de huisvesting en de overcapaciteit. Voor alle gemeentes (Ooststellingwerf, Weststelling-werf en Heerenveen) geldt dat er sprake is van krimp. We zullen ons in de toekomst met de verschillende partners moeten beraden hoe we de huisvesting zo effectief mogelijk kunnen benutten.

In twee gemeenten is in samenwerking met de verschillende schoolbesturen en de ge-meentes een huisvestingsnotitie tot stand gekomen voor de komende tien jaar. De notities “De scholen van (over)morgen in Oostellingwerf” en “Toekomstperspectief huisvesting Heerenveen” geven een doorkijk voor de komende jaren. Beide notities zijn opgesteld in samenwerking met het onder-wijsveld en externe adviseurs.

Uitgangspunten huisvesting Tjongerwerven Van de twaalf scholen van De Tjongerwer-ven CPO zijn er zes gehuisvest in een zoge-naamde Multi Functionele Accommodatie (MFA). Deze MFA’s worden beheerd door beheersstichtingen of de gemeenten, waar-door de risico’s, het onderhoud en overige zaken buiten de eigen beleidsinvloeden van het onderwijs liggen.

De gemeente Heerenveen heeft in samen-spraak met het onderwijsveld in 2016 het Integraal Huisvestingsplan (IHP) herzien. Voor De Tjongerwerven is deze herziening vooral van belang voor de samenwerkings-school in Tjalleberd per 1 augustus 2016. Voor deze locatie zal op grond van het IHP (ver)nieuwbouw plaats gaan vinden in de

29

HUISVESTING

28

periode 2018-2020. Het onderzoek daartoe is in 2016 door de gemeente geïnitieerd.

Voor Weststellingwerf is vier jaar geleden een huisvestingsverordening vastgesteld. Op grond van deze verordening heeft het college van B&W in 2016 een lokaal ge-vorderd van CBS de Wegwijzer in Wolvega ten behoeve van de openbare school in dezelfde MFA. Tegen dit besluit heeft De Tjongerwerven met succes bezwaar gemaakt en een voorlopige voorziening aangevraagd. Het vorderingsbesluit is door de gemeente ingetrokken. Voor een struc-turele oplossing voor de problematiek die in Wolvega is ontstaan wordt overleg gevoerd met zowel gemeente als het bestuur van het openbaar onderwijs.

Voor Ooststellingwerf is in 2012-2013 een IHP vastgesteld. Hoewel dit plan door de actualiteit is ingehaald heeft dit voor De Tjongerwerven minder grote betekenis. Drie van de zes scholen zijn gehuisvest in relatief nieuwe MFA’s, waar een beheers-stichting het dagelijks beheer voert. Van de overige scholen verkeren twee scholen technisch in goede staat. Voor alle locaties geldt dat een meerjarenonderhoudsplan-ning is vastgesteld aan de hand van een vierjaarlijkse schouwing.

CBS De Peggebult in Donkerbroek huist in een schoolgebouw dat veertig jaar oud is. Het pand is zowel financieel als technisch afgeschreven. In het kader van (vervang-ende) nieuwbouw vindt overleg plaats met de gemeente Ooststellingwerf en met het openbaar onderwijs en dorpsbelang Donkerbroek. Dit laatste vanwege de wens vanuit de lokale gemeenschap, om in Donk-erbroek een MFA te realiseren.

Onderhoudsplanning

De onderhoudsplanning wordt verzorgd vanuit Onderwijsbureau Meppel. In samenspraak met dit bureau stelt het bestuur voor alle relevante scholen een

meerjarig onderhoudsplan vast op basis van een vierjaarlijkse schouwing. Op basis van dit onderhoudsplan wordt het onder-houd aan de gebouwen uitgevoerd. Het geplande onderhoud heeft een financiële borging vanwege de doorvertaling naar de meerjarenbegroting. Jaarlijks vinden, geba-seerd op het onderhoudsplan, reserverin-gen plaats voor onderhoud.

Op 1 januari 2015 is de wetgeving van kracht geworden waardoor ook het bui-tenonderhoud onder verantwoordelijk van het schoolbestuur is gebracht. Voorheen lag deze verantwoording bij de gemeenten en waren de schoolbesturen louter ver-antwoordelijk voor de binnenkant van de schoolgebouwen. Het totale onderhoud van gebouwen is derhalve een verant-woordelijkheid van het schoolbestuur geworden. Voor de MFA’s zijn speciale afspraken gemaakt met de gemeenten. In de praktijk betekenen deze afspraken dat de ontvangen vergoeding voor onderhoud wordt doorbetaald aan de gemeenten.

Het financieel beleid van De Tjongerwer-ven kenmerkt zich door de onderstaande hoofddoelen:

Realiseer dat de bekostiging zoveel moge-lijk daadwerkelijk wordt ingezet voor de primaire taak: het geven van goed onder-wijs en het uitdragen van onze identiteit (A).

Zorg dat de continuïteit van De Tjonger-werven wordt gewaarborgd door een realistische exploitatie en het bewaken van de aanwezige reserves (B).

Herverdeel de beschikbare middelen op een manier die getuigt van onderlinge solidariteit en die maakt dat individuele scholen niet onnodig worden getroffen door niet-verwijtbare tegenvallers (C).

Maak dat alle betrokkenen zicht hebben op de financiële werkelijkheden en bied hen de mogelijkheid om een actieve rol te spelen bij begrotings- en budgetterings-activiteiten (D).

Meerjarige begroting

De kaders binnen de begroting maken duidelijk welke financiële risico’s van belang zijn en geven aan hoe deze risico’s worden afgedekt. De kaders maken duide-lijk dat scholen individueel verantwoorde-lijk zijn voor het op schoolniveau beïn-vloedbare en dat De Tjongerwerven col-lectief gezamenlijk verantwoordelijk is voor niet op schoolniveau beïnvloedbare finan-ciën. Zo ontstaat een financiële solidariteit zonder dat managementprikkels op school-niveau volledig worden weggenomen.

Financiën gekoppeld aan onderwijskwaliteitDe financiële paragraaf is duidelijk gekop-peld aan de onderwijskwaliteit. Ondanks een straffe begrotingsdiscipline, is voort-gegaan met een directe investering in kwaliteit. Daarbij is vooral gezocht naar

2013 2014 2015 2016

Liquiditeit (current ratio)

6,76 4,45 4,19 4,99

Solvabiliteit 81,0% 74,7% 72,2% 75,5%

Kapitalisatiefactor 67,0% 80,1% 81,3% 75,7%

Kapitalisatiefactor excl. privaat ver-mogen

38,5% 50,6% 52,4% 48,7%

nieuwe wegen om kwaliteitsverbetering een duidelijk gezicht te geven.

De Tjongerwerven is zich na een fase van de focus op “train de trainer” meer toe gaan leggen op individuele profession-alisering. Elke school heeft beschikking gekregen over een nascholingsbudget dat kan worden ingezet voor de schoolontwik-keling en de individuele professionalisering van leerkrachten. Daarnaast begeleiden personeelsleden uit de eigen organisatie collega’s in hun professionele ontwikkeling. We zien dit duidelijk terug in de ontwikke-ling van ‘tjong®talent.

Daarnaast is beleid ingezet om niet meer automatische afschrijvingstermijnen voor ICT en methodes te hanteren. Hierdoor zijn de afschrijvingslasten drastisch teruggebracht.

De leerkracht wordt in deze weer eigenaar van zijn/haar eigen curriculum. De “methode slaafsheid” voldoet niet aan de doelstelling om te komen tot uitdagend, inspirerend en onderzoekend onderwijs.

Vermogenspositie

Liquiditeit, solvabiliteit en kapitalisatiefac-tor zijn de kengetallen waarop binnen de stichting gestuurd wordt.

In onderstaand overzicht zijn de relevante kengetallen van De Tjongerwerven opgenomen.

30 31

FINANCIËEN

Liquiditeitsratio

Dit kengetal, ook wel de current ratio genoemd, geeft de verhouding aan tussen de kortlopende vorderingen en de kortlo-pende schulden. Het geeft dus aan in welke mate onze stichting in staat is om op de korte termijn haar kortlopende schulden te betalen. De algemene norm is dat deze waarde minimaal 0,75 moet bedragen. Met een liquiditeitsratio van 4,99 is het totaal van de vorderingen en liquide mid-delen ruim voldoende om de kortlopende schulden te kunnen voldoen.

Solvabiliteitsratio

De solvabiliteit geeft de verhouding aan tussen het eigen vermogen ten opzichte van het totale vermogen. Groter of gelijk aan 25% wordt als goed aangemerkt. Met een solvabiliteitsratio van 75,5% is het eigen vermogen ruim voldoende om de or-ganisatie in geval van opheffing in staat te stellen aan haar verplichtingen te voldoen.

Kapitalisatiefactor

De kapitalisatiefactor geeft de verhoudingaan tussen het geïnvesteerde vermogen ten opzichte van de totale baten. Dit ken-getal signaleert of onderwijsinstellingen misschien een deel van hun kapitaal niet of inefficiënt benutten voor de vervulling van hun taken. Hierbij wordt een bovengrens van 35% gehanteerd bij organisaties met een omzet van meer dan 8 miljoen en bij een omzet van minder dan 5 miljoen een bovengrens van 60%.

Gelet op het bovenstaande kan gesteld worden dat de stichting er financieel gezien gezond voor staat en voldoende in staat is om in de toekomst financiële tegenvallers op te vangen.

Exploitatie

Het exploitatieresultaat is in 2016 uitge-komen op € 277.209 positief. Dit is 410.645 beter dan begroot.

Baten

Uit grafiek 1 op pagina 35 blijkt dat de stichting in belangrijke mate afhankelijk is van de overheid (ministerie en gemeente), te weten 99% en in mindere mate van de andere inkomsten. Deze opbrengsten bestaan grotendeels uit de rijksbijdra-gen van het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (OC&W) (95%). Bij de inkomsten van de overheid speelt het aantal leerlingen een belangrijke rol. Doordat de inkomsten afhankelijk zijn van het aantal leerlingen en omdat de kosten op korte termijn voor een groot deel niet te beïnvloeden zijn, is het belangrijk de ontwikkeling van het aantal leerlingen goed in de gaten te houden. De prognose is dat het leerlingenaantal verder zal dalen; hier wordt in de meerjarenplanning tijdig op geanticipeerd.

De realisatie van de totale baten ligt 7,5% hoger dan de begroting en ook 7,5% hoger ten opzichte van 2015.

De rijksbekostiging voor personeelsbeleid, materieel en personeel liggen tezamen €288.000 hoger dan begroot en €351.000 hoger ten opzichte van het niveau van 2015. Deze rijksbijdragen vallen hoger uit dan beg-root door een tweetal ontwikkelingen.

Ten eerste is in de begroting rekening gehouden met de regeling Personele bekostiging 2015-2016 van 27 maart 2015. Deze bekostiging is in november aangepast vanwege indexatie van de personele be-kostiging 2015 en het loonruimte-akkoord 2015. In vergelijking met de in de begroting gehanteerde normen gaat het ongeveer om een stijging van iets meer dan 3%.

Ten tweede is ook de bekostiging voor schooljaar 2016-2017 opnieuw vastgesteld in verband met prijsaanpassingen. De stijging van de APB premie per 1 april van 1% is niet in de bekostiging verwerkt. In vergelijking met de in de begroting ge-hanteerde bekostiging betekent dit voor schooljaar 2016-2017 dat de personele bekostiging ongeveer met 3,9% is gestegen. Voor kalenderjaar 2016 betekent dit dat de bekostiging ten opzichte van de in de begroting gehanteerde normen ongeveer met 3,57% is gestegen.

Verder is tweemaal groeibekostiging ont-vangen over schooljaar 2015-2016 van in totaal €52.000 die geheel toevalt in kalen-derjaar 2016. Voorzichtigheidshalve wordt een groeibekostiging niet begroot omdat de instroom gedurende het schooljaar een onzekere factor is. Ook is er fusiebekostig-ing ontvangen en deze was ook begroot

De ontvangsten vanuit het samenwerking-verband zijn €27.000 hoger dan begroot. Met name de bekostiging voor het school-jaar 16/17 is hoger uitgevallen dan begroot.De overige overheidsbijdragen liggen €14.000 lager ten opzichte van de begrot-ing. De ontvangen overige subsidie is lager uitgevallen dan de begroting. Verder zijn er klokurenvergoedingen ontvangen van de gemeente in verband met de huur van gymlokalen.

De overige baten zijn €195.000 hoger uitgevallen dan was ingecalculeerd. Het ligt met name hoger dan begroot doordat er hogere vergoedingen van het project Bètapunt Noord zijn gerealiseerd. Dit wordt veroorzaakt doordat deze vergoedingen voorzichtigheidshalve conservatief in de begroting zijn opgenomen en het project een verlenging heeft gehad over de periode september tot en met december 2016. Ver-der zijn er detacheringsvergoedingen ont-vangen (dit was in 2015 niet het geval), hier staan uiteraard ook (loon)kosten tegenover. Verder is er een bonus van het vervangings-fonds ontvangen m.b.t. schooljaar 2014-2015 ivm een relatief laag ziekteverzuim.

Lasten

Zoals uit grafiek 2 blijkt, bestaan de kosten in belangrijke mate uit personele lasten (79%). Andere belangrijke kosten zijn de huisvestingslasten met een aandeel van 9% en de overige lasten met een aandeel van 11%.

De totale lasten zijn 1,5% hoger uitge-komen dan hetgeen is begroot voor 2016.

De personele lasten bestaan vooral uit salariskosten: 68% bestaat uit salariskosten onderwijzend personeel en 12% uit sala-riskosten directie. Dit komt tot uitdrukking in grafiek 3.

De personele lasten zijn €31.000 hoger dan begroot.

Algemeen: de stichting is per 1 januari 2016 eigen risicodrager geworden. Ten tijde van het opstellen van de begroting was hier nog geen definitief besluit over genomen. In de begroting werd daarom aangenomen dat de stichting nog verzekerd zou blijven bij het vervangingsfonds. De salariskosten vervanging Eigen Risico Drager zijn hier-door hoger dan begroot. Hier staan lager salariskosten leerkrachten/ directie/OOP tegenover vanwege de vervallen premie van het Vervangingsfonds. Aan de andere kant zijn de salariskosten wel gestegen ivm de loonstijging die met terugwerkende

32 33

 Begro&ng  

2016Realisa&e  

2016Verschil

Rijksbijdra-­‐gen

6.922.189 7.276.793 354.604

Overheids-­‐baten

53.913 40.071 -­‐13.842

Overige  baten

127.180 322.259 195.079

Totaal  baten 7.103.282 7.639.123 535.841

Personele  lasten

5.775.495 5.807.184 -­‐31.688

Afschr.  Lasten

193.366 199.538 -­‐6.172

Huisv.  Lasten

622.610 549.777 72.833

Overige  lasten

670.247 814.281 -­‐144.034

Totaal  lasten

7.261.718 7.370.780 -­‐109.061

Rente  baten 25.000 8.866 -­‐16.134

Resultaat -­‐133.436 277.209 410.646

VenWSeries2Series3Series4

Verdeling lasten

34 35

kracht is doorgevoerd als gevolg van het cao-akkoord.

De netto inzet van het personeel is 0,7 fte hoger dan begroot, dit is inclusief de inzet ten behoeve van leerlingen met een onder-steuningsbehoefte. De kosten voor BAPO en ouderschapsverlof liggen op het niveau van de begroting.

De kosten inhuur extern personeel zijn €110.000 lager dan begroot. Er is €47.000 begroot voor inhuur onvoorziene omstan-digheden, maar deze is nauwelijks uitgeput. Ook zijn er weinig kosten inhuur ambulante begeleiding gemaakt. Het betreft de inhuur ten laste van de vergoedingen SWV. Het be-treft o.a. inhuur voor zware ondersteuning, deze is ingevuld middels aanstellingen van medewerkers in loondienst, waardoor de kosten terecht zijn gekomen bij de loonkos-ten.

Met betrekking tot de overige personele lasten zijn de kosten woon-werk verkeer hoger dan begroot. De kosten voor Arbo begeleiding zijn daarentegen lager uitgeval-len.

Verder zijn de kosten voor nascholing in 2016 €10.000 lager uitgevallen dan was ingecalculeerd. Dit is wel aanzienlijk hoger dan in 2015 vanwege enkele relatief dure schoolleidersopleidingen en opleidingen in het kader van certificering van schoollei-ders. Daarnaast wordt meer dan voorheen gestuurd op professionalisering en dit heeft hogere kosten tot gevolg.

De afschrijvingslasten bestaan, zoals uit grafiek 4 blijkt, voor een groot deel uit afschrijvingen op inventaris en apparatuur (82%).De totale afschrijvingen zijn in 2016 €6.000 hoger dan begroot, er is ook €23.000 meer geïnvesteerd dan begroot.

Mede hierdoor zijn de afschrijvingslasten ook hoger dan in 2015. Deze investeringen hebben voornamelijk te maken met de vorming van de samenwerkingsschool in

Tjalleberd, SWS De Nijewier.

De huisvestingskosten bestaan vooral uit overige huisvestingslasten (44%), dotatie onderhoudsvoorzieningen (23%), schoon-maakkosten (15%) en energielasten (10%). De overige huisvestingslasten bestaan uit kosten beveiliging, kosten tuinonderhoud en MFC-kosten.

De huisvestingslasten zijn uiteindelijk €73.000 lager uitgevallen dan begroot en staan weergegeven in grafiek 5. Er is vanaf 1 januari 2015 een voorziening buitenon-derhoud gecreëerd als gevolg van de doordecentralisatie buitenonderhoud van de gemeente richting schoolbesturen. Aan deze voorziening is in 2015 voor het eerst gedoteerd en dit is in 2016 ook gebeurd. De totale voorziening onderhoud was structureel te hoog, daarom is de dotatie in 2016 (en ook in 2017) aanzienlijk verlaagd. In de begroting 2018 wordt deze jaarlijkse dotatie weer opnieuw bekeken. De bi-jdragenota’s van de MFC zijn €20.000 hoger dan begroot.

De overige lasten hebben betrekking op kosten van administratie en beheer (42%), leermiddelen (23%) en overige lasten (33%). Dit komt tot uitdrukking in grafiek 6. De overige lasten zijn €144.000 hoger in vergelijking met de begroting. De belangri-jkste oorzaken zijn hogere onderhoudscon-tracten ICT, reproductiekosten en licentie-kosten ICT. De licentiekosten nemen toe door de digitalisering. Ook zijn de kosten van leermiddelen toegenomen ivm het toenemend gebruik van Snappet. Tenslotte hebben alle scholen een “extraatje” ont-vangen ivm goed werkgeverschap. Deze kosten zijn ook onder de overige lasten geboekt.

Binnen Stichting De Tjongerwerven kennenwe het zogenaamde ‘Raad van Toezicht model’, waarmee invulling is gegeven aan de scheiding tussen bestuur en toezicht. De taken en bevoegdheden van de Raad van Toezicht (RvT) zijn vastgelegd in de statuten van De Tjongerwerven. De hoofd-taken zijn te verdelen in drie categorieën, te weten het houden van toezicht; het werkgeverschap van de directeur bestuur-der en het besturen van de Vereniging Tjongerwijs.

Samenstelling Raad van Toezicht

De RvT is begonnen met het statutaire mini-mumaantal van vijf leden. In verband met het vertrek van één van de leden is er een wervingscampagne gestart. Dit leidde tot het aantreden van een nieuw lid waardoor de RvT nu weer beschikt over vijf leden.

Omdat de RvT aan haar minimum aantal leden zit, zal er in 2017 verder gezocht worden naar versterking. Gezien het com-petentieprofiel van de huidige leden, zal er specifiek gezocht worden naar juridische expertise en politiek-bestuurlijke expertise.De zittingstermijn van de heren Amperse, Elsinga en De Vries liep af medio 2016. Alle drie hebben ingestemd met een tweede termijn. Omdat de heer Elsinga als verte-genwoordiger van de GMR zitting had in de RvT, is de GMR verzocht of zij de heer Elsinga nogmaals voor een termijn van vier jaar wilden voorstellen. Dit heeft de GRM bevestigd.

Ontwikkelingen Tjongerwerven

Toekomstige demografische ontwikkelingen in het gebied waar Stichting De Tjonger-werven haar scholen heeft, wijzen op een sterke krimp. Om dit het hoofd te bieden is, naast het verzorgen van een onder-scheidend onderwijsaanbod, samenwerk-ing noodzakelijk. De RvT is gedurende het jaar door het bestuursbureau goed geïnformeerd over de vele ontwikkelingen die plaatsvonden. Hierbij zijn veelvuldig de ontwikkelingen omtrent een mogelijke samenvoeging van de openbare en chris-telijke scholen in Waskemeer besproken. Helaas is het niet tot een samenwerking ge-komen. Er is mede door inspanningen van het bestuursbureau op dit thema wel een mooi succes geboekt in Tjalleberd. Hier is bij het ingaan van het schooljaar 2016-2017 met een informele samenwerkingsschool gestart.

Het bestuursbureau heeft ook meegewerkt aan een vrijwillige pilot bestuurstoezicht van de Onderwijsinspectie. De uitkomst hiervan is gedeeld met de RvT. Zij was verheugd over het positieve resultaat.

Ontwikkelingen Tjongerwijs

Leden van de RvT zijn tevens lid van het bestuur van de vereniging Tjongerwijs. Gedurende het jaar 2016 is er regelmatig overleg geweest met leden van de ver-eniging over de toekomstige rol van de vereniging. Gebleken is dat de statuten van de vereniging en van de stichting een diffuus beeld geven over de rollen en dat ze niet aansluiten bij het bij oprichting beoogde doel. Het bestuur van de vereniging heeft besloten hiervoor juridisch advies in te winnen.

Contact met de stichting

De RvT houdt naast regelmatig contact met het bestuursbureau ook contact met de scholen en het OMT. In 2016 is er voor gekozen om dit middels een themamiddag gestalte te geven.

!

36 37

RAAD VAN TOEZICHT

Uit de evaluatie is gebleken dat de gekozen opzet en inhoud niet voor herhaling vat-baar was. Voor 2017 zal het contact op een andere manier vorm krijgen. Er wordt gedacht aan het bijwonen van een OMT vergadering en het bezoeken van de scho-len. De RvT zoekt naar een voor alle par-tijen zinvolle invulling van het bezoek.

Daarnaast heeft de RvT een vergadering van de GMR bijgewoond. In 2017 zal dit minimaal twee keer gaan plaatsvinden.

Beleid

De RvT heeft een rol in het vaststellen van het beleid van de stichting De Tjonger-werven. In dat kader is in 2016 onder meer het kwaliteitsbeleid en het verzuimbeleid integraal vastgesteld. Daarbij is tevens betrokken het eigen risicodragerschap voor verzuim en vervanging en voor de WGA. Daarnaast is het bestuursformatieplan vast-gesteld en heeft de RvT de begroting voor 2017 vast kunnen stellen.

Opleiding

Via Onderwijsbureau Meppel volgden de leden van de RvT een cursus. Het interac-tieve karakter van de cursus, mede door de aanwezigheid van leden van andere RvT werd als waardevol beschouwd. Met ver-schillende raden is dan ook contact gelegd.

Overlijden dhr. Van Malsen, Directeur Bestuurder

Zondag 11 december 2016 zijn alle betrok-kenen binnen De Tjongerwerven opge-schrikt door het bericht van het plotselinge overlijden van de Directeur Bestuurder dhr. Harry van Malsen. Deze voldongen situatie vroeg van de RvT adequaat te handelen. De Raad van Toezicht heeft besloten de heer Alfred Vos, Directeur Onderwijs en Innovatie, te vragen om de functie van Directeur Bestuurder voor bepaalde tijd waar te nemen.

Meerjarige  balans  

2016 2017 2018 2019 2020

Activaimmateriele(vaste(activa ,(((€(((((((((((((((((((((((((((((((((( ,(((€(((((((((((((((((((((((((((((((((( ,(((€(((((((((((((((((((((((((((((((((( ,(((€(((((((((((((((((((((((((((((((((( ,(((€((((((((((((((((((((((((((((((((((materiele(vaste(activa 1.015.798(((€((((((((((((((((( 1.129.797(((€((((((((((((((((( 1.159.714(((€((((((((((((((((( 1.003.929(((€((((((((((((((((( 1.007.924(((€(((((((((((((((((financiele(vaste(activa ,(((€(((((((((((((((((((((((((((((((((( ,(((€(((((((((((((((((((((((((((((((((( ,(((€(((((((((((((((((((((((((((((((((( ,(((€(((((((((((((((((((((((((((((((((( ,(((€((((((((((((((((((((((((((((((((((Totaal1vaste1activa 1.015.798(((€((((((((((((((((( 1.129.797(((€((((((((((((((((( 1.159.714(((€((((((((((((((((( 1.003.929(((€((((((((((((((((( 1.007.924(((€(((((((((((((((((voorraden ,(((€(((((((((((((((((((((((((((((((((( ,(((€(((((((((((((((((((((((((((((((((( ,(((€(((((((((((((((((((((((((((((((((( ,(((€(((((((((((((((((((((((((((((((((( ,(((€((((((((((((((((((((((((((((((((((vorderingen 739.413(((€(((((((((((((((((((( 583.625(((€(((((((((((((((((((( 575.180(((€(((((((((((((((((((( 559.692(((€(((((((((((((((((((( 548.002(((€((((((((((((((((((((effecten ,(((€(((((((((((((((((((((((((((((((((( ,(((€(((((((((((((((((((((((((((((((((( ,(((€(((((((((((((((((((((((((((((((((( ,(((€(((((((((((((((((((((((((((((((((( ,(((€((((((((((((((((((((((((((((((((((

,(((€(((((((((((((((((((((((((((((((((( ,(((€(((((((((((((((((((((((((((((((((( ,(((€(((((((((((((((((((((((((((((((((( ,(((€(((((((((((((((((((((((((((((((((( ,(((€((((((((((((((((((((((((((((((((((l iquide(middelen 4.251.702(((€((((((((((((((((( 4.049.377(((€((((((((((((((((( 3.788.499(((€((((((((((((((((( 3.975.352(((€((((((((((((((((( 3.781.564(((€(((((((((((((((((Totaal1vlottende1activa 4.991.115(((€((((((((((((((((( 4.633.002(((€((((((((((((((((( 4.363.679(((€((((((((((((((((( 4.535.044(((€((((((((((((((((( 4.329.566(((€(((((((((((((((((

Totaal1Activa 6.006.913(((€((((((((((((((((( 5.762.799(((€((((((((((((((((( 5.523.393(((€((((((((((((((((( 5.538.973(((€((((((((((((((((( 5.337.490(((€(((((((((((((((((Passiva

algemene(reserve 2.368.494(((€((((((((((((((((( 2.302.827(((€((((((((((((((((( 2.170.886(((€((((((((((((((((( 2.110.226(((€((((((((((((((((( 1.935.529(((€(((((((((((((((((bestemmingsreserve(publiek 99.833(((€((((((((((((((((((((((( 99.833(((€((((((((((((((((((((((( 99.833(((€((((((((((((((((((((((( 99.833(((€((((((((((((((((((((((( 99.833(((€(((((((((((((((((((((((bestemmingsreserve(privaat 2.065.467(((€((((((((((((((((( 2.065.467(((€((((((((((((((((( 2.065.467(((€((((((((((((((((( 2.065.467(((€((((((((((((((((( 2.065.467(((€(((((((((((((((((overige(reserves(en(fondsen ,(((€(((((((((((((((((((((((((((((((((( ,(((€(((((((((((((((((((((((((((((((((( ,(((€(((((((((((((((((((((((((((((((((( ,(((€(((((((((((((((((((((((((((((((((( ,(((€((((((((((((((((((((((((((((((((((Totaal1eigen1vermogen 4.533.793(((€((((((((((((((((( 4.468.127(((€((((((((((((((((( 4.336.186(((€((((((((((((((((( 4.275.526(((€((((((((((((((((( 4.100.829(((€(((((((((((((((((voorzieningen 473.736(((€(((((((((((((((((((( 502.689(((€(((((((((((((((((((( 401.152(((€(((((((((((((((((((( 508.780(((€(((((((((((((((((((( 488.864(((€((((((((((((((((((((langlopende(schulden ,(((€(((((((((((((((((((((((((((((((((( ,(((€(((((((((((((((((((((((((((((((((( ,(((€(((((((((((((((((((((((((((((((((( ,(((€(((((((((((((((((((((((((((((((((( ,(((€((((((((((((((((((((((((((((((((((kortlopende(schulden 999.384(((€(((((((((((((((((((( 791.983(((€(((((((((((((((((((( 786.055(((€(((((((((((((((((((( 754.667(((€(((((((((((((((((((( 747.797(((€((((((((((((((((((((Totaal1overige1passiva 1.473.120(((€((((((((((((((((( 1.294.672(((€((((((((((((((((( 1.187.207(((€((((((((((((((((( 1.263.447(((€((((((((((((((((( 1.236.661(((€(((((((((((((((((

Totaal1Passiva 6.006.913(((€((((((((((((((((( 5.762.799(((€((((((((((((((((( 5.523.393(((€((((((((((((((((( 5.538.973(((€((((((((((((((((( 5.337.490(((€(((((((((((((((((

Balansprognose

2017 2018 2019 2020Directie 9,05 8,97 8,97 8,97OP 77,02 75,16 72,72 72,12OOP 7,49 7,08 7,08 7,08Overig 5,00 5,00 5,00 5,00Totaal 98,56 96,21 93,77 93,17

Ontwikkeling*personele*inzet

38

CONTINUÏTEITSPARAGRAAF

Meerjarige formatie

Hieronder wordt het toekomstperspec-tief van De Tjongerwerven uiteengezet. Dit hoofdstuk is erop gericht de financiële gevolgen van de toekomstige ontwikke-lingen, de inhoud en het proces van het risicomanagement en de uitvoering van de Code Goed Bestuur te beschrijven. Het geeft inzicht in de mate waarin het risi-comanagement van de stichting toereikend is, de aandachtsgebieden in de (nabije) toe-komst en de realisatie tussen het risicopro-fiel en de financiële positie van de stichting.

Meerjarige kengetallenHieronder worden diverse meerjarige ken-getallen in tabellen nader uiteengezet. Het betreft de meerjarig begrote formatie, de meerjarige balans, de meerjarige exploita-tiebegroting en het meerjarige kasstroom-overzicht.

Meerjarige  exploita.ebegro.ng  (staat  van  baten  en  lasten)  

2016 2017 2018 2019 2020

BatenRijksbijdrage 7.276.793222€22222222222222222 7.357.770222€22222222222222222 7.231.248222€22222222222222222 7.075.331222€22222222222222222 6.933.632222€22222222222222222Overige2overheidsbijdragen2en2subsidies 40.071222€22222222222222222222222 54.779222€22222222222222222222222 55.659222€22222222222222222222222 55.690222€22222222222222222222222 52.386222€22222222222222222222222Overige2baten 322.259222€22222222222222222222 116.556222€22222222222222222222 104.360222€22222222222222222222 104.260222€22222222222222222222 107.280222€22222222222222222222Totaal0Baten 7.639.123222€22222222222222222 7.529.105222€22222222222222222 7.391.267222€22222222222222222 7.235.281222€22222222222222222 7.093.298222€22222222222222222

LastenPersoneelslasten 5.807.184222€22222222222222222 6.022.909222€22222222222222222 5.947.672222€22222222222222222 5.859.910222€22222222222222222 5.881.637222€22222222222222222Afschrijvingen 199.538222€22222222222222222222 172.262222€22222222222222222222 176.434222€22222222222222222222 164.029222€22222222222222222222 136.891222€22222222222222222222Huisvestingslasten 549.777222€22222222222222222222 644.025222€22222222222222222222 644.025222€22222222222222222222 644.025222€22222222222222222222 644.025222€22222222222222222222Overige2lasten 814.281222€22222222222222222222 780.577222€22222222222222222222 780.077222€22222222222222222222 652.977222€22222222222222222222 630.442222€22222222222222222222Totaal0Lasten 7.370.780222€22222222222222222 7.619.773222€22222222222222222 7.548.208222€22222222222222222 7.320.941222€22222222222222222 7.292.995222€22222222222222222

Saldo00Baten0en0lasten0gewone0bedrijfsvoering 268.343222€22222222222222222222 90.668F222€22222222222222222222222 156.941F222€22222222222222222222 85.660F222€22222222222222222222222 199.697F222€22222222222222222222

Saldo0Buitengewone0baten0en0lasten F222€2222222222222222222222222222222222 F222€2222222222222222222222222222222222 F222€2222222222222222222222222222222222 F222€2222222222222222222222222222222222 F222€2222222222222222222222222222222222Saldo0Financiele0bedrijfsvoering 8.866222€2222222222222222222222222 25.000222€22222222222222222222222 25.000222€22222222222222222222222 25.000222€22222222222222222222222 25.000222€22222222222222222222222

Totaal0resultaat 277.209222€22222222222222222222 65.668F222€22222222222222222222222 131.941F222€22222222222222222222 60.660F222€22222222222222222222222 174.697F222€22222222222222222222

Staat0van0Baten0en0Lasten

Meerjarig  kasstroomoverzicht  

2017 2018 2019 2020

Kasstroom.uit.operationele.activiteitenKasstroom(uit(bedrijfsoperaties

Resultaat(voor(financiële(baten(en(lasten 90.667<(((€((((((((((((((((((((((( 156.941<(((€(((((((((((((((((((( 85.660<(((€((((((((((((((((((((((( 199.697<(((€((((((((((((((((((((Aanpassingen(voor

afschrijvingen 172.262(((€(((((((((((((((((((( 176.434(((€(((((((((((((((((((( 164.029(((€(((((((((((((((((((( 136.891(((€((((((((((((((((((((mutaties(voorzieningen 28.952(((€((((((((((((((((((((((( 101.537<(((€(((((((((((((((((((( 107.628(((€(((((((((((((((((((( 19.916<(((€(((((((((((((((((((((((overige(mutaties(EV <(((€(((((((((((((((((((((((((((((((((( <(((€(((((((((((((((((((((((((((((((((( <(((€(((((((((((((((((((((((((((((((((( <(((€((((((((((((((((((((((((((((((((((

Veranderingen(in(vlottende(middelenvorderingen 155.788(((€(((((((((((((((((((( 8.445(((€((((((((((((((((((((((((( 15.488(((€((((((((((((((((((((((( 11.690(((€(((((((((((((((((((((((kortlopende(schulden 207.402<(((€(((((((((((((((((((( 5.928<(((€((((((((((((((((((((((((( 31.388<(((€((((((((((((((((((((((( 6.870<(((€(((((((((((((((((((((((((

Ontvangen(interest 25.000(((€((((((((((((((((((((((( 25.000(((€((((((((((((((((((((((( 25.000(((€((((((((((((((((((((((( 25.000(((€(((((((((((((((((((((((Betaalde(interest <(((€(((((((((((((((((((((((((((((((((( <(((€(((((((((((((((((((((((((((((((((( <(((€(((((((((((((((((((((((((((((((((( <(((€((((((((((((((((((((((((((((((((((Buitengewoon(resultaat <(((€(((((((((((((((((((((((((((((((((( <(((€(((((((((((((((((((((((((((((((((( <(((€(((((((((((((((((((((((((((((((((( <(((€((((((((((((((((((((((((((((((((((Totaal.Kasstroom.uit.operationele.activiteiten 83.933(((€((((((((((((((((((((((( 54.527<(((€((((((((((((((((((((((( 195.097(((€(((((((((((((((((((( 52.902<(((€(((((((((((((((((((((((

Kasstroom.uit.investeringsactiviteiten(Des)investeringen(immateriële(vaste(activa <(((€(((((((((((((((((((((((((((((((((( <(((€(((((((((((((((((((((((((((((((((( <(((€(((((((((((((((((((((((((((((((((( <(((€(((((((((((((((((((((((((((((((((((Des)investeringen(materiële(vaste(activa 286.261<(((€(((((((((((((((((((( 206.351<(((€(((((((((((((((((((( 8.244<(((€((((((((((((((((((((((((( 140.886<(((€(((((((((((((((((((((Des)investeringen(financiële(vaste(activa <(((€(((((((((((((((((((((((((((((((((( <(((€(((((((((((((((((((((((((((((((((( <(((€(((((((((((((((((((((((((((((((((( <(((€((((((((((((((((((((((((((((((((((Totaal.Kasstroom.uit.investeringsactiviteiten 286.261<(((€(((((((((((((((((((( 206.351<(((€(((((((((((((((((((( 8.244<(((€((((((((((((((((((((((((( 140.886<(((€((((((((((((((((((((

Kasstroom.uit.financieringsactiviteitenMutatie(langlopende(schulden <(((€(((((((((((((((((((((((((((((((((( <(((€(((((((((((((((((((((((((((((((((( <(((€(((((((((((((((((((((((((((((((((( <(((€((((((((((((((((((((((((((((((((((Totaal.Kasstroom.uit.financieringsactiviteiten <(((€(((((((((((((((((((((((((((((((((( <(((€(((((((((((((((((((((((((((((((((( <(((€(((((((((((((((((((((((((((((((((( <(((€((((((((((((((((((((((((((((((((((

Mutatie.liquide.middelenBeginstand(l iquide(middelen 4.251.705(((€((((((((((((((((( 4.049.377(((€((((((((((((((((( 3.788.499(((€((((((((((((((((( 3.975.352(((€(((((((((((((((((Mutaties(l iquide(middelen 202.328<(((€(((((((((((((((((((( 260.878<(((€(((((((((((((((((((( 186.853(((€(((((((((((((((((((( 193.788<(((€((((((((((((((((((((Eindstand(l iquide(middelen 4.049.377(((€((((((((((((((((( 3.788.499(((€((((((((((((((((( 3.975.352(((€((((((((((((((((( 3.781.564(((€(((((((((((((((((

Kasstroom

39

RisicobeheersingIn deze paragraaf wordt de aanwezigheid en werking van het interne risicobeheer-sings- en controlesysteem nader beschre-ven. Het bestuur is verantwoordelijk voor het interne risicobeheersing- en controle-systeem van de stichting en voor de beoordeling van de effectiviteit van dit systeem.

Verticale verantwoording

• Raad van ToezichtDe directeur bestuurder legt periodiek (financiële) verantwoording af aan de Raad van Toezicht. Dit gebeurt onder andere op basis van de managementrapportage. Hierin is de begroting, realisatie en prog-nose opgenomen en nader uitgewerkt met bijbehorende (bijsturings)acties. Verder wordt door de RvT-leden toezicht gehouden op de maatschappelijke functie en doelstel-lingen van de stichting, de strategie en de risico’s, de opzet en werking van de interne risicobeheersings- en controlesystemen, de financiële beheersing, de naleving van wet- en regelgeving, de kwaliteit van het onderwijs en op ethische vraagstukken. Dit is nader uitgewerkt in het verslag van de Raad van Toezicht.

• OMT-overleg Schooldirecteuren zijn belast met de alge-mene leiding van de school en dus integraal verantwoordelijk. Het kwaliteitsbeleid van De Tjongerwerven is leidend voor de wijze waarop de schooldirectie verantwoording aflegt over de behaalde onderwijskundige en financiële resultaten. De schooldirec-teuren zijn met betrekking tot de resul-taten op basis van het directiestatuut, verantwoording schuldig aan de directeur bestuurder. Op de scholen vindt de ontwik-keling en uitvoering van het primaire proces plaats in lijn met het strategisch beleid en het schoolplan. De schooldirec-teuren adviseren de directeur bestuurder bij de totstandkoming en uitvoering van

dingen zijn middels de inkijkversie van de Rabobank inzichtelijk voor de bestuurder en de directeur o & i. Waar het nascholing, grotere contracten, declaraties en grotere bestedingen betreft worden nota’s eerst gescreend door de managementassistente en daarna voorgelegd aan de bestuurder. Daarna volgt inzending naar het adminis-tratiekantoor waarna het in proactief wordt aangeboden en van een akkoord kan worden voorzien door de bestuurder.

• Managementinformatiesysteem Voor de financiële aspecten van een school wordt gebruik gemaakt van een manage-mentinformatiesysteem, waarmee elke schooldirecteur zijn financiële huishouding kan monitoren en op basis daarvan kan bijsturen. Middels het managementinfor-matiesysteem is er zowel op school- als op stichtingsniveau een actueel inzicht van de financiële situatie beschikbaar. De finan-ciële situatie per school en voor de stich-ting in zijn geheel wordt periodiek vanuit het bestuurskantoor gemonitord. Daar waar nodig wordt direct bijgestuurd.• Elektronische inzage centrale bank De directeur bestuurder en het administra-tiekantoor (OBM) hebben door elektron-ische inzage, toezicht op alle bankrekenin-gen.

Ter aanscherping van de financiële risico-beheersing wordt De Tjongerwerven aangesloten op het vernieuwde ‘online keysysteem’ van de Rabobank. Daarmee voldoet De Tjongerwerven aan de eisen van de vernieuwde wet en regelgeving. De directeur bestuurder kan de gegevens per gebruiker vastleggen in het systeem. Het bestuur weet dan precies welke medewerk-er welke transactie heeft gedaan. De kans op fraude is hiermee geminimaliseerd en in combinatie met de procuratiematrix in het administratiesysteem van het administra-tiekantoor feitelijk uitgesloten. Risico’s en onzekerheden

Risicobeoordelingen zijn een integraal

40 41

het strategische beleid. Afstemming vindt plaats door middel van het periodieke OMT-overleg.

• GMRDe Gemeenschappelijke Medezeggen- schapsraad (GMR) functioneert als gesprekspartner van het bestuur over het gevoerde en nog te voeren beleid. Daar-naast maakt de GMR conform de wettelijk geregelde bevoegdheden gebruik van het recht van advies en instemming. De GMR fungeert als volwaardig gesprekspartner op het gebied van financiën, onderwijs-kwaliteit, samenwerking en personele aangelegenheden.

Statuten/Reglementen/Beleid

• Statuten In de statuten van de stichting is de wet Goed Onderwijs Goed Bestuur verwerkt. De raad van toezicht vervult hierbij de rol van toezichthouder en de directeur bestuur die van het bevoegd gezag. Tevens zijn in de statuten de bevoegdheden van de RvT en de directeur bestuurder vastgelegd.

• Treasurystatuut Het doel van treasurybeleid is het beheers-en van financiële risico’s. Het treasurybe-leid voldoet aan de Regeling beleggen en belenen door instellingen van onderwijs en onderzoek. In het treasurystatuut is opgenomen welke risico’s vermeden moe-ten worden. Tevens is opgenomen dat er geen risicovolle beleggingen kunnen plaats-vinden.

• Strategisch beleidsplan Uit het strategisch plan, dat de basis vormt voor het te voeren beleid, zijn voortge-komen een meerjarenbegroting en een meerjaren formatiebeleid. Daarnaast bevat het de koersbepaling voor de organisatie tot en met 2017. Op schoolniveau worden doelen in het schoolplan gerelateerd aan deze koers.

• Formatieplan Het meerjarenformatiebeleid vloeit voort uit het strategischbeleidsplan en de meer-jarenbegroting. Het betreft de kwantita-tieve inzet van personeel over een meer-jarige periode. In het bestuursformatieplan wordt jaarlijks de personele inzet per school verantwoord.

• Gedragsregels Het gedragsreglement stelt medewerkers en ouders in staat (eventuele vermeende) onregelmatigheden en/of klachten binnen de school of stichting te melden bij de ver-trouwenspersoon. We onderscheiden hierin een interne- en externe vertrouwens-persoon. De interne vertrouwenspersoon functioneert op schoolniveau en wordt regelmatig geschoold ter borging van een goede en professionele de uitvoering van deze taak.

Interne risicobeheersings- en controlesysteem De Tjongerwerven werkt met een intern risicobeheersings- en controlesysteem. • Volmachten en procuratie Binnen De Tjongerwerven wordt gewerkt met het systeem van proactief van Onder-wijsbureau Meppel. In dit systeem worden nota’s door een medewerker van het bestuursbureau verwerkt en ingestuurd of direct naar het administratiekantoor gestuurd. Hier volgt een eerste screening. Daarna worden de nota’s digitaal aange-boden aan de scholen en de bestuurder en/of de voorzitter van de RvT.

Schoolleiders kunnen bestedingen tot en met €5000,- zelfstandig afhandelen mits deze in het kader van de begroting zijn vastgesteld. De directeur bestuurder ziet daarop toe. De uitgaven van de directeur bestuurder (gemandateerd tot €50.000 euro) worden geaccordeerd door de voor-zitter RvT.

Op elke school is slechts één bankpas beschikbaar (voor de directeur). Alle beste-

onderdeel van de jaarlijkse planning- en control cyclus. Hieronder worden de belan-grijkste risico’s en onzekerheden beschre-ven die in de komende jaren wellicht voor kunnen gaan komen en welke maatregelen genomen zullen worden om deze risico’s en onzekerheden te reduceren. In 2013 vond er een interne risicoanalyse plaats. De be-langrijkste risico’s en beheersmaatregelen die daaruit naar voren kwamen zijn:

• Wet- en regelgeving Niet voorziene wijzigingen in de wet- en regelgevingen kunnen grote impact hebben voor de stichting. Denk hierbij onder andere aan bezuinigingen binnen het onderwijs. Ook binnen andere stichtingen en verenigingen in het primair onderwijs zal deze onzekerheid zich voordoen. Hier-door ondervindt de stichting/vereniging geen nadeel ten opzichte van andere stich-tingen/ verenigingen.

• Doordecentralisatie huisvestiging De toekomstige ontwikkeling met betrek-king tot de doordecentralisatie van het bui-tenonderhoud geeft geen nieuwe financiële risico’s waarvoor geen passende dekking aanwezig is in de reguliere bekostiging.

• Huisvestging MFC Zes scholen van De Tjongerwerven zijn ondergebracht in een multifunctionele ac-commodatie. Het beheer van deze MFA’s ligt bij afzonderlijke beheersstichtingen of gemeenten. De Tjongerwerven is daarbij niet verantwoordelijk voor het onderhoud, afschrijvingen of andere risico’s die de huisvesting betreffen. De scholen voldoen een huursom aan de beheersstichting respectievelijk de gemeente. Bij daling van het aantal leerlingen kan desgewenst de gebruiks- / huurovereenkomst worden aangepast. Op die wijze blijft de huisvest-ing ook in de toekomst passend. In het kader van de doordecentralisatie van het buitenonderhoud worden de ter zake ontvangen middelen voor deze MFA’s één op één vergoed aan de gemeenten c.q.

beheersstichtingen. Daarmee ligt het risico voor buitenonderhoud geheel buiten De Tjongerwerven voor deze zes locaties. • Huisvesting stand alone scholen Van de twaalf scholen zijn er zes gehuis-vest in een eigen schoolgebouw. Het onderhoud vindt plaats op basis van het meerjarenonderhoudsplan, opgesteld door de experts van Onderwijsbureau Meppel in samenspraak met het bestuur van De Tjongerwerven. De staat van onderhoud geeft geen aanleiding tot extra investe-ringen nu of in de nabije toekomst. De doordecentralisatie van het buitenonder-houd heeft geen nieuwe financiële risico’s opgeleverd, waarvoor geen passende dekking aanwezig is. Hierbij is van belang dat de gemeente Ooststellingwerf voor de locatie De Peggebult in Donkerbroek plan-nen heeft ontwikkeld voor een nieuw te bouwen Integraal Kindcentrum (IKC). Deze ontwikkeling heeft een positief effect op de raming van het meerjaren onderhoud. Voor SWS De Nijewier in Tjalleberd geldt dat de gemeente Heerenveen in het Integraal Huisvestingplan plannen heeft ontwikkeld voor nieuwbouw waarvoor eind 2016 het haalbaarheidsonderzoek naar (ver)nieuw-bouw is gestart.

Daar waar als gevolg van krimp het aan-tal leerlingen onder de ondergrens komt, wordt samenwerking gezocht met het (openbaar)onderwijs in de directe regio. Eventuele leegstand van gebouwen zal voor risico van de gemeenten komen.

• Leerlingdaling (krimp)De scholen van De Tjongerwerven staan in een zogenaamde ‘krimpregio’. Zo is het aantal leerlingen in de gemeenten Oost- en Weststellingwerf en Opsterland in de periode tussen 2006 en 2016 met 1487 afgenomen. De komende jaren zal deze afname met nog eens 820 leerlingen doorzetten. Deze krimp heeft een direct gevolg voor het onderwijsaanbod in de regio en voor de scholen van de Tjonger-

werven. In uitgebreide meerjarenprogno-ses wordt het verloop van leerlingenaan-tallen bijgehouden. Beleid wordt echter ontwikkeld op basis van actuele gegevens over leerlingenaantallen omdat deze aan-tallen niet statisch zijn. Het beleid krijgt een financiële vertaling in de begroting.

De grootste risico’s zijn gelegen in de personele bezetting. Deze bezetting wordt afgestemd op de toekomstige leerling-ontwikkeling en heeft in 2016 verder invulling gekregen in het meerjaren forma-tiebeleid en het bestuursformatieplan. De Tjongerwerven stuurt op een afname van de personele bezetting, hetgeen bereikt kan worden via natuurlijk verloop.

Naast de personele gevolgen zal een krimpend aantal leerlingen gevolgen heb-ben voor huisvesting. Hiervoor is al aange-geven waar de risico’s op dit punt liggen en hoe hiermee wordt omgegaan. Opgemerkt kan worden dat de geprog-notiseerde daling van het aantal leerlingen voor De Tjongerwerven negatiever bleek dan de werkelijke populatie. De instroom van leerlingen is aanmerkelijk hoger dan vooraf was ingeschat. Als gevolg hiervan is besloten meer personeel in te zetten in een zogenaamde ‘flexibele schil’. Voor deze ex-tra inzet is een voorziening aangelegd voor personele knelpunten met een omvang van € 150.000,-.

• Formatie Binnen de stichting bestaat het perso-neelsbestand voor een belangrijk deel uit vaste formatie. Dit brengt financiële risico’s met zich mee. Aangezien de stichting zich in een krimpregio bevindt, wordt hier tijdig op geanticipeerd. Het beleid van de stichting is erop gericht de vaste formatie in de komende jaren te doen afnemen en eventueel noodzakelijk nieuw aan te stel-len personeel via tijdelijke aanstellingen binnen de stichting te laten werken. Het bestuur heeft goed zicht op het natuurlijk verloop gedurende de komende jaren.

Tijdelijke aanstellingen flexibiliseren het personeelsbestand. Er zal getracht worden de verhouding van flexibele formatie versus vaste formatie in de komende jaren te doen toenemen, zodat financiële risico’s door de krimp worden gereduceerd.

• Wet Werk en Zekerheid Als gevolg van de invoering de Wet Werk en Zekerheid (Wwz) zullen risico’s op onbedoeld vaste aanstellingen toenemen. Dit risico doet zich hoofdzakelijk voor bij invalpersoneel. In lijn met de wetgeving heeft De Tjongerwerven bijna twee fte aan personeel benoemd in de interne invalpool. Deze vaste medewerkers worden zoveel mogelijk ingezet in korttijdelijke vervang-ingssituaties. Daarnaast participeert De Tjongerwerven in een regionale samen-werking in het zogenaamde ‘Ferbinings-punt’ om langs die weg het aanbod in-vallers te vergroten en risico’s te spreiden.

• Ziekteverzuim Ziekteverzuim levert een risico op voor de kwaliteit van onderwijs, bijvoorbeeld doordat een klas te maken krijgt met veel verschillende leerkrachten. Een laag ziek-teverzuim heeft een positief effect op de kwaliteit van onderwijs. De Tjongerwerven reduceert het ziekteverzuim door preven-tieve begeleidingstrajecten in te zetten waar nodig. Hier is begrotingstechnisch rekening mee gehouden. Verder wordt actief verzuimbeleid gevoerd op scholen en vanuit het bestuurskantoor. Het verzuim-beleid is vernieuwd en er zijn protocollen ingevoerd over verzuim en begeleiding bij reïntegratie.

Met ingang van 1 januari 2016 is De Tjongerwerven eigen risicodrager voor vervanging en verzuim. De aansluiting bij het Vervangingsfonds wordt daarmee los-gelaten. De kosten voor vervanging komen vanaf dat moment voor rekening van het bestuur en hiermee is in de meerjarenbe-groting vanaf 2017 rekening gehouden.

42 43

• Kwaliteit onderwijsVerlies van onderwijskwaliteit wordt voorkomen door de kwaliteitsbewaking op de school zelf. Het in 2015 vastgestelde kwaliteitsbeleid is leidend om de kwaliteit te monitoren en waar nodig te verbeteren.Op bestuursniveau is er ook inzage in de kwaliteit van de opbrengsten van de scholen. Zodra er desalniettemin signalen komen dat scholen in kwaliteit achteruit gaan wordt er vanuit het bestuur direct actie ondernomen. Bijvoorbeeld door inzet van de ‘Tjongerbrigade’ of de boven-schoolse monitoring van het leerlingvolg-systeem ParnasSys. Hierbij is het kwaliteits-beleid leidend.

• ICT In het onderwijs wordt de rol van ICT steeds belangrijker. Naast de normale toepassingen en het gebruik van methode-afhankelijke software, wordt binnen de meeste scholen van De Tjongerwer-ven gewerkt met Snappet en door hen geleverde tablets. De afhankelijkheid van betrouwbare ICT neemt door deze ontwikkelingen toe. Om te kunnen blijven voorzien in toekomstige ontwikkelingen is gekozen voor meer flexibele oplossingen. De inzet van Snappet is daar een voorbeeld van, evenals het werken in de ‘cloud’. Voor de verdere ontwikkeling van ICT in het onderwijs is De Tjongerwerven samen met een drietal andere besturen en de pabo van de Noordelijke Hogeschool Leeuwarden (NHL) het initiatief gestart voor het opzetten van een experimenteer-, leer-, en onderzoekscentrum, het zogen-aamde ‘E-lab Community Learning Centre’.

44 45