&

Công nghệ quản trị TPS với Hệ điều hành doanh nghiệp BFO

BFO - Hệ thống quản trị toàn diện (TPS) cho CADIVI

Date: Oct 29, 2013

Nguyễn Đình Lâm - Chuyên gia tài chánh đầu tư & Thomastanda– BizForceOne Country Manager

&

2

1. Tình hình Kinh tế thế giới;

2. Sơ lược về CADIVI và nhu cầu quản trị;

3. Hệ sinh thái quản trị TPS;

4. Hiện thực hóa hệ sinh thái quản trị TPS trên BizForceOne;

5. Phương pháp tổ chức thực hiện;

6. Chi Phí đầu tư;

* NỘI DUNG

&

Click to edit Master subtitle style

29/10/20133

Click to edit Master title style

1. KINH T VI T NAM vs TH GI I ĐA Ế Ệ Ế ỚC CỰ

&* KINH TẾ VIỆT NAM & THẾ GIỚI ĐA CỰC

&

&

&

LIÊN KẾT ( HỢP TÁC) NĂNG ĐỘNG

PHÁT TRIỂN CẠNH TRANH

* KINH TẾ VIỆT NAM & THẾ GIỚI ĐA CỰC

&*Nền kinh tế thế giới đang dịch chuyển từ việc xuất nhập khẩu & nội địa

sang hợp tác để phát triển. ( các nước phát triển đầu tư vào nước đang phát triển và xuất khẩu ngược vào các nước phát triển)

*Lợi thế cạnh tranh chuyển dịch từ vị trí & tài nguyên sang cạnh tranh về lợi thế công nghệ (thay thế cho lao động) và lợi thế tài chính

*Xu hướng đầu tư : các nước phát triển sẽ đầu tư vào các quốc gia kém và đang phát triển, nhằm tạo thị trường tiêu thụ ( cơ hội tiêu dùng) các sản phẩm công nghệ cao của họ. Đồng thời sử dụng lao động của các quốc gia đang phát triển để phục vụ sản xuất.

*Xu thế cạnh tranh đối đầu giữa các quốc gia chuyển dịch thành cạnh tranh hợp tác, và cạnh tranh <> phát triển

*Đầu tàu kinh tế đang có bước chuyển dịch từ Bắc Mỹ sang khu vực châu Á.

*Trung Quốc <> Ấn Độ;

*Nhật Bản <> Hàn Quốc

*Khối Asean

NHẬN ĐỊNH XU HƯỚNG KINH TẾ

&* NHẬN ĐỊNH VỀ KINH TẾ VIỆT NAM – PHÂN TÍCH PEST

*Chính trị và pháp lý ( Political/ Legal) : Nền chính trị Việt Nam chuyển từ bị ảnh hưởng đơn cực sang đa cực. Trước đây, miền Bắc Việt Nam chịu ảnh hưởng bởi Liên Xô, miền Nam chịu sự kiểm soát của Hoa Kỳ. Hiện nay, nền chính trị chịu sự tác động đa cực của Nhật Bản, Nga, Trung Quốc và Hoa Kỳ.*Kinh tế ( Economic) : Việt Nam gia nhập nhiều tổ chức thế giới

hơn như APEC, AEC, WTO, TPP. Việc gia nhập vào các diễn đàn kinh tế thế giới ảnh hưởng đáng kể đến nền kinh tế và thói quen tiêu dùng của người Việt Nam. Trước đây, người dân chỉ cần nhu cầu cơ bản về ăn no mặc ấm, bây giờ họ chuyển sang nhu cầu ăn ngon mặc đẹp. *Kỹ thuật ( Technical): Trước đây Việt Nam chỉ là một quốc gia

nghèo, chuyên gia công lắp ráp các linh kiện điện tử, nay có sự đầu tư và chuyển nhượng về công nghệ kỹ thuật.

&

Lạm phát Thắt chặt tiền tệKhủng hoảng…

2010

2011

2012 - 2013

KHỦNG HOẢNG

* BỨC TRANH KINH TẾ VIỆT NAM

&* HÀNH ĐỘNG THỜI KHỦNG HOẢNG

CHUYÊN GIA

người dân

DOANH NHÂN

&

Enhance Enterprise Value !

* NIỀM HY VỌNG KINH TẾ VIỆT NAM & CÁC CON SỐ

VN Index trở về mốc 550 – 800 điểm

01GDP Việt Nam sẽ tiếp tục tăng nhưng ở mức độ trung bình; Đạt đỉnh cao tăng trưởng

Hệ thống ngân hàng sẽ được tái cơ cấu;Giải quyết nợ xấu;Tái tăng trưởng từ sau năm 2015

02

03

8%

2016

2016

2017

&* 2. CÔNG TY C PH N DÂY CÁP ĐI N VI T NAMỔ Ầ Ệ Ệ

Công ty cổ phần Dây Cáp Điện Việt Nam (CADIVI) là doanh nghiệp chuyên sản xuất các loại dây và cáp điện phục vụ rộng rãi cho các ngành kinh tế quốc dân, tiêu dùng của xã hội và xuất khẩu.

Với khẩu hiệu “mang nguồn sáng đến mọi nơi”, sản phẩm CADIVI đã đồng hành cùng ngành Điện lực, góp phần phục vụ cho các dự án lớn như xây dựng đường dây 500 KV, 220 KV, 110 KV

Thương hiệu CADIVI được tin tưởng và ngày càng ăn sâu vào tình cảm người tiêu dùng. CADIVI đã trở thành thương hiệu chủ lực trong công cuộc Công nghiệp hoá - Hiện đại hoá đất nước.

&* MÔ HÌNH T CH C CÔNG TY C PH N Ổ Ứ Ổ Ầ

DÂY CÁP ĐI N VI T NAMỆ Ệ

&

* Hi n tr ng thông tin qu n lýệ ạ ả

15Quản lý bán hàng Quản lý nhà cung cấp

Thu hồiCông nợ

Tài chínhMua sắm

Thanh toánCông nợ

&

=> Công nợ cao, hàng tồn kho lớn. => Hệ thống kinh doanh rộng nhưng hệ thống thông tin cục bộ rời rạc=> Thời gian chốt công nợ hơn 3 tháng=> Dòng hàng nào đem về lợi nhuận cao nhất?=> Đâu là giá bán đem lại lợi ích tốt nhất?=> ???

Lợi nhuân trước thuế đạt 166 tỷ

Phải trả người bán 260 tỷ

Vốn chủ 398 tỷ

Phải trả khác 397 tỷHàng tồn

kho 559 tỷCác khoản phải thu 546 tỷ

Tiền 50 tỷ

Tài sản dài hạn 406 tỷ

Nợ dài hạn 58

tỷ

Vay và nợ ngắn hạn 450 tỷ

Doanh thu đạt 3.394 tỷ

Nguy cơ tiềm ẩn trong doanh nghiệp

Cần xây dựng hệ thống quản lý toàn diện doanh nghiệp

&Mô hình quản trị trong doanh nghiệp TK21

Hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn quốc tế (ISO):Điều lệ tổ chức

Qui chế DN

Các công cụ đo lường năng suất KPIs/KRI theo phương pháp: Lean sigma, JIT,

BCG… TQM

Các công cụ quản lý/kiểm soát qui

trình/thủ tục:ERP, CRM, SCM

MISSIONCông ty tồn tại?

CORE VALUESCái gì là quan trong với công ty?

VISIONCông ty muốn trở thành?

STRATEGYKế hoạch thực hiện công ty

STRATEGY MAPBản dịch của chiến lược

KRI (OBSC) and KPI (TQM)Thước đo và sự tâp trung

PBSC -TARGETS AND INITIATIVES (Regulation, Policy)Công ty và các bộ phân cần gì để thực hiện

Talent Management (Workflow, process, SOP)Từng cá nhân cần làm với các qui trình, thủ tục…

Các kết quả chiến lược (đầu ra)

Hài lòng của nhàđầu tư

Thỏa mãn khách hàngCác quy trình năng suất & hiệu quả

Động lực 3.0 và lao động sẵn sàng

&

• Xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ kết nối với vision, mision, Core value…

• Review lại văn hóa doanh nghiệp (chính sách, chế độ, qui chế, dòng chảy, qui trình).

HTKSNB

• Liên kết với chiến lược theo bản đồ chiến lược (Strategy map)

• Định biên nhân sự và đánh giá nguồn nhân lực (Talent Management & PBSC)

OBSC, PBSC và TM

• Năng suất chất lượngTQM (KPI/KI/KRI)• Sử dụng BI như data warehouse, datamining

để hiển thị trực quan sinh động các KPI bằng biểu đồ (Dashboard) hay BIV

Hệ thống TQM (PI/KPI/KRI)

• Tổ chức triển khai hệ thống quản lý (ERP/CRM/SCM) hướng hệ sinh thái VD: hệ điều hành doanh nghiệp BFO, SAP, mã nguồn mở

Phần mềm quản lý:ES (ERP/CRM/SCM)

• Xây dựng mối quan hệ giữa các bộ phân/phòng ban+ Xây dựng qui trình + báo cáo quản trị.

Hệ thống thông tin quản lý (MIS)

•Nhân thức và xây dựng hệ thống quản lý ISOHệ thống quản lý ISO

THÁP H TH NG QU N TR CHO H SINH THÁI TPSỆ Ố Ả Ị Ệ

&

19

*Lịch sử hình thành hệ sinh thái quản trị - TPS

* Năm 1992: Robert Kapland, GS đại học Havard, Hoa kỳ cho ra đời "Hệ thống đo lường năng suất DN - Performance Measurement System” sau khi hệ thống ISO (ra đời 1935) có nhiều lạc hậu và hình thức giấy tờ… không đủ để đánh giá Doanh Nghiệp theo các tiêu chuẩn (KPI). 

* Năm 1996: David Norton (CEO của KPMG) và Robert Kapland kết hợp cho ra đời “Thẻ điểm cân bằng – Balanced Scorecard ” hay còn tạm dịch là "Bảng cân đối chỉ tiêu quản trị" sau khi cải tiến PMS của Kapland với “Bản đồ chiến lược -Strategy Map” và áp dụng cho 60% các Doanh Nghiệp trong nhóm Fortune 500. 

* Năm 2000: Norton Kapland được trao giải thưởng Norbell Kinh tế vì học thuyết này và nó trở thành công cụ cho nhiều Doanh Nghiệp lớn đến 90% trong Fortune 500 để tính giá trị doanh nghiệp (Company valuation by MCKinsey) hay cho các nhà đầu tư (thành phần quan trọng trong phân tích DD - Due Dilligence). 

* Đến 2010: BSC và MC Kinsey Company hoàn thành “Bảng đo lường năng suất toàn diện Total Performance Scorecard -TPS” hay còn gọi là “Hệ sinh thái quản trị TPS” bằng cách mở rộng thêm: Personal BSC, Improving Developing Learning, Talent management và Total Quality Manament - TQM. 

&* Hệ thống quản lý toàn diện

TPS (Total Performance Scorecard)

Sản phẩm/dịch vụ cạnh tranh trên thị trường (Dòng hàng) -> Xác định các định chuẩn &

thước đo chiến lược cốt lõi

(KPIs)

Giá trị cốt lõi trong hệ sinh thái

quản trị (Dòng người)

-> Xác định động cơ & tầm nhìn và tham vọng của tổ chức ... lộ trình

nghề nghiệp cho nhân sự của DN

Giá trị đo lường KPI/KRI mà tổ chức đạt được

(Dòng tiền)-> Xác định các mục tiêu cốt lõi

(con số) cho DN

Môi trường sinh thái học tâp & phát

triển/văn hóa DN-> Xác định giá trị

cốt lõi, và sứ mạng thành văn hoá dn

phát triển

Cơ chế tổ chức –qui trình – cấp bâc để nhân sự phát huy

tài năng!

TPS là gì ?

&

Dòng ti nề

Dòng ng iườ

Dòng hàng

TRI T LÝ QU N TR 3 DÒNG CH Y Đ CÂN Ế Ả Ị Ả ỂB NG Đ NG TRONG H SINH THÁI QTẰ Ộ Ệ

Th ịtr ngườ

Kinh doanh

S n xu tả ấCung ngứ

K toán ếtài chánh

Th tr ng ị ườhàng hóa

Th tr ng ị ườngo i h iạ ố

Th tr ng ị ườlao đ ngộ

Th tr ng ị ườtài chánh

Đ nh biên nhân

ịs (Job family)

ự

Đánh giá nguôn

nhân l cự

Đào t o và ạ

phát tri n ể

ngu n nhân ồ

l cự

Xây d ng văn ự

hóa doanh

nghi pệ

&DÒNG HÀNG (Supply Chain Management)

T ng hòa quan h c a ổ ệ ủ 05 NGU N L CỒ Ự g m :ồ

Th ịtr ngườ

Kinh doanh

S n xu tả ấCung ngứ

Tài chánh

&DÒNG TI N (FCM): XÁC Đ NH GIÁ TR N I T I DOANH Ề Ị Ị Ộ Ạ

NGHI PỆ

• Th tr ng lao đ ng;ị ườ ộ

• Th tr ng hàng hóa (T ị ườ ừdòng hàng chuy n qua);ể

• Th tr ng tài chánh;ị ườ

• Th tr ng ngo i h i.ị ườ ạ ố

-> Xác đ nh chi t kh u dòng ị ế ấti n (DCF) -> Xác đ nh giá tr ề ị ịn i t i doanh nghi p.ộ ạ ệ

Thị trường lao động(HR Market)

Thị trường hàng hóa

(SCM Market)

Thị trường tài chánh

(Financial Market)

Thị trường ngoại hối

(Exchange Rate)

Cân b ng ằ 04 th tr ngị ườ g m:ồ

&

Cân b ng đ ng các ch ằ ộ ỉtiêu KRIs & KPIs

• T ng hòa quan h c a 5 ngu n l c ổ ệ ủ ồ ự(BCG).

• Cân b ng 4 th tr ng (Xác đ nh DCF).ằ ị ườ ịTh ịtr ngườ

Kinh doanh

S n xu tả ấCung ngứ

Tài chánh

Ngu n tài nguyên c a ồ ủdoanh nghi p ệ

QU N TR DÒNG HÀNG VÀ DÒNG TI NẢ Ị Ề

&

QU N TR DÒNG NG I (HR Capital)Ả Ị ƯỜ

1. Xây d ng dòng ch y công ự ả

vi c cho t ng b ph n;ệ ừ ộ ậ

2. Thi t l p năng l c nhân viên ế ậ ự

(Core competancy);

3. Xây d ng tiêu chí & đánh giá ự

nhân l c;ự

4. Xây d ng qui trình, qui ch ự ế

lao đ ng – ti n l ng.ộ ề ươ

Đ nh biên nhân ịs (Job family)ự

Đánh giá nguôn nhân

l cự

Đào t o và ạphát tri n ể

ngu n nhân ồl cự

Xây d ng văn ựhóa doanh

nghi pệ

&Đ NH H NG NGU N L C LAO Đ NG V I CHI N L C Ị ƯỚ Ồ Ự Ộ Ớ Ế ƯỢ

CÔNG TY

&

I. Kế hoạch bán hàng1. Nhu cầu thị trường (Demand Planning) (thị

trường, thị phần)

2. Năng lực nhà phân phối (độ phủ thị trường và tồn kho thị trường) (DRP)

3. Theo số liệu lịch sử (mùa vụ, vùng miền, xu hướng) (Forecasting by history)

4. Cơ cấu sản phẩm mới (Product Life Cycle và BCG)

5. Kế hoạch phủ thị trường (BCG) và nhân diện thương hiệu

6. Chỉ tiêu doanh thu và lợi nhuân27

Từ Nhu cầu thị trường và dự báo Đ n k ho ch bán hàngế ế ạ

&

28

Từ Nhu cầu thị trường và dự báo Đ n k ho ch bán hàngế ế ạ

&

29

TừNăng Lực Nhà Phân PhốiĐ n k ho ch bán hàngế ế ạ

&

30

Từ dự báo theo lịch sửĐ n k ho ch bán hàngế ế ạ

&

I. Kế hoạch sản xuất*cân đối năng lực sản xuất (CRP)

*Kế hoạch bảo trì

II. Kế hoạch vât tư nguyên phụ liệu 1. Năng lực nhà cung cấp (Vendor evaluation for Capacity)

* Vendor Lead time, Quality, Legal, Timeliness, Price Competitive

* Item Supply capacity: EOQ, Stock min/max, safety…,

* Ma trân giá kế hoạch

2. Dự báo vât tư (Inventory Forecasting)

3. Kế hoạch vât tư, hợp đồng nguyên tắc và hợp đồng lẻ

III. Giá thành kế hoạch

IV. Kế hoạch tài chánh31

T K HO CH S N XU T, V T T NGUYÊN PH LI U, Ừ Ế Ạ Ả Ấ Ậ Ư Ụ ỆGIÁ THÀNH K HO CH Đ N K HO CH TÀI CHÁNHẾ Ạ Ế Ế Ạ

&MÔ PH NG K CH B N KINH DOANHỎ Ị Ả

Decision Information

system –H tr ỗ ợra quy t đ nhế ị

Phân tích r i ro - PDACủ

Xây d ng t m ự ầnhìn, s m ng, giá ứ ạtr c t lõi và m c ị ố ụ

tiêu

Mô ph ng các ỏk ch b n trong ị ả

kinh doanh

&CHI N L C & HÀNH Đ NGẾ ƯỢ Ộ

&Simulated NPV

&HÌNH MÔ PH NG KINH DOANH B NG BFOỎ Ằ

&

Simulated net cashflow

&H ĐI U HÀNH DOANH NGHI P BIZFORCEONEỆ Ề Ệ ® (BFO)

BizForceOne đ c Mega Solution Center LLC, USA phát tri n t năm 2000 ượ ể ừ

trên n n t ng H th ng Qu n Lý Toàn Di n Doanh Nghi p TPS (Total ề ả ệ ố ả ệ ệ

Performance System). BizForceOne® là h đi u hành doanh nghi p giúp ệ ề ệ

các t ch c hi n th c hóa nhi m v - chi n l c c a mình m t cách ổ ứ ệ ự ệ ụ ế ượ ủ ộ

tr c quan sinh đ ng theo tri t lý 3 dòng ch y (*) : dòng hàng, dòng ự ộ ế ả

ti n và dòng ng i.ề ườ (BFO chuy n giao công ngh ngu n theo chu n ể ệ ồ ẩ

PaaS)BFO g m có các phiên b n sau:ồ ả

1. BFO version 2–run on Window + SQL server: Smartclient

2. BFO version 3–run on Window + SQL server: webtop

3. BFO version 4,5,6–run on Window + SQL/Oracle: Webtop

4. BFO version 7–run on Window + SQL/Oracle: Web+webtop

5. BFO version 8–run on Window + SQL/Oracle: Web (HTML5) +webtop

&* CÔNG TY TNHH CÔNG NGH BÌNH MINH - BMIỆ

Là đại diện thương mại của Mega Solution Center LLC, USA phát triển từ năm 2000;

Tư vấn quản lý & quản trị doanh nghiệp dựa trên nền tảng Hệ Điều Hành Doanh Nghiệp BizForceOne theo mô hình quản trị TPS (hệ thống quản lý toàn diện TPS) gọi tắt là công nghệ quản trị doanh nghiệp (Moody’s).

Nhiệm vụ - Gia tăng giá trị doanh nghiệp.

Tầm nhìn – Hỗ trợ để doanh nghiệp đứng đầu.

Giá trị cốt lõi - Cung cấp hệ thống quản lý phù hợp dựa trên nền tảng tri thức thế giới và đạo đức nghề nghiệp với hành trang là công nghệ tiên tiến và tiện ích để gia tăng giá trị doanh nghiệp

H p tác v i các chuyên gia cao c p nh MSC (USA), Softsell (Singapore), ợ ớ ấ ưMalaysia, India và đ i tác trong n c cũng nh c ng đ ng BFO VN.ố ướ ư ộ ồ

&

*Chuyên ngành hi n có c a ệ ủBizForceOne

Các chuyên ngành BFO

Chứng khoán

Cao su - hóa chất

Phân phối - bán lẻ

Thương mại - Dịch vụ

Dược phẩm

Bệnh viện

Kim hoàn - Nữ trang

Sản xuất liên tục

Gas - Xăng dầu

Bia – Nước giải khát

Thời trang - Dệt may

Vận tải - Giao nhận

Ô tô

Chế biến gỗ

Vật liệu xây dựng

...

&

40

* M t s khách hàng tiêu bi u s d ng BFOộ ố ể ử ụ

&* Module tài chính

&

* Module bán hàng (GDP)

&

*3. Module cung ngứ

* Module mua hàng

&

*4. Module t n kho (GSP)ồ

* Module t n khoồ

&

*Nhân S - Ti n L ngự ề ươ

&*Module D Ánự

&*Module S n Xu t (GMP)ả ấ

&

* Modules qu n lý c a hàng (POS/GPP)ả ử

&*Mô hình công ty đa cấp

độTổng công ty

Chi nhánh 1

TTKD101

TTKD102

Chi nhánh 2

TTKD201

Chi nhánh 3

TTKD 301

&*Mô hình lợi nhuận đa

cấp độ*Giá thành, giá vốn theo từng cấp độ: công ty, chi nhánh cấp 1, chi nhánh cấp 2 (TT Kinh Doanh).

*Hợp nhất BC tài chính, lãi lỗ từng sản phẩm, lô hàng theo mô hình đa cấp độ.

*Giá vốn hoàn hảo theo các cấp độ và phân quyền tự động theo cấp độ user.

&

*B ng cân đ i ch tiêu qu n trả ố ỉ ả ị(BSC – Banlance Scorecard)

&*DASHBOARD

&

&

BizForceOne Dashboard

Gi i pháp qu n tr cho doanh nghi pả ả ị ệ

&

BizForceOne Balance Scorecard

&* Ph ng pháp lu n tri n khaiươ ậ ể

Kh o sát hi n tr ngả ệ ạ

• Chu n đoánẩ

Quy ho chạ

• Xây d ng quy trình nghi p v , báo cáo qu n trự ệ ụ ả ị

Xây d ngự

• Cài đ t, tùy bi n h th ng (customize)ặ ế ệ ố

Tái đ nh cị ư

• Chuy n đ i d li u, cách th c v n hành m iể ổ ữ ệ ứ ậ ớ

V n hành và h trậ ỗ ợ

• V n hành h th ng & H tr t xaậ ệ ố ỗ ợ ừ

&

* Ph ng th c chuy n giao công ngh ngu nươ ứ ể ệ ồ

BFO Core

BFO Ngành phân phối

CSMN

IDC

BFO Ngành dược

CPC1

DHG

BFO chuẩn

Công nghệ nguồn

Khách hàng

&*Chi phí đ u tầ ư

Ti n b n quy n (tính theo dòng);ề ả ề Ti n công tri n khai (tính theo đ n giá * s ngày công tri n khai cam ề ể ơ ố ể

k t);ế Phí b o trì h th ng th ng niên (gói m c đ nh là 15% c a h p đ ng ả ệ ố ườ ặ ị ủ ợ ồ

licence + tri n khai).ể Ngoài ra, còn m t s phí khác nh :ộ ố ư

Nâng c p ho c mua m i ph n c ng (máy ch , máy PC, máy laptop cho ng i dùng)ấ ặ ớ ầ ứ ủ ườ Ti n b n quy n c a m t s ph n m m khác h tr h th ng BFO (MS Windows, SQL ề ả ề ủ ộ ố ầ ề ỗ ợ ệ ố

Server, MS Office) D ch v k t n i m ng (VDC, VNPT, Viettel, …)ị ụ ế ố ạ

&* BIZFORCEONE© GI I PHÁP H TR Ả Ỗ Ợ

CHI N L C KINH DOANH HI U QUẾ ƯỢ Ệ Ả

*Kết nối trực tuyến online qua internet 24/7, bảo mật và ổn định;

*Đáp ứng mô hình quản lý đa công ty, đa chi nhánh, cửa hàng.

* Tầm nhìn từ tổng thể đến chi tiết (độc đáo với hình ảnh, biểu đồ thống kê bằng cách kéo thả thông minh);

*Đo lường các chỉ số “sức khỏe” tức thời và hỗ trợ ra các quyết định chính xác và kịp thời;

*Cải thiện quy trình “chuẩn mực + linh hoạt + đồng bộ”;

* Thời gian triển khai và chuyển giao dự án rất ngắn, với tỷ lệ thành công các dự án tại Việt Nam là 100%;

*Công cụ hỗ trợ đầy sức mạnh + chuyển giao công nghệ nguồn.

&BFO & hệ thống quản trị Toàn diện cho CADIVI

Date: Oct 29, 2013ThomastanDa– BizForceOne Country Manager