Bài 3: Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

45

BÀI 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG DOANH NGHIỆP

Nội dung

Khái niệm, vai trò và phân loại các

nguồn lực của doanh nghiệp.

Khái niệm, vai trò và nhận dạng các

năng lực của doanh nghiệp.

Khái niệm và các đặc trưng của

năng lực cốt lõi của doanh nghiệp.

Khái niệm, vai trò và nội dung các

hoạt động trong chuỗi giá trị của

doanh nghiệp.

Hướng dẫn học Mục tiêu

Học viên cần tìm hiểu thêm một số kiến thức liên

quan về lợi thế cạnh tranh; các hoạt động chức

năng: sản xuất, marketing, nghiên cứu & phát

triển, tài chính, nhân sự, quản trị hệ thống thông

tin; chuỗi giá trị, ... trong các tài liệu tham khảo

sau đây:

Fred R.David (2004), Khái luận về Quản Trị

Chiến Lược, Chương 5, NXB Thống kê.

PGS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Thanh Liêm

(2007), Quản Trị Chiến Lược, Chương 5, NXB

Thống kê.

Thời lượng học

9 tiết

Nhận dạng và đánh giá các nguồn

lực/năng lực của doanh nghiệp.

Xác định năng lực lõi của doanh

nghiệp thông qua các đặc trưng: có

giá trị, hiếm, khó bắt chước và

không thể thay thế.

Vận dụng mô hình chuỗi giá trị để

nhận dạng các hoạt động mang lại

giá trị và xác định lợi thế cạnh tranh

của doanh nghiệp.

Bài 3: Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

46

TÌNH HUỐNG DẪN NHẬP

Tình huống: Procter & Gamble (P&G): Năng lực phát triển sản phẩm

Tập đoàn P&G thành lập năm 1837 tại Cincinnati (Mỹ) với sự

hợp tác sản xuất và kinh doanh giữa 2 doanh nghiệp chuyên về

nến (William Procter) và xà phòng (James Gamble). Đầu thập

niên 1870, P&G bỏ sản phẩm nến và chuyên về xà phòng dưới

dạng thô và sản xuất thơm đầu tiên năm 1879 (nhãn hiệu

Ivory) và xà phòng bột năm 1911 (nhãn hiệu Crisco). Từ năm

1940 đến 1960, P&G có thêm 5 nhóm sản phẩm: dầu gội đầu,

kem đánh răng, bột giặt (nhãn hiệu Tide), xà phòng giặt dạng lỏng (nhãn hiệu Joy) và nước lau

nhà. Từ năm 1960 đến 1980, P&G bổ sung thêm các loại sản phẩm: dầu thơm khử mùi, nước

súc miệng và kem dưỡng da. Kể từ 1980 đến nay, P&G phát triển thêm 2 chủng loại sản phẩm:

kem trị mụn và thuốc chống loãng xương. Phần lớn doanh thu của P&G đến từ các sản phẩm

trên (các mặt hàng như nước uống hay thực phẩm đóng gói chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ).

Dựa vào những yếu tố nội lực nào mà P&G phát triển danh mục sản phẩm theo chiều hướng

trên? Thực chất khi khởi đầu, P&G hay nến và xà phòng kết hợp với nhau bởi vì cả 2 sản phẩm

thời bấy giờ đều làm từ mỡ động vật mà Cincinnati là trung tâm cung cấp vì đây là thành phố

có nhiều lò mổ nhất nước Mỹ. Đầu thập niên 1870, P&G bỏ nến để chỉ chuyên về xà phòng vì

thị trường nến ngày càng nhỏ. Chuyên môn hóa về xà phòng đòi hỏi P&G phải nắm vững năng

lực công nghệ chế biến và một số tác nhân hóa chất để xà phòng có khả năng tẩy mạnh nhưng

không làm khô da hay hư vải. Để sản xuất xà phòng thơm, P&G cần phải bổ sung năng lực

nghiên cứu các hóa chất pha màu và tạo mùi hương và để cho xà phòng không chỉ thơm mà còn

không hại da, P&G đi sâu vào kiểm soát các công nghệ hóa chất về dưỡng da,... Khi đã nắm bắt

được các công nghệ trên thì P&G hoàn toàn dễ dàng sản xuất deodorants, nước súc miệng và

kem dưỡng da, ...

Tóm gọn sự phát triển của P&G trong thời gian qua dựa trên cơ bản năng lực lõi là làm chủ

một nhánh công nghệ sinh hóa ứng dụng chủ yếu trong lĩnh vực sản xuất sản phẩm

gia dụng và chăm sóc y tế.

Câu hỏi

Doanh nghiệp của bạn đã và đang khai thác các năng lực nào để tiếp tục tăng trưởng và

phát triển?

Bài 3: Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

47

3.1. Phân tích các nguồn lực và năng lực của doanh nghiệp

3.1.1. Khái niệm và phân loại nguồn lực trong doanh nghiệp

3.1.1.1. Khái niệm nguồn lực

Như đã trình bày trong bài 2, nếu chỉ hiểu được môi trường vĩ mô và môi trường ngành

thôi thì chưa đủ để hoạch định thành công các chiến lược. Mỗi doanh nghiệp cần phải có

một số các nguồn lực hữu hình như tiền, nhân lực, nhà xưởng, máy móc, ... và cả các

nguồn lực vô hình như các mối quan hệ với các nhà cung cấp, sự am hiểu thị trường, hình

ảnh và uy tín với khách hàng hay chính phủ. Nhận dạng và phát triển các nguồn lực này

thành các năng lực (ở mục tiếp theo) là một trong những thách thức mang tính chiến lược

cơ bản nhất mà mỗi doanh nghiệp đang phải đối mặt.

Vậy nguồn lực của doanh nghiệp là gì?

Nguồn lực (resources) được hiểu là những tài sản mà một doanh nghiệp sở hữu và có thể

khai thác vì mục đích kinh tế (F. David, 1998).

3.1.1.2. Phân loại nguồn lực

Nguồn lực trong một doanh nghiệp thường được phân

biệt thành 2 loại chính: nguồn lực hữu hình và nguồn

lực vô hình.

Nguồn lực hữu hình là những tài sản của doanh

nghiệp mà ta có thể nhìn thấy và định lượng được,

bao gồm: tiền mặt, nhà xưởng, trang thiết bị, nguồn

nhân lực, văn phòng, ...

Nguồn lực vô hình là những tài sản vô hình, bao

gồm: kiến thức và các kỹ năng của các cá nhân

trong doanh nghiệp, mối quan hệ với các đối tác

như nhà bán lẻ, nhận thức của người khác đối với doanh nghiệp và sản phẩm/dịch

vụ của doanh nghiệp (ví dụ khách hàng tin rằng doanh nghiệp cung cấp sản phẩm

có giá trị cao hơn các đối thủ cạnh tranh).

Các doanh nghiệp phải tích lũy đồng thời các nguồn lực hữu hình và vô hình có

thể sử dụng nhằm phục vụ cho việc hoạch định và thực thi chiến lược.

Ví dụ: Amazon.com là một trang web bán sách trực tuyến nổi tiếng nhất hiện nay.

Tuy nhiên Amazon đặt mục tiêu trở thành nhà bán lẻ trực tuyến với đủ các chủng

loại sản phẩm tiêu dùng liên tục được đa dạng hóa như quần áo, đồ chơi, hoa và

phần mềm, ... Theo đuổi mục đích này đòi hỏi Amazon phải xây dựng và phát triển

nhiều loại nguồn lực, bao gồm: các sản phẩm hoàn chỉnh như sách, đĩa DVD,

video, đồ chơi, hàng điện tử, ...; nguồn nhân lực để tìm kiếm, tiếp thị, phân phối,

bán và phục vụ các chủng loại sản phẩm đang tăng nhanh; hệ thống kho chứa

hàng, phân loại và đóng gói sản phẩm nhằm đáp ứng số lượng đơn đặt hàng tăng

lên từng ngày; danh tiếng để khách hàng biết đến và sẵn lòng hợp tác với công ty;

quan hệ bền vững với các đối tác như nhà cung cấp sản phẩm và các tài sản tài

chính không ngừng lớn mạnh.

Bài 3: Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

48

Sử dụng và quản lý nguồn lực đòi hỏi các nhà quản trị phải phân nhóm và phân loại các

nguồn lực của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp khác nhau có những cách thức khác

nhau để tiến hành phân loại nguồn lực. Bảng 3.1 trình bày một cách nhận dạng nguồn

lực bằng việc phân biệt các nhóm, các loại và các kiểu tài sản của một doanh nghiệp.

Bảng 3.1: Các nhóm, loại và kiểu tài sản trong doanh nghiệp

Nhóm tài sản Loại tài sản Kiểu tài sản

Tài sản chính

Nợ

Vốn cổ phần

Mức độ thanh khoản

Các loại nợ: nợ ngắn hạn,

trung hạn và dài hạn.

Tài sản con người

Nhân sự

Kỹ năng chuyên môn

Số lượng nhân sự phân theo:

Các phòng chức năng

Các kỹ năng khác

Tài sản vật chất

Nhà xưởng

Trang thiết bị

Vật tư

Hàng tồn kho

Thành phẩm

Nhà xưởng:

Quy trình công nghệ

Sản phẩm

Tài sản tri thức

Về các đơn vị bên ngoài

Về hệ thống/quy trình

Về đối tượng mục tiêu

Am hiểu khách hàng về:

Vị trí địa lý của khách hàng

Hành vi mua hàng

Tiêu chí mua hàng

Tài sản chính trị (các mối

quan hệ)

Các mối quan hệ chính

thức với các đối tượng

bên ngoài.

Các mối quan hệ không

chính thức với các đối

tương bên ngoài.

Quan hệ với các kênh phân phối

Hợp tác chuyên sâu

Các thỏa thuận

Tài sản tri giác Được các đối tượng bên

ngoài biết đến

Khách hàng biết đến chất

lượng sản phẩm của công ty

Tài sản tổ chức

Các hệ thống

Các cấu trúc

Văn hóa

Quy trình ra quyết định

Loại hệ thống:

Thông tin

Mua hàng

Kiểm soát

Câu hỏi đặt ra cho nhà quản trị của bất kỳ doanh nghiệp nào là nhóm tài sản nào có

vai trò quan trọng nhất cho hoạt động kinh doanh. Trong trường hợp của Amazon, các

nguồn lực thuộc về tri giác như kỳ vọng của khách hàng đối với công ty và các

sản phẩm của công ty (dịch vụ nhanh chóng, tin cậy) và cảm nhận của các nhà cung

cấp đối với công ty (ví dụ như Amazon có trung thành với nhà cung cấp hay không) là

nhóm tài sản quan trọng. Việc nhận dạng các loại tài sản liên quan đến mỗi nhóm tài

sản đòi hỏi nhà quản trị phải có những phân tích cụ thể hơn. Ví dụ: khi nhận dạng các

loại nguồn lực về tri thức, nhà quản trị có thể xem xét đến kiến thức của doanh nghiệp

về các đối tượng bên ngoài như khách hàng, kênh phân phối, nhà cung cấp, đối thủ,

các cơ quan nhà nước và các tổ chức cộng đồng. Doanh nghiệp cũng có thể đánh giá

đến kiến thức về các xu hướng bên ngoài như nhân khẩu học, giải trí, công nghệ, ...

Bài 3: Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

49

Cuối cùng, phân tích kiểu tài sản sẽ cung cấp các yếu tố đầu vào thiết yếu cho

quá trình ra quyết định chiến lược. Ví dụ như Amazon tập trung các nguồn lực lớn vào

việc khai thác thêm những kiến thức tường tận, cụ thể về các hoạt động mua sắm

trước đây của khách hàng, sở thích mua hàng và các nhu cầu tiềm năng.

3.1.2. Khái niệm và nhận dạng các năng lực của doanh nghiệp

3.1.2.1. Khái niệm năng lực

Các nguồn lực hữu hình và vô hình được kết hợp và đưa vào triển khai thông qua các

quy trình hoạt động như nghiên cứu & phát triển sản phẩm, quản trị chuỗi cung ứng,

quản trị quan hệ khách hàng, tiếp thu công nghệ, triển khai vận hành sản xuất, ... để

tạo lập lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp được gọi là năng lực.

Năng lực là khả năng sử dụng các nguồn lực đã được kết hợp một cách có mục đích

để đạt được một trạng thái mục tiêu mong muốn.

Các năng lực được tạo ra thông qua sự liên kết chặt

chẽ và tương tác giữa các nguồn lực hữu hình và vô

hình. Các năng lực này tập trung vào các hoạt động

hàng ngày của doanh nghiệp, đó thực chất là khả năng

quản trị các quy trình hoạt động bên trong để đạt được

mục tiêu của doanh nghiệp. Năng lực là thước đo đánh

giá doanh nghiệp thực hiện các quy trình hoạt động tốt

như thế nào. Nói cách khác đánh giá khả năng làm được việc này hay việc khác của

doanh nghiệp. Ví dụ như Amazon cố gắng nâng cao năng lực xử lý đơn hàng bằng

cách cải thiện thời gian hoàn thành đơn hàng từ 5 ngày xuống còn 3 ngày.

Phân tích các nguồn lực và năng lực cho phép xác định được nguồn gốc sản sinh ra

năng lực tạo ra sự khác biệt hay lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ.

Một doanh nghiệp có thể sở hữu nhiều nguồn lực đáng giá, độc đáo nhưng nếu những

tài sản này không được sử dụng một cách hiệu quả thì cũng không thể tạo ra và duy trì

được lợi thế bền vững cho doanh nghiệp. Điều này cho thấy một doanh nghiệp không

nhất thiết phải có các nguồn lực đáng giá để tạo lập lợi thế cạnh tranh miễn là doanh

nghiệp có được các năng lực mà đối thủ không có hoặc nhưng không hiệu quả bằng.

3.1.2.2. Nhận dạng các năng lực tại các lĩnh vực chức năng

Các năng lực của doanh nghiệp được hình thành dựa vào sự phát triển, thu thập, trao

đổi thông tin và kiến thức thông qua toàn bộ nguồn nhân lực. Trong thực tế, một nền

tảng kiến thức được tạo dựng cho các hoạt động cụ thể của doanh nghiệp có thể không

được tất cả nhân viên hiểu rõ ràng mà chính sự thực hành và đặc biệt sự lặp lại các

kiến thức này sẽ làm tăng dần giá trị của các năng lực trong doanh nghiệp. Nói cách

khác, nền tảng cơ sở của năng lực nằm ở kiến thức và kỹ năng của lực lượng lao động,

thường là các chuyên gia tại các lĩnh vực chức năng trong doanh nghiệp. Bảng 3.2

dưới đây thể hiện một số năng lực riêng biệt tại các lĩnh vực hoạt động chức năng của

doanh nghiệp.

Bài 3: Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

50

Bảng 3.2: Năng lực riêng biệt tại một số hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp

Lĩnh vực Năng lực Doanh nghiệp

điển hình

Phân phối Quản trị logistics Wal-Mart

Nhân lực Động viên, khen thưởng, đào tạo, ... Microsoft

Hệ thống

thông tin

Quản trị cơ sở dữ liệu khách hàng thông qua phương

pháp tập trung dữ liệu theo từng điểm bán lẻ.

Wal-Mart

Marketing

Hoạt động xúc tiến thương hiệu sản phẩm

Dịch vụ chăm sóc khách hàng hiệu quả

Gillette

Ralph Lauren

Nordstrom

Quản trị Thực hiện hiệu quả các chức năng quản trị

Cấu trúc tổ chức hiệu quả

Hewlett-Packard

PepsiCo

Sản xuất

Kỹ năng sản xuất các sản phẩm có độ tin cậy cao.

Chất lượng sản xuất và thiết kế sản phẩm.

Công nghệ sản xuất tự động hóa.

Komatsu

The Gap

Sony

Nghiên cứu

& phát triển

(R&D)

Năng lực công nghệ đặc biệt.

Khả năng áp dụng nhanh chóng công nghệ vào các sản

phẩm mới và quy trình sản xuất.

Công nghệ quang học điện tử

Corning Glass

Thomson

Canon

3.1.3. Xác định năng lực cốt lõi của doanh nghiệp

3.1.3.1. Khái niệm năng lực cốt lõi

Thuật ngữ năng lực cốt lõi (core competencies) được sử dụng để chỉ sự thành thạo

chuyên môn hay các kỹ năng của doanh nghiệp trong các lĩnh vực chính trực tiếp đem

lại hiệu suất cao so với các đối thủ cạnh tranh.

Năng lực cốt lõi thể hiện khả năng cạnh tranh và các

phẩm chất khác biệt riêng của doanh nghiệp. Năng lực

cốt lõi được hình thành theo thời gian thông qua quá

trình học tập, tích lũy một cách hệ thống và có tổ chức

về cách thức khai thác các nguồn lực và năng lực khác

nhau. Chẳng hạn, một trong những năng lực cốt lõi của Sony là khả năng kết hợp công

nghệ vi điện tử với những thiết kế đầy sáng tạo trong một loạt các sản phẩm tiêu dùng

hữu ích hay như Corning đã tạo ra các dòng sản phẩm thành công, từ đĩa chịu nhiệt

Pyrex dùng trong lò nướng đến đèn hình ti vi hay sợi quang học từ năng lực cốt lõi

liên quan đến vật liệu thủy tinh và gốm sứ.

3.1.3.2. Các tiêu chí xác định năng lực cốt lõi của doanh nghiệp

Như đã trình bày ở trên, năng lực cốt lõi được coi là nguồn gốc xây dựng lợi thế cạnh

tranh của doanh nghiệp, nhưng không phải là tất cả các nguồn lực và năng lực của

doanh nghiệp đều có thể trở thành những năng lực lõi. Nhiệm vụ của nhà chiến lược là

tìm kiếm những nguồn lực và năng lực phù hợp và kết hợp chúng để tạo ra được hiệu

quả giá trị gia tăng lớn nhất và đặc biệt bền vững. Trong mục này, chúng ta sẽ

nghiên cứu 4 tiêu chuẩn mà doanh nghiệp có thể sử dụng để xác định các nguồn lực và

năng lực có tiềm năng trở thành năng lực cốt lõi.

Bài 3: Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

51

Các năng lực cốt lõi của doanh nghiệp phải đảm bảo đồng thời 4 tiêu chuẩn: có giá trị,

có tính hiếm, khó bắt chước và không thể thay thế. Như vậy, mỗi năng lực cốt lõi là

một năng lực nhưng không phải năng lực nào cũng có thể trở thành năng lực cốt lõi.

Tóm lại, một năng lực sẽ trở thành một năng lực lõi nếu có giá trị và không thể

thay thế dưới góc độ của khách hàng và độc đáo, khó có thể bắt chước dưới góc độ

của các đối thủ cạnh tranh.

Có giá trị: bất kỳ năng lực nào của doanh nghiệp muốn tạo lập được lợi thế cạnh

tranh đều bắt buộc phải mang lại một giá trị gia

tăng nào đó cho khách hàng. Việc cung ứng giá trị

cho khách hàng đã trở thành điều hiển nhiên nhưng

không phải lúc nào doanh nghiệp cũng tính đến.

Doanh nghiệp thường bị cuốn vào các mối quan

tâm về hiệu quả hoạt động, giảm chi phí hay lợi

nhuận cho cổ đông. Sẽ thật sai lầm nếu các nhà

chiến lược khẳng định một năng lực của doanh

nghiệp vượt trội so với các đối thủ mà không chỉ ra

được năng lực này có được đánh giá cao từ phía

khách hàng hay không?

Có tính hiếm: những năng lực hiếm là những năng lực mà rất ít đối thủ có được.

Một câu hỏi trọng tâm được các nhà chiến lược đặt ra khi đánh giá tiêu chuẩn này

là: “Có bao nhiêu đối thủ của doanh nghiệp trên thị trường đang sở hữu năng lực

này?”. Những năng lực mà có quá nhiều doanh nghiệp cùng sở hữu thì không được

xem là lợi thế cạnh tranh của bất kì doanh nghiệp nào. Thay vào đó, những nguồn

lực và năng lực đáng giá nhưng không hiếm sẽ là cơ sở cho cạnh tranh hoàn hảo.

Khi đó lợi thế cạnh tranh có được là do việc phát triển và khai thác những năng lực

mà các doanh nghiệp khác không có.

Khó bị bắt chước: một trong những tiêu chuẩn để

đánh giá một năng lực có phải là năng lực cốt lõi

hay không chính là việc năng lực đó có dễ dàng bị

bắt chước bởi các đối thủ hay không? Sẽ là một lợi

thế nếu đối thủ cạnh tranh của ta không thể bắt

chước hoặc nếu có bắt chước sẽ rất tốn kém về tài

chính, mất nhiều thời gian. Ngược lại, một năng

lực sẽ không được coi là năng lực cốt lõi của doanh

nghiệp nếu như các đối thủ cạnh tranh dễ dàng sao

chép được. Cần nhấn mạnh rằng năng lực dựa trên

việc kết hợp chủ yếu các nguồn lực hữu hình có sẵn sẽ dễ dàng bị bắt chước hơn là

các năng lực dựa trên việc kết hợp hiệu quả các nguồn lực vô hình.

Không thể thay thế: Những năng lực không thể thay thế là những năng lực mà

không có một nguồn lực nào có giá trị chiến lược tương đương trong doanh nghiệp.

Hai nguồn lực có giá trị của doanh nghiệp (hay 2 nhóm nguồn lực của doanh

nghiệp) được đánh giá là tương đương khi mà mỗi nguồn lực đó tự bản thân nó khi

được sử dụng riêng biệt vẫn tạo ra cùng một chiến lược. Các năng lực càng khó nhận

thấy thì càng khó tìm ra cách thức thay thế. Tri thức và các mối quan hệ tin cậy

Bài 3: Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

52

lẫn nhau giữa bộ phận điều hành và bộ phận thực thi chính là những kiểu nguồn lực

vô hình rất khó nhận ra và khó có thể thay thế được của một doanh nghiệp.

Trong thực tế, các doanh nghiệp cần phải nhận thức rằng hầu như mọi năng lực cốt lõi

cuối cùng đều bị đối thủ bắt chước. Vấn đề chỉ là thời gian mà thôi. Thời gian để đối

thủ sao chép một năng lực lõi càng lâu thì càng có cơ hội để doanh nghiệp tạo lập vị

thế cạnh tranh mạnh và thương hiệu với khách hàng và vì thế càng gây khó khăn cho

các đối thủ. Hơn nữa, thời gian bắt chước càng lâu sẽ càng cho phép doanh nghiệp có

đủ thời gian tăng cường các nguồn lực và năng lực của nó để đảm bảo vị thế đứng đầu

so với các đối thủ. Chính vì thế mọi doanh nghiệp đều phải nhận dạng được đúng đâu

là năng lực cốt lõi của mình.

3.2. Phân tích chuỗi giá trị của doanh nghiệp

3.2.1. Khái niệm, vai trò của chuỗi giá trị

Khái niệm:

Mỗi doanh nghiệp là một tập hợp các hoạt động từ thiết kế, sản xuất, bán hàng và

hỗ trợ dịch vụ khách hàng và tất cả các hoạt động này được liên kết thành một

chuỗi. Khái niệm chuỗi giá trị lần đầu tiên được M.Porter đưa ra trong cuốn sách

Competitive Advantage – lợi thế cạnh tranh vào năm 1985.

Chuỗi giá trị được h i ểu là một chuỗi các hoạt động có liên kết theo chiều

dọc nhằm tạo lập và gia tăng giá trị cho khách hàng. (xem hình 3.1 dưới đây).

Hình 3.1: Mô hình chuỗi giá trị của doanh nghiệp

Nguồn: M. Porter, Lợi thế cạnh tranh, 1985

Sản phẩm của doanh nghiệp sẽ đi qua tất cả các hoạt động của chuỗi theo thứ tự

và tại mỗi hoạt động sản phẩm lại được cộng thêm một số giá trị nào đó. Trong

kinh doanh, giá trị là mức tiền mà người mua sẵn lòng thanh toán cho sản phẩm

mà doanh nghiệp cung cấp. Doanh nghiệp có lãi nếu giá trị cung cấp cho

thị trường vượt quá các chi phí liên quan đến việc tạo ra sản phẩm. Chuỗi các

hoạt động cung cấp cho sản phẩm nhiều giá trị gia tăng hơn tổng giá trị gia tăng

Cơ sở hạ tầng của tổ chức

Quản trị nguồn nhân lực

Phát triển kỹ năng/ công nghệ

Quản trị thu mua

Hậu

cần

đầu

vào

Vận

hành

Hậu

cần

đầu

ra

Market-

ing và

Bán

hàng

Dịch

vụ

Các hoạt động

phụ trợ

Các hoạt động cơ bản

Lợi thế

cạnh

tranh

Bài 3: Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

53

của tất cả các hoạt động cộng lại. Ví dụ: Việc chế tác cắt kim cương có thể chỉ tốn

thêm một ít chi phí, nhưng việc đó thêm vào nhiều giá trị cho sản phẩm cuối cùng

do một viên kim cương thô rẻ hơn rất nhiều so với một viên kim cương đã được

chế tác.

Vai trò phân tích chuỗi giá trị:

Lợi thế cạnh tranh (điểm mạnh) của doanh nghiệp xuất phát từ nhiều hoạt động

riêng biệt trong thiết kế, sản xuất, marketing, phân phối,... Mỗi hoạt động trong số

này đều đóng góp vào việc giảm chi phí tương đối của doanh nghiệp hoặc tạo cơ

sở cho việc khác biệt hóa, từ đó tạo lập lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Ví dụ: Lợi thế từ chi phí có thể bắt nguồn từ hệ thống phân phối có chi phí thấp

hoặc là từ quy trình lắp ráp hiệu quả cao hoặc có lực lượng bán hàng giỏi. Lợi thế

từ khác biệt hóa có thể đến từ việc thu mua được nguyên liệu thô với chất lượng

cao hoặc thiết kế tinh tế, cao cấp cho sản phẩm.

Chuỗi giá trị là công cụ phổ biến và cơ bản cho phép khảo sát một cách hệ thống

tất cả hoạt động của doanh nghiệp và sự tương tác giữa chúng để xác định được

những mặt mạnh, những nguồn lợi thế cạnh tranh. Như khái niệm trên, chuỗi giá

trị phân chia một doanh nghiệp thành những hoạt động có tính chiến lược có liên

quan với nhau nhằm hiểu rõ cấu trúc chi phí, sự tồn tại và tiềm năng của các nguồn

lực để thực hiện khác biệt hóa. Bằng cách thực hiện những hoạt động chiến lược

với chi phí thấp hơn hoặc là đạt hiệu quả cao hơn những đối thủ, một doanh nghiệp

sẽ đạt được lợi thế cạnh tranh.

3.2.2. Phân tích các hoạt động trong chuỗi giá trị

M. Porter chỉ ra rằng chuỗi giá trị của một doanh nghiệp bao gồm 9 hoạt động được

chia thành 2 nhóm chính: nhóm các hoạt động cơ bản và nhóm các hoạt động bổ trợ

(xem hình 3.1). Các hoạt động cơ bản là những hoạt động mang tính vật chất liên quan

trực tiếp đến việc tạo ra sản phẩm, bán hàng cũng như công tác hỗ trợ sau bán hàng;

nhóm các hoạt động bổ trợ; và trong doanh nghiệp các hoạt động sơ cấp bao gồm 5

hoạt động bao gồm: logistics đầu vào, sản xuất, logistics đầu ra, marketing & bán

hàng và dịch vụ. Các hoạt động bổ trợ sẽ hỗ trợ cho hoạt động sơ cấp và tự chúng

cũng hỗ trợ lẫn nhau thông qua việc cung ứng mua hàng đầu vào, công nghệ, nguồn

nhân lực và các chức năng khác trong toàn doanh nghiệp.

3.2.2.1. Các hoạt động cơ bản

Có 5 loại hình hoạt động tổng quát liên quan đến năng lực cạnh tranh trong ngành,

mỗi hoạt động lại được chia thành nhiều hoạt động riêng lẻ, tùy thuộc vào từng ngành

và từng chiến lược riêng biệt của doanh nghiệp.

Logistics đầu vào: liên quan đến các hoạt động tiếp nhận, tồn kho, phân phối các

đầu vào của sản phẩm, chẳng hạn như quản lý nguyên vật liệu, lưu kho và quản lý

tồn kho, lập lịch trình hoạt động cho các phương tiện và hoàn trả nhà cung cấp.

Vận hành: liên quan đến các hoạt động chuyển hóa các đầu vào thành hình thái sản

phẩm sau cùng, ví dụ như gia công cơ khí, đóng gói, lắp ráp, bảo trì thiết bị, kiểm

tra, in ấn.

Bài 3: Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

54

Logistics đầu ra: liên quan đến các hoạt động như thu

gom, lưu trữ và phân phối thực tế các sản phẩm đến

người mua, chẳng hạn như tồn kho thành phẩm, quản

lý các vật liệu, vận hành với các phương tiện phân

phối, quy trình đặt hàng và xây dựng lịch làm việc.

Marketing và bán hàng: liên quan đến các hoạt động

cung cấp phương tiện để khách hàng mua sản phẩm

hoặc thúc đẩy họ mua sản phẩm, ví dụ như quảng

cáo, khuyến mãi, bán hàng, báo giá, lựa chọn kênh

phân phối, định giá.

Dịch vụ: liên quan đến các hoạt động cung cấp các dịch vụ nhằm tăng cường hoặc

duy trì tốt giá trị của sản phẩm, ví dụ như lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện, cung cấp

phụ tùng và điều chỉnh sản phẩm.

Tùy theo từng ngành các hoạt động trên sẽ mang đến hàm lượng giá trị gia tăng và

quyết định đến lợi thế cạnh tranh. Đối với một doanh nghiệp phân phối bán lẻ,

logistics đầu vào và đầu ra phải là khâu quan trọng nhất, đối với một doanh nghiệp

dịch vụ như nhà hàng thì logistics đầu ra sẽ không mang lại giá trị gia tăng nhiều bằng

hoạt động vận hành. Đối với các ngân hàng thương mại thì marketing và bán hàng là

khâu cơ bản tạo lập lợi thế cạnh tranh thông qua hiệu quả làm việc của các chuyên

viên và phương thức tiến hành, giá cả các khoản vay...

3.2.2.2. Các hoạt động bổ trợ

Cũng như đối với các hoạt động cơ bản, các hoạt động bổ trợ bao gồm nhiều hoạt

động mang lại giá trị khác nhau tùy theo đặc thù của từng ngành. Ví dụ, phát triển

công nghệ có thể bao gồm thiết kế cấu trúc, thiết kế đặc trưng, thử nghiệm thực tế,

quy trình khoa học và lựa chọn công nghệ. Các hoạt động bổ trợ mang lại giá trị gia

tăng thông qua việc hỗ trợ cho các hoạt động cơ bản có thể được phân chia thành 4

nhóm tổng quát sau:

Thu mua: liên quan đến chức năng của công tác thu gom các yếu tố đầu vào để sử

dụng trong chuỗi giá trị, chứ không phải chỉ đơn thuần nói về các yếu tố đầu vào

đó. Công tác thu mua các đầu vào bao gồm nguyên vật liệu thô; các nguồn cung

ứng và những sản phẩm để tiêu thụ khác; các tài sản như máy móc, thiết bị thí

nghiệm, thiết bị văn phòng và nhà xưởng. Cho dù những hoạt động thu mua này

thường xuất hiện liên kết với các hoạt động cơ bản, nhưng chúng cũng xuất hiện trong

mọi hoạt động tạo lập giá trị và cả những hoạt động bổ trợ. Ví dụ như các nguồn cung

ứng cho thí nghiệm và dịch vụ thử nghiệm là đầu vào cho phát triển công nghệ, còn kế

toán là đầu vào được thu mua cho cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp.

Phát triển công nghệ: mỗi hoạt động tạo ra giá trị đều có đóng góp của

công nghệ, đó là bí quyết, quy trình hoặc công nghệ hiện thân trong các thiết bị

của quy trình. Công nghệ được triển khai rộng khắp trong nhiều doanh nghiệp, từ

công nghệ ứng dụng trong khâu vận chuyển hàng hóa đến công nghệ chứa đựng

ngay trong sản phẩm. Phát triển công nghệ bao gồm nhiều hoạt động có thể tập

hợp lại trên diện rộng thành những nỗ lực để cải tiến sản phẩm và quy trình.

Phát triển công nghệ có thể hỗ trợ bất cứ loại công nghệ nào có trong các

Bài 3: Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

55

hoạt động giá trị bao gồm công nghệ viễn thông cho hệ thống đặt hàng, công nghệ

tự động hóa cho bộ phận kế toán. Phát triển công nghệ không chỉ áp dụng cho các

công nghệ có liên hệ trực tiếp với sản phẩm sau cùng mà còn xuất hiện dưới nhiều

hình thức khác như nghiên cứu cơ bản và thiết kế sản phẩm, nghiên cứu truyền

thông, thiết kế quy trình thiết bị ...

Quản trị nguồn nhân lực: nguồn nhân lực chính là tài sản chiến lược và mang tính

sống còn đối với mọi doanh nghiệp. Quản trị nguồn

nhân lực bao gồm nhiều hoạt động liên quan đến

tuyển dụng, thuê lao động, huấn luyện, phát triển

và vấn đề thu nhập của tất cả các loại nhân sự.

Quản trị nguồn nhân lực hỗ trợ cả các hoạt động cơ

bản và bổ trợ, xuất hiện ở nhiều khâu khác nhau

của chuỗi giá trị. Quản trị nguồn nhân lực ảnh

hưởng đến lợi thế cạnh tranh trong mọi doanh

nghiệp thông qua vai trò trong việc quyết định kỹ

năng, động lực của nhân viên và các chi phí tuyển

dụng, đào tạo.

Cơ sở hạ tầng tổ chức: bao gồm các hoạt động như quản trị tổng quát, lập kế

hoạch, tài chính, kế toán, pháp lý, quan hệ với các cơ quan nhà nước và quản trị

chất lượng. Không giống như các hoạt động bổ trợ khác, cơ sở hạ tầng hỗ trợ toàn

bộ chuỗi giá trị chứ không chỉ cho những hoạt động riêng lẻ nào.

Hình 3.2 dưới đây thể hiện cấu trúc các hoạt động mang lại giá trị trong chuỗi giá trị

của một nhà sản xuất máy photocopy. Bắt đầu từ chuỗi giá trị tổng quát những hoạt

động mang lại giá trị đơn lẻ sẽ được xác định trong doanh nghiệp. Mỗi hoạt động tổng

quát lại có thể được chia thành những hoạt động riêng lẻ như trong hình, đến lượt nó các

hoạt động riêng lẻ lại đóng góp phần giá trị gia tăng của mình cho sản phẩm/dịch vụ của

doanh nghiệp theo 2 hướng: giảm chi phí hay là khác biệt hóa.

Hình 3.2. Cấu trúc các hoạt động trong chuỗi giá trị của nhà sản xuất máy Photocopy

Nguồn: M. Porter, Lợi thế cạnh tranh

Bài 3

: Phân tích

môi trư

ờng b

ên tro

ng

56

QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC

PHÁT TRIỂN

CÔNG NGHỆ

THU MUA

LOGISTICS

ĐẦU VÀO

VẬN HÀNH LOGISTICS

ĐẦU RA

MARKETING &

BÁN HÀNG

DỊCH VỤ

Tuyển dụng đào tạo Tuyển dụng Tuyển dụng

Thiết kế hệ

thống tự

động

Thiết kế thành phần

Thiết kế

Dây chuyền lắp ráp

Nghiên cứu thị

trường

Hỗ trợ bán hàng &

lý thuyết kỹ thuật

Hướng dẫn và

quy trình dịch vụ

Phụ tùng

Đi lại và ăn ở

Đại diện cung cấp dịch vụ

Hệ thống phụ tùng

Dịch vụ truyền thông

Nguồn cung cấp

Đi lại và ăn ở

Dịch vụ máy tính

Dịch vụ vận chuyển

N.V.Liệu

Năng lượng

Thiết bị điện/điện tử

Dịch vụ

vận chuyển

Quản lý NVL nhập

Kiểm hóa hàng nhập

Thu gom và phân phối

Sản xuất các bộ phận cấu thành

Dây chuyền lắp ráp

Điều chỉnh lắp ráp

Điều chỉnh và kiểm tra

Bảo trì

Vận hành các tiện ích

Quản lý đơn

hàng

Gửi hàng

Quảng cáo

Khuyến mãi

Bán sản phẩm LỢI

NHUẬN

LỢI

NHUẬN

CƠ SỞ HẠ TẦNG CỦA DOANH NGHIỆP

Thiết kế máy

Thủ tục kiểm tra

Quản trị nguồn

năng lượng

Mục khác

Nguồn cung

Phát triển công

nghệ thông tin

57

TÓM LƯỢC CUỐI BÀI

Phân tích môi trường bên trong là một hoạt động vô cùng quan trọng và cần thiết cho hoạt

động kinh doanh của doanh nghiệp. Xét về bản chất, việc phân tích môi trường bên trong

giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp có thể làm được gì trước những tác động

của môi trường bên ngoài?

Việc phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp đi theo một quy trình nhất định từ việc

nhận biết các nguồn lực, năng lực đến khai thác các năng lực lõi để biến chúng thành lợi thế

cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp.

Nguồn lực là những yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh. Các nguồn lực quan

trọng của doanh nghiệp có thể kể đến: nguồn lực hữu hình (nhân lực, tài chính, cơ sở vật

chất…) và các nguồn lực vô hình (uy tín, danh tiếng thương hiệu…).

Năng lực của doanh nghiệp là khả năng sử dụng các nguồn lực, đã được liên kết có mục đích,

tại các lĩnh vực hoạt động chức năng của doanh nghiệp. Việc nhận dạng các năng lực của

doanh nghiệp đến từ việc phân tích các lĩnh vực chức năng như: nhân sự, marketing, nghiên

cứu và triển khai, tài chính, sản xuất tác nghiệp,…

Năng lực lõi được coi là nền tảng cho việc xây dựng và hình thành nên lợi thế cạnh tranh của

doanh nghiệp. Có thể phân tích và nhận dạng năng lực lõi của doanh nghiệp bằng hai

công cụ: Một là hệ thống nhận diện năng lực lõi và hai là phân tích chuỗi giá trị của

doanh nghiệp.

Bài 3: Phân tích môi trường bên trong

58

CÂU HỎI CUỐI BÀI

1. Khái niệm và vai trò của phân tích môi trường bên trong (nội bộ) của doanh nghiệp?

2. Hãy thiết lập và phân tích mô hình quy trình phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp?

Liên hệ thực tiễn với một công ty kinh doanh mà anh/chị biết?

3. Thế nào là năng lực và năng lực lõi của doanh nghiệp? Có thể nhận dạng năng lực lõi của

doanh nghiệp bằng công cụ nào? Phân tích có liên hệ thực tiễn năng lực của một công ty kinh

doanh mà anh/chị biết?

4. Khái niệm và vai trò chuỗi giá trị của doanh nghiệp? Phân tích có liên hệ thực tiễn nhóm các

hoạt động cơ bản và nhóm các hoạt động bổ trợ trong chuỗi giá trị tại một công ty kinh doanh

mà anh/chị biết?

CÂU HỎI THƯỜNG GẶP

1. Tại sao ngày nay người ta đang dần biến nguồn lực vô hình trở thành năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp?

2. Tại sao phản hồi tốt của khách hàng lại ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp?

3. Tại sao chất lượng sản phẩm lại ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp?

4. Mục đích của phân tích chuỗi giá trị trong doanh nghiệp là gì?

5. Tại sao xu thế thuê ngoài lại là một xu thế kinh doanh phổ biến trong giai đoạn hiện nay?

BÀI TẬP

Bài 3.1

Phân tích sân gôn Đồng Mô qua mô hình chuỗi giá trị

Đồng Mô là một sân gôn nổi tiếng của Việt Nam. Nó không chỉ là sân gôn 18 lỗ đẳng cấp quốc

tế mà còn có 1 khách sạn 5 sao với 250 phòng sang trọng, khu nghỉ dưỡng cá nhân, sân tennis

trong nhà và hàng loạt các nhà hàng cao cấp. Dưới đây là 9 hoạt động mang lại giá trị gia tăng

cho khách hàng của sân gôn Đồng Mô. Hãy sắp xếp chúng hợp lý theo mô hình chuỗi giá trị của

M.Porter.

1. Tất cả nhân viên được đào tạo để phục vụ trong ngành công nghiệp tiêu chuẩn cao.

2. Đội ngũ quản lý khách sạn tập trung vào các mục tiêu đã được đề ra trong kế hoạch chiến lược.

3. Tất cả mặt cỏ sân gôn được cắt tỉa cẩn thận và tưới nước hàng ngày.

4. Rau và hoa quả tươi được chuyển đến phục vụ hàng ngày.

5. Khách sạn có hệ thống phòng cao cấp.

6. Đồng Mô quảng cáo hoạt động của mình thông qua các tạp chí về du lịch và sức khỏe.

7. Tất cả hoạt động của Đồng Mô dựa trên dịch vụ chuyên nghiệp, chất lượng cao ở mọi khâu.

8. Các loại ô tô hạng sang như Limousine luôn sẵn sàng để đưa khách tới sân bay khi họ kết

thúc chuyên đi nghỉ ở Đồng Mô.

9. Đồng Mô có hàng loạt hợp đồng với các nhà cung cấp thực phẩm nổi tiếng.