BI Foco Em Gestão de Projetos

5/20/2018 BI Foco Em Gest o de Projetos

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CENTRO UNIVERSITRIO FEEVALE

DENIS LUIS STAUDT

PROPOSTA DE UMA SOLUO BUSINESS INTELLIGENCE COM

FOCO EM GERNCIA DE PROJETOS

Novo Hamburgo, novembro de 2007.


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DENIS LUIS STAUDT

PROPOSTA DE UMA SOLUO BUSINESS INTELLIGENCE COM

FOCO EM GERNCIA DE PROJETOS

Centro Universitrio Feevale

Instituto de Cincias Exatas e Tecnolgicas

Curso de Sistemas de Informao

Trabalho de Concluso de Curso

Orientador: Edvar Bergmann Araujo

Novo Hamburgo, novembro de 2007.


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RESUMO

Com o surgimento das fbricas de software, impulsionadas pelo mercado de

desenvolvimento de sistemas de informao sob demanda, a prtica de gerenciamentode projetos tornou-se essencial para garantir que os objetivos dessas empresas sejamalcanados. Para tanto, so utilizadas ferramentas especializadas em gerncia de

projetos, controle de erros e medio de produtividade, entre outras, com o intuito deauxiliar esses processos. A utilizao de ferramentas distintas, cada uma comformato e base de dados especfica, torna praticamente invivel a visualizao deinformaes histricas consolidadas, contemplando todos os projetos da organizao.Portanto, esse trabalho tem como objetivos construir um Data Mart (DM), queservir de repositrio para os dados extrados desses sistemas e o desenvolvimentode uma soluo de Business Intelligence (BI), que utilizar uma ferramenta OLAPcom a finalidade de analisar de forma multidimensional as informaes do DM.Sendo assim, os gestores tero a disposio um sistema de apoio deciso, quefornecer subsdios para qualificar o processo decisrio da organizao. Espera-seque essa ferramenta fornea um diferencial competitivo para a fbrica de softwareonde a soluo ser utilizada, apresentando informaes importantes em um nvelgerencial.

Palavras-chave: Gerncia de Projetos. Data Mart. OLAP. Business Intelligence .Sistema de apoio deciso.


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ABSTRACT

With de emergence of the software houses, driven by the development ofsystems on demand, the practice of project management has become essential toensure that the goals of these companies are achieved. Therefore, specialized toolsare used in management of projects, control of errors and measurement of

productivity, among other, in intention to assist these processes. The use of differenttools, each with format and database specific, turn practically impossible to viewhistorical information consolidated, contemplating all projects of the organization.Therefore, this work has as objective to build a Data Mart (DM), that will serve asdata repository from these systems and the developing of the solution for BusinessIntelligence (BI), that will use a tool OLAP with the aim of analyzemultidimensional information from DM. So, the managers will have available asystem of decision support, that will provide subsidies to describe the decision-making process of the organization. It is hoped that this tool provides a competitivedifferential for the software house where the solution will be used, presentingimportant information on a managerial level.

Keywords: Project Management. Data Mart. OLAP. Business Intelligence. DecisionSupport Systems.


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LISTA DE FIGURAS

Figura 2.1Tela principal MS Project (verso 2003) .............................................. 31

Figura 2.2Arquitetura LAMP............................................................................... 32

Figura 2.3Tela de Gerenciamento de Tarefas Time Sheet .................................. 34

Figura 2.4Tela principal do sistema AGF ............................................................. 35

Figura 2.5Tela de manuteno de falhas .............................................................. 36

Figura 3.1Componentes do ambiente BI ............................................................... 38

Figura 3.2Modelo Star Schema ............................................................................ 45

Figura 3.3Modelo Snowflake............................................................................... 46

Figura 4.1 Arquitetura ROLAP ............................................................................. 50

Figura 4.2 Arquitetura MOLAP ............................................................................ 51

Figura 4.3 Arquitetura DOLAP............................................................................. 51

Figura 4.4Arquitetura HOLAP............................................................................. 52

Figura 5.1Organograma CWI ............................................................................... 58

Figura 5.2Processo de BI da Soluo Proposta ..................................................... 60

Figura 5.3Modelo dimensional parcial ................................................................. 61


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LISTA DE QUADROS

Quadro 1.1Processos do gerenciamento de integrao do projeto ......................... 18

Quadro 1.2Processos do gerenciamento do escopo do projeto. ............................. 19

Quadro 1.3Processos do gerenciamento de tempo do projeto................................ 21

Quadro 1.4Processos do gerenciamento de custos do projeto................................ 22

Quadro 1.5Processos do gerenciamento da qualidade do projeto. ......................... 24

Quadro 1.6Processos do gerenciamento de recursos humanos do projeto. ............. 25

Quadro 1.7Processos do gerenciamento das comunicaes do projeto. ................. 26

Quadro 1.8Processos do gerenciamento de riscos do projeto. ............................... 27

Quadro 1.9Processos do gerenciamento de aquisies do projeto. ........................ 28


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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

API Application Programming Interface

BD Banco de Dados

BI Business Intelligence

CMM Capability Maturity Model

CMMI Capability Maturity Model Integration

DM Data Mart

DOLAP Desktop On-Line Analytical Processing

DTS Data Transformation Services

DW Data Warehouse

ETC Extrao, Transformao e Carga

ETL Extract, Transform, Load

GQT Gesto da Qualidade Total

HOLAP Hybrid On-Line Analytical Processing

MDX Multi Dimension Expressions

MOLAP Multidimensional On-Line Analytical Processing

OLAP On-Line Analytical Processing

PDCA Plan, Do, Check and Action

PDF Portable Document Format

PHP Hypertext Preprocessor

PMBOK Project Management Body Of Knowledge

PMI Project Management Institute

ROLAP Relational On-Line Analytical Processing

SAD Sistemas de Apoio DecisoSQL Structure Query Language


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SUMRIO

INTRODUO ..................................................................................................... 11

1 GERNCIA DE PROJETOS ........................................................................... 15

1.1 Gerenciamento de projetos....................................................................... 16

1.2 Processos de gerenciamento de projetos................................................... 16

1.3 reas de conhecimento em Gerenciamento de projetos............................. 17

1.3.1 Gerenciamento de integrao do projeto............................................ 18

1.3.2 Gerenciamento do escopo do projeto................................................. 19

1.3.3 Gerenciamento de tempo do projeto .................................................. 20

1.3.4 Gerenciamento de custos do projeto .................................................. 22

1.3.5 Gerenciamento da qualidade do projeto............................................. 23

1.3.6 Gerenciamento de recursos humanos do projeto ................................ 241.3.7 Gerenciamento das comunicaes do projeto..................................... 25

1.3.8 Gerenciamento de riscos do projeto .................................................. 26

1.3.9 Gerenciamento de aquisies do projeto............................................ 27

2 FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............................ 29

2.1 MS Project .............................................................................................. 29

2.2 DotProject ............................................................................................... 31

2.3 Time Sheet .............................................................................................. 33


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2.4 AGF ........................................................................................................ 34

3 BUSINESS INTELLIGENCE ......................................................................... 37

3.1 Data Warehouse ...................................................................................... 38

3.2 Data Mart ................................................................................................ 40

3.3 Arquiteturas do DW / DM........................................................................ 40

3.4 Mtodos de Implementao...................................................................... 41

3.5 Extrao, Transformao e Carga (ETC) .................................................. 42

3.6 Modelagem Dimensional ......................................................................... 43

3.6.1 Tabela Fatos ..................................................................................... 43

3.6.2 Tabela Dimenso .............................................................................. 44

3.6.3 Tcnicas de modelagem .................................................................... 44

3.6.3.1 Star Schema............................................................................... 45

3.6.3.2 Snowflake ................................................................................. 45

3.6.4 Cubo de Dados ................................................................................. 46

4 OLAP............................................................................................................. 48

4.1 Operaes ............................................................................................... 48

4.2 Arquiteturas ............................................................................................ 49

4.3 Ferramentas............................................................................................. 52

4.3.1 Oracle Business Intelligence ............................................................. 524.3.2 Mondrian e Jpivot............................................................................. 53

4.3.3 Microsoft Analysis Services ............................................................. 54

5 SOLUO..................................................................................................... 57

5.1 A Empresa............................................................................................... 57

5.2 A Soluo................................................................................................ 59

5.2.1 Arquitetura do Sistema ..................................................................... 59

5.2.2 Modelo Preliminar............................................................................ 60


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CONCLUSO....................................................................................................... 62

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS..................................................................... 63


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INTRODUO

Nos dias de hoje, totalmente indiscutvel que os sistemas de informao

tornaram-se ferramentas indispensveis para as empresas, tendo como finalidades apadronizao dos servios efetuados, o aumento da qualidade do trabalho e uma

maior praticidade no desenvolvimento das atividades.

Impulsionados por esse mercado, surgiram as fbricas de software, empresas

especializadas na construo de sistemas de informao sob demanda, que atendem

as necessidades especficas de um cliente. Como o negcio principal dessas empresas

o desenvolvimento de sistemas, torna-se indispensvel utilizao de conceitos de

engenharia de software, para garantir a qualidade dos seus processos e produtos.

Alm disso, a prtica da gerncia de projetos se torna essencial para o cumprimento

dos objetivos de cada uma das demandas.

Conforme Heldman (2002), o gerenciamento de projetos um processo que

exige vrias atividades, incluindo planejar, colocar em ao o plano do projeto e

acompanhar o progresso e o desempenho. Para tornar possveis essas atividades

existem vrios sistemas especializados no auxlio aos gerentes de projeto, como o MS

Project, da Microsoft, o Project Builder, da Project BuilderLtda e o dotProject, que

um software livre de gerncia de projetos. Esses softwares possuem recursos para

auxiliar na definio e seqncia das atividades, no planejamento dos recursos, na

estimativa de tempo e custo, na definio do cronograma e no acompanhamento do

projeto. Porm, essas ferramentas no dispem de recursos que apresentem

informaes gerenciais consolidadas de todos os projetos da organizao.

Alm de um software de gerncia de projetos, as fbricas de softwarenormalmente possuem outros sistemas para auxiliar nas suas necessidades, inclusive


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softwares desenvolvidos internamente, modelados para se adequar a metodologia da

empresa, ajudando a manter um processo de desenvolvimento mais consistente e

eficaz.

Todos esses sistemas geralmente guardam os dados operacionais em diferentes

bases de dados, que podem inclusive estar localizadas em servidores diferentes,

dificultando a extrao de informaes que poderiam agregar conhecimento ao

negcio da organizao e se tornar um excelente diferencial competitivo.

No intuito de solucionar esse problema, existem os sistemas de informao

que utilizam o conceito de Business Intellingence(BI), que segundo Barbieri (2001),

de forma mais ampla, pode ser entendido como a utilizao de variadas fontes de

informao para se definir estratgias de competitividade nos negcios da empresa.

Esses dados extrados de diversas fontes so armazenados no Data Warehouse(DW)

ou Data Mart (DM), possibilitando o seu processamento analtico atravs de

ferramentas OLAP (Processamento Analtico On-Line).

Singh (2001) descreve Data Warehouse como o processo de integrao dos

dados corporativos de uma empresa em um nico repositrio a partir do qual osusurios finais podem facilmente executar consultas, gerar relatrios e fazer

anlises. J um Data Mart, uma espcie de subconjunto do DW, com um escopo

mais definido e de menor tamanho.

Inmon, Welch e Glassey (1999) definem OLAP como uma categoria da

tecnologia de software que permite que analistas, gerentes e executivos obtenham, de

maneira rpida, consistente e interativa, acesso a uma variedade de visualizaes

possveis de informao que foi transformada de dados puros para refletir a dimenso

real do empreendimento do ponto de vista do usurio.

Os sistemas de apoio deciso (SADs), baseados em ferramentas como DW,

DM e OLAP, conforme Rezende (1999), auxiliam o executivo em todas as fases de

tomada de deciso, principalmente, nas etapas de desenvolvimento, comparao e

classificao de riscos, alm de fornecer subsdios para a escolha de uma boa

alternativa em seus negcios.


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Dito isto, vislumbram-se os benefcios que a implantao de um sistema que

auxilie os gestores a tomarem decises pode trazer s fbricas de software, tais

como: o auxilio na montagem de equipes; uma preciso maior na estimativa de tempo

das atividades; visualizar a curva de produtividade dos recursos envolvidos; e

identificar onde e quando erros acontecem.

Esse trabalho ser executado em uma fbrica de software, cujos produtos so

desenvolvidos atravs de projetos solicitados pelos clientes, totalmente executados

pela empresa. A fbrica de software utiliza o MS Project para gerenciar seus projetos

e outros sistemas desenvolvidos internamente para auxiliar no controle da qualidade

e na medio do desempenho dos recursos envolvidos. O MS Projectpossui muitosrecursos que auxiliam os gerentes de projeto em suas atividades. Entretanto, no

dispe de informaes consolidadas de vrios projetos, o que seria de grande

utilidade para os executivos da empresa.

O sistema de controle de qualidade utilizado em todos os ciclos de testes

efetuados em cada projeto, armazenando o resultado dos erros encontrados. J o

software que mede o desempenho dos recursos, guarda em seu banco de dados o

tempo real gasto para a concluso de cada atividade do projeto que est sendo

executado pela fbrica.

Um Data Mart ser modelado para receber as informaes extradas do

software de gerenciamento de projetos, do software de controle de qualidade e do

software medidor de desempenho. Sero utilizadas ferramentas Microsoft para

gerenciamento de bancos de dados, pois alm de terem a sua excelncia comprovada,

j esto inseridas no padro de desenvolvimento da empresa. Tambm ser utilizada

uma ferramenta OLAP, que poder ser acessada atravs da internet, para visualizar

de forma multidimensional os dados contidos no DM.

Com esse DM e a ferramenta OLAP, os gestores responsveis pela fbrica de

software, tero a sua disposio um importante sistema de apoio deciso, onde

informaes como fases do projeto, complexidade da atividade, nmero de erros,

cliente, tecnologia utilizada no projeto, recursos envolvidos, tempo planejado para as

atividades e tempo real de execuo podero ser cruzados de diversas maneiras,dando suporte para que aes corretas sejam efetuadas.


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Espera-se atravs desse projeto, diminuir os problemas na definio das

equipes responsveis pela execuo do projeto, minimizar os erros na estimativa de

tempo das atividades, identificar em que fase os projetos costumam sofrer mais

atrasos, monitorar o desempenho dos recursos ao longo da sua vida empresarial e

quais erros ocorrem com maior freqncia durante o ciclo de vida dos projetos, entre

outros.

O trabalho consiste no estudo dos conceitos envolvidos para que seja possvel

a construo da soluo, descrevendo-os em cinco captulos. No primeiro, gerncia

de projetos, sero apresentados os conceitos de gerenciamento de projetos e os

benefcios dessa metodologia. O segundo captulo, ferramentas de gerenciamento deprojetos, como o prprio nome diz, descreve algumas aplicaes disponveis no

mercado e as ferramentas proprietrias da fbrica de software onde a soluo ser

implantada, voltadas para esse fim.

O terceiro captulo, business intelligence, apresentar os conceitos e

tecnologias que esto envolvidos nesse contexto. J, no quarto captulo, OLAP, sero

apresentadas as ferramentas mais utilizadas para essa finalidade e de que maneira

essas tecnologias podem ser utilizadas. E por final, o quinto captulo apresenta o

desenvolvimento da soluo proposta nesse trabalho.

Concluindo, esse trabalho tem como finalidade a construo de um Data Mart

e o desenvolvimento de uma soluo BI utilizando uma ferramenta OLAP para

anlise das informaes em um nvel gerencial pelos gestores da fbrica de software.


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1 GERNCIA DE PROJETOS

Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto,

servio ou resultado exclusivo (PMI, 2004). Segundo Heldman (2002), os projetostm datas de incio e fim definidas, e estaro concludos quando os objetivos e metas

estabelecidos para os mesmos forem cumpridos. Porm, um projeto tambm pode ter

seu final determinado, no momento em que se tornar visvel a condio de que ser

impossvel realizar as metas e objetivos definidas para o mesmo.

De acordo com Vargas (2003), todo projeto deve ser conduzido por pessoas,

respeitando parmetros pr-estabelecidos de custo, tempo e qualidade. Para que um

projeto obtenha sucesso, necessrio que esses parmetros sejam atingidos da forma

como foram definidos. E para Heldman (2002), um projeto bem-sucedido quando

atende (ou excede) s expectativas dos stakeholders, que so aquelas pessoas que

investiram no projeto.

Atualmente, o maior problema enfrentado nos projetos est relacionado ao

fator tempo (HELDMAN, 2003). Atrasos ou aumento de custos localizados durante o

andamento do projeto no so crticos, desde que as metas e objetivos sejam

mantidos. J a qualidade deve ser avaliada baseada tanto na eficcia quanto na

pontualidade dos prazos apresentados pelo resultado final do projeto.

Por ter essas caractersticas e apresentar esses problemas, muito importante

que os projetos sejam conduzidos de forma organizada e gerenciada. O

gerenciamento de projetos uma prtica que se tornou fundamental para que os

objetivos do projeto sejam alcanados, e este ser o assunto do prximo tpico a ser

exibido.


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1.1 Gerenciamento de projetos

O Project Management Institute (PMI), o rgo que regulamenta e distribui

o conhecimento sobre a prtica de gerenciamento de projetos. Atravs do modelo

desenvolvido pelo instituto, Project Management Body Of Knowledge (PMBOK),

possvel ter acesso a boas prticas referentes ao gerenciamento de projetos.

Segundo o PMI (2004), o gerenciamento de projetos a aplicao de

conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de

atender aos seus requisitos. J Heldman (2002) define gerenciamento de projetos

como um processo que exige vrias atividades, incluindo planejar, colocar em ao

o plano do projeto e acompanhar o progresso e o desempenho.

1.2 Processos de gerenciamento de projetos

Os processos de gerenciamento de projetos esto divididos em cinco grupos,

de acordo com o PMBOK, sendo eles:

Iniciao:define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto.

Planejamento: define e refina os objetivos e planeja a ao necessria para

alcanar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado.

Execuo: integra pessoas e outros recursos para realizar o plano degerenciamento do projeto para o projeto.

Monitoramento e Controle: mede e monitora regularmente o progresso para

identificar variaes em relao ao plano de gerenciamento do projeto, de

forma que possam ser tomadas aes corretivas quando necessrio para

atender aos objetivos do projeto.

Encerramento: formaliza a aceitao do produto, servio ou resultado econduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado.


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importante ressaltar que os grupos de processos no so fases do projeto, ou

seja, dependendo do tamanho ou complexidade do projeto, onde haja a necessidadedo mesmo ser divido em vrias etapas (fases), como anlise, construo, testes, etc.,

todos os grupos de processos seriam repetidos para cada uma dessas fases.

1.3 reas de conhecimento em Gerenciamento de projetos

O PMBOK classifica os processos do gerenciamento de projetos em novereas de conhecimento, que renem os processos que tm caractersticas em comum,

como por exemplo, o Gerenciamento de Tempo do Projeto, que envolve os processos

de definio das atividades, seqenciamento das atividades, estimativa de durao

das atividades, desenvolvimento do cronograma e controle o cronograma. Embora

esses processos sejam enquadrados em diferentes grupos de processos de

gerenciamento de projetos, todos eles esto relacionados ao tempo do projeto.

As nove reas de conhecimento que compem o gerenciamento de projetos,

segundo o PMBOK, so essas:

1. Gerenciamento de integrao do projeto;

2. Gerenciamento do escopo do projeto;

3. Gerenciamento de tempo do projeto;

4. Gerenciamento de Custos do projeto;

5. Gerenciamento da qualidade do projeto;

6. Gerenciamento de recursos humanos do projeto;

7. Gerenciamento das comunicaes do projeto;

8. Gerenciamento de riscos do projeto;

9. Gerenciamento de aquisies do projeto.


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Essas nove reas de conhecimento sero apresentadas a seguir de forma

resumida. Para maiores detalhes o guia PMBOK deve ser consultado.

1.3.1 Gerenciamento de integrao do projeto

Conforme o PMI (2004), a rea de conhecimento em gerenciamento de

integrao do projeto inclui os processos e as atividades necessrias para identificar,

definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades degerenciamento de projetos dentro dos grupos de processos de gerenciamento de

projetos.

A prtica da integrao se faz necessria em situaes onde diferentes reas de

conhecimento interagem entre si, no processo de tomada de deciso de onde se

devem concentrar os esforos, na antecipao de possveis problemas, na

coordenao do trabalho e nas aes necessrias do dia-a-dia do projeto.

O gerenciamento de integrao do projeto engloba os seguintes processos,

definidos no PMBOK: desenvolver o termo de abertura do projeto, desenvolver a

declarao do escopo preliminar do projeto, desenvolver o plano de gerenciamento

do projeto, orientar e gerenciar a execuo do projeto, monitorar e controlar o

trabalho do projeto, controle integrado de mudanas e encerrar o projeto.

O quadro 1.1 apresenta todos os processos referente ao gerenciamento de

integrao do projeto, distribudos nos seus devidos grupos de processos.

Quadro 1.1Processos do gerenciamento de integrao do projeto

GRUPOS DEPROCESSOS

PROCESSOS

Iniciao Desenvolver o termo de abertura do projeto;

Desenvolver a declarao do escopo doprojeto.


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Planejamento Desenvolver o plano de gerenciamento doprojeto.

Execuo Orientar e gerenciar a execuo do projeto.

Monitoramento eControle

Monitorar e controlar o trabalho do projeto;

Controle integrado de mudanas.

Encerramento Encerrar o projeto.

Fonte: Adaptao pelo autor segundo (PMI, 2004, p. 70).

1.3.2 Gerenciamento do escopo do projeto

Heldman (2003), define que o gerenciamento do escopo do projeto est

relacionado ao trabalho do projeto. Todos os processos do esforo do projeto e

somente o trabalho necessrio para finalizar o projeto so encontrados nessa rea de

conhecimento.

O PMBOK apresenta os seguintes processos relacionados ao gerenciamento do

escopo do projeto: Planejamento do escopo, definio do escopo, criar EAP,

verificao do escopo e controle do escopo.

O quadro 1.2 apresenta todos os processos referente ao gerenciamento do

escopo do projeto, distribudos nos seus devidos grupos de processos.

Quadro 1.2Processos do gerenciamento do escopo do projeto.

GRUPOS DE PROCESSOS PROCESSOS

Iniciao

Planejamento Planejamento do escopo;


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Definio do escopo;

Criar EAP.

Execuo

Monitoramento e Controle Verificao do escopo;

Controle do escopo.

Encerramento

Fonte: Adaptao pelo a or segundo (PMI, 2004, p. 70).

1.3.3 Gerenciamento de tempo do projeto

N s os processos necessrios para

assegurar que o projeto tenha seu trmino no prazo estipulado, sendo eles:

ficas do

cronograma que precisam ser realizadas para produzir as vrias entregas do

iamento de atividades identificao e documentao das

dependncias entre as atividades do cronograma.

a do tipo e das quantidades

de recursos necessrios para realizar cada atividade do cronograma.

rodos de

trabalho que sero necessrios para terminar as atividades individuais do

ut

essa rea de conhecimento esto includo

Definio da atividade identificao das atividades espec

projeto.

Seqenc

Estimativa de recursos da atividade estimativ

Estimativa de durao da atividade estimativa do nmero de pe

cronograma.


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21

Desenvolvimento do cronograma anlise dos recursos necessrios,

restries do cronograma, duraes e seqncias de atividades para criar ocronograma do projeto.

Controle do cronograma controle das mudanas no cronograma do projeto.

Em casos onde o escopo do projeto pequeno, esses processos podem ocorrer

apenas uma vez e em um curto espao de tempo, sendo conduzido por uma nica

pessoa.

O controle do cronograma pode ser efetuado atravs de medies peridicas,

comparando o esforo realizado no cumprimento das atividades com o tempo

planejado no processo de estimativa de durao das atividades. Essa tcnica ajuda o

gerente do projeto a tomar aes corretivas quando necessrio.


tempo do projeto, distribudos nos seus devidos grupos de processos.

Quadro 1.3Processos do gerenciamento de tempo do projeto.


Iniciao

Planejamento Definio da atividade;

Seqenciamento de atividades;

Estimativa de recursos da atividade;

Estimativa de durao da atividade;

Desenvolvimento do cronograma.

Execuo

Monitoramento e Controle Controle do cronograma.


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22

Encerramento


1.3.4 Gerenciamento de custos do projeto

Como o prprio nome sugere, o gerenciamento de custos do projeto a rea de

MI (2004), o gerenciamento de custos do projeto trata

ro 1.4 apresenta todos os processos referente ao gerenciamento de

conhecimento que abrange os processos necessrios para garantir que o projetoalcance o seu trmino dentro do oramento aprovado. O PMBOK lista os seguintes

processos para essa rea de conhecimento: estimat iva de custos, oramentao e

controle de custos.

Segundo o P

principalmente do custo dos recursos necessrios para terminar as atividades do

cronograma.

O quad

custos do projeto, distribudos nos seus devidos grupos de processos.

Quadro 1.4Processos do gerenciamento de custos do projeto.


Iniciao

Planejamento Estimativa de custos;

Oramentao.

Execuo

Monitora ntrole Controle de custos.mento e Co


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23

Encerramento


1.3.5 Gere

Conforme Heldman (2003), a rea de conhecimento gerenciamento da

qualidade tos com os quais secomprometeu. Os seguintes processos so apresentados no PMBOK para o

inao de como satisfaz-los.

ega todos osprocessos necessrios para atender aos requisitos.

e acordo com os padres

relevantes de qualidade e identificao de maneiras de eliminar as causas de

inspe o investimento na preveno dos problemas

muito mais interessante.

onsabilidade da gerncia fornecer os recursos necessrios

para que ele seja alcanado. Uma baixa qualidade pode gerar vrios impactos para o

nciamento da qualidade do projeto

do projeto assegura que o projeto atenda os requisi

gerenciamento da qualidade do projeto:

Planejamento da qualidade identificao dos padres de qualidade

relevantes para o projeto e determ

Realizar a garantia da qualidade aplicao das atividades de qualidade

planejadas e sistemticas para garantir que o projeto empr

Realizar o controle da qualidade monitoramento de resultados especficos

do projeto a fim de determinar se eles esto d

um desempenho insatisfatrio.

A qualidade sempre deve ser planejada e no inspecionada, pois o custo dao alto e repetitivo, tornando

O sucesso da qualidade do projeto exige a participao de todos os membros

da equipe, porm resp

projeto, como o aumento dos custos, a insatisfao do cliente, o aumento dos riscos,

o retrabalho e at mesmo atrasos no cronograma.


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o ciclo PDCA, no Six Sigma, noGQT, no CMM e CMMI.

ibudos nos seus devidos grupos de processos.

A qualidade pode ser controlada atravs de atividades de melhoria contnua

dos processos apresentados como por exemplo n

O quadro 1.5 apresenta todos os processos referente ao gerenciamento da

qualidade do projeto, distr

Quadro 1.5Processos do gerenciamento da qualidade do projeto.


Iniciao

Planejamento Planejamento da qualidade.

Execuo Realizar a garantia da qualidade.

Monitora Realizar o controle damento e Controle qualidade.

Encerramento

Fonte: Adaptao pelo a

1.3.6 Gerenciamento de recursos humanos do projeto

screve que o gerenciamento de recursos humanos do projeto

inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Heldman (2003)

diz tam os os aspectos do

gerenciamento da interao das pessoas, incluindo liderar, treinar, tratar dos conflitos

mu

de recurso humanos, contratar ou mobilizar a equipe do projeto, desenvolver a equipe

do projeto e gerenciar a equipe do projeto.

utor segundo (PMI, 2004, p. 70).

O PMI (2004) de

bm que essa rea de conhecimento abrange tod

em ito mais.

Os processos envolvidos nessa rea, conforme o PMBOK, so: planejamento


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25

trmino do projeto. Se for possvel, os membros da equipe devemestar envolvidos no planejamento e tomada de decises do projeto para agregar

rocessos referente ao gerenciamento de

recursos humanos do projeto, distribudos nos seus devidos grupos de processos.

A equipe do projeto composta por pessoas com funes e responsabilidades

atribudas para o

conhecimento e especializao nessas atividades.

O quadro 1.6 apresenta todos os p

Quadro 1.6Processos do gerenciamento de recursos humanos do projeto.


Iniciao

Planejamento Planejamento de recursos humanos.

Execuo Contratar ou mobilizar a equipe do projeto;

Desenvolver a equipe do projeto.

Monitora ontrole Gerencia equipe do projeto.mento e C r a

Encerramento

Fonte: Adaptao pelo a

1.3.7

Segundo o PMI (2004), o gerenciamento das comunicaes do projeto a rea

de conhe mprega os processos necessrios para garantir a gerao,

coleta, distribuio, armazenamento, recuperao e destinao final das informaes

sobre o projeto de

Os gerentes de projetos gastam uma grande quantidade de tempo, chegando

em cerc equipe do projeto, partes

utor segundo (PMI, 2004, p. 70).

Gerenciamento das comunicaes do projeto

cimento que e

forma oportuna e adequada.

a de 90% do seu tempo total, na comunicao com a


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26

onhecimento so esses: planejamento

das comunicaes, distribuio das informaes, relatrio de desempenho e gerenciar

interessadas, cliente e patrocinador, por isso, todas as partes envolvidas no projeto

devem ter a conscincia de que as comunicaes afetam o projeto como um todo.

Os processos envolvidos nessa rea de c

as partes interessadas.

O quadro 1.7 apresenta todos os processos referente ao gerenciamento das

comunicaes do projeto, distribudos nos seus devidos grupos de processos.

Quadro 1.7Processos do gerenciamento das comunicaes do projeto.


Iniciao

Planejamento Planejamento das comunicaes.

Execuo Distribuio das informaes.

Monitora le Relatrio de desempenho;

Gerenciar as partes interessadas.

mento e Contro

Encerramento


1 iscos do pr

Para o PMI (2004), os objetivos do gerenciamento de riscos do projeto so

aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a

probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao projeto.

.3.8 Gerenciamento de r ojeto


27/64

27

C ecimento abrange os seguintes

processos: planejamento do gerenciamento de riscos, identificao de riscos, anlise

O risco do projeto um evento ou condio incerta que, se ocorrer, ter um

cessos referente ao gerenciamento deriscos do projeto, distribudos nos seus devidos grupos de processos.

onforme o PMBOK, essa rea de conh

qualitativa dos riscos, anlise quantitativa dos riscos, planejamento de respostas a

riscos e monitoramento e controle de riscos.

efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um objetivo do projeto. E um risco

pode ter uma ou mais causas e, caso venha a ocorrer, um ou mais impactos.

O quadro 1.8 apresenta todos os pro

Quadro 1.8Processos do gerenciamento de riscos do projeto.


Iniciao

Planejamento s;

Identificao de riscos;

Anlise qualitativa de riscos;

Anlise quantitativa de riscos;

Planejamento de respostas a riscos.

Planejamento do gerenciamento de risco

Execuo

Monitoramento e Controle Monitoramento e controle de riscos.

Encerramento


1.3.9 Gerenciamento de aquisies do projeto


28/64

28

Heldman (2003) define que o gerenciamento de aquisies do projeto abrange

os proce mpra d ecedoresexternos, contratados e distribuidores. Os processos envolvidos nessa rea de

conhecimento so: Planejar compras e aquisies, planejar contrataes, solicitar

respostas de fornecedores, selecionar fornecedores, administrao de contrato e

encerramento do c

nciamento de aquisies do projeto esto concentrados os esforos de

gerencia necessrios para administr-

los, inclusive de contratos emitidos pelo comprador do projeto.

ssos relacionados co e mercadorias ou servios em forn

ontrato.

No gere

mento de contratos e de controle de mudanas


aquisies do projeto, distribudos nos seus devidos grupos de processos.

Quadro 1.9Processos do gerenciamento de aquisies do projeto.


Iniciao

Planejamento Planejar compras e aquisies;

Planejar contrataes.

Execuo Solicitar respostas de fornecedores;

Selecionar fornecedores.

Monitora nis to.mento e Controle Admi trao de contra

Encerram Encerramento do contrato.ento



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29

2 FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

No captulo anterior foi apresentado o conceito referente a pratica de gerncia

e projetos e a sua importncia em um ambiente voltado para o desenvolvimento de

projetos. Essas tarefas no seriam viveis sem a ajuda de ferramentas criadas para

auxiliar os gerentes de projeto no desenvolvimento do seu trabalho, portanto, esse

captulo tem a finalidade de apresentar algumas ferramentas disponveis no mercado,

bem como as ferramentas especficas utilizadas na fbrica de software onde a soluo

proposta ser implantada.

2.1 MS Project

O MS Project o software de gerenciamento de projetos desenvolvido pela

Microsoft que teve sua primeira verso lanada em 1985. Ele trabalha com base na

criao de tabelas, grficos e bancos de gerenciamento a partir de ferramentas

grficas.

Os projetos gerenciados pelo Microsoft Project permitem no s o

gerenciamento da informao, mas tambm a consulta, a manipulao e a

representao grfica e numrica por meio de padres de uso coerente do mercado.

Esse software ajuda na administrao, e at mesmo a descobrir erros e

inconsistncias no planejamento, porm o responsvel pelo projeto sempre ser o

usurio.

d


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30

Na sua verso mais atual (MS Project 2007), essa ferramenta oferece recursos

avanados para auxiliar a prtica de gerenciamento de projetos. possvel se manterinformado e controlar o trabalho, as agendas e as finanas do projeto, manter as

equipes do projeto alinhadas e ser muito produtivo. (MICROSOFT, 2007).

Os principais motivos pelo qual essa ferramenta muito utilizada so:

Gerenciar e ent

definir expectativas reais com as equipes do projeto, alocar recursos e

xistentes a ferramenta integra-se com outros programas

da Microsoft, por exemplo, possvel adicionar recursos a projetos atravs doMicrosoft Active Directory ou de um catlogo de endereos do Microsoft

E

Criar grficos e diagramas profissionais possui recursos para gerar

unicar informaes com eficincia facilidade para apresentar

s

nam o acesso a informaes necessrias com agilidade e facilidade.

ender efetivamente as agendas do projeto possvel

gerenciar oramentos.

Obter produtividade rapidamente o guia do projeto auxilia o

planejamento passo a passo, orientando na criao de um projeto, na

atribuio de recursos, no controle e na anlise de dados e nos relatrios dos

resultados.

Aproveitar dados e

xchange Server.

grficos e relatrios complexos de maneira interativa e visual, facilitando a

anlise de informaes importantes.

Com

informaes em vrios formatos diferentes.

Obter maior controle sobre os recursos e as finanas as atribuies de

recursos podem ser facilmente ajustadas para resolver conflitos em alocae

e o controle de oramentos auxilia no processo de finanas.

Acessar rapidamente informaes necessrias apresenta recursos que

tor


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31

usurios

novatos e experientes.

A figura 2.1 apresenta a tela principal do MS Project verso 200, onde so

vis i

Controlar os projetos de acordo com suas necessidades existem mtricas

de acompanhamento pr-definidas que auxiliam no controle do projeto.

Obter ajuda quando necessrio fornece ampla assistncia a

ual zadas as tarefas que compem o cronograma do projeto.

Figura 2.1Tela principal MS Project (verso 2003)

gerenc

arquite

2.2 DotProject

O DotProject uma ferramenta desenvolvida em software livre para

iamento de projetos, baseada em LAMP (Linux, Apache, MySQL e PHP), uma

tura que est representada na figura 2.2.


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32

Figura 2.2Arquitetura LAMP

A arquitetura LAMP apresenta como vantagens a utilizao do sistema

operacional Linux, que no tem custo de licena em algumas verses que suportam o

DotProject, rodando em um servidor Apache que tambm no tem restrio quanto a

licenas de utiliza ogramao PHP, de

grande difuso e fcil aprendizado, simpl ustomizao, e armazena seus

dados e dos MySQL com verso livre de alta capacidade.

Sistema de acionamento via tickets, baseado em e-mail (ticketsmith);

Gerenciamento de mltiplos clientes / empresas;

o. O DotProject escrito na linguagem de pr

ificando a c

m um banco de da

Essa ferramenta apresenta, entre outras, as seguintes funcionalidades:

Gerenciamento de usurios com possibilidade de acesso multiusurio;


33/64

33

Listagem de projetos, por situa mpresa ou na totalidade;

a soluo proposta ser utilizada, que tem por objetivo controlar a alocao das

tarefas por recursos do projeto e monitorar o esforo previsto em relao ao esforo

realizado de todas as atividades do projeto mentando e atualizando as mtricas da

brica

om vrias

opes de filtros que so muito teis ao processo da organizao.

A tela inicial do sistema apresenta uma opo para o usurio selecionar o

pro o r vrios

projetos, j que um usurio pode estar alocado em mais de um projeto ao mesmo

temp

o, por e

Lista hierrquica de tarefas;

Repositrio de arquivos;

Lista de contatos dos projetos;

Calendrio integrado, atualizado automaticamente;

Frum de discusso;

Sistema de controle de permisses.

2.3 Time Sheet

O Time Sheet uma ferramenta desenvolvida internamente pela empresa onde

, ali

f de projetos.

Nesse sistema devem ser registradas todas as tarefas relacionadas ao projeto,

inclusive reunies, revises, treinamentos, ajustes e testes. Ele permite que sejam

associados os produtos gerados por cada tarefa (fontes e documentos) no momentoem que ela seja concluda. A ferramenta tambm disponibiliza relatrios c

jet no qual est desenvolvendo suas atividades, sendo possvel seleciona

o, caso muito comum na equipe de testes.


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34

Figura 2.3Tela de Gerenciamento de Tarefas Time Sheet

importante da ferramenta Time Sheet o relatrio de histrico

de tarefas, muito utilizado pelos gerentes de projeto para verificar o andamento das

refas

acompanhar os erros, estabelecer

prioridades de correo, anexar imagens e categorizar falhas. Alm disso, uma

Na figura 2.3 podemos ver a tela de gerenciamento de tarefas, onde o usurio

pode verificar todas as tarefas que ainda esto em aberto, alm das j concludas.

Para cada uma das tarefas possvel ver seu tipo, o tempo estimado da tarefa, o seu

status e todos os registros de tempo utilizados para o desenvolvimento da tarefa.

Outro recurso

ta do projeto.

2.4 AGF

O AGF mais uma ferramenta proprietria da fbrica de projetos onde a

soluo proposta ser implantada. Ela tem a finalidade de gerenciar as falhas

encontradas durante o processo de testes dos projetos.

Atravs dessa ferramenta possvel


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35

valiosa fonte de dados que so utilizados como mtricas do processo de

desenvolvimento utilizado na organizao.

Nesse sistema a equipe de testes e analistas de sistemas tem a possibilidade de

reportar as falhas ocorridas nos projetos aos desenvolvedores, que j recebero essa

informao de forma organizada e priorizada.

A figura 2.4 mostra a tela inicial do sistema, onde o usurio seleciona o

projeto que est alocado e utiliza o menu para verificar as falhas que esto sob sua

responsabilidade.

Figura 2.4Tela principal do sistema AGF

descrio e caractersticas da

ha,

A prxima tela, apresentada na figura 2.5, onde ocorrem as manutenes das

falhas. Nessa funcionalidade os usurios encontram a

fal bem como os comentrios de quem atribuiu a falha e os arquivos anexados

para ajudar na identificao do problema.


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36

Figura 2.5Tela de manuteno de falhas


37/64

3 BUSINESS INTELLIGENCE

Conforme Jacobson, Misner e Hitachi (2007), o conceito de Business

Intelligence (BI) simplesmente fazer uso de informaes j disponveis em suaempresa para ajudar os responsveis pelas tomadas de decises a adotar as melhores

opes e de forma mais rpida.

Cada vez mais, as empresas necessitam, em tempo real, da informao para

basear suas decises. A noo de informao como um elemento estratgico para

toda e qualquer companh ada dia. Assim, o valor

stratgico da informao tem levado os gerentes mais experientes a implementarem

sistemas de BI e incorpor-los aos projetos-chaves das companhias para a otimizao

de seus negcios e para trazer benefcios aos processos de produo.

As empresas possuem uma quantidade enorme de dados, porm enfrentam

grande dificuldade na extrao de informaes a partir dela, o que dificulta o

processo de tomada de decises.

Nesse contexto est o maior objetivo das tcnicas de BI, que segundo Barbieri

(2001) tem por finalidade a definio de regras e tcnicas para a formatao

adequada desses volumes de dados, visando transform-los em depsitos estruturados

de informaes, independente de sua origem.

Esses dados ficam armazenados em Data Warehouse (DW) ou Data Mart

(DM), estruturas modeladas dimensionalmente, para serem interpretados de forma

analtica por ferramentas OLAP (On Line Analytical Processing), seguindo as

premissas de BI.

ia tem tido mais reconhecimento a c

e


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38

A figura 3.1 apresenta os principais componentes de um ambiente Business

Intelligence .

Figura 3.1Componentes do ambiente BI

Fonte: Adaptao do autor segundo (BARBIERI, 2001).

3.1 Data Warehouse

Singh (2001) descreve Data Warehouse como o processo de integrao dos

dados corporativos de uma empresa em um nico repositrio a partir do qual os

usurios finais podem facilmente executar consultas, gerar relatrios e fazer anlises.

forma a atender melhor aos interesses da empresa;

Por ter essas caractersticas, os DW so bancos de dados utilizados para fins

analticos, em sistemas de apoio deciso, possibilitando aos seus usurios,geralmente com caractersticas gerenciais, ter uma viso mais completa dos negcios

da organizao.

Inmon (1997) diz que o DW um conjunto de dados com as seguintes

propriedades:

Baseado em assuntos refere-se ao fato do DW possuir seus dados

organizados por assunto, de


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39

ando formatos padronizados de acordo com o tipo de campo definido,independente de onde tenham sido extrados;

No- W no

egadas, elas

perm

Varivel e o histrico dos

dados em r visualizadas porseus usuri

O DW ,

de forma a facilitar e por diferentes nveis

gerenciais. (BARBIERI, 2001).

Segundo Inmon (1997), a mais importante questo de projeto que o

desenvolvedor do Data Warehouse precisa enfrentar, refere-se definio dagranularida e, ou seja detalhe dos dados existentes no mesmo.

alo nvel de granularidade tem a possibilidade de diminuir o volume de dados e

mbm

xtremamente importante que os dados inseridos no repositrio

respeitem regras e padronizaes para que as consultas efetuadas posteriormente

coerentes e possam, de

tomada de decises, amparados por informaes precisas.

Integrado significa que os dados contidos no DW so consistentes,

respeit

voltil essa caracterstica define que os dados includos no D

sero atualizados, ou seja, uma vez que as informaes foram carr

anecero para sempre no mesmo estado da insero;

m relao ao tempo o Data Warehouse mantm

elao ao tempo, permitindo que tendncias sejamos.

tem como objetivo armazenar dados em vrios graus de granularidade

agilizar os processos decisrios

d , o nvel de

Quanto maior o nvel de granularidade, menor o nmero de consultas que

podem ser atendidas, pois os dados disponveis ficam limitados. Alm disso, o nvel

de granularidade vai influenciar no tamanho do DW, onde um projeto que utiliza um

ta o tamanho do Data Warehouse.

Outro aspecto muito importante referente ao projeto do DW a consistncia

dos dados. e

sejam fato, auxiliar os gestores de negcio no processo de


40/64

40

bconjunto do Data Warehouse

empresa-inteira. Tipicamente, desempenha o papel de um Data Warehouse

dep t

ento necessrio para

a sua construo,quando comparado ao custo do desenvolvimento de um Data

Wa

consid

fazend presa possa aproveitar os benefcios dessa tecnologia com um

a, com maior velocidade nas consultas e foco maior

ass

e um Data

areh

Segundo Machado (2000), a escolha da arquitetura uma deciso gerencial,

ralm

e das necessidades de um

DW, contendo informaes de todos os setores da organizao, possibilitando

a gerao de relatrios completos. (MACHADO, 2000). Por ter essas

caractersticas, a arquitetura global acarreta um longo tempo de

3.2 Data Mart

Conforme Singh (2001), Data Mart um su

ar amental, regional ou funcional.

O DM tem como sua principal vantagem o baixo investim

rehouse. Alm do menor custo, o tempo de projeto do Data Mart

eravelmente inferior ao tempo de desenvolvimento e implementao do DW,

o com que a em

prazo mais hbil.

Por ser de menor tamanho, o Data Mart possibilita uma anlise

multidimensional mais especfic

no unto do qual ele trata.

Uma organizao pode projetar um Data Mart para cada rea de negcio ou

setor e obter uma viso geral da empresa vinculando todos eles atravs d

W ouse.

3.3 Arquiteturas do DW / DM

ge ente baseada nos fatores relativos infra-estrutura disponvel, ao tamanho da

empresa, o escopo do projeto e aos recursos disponibilizados para investimento.

Existem trs tipos de arquiteturas: global, independente e integrada.

1. Arquitetura Global: Suporta toda ou a maior part


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41

d v um investimento muito alto. Esse tipo de arquitetura pode

ser fisicamente centralizada ou fisicamente distribuda, onde na primeira

2. Arquitetura Independente: Essa arquitetura implementada com diversos

3. Arquitetura Integrada: Aqui tambm so desenvolvidos um DM para cada

no processo de tomada de decises.

Mtodos de Implementao

A escolha dos mtodos de implementao do DW ou DM baseada em

informaes como o tipo de arquitetura que foi utilizada, a infra-estrutura envolvida,

o tempo do projeto e os m o mesmo. (MACHADO, 2000).

dos,

com a finalidade de definir as fontes de dados que sero utilizadas e a modelagem

stribudos

para os seus assuntos especficos. Esse mtodo de

implement

dos dados da organizao e umtempo de i

(MACHADO, 2000).

esen olvimento e

opo o DW fica em um nico local e na segunda ele fica distribudo em

diferentes localidades.

Data Marts departamentais, com foco especfico nos assuntos de cada setor e

sem nenhum vnculo entre si. Como os Data Marts podem ser construdos um

a um, o tempo de desenvolvimento dessa arquitetura menor, porm tem

como desvantagem o fato de no possibilitar uma viso completa da

organizao. (MACHADO, 2000).

departamento da empresa, mas diferente da arquitetura independente, eles so

interligados uns com os outros, possibilitando uma viso geral das

informaes da organizao, o que auxilia

3.4

benefcios adquiridos co

Existem dois tipos de implementao: Top downe bottom-up.

Top down: Nesse mtodo todos os setores da empresa devem ser envolvi

dos sistemas. Aps a carga do Data Warehouse os mesmos dados so di

Data Marts de acordo com

ao apresenta como vantagens a facilidade de manuteno, a viso geral

nico processo de carga de dados, no entanto, o altomplementao do projeto uma desvantagem que deve ser avaliada.


42/64

42

consisque de

retorno empo de implementao menor, porm, a falta de

padronizao no desenvolvimento dos Data Marts pode gerar dados redundantes e

inconsiste

Antes de serem carregados no Data Warehouse ou Data Mart, os dados

pas

dados,

proces

um for

Conforme Barbieri (2001), os conceitos de extrao, transformao e carga

podem ser divididos em:

Filtro de Dados:Elimina os dados indesejveis para constituir o DW;

rinformaes sumarizadas e resumidas;

Bottom-up: Ao contrrio do mtodo top down, esse tipo de implementao

te no desenvolvimento dos Data Marts setoriais como um primeiro passo, parapois eles sejam interligados gradativamente ao DW. Tem como vantagens um

mais rpido e um t

ntes. (MACHADO, 2000).

3.5

Extrao, Transformao e Carga (ETC)

sam por um processo de extrao de fontes externas, ou seja, outras fontes de

geralmente dos sistemas operacionais utilizados pela organizao e por um

so de transformao, onde esses dados extrados de diversas fontes recebem

mato padronizado.

Integrao de dados: Define a forma de relacionamento entre as fontes

distintas que vo integrar o sistema gerencial;

Condensao de Dados: Reduz o volume de dados de maneira a se obte

Converso de Dados: Os dados so formatados de acordo com o padro

definido de cada campo;

Derivao de Dados: Define os meios e frmulas para produo de dados

virtuais.


43/64

43

para um padro vlido, consistente ao

modelo de dados necessrio. (PEREIRA, 2000).

E finalmente, aps serem extrados das fontes externas e transformados nos

padres ehouse.

mada de decises, surgiu o modelo dimensional de dados.

as suas necessidades gerenciais. (HOKAMA et al,

2004).

Apesar do tempo de resposta ser maior no modelo dimensional, ele projetado

par

para o composta por tabelas fatos e

dimenses.

A tabela fato a principal tabela do modelo dimensional. Nela so

arm e

2002).

A extrao a primeira etapa para a obteno dos dados que iro compor o

DW. Nessa fase so retiradas as informaes interessantes de cada uma das fontesexternas de dados para dar andamento no processo. (KIMBALL; ROSS, 2002).

Depois que os dados foram extrados eles passam por um processo de

transformao, onde eles vo ser convertidos

definidos, os dados so carregados no Data War

3.6 Modelagem Dimensional

No intuito de atender os sistemas de processamento analt ico, utilizados para

auxiliar no processo de to

Esses sistemas geralmente atendem um pequeno nmero de usurios, que realizamconsultas planejadas para atender

a melhorar o desempenho em consultas de grande porte. Sua estrutura voltada

processamento analtico simples, sendo

3.6.1Tabela Fatos

az nadas as medies numricas de interesse da organizao. (KIMBALL; ROSS,


44/64

44

alores por todas as dimenses, em

quaisquer combinaes de registros. (HOKAMA et al, 2004).

3.6.2Tabela Dimenso

A b nam informaes referentes ao negcio da

organizao, como produto, cliente, localidade e tempo, ou seja, as dimenses so os

tas por uma chave primria, que acaba participando das tabelas de fatos, e

colunas contendo informaes sobre a dimenso.

podem parecer sem sentido para usurios que no tem conhecimento do

seu significado.

3.6.3Tcnicas de modelagem

as mais conhecidas e utilizadas so a Star Schema (esquema estrela) e a

Snowflake Schema(esquema flocos de neve), apresentadas a seguir:

Essa tabela registra fatos que podem ser analisados e composta por uma

chave primria, formada por uma combinao nica de valores de chaves dedimenso, e pelas mtricas que so de interesse para o negcio da empresa.

Os atributos mais comuns em uma tabela de fatos so valores numricos, que

em sua maioria so aditivos. As mtricas aditivas so aquelas que permitem

operaes como soma, subtrao e mdia de v

s ta elas de dimenso armaze

aspectos pelos quais se pretende observar as mtricas.

Segundo Barbieri (2001), as tabelas de dimenso tm relao de 1:N com atabela de fatos, portanto, possuem um nmero de registros bem menor. Do

compos

Por se tratar de informaes que descrevem o negcio da empresa, os atributos

das tabelas de dimenso devem ser preenchidos com valores intuitivos, no com

cdigos que

Existem algumas tcnicas especficas de modelagem dimensional de dados,

porm


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45

e poucos

relacionamentos. Assemelha-se com o modelo do negcio, facilitando a compreenso

belas no modelo, onde

existe uma tabela de fatos no centro, que se relaciona com vrias tabelas de dimenso

o seu redor. A figura 3.2 apresenta esse relacionamento.

3.6.3.1 Star Schema

Este esquema possui uma estrutura simples, com poucas tabelas

at mesmo de usurios finais, que normalmente no esto familiarizados com

estruturas de banco de dados. (HOKAMA et al, 2004).

O nome estrela est relacionado com disposio das ta

a

Figura 3.2Modelo Star Schema

Fonte: (BRAGA, 2004).

3.6.3.2 Snowflake

J esse esquema se caracteriza pela utilizao da terceira forma normal sobre

as tabelas de dimenso, ou seja, so retirados das tabelas os atributos que so

dependentes de outros atributos que no so chaves. (HOKAMA et al, 2004).


46/64

46

E complexidade de entendimento do modelo por parte

dos usurios que trabalham diretamente com a estrutura fsica das tabelas. E essa

dados Snowflake.

sse modelo aumenta a

complexidade ainda pode gerar uma perda de performance nos processos que

envolvem esse tipo de esquema. (SINGH, 2001).

A figura 3.3 apresenta um exemplo do modelo de

Figura 3.3Modelo Snowflake

Fonte: (BRAGA, 2004).

3.6.4Cubo de Dados

S 98), atravs dos cubos de dados, quase todos os tipos de

dados de negcio podem ser representados. Nessas estruturas, as clulas do cubo

egundo Kimball (19

representam os valores medidos, enquanto os lados representam as dimenses dos

dados.


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47

O cubo formado pela tabela de fatos e pelas tabelas de dimenso com quem

nsultar as

informaes. Ele armazena dados relacionados a um determinado assunto,

rehouse, osogia que

permite e medidas dentro

De acordo com Hokam et al; (2004), cubo de dados uma estrutura

multidimensional que expressa a forma na qual os tipos de informaes serelacionam entre si.

ela se relaciona e representa possveis formas de visualizar e co

possibilitando a extrao de vrias vises sobre o mesmo tema.

Geralmente construdos a partir de subconjuntos de um Data Wacubos so os principais objetos de uma ferramenta OLAP. Essa tecnol

um acesso rpido aos dados so organizados em dimenses

de estruturas multidimensionais. (FORTULAN e FILHO, 2005).


48/64

4 OLAP

De acordo com Kimball (1998), OLAP (On-line Analytic Processing) um

rmo

xternas, permitindo

rias vises no intuito de possibilitar perspectivas sobre o negcio da organizao

em vrios nveis de detalhe.

Geralmente, OLAP representa ferramentas especializadas que tornam dados doata Warehouse facilmente acessveis. O cubo de dados est diretamente ligado ao

OLAP, pois ele expressa informaes de forma multidimensional.

4.1 Operaes

As ferramentas OLAP possibilitam, aos seu usurios, a navegao pelas

diversas dimenses dos cubos de dados, disponibilizando uma grande quantidade de

consultas noData Warehouse.

Segundo Inmon (1997), Machado (2000), Barbieri (2001), as principais

funcionalidades disponveis nas ferramentas OLAP so as seguintes:

Drill-down serve para navegar pelos nveis hierrquicos definidos no

conjunto de dados que est sendo visualizado, trafegando de informaessumarizadas para vises mais detalhadas.

te inventado para descrever uma tecnologia utilizada no apoio tomada dedecises de forma dimensional.

OLAP so ferramentas BI que foram criadas com o objetivo de gerar

informaes baseadas em dados extrados de diversas fontes e

v

D


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49

Drill-up o processo inverso do drill-down, ou seja, o usurio parte dos

dados mais detalhados at chegar nas vises mais agrupadas que o conjunto dedados permite em sua hierarquia.

Drill-across se refere a navegao realizadas nas tabelas de dimenso, onde

as consultas passam de um nvel para o outro sem passar pelos nveis

intermedirios.

o drill-through a operao efetuada para resgatar

apresentada, com o intuito de obter uma nova viso das

do cubo de

dados que est sendo analisado, beneficiando o usurio com a possibilidade de

combinar qualquer dimenso para obter informaes do seu interesse. Essa

operao diz respeito a possibilidade fatiar o cubo de dados, para que as

informaes parciais de uma dimenso possam ser visualizadas.

uas necessidades, com a finalidade de conhecer

informaes especficas para o seu objetivo.

do mtodo de armazenamento de

dados utilizado para a ferramenta OLAP. As arquiteturas existentes so essas:

Drill-through ocorre quando o usurio deseja uma informao que se

encontra em um nvel de detalhamento menor do que o apresentado pelastabelas de fato, ou seja,

essa informao fora do nvel de granularidade especificado na estrutura

dimensional.

Pivoting a funcionalidade que permite a mudana da disposio das linhas

e colunas da consulta

informaes. Essas operaes, dependendo dos recursos da ferramenta

utilizada, podem ser efetuadas arrastando e soltando os objetos com o mouse.

Slice-dice permite a rotao, em qualquer sentido, dos lados

Consultas ad-hoc ocorre quando o usurio monta consultas, nicas e

casuais, baseado em s

4.2 Arquiteturas

A arquitetura dever ser definida atravs


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50

RO

com a2007).

consul

possv ma grande quantidade de dados, sendo essa sua principal

vantagem. Porm, o acesso simultneo de vrios usurios deve ser evitado para no

com

LAP, MOLAP, DOLAP e HOLAP, onde cada uma deve ser utilizada de acordo

necessidade, baseada nas suas caractersticas especficas. (ANZANELLO,

ROLAP (Relational On-Line Analytical Processing): nesse mtodo as

tas so processadas no servidor de banco de dados relacional, o que torna

el a anlise de u

prometer o desempenho do servidor. A figura 4.1 apresenta essa arquitetura.

Figura 4.1 Arquitetura ROLAP

Fonte: (CUNHA, 2004).

MOLAP (Multidimensional On-Line Analytical Processing): arquitetura

que a

dos cu

para o em contra part ida, a limitao da

escalabilidade uma desvantagem, j que a carga do cubo de dados fica mais

morada na medida em que dados com maior nvel de detalhe so adicionados. A

figura 4 e arquitetaura.

tr balha com um banco de dados multidimensional, onde todo o processamento

bos de dados ocorre diretamente no servidor. Isso apresenta como benefcio

s usurios um desempenho muito agradvel,

de

.2 ex mplifica essa


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51

Figura 4.2 Arquitetura MOLAP

Fonte:(CUNHA, 2004).

Desktop On-Line Analytical Processing):

a consulta efetuada no servidor, mas todo o processament

quina cliente.Apresenta como principais vantagens a agilidade na

s informaes e a no sobrecarga do servidor de banco de

odo no pode efetuar a anlise de cubos de maior

DOLAP ( neste tipo de arquitetura

um o do cubo de dados

ocorre na m

anlise da dados.

Entretanto, esse mt volume, pois

esses geralmente no so suportados pela mquina cliente. A figura 4.3 representa a

arquitetura DOLAP.

Figura 4.3 Arquitetura DOLAP

Fonte:(CUNHA, 2004).


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52

adas da

gura 4.4

de

HOLAP (Hybrid On-Line Analytical Processing): trabalha com a juno das

arquiteturas MOLAP e ROLAP, fazendo com que as informaes sejam analis

maneira possvel. Traz como grande vantagem a alta performance apresentada pela

MOLAP junto com a melhor escalabilidade disponvel na ROLAP. A fi

monstra a arquitetura HOLAP.

Figura 4.4Arquitetura HOLAP

Fonte: (CUNHA, 2004).

4.3 Ferramentas

A seguir s ponveis no

mercado, se e Microsof t

Analysis Services

4.3.1

Oracle Corporation

com foco em Business Int da Oracle Corporation, a

ero apresentadas algumas das ferramentas OLAP dis

ndo elas: Oracle Business Intelligence, Mondrian , JPivot

.

Oracle Business Intelligence

Oracle Business Intelligence (Oracle BI), a soluo da

elligence. Segundo o site


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53

rramenta foi criada para reduzir o custo e a complexidade associados criao e

implementao de solues de BI.

anlise das informaes, possuindo recursos de

formatao de dados. Essa ferramenta baseada na arquitetura ROLAP,

mas na sua verso 10g, alm de atender bancos de dados relacionais,

etuar anlises em ambientes

Oracle Spr ite o acesso direto

ao Oracle . Com esse recurso o

ntro de uma

planilha nco de dados que est

sendo aces

Oracle Warehouse Builder diz, o componente que

auxilia no processo de e o e carga dos dados, alm de

garantir uma qualidade robusta das informaes geradas.

Oracle esse item fornece suporte para o desenvolvimento de

aplicaes Business Intelligence utilizando-se a plataforma Java. Esse recurso

Com esses recursos a soluo OracleBI constitui um produto completo para

queles que precisam utilizar ferramentas OLAP, disponibilizando aos seus usurios

funcion actersticas, em um ambiente totalmente

integrado.

4.3.2Mondrian e Jpivot

fe

Essa soluo compreende os seguintes componentes integrados:

Oracle Discoverer se refere parte responsvel pela consulta aos dados,

gerao de relatrios e

compreende a possibilidade de efmultidimensionais.

eadsheet Add-in a funcionalidade que perm

OLAP a partir de planilhas do Microsoft Excel

usurio pode analisar as informaes carregando os dados de

Excelsem ter o conhecimento da estrutura do ba

sado.

como o prprio nome

xtrao, transforma

BI Beans

disponibiliza para os construtores da aplicao vrias funcionalidades

referentes s ferramentas OLAP.

a

alidades de aplicaes com essas car


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54

os cubos de dados atravs de um browser e possuiuma API (Applicaiton Program Interface) que serve para facilitar a utilizao dos

para arquivos

no for

autom

eci

anlise

SQL.

dados relacionais, retornando informaes no formato multidimensional, o Mondrian

c s

para o

consul

O Jpivot um software que possibilita ao usurio trabalhar com operaes

OL

ferram

para in PIs disponibilizadas

pel

s

abalha de forma integrada ao banco de dados SQL Server, da mesma

mpresa e suporta as arquiteturas ROLAP, MOLAP, DOLAP e HOLAP.

Confor ysis Services dividido em cinco

componentes bsicos:

O Mondrian um servidor OLAP open source desenvolvido em linguagem

Java. Esse aplicativo trabalha com

seus objetos. O Mondrian tambm apresenta recursos como exportao

mato PDF (Portable Document Format), gerao de grficos de forma

tica, entre outras funcionalidades. (PICHILIANI, 2006).

Com os recursos ofer dos por essa ferramenta, o usurio pode realizar

s em um grande volume de dados sem a necessidade de escrever comandos

Por ter como caracterstica a possibilidade de efetuar consultas OLAP em

las ificado como um sistema ROLAP. (BRITO, 2004).

Segundo Brito (2004), o Mondrian executa as consultas, entretanto, as retorna

usurio sem um formato definido. Por isso, a visualizao do retorno das

tas fica na dependncia de outra ferramenta, como o Jpivot, por exemplo.

AP, como slice-dice e drill-down, em estruturas de dados multidimensionais. A

enta Jpivotest estruturada para trabalhar com diversos servidores OLAP, mas

tegr-lo com o Mondrian , necessria a utilizao das A

o mesmo.

4.3.3Microsoft Analysis Service

O Microsoft Analysis Services a ferramenta OLAP da Microsoft Corporation

utilizada para integrao de dados relacionais. Atravs do Analysis Services

possvel criar solues Business Intelligence de uma forma fcil e interativa. Esse

software tr

e

me Barbieri (2001), o Anal


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55

1.

dores de banco de

dados, alm do SQL Server;

ue auxilia no processo de

extrao, transformao e carga de dados.

de

retaguarda.

rmaes extradas da camada servidora em um cache, possibilitando

que as anlises sejam resolvidas de maneira mais rpida e localmente.

J a camada servidora, abriga a mquina (engine) de servios OLAP,

compon quisies dos clientes e solucionar essas

requisies. O servidor OLAP do Analysis Services possui uma camada de

s de criao

de tabelas. Os usurios ainda podem acessar de forma interativa, os dados das

Componente que trabalha na parte cliente, denominado PivotTable Service,

que pode ser conectado via Excel ou outras ferramentas que ofeream suportepara esse objeto;

2. Mtodos de acesso aos dados, baseados no padro OLE/DB-OLAP, que

oferecem a possibilidade do acesso aos dados de outros servi

3. A mquina para servios e armazenamento OLAP;

4. O gerenciador OLAP;

5. DTS (Data Transformation Service), componente q

Barbieri (2001), ainda cita que a ferramenta est dividida em quatro camadas:

camada cliente; camada servidora; camada de gerncia e acesso; e camada

Na camada cliente esto os componentes que fazem interfaces com o usurio,

permitindo o acesso aos dados contidos no servidor atravs do componente

PivotTavle Service. Esse componente armazena os cubos (dices) e fatias (slices)

contendo info

ente responsvel por receber as re

inteligncia que otimiza as consultas baseado em estratgias de agregao.

O OLAP Manager o componente que permite a gerncia do ambiente OLAP,

e est localizado na camada de gerncia e acesso. Ele apresenta interfaces para

anlise e definio de agregados com algoritmos inteligentes e comando

tabelas, cubos e metadados, a partir do componente Cube Browser.


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oferecExpres uagem semelhante aos comandos SQL, utilizados para

efetuar consultas em bancos de dados relacionais, sendo muito difundida entre

usurios

erece o componente DTS, que utilizado no

processo de extrao, transformao e carga. Esse recurso muito importante, pois

perm e tambm pode

ser es dos dados que posteriormente sero gravados no

seu destino.

e o Microsoft Analysis Services

apresenta benefcios como, a facilidade na construo dos modelos, uma maior

zaes, o que

Para acessar os dados atravs de programao, o Microsoft Analysis services

e uma linguagem proprietria denominada MDX (Multidimensionalsions). Essa ling

com essas necessidades.

A camada de retaguarda of

it o acesso a qualquer fonte de dados atravs de OLE/DB. Nele

executados as transforma

O mesmo autor, Barbieri (2001), diz qu

flexibilidade de estruturas, melhor gerncia de segurana, maiores limites na

definio de dimenses, alm da possibilidade de se utilizar ferramentas de Data

Mining .

Jacobson, Misner e Hitachi (2007), descrevem que, na sua verso 2005, o

Analysis Services investiu em melhorias na performance e na facilidade de

desenvolvimento de aplicaes, j que possvel construir ferramentas utilizando o

software Visual Studio 2005. Eles resumem o Microsoft Analysis Services como

simples para organizaes pequenas e avanado para grandes organi

possibil ita todos os tipos de empresa adicionar controle analtico em suas

ferramentas de BI.


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business intelligence com foco em gerncia de projetos, ser

desenvolvido.

m das informaes.

m alguns de seus clientes que fazem uso do servio de

utsourcing, tambm oferecido pela organizao

A figura 5.1 apresenta um organograma macro da empresa.

5 SOLUO

Este captulo vai descrever como o objetivo desse trabalho, a construo de

uma soluo

Para a primeira etapa, o TCI, ser apresentado um descritivo sobre o quadro

atual da empresa, onde a soluo proposta ser implantada, bem como uma breve

idia da forma que a aplicao ser estruturada, apresentando parcialmente a

modelage

5.1 A Empresa

A CWI Software uma empresa que atua no ramo de desenvolvimento de

sistemas com mais de 15 anos de experincia, possuindo atualmente cerca de 250

colaboradores distribudos em suas duas unidades tcnicas, So Leopoldo RS e

Porto Alegre RS, e e

o


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58

Figura 5.1Organograma CWI

o seu posicionamento estratgico, o sistema

que voc procura talvez no exista, mas a empresa que o produz sim, a CWI

abalha principalmente criando solues personalizadas, baseadas nas necessidades

dos seus clientes. Por esse motivo, a empresa foi em busca de um diferencial

competitivo, lanando e agosto de 2005 o projeto Evoluir, que tinha como objetivos

de 2006, quando a organizao

mento de

software, atravs da aprovao na avaliao SCAMPI realizada. Porm, como foi

visto durante o estudo desse trabalho, o sucesso no gerenciamento de projetos se

torna impossvel sem o auxlio de sistemas informatizados com o objetivo de atender

as necessidades dessa rea de atuao. E so esses softwares que serviro de fonte de

dados para a soluo proposta nesse trabalho.

Fonte: (CWI Software, 2007).

De acordo com a frase que define

tr

m

evoluir a metodologia CWI para aperfeioar os processos de trabalho, aumentando a

eficincia, segurana e qualidade dos sistemas desenvolvidos pela empresa, mas

principalmente, atingir o nvel 2 de maturidade no modelo CMMI SE/SW,

demonstrado atravs de uma avaliao oficial (SCAMPI).

Esse projeto foi concludo em dezembro

comprovou a excelncia da sua metodologia de gerenciamento e desenvolvi


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5.2 A Solu

Atualmente a CW nta que auxilie os gestores da

empres do nos conceitos

estudados, um as

transacionais utilizados na f nta OLAP ser utilizada

para anlise das in

As

Microsoft SQL Server 2 e banco de dados ser

utilizada para constru

Microsoft Analysis Services ser a ferramenta utilizada para anlise das

o

I no possui nenhuma ferrame

a no processo de tomada de decises. Por isso, basea

data mart ser criado para receber os dados extrados dos sistem

brica de software e uma ferrame

formaes.

ferramentas escolhidas foram as seguintes:

005 essa plataforma d

o do data mart.

informaes.

A escolha foi baseada principalmente na eficincia e prestgio mundial

apresentados por essas ferramentas, e por elas j estarem inseridas no contexto da

organizao, constituindo vrios dos bancos de dados utilizados nos sistemas

desenvolvidos internamente.

5.2.1Arquitetura do Sistema

Conforme j explicado anteriormente, os dados sero extrados dos sistemas

transacionais da empresa e armazenados dentro do DM. Ento, a ferramenta OLAP

ser utilizada para a anlise multidimensional das informaes contidas nesse

repositrio. Processo esse demonstrado na figura 5.2.


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Figura 5.2Processo de BI da Soluo Proposta

5.2.2Modelo Preliminar

mo fonte de dados, portanto, ele ainda pode ser

incrementado, dependendo das necessidades que sero expostas.

A figura 5.3 apresenta um modelo dimensional parcial da estrutura que ser

utilizada no data mart.Esse modelo foi criado baseado na estrutura fsica de uma das

aplicaes que serviro co


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61

Figura 5.3Modelo dimensional parcial

mo foi o andamento

do projeto ao longo da sua trajetria.

Com o modelo apresentado na figura 5.3 e uma ferramenta OLAP, seria

possvel responder, por exemplo, como est a preciso na estimativa de tempo das

tarefas, qual a produtividade dos colaboradores ou at mesmo co


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62

intelligence, OLAP, dat am uma soluo muitoara organizaes que apresentam um grande volume de informaes,

armazenadas em diversos bancos de dados de uma maneira no padronizada.

antagem competitiva perante outras empresas

existentes no mercado.

Assim, a continuao desse projeto, que ter como prximas etapas a

modelagem completa do data mart, a construo da soluo e a implantao da

mesma sero atividades que, conforme o cronograma previsto, estaro presentes no

trabalho de concluso II.

A partir do modelo preliminar proposto j possvel visualizar como a

soluo est estruturada e como ir funcionar. Dito isto, fica claro a importncia

dessas informaes no processo de tomada de decises.

CONCLUSO

Atravs desse trabalho, foi possvel verificar a importncia da prtica de

gerenciamento de projetos em empresas que atuam no ramo de desenvolvimento de

software sob demanda, pois essas tcnicas ajudam a organizao a alcanar os seus

objetivos e os dos seus clientes.

Tambm foi possvel concluir, atravs dos estudos realizados, que as

tecnologias envolvidas no processo de apoio tomada de decises, business

a warehouse e data mart, forminteressante p

Com a utilizao dessas tecnologias possvel estruturar as informaes, no

intuito de fornecer aos gestores da organizao uma importante ferramenta onde os

fatos possam ser analisados, gerando v


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BI Foco Em Gestão de Projetos