Bibliografia Básica:

•Contabilidade Gerencial

Garrison & Noreen. Editora LTC-

Brasil

Bibliografia Complementar:

•Contabilidade Gerencial

Sérgio de Iudicibus. Editora Atlas-

Brasil

N1 e N2 – PESO 0,7 (70%)

Entrega Trabalhos – PESO 0,3 (30%)

O caso consta do material entregue e será resolvido e entregue em sala de aula por grupos de alunos (sugestivamente de 03 a 05 participantes)

BEMVINDOS

Danone reorganiza portfólio no Brasil

“Corte seu portifólio de produtos; separe os itens que estão perdendo espaço no mercado e invista em segmentos mais rentáveis; misture com a reorganização das fábricas; e, finalmente, acrescente propaganda a gosto, para que o consumidor, mesmo sem dinheiro, não esqueça o sabor do seu produto.” (Valor, 30/07/03)

Contabilidade como instrumento de medição

Histórico

- Controle do caixa- Compreensão do lucro

- Compreensão do patrimônio

- Fluxo x Estoque

ReceitaPagto honorários

Compra materiais

Compra equipto

Caixa

Contas a receber

Contas a pagar

Estoque

Equipamentos

RiquezaRenda Emprés-

timo

Empréstimo

Renda Acumulada

Increm. Riqueza

600

200

800

(50)

(400)

(450)

(80)

(100)

180

-

(400)

(600)

1.000

-

1.000

(1.000)

-

1.070

200

(1.100)

180

(1.000)

1.000

350

Informações Contábeis

Operacional

Atividades

Recursos

Produtos

Econômico

Resultado

Custos

Receita

Financeiro

Fluxo Caixa

Desembolsos

Recebimentos

Patrimonial

Balanço

C. Pagar

C. Receber

Impacto das Transações

Melhor uso dos recursos

Operacional Financeiro

Eficiência

Eficácia

Quantidade

Preço

Financiamento

Tempo

JurosOciosidade x

custo de oportunidade

Necessidade de longo prazo

Econômico /Patrimonial

Importância das Informações

Processo de GestãoAssegurar

cumprimento da missão

Execução Controle

Otimização do

Desempenho

Otimização de

cada evento

Correção de

Rumos

Planej.Estra-tégico

Planej.Opera-cional

InformaçõesOperacionais Financeiras Econômicas Patrimoniais

Organização das Informações: Financeira e Gerencial

FinanceiraPúblico alvoConsequências financeiras (Passado)Objetividade e consistênciaPrecisãoInformações resumidasPCGAPublicação obrigatória

GerencialPúblico alvoDecisões (Futuro)Relevância e flexibilidadeOportunaInformações detalhadasPCGAPublicação não obrigatória

Sistema de Informação de

Custos

Conceitos

Informação

Conceitos

Terminologias

Classificações

Disposição

Redução de Riqueza

=Custo

Patrimônio Inicial

Patrimônio após compra de insumos

para geração de receita

$ $$

Redução de Riqueza

=Despesa

Patrimônio Inicial

Patrimônio após consumo

de recursos para operação da estrutura

instalada

$ $$

Estoque Fluxo

Investimento Consumo

Desembolso

Riqueza Custo e Despesa

Matéria Prima consumida

Custo Despesa

Desembolso: compra de matéria prima

Investi-mento

Matéria Prima estocada

X

Pessoal Operacional(MOD e MOI)

Custo Despesa

Desembolso: pagamento de pessoal

Investi-mento

Pessoal AdministrativoX

Equipamento

Custo Despesa

Desembolso: aquisição de um equipamento com financiamento

Investi-mento

Despesas Financeiras do Financiamento

X

Se o equipamento for usado

diretamente para gerar receita

Custo Despesa

Investi-mento

Se o equipamento for usado em

atividades administrativas

Depreciação de um equipamento

Sistema de Informação de

Custos

Conceitos

Informação

Conceitos

Terminologias

Classificações

Disposição

Terminologias

Custos do Produto

Custos da Estrutura = Despesas do

período

Custo Despesa

Terminologias

Custos diretos de produção

Custo do Produto

Despesa do Período

Custos indiretos de produção

ouCusto do Produto

Custos variáveis Custos fixos

Terminologias

ou Despesa do Período

Custo do Produto

Custo do Produto

Padrões de Comportamento

Custo variável

no de cópias

Cus

to to

tal d

e pa

pel

no de cópiasC

usto

tota

l de

limpe

za d

a m

áqui

na

Padrões de Comportamento

Custo fixo

no de cópias no de cópiasA

lugu

el d

a m

áqui

na

Con

trat

o de

m

anut

ençã

o po

r m

áqui

na

Necessidade de longo prazo

Melhor uso dos recursos

Insumos Estrutura

Eficiência

Eficácia

Ativo Fixo

Recursos Humanos

VantagemComparativa

Importância

Custos variáveis

Custos fixos

Quanto ao comportamento

Variável

Fixo

Quanto à unidade

Direto

Indireto

Quanto ao negócio

Custo do Produto

Custo do Período

Custo de Oportunidade

SunkCost

Classificações

Sistema de gestão de custo

Um sistema de gestão custos (SGC) é uma coleção de ferramentas e técnicas que identifica como as decisões gerenciais

afetam os custos.

Que é contabilidade de custos?

Contabilidade de custos é a parte dosistema de contabilidade que mede os custos para fins de tomada de decisões

gerenciais e relatórios contábeis.

Produção

Vendas

GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS

Investimentos

Pessoal Administração

Suprimentos

Disponibilidades

Sistemas

Balanço/DRE

Custos

Objetivos e

Premissas

Sistema de contabilidade de custo

Acumulação decusto

Coletar custos por algumaclassificação ‘natural’, tal como materiais ou mão-de-obra

Alocação de custo

Rastrear custos por um ou mais objetos de custo

Sistema de contabilidade de custos

DEPARTAMENTODE USINAGEM

ATIVIDADE ATIVIDADE

DEPARTAMENTO DE ACABAMENTO

ATIVIDADE ATIVIDADE

CUSTOS DE MATÉRIA-PRIMA (METAIS)

GABINETES GABINETES

ESCRIVANINHAS ESCRIVANINHAS

MESASMESAS

Acumulação de custos

Alocação de custospara objetos de custo

1. Departamentos

2. Atividades

3. Produtos

Custo

— Um custo pode ser definido como um sacrifício ou abandono de recursos por um propósito particular.

— Custos são, freqüentemente, medidos em unidades monetárias que devem ser pagas por produtos e serviços.

Objeto de custo

Que é um objeto de custo ou objetivo de custo?

É algo para o qual se deseja uma medidaseparada de custos (produto, cliente,atividade, departamento).

Apresentação de demonstrações contábeis— Empresas comerciais

Estoque de mercadoria

Vendas

Custos das mercadorias vendidas (uma despesa)

Despesas de venda e

administrativas

Balanço patrimonial Demonstração de resultado

–

= margem bruta –

= lucro operacional

Expiração (baixa)

Custos de período

Apresentação de demonstrações contábeis — Empresas industriais

Estoque de produtos acabados

Vendas

Custos dos produtos vendidos (uma despesa)

Despesas de venda e

administrativas

Balanço patrimonial Demonstração de resultado

–

= margem bruta –

= lucro operacional

Expiração (Baixa)

Custos de

período

Estoque de materiais

diretos

Estoque de produtos em

processo

Custos e demonstração de resultados

— Na demonstração de resultados, o relato das despesas de vendas e administrativas é tipicamente o mesmo para organizações industriais e comerciais, mas o custo de produtos vendidos é diferente.

Custo dos produtos vendidos para uma indústria

— O custo dos produtos produzidos e, então, vendidos, para uma empresa manufatureira (indústria), é geralmente composto de três principais categorias de custos:

1 Custos de material direto.2 Custos de mão-de-obra direta.3 Custos indiretos de fabricação.

Custo das mercadorias vendidas para revendedores e atacadistas

— O custo das mercadorias vendidas para comerciantes é, geralmente, composto do custo da compra dos itens, incluindo frete de entrada, que são adquiridos e, então, revendidos.

Pereira´s

Supermarket

Here You buy more for your

money

Sistema de custeio tradicional

Todos os custos

da cadeia de valor

não-alocados

Recursos material

direto

Recursos mão-de-

obra direta

Outros recursos indiretos

Produtos

Rastreiodireto

Rastreiodireto Direcionador

de custos(rateio)

Não-alocados

Sistema de custeio baseado em atividade de dois estágios

Todos oscustos dacadeia devalor não-alocados

Recursosmaterialdireto

Recursosmão-de-

obradireta

Recursoindireto

A

Produtos

Rastreiodireto

Rastreiodireto ATIVIDADE

1

Não-alocados

Outrosrecursosdiretos

Recursoindireto

Z

ATIVIDADE10

% % % %

Direcionadorde custo

Direcionadorde custo

Exemplo de atividades e direcionadores de custosAtividadesFaturamento de contasVerificação de faturaConta injustaCorrespondência

Direcionadores de custosNº. de linhas Nº. de faturasNº. de horas de mão-de-obraNº. de cartas

Custeio baseado em atividade

Nova estrutura de custos Controle de custos para as

áreas de serviços indiretos Informações de custos para

decisões estratégicas

Ausência de informações relevantes de custo para a tomada de decisões. Tendência: assimilação de custos orientada a atividades

Razões para o ABC

Mudança nas informações necessárias

Mudanças naEstratégia

Corporativa Inovação Tecnológica Pressão competitiva em mercados globalizados Diferente estrutura de

agregação de valor

Problemas dos métodos tradicionais de custeio

Apropriação dos Apropriação dos OverheadsOverheads

Rateios não claros, Rateios não claros, proporcionalização proporcionalização inadequada inadequada

Informações incorretas, Informações incorretas, sinais falsossinais falsosMudanças em informações

necessárias

Custeio ABCVisão Tradicional

CUSTEIO BASEADO EM VOLUMES

OS PRODUTOS CONSOMEM OS RECURSOS DA EMPRESA

Custeio ABC - Nova Visão

As Atividades é que consumem os recursos da Empresa

Utiliza:custeio por transaçõescusto metaconceito de valor agregado

Projeto e implementação de um sistema de custeio baseado

em atividade

Determinar o custo de atividades, recursos e direcionadores de custos relacionados.

Desenvolver um mapa baseado nos processos que representam o fluxo deatividades, recursos e seusinter-relacionamentos.

Etapa 1 Etapa 2

Coletar dados relevantes concernentes aoscustos e ao fluxo físico das unidades direcionadoras de custos entre recursos e atividades.

Etapa 3

Projeto e implementação de um sistema de custeio baseado

em atividade

Calcular e interpretar a nova informação baseada em atividade.

Usar um sistema de custeio baseado em atividade para melhorar as operações de umaorganização caracteriza a gestão baseada em atividade (ABM ou GBM).

Etapa 4

Projeto e implementação de um sistema de custeio baseado

em atividade

CADEIA DE VALOR

CADEIA DE VALOR

• COMO CONSTRUIR NA EMPRESA– IDENTIFICAR A CADEIA– ATRIBUIR CUSTOS– ATRIBUIR RECEITAS E ATIVOS DE CADA ELO.

• QUAL A UTILIZAÇÃO– DETECTAR PONTOS FORTES E FRACOS– DETECTAR DIFERENÇAS ENTRE OS CUSTOS VARIÁVEIS DOS

CONCORRENTES– DETECTAR FONTES DE DIFERENCIAÇÃO– OBSERVAR O COMPORTAMENTO DOS CUSTOS– BUSCAR RECONFIGURAR A CADEIA EM RAZÃO DO MERCADO

CADEIA DE VALOR

• A ANÁLISE DA CADEIA DE VALOR É ESSENCIAL PARA A ANÁLISE DA CADEIA DE VALOR É ESSENCIAL PARA COMPREENDER O COMPORTAMENTO DOS CUSTOS E COMPREENDER O COMPORTAMENTO DOS CUSTOS E AS FONTES DE DIFERENCIAÇÃO E, ASSIM DETERMINAR AS FONTES DE DIFERENCIAÇÃO E, ASSIM DETERMINAR EXATAMENTE ONDE, NA CADEIA DE VALOR DO EXATAMENTE ONDE, NA CADEIA DE VALOR DO CLIENTE, O VALOR PODE SER AUMENTADO OU OS CLIENTE, O VALOR PODE SER AUMENTADO OU OS CUSTOS REDUZIDOS.CUSTOS REDUZIDOS.

• DEPENDE DE COMO A EMPRESA GERENCIA SUA CADEIA DE VALOR EM RELAÇÃO AOS SEUS CONCORRENTES.

ANÁLISE CUSTO-VOLUME-LUCRO

Depois que os custos são classificados como fixos e variáveis, seus efeitos sobre a receita, volume e lucro podem ser estudados por meio da ANÁLISE CUSTO-VOLUME-

LUCRO

A ANÁLISE CUSTO-VOLUME-LUCRO é um exame sistemático das relações entre preços de venda, volumes de

venda e de produção, custos, despesas e lucros

APLICAÇÕES CUSTO-VOLUME-LUCRO (CVL)

• Variação no custo fixo e no volume de vendas

Alteração no custo variável e no volume de vendas

• Alteração no custo fixo, no preço e no volume de vendas

• Alteração no custo variável, no custo fixo e no volume de vendas

• Variação no preço regular de vendas

ANÁLISE CUSTO-VOLUME-LUCRO

!!!IMPORTANTE!!!A análise do Custo-Volume-Lucro não é a análise do ponto de equilíbrio, sendo este

um elemento da análise Custo-Volume-Lucro

MARGEM DE CONTRIBUIÇÃODEFINIÇÕES

• Margem de Contribuição:Margem de Contribuição: Representado por vendas menos custos variáveis e que deverá ser suficiente para cobrir os

custos fixos e as despesas na apuração do lucro líquido

• Margem de Contribuição Percentual:Margem de Contribuição Percentual: Mesma definição; porém, representado por uma expressão percentual

MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO PERCENTUAL

Além da forma unitária, a MC (Margem de Contribuição) também pode ser expressa de forma percentual

Algebricamente:

MC% = Margem de Contribuição/Vendas

MARGEM DE CONTRIBUIÇÃODIFERENÇAS ENTRE PERCENTUAL E UNITÁRIA

É a quantia disponível de cada unidade vendida para cobrir os custos fixos e as despesas e gerar lucro líquido

A MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO PERCENTUAL é mais útil quando a variação do volume de vendas é medida em unidades monetárias de

venda

A MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO UNITÁRIA é mais útil quando a variação no volume de vendas é medida em unidades vendidas

MARGEM DE SEGURANÇA

É o excesso das vendas orçadas (ou vendas reais) sobre o volume de vendas no

ponto de equilíbrio

A margem de segurança estabelece quanto as vendas podem cair antes de começar

a ocorrer prejuízos

MARGEM DE SEGURANÇA

($)MS = Vendas Orçadas (ou reais) –

Vendas no Ponto de Equilíbrio

(%)MS = MS em $/Vendas Orçadas (ou

reais)

MARGEM DE SEGURANÇA

ExemploVendas: $100.000

Vendas no ponto de equilíbrio: $87.500

Margem de Segurança($): Vendas Orçadas (ou reais) – Vendas no ponto de equilíbrio

Margem de Segurança($): $100.000 - $87.500 = $12.500

MARGEM DE SEGURANÇA

ExemploVendas: $100.000

Vendas no ponto de equilíbrio: $87.500

Margem de Segurança(%): MS ($)/Vendas Orçadas (ou reais)

Margem de Segurança(%): $12.500/$100.000 = 12,5%

EXEMPLO

A Demonstração de Resultados da Companhia Parada S/A apresentava os seguintes números preparados para mostrar a

Margem de Contribuição:

Vendas 1.000.000,00

Custos Variáveis 600.000,00

Margem de Contribuição 400.000,00

Custos Fixos 300.000,00

Despesas Administrativas, Financeiras e de Vendas

50.000,00

Lucro Líquido 50.000,00

EXEMPLOCONSIDERAÇÕES IMPORTANTES

1. A Margem de Contribuição de R$400.000,00 está disponível para cobrir os custos fixos de

R$300.000,00 e as despesas de R$50.000,00, gerando assim um Lucro Líquido de R$50.000,00

2. A margem de contribuição percentual, de acordo com a fórmula apresentada anteriormente, representa 40% das vendas da companhia

3. Os Custos Variáveis representam 60% do montante das vendas da companhia

PONTO DE EQUILIBRIO

PONTO DE EQUILÍBRIO é o nível de operações no qual as receitas totais de vendas são adequadas para cobrir todos os custos de manufatura e vender o produto; porém, sem obter

lucro líquido

Portanto, em equilíbrio, uma empresa não tem lucro nem prejuízo líquidos

O PONTO DE EQUILÍBRIO é útil no planejamento empresarial, especialmente quando as operações se

expandem ou encolhem

PONTO DE EQUILÍBRIO-DETERMINAÇÃO

• Método da EquaçãoMétodo da Equação

Apóia-se no modelo de demonstrações de resultado por contribuições

Algebricamente:

Vendas(Q) = Custos Variáveis(Q)+Custos Fixos+Lucros

Neste método, o LUCRO LÍQUIDO é igual a 0 (zero) ou nulo

PONTO DE EQUILÍBRIO-DETERMINAÇÃO

• Método da EquaçãoMétodo da EquaçãoExemplo:

Vendas: 250Custos Variáveis: 150Custos Fixos: $35.000

Lucro: 0

250(Q) = 150(Q)+35.000+0100Q = 35.000Q = 35.000/100

Q= 350 unidades

PONTO DE EQUILÍBRIO-DETERMINAÇÃO

• Método da EquaçãoMétodo da Equação

O ponto de equilíbrio em função do valor de vendas pode ser calculado multiplicando o ponto de equilíbrio em

unidades vendidas pelo preço unitário de venda

Assim:

350 unidades x $250(Preço de Venda) = $87.500

PONTO DE EQUILÍBRIO-DETERMINAÇÃO

• Método da Margem de ContribuiçãoMétodo da Margem de Contribuição

Versão abreviada do método da equaçãoAlgebricamente:

PE($)V = Custos Fixos/MC(%)

PE(U)V = Custos Fixos/MCU

GRÁFICO PONTO DE EQUILÍBRIO

CUSTOS E RECEITAS

($)

VOLUME DE VENDAS ($)

CUSTOSFIXOS

VENDAS TOTAIS

CUSTO TOTAL

ÀREADE

PERDA ÁREADE GANHO

PONTODE

EQUILIBRIO

A demonstração de resultados anual da Companhia Beta de Manufatura, em sua forma condensada, é a seguinte

Vendas (10.000 a $10) $100.000

CPV

Materiais $20.000

Mão-de-Obra $25.000

CIF $15.000 $60.000

Margem Bruta Vendas $40.000

Despesas Operacionais

Vendas $15.000

Administrativas $10.000 $25.000

Lucro Líquido $15.000

Os custos e despesas da companhia foram analisados e classificados como segue. Os custos variáveis representam 70% do total das vendas

Itens CUSTO TOTAL VARIÁVEIS FIXOS

Materiais 20.000 20.000 -

Mão-de-Obra 25.000 25.000 -

CIF 15.000 10.000 5.000

Despesas de Vendas

15.000 10.000 5.000

Despesas Administrativas

10.000 5.000 5.000

Total 85.000 70.000 15.000

A equação do ponto de equilíbrio em dinheiro($)

Volume de Vendas no Ponto de Equilíbrio = Total do custos fixos/1-(Total dos custos variáveis/Total volume de vendas)

OuVolume de Vendas ($) = 15.000/1-(70.000/100.000)

Ponto de Equilíbrio Vendas ($) = 50.000

A equação do ponto de equilíbrio em dinheiro($)

PE($)V = Custos Fixos/MC(%)

PE($)V = 15.000/30%

PE($)V = 50.000

A equação do ponto de equilíbrio em unidade

Volume de Vendas no Ponto de Equilíbrio = Total do custos fixos/(Preço de Venda Unitário –

Custo variável unitário)Ou

Volume de Vendas (U) = 15.000/10-7Ponto de Equilíbrio Vendas (U) = 5.000

A equação do ponto de equilíbrio em dinheiro($)

PE(U)V = Custos Fixos/MCU

PE(U)V = 15.000/3,00

PE(U)V = 5.000

VERIFICAÇÃO DO PONTO DE EQUILÍBRIO

Vendas no Ponto de Equilíbrio = 50.000(-)Custos Variáveis do Período = 35.000

(70% de 50.000)Margem de Contribuição = 15.000(-)Custos Fixos do Período = 15.000

Lucro (prejuízo) líquido = 0

No ponto de equilíbrio, o Lucro Líquidoé sempre 0 (zero)

GRAFICAMENTE

CUSTOS E RECEITAS

($)

VOLUME DE VENDAS ($)

CUSTOSFIXOS

VENDAS TOTAIS

CUSTO TOTAL

ÀREADE

PERDA ÁREADE

GANHO

PONTODE

EQUILIBRIO

LUCRO LÍQUIDO$15.000

CUSTO VARIÁVEL$70.000

CUSTO TOTAL$85.000

VENDAS$100.000

CUSTO

FIXO

$15.000

Vantagens dos orçamentos

Metas e objetivosOrçamentos

Forçam os gestores a pensar antecipadamente.

Auxiliam os gestoresa coordenar seus esforços.

Fornecem expectativas definidas, que são amelhor referência para avaliar o desempenho.

Vantagens dos orçamentos

Tipos de orçamento

Planejamento estratégico

Plano de longo prazo

Orçamento de capital Orçamento-mestre

Orçamento contínuo

Planejamento estratégico

O orçamento com maior perspectiva de futuro é o planejamento estratégico, o qual estabelece metas gerais e objetivos da organização.

Orçamento de capital

Planos de longo prazoSão coordenados com os orçamentos de capital, os quais detalham os gastos planejados em instalações,equipamentos, novos produtos e outrosinvestimentos a longo prazo.

Orçamento-mestre

Resume as atividadesplanejadas de todas assubunidades de umaorganização.

Vendas

Produção

Distribuição

Finanças

Orçamento-mestre

Orçamento de vendas

Orçamento-mestre

Compras Programação Custos

Orçamentode compras____ ________ ________ ________ ________ ____

Orçamentode custo dos produtos vendidos____ ________ ________ ____

Orçamentode despesasoperacionais____ ________ ________ ________ ____

Demonstraçãodo resultadoorçada____ ________ ________ ________ ____

Orçamentode vendas____ ________ ________ ________ ________ ____

Orçamentode estoque____ ________ ________ ________ ________ ____

Orçamento operacional

Componentes do orçamento-mestre

Balanço patrimonial orçado_____ __________ __________ __________ __________ _____

Orçamentode capital_____ __________ __________ __________ __________ _____

Orçamentode caixa_____ __________ __________ __________ __________ _____

Orçamentofinanceiro

Componentes do orçamento-mestre

Orçamento de compras

Orçamento de compras = estoque final desejado+ custo dos produtos vendidos – estoque inicial

Outras despesas não são influenciadas pelas vendas ou outras atividades direcionadoras de custos e são consideradas como fixas, dentro de apropriado intervalo relevante.

Aluguel

Seguro

Depreciação

Salários

Orçamento de despesas operacionais

Demonstração de resultado orçado

A demonstração de resultado estará completa após a adição das despesas dejuros, as quais são calculadas após o orçamento de caixa ter sido preparado.

Orçamento estático

— Orçamento estático é apenas outro nome para o orçamento-mestre.

— Um orçamento-mestre é preparado apenas para um nível de um dado tipo de atividade.

— Todos os resultados reais são comparados com os montantes originais orçados, mesmo que os volumes de venda sejam menores do que os originalmente planejados.

Relatório de desempenho

Relatório de desempenhoé uma expressão genérica que, geralmente, significa uma comparação dos resultados reais com algum orçamento.

Variação é um desvio entre o montante reale o montante esperado no orçamento.

Variação do orçamento-mestre: Receita

Real Orçamento Variação$ 400.000 $ 380.000 $ 20.000 F $ 370.000 $ 380.000 $ 10.000 D

As variações dos resultados reais em relação ao orçamento-mestre são chamadas de ‘variações do orçamento-mestre’ (estático).

Orçamento flexível

Orçamento flexível (variável) é aquele que se ajusta pelas mudanças nos volumes de venda e outras atividades direcionadoras de custo.

Avaliação de desempenho usando orçamentos flexíveis

Comparar o orçamentoflexível aos resultados reais alcança um propósito importante na avaliação de desempenho.

Vendas

Quando investigar variações

Quando as variações devem ser investigadas?

Saber exatamente quando investigar é difícil.Muitas empresas desenvolveram regras intuitivas (‘do dedão’) como: “Investigue todas as variações excedentes $ 5 mil ou 25% do custo esperado, o que for menor”.

Orçamento de capital

O orçamento de capital descreve o planejamento a longo prazo para realizar e financiaros principais projetos a longo prazo.Identifica investimentos potenciais.Seleciona um investimento.

Faz acompanhamento ou ‘auditoria’.

Modelos de fluxos de caixa descontados (FCD)

Esses modelos focalizam as entradas e saídasde caixa do projeto, ao mesmo tempo em queconsideram o valor do dinheiro no tempo.

Os modelos FCD comparam o valor dassaídas de caixa de hoje com o valor das futurasentradas de caixa.

Valor presente líquido (VPL)

O método valor presente líquido (VPL) éuma abordagem de fluxo de caixa descontadopara o orçamento de capital, que calcula ovalor presente de todos os fluxos de caixafuturos esperados, usando uma taxa deretorno mínimo desejada.

Valor presente líquido (VPL)

A taxa de retorno mínimo desejada depende dorisco de um projeto proposto; quanto maior orisco, maior será a taxa.

A taxa de retorno exigida (também chamada de‘taxa de atratividade’ ou ‘taxa de desconto’) é ataxa de retorno mínimo desejada baseada nocusto de capital da empresa.

Aplicando o método VPL

Preparar um diagrama de entradas esaídas de caixa relevantes esperadas.

Encontrar o valor presente de cadaentrada e saída de caixa esperada.

Somar os valores presentes individuais.

Exemplo de VPL— Investimento inicial (saída de caixa):$ 6 075.— Vida útil: quatro anos.— Lucro anual gerado do investimento (entrada

de caixa): $ 2 000.— Taxa de retorno mínimo desejada: 10%.

Exemplo de VPL

Anos Montante Fator de VP VP0 ($ 6 075) 1,0000 ($ 6 075)1 $ 2 000 0,9091 $ 1 8182 $ 2 000 0,8264 $ 1 6533 $ 2 000 0,7513 $ 1 5034 $ 2 000 0,6830 $ 1 366

VPL $ 265

Exemplo de VPL

Anos Montante Fator de VP VP0 ($ 6 075) 1,0000 ($ 6 075)1-4 $ 2 000 3,1699 $ 6 340

VPL $ 265

Suposições do VPL

Existe um mundode certezas.

Existem mercadosde capitaisperfeitos.

Dinheiro pode ser tomadoou oferecido emprestadoà mesma taxa de juros.

Fluxos de caixa preditosocorrem oportunamente.

Decisões de orçamento de capital

Se o montante de valores presentes for positivo,o projeto é desejado.

Se o montante de valores presentes for negativo,o projeto é indesejado.

Os gestores determinam o montante de valorespresentes de todos os fluxos de caixa esperadosa partir do projeto.

Comparação de dois projetos

Dois métodos comuns para compararalternativas são:

Abordagem doprojeto total

Abordagem diferencial

Abordagem do projeto total

— A abordagem do projeto total calcula o impacto total sobre os fluxos de caixa para cada alternativa e, então, converte esses fluxos de caixa totais a seus valores presentes.

— A alternativa com o maior VPL de fluxos de caixa totais é a melhor.

Abordagem diferencial

— A abordagem diferencial calcula as diferenças dos fluxos de caixa entre as alternativas e, então, converte essas diferenças em seus valores presentes.

— Esse método não pode ser usado para comparar mais que duas alternativas.

Fluxos de caixa relevantes para o VPL

Tenha certeza de considerar os quatro tipos de entrada e saída de caixa:

1 Entradas e saídas de caixa iniciais no tempo zero.

2 Investimentos em contas a receber e estoques.3 Valores residuais futuros.4 Fluxos de caixa operacionais.

Fluxos de caixa operacionais

— Usando a análise de custo relevante, os únicos fluxos de caixa relevantes são aqueles que diferirão entre as alternativas.

— Depreciação e valores contábeis devem ser ignorados.

— Uma redução em saídas de caixa é tratada da mesma maneira que uma entrada de caixa.

Deduções de depreciação para orçamento de capital

O valor presente é influenciado por:

Período de recuperação

Método de depreciação selecionado

Alíquota de imposto

Taxa de desconto

O efeito, em entradas de caixa, de deduções de depreciação

A despesa de depreciação é uma despesanão-desembolsável; assim, é ignorada parao orçamento de capital, exceto que é uma despesapara propósitos de imposto de renda e, assim,fornecerá uma entrada de caixa de economias deimposto de renda.

O efeito do imposto sobre entradas de caixa de operações

Suponha o seguinte:Entradas de caixa de operações: $ 60 000Alíquota de imposto de renda: 40%

Qual é a entrada de caixa após imposto derenda de operações?

$ 60 000 × (1 – alíquota de imposto) =$ 60 000 × 0,6 = $ 36 000

Inflação

Que é inflação?É o declínio do poder de compra geralda unidade monetária.A chave, no orçamento de capital, éo tratamento consistente da taxa deretorno mínimo desejada e asentradas e saídas de caixa preditas.

Cuide da consistência

A consistência pode ser alcançada pelainclusão de um elemento para a inflaçãotanto na taxa de retorno mínimo desejadacomo nas predições de fluxos de caixa.

Regra do Valor Presente Líquido

Exemplo: Deve-se decidir se um novo produto de consumo dever ou não ser lançado. Com base nas projeções de vendas e custos, espera-se que o fluxo de caixa durante os cinco anos de vida do projeto seja de $ 2.000 nos dois primeiros anos, $ 4.000 nos dois anos seguintes e $ 5.000 no último ano. O custo para iniciar a produção é de cerca de $ 10.000. Utiliza-se uma taxa de desconto de 10% para avaliar novos produtos. Qual a decisão a ser tomada?

Valor presente = $ 2.000/1,1 + 2.000/1,12 + 4.000/1,13 + 4.000/1,14 + 5.000/1,15

Valor presente = $ 12.313

Portanto:

VPL = $ 12.313 - $ 10.000 = $ 2.313 => seguindo a regra, deve-se realizar o projeto.

Um investimento deverá ser aceito se seu valor presente líquido for positivo, e rejeitado se for

negativo.

A Regra do Período de Payback

Período de payback => período exigido para que um investimento gere fluxos de caixa suficientes para recuperar o custo inicial.

Exemplo: Suponha o seguinte fluxo de caixa de um projeto.

Ano 0 1 2 3 4

|_______|______|______|______|

- $ 50.000 $ 30.000 $20.000 $10.000 $5.000

O investimento inicial é de $ 50.000. Depois do primeiro ano, a empresa recupera $ 30.000, deixando $ 20.000 a descoberto. O fluxo de caixa no segundo ano é exatamente igual a $ 20.000; ou seja, o investimento “se paga” em exatamente dois anos.

Payback – Outro exemplo

Considere dois investimentos, longo (1) e curto (2):

Ano 0 1 2 3 4

|_______|______|______|______|

Investimento 1 - $ 250 $ 100 $ 100 $ 100 $ 100

Investimento 2 - $ 250 $ 100 $ 200 $ 0 $ 0

Payback => I (1) = 2 + $ 50/100 = 2,5 anos

I (2) = 1 + $ 150/200 = 1,75 anos

Se fosse considerado um período de corte de dois anos, o investimento 2 seria aceito e o investimento 1 seria rejeitado.

OBS: Suponha que fosse exigido uma taxa de retorno de 15% para os investimentos. Calculando o VPL teríamos: VPL (1) = $35,50 e VPL (2) = - $ 11,81.

Neste caso o I (1) aumenta o valor do capital dos acionistas e o I (2) diminui.

Vantagens e Desvantagens da Regra do Período de Payback

Vantagens:

1. De fácil compreensão

2. Leva em conta a incerteza de fluxos de caixa mais distantes

3. Tem um viés em favor da liquidez

Desvantagens:

1. Ignora o valor do dinheiro no tempo

2. Exige um período de corte arbitrário

3. Ignora fluxos de caixa além da data de corte

4. Tem um viés contra projetos de longo prazo, tais como os de pesquisa e desenvolvimento e novos projetos.

Investimentos de capital alongo prazo

São críticos para o sucesso financeirode uma empresa.

Usar um método de fluxo de caixadescontado ajuda os gestores a tomardecisões ótimas de orçamento de capital.

Fatores Críticos

Fatores Críticos

BRASIL E ANGOLAUMA SÓ NAÇÃO

CONHECIMENTO NÃO É COLEÇÃO

...É CONEXÃO.

Muito

obrigado