Vanessa Kubek 1

Bildungs- und Qualifizierungsmanagement

in WfbM

Werkstättenmesse

Nürnberg 18.03.2011

Vanessa Kubek 2

Gliederung1. Die WfbM im Wandel2. Herausforderungen für Bildung und Qualifizierung in WfbM3. Ziele eines Bildungs- und Qualifizierungsmanagements in

WfbM4. Handlungsfelder des Bildungs- und

Qualifizierungsmanagements in WfbM 5. Aufbau eines Bildungs- und

Qualifizierungsmanagements in WfbM6. Beispielhafte Instrumente7. Chancen und Herausforderungen

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1Die WfbM im Wandel

Öffnung der WfbM nach außen Öffnung der WfbM nach innen Sozialraumorientierung Binnendifferenzierung durch ein diversifiziertes

Produktions- und Dienstleistungsportfolio Binnendifferenzierung durch zielgruppenspezifische

Rehabilitationskonzepte Anpassung von Organisations- und Leitungsstrukturen an

sich verändernde Rahmenbedingungen

→ Anpassungs- und Qualifizierungsbedarf auf unterschiedlichsten Ebenen!

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Fachkonzept der BA („äußerer Druck“) Veränderungen in der Zusammensetzung der

Werkstattbeschäftigten Diversifizierung der Reha-Konzepte

Veränderte Arbeitsplätze: Außenarbeitsplätze, Integrationsbetriebe, Budgetarbeitsplätze, …

Stärkere Dienstleistungsorientierung Mangel an Bildung und Qualifizierung im Arbeitsbereich

2 Herausforderungen für Bildung und Qualifizierung (I): Bestandsaufnahme

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Doppelfunktion der Gruppenleiter Produktion – Reha Veränderungsfähigkeit und -bereitschaft der Mitarbeiter

unterschiedlich stark ausgeprägt

→ Bildungs- und Qualifizierungsbedarf auf Ebene der: Beschäftigten mit Behinderung Fachkräfte

2 Herausforderungen für Bildung und Qualifizierung (II): Bestandsaufnahme

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3 Ziele eines Bildungs- und Qualifizierungsmanagements in WfbM (I) Stärkere Differenzierung nach Leistungsfähigkeit Stärkere Differenzierung nach Behinderungsarten:

Menschen mit geistiger Behinderung Menschen mit psychischer Behinderung Menschen mit erworbenen Hirnschädigungen

Bildung und Qualifizierung für schwerstmehrfachbehinderte Menschen

Unterstützung von Bildung und Qualifizierung durch geeignete Technologien

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„Arbeitsweltnahe“ Qualifizierung / vertiefte Berufsorientierung Stärkere Zusammenarbeit mit Externen

(z.B. Ausbildungszentren großer Firmen, BBW´s, BFW´s) Überbetriebliche WfbM-Kooperation? Arbeitsteilung! Ggf. Verpreislichung von Qualifizierungsbausteinen Bildungscontrolling: Kriterien für die Prüfung und Bewertung

bestehender Angebote sowie die Ableitung neuer Angebote

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3 Ziele eines Bildungs- und Qualifizierungsmanagements in WfbM (II)

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3 Ziele eines Bildungs- und Qualifizierungsmanagements in WfbM (III) Systematische Verankerung von BiQu im Arbeitsbereich:

„Gleichklang Produktion – Reha“ „Befähigung“ der Gruppenleiter bzw. Erhöhung der

Motivation im Hinblick auf BiQu: Organisatorische / strukturelle Unterstützung Didaktische / methodische Unterstützung

Strukturelle / organisatorische Verankerung von BiQu in der gesamten Institution

Verbindlichkeiten erhöhen: für Beschäftigte und Fachkräfte

Strukturelle Verantwortung für Personalentwicklung

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Standardisierung und Professionalisierung von Kompetenzmessverfahren

Einführung systematischer Qualifikationsbedarfsanalysen Bedarfsorientierte Maßnahmenplanung Bildungscontrolling Bildungsmarketing

4 Handlungsfelder des Bildungs- und Qualifizierungsmanagements in WfbM (I)

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Modularisierung in spezifischen Berufsfeldern, z.B.: Hauswirtschaftshelfer (Gastronomie, Küche, Reinigung) Betreuungsassistenz (Kitas, Altenheime) Lagerhelfer Alltagshelfer

Zertifizierung (z.B. in Anlehnung an EQR): Welche Leistungen können zertifiziert werden? Welche Art von Prüfung ist möglich? Welcher Abschluss ist möglich? Inwiefern ist dieser Abschluss anerkannt?

4 Handlungsfelder des Bildungs- und Qualifizierungsmanagements in WfbM (II)

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„Aufgabenstellung“: Bildung und Qualifizierung im Hinblick auf zukunftsträchtige

Arbeitsfelder in der WfbM Arbeitsmarktnahe und -relevante Qualifizierung der

Beschäftigten Qualifizierung leistungsschwächerer Beschäftigter,

insbesondere beim Weggang leistungsstärkerer Beschäftigter Systematisierung und Professionalisierung des

Aufgabenfeldes „Bildung und Qualifizierung“ im BBB und AB sowie in ambulanten Strukturen

Überprüfung und ggf. Anpassung der Instrumente zur Personalentwicklung (Fachkräfte)

Befähigung der Fachkräfte zur Umsetzung eines systematischen Bildungsprozessmanagements

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5 Aufbau eines Bildungs- und Qualifizierungsmanagements in WfbM (I)

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BiQu - Managementkreislauf5 Aufbau eines Bildungs- und

Qualifizierungsmanagements in WfbM (II)

• Kompetenzmessung• Qualifikationsbedarfsanalyse• Programmplanung• Maßnahmenplanung

Planung

• Methodik• Anbieter (interne, externe)• Bildungsmarketing

Umsetzung

• BildungscontrollingEvaluation

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Kompetenzarten

Fach-kompetenzen

ÜberfachlicheKompetenzen

Sozial-kompetenzen

Methoden-kompetenzen

personaleKompetenzen

Quelle: Gnahs D.; Kompetenzen – Erwerb, Erfassung, Instrumente; 2010; S. 26

6 Beispielhafte Instrumente (I): Kompetenzmessung

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Messung von Kompetenzen: Identifizieren, ob eine bestimmte Person über bestimmte Kompetenzen verfügt bzw. welche Kompetenzen vorhanden sind Kompetenz kann nicht direkt beobachtet werden,

sondern nur deren „Äußerung“ in Form von Handlungen (Performanz)

Kompetenzmessung setzt Operationalisierung voraus exakte Beschreibung dessen, was

gemessen und bewertet werden soll Definition von Kriterien zur Erfassung von

Kompetenz und Aufschlüsselung der Kriterien

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6 Beispielhafte Instrumente (II): Kompetenzmessung

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Einsatz standardisierter Testverfahren, um subjektive Einschätzungen zu ergänzen oder zu komplettieren Diagnoseinstrumente

Kompetenzmessung - Bandbreite methodischer Vorgehensweisen in Form von Selbst- und Fremdbeurteilung: Dokumentenanalyse, Beobachtungen, kognitive und handlungsorientierte Tests, Befragungen, Simulationsverfahren, sinnverstehende Methoden (narrative Interviews, hermeneutisch inhaltsanalytische Verfahren)

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6 Beispielhafte Instrumente (III): Kompetenzmessung

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Analyseraster für Kompetenzmessverfahren (Literatur): Kompetenzverständnis Ziel bzw. Zweck der Messung Situations- und Erfassungskontext:

Aufgabenstellung / Anforderungen an die Person (Anforderungsanalyse)

Organisatorische Rahmenbedingungen Relevante Akteure

Methodologie: Beurteilungsform (Selbst- oder Fremdbeurteilung, Forschungsmethoden,Qualitätsstandards)

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6 Beispielhafte Instrumente (IV): Kompetenzmessung

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Beispiele Kompetenzmessung bei Menschen mit Behinderung: Hamet e, Hamet 2, Verhaltensbeobachtung, SPAC, Strukturierte Arbeitserprobung

Ansätze zur Optimierung:1. Förderung einer einheitlichen Anwendung von

Instrumenten2. Standardisierung vorhandener Instrumente3. Ergänzung des vorhandenen Portfolios durch

weitere Instrumente

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6 Beispielhafte Instrumente (V): Kompetenzmessung

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„Kompetenzmessung“ (?) Fachkräfte – Beispiele: Jahresgespräch Mitarbeitergespräch Probetag / Hospitation Qualifikationsmatrix / Fortbildungsbogen

Veränderungsbedarf: Keine regelmäßigen Jahresgespräche In der Regel offene Fragen, deren Antworten nicht

standardisiert und schwer vergleichbar sind (Standardisierung)

Teilweise keine oder mäßige Erfolgsmessung (Ist-Soll Abgleich)

6 Beispielhafte Instrumente (VI): Kompetenzmessung

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Ist-Analyse

Qualifikationsbedarfsanalyse

Adressatenanalyse(Kompetenzmessung)

Personalanalyse: Mitarbeiter mit und ohne Behinderung

Soll-Analyse

Anforderungsanalyse

Organisationsanalyse Tätigkeitsanalyse

Qualifizierungsbedarf

6 Beispielhafte Instrumente (VII): Qualifikationsbedarfsanalyse

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1. Erstellung von Anforderungsprofilen= Kompetenzbeschreibung

2. Abgleich der Ist- und Soll-Kompetenzen (= Bewertung der Kompetenzpassung) → Identifikation des Qualifizierungsbedarfs

3. Ableitung von Maßnahmen zur Kompetenzentwicklung4. Verknüpfung mit dem Qualifizierungsangebot

6 Beispielhafte Instrumente (VIII): Qualifikationsbedarfsanalyse

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6Fachwissen A, F Der Mitarbeiter besitzt die für seine Tätigkeit notwendigen Fachkenntnisse und kann diese anwenden. Er ist in der Lage sachgerecht zu organisieren, also adäquate Arbeits- und Organisationsmethoden zu entwickeln und einzuführen.

Maßnahmen

Fähigkeit, andere zu motivieren P, F Wenn der Mitarbeiter von einer Sache überzeugt ist, gelingt es ihm andere dafür zu begeistern. Er sichert eine tragfähige Leistungsbereitschaft durch positive Rückmeldungen und Anerkennung der erbrachten Leistung.

Maßnahmen

Fähigkeit die IT zu nutzen P

Der Mitarbeiter kann die für seine Tätigkeit notwendige IT nutzen und anwenden. Er verfügt diesbezüglich über ausreichende Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten.

Maßnahmen

Flexibilität A, P, F Der Mitarbeiter kann sein gewohntes Denken und Handeln an neue, veränderte Situationen anpassen. Er nimmt außerdem neue Aufgaben und Herausforderungen an und setzt sich ohne Angst mit ihnen auseinander.

Maßnahmen

Bede

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tenz

Kompetenz-Entwicklungsstand

niedrig mittel hoch

hoch

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Kompetenz-Entwicklungsstand

niedrig mittel hoch

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Beispielhafte Instrumente (IX): Qualifikationsbedarfsanalyse

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Hoher Handlungsbedarfà Kurzfristig, zeitkritisch:• Zusätzliche

Kompetenzträger einsetzen• Aufgabenzuteilung

prüfen (Überforderungvermeiden)

à Mittel-/langfristig:• Kompetenzentwicklung

forcieren

AusgewogenesVerhältnis

• Beobachtung der Bedeutung und des Entwicklungsstandsder Kompetenz

• Position verteidigen

Handlungsbedarf

à Kurzfristig:• Ggf. zusätzliche

Kompetenzträger einsetzen

à Mittel-/langfristig:• Kompetenzentwicklung

fördern

Entwicklungsstand ist deutlich höher als die Bedeutung der Kompetenzà Kurzfristig:• Aufgabenzuteilung

reflektieren (Unterforderung vermeiden)

à Mittel-/langfristig:• Nutzung der Kompetenz

prüfen• Kompetenzentwicklungsmaß-

nahmen anpassen

Handlungsbedarfà Kurzfristig, zeitkritisch:• Zusätzliche

Kompetenzträger einsetzen

à Mittel-/langfristig:• Weiterentwicklung der

Kompetenz fördern

Entwicklungsstand ist höher als die Bedeutung der Kompetenzà Kurzfristig:• Aufgabenzuteilung

reflektieren à Mittel-/langfristig:• Nutzung der Kompetenz

prüfen• Kompetenzentwicklungsmaß-

nahmen prüfen

AusgewogenesVerhältnis

• Beobachtung der Bedeutung und des Entwicklungsstandsder Kompetenz

AusgewogenesVerhältnis

• Beobachtung der Bedeutung und des Entwicklungsstandsder Kompetenz

• Position halten

Entwicklungsstand ist höher als die Bedeutung der Kompetenzà Kurzfristig:• Aufgabenzuteilung

reflektieren à Mittel-/langfristig:• Nutzung der Kompetenz

prüfen• Kompetenzentwicklungsmaß-

nahmen prüfen

Bed

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ng d

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Kompetenz-Entwicklungsstandniedrig mittel hoch

hoch

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Hoher Handlungsbedarfà Kurzfristig, zeitkritisch:• Zusätzliche

Kompetenzträger einsetzen• Aufgabenzuteilung

prüfen (Überforderungvermeiden)

à Mittel-/langfristig:• Kompetenzentwicklung

forcieren

AusgewogenesVerhältnis

• Beobachtung der Bedeutung und des Entwicklungsstandsder Kompetenz

• Position verteidigen

Handlungsbedarf

à Kurzfristig:• Ggf. zusätzliche

Kompetenzträger einsetzen

à Mittel-/langfristig:• Kompetenzentwicklung

fördern

Entwicklungsstand ist deutlich höher als die Bedeutung der Kompetenzà Kurzfristig:• Aufgabenzuteilung

reflektieren (Unterforderung vermeiden)

à Mittel-/langfristig:• Nutzung der Kompetenz

prüfen• Kompetenzentwicklungsmaß-

nahmen anpassen

Handlungsbedarfà Kurzfristig, zeitkritisch:• Zusätzliche

Kompetenzträger einsetzen

à Mittel-/langfristig:• Weiterentwicklung der

Kompetenz fördern

Entwicklungsstand ist höher als die Bedeutung der Kompetenzà Kurzfristig:• Aufgabenzuteilung

reflektieren à Mittel-/langfristig:• Nutzung der Kompetenz

prüfen• Kompetenzentwicklungsmaß-

nahmen prüfen

AusgewogenesVerhältnis

• Beobachtung der Bedeutung und des Entwicklungsstandsder Kompetenz

AusgewogenesVerhältnis

• Beobachtung der Bedeutung und des Entwicklungsstandsder Kompetenz

• Position halten

Entwicklungsstand ist höher als die Bedeutung der Kompetenzà Kurzfristig:• Aufgabenzuteilung

reflektieren à Mittel-/langfristig:• Nutzung der Kompetenz

prüfen• Kompetenzentwicklungsmaß-

nahmen prüfen

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Kompetenz-Entwicklungsstandniedrig mittel hoch

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6 Beispielhafte Instrumente (X): Qualifikationsbedarfsanalyse

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Teilnahme an On- oder Off-the-Job-Maßnahmen

Einschätzung der Ist-Ausprägung der Kompetenzen

Vereinbarung von Kompetenzentwicklungs-maßnahmen zwischen

Führungskraft und Mitarbeiter

Umsetzungsmonitoring

Zuordnung Anforderungsprofil je Mitarbeiter

JährlicherProzess

Quelle: Audi

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6 Beispielhafte Instrumente (XI): Qualifikationsbedarfsanalyse

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7 Chancen und Herausforderungen (I)

Chancen: WfbM positioniert sich als Bildungsanbieter WfbM wettbewerbsfähig bei der Ausschreibung von

Arbeitsmarktdienstleistungen Lebenslanges Lernen für Menschen mit Behinderung Sensibilisierung aller Personengruppen in der WfbM

für lebenslanges Lernen Bildung und Qualifizierung systematisiert und

professionalisiert

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7 Chancen und Herausforderungen (II)

Herausforderungen: Interne Arbeitsorganisation zum Aufbau eines solchen

Prozesses: Zuständigkeiten Verantwortlichkeiten Struktur über weitere Betriebsstätten „Schaltstelle“ Bildungskoordinator

Fachkräfte „mitnehmen“

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Kontakt:

Vanessa KubekInstitut für Technologie und Arbeit (ITA)Gottlieb-Daimler-Str. Geb. 4267663 Kaiserslautern

Tel. 0631-205- 3742Web: www.ita-kl.deE-Mail: vanessa.kubek@ita-kl.de

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!