http://www.poslovanja.com/tekstovi/emagazin-ekonomist/22-da-nesto-prodate-kupac-mora-da-ga-zeli.htm

Škola biznis plana (1) - Poslovna Strategija (2) 

Prvi korak ka uspehu 

[Planiranje biznis plana zahteva isto što i bilo koje drugo planiranje u životu. Stavljanjem crnog na belo i slažući svoje zamisli korak po korak na papir, nejasne i maglovite ideje pretvoriće se u nešto definisano, fokusirano na uspeh.] 

Kada krećete na neki put, osim ako nije u pitanju neka suluda nagradna igra, sigurno je da vam prvi korak neće biti da uđete u auto i krenete, da bi usput razmišljali o tome da li imate dovoljno goriva, da li ste spakovali lopaticu i koficu za plažu i da li uopšte znate kako da stignete do odredišta. Ovakav pristup vas najverovatnije ne bi odveo gde ste želeli da stignete. Pa ipak, upravo tako većina manjih preduzetnika kreće u posao...i zato većina od njih ne stiže na cilj.

Planiranje je jako važno jer omogućava: 

- bolju komunikaciju i koordinaciju stvari koje radite- bolje razumevanje posla- efektivnije donošenje odluka- umanjen otpor promenama- spremnost za svaku ukazanu priliku- razumevanje posledica i uzroka 

Samim tim što biznis plan služi za planiranje poslovanja, planiranje pisanja biznis plana je jako važno. Pripremu plana možemo podeliti u pet etapa ili koraka: 

Prvi korak – Postavljanje cilja. Prvi korak u pripremi je prepoznavanje tipa ljudi koji će čitati vaš biznis plan i s kojim ciljem. Zatim ćete hteti da znate šta je to što će oni želeti da znaju o vašoj firmi ili budućem poslu. Koje oblasti svog posla ćete želeti da stavite u prvi plan a koje da izostavite? Kada ovo raščlanite spremni ste za drugi korak. 

Drugi korak – Okvir biznis plana. Pošto ste saznali kome ćete pokazati biznis plan možete krenuti sa postavljanjem okvira biznis planu koji će se zasnivati na stečenim informacijama u prvom koraku. Okvir može biti veoma uopšten ili jako specifičan i to zavisi isključivo od vas i vaših potreba. Ipak, što specifičniji okvir napravite, biće vam lakše pisanje samog plana. 

Treći korak – Popunjavanje okvira. U zavisnosti od vašeg cilja i tipa ljudi koji će čitati vaš biznis plan, izdvojite delove plana koje treba detaljno predstaviti i one koje treba samo uopšteno obraditi. Važno je uvek imati na umu da biznis plan treba da bude fokusiran na bitne stvari. Ostatak može biti u vidu dodatka planu u vidu posebanih dokumenata. 

Četvrti korak – Pisanje plana. Od toga da li tek krećete u neki posao ili proširujete postojeći, kao i od ličnih mogućnosti zavisi i redosled poglavlja koje obrađujete. Ipak, generalno, tri glavna segmenta pisanja plana treba da idu sledećim redosledom: - Prikupljanje informacija. Većina ljudi bi krenula sa prikupljanjem finansijskih podataka kao i podataka o tržištu kojem se obraćate. Ove informacije ćete koristiti za pravljenje većine strateških pretpostavki u planu. - Obrada i pisanje poglavlja plana. Treba pažljivo pristupiti poglavljima koje se tiču samog novca. Finansijski plan tj. plan trošenja zajma ili investicije kao i takozvani keš flou (cash flow) su srce plana. U nastavku škole pokazaćemo vam kako se pišu i šta treba da prikazuje svako od potrebnih poglavlja. - Executive summary. Iako se ovo poglavlje nalazi na samom početku plana, piše se poslednje jer predstavlja sumiranje celog plana na jednoj stranici teksta. 

Peti korak – Dajte nekome da pročita vaš plan. Pošto je ponekad zaista teško biti kritičan prema nečemu što ste mukotrpno stvarali, najbolje bi bilo da gotov plan date nekom kome nisu strani proces planiranja i rukovođenje poslom da pročita vaš plan. Trebao bi da obrati pažnju na to da li plan sadrži sve što je potrebno, logiku izražavanja, efektivnost plana u smislu predstavljanja poslovne ideje i na samu prezentaciju (izgled, stil pisanja, štampa itd.). Potom, ispravite ono što treba i biznis plan je spreman za premijeru. 

Sada krećemo na primenu. Napravićemo biznis plan za preduzeće «SuperSveže» d.o.o. koje se bavi maloprodajom sveže rečne ribe i snabdevanjem nekoliko lokalnih restorana. 

PRIMER uvodna priča: 

SuperSveže d.o.o. želi da proširi poslovanje i svoju robu ponudi i kroz veleprodaju ugostiteljskim objektima i trgovinama i u tu svrhu traži podršku agencije za razvoj malih i srednjih preduzeća kao i nekolicine lokalnih banaka. Vlasnici preduzeća Mika Bubalo i Pera Alas dobili su usmenu podršku za ideju iz poštovanja prema godinama provedenim u poslu kao i poznavanju lokalnih prilika, ali za opipljiviju podršku u vidu novca, tražen im je plan poslovanja, prikaz raspodele i trošenja sredstava kao i uvid u marketinšku strategiju. Iako pripadnici «stare garde» gospoda Bubalo i Alas znaju da moraju da se prilagode novim uslovima poslovanja, a sve sa ciljem da svojoj deci ostave modernu kompaniju u nasleđe. Tako su i krenuli u izradu biznis plana. 

Prvi korak – Postavljanje cilja. 

Cilj je očigledno dobiti sredstva za proširenje operacija isporuke ribe po celom gradu. Kako su potencijalni finansijeri jedna lokalna filijala strane banke, jasno je da dobra ideja i iskustvo u poslu neće biti dovoljno i da je potreban «čvršći» zalog. 

SuperSveže d.o.o. ima prodavnicu na samom doku, i iako veoma popularna kod lokalnog stanovništva, stara je i nedovoljno atraktivna za podršku zahtevu za zajam. Tako je utvrđen cilj da se kupi noviji, veći i moderniji objekat koji bi poslužio i kao hipotekarni zalog za deo zajma. Dalje, da bi se podržala veća potražnja koju su tako autoritativno objasnili ljudima u agenciji, potrebno je modernizovati opremu i vozni park pa je i to ušlo u cilj uzimanja zajma. 

Ljudi koji u bankama rade na proceni rizika izdavanja zajmova za firme, pre svega vole da vide da potencijalni partneri znaju šta rade, i da razmišljaju unapred. Tako će u ovom biznis planu velika pažnja biti posvećena tome da se prikažu razlozi uspešnosti dosadašnjeg poslovanja i zašto se smatra da je proširenje u ovom trenutku prava stvar. Krećemo na postavljanje okvira biznis plana. 

Drugi korak – Okvir biznis plana 

Biznis plan za «SuperSveže» d.o.o. podelićemo u četiri poglavlja: Executive Summary, Poslovanje, Finansijski podaci i Pridodata dokumentacija. 

Poglavlje Poslovanje podelićemo dalje na segmente: Opis posla, Proizvod/Usluga, Analiza tržišta, Lokacija, Konkurencija, Rukovodstvo, Personal i Zahtev za zajam (i očekivani učinak zajma). 

Poglavlje Finansijski podaci podelicemo dalje na segmente: Sada već imamo sadržaj biznis plana. 

Treći korak – popunjavanje okvira 

Već smo rekli da se Executive Summary piše na samom kraju izrade biznis plana, tako da odmah prelazimo na drugo poglavlje, Poslovanje i prvi segment u okviru poglavlja: 

Opis posla 

Ovaj segment poglavlja Poslovanje treba da odgovori na sledeća pitanja: Koja je vrsta preduzeća, čime se bavi, koji je proizvod i/ili usluga, da li je u pitanju

novi posao ili proširenje starog, zašto će posao biti profitabilan, kada je posao pokrenut, da li je u pitanju sezonski posao i šta drugi izvori kažu o tom poslu (dobavljači, banke, izveštaji agencija i privredne komore, razne publikacije itd.)

PRIMER:«SuperSveže» d.o.o. je preduzeće za maloprodajni i veleprodajni promet sveže (ne više od jednog dana od ulova) rečne ribe lokalnim ugostiteljskim objektima i fizičkim licima. Trenutno, 60% obrta je od prodaje fizičkim licima. «SuperSveže» planira da se u budućnosti više usmeri ka kupcima u veleprodaji (restorani i lanci prodavnica). Razlog za to vidimo u tome što je profit u veleprodaji veći, a troškovi personala manji, kao i u većem obrtu. 

«SuperSveže» d.o.o. je kao takvo u poslu od oktobra 1989. godine. Prodavnica je otvorena sedam dana nedeljno od 9 – 21 časova (do 18 zimi) u maloprodaji a od 6-11.30 časova za veleprodaju. Potražnja u maloprodaji vezana je za vremenske prilike (prodavnica je locirana na keju u blizini samog doka). Potražnja u veleprodaji je stalna i u porastu. Smatramo da je možemo još više unaprediti ako primenimo direktan način prodaje. Naše mušterije se slažu s time što pokazuju i priložena pisma restorana «Ribarnica» i «Pijani Šaran». 

Kvalitet naše ribe je izuzetan, a pošto je gospodin Alas i sam bio ribar sa mnogo prijatelja u ribarskoj industriji, ne vidimo neka negativna pomeranja u relacijama sa našim dobavljačima u budućnosti. Naša politika je da za najbolju robu dobavljačima plaćamo dobru cenu u kešu na samom doku tako da smo omiljeni partner za saradnju. 

Sledeći segment poglavlja Poslovanje je: 

Proizvodi/Usluge 

Ovaj segment treba da odgovori na sledeća pitanja: šta je to što prodajete, kakve koristi imaju kupci od vaših proizvoda, koji su vam trenutno najpopularniji proizvodi, koji proizvodi konstantno donose zaradu, koji od njih su na zalasku a koji služe podhranjivanju sujete kupaca, šta ih razlikuje od drugih proizvoda te vrste? 

PRIMER:«SuperSveže» isporučuje najkvalitetniju rečnu ribu kako našim cenjenim kupcima u maloprodajnom objektu, tako i našim mušterijama u veleprodaji. Naš cilj je da najsvežiju ribu na tržištu dostavljamo po konkurentnim cenama u rejonu od 40 kilometara oko grada. Naše isporuke su uvek u dogovoreno vreme i uvek po dogovorenoj ceni. 

Stil pisanja biznis plana 

Već smo rekli da je najbitnija stvar u pisanju biznis plana jasno predstaviti svoju ideju i sam posao. Tako i stil koji se koristi mora biti takav da su rečenice jasne i precizne, bez suvišnih fraza i izraza koji nam se čine da su moderne i samim tim dodaju «ozbiljnost» tekstu. To investitore ne zanima. Držite se svoje ideje i ne idite u stranu.

Škola biznis plana (2) - Poslovna Strategija (3) 

Prodor na tržište 

U prošlom broju obradili smo početne korake u realizaciji biznis plana. U ovom idemo na srž stvari – tržište. 

Sledeći segment poglavlja Poslovanje je: 

Analiza tržišta 

U ovom poglavlju potrebno je navesti ko su vaši kupci, definisati takozvano ciljno tržište (kome nameravate da ponudite svoje proizvode), da li je vaš udeo na tržištu stalan ili se menja (ukoliko već poslujete), da li ste segmentisali tržište i kako (podela tržišta po potražnji ili drugim parametrima), da li je vaše tržište dovoljno veliko da podnese proširenje posla, kako ćete privući, zadržati i povećati broj mušterija, kako određujete cenu svojih proizvoda? 

PRIMER:«Supersveže» će nastaviti da svojim kupcima u maloprodaji kao i veleprodaji isporučuje najkvalitetniju svežu ribu na tržištu. Planiramo da postojeći odnos od 60% prometa u maloprodaji / 40% u veleprodaji okrenemo u korist veleprodaje. Iako se očekuje da će porastom standarda maloprodaja stabilno raste, najveći rast ipak će biti zabeležen u veleprodaji (videti dodatak Analiza i Predviđanja Ekonomskog Instituta u Beogradu za 2003. godinu). Naš cilj je da u radijusu od 40 kilometara budemo vodeći isporučilac najsvežije ribe po najpovoljnijim uslovima. Ovo tržište ima oko 100000 stanovnika i potencijal od oko 300 ozbiljnih klijenata u veleprodaji. 

Naše nove mušterije privućićemo sledećim: 

• direktanom ponudom restoranima, bakalnicama i ostalim potencijalnim kupcima u veleprodaji 

• reklamnom kampanjom na lokalnim radio i TV stanicama 

• dobrim preporukama postojeće baze klijenata i 

• našom lokacijom na prometnom mestu 

Da u primeru ne bi išli previše u detalje nismo dalje analizirali tržište na kojem će nastupati «SuperSveže». Ipak, u pravom biznis planu potrebno je posvetiti više pažnje ovom segmentu jer on uveliko pokazuje mogućnost širenja kao i potencijal samog tržišta. Sve navode kao i cifre treba podupreti relevantnim podacima institucija koje prate vašu industriju kao i rezultatima sopstvenog istraživanja, ali ne direktno u tekstu ovog segmenta već kao prilog. 

Sledeći segment poglavlja Poslovanje treba da bude: 

Konkurencija 

Dakle, ko su vaši direktni a ko indirektni konkurenti? Koje su njihove prednosti ili slabosti u odnosu na vaše preduzeće? 

PRIMER:Preduzeće «SuperSveže» ima tri direktna konkurenta: 

1. «Galija» d.o.o. je mala firma sa jednim kamionetom kojim isporučuju robu i polovnim šankom iznajmljenim od lokalnog supermarketa. Mi smo im oduzeli dobar deo tržišta tako što smo isporučivali ribu na vreme i po dogovorenoj ceni. Rezultat toga je da je uticaj «Galije» na tržišu potpuno marginalizovan. 

2. «Rečna kraljica» d.o.o. je dobro vođena firma, specijalizovana za jeftinu ribu a u vlasništvu trojice preduzetnika,. Ipak, imaju dosta problema sa dobavljačima jer ne plaćaju uvek na vreme i po dogovorenim cenama. Naime, jedan od vlasnika voli da uzima na veresiju i da plaća tek pošto proda. S druge strane celokupna operacija je finansirana kako treba, imaju modernu opremu i isporučuju «na vrata» pomoću tri mala kamiona (ovo je vrlo pogodno jer mogu da se parkiraju bilo gde bez mnogo problema). Imaju nekoliko kupaca u veleprodaji i nameravaju da se prošire.Zarada im konstantno raste jer uslužuju ljude na istoj ruti već pet godina i imaju odličnu reputaciju kod kupaca. Postoje naznake da nameravaju da kupe «Galiju» ili dodaju jedan do dva kamiona svom voznom parku. 

3. «Herman i sin» d.o.o. se trenutno oporavlja od velikog požara ali pošto prevaziđu tu situaciju biće naš najveći konkurent. Gospodin Herman je u poslu poslednjih 25 godina i ima dobru lokaciju kod mosta, na tri kilometra od nas. Imaju dobre odnose sa dobavljačima i isporučuju većini supermarketa u gradu. Za sada nemaju maloprodaju ali imaju nameru da otvore prodavnicu u novoj zgradi. Ipak, problem kod gospodina Hermana je što je već zamakao u godine i uskoro će u penziju, dok njegov sin ne pokazuje preteranu želju da

nastavi posao. Samim tim, ukoliko pređu u maloprodaju verovatno će morati da smanje veleprodajne operacije i time naprave više prostora za nas. 

Jako je važno stalno ažurirati ovaj segment biznis plana. Praćenje konkurencije samo po sebi ukazuje poziciju vašeg posla na tržištu i eventualne prednosti i opasnosti po poslovanje. Ovde treba biti maksimalno iskren i ne ulepšavati situaciju. U suprotnom lažete sami sebe. Ipak, vaš prvenstveni cilj ne bi trebao da bude borba protiv konkurencije sama po sebi već koncentracija na kupce. U slučaju «SuperSveže» iako imamo jaku konkurenciju, vidi se da postoji velika mogućnost širenja (dobrim odnosima sa dobavljačima i razvojem veleprodaje) i to i jeste bila polazna ideja za razvoj biznis plana. 

Lokacija 

Ovde odgovaramo na sledeća pitanja: Gde je lokacija vašeg posla, zbog čega je to dobro mesto za vaš posao, kakav vam je dodatni prostor potreban, da li se u dosegu vaše lokacije dešavaju bitnija demografska ili tržišna pomeranja? 

PRIMER:«SuperSveže» d.o.o. se trenutno nalazi u prizemnoj zgradi na samom doku u turističkom delu mesta, površine 250 kvadratnih metara, drvene građe sa betonskim podom.Sama zgrada je dotrajala i nedovoljno je velika za proširenje magacina a ne postoji ni mogućnost izgradnje parkinga za vozni park. Od kada je zavedena u tržišne knjige, porez i svi računi su redovno plaćani i sama zgrada nije opterećena nikakvim potraživanjima.Pored naše zgrade nalazi se stambena zgrada u očuvanom stanju ali bez stanara. Vlasnik je građevinsko preduzeće «Kalčo Komerc» i spremni su da je prodaju za 120.000 evra (u prilogu je pismo direktora firme o namerama o prodaji). U procesu proširenja, nova zgrada koju bi kupili, poslužila bi za organizovanje veleprodaje dok bi staru zadržali i preuredili potpuno za maloprodaju i eventualno za mali ugostiteljski opbjekat u skorijoj budućnosti. U staroj zgradi bi ostala hladnjača jer je njeno premeštanje skupo i neisplativo pošto su dve zgrade praktično jedna pored druge i riba se može lako prebacivati. U prednji deo nove zgrade ćemo smestiti šank, instrumente za merenje i prodajni sektor, a u zadnji moderni stol za preradu ribe kao i multifunkcionalni deo (sanitarni čvor, magacin, malu hladnjaču) koji bi imao i jedan prazan deo (oko 70 kvadrata) za eventualno proširenje magacina ili hladnjače. Nacrt prostora je pridodat u prilogu.

Marketinška i prodajna strategija 

Marketing je proces stvaranja kupaca. Samim tim jedan od najvažnijih segmenata biznis plana je definisanje marketinške strategije. Ovaj segment nismo uvrstili u primer u tekstu smatrajući da je bolje obraditi ga kao posebnu

celinu. Jedan od glavnih razloga za to je da ne postoji «pravi» način da se pristupi marketinškoj strategiji. Vaša marketinška strategija trebalo bi da bude deo tekućeg procesa planiranja posla, jedinstvenog vašem preduzeću. Ipak postoji nekoliko koraka koje možete pratiti. 

Marketinška strategija bi trebalo da sadrži: 

- strategiju prodora na tržište

- strategiju rasta koja dalje obuhvata način kako poboljšati ljudske resurse, strategiju kupovine drugih preduzeća, da li ćete razvijati franšize ili kooperantsku mrežu, strategiju plasmana sličnih proizvoda različitim ciljnim grupama

(horizontalna) i/ili strategiju plasmana proizvoda istoj ciljnoj grupi ali drugačijim ditributivnim metodama (vertikalna). - strategiju distribucije

- strategiju komunikacije sa tržištem. Kako ćete se obratiti svojim kupcima? Uobičajena je kombinacija sledećih metoda: promocije, reklamiranje, odnosi sa javnošću, direktna prodaja kao i štampani materijali poput brošura, kataloga, lifleta itd. Sledeći korak je online ili internet marketing a detaljnije o toj vrsti promocije i nastupa na tržište čitajte u e magazinu. 

Pošto ste definisali svoju marketinšku strategiju, možete preći na definisanje prodajne strategije. Kako planirate da prodajete svoj proizvod? 

Strategija prodaje bi trebalo da sadrži: 

- strategiju stvaranja prodajne mreže. Ako ćete imati sopstvenu prodajnu mrežu, da li nameravate da koristite sopstvene zaposlene ili distributere? Koliko prodavaca ćete zaposliti? Na koji način ćete regrutovati prodavce? Kako ćete ih obučiti za prodaju vašeg proizvoda? Kolika će biti nadoknada za njihov rad/učinak?

- prodajne aktivnosti. Kada definišete prodajnu strategiju korisno je da je razbijete u nekoliko prodajnih aktivnosti. Na primer, potrebno je da identifikuejte potencijalne kupce. Kada ste sačinili listu potencijalnih, pokušajte da ih poređate po prioritetu. Sledeće, postavite standard za broj prodajnih pokušaja u određenom vremenskom periodu. Odatle ćete videti koliko je pokušaja potrebno da bi dobili jednog kupca kao i koliki je prosek prihoda po obavljenoj prodaji.

Predstavite se, molim 

Jedan od najvažnijih segmenata uspešnog biznis plana je onaj u kojem ćete predstaviti sebe i ljude s kojima radite. Ideja za posao kao i tehnologija kako

je sprovesti mogu da budu savršene, ali ako ne ubedite investitore da vi i vaš tim to mogu i da ostvare – ništa od para. 

U prošla dva broja pokrili smo segmente biznis plana koji su opisivali šta radite i kome hoćete da prodate rezultate svog rada a sve u okviru poglavlja Poslovanje. U ovom broju e magazina koncentrisaćemo se na to ko predlaže posao i ko će da ga radi. 

Menadžment (rukovodstvo) 

Ovaj segment poglavlja Poslovanje treba da odgovori na pitanja poput: kako se vaše iskustvo ili obrazovanje uklapa u vođenje predloženog posla? Za svoje potrebe odgovorite i na pitanje koje su vaše slabosti i kako ćete ih kompenzovati? Kakvo je vaše radno iskustvo? Ko je sve u rukovodećem timu? Koje su njihove prednosti i mane? Koje će biti njihove dužnosti? Da li su ove dužnosti jasno određene i kako? Koji su vam dodatni ljudski resursi na raspolaganju? 

PRIMER:Gospodin Mika Bubalo rođen je u Kojemgradu i tu je proveo ceo svoj život. Posle završene srednje škole, otvorio je stolarsku radnju usput pohađajući kurs iz računovodstva i rukovođenja malim preduzećem. Član je upravnih odbora nekoliko društava za zaštitu prirode kao i ribolovačkih društava. Sa svojom ženom i dvoje dece živi u Kojemgradu. 

Gospodin Pera Alas rođen je u Slankamenu, srednju školu završio je u Beogradu. Bio je probni pilot glisera, zatim je bio rukovodilac odeljenja za izradu brodskih motora u firmi za izradu luksuznih jahti «YachtWay» iz Beograda posle čega se pridružio uvozniku morske ribe «M-M». Napredovao je tokom 20 godina do mesta direktora firme kada je u septembru 1989. godine dao otkaz kako bi se pridružio gospodinu Bubalu u «SuperSveže» d.o.o. Nije oženjen i živi u Kojemgradu. 

Obojica su zdravi i preduzetničkog duha. Veruju da su njihove energije i ambicije kompatabilne i da je to upravo snaga koje će od «SuperSveže» napraviti uspešnu firmu. Naime, gospodin Alas poznaje sve ribare u poslu, dok je gospodin Bubalo uvaženi član zajednice. Pošto gospodin Alas poznaje metodologiju kontrole troškova i rukovođenja proizvodnom linijom, biće zadužem za radnju i inventar. Gospodin Bubalo će kao glavnu obavezu imati razvoj veleprodaje. Zajedno će određivati poslovnu politiku i donositi odluke o zapošljavanju osoblja. 

Njihove plate biće na početku do 20.000 dinara kako ne bi opteretili posao na samom početku. Žena gospodina Bubala zarađuje dovoljno da izdržava porodicu, dok su lični troškovi gospodina Alasa jako mali pošto deli troškove stanovanja sa još dve porodice. U drugoj godini planiraju da povećaju sebi dohodak na do 25.000 dinara i u trećoj godini poslovanja planiraju da odvoje po 30.000 dinara za svoje mesečne dohotke. 

Da bi još više došle do izražaja njihove sposobnosti, obezbedili su pomoć računovodstvene firme «Brojke to smo mi», advokata Radmila Stojića kao i penzionisanog bankara Vidoja Piletića. Oni će sačinjavati savetodavno telo pri

Upravnom odboru «SuperSveže» d.o.o. U tom telu biće i Dr Nenad Jakić, poslovni konsultani stacioniran pri lokalnoj ispostavi Republičke agencije za razvoj malih i srednjih preduzeća. Svako od njih će u redovnim vremenskim intervalima davati pregled rukovođenja kompanijom. 

Radna snaga 

Ovaj segment poglavlja Poslovanje treba da odgovori na pitanja poput: Koje su vaše tekuće potrebe za radnom snagom? Kojim nivoom obrazovanja, kojim veštinama i kakvim iskustvom treba da raspolažu zaposleni u skorijoj budućnosti? A za pet godina? Kakvi su vam planovi za zapošljavanje i obuku zaposlenih? 

PRIMER:«SuperSveže» d.o.o. u sledećih šest meseci zaposliće jednog prodavca za prodaju ribe u maloprodajnom objektu. Biće plaćen 12.000 dinara mesečno sa bonusima za rad vikendom i praznicima. Potreba za prekovremenim radom nije predviđena. Po potrebi, honorarno, unajmljivaćemo specijalistu za obradu ribe kako bi je pripremao za veleprodaju. Dodatni radnik u maloprodaji biće potreban u letnjem periodu. Ovaj odnos bi zadržali i u drugoj godini poslovanja, dok se za treću godinu planira dodatni radnik u maloprodaji kao i zaposlenje za stalno za obrađivača ribe. 

Efikasnost 

Biznis plan potencijalnim investitorima mora da pokaže da imate efikasno rukovodstvo koje ne samo da ima potrebno znanje i iskustvo u vođenju posla već i da zna da operiše kao tim. 

Biografije 

U vidu dodatka biznis planu, dobro je prikazati skraćene poslovne biografije rukovodstva. U tom dokumentu treba naročito naglasiti dotadašnja dotignuća u poslovanju koja su direktan rezultat rada članova rukovodstva. Na primer, «vodio tim od 15 ljudi i smanjio troškove preduzeća za 20%», ili «primenio novu metodologiju prodaje koja je rezultovala povećanjem prihoda od 15%» itd. 

Savetodavno telo 

Najveća korist od savetodavnog tela (pored toga što su retko kad plaćeni kešom) je da pruži neophodnu ekspertizu koji inače vaša firma ne bi mogla da priušti. Lista koja bi sadržala imena uspešnih ljudi i poštovanih članova zajednice umirila bi potencijalne investitore u smislu poverenja u to da znate šta radite i još bitnije kako to radite. 

Komunikacija 

Uobičajena greška je da se biznis plan posmatra kao eksterni dokument koje treba da posluži za pribavljanje finansijskih sredstava radi realizacije poslovne zamisli. Ipak, to je samo pola priče. Biznis plan treba da bude primarna alatka za komunikaciju zaposlenih a radi fokusiranja na bitne stvari u poslovanju i

zadržavanje iste «frekvencije» na kojoj svi operišu. Jedna od obaveza je obavestiti zaposlene o ciljevima zacrtanim u biznis planu kao i ukazivanjem na to šta se od njih precizno očekuje kako bi se ti ciljevi i ostvarili. Ljudi koji su upoznati sa ciljevima osećaju se delom tima. Samim tim utičete na povećanje produktivnosti, motivaciju i zadovoljstvo zaposlenih.

I napokon...novac 

Sam zahtev za zajam je deo biznis plana koji treba najopreznije uraditi. Ovde se malo toga ostavlja pretpostavkama. Brojke koje ovde pominjete treba da proizilaze iz detaljne finansijske analize i ne smeju biti podložne proizvoljnostima. 

Zahtev za zajam je deo poglavlja Poslovanje i kao takav nije tu da samo predstavi koliko će vam novca biti potrebno za posao već i na šta i kako ćete taj novac potrošiti. Ovde treba da uverite potencijalnog investitora ili zajmodavca u to da ste štedljivi i racionalni tamo gde treba takvi da budete ali i razumni i otvoreni kako bi ostavili mesta poslu da se razgrana i širi. 

Ovaj segment treba da odgovori na sledeća pitanja: na koji način će zajam (investicija) povećati profitabilnost posla? Treba li da kupite ili iznajmite (prostorije, opremu, vozila itd.) Da li vam je taj novac zaista potreban? Da vidimo kako su to uradili gospoda Bubalo i Alas iz «SuperSveže» d.o.o. 

PRIMER:Novčani iznos od 160.600 evra biće korišćen na sledeći način:

Kupovina nekretnine 120000 evraOprema:Polovni pikap kamionet 2250 evraPolovni kompresor (Dajtona) 400 evraSekač (polovni) 450 evraRenoviranje prostora 14000 evraOperativni kapital 14000 evraInventar 1500 evraRezerve u kešu 8000 evra 

Total: 160.600 evra 

«SuperSveže» d.o.o je u poziciji da pod povoljnim uslovima kupi objekat (opisan u segmentu Lokacija, e magazin br.2) koji zadovoljava uslove proširenja posla. Vrednost nekretnine procenio je nezavisni agent za prodaju. Hipotekarni uslovi zajma su na 5 godina (120.000 evra sa godišnjom kamatom od 9.5%) sa mesečnom ratom od oko 2000 evra. Ovo uvećava troškove rente koju trenutno imamo za 100%. Uticaj ovog povećanja na poslovanje prikazano je u finansijskom poglavlju plana. 

Pikap kamionet će se koristiti za dostavu kupcima na veliko, odlaganje otpadaka i održavanje kvaliteta robe. 

Kompresor će zameniti postojeći koji se trenutno koristi kao zamrzivač i smanjiće potrošnju električne energije ali i osigurati nas u slučaju gubitka

zamrznuća (stari ćemo zadržati kao rezervu). 

Sekač će uštedeti četiri sata rada dnevno. Ovo vreme ćemo iskoristiti kako za usluživanje više mušterija tako i za obradu veće količine ribe. Uz ovaj tip sekača, možemo da unajmimo relativno nisko obrazovanu (bez obuke) radnu snagu i tako uštedimo sredstva ali i smanjimo količinu otpadnog materijala. 

Pod renoviranjem prostora podrazumevamo: duboki bazen sa vodom, toalet i perionik sa odvodom kao i zamenu kompletnog sistema za grejanje, kako bi uštedeli na potrošnji goriva. 

Operativni kapital, «SuperSveže» d.o.o iskoristiće da bi pokrili tekuće troškove, uveli protok gotovine (takozvani keš flou) u pozitivan trend kao što je prikazano u segmentu Protok gotovine u poglavlju Finansijski podaci, i kako bi se osigurao konstantan rast i stabilno poslovanje preduzeća. 

Investicijom u inventar upotpunićemo ponudu sveže ribe nabavljenom po niskoj ceni zbog kupovine velike količine. Naročito ćemo obratiti pažnju na to da se poveća kvalitet i raznovrsnost odabranih sorti. 

Rezerve u kešu će poslužiti kao depozit u banci i samim tim kao deo garancija za otplatu duga. Depozit će, po dogovoru sa bankom, biti moguće koristiti pod specijalnim okolnostima (nije oročen) ili u hitnim slučajevima/intervencijama. 

Brojke koje navodite u ovom segmentu biznis plana ne smeju biti polazna osnova za kasniju finansijsku analizu već rezultat iste. Bilo koji iskusniji računovođa ili bankarski službenik, stručnjak za procenu rizika, odmah će uočiti nelogičnosti ili «podešavanja» u finansijskim podacima kako bi dobili brojke koje ste predstavili u zahtevu za zajam/investiciju.

Finansijska analiza 

Finansijska analiza je najvažniji deo svakog ozbiljnog biznis plana. Iz nje moraju proizilaziti sve pretpostavke za razvoj posla koji počinjete. 

Iako po svom položaju u stranicama biznis plana zauzima poslednju četvrtinu, finansijska analiza je prvo što će svaki ozbiljan investitor pogledati u tekstu. Sam stil prezentacije podataka, samim tim, mora biti čist i jasan. Ne pravite izveštaj za finansijsku policiju već za nekoga ko će vam biti ili partner ili poverenik. Cifre moraju biti pregledne, u tabelama, a važniji podaci izraženi jednostavnim grafikonima. Iako postoji barem deset različitih segmenata finansijske analize, tri se izdvajaju kao najvažnija i obavezna. To su bilans stanja, bilans uspeha i "keš flou" (protok gotovine). Koristan je i prikaz tačke profitabilnosti, tj. grafikon koji daje presek ulaganja i troškova, sa jedne i zarade, s druge strane i pokazuje kada ćete preći u "crno". Naravno, u pitanju su projekcije koje pak zavise od predviđanja prodaje, koju prikazujete jednostavnom tabelom po mesecima. Ali krenimo redom. 

Bilans uspeha 

Bilans uspeha, kao krajnji rezultat, daje razliku između potrošenog i

zarađenog novca, dakle profit ili gubitak. Tu se u opštim crtama daju troškovi proizvodnje (direktan rad, materijal itd.), operativni troškovi ( troškovi prodaje, marketinga, administracije itd.), kao i prihodi. Ukoliko se biznis plan pravi sa projekcijom od više od jedne godine, bilans uspeha mora da se prikaže za svaku godinu. 

Bilans stanja 

Ovaj prikaz je klasičan računovodstveni prikaz "leve i desne strane". Na levoj strani tabele obično se prikazuju sredstva, a na desnoj obaveze. Leva i desna strana kao krajnji rezultat, tj zbir svih tačaka, moraju da imaju istu cifru. Ukoliko nemaju, to je znak da niste obračunali ili neki trošak ili neku zaradu. U sredstva spadaju gotovina i potraživanja, ali i nekretnine i osnovna sredstva, kao i zalihe i eventualni gubici. Obaveze obuhvataju sva tekuća i buduća plaćanja, zajmove, osnovni kapital i zadržane zarade. Bilans stanja se takođe pravi za svaku godinu u biznis planu. 

Keš flou 

Izveštaj o gotovinskom toku, kako se "keš flou" zove u našem računovodstvu, zbirno pokazuje sve ulaze i izlaze gotovine u toku vašeg poslovanja. Dakle, tu su prikazani svi troškovi i svi prihodi, razvrstani u nekoliko kategorija. Ova projekcija može se raditi i za ceo period pokriven biznis planom ali, pošto se podaci iz nje koriste u izradi bilansa, preporučljivo je da se ide postupno,godinu po godinu. 

Projekcija prodaje 

U tabeli projekcije prodaje treba jednostavno, mesec po mesec, prikazati koliko predviđate da ćete prodati svojih proizvoda i usluga i po kojim cenama. Ova predviđanja, naravno, zavise od istraživanja tržišta, marketinga, ciljne grupe i teritorije koju pokrivate, investicija, kapaciteta i kvaliteta proizvodnje, sezone i uopšte svih segmenata koje smo ranije pokrili u biznis planu. Ukoliko, recimo, u šestom mesecu od početka prodaje ulažete nova sredstva, rezultat u prodaji mora da se pokaže u ovoj tabeli. Ukoliko prodajete sladoled, morate realno prikazati zimsku prodaju i rezultate alternativnih rešenja ,koje ste ranije ponudili u tekstu. 

Najbitnija stvar pri izradi finansijske analize, pored toga da se sve brojke poklapaju, jeste da ona izlazi iz svega što ste opisali u ostatku biznis plana, a da opet budete svesni da je sama analiza osnov za traženje novca ili podrške za projekat koji radite. Ona će vam pokazati i moguće nerealnosti i "zaletanja" koje ćete ispraviti, tako da je veoma važno biti realan i pošten prema sebi i mogućnostima vaše firme ili tržišta na kojem hoćete da radite. 

Ne pravite izveštaj za finansijsku policiju već za nekoga ko će vam biti ili partner ili poverenik. Cifre moraju biti pregledne, u tabelama, a važniji podaci izraženi jednostavnim grafikonima.

Sedam smrtnih mitova prodaje 

Samo zato što se u nešto dugo veruje, ne znači da je i tačno. 

Što više vremena trgovci ulažu u analiziranje konkurencije, imaju manje vremena da razumeju, gaje i održavaju kontakte sa svojim mušterijama. Ovo može biti fatalna greška, jer samim tim upravo konkurenciji kojom se toliko bave, širom otvaraju vrata. 

Kakve zajedničke veze imaju mitologija i prodaja? Više nego što i možete pretpostaviti. Kao što su Grci obožavali Zevsa a Vikinzi se plašili Tora, većina profesionalnih trgovaca retko kad preispituje svoja uverenja nametnuta obrazovanjem i raznim "kako do prvog miliona pre punoletnosti" popularnim knjigama. To je velika greška. Upamtite, mitovi su jevanđeljske istine za one koji se njima okreću u potrazi za objašnjenjem neshvatljivog. 

Jedan od najčešćih mitova u prodaji je da je bitnije potući konkurenciju nego uslužiti klijente. Ovo je loša poslovna politika jer u kratkom vremenskom periodu, obaranje cena i promotivni troškovi smanjuju margine zarade i naravno sam profit. Dugoročno, vaš posao ima manji manevarski prostor i nema potrebnu fleksibilnost da bi se održao na tržištu. 

Protraćena energija 

Što više vremena trgovci ulažu u analiziranje konkurencije, imaju manje vremena da razumeju, gaje i održavaju kontakte sa svojim mušterijama. Ovo može biti fatalna greška, jer samim tim upravo konkurenciji kojom se toliko bave, širom otvaraju vrata. Ne treba zaboraviti da su vaši kupci vašoj konkurenciji, potencijalni kupci. Naravno, ovde ne propagiramo ignorisanje konkurencije. To bi bilo potpuno suludo. Ovde govorimo o fokusu, potrebi da se na razuman način usmere aktivnosti. 

Mit prvi: Nađite rupu u onome što radi konkurencija i popunite je. 

Ukoliko pronađete rupu u lepezi konkurentske ponude to ne znači odmah i da je ta rupa vredna "punjenja". Možda proizvodi koji se nalaze na dnu i vrhu te lepeze u potpunosti zadovoljavaju potrebe tržišta. Ispitajte tržište. Fokusiranjem na želje i potrebe kupaca doći ćete i do odgovora na pitanje da li ući u novi posao. Ako je rezultat negativan, uštedeli ste mnogo novca, vremena i energije. Ukoliko je pozitivan, srećan novi posao. 

Mit drugi: Da bi povećali prodaju, pritiskajte kupce 

U našem okruženju često se koristi termin "napadanje" kupaca. Stalno zivkanje, pozivanje na "saradnju", uvijanje pravih namera u prijateljske oblande jednostavno ne funkcioniše. Kupci znaju bolje od toga. Samo neiskusni će reagovati na taj način da će uraditi sve samo da skinu trgovca s

leđa. Nestrpljivost obično dovodi i do prodaje pod najnepovoljnijim uslovima a često i do potpunog eliminisanja mogućnosti da se "saradnja" ponovi u budućnosti. 

Mit treći: Konkurencija u kancelariji povećava prodaju 

Neki od direktora prodaje (marketinga) veruju da je konkurencija među njegovim osobljem zdrava i dobra za prodaju, i čine sve da nagrade "prodavca meseca". Ovakav pristup može da im eksplodira u lice kada ukupni moral zaposlenih, koji moraju da se bore međusobno u "zakrvavljenoj" atmosferi, padne na tako nizak nivo da to neumitno počne da utiče i na pad profita. Konkurencija između odeljenja u firmi je sasvim dovoljan motivacioni faktor. 

Mit četvrti: Prodaja je poput sportskog takmičenja 

Pa, obe discipline imaju dodirnih tačaka: timski rad, pobeda, takmičenje i obuka (trening). Ipak postoji jedna velika razlika. U skoro svim sportovima, drugi pa i treći po redu takođe dobijaju medalju i novac. U prodaji to ne postoji. Ako ste u trci i za neki veliki ugovor od recimo milijardu dinara, pobednik dobija apsolutno sve. Nema utešnih nagrada. 

Mit peti: Najbolji isporučilac uvek dobija kupca 

Ako ste zaista najbolji isporučilac neke robe na tržištu, brzo se možete uspavati i smatrati da su vaši kupci vaši zauvek bez obzira na sve. Možete ostati u tom uverenju na sopstveni rizik. Ako ne predstavljate najboljeg isporučioca na tržištu, možete se samo radovati ukoliko najbolji ima takav pristup. To znači da sigurno imate mogućnost da se prikradete i ukradete kupca od "uobraženog" konkurenta. 

Mit šesti: Prodaja, to su cifre 

Neke firme zahtevaju od svojih prodavaca da ispunjavaju dnevne ili mesečne norme u kontaktiranju potencijalnih kupaca. Obično telefonom. Ukoliko nemate neverovatno dobro targetiranu listu potencijalnih, nemate mnogo šansi da vam ovaj vid telemarketinga obezbedi prihod. Ovaj pristup je toliko frustrirajući za prodavce, da kada i naiđu na "zrelog" kupca, nemaju dovoljno energije i možda entuzijazma da prodaju. 

Mit sedmi: Kupce interesuje samo cena 

Prilično je očigledno zašto se konverzacija u prodajnom ciklusu uglavno zadržava na ovom segmentu. O tome je lako govoriti, imate dosta informacija na dohvat ruke o tome, i izgleda da razgovor o ceni može da poboljša izglede za prodaju. Ali svi oni koji misle da proces počinje i završava se tu, na ceni, bi

trebalo da promene profesiju. 

Izbegavanje fokusiranja na konkurenciju priličan je izazov. U sledećim brojevima prikazaćemo iskustva uspešnih prodavaca u pravljenju bolje prodajne strategije. Do tada, čuvajte se ovih opasnih mitova. Vera u njih može da vas košta.