Blasco - Las Teorías en Psicología de Las Organizaciones

5/20/2018 Blasco - Las Teor as en Psicolog a de Las Organizaciones

UNIVERSITAT DE BARCELONA

DEPARTAMENT DE PSICOLOGIA SOCIAL

PSICOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES

Las teoras en Psicologa de las Organizaciones

Profesor: DR. RICARDO D. BLASCO (2000)

Adaptado por Dra. Rita Berger (curso 2007-2008)


INDICE

2. LAS TEORAS EN PSICOLOGIADE LAS ORGANIZACIONES

2.1. Las teorasy principios basados en la paradigma mecanicista. La Trinidad

Clsica

2.1.1. La Organizacin Cientficadel Trabajo

2.1.2. Los Tericos de la Organizacin Formal

2.1.3. Los Tericos de la Estructuray la Burocracia

2.2. Crticasa las teoras mecanicistas y a la psicologa Industrial

2.3. Los paradigmas organicista y cognitivo. La organizacin como unorganismo biolgico y como un cerebro

2.3.1. La Escuela de las RelacionesHumanas y las Teoras del Grupo

2.3.2. Los Tericos del Individuo. Humanistasy Economicistas

2.3.2.1. El Modelo Humanista

2.3.2.2. El Modelo Economicista. La organizacin como un cerebro procesador

de informacin

2.3.3. Los Sociotcnicos

2.3.4. Crticas a estas teoras y escuelas

2.3.5. Las organizaciones como sistemasabiertos

2.3.6. Crticas al enfoque sistmico

2.3.7. El enfoque contingentede las organizaciones

3. BIBLIOGRAFIA


2. LAS TEORAS EN PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

2.1. Las teoras y principios basados en el paradigma mecanicista. La

Trinidad Clsica.

El trmino organizacin proviene del griego organon, que significa til oherramienta. El sentido instrumental es evidente, sobre todo en las primerasorganizaciones, como los ejrcitos y la iglesia, pero es con la proliferacin delas mquinas, en la Primera Revolucin Industrial en Europa y Estados Unidos,cuando las organizaciones se hacen ms mecnicas. La concepcin de laorganizacin como si fuera una mquina es consecuencia de la influencia delmaquinismo que imperaba cuando se inici el estudio de los fenmenos que seproducen en ella, as como sus caractersticas globales. Ya hemos hablado de

las circunstancias que marcaron y modificaron el desarrollo de las teoras de laorganizacin, as como de sus antecedentes. Al progresar la SegundaRevolucin Industrial ocurrieron hechos tcnicos y econmicos tales como:

- Acumulacin de capitales, con dominio de las industrias por entidadesfinancieras.

Ello comport la separacin entre la produccin y la administracin. Surge elcapitalismo financiero y el fenmeno incipiente de la concentracin de firmas(Trust).

- Sustitucin del hierro por el acero.

- Nuevas fuentes de energa en sustitucin del carbn (petrleo yelectricidad).

- Progresos espectaculares en las comunicaciones (ferrocarril, coches,nuevos barcos y telecomunicaciones).

- Introduccin de procesos altamente mecanizados en la produccin.

Todo ello contribuy a la expansin de unas formas econmicas que

potenciaron, a su vez, todo aquello que le permita nuevas posibilidades deexpansin. Esta situacin ejemplifica muy bien el fenmeno de "feed-backpositivo", acuado por el ciberntico Maruyama y que explica el crecimientoque experimentan los sistemas que incorporan este tipo de autorregulacin.Maruyama explica que el inicio de un crecimiento de estas caractersticas esprcticamente exponencial y llega a un punto en que, si no es compensado porfeed-backs negativos, destruye al sistema mismo. No se lleg a ese punto,pero se gener, con el tiempo, el "crac" de 1929. Anteriormente, en la PrimeraRevolucin Industrial ya se produjo una catstrofe de esta clase, muy biencomentada por el Papa Po XII, en un discurso en la U.C.E.I.C., en 1957: "Elerror consisti precisamente en hacerlo depender todo del mecanismo, que se

crea entonces el nico regulador del mercado, descuidando otras medidas quean obrando a largo plazo, son capaces de regular ordenada y ventajosamente


para el cuerpo social las fuerzas de produccin."

2.1.1. La Organizacin Cientfica del Trabajo.

Entre 1880 y 1925 encontramos una creciente preocupacin (y ocupacin) porlos problemas que se generan en la confrontacin de unos medios deproduccin potentes y un factor humano que no parece llegar a losrendimientos esperados. As, el problema pasa a tener una clara dimensinhumana, asociada a su adaptacin a los nuevos procedimientos tecnolgicos.

En este perodo aparecen tres corrientes prcticamente simultneas:

- La Organizacin Cientfica del Trabajo.

- Los Tericos de la Organizacin Formal.

- Los Tericos de la Estructura y la Burocracia.

Los tres comparten implcitamente una concepcin basada en el paradigmamecanicista de la organizacin. Consideran la organizacin como sistemacerrado, que se puede planificar y controlar perfectamente desde dentro y quepuede ser explicada a partir de sus elementos.

En una panormica desde lo puntual hacia lo global en la organizacin, elprimero de estos movimientos se preocup de las relaciones del hombre con supuesto de trabajo y los medios de produccin. Su visin es restringida y seconcreta a obtener la mxima eficacia en la relacin hombre-mquina y en laracionalizacin de los procedimientos de trabajo.

No es casualidad que el inters por las cuestiones relativas a "mtodos" detrabajo tuviera un importante foco en la Sociedad Americana de IngenierosMecnicos. En ella se dieron una serie de conferencias en las que uno de losasistentes y participantes fue Frederick W. Taylor. En 1895 present en eseforo un informe bajo el ttuloA piece-rate system, en el que se preocupa por losmtodos que propician la mxima productividad de los obreros. En 1903 disertsobre la importancia de la colocacin de la maquinaria y la organizacin de lasplantas de produccin, en un trabajo que titul Shop Management. En 1906 sepublica su obra On the Art of Cutting Metals, en la que se ocupa de la mejoraen la organizacin del trabajo en la industria del acero y ya en 1911 aparece sutrabajo ms importante: Principles of Scientific Management. Muereprematuramente en 1915, cuando se le calificaba de "enemigo de lostrabajadores".

Los principios del taylorismo son esencialmente pocos y claros, basados en la

simplificacin y la repeticin "racional" de las tareas:


1. La responsabilidad de cmo hacer las cosas debe estar en el mando y no enel obrero. Los mandos deben pensar todo lo relativo a planificacin y diseo deltrabajo, dejando a los trabajadores la ejecucin.

2. Utilizar mtodos cientficos para determinar la forma ms eficiente de hacer

el trabajo. Por tanto disear las tareas del trabajador segn ese principio,especificando el modo preciso en que el trabajo debe ser realizado.

3. Seleccionar al trabajador ms apto para realizar el trabajo as diseado

4. Entrenar al trabajador para que realice el trabajo eficientemente.

5. Supervisar el desempeo del trabajador para asegurarse de que sigue losprocedimientos y consigue los resultados esperados.

Adems de estos principios, Taylor defendi el uso del estudio de mtodos ytiempos, para estandarizar la actividad del trabajo. Hoy da los departamentosque se ocupan de este tipo de cuestiones se siguen llamando de "organizacinde la produccin".

El principio general de esta filosofa es que la eficacia depende de pocasvariables y, adems, son controlables.

Y la eficacia esta al servicio del propsito "inicial y final y en todo tiempo" de"pagar dividendos a sus propietarios", segn palabras textuales de Taylor.

Taylor opinaba que "la administracin cientfica tiene conocimientos: el firmeconvencimiento de que los verdaderos intereses de unos y otros (patronos yobreros) son nicos y los mismos" y que "la mxima prosperidad no puedeexistir ms que como resultado de la mxima productividad." Ambas citas sonde su obra Principles of Scientific Management.

Otra idea fundamental se basaba en la concepcin del hombre, del trabajadorcomo ser holgazn, que trabaja lo menos posible y sabotea conscientemente laproduccin, lo que considera uno de los mayores males que afligen a losmismos trabajadores. Sin duda, estas y otras opiniones tan maximalistas le

acarrearon el rechazo del colectivo de trabajadores, adems del incremento delcontrol que supusieron sus tcnicas.

Para resolver esta situacin se tena que determinar el origen de este tipo decomportamientos. Para Taylor procedan de:

- la naturaleza misma de los obreros (no del hombre).

- los mtodos de organizacin de la empresa.

- otras razones de tipo global.


El primer punto se fundamenta en el hecho observado de que los obreros no seaplican con energa al trabajo. Por el contrario, los que son enrgicos y trabajanduro, pronto se replantean su actividad, al contrastarla con la de los que notrabajan, pero que ganan como ellos. Esa comparacin relaja sus ganas detrabajar. Por otra parte, exista la idea extendida de que la mecanizacin

causara prdida de puestos de trabajo, con lo que se justificaba la necesidadde sabotear la produccin.

En cuanto a los sistemas de organizacin de la produccin de las empresas, seestablecan sin ningn rigor ni mtodo, siendo insuficientes y arbitrarios. Ello nocontribua, segn Taylor, a la mejora de la productividad, al contrario, ayudabaal obrero en sus actitudes pasivas.

Una de las cuestiones fundamentales era la necesidad de tratar el sistema deincentivacin, que debera ser necesariamente econmico, en el nivel personal,utilizando como motor la ambicin personal del trabajador.

Estas premisas le llevaron a establecer una serie de normas, la primera de lascuales, como hemos visto, fue separar al trabajador de la responsabilidad y delos diseos del puesto y del mtodo de trabajo, asignndolos a los ingenieros ymandos. Estos deberan precisar los mtodos con los que debe hacerse eltrabajo, en qu tiempos y movimientos concretos. As estableci el sistemaMTM de estudio de Mtodos, Tiempos y Movimientos. Al operario slo le quedala ejecucin, sin ningn grado de libertad ni necesidad de utilizar ningnconocimiento mas que los exigidos para realizar las tareas mecnicamente. Poreso el operario es visto como una pieza ms de la mquina, que se procura

sea tan eficaz como el resto de piezas y que se repone como cualquiera de lasotras piezas, cuando se avera.

El sistema MTM se inicia con el estudio de la "forma" en que realizan el trabajoun grupo de hombres expertos de distintas empresas. De ah se obtendr lamejor forma, es decir el mtodo. Se estudian los tiempos que invierten enrealizar una determinada tarea y se analizan los movimientos que realizan. Deestos movimientos se eliminan los intiles y se determinan los ms eficaces.Tambin los instrumentos son analizados bajo esta ptica.

Es evidente que la tarea siguiente es la de seleccionar los trabajadores msaptos para realizar el tipo de tareas asignadas a un puesto. Por ejemplo, en elcaso de los transportadores de lingotes de hierro, el "perfil" que Taylor proponatena las siguientes caractersticas: "ha de ser tan estpido y flemtico que ensu conformacin mental ha de parecerse ms a un buey que a ningn otro tipode ser." (Taylor, 1911). As, consideraba la inteligencia como incompatible coneste duro y montono trabajo.

La motivacin, como ya hemos apuntado, sera estrictamente individual y losincentivos monetarios y vinculados a los rendimientos personales quesuperaran la media de produccin fijada de antemano por medio del sistema

MTM. Esta frmula tiene la ventaja de que el trabajador autofinancia elincentivo y el incentivo estimula su ambicin. Pero ni el obrero ms trabajador


deba llegar a ganar demasiado porque segn palabras del mismo Taylor, "si elobrero se enriquece con demasiada rapidez, se vuelve holgazn y falta conmayor frecuencia al trabajo." (Taylor, 1911). Y si estos procedimientos noconseguan resolver la holgazanera de los trabajadores, entonces proceda eldespido de los que "no haban sacado provecho de la enseanza".

Esta es una concepcin dicotmica del hombre. Por un lado los inteligentes ytrabajadores ingenieros y patronos, que saban tomar decisiones ptimas ydirigir certeramente los negocios y, por otra la naturaleza del trabajador, quereuna todas las lacras y defectos: Sin iniciativa, perezoso, sin motivacin;irracional en sus decisiones y sin autodisciplina ni autocontrol. Imprevisible ensus reacciones y sentimientos. Inclinado al beneficio personal y sin capacidadpara identificarse con la organizacin y que slo se mueve por incentivoseconmicos.

Los principios tayloristas tuvieron y tienen sus seguidores. Entre ellos hay quedestacar a Emerson, que escribi Twelve Principles of Efficiency, no por quesea mas importante que los dems, sino porque representa el intento deextender al nivel estructural los principios de Taylor, produciendo desde lamisma filosofa el natural efecto de "generalizacin". No obstante, de losniveles organizacionales ms complejos se ocuparon con mayor intensidadotros autores.

El taylorismo no ha desaparecido en absoluto. Su capacidad de supervivenciaestriba en que los efectos que tiene su aplicacin sobre el puesto de trabajoson enormes: incrementa la productividad, permite cambiar artesanos por

trabajadores sin cualificar, etc. Por ello su influencia ha sido rechazada por lostrabajadores. Para alcanzar el objetivo de incrementar la productividad redujo alos trabajadores a la condicin de autmatas, como en el ejrcito del otroFederico, Rey de Prusia.

Un ejemplo vivo y floreciente - por supuesto no el nico - de taylorismo actualen nuestra sociedad, son los establecimientos de comida rpida McDonald,aunque algunos autores actuales detectan signos de un regreso larvado a unneotaylorismo basado en un cambio en las relaciones de trabajo y en losimperativos de las nuevas tecnologas.

2.1.2. Los Tericos de la Organizacin Formal.

Paralelamente a las proposiciones de Taylor, aparece otra perspectiva cuyoimpulsor en Francia fue Henry Fayol, Urwick en Inglaterra y Mooney y Reiley,en los EE.UU. Eran dirigentes de grandes empresas y su intencin fuesistematizar sus experiencias y ofrecerlas en forma de principios para ladireccin y la administracin de cualquier empresa.

Fayol, que es considerado como el decano del grupo, naci en 1841 y fueingeniero del sector de la minera, concretamente de la compaa Commentry

Fourchambault, alcanzando la gerencia de la empresa en 1886. En 1888 era yaDirector General, jubilndose en este cargo en 1918.


Desarroll la Teora de la Organizacin Formal, pese a que inicialmente estabamucho ms interesado en problemas tcnicos relativos al trabajo en las minas.As en 1878 present en la Sociedad Minera un trabajo sobre los problemas dela combustin de la hulla. Pero en 1916 public una obra muy diferente:General and Industrial Management, que como su ttulo indica, se ocupa de

aspectos de administracin industrial. Pronunci con continuidad conferenciassobre estos temas y en 1927 apareci un libro que las recoga, as como las dediversos discpulos entre 1916 y 1918. Se trataba de su segunda obraimportante, relativa a temas de organizacin: El despertar del espritu pblico.

Urwick se gradu en Oxford y particip en la I Guerra Mundial, experienciaimportante en su vida. El contacto con la organizacin militar le sirvi de basepara sus ideas sobre la organizacin. Durante los aos 20 dirigi una fbrica debombones.

Mooney, en los EE.UU., fue vicepresidente y director general de la GeneralMotors, donde adquiri su experiencia organizativa. En 1931 escribi, conReiley, su obra The Principles of Organization, que originalmente llevaba elms sugestivo y entusiasta ttulo de Onward Industry. En 1943 public TheElements of Administration, profundizando en esa lnea de pensamiento.

Evidentemente las organizaciones conocidas y experimentadas por estos tresautores comparten la caracterstica de la estabilidad tecnolgica y comercial ola influencia del ejrcito, con su organizacin cristalizada y rgida. Posiblementepor ello, pero tambin por los valores sociales imperantes en las clasessociales acomodadas de la poca, sus proposiciones organizativas son

coincidentes.

Los principios que proponen son concretos y simples. Participan de lasfilosofas tayloristas, pero su perspectiva es ms amplia y trasciende el mundode la produccin y del puesto de trabajo. La forma de administracin de lasorganizaciones se ajusta a una concepcin mecanicista. Lo que se persigue esel perfeccionamiento de las normas de funcionamiento de "la mquina".

Citaremos solamente algunos, para tener una perspectiva de esos principiosorganizativos:

! Unidad de mando. Cada empleado recibe rdenes slo de un superior.

! Cadena de mando. La lnea de autoridad desde el superior hasta el

subordinado, que fluye desde la cspide hasta la base de la

organizacin, asegurando la unidad de mando.

! Amplitud del control. El nmero de personas reportando a un superior no

debe ser grande para que no se diluya en control.

! Staff y Lnea. El personal de apoyo es til, pero no ha de tener mando.

! Iniciativa. Debe incentivarse en todos los niveles de la organizacin.


! Divisin del Trabajo. Se debe establecer la especializacin para

conseguir las metas de la

! organizacin.

! Autoridad y Responsabilidad. El derecho a dar rdenes y a ser

obedecido de inmediato es incuestionable. Se debe establecer un

equilibrio entre autoridad y responsabilidad.

! Centralizacin de la autoridad. Siempre debe existir en alguna medida,

pero puede variar en funcin de los problemas y situaciones.

! Disciplina. Obediencia, celo, energa y comportamiento deben estar

ajustados a las normas.

! Equidad. Basada en la justicia y en la buena distribucin de los recursos,

sin excesos.

! Estabilidad de la plantilla. Para facilitar el desarrollo de habilidades y

mejorar la eficiencia.

! Espritu corporativo. Para facilitar la armona y la fuerza de la

organizacin.

! Subordinacin de los intereses individuales al inters general. Por medio

de firmeza, ejemplo y constante supervisin.

Algunos de estos principios, fueron utilizados antes por Federico I, el Grandepara convertir su ejrcito en una mquina militar. En conjunto, son elfundamento de la Teora de la Administracin y an hoy son ampliamenteutilizados. (Morgan, 1986).

Segn Lvy-Leboyer (1975), estos principios se concretan en cuatro principiosfundamentales:

- Principio escalar.

- Unidad de mando.

- Principio de excepcin.

- Esfera de control.

Brevemente comentados, el "principio escalar" se basa en la gradacin detareas y responsabilidades, segn el nivel de autoridad (Mooney y Reiley,

1931). La autoridad tiene origen divino. El jefe superior esta investido de ellapor el solo hecho de serlo. Este atributo va descendiendo por la estructura


organizativa, configurando la escala jerrquica. La gradacin de la autoridadllega a su nivel cero en la base de la organizacin. Este principio tambinincluye la coordinacin de los inferiores, de forma que toda cuestin que puedaafectar la relacin entre miembros de un nivel debe ser resuelta segn elcriterio del mando inmediatamente superior. Por tanto, cada persona en la

organizacin tiene un rol exactamente definido.

Ya hemos comentado el sentido del principio de "unidad de mando", en ellistado de principios expuesto anteriormente. Pero este principio implica la claraseparacin entre "lnea" y "staff", para que no sea vulnerado. Tambin el"principio de excepcin" se relaciona con la autoridad, determinando que elnivel en el que se debe tomar una decisin ser el adecuado a la importancia desta.

El resultado de todo ello es una estructuracin piramidal, con un reparto deautoridad gradual y descendente. As el Director General desde la cspidepuede controlar la totalidad de la organizacin.

Estos principios se pueden resumir en dos:

1. estructura muy formalizada.

2. autoridad firme y rgida." (Quijano, 1987)

Estos principios complementan perfectamente las proposiciones tayloristas,haciendo de la organizacin un mecanismo en el que casi nada se deja a laimprovisacin, desde un punto de vista organizativo. No obstante, ambas lneasde pensamiento an no entran en teorizaciones generales sobre el sentido ylas consecuencias del sistema organizativo global. Esa ser la aportacin deWeber, que veremos ms adelante.

Estas dos corrientes de pensamiento organizativo se vieron reconocidas ypotenciadas hasta el punto de que en 1912, en EE.UU. se cre la Sociedadpara el Fomento de la Ciencia de la Direccin, que se llam rpidamente TaylorSociety. En Francia, en 1919, cre Fayol el Centro de estudios Administrativos.En 1921 el taylorismo recibe un fuerte reconocimiento con la publicacin de un

estudio del American Engineering Concil of the Federate AmericanEngineering, titulado Waste in Industry. Fue importante porque tras analizar125 empresas de 6 ramas de la industria, 17 tcnicos aconsejaban laaplicacin de los principios tayloristas.

En 1924 se celebr el Primer Congreso Internacional sobre Asuntos de laDireccin, en Praga, dando difusin universal a los principios propugnados porestas corrientes.

Taylor y Fayol se consideran los iniciadores de una corriente de pensamientoque Pugh (1984) centra en la Administracin y la Toma de Decisiones.


2.1.3. Los Tericos de la Estructura y la Burocracia.

Tambin en paralelo con estas dos escuelas apareci otra, cuya atencin sefocaliz en los problemas estructurales de las organizaciones. Por ello la lneade pensamiento que le sigui se puede denominar de la Estructura de la

Organizacin, segn Pugh, (1984). El trmino "burocracia" es utilizado porprimera vez en la obra de De Gournay, en la segunda mitad del siglo XVIII,aunque sin establecer ninguna precisin. (Albrow, 1970).

El representante ms importante fue Max Weber, que en 1922 public su obraEconomy and Society, reeditada mltiples veces, una de ellas la de 1968. Marxhaba puesto las bases para este estructuralismo, en su obra El Capital. Crticade la economa poltica, publicada en 1903.

En ella Marx concreta su concepto de burocracia con relacin a sus crticas

sobre la Filosofa del Estado, de Hegel. Frente a la idea hegeliana del papelmediador de la Administracin Pblica, entre el Estado y la Sociedad, Marxinterpondr la objecin de que el Estado slo representa los intereses de laclase dominante y no el inters general. As, para Marx, la burocracia no esms que el instrumento de dominio de las clases dominantes sobre las clasesdominadas. Y ello en el contexto de la lucha de clases.

Para Marx las mismas relaciones burocrticas son alienantes. El burcrata seconvierte en un opresor que parsita los esfuerzos productivos de la claseobrera. El mismo burcrata es un ser alienado, que ha perdido la iniciativa, elsentido de la responsabilidad en el trabajo y que se dedica a su propia

promocin y a la defensa de su estatus, en vez de cuidar su competenciaprofesional. Pero Marx crea que con el advenimiento de la sociedad comunistala administracin pblica dejara de administrar personas para pasar aadministrar cosas. En realidad la burocracia no desapareci como sistema deadministracin del Estado, an cuando el capitalismo fuera abolido, tal comopredijeron Lenin y Trotsky.

Marx defendi que la especializacin y la fragmentacin haban hecho perder elsentido global del trabajo a los obreros. La monotona y la repeticininterminable no ofrecan ninguna posibilidad a la personalidad y creatividad deltrabajador. Por ello el trabajo haba perdido su sentido y el trabajador habaperdido el control sobre su actividad, la planificacin de su trabajo e inclusosobre las operaciones que realiza. Es evidente la contraposicin de filosofasentre Marx y Taylor y Fayol.

Max Weber (1864-1920), al que no se le puede llamar estrictamente socilogo,dado que por entonces no exista tal disciplina, recogi estos problemas yrealiz estudios sobre el poder de disposicin, de control y de ejecucin endistintas organizaciones y en distintos puestos, ya que se tena que suponerque "en todos ellos, en las cadenas de montaje, en los laboratorios, en lasoficinas, ..., la insatisfaccin y la alienacin eran similares", debido a la accin

de los mismos principios. Tambin estudi los sistemas de autoridad. Supreocupacin fue cmo se debera ejercer el control en las organizaciones para


que, consiguiendo sus objetivos, se redujera la insatisfaccin y la frustracin.

Todo lo anterior ocurre, no hay que olvidarlo, en una poca de profundoscambios, que ya hemos comentado.

Los mayores intereses de Weber en el estudio de las organizaciones parecenhaber sido:

1. Identificar las caractersticas de una entidad que l denomin "organizacinburocrtica".

2. Describir su crecimiento y las razones de ese crecimiento.

3. Determinar los cambios sociales concomitantes.

4. Descubrir las consecuencias de la organizacin burocrtica para laconsecucin de las metas burocrticas.

Weber deseaba demostrar que la organizacin burocrtica era una solucinracional frente a la complejidad de los problemas modernos. "Percibe laburocracia como un dispositivo adaptativo para usar habilidades especializadasy no fue excepcionalmente atentador contra el carcter del organismohumano." (March y Simon, 1958).

En algn aspecto, Weber fue ms all del paradigma mecanicista en sus

concepciones. De hecho sus estudios son cualitativamente distintos a los deTaylor y Fayol, con los que forma la llamada "trinidad clsica". Los dos ltimoseran "administradores" y sus escritos no tuvieron nunca la pretensin deconstituirse en teoras acadmicas. As, se puede considerar a Weber como elprimer cientfico/acadmico terico de las organizaciones.

Y en ese terreno se ocup del estudio de la autoridad y sus fuentes,estableciendo una teora en la que la obediencia no coercitiva se basa en laautoridad "legtima", que se subdivide en tres categoras: Tradicional,Carismtica y Racional/Legal.

Weber plantea tres aspectos del poder, que se pueden catalogar comonormativizador - mando - normativizado; es decir, la autoridad tradicional quetiene el poder normativizador, la carismtica que tiene el poder del mando y lalegal-racional, tiene un poder normativizado.

Para Weber la autoridad que puede responder a las necesidades de lasorganizaciones es la racional-legal. Puede ser ejercida por cualquier individuoque cumpla los requisitos legales. El poder que ejerza tendr que estar dentrode las competencias y lmites que marque la ley. Precisamente este principiodetermina un tipo de administracin burocrtica.

La burocracia tiene un alto grado de formalizacin de sus estructuras y la


racionalidad es el principio fundamental. Incorpora aspectos organizativos quehan sido defendidos por otras lneas de pensamiento, como el principio escalar,unidad de mando, etc.

La base rectora del comportamiento es el reglamento, de forma que la eficacia

se queda en un segundo plano frente a la adecuacin de los comportamientosa las normas. Ello marca incluso los criterios de seleccin de personal, que secentran restrictivamente en la competencia del individuo que marca lasexigencias del puesto. La promocin est sistematizada, de forma que la vidadel individuo en la organizacin est planificada como una carrera queevoluciona con la antigedad y los conocimientos demostrados.

La organizacin burocrtica, con su estricta normativizacin, intenta plasmar elparadigma mecanicista en el nivel organizativo global. La organizacin serabsolutamente eficaz porque tendr todo previsto y regulado por normas. Losindividuos en sus comportamientos se tendrn que regir por esas normas, deforma que no cabrn conductas desviadas ni incertidumbres. Pero la realidades que este tipo de sistema organizativo responde ms a un mundo ideal que alas necesidades del mundo real. Se trata de una abstraccin en la que todo sepuede prever y en la que, como en el taylorismo, la eficacia depende de pocasvariables controlables.

2.2. Crticas a las teoras mecanicistas y a la psicologa industrial.

El principal foco de crtica fue el olvido del ser humano en aras de lafascinacin de la construccin de una "mquina" organizativa "perfecta".

Hay que decir que, sin duda, era necesaria la puesta al da de los mtodos deproduccin en las industrias, que las tcnicas de direccin y administracinnecesitaban renovarse y que se haca necesario abordar el sentido global delas organizaciones. Tambin hay que considerar, en el caso del taylorismo, lacomposicin social de la sociedad americana de la poca, en la que lapoblacin inmigrada representaba una parte importante de una mano de obradesarraigada y culturalmente distinta, adems de los importantes ncleos de

poblacin negra, con una tradicin racista y prejuiciada bien instalada en lamentalidad americana.

Estos factores, que no justifican para nada la conversin del hombre en un serautomatizado y carente de iniciativa, constituyeron la base social sobre la queel taylorismo se consolid. Pero las notables lagunas que presentaba, hicieronque pronto se alzasen voces que planteaban formas diferentes de ver laactividad laboral y otras que lucharon abiertamente contra el sistema de laOrganizacin Cientfica del Trabajo.

Fue vista siempre como un sistema de explotacin y los trabajadores no

creyeron demasiado en la compensacin econmica de sus esfuerzos, quevean como una forma tcnica de explotacin. De hecho Taylor no intentaba


que los trabajadores se identificaran con los intereses de la empresa, tan sloque buscaran su propio inters por medio de un incremento de su esfuerzo, porel que seran compensados econmicamente. Pero ya hemos dicho que estafrmula no funcion segn lo previsto. Los trabajadores sabotearon loscronometrajes para establecer las primas y utilizaron el control del ritmo de

trabajo como forma de reaccin contra la coercin de la organizacin. Enrealidad estas teoras, de corte absolutamente utilitarista, tuvieron detractoresque entraron en detalle en las limitaciones y errores que intrnsecamentecomportaban. Una exposicin detallada de estas crticas se encuentra enFriedman y Havighurst, (1962).

En 1911, tras una fuerte accin de protesta de los sindicatos, la Cmara de losDiputados de los EE.UU. decidi evaluar el sistema de Taylor y lo conden,prohibiendo su aplicacin en los arsenales de la marina, as como el uso defondos pblicos en estudios de MTM. Esta condena inicial, aunque restringida,fue seguida de otras, como la de la American Federation of Labour, en 1914.Se cre entonces el "Comit para las Relaciones Industriales", en la Cmara delos Diputados cuyas conclusiones condenaban el taylorismo por la falta de rigora la hora de establecer los criterios de fijacin de tareas y de redistribucin. Eltrabajador no contaba para nada ni desde el punto de vista psicolgico nifisiolgico y adems, rebajaba el nivel profesional de la poblacin obrera.

Tambin los tericos de la organizacin formal ignoraron todo lo que constituael mundo del trabajador, como suele ocurrir en las organizaciones militares. Sumodelo, completamente reduccionista, supona que cada cual se comportarasegn lo establecido por la autoridad, sin ms influencias ni complicaciones. De

hecho sus manuales se limitan a decir qu se tendra que conseguir, pero noentran en la forma de conseguirlo.

Kliksberg, (1975) recoge el conjunto de crticas al fayolismo, entre las quedestacan la inconsistencia de sus principios, que en ocasiones colisionan unoscon otros, as como deficiencias y errores metodolgicos entre otros.

En ningn caso se tuvo en cuenta la evaluacin que el trabajador hara de lassituaciones o de los sistemas, sus necesidades personales, sus motivacionesni sus aspiraciones.

Merton (1940 y 1968), seal que la pretendida racionalidad de lasproposiciones Weberianas contena contradicciones importantes y una buenadosis de la cualidad contraria. La pretendida eficacia de la organizacin seconvierte en un rgido preservar las normas y ajustarse inflexiblemente a ellas,convirtiendo los medios en fines, con lo que el burcrata termina actuando en elcrculo cerrado de sus propias finalidades. A mayor desafo del entorno, mayorrigidez en la aplicacin de las normas y mayor ineficacia en las respuestas.

Gouldner (1954) tambin critic la teora de la burocracia, a partir de estudiosrealizados en una planta de produccin de yeso. Comprob que la organizacin

burocrtica relaja las tensiones en las relaciones de poder, pero las mismasnormas que establecen los comportamientos inaceptables ponen de manifiesto


los comportamientos mnimos aceptables, de forma que cumplindolos, elempleado esta dentro de la norma. La motivacin para actuar en este sentidopuede ser la no identificacin con los objetivos de la organizacin. Si en estascondiciones se tiene que lograr una eficacia en las acciones, ser necesarioincrementar el control, con lo que se cierra el crculo y se generan las tensiones

que antes se haban relajado.

Naturalmente, si el objetivo no es la eficacia, entonces s funciona el principiode relajacin inicial.

Selznick (1949) seala otro crculo vicioso en el nivel de los objetivos. Ladepartamentacin conduce a que cada departamento ponga por delante de losobjetivos organizacionales los suyos propios, cuando se les delega el poder.Esta situacin obliga a incrementar el control sobre los departamentos, con loque la delegacin de poder queda disminuida.

De estas realidades partieron Burns y Stalker (1961) para formular susproposiciones sobre el enfoque mecanicista y organicista de direccin, en lasque se inspiraron posteriormente Lawrence y Lorsch (1969) para elaborar suTeora de la Contingencia, de corte claramente sistmico. (Quijano, 1987).

En realidad el paradigma mecanicista de la organizacin responde a unconcepto de sistema "cerrado", cuyas posibilidades son limitadas, comosealaron March y Simon (1958). La ms significativa de las limitaciones seconcreta en la imposibilidad de tomar decisiones racionales en el seno de lasorganizaciones. Las razones pueden ser de dos tipos: O bien las personas no

tienen la facultad para tomar decisiones racionales, dado que no disponen de lainformacin necesaria o bien sus aptitudes cognitivas no son suficientes paraprocesarla. As, la pretendida racionalidad de las burocracias parece ms unaproposicin que una realidad alcanzable.

Estas limitaciones se institucionalizan en la estructura. Es decir, losdepartamentos y divisiones no definen slo una estructura de actividad laboral,crean tambin una estructura de atencin, interpretacin y toma de decisinque es crucial en las organizaciones. Este argumento refuerza tcnicamente elexpresado anteriormente por Selznick (1949).

Hasta aqu nos hemos mantenido en un nivel crtico que no rebasa los lmitesen que puede funcionar un sistema cerrado. Pero en otro orden de cosas, laorganizacin est sometida a los influjos del entorno. Katz y Kahn (1978)centran su crtica en este punto, reconociendo el intercambio vario, desde elentorno natural al social o econmico.

Uno de los errores de base de estas concepciones fue la conviccin de queexista "una nica forma mejor" de organizarse, y que si se llegaba adeterminar con exactitud se resolveran todos los problemas de lasorganizaciones para siempre.

En cuanto a la psicologa, se suele hacer una crtica a la psicotecnia arguyendo


que olvidaron algo tan elemental como que no es suficiente con medir lasaptitudes para garantizar que el trabajador colaborar , estar motivado y laspondr en juego. No es posible sostener que los psicotcnicos "Se engaaroncreyendo que la posesin de habilidades requeridas para un puesto eragaranta de su utilizacin voluntaria por parte de los trabajadores." (Quijano,

1987). En realidad no se ocuparon en absoluto de estas cuestiones, dado quela tarea encomendada era el garantizar que los obreros seleccionados poseantales habilidades. El resto de las caractersticas personales o la motivacin noentraban en sus cometidos. Se puede argir que el enfoque era restrictivo, perono se puede defender que no fuera estricto, serio y centrado en la demanda.

Es cierto que se granjearon la imagen de estar al servicio del capital. Sin dudalo estuvieron, pero desde un punto de vista tcnico y coherente. No pareceposible, desde la perspectiva actual, juzgar actuaciones o posicionamientosprofesionales de una poca cuyas caractersticas sociales son absolutamentedistintas a las nuestras.

Por otra parte, los psicotcnicos han ayudado notablemente a la disminucinde la accidentabilidad, con datos rigurosamente comprobados. Sin ir ms lejos,en Barcelona los trabajos de seleccin de conductores de autobuses del Dr.Emili Mira, en l'Institut de Psicotecnia, redujeron muy significativamente losaccidentes de este tipo de vehculos. Tambin en Pars los trabajos de Lahy enseleccin de conductores de tranvas mostraron una gran eficacia en lareduccin de accidentes. (Blasco y Casas, 1985).

Y la psicotecnia, ms que la psicologa industrial, ha llegado a nuestros das y

goza de bastante buena salud, aunque se tenga que reconocer que tienemenos rigor metodolgico que el que haba tenido anteriormente. En losltimos tiempos se han realizado trabajos (Hakkinen, 1963 y 1979; Blasco yCasas, 1985; Sancho, 1987; Blasco, 1988), que han demostrado la relacinevidente entre accidentabilidad y habilidades psicomotrices y perceptivas, enconductores de vehculos pblicos, cuya exploracin es estrictamentepsicotcnica.

La permanencia hasta hoy de las prcticas tayloristas y fayolistas, as como laspsicotcnicas, responde a varias razones. Posiblemente todas ellas contienenelementos de utilidad. Posiblemente, tambin, el error principal consisti engeneralizar su validez y establecer su aplicacin como panacea de todos losmales organizacionales, restringiendo las variables a considerar (queposiblemente son en gran parte relevantes) y dejando en el olvido dimensionesfundamentales de la vida en las organizaciones, que otros estudiosos seencargaron de poner en evidencia.

Y ello sucedi, posiblemente, tambin porque la concepcin de la organizacincomo un mecanismo fue seductora como diseo, como idea, pero lasrealidades en los colectivos humanos son, pese a todos los controles, de muydistinta naturaleza.

As lo vieron los investigadores de la Escuela de las Relaciones Humanas.


Descubrieron estructuras informales, en el seno de las organizaciones, queejercan una considerable influencia sobre el comportamiento de lostrabajadores y sobre los resultados globales de la produccin.

2.3. Los paradigmas organicista y cognitivo. La organizacin como unorganismo biolgico y como un cerebro.

El siguiente paso importante en el desarrollo de las Teoras de la organizacinpuede considerarse que se ajusta suficientemente a una concepcin bsica dela organizacin como un organismo biolgico. Conceptos como clula,molcula, organismos o especies, se equiparan a individuos, grupos,organizaciones y poblaciones de organizaciones. La clasificacin de lasconcepciones sobre la organizacin, como mecanicistas y organicistas, sedebe a Burns y Stalker (1961).

Evidentemente se trata de un marco referencial muy amplio, en el que cabenmuchas tendencias. Las que se han concretado como ms significativas sontres:

1. La Escuela de las Relaciones Humanas y los Tericos del Grupo.

2. Los Modelos Humanistas y las Teoras del Individuo.

3. Los Sociotcnicos.

El perodo que consideraremos esta comprendido entre los aos 1925 y 1965.Las razones para este cambio de paradigma hay que buscarlos en variascircunstancias, que hicieron inviable el mantenimiento de las ideasmecanicistas, pero sobre todo el tipo de papel que le asignaban al trabajador:

- Las limitaciones evidentes de los enfoques mecanicistas y burocrticos.

- El crecimiento del poder de los sindicatos.

- La influencia de la legislacin social y los pactos entre patronos, obrerosy gobiernos.

- El desarrollo de las ciencias sobre la conducta humana.

H. S. Pearson, que era administrador delegado de la Taylor Society afirmabaya en 1926 que "las divergencias, los deseos y las facultades de la naturalezahumana deben tomarse en consideracin y utilizarse para acercarse al fincomn". Hablaba de la organizacin del trabajo. Ese tipo de discurso, muydiferente al usado entre los creadores de la escuela tradicional, puede

servirnos para marcar las diferencias con una poca en la que se ha idoconsolidando entre los administradores la idea de que la productividad no se


puede desligar de la consideracin de la naturaleza del hombre.

Pero fue el conjunto de las otras circunstancias las que hicieron que losadministradores ya no pudieran seguir aplicando los principios de laadministracin cientfica para obtener mayores beneficios. Por ello tuvieron que

cambiar de estrategia y permitir que las ciencias sociales les abrieran nuevasformas de manejar el comportamiento productivo de los trabajadores paraconseguir los objetivos habituales.

De las circunstancias que propiciaron este cambio de actitud, el crecimiento delpoder de los sindicatos fue una de las fundamentales. Los trabajadoresreaccionaban cada vez con mayor virulencia ante la aplicacin de los principiostayloristas. Las huelgas y paros se sucedan y los patronos vieron en peligro laobtencin de sus objetivos. As, con las reacciones de los trabajadores, con lasreticencias y la negativa a colaborar, el taylorismo no slo no era un medioeficaz para obtener beneficios, sino que poda originar prdidas y cadas de laproductividad.

El empresario de la poca se encontr con la situacin de que "ense a susempleados que el trabajo es una necesidad penosa y desagradable y ahora seencuentra consternado porque ellos lo creen; los ha tratado como mquinas yse sorprende cuando se comportan como tales. Afirm que el temor a lamiseria es el principal incentivo para el trabajo, y ahora un atolondradogobierno ha eliminado el temor y sus implicaciones por medio del `Estadobenefactor'". (Brown, 1963).

Los sindicatos haban estado luchando por que se les reconociera durante elperodo anterior. Sus bases eran escasas y su capacidad de luchaprcticamente testimonial. Pero tras la I Guerra Mundial los, sindicatos crecen yse fortalecen con rapidez. Reorganizan sus estructuras y una capacidad deaccin muy superior, inician una accin de reclamacin, de denuncias ante laley, de negociacin, etc.

Todo ello en inseparable interaccin con los cambios drsticos producidos enmateria de legislacin social, acabada la I Guerra Mundial. Este cambio afecta trabajadores y obreros, ya que los poderes pblicos se ocuparon de legislar ycontrolar el mundo del trabajo. El Tratado de Paz de Versalles contenaclusulas relativas al trabajo, que incidieron sustantivamente en este cambio.Entre 1919 y 1924 se celebran, primero en Washington luego en Gnova yluego continuadamente en Ginebra, Congresos Internacionales de patronos,obreros y gobiernos. En ellos se establecieron acuerdos sobre temas muyvariados que regulaban aspectos fundamentales de las relaciones laborales.En 1919 se fijan las bases de la legislacin laboral de nivel mundial; en 1920 setratan cuestiones como el trabajo en el mar, la edad mnima para trabajar enese medio, la prestacin de socorros, etc.; en 1921 se aborda el trabajoagrcola. En 1922 estudia el problema de los obreros inmigrantes; en 1923 esla inspeccin para el cumplimiento de las leyes de trabajo y en 1924 las

enfermedades profesionales, riesgos laborales, as como salud y educacin delobrero. Se sucedieron muchas ms y se fue creando una legislacin social


internacional, que permiti a los Estados intervenir en el mundo laboral,cuidando del respeto a los derechos de los trabajadores y evitando laaplicacin sin lmites de los principios tayloristas. (Kliksberg, 1975).

Por otra parte, las ciencias sociales estaban concentrando su atencin en este

mundo laboral. Psiclogos, socilogos, antroplogos investigaron sobre elhombre en el trabajo y en las organizaciones, pero, en general sobre mltiplesaspectos del comportamiento humano llegando a crear un estado de debate ydiscusin en la opinin pblica. Las necesidades, motivaciones, la fatigaindustrial, los grupos y procesos grupales, el liderazgo y los fenmenos deinteraccin fueron temas de inters. Esta situacin de actividad renovada hizosurgir instituciones como el National Institute of Industrial Psychology, cuyofundador fue Myers, y el Industrial Fatigue Research Board, creado por elgobierno britnico.

En la gran industria de aquel tiempo existan tres problemas en lo que serefiere a su administracin y direccin:

- "1. La aplicacin de la ciencia y las habilidades tcnicas a algunosmateriales o productos.

- 2. La ordenacin sistemtica de las operaciones.- 3. La organizacin de equipos de trabajo, esto es, de cooperacin

sostenida. (...)Las dos primeras operan haciendo la industria eficaz, en palabras de ChesterBarnard, la tercera la hace eficiente." (Mayo, 1932).

2.3.1. La Escuela de las Relaciones Humanas y las Teoras del Grupo.

Todo lo apuntado hasta aqu fue creando un estado de conciencia social quepropici la aparicin, en Amrica, de un movimiento cuya filosofa eraradicalmente distinta a la de la poca anterior.

En este movimiento los psiclogos jugaron un papel importante, en una lnea

que nada tena que ver con la Psicotecnia, pero s con las insuficienciaspuestas de manifiesto, en el tratamiento de las cuestiones de organizacinindustrial y burocrtica, por la psicologa Industrial. Subray la necesidad detener en cuenta al individuo, desde la perspectiva humana y social, pasando aser el grupo informal, en las organizaciones, uno de los aspectos objeto de msatencin, pero tambin los grupos formales. As la psicologa abre un campo deinvestigacin en el que caben perfectamente las aportaciones de la psicologasocial y el estudio del comportamiento humano en la organizacin.

Los experimentos de Hawthorne marcan el inicio de una etapa centrada en elindividuo y en el grupo, que Pugh (1984) agrupa bajo el epgrafe de"Comportamiento en las organizaciones".


Son universalmente conocidos los prolongados trabajos de investigacin deElton Mayo y su equipo de la Universidad de Harvard, en la factora de Ohio, dela Western Electrical Company, desde 1924.

Mayo naci en Australia, en 1880. Se gradu en psicologa y fue profesor de la

Universidad de Queensland. Posteriormente, en 1922 se traslada a EE.UU.para hacerse cargo de un puesto de investigador en la Wharton BusinessSchool, adscrita a la Universidad de Pennsylvania. Es ah donde se inicia enlas investigaciones en el mundo laboral. En la lnea de trabajo de P. Janet,realiza investigaciones en el sector textil. En ellas se enfrenta a problemascomo la inadaptacin personal y el conflicto en las empresas.

En 1926 es invitado por Wallace Donham a Harvard, para que sigainvestigando en psicologa Industrial, formando parte del Graduate SchoolBusiness de dicha universidad.

En Harvard establece contacto con Henderson, estudioso de los aspectosfisiolgicos relativos al trabajo e investigador de la fatiga industrial, tema quehaba despertado tanto inters que se haba creado la Industrial FatigueResearch Board, cuyos trabajos tiene oportunidad de conocer, as como deestablecer contacto con la obra de Charles M. Myers y con el funcionalismo deMalinowsky y Radcliffe-Brown, cuyos principios sobre el conflicto se veanrespaldados por las ideas de Talcott Parsons, que lo interpretaba como unapatologa social. Tambin fue influido por la obra de Durkheim, sobre todo en loque respecta a sus teoras sobre los grupos primarios.

As, Mayo entr en un ambiente en el que fue influido por diversas corrientesque haran que su postura con respecto al estudio del comportamiento humanoen las organizaciones, fuera multidisciplinar. Y con estas premisas, siendo yadirector del Industrial Research Department de la Universidad de Harvard, sepusieron en marcha los trabajos de Hawthorne. Colaboraron con l sucompaero F. J. Roethlisberg y por parte de la Western Electrical Company, G.A. Pennoc, M. L. Putman, H. A. Wright y el Director del Departamento dePersonal, W. G. Dickson.

Sobre estos trabajos se ha escrito mucho a lo largo del tiempo. Las primeraspublicaciones las realiz Mayo, aos despus de la realizacin de los trabajos,en 1932, bajo el ttulo de The Human Problems of an Industrial Civilization y en1949, en social Problems of an Industrial Civilization. Tambin, entre muchosotros, Roethlisberg y Dickson (1936) publicaron los resultados y hallazgos, ascomo sus implicaciones para la buena gestin administrativa en las empresas.

Por el contrario nos parece interesante estudiar los principios implicados enestos trabajos y los hallazgos ms notables.

Los trabajos se iniciaron en 1924 y duraron hasta entrados los aos cuarenta.Se componen de varias fases:

- Primera Fase (1924-1928): "Fase de estudio del Factor Humano".


Estudios sobre la- iluminacin y su incidencia en la productividad.

- Segunda Fase (1928-1931): "Fase Clnica". Debido al uso de laentrevista de corte clnico

- como mtodo de investigacin y por su evolucin posterior hacia el"counseling".

- Tercera Fase (1931-1932): "Fase Antropolgica". En esta fase seinterrumpen los estudios

- por causa de la depresin econmica.

- Cuarta Fase (1936-1939): "Fase manipulativa", basada en el"counseling" personal y en laentrevista psicoteraputica, que se gan elrechazo de los trabajadores por la manipulacin a que fueron sometidos,

por cuya causa abort.Sin entrar en ms detalles, nos parece interesante sealar, siguiendo aKliksberg (1975), las limitaciones y crticas a estos trabajos.

En cuanto a la Primera Fase, el conjunto de resultados ms notables fue:

1. Las experiencias sobre la influencia de la iluminacin sobre la productividadgeneraron resultados absolutamente desconcertantes. La productividad seincrement, tanto en el grupo experimental en el grupo de control, tanto si seincrementaba el nivel de la iluminacin como si se disminua, sin llegar al lmite

de la normal visibilidad. Por tanto, la conclusin evidente fue que la iluminacinno tena efectos significativos sobre la productividad. Entonces, cul era laexplicacin al incremento observado durante el experimento en ambosgrupos?. Esta fue la pregunta con la que se inici la intervencin del equipo deMayo.

2. La experiencia del "test room" consigui dar algunas respuestas a esteinterrogante y aportar nuevas aclaraciones sobre el comportamientoorganizacional, pero tambin gener incgnitas:

- Confirm la influencia mnima de las condiciones ambientales, cuandostas se mantenan dentro de los niveles aceptables.- El sistema de pautas de descanso que se experiment tampoco se

mostr significativo.- Los estmulos financieros no mostraron una incidencia determinante.- Puso en evidencia la importancia de la "situacin social" del grupo, como

factor relevante, sobre todo en lo que se refiere a los aspectos relativosa: satisfaccin en las relaciones internas del grupo, relaciones con elsupervisor, participacin en decisiones, nivel de informacin sobre eltrabajo y los objetivos.

- Se demostr la relacin entre el rendimiento y la vida privada.

- Mayor eficacia de la supervisin informal que de la formal.- Contraposicin entre divisin y estandarizacin del trabajo y


productividad.- Influencia significativa de la relacin entre la escala comparativa de

salarios y los montos absolutos de salarios.- Determinacin de la unidad de anlisis y observacin del

comportamiento en las organizaciones. Ser el grupo y no el individuo.

Estos descubrimientos parecan dar respuesta a la pregunta suscitada en laprimera fase, pero las experiencias del "test room" tambin plantearon susinterrogantes. Por qu era ms eficaz la supervisin informal?. En quconsiste la felicidad o infelicidad de los trabajadores?

Una tercera experiencia vino a confirmar dos de las aportaciones anteriores. Elestudio de la "cmara de mica" demostr una vez ms las conclusiones a, b y dde la investigacin anterior.

En conjunto, las tres fases restantes, que se inician con el llamado "programade entrevista", obtuvieron las siguientes aportaciones:

1. El "programa de entrevistas" consigui corroborar el buen funcionamiento delos principios descubiertos hasta el momento y establecer unas cuantasconclusiones de diverso tipo, fruto de la investigacin "clnica" del estado deopinin de los trabajadores:

- Corroboracin de no significacin absoluta de los sntomas formales,como ausencia de huelgas o la existencia de buenos servicios sociales,como evidencia de un buen nivel de moral en la empresa.

- Importancia del contexto vital del individuo en lo que se refiere a laobtencin de conclusiones sobre materiales individuales. No es fcilinterpretar datos descontextualizados socialmente.

- Rechazo de la hiptesis de irracionalidad del trabajador como fuente delconflicto, tal como defenda la escuela clsica.

- Confirmacin de la conclusin, ya obtenida, en cuanto a la importanciade que el trabajador comprenda (y para ello disponga de suficienteinformacin sobre) el trabajo y los objetivos.

Y tambin surgieron, cada vez ms concretas, cuestiones como Cul es lacapacidad determinante de la conducta del individuo, que le corresponde algrupo al que pertenece?

El centraje sobre el grupo, los grupos y sus influencias gener la experienciadel "cuarto de alambres", que vino a poner sobre el tapete cuestiones como:

- En la empresa existen numerosos grupos informales, pero que tienensus propios valores y sus normas.

- Para los trabajadores, el valor ms importante es su pertenencia algrupo y la adhesin a sus normas, por encima de los incentivos

econmicos.- La organizacin informal se mostr ms operativa y eficaz que la


organizacin formal.

Estos descubrimientos llevan directamente a formular una preguntafundamental con respecto a una cuestin crucial para la productividad: Por

qu los grupos se fijan normas como la de restringir la productividad? Mayo ysus colaboradores plantean la respuesta desde una perspectiva de sistemacerrado. Para ellos la razn consiste en un conflicto entre lo que ellosconsideran el lado racional de la relacin, que sera la productividad, y el ladoirracional del conflicto, que seran las organizaciones informales de lostrabajadores. El problema se solucionara por medio de la eliminacin de loirracional, utilizando la comunicacin, la comprensin y una aplicacin msflexible de la lgica econmica.

El mtodo prctico para conseguirlo sera el "counseling", que eliminaratensiones y mejorara la comunicacin. En esta filosofa y en sus posibilidadesmaterializadas de manipulacin, as como en otras deficiencias muyimportantes, que no impidieron que se demostrara que la prctica del"counseling" mejora el clima, l radic el fracaso final de la experiencia.

Pese a todo, no se pueden negar las grandes aportaciones de Mayo y suequipo de investigadores. A partir de sus trabajos ya no es posible entender alindividuo como ser aislado en las organizaciones ni mantener los principios dela escuela tradicional y burocrtica.

Hawthorne es el punto de partida de la Escuela de las Relaciones Humanas.

Para Mayo la parte esencial de la industria es social y humana y no econmica."En suma, estos estudios pusieron de manifiesto la necesidad de tener encuenta las dimensiones sociales del comportamiento humano, la influencia delos grupos sobre el individuo y la necesidad de considerar las relacioneshumanas en la organizacin". (Peir, 1983).

En esta lnea de pensamiento, otros autores como Warner, Chapple,Arensberg, Whyte, Homans y otros, se dedicaron a investigar sobre lascuestiones suscitadas en Hawthorne, para profundizar en las leyes delcomportamiento organizacional.

De entre ellos fueron particularmente relevantes las aportaciones de Warner yla Escuela de Chicago, las de los Interaccionistas y las de los Tericos delGrupo. Todos ellos vienen a complementarse en el estudio de las relacioneshumanas.

Warner, cuya especialidad era la antropologa, particip en la faseantropolgica de los estudios de Hawthorne, intent cubrir, desde susinvestigaciones realizadas en el Comit de Relaciones Humanas de la Industriade la Universidad de Chicago, una importante laguna de los estudios de Mayo ycolaboradores: la influencia de factores externos a la organizacin en el

comportamiento de los trabajadores. Como antroplogo se ocup de estudiar lacomunidad y los efectos sobre sta de los cambios de tecnologas, tamao de


las empresas y de los mercados, que hacen variar el estatus del trabajador ycambia su definicin de la situacin, con lo que se llega a la situacin deconflicto. Es decir, los cambios ambientales no son neutros para elcomportamiento del trabajador. Whyte (1946) mostr la clase, la familia, laraza, la religin, etc. son determinantes, a su vez, del comportamiento

organizacional de los trabajadores. Y ello sin olvidar, como lo hicieronsistemticamente los investigadores de Hawthorne, el efecto notable de laaccin de los sindicatos, que para mayor importancia, por aquel entonceshaban cambiado su estructura, pasando a encuadrarse por industrias en vezde por oficios diversos.

La Escuela de Chicago tiene su mejor aportacin en la aproximacin alinteraccionismo en los conflictos en las organizaciones, a partir de losconceptos bsicos de Chapple y Arensberg (1957), en Harvard.

Whyte, Homans y Sayles utilizarn con diferentes perspectivas estosconceptos, haciendo prevalecer la interaccin y la conducta sobre elpensamiento y los sentimientos. Para ello se centraron en la observacinconductual, desarrollando tcnicas para operativizar el estudio de la conducta,de forma que los datos recogidos fueran concretos, inequvocamente definidosy mensurables. Para ello se centraron en la observacin directa de lasinteracciones, cuya estructura emprica (nmero, frecuencia y duracin) parecadepender notablemente del flujo de trabajo. De esta forma introducen nuevoselementos que influyen en el comportamiento organizacional.

Siguiendo el normal curso de la aplicacin de los conceptos, desde lo

elemental a lo complicado, desde lo puntual a lo complejo, extendieron latcnica a la observacin de las interacciones entre niveles distintos, en vez dehacerlo en el grupo de obreros. As se estudiaron las interacciones entreobreros y directivos, entre directivos y sindicalistas y, finalmente, laorganizacin entera.

Los interaccionistas consideraban tres elementos fundamentales: lasinteracciones, las actividades y los sentimientos, que considerabanestrechamente relacionados, de forma que no era posible modificar uno deellos sin que repercutiera definitivamente en los dems. Por ello Chapple nocrea posible cambiar las actitudes de los obreros por el procedimiento deformar a los supervisores en tcnicas de relaciones humanas. La tcnicacorrecta era, para l, introducir cambios en la estructura tecnolgica para influiren las interacciones, que repercutiran en las actividades y en los sentimientos.

En realidad Whyte (1955, 1969) se encuentra en la zona de transicin de losinteraccionistas hacia los sociotcnicos. Revis los trabajos de Arensberg y,tras poner de relieve el papel de los incentivos econmicos, desarroll ladimensin tecnolgica de las teoras.

Aunque sea brevemente, es interesante entrar en las aportaciones de otra

escuela de estudiosos del comportamiento en las organizaciones, adscrita almovimiento de las Relaciones Humanas. Se trata de los denominados


"Tericos del Grupo". Su actividad cabalga la Segunda Guerra Mundial. Antesde ella son de destacar: Lewin, Lippitt y Whyte. Tras la contienda: Katz, Kahn,McCoby, Morse, Likert Cartwright y Zander, aunque slo se han citado los msconocidos.

La Teora del Campo, de Lewin (1935, 1938), es suficientemente conocida paraque ahora la desarrollemos. No obstante, su aplicacin al comportamientoorganizacional resulta clarificadora. Los individuos se comportan, no slo enfuncin de como son. De hecho su comportamiento sera la resultante de lainteraccin de un conjunto de fuerzas, que se pueden representar por medio devectores. Influy, entre otros, en las investigaciones sobre el liderazgo deLippitt y Whyte (1943).

Una de las conclusiones de tipo prctico, a partir de las teoras de Lewin, esque los grupos cambian ms fcilmente de comportamiento cuando se discutela necesidad del cambio, se llega a un acuerdo sobre l y se revisa su adhesina dicho cambio, posteriormente. En realidad, como seal Rose (1975), lastcnicas de Lewin conseguan materializar los objetivos de Mayo ycolaboradores. Concretamente "los lderes (administradores), mediante lascomunicaciones (habilidad social), podan manipular la participacin(organizacin informal) para producir un clima de grupo superior (moral),incrementando la satisfaccin (integracin) con la vida de grupo (sistemasocial) y mejorando la ejecucin (produccin)". (Citado por Peir, 1983).

Alex Bavelas puso en prctica referido principio lewiniano sobre el cambio enlos grupos, por medio de la discusin y el consenso. Dej que los obreros

fijaran su propia produccin horaria por medio de una discusin del grupo deproductores. El resultado fue un muy notable incremento de la produccin. Estaexperiencia la realiz bajo la supervisin de Lewin. As, junto a estaexperiencia, otras llevaron a establecer la superioridad de los liderazgosparticipativos sobre los formales, como uno de los principios fundamentales.

Tras la Guerra se llevaron a cabo aplicaciones de las teoras de los grupos.Coch y French, en 1980, intervinieron segn la filosofa expuesta en unaorganizacin en la que la moral, satisfaccin y productividad eran notablementebajas debido a los frecuentes cambios en los productos a elaborar. Losresultados fueron sorprendentes y se pudo resolver el problema, pero aosms tarde no lo consiguieron en otra organizacin de las mismascaractersticas. As queda por confirmar la eficacia generalizable de dichosprocedimientos, as como la verificacin de las teoras subyacentes.

Otra lnea que se desarroll notablemente fue la de los estudios sobre elliderazgo y su influencia en el comportamiento organizacional. La influencia deltipo de supervisin para la productividad, como factor incluso ms relevanteque las actitudes de los obreros, fue estudiada por Katz, McCoby y Morse,(1950); Katz y Kahn, (1951); Likert, (1961 y 1977).

Rensis Likert realiz un estudio de un ao, sobre cuatro departamentos de unagran empresa que haba soportado una reestructuracin debida a un estudio de


tiempos. Aplic en cada departamento un tipo distinto de liderazgo. Tras un aode funcionamiento observ que los resultados demostraban la incomparableeficacia del mando participativo: no aumenta la rotacin de personal eincrementa el sentido de la responsabilidad, las actitudes hacia una elevadaproduccin y la satisfaccin por la supervisin. Por el contrario, en el grupo con

liderazgo jerrquico se produca el fenmeno inverso. Likert concluyeafirmando que el legalismo liquida las energas de la "organizacin humana".(Kliksberg, 1975).

Un efecto de orden prctico fue que tras el establecimiento de teoras sobre elliderazgo y los estilos y las funciones del mando, se pudo perfilar un modelo deldirectivo eficiente, que sirvi para realizar acciones de formacin yentrenamiento en habilidades directivas, sin que ello signifique que se logruna teora compacta y sin lagunas.

2.3.2. Los Tericos del Individuo. Humanistas y Economicistas.

Tambin el nivel conductual tpicamente individual, es decir, aquellos factoresque son causa directa del comportamiento del ser humano tuvieron susestudiosos. Su forma de ver el comportamiento no es incompatible con lasteoras anteriores.

Podemos establecer distintos niveles de causalidad en el comportamiento,incluso entendido desde la perspectiva compleja lewiniana, pero, finalmente,

existe un nivel individual en el que el sujeto se diferencia de los dems, ansometidos a la misma configuracin de fuerzas.

Dos fueron, bsicamente, los modelos que se ocuparon de esta perspectiva:

- El Modelo Humanista

- El Modelo Econmico.

2.3.2.1. El Modelo Humanista.

El primero de ellos centra su atencin en aquellos aspectos que fueronolvidados por las corrientes tradicionales y burocrticas: los afectivos,emocionales y motivacionales.

Los Humanistas van a ser los primeros que se van a ocupar de elaborar teorasglobales sobre la organizacin, de corte estrictamente psicolgico, pero bajo laperspectiva de la psicologa Humanista y basados en el principio de que la

organizacin formal es la principal traba para el desarrollo de la personalidadde los trabajadores.


Su principio filosfico fundamental es la concepcin del hombre "como un sercapaz de autoafirmarse de modo creativo, autnomo y consciente, en fase deconstante crecimiento y desarrollo de sus posibilidades." (Quijano, 1987).

Carl Rogers, como fundador de la psicologa Humanista, di fundamentacin

terica a esta lnea de pensamiento organizacional. A. Maslow es uno de susprincipales representantes, junto a D. McGregor y Ch. Argyris.

Las aportaciones de Maslow (1954a, 1954b y 1975, entre otras) , muyconocidas, se ocupan del estudio de la configuracin de las necesidades delser humano, que determina agrupadas en cinco categoras jerarquizadasdesde las ms bsicas y biolgicas hasta las ms abstractas y autoafirmativas.Sobre este esquema elabora un modelo de motivacin ya clsico. No nosparece necesario insistir ms en ello, pero s en la idea de que el modelocontiene el principio bsico de la tendencia innata del ser humano al desarrollopersonal y al crecimiento y la autoafirmacin.

Y consecuentemente con estos principios, que parten de la supuestanaturaleza del ser humano y no del anlisis emprico del comportamientoorganizacional, varios autores propondrn teoras de la organizacin y modelosen los que el ser humano pueda alcanzar el desarrollo pleno de suspotencialidades.

Douglas McGregor aport sus famosas "Teora X" y "Teora Y", sobre lanaturaleza humana. En realidad no son ms que supuestos sobre la naturalezadel ser humano que le sirven para fundamentar sus modelos de direccin y de

organizacin. Parte del principio maslowiano de que una necesidad satisfechano es motivante, es decir, que en la base de la motivacin siempre existe unanecesidad insatisfecha, para explicar que el control y la supervisin nomotivar n a quin ya tiene cubiertas las necesidades bsicas. La nica salidaes dar a los trabajadores la posibilidad de satisfacer sus necesidades de ordensuperior. De ah la necesidad de renovar los principios organizacionalesclsicos que se apoyan en la Teora X:

- Los fines de la organizacin son slo econmicos.- La direccin deber controlar, motivar y modificar el comportamiento de

los trabajadores, para conseguir sus objetivos.- Las personas son indolentes, trabajan lo menos posible, les gusta que

les indiquen lo que deben hacer en cada momento, se resisten a loscambios y lejos de identificarse con los objetivos de la organizacin,prestan odos a la demagogia y a la charlatanera, segn la opinintaylorista.

La consecuencia de una tal visin del ser humano conduce a la lgica de laorganizacin Cientfica del Trabajo. Y ello estara medianamente bien si dieraresultados satisfactorios. Pero la mano dura no motiva ni suscita intereses ni

cooperacin ni iniciativas y mucho menos identificacin con los objetivos de laorganizacin.


Por el contrario, partiendo de los principios humanistas, McGregor (1979),propone como alternativa la Teora Y, cuyos postulados se concretan en:

- "El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan naturalcomo el juego o el descanso. (...).

- El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios deencauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin. Elhombre debe dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de losobjetivos a cuya realizacin se compromete.

- Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por lascompensaciones asociadas con su logro. (...).

- El ser humano ordinario se habita, en las debidas circunstancias, noslo a aceptar sino a buscar nuevas responsabilidades. (...).

- La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin,el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de laorganizacin es caracterstica de grandes, no pequeos, sectores de lapoblacin.

- En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidadesintelectuales del ser humano estn siendo utilizadas slo en parte."(McGregor, 1979).

La consecuencia de todo lo anterior es que las funciones de la direccin se hande modificar para pasar del control a la direccin por objetivos (DBO), conmayor delegacin y tcnicas de rediseo del trabajo que pueden implicar mayoramplitud de tareas Job Enlargement y/o tareas ms complejas Job Enrichment.La direccin participativa encuentra su lgico lugar en esta perspectiva.

(McGregor, 1979)

Argyris (1974) se expresaba casi exactamente como lo haca Brown en 1963,cuyo comentario vimos anteriormente:

"(...) (2) se espera que sean pasivos, dependientes, y subordinados; (3) seespera que tengan una perspectiva corta del tiempo; (4) son inducidos aperfeccionar y valuar el uso frecuente de sus habilidades superficiales amplias;y (5) se espera que produzcan bajo condiciones que tienden a un fracasopsicolgico" (Argyris, 1974). De nuevo no es extrao que los trabajadoresasumieran esos hbitos y actitudes, cundiera la desmotivacin y el absentismo,la baja productividad, la desidia y la desimplicacin.

Comparte y ampla las tesis sobre la tendencia del ser humano a suautorrealizacin, a la multiplicidad de intereses, de ser capaz de una casiilimitada gama de posibilidades, que se han de ir desarrollando de menos ams y que es en la sociedad donde deber n realizar ese proceso demaduracin, que durar desde el nacimiento hasta la muerte.

Para conseguir el desarrollo del ser humano y su cooperacin con laorganizacin, como objetivos simultneos, Argyris propone un modelo

organizativo que integra ambas necesidades, por medio de la reduccin deniveles jerrquicos y el aumento de la participacin en la toma de decisiones y


en la posibilidad de organizar el propio trabajo, entre otras cuestiones. Pero hayque partir de la premisa de que "su xito depende de tener empleadosegorrelacionados: altamente interesados en la organizacin." (Argyris, 1974).Esta afirmacin contiene una clara referencia a las tareas de Seleccin dePersonal.

Argyris (1979) concreta esa afirmacin, detallando que la organizacin delfuturo "requerir personas que no se sientan amenazadas por el xitopsicolgico, la autoestima, la responsabilidad personal y el compromiso interno,y que por el contrario, valoren positivamente estos elementos." (Argyris, 1979).Junto a estas caractersticas, se producira una disminucin del personal en lasorganizaciones o una "contraccin" de dicho personal, junto a una expansinde la estructura, que no sera nica y del liderazgo, que tendra msdimensiones situacionales. Argyris se preocupa, adems, de la salud mental enlas organizaciones, hacindola congruente con la eficacia organizacional.

Como brevemente se ha podido comprobar, los Humanistas parten deconcepciones del hombre predeterminadas, para disear la organizacin enconsonancia con los imperativos de dichas concepciones. Tratan de llegar a uncompromiso entre organizacin y ser humano, pero con el acento cargado eneste ltimo. Y ello frente a las posturas contrarias de los modelos mecanicistasy burocrticos de los clsicos.

2.3.2.2 El Modelo Economicista. La organizacin como un cerebro

procesador de informacin.

La otra perspectiva individualista es la del Modelo Economicista, en cuya ideade la organizacin subyace un paradigma cognitivo cuya referencia defuncionamiento sera el cerebro humano y cuyos representantes ms notablesson James G. March y el Premio Nobel H. A. Simon, ambos del CarnegieInstitute of Technology (ahora Carnegie Mellon University), y Ch. Barnard.

Aceptan que el comportamiento del individuo tiene una componente racional,que se basa en el procesamiento de informacin y que le capacita para tomar

decisiones y desarrollar conductas intencionales, pero tambin otra emocionaly afectiva que limita el funcionamiento cognitivo.

La cuestin central para explicar el comportamiento individual en lasorganizaciones, para March y Simon, (1958) consiste en considerar a laorganizacin como un sistema de individuos que toman decisiones. Asexploran las diferencias y paralelismos entre la toma de decisiones humana y laorganizacional y concluyen en afirmar que las organizaciones no pueden tomardecisiones racionales porque sus miembros tienen limitaciones en suscapacidades para procesar informacin debidas a varias razones:

- Falta usual de la suficiente informacin, incluyendo la interferencia de losvalores y objetivos subjetivos que van guiando los pasos de la accin.


- Que slo pueden explorar una cantidad limitada de alternativas referidasa la decisin que hay que tomar.

- Falta de habilidad para valorar cuidadosamente las consecuencias de ladecisin.

Por ello concluyen en afirmar que la racionalidad en las organizaciones adoptaformas limitadas, como consecuencia de estas limitaciones en la toma dedecisiones del ser humano.

Establecen un modelo en el que distinguen dos factores bsicos para explicarsu conducta individual en las organizaciones:

- El "estado interno", que acta como memoria de las experienciasprevias, de las reacciones y conductas pasadas que condujeron al xito

o al fracaso, frente a determinados estmulos. Por supuesto el "estadointerno" ejerce una innegable influencia en la toma de decisiones actual,aunque de forma muy variable. Los elementos del estado interno queinfluyen en la toma de decisin son los que hemos comentadoanteriormente con respecto a las limitaciones.

- El "medio ambiente", que contiene estmulos que percibe el sujeto yotros que le pasan desapercibidos. El medio tiene sus recursosactivadores que se unir n a las experiencias pasadas, para influir en latoma de decisiones y en las acciones.

As, las decisiones no son "ptimas" sino "satisfactorias". Simon (1971)establece la diferencia entre los objetivos del "hombre econmico" y el "hombreadministrativo", que es posibilista en un mundo que percibe complejo yconfuso, frente al primero que intenta la mejor alternativa de las posibles.

Con respecto a las organizaciones, las dos decisiones fundamentales, porparte de sus componentes son:

a) permanecer o abandonar la organizacin.

b) ajustarse a lo esperado por la direccin, en cuanto a productividad oservicios, o separarse de los estndares.

Estas decisiones reciben las influencias de las dos componentes arribareseadas: los estados internos y el medio ambiente. A partir de stas y de lasdecisiones fundamentales, Barnard (1968) elabor la "Teora del Equilibrio",que propugna que las decisiones anteriores se decantar n hacia uno u otro ladoen funcin de los desequilibrios del estado interno y del medio ambiente. Si nose alcanza el equilibrio entre la satisfaccin de las necesidades del individuo ylas de la organizacin, ocurrir que, o bien el individuo abandonar laorganizacin, o bien la organizacin sucumbir y desaparecer . Ambas

situaciones no son positivas, por lo que slo queda la posibilidad de alcanzarun "equilibrio interno" entre dichas necesidades.


La decisin de abandonar la organizacin no depende slo de ella, ya que elentorno tambin juega un papel importante. March y Simon (1977) sealan dosfactores que influyen desde el entorno:

- el conjunto de organizaciones alternativas en las que integrarse.

- las posibilidades reales de colocacin en esas organizaciones, quedependen de variables como el sexo, la edad, el estatus, la profesin, laexperiencia, el mercado de trabajo, la marcha de la economa, etc.

En palabras un tanto enrevesadas - debido a la indudable influencia del "argot"economicista - de estos autores: los "aumentos en el balance de las utilidadesde compensacin sobre las utilidades de contribucin disminuyen la proporcindel individuo participante a dejar la organizacin." (March y Simon, 1977).

As, el modelo economicista se basa en establecer las relaciones entreindividuos y organizacin en un sistema de decisiones constantes, basadas entransacciones econmico-psicolgicas.

Sin adscripcin al Modelo Economicista, pero s dentro del paradigma cognitivohay que mencionar a Galbraith, (1974), que teoriz sobre las relaciones entre laincertidumbre, el procesamiento de la informacin y el diseo organizacional.Una de las proposiciones bsicas de sus teoras establece que "a mayorincertidumbre ms difcil es programar y rutinizar la actividad para preparar lasrespuestas." Por ello, cuando la incertidumbre crece, las organizacionesintentan controlar an ms las respuestas que generan.

El enfoque de la organizacin centrado en el procesamiento de la informacin,dentro del paradigma cognitivo, tiene implicaciones importantes en cuanto alfuturo. Simon propone que las organizaciones son producto o reflejo de lacapacidad de procesamiento de informacin. Consecuentemente, el incrementode capacidad de procesamiento de informacin deber modificarprofundamente la forma de la organizacin. En efecto, la introduccin masivade microcomputadoras ha producido estos cambios, como resulta evidente.(Morgan, 1986).

Cuando la organizacin es considerada sistmicamente como procesadora deinformacin y generadora de decisiones, los centros decisores, las conexionesy redes de comunicacin, as como el flujo entre dichos centros, constituyen loselementos bsicos de anlisis. La ciberntica se ha utilizado para modelizaresta aproximacin, abriendo la perspectiva de la organizacin hacia lossistemas abiertos, en los que los mecanismos de autorregulacin y los flujos deinformacin son primordiales. La ciberntica, cuyo nombre fue tomado delgriego Kubernetes, que significa "piloto", por Norbert Wiener en los aos 40,para caracterizar los procesos de intercambio de informacin entre lasmquinas y los organismos que se relacionan autorregulando suscomportamientos y se mantienen en estados estables. La ciberntica fuedesarrollada en el M.I.T. por un grupo de tericos de la informacin y de la

Inteligencia Artificial.


En conjunto, la similitud con la facultad procesadora de informacin y reactivo-adaptativa del cerebro, queda suficientemente plasmada como para establecerla comparacin metafrica con el cerebro como procesador de informacin.

Vista as la organizacin, el paradigma se puede ampliar al modelo hologrfico.

La holografa es un sistema especial de fotografa tridimensional, inventada porDennis Gabor, en 1948. El sistema tiene la caracterstica fundamental dealmacenar la informacin de la imagen completa en cada una de sus partes,para impresionar la placa fotogrfica por medio de un sistema de interferencialumnica que crea un patrn lumnico que esparcir por dicha placa. Laholografa tiene codificada toda la informacin sobre la imagen en cada una desus partes y el neurlogo Karl Pribram, de la Universidad de Stanford hasugerido que el cerebro funciona segn ste principio hologrfico: la memoriase distribuye por todo el cerebro y se puede reconstruir a partir de cualquierade las partes, lo que parece confirmado por los experimentos neurolgicosdestructivos de Karl Lashley. (Morgan, 1986).

Contemplar el diseo de la organizacin desde esta perspectiva supone unagran disponibilidad de informacin, una gran capacidad de comunicacin y unagran operatividad de las partes y del conjunto. Pese a que pueda parecerfantstico, existen algunas organizaciones que empiezan a contemplar estaposibilidad.

Finalmente, en el paradigma cognitivo y, concretamente en la comparacin dela organizacin con el funcionamiento de un cerebro, an queda una importantefacultad que es la capacidad de aprendizaje, que se eleva de rango con la

incorporacin de la capacidad de "aprender a aprender". Pero su exposicinrebasa nuestros objetivos.

2.3.3. Los Sociotcnicos.

Otra aproximacin fructfera, dentro del marco del estudio del comportamientoindividual, pero asociado a la estructuracin de la organizacin, es laSociotecnica. Pugh (1984) encuadra a sus autores en el grupo de estudiosos

de la estructura de las organizaciones, clasificacin que ya hemos visto quecomparten con Weber, pero tambin con March y Simon en algunos de susestudios.

Los estudios de la Escuela de las Relaciones Humanas tambin originaron lasactividades de la llamada Escuela de Chicago, como ya hemos apuntadoanteriormente. En ella Whyte, Homans y Sayles revisaron las aportaciones deCapple y Arensberg. Su importancia, en este punto, se concreta en larelevancia de los trabajos de Whyte como transicin hacia los enfoquesSociotcnicos.

Whyte capt la importancia del impacto de la tecnologa sobre el sistemasocial, ya en 1946 y aos sucesivos realiz intervenciones para modificar el


sistema social a partir de cambios en la organizacin del trabajo y delequipamiento. El olvido de este factor estructural, por la Escuela de laRelaciones Humanas, le pareci determinante.

Tambin volvi a incidir en la importancia de las incentivaciones econmicas en

su obra Money and Motivation, publicada en 1955, que haba sido relegada porlas Escuelas del Factor Humano y de las Relaciones Humanas.

As, la tecnologa, los flujos de trabajo y los incentivos econmicos habrn deser tenidos en cuenta por el directivo para conseguir un buen clima yproductividad.

Tambin los sindicatos, rechazados o ignorados por las otras escuelas,tuvieron un lugar importante en el esquema de Whyte, que "representa uno delos primeros puntos de sntesis entre los principios clsicos de la organizacin y

los enfoques de las Relaciones Humanas y de los Interaccionistas, a partir delos cuales se prepara el camino al surgimiento de los sociotcnicos." (Quijano,1987).

Sayles, Dalton, Collins y Babbelas siguieron la lnea del estudio del impacto dela tecnologa sobre el comportamiento organizacional. Sayles public en 1958Behavior of Industrial Work Groups , en el que hace hincapi en la repercusinen el comportamiento grupal de la tecnologa y el equipamiento y organizacinde las plantas de produccin.

Pero la tecnologa no parece provocar el inicio de las disfunciones y conflictos,

que parecen surgir por motivos econmicos para, despus, influir en el tipo deconductas que se originan y que, segn Peir (1983), pueden ser la apata, lasconductas errticas, estratgicas y conservadoras.

La Escuela Sociotcnica, en los EE.UU. se puede considerar inaugurada en1952, con la obra de Walker y Guest The Man on the Assembly Line, en la queresaltan la dimensin social de los sistemas tecnolgicos de produccin, comoconclusin de sus estudios en la cadena de ensamblaje de automviles. As,proponen el estudio de la posible adaptacin de dichos sistemas a lasnecesidades sociales humanas. Ritmo y fraccionamiento extremo de las

operaciones aparecieron como importantes para generar problemas en eltrabajador, ya que ste perda su autoestima profesional, sus expectativas yaspiraciones laborales se empobrecan , adems de producirle un estado deembotamiento.

Estas y otras conclusiones, como la remuneracin y la seguridad en el trabajocomo factores de permanencia en el puesto de trabajo, o la incidencia del tipode organizacin de la produccin en el absentismo y las enfermedadespsicosomticas, fueron importantes aportaciones, comprobadas reiteradamentepor otros autores.

Tambin las consecuencias del tipo de supervisin, en relacin al tipo detecnologa y organizacin de la produccin, sobre el comportamiento


organizacional, comprobando Walker, Guest y Turner (1956) que la supervisinms eficaz era la que contrarrestaba los efectos negativos del sistematecnolgico de produccin.

En Europa, en 1947, se crea el Instituto Tavistock, en Londres. En l se

reunieron diversos especialistas de distintas disciplinas para dar servicio a lasempresas e investigar. Se centraron en el enfoque bifactorial de lo social y lotecnolgico de la organizacin del trabajo. Reconocieron y demostraron que laorganizacin del trabajo y la tecnologa tienen propiedades socialesindependientes de la produccin, ya que limitan las posibilidades deorganizacin social informal. Pero advirtieron que lo importante es hallar laorganizacin del trabajo y la utilizacin de la tecnologa que permita satisfacerlos objetivos de la organizacin y las necesidades sociales de los trabajadores.

Son ya clsicos los trabajos de Trist y Bamford (1951) en las minas de carbnbritnicas, sobre las repercusiones de la tecnologa en la organizacin deltrabajo y el conjunto en el absentismo, la conflictividad labora y las bajas porenfermedades psicosomticas.

Estudiaron las consecuencias de la introduccin de maquinaria en la extraccinde carbn, en el perodo entre las dos Guerras Mundiales. Tradicionalmente seextraa por medio de equipos de seis trabajadores que se ocupaban de todo elproceso, repartindose en tres turnos para abarcar las 24 horas. Estos equiposse creaban por eleccin libre de los trabajadores y ellos mismos supervisabansu actividad. Cada turno daba continuidad a las tareas del anterior en el puntoen que haban quedado.

Con la introduccin de nuevas tecnologas de excavacin y extraccin se pasa un sistema de galeras ms amplias llamado de "muro continuo", impuestopor las exigencias tecnolgicas. Se deshicieron los equipos y se pas a unaproduccin en la que los trabajadores actuaban menos integralmente y menosintegradamente. Pero en todas las minas no fue posible la implantacinabsoluta de este mtodo de trabajo.

Trist y Bamford pudieron establecer la relacin entre el grado de implantacinde los nuevos mtodos tecnolgicos y el absentismo, las bajas por enfermedady el nmero de huelgas. As se comprob que la forma ms efectiva,globalmente, fue un sistema mixto que se denomin de "muro continuocompuesto", que respetaba parte de las caractersticas de la produccin decarbn tradicional y le adaptaba la eficacia de la tecnologa. De esta forma laproductividad aument como efecto de la ayuda tecnolgica, pero no seobservaron disfunciones en el comportamiento de los trabajadores.

La evidencia de que la tecnologa produce un impacto en el comportamiento delos trabajadores, pero que ste tiene como mediador el sistema social en el quese produce, fue una de las tesis fundamentales de la Escuela Sociotcni

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Blasco - Las Teorías en Psicología de Las Organizaciones