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BLiCKPUnKt · 6 / 2012 3

editorial

LiEBE LESErin,LiEBEr LESEr

Am 11. September fand unser jüngster KMU talk statt. das Thema lautete nach-folge – ein Begriff, mit dem sich Panik machen lässt, der Unterhaltungen ebenso abrupt beenden wie um Stunden verlängern kann, der aber vor allem für eines steht: für unternehmerische nachhaltigkeit. dass nachfolge nicht zwingend eine familiäre Angelegenheit darstellt, bewies Gerhard Hirt, der ehemalige inhaber des Spielhuus in Basel, der Mitte des Jahres seinen traditionsbetrieb an Franz Carl Weber übergab. dabei aber aushandelte, dass alle Angestellten wenigstens bis Ende 2012 weiterbe-schäftigt werden. Unternehmerisches, nachhaltiges denken als Patron.

Beinahe noch mehr eingeprägt hat sich uns allerdings eine Aussage von Andreas Metzler, der gemeinsam mit seinem Bruder das Unternehmen Metzler orgelbau führt. der Betrieb befindet sich seit 1890 in Familienbesitz, entsprechend wollte Moderator Kurt Aeschbacher wissen, ob es nicht auch gewaltigen druck bedeute, ein solches Unternehmen zu führen, sozusagen mit der inhärenten Verpflichtung, die familiären Fussabdrücke in der Geschichte noch ein wenig zu vertiefen. Sein Bruder und er hätten mittlerweile so viele orgeln gebaut, so viel erschaffen, worauf sie stolz seien und was noch lange Bestand haben werde, entgegnete Andreas Metzler, dass sie mit ihren Fussabdrücken eigentlich ganz zufrieden seien. Eine beneidenswerte Vorstellung.

Um Langlebiges dreht sich auch alles bei unserem KMU des Monats: die Microdia-mant AG sorgt in aller Welt für strahlenden Glanz – mit Schleifmitteln auf diamant-basis, die beispielsweise für das Polieren von Uhrgläsern verwendet werden. damit besetzt das Unternehmen aus Lengwil weltweit erfolgreich eine extreme nische. Und dabei doch nicht verborgen: Anfang Jahr wurde die Firma mit dem SVC Unterneh-merpreis ostschweiz ausgezeichnet, unter anderem für eine «diamantklare Strategie, die bereits in dritter Generation verfolgt wird.» Auch hier werden also Fussabdrücke hinterlassen; wir versuchen, einen kleinen Einblick in deren Entstehung zu geben.

ihr tobias Wessels

KMU-Zahl des Monats

1 200 000 000(1.2 Milliarden) Menschen werden

Schätzungen zufolge ende 2013 mobil

arbeiten.

inhalt

KMU DES MONATS8 diamantklare Strategie die Microdiamant AG aus dem thurgauischen Lengwil

lässt beinahe in der gesamten industrialisierten Welt oberflächen in ihrem schönsten Glanz erstrahlen. dank Schleifmitteln auf diamantbasis.

12 Lernen von Microdiamant

14 diamonds are forever

15 Microdiamant in Zahlen

BUSINESS CASES16 das rettende Handgelenk das Schweizer Start-up Unternehmen Limmex stellt notruf-

Uhren her. Fünf Jahre hat es von der idee bis zum Verkauf in der Schweiz gedauert. die Expansion in andere Märkte ist im Gang.

18 Was ein KMU von Limmex lernen kann

20 Kaffeesatz pressen – und heizen das Unternehmen Cafuego verarbeitet den Kaffeesatz von

Produzenten wie nespresso zu Briketts und Pellets, mit denen Gemeinden ihre grossen Gebäude heizen.

23 Grüne Ökonomie

FOKUSTHEMA24 Mobilität – mehr als nur Fortbewegung Sie ist Kostentreiber, Wertschöpfungsfaktor, Ärgernis, Spass-

faktor und am Ende vor allem notwendigkeit: die Mobilität als Megatrend.

25 Wachsende Handelsströme

26 Mobile Schweiz

27 offen für mobile Ausländer

Brüderlich geteilt: Martin und daniel Spring führen die Microdiamant aG in dritter Generation

4 BLiCKPUnKt · 6 / 2012

IM gESPRÄCH 60 Frauenquote: Wundermittel

oder teufelswerk? in einer aktuellen Kampagne fordert die Zeitschrift

«annabelle» eine Frauenquote von 30 Prozent in der operativen Führung von Unternehmen mit mehr als 200 Mitarbeitenden. Ein Gespräch über Wünschenswertes, Machbares und nicht erfüllte Leitbilder.

NUTzFAHRzEUgE56 neue Abgasnorm wirft lange Schatten58 Auf leisen Sohlen durch die Stadt

STANDARDS3 Editorial6 impressum6 Marktplatz66 Schweissarbeit

ExPERTENwISSEN34 Mythos Authentizität der leicht inflationär gebrauchte Begriff birgt die

Gefahr von Missverständnissen.

38 Smartphones statt PC Wer seine Kunden auch mobil erreichen möchte,

muss verstehen, wie sie ticken.

42 Sinn durch identifikation Mitarbeiter wollen mehr sein als nur Befehlsemp-

fänger. Wie macht man dieses Potential nutzbar?

46 Betriebssysteme im Vergleich die heutige Arbeitswelt ist mobil. Welches System ist

für welche Anforderungen am besten geeignet?

50 Schlüsselkennzahlen richtig deuten Wenn Budgets nicht eingehalten werden, muss

gehandelt werden – ohne in Panik zu verfallen.

Barbara Achermann, Björn Johansson: die gesetzliche Frauenquote für Verwaltungsräte als reizthema

4 BLiCKPUnKt · 6 / 2012 BLiCKPUnKt · 6 / 2012 5


www.blickpunktkmu.chAusgabe: nr. 6/2012Auf lage: 40 000 Exemplare

Herausgeber:Publitex AGLindenhofstrasse 28CH-4052 Baseltelefon 058 218 13 [email protected]

Verleger: dominique P. Hiltbrunner

Chefredaktor:tobias Wessels (tw)[email protected]

redaktionsassistent: daniel J. Graf (dg)

Autoren dieser Ausgabe:oliver Klaffke, Alice Baumann, Harald Fritschi

Autoren Expertenwissen:Hans-Jörg Schumacher, oliver Kirschbaum, Heiner Koppermann, Jürg Pauli, Gerd Suter

Art direction, Grafik:daniel Peyer,[email protected]

Bildredaktion:Fabienne Schurter, [email protected]

Korrektorat:Buch-Concept, Berlin

Fotos:Basil Stücheli (Cover), Linda Pollari

Verkaufsleitung:Georges Baumgartner, [email protected]

Abonnemente:[email protected]

Publizistische Beratung:Lüchinger Publishing GmbH, Zürich

Einzelpreis CHF 6.80 / Jahresabo CHF 60.–Probeabonnement (3 Monate) kostenlos

Marken des Verlages: KMU talks / SpatzZeitung

druck und Vertrieb: Konradin druck GmbH

Haftungsausschluss: der redaktionelle inhalt stellt weder ein Angebot noch eine Aufforderung zum Abschluss einer Finanztransaktion dar und entbindet den Leser nicht von seiner eigenen Beurteilung.

Kooperation für mobiles Arbeitenim rahmen einer neuen Partnerschaft zwischen den Schweizer Bundesbahnen und regus richtet die SBB am Berner und Genfer Bahnhof SBB Businesspoints mit Arbeitsplätzen, Büros und Konferenzräumen ein. die SBB tritt als Betreiber und Eigentümer auf, regus, der weltweit führende Anbieter flexibler Arbeitsplatzlösun-gen, stellt an beiden Standorten technologie und Branchenwissen zur Verfügung.damit reagieren die beiden Partner nach eigener Verlautbarung auf die radikal ver-änderte Arbeitsweise, durch die die Anzahl mobil arbeitender Menschen bis Ende 2013 auf 1,2 Milliarden steigen soll. Jeannine Pilloud, Leiterin des Bereichs Perso-nenverkehr bei der SBB, erklärt: «Businesspoints decken die unterschiedlichsten Anforderungen ab, sowohl für Mitarbeiter eines Unternehmens, die nicht über die passende infrastruktur verfügen, als auch für Geschäftsleute, die vor dem nächs-ten treffen ihre Präsentation vorbereiten und ausdrucken möchten. dieses neue Angebot ist teil der Kunden- und Serviceorientierung der SBB, mit der Kunden das Arbeiten während einer Geschäftsreise ermöglicht werden soll. der SBB Busi-nesspoint in Bern öffnet im Frühling 2013, der Businesspoint in Genf etwa ein Jahr später. die räumlichkeiten bieten zahlreiche verschiedene Konferenzräume, Büros und Arbeitsplätze, die alle kurzfristig und flexibel gebucht werden können.»

MarKtplatZ

alex Sauber, Marketingdirektor, Sylvan rüegg, Manager transport, Christoph Kaufmann und rolf roschi, beide thomann nutzfahrzeuge aG, daniel Gamper, transport u. logistik

Sauber F1 Team weiterhin mit Renault TrucksNach drei Jahren verlängern das Sauber F1 Team und die Thomann Nutzfahrzeuge AG mit Renault Trucks ihre Zusamenarbeit. Das Familienunternehmen Thomann Nutzfahrzeuge AG, Partner der Renault Trucks (Schweiz) AG mit Sitz in Schmerikon, wird dem Sauber F1 Team als Official Supplier auch in Zukunft Sattelzugmaschinen und Lkw der Marke Renault Trucks liefern. Der verlängerte Vertrag umfasst elf Sattelzugmaschinen, vier Renault Magnum 520.18 T 4x2 und sieben Renault Premium Route 460.18 T 4x2. Hinzu kommen zwei Renault Premium Route 460.26 6x2 mit Kofferaufbauten für Catering und Material. Der Fuhrpark wird ergänzt durch einen Renault Master und elf Renault Trafic. Die Renault Magnum 520.18 haben 13 Liter-Motoren mit 520 PS und einem maxi-malen Drehmoment von 2550 Nm (1050 – 1430 1/min). Die vier Renault Magnum mit ihrem ebenen Kabinenboden werden weiterhin die Flaggschiffe der Renault Trucks-Flotte des Sauber F1 Teams sein. Sie bieten höchsten Komfort und haben Ledersitze im Design des Sauber F1 Teams, Armaturenträger im Carbon-Design, Kühlschrank, hochwertige Stereoanlage sowie Zusatzstrahler und Chromlufthörner auf dem Dach.


Gerold Bührer, abtretender Präsident economiesuisse

Sie sind seit rund sechs Jahren das Gesicht von economiesuisse. Was be-trachten Sie als Ihren grössten Erfolg?Zweifellos die 2007 umgesetzte Strate-giereform. Sie hat eine wichtige Grund-lage für den verstärkten Zusammen-halt innerhalb des dachverbands der Schweizer Unternehmen geschaffen. die Geschlossenheit hat dem image und der durchschlagskraft bei wich-tigen Geschäften gedient. Positiv ver-merken möchte ich auch, dass in zehn von elf für unsere Wirtschaft wichti-gen Abstimmungen im Sinne unserer Empfehlungen entschieden wurde. da-runter fallen Vorlagen wie die Erwei-

Rudolf Wehrli neuer economiesuisse- Präsidentder Wirtschaftsdachverband econo-miesuisse hat ab dem 1. oktober 2012 einen neuen Präsidenten: dr. rudolf Wehrli wird den Posten von Gerold Bührer übernehmen, der economiesuisse seit Ende 2006 geführt hat. Wehr-li, Präsident des Verwaltungsrates der Clariant AG, verfügt über langjährige Erfahrung in der Wirtschaft auf opera-tiver und strategischer Ebene, vor allem in Schweizer Firmen, die international tätig sind. Er hat breite Kenntnisse ge-sammelt im Bereich der Wirtschaftsver-bände als Mitglied des Vorstands, des Vorstandsausschusses und als Präsident der Aussenwirtschaftskommission von economiesuisse sowie als früherer Präsi-dent der scienceindustries (Chemie und Pharma). Als Verwaltungsrat der Berner Kantonalbank verfügt er zudem über so-lide Kenntnisse im Bankenumfeld.

DREI FRAgEN AN: gEROLD BüHRER

terung der Personenfreizügigkeit, die Unternehmenssteuerreform ii sowie die Ablehnung der SP-Steuerharmoni-sierungsinitiative.

Was möchten Sie den Vertretern der Wirtschaft mit auf den Weg geben?in erster Linie hoffe ich natürlich, dass es den Schweizer Unternehmen auch zukünftig gelingen wird, sich trotz weltweitem Gegenwind derart erfolg-reich wie in der jüngsten Vergangen-heit zu behaupten. Über diese unter-nehmerische Aufgabe hinaus wünsche ich der Unternehmerschaft die nötige Überzeugungskraft beim Voranbringen marktwirtschaftlicher reformen im in-teresse unserer Volkswirtschaft.

Wie geht es für Sie weiter?nachdem ich seit 1982 politisch und verbandspolitisch tätig war, möchte ich die gewonnenen Freiräume primär zur Pflege des privaten Umfelds nützen. darüber hinaus schätze ich es, dass ich nun etwas mehr Zeit für die Wahrneh-mung meiner interessanten unterneh-merischen Mandate haben werde.

AVO Session heisst ab 2013 BALOISE Sessionin der nordwestschweiz gilt sie seit Jahren als fixer termin, sobald sich das Jahresende langsam ankündigt – auch Unternehmen nützen sie gerne, um Kunden und Partner einzuladen: die AVo Session. Unter diesem namen wird sie allerdings in diesem Jahr letzt-mals stattfinden, ab 2013 wird man die BALoiSE Session besuchen. die Basler Versicherungen übernehmen ab 2013 das Presenting-Sponsoring des Bas-ler Musikfestivals und lösen damit die oettinger davidoff Group ab. der Ver-trag läuft laut Veranstalter vorerst über fünf Jahre und beinhaltet auch einen schweizweiten Ausbau des Festivals.Matthias Müller, Präsident und Grün-der des Musikfestivals, dankt der oet-tingerdavidoff Group und AVo Cigars für die langjährige Zusammenarbeit:«ohne die oettinger davidoff Group wäre das Musikfestival nicht dort, wo es heute steht.» Gleichzeitig freut er sich aber auch auf eine neue, wohlbe-kannte Presenting-Sponsorin: «die Basler Versicherungen sind seit 15 Jahren eine starke und verlässliche Hauptsponsorin des Festivals. Wir sind überzeugt, dass wir das Festival zusammen weiterentwickeln werden.»die diesjährige AVo Session findet vom 26. oktober bis 15. november statt.


Unter der Präsidentschaft von Gerold Bührer hat sich economiesuisse mit ei-ner Strategie- und Statutenreform 2007 neu ausgerichtet. Eine stetig steigende Mitgliederzahl und bedeutende Abstim-mungskampagnen mit einer Erfolgs-quote von laut eigenen Angaben über 90 Prozent sprechen für sich. nach zwei erfolgreichen Amtsperioden übergibt Bührer sein Amt als Verbandspräsident per Ende September 2012 an seinen nachfolger.

Kampf der Netzwerketwitter macht mehr Umsatz mit mobiler Werbung als Facebook – wenigstens in den USA. Wie pressetext berichtet, bleibt Google unangefochten die nummer 1 mit 54 Prozent Anteil am mobilen Werbemarkt, der in den USA mehr als 2.6 Milliarden dollar schwer ist. twitter wird in diesem Jahr voraussichtlich 129.7 Millionen dollar mit mobiler Werbung verdienen und Face-book (72.7 Millionen dollar) deutlich hin-ter sich lassen. den zweiten Platz wird das netzwerk allerdings nicht lange behaupten können, wie eine Studie von eMarketer vermuten lässt: Bereits nächstes Jahr soll Facebook twitter überholen.


FÜr diE EWiGKEit GEMACHt

Die Brüder Spring feiern mit ihrem Unternehmen ihr 60-jähriges Bestehen. Eine verschwindend

geringe Zeitspanne angesichts des wichtigsten Werkstoffs: Der Betrieb verarbeitet Diamanten.

KMU deS MonatS • MiCrodiaMant




Labor und Produktion: alleine in lengwil werden jährlich 12 tonnen diamanten verarbeitet

Autor: Tobias Wessels Fotos: Basil Stücheli

Jede nur halbwegs akzeptabel ausgestattete Hobby-Werk-statt verfügt über ein Schleifgerät und das zugehörige Papier. Je nach Anwendungsgebiet werden verschie-

dene Körnungen eingesetzt, von grob bis sehr fein. doch niemand würde auf die idee kommen, damit beispielsweise Uhrenglas besonders glänzend polieren zu wollen. Geht es um solche Anforderungen, kommt die Microdiamant AG ins Spiel: das Lengwiler Unternehmen ermöglicht mit sei-nen Produkten die Bearbeitung sehr harter Materialien und die Erzeugung spiegelnd glatter oberflächen.

Am Hauptsitz des Unternehmens mit beeindrucken-dem Blick auf den Bodensee werden sowohl natürliche als auch künstliche diamanten weiterverarbeitet – immerhin 60 Millionen Karat oder 12 tonnen jährlich. Wer jetzt mit glänzenden Augen an «Frühstück bei tiffany’s» denkt, liegt allerdings falsch. Es handelt sich dabei um sogenannte in-dustriediamanten, die für die Schmuckproduktion unge-eignet wären, aber dennoch die typischen Eigenschaften aufweisen, allen voran die Härte. Zum grössten teil werden synthetisch hergestellte diamanten verwendet, natürlicher diamant hat als industriediamantpulver keine grosse Be-deutung mehr. Während es keinem Alchimisten dieser Welt je gelungen ist, Gold herzustellen, gibt es sogar zwei be-währte Wege, künstliche diamanten zu produzieren. der Schlüssel liegt immer in zwei Faktoren: druck und Hitze. So kann Graphit in hydraulischen Pressen bei extrem ho-hen temperaturen in diamant umgewandelt werden. oder man geht den etwas brachialeren Weg und jagt das Gra-phit förmlich in die Luft. die sogenannte Sprengsynthese erzeugt diamanten mit leicht anderen Eigenschaften, da hier ein wesentlich höherer druck für deutlich kürzere Zeit entsteht.

diese diamant-Produktion findet aber nicht in Leng-wil statt, das Material wird angeliefert, von einer Schwes-terfirma in den USA oder von externen Zulieferern. Am Bodensee wird es weiterverarbeitet. dazu gehört als erster Schritt das Mahlen, das weniger dem weiteren Zerkleinern dient, sondern den oft splittrigen Körnern eine regelmässi-ge Form verleiht. Es folgt ein chemischer reinigungspro-zess, der alle Verunreinigungen auflöst. Am Ende steht die Klassierung: das rohmaterial mit Korngrössen zwischen wenigen nanometern und etwa 50 Mikrometern wird in mehr als 40 Standardgrössen eingeteilt, unter anderem durch Sedimentieren in Wasser. Zum Einsatz kommen die diamanten letztendlich als Abrasive für Säge-, aber auch Schleif- und Polierarbeiten, dann häufig in Form soge-nannter Suspensionen, also «gelöst» in Wasser oder Öl. damit werden unterschiedliche oberflächen bearbeitet, die besonders glatt sein müssen, das Spektrum reicht von


thema zuhause, auch am Mittagstisch – und es kann nur schwer als Zufall eingeschätzt werden, dass beide Brüder technische Ausbildungen absolvierten und wie der Vater den ingenieurs-titel tragen. «natürlich spürt man in einem Familienunternehmen besonders intensiv, wie spannend

die Arbeit des Vaters ist», so Martin Spring. Es kommt den beiden sicher zugute, dass sie sich im rahmen ihrer Ausbildung unterschiedlich spezialisiert haben: «Mein Bruder ist im Maschinenbau zuhause, während ich meinen Schwerpunkt in der it habe», so daniel Spring. dennoch versuchen beide, möglichst viel über die tätigkeit des anderen zu wissen, um sich

jederzeit gegenseitig vertreten zu können. daniel Spring erinnert sich: «Als ich einige Jahre nach meinem Bruder in die Firma eintrat, übernahm ich zuerst die Leitung der Produktion, für die eigentlich mein Bruder zuständig ist, um das Verständnis für alle Prozesse aufzubauen.» Wich-tige strategische Entscheide fällen die beiden ohnehin ge-meinsam. Einer dieser Entscheide war sicher der Auf- und Ausbau des internationalen Vertriebsnetzes. Heute expor-

Schmuck und Uhrengläsern über LEds und Festplatten bis hin zu künstlichen Hüftgelenken – bei denen keine noch so kleine Unebenheit auftreten darf.

Mit der Spezialisierung auf diese nische hat es die Micro-diamant AG weit gebracht: in Europa ist das Unternehmen das grösste seiner Art, welt-weit gehört es laut Eigenaus-kunft zu den top 5 auf dem Markt für diamant-Körnun-gen. Für diesen Erfolg wurde die Microdiamant AG An-fang Jahr mit dem SVC Un-ternehmerpreis ostschweiz ausgezeichnet. «das war eine schöne Bestätigung für unser team und für alle, die mit uns am gleichen Strang ziehen», erklärt Martin Spring, der das Unternehmen gemeinsam mit seinem Bruder in dritter Generation führt. Vom Vater übernommen haben Sie das Unternehmen 1999, heuer darf das 60-jährige Firmenjubi-läum gefeiert werden.

«Als Möglichkeit stand das immer im raum, das wuss-ten wir bereits zu Schulzeiten. doch es gab nie druck von den Eltern, dass wir die nachfolge antreten müssen», verrät daniel Spring. dennoch war das Geschäft immer wieder

in einem Familien- unternehmen spürt man besonders intensiv, wie spannend die Arbeit

des Vaters ist

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tiert die Microdiamant AG in 20 bis 30 Länder in der in-dustrialisierten Welt. die wichtigsten Märkte befinden sich in Europa, in den USA, teilweise in Südamerika sowie in Asien. «Wir liefern dorthin, wo High-tech-Produkte her-gestellt werden», fasst Martin Spring es zusammen. Um in diesen Ländern Fuss fassen zu können, mussten die Brüder Spring dem Club der Vielflieger beitreten. Produkte wie diamant-Körnungen oder Suspensionen zum Bearbeiten von Computer-Festplatten verkaufen sich nicht einfach ab Katalog. «Es braucht ausführliche Bemusterungen und häu-fig auch testläufe», erläutert Martin Spring, «die Akquise kann von einem halben bis zu zwei Jahren dauern. Gerade in der testphase sind wir oft dankbar für unseren techni-schen Background, da er hilft, die Prozesse des Kunden zu verstehen.»

doch Know-how alleine genügt nicht, um einen aus-ländischen Markt zu erobern. Grundsätzlich versuchen die Springs immer mit einem lokalen Partner als tür-öffner und Berater unterwegs zu sein, unter anderem um nicht in kulturelle Fettnäpfchen zu tappen. «Aber man muss nicht jede Kultur bis ins detail begreifen», sagt daniel Spring, der für den japanischen Markt ver-antwortlich ist. «Asiaten erwarten von uns nicht, jede

ihrer Gepflogenheiten bis ins detail zu beherrschen. Aber sich gar nicht anzupassen und sich zu verhal-ten, als wäre man in der Schweiz, ist nicht zielführend. Es wird sicher geschätzt, wenn man sich Mühe gibt – zum Beispiel einem Japaner nicht einfach die Hand ent-

was ein KMU von der Microdiamant Ag lernen kann:

1. Kinder bezüglich einer möglichen Unternehmensnachfolge niemals unter Druck setzen.

2. Niemand darf unentbehrlich sein – im Idealfall nicht ein-mal der «Chef» Know-how wann immer möglich auf mehrere Personen verteilen!

3. Keine Angst vor Business-Kontakten mit anderen Kultu-ren haben. Gesunde Neugier bringt weiter als die Angst vor Fettnäpfchen!

4. Im Export sind lokale Partner oft der Schlüssel zum Erfolg – wenn es gelingt, sie zu führen und gemeinsame Ziele festzulegen.


Herstellung hat sich verändert: Wäh-rend die Motive auf Fahnen früher ge-

näht oder anders manuell appliziert wurden, läuft heute beinahe alles

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gegenstreckt, sondern sich verbeugt. Ein paar Worte in der Landessprache kommen immer sympathisch an.» Martin Spring verweist aber auch darauf, dass Schweizer im Gegensatz beispielsweise zu den nordamerikanern im

Umgang mit anderen Kulturen eine recht ordentliche Fi-gur machen. «Am Ende bleibt es learning by doing, man holt sich auch mal eine blutige nase, doch oft genug kann man darüber schon am nächste tag gemeinsam lachen.»

Mittlerweile haben die Springs in einigen Märkten fes-te Vertriebsstrukturen mit Agenten vor ort aufgebaut, die teilweise zum Unternehmen gehören, teilweise auf freier Basis beschäftigt sind. Auch das bringt Herausforderungen

mit sich, vor allem das Führen von Mitarbeitern am ande-ren Ende der Welt. Es gilt, klare Aufträge zu erteilen und die Ausführung zu kontrollieren. Genügen dürfte das aber nie, denkt daniel Spring: «Am meisten erreicht man, wenn man vor ort ist, sich gemeinsam bespricht und den Partner in die Zukunftsplanung einbezieht.» das Meilenkonto der Springs wird also weiterhin gut gefüllt bleiben.

Mittlerweile erzielt die Microdiamant AG nur noch fünf Prozent ihres Umsatzes in Schweizer Franken, der rest wird in Euro, dollars und Yen erwirtschaftet. Als die Brüder das Unternehmen 1999 übernahmen, stand der dollar bei 1.70 Franken, der Euro bei 1.60 Franken. Etwa zehn Jahre später hatte sich der dollarkurs praktisch hal-biert – wie für viele andere exportierende Betriebe eine mittlere Katastrophe. Hätte die nationalbank nicht ein-gegriffen, so daniel Spring, wäre die Microdiamant heute wohl in grossen Schwierigkeiten. Besonders unangenehm sei die mangelnde Planbarkeit gewesen, als der Franken-kurs nur noch nach oben zeigte und kein Ende absehbar war. «Welchen dollar-Preis nennt man einem Kunden, der in einem halben Jahr etwas bestellen möchte, wenn man das selbst noch nicht einmal schätzen kann? Man nimmt oft nur wahr, dass man dem Staat Steuern abliefert und er administrativen Aufwand verursacht. in diesem Fall hat der Staat eine für uns und viele andere KMU in

KMU deS MonatS • Fahnen24

Diamonds are forever• Gegründet wird das Unternehmen 1952 von Rudolf Spring – damals noch als «Rudolf Spring AG». Das erste eigene Ge-schäftshaus bezieht das Unternehmen 1965 in Glattbrugg.

• Einen wahren Meilenstein setzt Rudolf Spring 1970, als er die erste stabile Diamant-Suspension erfindet. 1974 gibt er das Unternehmen an seinen Sohn Kurt weiter. Dieser führt den Betrieb 25 Jahre lang und baut den Export auf. 1987 führt das Unternehmen als weltweit erstes seiner Branche ein nach ISO 9000 zertifiziertes Qualitätsmanagement-System ein.

• 1990 erfolgt eine grössere Umstrukturierung: Alle zur Gruppe gehörenden Unternehmen werden unter dem Dach der Spring Holding AG vereint, wobei die Rudolf Spring AG das produzierende Kernstück bildet. Fünf Jahre später folgt eine noch bedeutendere Veränderung: Das Unternehmen zieht ins thurgauische Lengwil am Bodensee, wodurch man plötzlich über die doppelte Produktionskapazität verfügt.

• 1999 übernehmen Daniel und Martin Spring die Rudolf Spring AG, die drei Jahre später in Microdiamant AG umbe-nannt wird. Die beiden bauen das internationale Vertriebs-

netzt Schritt für Schritt aus. In den nächsten Jahren entste-hen zahlreich Innovationen, unter anderem ein «garantiert Agglomerat-freier Prozess für wasserfreie Flüssigkeitssyste-me».

• 2008 baut die Microdiamant AG ein eigenes Forschungs- und Entwicklungslabor auf 2010 wird die Microdiamant GmbH mit eigener Produktionsstätte im deutschen Kempen gegründet. Nur ein Jahr später verfügt die Firmengruppe über eine Gesamtkapazität von 100 Millionen Karat pro Jahr – das entspricht 20 Tonnen Diamanten.

• Mittlerweile beschäftigt das Unternehmen weltweit 80 Beschäftigte, davon 30 in der Schweiz, 20 in den USA, 12 in Deutschland, weitere Repräsentanten in der ganzen Welt. Es exportiert Produkte in die gesamte Welt und verarbeitet alleine in Lengwil 12 Tonnen Diamantstaub pro Jahr.

Firmengründer Rudolf Spring: Gemalt in Öl wacht er über den heutigen Firmensitz

Am Ende ist es learnig by doing, man holt sich

auch mal eine blutige nase


Gegründet 1952Mitarbeiter weltweit 80Davon in der Schweiz 30Jahresumsatz 20 Mio. FrankenDavon durch Schweizer Kunden 2 Mio. Franken

Die Microdiamant Ag in zahlen

letzter Konsequenz wohl lebensnotwendige intervention gesetzt.» denn mit der Euro-Untergrenze stabilisierte sich auch der dollar-Kurs, man konnte endlich wieder verbindlich planen.

An sich ändernde rahmenbedingungen hat man sich bei der Microdiamant AG gewöhnt. die Einsatzgebiete für die Produkte ändern sich ständig. Als Beispiel dafür mag die aktuelle technologie für Bildschirme dienen. die üblichen LCd-Screens mit LEd Backlighting stellen für die Gebrü-der Spring einen riesigen Absatzmarkt dar – die neuartige oLEd-technologie mit organischen Leuchtdioden bedarf keiner diamant-Politur mehr. Kein Problem, entnimmt man den Worten der Springs, neue Anwendungen zeichnen sich bereits ab. Und daran, dass diamanten das beständigs-te und härteste Material bleiben, mit dem wir arbeiten kön-nen, wird sich so bald nichts ändern.

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Pascal Koenig: Vier Jahre von der idee bis zum Verkauf der ersten Serie

Autor: Oliver Klaffke

Hier öffnet der CEo selber die tür und drückt auf den Knopf der Espresso-Maschine im Be-

sprechungszimmer. Pascal Koenig ist Mitgründer und CEo des Schweizer Start-up Unternehmens Limmex, das Armbanduhren auf den Markt gebracht hat, mit denen man einen notruf abset-zen kann, wenn man Hilfe braucht. nur vier Jahren hat es von der idee bis zum Verkauf der ersten Serie in der Schweiz im letzten oktober gedauert – in Kürze wird der erste Monat «Cashflow positiv» sein. Für ein Jungunternehmen, das ein technisch anspruchsvol-les Produkt aus dem nichts entwickeln und dann die Pro-duktion auf die Beine stellen musste, eine erstaunliche Bilanz. Gros-se Fachgeschäftsketten, wie etwa Christ, und eine reihe von Uhrenhändlern ha-ben die Limmex-Uhren ins Sortiment genommen. innerhalb von zehn Mo-naten sind etwa 10.000 Stück verkauft worden, die dem Unternehmen einen Millionenumsatz bescheren. Limmex scheint tatsächlich eine Marktlücke ent-deckt zu haben.

«Wir stellen Uhren her, die Leben retten können», sagt Pascal Koenig. die Limmex Uhren haben neben dem Uhr-

werk ein Mobilfunkmodul, das aktiviert wird, wenn man die Krone drückt. die Uhr stellt dann über das Handynetz eine Verbindung etwa zum telefon ei-nes Familienmitglieds, Freundes oder zu einer notrufzentrale her. Über das eingebaute Mikrofon und den Laut-sprecher kann man dann wie mit einem Handy telefonieren und um Hilfe bitten. die Limmex-Uhren sind modische Uh-ren. das ist ihr Vorzug, denn in nichts erinnern sie an ein medizinisches Hilfs-

gerät. Umsatz macht das Unternehmen mit dem Verkauf der Uhr und den Mo-natsabonnements für unterschiedliche Unterstützungsleistungen.

der Anstoss zur idee der notrufuhr kam von der Zürcher Stadträtin Esther Maurer, die für das Polizeidepartement verantwortlich war. in der Stadt würden fast täglich ältere Menschen tot in ihrer Wohnung aufgefunden, hatte sie gesagt. «Für mich ist das ein sehr emotionales thema, das mich persönlich berührt hat», sagt Koenig, der selber hochbe-

Wir stellen Uhren her, die Leben retten können

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Das Schweizer Start-up Unternehmen Limmex stellt Notruf Uhren her. Fünf Jahre hat es von der Idee bis zum Verkauf in der Schweiz

gedauert. Die Expansion in andere Märkte ist im Gang.

tagte Angehörige hat. Wenn man alt, alleine und plötzlich in not ist, ist es wichtig zu wissen, dass man schnell und verlässlich Hilfe rufen kann. Ein Handy allein ist in solchen Situationen kein verlässliches notruf-System. im notfall liegt es wahrscheinlich uner-reichbar auf dem Küchentisch, steckt in der Manteltasche oder ist sonst ausser-halb der reichweite. «da ist eine Uhr perfekt, mit der man per Knopfdruck telefonieren kann.»

Wir leben in einer zuneh-mend vereinzelten Gesell-schaft, in der viele Menschen in ihrem unmittelbaren sozi-alen Umfeld keine Unterstüt-zung mehr finden. Familien sind geografisch zerstreut, Ehen haben sich aufgelöst,

viele Menschen wollen alleine leben. Von den über 65-jährigen wohnt über die Hälfte alleine, was risiken mit sich bringt: nach den Ergebnissen wissen-schaftlicher Untersuchungen stürzt je-der dritte über 65-Jahren einmal pro Jahr. «das ist ein grosses Problem», sagt Koenig. in der Schweiz sind das pro Jahr Stürze von 250.000 Menschen, die alleine wohnen. der grösste teil kann selbst wieder aufstehen – aber tausende bleiben liegen, weil sie schon vorher schwach waren oder jetzt ver-


letzt sind. das Gefühl von Sicherheit ist ein zunehmendes Bedürfnis einer immer älteren und vereinzelteren Be-völkerung. notrufsysteme für ältere Menschen sind schon lange auf dem Markt. Weltweit nutzen mehr als 10 Millionen eines, in deutschland sind es eine halbe Million, in der Schweiz etwa 50.000. «Aber nur drei Prozent der über 65-Jährigen benutzen sie heu-te», sagt Koenig. diese Sys-teme müssen installiert wer-den, das design erinnert an Spitalgeräte und will nicht so recht zum jugendlichen Selbstverständnis der heu-te über 65-Jährigen passen. die Bedienung ist zwar ein-fach, doch mit nachteilen behaftet. Ein Alarmknopf wird am Handgelenk getragen und nach dem drücken wird eine telefonverbindung über das Fest-netz zu einer notrufzentrale aufgebaut. das ist nichts für die mobile AHV-Generation, die häufig unterwegs ist, sei es im Garten, auf reisen oder bei Sport. «Ein notrufsystem muss auch dort funktionieren», sagt Koenig. Was liegt da näher, als das Handy-netz zu benutzen?

der Limmex Service selbst ist in die Cloud ausgelagert. Ursprünglich war geplant, dass die Uhr direkt eine angegebene nummer anruft. «Wir ha-ben aber gemerkt, dass wir das ganze Know-how ins internet bringen müs-sen.» Wenn der notruf ausgelöst wird, ruft die Limmex-Uhr den Server in der Cloud an — von dort aus wird der Anruf wie programmiert weiter ver-bunden: Zum Beispiel wird der Sohn angerufen, dann etwa die tochter oder etwa nachbarn. Je nachdem, welches Limmex Abonnement der Kunde ge-löst hat, werden einige nummern der reihe nach oder schliesslich auch eine notrufzentrale angerufen. «das ganze Management des Systems wird damit flexibel und intelligent», sagt Koenig. damit ist die Grundlage gelegt, um in andere Märkte expandieren zu können. Mittlerweile hat Limmex mehr Geld für die it im Hintergrund ausgegeben als für die technische Entwicklung der Uhren selber.

doch ohne die Umsetzung verpuf-fen gute Marktchancen ungenutzt. Bei Limmex kamen die richtigen Leute mit den richtigen Fähigkeiten zur richti-gen Zeit zusammen, um aus der idee ein Produkt zu machen. die drei Köpfe hinter dem Unternehmen hatten jeder auf seine Art und Weise Erfahrung in der Medizinaltechnik, in der Mikro-technologie oder im Uhrenbereich.

Pascal Stübi hat in seinem Berufsleben schon Hunderte von Uhren entwickelt. Sven Carlson ist ausgebildeter Elekt-roingenieur EtH und Pascal Koenig hat eine BWL-Ausbildung in St. Gal-len. Er war bei McKinsey, Synthes und schliesslich bei einem Start-up im Me-dizinaltechnikumfeld tätig.

So einfach die idee des in die Uhr integrierten notruf-Handys auch ist, so schwierig und vor allem kapitalin-tensiv ist die Umsetzung. Prototypen zu bauen, die funktionieren, kostet – und immer mehr, als man zu Beginn geglaubt hat. der teufel steckt im detail und ständig tauchen neue und unvorhergesehene Probleme auf. «Al-lein um ein Produkt zu «prototypen» braucht man schnell siebenstellige

Beträge», sagt Koenig. die Limmex-Gründer hatten Glück. Zwei Stiftungen und das Kti, die Schweizerische För-deragentur für technik und innovati-on, haben das Vorhaben unterstützt. das CSEM in neuchâtel hat den ersten Prototyp entwickelt. Zehn Senioren haben die ersten Probeuhren in einem Praxistext über mehrere Wochen ge-tragen und lösten an allen möglichen

orten den notruf aus, um die Verlässlichkeit des Sys-tems zu testen.

Beim Versuch, die ersten Modelle industriell herzu-stellen, erwiesen sich einige dinge als schwieriger, als es sich die Limmex-Gründer

es vorgestellt hatten. So entpuppte sich zum Beispiel die Antenne des Proto-typs als nicht alltagstauglich und sie im Gehäuse unterzubringen als kompli-zierter als gedacht: die Zeiger schirm-ten sie zum teil ab und je nach Uhren-glas gab es unterschiedlich gute oder schlechte Sendeleistungen.

Für die Pilotphase reichte das Geld von Stiftungen und Kti, doch um die erste Limmex-Uhr auf den Markt zu bringen, brauchte es eine solide Finan-zierung. «Wir sind dann glücklicher-weise mit Andy rihs ins Gespräch ge-kommen, der auch in das Unternehmen investiert hat», sagt Koenig. der Grün-der des Schweizer Hörgeräteherstellers Phonak besitzt grosses Know-how in der Mikroelektronik. der frühere Cto der Phonak, Herbert Bächler, der dort für Entwicklung und innovation ver-antwortlich war, ging auch bei Limmex an Bord und engagierte sich finanziell. «Beide kennen sich mit der Akustik, mit miniaturisierten Lautsprechern und Mikrofonen sehr gut aus. Auch in der Funktechnologie sind die zu Hau-se. «das war in vielen Situationen Gold wert.» Beide haben grosse Erfahrung und es hilft, wenn man auf die zurück-greifen kann, wenn es mit der Entwick-lung harzt. «Sie haben uns auch die türen zu den richtigen Leuten öffnen können.»

An Andy rihs schätzt sein CEo den globalen Ansatz. Er denke nicht nur an den Schweizer Markt, sondern

was kann ein KMU von Limmex Ag lernen kann• Innovation braucht Durchhaltewille und die Fähigkeit, auch nach Rück-schlägen wieder aufzustehen. • Ein Produkt kann für die Endkunden nicht einfach genug sein. Auch ein noch so gutes Produkt lässt sich ohne Marketing und Kommunikation nicht verkaufen – Technologie alleine reicht nicht.• Dinge dauern häufig länger als ge-plant - dies muss im Liquiditätsplan berücksichtigt werden. • Ein gutes Netzwerk und die richtige Auswahl der Partner sind entschei-dend.

BUSineSS CaSe • liMMeX

Siebenstellige Beträge für einen Prototyp keine Seltenheit


hätte einen sehr weiten Horizont, was die Entwicklung des Geschäfts betref-fe. «Sein Ziel ist Limmex als globaler Brand.» diese weltweite Perspektive zwinge dazu, sich immer beim nächs-ten und übernächsten Schritt zu über-legen, was er für das weitere Wachstum bedeute. Man müsse zum Beispiel eine infrastruktur schaffen, die eben nicht nur in der Schweiz funktioniere, son-dern von tag eins an auch in anderen Märkten. «das ist die Art von denke, die uns Andy rihs immer wieder mit-gibt und uns während der Aufbauarbeit immer wieder herausgefordert hat.» nachdem die ersten Limmex-Uhren in der Schweiz im letzten Jahr über die La-dentheken gegangen sind, steht im Mo-ment die Markteinführung in deutsch-land, Holland und Frankreich auf dem Programm. Zukünftig werden weitere Länder folgen. Zusammen mit einer Beteiligung der Zürcher Kantonalbank, von rené Braginsky und weiteren in-vestoren ist genügend Geld vorhanden gewesen, um die Entwicklung voranzu-treiben und die Limmex-Uhren auf den Markt zu bringen.

«die Entwicklung vom Prototyp bis zum marktreifen Modell hat län-ger gedauert, als geplant», sagt Koenig.

Veranschlagt waren 12 Monate – am Schluss dauerte es knapp zwei Jahre. der Anspruch der Limmex-Gründer und der investoren war hoch: die Uhr sollte genauso gut funktionieren wie ein normales Handy. Bei der Entwick-lung waren das CSEM in neuchâtel, Partner aus dem Umfeld der Phonak, Experten für dies und das dabei — dutzende von Spezialisten brachten ihr Know-how in die Uhrenentwicklung ein. «die Herausforderung bei einem solchen Projekt ist, dass alles auf alles einen Einfluss hat», sagt Koenig. Ver-änderungen am Gehäuse wirken sich auf die Sendeleistung aus, solche an der Batterie auf die Leistung der Lautspre-cher. «das wird alles sehr schnell sehr komplex.» die Firma setzt konsequent darauf, alle Leistungen extern einzu-kaufen, die man selber nur mit Mühe erbringen könnte. die notrufzentra-le zum Beispiel wird in der Schweiz vom roten Kreuz geführt. «Als junges Unternehmen haben wir beschränkte ressourcen und wären komplett über-fordert, eine 24h-365 tage-notrufzen-trale mit mindestens 12 Menschen auf-zubauen und zu betreiben.»

Für Koenig und seine beiden Partner war die Entwicklungsphase eine schwie-

rige Zeit, denn Verzögerungen und rückschläge haben die nerven strapa-ziert. Eine der wichtigsten Lehren, die er aus dieser Erfahrung gezogen hat, ist, nicht aufzugeben, sich immer wie-der zu motivieren und einfach weiter zumachen, auch wenn sie aussichtslos scheint. in solchen Situationen ist es hilfreich, seine Kollegen, Gründungs-partner, aber auch das team, die in-vestoren und Verwaltungsräte hinter sich zu wissen. Stehaufqualitäten und durchhaltewillen haben die Limmex-Uhren schliesslich im letzten oktober in Schweizer Uhrenläden gebracht.

Während Senioren heute der wich-tigste Markt für Limmex-Uhren sind, hat das Unternehmen auch noch andere Zielgruppen im Visier: Alle Menschen, die sich sicherer fühlen wollen, weil sie schnell Hilfe rufen können, wenn sie sie brauchen. Frauen, die alleine im Wald joggen, Menschen, die krank sind und rasch Unterstützung brauchen, Leute, die nachts allein an einer tankstelle arbeiten, oder Mitarbeiter von Sicherheitsdiens-ten, die diskret Hilfe rufen wollen. Und schliesslich gibt es noch Eltern, die sich um ihren nachwuchs sorgen. Für den gibt es speziell eine farbenfrohe Limmex-Kinder-notruf-Uhr.

Andy Rihs: der phonak-Gründer bringt die globale perspektive ins Spiel


Autorin: Alice Baumann

Anja Stubenrauch geniesst eine tas-se Kaffee, als wir sie zum angereg-ten Gespräch treffen. Thema ist

Cafuego, ein Schaffhauser Kleinunterneh-men, das den Kaffeesatz von nespresso zu Briketts und Pellets verarbeitet. das Ver-heizen dieser Brennstoffe spart Kosten und schont die Umwelt.

Wer das zum ersten Mal hört, reibt sich erst einmal die Augen. Kann sich das aus-zahlen, die geringe Menge feuchten Kaffee-satzes aus diesen kleinen bunten Kapseln

zu befreien? offenbar ja! Wie recher-chen zu Cleantech und das Gespräch mit der Geschäftsführerin zeigen, sind es die Mengen, die den Braten fett respektive das Feuer heiss machen: Cafuego vertreibt pro Jahr 2000 tonnen Briketts und Pellets aus gepresstem Schweizer Kaffee, hätte aber schon heute das Potential zu 5000 tonnen. «nicht nur die Laien wundern sich über unser Kerngeschäft», erzählt Anja Stuben-rauch lachend. «Auch ein paar Verkäufer aus den nespresso-Shops waren sprachlos, als sie bei einem Augenschein den recyc-ling-Prozess der Kapseln erlebten. Sie wa-ren bis anhin der Meinung gewesen, der

Aufruf, gebrauchte nespressokapseln zu sammeln und in die Filialen zu tragen, sei ein reines Marketinginstrument!»

die idee, aus einem Genussmittel einen Brennstoff zu erzeugen, muss dem Kopf eines daniel düsentrieb entsprungen sein. Und so geschah es: der Schweizer Physiker Harald Jenny arbeitete bei Alusuisse, dem Unternehmen, das die ersten Kapseln für nespresso herstellte. 2005 hatte er die Visi-on, den feuchten Kaffeesatz von der Kapsel zu trennen, zu trocknen und zu rezyklie-ren. Heute werden der Biomasse ebenso

die Abfälle und Häutchen der Kaffeeboh-nen, die bei der Produktion der Kapseln entstehen, beigemischt.

Sein Geschäftsmodell nahm Gestalt an, wurde allerdings wie so oft von den rea-litäten eines Start-Ups durchgeschüttelt. So waren zum Beispiel die Logistikkosten viel zu hoch, das Kleinstunternehmen kam auf keinen grünen Zweig. 2008 wurde Cafue-go in eine Aktiengesellschaft umgewandelt und das Mutterhaus 3r Company AG ge-nannt. 3r steht für «reduce» (reduzieren), «recycle» (rezyklieren) und «reuse» (wie-derverwenden). Zur leichteren Verständ-lichkeit nennt sich die Gesellschaft, welche

BUSineSS CaSe • CaFUeGo

Mit KAFFEESAtZ UntErnEHMEn HEiZEn

Ist das Kaffeetrinken ein Beitrag zur Ökologie? Das Unternehmen Cafuego verarbeitet den Kaffeesatz von Produzenten wie Nespresso zu Briketts und Pellets,

mit denen Gemeinden ihre grossen Gebäude heizen.

für Produktion, Handel und Logistik von rohstoffen einsteht, immer noch Cafuego. da der Erfinder kein Unternehmer war, ging Cafuego 2011 in neue Hände über. die investorin und Verwaltungsratspräsi-dentin dr. Carole Ackermann, die zugleich die Präsidentin der investorengruppe Business Angels Schweiz ist, suchte für das Unternehmen neues Kapital. Harald Jenny steht dem Unternehmen seither beratend zur Seite. Anja Stubenrauch übernahm Anfang 2011 die Geschäftsführung. Un-terstützt von Produktionsleiterin Claudia

Streuli, führen Ackermann und Stuben-rauch das Unternehmen straff und setzen ihr neues Cleantech-Geschäftsmodell ak-ribisch um. Keine Selbstverständlichkeit, denn: «Kein ingenieur traut uns zu, dass wir den Produktionsprozess verstehen», er-zählt die dreifache Mutter Anja Stubenrauch und ergänzt: «Wir haben uns tief in die Ma-terie hineingekniet. denn uns Frauen ist es ja wichtig, nicht nur die richtigen dinge zu tun, sondern auch die dinge richtig zu tun.»

das Geschäftsmodell nahm Gestalt an, wurde aber von der

realität durchgeschüttelt

Genuss mit Hinterlassenschaften: aus Kaffeesatz lässt sich

Brennstoff gewinnen

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ken zahlen für unseren Hauskehricht und nicht wir den Sack! immerhin ist Biomas-se in der Schweiz nach Wasserkraft bereits die zweitgrösste Energiequelle.» An ideen mangelt es der innovativen Geschäftsfüh-rerin nicht. Gleichzeitig kämpft sie indessen gegen die Windmühlen der Verwaltung. Anfang 2011 hat das Bundesamt für Um-welt (BAFU) dem Unternehmen Cafuego verboten, seine Heizbriketts aus Kaffeesatz an Private zu verkaufen. Es taxiert Kaffee-satz als Abfallstoff. Briketts aus Kaffeesatz

wären ideal geeignet für kleine Öfen, die weniger als 70 Kilowatt Wärme erzeugen, sowie den häuslichen Schwedenofen, das Cheminée und den Gartengrill. die Briketts erzeugen heisse Glut, aber wenig Asche und sind neutral im Geschmack: die Bratwürste würden also nicht nach Kaffee schmecken. der Heizwert dieser Briketts liegt um 15 Prozent höher als vergleichbare Holzpro-dukte, wodurch sie länger brennen. Gleich-zeitig sind die Emissionswerte sehr tief, was heisst: das Produkt ist Co2-neutral, denn die Luft bleibt sauberer als bislang. neben-bei ist auch das Lagervolumen kleiner und die transportwege sind kürzer, was die

BUSineSS CaSe • CaFUeGo

Worauf gründet die Kompetenz der Unternehmerinnen? die deutsche Anja Stubenrauch hat vor 20 Jahren an der HSG St. Gallen Finanzen studiert und war bei der Bellevue Group für das Marketing der Beteiligungsgesellschaften BB Biotech und BB Medtech verantwortlich. Vorher war sie CFo bei namics, einer Publigroupe-tochter. Als gestählte Finanzfachfrau weiss Stubenrauch, wie man Prozesse managt. ihre Erfahrung ermöglichte es ihr, sich in einer rekordzeit von sechs Monaten in die

Cleantech-Branche einzuarbeiten. Sie nennt heute Fakten und Ziffern zu Verbrennungs-vorgängen, Luftreinhalteverordnung und Biobrennmassen, als wären es Schuhnum-mern. ihre Souveränität trägt viel dazu bei, dass zum Beispiel die Zürcher Kantonal-bank ZKB grosszügig in Cafuego investiert. die andere treibende Kraft ist Carole Acker-mann als Präsidentin des Unternehmens: die Zusammenarbeit der beiden Frauen beruht auf Vertrauen, genährt von einer ge-meinsamen Studienzeit.

Gemeinsam halten die beiden das Feu-er am Brennen und kehren alles vor, damit Cafuego in der Schweiz und in Europa er-

folgreicher wird. Bereits suchen sie fieber-haft nach neuer Biomasse, aus denen sie klimafreundliche Brennstoffe herstellen können. Sie prüfen beispielsweise die Scha-len von Hülsenfrüchten, Getreidesorten wie dinkel, obsttrester, allerlei Kerne und vieles mehr. denn es wird bald Alternativen zum Kaffeesatz brauchen, um mittel- und lang-fristig Kohle, Öl, Gas und Holz als Brenn-stoff von Heizanlagen von industrieunter-nehmen wie Zementwerke, Ziegeleien und Getreidemühlen sowie kommunale Ein-

richtungen wie Kliniken, Schulhäuser und Gefängnisse zu ersetzen. Sie erzeugen mehr als 70 Kilowatt Wärme, verwendeten bislang Holzpellets und verfügen daher über Spezi-alfilter.

«die grüne Ökonomie ist trumpf», freut sich Anja Stubenrauch. «Unsere Vision, ein grosser Biomasse-Kraftstoffhersteller zu werden, ist gefordert, denn wir sind nicht die einzigen Cleantech-Unternehmer, und die nachfrage nach Abfällen steigt täg-lich.» Es gebe bereits zu wenige rohstoffe in Form von Biomasse, weiss Stubenrauch. Eine Lösung wäre: «Eigentlich müssten uns unsere Stadtverwaltungen fünf Fran-

Biomasse ist in der Schweiz die zweitgrösste

Energiequelle

Die Geschäftsidee: heizbriketts aus Kaffeesatz Anja Stubenrauch: ideenreiche und engagierte Unternehmerin


Ökobilanz ein weiteres Mal verbessert. die Auflage des BAFU, noch viel mehr Messun-gen abzuliefern, belastet Anja Stubenrauch, weil sie eine neue Studie vor Augen hat, die

besagt, dass die Schweiz im Bereich um-weltfreundliche technologien schlecht ab-schneidet: Aus 38 Ländern schafft es unser Land nur auf rang 15. An der Spitze steht

dänemark, gefolgt von israel, Schweden, Finnland, USA, deutschland und Kana-da. die beste Energie ist allerdings immer noch die, welche wir nicht verbrauchen ...

grüne ÖkonomieViele Grosskonzerne und KMU setzen voll auf die sogenannte grüne Ökonomie als Zauberschlüssel für eine erfolgreiche und gleichzei-tig umweltverträgliche Zukunft. Denn Erdöl und Mineralerze werden eines Tages aufgebraucht sein. Wasser, Luft und Ackerland stehen nur begrenzt zur Verfügung: Wir verbrauchen sie schneller, als sie sich regenerieren können. Die Energiegewinnung aus fossilen Quellen verschmutzt die Luft, erwärmt die Erde und das Klima. Allein aus diesen Gründen muss die Nutzung der Energie massiv effizienter und der Kreis der Rohstoffe vergrössert werden. Dass wir auch den Konsum von Gütern einschränken sollten, versteht sich von selbst. Die Hoff-nungen, dass die Konferenz von Rio, wo Umweltfragen erstmals und heute noch global diskutiert werden und wurden, Lösungen bringt, schwinden ebenso deutlich wie viele Rohstoffe. Daher ist es charmant, sich mehrmals täglich zu sagen: Kaffeetrinken hat schon immer Spass gemacht und macht neuerdings auch noch Sinn!

Politik sollte umdenkenDer Bundesrat hiess Anfang 2012 die neue Strategie Nachhaltige Entwicklung 2011-2015 gut. Und der Luzerner CVP-Nationalrat Ruedi Lustenberger verlangt mit einer Motion die Änderung der geltenden Umweltgesetze, «damit innovative Umwelttechnologie nicht mehr behindert wird». Statt einzelne Brennstoffe zu verbieten, soll künftig der Schadstoffausstoss entscheidend sein.CEO Anja Stubenrauch hat die Hoffnung schon fast aufgegeben, dass der Bundesrat die strengen Richtlinien für Brennstoffe in der Luftrein-halteverordnung (LRV) lockert und somit die Nutzung umweltfreundlicher Brennstoffe auch für Haushalte und Kleinbetriebe ermöglicht. Die Unternehmerin, welche wenig Ressourcen hat für politisches Lobbying, stört sich an folgendem Widerspruch: «Die Wirtschaft ist fähig zu Cleantech, die Politik nicht.»Auf Anfrage erklärte das Bundesamt für Umwelt (BAFU): «Für das BAFU ist das Verbrennen von Abfällen in kleinen Anlagen, im Vergleich zum Verbrennen in grösseren Anlagen nicht die beste ökologische Lösung. Grössere Anlagen sichern eine vollständigere Verbrennung und man kann sie mit Filtertechnik ausrüsten. Bevor der Bundesrat in der LRV allenfalls neue Anlagenkategorien schafft, müssen zuerst die Auswirkun-gen auf die Luftqualität geklärt werden.» Angesprochen auf die offenbar im Ausland bereits bestehenden Anlagen hat sich das BAFU offen ge-zeigt. «Wenn uns solche Projekte gemeldet werden, gehen wir dem nach.» Bundesrätin Doris Leuthard hat dementsprechend der 3R Company vorgeschlagen, vollständigere Entscheidungsgrundlagen bereitzustellen, die im Rahmen eines Pilotprojekts erarbeitet werden könnten.

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Die Mobilität als Megatrend.

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Autor: Harald Fritschi

Jeden Abend, von Montag bis Freitag spielen sich im Zürcher Hauptbahn-hof dieselben tumultartigen Szenen

ab. Zehntausende Fahrgäste eilen kreuz und quer durch die Bahnhofhalle, um auf die Perrons zu den Zügen zu gelan-gen, die sie nachhause, in die Agglo-meration, oder in ihre Wohnorte, nach Basel, Bern oder Luzern bringen sollen.

die Schweiz ist zum Land der Pend-ler geworden, die tägliche Mobilität prägt das Leben des modernen Men-schen wie kaum etwas anderes. Beson-ders in der rush-hour zeigt sich über-spitzt, wie mobil das Land und seine Bewohner geworden sind. nicht nur in den Zügen drängeln sich die Menschen-massen. Verstopfte Strassen, überfüllte Busse und trams prägen morgens und abends das Bild in den Strassen der Schweizer Städte.

Schweizerinnen und Schweizer le-gen Jahr um Jahr grössere distanzen zurück. Waren es 1994 im durchschnitt noch 30,7 Kilometer pro Jahr, so waren es 2010 schon 36,7 Kilometer. in den letzten zehn Jahren ist der Schienenver-kehr um über 50 Prozent, seit 1980 gar um 85 Prozent gewachsen – ein weite-rer Beweis, dass die SBB auf der Beliebt-heitsskala der Schweizer ganz oben ste-hen. demgegenüber hat die Strasse im selben Zeitraum um lediglich 9 Prozent zugelegt.

dennoch bleibt das Auto des Schwei-zers liebstes Fortbewegungsmittel. 79 Prozent der Schweizer Haushalte ver-fügen über mindestens einen Personen-wagen. die Zahl der Autos und Motor-räder ist in den vergangenen 30 Jahren um 67 Prozent gewachsen. die Schwei-zer sitzen deutlich mehr im Auto als im

Zug oder im Flugzeug. der Flugverkehr auf den vier Schweizer Flughäfen hat sich seit 1970 lediglich verdoppelt.

doch die traditionelle Mobilität, ver-standen als Fortbewegung eines Men-schen von einem ort zum andern, war gestern. Heute wird Mobilität, als einer der zehn Megatrends des 21. Jahrhun-derts, neu definiert. Vorab die Globali-sierung und die technologische revolu-tion hat Menschen, Güter und Kapital, aber auch dienstleistungen, ideen und daten in einen immer schnelleren Kreislauf rund um den Globus gestos-sen, aus dem es kein Entrinnen gibt. «Wir müssen uns der zunehmenden Mobilität auf allen Ebenen stellen», sa-gen trendforscher.

Für die Schweiz ist diese neudefi-nition nichts Überraschendes. Sie ist schon seit Jahrzehnten eines der mo-bilsten Länder in Europa. Kein Land ausser Luxemburg beschäftigt so vie-le ausländische Arbeitskräfte wie die Schweiz (siehe tabelle «offen für mo-bile Ausländer»). Während hierzulande der Ausländeranteil bei den Erwerbs-tätigen 24 Prozent beträgt, sind es in der EU27 gerade mal 7,5 Prozent, in deutschland knapp 10 und in Frank-reich 6 Prozent. Beeindruckend auch der Wanderungssaldo, also die differnz zwischen neu zugewanderten und in ihre Heimt zurückgekehrten Auslän-dern: im Jahr 2010 betrug dieser 50 000 Personen, 2008 waren es über 100 000 und sogar im Krisenjahr 2009 belief er sich auf 80 000. Für die deutschen ist Helvetien gar zum Auswanderungs-mekka geworden. Eine Umfrage unter top-talenten ergab, dass 22,5 Prozent wenn im Ausland, dann am liebsten in der Schweiz arbeiten würden. Auf Platz

Wachsende Handelsströme

Globales Handelvolumen in Mia. Dollar

Jahr Volumen Veränderung in %

2000 6456 10.8

2001 6191 -0.2

2002 6492 3.5

2003 7586 5.6

2004 9218 9.7

2005 10495 6.5

2006 12120 8.6

2007 14012 6.5

2008 16132 2.3

2009 12531 -12.1

2010 15254 14.1

2011 18217 5.6Quelle: WTO

Dauernd mobil: immer mehr Menschen legen immer grössere distanzen zurück


Heute hat Mobilität eine andere di-mension. Sie ist zu einem umfassen-den Begriff mutiert, den der deutsche trendforscher Matthias Horx als Meta-Mobilität umschrieb: «Wir müssen ler-nen, Mobilität nicht nur als körperliche Bewegung von A nach B zu begreifen.» Es gehe vielmehr um geistige, emotio-nale, mentale, kommunikative und so-ziale Mobilität.

in der globalisierten Welt ist Mobi-lität eine alles umfassende realität. das globale Handelsvolumen etwa hat sich in den letzten Jahren explosionsartig aus-geweitet. im Jahr 2000 belief es sich auf 6456 Milliarden dollar. Bis 2011 verdrei-fachte sich das Volumen auf 18 217 Mil-liarden dollar – ein gigantischer Betrag (siehe tabelle: «Wachsende Handelsströ-me»). Prognosen gehen dahin, dass sich der Welthandel mit einer Kadenz von jährlich 6 Prozent weiter ausweitet, wäh-rend das Sozialprodukt der Welt nur um jeweils 3 Prozent zulegen dürfte.

Schweizer Firmen gehören an vor-derster Front zu den Gewinnern dieser Entwicklung. Während andere Länder Exportverluste in Milliardenhöhe ver-kraften müssen, steigern hiesige Ex-porteure ihre Ausfuhren Jahr um Jahr. Schweizer Kapital ist zudem äusserst mo-bil. die Kapitalexporte der helvetischen Unternehmen betrugen 2010 wieder über 67 Milliarden Franken, nachdem sie im Vorjahr krisenbedingt auf 30 Milli-arden gesunken waren. der Kapitalstock von Schweizer Firmen im Ausland be-trug 2010 rund 877,7 Milliarden Franken – ein markantes Plus von 26 Prozent in fünf Jahren. dazu beschäftigen Schwei-zer Firmen im Ausland 2,6 Millionen Ar-beitskräfte – tendenz weiterhin steigend (siehe tabelle «Mobiles Kapital»).

zwei folgt Grossbritannien mit deut-lichem Abstand und einer Quote von 9,2 Prozent, den dritten rang belegte Österreich mit 8,5 Prozent. «die besten Köpfe deutschlands sind mobiler als noch vor ein paar Jahren und eher be-reit, für einen nächsten Karriereschritt ins Ausland zu ziehen», kommentierte Christian Götsch, Geschäftsführer der Jobberatungsfirma Experteer, das re-sultat.

Für Schweizer Spezialisten und Ka-derleute waren Auslandeinsätze kaum je ein Problem. rund 700 000 Schweize-rinnen und Schweizer leben und arbei-ten im Ausland, und es werden immer mehr. Allein 2011 betrug die Zunahme 1,5 Prozent.

die Schweizer waren ja traditionell eine mobile Bevölkerung. der Flucht aus den kargen Alpentälern in fremde Kriegsdienste und in die nur langsam wachsenden Städte im ausgehenden Mittelalter folgte die Auswanderung nach Übersee im 19. Jahrhundert und zu Beginn des 20. Jahrhunderts. Grosse Migrationsbewegungen hat die indust-rialisierung im vorletzten Jahrhundert hervorgerufen, wobei als Schweizer Be-sonderheit nicht die grossen Städte An-ziehungspunkt waren. die industrien entstanden oft an Flussläufen in ländli-chen regionen, wie die alten industrie-areale im Kanton Zürich und anderswo eindrücklich belegen.

Migrationsgrund war damals wie heute nicht nur die pure not. Viele Menschen, die in die neuen industri-en strömten, erhofften sich damit ein besseres Leben für sich und vorab für ihre Kinder. Wohlstandsgewinne waren schon immer einer der Gründe für die grossen Wanderungsströme.

FoKUStheMa

Mobile Schweiz

WLAN-Hotspots je 100 000 Einwohner, 2010

Schweden 85

Schweiz 74

Irland 58

Frankreich 47

UK 46

Hongkong 37

Portugal 28

Südkorea 26

Belgien 23

USA 23

Dänemark 23

Luxemburg 22

Australien 21

Niederlande 19

Deutschland 18

Norwegen 16

Zypern 15

Finnland 14

Kanada 13

Österreich 12Quelle: BITKOM

Wir müssen lernen, Mobilität nicht nur als körperliche Bewegung von A nach B zu begreifen


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trotz mobilem Kapital, trotz Aus-lagerung von Arbeitsplätzen hat die Schweiz etwa im Gegensatz zu den USA oder Grossbritannien ihre industrielle Basis unter veränderten Umständen er-halten können. Schweizer Firmen sind in hochprofitable nischen ausgewi-chen und haben die Massenproduktion ausgelagert oder aufgegeben. dies gilt nicht nur für die grossen Firmen wie Georg Fischer in Schaffhausen, die ihre Werkzeugmaschinenproduktion nach China ausgelagert hat. Es gilt auch für KMU. So produziert beispielsweise die aus einer Seilfirma hervorgegangene Ja-kob AG in trubschachen BE die Stahl-netze für ihre Sicherheitslösungen in Vietnam. «Es war unmöglich, die netze rentabel in der Schweiz herzustellen», kommentierte CEo Peter Jakob den outsourcing-Entscheid. Wäre Vietnam als Produktionsstandort nicht in Frage gekommen, gäbe es das Unternehmen in dieser Form wohl nicht mehr.

Mobilität hat nicht nur Vorteile für die Firmen, die agil am Markt agieren.

Sie hat auch ein nicht zu unterschät-zendes Gefahrenpotential. Kapital, das in Sekundenbruchteilen rund um den Globus verschoben wird, kann Krisen hervorrufen, wie die jüngste Finanzkri-se gezeigt hat. die internationalen Han-delsströme verursachen Umweltschä-den, auch wenn vier Fünftel aller Güter mit Schiffen transportiert wird. Auch die zunehmenden Pendlerströme in den Städten, im öffentlichen Verkehr und auf den Autobahnen bewirken, dass in manchen Städten und Agglomerationen ein Verkehrskollaps nicht mehr auszu-schliessen ist. Und schliesslich schafft der zunehmende datenverkehr via in-ternet und andere Kommunikationska-näle Sicherheitslücken, die noch nicht vollständig beseitigt sind.

Unternehmen, die in diesen Berei-chen Lösungen anzubieten vermögen, dürften vom globalen trend am meisten profitieren.

Gerade das Verkehrschaos in den Städten und die zunehmenden Um-weltprobleme, die damit verbunden

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Offen für mobile Ausländer

Ausländeranteil an der Erwerbsbevölkerung

Land/Region Anteil in %

Schweiz 24

EU 27 7.5

Luxemburg 50.3

Spanien 15.5

Österreich 11.6

Italien 10.2

Belgien 9.7

Deutschland 9.5

UK 8.9

Frankreich 6

Schweden 5.5

Niederlande 3.6

Portugal 3.5

Ungarn 0.8

Polen 0.2Erhebungsdatum: 2. Quartal 2011, Quelle: BFS

Mobilität hat nicht nur Vorteile, sie birgt auch Gefahrenpotential

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«Natürlich aus der Schweiz.»

«Knackige Äpfel.»

sind, haben der Automobilindustrie neue impulse verliehen, die weit über die blosse Produktion von Hybridautos hinausgehen. So hat der daimler-Kon-zern im Frühling 2009 in der Stadt Ulm ein Pilotprojekt mit dem namen «Car to Go» vorgestellt. den nutzern des Projekts stellte Mercedes 200 Smart-Zweisitzer zur Verfügung. Wann immer einer der teilnehmer des tests einen Smart brauchte, er fand einen in Gehdi-stanz. die nutzung der Smarts war sehr kostengünstig, knapp 50 Euro pro tag und abstellen konnte man das Auto auf jedem öffentlichen Parkplatz. Mittler-weile ist die auf «Car2go» umfirmier-te Gesellschaft unter anderem auch in Berlin, Hamburg und Köln tätig – und sehr erfolgreich. Angelockt wurde eine Kundschaft, die sich über Apple, twit-

ter und Facebook definiere und 60 Pro-zent der nutzer seien jünger als 36, er-klärte Konzernchef dieter Zetsche nach Ablauf der einjährigen testphase.

intelligente Systeme zur Verkehrs-führung haben auch Schweizer Firmen entwickelt, wie die Fela Management AG in diessenhofen tG. Sie produ-ziert und vertreibt ortungssysteme für den Güterverkehr oder technologien zur automatisierten Mauterhebung. in einem ähnlichen Geschäftsfeld agiert auch das junge Unternehmen Moun-tain Group in Bäch SZ. «Mobilität ist die Essenz unseres Geschäfts», sagt Geschäftsführer daniel thommen. das Unternehmen ist im Bereich Fahr-zeugortung tätig und ihr Produkt heisst sinnigerweise «LoStnFoUnd». «Wir stellen transparenz über Fahrzeu-

Offshoring hält an

Personal von Schweizer Firmen im Ausland

2006 2209081

2007 2520696

2008 2657405

2009 2637942

2010 2663501Quelle: SNB

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ge her», präzisiert thommen, «und zwar in verschiedenen Bereichen.» Mit «LoStnFoUnd» könne eine ganze Fahrzeugflotte kostengünstig unter-halten werden. der Chef eines KMU mit 10 oder 20 Fahrzeugen, wisse im-mer, wo die Autos gerade sind, wie viel Sprit welches Fahrzeug verbraucht, ob die Autos korrekt gewartet und ver-nünftig gefahren werden. «Und dies», so thommen, «ist alles in Echtzeit ab-rufbar.» die Firma wächst gemäss Fir-menchef Jahr um Jahr im zweistelligen Bereich. Selbstverständlich arbeite man mit den neusten technologien, Cloud Computing und Use-your-own-device-Praxis sei für das Unternehmen selbst-verständlich. «Sogar die Kunden greifen mit ihren Smartphones auf unsere da-ten zu», sagt thommen.

Voraussetzung dazu sind genügend WLAn-Hotspots, von denen aus, übers ganze Land verteilt, auf die daten zuge-griffen werden kann. «da ist die Schweiz am weitesten voran», weiss thommen. noch besser ist indessen Schweden, das über 85 Hotspots pro 100 000 Einwohner verfügt, während die Schweiz mit im-merhin 74 Punkten brilliert. Auf Platz 3 ist irland mit 58 Hotspots vor Frankreich mit 47 und UK mit 46 Zugriffspunkten (Siehe tabelle «Mobile Schweiz», daten von Mitte 2010). Ebenfalls an zweiter Stelle hinter Schweden, aber noch vor den anderen drei nordischen Staaten und Luxemburg, steht die Schweiz beim Anteil der iKt-Spezialisten an der Be-schäftigung. 2010 betrug dieser 5 Pro-zent, mittlerweile dürfte der Wert diese Grenze deutlich überschritten haben.

iKt-Spezialisten warnten in der jüngsten Vergangenheit eindringlich vor den Gefahren, die der schnelle Zugriff

Längere Strecken

Tagesdistanzen von Schweizern

Jahr Kilometer Veränderung in %

1994 30.7

2000 34.3 11.7

2005 34.4 0.3

2010 36.7 6.7Quelle: BFS

Mobiles Kapital

Kapitalexporte

Jahr Exporte total in Mio.

2006 95071

2007 61242

2008 49100

2009 30243

2010 67560

Kapitalbestand am Jahresende

Jahr Bestand in Mio.

2006 694777

2007 734160

2008 769883

2009 851997

2010 877705Quelle: SNB

auf informations- und Kommunikati-onstechnologien mit sich bringe. Um-fragen unter jungen Berufseinsteigern, den sogenannten Millennials, haben nämlich gezeigt, dass diese an jedem ort rund um die Uhr Zugang zu ihren Ar-beitsunterlagen haben möchten. Umfra-gen der Beratungsfirma PwC haben er-geben, dass die Mehrheit dieser Jungen einen flexiblen Arbeitsplatz wünscht. rund ein Fünftel möchte von verschie-denen Plätzen aus arbeiten, indem sie moderne iKt-tools verwenden. dabei dienen Smartphones eher dem Abruf von daten, während die tablets zum täglichen Arbeitsinstrument geworden sind. Smartphones und tablets können aber verloren gehen oder gestohlen wer-den. Fremde könnten mithin Zugriff zu geheimen Unternehmensdaten erhalten und diese missbrauchen. die Sicherheit von Smartphones hat sich die Schweizer Firma Lotaris aus Yverdon-les-Bains Vd zum Geschäftsfeld auserkoren. das Un-ternehmen vertreibt weltweit Software führender Hersteller für den Schutz mobiler Endgeräte. Es hat integrieren-de Plattformen entwickelt, über die sich die Endanwender die Sicherheitsappli-kationen übers Mobilfunknetz direkt auf ihr Gerät laden können. das stark wachsende Startup-Unternehmen mit 24 Mitarbeitern am Hauptsitz in Yver-don betreibt Büros in indien, Brasilien, den USA und anderen Ländern ist nach der Erschliessung des Markts in Japan mit Unterstützung der osec jüngst auch in den chinesischen Markt ein-gedrungen. CEo robert tibbs sagt zur Expansionsstrategie: «das Wirtschafts-wachstum in Asien zeigt sich auch an der starken Zunahme der Mobiltelefo-nie. da wollen wir voll dabei sein.

die Schweiz verfügt über 74 Hotspots pro 100 000 Einwohner – Platz zwei in Europa

FoKUS theMa

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inHALt

Halbjahresabschluss - quo vadis?In den Sommermonaten erstellen die Unternehmen üblicherweise die Halbjah-resabschlüsse. Die Ergebnisse werden mit den budgetierten Zahlen verglichen und die Abweichungen analysiert. Und weiter?Autor: Gerd Suter

Mythos Authentizität«Authentisch sein», «authentisch wirken» – das ist nicht nur für den Erfolg von Führungskräften und Verkäufern sehr wichtig. Für viele Menschen ist dies ein Lebensideal. Doch was ist überhaupt Authentizität, und wie entsteht sie?Autor: Hans-Jörg Schumacher

Gerüstet für die mobile ZukunftMit der hohen Verbreitung von Smartphones steigen die Anforderungen in der Kommunikation. Wer seine Kunden weiterhin verlässlich erreichen möchte, darf diesen Kanal nicht vergessen.Autor: Oliver Kirschbaum

38

42

46

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46 Betriebssysteme im VergleichDie heutige Arbeitswelt ist zuweilen mobil. Das Bedürfnis nach mehr Mobilität und Individualisierung setzt neue Anforderungen an die Kommunikations- und IT-Infrastruktur. Autor: Jürg Pauli

Sinn stiften – identifikation schaffenWenn man eine grössere Gruppe von Menschen in eine Entscheidung einbindet und ihr Gelegenheit gibt, sich dazu zu äussern, dann spüren die Leute: Ich bin gefragt, mein Wissen wird geschätzt. Autor: Heiner Koppermann

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diE AUSStrAHLUnG Von FÜHrUnGSKrÄFtEn

MY tHoS AUtHEntiZitÄt

«Authentisch sein», «authentisch wirken» – das ist nicht nur für den Erfolg von Führungskräften und Verkäufern sehr wichtig. Für

viele Menschen ist dies ein Lebensideal. Doch was ist überhaupt Authentizität, und wie entsteht sie? Fo

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Das Orakel von Delphi: erkenne dich selbst – doch was kommt dann?

Wendet er zudem noch rapporttech-niken an – also passt er zum Beispiel seine (Körper-)Sprache uns und un-seren Erwartungen an, dann sind wir hoffnungslos verloren. Wir gehen ihm gern auf den Leim. typen mit Ecken und Kanten hingegen sind uns schnell verdächtig und unangenehm. So kommt es zur absurden Situation, dass wir diejenigen als besonders sym-pathisch und authentisch empfinden, die ihre rolle uns gegenüber perfekt spielen.

Hier helfen uns der Begriff Au-thentizität und die Vorstellung eines authentischen Verhaltens als «Be-ziehungskompass» also nicht weiter. Alles viel zu subjektiv und vage, um als Grundlage für sichere Entschei-dungen zu dienen. Gute «Heirats-schwindler» sind ja gerade «gut», also erfolgreich, wenn sie ihre rolle

draufhaben und «authentisch» rü-berkommen.

den radikalen Konstruktivisten verdanken wir einen Weg aus diesem dilemma. ihren Erkenntnissen zu-folge ist unsere Persönlichkeit kein zementierter Zustand. Vielmehr hat unsere identität die tendenz, sich re-gelmässig zu wandeln, ja zu erneuern. das geschieht nach Auffassung der US-amerikanischen Forscher Jamie o’Boyle und Margaret King etwa alle 20 Jahre.

das fertige, abgeschlossene indi-viduum ist also eine illusion. «Panta rhei», alles fliesst. Und das ist auch gut so! Was aber ist mit uns und unserem «Selbstkonzept»? Hilft uns in dieser Frage der Begriff Authentizität weiter?

Erkenne und entwickle dich!Hiess es über dem Eingang zum orakel von delphi «Erkenne dich selbst – und bleib wie du bist»? nein! die tiefere Be-deutung des Sinnspruchs «Gnothi seau-ton» liegt in dem, was über dem tem-peleingang nicht in Marmor gemeisselt wurde, sondern als Botschaft der Götter mitschwingt: «... und entwickle dich zu dem, was du sein könntest – ein Eben-bild Gottes.»

dieser Auftrag bedeutet für uns Menschenkinder oft Stress. deshalb überspringen viele, wenn Veränderun-gen anstehen, die sogenannte «Stress- und Entwicklungszone» und landen unmittelbar in der «Panikzone», um dann schnellstmöglich wieder in ihre «Komfortzone» zu flüchten. Mit der festen Überzeugung: Es ist besser, «au-thentisch» zu bleiben. Schuster, bleib bei deinen Leisten!

Was ist denn nun diese ominöse Au-thentizität? Ein angestaubter, weitge-hend unverständlicher diskurs über etwas nicht Greifbares? Geführt von Philosophen über alle Generationen und Philosophieschulen hinweg? Und was bedeutet es, «authentisch zu sein»? ist «Authentizität» ein alltagstaugli-cher Begriff, der es uns ermöglicht, uns in einer komplexen, sozialen Welt zu orientieren und unsere Persönlichkeit gezielt zu entwickeln?

Auch unsere Persönlichkeit ist im Flussdas Alltagsleben zeigt: Wir empfinden einen Kommunikationspartner meist schon dann als glaub- und vertrauens-würdig, wenn er sich uns gegenüber unseren Vorstellungen gemäss verhält.

Autor: hans-Jörg Schumacher

in einem seiner bekanntesten Songs singt Altrocker Udo Lindenberg: «Eigentlich bin ich ganz anders,

nur ich komm’ selten nur dazu.» Und der titel des meistverkauften Buchs des Alltagsphilosophen david Precht lautet: «Wer bin ich – und wenn ja wie viele?»

Über Authentizität spricht jeder. Und jeder möchte sie haben. doch kei-ner weiss genau, um was es dabei ei-gentlich geht. Schon das Wort korrekt auszusprechen, fällt manchem schwer, weshalb viele Menschen lieber das Ad-jektiv benutzen und mit verklärtem Blick von «authentisch sein» und «au-thentisch bleiben» sprechen – nie aber vom «authentisch werden».

Und damit stecken wir mitten im dilemma. Für die meisten Menschen gilt: Sie betrachten das, was ist, als ih-

ren wahren Wesenskern und leugnen damit die Chancen, die in einer Ent-wicklung ihrer Persönlichkeit liegen. Und was noch schlimmer ist: Viele Menschen neigen dazu, ihr Verharren in der Komfortzone als Ausdruck ih-rer «Authentizität» zu verklären, die es gegen die Unwägbarkeit einer Ver-änderung zu verteidigen gilt. «Wenn ich das so machen (sagen oder tun) würde, wäre ich nicht mehr authen-tisch.» diesen Satz hört man zum Beispiel als Berater oder Coach oft, wenn Menschen an den Punkt gera-ten, dass gewisse Veränderungen ihrer denk- oder Verhaltensweisen sinnvoll wären. «Authentizität» dient hier als Entschuldigung für ein Verharren im Gewohnten.

typen mit Ecken und Kanten sind uns schnell ver-

dächtig und unangenehm


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Was unsere Authentizität ausmachtdie Sozialpsychologen Brian Goldman und Michael Kernis nennen vier Krite-rien, die erfüllt sein müssen, damit wir uns als authentisch denkend und han-delnd erleben:• Bewusstsein: Wir müssen unsere

Stärken und Schwächen sowie unse-re Gefühle und Motive kennen, also wissen, warum wir uns so und nicht anders verhalten. Erst diese Selbst-reflexion ermöglicht es uns, unser Handeln bewusst zu erleben und zu steuern.

• Ehrlichkeit: Wir Menschen neigendazu, uns mit einer rosaroten Brille zu betrachten. die beiden US-ame-rikanischen Forscher nicholas Epley und Erin Whitchurch zeigten Men-schen (wie Jochen Mai in seinem Blog Karrierebibel berichtet) Porträtfotos,

unter denen sich auch mit Photoshop geschönte Bilder befanden. dann fragten sie die Versuchsteilnehmer, welches Foto sie selbst im «original» zeige. Meist entschieden sich die Pro-banden für das geschönte Foto. die anderen teilnehmer hingegen wur-den stets weniger positiv gesehen. das heisst, bei ihnen bevorzugten die Probanden die ungeschönten Bilder. Fazit: Wer sich selbst authentisch fühlen will, muss der realität ins Auge blicken und auch unangeneh-mes Feedback akzeptieren – optisch wie verbal.

• Konsequenz: Wir sollten nach un-seren Werten handeln und gemäss

ist ein solches Verständnis von Au-thentizität hilfreich für uns als Selbst-entwickler? Ja, denn der Abschied von einem statisch verstandenen Authen-tizitäts-Begriff hin zu einem dynami-schen macht uns den Weg frei. denn jetzt liegt die Entscheidung bei uns und der Frage: Wie konstruiere und ent-wickle ich mich in Zukunft so, dass ich• einGefühlvonLiebezumirselbst,• ein Gefühl von Wertschätzung und

respekt gegenüber meinen Kommu-nikationspartnern und

• einepositiveEinstellungzudenAuf-gaben und Herausforderungen, die auf meinem Weg durchs Leben auf mich warten, habe?

Wie wir zielgerichtet und effizient an der Entwicklung unserer «Persönlich-keit» arbeiten, das können wir heute

vielen ratgebern entnehmen – sofern uns nicht zum Beispiel ein Coach auf den richtigen Weg führt. All deren tipps und ratschläge sind aber nur von nutzen, wenn wir bereit sind, uns zu verändern. Ansonsten betreiben wir nur oberflächenkosmetik, denn wir entwickeln nicht unser Selbst.

zum AutorHans-Jörg Schumacher arbeitet als Managementberater und -trainer für die Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal. www.kraus-und-partner.de

unseren einmal gesetzten Prioritäten – selbst dann, wenn hieraus nachtei-le für uns resultieren. denn kaum et-was wirkt langfristig zerstörerischer auf unser Selbstwertgefühl als op-portunismus.

• Aufrichtigkeit: Natürlich könnenwir eine Zeitlang ein geschöntes Bild von uns haben. doch um un-serer selbst willen sollten wir, wenn es uns um Authentizität geht, die Grösse haben, auch unsere negati-ven Seiten zumindest uns selbst zu offenbaren.

Authentizität ein Selbstkonstruktder Moment des Empfindens von Au-thentizität beginnt also bei uns selbst. Er ist somit ein Selbstkonstrukt. Ein Selbstkonstrukt, bei dem es nicht um richtig oder falsch, sondern passend

oder unpassend geht – Heinz von Foerster und den radikalen Konstruk-tivisten sei dank. Und in einem Wech-selspiel von Versuch und irrtum opti-mieren wir im Verlauf unseres Lebens dieses Selbstkonstrukt immer wieder und entwickeln uns so selbst.

Es geht also bei einem uns nützli-chen Verständnis von «Authentizität» immer um ein intrinsisches Verstehen unseres sich verändernden und anpas-senden sowie sterbenden und wieder neu entstehenden Selbst. nicht einfach nur sein, sondern werden! das neue Paradigma lautet folglich: «ich fühle, denke und handle – und so konstruiere ich mein Selbst.»

Wir Menschen neigen dazu, uns mit der

rosaroten Brille zu betrachten


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GErÜStEt FÜr diE MoBiLE ZUKUnFt

Mit der hohen Verbreitung von Smartphones steigen die Anfor-derungen in der Kommunikation. Nur wer die Bedürfnisse seiner

mobilen Zielgruppe kennt, kann sich optimal positionieren.

Kontakt via Smartphone: die eigene app als

Schnittstelle zum Kunden

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bestehenden Website werden inhalte für Smartphones zugänglich gemacht. dazu gehört beispielsweise der Verzicht auf Ele-mente in Flash-technologie, die Ausrich-tung der Website an der Bildschirmgrösse des nutzers oder auch die Anpassung der Schriftgrösse.• Erneuerung der bestehenden Lösung:FlexibleDarstellungderInhalte• jeweilsoptimiert auf die Geräteanforderungen der User. im sogenannten «responsive design» wird der grafische Aufbau und die Strukturierung der einzelnen Elemen-te (navigation, text, etc.) einer Website dynamisch umgesetzt. technische Basis sind neuste Webstandards wie HtML5 und CSS3.•ErgänzungderbestehendenLösung:Uminhalte explizit für Smartphones aufzube-reiten, können diese – oftmals ergänzend zu einer bestehenden Lösung – als Mobile App aufbereitet und zur Verfügung gestellt werden. in der Folge werden die verschie-denen Lösungsansätze zur Umsetzung ei-ner Mobile App ausführlich beschrieben.

Wer sich überlegt, sein Angebot auf mobilen Endgeräten als Mobile App anzu-bieten, hat eine schwierige Entscheidung zu treffen. denn grundsätzlich gibt es zwei Möglichkeiten, wie Unternehmen ihre in-halte mobil verfügbar machen können: entweder mit einer native App oder mit einer Web-App.

Native AppEine native Anwendung wird wie eine Software direkt auf dem jeweiligen Gerät installiert und läuft in dem Betriebssystem des jeweiligen devices. native Anwendun-

Autor: oliver Kirschbaum

internetfähige Handys – sogenannte Smartphones – übernehmen immer mehr Aufgaben, für die bislang der

klassische Computer genutzt wurde. die Smartphone-Verbreitung und -nachfra-ge steigt weiterhin rasant an, unter ande-rem unterstützt durch immer attraktivere daten-Flatrates. die Schweiz übernimmt dabei eine Vorreiterrolle. So zeigt «our Mobile Planet»*, eine Google-Studie über das mobile internet und dessen nutzung, dass die Schweiz in Europa mit Abstand am meisten mobiles internet zum Surfen nutzt.

Herausforderung als ChanceSmartphones sind somit ein wichtiger teil unseres täglichen Lebens geworden, mit steigender tendenz. denn sie helfen den nutzern, sich in der Welt zurechtzufinden. die oben erwähnte Google-Studie zeigt unter anderem auch auf, dass mit dem Smartphone durchgeführte recherchen kanalübergreifend die Kaufentscheidun-gen der nutzer beeinflussen. Und sogar rund ein drittel der Smartphone-nutzer haben bereits mithilfe ihres Smartphones etwas gekauft.

daraus lassen sich zwei Erkenntnisse ziehen: Erstens benötigt ein Unterneh-men eine kanalübergreifende Strategie, um Kunden auf verschiedenen Wegen zu Ein-käufen zu bewegen. Und zweitens sollte in dieser Strategie die mobile Kommunikati-on zu einem Kernpunkt werden, damit ein Unternehmen die «ständig verbundenen nutzer» einbeziehen kann. Auf Smartpho-nes optimierte inhalte nehmen somit eine zentrale rolle ein. Ein bekanntes Beispiel dafür, wie ein Unternehmen positiv mit dieser neuen Herausforderung umgehen kann, ist Facebook. die inhaltsdarstellung wurde schon früh für Smartphones opti-miert. Heute kommentieren und «liken» deutlich mehr als die Hälfte aller Face-book-nutzer über ein Smartphone.

Varianten der technischen UmsetzungFür ein Unternehmen ergeben sich aus praktischer und technischer Sicht drei un-terschiedliche Vorgehensweisen, wie sie ihre inhalte für Smartphones optimieren können:• optimierung der bestehenden Lösung: durch leichte Anpassungen einer bereits

gen laufen immer nur auf einer Plattform (auf einem Betriebssystem). Für jede Platt-form muss also eine eigene Anwendung geschrieben und zum download zur Ver-fügung gestellt werden.

native Apps bieten bei Bedienungs-oberflächen mit aufwendiger grafischer Gestaltung klare Vorteile, weil sie mass-geschneidert für ein Betriebssystem pro-grammiert werden. Zudem erlauben na-tive Apps die nutzung von spezifischen Hardware-Komponenten: Überall dort, wo die individuellen Gerätemerkmale wie GPS-Modul, Kameras, Mikrofone oder La-gesensor für zentrale Funktionen der An-wendung verwendet werden, ist eine native Programmierung (noch) fast unersetzbar. Allerdings wird für die Veröffentlichung und distribution von inhaltlichen Ände-rungen ein Programm-Update benötigt, was oft mit erheblichem organisatorischem und zeitlichem Aufwand verbunden ist.

Web-AppEine mobile Web-App ist eine webbasier-te Anwendung, die im Browser des Gerä-tes läuft – also quasi eine Weiterentwick-lung der klassischen mobilen Website. Es ist keine installation am Gerät notwendig, sondern sie wird vom nutzer über eine UrL aufgerufen und läuft im Browser des Smartphones. Web-Apps können so-mit einfach, schnell und verhältnismäs-sig günstig auf allen mobilen Endgeräten zur Verfügung gestellt werden. der Un-terschied zu einer mobilen Website liegt technisch im Einsatz von CSS3, HtML5 und JavaScript, welche dynamische ober-flächen und Effekte wie bei nativen An-wendungen ermöglichen. rein optisch und von der Handhabung her lassen sich oft kaum Unterschiede zu einer native App feststellen.das darstellen von texten, Videos und Audio-dateien kann relativ sim-pel als Web-App programmiert wer-den. Wenn das Service-Modell einer Anwendung also dauernde Content-Aktualisierung bedingt, etwa bei re-gelmässigen Angebots- oder Preisan-passungen, bietet sich eine Web-App an. der Update-Mechanismus wird für diesen Fall praktisch »mitgelie-fert» und inhalte können wie bei ei-ner Website über ein CMS gesteuert werden. Ergänzend zur Web-App gilt

Unternehmen benötigen eine

kanalübergreifende Strategie für die mobile Zukunft


40 BLiCKPUnKt · JUni 2012

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von Endgeräten mit sich. die zahl-reichen Varianten machen die Ent-wicklung von nativen Apps immer komplexer und bestärken den aktu-ellen trend hin zur Entwicklung von Web-Apps.

dennoch ist eine App nicht per se eine Allzweck-Lösung. Vor der Ent-scheidung zur Art der inhaltsopti-mierung für Smartphones sollte ein Unternehmen in jedem Fall analysie-ren, welche Funktionen und Services für die eigene Zielgruppe von zentra-ler Bedeutung sind – bei Bedarf auch mit Hilfe von Spezialisten. Anhand dieser Analyse können anschliessend die Strategie für die mobile Kommu-nikation und die dazu notwendigen technischen Massnahmen definiert werden.

*Google’s «our Mobile Planet»: http://www.thinkwithgoogle.com/mobileplanet

es die hybriden Apps zu erwähnen. Viele Smartphone-Benutzer sind im Umgang mit Apps daran gewohnt, Anwendungen als download von plattformspezifischen Stores zu be-ziehen (beispielsweise itunes oder Google Play). Aus dieser Angewohn-heit ist die sogenannte hybride App entstanden. darunter versteht man eine Web-App, welche in einem Framework für ein Betriebssystem aufbereitet und zum download be-reitgestellt wurde.

Bedürfnisanalyse der Zielgruppedie starke Verbreitung des Google Betriebssystems Android bringt in Ergänzung zu den Produkten von Apple eine immer grössere Palette


zum AutorOliver Kirschbaum ist Mitglied der Geschäftsleitung der Werbeagentur «eyeloveyou» und spezialisiert auf Beratung und Konzeption im Bereich digitale Kommunikation.www.eyeloveyou.ch

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Wenn man eine grössere Gruppe von Menschen in eine Entscheidung einbindet und ihr Gelegenheit gibt, sich dazu zu äussern, dann spüren die

Leute: Ich bin gefragt, mein Wissen wird geschätzt. Ich bin hier mehr als ein Soldat, der nur Befehle von oben ausführt. Menschen arbeiten besser

und zuverlässiger, wenn sie einen Sinn in ihrer Arbeit sehen.

Mehr als nur Befehlsempfänger: Menschen wollen sinnstiftende arbeit


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: Ist

ockp

hoto

Autoren: Heiner Koppermann, Klaus Pampuch

die intelligenz der Gruppe kann derjenigen der individuen weit überlegen sein und exzellente

resultate hervorbringen. Ein einfaches Beispiel kann dies veranschaulichen. Bei «Wer wird Millionär?» liegt das Publi-kum, nicht der Kandidat in den meisten Fällen richtig. Es darf aber nur die Paar-beziehung («dyade») zwischen dem in-dividuum und der Frage geben. disku-tieren die Menschen miteinander, oder ergreift ein Meinungsbildner das Wort, wird das Ergebnis schlechter. Wenn der Kandidat bei Günther Jauch zu laut über die seiner Meinung nach richtige Antwort nachdenkt oder gar sagt: «ich bin mir ziemlich sicher, dass Antwort A richtig ist, weil …», sollte er den Publi-kumsjoker für diese Frage nicht mehr bemühen. das Publikum ist schon so beeinflusst, dass es kein unbefangenes Urteil mehr abgeben wird.

die realität in den Unternehmen, Gruppen in Entscheidungen einzubin-den, hinkt dieser Erkenntnis über kol-lektive intelligenz aber häufig hinter-her. die gängige Herangehensweise ist: Probleme werden vom Management – meist gemeinsam mit einigen Bera-tern – analysiert und kognitiv gelöst. danach wird die Lösung in die or-ganisation zur Umsetzung herunter-gegeben. Mit der Folge, dass die Mit-arbeiter sie oft nicht mittragen, weil sie nicht beteiligt waren. irgendwann stirbt die Kreativität. das ist das Er-schreckende – die ideen sterben. die Pflänzchen gehen im frühen Stadium ein. in solchen Unternehmen laufen die Pipelines leer. Sie machen «more of the same». Vielleicht noch billiger, aber es können ja nicht alle immer nur die «Billigheimer» sein.

Aber lässt das System Macher wie Bill Gates oder Steve Jobs in unseren Unternehmen überhaupt zu? Generell ist es so, dass Anstösse, die Muster bre-chen oder die Welt verändern, nicht aus unserer Kultur kommen. Man muss aber auch ehrlich sein, um nicht miss-verstanden zu werden. natürlich brau-chen wir Führung. Wir glauben nur, die Entwicklung ist zu weit gegangen. in der Finanzkrise wurden selbst in gros-

sen Unternehmen Beschlüsse gefasst, wonach jede Entscheidung, die auch nur geringste Kosten verursachte, vom Vorstand genehmigt werden musste. Effektiver kann man Beschäftigte gar nicht entmündigen als dadurch, dass man das Signal aussendet: du kannst das Geld nicht verantwortlich ausge-ben. Mit gesundem Menschenverstand merkt man sofort: das kann nicht gut gehen und demotiviert enorm. Eine hohe Stabilität ist unter normalen Be-dingungen nützlich, bei raschen Verän-derungen wirkt sie zu starr, lässt nicht genug Kreativität zu.

das kann inhaltlich oder auch spie-lerisch geschehen. Ganz so, wie Kun-den das möchten. in puncto identifi-kation liegt ein gigantisches Potential brach. nur 13 Prozent der Mitarbeiter in deutschland haben eine hohe emo-tionale Bindung zu ihrem Arbeitsplatz.

So lautet das Ergebnis einer aktuellen Gallup-Studie. der rest verfügt über eine geringe bis gar keine emotionale Bindung. in den USA liegt der Anteil der hoch identifizierten bei 28 Prozent. Erfolgreiche Benchmark-Unterneh-men erreichen 60 bis 70 Prozent. dass man mit einer solchen Belegschaft schneller, flexibler und effektiver ar-beiten kann, liegt auf der Hand. Zu viele Unternehmen leisten sich einen Apparat, der vielfach mitgeschleppt werden muss. Wenn es darauf an-kommt, ist er nicht zur Höchstleistung fähig, weil die Mitarbeiter nicht bereit sind, die letzte Extra-Meile zu gehen. Man kann aber nicht sagen, dass es an den Mitarbeitern liegt. Es gibt indivi-duelle Gründe für die mangelnde Bin-dung. die Menschen wurden von der Führung enttäuscht, ihr Engagement

wurde nicht honoriert oder der Vorge-setzte hat eine gute idee als seine eige-ne verkauft. Als Folge erntet man bes-tenfalls dienst nach Vorschrift. das wird toleriert oder akzeptiert, solange das Geschäft noch gut läuft. Aber man sollte sich nicht täuschen. die Signa-le stehen auf rot, egal mit wem man spricht, alle sagen: So hohe raten von Burnout oder psychischen Erkrankun-gen in den Firmen hat es noch nie ge-geben. Wir sind überzeugt, dass man das dilemma lösen kann, wenn man den Leuten wieder Sinn gibt – und sie nicht latent entmündigt.

So kommt Change Management in GangMan kann erst einmal andere Signale setzen. Banales Beispiel: Führungs-kräftekonferenzen. das klassische Format sieht vor, dass die Führungs-kräfte sich hinsetzen und die top-Leute auf der Bühne ihre Power-Point-Vorträge präsentieren. Alles durch und durch gescriptet, damit ja nichts schiefläuft. Wenn man das stunden-lang so macht, steigen die Leute aus. Ein Ansatz ist, solche Präsentations-marathons zu durchbrechen und zum Beispiel spielerische Elemente ein-zuschieben. das hat etwas von Pau-senclown, doch es ist deutlich besser als ohne Pausenclown. das ist schon sehr spannend. dann gibt es natürlich auch Unternehmen, die einen Kul-turwechsel wollen. dort verkünden Führungskräfte nicht mehr Lösungen, sondern stellen geeignete Fragen. Und dann merken sie in so einer Veranstal-tung: das geht ja. da passiert nichts Schlimmes, die Beiträge sind durch die Bank konstruktiv. ist die Sichtwei-se so, dass jeder Mensch exzellent sein kann, dann sehen die Verantwortli-chen die Chance sofort. Bei akuten Problemen wird man sich der Sache auf Führungsebene in Zusammenar-beit mit Experten nähern wollen. Geht es darum, eine Strategie zu entwickeln oder trends zu analysieren, funktio-nieren die Methoden auch schon bei 30 teilnehmern. nach oben hin ist das offen. im Endeffekt sind dann die Leute stolz, bei einer Firma zu sein, die sol-che «anderen» Events auflegt. Manche

BLiCKPUnKt · 6 / 2012 4342 BLiCKPUnKt · 6 / 2012

Kulturwechsel entsteht durch ge-

eignete Fragen, nicht diktierte Lösungen.

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men sind, die so schnelllebig, so hoch getaktet und gleichzeitig so komplex geworden ist, dass diese alten, teilweise ja noch militärischen Modelle – der Be-fehl kommt von ganz oben und unten wird er ausgeführt – an ihrem Grenz-nutzen angekommen sind. Wir brau-chen andere Modelle. Bis Probleme nach oben durchkommuniziert worden sind, dort vielleicht gelöst und dann die Lösungen wieder hinunterkom-muniziert werden, dauert das einfach zu lange. in der Zwischenzeit sind die Wettbewerber links und rechts vorbei-gezogen.

Firmen spielen das sehr konsequent und elegant durch, um ihre Leute zu motivieren. Andere gehen noch weiter und sagen: Wenn ihr schon mal alle da seid, wollen wir euch auch bestimmte dinge fragen. dazu gehört Mut, man weiss ja nicht, was herauskommt. Wir hatten vor einigen Jahren eine Konfe-renz mit einigen hundert teilnehmern. da wurde gefragt: Wie sieht bei uns die Work-Life-Balance aus? das Ergebnis war verheerend. in der Mittagspause hat die Führung entschieden: Wenn 85 Prozent der Führungskräfte sagen, die Work-Life-Balance sei aus dem ru-der, sie vernachlässigten ihre Familien, hingen zu viel in der Arbeit und seien gleichzeitig unzufrieden, weil die ab-gesessenen Stunden nicht effektiv sind – dann müssen wir da ran. in der Folge wurden Projekte aufgesetzt, um daran zu arbeiten. das Feedback war total positiv. Es war eine der offensten, pro-

duktivsten, glaubwürdigsten und damit besten Führungskonferenzen der letz-ten Jahre.

natürlich gibt es auch die Angst vor Kontrollverlust, Angst davor, dass al-les ins Chaos läuft. Aber eine Gruppe besteht aus unabhängigen individuen. den Unterschied machen die verwen-deten Kommunikationsstrukturen – Manipulation versus unabhängige in-formation. Solche Ängste lassen sich entkräften. der Sprung ins kalte Was-ser ist immer mit einer Portion Mut verbunden. Wir haben es aber noch nie erlebt, dass diese offenheit nach hinten losgegangen wäre. Und wir glauben ganz stark daran: Erwachsene Menschen könnten auch mit schlech-ten nachrichten umgehen. Gerade wenn sie wissen, wofür sie zum Bei-spiel den Gürtel enger schnallen sol-len, dann geht das auch. Wir glauben daran, dass wir in einer Welt angekom-

zu den AutorenHeiner Koppermann und Klaus Pampuch sind Geschäftsführer der Unternhemensberatung SwarmWorks in Troisdorf bei Köln.www.swarmworks.com

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STABiLiTäT uND SicHERHEiT FüR ScHWEizER ExPORTEuRE

Das Kürzel SERV steht für Schweizerische Exportrisikoversiche-rung. Im Interview erklärt der Leiter des Versicherungsgeschäfts, Heribert Knittlmayer, wie die SERV KMU zur Seite stehen kann –

und wie die typische Zusammenarbeit abläuft.

te, wo zumindest die Forschung und Entwicklung an die Schweiz gebunden sind. Das Exportgeschäft muss einen angemessenen schweizerischen Wert-schöpfungsanteil haben.

Wie läuft die zusammenarbeit ab?Das hängt sehr vom Fall ab. Für Neu-kunden haben wir speziell ausgebilde-te Kundenberater, die ihnen erst einmal die Versicherungsmöglichkeiten auf-zeigen. Andere Kunden kennen uns und wissen genau, welche Versicherungs-produkte sie für ihr Exportgeschäft brauchen. Zu guter Letzt gibt es die komplizierten Geschäfte, bei denen wir gemeinsam mit dem Exporteur und der finanzierenden Bank massgeschneider-te Versicherungslösungen erarbeiten.

Die aktuelle Wirtschaftslage ist für Schweizer Exporteure nicht gerade günstig. Was bedeutet das für die SERV?Unser Geschäft hängt davon ab, wie gut sich die Schweizer Exporteure im inter-nationalen Markt behaupten. Gerade in schwierigen Zeiten beziehen Exporteure unsere Versicherungsprodukte verstärkt in ihre Angebote mit ein. Dank unserer langfristigen Ausrichtung können wir unabhängig von der aktuellen Konjunk-tur Stabilität und Sicherheit bieten.

Kontakthttp://www.serv-ch.com

Was sind die Aufgaben und ziele der SERV?H. Knittlmayer: Wir sind eine öffentlich-rechtliche Anstalt, die zur Förderung unseres Wirtschaftsstandorts und zur Erhaltung und Schaffung von Arbeits-plätzen in der Schweiz beitragen soll. In diesem Rahmen bieten wir im Auftrag des Bundes Versicherungen für Export-geschäfte an.Beim Export entstehen für Schwei-zer Unternehmen Forderungen im Ausland. Diese Ansprüche haben Fristen, die bei 90 bis 180 Tagen lie-gen können – aber zum Beispiel bei grossen Infrastrukturprojekten deut-lich länger ausfallen, manchmal bis zu 10 Jahren. Bei solchen Zeiträumen steigt die Gefahr eines Zahlungsaus-falls aus politischen oder wirtschaft-lichen Risiken.

Können Sie Beispiele nennen?Das extremste politische Risiko wäre ein Krieg, wir zählen dazu aber auch Boykotte oder Einschränkungen im internationalen Zahlungsverkehr. Das wirtschaftliche Risiko bezieht sich auf den Kunden im Ausland, der zahlungs-unfähig werden oder zumindest auf-grund von Schwierigkeiten in Verzug geraten könnte. Unsere Aufgabe ist es, Versicherungen anzubieten, dank de-rer der Schweizer Exporteur auch beim Eintreten solcher Risiken zu seinem Geld kommt.

Es gibt auch private Anbieter auf die-sem Markt. Wo liegen die unterschiede zu ihrem Angebot?Wir haben vom Bund den Auftrag, sub-sidiär, das heisst in Ergänzung zum pri-vaten Markt zu agieren, und kommen ins Spiel bei längeren Zahlungszielen oder Geschäften mit Wirtschaftsräu-men, wo kein ausreichendes privates Versicherungsangebot vorhanden ist.

Welche Firmen können ihr Angebot in Anspruch zu nehmen?Wir haben keine Einschränkungen beim Auftragsvolumen oder bei der Grösse eines Unternehmens – über die Hälfte unserer Kunden sind KMU. Wir versichern jedoch keine Geschäfte rei-ner Handelshäuser, etwa von Rohstoff-händlern, sondern nur Exportgeschäf-


Heribert Knittlmayer, Leiter Versicherungsgeschäft SERV

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Generation always on: dank moderner Geräte ist arbeiten heute beinahe überall möglich


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: Ist

ockp

hoto

Autor: Jürg pauli

Zwei gesellschaftliche trends prägen immer mehr auch den Geschäfts-alltag: die Zunahme der Mobili-

tät und der Anspruch an individualisierte Produkte oder dienstleistungen. diese Bedürfnisse setzen neue Massstäbe an die Geschäftsprozesse und infrastruktur eines Unternehmens. nicht nur unterwegs, son-dern auch zuhause möchten Geschäftsfüh-rer oder Mitarbeiter uneingeschränkt und jederzeit auf dokumente, E-Mails oder daten zugreifen können. die Flexibilität, Arbeitszeit orts- und zeitunabhängig ein-zuteilen wird geschätzt, auch Warte- und reisezeit werde damit vermehrt produk-tiv genutzt. Gerade für KMU mit immer knappem Zeitbudget bedeutet dies eine merkbare Effizienzsteigerung. neben die-sem Bedürfnis nach mehr Mobilität und Flexibilität, wird auch die Selbstbestim-mung im Arbeitsalltag immer wichtiger. Einige Unternehmen nehmen den Wunsch der Arbeitnehmenden nach mehr Flexi-bilität in der Gestaltung der Arbeitszeiten und des Arbeitsortes auf und ermöglichen mobiles Arbeiten. die Vorteile sind viel-fältig und bilden eine Win-win-Situation für beide Parteien: Mehr Lebensqualität, erhöhte Produktivität und nachweisbar tie-fere Büro- und transportkosten.

Um mobiles Arbeiten sicherzustellen, müssen Prozesse und infrastruktur gut gewählt sein. insbesondere die Anfor-derungen an die Kommunikations- und

informatikinfrastruktur sind klar: ein zuverlässiges, sicheres netz für den da-tenaustausch und mobile Alleskönner für die datenverarbeitung, sprich Geräte. Bei den Geräten steht eine breite Palette offen: neben dem Laptop sind Smartphones und vor allem tablet PCs eine gute Alternative, von unterwegs geschäftlichen tätigkei-ten nachzugehen und stets online zu sein. dank technischen Weiterentwicklungen kann ein Smartphone oder tablet PC recht adäquat für Büroarbeiten eingesetzt werden. So eignen sich Smartphones bei-spielsweise für das E-Mail- und termin-management oder für das Bearbeiten von Geschäftsunterlagen. Zusätzlich können dank der integrierten Kamerafunktion Sequenzen oder Präsentationen von Sit-zungen fotografiert und gefilmt und an die Sitzungsteilnehmer geschickt werden. Wei-ter dienen die mobilen «Begleiter» analog einem USB-Stick auch als datenspeicher.

Betriebssystem – Qual der Wahl?Bei der Wahl eines passenden Geräts gilt es, den Fokus auch auf das geeignete Be-triebssystem und dessen Funktionalitä-ten zu richten. im Folgenden werden die vier für Unternehmen interessantesten Betriebssysteme Blackberry, Android, ioS und Windows vorgestellt. drei ein-führende Hinweise dazu. Erstens: Für alle erwähnten Betriebssysteme gibt es sowohl Smartphones wie auch tablet PCs. Zwei-tens: die aufgeführten Betriebssysteme

respektive Geräte können sowohl für den privaten wie auch für den geschäftlichen Gebrauch eingesetzt werden. Und drittens: das Betriebssystem des Smartphones oder tablet PC kann sich vom Betriebssystem der Workstation im Büro unterscheiden und datenaustausch ist dennoch möglich.

Alle Smartphones oder tablet PCs erlauben die Verwendung von betriebs-systemspezifischen Applikationen (um-gangssprachlich mit «App» bezeichnet), jedoch ist die Auswahl nicht bei allen gleich gross. Ein wichtiger Unterschied bei der nutzung der Geräte liegt vor allem in der Benutzerfreundlichkeit, der «Usabili-ty». dies zeigt sich besonders ausgeprägt bei der Verwendung von Smartphones. dank einer integrierten tastatur bei vielen Blackberry-Modellen profitieren beispiels-weise Vielschreiber von einem schnellen Verfassen von dokumenten. das vor allem für Geschäftszwecke erstellte Gerät ent-spricht grundsätzlich hohen datensicher-heitsansprüchen, wenngleich Ereignisse in kürzerer Vergangenheit dem Hersteller der Blackberrys (riM) etwas zusetzten. Möch-ten nutzer hingegen ihr Gerät vor allem personalisieren, bietet sich Google And-roid an. So können beispielsweise unter-schiedliche Ansichten für die geschäftli-che und private nutzung eingerichtet und die jeweils favorisierten Anwendungen auf dem entsprechenden Profil platziert werden. Apple mit ihrem ioS Betriebs-system ist dann die optimale Wahl, wenn


BEtriEBSSYStEME iM VErGLEiCH

MoBiLEr ArBEit SKAMPF

Das Bedürfnis nach mehr Mobilität setzt neue Anforderungen an die Kom-munikations- und IT-Infrastruktur. Handliche und überall einsetzbare Gerä-te sind gefragt. Als mobile «Alleskönner» werden Smartphones und Tablet PCs den Ansprüchen gerecht. Im Hintergrund, unsichtbar und dennoch un-erlässlich: ein zuverlässiges und sicheres Netz für die Datenübermittlung.


nutzer von einer sehr intuitiven Bedie-nung profitieren möchten. Geschäftliche und private Funktionen als auch Appli-kationen sind einfach zu benutzen und einzurichten. Wer zusätzlich in den Ge-nuss von Videotelefonie kommen möch-te, kann von Facetime profitieren, welche unter gewissen Voraussetzungen (WLAn Verbindung) Videotelefonie in Hd Quali-tät erlaubt. ist für einen Mitarbeiter wich-tig, unterwegs dokumente zu bearbeiten, eignet sich das Windows-Betriebssystem. Bei solchen Smartphones ist die Microsoft office als Vollversion vorinstalliert, was das normale Bearbeiten von dokumen-ten oder das E-Mail-Management wie auf dem PC ermöglicht.

ist die Wahl des geeigneten Betriebs-systems also eine Qual, basierend auf der breiten Auswahl? Eher nein, weil: die unterschiedlichen Funktionalitä-ten und Eigenheiten der Betriebssyste-me gehen immer mehr ineinander auf. Zudem erweitern neue, plattformüber-greifend erhältliche Apps die bestehen-de Funktionalitätspalette von Smart-phones immer weiter und unterstützen Unternehmen im Geschäftsalltag. So gibt es zwischenzeitlich bereits profes-sionelle Anwendungen für das Profile Switching (zur Steuerung und Sicher-stellung der Erreichbarkeit), welche sich auf verschiedenste Betriebssyste-me anwenden lassen. Es ist allerdings sinnvoll, vor dem Kauf des passenden Smartphones die verschiedenen Vari-anten zu testen und auf die individuel-len Bedürfnisse abzustimmen. Abhilfe leisten zudem telekommunikationsan-bieter durch Hilfetools, anhand derer das individuell passende Betriebssys-tem ermittelt wird.

Tablet PCs – leistungsfähige KleinstcomputerWem das Smartphone trotz der zahlrei-chen Funktionalitäten eine zu kleine Bild-schirmfläche aufweist, ist mit einem tablet PC gut beraten. neben der grossen Bild-schirmfläche und einer Batterielaufzeit von bis zu zehn Stunden, sind tablet PCs eine ideale Alternative für mobile Arbeitsgerä-te. die tragbaren Computer ohne tastatur passen gut in eine tasche und können dank ihrem leichten Gewicht überall mitgenom-men werden. Als tastaturersatz fungiert

ein berührungsempfindlicher Bildschirm, der mit dem Finger oder per Eingabestift bedient werden kann. Auch existieren ver-schiedenste Peripheriegeräte wie externe tastaturen oder Ähnliches, welche die Ein-gabe vereinfachen.

tablet PCs eignen sich ideal, um do-kumente und Grafiken einem Kunden zu präsentieren oder mit interaktiven Elementen einen Prozess visuell dar-zustellen. ideen und Entwürfe können mit dem Kunden zusammen vor ort auf dem tablet PC erstellt, verschickt und zu einem späteren Zeitpunkt weiterver-arbeitet werden. Einen Mehrwert, den

tablet PCs ebenfalls mit sich bringen, ist die Verschmelzung von geschäftli-cher und privater nutzung – zwar gilt dies ebenso für Smartphones, doch ein tablet PC kann unterwegs auch sehr gut für das Anschauen eines Podcasts oder das Lesen eines elektronischen Buches verwendet werden.

Datentransfer und Sicherheitist der mobile Begleiter in Form eines ge-eigneten Geräts gewählt, gilt es in einem zweiten Schritt, die ideale internetanbin-dung zu finden. nur mit einem zuverläs-sigen netz ist mobiles Arbeiten problemlos möglich. obwohl auch mit lokal gespei-cherten daten gearbeitet werden kann, ist in der Praxis der mobile datenzugriff aber wesentlich praktischer und vor al-lem effizienter. Eine SiM-Karte mit einem passenden datenabonnement ist hier eine sinnvolle Lösung. datenvolumen sind bei gewissen Abonnementstypen sogar unbe-grenzt inbegriffen, zumindest für die nut-zung in der Schweiz. Überall, wo WLAn zur Verfügung steht, kann natürlich auch über WLAn auf das internet zugegriffen werden. die Sicherheitsrisiken bei vielen «Gratis-WLAn» müssen einem jedoch be-wusst sein. Unternehmen, die Home office anbieten oder wo Mitarbeiter viel von un-

terwegs arbeiten, sollten an einen perma-nenten, transparenten Fernzugriff denken. dabei ermöglicht ein remote Access Ser-vice (rAS), über jede internetverbindung auf das Firmennetz zuzugreifen und Ein-sicht zu haben auf E-Mails, File-Ablagen, datenbanken oder Client-Server-Appli-kationen. durch verschiedene Authenti-fizierungs- und Sicherheitsmechanismen werden alle daten verschlüsselt übermit-telt und sind so vor unerlaubtem Zugriff geschützt. Beim Thema datensicherheit muss aber nicht nur an die Übermittlung der daten gedacht werden, sondern auch an die Geräte selber: Smartphones und ta-blet PCs sind leistungsfähige Kleinstcom-puter, die auch als solche betrachtet und zwingend geschützt werden müssen. da mit dem Alleskönner oft auch auf firmen-interne dokumente und Geschäftsberich-te zugegriffen werden kann, empfiehlt es sich ,die Geräte immer mit einem sicheren Passwort zu schützen.

Fazitdas mobile Büro trägt dem trend nach steigender Mobilität, höherer Flexibilität und Selbstbestimmung rechnung. Für eine deutliche Effizienzsteigerung mit einem mobilen Büro spielt die informa-tions- und Kommunikationsinfrastruktur eine zentrale rolle, konkret die Prozesse, eingesetzten Geräte und das netz für den datenaustausch. Für eine optimale Kons-tellation eines mobilen Büros lohnt es sich, eine Beratung zu machen. Eine Effizienz-steigerung, Zeitersparnisse und die dar-aus resultierenden Geschäftserfolge lassen nicht auf sich warten.

zum AutorJürg Pauli ist patentierter Fürsprecher (Rechtsanwalt) mit einem Executi-ve MBA der Universitäten Bern und Rochester NY. In seiner langjährigen Tätigkeit für Swisscom hatte Jürg Pauli verschiedene Managementpositionen in diversen Bereichen inne. Seit 2011 ist er in der Geschäftsleitung des Bereichs KMU von Swisscom (Schweiz) AG. In dieser Funktion ist er als Leiter Customer Experience Design für die Angebotsentwicklung verantwortlich.

tablet PCSsind ideal für

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DER KNAcKiGSTE WEG, GESuND uND FiT zu BLEiBEN

ScHWEizER äPFEL

Sich gesund zu ernähren heisst Ernährungsfachleuten zufolge, täglich mindestens fünf Portionen Früchte oder Gemüse zu essen. Was liegt also näher, als dies mit einem knackigen Apfel zu tun? Diese natürlichen Vita-minbomben sind kalorienarm, spenden Energie und löschen den Durst.

Braeburn und Jonagold. Dank ausge-klügelter Lagertechnik sind Schweizer Äpfel das ganze Jahr über erhältlich. Schweizer Früchte werden von unseren Obstbauern nach strengen Umwelt- auflagen produziert. Sie garantieren für einen nachhaltigen, ökologischen Anbau ohne Gentechnik. Achten Sie beim Kauf auf das Suisse Garantie-Label. Suisse Garantie heisst die Her-kunftsbezeichnung der Schweizer Landwirtschaft. Sie steht für garantier-te Herkunft Schweiz, hohe, kontrollierte Qualität und umweltgerechten Anbau. Es lohnt sich, der Umwelt zuliebe.

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«An apple a day keeps the doctor away.» Dieser Spruch taucht erstmals vor 150 Jahren in ei-

ner walisischen Zeitschrift auf. Der Ap-fel gilt aber seit jeher als Symbolfrucht für Gesundheit und Vitalität. Verschie-dene wissenschaftliche Studien und Untersuchungen untermauern diese Tatsache. Nahrungsfasern, eine Reihe von Vitaminen und Mineralstoffen so-wie sekundäre Pflanzenstoffe beein-flussen die Gesundheit positiv. Äpfel enthalten wenig «normalen» Zucker, dafür viel Fructose. Dies drosselt den Anstieg des Blutzuckerspiegels. Das reichlich vorhandene Kalium senkt den Blutdruck und ist für Nerven und Muskeln wichtig. Zusammen mit dem Calcium und Magnesium wirkt Kalium

der Übersäuerung des Magens entge-gen. Die Immunabwehr wird insbe-sondere durch den Vitamin-C Gehalt gestärkt. Ballaststoffe wie Rohfaser, Zellulose oder Pektine binden Schad-stoffe, sind für die Verdauung und Darmgesundheit wichtig und senken den Cholesterinspiegel. Eine grosse Wirkung wird den sekundären Pflan-zenstoffen zugesprochen, die gegen Herz-Kreislauf- und andere Erkrankun-gen wirken können.

Ein Stück SchweizDer Apfel ist die beliebteste einheimi-sche Frucht von Herr und Frau Schwei-zer. Rund 18 Kilogramm werden pro Person und Jahr gegessen. Die Haupt-sorten sind Gala, Golden Delicious,

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HALBJAHrESABSCHLUSS - QUo VAdiS?

KEY PErForMAnCE indiCAtorS

In den Sommermonaten erstellen die Unternehmen üblicherweise die Halbjahresabschlüsse. Die Ergebnisse werden mit den budgetierten

Zahlen verglichen und die Abweichungen analysiert.


Autor: Gerd Suter

Je nach resultat werden rasch um-setzbare Massnahmen zur Verbes-serung der Situation eingeleitet. Je

schlechter die Ergebnisse, desto eher besteht die Gefahr, dass die operative Hektik den Blick für das Ganze ver-deckt. Gerade unter solch schwierigen Umständen ist jedoch wichtig, mit Um-sicht diejenigen Elemente und Faktoren kritisch zu überprüfen, die für die Er-haltung der Leistungsfähigkeit, die Si-cherung der Zukunftsfähigkeit und die nachhaltige Wertsteigerung des Unter-nehmens entscheidend sind.

• Die Adressatenmüssen den Inhalt derKennzahlen verstehen, das heisst, die Ziele und Anforderungen müssen klar definiert sein.

• Die Wirkungszusammenhänge derKennzahlen muss verständlich sein.

• Die Kennzahlen müssen messbar seinoder gemacht werden; Letzteres gilt speziell für sogenannte «weiche» Er-folgsfaktoren wie Kundenzufriedenheit, Prozessqualität, Betriebsklima.

Hinsichtlich der Auswertung des Halbjah-resabschlusses müssen sich die Verantwort-lichen daher die folgenden Fragen stellen:• KenneichdieZusammenhängederwich-

Key Performance Indicators (KPI)Als Key Performance indicators werden Schlüsselkennzahlen bezeichnet, die die unternehmerische Leistung widerspiegeln sollen. Für das Management haben die KPi einen hohen Stellenwert, ermögli-chen sie doch, das Unternehmen als Gan-zes, einzelne Abteilungen und Projekte unter finanziellen Gesichtspunkten zu analysieren, aber auch hinsichtlich ihrer Produktivität und rentabilität zu untersu-chen. Voraussetzungen sind:• Vollständigkeit und Richtigkeit der

Zahlen (inkl. periodische und sachliche Abgrenzungen)

Schlüsselindikatoren: Sind die Weichen für die zweite Jahreshälfte gestellt?

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tigsten finanziellen und nicht-finanziel-len Wertetreiber in meinem Unterneh-men (Umsatzwachstum, Gewinnmarge, Steuern und Cashflow, investitionen in Umlauf- und Anlagevermögen, Kapital-produktivität einerseits, Prozesse, Mitar-beiter, Kunden und Markt andererseits).

in diesem Zusammenhang sei an das du-Pont Kennzahlensystem erinnert; es gibt einen klaren Überblick über die direkten und indirekten Wirkungszusammenhänge von Massnahmen und liefert wertvolle An-satzpunkte zur finanziellen Steuerung des Unternehmens:• HabeichdiefürmeinUnternehmen/Be-

reich / Abteilung die wirklich relevanten KPi gefunden?

• Sind die KPI einfach und klar definiert,d.h. haben sie die notwendige Aussage-kraft?

Unter http://kpilibrary.com (sign in; browse KPis) erhalten Sie Anregungen, welche KPi für ihre Branche respektive ihren Bereich /Abteilung relevant sein könnten. der Zweck und der entschei-

dende nutzen der KPi bestehen darin, dass sie schlüssige Antworten auf das «Warum» der Veränderung beziehungs-weise der nichteinhaltung der Vorgaben geben können. dies schafft Vertrauen und transparenz hinsichtlich der not-wendigen Korrekturmassnahmen.

die verschiedenen Abteilungen und Bereiche innerhalb eines Unternehmens bedingen unterschiedliche Perspektiven und Prioritäten bei der Bestimmung der KPi. Während für die Finanzab-teilung Ergebnis-, rentabilitäts-, Li-quiditäts- und Cashflow-Kenngrössen im Vordergrund stehen, so sind es für die Marketingabteilung Kennzahlen wie Marktanteile, Anzahl der Kunden-zu- resp. -abgänge, reklamationsquote, nachfrageelastizität, für die Produk-tions- resp. Fertigungsabteilung Kenn-grössen wie Ausschussquote, Fehlerfol-gekosten, Fehlanlieferungsquote etc. Auch für Bereiche wie Forschung und Entwicklung, it, Projektmanagement, Hr- und Personalmanagement, Service-

und Aftersales-Abteilungen gilt es, aus-sagekräftige Kenngrössen zu definieren und zu überwachen. Eine Handvoll rele-vanter und wichtiger KPi auf jeder Stu-fe, in jedem Bereich und jeder Abteilung sollten ausreichen, um die zentralen Ziele und entscheidenden Erfolgsfakto-ren messen und steuern zu können.

Chancen- und Risikomanagementdie gesonderten Ausführungen bezüg-lich Chancen- und risikomanagement sind vor dem Hintergrund zu sehen, dass das Management von Chancen für die Generierung von Werten eine notwen-dige und unabdingbare Voraussetzung ist. Bei dieser Betrachtungsweise dient das risikomanagement zur nachhaltigen Sicherung der bestehenden und zukünf-tigen Werte. Über das risikomanage-ment im Sinne des proaktiven Handelns gegenüber plötzlich auftretenden Ereig-nissen oder schleichenden Entwicklun-gen ist bereits viel geschrieben und soll hier nicht näher untersucht werden.


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Es geniesst heute in allen Bereichen ungeteilte Aufmerksamkeit, birgt aber die Gefahr, sich ergebenden Chancen nicht mehr oder zu spät zu erkennen.

das aktive Chancen-Management dagegen ist die professionelle und sys-tematische Suche, identifikation und Bewertung von neuen, attraktiven Wachstumsfeldern und Erfolgspotenti-alen sowie das frühzeitige Ergreifen ge-eigneter Massnahmen zur Umsetzung neuer Strategien und innovationen mit dem Ziel, die Zukunftsfähigkeit des Un-ternehmens zu sichern. dabei ist auf die Ausgewogenheit zwischen dem Ausbau der Kernkompetenzen und des Know-hows im Kerngeschäft und dem Eintritt in neue Märkte oder der Akquisition von Unternehmen besonders zu achten. Auch im Zusammenhang mit «Kaizen», näm-lich der ständigen Suche nach Verbesse-rungen entlang der eigenen Wertschöp-fungskette, der betrieblichen Prozesse und der internen Kostensituation muss sich der Unternehmer die Frage stellen, mit welchen Massnahmen er die grössten Chancen hat, dieses Ziel zu erreichen.

Es zeigt sich, dass die Mitarbeiter das grösste Chancenpotential darstellen. Ge-zielte und kontinuierliche Ausbildung, Job-Enlargement und Job-Enrichment, etc. führen zu einer höheren Kompetenz, Motivation, Zufriedenheit und Loyalität der Mitarbeiter. Zusätzliche Chancen für die Zukunftssicherung sind im Bereich

innovation und innerhalb der organisati-on selber auszumachen (Prozesse, Struk-turen). Extern werden vor allem das Kun-denmanagement (z.B. Kundenbindung, neukundengewinnung) und Marktbear-beitung (z.B. Marktentwicklung) als die grössten Chancenpotentiale genannt.

Schlussfolgerungen für die Budgetierung 2013Bald schon werden sich viele Unter-nehmen mit dem Budget für das Jahr 2013 und die Planung für die Folge-jahre befassen. Unternehmer, Mana-ger und Mitarbeiter werden sich da-her in den kommenden Wochen und Monaten direkt oder indirekt mit der Zukunft «ihres» Unternehmens ausei-nandersetzen müssen. nutzen Sie als Vorgesetzter und Verantwortlicher mit ihren Mitarbeitern dabei die Möglich-keit, Bisheriges zu hinterfragen und neue ideen zu entwickeln.Überprüfen Sie das bisherige Kenn-zahlensystem hinsichtlich der relevanz und Aussagekraft; allenfalls finden Sie besser geeignete oder aussagefähigere Kennziffern. Suchen Sie in einer ers-ten Phase nach Verbesserungs- und Weiterentwick lungsmögl ichkeiten (Brain-Storming), ohne sich von Kos-ten- und risikoüberlegungen einengen zu lassen. Ziele sind die Erhaltung der Leistungsfähigkeit, die Sicherung der Zukunftsfähigkeit und die nachhaltige

Wertsteigerung des Unternehmens.Selbstverständlich sind den gewon-nenen Erkenntnissen hinsichtlich der sich bietenden Chancen auch unter dem Aspekt der anfallenden Kosten und risiken zu betrachten. Chancen und risiken sind eng miteinander verbunden; sie dürfen sich aber nicht neutralisieren. dies bedeutet Still-stand; und Stillstand führt langfristig zum niedergang.

nur das konsequente nutzen von Chancen bringt das Unternehmen weiter; das Management von risiken bewahrt höchstens vor Wertvernich-tung. Peter F. drucker hat es einst so formuliert: «Ein guter Manager rich-tet seinen Blick immer stärker auf die Chancen als auf die risiken.»


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zum AutorGerd U. Suter, lic. oec. HSG, ist Dipl. Wirtschaftsprüfer und verfügt über lang-jährige Management- und Führungs-erfahrung (CFO, CEO) in kleinen und mittelgrossen Industrieunternehmen. Er ist Gründer und Geschäftsführer der GMB Suter Consulting AG; das Unterneh-men betreut vorwiegend kleinere und mittelgrosse Betriebe aus der produzie-renden und verarbeitenden Industrie, dem Anlagenbau, der Bauindustrie sowie Handel und Dienstleistung. www.gmb-suter.ch


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über B+B Vorsorge AgDas Unternehmen wurde 1990 gegrün-det und beschäftigt heute als einer der grössten unabhängigen Dienst-leistungsanbieter in diesem Markt rund 80 Mitarbeiter. Niederlassungen befinden sich in allen drei Sprachre-gionen. Das Produktangebot umfasst Expertentätigkeit, Geschäftsführung und Verwaltung von Pensionskassen, Stiftungsbuchhaltung, Leistungsdienst, Risk+Health Services, Rechtsberatung, Risikopool und Investment Services.

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Welche Dienstleistungen bieten Sie für KMu?F. Zwyssig: B+B ist ein Beratungsun-ternehmen. Unsere Zielkunden sind Vorsorgeeinrichtungen und KMU‘s. Für Vorsorgeeinrichtungen bieten wir einerseits das gesamte Dienst-leistungsspektrum für die Führung einer Pensionskasse an, für KMU’s andererseits Beratungen für autono-me Stiftungen, oder Spezialfälle wie Restrukturierungen, Auslagerungen oder Übernahmen.

Haben Sie sich auf unternehmen aus bestimmten Branchen spezialisiert?Nein, KMU’s sind für uns generell sehr interessant, da grosse Unternehmen oft ihre eigenen Vorsorgeeinrichtungen haben. Kleine Unternehmen betreiben heute kaum mehr eine eigene Vorsor-gestiftung, da der Aufwand unverhält-nismässig gross ist. Diese setzen dann entweder auf eine Versicherungslösung oder schliessen sich einer unabhängi-gen Sammelstiftung an. Unternehmen haben verschiedene Bedürfnisse in

der Personalvorsorge und diese sollten auch mit anderen Sozialversicherungen koordiniert sein.

Auch in diesem zusammenhang bieten Sie Beratung an.Die einzelnen Versicherungen müs-sen zusammenspielen. Sie sollten op-timal aufeinander abgestimmt sein. Vor allem, um Doppelspurigkeiten zu vermeiden und doch immer genau die gewünschte Leistung zu erhalten. Wir versuchen, für jeden Kunden die op-timale Lösung zu finden. Bei der Rek-rutierung von begehrten Fachkräften kann es ein Konkurrenzvorteil sein, eine gute Vorsorgelösung anzubieten.

Aktuell gibt es immer wieder Progno-sen, die der 2. Säule keine rosige zu-kunft vorhersagen, auch aufgrund der Entwicklung der Aktienmärkte. Grund, sich Sorgen zu machen?Insgesamt halte ich das Schweizer Vorsorgesystem mit seinen drei Säu-len für eines der besten weltweit. Na-türlich gibt es demografische Heraus-forderungen, die wir gerade bei der AHV zu spüren bekommen werden. Deswegen wird die 2. Säule sogar an Bedeutung zulegen. Was die aktuell an den Märkten erzielbaren Rendi-ten betrifft, machen meiner Meinung nach viele einen grossen Fehler: Sie denken zu kurzfristig. Die momen-tane Situation wird kaum dauer-haft bestehen bleiben, wir müssen unseren Zeithorizont anpassen. Die Beitragszeit jedes einzelnen an die 2. Säule beträgt etwa 40 Jahre, ent-sprechend sind Extremsituationen wie zurzeit an den Kapitalmärkten zu relativieren. Über einen längeren Be-

Franz zwyssig, Geschäftsführer, übernahm das Amt 2011 vom Gründer Herbert Brändli.


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diE nEUE ABGASnorM WirFt LAnGE SCHAttEn

sein wird. Gemäss den Erfahrungen der Fuhrhalter war dies aber bereits bei der Einführung von Euro 5 so. Was auf den ersten Blick als Widerspruch interpretiert werden kann, ist beim ge-naueren Hinsehen durchaus nachvoll-ziehbar. Um die nötigen temperaturen in Katalysatoren zu erreichen, müs-sen die Motoren eher auf der «fetten» Seite betrieben werden. dafür ist das Abgas nach der katalytischen Behand-lung deutlich sauberer als bisher. im Vergleich zur aktuellen Euro-5-norm erfordert die Abgasnorm Euro 6, dass der Stickoxidausstoss (noX) um wei-tere 77 Prozent und der Ausstoss von

Autor: Markus Chalilow

Zwar haben bereits einige Mar-ken erste triebwerke vorge-stellt, die der neuen norm

entsprechen. Bis Motoren für alle Last-wagentypen zur Verfügung stehen, dürfte es allerdings noch ein Weilchen dauern. Bis am 1. Januar 2013 muss jeder neu in Verkehr gesetzte Lastwa-gen oder reisecar die Euro-6-norm erfüllen. Es ist abzusehen, dass die Euro-6-konformen triebwerke mehr verbrauchen werden als die bisherigen Motoren nach der aktuellen Abgasvor-schrift. natürlich behaupten die Her-steller unisono, dass dies nicht der Fall

russpartikeln um 66 Prozent reduziert wird. in konkreten Zahlen bedeutet das: der Stickoxidausstoss muss von 2,0 auf 0,46 g/kWh und die Emission von russpartikeln von 0,03 auf 0,01 g/kWh reduziert werden.

Fast alle mit SCRim Gegensatz zur aktuellen Abgas-norm, welche viele Hersteller ohne den Einsatz des SCr-Systems (Selec-tive Catalytic reduction) schafften, wird es bei der kommenden norm kaum ohne dieses Zusatzsystem ge-hen. das für die SCr-reaktion benö-tigte Ammoniak wird nicht direkt, das

Neue Anforderungen: im Gegensatz zur aktuellen abgasnorm wird die neue ohne SCr-System kaum zu schaffen sein

am 1. Januar 2013 tritt die neueste Stufe der abgasgesetzgebung für neu typengeprüfte lastwa-gen in Kraft. die euro-6-abgasnorm bedeutet für lastwagen- und Bushersteller grosse heraus-

forderungen. herausforderungen, denen sie sich auf unterschiedliche weise stellen.


heisst in reiner Form verwendet, son-dern in einer 32,5-prozentigen, wäss-rigen Harnstofflösung, von der indus-trie einheitlich mit AdBlue bezeichnet. diese wässrige Lösung wird vor dem SCr-Katalysator in den Abgasstrang, zum Beispiel mittels dosierpumpe oder injektor, eingespritzt. Aus der Harnstoff-Wasser-Lösung entstehen durch eine Hydro-lysereaktion Am-moniak und Co2.

das so erzeugte Ammoniak kann in einem speziellen SCr-Katalysator bei entsprechender temperatur mit den Stickoxiden im Abgas reagieren. die Menge des eingespritzten Harnstoffs ist von der motorischen Stickoxid- emission und damit von der momen-tanen drehzahl und dem drehmo-ment des Motors abhängig. der Ver-brauch an Harnstoff-Wasser-Lösung beträgt abhängig von der rohemissi-on des Motors etwa 2 bis 8 Prozent der

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Menge des eingesetzten dieseltreib-stoffs. Entsprechend gross sind die AdBlue-tanks, was wiederum eine – zugegeben marginale – Verringerung der nutzlast bedeutet. ins Gewicht fallen auch die zusätzlichen Kompo-nenten am Motor. Scania beispielswei-se spricht in diesem Zusammenhang von zusätzlichen 45 kg. noch arbeiten aber Zulieferer der Branche daran, die Abgashürde mit einigen truckherstel-lern zusammen (z. B. iveco) ohne das in der Produktion teurere SCr-System zu schaffen.

Nicht billignatürlich müssen die Entwicklungs-kosten für die aufwendige Abgasnach-behandlung wieder eingespielt wer-den. Entsprechend teurer werden die Fahrzeuge. Scania etwa geht davon aus, dass eine klassische Sattelzugmaschine wie der r 480 in etwa 15 000 Franken

teurer wird. Zudem wird wie erwähnt die nutzlast etwas reduziert, der War-tungsaufwand dürfte sich hingegen er-höhen. Es wird für Lastwagenbesitzer also nicht einfacher. dabei leistet die truckbranche Unglaubliches. Seit der Einführung der Euro-3-norm wurden die Emissionswerte im Bereich Partikel um über 90 Prozent und noX um 50 Prozent reduziert. Kein anderer indus-triezweig hat in den letzten 15 Jahren so viel zum Umweltschutz beigetragen. doch Euro 7 dürfte trotzdem nicht lan-ge auf sich warten lassen.

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auf der Strasse nach nahrung suchen. Und würde der Herr die türen leise öffnen und schliessen, niemand würde mitbekommen, dass er da war. Unser Zeitungsverträger könnte seinen Job in aller ruhe erledigen und müsste sich auch um die reichweite keine Sorgen machen. Wir erreichten mit dem langen Kangoo Z.E. einen Aktionsra-dius von bis zu 120 km. Wie gesagt, bis zu 120 km. im Schnitt dürfte sich die reich-weite bei etwa 90 km einpendeln, zumindest im Sommer, wenn die Einsatzbedingungen optimal sind. dass ein sehr kalter Winter extrem auf die reichweite geht, haben uns schon andere Elektroautos bewiesen. An die bis zu 200 km, die renault verspricht, ka-men wir allerdings nicht ansatzweise heran.

im Gegensatz zu konventionell angetrie-benen Lieferfahrzeugen wird der Fahrer des Kangoo Z.E. nie zum Verkehrsrowdy. denn die 44 kW (rund 60 PS), die der Elektro-

Autor: Markus Chalilow

Es ist jeden Morgen dasselbe Bild, besser gesagt derselbe ton. Um 5.15 Uhr fährt der nette ältere Herr mit

seinem Lieferwagen durch die innenstadt und verteilt die neusten Zeitungen. der Vierzylinderdiesel seines Lieferwagens ist noch nicht wirklich auf temperatur, das metallische nageln hallt von den Wänden in den engen Gassen. Zwar stellt er das Auto jeweils ab, doch auch das Geräusch des An-lassers ist in der morgendlichen, friedlichen Stille ein gewaltiger Störfaktor. Menschen mit leichtem Schlaf mögen den älteren Herrn nicht besonders, hingegen hat man so genügend Zeit, die gelieferte Zeitung aus-giebig zu studieren, bevor es zur Arbeit geht.

Hätte der nette Herr einen renault Kan-goo Z.E. als dienstwagen, wäre das Prozede-re ein anderes. der leise summende Elektro-motor erschreckt nicht einmal die Vögel, die

motor maximal erbringt, reichen zwar, um im Stadtverkehr mitzuschwimmen. Einen Bergpreis wird man mit dem elektrischen Kangoo aber nicht gewinnen. Weil das ma-ximale drehmoment von 226 nm bereits ab 400 Umdrehungen des Elektromotors (Höchstdrehzahl 12 000/min), also quasi aus dem Stand verfügbar ist, fühlt sich der Wagen sehr agil an. nicht zuletzt deshalb merkt man fast keinen Unterschied bei den Fahrleistungen, egal, ob der Franzose bela-den oder leer unterwegs ist. Aufs Schalten kann man übrigens auch verzichten. Über den Wählhebel in der Mittelkonsole kann man wie bei einer konventionellen Automa-tik die Stufen P, r, n und d anwählen. Ein Getriebe im eigentlichen Sinn hat der Kan-goo aber nicht. Eine Untersetzung wandelt die drehzahl des Elektromotors in entspre-chende raddrehzahlen um. dieses Konzept mit nur einem Untersetzungsgetriebe mini-

Der elektrische Renault Kangoo Maxi z.E. ist als Stadtlieferwagen prädestiniert.

renault verfolgt auch bei den kleinen nutzfahrzeugen konsequent eine elektrifizie-rungsstrategie. Und der Kangoo Maxi Z.e. ist ein guter ansatz. ein Fahrbericht.

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Weil die Lithium-ionen-Akkus des renault in Unterflurbauweise angeordnet sind (Kapazität 22 kWh), geht im innenraum keinerlei Platz verloren. Elektroantrieb und Leistungselektronik verbergen sich unter der Motorhaube, an der Fahrzeugfront ist zudem eine Klappe angebracht, unter wel-cher sich der Anschluss für die Ladekabel verbirgt. Unser Prüfling, der Kangoo Maxi Z.E. mit langem radstand (Fahrzeuglänge 460 cm), verfügt also über das volle Lade-volumen von bis zu 3500 dm3. Allerdings darf die Ware nicht zu schwer sein. Weil die Akkus nicht sonderlich leicht sind, liegt die nutzlast bei lediglich 650 kg. das dürf-te allerdings für die meisten transportbe-dürfnisse ausreichen. Und wenn wir beim Laden sind: Aufgeladen werden die Akkus des Franzosen entweder über ein konven-tionelles 230-V-Ladekabel oder über ein spezielles Schnellladekabel, welches einen besonderen Hausanschluss erfordert. Ge-werblichen nutzern sei die sogenannte

Wall Box empfohlen, mit dem «normalen» Kabel dauert das Aufladen viel zu lange (bis zu elf Stunden). Wer mit der nutzfahr-zeugversion des Kangoo Z.E unterwegs ist, wird zudem staunen, was für Geräusche so ein Auto von sich geben kann, wenn nicht alles vom Motorensound eines Verbren-nungsmotors überdeckt wird. da knarrt und knackt es. Kieselsteine, die in den rad-kasten fliegen, klingen wie Pistolenschüsse, und man kann der Konversation von Fuss-gängern zuhören, obwohl das Auto in Be-wegung ist. das Thema Fussgänger ist eh ein ganz spezielles. niemand rechnet der-zeit mit lautlosen Lieferwagen. Eine spe-zielle Fussgängerhupe wie beim renault twizy fehlt beim Kangoo. deshalb muss man in der innenstadt für die Fussgänger mitdenken. Und erschrockene Blicke der Passanten gehören zur tagesordnung.

renault bietet für seine Elektroflotte umfassende Garantieleistungen. neben der «normalen» Werksgarantie von drei Jahren oder 100 000 km werden zusätz-liche zwei Jahre auf das elektrische An-


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triebssystem gewährt. Gratisservice ist bei den Z.E.-Modellen kein Thema, weil der Antrieb nahezu wartungsfrei ist. der Kangoo Maxi mit Elektroantrieb hin-terlässt einen durchwegs positiven Ein-druck. nicht zuletzt, weil man auch für ein kurzes Stück die Autobahn befahren kann. die 120 km/h erreicht er einiger-massen locker. die reichweite minimiert sich aber bei dieser Fahrweise sehr, sehr schnell. doch das Auto ist praktisch, wen-dig und lautlos. All diese Vorteile haben aber einen gewichtigen nachteil: der Preis. Zwar sind Elektroautos längst nicht mehr so teuer wie noch vor zwei Jahren. doch der Maxi kostet als Zweisitzer mindestens 27 800 Franken. der Preis des testwa-gens belief sich mit Mehrwertsteuer auf 35 527 Franken. dafür bekommt man bei anderen Herstellern zwei Fahrzeuge mit ähnlichen dimensionen, aber konventi-onellem Antrieb. doch vielleicht ist dem einen oder anderen Zeitungsverträger die nachtruhe der Anwohner ja so viel wert. Schön wär’s auf jeden Fall.


zent, weibliche CEos nochmals weniger. Wir sehen die Bewegung nicht, die von vielen Unternehmen propagiert wird. diversity und Frauenförderungsprogramme stehen in jedem Leitbild, aber in den top-Positionen passiert nichts.Johansson: das stimmt so einfach nicht. ich treffe seit 32 Jahren Verwaltungsratspräsidenten, CEos und Chair-men von nominierungskomitees. ich beobachte, dass wir im Mind Set dieser Menschen eine echte revolution er-leben. ich bekomme immer wieder den klaren Auftrag, Frauen zu rekrutieren. Wir sprechen dabei nicht von der Geschäftsleitung, sondern vom Verwaltungsrat, darauf zie-len auch die Quoten ab. Übrigens wird nicht immer aus-drücklich nach einer Schweizerin gesucht. das zeigt mir: Man will die beste Person, die es für den Posten gibt, und in manche Fällen sind die Unternehmen überzeugt, dass dies unbedingt eine Frau wäre. nur muss man die Ent-scheidung den Unternehmen selbst überlassen. die euro-päische Wirtschaft steckt in der Krise, da brauchen wir die bestmöglichen Kräfte, um uns global zu behaupten. doch es kommen Politiker, die nichts, aber auch gar nichts von der Wirtschaft verstehen, und führen Quoten ein. in nor-wegen geschah dies 2002, der zuständige, übrigens liberale Minister wurde nicht wiedergewählt, nebenbei bemerkt. norwegen kann sich das leisten, es gibt Erdöl und Erd-gas im Überfluss, da liegt auch mal ein Fehler drin. doch eine Studie der Universität von Michigan in Ann Arbor zeigt klar, dass die Einführung der Quote in norwegen zu schlechteren Ergebnissen geführt hat.Achermann: Es gibt Studien, die das genaue Gegenteil zeigen.Johansson: Sie haben völlig recht, mit Statistiken kann man

Mehrere Länder kennen bereits Frauenquoten für die Wirtschaft in unterschiedlichen Ausprägungen, hier hat man bisher noch kaum ernsthaft darüber diskutiert. Tut sich die Schweiz besonders schwer mit der Idee?Barbara Achermann: diesen Eindruck haben wir, ja. in ganz Europa bewegt sich etwas, nur in der Schweiz gar nichts. Frankreich hat die gesetzliche Quote eingeführt, ebenso ita-lien, Spanien, Holland, Belgien und island, norwegen schon vor vier Jahren. in der EU ist das thema auf dem tapet, doch in der Schweiz spricht gar niemand davon, deshalb wollen wir mit unserer Aktion die diskussion lancieren.Bjørn Johansson: Quote ist etwas für die Politik, nicht für die Wirtschaft. Für einige Politiker und Journalisten ist sie ein schöner Weg, sich zu positionieren und profilieren. ich glaube an die freie Marktwirtschaft, die Fakten sprechen für sich: Es gibt längst einen trend der Schweiz, der beweist,dass wir die Quote gar nicht brauchen – vermutlich würde sie auch nicht zum gewünschten Erfolg führen.Achermann: die Quote ist derart unpopulär, damit kann man sich gar nicht profilieren. Wir hören immer wieder von Frauen aus der Wirtschaft, dass sie die Quote eigentlich ab-lehnen – aber erkennen, dass ohne eine Quote auch nichts vorwärts geht. Auch wir waren lange dagegen, doch es frus-triert einfach zu sehen, dass sich so gar nichts verändert. Herr Johansson, wenn Sie von einem trend zugunsten der Frauen sprechen, verweise ich auf den aktuellen Schilling-report, der aufzeigt, dass der Anteil Frauen in Führungspo-sitionen in der Schweiz seit Jahren auf dem gleichen niveau stagniert: etwa zehn bis elf Prozent Frauen in Verwaltungs-räten, Frauen in Geschäftsleitungen nur vier bis fünf Pro-

iM GeSpräCh

FRAUENQUOTE: WUNDER- MITTEL ODER TEUFELSWERK?

In einer aktuellen Kampagne fordert die Zeitschrift «annabelle» eine temporäre Frauenquote von 30 Prozent in der operativen Führung von

Unternehmen mit mehr als 200 Mitarbeitenden. Ein Gespräch über Wünschenswertes, Machbares und nicht erfüllte Leitbilder. *


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62 BLiCKPUnKt · JUni 2012

Barbara Achermann ...... ist Reporterin und Redaktorin der Zeitschrift annabelle. Sie wurde mit dem Journalistenpreis der Fondation von Graffenried ausgezeichnet.www.annabelle.ch

Dr. Bjørn Johansson ...... ist seit 32 Jahren Headhunter, hat über 750 Top Führungskräfte in mehr als 30 Ländern weltweit erfolgreich platziert. www.johansson.ch

iM GeSpräCh

62 BLiCKPUnKt · JUni 2012 BLiCKPUnKt · 6 / 2012 63

gente, fähige und auch ehrgeizige Frauen im Land haben. Es ergibt doch keinen Sinn, viel Geld in die Bildung zu stecken, um den Frauen dann zu verwehren, auch etwas daraus zu machen.Johansson: ich stelle doch nicht in Frage, dass heute vie-le Frauen bessere Studienabschlüsse erreichen als Männer. Aber das ist nicht relevant. Wir müssen heute die optima-le Zusammensetzung für Verwaltungsräte finden. deshalb werden diese Gremien internationaler und tendenziell klei-ner. Und es werden Personen gesucht, die ganz spezifische Anforderungen erfüllen, wie beispielweise Erfahrung in asi-atischen Märkten oder im Finanzwesen – was immer der betreffende Verwaltungsrat gerade braucht. Wenn eine Frau diese Anforderung erfüllt, wunderbar. das unterstütze ich auch in meiner tätigkeit im Executive Search aktiv, schon seit den 80er Jahren. Und ich gebe ihnen recht: im Manage-ment hat sich wenig bewegt. doch ist die Quote die Lösung?

nein. in vielen europäischen Ländern hat der Anteil der Frauen in Verwaltungsräten bereits stark zugenommen.Achermann: Völlig richtig, aber dies liegt daran, dass die-se Länder eine Quote einge-führt haben oder dies vor der tür steht. Ein cleveres Unter-

nehmen reagiert frühzeitig und wartet nicht bis zum letzten Moment, um diese Quote zu erfüllen. Gerade in italien hat man die Erfahrung gemacht, dass alleine die diskussion um die Einführung einer Quote bereits für Bewegung gesorgt hat.Johansson: ich habe folgende Erfahrung gemacht: Wirklich erfolgreiche Frauen sind gegen die Quote. Wenn ich versu-che, eine Frau für einen Posten in einem Verwaltungsrat zu finden, und ich einer Kandidatin verrate, dass spezifisch eine Frau gesucht wird, kommt oft die Abwehrreaktion. Eine «Quotenfrau» möchte niemand sein, in keinem Land der Welt. Einen Posten sollte man wegen der Qualifikation bekommen, nicht wegen des Geschlechts.

Herr Johansson, wenn man Ihre Aussagen zusammen-fasst, bleibt eine Kernbotschaft stehen: Wir haben nicht genügend Frauen mit den nötigen Qualifikationen, um eine Quote überhaupt zu erfüllen. Richtig?Johansson: Meine Aussage ist: die Politiker dürfen sich nicht einmischen, weil sie nicht verstehen, wie die Wirt-schaft funktioniert. Ausserdem läuft der Prozess, was die Verwaltungsräte angeht, bereits, und er läuft schnell. in top-Führungspositionen sieht es anders aus, weltweit.

Woran fehlt es?Johansson: Es fehlt den Frauen an Line-Management-Er-fahrung und dem Know-how, das daraus entsteht.Achermann: Ein typischer teufelskreis: Es fehlt den Frau-en an Erfahrung in den oberen Positionen – doch niemand

alles beweisen. ich arbeite viel in norwegen und kann ih-nen sagen: Es gibt doch keine grossen diskussionen über die Quote, weil sie nun mal gesetzlich festgeschrieben ist, damit hat man sich abgefunden. Aber ist man damit glück-lich? nicht wirklich.Achermann: Eine unserer reporterinnen hat für eine gros-se Story über die Quote in norwegen diverse Verwaltungs-räte befragt und auch andere Stimmen gehört. tatsache ist: die Performance der Wirtschaft des Landes hat nicht ab-genommen.Johansson: Weil wir dort dank Erdöl und Erdgas die tiefste Arbeitslosigkeit in Europa haben. daran ändert sich nicht von einem tag auf den anderen etwas.

Starke regulatorische Eingriffe in die Wirtschaft wollen immer sehr gut überlegt sein. Weshalb ist ein solcher Ein-griff in diesem Fall gerechtfertigt? Weshalb funktioniert es nicht auch ohne Quote?Johansson: Es funktioniert doch ohne Quote!Achermann: Wieso sprechen dann die Zahlen, etwa aus dem Schilling-report, eine andere Sprache?Johansson: in Europa ist der An-teil der Frauen in Verwaltungsrä-ten von etwa 8 auf 15.4 Prozent gestiegen zwischen 2004 und 2012. das ist fast eine Verdoppelung!Achermann: deutschland hat vor zehn Jahren eine freiwil-lige Selbstverpflichtung eingeführt, den Anteil der Frauen in top-Positionen zu erhöhen. tatsächlich ist dieser Anteil um lächerliche 0.5 Prozent gestiegen. das zeigt, dass Frei-willigkeit nicht funktioniert. deshalb reagiert jetzt auch die Politik. Es geht nicht um Profilierung, wie Herr Johansson sagt, sondern um das Erkennen einer notwendigkeit. Fir-men rekrutieren zwar Frauen, lassen sie aber am Ende nicht bis in die top-Positionen vorrücken. Für unsere Kampagne konnten wir etwa bereits 300 Meinungsmacher aus Wirt-schaft, Gesellschaft und Kultur gewinnen. 60 Prozent der Uni-Absolventen in der Schweiz sind weiblich, also gibt es offensichtlich genügend fähige Frauen.Johansson: Moment, jetzt müssen wir Klartext sprechen. Wir unterhalten uns nicht über Studentinnen, die gerade den Abschluss machen oder gemacht haben, sondern über mögliche Verwaltungsrätinnen, jetzt, im Jahr 2012. Wir brauchen die besten Personen in Verwaltungsräten, egal ob Mann oder Frau, jung oder alt, Christ oder Moslem. diese über eine Quote finden zu wollen, ist ein politischer Gag! Wir müssen kämpfen, um zu überleben, dafür brauchen wir die Besten. Wer glaubt, eine Position mit einer Frau am bes-ten besetzen zu können, tut dies auch ohne Quotenzwang.Achermann: Selbstverständlich sollen nur absolut kompe-tente Leute inSpitzenpositionen kommen. Aber die besten Frauen werden eben oft übersehen. die Anzahl der Studie-nabgängerinnen zeigt sehr wohl, dass wir genügend intelli-

Wirklich erfolgreiche Frauen sind gegen die Quote


doch es ist falsch, dass Politiker kommen und 40 Prozent Frauenquote vorschreiben. Was kommt als nächstes? Eine Quote für ausländische Verwaltungsräte? Für katholische, protestantische und muslimische Mitglieder der Geschäfts-leitung? Weshalb nur die Frauen mit einer Quote fördern?Achermann: Weil sie die Hälfte der Bevölkerung ausma-chen. Und damit berechtigte Ansprüche haben.Johansson: Sehen Sie sich das durchschnittsalter von Verwal-tungsräten an und verglichen sie es mit dem der Gesamtbevöl-kerung. daraus lässt sich auch kein Anspruch ableiten, dass Unternehmen verpflichtet werden, junge Leute in den Verwal-tungsrat zu berufen. Wir brauchen qualifizierte Personen.Achermann: die Frauen sind qualifiziert. in vielen europä-ischen Ländern wurden ja gute Frauen für die Verwaltungs-räte gesucht – und gefunden.Johansson: Aber sehen Sie sich an, wie es in diesen Ländern teil-weise wirtschaftlich läuft.Achermann: Bitte? Es läuft dort wegen der Frauen schlecht?Johansson: nein, es läuft wegen der Politiker schlecht, die Entscheidungen wie die für eine Quotenregelung fällen.

Achermann: Also verdan-ken wir die gesamte Wirt-schaftskrise der Politik? das ist lächerlich.Johansson: Vor allem der Politik. Es fehlt in der Poli-tik an Leadership, in der ge-samten westlichen Welt.

Wir schweifen ab. Kehren wir zurück zur Frage der Quo-te. Herr Johansson, Sie sagen, Sie fördern Frauen. Ihr Engagement in Ehren – aber wird sich in der Schweizer Wirtschaft ohne Quote etwas verändern?Johansson: in den Verwaltungsräten ja. Wir erleben diesbe-züglich in der Schweiz vielleicht keine revolution, aber eine zügige Evolution. davon bin ich überzeugt.

Frau Achermann, gesetzt den Fall, Sie haben mit Ihrer Kampagne Erfolg: Wie verhindern Sie, dass es zu den vorhin angesprochenen Quotenfrauen kommt, die nur wegen Ihres Geschlechts einen bestimmten Posten er-reichen?Achermann: Wir sind der festen Überzeugung, dass es ge-nügend fähige Frauen gibt. Wir fordern ja nicht 50, sondern nur 30 Prozent, also einen relativ tiefen Prozentsatz, der nicht der Bevölkerungsstruktur entspricht. Zudem möchten wir die Quote auf fünf Jahre beschränken. nach dieser Über-gangsphase wird es genügend weibliche Vorbilder und tür-öffnerinnen geben, damit die Frauen auch ohne gesetzliche Krücke in die Führungsetage kommen.

Frau Achermann, Herr Johansson, herzlichen Dank für das spannende Gespräch!

*Aufgezeichnet durch tobias Wessels

lässt sie die Erfahrung machen.Johansson: richtig, das ist ein teufelskreis. das liegt unter anderem daran, dass erwiesenermassen viele Frauen, die als Kandidatinnen für solche Positionen in Frage kämen, nach der Geburt des ersten oder zweiten Kindes aussteigen. Wenn heute in einer Führungsposition jemand mit bestimmtem Know-how gesucht wird, kann man niemanden mit einem maximalen Pensum von 40 Prozent einstellen. Man braucht Menschen, die einen echten Beitrag leisten können. das führt unter anderem dazu, dass wir in der Schweiz immer mehr Ausländerinnen in den Verwaltungsräten sehen, mit einer anderen Karriereplanung, als wir sie hier oft finden. Wir können nicht jeden Verwaltungsrat mit Jasmin Staiblin oder Monika ribar besetzen.Achermann: nur die Hälfte aller Akademikerinnen bekommt Kinder. Und viele, die Kinder haben, wollen trotzdem Karriere machen. die Quote zwingt Unternehmen auch dazu, familien-taugliche Laufbahnen anzubieten, um top-Frauen rekrutieren zu können. damit meine ich nicht eine Karriere mit 40-Prozent-Pensum, sondern flexible Arbeitszeiten, gute Kinderbetreu-ungsangebote oder keine Ver-waltungsratssitzungen am Abend - wie in norwegen. davon profi-tieren auch die vielen Männer, die neben der Karriere ein Familien-leben haben möchten.Dann machen wir doch einen Fehler, überhaupt im Verwal-tungsrat anzusetzen. Wenn Frauen mehr Management-Erfahrung brauchen, müsste doch dafür eine Quote gefordert werden.Achermann: darauf zielen wir auch ab, wir beschränken unsere Forderung nicht auf den Verwaltungsrat. Sinnvoll anwendbar ist das für Unternehmen ab 200 Mitarbeitenden. Gespräche mit Wirtschaftsvertretern haben gezeigt, dass ab dieser Grösse eine solche regelung umsetzbar ist.Johansson: Eine Quote für die Konzernleitung ist eine ab-solute Utopie. Wir können uns solche Eingriffe, auch wenn das letztendliche Ziel ein gutes wäre, einfach nicht leisten. die Schweiz ist ein sehr liberales Land. Wir haben unglaub-lich viele Ausländer in top-Positionen der Schweizer Un-ternehmen, das zeigt, wie weltoffen wir sind. das wird sich langfristig auch für die Frauen beweisen. die Wirtschaft funktioniert. Wie gut, sehen wir daran, wie viel neid der Schweiz entgegengebracht wird. Mit einer Quoten-initiative setzen wir unseren Status aufs Spiel. Achermann: Es liegen Studien vor von der Credit Suisse so-wie von Ernst & Young und McKinsey, die klar belegen, dass Unternehmen mit Frauen in den Führungsgremien besser performen als die rein männlich geführten.Johansson: ich hoffe; es freut Sie zu hören, dass ich das auch unterstütze. ich kämpfe dafür, dass qualifizierte Frauen in Verwaltungsräte aufgenommen werden. ich befürworte Frau-en in Geschäftsleitungen. ich glaube an einen gesunden Mix aus Männern und Frauen, aus inländern und Ausländern.

iM GeSpräCh

Wir haben genügend fähige und intelligente Frauen im Land


pUBli reportaGe

DER uMzuG DES JAHRES

Ei N E LOGiSTiScH E KNAcKN uSS

Während 9 Wochen wurde die Pädagogische Hochschule Zürich aus 30 verschiedenen Standorten in und um Zürich in den neuen Campus PH

Zürich am Hauptbahnhof umgezogen. Sorgfältige Planung und effizienter Personaleinsatz führten zu einer logistischen Meisterleistung!

eine spannende Herausforderung. Am 22./23. September 2012 findet die offi-zielle Eröffnungsfeier des Campus PH Zürich statt. Bis 50 000 Besucher wer-den zu diesem Grossereignis erwartet. Welti-Furrer freut sich, bei dieser Gele-genheit, ihren Anteil am «Umzug des Jahres» bildlich darzustellen und eini-ge Zahlen und Fakten zum Staunen zu präsentieren.

Kontaktwww.welti-furrer.ch

Im Januar 2012 erhielt die Welti-Furrer AG den Zuschlag für das Grosspro-jekt Pädagogische Hochschule Zü-

rich. Bereits im April wurden die ersten Umzugsvorbereitungen getroffen, um am 4. Juli 2012 planmässig den Start-schuss abzugeben. Unsere Umzugs-experten wurden in Teams aufgeteilt, während die notwendigen Bewilligun-gen für die LKW-Fahrten beantragt wurden. Vor Ort wurden Treppenhaus und Aufzüge schützend ausgeklei-det, während das Lehrpersonal der PH Zürich für die Beschriftung ihrer Boxen instruiert wurde. Schliesslich soll jedes Packstück, jedes Möbel und jeder Kar-

ton am richtigen Ort im neuen Cam-pus wieder aufzufinden sein.Gesamthaft wurden 14 282 m3 Umzugs-gut bewegt, was in etwa dem Volu-meninhalt von 280 Einfamilienhäusern entspricht. Würde man das Papier als A4 Blätter aufeinanderstapeln ergäbe dies einen Berg von 6600 Meter Höhe oder 1.5 mal das Matterhorn, mit einem Gewicht von 550 Tonnen. Die Beförde-rung des Umzugsgutes wurde über ins-gesamt 570 LKW-Fahrten verteilt, bzw. ca. 16 Fahrten pro Tag mit einem Team von ca. 40 - 50 Umzugsexperten. Die perfekte Koordination stellte auch un-serem bald 175-jährigen Unternehmen

Die umzugsparade an der Pädagogischen Hochschule zürich



SChweiSSarBeit

Schlafgast ist nicht nur das mit Abstand grösste Überbleibsel, er liegt auch nicht gerade in Bergen von Kehricht begraben. die Container am Wegesrand sind prall gefüllt, offenbar wa-ren nicht wenige der nächtlichen Besucher noch willens und in der Lage, ihre dosen, Flaschen und anderen Picknick-reste zu entsorgen. Keine Frage, es liegt noch immer genügend Müll herum, dass uns die Arbeit nicht ausgeht, ausserdem gibt es weit schlimmere tage, wie die Kollegen berichten; dennoch tut es gut, wenn einmal nicht die schlimmste Erwartung eintrifft.

Für mich heisst es heute übrigens: kehren! Gut, der Job kommt in zwei deutlich unterschiedlichen Ausprägungen. Ei-nerseits gilt es, die Stufen des rheinbords durchzufegen und den Unrat ohne Verluste an den rhein in Häufchen zu ver-sammeln. Andererseits müssen auf der rheinpromenade die schwer zugänglichen Stellen ausgefegt werden, die die Kehr-maschine nicht erreichen würde. Hinzu kommt: ich halte ei-nen bemerkenswerten Besen in Händen. Mit seiner in auf-wändiger Arbeit geschwungenen rute stellt er vermutlich eine echte Basler Erfindung dar – die aber kaum patentiert sein dürfte. Mein Lehrmeister informiert mich über die korrekte Handhabung ebenso wie über vorbildliche Körperhaltung, der rücken soll schliesslich nicht mehr als nötig leiden. Zur Ab-rundung der unglaubliche Ausblick: die Morgensonne taucht das gegenüberliegende Ufer in ein warmes, erwartungsvolles

Licht. der rhein fliesst glitzernd und anmutig ruhig vor sich hin. roman-tische Verklärung? Ja, die könnte sich glatt einstellen. Gäbe es da nicht das ent-scheidende kleine, vor wenigen Zeilen erwähnte Extra: die Kehrmaschine. die ich nicht fahren darf, natürlich, trotz mehrfacher nachfrage. trotz, sagen wir es ungeschönt: offener Bettelei. Versi-cherungen und Vorschriften, ich verste-he, wenn auch widerwillig. Und somit ziehe ich nach getaner Kehr-Arbeit von dannen, während der Schlafgast weiter-träumt, wahrscheinlich bis ihn die ers-ten Sonnenanbeter in ihrer Mittagspau-se wecken kommen. Um den Ausblick beim Aufwachen darf man ihn beneiden. Um die zu erwartenden Kopfschmerzen wohl kaum.

Wo gehobelt wird, da fallen Späne. Und wo gefeiert wird, da fallen die letzten Hemmungen. dieser Eindruck entsteht zu verschiedenen Gelegenhei-

ten; ganz besonders jedoch, wenn man frühmorgens die trau-rigen Überreste durchfeierter nächte an den innerstädtischen Hotspots vorfindet. Allerdings muss man tatsächlich sehr früh den Weg in die City antreten, denn zu «üblichen Geschäfts-zeiten» präsentieren sich die Plätze üblicherweise wieder ge-schniegelt und gestriegelt. in Basel verdankt man dies den in orange und Blau gekleideten Mitarbeitern der Stadtreinigung, die zuverlässig wie ein Uhrwerk dafür sorgen, dass heute nie-mand unter den Eskapaden von gestern zu leiden hat.

Mit eben diesen Herrn schickt man mich ans Werk, an ei-nem sonnigen Mittwochmorgen, pünktlich um 7:20 Uhr. Für meine temporären Arbeitskollegen nähert sich damit schon das Ende der morgendlichen reinigungs-tour: Sie sind seit 4 Uhr unterwegs, wie ich erfahre, doch offenbar wollte man mir nicht zumuten, so früh aufzustehen, oder man hat es mir schlicht und einfach nicht zugetraut. Wie auch immer: Be-schweren will ich mich nicht wirklich ...

Sechs teams à drei Personen schickt die Stadtreinigung jeden Morgen los, die sich aus den Aussenbezirken in rich-tung innenstadt vorarbeiten. ich darf an einer Stelle eingrei-fen, die definitiv als eines der Epizentren des nächtlichen outdoor-Festens bezeichnet werden kann: am rheinbord an der Mittleren Brücke auf Kleinbasler Seite. dort er-warten mich zwei Überraschungen: die erste: ein junger Herr im Kapuzenpulli schläft gepflegt auf einer der zweifels-frei extrem ungemütlichen Betonstufen, wir vermuten mal, seinen rausch aus. Geweckt wird er nicht, der vom Feiern darniedergestreckte. «Wir kehren um ihn herum», verrät mein Lehrmeister des heutigen tages, so etwas sei für ihn und seine Mannen nicht aussergewöhn-lich. Was direkt Überraschung nummer zwei ins Spiel bringt: der ungebetene

KrUMME BESEn KEHrEn GUt

Mitarbeiter des Monats: tobias wessels als

reinigungsmitarbeiter der Stadt Basel

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