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PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE VOICE PICKING EN CENTRO DE DISTRIBUCIÓN DE RETAIL
NATALIA ANDREA FALLA BETANCUR
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL ALTERNATIVA INVESTIGACIÓN
BOGOTÁ 2013
PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE VOICE PICKING EN CENTRO DE DISTRIBUCIÓN DE RETAIL
NATALIA ANDREA FALLA BETANCUR
Trabajo de grado para optar al título de Ingeniera Industrial
Director Mauricio Becerra Fernández
Msc. Ing. de Producción
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL ALTERNATIVA INVESTIGACIÓN
BOGOTÁ 2013
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NOTA DE ACEPTACIÓN
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_______________________________________________ Firma del presidente del jurado
_______________________________________________ Firma del jurado
_______________________________________________ Firma del jurado
Bogotá, 21 de noviembre de 2013
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Dedico este trabajo con el cual culmino la etapa de mis estudios de pregrado a Dios por darme salud y permitirme llegar hasta aquí, a mis padres por darme la oportunidad de estudiar y al profesor Mauricio Becerra por sus consejos y apoyo profesional. Gracias por su apoyo, consejos y sabiduría.
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CONTENIDO
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INTRODUCCIÓN 12
1. GENERALIDADES 13 1.1 ANTECEDENTES 13 1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 14 1.2.1 Descripción del problema 14 1.2.2 Formulación del Problema 15 1.3 OBJETIVOS 15 1.3.1 Objetivo general 15 1.3.2 Objetivos Específicos 15 1.4 JUSTIFICACIÓN 15 1.5 DELIMITACIÓN 16 1.5.1 Espacio 16 1.5.2 Tiempo 16 1.5.3 Contenido 16 1.5.4 Alcance 16 1.6 MARCO REFERENCIAL 16 1.7 METODOLOGÍA 27 1.7.1 Tipo de Estudio 27 1.7.2 Fuentes de Información 27 1.7.2.1 Primarias 27 1.7.2.2 Secundarias 27 1.8 DISEÑO METODOLÓGICO 27 1.9 CRONOGRAMA 28 1.10 INSTALACIONES Y EQUIPO REQUERIDO 28 1.10.1 Instalaciones 28 1.10.2 Equipos 28 1.11. PRESUPUESTO 28
2. CARACTERIZACIÓN DE PROCESO ACTUAL 30 2.1 ALISTAMIENTO DE PEDIDOS REALIZADO POR RADIOFRECUENCIA 30 2.1.1 Objetivo 30 2.1.2 Alcance 30 2.1.3 Operaciones que ejecuta. 30 2.1.4 Layout actual. 31 2.1.5 Diagrama de proceso 33
3. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO A IMPLEMENTAR 35 3.1 ¿CÓMO FUNCIONA? 35 3.2 DISPOSICIÓN DE EQUIPOS 36
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4. ANÁLISIS DE TASAS DE ALISTAMIENTO COMPARANDO SISTEMA ACTUAL (RADIOFRECUENCIA) Y PROPUESTO (VOICE PICKING) 37 4.1 GENERALIDADES 37 4.2 ALISTAMIENTO POR RADIOFRECUENCIA. 38 4.3 ALISTAMIENTO POR VOICE PICKING 40 4.4 COMPARACIÓN 41 4.5 MATRIZ DE RIESGOS 42
5. ANÁLISIS FINANCIERO 44 5.1 INVERSIONES 44 5.2 DEPRECIACIÓN 44 5.3 UTILIDAD OBTENIDA CON LA IMPLEMENTACIÓN 45 5.4 CÁLCULO DE RENTABILIDAD ECONÓMICA 46
6. CONCLUSIONES 47
BIBLIOGRAFÍA 48
ANEXOS 51
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LISTA DE CUADROS
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Cuadro 1. Cronograma 28
Cuadro 2. Equipos requeridos para la realización de la prueba piloto. 28 Cuadro 3. Presupuesto para prueba piloto 29 Cuadro 4. Definición de columnas de base de datos 37 Cuadro 5. Definición de tiempos 37 Cuadro 6. Errores en alistamiento por radiofrecuencia 39
Cuadro 7. Errores en alistamiento por voice picking 41 Cuadro 8. Comparación de sistemas 41
Cuadro 9. Matriz de riesgos 42 Cuadro 10. Inversiones para la implementación del proyecto 44 Cuadro 11. Utilidades obtenidas 45
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LISTA DE FIGURAS
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Figura 1. Balanza comercial de servicios en Colombia 17
Figura 2. Concentración de personal en procesos logísticos en firmas usuarias colombianas 20 Figura 3. Concentración de personal en procesos logísticos en firmas PSLs. 21 Figura 4. Tendencia del cliente sector Retail 23 Figura 5. Layout en SketchUp, vista lateral 31
Figura 6. Layout en SketchUp, vista posterior 31 Figura 7. Layout en SketchUp, vista interna 32
Figura 8. Layout en SketchUp, vista interna 2 32 Figura 9. Layout en AutoCAD 33 Figura 10. Alistamiento de pedidos en primeros niveles 34 Figura 11. Descripción del proceso de alistamiento por voice picking 35
Figura 12. Equipos Voice picking 36 Figura 13. Cajas alistadas y horas en la operación por radiofrecuencia en tiempo 1 38 Figura 14. Cajas alistadas y horas en la operación por radiofrecuencia en tiempo 2 38
Figura 15. Cajas alistadas y horas en la operación por voice picking en tiempo 1 40 Figura 16. Cajas alistadas y horas en la operación por voice picking en tiempo 2 40
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LISTA DE ANEXOS
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Anexo A. Tabla dinámica radiofrecuencia 51
Anexo B. Tabla dinámica Voice Picking 53 Anexo C. Cotización 55
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GLOSARIO
ALMACÉN: recinto donde se realizan las funciones de recepción, manipulación, conservación, protección y posterior expedición de productos. CADENA DE SUMINISTRO: comprende todos los actores que intervienen en el flujo de productos desde los puntos de adquisición de la materia prima hasta los consumidores finales directa o indirectamente para satisfacer la necesidad de un cliente. También llamada cadena de abastecimiento. CENTRO DE DISTRIBUCIÓN (CEDI): puede definirse como almacén que además de ser mecanismo para la regulación entre la oferta y la demanda tiene como función brindar un valor agregado al producto. CRITERIO FEFO: criterio de salida de mercancías First-In, First-Out; en este caso la mercancía que esté más próxima a caducar, será la primera que saldrá. DISCOVERER: Herramienta de consulta, generación de informes y análisis de datos. GESTIÓN TECNOLÓGICA: En la gestión tecnológica se identifican necesidades, oportunidades tecnológicas y se planifican, diseñan, desarrollan e implantan soluciones tecnológicas. LOGÍSTICA: planificación, organización y control de una serie de actividades de transporte y almacenamiento, que facilitan el movimiento de los materiales y productos desde su origen hasta el consumo de los mismos, con el fin de satisfacer la demanda al menor coste, incluidos los flujos de información y control ofreciendo el mayor servicio posible al cliente. PICKING: conjunto de operaciones que se llevan a cabo dentro del almacén con el fin de seleccionar la mercancía de las estanterías, para posteriormente conformar los envíos a los clientes. RADIOFRECUENCIA: este sistema funciona con una etiqueta que comprende un chip con información, esta información es leída automáticamente por una antena especial, dicho sistema mantiene la ventaja de una lectura rápida, debido a que no es necesario una posición directa entre la etiqueta y el sistema de lectura. TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LA COMUNICACIÓN TIC’s: amplia gama de servicios, aplicaciones y tecnologías, que utilizan diversos tipos de equipos y de programas informáticos, que se transmiten a través de las redes de telecomunicación (Union Europea). VOCOLLECT: proveedor líder de soluciones innovadoras de tecnología de voz que ayudan a las empresas con trabajadores móviles a gestionar mejor su negocio con la voz. VOICE PICKING: sistema de picking comandado por voz, en el cual el operario tiene contacto directo con el sistema WHM, el cual genera las indicaciones necesarias para la preparación de pedidos. WAREHOUSING MANAGEMENT SYSTEM (WMS): es una aplicación de software que prevé un control sobre cada fase de la operación logística: La recepción, almacenamiento, reabastecimiento, preparación de pedidos y la carga de camiones.
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INTRODUCCIÓN La gestión de la cadena de abastecimiento es responsable de la implementación y ejecución estratégica de todas las etapas que giran alrededor de las actividades relacionadas con la obtención de materias primas, producción, manufactura o transformación de un producto o mercancía hasta la entrega del producto terminado al consumidor final. El operador logístico en el cuál se realizará el estudio busca desarrollar soluciones logísticas integrales para contribuir a la competitividad de sus clientes y al progreso social, a partir de la mejora en diferentes aspectos como procesos, equipos y personal, de acuerdo con la naturaleza de los clientes que opera actualmente. Esta mejora se logra a partir de la implementación de herramientas tecnológicas que automaticen los procesos y mejoren los estándares de calidad en sus procesos. Voice Picking tiene como finalidad la implementación de un sistema de alistamiento por voz reemplazando los terminales de radiofrecuencia empleados actualmente. La incursión de esta tecnología, tiene como enfoque la optimización de tiempos en alistamiento y despacho en función de la fluctuación de la demanda de sus clientes, con el fin de minimizar los costos generados por pedidos no enviados a tiempo, incompletos o erróneos y aumentando significativamente la calidad de sus servicios. El alcance del proyecto también contempla el bienestar laboral enfocado a mejorar la ergonomía de sus colaboradores en sus actividades diarias. En la medida que le agrega valor a un producto y a cada uno de los procesos que lo conforman se entregará mayor valor al cliente final.
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1. GENERALIDADES
1.1 ANTECEDENTES En los últimos años, se ha logrado identificar en las empresas a la gestión logística como un factor altamente significativo para construir una ventaja competitiva que muestra sus resultados en la satisfacción y acogida de clientes, dentro de los cuales se evidencia la gestión de almacenes como un proceso clave para cumplir con los niveles de servicio, eficiencia y productividad en las operaciones que esta conlleva. Los almacenes, bodegas y los centros de distribución constituyen un factor clave de éxito para la gestión efectiva de la cadena de abastecimiento y distribución de todas las organizaciones que diariamente crecen en ventas, sin embargo durante los últimos años no han sido valoradas por las altas gerencias de las organizaciones modernas en Colombia.
Sin la aplicación de las mejores prácticas en las actividades que son actualmente criticas como son los procesos de recibo, almacenamiento, separación, alistamiento y despacho de mercancías, y que de conocerse y aplicarse en forma progresiva y efectiva contribuiría en la generación de valor a la operación logística de la empresa mediante la aplicación efectiva de las técnicas, metodología, herramientas y desarrollos tecnológicos con el fin de convertir la logística del centro de distribución en una ventaja competitiva para las empresas modernas y configurar un desempeño eficiente y efectivo para el
aumento del nivel de servicio para los clientes internos y externos.1
Buscando profundizar en dichos aspectos y detallando los planes de acción para llevar a cabo las estrategias planteadas, se aprobó en 2008 el documento CONPES No. 3547, en el que se define la Política Nacional de Logística. En éste se le da especial importancia al establecimiento de las plataformas logísticas con el propósito de estructurar la cadena de abastecimiento y planificar los flujos de bienes y personas vinculados a ésta. Las plataformas logísticas se convierten en un asunto clave para impulsar y articular la actividad organizativa en la distribución de mercancías en el país. Existen herramientas tecnológicas que constituyen el soporte para llevar a cabo esta gestión y operación diaria de un almacén, y que facilitan la toma de decisiones estratégicas, tal como la que se estudiará en el presente proyecto. En comparación con otras alternativas como la automatización de los centros de distribución, la inversión en tecnologías de voz es mucho menor y con un retorno
1MORA GARCÍA, Luis Aníbal. Gestión logística en centros de distribución, bodegas y almacenes. 7
ed. Bogotá: Ecoe Ediciones, 2011. p.1.
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de inversión más rápido, el cual será estudiado en la operación logística de uno de los principales retailers en Latinoamérica que cuenta con un área operativa de 12.000 m², donde el volumen de alistamiento de unidades llega a ser hasta un 70% de los pedidos. Actualmente este alistamiento es realizado por personal operativo capacitado con terminales de radiofrecuencia para la atención de la demanda, donde se generan ocasionales errores de alistamiento de pedidos que generan una disminución en el nivel de servicio pactado con el cliente. 1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.2.1 Descripción del problema. El picking es uno de los procesos dentro de un centro de distribución más vulnerables al error humano debido a que generalmente es donde hay más interacción manual. La preparación exitosa de un pedido depende de que la gente vaya al lugar indicado, seleccione, cuente y verifique. Los procesos de alistamiento de pedidos se ejecutan normalmente con medios impresos o a través del uso de terminales de radio de frecuencia, que describen las unidades a procesar, sin embargo estos medios están siendo retados con la inducción de nuevas tecnologías, tal es el caso de los sistemas de alistamiento por voz. Para minimizar los errores que puedan ser generados en este proceso la tecnología de voz es conveniente para garantizar un proceso de picking más eficiente con un bajo margen de error; y con un mayor nivel de comodidad y seguridad para el operario. Con esta implementación se buscan los siguientes beneficios: reducción de errores, mejores condiciones ergonómicas para el trabajador ya que le permite aprovechar al 100% el uso de sus manos para el desarrollo de sus actividades laborales, mejor calidad de servicio al cliente al tener la capacidad de procesar un mayor número de pedidos, reducción de actividades que no agregan valor, entre ellas se tiene la manipulación de elementos distintos a las unidades alistadas y sostenibilidad del negocio, al incrementar su capacidad sin que incremente proporcionalmente los recursos necesarios. Debido a los altos costos de adquisición, este tipo de tecnología se ha implementado en el sector industrial de Colombia en empresas como Familia Sancela, Colombina, Grupo Corona y Postobón, sin embargo en el sector de empresas prestadoras de servicios logísticos no se cuenta con desarrollo, representando una oportunidad para aumentar la exactitud de los pedidos, mejora de la productividad e incremento de los niveles de seguridad durante la operación.
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1.2.2 Formulación del Problema. ¿La inclusión del alistamiento por voz en la organización permite incrementar la productividad del proceso de alistamiento de pedidos mejorando la rentabilidad operativa? 1.3 OBJETIVOS 1.3.1 Objetivo general. Diseñar una propuesta de alistamiento de pedidos a través de la implementación de tecnología para la automatización de un centro de distribución de sector retail que permita evaluar el aumento de la tasa de alistamiento, mejora de la calidad de la prestación de servicios logísticos en el operador logístico seleccionado. 1.3.2 Objetivos Específicos.
Diagnosticar la situación actual del alistamiento de pedidos realizado por radio frecuencia.
Proponer la implementación de una nueva tecnología para el alistamiento de pedidos.
Realizar prueba piloto para determinar los tiempos de alistamiento con la implementación de Voice Picking.
Comparar el alistamiento por radiofrecuencia contra el alistamiento por Voice Picking.
1.4 JUSTIFICACIÓN
El operador logístico seleccionado resulta de la fusión de dos empresas líderes en el país en almacenamiento de mercancías en una apuesta por convertirse en el grupo logístico más importante del país y convertirse en un operador logístico de talla mundial especializado en sectores y con fortalezas diferenciadoras en cada uno de los servicios que presta. Trabaja cada día para ofrecer a sus clientes innovación y valor agregado, a través de soluciones logísticas a la medida. La historia de dos compañías que se unen para conformar el grupo logístico más grande del país. Este operador logístico pretende desarrollar nuevos procesos en la actividad logística de almacenamiento a través de la implementación de nuevas herramientas tecnológicas que permitan automatizar y optimizar los centros de distribución con la finalidad de obtener incrementos en los índices de productividad, utilización de áreas, disminución de tiempos y costos en cada proceso. Se busca con esta implementación mejorar significativamente los estándares de calidad y servicio al cliente.
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1.5 DELIMITACIÓN 1.5.1 Espacio. El presente proyecto se estudiará la viabilidad de la implementación de Voice Picking en el alistamiento de la plataforma del área de importados de un retail, esta se encuentra ubicada en el Parque Industrial El Zol, Vía Funza- Siberia.
1.5.2 Tiempo. Se requirieron 6 meses para el conocimiento del proceso, la toma de tiempos y análisis de los mismos. Presentada da la propuesta y una vez realizado un estudio de factibilidad aprobado por la empresa, se requieren 6 meses para la implementación, capacitación y estabilización del uso de estas terminales en los 10 operarios que actualmente alistan pedidos en esta área. 1.5.3 Contenido. Se Contempla la propuesta y análisis de prueba piloto para definir la viabilidad de la implementación de la tecnología. 1.5.4 Alcance. El proyecto incluye desde el planteamiento del problema, generación de tasas comparando uso de terminales de radiofrecuencia y Voice Picking y estudio de viabilidad de la implementación. 1.6 MARCO REFERENCIAL
El objetivo práctico de la propuesta busca exponer la importancia de la implementación de gestión tecnológica a través de un análisis del contexto de los servicios, enfatizando en los servicios logísticos y su importancia en el mercado mundial y colombiano. Inicialmente se explicará la tendencia del sector de servicios en el mundo y en Colombia, como marco contextual para analizar posteriormente el sector logístico. Por medio de un análisis del Índice de desempeño logístico (IDL) se busca comparar el desempeño del sector logístico en Colombia con respecto a los países latinoamericanos y los países de Suramérica, además se busca caracterizar a partir de datos estadísticos el sector logístico en Colombia con datos estadísticos del Banco Mundial (Fuente de asistencia financiera y técnica para los países en desarrollo de todo el mundo), la Organización Mundial del Comercio (Encargada de la supervisión y el control de las relaciones comerciales de los países miembros), el Departamento Nacional de estadística (Entidad encargada de la planeación, levantamiento, procesamiento, análisis y difusión de las estadísticas oficiales de Colombia), la superintendencia de sociedades (Entidad encargada de la inspección, vigilancia y control de las sociedades mercantiles), El consejo privado de competitividad, la asociación Nacional de empresarios de Colombia y estudios de Benchmarking.
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Según los datos estadísticos presentados por la Organización Mundial del Comercio2, el sector de servicios a nivel mundial ha tenido un crecimiento exponencial en el mundo durante el periodo de 1980 a 2012. Para el caso de Colombia se observa que también se presenta el mismo comportamiento, sin embargo aún se presentan mayores importaciones que exportaciones (véase la Figura 1), esto puede ser atribuido entre otros factores, a que Colombia, aún no posee las herramientas tecnológicas e infraestructura suficiente para competir con el resto del mundo. Según los datos estadísticos reportados por el Banco Mundial, el sector de servicios en el 2011 representó el 55% del Producto Interno Bruto (PIB), seguido por la Industria con un 38%, fabricación 14% y finalmente agricultura con un 7%. Así mismo los datos estadísticos de la Superintendencia de Sociedades reportan que el sector de servicios en Colombia, presentó un crecimiento de los ingresos operacionales del 2009 al 2010 de 10.8% y del 2010 al 2011 de 12.1%, en cuanto a la variación neta obtenida en el sector de servicios se registra que del 2009 al 2010 se obtuvo un crecimiento de 5.6% y entre el 2010 y el 2011 un 44.1%, lo anterior demuestra que el sector de los servicios efectivamente ha experimentado un crecimiento tanto en rentabilidad como en operaciones. Figura 1. Balanza comercial de servicios en Colombia
Fuente. ORGANIZACIÓN MUNDIAL DEL COMERCIO. Importaciones de bienes y servicios [en línea]. Bogotá: La Organización Mundial Del Comercio [citado 3 septiembre, 2013]. Disponible en Internet: <URL: http://datos.bancomundial.org/indicador/NE.IMP.GNFS.ZS>
2ORGANIZACIÓN MUNDIAL DEL COMERCIO. Importaciones de bienes y servicios [en línea]. Bogotá: La Organización Mundial Del Comercio [citado 3 septiembre, 2013]. Disponible en Internet: <URL: http://datos.bancomundial.org/indicador/NE.IMP.GNFS.ZS>
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El LPI (Logistics Performance Index) es una herramienta desarrollada por el Banco Mundial, que se enfoca en el desempeño de la cadena de abastecimiento en una muestra de 155 países. El índice de desempeño logístico como es conocido en español, “es el promedio ponderado de las puntuaciones de los países en las seis dimensiones claves, tiene una escala de 5 puntos y refleja las percepciones de la logística de un país basado en las seis dimensiones”.3 Teniendo en cuenta este índice desarrollado por el Banco Mundial4, se encuentra que para el año 2012, Colombia ha logrado ubicarse 8 posiciones por encima de lo estimado en el año 2010 y 18 posiciones con respecto al 2007, logrando posicionarse en el puesto 64 con un promedio ponderado de 2.87. Con respecto a los países latinoamericanos, Colombia ocupa el octavo puesto en promedio ponderado y el sexto puesto dentro de los países de Suramérica (véase el Cuadro 1). Aunque Colombia ha demostrado un desarrollo del sector logístico en los últimos años, su IDL representa el 58.9 % del mayor índice logístico alcanzado, el cual tiene un promedio ponderado de 4.13. El informe nacional de competitividad5, señala que el bajo desempeño de Colombia en este indicador no sólo es el reflejo de falencias en infraestructura, sino también de la falta de:
Un sector de transporte de carga eficiente
La debilidad en el diseño de cadenas logísticas que permitan contratar envíos a
precios competitivos
La imposibilidad de hacerle trazabilidad a la mercancía
Escasa eficiencia en los trámites de comercio exterior en los puertos y
aeropuertos
Falta de centros de almacenamiento de mercancías
Ausencia de empresas de logística que integren diferentes medios de transporte.
3ASOCIACIÓN NACIONAL DE EMPRESARIOS DE COLOMBIA (ANDI). Boletín 05-08. Gerencia logistica, transporte e infraestructura [en línea]. Bogotá: La Asociación [citado 10 septiembre, 2013]. Disponible en Internet : < URL: http://www.andi.com.co/Archivos/file/Gerencia%20LTI/Boletines%20Informativos/Boletin%20Semanal/Boletin%2080%20-%20Gerencia%20LTI.pdf> 4ORGANIZACIÓN MUNDIAL DEL COMERCIO. Índice de desempeño logístico. [en línea]. Bogotá: La Organización Mundial Del Comercio [citado 27 septiembre, 2013]. Disponible en Internet : < URL: http://datos.bancomundial.org/indicador/LP.LPI.OVRL.XQ> 5CONSEJO PRIVADO DE COMPETITIVIDAD [en línea]. Bogotá: Informe Nacional de Competitividad, Infraestructura, transporte y logística [citado 3 octubre, 2013]. Disponible en Internet: < URL: http://www.compite.com.co/site/wp-content/uploads/2012/11/Infraestructura-Transporte-y-log%C3%ADstica.pdf>
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Los componentes del IDL para el 2012 en Colombia reflejaron que el promedio ponderado con mayor puntuación se relaciona a la capacidad de los envíos de llegar a tiempo a su lugar de destino con 3.45, seguido por competencia y calidad de los servicios logísticos 2.95, facilidad de contratar en envíos a precios competitivos 2.76, calidad de la infraestructura 2.72, capacidad de seguimiento y localización de las mercancías 2.66 y en el último lugar eficiencia y eficacia con 2.65. Durante el año 2008 el Departamento Nacional de planeación, en coordinación con el Ministerio de Transporte, el Ministerio de Comercio, Industria y turismo con el apoyo del Programa Más Inversión para el Desarrollo (MIDAS) financiado por la Agencia de estados Unidos para el desarrollo internacional (USAID) en Colombia, se decide apoyar la financiación de un estudio de benchmarking de desempeño logístico de las empresas colombianas, para desarrollar una Encuesta Nacional de Logística realizada por Rey6, bajo este estudio se logró caracterizar el sector logístico en Colombia. Se encuentra a partir del estudio que en Colombia la logística está presente básicamente en todas las empresas sin importar el sector donde se encuentren, de esta manera se realiza una clasificación de la cual hacen parte las empresas usuarias de servicios logísticos y las empresas que prestan servicios logísticos PSLs, estas últimas se pueden clasificar a su vez en cuatro categorías según el grado de subcontratación de servicios de ellos mismos y el nivel de integración de servicios ofrecidos a la cadena de abastecimiento. La primera categoría hace referencia a los 1PLs quienes son los proveedores de servicios logísticos quienes prestan un solo servicio logístico, generalmente relacionado a logística física y manejo de materiales, los 2PLs presentan servicios que mantienen un tipo de sinergia e integración entre ellos, estos por su parte prestan servicios de almacenamiento y transporte, los 3PLs integran un portafolio de servicios basados en activos y conocimientos teniendo en cuenta la tecnología y finalmente los 4PLs, los cuales pueden ser denominados supra coordinadores, en estos los servicios no se basan en activos, si no básicamente coordinan la cadena de abastecimiento a partir de la subcontratación de servicios logísticos. El último estudio de benchmarking realizado en Colombia por Zonalogistica7, muestra que los costos logísticos representan para el 44% de las empresas entre el 2% y el 5% de las ventas, el 10% presenta costos logísticos correspondientes entre
6LATIN AMERICA CENTER (LALC). Encuesta Nacional Logística [en línea]. Atlanta: María Rey [citado 15 octubre, 2013]. Disponible en Internet : < URL: http://humberto-r-alvarez-a.webs.com/Varios/Reporte_ENL_PTY_v1_4.1.pdf> 7ZONA LOGÍSTICA. Medición de la competitividad logística de Colombia. (Estudio de BenchMarking) [en línea]. Bogotá: Diego Saldarriaga [citado 15 septiembre, 2013]. Disponible en Internet : < URL: http://www.zonalogistica.com/index.php/en/conocimiento/presentaciones/item/596-medici%C3%B3n-de-la-competitividad-log%C3%ADstica-de-colombia-estudio-de-benchmarking>
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el 7% y 9% y en una menor parte de las empresas, los costos logísticos alcanzan del 9% al 15 %, es de resaltar que un 13% de las empresas no llevan un seguimiento de este costo. Para el 47% de las firmas, los costos de almacenamiento representan entre el 1% al 4% como porcentaje de las ventas, teniendo en cuenta los datos estadísticos de los costos logísticos con respecto a las ventas, se puede observar que los costos de almacenamiento representan en su gran mayoría los costos logísticos. En cuanto a la concentración del personal por procesos logísticos, se tiene que en las empresas usuarias de servicios logísticos, el mayor porcentaje se ve representado en los procesos de almacenamiento con un 38%, mientras que en las empresas de prestación de servicios logísticos (PSLs), la mayor concentración se presenta en los procesos de transporte con un 56% (véase las Figuras 2 y 3). Figura 2. Concentración de personal en procesos logísticos en firmas usuarias colombianas
Fuente. ZONA LOGÍSTICA. Medición de la competitividad logística de Colombia. (Estudio de BenchMarking) [en línea]. Bogotá: Diego Saldarriaga [citado 15 septiembre, 2013]. Disponible en Internet : < URL: http://www.zonalogistica.com/index.php/en/conocimiento/presentaciones/item/596-medici%C3%B3n-de-la-competitividad-log%C3%ADstica-de-colombia-estudio-de-benchmarking> Se Identifican que los procesos logísticos críticos dependen del tipo de empresa, sin embargo los procesos que mayor personal requieren en ambas categorías, son almacenamiento, servicio al cliente y transporte.
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Figura 3. Concentración de personal en procesos logísticos en firmas PSLs.
Fuente. ZONA LOGÍSTICA. Medición de la competitividad logística de Colombia. (Estudio de BenchMarking) [en línea]. Bogotá: Diego Saldarriaga [citado 15 septiembre, 2013]. Disponible en Internet : < URL: http://www.zonalogistica.com/index.php/en/conocimiento/presentaciones/item/596-medici%C3%B3n-de-la-competitividad-log%C3%ADstica-de-colombia-estudio-de-benchmarking> El sector logístico es un sector de los servicios que se está desarrollando aún en Colombia, pero que ha tenido un crecimiento considerable, las estadísticas arrojadas por el Departamento Nacional de estadística (DANE)8, determinan que al analizar los resultados del PIB de 2011 por grandes ramas de actividad comparados con los datos del año 2010, se observó un crecimiento de 6.9% en el sector logístico representado en transporte, almacenamiento y comunicaciones.
El operador logístico donde se realizó el estudio es una empresa que se caracteriza por atender diferentes sectores del mercado, como el consumo masivo, las farmacéuticas, electrodomésticos, gestión documental, entre otros, esto le permite tener una gran variabilidad de habilidades al interior de la empresa y de esta manera entender sus clientes. Las especificaciones de cada bodega, del personal operativo y administrativo son tan variables por sector, pero a su vez tan específicos por cliente que permite tener una ventaja competitiva sobre el resto del mercado. Algunas herramientas que el operador logístico ha desarrollado para entender y estar a la vanguardia en el negocio consisten en realizar sinergias, las cuales se basan en falencias identificadas a lo largo de su trayectoria, se identificó que
8DEPARTAMENTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA (DANE). Comunicado de prensa [en línea]. Bogotá: Departamento Nacional de Estadística (DANE) [citado 28 octubre, 2013]. Disponible en Internet : < URL: http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/pib/cp_PIB_IIItrim12.pdf>
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clientes denominados multiusuario al interior de la compañía presentaban problemas de transporte y ubicación. Debido a que el volumen de despacho es reducido, sus costos de transporte se elevan, al identificar esta novedad este operador logístico9 desarrolla un esquema denominado Planes Maestros Territoriales (PMT), los cuales consisten en la unión de clientes en parques industriales, como beneficio adicional se encuentran intercomunicados por pasillos que permite unificar mercancía y enviar a los consumidores finales. Los resultados en términos de productividad son de un incremento del 10%. Analizando el incremento en ventas de este operador logístico10 del último año también nos permite ver los beneficios que ha elaborado esta estrategia de negocio, demostrado en las ventas incrementadas en el último semestre de 2012 en promedio 1,6% mes a mes. El operador logístico logró en 2012 atender las necesidades de sus clientes dando beneficios para ambas partes, ahora bien como la compañía busca la globalización la ventaja competitiva en este aspecto es la variabilidad interna, la empresa cuenta con todos los recursos para atender diferentes negocios por sector, ventaja que no todos sus competidores ofrecen en el mercado ya que algunos son fuertes en transporte, otros en operaciones farmacéuticas y a pesar que otros atienden todos los negocios no tienen la infraestructura para atender clientes de gran magnitud. Adicional a eso su posicionamiento le permite estar listo para recibir competencia de talla mundial. En lo que va corrido del 2013, este operador logístico ha tenido un crecimiento del 1,09% en comparación con el 2012, en metros cuadrados destinados para sus operaciones logísticas, siendo cada vez mayor el área ocupada y requerida para cubrir las necesidades de sus clientes, generando una tendencia positiva. A continuación se presenta el crecimiento en ventas de la cuenta destino para la implementación de Voice Picking perteneciente al sector Retail (véase la Figura 1).
9OPERADOR LOGÍSTICO. Incremento de productividad Plataforma: Diagonal 22 [CD-ROM]. [Bogotá]: La Empresa, 2012. Planes maestros territoriales. 10OPERADOR LOGÍSTICO. Consultor financiero 2012 [CD-ROM]. [Bogotá]: La Empresa, 2012. Ventas.
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Figura 4. Tendencia del cliente sector Retail
OPERADOR LOGÍSTICO. Consultor financiero 2012 [CD-ROM]. [Bogotá]: La Empresa, 2012. Ventas. Actualmente en el marco de la globalización y la necesidad de las empresas por ser cada día más competitivas, las empresas encuentran cada vez el uso de las denominadas TIC´s o Tecnologías de la Información y Comunicación como herramientas que facilitan la integración de procesos de calidad y nivel de servicio al cliente. Las TIC´s “Se han convertido en un medio para agilizar, flexibilizar y me-jorar el intercambio de información y operaciones utilizadas en la gestión de almacenes”11 y en general una fuente de desarrollo empresarial, considerada de manera estratégica que se capitaliza por medio de la gestión tecnológica. De acuerdo con Kalenatic, González, López, & Arias12 y Jiménez, Castellanos, & Morales13 la gestión tecnológica es un proceso de análisis, desarrollo e implementación, que le permite a las empresas generar valor económico y obtener una ventaja competitiva a partir de los recursos disponibles, las tecnologías y las
11UNIVERSIDAD ICESI. Gestión de almacenes y Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC) [en línea]. Bogotá: La Universidad [citado 4 septiembre, 2013]. Disponible en Internet : < URL: https://www.icesi.edu.co/revistas/index.php/estudios_gerenciales/article/view/385> 12KALENATIC, Dusko. GONZÁLEZ, Leonardo. LÓPEZ, Cesar. El sistema de gestión tecnológica como parte del sistema logístico en la era del conocimiento. En: Cuadernos de Administración. Julio –diciembre, 2008. vol. 22, no. 39, p.31 13JIMENEZ, Claudia. CASTELLANOS, Oscar. MORALES, María. En: Revista Universidad EAFIT. Enero –junio, 2007. vol. 43, no. 148, p.20
$ 700.000.000
$ 800.000.000
$ 900.000.000
$ 1.000.000.000
$ 1.100.000.000
$ 1.200.000.000
$ 1.300.000.000
$ 1.400.000.000
$ 1.500.000.000
2012Ene
2012Feb
2012Mar
2012Abr
2012May
2012Jun
2012Jul
2012Ago
2012Sep
2012Oct
2012Nov
2012Dic
2013Ene
2013Feb
2013Mar
2013Abr
2013May
2013Jun
2013Jul
2013Ago
2013Sep
Ventas Sector Retail
24
tendencias en el mercado, actuando no solo como un agente pasivo sino como un ente activo que busca soluciones tecnológicas, para y desde su entorno. Las empresas deben realizar un proceso minucioso y detallado en cuanto a la gestión tecnológica, en su investigación Kalenatic, González, López, & Arias14, desarrollan una metodología para la gestión de tecnología, basada en un estudio realizado por CITEL en asociación con ETB y Colciencias, que muestra las actividades fundamentales de la gestión tecnológica teniendo en cuenta un aspecto estratégico, que se encarga de determinar las necesidades de la empresa frente a la tecnología y la viabilidad de las mismas, un aspecto táctico que se encarga del desarrollo e incorporación de la tecnología y por ultimo operativo en su seguimiento y mantenimiento. Los sistemas logísticos, surgen como un espacio dinámico que permite la gestión tecnológica en las industrias, desempeñando un papel de soporte para el desarrollo estratégico del mismo. Es bajo este contexto donde la industria se basa en las tecnologías para automatizar sus procesos y lograr una eficiencia en los mismos. La preparación de pedidos o picking es el proceso de recoger productos desde sus lugares de almacenamiento para cumplir con los pedidos de los clientes. Se trata de la programación y la liberación de los pedidos de los clientes, la recolección de productos de los lugares de almacenamiento y la eliminación de los elementos seleccionados según Yu15. Bozer y White16 consideran el picking es considerado como una de las operaciones más costosas del almacén por esto parece normal la tendencia de la industria por desarrollar tecnología que contribuya a la mejora de las operaciones. López17, afirma que la preparación de pedidos (picking) es la actividad más costosa de las realizadas en el almacén, en torno a un 65% del coste de las operaciones de un almacén. Actualmente la automatización de los almacenes, se considera una decisión estratégica para la organización, ya que favorece el proceso de crecimiento en las organizaciones, reduce costos operativos, aumenta la rotación de existencias y lo más importante es su valor en la mejora para el nivel de servicio al cliente.
14KALENATIC, Dusko. GONZÁLEZ, Leonardo. LÓPEZ, Cesar. El sistema de gestión tecnológica como parte del sistema logístico en la era del conocimiento. En: Cuadernos de Administración. Julio –diciembre, 2008. vol. 22, no. 39, p.31 15YU, Mengfei. Enhancing Warehouse Performance by Efficient. Shangai: Erasmus Universiteit Rotterdam. Facultad de economía. Modalidad investigación, 2008. p. 26-30. 16BOZER, Yavuz. WHITE, John. Design and performance models for end-of-aisle order picking systems. En: Management Scince. Julio, 1990. vol. 36, no. 7, p.20 17LÓPEZ, Rodrigo. Logística Comercial. 3 ed. Madrid: Thomson Paraninfo, 2010. p.289.
25
En los centros de distribución los procesos logísticos más críticos se presentan en las operaciones de preparación de pedidos, según Aaron18, esta operación, puede llegar a abarcar entre el 40% y el 60% del presupuesto de mano de obra de un almacén, como resultado de esto, la fuerza laboral de una instalación y su capacidad para reaccionar positivamente a los cambios en el ambiente de preparación de pedidos hace que sea un indicador económico clave de los costos y la productividad. Con la automatización de las operaciones de preparación de pedidos, se busca establecer rapidez y precisión, que a su vez permitan la entrega rápida y sin errores a los clientes. En este contexto las tecnologías representan una gran ventaja, ya que pueden mejorar significativamente la productividad y la precisión del picking. Los enfoques actuales sobre la gestión de la manipulación de materiales en los centros de distribución están evolucionando. Desde los primeros sistemas basados en el papel hasta la radiofrecuencia, nos encontramos hoy, y tras otro cambio fundamental, en ambientes informáticos móviles centrados en la voz denominado Voice Picking. Esta tecnología se ha convertido en un catalizador de la reestructuración de procesos y sistemas de almacenamiento brindando soluciones. La tecnología de voz tiene sus inicios en la década de 1940, sin embargo su auge en las industrias es reciente, ésta tecnología está presente en diferentes industrias, por ejemplo las industrias de vehículos la utilizan para la orientación de los conductores y sistemas de seguridad, así mismo es utilizada para la automatización de operaciones relacionadas con servicio al cliente, transacciones bancarias, difusión de información y preparación de pedidos. Esta tecnología cada día es más demandada por las industrias, en una encuesta realizada por Aberdeen19, líder de investigaciones en innovación de procesos, avances metodológicos, despliegues tecnológicos y empresariales de reingeniería en 134 almacenes, se determinó que el 94% de estos pretenden mejorar o adquirir sistemas dinámicos para sus almacenes, así mismo se estableció un crecimiento del 44% en la adquisición de tecnologías de voz en el transcurso del 2011, de los cuales el 20% adquirieron por primera vez la tecnología y el 22% la renovaron , esto refleja un crecimiento importante en la adquisición de esta tecnología, comparado con los porcentajes de los años anteriores que correspondieron a 17% en el 2010, 33% entre el periodo de 2008 y 2009.
18MILLER, Aaron. Order Picking for the 21st Century. Voice vs. Scanning Technology. En: Manufacturing & Logistics. Mayo, 2004, vol. 2, no. 1 19ABERDEEN GROUP. Supply Chain Management. Event Driven Warehousing Trends: Voice Users Speak Out [en línea]. Boston: La empresa [citado 5 septiembre, 2013]. Disponible en Internet : <URL: http://www.aberdeen.com/Aberdeen-Library/7660/SI-warehousing-voice-fulfillment.aspx>
26
La incursión de esta tecnología ha tenido gran acogida en los procesos de fabricación y distribución puesto que representa una herramienta de productividad, ya que permite que los trabajadores liberen sus manos y ojos realizando más tareas en menor tiempo. El sistema de Voice Picking funciona mediante el uso de un sistema receptor, que comunica por medio de auriculares instrucciones sobre el pedido, estas instrucciones relacionan el tipo de producto y la cantidad a recolectar así mismo indica la ubicación a la cual se debe dirigir. Según Arévalo20, este sistema también permite una retroalimentación por parte del selector por medio de un micrófono. Dentro de las ventajas que presenta el picking dirigido por voz, se encuentra la multifuncionalidad que adquiere el operario al tener total libertad de las manos y los ojos, así mismo la practicidad de este sistema permite un aprendizaje rápido por parte de los operarios y elimina los formatos de papel, permitiendo disminución en los tiempos de pedidos y gastos asociados a la papelería de los documentos y sus sistemas de gestión y almacenamiento. La implementación del Voice Picking en la industria ha presentado grandes beneficios, Aaron21 muestra diferentes casos donde se pueden observar dichos beneficios, AWG es uno de los grandes mayoristas de comestibles en el mundo que al implementar Voice Picking en sus procesos, obtuvo una reducción de faltantes de 11%, errores de pedidos en un 25% y devoluciones en un 50% , así mismo en una asociación de tiendas de comestibles en Nueva Inglaterra, las devoluciones presentaron una reducción al pasar de 3 por cada 1000 pedidos a 1 por cada 1000 pedidos. En Price Chopper una cadena de supermercados se logró un decremento en el inventario de devoluciones, estas devoluciones pasaron de representar 500.000 a 1.500 dólares en un periodo de 30 días. De igual forma en otra cadena de supermercados llamada Hannaford Brothers se redujo el porcentaje de errores en la recolección de pedidos de pasar de 3 a 5 errores por cada 1000 a una tasa de 0.5 a 2 errores por cada 1000 pedidos.
Carlos Kamimiura, Director de desarrollo de Negocio en América Latina para Vocollect, afirma que “la tecnología por voz es un factor clave en la cadena de suministro y cómo utilizarlo para eficientizar el mercado minorista, donde está comprobada un incremento de productividad de alrededor del 30” 22. Después de
20ARÉVALO, Valentín. A design method for parts picking zones in a manufacturing environment. Bélgica: Universiteit Gent. Facultad de Ingeniería. Modalidad Investigación, 2011. 47 p. 21Order Picking for the 21st Century. Voice vs. Scanning Technology. Raleigh. Mayo, 2004, vol. 2, no. 1 21WEBPICKING. La apuesta al picking por voz en la búsqueda de productividad en el Retail, por Carlos Kamimura, Director de Desarrollo de Negocio en América Latina para Vocollect [en línea]. Bogotá: La Empresa. [citado 5 octubre, 2013]. Disponible en Internet : < URL: http://www.webpicking.com/notas/vocollect.htm>
27
realizar pruebas piloto en Comercial Mexicana, logró aumentar la productividad en un 30%, un incremento del 95 al 99,6% de exactitud y la satisfacción del trabajador y cliente final; concluyendo que es una solución que ayuda a mejorar el negocio convirtiéndose en un arma importante para la estrategia de las empresas del sector detallista. 1.7 METODOLOGÍA 1.7.1 Tipo de Estudio. Descriptivo.
1.7.2 Fuentes de Información. 1.7.2.1 Primarias. Información suministrada por la empresa y proveedores. 1.7.2.2 Secundarias. Resultados de estudios de alistamiento por Voice Picking realizados en de empresas que ya cuentan con esta tecnología implementada. 1.8 DISEÑO METODOLÓGICO Se tiene como base la siguiente metodología para la implementación del proyecto:
Una planeación donde se determine el enfoque que se le va a dar al proyecto para determinar su punto de partida.
Evaluación de nuevas implementaciones para el sistema.
Evaluación de presupuesto.
Parametrización del sistema.
Análisis de tiempos para determinar la tasa de alistamiento actual de la operación mediante Radiofrecuencia.
Capacitaciones al personal involucrado.
Prueba piloto.
Toma de datos y análisis de tiempos para determinar la tasa de alistamiento de la operación mediante Voice Picking.
Análisis de resultados de la comparación de los sistemas.
28
1.9 CRONOGRAMA Se presenta el cronograma con fechas ejecutables en el año 2013 (véase el Cuadro 1). Cuadro 1. Cronograma
NOMBRE DE LA TAREA DURACIÓN INICIO FIN
PROYECTO IMPLEMENTACION VP 88 días Evaluación de Viabilidad de Proyecto 13 días 1 agosto 13 agosto
Estudio de tiempos operación actual 30 días 1 agosto 30 agosto
Piloto Voice Picking TECNICO 9 días
Configuración Hardware Servidor Voice Console 1 días 26 de agosto 26 de agosto
Configuración Software Servidor Voice Console Vocollet 1 día 27 de agosto 27 de agosto
Upgrade de software de voz Sever SISLOG 1 día 28 de agosto 28 de agosto
Configuración Terminales de Voz 1 día 29 de agosto 29 de agosto
Generación Etiquetas huecos de picking 1 día 30 de agosto 30 de agosto
Parametrización SISLOG 3 días 2 de septiembre 4 de septiembre
Demarcación de Estanterías Ubicación de PICKING 1 día 2 de septiembre 2 de septiembre
Formación personal Operativo 4 días
Definición de Personal Operativo para ejecución de Piloto 1 día 3 de septiembre 3 de septiembre
Capacitación Manejo Terminales: Estudio Manuales 2 días 4 de septiembre 5 de septiembre
Arranque Modelo operativo uso PV2 1 día 9 de septiembre 9 de septiembre
Estudio de tiempos operación 22 días 23 septiembre 14 octubre
Informes e indicadores 10 días
Levantamiento de Informes e Indicadores 7 días 15 octubre 21 octubre
Entrega de Resultados, Mediciones, Estadísticas 2 días 30 octubre 5 noviembre
Cierre e informe final 1 día 7 noviembre 7 noviembre
Fuente. El Autor
1.10 INSTALACIONES Y EQUIPO REQUERIDO 1.10.1 Instalaciones. Plataforma de importados de retail en el Parque El Zol. 1.10.2 Equipos. (véase el Cuadro 2). Cuadro 2. Equipos requeridos para la realización de la prueba piloto.
EQUIPO CANTIDAD Terminal Talkman (R) A500 Wearable Computer 1
10-Bay Combination Charger, T5/A500 1
Belt, Talkman(R) T2/T5/A500 series size large, Waist35"-46" (88cm-116cm) 1
Headset Sl-15 1
Vocollect Voiceconsole(R) V4.0.1 Site DVD 1
Vocollect Voiceclient(R) for Talkman(R) A500 V3.8.1 Site DVD 1
Licencia VCLIENT A500 &VCOSOLE 1
Licencia Vdirect A500 For SISLOG 1
Fuente. El Autor 1.11. PRESUPUESTO
Para la prueba piloto es necesario adquirir un equipo de Voice Picking, compuesto por software y hardware (véase el Cuadro 3).
29
Cuadro 3. Presupuesto para prueba piloto
TRM $ 1.800
ITEM CANTIDAD VALOR
UNITARIO EN USD
VALOR UNITARIO EN
COP
EQ
UIP
OS
Terminal Talkman (R) A500 Wearable Computer
1 $ 2.595 $ 4.671.000
10-Bay Combination Charger, T5/A500 1 $ 1.850 $ 3.330.000
Belt, Talkman(R) T2/T5/A500, Waist35"-46"
1 $ 30 $ 54.000
Headset Sl-15 1 $ 275 $ 495.000
SO
FT
WA
RE
Vocollect Voiceconsole(R) V4.0.1 Site DVD
1 $ 90 $ 162.000
Vocollect Voiceclient(R) for Talkman(R) A500 V3.8
1 $ 90 $ 162.000
Licencia VCLIENT A500 & VCOSOLE 1 $ 1.450 $ 2.610.000
Licencia Vdirect A500 For SISLOG 1 $ 500 $ 900.000
TOTAL $ 12.384.000
Fuente. El Autor
30
2. CARACTERIZACIÓN DE PROCESO ACTUAL 2.1 ALISTAMIENTO DE PEDIDOS REALIZADO POR RADIOFRECUENCIA 2.1.1 Objetivo. Alistar pedidos en primeros niveles (el picking de bajo nivel es un método que facilita la rotación de los productos) con radio frecuencia de acuerdo a los pedidos de entrada ingresados en el WMS. 2.1.2 Alcance.
Desde la activación de pedido en WMS.
Hasta el transporte de mercancías de zona pulmón de recibo a muelle de recibo.
2.1.3 Operaciones que ejecuta.
Activación de pedido en WMS: a partir de los pedidos recibidos, el sistema de información genera de forma automática una serie de listas de picking, estas listas son ordenadas de acuerdo a al mapeo de recorrido lógico parametrizado en el sistema para que los movimientos y distancias recorridas de los operarios sean los mínimos posibles.
Tomar los elementos que necesita para realizar el picking, ya sea montacargas, estibador hidráulico, estiba y/o terminal de radiofrecuencia
Las órdenes generadas aparecen en la pantalla de la radiofrecuencia, transportándose así hacia las ubicaciones de primeros niveles para tomar los pedidos requeridos en WMS. A medida que se van recogiendo las unidades, el operario irá confirmando la operación en la terminal, en caso de que alguna mercancía se agote se generará automáticamente una orden de reposición de producto. Esta reposición se realizará según un criterio FIFO para asegurar que la mercancía se renueve.
Transporte a zona pulmón de despacho mediante un estibador hidráulico.
Verificación del alistamiento.
Rotulación de la mercancía a despachar utilizando etiquetas adhesivas.
Empaque de productos solicitados en WMS utilizando strech, corrugado, cinta adhesiva.
31
Transporte de mercancías de zona pulmón de recibo a muelle de recibo, mediante un estibador hidráulico.
2.1.4 Layout actual. A continuación se presenta el layout del almacén de importados del retail. El área consta de 2.812 m² incluyendo almacenamiento y zona pulmón. Cuenta también con 14 muelles con plataformas niveladoras. En infraestructura se cuenta con estantería instalada a 8 niveles, con 21 racks de almacenamiento y 20 posiciones en cada nivel-rack (véase las Figuras 5, 6, 7, 8 y 9). Figura 5. Layout en SketchUp, vista lateral
Fuente. El Autor. Figura 6. Layout en SketchUp, vista posterior
Fuente. El Autor.
32
Figura 7. Layout en SketchUp, vista interna
Fuente. El Autor. Figura 8. Layout en SketchUp, vista interna 2
Fuente. El Autor.
33
Figura 9. Layout en AutoCAD
FUENTE. OPERADOR LOGÍSTICO. Layout [CD-ROM]. [Bogotá]: La Empresa, 2013. Bloque E. 2.1.5 Diagrama de proceso. A continuación se presenta el flujograma actual del proceso de alistamiento de pedidos en primeros niveles utilizando un sistema de información WMS y radiofrecuencia (véase la Figura 10).
34
Figura 10. Alistamiento de pedidos en primeros niveles
Fuente. El Autor
35
3. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO A IMPLEMENTAR 3.1 ¿CÓMO FUNCIONA?
A continuación se presenta una breve descripción de cómo es el funcionamiento de esta tecnología, en base a el brochure Voice-Directed Distribution de Vocollect23 (véase la Figura 11).
Figura 11. Descripción del proceso de alistamiento por Voice Picking
Las tareas de seleccionar, reponer, apartar, etc. son generadas
por sistemas como WMS o ERP y se transmiten por una red sin
cables a dispositivos que ejecutan VoIce picking, como un
ordenador portáTil Talkman o un dispositivo manual.
Voice picking traduce la tarea a órdenes verbales que
dirigen a una persona hasta un pasillo o sección, y hasta
un compartimiento. Los miembros del equipo confirman
la ubicación pronunciando un identificador numérico en
sus cascos de reconocimiento de voz de la serie SR.
Vocollect Voice responde "Coja 3" o "Confirme la cantidad
repuesta". Una vez completada la tarea, el miembro del
equipo responde "3" para confirmar la cantidad, y Vocollect
Voiceﾮ le asigna la siguiente tarea. Para mayor precisión,
es posible verificar los últimos dígitos del código del producto u
otra información, como el peso del producto. Una vez
completadas las tareas, los miembros del equipo solicitan la
siguiente tarea pendiente.
Fuente. El Autor
23 VOCOLLECT. Voice-Directed Distribution [en línea]. Bogotá: La Empresa [citado 15 septiembre, 2013]. Disponible en Internet: ˂ URL: http://www.vocollect.mx/download.aspx?file=a2a056b3-7bd0-4f5e-894f-c41be6b78f5e˃
36
3.2 DISPOSICIÓN DE EQUIPOS
A continuación se muestra una figura de un operario con los equipos necesarios para Voice Picking (véase la Figura 12).
Figura 12. Equipos Voice Picking
Fuente. VOCOLLECT. Voice-Directed Distribution [en línea]. Bogotá: La Empresa [citado 15 septiembre, 2013]. Disponible en Internet: ˂ URL: http://www.vocollect.mx/download.aspx?file=a2a056b3-7bd0-4f5e-894f-c41be6b78f5e˃
37
4. ANÁLISIS DE TASAS DE ALISTAMIENTO COMPARANDO SISTEMA ACTUAL (RADIOFRECUENCIA) Y PROPUESTO (VOICE PICKING)
4.1 GENERALIDADES
La prueba se realizó con un operario seleccionado por su destreza, habilidad y experiencia seleccionado por el supervisor de bodega, la duración de la prueba fue de 52 días (2,5 meses laborables). Para mitigar el error en la toma de tiempos de forma manual, se extrajeron los datos arrojados por DISCOVERER, los cuales muestran con mayor exactitud la información, bajo las filas de movimiento, código, nombre, fecha, cajas sistema, cajas movidas, primer registro, último registro, tiempo, radiofrecuencia, cajas con error (véase el Cuadro 4). Cuadro 4. Definición de columnas de base de datos ABREVIACIÓN CASILLA DEFINICIÓN
MOV MOVIMIENTO Corresponde al tipo de movimiento que se generó
CÓD CÓDIGO Indica el código del equipo que se está analizando.
NOM NOMBRE Nombre de usuario del equipo.
FEC FECHA Fecha de utilización del equipo.
CS CAJAS SISTEMA Cajas reportadas a alistar.
CM CAJAS MOVIDAS Cantidad de cajas movidas
PR PRIMER REGISTRO Tiempo desde que se comienza a utilizar el equipo.
UR ÚLTIMO REGISTRO Última hora de utilización del equipo
T RF TIEMPO RADIOFRECUENCIA
Corresponde al tiempo de utilización del equipo.
C ERROR CAJAS CON ERROR Cajas alistadas con error
Fuente. El Autor Para el análisis se tuvieron en cuenta 2 tiempos, de lunes a viernes y la jornada del día sábado (véase el Cuadro 5). Cuadro 5. Definición de tiempos
TIEMPO DIAS HORARIO
DESCRIPCIÓN
1 Lunes a Viernes
7:00 am a 5:00 am
9 horas laborales descontando 1 de almuerzo
2 Sábado 7:00 am a 10:00 am
3 horas laborales descontando 1 de almuerzo
Fuente. El Autor
38
4.2 ALISTAMIENTO POR RADIOFRECUENCIA. Las siguientes figuras (véase las Figuras 13 y 14) muestran el movimiento de las cajas alistadas y horas en la operación en el tiempo 1 y 2 respectivamente de acuerdo a la tabla dinámica que resumiendo la información de fecha, cajas alistadas, hora de inicio y de fin. Además se calcula el tiempo en horas de la operación definida en horas con la fórmula: HO = (HF-HI)*24 en donde HO es horas operación, HF es hora fin y HI hora inicio (véase el Anexo A). Y la tasa de alistamiento teniendo en cuenta tiempos muertos definida con unidad
de 𝑐𝑎𝑗𝑎𝑠
ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 bajo la fórmula: 𝑇𝐴 =
𝐶𝐴
𝐻𝑂 , en donde TA es la tasa de alistamiento y CA
cajas alistadas. Figura 13. Cajas alistadas y horas en la operación por radiofrecuencia en tiempo 1
Fuente. El Autor Figura 14. Cajas alistadas y horas en la operación por radiofrecuencia en tiempo 2
Fuente. El Autor
39
El total de unidades recogidas fue de 25.824 en 416,63 horas teóricas, donde descontando los tiempos de alimentación correspondientes a 1,15 horas diarias se obtuvieron 355,68 horas productivas, donde se tiene un promedio de tasa de alistamiento de 62 cajas por hora. Los errores de alistamiento de cajas detectados durante la prueba son los siguientes se detallan a continuación (véase el Cuadro 6). Cuadro 6. Errores en alistamiento por radiofrecuencia
REGISTRO DE FECHA
CAJAS ALISTADAS
ERRORES EN ALISTAMIENTO
% DE ERROR
8 490 4 0,8%
9 497 1 0,2%
13 1378 8 0,6%
16 336 1 0,3%
19 416 1 0,2%
26 460 2 0,4%
28 321 1 0,3%
29 738 1 0,1%
31 731 3 0,4%
35 611 1 0,2%
39 230 2 0,9%
44 340 1 0,3%
49 436 2 0,5%
Total general
6984 28 5,2%
Fuente. El Autor Estos errores representan el 0,11% del total de cajas alistadas (25.824 cajas). Con estos datos se define la tasa de alistamiento del operario (TAO), con el fin de determinar su desempeño con la radiofrecuencia. Esta se determina a partir del número total de cajas recogidas en el día sobre un tiempo operativo teniendo en cuenta los errores cometidos en el proceso de picking.
TAO= (𝐶𝑎𝑗𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑎𝑙𝑖𝑠𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠−𝐶𝑎𝑗𝑎𝑠 𝑎𝑙𝑖𝑠𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝐸𝑟𝑟𝑜𝑟)
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛
TAO= (25.824 𝑐𝑎𝑗𝑎𝑠−28 𝑐𝑎𝑗𝑎𝑠)
417 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠
TAO=62 𝑐𝑎𝑗𝑎𝑠
ℎ𝑜𝑟𝑎
40
4.3 ALISTAMIENTO POR VOICE PICKING Las siguientes figuras muestran el movimiento de las cajas alistadas y horas en la operación en el tiempo 1 y 2 respectivamente, (veáse las Figuras 7 y 8) las cuales se extrajeron de la tabla dinámica que resume la información de fecha, cajas alistadas, hora de inicio y de fin. Además se calcula el tiempo en horas de la operación definida en horas con la fórmula: HO = (HF-HI)*24 en donde HO es horas operación, HF es hora fin y HI hora inicio (véase el Anexo B). Y la tasa de alistamiento teniendo en cuenta tiempos muertos definida con unidad
de 𝑐𝑎𝑗𝑎𝑠
ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 bajo la fórmula: 𝑇𝐴 =
𝐶𝐴
𝐻𝑂 , en donde TA es la tasa de alistamiento y CA
cajas alistadas. Figura 15. Cajas alistadas y horas en la operación por Voice Picking en tiempo 1
Fuente. El Autor Figura 16. Cajas alistadas y horas en la operación por Voice Picking en tiempo 2
Fuente. El Autor El total de unidades recogidas fue de 28.092 en 405,18 horas teóricas, donde descontando los tiempos de alimentación correspondientes a 1,15 horas diarias se
41
obtuvieron 327,18 horas productivas, donde se tiene un promedio de tasa de alistamiento de 69 cajas por hora. Se encontraron 10 errores de alistamiento durante la prueba con Voice Picking (véase el Cuadro 7). Cuadro 7. Errores en alistamiento por Voice Picking
REGISTRO DE FECHA
CAJAS ALISTADAS
ERRORES EN ALISTAMIENTO
% DE ERROR
11 819 1 0,1%
22 384 2 0,5%
31 1546 7 0,5%
Total general
2749 10 0,11%
Fuente. El Autor Estos errores representan el 0,04% del total de cajas alistadas (28.092 cajas). Con estos datos se define la tasa de alistamiento del operario (TAO), con el fin de determinar su desempeño con la radiofrecuencia. Esta se determina a partir del número total de cajas recogidas en el día sobre un tiempo operativo teniendo en cuenta los errores cometidos en el proceso de picking.
TAO= (𝐶𝑎𝑗𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑎𝑙𝑖𝑠𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠−𝐶𝑎𝑗𝑎𝑠 𝑎𝑙𝑖𝑠𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝐸𝑟𝑟𝑜𝑟)
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛
TAO= (28.092 𝑐𝑎𝑗𝑎𝑠−10 𝑐𝑎𝑗𝑎𝑠)
405 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠
TAO=69 𝑐𝑎𝑗𝑎𝑠
ℎ𝑜𝑟𝑎
4.4 COMPARACIÓN Comparando los datos arrojados de los 2 sistemas se hace el siguiente resumen (véase el Cuadro 8). Cuadro 8. Comparación de sistemas
TECNOLOGÍA CAJAS
ALISTADAS HORAS
OPERACIÓN
ERRORES EN ALISTAMIENTO
DE CAJAS
% ERRORES
TASA DE ALISTAMIENTO (CAJAS/HORA)
RADIOFRECUENCIA 25824 417 28 0,11% 62
VOICE PICKING 28092 405 10 0,04% 69
Fuente. El Autor
42
Se puede concluir que con la tecnología de Voice Picking se tuvo un incremento del 11% en el total de cajas alistadas y una disminución de errores del 64%. Kamikura24, Director de desarrollo de negocio en América Latina para Vocollect, empresa líder en proveer soluciones de tecnología de voz innovadoras afirma que está comprobado que la implementación de Voice Picking incrementa la productividad en un 30% en el alistamiento de pedidos existiendo una curva de aprendizaje de 3 semanas. Teniendo como base la prueba piloto ya desarrollada se puede determinar que actualmente se alistan alrededor de 103.332 cajas mensuales por 10 operarios, si al cabo de las 3 semanas destinadas solamente a la capacitación del sistema incremento de productividad antes mencionado (30%) se lograría cumplir con la tasa de alistamiento de pedidos por Voice Picking con 7 operarios. Teniendo en cuenta que la reducción de errores es del 64% con respecto al sistema actual, y que la fiabilidad del picking acordado por Acuerdo de Nivel de Servicio (ANS)25 con este cliente es de 99,7% donde sí se incumple debe pagarse una penalidad del 40%. La base de cálculo de la penalidad es igual a un mes de margen más los gastos administrativos, en base a los valores facturados durante el 2012 y lo que va corrido del año, esta penalidad puede llegar a representar un promedio de hasta $475´306.705.
4.5 MATRIZ DE RIESGOS Esta es una matriz donde se analizan los diferentes riesgos que puede tener la implementación de esta tecnología, bajo las variables Impacto (I) y probabilidad de ocurrencia (P), las cuales se califican con Alto(A), Medio (M), Bajo (B) (veáse el Cuadro 1). Cuadro 9. Matriz de riesgos
Riesgo Descripción del Riesgo
Consecuencias (I) (P) Controles Existentes
Descripción Control
Económico Financiero
Adquisición de Equipos
Implementación del software
Costo elevado en la compra de
equipamiento y software
A A Planeación de recursos
Planeación del proyecto para establecer los
gastos necesarios y no incurrir en costos
adicionales
24 WEBPICKING. La apuesta al picking por voz en la búsqueda de productividad en el Retail, por Carlos Kamimura, Director de Desarrollo de Negocio en América Latina para Vocollect [en línea]. Bogotá: La Empresa. [citado 5 octubre, 2013]. Disponible en Internet : < URL: http://www.webpicking.com/notas/vocollect.htm> 25 OPERADOR LOGÍSTICO. ANS [CD-ROM]. [Bogotá]: La Empresa, 2012. ANS Cliente Retail
43
Cuadro 9. (Continuación).
Riesgo Descripción del Riesgo
Consecuencias (I) (P) Controles Existentes
Descripción Control
Técnico
Documentación de formación que no sean
claros para los operarios
Más tiempo en el manejo optimo del
sistema por la parte operativa
A M
Seguimiento de las áreas involucradas
de la empresa
En la fase de pruebas siempre
estará el seguimiento de
las partes involucradas
Técnico
Terminales de Voice Picking
complejos para su utilización
Demoras en el aprendizaje por
parte de la operación
A M
Manuales de formación y seguimiento de las áreas involucradas
Capacitaciones continuas en el momentos del arranque del
sistema
Técnico / Operativo
Nuevos aplicativos del software por el
manejo de procesos actuales
Costo en nuevas implementaciones y retrasos en los
proyectos
A M
Reuniones para
determinar el manejo de
estos procesos en
sistema
Reuniones periódicas con
todo el equipo de trabajo para
solucionar dichas inquietudes con
los procesos existentes y
generar acciones correctivas
Operativo
Demoras con el sistema de Voice
Picking en el proceso al
tiempo normal de la operación
Retrasos en los alistamientos y
despachos A M
Seguimiento de las áreas involucradas
de la empresa
Determinar y analizar dentro del equipo de trabajo cuales fueron las consecuencias
para llevar a estas demoras
Operativo
Rotación de personal por utilización del nuevo sistema
Rotación del personal por la utilización del
nuevo sistema y no poder
comprenderlo a plenitud, en
comparación con las
radiofrecuencias
B M Capacitacion
es
Seguimiento continuo para
determinar posibles
inconvenientes sistema/operario
Técnico
Carga aproximada de 8
horas para las terminales Voice
Picking
No terminar pedidos fuera de
las horas de carga de la terminal
A M Verificación continua de
la carga
Observar la carga de la terminal y en
horas libres (almuerzos o descansos) y
dejarla cargando
Fuente. El Autor
44
5. ANÁLISIS FINANCIERO 5.1 INVERSIONES Se realizó cotización con el proveedor Datascan, empresa que provee estos equipos en Colombia (véase el Anexo C). Para la implementación de este proyecto es necesario realizar una inversión por valor de $68.094.000 (véase el Cuadro 10). Cuadro 10. Inversiones para la implementación del proyecto
TRM $ 1.800
ITEM
CANTIDAD
VALOR UNITARIO EN USD
VALOR TOTAL EN COP
VALOR UNITARIO EN COP
EQ
UIP
OS
Terminal Talkman (R) A500 Wearable Computer
7 $ 2.595 $ 4.671.000 $ 32.697.000
10-Bay Combination Charger, T5/A500
2 $ 1.850 $ 3.330.000 $ 6.660.000
Belt, Talkman(R) T2/T5/A500, Waist35"-46"
7 $ 30 $ 54.000 $ 378.000
Headset Sl-15 7 $ 275 $ 495.000 $ 3.465.000
SO
FT
WA
RE
Vocollect Voiceconsole(R) V4.0.1 Site DVD
1 $ 90 $ 162.000 $ 162.000
Vocollect Voiceclient(R) for Talkman(R) A500 V3.8
1 $ 90 $ 162.000 $ 162.000
Licencia VCLIENT A500 & VCOSOLE
7 $ 1.450 $ 2.610.000 $ 18.270.000
Licencia Vdirect A500 For SISLOG 7 $ 500 $ 900.000 $ 6.300.000
TOTAL $ 12.384.000 $ 68.094.000
Fuente. El Autor 5.2 DEPRECIACIÓN Hallando la depreciación de estos equipos por el método de la línea recta se obtiene: Para los equipos Terminal Talkman (R) A500 Wearable Computer, 10-Bay Combination Charger, T5/A500, Belt, Talkman(R) T2/T5/A500, Waist35"-46, Headset Sl-15, Vocollect Voiceconsole(R) V4.0.1 Site DVD, Vocollect Voiceclient(R) for Talkman(R) A500 V3.8:
Depreciación =Valor del activo
Vida útil
Depreciación =42´984.000
10
45
Depreciación = 4´298.400 Para los programas Belt, Talkman(R) T2/T5/A500, Waist35"-46", Headset Sl-15, Vocollect Voiceconsole(R) V4.0.1 Site DVD, Vocollect Voiceclient(R) for Talkman(R) A500 V3.8, Licencia VCLIENT A500 & VCOSOLE, Licencia Vdirect A500 For SISLOG:
Depreciación =25´110.000
10
Depreciación = 2´511.400 5.3 UTILIDAD OBTENIDA CON LA IMPLEMENTACIÓN Las ganancias monetarias obtenidas con la implementación del proyecto a razón de las 3 personas que ya no estarían en esta área representa un valor anual por $35.709.660 (véase el Cuadro 11).
Cuadro 11. Utilidades obtenidas
CONCEPTO VALOR MES
SALARIOS
Salario básico $ 589.500
Auxilio de transporte $ 70.500
Subtotal salarios $ 660.000
PRESTACIONES SOCIALES Y VACACIONES PROVISIÓN
Cesantías $ 55.000
Intereses sobre Cesantías $ 6.600
Primas $ 55.000
Vacaciones $ 24.562
Subtotal prestaciones $ 141.162
SEGURIDAD SOCIAL
Salud $ 50.107
Pensión $ 70.740
Riesgos profesionales $ 3.077
Provisión vacaciones salud $ 2.087
Provisión vacaciones pensión $ 2.947
Subtotal Seguridad Social $ 128.958
APORTES PARAFISCALES
Sena, ICBF, Caja de Compensación $ 53.055
Previsión vacaciones $ 2.210
Subtotal aportes parafiscales $ 55.265
Coste total mensual de un empleado $ 985.385
46
Cuadro 11. Continuación
CONCEPTO VALOR MES
Costo total anual de un empleado $ 11.824.620
Dotación básica $ 78.600
TOTAL ANUAL POR EMPLEADO $ 11.903.220
TOTAL ANUAL POR 3 EMPLEADOS $ 35.709.660
Fuente. El Autor 5.4 CÁLCULO DE RENTABILIDAD ECONÓMICA La abreviatura de (ROA), o retorno sobre los activos mide las utilidades como porcentaje de los activos de la empresa, esta razón se calcula bajo la fórmula:
𝑅𝑂𝐴 = 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑡𝑎
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
El retorno sobre la inversión (ROI) de sus siglas en inglés Return On Investment es una razón financiera que compara el beneficio o la utilidad obtenida en relación
a la inversión realizada, la razón se calcula bajo la fórmula: 𝑅𝑂𝐼 = 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑡𝑎
𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
De acuerdo al texto Fundamentos de Administración Financiera, escrito por Brigham y Houston26, en este caso el ROA es igual al ROI porque el valor invertido es igual a los activos comprados.
ROA(I) = 35´709.660
68´094.000
ROA(I) = 52% Este resultado indica que por cada $100 invertidos obtengo $152, lo que es un resultado positivo, además se obtiene un retorno en tiempo de 1,91 años.
26BRIGHAM, Eugene. HOUSTON, Joel. Fundamentos de administración financiera. 10 ed. México: Thomson, 2010. p.115.
47
6. CONCLUSIONES Actualmente las empresas están buscando innovación que traigan consigo aumentos de productividad y mejoras en sus procesos para ofrecer un mejor servicio al cliente, como lo es el caso del operador logístico seleccionado para este trabajo. Al comparar las tecnologías para el alistamiento de pedidos como radiofrecuencia y Voice Picking se detectan incrementos del 11% en el total de cajas alistadas y una disminución de errores del 64% en comparación con la última, donde se presenta como una tecnología innovadora y eficiente para el alistamiento de pedidos. Según los resultados de la prueba piloto, para lograr los incrementos de productividad señalados por varios autores es necesario un periodo de capacitación para lograr la curva de aprendizaje que requiere la nueva tecnología. La aplicación de esta tecnología dentro de los centros de distribución puede ser extensible a los procesos de recibo, almacenamiento y logística inversa. Esta tecnología proporciona mayor seguridad al operario, ya que emplea la voz como medio de comunicación, lo que impacta en la rotación de personal que afecta directamente las tasas de alistamiento. El incremento significativo de tasas de alistamiento con exactitud, reducciones de errores en el picking, indican que esta tecnología definitivamente debería ser considerada cuándo un operador logístico busca reducir los costos operativos.
48
BIBLIOGRAFÍA
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49
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50
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51
ANEXOS
Anexo A. Tabla dinámica radiofrecuencia
Registro Cajas
Alistadas Hora de
inicio Hora de Fin
Horas Operación
Tasa de alistamiento
1 203 09:57:37 a. m. 05:45:16 p. m. 7,79 26,05
2 135 07:53:06 a. m. 02:57:33 p. m. 7,07 19,08
3 389 08:14:36 a. m. 12:22:04 p. m. 4,12 94,32
4 321 11:35:10 a. m. 05:14:03 p. m. 5,65 56,83
5 297 07:34:44 a. m. 03:28:41 p. m. 7,90 37,60
6 230 07:46:56 a. m. 12:19:09 p. m. 4,54 50,69
7 871 07:43:00 a. m. 05:50:00 p. m. 10,12 86,10
8 490 06:57:00 a. m. 04:50:00 p. m. 9,88 49,58
9 497 07:08:00 a. m. 04:36:00 p. m. 9,47 52,50
10 210 07:24:00 a. m. 03:55:00 p. m. 8,52 24,66
11 815 07:55:00 a. m. 05:54:00 p. m. 9,98 81,64
12 247 02:04:00 p. m. 06:11:00 p. m. 4,12 60,00
13 860 07:37:00 a. m. 05:57:00 p. m. 10,33 83,23
14 829 06:39:00 a. m. 04:11:00 p. m. 9,53 86,96
15 354 07:24:00 a. m. 02:28:00 p. m. 7,07 50,09
16 336 02:00:00 p. m. 05:48:00 p. m. 3,80 88,42
17 627 07:20:34 a. m. 03:58:32 p. m. 8,63 72,63
18 475 07:13:43 a. m. 03:51:31 p. m. 8,63 55,04
19 416 10:21:39 a. m. 05:33:13 p. m. 7,19 57,84
20 418 06:55:33 a. m. 03:52:50 p. m. 8,95 46,68
21 203 09:57:37 a. m. 05:45:16 p. m. 7,79 26,05
22 676 07:38:50 a. m. 04:02:54 p. m. 8,40 80,47
23 135 07:53:06 a. m. 02:57:33 p. m. 7,07 19,08
24 615 07:44:43 a. m. 04:16:07 p. m. 8,52 72,15
25 460 07:17:39 a. m. 03:29:17 p. m. 8,19 56,14
26 389 08:14:36 a. m. 12:22:04 p. m. 4,12 94,32
27 321 11:35:10 a. m. 05:14:03 p. m. 5,65 56,83
28 738 07:38:52 a. m. 04:34:04 p. m. 8,92 82,74
29 481 07:39:26 a. m. 04:47:10 p. m. 9,13 52,69
30 731 07:18:01 a. m. 03:06:03 p. m. 7,80 93,71
31 608 07:21:02 a. m. 04:55:56 p. m. 9,58 63,45
32 769 07:34:14 a. m. 05:15:43 p. m. 9,69 79,35
33 544 07:43:14 a. m. 05:06:38 p. m. 9,39 57,93
34 611 07:27:33 a. m. 04:16:58 p. m. 8,82 69,25
52
Registro Cajas
Alistadas Hora de
inicio Hora de Fin
Horas Operación
Tasa de alistamiento
35 604 07:46:11 a. m. 04:06:00 p. m. 8,33 72,51
36 227 06:56:52 a. m. 12:24:58 p. m. 5,47 41,56
37 297 07:34:44 a. m. 03:28:41 p. m. 7,90 37,60
38 230 07:46:56 a. m. 12:19:09 p. m. 4,54 50,69
39 444 08:21:00 a. m. 04:17:27 p. m. 7,94 55,91
40 638 07:43:55 a. m. 03:55:14 p. m. 8,19 77,91
41 360 07:29:41 a. m. 12:31:27 p. m. 5,03 71,58
42 524 09:56:42 a. m. 03:41:35 p. m. 5,75 91,16
43 340 08:12:35 a. m. 04:17:07 p. m. 8,08 42,10
44 809 07:28:37 a. m. 03:49:42 p. m. 8,35 96,87
45 436 07:46:50 a. m. 04:59:41 p. m. 9,21 47,32
46 806 07:28:23 a. m. 06:11:21 p. m. 10,72 75,21
47 527 07:42:03 a. m. 05:55:33 p. m. 10,23 51,54
48 436 08:00:22 a. m. 05:54:53 p. m. 9,91 44,00
49 571 07:54:47 a. m. 05:22:59 p. m. 9,47 60,30
50 633 07:34:47 a. m. 05:51:12 p. m. 10,27 61,62
51 747 07:35:06 a. m. 05:50:31 p. m. 10,26 72,83
52 894 07:28:38 a. m. 06:04:15 p. m. 10,59 84,39
Fuente. OPERADOR LOGÍSTICO. Reporte DISCOVERER [CD-ROM]. [Bogotá]: La Empresa, 2013. Productividad.
53
Anexo B. Tabla dinámica Voice Picking
Fecha Cajas
alistadas Hora de
inicio Hora de Fin
Horas operación
Tasa de alistamiento
1 493 9:03:00 17:32:00 8,48 58,11
2 51 10:20:00 12:33:00 2,22 23,01
3 879 8:15:00 15:56:00 7,68 114,40
4 222 10:30:00 16:16:00 5,77 38,50
5 384 7:59:00 18:02:00 10,05 38,21
6 482 8:45:00 18:12:00 9,45 51,01
7 579 7:34:46 18:00:52 10,44 55,49
8 470 7:17:16 15:57:11 8,67 54,24
9 523 8:09:27 14:27:42 6,30 82,96
10 215 14:01:35 17:12:07 3,18 67,70
11 819 8:16:20 16:27:03 8,18 100,14
12 395 7:47:24 15:28:43 7,69 51,37
13 430 8:22:00 13:18:05 4,93 87,14
14 137 10:49:48 14:10:00 3,34 41,06
15 474 10:28:04 17:09:33 6,69 70,84
16 585 9:51:25 17:23:39 7,54 77,61
17 495 7:05:31 15:34:59 8,49 58,30
18 604 7:27:06 16:30:16 9,05 66,72
19 553 7:19:34 15:04:31 7,75 71,36
20 443 7:58:58 14:59:55 7,02 63,14
21 664 7:56:53 17:00:05 9,05 73,34
22 384 7:58:43 15:31:12 7,54 50,92
23 521 8:28:18 14:05:55 5,63 92,59
24 509 11:40:51 18:25:03 6,74 75,56
25 562 7:38:00 16:21:46 8,73 64,38
26 859 7:37:12 17:52:40 10,26 83,74
27 713 6:41:23 15:18:23 8,62 82,75
28 630 7:22:19 17:46:47 10,41 60,53
29 761 7:23:59 18:40:33 11,28 67,49
30 465 7:46:30 15:51:39 8,09 57,51
31 1357 7:30:24 17:37:46 10,12 134,05
32 232 7:44:27 11:44:32 4,00 57,98
33 360 10:29:03 16:17:16 5,80 62,03
34 358 7:39:41 15:16:14 7,61 47,05
35 348 10:03:40 18:29:13 8,43 41,30
54
Fecha Cajas
alistadas Hora de
inicio Hora de Fin
Horas operación
Tasa de alistamiento
36 421 9:53:11 14:34:11 4,68 89,89
37 517 7:49:34 16:03:19 8,23 62,83
38 590 7:24:08 12:30:04 5,10 115,71
39 845 9:47:34 15:35:16 5,80 145,82
40 571 9:44:02 16:55:16 7,19 79,45
41 653 7:30:17 17:13:44 9,72 67,15
42 698 7:55:40 17:16:48 9,35 74,63
43 667 7:25:56 17:48:24 10,37 64,29
44 924 6:48:49 17:49:27 11,01 83,92
45 563 7:41:02 17:56:06 10,25 54,92
46 453 8:24:58 17:09:27 8,74 51,82
47 221 8:08:28 11:22:42 3,24 68,27
48 332 7:16:48 16:24:47 9,13 36,35
49 386 8:50:23 17:51:02 9,01 42,84
50 439 8:41:59 18:13:44 9,53 46,07
51 806 8:44:29 17:17:03 8,54 94,35
52 1050 7:20:29 17:25:03 10,08 104,21
OPERADOR LOGÍSTICO. Reporte DISCOVERER [CD-ROM]. [Bogotá]: La Empresa, 2013. Productividad.
55
Anexo C. Cotización
Fuente. DATASCAN. Cotización [CD-ROM]. [Bogotá]: La Empresa, 2013. Vocollect.
