BOITE A OUTILS DU MANUEL DES PROCEDURES D’ELABORATION DES ... · D’ELABORATION DES POLITIQUES SECTORIELLES Un patenaiat pou l’éme gen e ... SUIVI-EVALUATION DES PERFORMANCES55

BOITE A OUTILS DU

MANUEL DES PROCEDURES

D’ELABORATION DES

POLITIQUES SECTORIELLES

Un partenariat pour l’émergence

REPUBLIQUE DE COTE D’IVOIRE

------------------ Ministère d’Etat, Ministère du Plan

et du Développement ------------------

Direction Générale du Plan et de la Lutte contre la Pauvreté

Union – Discipline - Travail

SOMMAIRE

INTRODUCTION1

PHASE 1 : OUTILS DE LA PLANIFICATION STRATEGIQUE2

ETAPE 1 : PREPARATION3

1.1. Canevas de la note d’orientation3

1.2. Exemple de termes de référence pour la mobilisation des ressources4

ETAPE 2 : ANALYSE DE LA SITUATION DU SECTEUR10

2.1. critères de sélection des indicateurs lors de la revue documentaire10

2.2. Caractéristiques des outils d’enquête auprès des populations10

2.3. Technique du focus group11

2.4. Interview semi-structurée12

2.5. Exemple de tableau FFOM du secteur de l’éducation13

2.6. Exemple de fiche d’identification d’un problème d’insécurité alimentaire14

2.7. Exemple d’analyse causale dans un arbre à problème15

2.8. Exemple d’analyse des pouvoirs des patries prenantes18

2.9. Canevas d’analyse des lacunes de capacité des parties20

2.10. Technique de priorisation des défis : « intérêt-soutien-capacité ».21

ETAPE 3 : ELABORATION DU DOCUMENT CADRE DE POLITIQUE SECTORIELLE22

3.1. Méthode MULTIPOL (Multicritère et Politique)22

ETAPE 4 : ELABORATION DU PLAN DE DEVELOPPEMENT DU MINISTERE25

4.1. Méthodologie de Gestion axée sur les Résultats de Développement (GRD)25

4.2. Quelques méthodes d’estimation des coûts unitaires31

4.3. Canevas de rédaction du plan de développement du Ministère32

PHASE 2 : OUTILS DE LA PLANIFICATION OPERATIONNELLE33

ETAPE 6 : ELABORATION DU PLAN DE TRAVAIL ANNUEL MINISTÉRIEL34

6.1. Caractéristiques des indicateurs de performance34

6.2. Quelques méthodes d’estimation des coûts unitaires35

6.3. Canevas d’élaboration du PTA ministériel36

ETAPE 7 : PROGRAMMATION DES INVESTISSEMENTS PUBLICS38

7.1. Fiche projet d’investissement public38

7.2. Guide remplissage de la fiche projet d’investissement public.45

ETAPE 10 : SUIVI-EVALUATION DES PERFORMANCES55

10.1. Exemple pratique de besoin d’informations liées au suivi-évaluation de la performance55

10.2. Cadre de mesure de la performance du programme56

10.3. Guide d’élaboration d’un plan de suivi-évaluation57

10.4. Guide de préparation de la collecte des données sur le terrain58

10.5. Méthode de minimisation des erreurs sur les données collectées59

10.6. Méthode d’analyse documentaire60

10.7. Méthode de mesures biophysiques61

10.8. Méthode d’observation directe62

10.9. Méthode de questionnaires et enquêtes63

10.10. Méthode d’entretiens semi-structures65

10.11. Tableau de bord de suivi des résultats d’extrants67

10.12. Brainstorming68

10.13. Groupe de discussion69

10.14. Canevas du rapport trimestriel de suivi des performances du programme71

10.15. Matrice des questions de contrôle du cadre de résultats73

10.16. Canevas de rapport de bilan annuel du Ministère74

10.17. Avantages et inconvénients des méthodes d’évaluation d’impact77

10.18. Méthode du changement significatif.78

1

INTRODUCTION

La mise en œuvre du « Manuel des procédures d’élaboration des politiques sectorielles » nécessite que les acteurs du développement national, en particulier le secteur public, disposent des outils et méthodes appropriés pour élaborer leurs politiques sectorielles, en liaison avec leurs réalités socio-économiques et culturelles.

C’est pourquoi, il est apparu opportun d’associer la présente « Boites à outils » au Manuel, afin d’aider le personnel des Ministères ou des secteurs, à planifier, mettre en place et suivre les éléments de développement qui les concernent.

Cette « Boite à outils » donne les questions clés à se poser pour nourrir la réflexion et la discussion, et quelques mécanismes pour aider à avancer de façon logique, à travers les différentes étapes du manuel. Dans certaines étapes, des exemples tirés de l’expérience sont fournis pour mieux illustrer l’application des outils dans différents domaines de politique publique.

En outre, la « Boite à outils » devrait permettre à l’utilisateur de distinguer clairement entre les outils de la planification stratégique et ceux de la planification opérationnelle, ces deux éléments étant traités séparément. Elle devrait pouvoir fournir à une équipe technique chargée de la planification et n’ayant que peu d’expérience, quelle que soit le Ministère ou le secteur, un aperçu sur les implications de la planification, et leur montrer le lien entre planification, suivi et évaluation.

Chaque outil d'analyse stratégique trouve son utilité dans des contextes et des problématiques bien identifiés. Une mauvaise utilisation donnera des résultats faussés. Aussi, est-t-il important de bien connaître les cas d’application de chacun de ces outils. Une fois maîtrisés, ces outils se révèlent être très utiles pour représenter une situation et faciliter les prises de décisions.

En proposant les outils dans ce document, nous n’avons pas la prétention d’être exhaustifs, car, il existe toute une panoplie d’outils de planification stratégique et opérationnelle. D’ailleurs, cette « Boite à outils » est conçue comme un document évolutif qui sera régulièrement revu et mis à jour, afin de contenir les nouveaux apprentissages et expériences issus des différentes missions de développement.

2

PHASE 1 : OUTILS DE LA

PLANIFICATION STRATEGIQUE

3

ETAPE 1 : PREPARATION

1.1. Canevas de la note d’orientation

1. Contexte et justification ; 2. Objectifs ; 3. Résultats attendus ; 4. Principes directeurs du processus d’élaboration de la politique du secteur ; 5. Champ du secteur à l’étude ; 6. Thématiques du secteur et leur justification ; 7. Niveau spatial de l’étude du secteur (communal, régional, national) 8. Approche méthodologique du processus ; 9. Grandes étapes du processus ; 10. Recherches et études nécessaires au secteur ; 11. Besoins en renforcement de capacités ; 12. Besoin en expertise extérieure ; 13. Méthode de communication sur le processus d’élaboration de la politique du secteur ; 14. Caractéristiques des ateliers techniques ; 15. Mobilisation des ressources pour la réalisation du processus ; 16. Méthode de plaidoyer pour l’adoption officielle des conclusions de l’étude. 17. Dispositif organisationnel ; 18. Rôles des différents services techniques du Ministère ;

4

1.2. Exemple de termes de référence pour la mobilisation des ressources

TERMES DE REFERENCE

MINISTERE DU PETROLE

ET DE L’ENERGIE

REPUBLIQUE DE COTE D’IVOIRE

Union - Discipline - Travail

----------------------

ELABORATION DU PLAN DE DEVELOPPEMENT 2016-2020 DU

MINISTERE DU PETROLE ET DE L’ENERGIE

5

I. CONTEXTE ET JUSTIFICATION

Pour reconstituer le tissu social et renouer avec la croissance économique durable en vue du bien-être des populations, la Côte d’Ivoire a décidé de replacer la planification stratégique au cœur de l’action gouvernementale. Cette volonté politique s’est manifestée à travers l’adoption du Plan National de Développement (PND 2012-2015) par le Conseil des Ministres en mars 2012 et par le Parlement en novembre 2012. Le résultat global attendu au terme de la mise en œuvre de ce plan est que les fondements devant faire de la Côte d’Ivoire un pays émergent à l’horizon 2020, soient implantés en 2015.

Après environ trois années de mise en œuvre du PND 2012-2015 qui a occasionné une croissance économique de 9,8% en 2013, les réflexions s’orientent de plus en plus vers le prochain PND 2016-2020 qui devrait parachever le statut de pays émergent de la Côte d’Ivoire. Dans le cadre de la préparation de ce plan, le Ministère d’Etat, Ministère du Plan et du Développement a organisé le 17 juillet 2014 une réunion d’information. Cette rencontre a regroupé le Secrétariat Technique du PND, la Direction de la Planification dudit ministère, les responsables des services de planification des Ministères sectoriels, le responsables du Projet d’Appui à la Planification et aux Statistiques (PAPS) et d’autres partenaires au développement. La réunion d’information a permis de vulgariser le chronogramme et les modalités du processus d’élaboration du PND 2016-2020.

En vue d’assurer une parfaite cohérence entre le PND 2016-2020 et les politiques ministérielles, celui sera élaboré à travers la méthode de planification ascendante, à la suite des plans stratégiques à élaborer par les ministères sectoriels. Ainsi, chaque ministère devra se doter de plans ministériels 2016-2020 à travers soit l’élaboration d’un plan initial, soit l’actualisation de plan existant, soit la fusion de plans thématiques existants. Pour ce faire, les ministères ont été répartis en 4 tranches qui fourniront leur document l’un à la suite de l’autre.

Dans ce cadre, les Ministères bénéficieront de l’accompagnement du projet PAPS du Programme d’Appui à la Gouvernance (PAG) conclu en 2011, entre le Gouvernement ivoirien et l’Union Européenne.

Les présents termes de référence sont rédigés en vue d’encadrer l’élaboration du plan stratégique 2016-2020 du Ministère du Pétrole et de l’Energie qui fait partie des ministères logés dans la première tranche.

II. OBJECTIFS

L‘objectif général est d’élaborer le plan stratégique 2016-2020 du Ministère du Pétrole et de l’Energie

(MPE), en vue de la préparation du prochain PND 2016-2020.

De façon spécifique, il s’agira d’actualiser :

- les diagnostics stratégiques sectoriels et institutionnels; - les choix stratégiques ministériels; - les matrices d’actions prioritaires ; - rédiger le Plan Stratégique Ministériel 2016-2020 du MPE.

III. RESULTATS ATTENDUS

Les résultats attendus sont les suivants :

- les diagnostics stratégiques sectoriels et institutionnels sont actualisés ; - les choix stratégiques ministériels sont actualisés ;

6

- les matrices d’actions prioritaires sont actualisées ; - le Plan stratégique 2016-2020 du MPE est rédigé et validé.

IV. METHODOLOGIE

La méthodologie d’élaboration du plan stratégique ministériel du MPE s’articulera autour de l’actualisation des plans stratégiques de développement sectoriel existant et de l’élaboration du cadre de développement institutionnel. Les travaux se dérouleront en deux phases : en groupe de travail et en séminaire de validation. La phase de séminaire consistera à présenter et valider le travail fait en groupe de travail. Le calendrier, l’approche d’élaboration et l’organisation sont indiqués ci-dessous :

1) CALENDRIER

2014

ETAPES Juil. Août Sept. Oct.

Mise en place du comité sectoriel et validation des TDR

Actualisation ou réalisation des analyses diagnostiques sectorielles et institutionnelles

Séminaire de validation des diagnostics

Actualisation ou définition des choix stratégiques sectoriels et institutionnels

Séminaire de validation des choix stratégiques

Rédaction du Plan Stratégique Ministériel 2016-2020

Séminaire de validation du Plan Stratégique Ministériel 2016-2020

2) APPROCHE PROPOSEE

2.1) ANALYSES DIAGNOSTIQUES :

Le diagnostic stratégique reposera sur trois analyses : le bilan stratégique, l’actualisation des analyses des contextes sectoriels (Energie et Hydrocarbures) et l’évaluation de la capacité organisationnelle du ministère.

a) Bilan stratégique Il sera établi à partir de l’examen des projets inscrits dans le PND 2012-2015. Cet examen mesurera le degré d’atteinte des orientations et des objectifs. On vérifiera également si les objectifs font toujours écho aux attentes des populations. A l’issue de cette analyse on retiendra les orientations et les objectifs qui seront à reporter, à reformuler ou à modifier.

b) Actualisation des analyses sectorielles (Energie et hydrocarbures) Elle sera établie à partir de l’examen des analyses sectorielles (Energies et Hydrocarbures) du PND 2012-2015. Cet examen permettra d’actualiser les données stratégiques. A l’issue de cette analyse on retiendra les facteurs environnementaux (tendances) qui caractérisent chaque secteur.

c) L’évaluation de la capacité organisationnelle du ministère Elle consistera à évaluer les forces et les faiblesses du ministère, ses possibilités et les contraintes qui pèsent sur ses activités. Cet exercice s’effectue en passant en revue, en fonction de la vision et objectifs à atteindre, les trois éléments suivants :

7

- L’ensemble des ressources de l’organisation et leur utilisation ; - Sa capacité organisationnelle ; - Les obstacles à surmonter pour permettre à l’organisation d’honorer ses priorités et ses

engagements

2.2) CHOIX STRATEGIQUES :

Conformément à la vision du ministère, « Faire de la côte d’Ivoire, à l’horizon 2030, le premier marché énergétique en Afrique subsaharienne », et au bilan stratégique, l’exercice à ce niveau consistera à actualiser :

- les enjeux et priorité; - les orientations stratégiques ; - les axes d’interventions et objectifs ; - les indicateurs de performance et cibles ; - les matrices d’actions prioritaires.

2.3) Rédaction du plan stratégique 2016-2020

La rédaction du plan stratégique sera la phase de consolidation des étapes précédentes en un document unique et cohérent.

3) ORGANISATION

L’élaboration du plan stratégique reposera sur un comité sectoriel à deux étages : un niveau stratégique constitué par le comité de stratégie du ministère et un niveau opérationnel basé sur trois groupes de travail en charge des aspects Energie, Hydrocarbures et institutionnelle. Les groupes de travail seront constitués comme il suit :

Composition des groupes de travail

ENERGIE HYDROCARBURES INSTITUTIONNEL

1 représentant du DGE 1 représentant de chaque DC ; 3 représentants de CI-ENERGIE 1 représentant d’ANARE

1 représentant du DGH 1 représentant de chaque DC ; 1 représentant de PETROCI 1 représentant de GESTOCI ; 1 représentant de la SIR

1 représentant du cabinet 1 représentant de l’inspection générale ; 1 représentant de la DAAF ; 1 représentant de Projet d’Informatisation

4) DOCUMENTS DE TRAVAIL

1. Plans de développement stratégique2012-2030 de DGE et DGH 2. PND 2012-2015 3. PPU (pétrole et énergie) 4. DPPD-PAP 5. PIP 6. PTG 7. Budgets annuels

8

8. Rapports des chefs de projets : suivi-évaluation des projets 9. Derniers rapports DGE et DGH concernant le PND 10. PRONER

5) BUDGETS :

Budget du séminaire de validation des diagnostiques :

Rubrique Désignation Qté ou

Nbre Jrs

Nbre P.U (FCFA) Montant (FCFA)

Aps/Pers

1. Organisation et Reprographie

Papier rame 5 1 4 000 20 000

Encre à photocopie 2 1 40 000 80 000

Encre à imprimante 2 1 40 000 80 000

Kit de travail 1 50 3 500 175 000

Sous-total 1 355 000

2. Restauration Déjeuner 2 50 15 000 1 770 000

Pause-café 3 50 3 000 531 000

Eau minérale 5 50 800 236 000

Sous-total 2 2 537 000

4. Perdiems Comité d’organisation 2 15 50 000 1 500 000

Participants 2 10 20 000 400 000


Imprévus 300 000


TOTAL 5 092 000

Budget du séminaire de validation des choix strategiques:

Rubrique Désignation Qté ou

Nbre Jrs

Nbre P.U

(FCFA) Montant (FCFA)

Aps/Pers

1. Organisation et

Reprographie

Papier rame 5 1 4 000 20 000



Kit de travail 1 50 3 500 175 000


2. Restauration Déjeuner 2 50 15 000 1 770 000

Pause-café 3 50 3 000 531 000

Eau minérale 5 50 800 236 000


9


Participants 2 10 20 000 400 000


Imprévus 300 000


TOTAL 5 092 000

Budget du séminaire de validation du plan stratégique:

Rubrique Désignation Qté ou Nbre

Jrs

Nbre P.U

(FCFA) Montant (FCFA)

Aps/Pers

1. Organisation et

Reprographie

Papier rame 5 1 4 000 20 000



Kit de travail 1 20 3 500 70 000


2. Hébergement +

Location Salle+

Restauration

Hébergement 1 20 30 000 708 000

Location de salle 3 3 100 000 1 062 000

Déjeuner 2 20 15 000 708 000

Diner 2 20 10 000 400 000

Pause-café 4 20 3 000 283 200

Eau minérale 5 20 800 94 400


3. Transport Comité d’organisation et Participants Forfait Carburant 500 000


Participants 2 15 20 000 600 000


Imprévus 300 000


TOTAL 5 905 600

10

ETAPE 2 : ANALYSE DE LA SITUATION DU SECTEUR

2.1. critères de sélection des indicateurs lors de la revue documentaire

Normative

L’indicateur est-il institutionnel, c’est-à-dire normalisé par un organisme dont la performance est reconnue ? Au contraire s’agit-il d’un indicateur créé pour éclairer un enjeu fort ?

Fiabilité

La question est de savoir si le calcul de l’indicateur repose sur des fondements théoriques fiables. On ne peut préférer par exemple des données d’enquêtes extrapolées à l’ensemble d’une population, à des données provenant d’un recensement exhaustif.

Facilité de collecte volume d’informations à collecter pour constituer l’indicateur

Fréquence de production Récurrente avec intervalles régulières ou irrégulières.

Lisibilité L’indicateur donne-t-il une image représentative de l’enjeu qu’il illustre, est-il simple et facile à interpréter?

2.2. Caractéristiques des outils d’enquête auprès des populations

Questionnaire Guide entretien

Description

Le questionnaire permet de recueillir des informations précises que l’on peut traiter à l’aide d’outils informatiques

Le guide d’entretien permet de recueillir des impressions ressenties d’un nombre réduit d’acteurs sur un sujet donné.

Atouts

• Toucher un grand nombre de personnes ; • Rapidité de l’investigation ; • Facilité de traitement statistique.

• Affirmer ou infirmer des pistes et hypothèses de travail ; • Recueillir des données descriptives et qualitatives ; • Recueillir et explorer des jugements directs de valeurs, les opinions, etc.

Limites

• Limite la richesse d’expression par les questions fermées ; • Les réponses sont souvent induites dans les questions ; • Faiblesse du taux de réponse.

• Influence de l’intervieweur par le biais du guide d’entretien et dans l’interaction ; • Le temps ; • Le traitement des données moins facile.

11

2.3. Technique du focus group

Le focus group est un outil qui permet de discuter avec des groupes restreints de personnes partageant des intérêts ou des caractéristiques communs et de saisir ainsi leurs différences de perception sur les thèmes retenus. L’outil est utilisé pour effectuer une analyse des besoins, tester des scenarii d’intervention, orienter des politiques, planifier des programmes et en évaluer l’impact.

Dans le focus group, les règles suivantes sont à observer :

les groupes ne dépassent pas douze personnes et sont constitués de manière à assurer une certaine homogénéité des participants (critères d’inclusion) ;

pour tenir compte des aspects liés au Genre, l’organisation des focus group masculins et des focus group féminins doit être une règle de base du diagnostic participatif ;

les questions à poser sont bien ciblées (ces questions doivent être fonction des discussions et des zones « d’ombre » à approfondir) ;

les questions sont formulées de façon à n’émettre aucun jugement de valeur et l’on s’assure que l’ensemble des participants ont bien compris la question (à ce titre, on doit veiller à traduire les questions dans toutes les langues locales parlées par les participants) ;

le modérateur ne participe pas à la discussion mais la suscite, il anime le débat ;

la prise de notes est assurée au fur et à mesure de l’évolution de la discussion.

Le focus group est une excellente procédure lorsque le thème est clair et le temps limité. Il permet de collecter des informations utiles et raffermir les dynamiques de groupe.

Certaines précautions sont à prendre. Le focus groupe exige beaucoup de patience, surtout de l’habileté et de l’expérience de la part du modérateur. Lorsque la discussion est dominée par une ou deux personnes, il est souhaitable de trouver des astuces pour repartir le temps de parole de façon équitable. L’existence de plusieurs langues locales parlées au sein des groupes ne doit pas être perçue comme une contrainte mais plutôt comme une opportunité de dialogue.

12

2.4. Interview semi-structurée

L’interview semi-structurée est un entretien dans lequel des questions sont posées à une ou plusieurs personnes. Les questions sont organisées autour d’un thème choisi à l’avance et pour lequel un guide d’entretien a été préparé. Le guide d’entretien comporte les sujets et les questions clés à aborder avec les personnes ou groupes à interviewer. Il n’est toutefois pas suivi de manière rigide, dans la mesure où l’interviewé peut s’écarter du thème.

L’interview semi-structurée est l’outil de base de l’enquête participative car il accompagne tous les autres outils. C’est pourquoi il doit faire l’objet d’une préparation minutieuse en apportant les réponses aux questions clés ci-dessous :

Quelles sont les informations fournies par la revue des données secondaires sur le thème ou la zone ou bien par celles recueillies à l’issue des exercices précédents ?

Quels sont les thèmes clés et les concepts les plus importants se rapportant au sujet en question ?

De quoi discuter maintenant et pourquoi ?

Avec qui (pourquoi cette personne ou ce groupe) ?

Quels sont les outils méthodologiques les plus appropriés ?

Quel est le meilleur moment et le lieu le mieux indiqué ?

Qui, dans l’équipe sera responsable du protocole (présentations, politesses, etc.) ?

Dans quel ordre les membres devront-ils intervenir ?

Qui devra prendre des notes et en faire une synthèse rapide et courte ?

13

2.5. Exemple de tableau FFOM du secteur de l’éducation

INT

ER

NE

S

Forces : aspects internes positifs qui sont sous le contrôle du Ministère et sur lesquels il se base pour la planification

Faiblesses : aspects internes négatifs qui sont sous le contrôle du Ministère et qu’il souhaite améliorer

- Politiques et législation sur la scolarisation universelle ;

- Structure de planification et de gestion déconcentrée ;

- Formes et types d’enseignement diversifiés existants ;

- Un réseau d’établissements scolaires relativement bon ;

- Une bonne part des personnels de l’éducation motivée.

- Faible capacité de management, notamment au niveau décentralisé ;

- Manque de données et d’informations fiables pour alimenter la prise de décision politique ;

- Faible moral et professionnalisme de nombreux personnels éducatifs ;

- Nombre insuffisant d’établissements scolaires dans certaines localités ;

- Faibles rendements internes et taux de flux (par exemple, faible taux de promotion, taux de déperditions élevés, faibles acquisitions scolaires, etc.).

EX

TE

RN

ES

Opportunités : conditions externes positives que le Ministère ne contrôle pas mais sur lesquelles il pourrait s’appuyer.

Menaces : conditions externes négatives que le Ministère ne contrôle pas mais sur lesquelles il pourrait agir pour en apaiser l’effet.

- Plus de ressources financières susceptibles d’être disponibles dans l’avenir ;

- Perspectives positives pour plus d’emplois (par exemple, croissance, globalisation, avancées technologiques) ;

- Réformes institutionnelles d’envergure nationale pour délégation de plus de pouvoir aux collectivités territoriales ;

- Demande sociale élevée pour une éducation de qualité ;

- Appui accru des donateurs pour l’éducation.

- Salaires bas des fonctionnaires, y compris des enseignants ;

- Corruption généralisée, manque de transparence dans la planification et le management ;

- Climat d’insécurité pour des services éducatifs adéquats (dans certaines localités) ;

- Fuite de cerveaux des personnels qualifiés, y compris des enseignants.

14

2.6. Exemple de fiche d’identification d’un problème d’insécurité alimentaire

Problème identifié Toutes les régions du pays connaissent une situation d’insécurité alimentaire, soit 10,6% des ménages au niveau national.

Quelles sont les conséquences socioéconomiques du problème ?

- augmentation de la prévalence de la malnutrition, en particulier chez les enfants ;

- augmentation des taux de morbidité et de mortalité de la population ; - réduction du taux de scolarisation au primaire (cantines scolaires non

approvisionnées) ; - instabilité sociale (grèves de faim).

Qui est directement concerné par le problème ?

- ménages à faible revenu ; - association des consommateurs ; - producteurs de riz ; - commerçants de riz - transporteurs ; - Gouvernement ; - collectivité territoriales ; - Ministère de l’Agriculture ; - structures d’encadrement (ANADER, PNR, CNRA) - organisation professionnelles agricoles ; - ONG de lutte contre la faim ; - organismes internationaux (PNUD, FAO, PAM, FIDA).

Quelles sont les disparités spatiales en termes d’insécurité alimentaire chronique ?

- 13,3% des ménages de la région du Zanzan ; - 9,5% des ménages de la région des Montagnes ; - 6,4% des ménages de la région du Cavally ; - 1,8% des ménages de la région du Denguélé ; - 3,0% des ménages de la région du Bafing ; - 0,6% des ménages de la région des Savanes ; - 0,0% des ménages des autres régions. (données sources : « Rapport d’Evaluation approfondie de la sécurité alimentaire des ménages ruraux en Côte d’Ivoire, 2009 »)

Quels mécanismes existent-ils déjà pour faire face au problème ?

- aménagement de bas-fonds rizicoles par l’Etat ; - subvention des intrants rizicoles par l’Etat ; - subvention du prix du kilogramme de riz par l’Etat ; - mobilisation des producteurs de riz par le Ministère de l’Agriculture ; - mise en place de projets de riziculture par le Ministère de l’Agriculture ; - mise en place de microprojets rizicoles par les collectivités territoriales ; - encadrement des producteurs par l’ANADER ; - amélioration de la productivité des semences par le CNRA ; - aménagement de bas-fond par le projet BAD ; - financement de projets communautaires par le PNUD ; - distribution de vivres par le PAM et ACF ; - distribution de semences par la FAO.

Quel est le lien entre le problème et les priorités nationales de développement ?

- Lien avec les OMD : «lutter contre l’extrême pauvreté et la faim » ; - Lien avec le PNIA : Objectif 5.2.2.3.1 : vaincre la faim et assurer de façon

durable la sécurité alimentaire et nutritionnelle de toutes les couches de la population à l’horizon 2015

15

2.7. Exemple d’analyse causale dans un arbre à problème

Analyse causale des problèmes identifiés

Après l’identification des problèmes et une première hiérarchisation on procédera à leur analyse et à la détermination des causes.

En s’appuyant sur les documents en leur possession, les parties prenantes relèvent les causes immédiates, sous-jacentes et profondes de chaque problème identifié.

L’analyse causale d’un problème prioritaire distingue trois catégories de causes :

Les causes immédiates : sont liées aux manifestations du problème et à première vue expliquent directement le problème mais leur résolution n’entraîne pas l’éradication du problème principal.

Exemples :

• la malnutrition est directement expliquée directement par : (i) un apport alimentaire inadéquat, (ii) des maladies notamment diarrhéiques… ;

• l’accès difficile des filles à l’éducation de base est directement expliqué directement par : (i) le faible taux d’inscription des filles au CP1, (ii) le fort taux d’abandon des filles durant leur cursus scolaire…

• la dégradation du réseau routier est expliquée directement par : (i) la mauvaise gouvernance dans le secteur des infrastructures routières, (ii) le mauvais entretien des routes…

On en conclut que :

• les causes immédiates de la malnutrition sont : apport alimentaire inadéquat et les maladies diarrhéiques ;

• les causes immédiates de l’accès difficile des filles à l’éducation de base sont : le faible taux d’inscription des filles au CP1 et le fort taux d’abandon des filles durant leur cursus scolaire ;

• les causes immédiates de la dégradation du réseau routier sont : la mauvaise gouvernance dans le secteur des infrastructures routières et le mauvais entretien des routes.

Les causes sous-jacentes : celles qui expliquent indirectement les causes immédiates. On les obtient en répondant à la question de savoir : qu’est-ce qui explique chaque cause immédiate ? Les causes sous-jacentes sont souvent liées aux services, infrastructures, procédures, personnel, etc. ;

Exemple :

Dans le cadre de l’exemple ci-dessus, les parties prenantes tenteront de répondre aux questions suivantes :

• pourquoi un apport alimentaire inadéquat ?

• pourquoi le faible taux d’inscription des filles au CP1 ?

• la mauvaise gouvernance dans le secteur des infrastructures routières ?

Les réponses sont les suivantes :

• l’insécurité alimentaire et les soins maternels et infantiles inadéquats expliquent un apport alimentaire inadéquat ;

• la discrimination des enfants à scolariser, la non déclaration des naissances et le travail des enfants expliquent le faible taux d’inscription des filles au CP1 ;

16

• la mauvaise définition des normes de qualité en matière de construction et le mauvais suivi des entreprises de construction expliquent la mauvaise gouvernance dans le secteur des infrastructures routières;

On en conclut donc que :

• l’insécurité alimentaire et les soins maternels et infantiles inadéquats sont des causes sous-jacentes de la malnutrition ;

• la discrimination des enfants à scolariser, la non déclaration des naissances et le travail des enfants sont des causes sous-jacentes de l’accès difficile des filles à l’éducation de base ;

• la mauvaise définition des normes de qualité et le mauvais suivi des entreprises de construction sont des causes sous-jacentes de la dégradation du réseau routier.

Les causes structurelles (profondes) : ce sont les causes fondamentales ou encore causes structurelles qui expliquent directement les causes sous-jacentes. Il s’agit notamment des problèmes liés aux coutumes, aux habitudes, aux politiques, textes institutionnels... Les causes structurelles nécessitent beaucoup plus de temps pour leur résolution mais une fois résolues, elles entraînent l’éradication du problème principal.

Exemples :

Dans le cadre de l’exemple ci-dessus, les parties prenantes tenteront de répondre aux questions suivantes :

• pourquoi l’insécurité alimentaire ?

• pourquoi la discrimination des enfants à scolariser ?

• pourquoi la mauvaise définition des normes de qualité ?

Les réponses sont les suivantes :

• l’insécurité alimentaire s’explique par des crises économiques, la pauvreté, les mauvaises habitudes alimentaires… ;

• une politique éducative inappropriée, la pauvreté, la non maîtrise de la démographie sont des facteurs qui sous-tendent la discrimination des enfants à scolariser ;

• la mauvaise politique dans le secteur des infrastructures routières explique la mauvaise définition des normes de qualité.

On en conclut que :

• les crises économiques, la pauvreté et les mauvaises habitudes alimentaires sont des causes profondes de la malnutrition ;

• une politique éducative inappropriée, la pauvreté et la non maîtrise de la démographie sont des causes profondes de l’accès difficile des filles à l’éducation de base ;

• la mauvaise politique dans le secteur des infrastructures routières est la cause profonde de la dégradation du réseau routier.

Visualisation des problèmes dans un diagramme (arbre des problèmes)

L’arbre de problème est un outil efficace pour représenter visuellement les liens de cause à effet qui relient toutes les causes identifiées. Il se présente sous la forme d’un arbre (voir figure ci-dessous) dont les racines principales sont les causes structurelles ou causes profondes ; les racines intermédiaires, les causes sous-jacentes, les poils absorbants sont les causes immédiates, le tronc constitue le problème et les branches sont les manifestations ou les effets du problème.

17

L’arbre à problème, permet d’obtenir une représentation complète, cohérente et non subjective du problème de ses causes et de ses effets. Ce processus consolide les liens entre les parties prenantes à l’analyse et les aide à mieux comprendre le problème qui se pose et renforce leur engagement à le résoudre.

Exemple d’un arbre à problèmes

PROBLEME 1 : Pauvreté des ménages

PROBLEME 2 : Insécurité alimentaire

Cherté des denrées

Faible revenu

Faible

protection sociale

Racket Pertes post

récoltes Faiblesse des rendements

Mauvais traitement

salariale

Insécurité rurale

Faible

développement rural

Précarité de l’emploi

Faiblesse des politiques d’approvisionnement

Insuffisance des politiques d’aménagement

rural

Chômage Conflits fonciers

Agriculture

traditionnelle

Mauvaises pratiques

post-récoltes

Pénurie

alimentaire

CAUSES COMMUNES AUX DEUX PROBLEMES

CAUSES IMMEDIATES

CAUSES SOUS-JACENTES

CAUSES STRUCTURELLES

18

2.8. Exemple d’analyse des pouvoirs des patries prenantes

La « matrice d’analyse des pouvoirs des patries prenantes » est élaborée comme suit :

- se poser des questions du genre : C’est le problème de qui (liaison avec les missions ou attributions)? Qui est affecté positivement ? Qui est affecté négativement?

- lister toutes les parties prenantes potentielles sur la colonne “Parties prenantes” ; - se demander quel est le rôle que chaque partie prenante peut jouer pour que le changement au

problème soit un succès ? - inscrire au fur et à mesure les rôles éventuels des parties prenantes dans la colonne « Rôles » ; - rechercher comment chacune des parties prenantes est affectée par le problème ou quel est leur

degré d’intérêt au problème ; - inscrire dans la colonne « Intérêt » ce que chaque partie perd ou gagne ; - se demander quel peut être l’effet possible d’une réaction négative ou positive des parties

prenantes, par rapport à un changement au problème ? - assigner sur la colonne “Influence”, « forte » si effet extrêmement important, « moyenne » si assez

important et « faible » si pas très important.

Exemple de matrice d’analyse des pouvoirs des parties prenantes au problème d’insécurité alimentaire

NOM DE LA PARTIE PRENANTE

ROLES (Missions, attributions, obligations, engagements)

INTERET (En quoi sont-elles affectées par le problème ou leur degré d'intérêt)

INFLUENCE (Pouvoir de nuisance ou de réussite au changement)

Gouvernement Garantir la sécurité alimentaire

enjeu pour son mandat, notamment sa politique de sécurité alimentaire ;

Risque de grève contre la faim ;

Risque de perte de confiance de la part du peuple.

Forte Adopte les politiques et stratégies et mobilise les ressources contre l’insécurité alimentaire

Ministère de l’Agriculture

Promouvoir et assurer l’autosuffisance alimentaire

Risque d’échecs de sa mission d’autosuffisance alimentaire

Forte Garant des actions d’autosuffisance alimentaire

Ministère du Commerce

Assurer l’accessibilité financière des denrées de grande consommation

Responsabilité engagée dans la cherté des denrées de grande consommation

Moyenne Contrôle du respect des prix fixés aux consommateurs

Ministère du transport

Faciliter la collecte des denrées et l’approvisionnement des marchés locaux Moins affecté

Faible Intervient dans l’accessibilité en facilitant l’approvisionnement des points de vente

Collectivités territoriales

Aider les communautés à développer des projets agropastoraux

Enjeu pour leur mandat ; Risque de perte de

confiance de la part de la communauté.

moyenne Peuvent impulser la production locale des denrées alimentaires

Organisation professionnelles agricoles

Défendre et faciliter les activités des producteurs du vivrier

Opportunité d’une augmentation des profits de leurs membres, suite à la rareté des denrées

Forte Peuvent encourager leurs membres à limiter la production ou à prolonger le stockage, pour faire perdurer les opportunités de profit

Structures d’encadrement (ANADER, PNR, CNRA)

Réaliser l’appui-conseil auprès des producteurs et organisations professionnelles agricoles du vivrier

Mise en cause de leur mission d’appui-conseil auprès des producteurs

moyenne Peuvent contribuer à améliorer les rendements agricoles

19

Population

S’approprier et s’impliquer dans les initiatives de lutte contre l’insécurité alimentaire

Prévalence de la malnutrition en particulier chez les enfants et les personnes âgées

Forte Le changement est conditionné par leur appropriation des actions mises en place

Association des consommateurs

Plaider pour que les denrées soient à la portée des populations

Préoccupée par le risque de cherté des denrées de grande consommation

moyenne Leur lutte peut contribuer à maintenir en baisse, les prix des denrées alimentaires

Producteurs

Produire pour l’autosuffisance alimentaire

Augmentation éventuelle du profit grâce à une flambée du prix bord champ des denrées alimentaires

Forte Peuvent limiter la production afin de maintenir les opportunités d’augmentation du prix bord champ

Commerçants de denrées alimentaires

Créer et animer les marchés des denrées alimentaires ;

Respecter les prix fixés par le Gouvernement.

Augmentation éventuelle du profit grâce à un déséquilibre entre l’offre et la demande

Moyenne Peuvent ruser en ne respectant pas les prix fixés aux consommateurs

Transporteurs

Assurer la collecte des denrées et l’approvisionnement des points de vente

Diminution des recettes à cause de la réduction du volume des denrées à transporter

Moyenne Peuvent intensifier les approvisionnements afin d’augmenter leurs recettes

ONG de lutte contre la faim

Mener des actions de lutte contre la faim

Préoccupées par les conséquences de la faim au sein de la population

Faible Accompagnent les actions de lutte contre la faim

Organismes internationaux (PNUD, FAO, PAM, FIDA)

Apporter l’aide publique à la sécurité alimentaire

Préoccupés par l’atteinte des OMD notamment,« Réduire l’extrême pauvreté et la faim »

Forte Peuvent apporter leurs aides à la mise en œuvre des actions de lutte contre l’insécurité alimentaire

L’analyse du pouvoir des parties prenantes est un outil qui permet de comprendre comment les gens influent sur les politiques et les institutions et en quoi celles-ci affectent les gens. C’est un outil particulièrement pratique pour identifier les gagnants et les perdants et pour mettre en lumière les défis qu’il convient de relever pour modifier les comportements, renforcer les capacités et s’attaquer aux inégalités.

L’analyse du pouvoir des parties prenantes peut contribuer à identifier les éléments suivants :

- les risques, les obstacles et les conflits potentiels qui pourraient nuire aux programmes, aux projets ou aux activités faisant l’objet de la planification ;

- les opportunités et les partenariats qui peuvent s’ouvrir et être développés ; - les groupes vulnérables ou marginalisés qui sont écartés des processus de planification.

20

2.9. Canevas d’analyse des lacunes de capacité des parties

ANALYSEDESCAPACITES PARTIES PRENANTES

ROLES RESSOURCES RESPONSABILITE MOTIVATION AUTORITE

Qui est censé faire quoi vis-à-vis de ce problème?

Ce qu’estcenséfairechaquepartieprenantepouraideràrésoudreleproblème(ResponsabilitéNormative)

La partie prenante dispos-t-elle des connaissances, des compétences, des ressources organisationnelles, humaines, matérielles, financières et communicationnelles pour jouer son rôle?

Sinon, qu’est-ce qui lui manque?

La partie prenante accepte-t-elle/reconnaît-elle cette responsabilité? Sinon, pourquoi?

Qu’est-ce qui motive la partie prenante à jouer ce rôle? Peut-onenfaireunlienavecunesituationdésiréederéalisation/jouissanced’undroit

La partie prenante dispose-t-elle de l’autorité/de la légitimité pour jouer son rôle ? Si non, qui à cette autorité/légitimité ?

PARTIE PRENANTE A

PARTIE PRENANTE B

PARTIE PRENANTE C

PARTIE PRENANTE D

PARTIE PRENANTE E

21

2.10. Technique de priorisation des défis : « intérêt-soutien-capacité ».

Le groupe de travail peut utiliser un modèle simple pour déterminer le degré de priorité des défis ou des problèmes. Ce modèle exige d’aborder la question sous trois aspects : « intérêt-soutien-capacité ». L’équipe dispose les défis dans le modèle en fonction de ces trois aspects.

Les défis sont prioriser lors de l’interprétation suivante du modèle renseigné :

La zone de superposition des trois cercles (n° 1) représente à la fois les défis qui constituent des priorités majeures et des questions pour lesquelles, le secteur bénéficie de l’appui de ses partenaires et dispose de capacités internes pour y faire face. Les défis qui se situent dans cette zone doivent être considérés comme une forte priorité pour le Ministère ;

Les défis ou problèmes de la zone n°2 sont ceux pour lesquels, le Ministère dispose de capacités nécessaires mais qui demandent des efforts de plaidoyer afin de mobiliser les soutiens des pouvoirs publics (nécessité d’un soutien gouvernemental), de bâtir des partenariats et d’accroître la sensibilisation (soutien communautaire). Les problèmes de cette zone sont donc classés en seconde priorité ;

La zone n°3 concerne les problèmes qui minent les actions de développement du Ministère mais pour lesquels, il ne dispose pas de mandat ni de capacités suffisantes pour agir. C’est le cas des problèmes de sécurité, de conflits sociaux, d’infrastructures, etc. Notons cependant, que pour les problèmes de cette zone, le Ministère peut bénéficier du soutien des pouvoirs publics ou de celui d’autres Ministères. Il s’agit là des problèmes de troisième priorité ;

La zone n°4 désigne les défis ou problèmes qui relèvent du mandat et des capacités du Ministère (et qu’il est donc tentant de vouloir traiter) mais qui ne sont pas des priorités nationales ou ne représentent pas un grand intérêt pour les populations. Ces problèmes sont donc classés en quatrièmes position dans l’ordre des priorités.

1

3 2

4

INTERET

SOUTIEN CAPACITE

Relever ce défi aurait un intérêt significatif pour la population. Défi étroitement lié : à une priorité nationale ou régionale ; à l’atteinte d’un OMD ; à l’atteinte d’un résultat stratégique du PND.

Il est possible d’obtenir un soutien pour relever ce défi. Problème pouvant bénéficier de l’appui : des institutions publiques ayant des pouvoirs de décision et/ou des ressources financières ; des partenaires au développement (partenaires privés, bilatéraux et multilatéraux).

Le Ministère dispose des capacités nécessaires pour traiter ce défi. Le Ministère a le mandat pour traiter le problème. Le Ministère a les ressources techniques, matérielles et financières pour traiter le problème.

INTERET SOUTIEN CAPACITES

22

ETAPE 3 : ELABORATION DU DOCUMENT CADRE DE POLITIQUE SECTORIELLE

3.1. Méthode MULTIPOL (Multicritère et Politique)

BUT DE LA METHODE

Comme toute méthode multicritère, la méthode MULTIPOL vise à comparer différentes actions ou solutions à un problème en fonction de critères et de politiques multiples.

L’objectif de MULTIPOL est ainsi de fournir une aide à la décision en construisant une grille d’analyse simple et évolutive des différentes actions ou solutions qui s’offrent au décideur.

DESCRIPTION DE LA MÉTHODE

La méthode MULTIPOL (pour Multicritère et politique) est certainement la plus simple des méthodes multicritères, mais non la moins utile. Elle repose sur l’évaluation des actions par l’intermédiaire d’une moyenne pondérée, comme l’évaluation des élèves d’une classe se fait selon des matières affectées de coefficients.

On retrouve dans MULTIPOL les phases classiques d’une approche multicritère : le recensement des actions possibles, l’analyse des conséquences et l’élaboration de critères, l’évaluation des actions, la définition de politiques et le classement des actions. L’originalité de MULTIPOL vient de sa simplicité et de sa souplesse d’utilisation. Ainsi, dans MULTIPOL, chaque action est évaluée au regard de chaque critère au moyen d’une échelle simple de notation. Cette évaluation est obtenue par l’intermédiaire de questionnaires ou de réunions d’experts, la recherche du consensus étant nécessaire.

Par ailleurs, le jugement porté sur les actions ne s’effectue pas de façon uniforme : il faut tenir compte des différents contextes liés à l’objectif de l’étude. Une politique est un jeu de poids accordé aux critères qui traduit l’un de ces contextes. Ces jeux de poids de critères pourront ainsi correspondre aux différents systèmes de valeurs des acteurs de la décision, à des options stratégiques non arrêtées, ou encore à des scénarios multiples et aux évaluations incluant le facteur temps. En pratique, les experts répartissent pour chaque politique un poids donné sur l’ensemble des critères. Comme le montre le tableau suivant résumant les différentes pondérations possibles pour le choix du troisième aéroport pour la région parisienne. Une “politique indifférenciée” ne privilégie ainsi aucun critère, tandis que la “priorité à l’aménagement du territoire” néglige le critère “qualité de l’espace aérien”.

Tableau des jeux de poids de critères

Source : « LA BOITE A OUTILS DE LA PROSPECTIVE STRATEGIQUE », Par Michel Godet, Juin 2004.

23

Pour chaque politique, la procédure MULTIPOL attribue un score moyen aux actions. On calcule ainsi un tableau des profils des classements comparés des actions en fonction des politiques. Ainsi que le montre le graphique suivant, toujours issu de l’étude comparant les sites possibles pour la construction d’un troisième aéroport pour la région parisienne, les sites de Beauvilliers et de Sainville/Santeuil sont les mieux classés quelle que soit la pondération des critères. L’on s’aperçoit également que le site de Rouvillers résiste moins bien à la pondération donnant la priorité aux contraintes d’environnement.

Profils des classements des sites suivant les politiques

Source : « LA BOITE A OUTILS DE LA PROSPECTIVE STRATEGIQUE », Par Michel Godet, Juin 2004.

La prise en compte du risque relatif à l’incertitude ou à des hypothèses conflictuelles, s’effectue au moyen d’un plan de stabilité des classements des actions à partir de la moyenne et de l’écart-type des scores moyens obtenus pour chaque politique. On peut ainsi tester la robustesse des résultats de chaque action, une action avec une moyenne élevée mais un fort écart-type pouvant ainsi être considérée comme risquée.

UTILITÉ ET LIMITES

MULTIPOL est une méthode simple et appropriable, cette méthode prend en compte l’incertitude et permet de tester la robustesse des résultats à des politiques différentes. Grâce à sa simplicité, elle est en outre évolutive. Elle permet en effet d’incorporer aisément, non seulement en cours d’étude mais aussi après celle-ci, de nouveaux critères, de nouvelles pondérations ou de nouvelles actions pour enrichir l’analyse. La simplicité du critère d’agrégation (moyenne pondérée) évacue en outre toute incomparabilité entre les actions.

24

Cependant, si l’objectif est d’élaborer un plan à partir de plusieurs actions, des difficultés risquent de surgir pour prendre en compte les synergies, incompatibilités et double emplois entre les actions retenues. Ce handicap vaut pour toutes les méthodes multicritères. Une analyse plus fine, là comme ailleurs, est donc nécessaire.

CONCLUSIONS PRATIQUES

La nécessité de tenir compte de la présence de critères multiples dans les problèmes de décision a motivé le développement de nombreuses méthodes, plus ou moins sophistiquées à partir d’une gamme très étendue de concepts et de procédures (ensembles flous, fonction d’utilité, simplexe...). Comme nous l’avons souligné en ouverture de cette fiche, MULTIPOL est une réponse simple et opérationnelle qui évite l’écueil d’une formalisation excessive mais qui permet d’organiser et de structurer l’aide à la décision.

25

ETAPE 4 : ELABORATION DU PLAN DE DEVELOPPEMENT DU MINISTERE

4.1. Méthodologie de Gestion axée sur les Résultats de Développement (GRD)

Concepts et principes-clés de la GAR

Pourquoi la GAR aujourd’hui ?

- Pour passer d’une logique "Projet" à une logique de "Résultats" ; - Pour améliorer l’impact, la performance, l’efficacité et la transparence des initiatives de

développement. - Pour développer une approche de la mise en œuvre des projets fondée sur l’apprentissage et le

retour d’information. - Pour faire un meilleur usage du temps des professionnels et des ressources financières du

développement.

Les principes de la GAR sont les suivants, elle permet :

- d’Axer le dialogue sur les Résultats à toutes les étapes du processus. - d’Aligner la programmation, le suivi et l’évaluation sur les Résultats. - d’Assurer la simplicité des méthodes de mesure et des rapports. - d’Axer la gestion sur l’obtention de Résultats. - d’Utiliser l’information sur les Résultats pour l’apprentissage et la prise de décisions.

En quoi la GAR peut faire la différence

La GAR est une approche qui oriente les efforts des organisations sur l’atteinte de résultats. Plutôt que de concentrer les efforts sur les intrants, les activités et les processus, la GAR privilégie :

- la définition de résultats réalistes fondés sur les analyses pertinentes ; - l’identification claire des groupes et/ou individus cibles des programmes et la conception de ces

programmes en fonction de leurs besoins et de leurs priorités ; - le suivi des résultats escomptés et des ressources allouées à l’aide d’indicateurs pertinents ; - l’exploitation des données sur les résultats en vue d’accroître l’efficacité de l’organisation ; - l’amélioration des connaissances et des pratiques en fonction des leçons apprises ; - la définition et la gestion des risques ; - la production de rapports sur les résultats et l’utilisation efficace des ressources.

L’application de la GAR commence dès l’étape de la planification de tout programme ou toute initiative par une identification claire des résultats escomptés en regard du but et de l’objectif visés. Le suivi et les rapports périodiques de gestion doivent démontrer en quoi l’organisation contribue à l’atteinte des résultats escomptés.

L’approche de la GAR fournit aux gestionnaires l’information requise leur permettant d’améliorer l’efficacité de leur organisation, programme ou initiative. Les gestionnaires peuvent mesurer le degré d’atteinte des résultats escomptés par rapport aux ressources investies, et apporter des correctifs en cas d’écart en vue d’assurer l’atteinte optimale des résultats. La prise de décision s’en trouve facilitée et les chances de viabilité des résultats en matière de développement sont d’autant plus grandes. L’approche de la GAR facilite en outre l’identification des leçons susceptibles d’améliorer les pratiques de développement.

26

La GAR peut faire une différence par rapport aux approches traditionnelles si trois (3) éléments essentiels sont présents :

- Les résultats attendus sont définis en accord avec les principaux partenaires et parties prenantes.

- Une approche participative qui assure l’appropriation, l’implication et une compréhension commune de ce que l’on veut atteindre.

- Une certaine flexibilité, permettant l’ajustement des stratégies en fonction des informations provenant du système de suivi.

Deux éléments clés assurent l’efficacité de la GAR :

1. une approche participative qui assure l’adhésion et l’engagement des intervenants ainsi qu’une compréhension mutuelle de ce que l’organisation, le programme ou l’initiative tente de réaliser ; c’est pourquoi, les résultats escomptés doivent être mutuellement définis et acceptés ;

2. une démarche itérative et souple qui permet, en rajustant le tir au besoin, d’améliorer l’atteinte des résultats en matière de développement.

L’analyse des problèmes selon la GAR se fait en trois (3) étapes, à savoir : (i) identification des problèmes majeurs rencontrés dans le secteur ; (ii) organisation et hiérarchisation des problèmes ; (iii) visualisation des problèmes dans un diagramme, appelé « arbre des problèmes » afin d’établir les relations de causes à effets.

Qu’est un résultat ?

La notion de Résultat constitue le noyau central de la GAR. D’où sa définition : Un Résultat est un changement d’état descriptible et mesurable qui découle d’une relation de cause à effet. Autrement dit, un résultat est un changement que l’on peut observer, décrire et mesurer et dont on peut identifier la cause.

Les résultats peuvent :

- apparaître dans un court laps de temps ou prendre plusieurs années à se concrétiser pleinement;

- être planifiés ou imprévus ; - être positifs ou négatifs ; - se manifester à l’échelle des personnes, des groupes, des institutions ou de la société.

Énoncé du résultat

L’énoncé de résultats doit illustrer le type de changement auquel on peut s’attendre suite à une intervention. Il doit être :

S Spécifique Il précise la nature du changement escompté, les groupes et la région visés, etc. M Mesurable Il peut être mesuré d’une façon ou d’une autre. A Approprié Il doit répondre au besoin identifié.

R Réalisable Il doit être réaliste compte tenu du temps et des ressources disponibles.

T Dans le temps Il doit être circonscrit dans le temps.

L’énoncé de résultat doit exprimer un changement réel vers le développement représenté par :

- l’amélioration d’une situation ; - l’augmentation des bénéfices sociaux et/ou économiques ; - le renforcement des capacités des groupes et/ou individus cibles ;

27

- la participation accrue des groupes et/ou individus cibles aux actions de développement ; - la modification des comportements, des attitudes et des pratiques.

Il faut distinguer deux (2) types de résultats :

- Les Résultats Développementaux sont des résultats de développement à court terme (Extrants), à moyen terme (Effets) ou à long terme (Impact). Ces résultats sont reliés les uns aux autres pour former la ″Chaîne des Résultats″.

- Les Résultats Opérationnels sont des résultats de processus liés à la mise en œuvre des Activités.

Exemple d’énoncé de résultats

- Intitulé du projet : Projet de réalisation d’infrastructures sociales

- Effet 1 : Les populations ont accès à l’eau potable (C’est le changement opéré au niveau du groupe cible).

Les Extrant qui sont les produits issus de la réalisation des activités et qui ont permis l’atteinte de cet Effet sont :

- Extrant 1.1 : Des forages équipés sont réalisés sur des sites adéquats dans les villages ;

- Extrant 1.2 : Des équipes d’entretien de forages, formés et opérationnelles sont installées dans les villages ;

- Extrant 1.3 : Les populations adoptent les bonnes pratiques d’utilisation de l’eau potable.

Chaîne des Résultats

La Chaîne des Résultats illustre les liens logiques entre les Extrants, les Effets et les Impacts. Les Résultats à court terme se combinent pour produire les Résultats à moyen terme et ceux-ci convergent vers les Résultats à long terme.

Dans le cadre de la Gestion Axée sur les résultats, la phase de la planification consiste à déterminer la chaîne de résultats.

On distingue des résultats opérationnels et des résultats développementaux. Il est important de savoir que les termes couramment utilisés pour désigner les résultats développementaux sont : extrants, effets et impact. La règle est que ces résultats doivent absolument respecter un enchaînement logique comme indiqué par le graphique ci-après.

La logique de la chaîne des résultats

Moyens –Stratégies Résultats opérationnels Mesure de l’efficience

Résultats développementaux Mesure de performance

28

La logique de la chaîne des résultats

La chaîne de résultats est donc une suite de résultats de court (extrants), moyen (effet) et long terme (impact) reliés entre eux par des liens de cause à effet obtenus par la mobilisation des ressources (intrants) et la réalisation d’activités

Résultat stratégique (impact).

Aussi appelé résultat d’impact, le résultat stratégique désigne les changements effectifs ou escomptés à long terme dans le développement humain, mesurés par le bien-être des individus. Il s’apparente à la vision et est la conséquence logique de l'obtention d'un ensemble d'extrants et d'effets. Il peut être obtenu par une simple reformulation de la vision.

Tout comme la vision, le résultat stratégique sera atteint, lorsque tous les problèmes identifiés par les groupes thématiques trouveront une solution. Ce résultat dépasse donc le cadre des groupes thématiques et doit être défini par l’ensemble des parties prenantes, à la lumière des arbres à problèmes élaborés.

Exemple de liens logiques entre Extrant, Effets et Impact

Produits/Extrants Effets Impact

Des systèmes d’adduction à l’eau sont installés et fonctionnels.

Les populations des 60 villages ont accès à l’eau potable et aux équipements sanitaires.

L’état de santé de la population des villages ruraux les plus pauvres s’est amélioré.

Un nombre accru de ménages est doté d’équipements sanitaires nouvellement construits.

Les populations dans 60 villages sont sensibilisées à l’hygiène et l’environnement.

29

60% des citoyens (dont la moitié est des femmes) participent au comité de gestion de l’eau.

Les populations des 60 villages adoptent des pratiques améliorées en matière de salubrité et d’hygiène de l’environnement.

Des mécanismes de perception des frais d’utilisation de l’eau, de fonctionnement et d’entretien sont mis en place dans tous les villages ciblés.

Indicateurs Objectivement Vérifiables (IOV)

Un Indicateur est un signe quantitatif et/ou qualitatif que l’on peut facilement observer et mesurer pour évaluer et comparer l’exécution d’une action de développement. Il décrit une caractéristique ou un changement observable et mesurable concernant l’obtention d’un Résultat/Objectif ; et il évolue dans le temps.

On définit les IOV pour :

- Indiquer l’importance du plan ; - Forcer à examiner la faisabilité des résultats ; - Permettre le contrôle interne et externe du plan ; - Servir de base pour un système de suivi et d’évaluation.

Un bon indicateur doit être substantiel, ciblé, plausible, indépendant, facilement vérifiable (en ce qui concerne la dépense de temps et les coûts)

Un bon indicateur doit donc permettre de préciser le contenu des résultats sous les aspects suivants :

1. Nature de l’indicateur

2. Dimension qualitative

3. Dimension quantitative

4. Dimension spatiale (localisation)

5. Dimension temporelle

6. Dimension sociale

À cet effet, il faut toujours mesurer la situation de départ et fixer des normes.

«L’indicateur engage la responsabilité de l’équipe d’exécution du projet ou du programme».

Comment identifier un bon indicateur pour cet Effet ?

Pour cette identification, l’équipe de planification doit se référer à l’étude sur la situation de départ. Cette étude fait apparaître que l’une des justifications fondamentales de ce projet d’infrastructure est (entre autres), la prévalence élevée des maladies endémiques diverses. Elle a donc choisi comme

nature d’indicateur vérifiable de l’Effet 1 : la prévalence des maladies d’origine hydrique.

1. Nature de l’indicateur : prévalence des maladies ;

2. Dimension qualitative : d’origine hydrique ;

3. Dimension quantitative : le taux prévalence qui passe de 30% à 3% ;

4. Dimension spatiale : Dans les villages couverts par le projet;

30

5. Dimension temporelle : 1 an après la mise en service des forages;

6. Dimension sociale : chez les enfants de moins de 10 ans.

Détermination des Hypothèses et Analyse des Risques

Les hypothèses indiquent les conditions nécessaires positives externes et internes importantes dans l’atteinte des résultats du Plan et qui échappent à sa sphère de compétence.

Les Risques sont les Facteurs négatifs externes et internes qui affectent la bonne atteinte des résultats du Plan.

Comment faire ?

- Identifier les hypothèses et les risques constituant une condition logiquement indispensable à chaque niveau de la hiérarchie de la logique d’intervention.

- Vérifier de nouveau la hiérarchie des Extrants et l’analyse des Acteurs ;

- Concrétiser les hypothèses et risques avec des indicateurs, des sources de vérification, la méthode, la fréquence et les responsabilités de la collecte.

Exemple d’analyse des risques

Dans la formation des Cadres intermédiaires d’une Direction, L’Extrant prévu est formulé comme suit :

"Capacité accrue des employés de la Direction à l’utilisation des technologies de l’information dans l’exercice de leurs fonctions". Cela fait apparaître deux (2) risques :

- Risque 1 : les stagiaires pourraient quitter la Direction pour le privé – Côte du risque : élevée

- Risque 2 : les Supérieurs empêchent les stagiaires d’appliquer leurs nouvelles compétences dans leurs fonctions – Côte du risque : moyenne

Options pour atténuer le risque 1

- Option 1.1 : L’Employeur garantirait l’avancement et une augmentation de salaire des stagiaires dès leur retour au travail.

- Option 1.2 : Les stagiaires signeraient un engagement de la durée du projet à y travailler et sont passibles d’une amende en cas de non-respect.

Les Responsables retiennent l’Option 1.1 qui devient une hypothèse importante à retenir dans la planification.

31

4.2. Quelques méthodes d’estimation des coûts unitaires

On distingue les méthodes qualitatives et les méthodes quantitatives. Les méthodes qualitatives d’estimation des coûts unitaires consistent à comparer les caractéristiques d’une nouvelle activité avec celles des activités qui ont déjà été réalisées en vue d’identifier les similitudes et d’intégrer par la suite, l’historique des données dans l’estimation du coût de la nouvelle activité. Il existe deux types de méthodes qualitatives d’estimation des coûts unitaires : - la méthode intuitive, basée sur l’expérience de l’estimateur et présentant par conséquent, un biais parce que

faisant dépendre le résultat des connaissances spécifiques de l’estimateur ; - la méthode analogique, qui permet d’évaluer le coût unitaire d’une activité par comparaison avec les activités qui

ont déjà été réalisées et dont les coûts sont connus. En l’appliquant, on cherche à exploiter l’expérience acquise au travers des autres activités pour la réappliquer à l’activité en cours.

Les méthodes quantitatives d’estimation des coûts unitaires se basent par contre sur une analyse détaillée de la conception de l’activité, de ses caractéristiques, de son processus de mise en œuvre. Elles ne s’appuient pas sur l’historique des données ou sur les connaissances de l’expert. On peut distinguer aussi deux types de méthodes quantitatives d’évaluation des coûts unitaires : - la méthode analytique, qui permet d’évaluer le coût unitaire d’une activité à partir de sa décomposition en

tâches, dont la valorisation donne le coût unitaire ; mais cette valorisation nécessite de disposer d’un observatoire des prix qui collecte régulièrement les données sur les prix ;

- la méthode paramétrique, qui elle, permet d’évaluer le coût d’une activité par une relation mathématique établissant le lien entre son coût unitaire et les autres paramètres d’environnement dans lequel se réalise l’activité. Elle débouche sur la forme suivante :

Cu = α0 + α1 y1 + α2 y2 + … + αn yn où Cu est le coût unitaire, les yi (1 ≤ i ≤ n) les caractéristiques de l’activité, et les αi (1 ≤ i ≤ n) des coefficients à estimer par régression linéaire.

La méthode paramétrique est dédiée à une famille d’activités pouvant être modélisées par un même ensemble de caractéristiques techniques qui font évoluer d’une manière corrélée le coût de l’activité. L’utilisation de cette méthode nécessite un important travail de collecte et d’harmonisation des données. Les données à collecter peuvent provenir des rapports de suivi des activités et souvent des devis quantitatifs et estimatifs contenu dans les contrats de passation de marché. Elles peuvent également porter sur des activités similaires réalisées dans d’autres pays. Pour une meilleure estimation, il est souhaitable de collecter les données récentes (au plus 3 ans).

32

4.3. Canevas de rédaction du plan de développement du Ministère

MISSION ................................................................................................................

ANALYSE DE LA SITUATION ..................................................................................

1. Etat des lieux ............................................................................................... 2. Diagnostic thématique................................................................................. 3. Défis majeurs ............................................................................................... 4. Groupes cibles .............................................................................................

VISION ...................................................................................................................

OBJECTIF GLOBAL ..................................................................................................

PROGRAMMES ......................................................................................................

1. Objectifs spécifiques .................................................................................... 2. Cadre de résultats........................................................................................ 3. Stratégies-programmes ……………………………………………..…………………………… 4. Actions ......................................................................................................... 5. Activités .......................................................................................................

Cadre institutionnel de mise en œuvre ................................................................

Coûts et financement des programmes ...............................................................

Suivi et évaluation de la performance ………………………………………………………………

33

PHASE 2 : OUTILS DE LA

PLANIFICATION

OPERATIONNELLE

34

ETAPE 6 : ELABORATION DU PLAN DE TRAVAIL ANNUEL MINISTÉRIEL

6.1. Caractéristiques des indicateurs de performance

OBJECTIF D’IMPACT

TYPE DE RESULTAT DEFINITION TYPE D’INDICATEUR EXEMPLES

résultat d’impact

atteindre un changement (transformation structurelle) de la réalité socioéconomique qui n'est qu'en partie imputable au programme car :

il dépend aussi d'autres facteurs non maîtrisés par le responsable du programme (autres programmes, autres collectivités territoriales secteur privé, contexte, …) ;

il ne s'obtient que dans un assez long délai.

Indicateur de changement global et durable

• Taux de pauvreté ; • Taux de protection sociale ; • Espérance de vie ; • Dividende démographique.

OBJECTIFS DE PERFORMANCE

TYPE DE RESULTAT DEFINITION TYPE D’INDICATEUR EXEMPLES

résultat d’effet

Assurer à l'ensemble des citoyens ou à un groupe de citoyens un bénéfice de l'action de l'État.

Indicateur d’efficacité socioéconomique

Proportion de bénéficiaires touchés

• Taux d'insertion de jeunes diplômés ;

• Taux de scolarisation au primaire

Amélioration du cadre de vie

Indice de sécurité

Hygiène de vie

résultat d’extrant

Assurer une bonne qualité des biens livrés et des services à l'usager

• Indicateur de la qualité des biens livrés ;

• Indicateur de la qualité de service rendu

Taux de satisfaction des usagers

Proportion des Patients des services de santé se déclarant satisfaits des conditions d’accueil

Délais, réactivité, fiabilité, disponibilité, etc

Pourcentage d'usagers dont les dossiers ont été traités et rendus dans un délai inférieur au seuil défini par la Fonction Publique

Taux de conformité à un standard de qualité

Pourcentage de services mettant en œuvre un projet de

35

formation/recyclage de son personnel

Taux d’erreurs Pourcentage d’états civils délivrés avec des imperfections

résultat d’extrant

Optimiser l'utilisation des moyens dans la production des biens et services

• Indicateur d’utilisation des ressources financières ;

• Indicateur de gestion du personnel ;

• Indicateur de procédure administrative.

Ratio ressources utilisées / actions réalisées

Coût unitaire des campagnes de vaccination ;

Pourcentage de dépassement des coûts d’un projet

Affectation des moyens

Ratio personnel de santé/population

Ratio enseignant/élèves

Amélioration des modalités de gestion

Taux d’allègement des procédures judiciaires

6.2. Quelques méthodes d’estimation des coûts unitaires

On distingue les méthodes qualitatives et les méthodes quantitatives. Les méthodes qualitatives d’estimation des coûts unitaires consistent à comparer les caractéristiques d’une nouvelle activité avec celles des activités qui ont déjà été réalisées en vue d’identifier les similitudes et d’intégrer par la suite, l’historique des données dans l’estimation du coût de la nouvelle activité. Il existe deux types de méthodes qualitatives d’estimation des coûts unitaires : - la méthode intuitive, basée sur l’expérience de l’estimateur et présentant par conséquent, un biais parce que

faisant dépendre le résultat des connaissances spécifiques de l’estimateur ; - la méthode analogique, qui permet d’évaluer le coût unitaire d’une activité par comparaison avec les activités qui

ont déjà été réalisées et dont les coûts sont connus. En l’appliquant, on cherche à exploiter l’expérience acquise au travers des autres activités pour la réappliquer à l’activité en cours.

Les méthodes quantitatives d’estimation des coûts unitaires se basent par contre sur une analyse détaillée de la conception de l’activité, de ses caractéristiques, de son processus de mise en œuvre. Elles ne s’appuient pas sur l’historique des données ou sur les connaissances de l’expert. On peut distinguer aussi deux types de méthodes quantitatives d’évaluation des coûts unitaires : - la méthode analytique, qui permet d’évaluer le coût unitaire d’une activité à partir de sa décomposition en tâches,

dont la valorisation donne le coût unitaire ; mais cette valorisation nécessite de disposer d’un observatoire des prix qui collecte régulièrement les données sur les prix ;

- la méthode paramétrique, qui elle, permet d’évaluer le coût d’une activité par une relation mathématique établissant le lien entre son coût unitaire et les autres paramètres d’environnement dans lequel se réalise l’activité. Elle débouche sur la forme suivante :

Cu = α0 + α1 y1 + α2 y2 + … + αn yn où Cu est le coût unitaire, les yi (1 ≤ i ≤ n) les caractéristiques de l’activité, et les αi (1 ≤ i ≤ n) des coefficients à estimer par régression linéaire.

La méthode paramétrique est dédiée à une famille d’activités pouvant être modélisées par un même ensemble de caractéristiques techniques qui font évoluer d’une manière corrélée le coût de l’activité. L’utilisation de cette méthode nécessite un important travail de collecte et d’harmonisation des données. Les données à collecter peuvent provenir des rapports de suivi des activités et souvent des devis quantitatifs et estimatifs contenu dans les contrats de passation de marché. Elles peuvent également porter sur des activités similaires réalisées dans d’autres pays. Pour une meilleure estimation, il est souhaitable de collecter les données récentes (au plus 3 ans).

36

6.3. Canevas d’élaboration du PTA ministériel

SIGLES ET ABREVIATIONS

LISTE DES TABLEAUX

LISTE DES GRAPHIQUES

INTRODUCTION

Description succinct des faits marquants antérieurs au PTA du Ministère ;

Rappel des conclusions de la session d’orientation qui engagent particulièrement le Ministère.

PRESENTATION DU MINISTERE

Mission ;

Organisation administrative ;

Vision du ou des secteurs en charge ;

Objectif global du ou des secteurs en charge ;

Cartographie des programmes ministériels.

ARTICULATION ANNUELLE DES PROGRAMMES

PROGRAMME 1 :

Présentation du programme 1 :

a) Cadre législatif et réglementaire et principaux dispositifs institutionnels ;

b) Finalités d’intérêt général poursuivies par le programme et les groupes cibles ;

c) Modalités générales d’organisation des services relevant du programme.

Analyse situationnelle du programme 1

a) Bref diagnostic de la politique publique concernée (environnement dans lequel elle est exercée, les attentes des citoyens, usagers et contribuables, les ressources disponibles, etc.) ;

b) Bref bilan de l’année écoulée (année N-1) et enseignements tirés ;

c) Bref rappel des interventions en cours (année N) ;

d) Principaux problèmes socioéconomiques du moment ;

e) Analyse causale des problèmes socioéconomiques.

Prévisions annuelles du programme 1

a) Objectifs spécifiques poursuivis par le programme ;

b) Cadre de résultats annuels du programme ;

37

PROGRAMME X : …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….. Objectifs spécifiques : …………………………………………………………………………………..

PERFORMANCE Indicateurs de performance

Val N-1

Val réf N

Cibles trimestrielles/semestrielles (N+1)

Sources de vérification

Lien avec le PTA du PND

Services responsables

T1 T2 T3 T4

Effet 1 : Efficacité socioéconomique 1

Extrant 1.1 :

Qualité de service rendu et/ou de biens livrés 1.1

Efficience de la gestion 1.1

Extrant 1.2 :




Extrant 2.1 :



Extrant 2.2 :



c) Description de la stratégie annuelle du programme ;

d) Hiérarchisation (pour l’année à venir N+1) des actions du programme ;

e) Programmation physique des activités du programme (pour l’année à venir N+1) ;

PROGRAMME X : …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

ACTIONS EXTRANTS ACTIVITÉS Coût (N-1)

Coût (N)

PREVISIONS (N+1) Zones d’exécution

Services responsables T1 T2 T3 T4

Effet 1 : ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

Action 1.1 : Extrant 1.1 :

Activité 1.1.1 :

Activité 1.1.2 :

Activité 1.1.3 :

Action 1.2 : Extrant 1.2 : Activité 1.2.1 :

Activité 1.2.2 :

Effet 2 : ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

Action 2.1 Extrant 2.1 : Activité 2.1.1 :

Activité 2.1.2 :

Action 2.2 Extrant 2.2 :

Activité 2.2.1 :

Activité 2.2.2 :

Activité 2.2.3 :

f) Modalités générales d’organisation des services relevant du programme.

38

ETAPE 7 : PROGRAMMATION DES INVESTISSEMENTS PUBLICS

7.1. Fiche projet d’investissement public

Intitulé du projet:

Nature du projet: En cours /___/ Nouveau /___/

Destination (uniquement pour les projets en cours): /__/__/__/__/__/__/__/__/__/

1 - RESPONSABLE

Responsable du Projet :…………………………………………………………………………………………………………………………………….. Contacts (tel; cel; E-mail) :…………………………………………………….

Rédacteur de la Fiche :……………………………………………………………………………………………………………………………………. Contacts (tel; cel; E-mail) :…………………………………………………….

Date de rédaction de la fiche:/___/__/ /___/__/ /__/___/___/__/

2 - IDENTIFICATION DU PROJET

Section (Ministère ou Institution) : …...…….……………….…………………………………………../___/__/ RECAPITULATIF DES COUTS

Structure initiatrice du projet (Direction et/ou service): ………………………………………………………………..

Date de démarrage: /___/___/ /___/___/ /___/__/___/__/

Durée du projet : /___/___/ ans

Zone d'exécution: Coût total :

en dévise: …………… en FCFA: …………………

Régions :……………………………………………………………………… Demande de financement :

2016

Districts :……………………………………………………………………..

Départements :…………………………………………………………….

Communes :………………………………………………………………….

Sous-Préfectures:………………………………………………………….

Villages:……………………………………………………………………………………………………………………..

Hors-CI : …………………………………………………………………………………………………………………..

Milieu d'exécution : 1-Rural 2- Urbain 3- Inter-urbain

39

3 - DOSSIERS (Joindre les dossiers élaborés)

Dossiers à joindre à la fiche projet Projet en cours Rapport de la dernière

supervision Projet nouveau Termes de référence, devis,

proforma, etc.

Etude de faisabilité Rapport d'exécution Attestation du Secrétariat

Général du Gouvernement

Rapport d'évaluation ex-ante du projet

Cocher les cases en face des éléments correspondant au projet 4- PROJETS AVEC FINANCEMENTS EXTERIEURS (Joindre les accords existants)

Source (Nom du bailleur)

Nature du financement Engagement contractuel* (Oui/non)

Avancement des négociations

Numéro de l'accord (signé)

Prorogation

Prêt/Don Date limite de tirage

Niveau** Date Oui/non Durée (ans)

(*) Il s'agit de savoir si l'assistance du bailleur est assujettie à une contribution précise de l'Etat,

(**) 1= Accord de principe du Bailleur de fonds 2= Avis de non objection du bailleur 3= Convention de financement signée 4= Accord de mise en vigueur

5- ANALYSE SITUATIONNELLE DU PROJET

Programme CDMT Sectoriel : Actions PND :

Causes immédiates : Causes sous-jacentes :

40

Causes structurelles :

Objectif spécifique du projet :

Composantes Activités Coûts Extrants Effets

Bénéficiaires directs

Dénominations Rôles Intérêts

Maître d'ouvrage:

Maître d'oeuvre:

6- ETAT D'AVANCEMENT DE L'EXECUTION PHYSICO- FINANCIERE DU PROJET EN COURS

41

Avant Année N-2 (Avant 2014)

Composantes Produits réalisés Dépenses effectuées Problèmes

Année N-2 (2014) Composantes Produits réalisés Dépenses effectuées Problèmes

Année N-1 (2015) Composantes Produits réalisés Dépenses effectuées Problèmes

Observations générales:

42

7- ECHEANCIER DES PREVISIONS EN VALEUR

Code Total Réalisé Avant Réalisé en Réalisé en Dotation en PREVISIONS Après

Financement Financement 2013 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2016 - 2018 2018

1456

TOTAL

Code Total Réalisé Avant Réalisé en Réalisé en Dotation en PREVISIONS Après

Financement Financement 2013 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2016 - 2018 2018

Droits et Taxes

1 Contrepartie hors Droits et Taxes

S/Total 1

Droits et Taxes


S/Total 2

Droits et Taxes


S/Total 3

Droits et Taxes


S/Total 4

Droits et Taxes


S/Total 5

45

6

TOTAL

1 = Trésor 2 = Emprunts 3 = Dons 4 = Particicpation des collectivités territoriales 5= Participation des populations 6= Participation du secteur privé et autres 7: Privés extérieurs

8: Fonds Propres parapublics 9: Emprunts parapublics 92 = Emprunts en négociation 93 = Dons en négociation 94: Emprunts publics à rechercher 95: Dons à rechercher

96: Emprunts parapublics à confirmer

Tableau 2: Projets cofinancés

TOTAL DONS (code 3 ou 93)

TOTAL FINANCEMENT ETAT

TOTAL CONTREPARTIES (code 1 )

TOTAL EMPRUNTS (code 2 ou 92)

Tableau 1: Projets financés exclusivement sur ressources internes ou ressources propres de l'Etat

Trésor

Sources de financement

Sources de financement

TOTAL

TOTAL

43

8- REPARTITION DES DEPENSES D'INVESTISSEMENTS ET DE FONCTIONNEMENT PAR NOMENCLATURE BUDGETAIRE

Réalisé Avant Réalisé en Réalisé en Dotation en Total Après

2013 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2016-2018 2018

0 0 0 0 0

Nature

(Ligne

budgétaire)

Libellé de la Nature

TOTAL

Coût total

Prévisions

44

9- REPARTITION DES DEPENSES PAR ZONE D'EXECUTION DU PROJET

Après

2016 2017 2018 2018

A

réaliser

en 2015

Zones d'exécution (Régions,

Districts, Départements,

Communes, Sous-

Préfectures, Villages)

S/Total

S/Total

TOTAL

2016-2018Produits/Extrants TOTAL

S/Total

Réalisé

Avant

2014

Réalisé

en 2014

TOTAL

Part en

% du

total

PREVISIONS

45

7.2. Guide remplissage de la fiche projet d’investissement public.

MINISTERE D’ETAT, REPUBLIQUE DE COTE D’IVOIRE MINISTERE DU PLAN ET Union - Discipline - Travail DU DEVELOPPEMENT _____________ DIRECTION GENERALE DU PLAN ET DE LA LUTTE CONTRE LA PAUVRETE _____________ DIRECTION DE LA PROGRAMMATION DES INVESTISSEMENTS PUBLICS

GUIDE DE REMPLISSAGE DE LA FICHE

PROJET

46

La fiche projet d’investissements publics constitue le support privilégié des requêtes en vue du financement des projets d’investissements qu’entendent initier les services de l’administration publique. Son remplissage correct, gage d’une préparation sérieuse du projet, donne plus de chance à la requête de recevoir un écho favorable. C’est dans ce sens que le présent document a été élaboré.

47

La fiche comporte six (6) pages.

Première page : Elle est constituée de quatre (4) rubriques : Responsable, Identification du projet, Dossiers et Projets avec financements extérieurs. Intitulé du projet : Nom donné au projet. Il doit être concis et permettre d’identifier le projet. Nature du projet : En cours ou Nouveau Il s’agit de saisir si le projet est en cours d’exécution ou s’il est nouveau. La case au regard de la modalité correspondante doit être cochée. Un projet est en cours si au cours de l’année précédente il a bénéficié d’un financement interne ou externe. Dans le cas contraire, il est nouveau. Destination : Code donné au projet dans la nomenclature budgétaire. Seuls les projets en cours d’exécution doivent porter un code destination. Par conséquent ces cases ne peuvent pas être remplies pour les projets nouveaux. Ce code figure sur les documents de notification budgétaire envoyés par le Ministère de l’Economie et des Finances après l’adoption de la loi de finance. 1- Responsable Responsable du projet : Noms, prénoms et les contacts du responsable du projet, qui est en général le premier responsable de la structure qui fait la requête. Rédacteur de la fiche : Noms, prénoms et les contacts de celui qui rempli la fiche.

Ces deux rubriques permettent d’établir et de garder le contact avec les concepteurs du projet pour d’éventuelles informations complémentaires.

Date de rédaction de la fiche : Date à laquelle la fiche est remplie. 2- Identification du projet Cette rubrique est constituée de deux parties. 1ère partie : Remplie par le rédacteur de la fiche, elle comporte : Section (Ministère ou Institution) : Ministère ou institution de l’Etat qui assure la tutelle du projet. Il n’est pas impératif de remplir les deux (2) cases réservées au code du Ministère de la ligne section. Structure initiatrice du projet (Direction et/ou service) : Il s’agit de mentionner la dénomination exacte de la direction, la sous direction et / ou le service qui a rédigé le projet. Date de démarrage : Période de démarrage de l’exécution effective sur le terrain de la phase en vigueur. Durée du projet : Nombre d’années nécessaires à l’exécution du projet. Zone d’exécution : Sphère géographique d’exécution du projet (région, district, département, commune, Sous-préfectures, Villages, hors-CI). Y mentionner les noms des différentes collectivités dans lesquelles s’exécute le projet.

48

Milieu d’exécution : Zone urbaine, zone rurale ou interurbain. Il indique si le projet est mis en œuvre dans une zone urbaine, une zone rurale ou entre plusieurs villes. Au cas où le projet est à cheval sur le rural et l’urbain, les deux cases seront cochées. 2ème partie : remplie automatiquement par l’ordinateur. Il s’agit du récapitulatif des coûts qui comprend le coût total du projet et la demande de financement pour l’année de base du programme. L’affichage de ces deux montants résulte du remplissage du tableau 1 de la page 4. NB : l’exécution d’un projet peut se faire en une ou plusieurs phases. Mais chaque nouvelle phase est considérée comme un nouveau projet. 3- Dossiers Dans cette partie, les dossiers à joindre à la fiche projet sont fonction de la nature du projet. Cela apportera plus de crédit à la requête présentée. Dossiers du projet : Documents qui accompagnent la fiche projet. Il s’agit de cocher les cases correspondant aux différents dossiers.

- Pour les projets en cours :

Rapport de la dernière supervision : Document sanctionnant la dernière visite effectuée sur le terrain par les responsables de projet. Rapport d’exécution : Document élaboré par le gestionnaire de projet à la fin de chaque année ; Il fait le bilan des activités menées.

- Pour les projets nouveaux : Termes de référence : Document qui décrit les tâches du consultant en vue de l’étude à mener dans le cadre de la préparation et la conception du projet de même que les documents qui ont servi à la détermination du coût du projet. Etude de faisabilité : Document qui permet d’examiner la possibilité de réaliser le projet à travers une analyse de tous ses aspects. Attestation de secrétariat général du gouvernement : Document sanctionnant une communication en conseil des Ministres et qui témoigne de la priorité que constitue la mise en œuvre du projet pour le gouvernement. NB : les responsables des projets faisant l’objet de communication en conseil des Ministres doivent se rapprocher des services de la Direction de la Programmation des Investissements Publics pour information complémentaires. Rapport d’évaluation ex-ante du projet : C’est le document qui présente dans son entièreté le projet y compris l’étude de faisabilité et le plan de financement du projet. C’est le mémoire d’avant projet. 4- Projets avec financements extérieurs

Dans cette partie, il est impératif de joindre à la fiche projet, les accords de financement surtout pour les nouveaux projets.

Le tableau à remplir comporte les colonnes suivantes :

49

Source (nom du bailleur) : Nom (s) ou sigle (s) du ou des bailleur (s) de fonds engagé (s) dans le financement du projet. Par ex : AFD pour l’Agence Française de Développement.

Nature du financement : Prêt ou don. Il s’agit d’indiquer si le financement à mettre à la disposition du projet par le bailleur constitue un prêt ou un don. Date limite de tirage : Date au-delà de laquelle le bailleur de fonds entend mettre un terme à ses décaissements. Engagement contractuel : oui ou non. Il s’agit de savoir si l’assistance du bailleur est assujettie à une contribution précise de l’Etat. Avancement des négociations : Etat et Date. Il s’agit de préciser l’état d’avancement et la date. - Etat : Niveau d’avancement des négociations à préciser (voir la note de bas de page qui définit les différentes modalités). - Date : Date à laquelle l’état a été constaté. Numéro de l’accord : Référence du document de la convention de financement. Prorogation : - Oui ou non et

- Durée à préciser. - Oui ou non : Il s’agit de préciser si la présente demande de financement constitue une prorogation d’une convention antérieure. - Durée : Si oui préciser la durée. NB : Il faut signaler que la demande de prorogation ne constitue pas un nouveau financement. Deuxième page : Les variables de cette page visent la description du projet ; elles ressortent dans les termes de référence élaborés par les initiateurs du projet. Il s’agit ici d’en faire un résumé succinct. 5- Analyse situationnelle du projet

Programme CDMT Sectoriel : préciser le programme du secteur que le projet concourt à réaliser. Il ne concerne que les secteurs qui sont concernés par le CDMT. Actions PND : indiquer les actions les plus pertinentes identifiées dans la Matrice PND auxquelles le projet est lié ou a une correspondance. Problème : Problème principal qui a motivé la requête de financement. Le problème se défini comme l'occurrence d'événements qui perturbent le fonctionnement habituel d'un système et non pas comme une absence de solution. Il doit être clair et concis. Causes immédiates : Après analyse du problème, il s’agit de lister les causes qui provoquent directement le problème principal cité plus haut, c’est à dire les causes qui ont les liens les plus évidents avec le problème principal. Causes sous-jacentes : Ce sont les causes qui sont liées aux différentes causes immédiates précédentes. Chaque cause immédiate est provoquée par un ensemble de motifs qu’il convient d’énumérer.

http://fr.wiktionary.org/wiki/occurrence

http://fr.wikipedia.org/wiki/Événement

http://fr.wikipedia.org/wiki/Système

50

Causes structurelles : Ce sont les facteurs liés à l’organisation économique et sociale, aux politiques mises en œuvre, à l’inégale répartition des ressources, à la gouvernance, à la situation politique. Exemple : Problème : Nombre élevé d’accidents d’autobus dans la ville X Causes immédiates : (1) Conducteurs imprudents ; (2) Mauvais état des autobus, (3) Mauvais état des routes. Causes sous-jacentes : (1) Horaires trop chargés, insatisfaction dans le milieu de travail ; (2) Mauvais entretien, vieux autobus ; (3) Mauvais entretien des routes Causes structurelles : conjoncture économique désastreuse du pays. Objectif spécifique du projet : C’est la raison d’être du projet, l’amélioration positive que le projet vise par ses activités. En clair, c’est la solution apportée au problème identifié. Il doit être concret. Composantes du projet : Grands volets du projet ou sous projet regroupant un ensemble d’activités. Activités : Pour chaque composante, il est question de lister les actions élémentaires qui concourent à la réalisation du résultat attendu sur le terrain pour chaque composante. Coûts : Montants nécessaires à la réalisation des activités. Il s’agit de mentionner le coût de chacune des activités à mettre en œuvre. Extrants : Les résultats spécifiques immédiats (produits) – biens, services ou autre – qui sont la conséquence de la mise en œuvre d’une ou plusieurs activités. Effets du projet : Les résultats ou changements à moyen terme attendus après l’exécution de l’activité. Bénéficiaires directs : Groupes cibles ou institutions directement affecté(es) par la présence du projet. Ils doivent être clairement identifiés (les catégories, l’âge, le sexe, la géographie). Les rôles de chaque cible identifiée dans la mise en œuvre du projet doit être clairement définis. Après une analyse claire des cibles, l’intérêt de chacune dans la mise en œuvre du projet doit être précisé. Maître d’ouvrage : Structure responsable du projet (par exemple un Ministère) Maître d’œuvre : Structure chargée de mener les études techniques et de contrôler l’exécution du projet. Troisième page : Cette page ne concerne que les projets en cours c’est-à-dire ceux qui ont déjà bénéficié d’un financement. Il s’agit de faire un bilan physique et financier de l’exécution du projet et de faire ressortir tous les problèmes rencontrés. 6- Etat d’avancement de l’exécution physico- financier du projet en cours

Cette partie consiste à faire le point/le bilan des trois (3) années antérieures à l’année de référence en termes de composantes, activités, coût et produits réalisés au cours de la mise en œuvre du projet. Composantes du projet : Grands volets du projet ou sous projet regroupant un ensemble d’activités. Produits réalisés: Les résultats spécifiques immédiats (produits) – biens, services ou autre – qui sont la conséquence de la mise en œuvre d’une ou plusieurs activités. Dépenses effectuées : Montants effectivement décaissés pour les produits réalisés.

51

Problèmes : Difficultés rencontrées dans l’exécution physico-financière du projet. Observations générales : Impression du gestionnaire du projet sur l’état d’avancement (atouts, faiblesses, problèmes rencontrés, …) NB : Le bilan d’exécution financier doit correspondre aux dotations Budgétaires annuelles. Quatrième page Il comporte deux tableaux. Chacun des tableaux donne la programmation des ressources par source et par nature de financement. 7- Echéancier des prévisions en valeur (en millions de FCFA)

Le tableau 1 : Il est rempli pour les projets spécifiques dont le financement est entièrement supporté par le trésor (code 1) avec éventuellement une participation des collectivités territoriales (code 4), des populations (code 5) ou du secteur privé (code 6).

Le tableau 2 : Il est rempli pour les projets financés ou cofinancés par un ou des bailleur(s) de fonds sous forme de don ou de prêt avec une contrepartie du trésor et éventuellement une participation des collectivités territoriales, des populations ou du secteur privé. Il comporte les rubriques suivantes:

Code de financement : Il s’agit d’inscrire des codes allant de 1 à 9 ou ceux allant 92 à 96 selon le type de financement et le degré des négociations. Cf. bas du tableau de la fiche projet. Pour un projet cofinancé par deux bailleurs de fonds dont le premier est un don et le second un emprunt, les deux premières cases du tableau seront remplies. Le rédacteur de la fiche mettra le code 2 au-dessus du premier code 1 et inscrira le nom du bailleur devant le code 2, dans la colonne source de financement. Il en sera de même pour le deuxième bailleur, mais cette fois-ci, il inscrira le code 3 au-dessus du code 1 de la ligne suivante. A chaque financement extérieur et sa contrepartie correspond un sous total noté S/ Total Source de financement : Indique les noms des financiers du projet. Seuls les apports extérieurs nécessiteront l’inscription du nom de l’institution (IDA, AFD, BAD,…) Total financement (en ligne) : Correspond au coût total selon le type de financement Réalisé avant l’année n-2 : Correspond au coût du financement déjà réalisé jusqu’à l’année n-3. Il fait le cumul des sommes effectivement ordonnancées dans le SIGFIP pour l’exécution du projet sur la période. Réalisé en année n-1 et n-2 : Dépenses effectives réalisées au cours de l’année n-1 et de l’année n-2. Dotation en année n : Correspond au montant des autorisations d’engagements de l’année en cours. Il s’agit du montant alloué par les services de la Direction Générale du Budget. Ce sont les crédits de paiement de l’année n (année en cours).

Prévisions : Correspond aux demandes des trois années (n+1, n+2, n+3) de la Programmation.

Total (n+1) à (n+3) : Correspond au total du financement des 3 années de programmation.

Après n+3 : Il s’agit du montant du financement à réaliser après l’année n+3. C’est la différence entre le financement total en ligne et le financement réalisé, la dotation et les prévisions en ligne.

52

Contrepartie : Il s’agit de la part du financement de l’Etat dans le coût total du projet cofinancé par le ou les bailleurs. Elle se décompose en deux éléments qui sont les droits et taxes et contrepartie hors droits et taxes. 8- Les totaux : Total contreparties (code 1) : Somme des contreparties Etat (Droits et taxes + contrepartie hors droits et taxes) Total emprunts (code 2, 92 et 94) : Somme de tous les emprunts Total dons (code3, 93 et 95) : Somme de tous les dons Total financement Etat : Somme des trois lignes précédent c’est-à-dire le trésor, les emprunts et les dons. Total : Somme du financement Etat et des autres financements (code 4, 5, 6, 7, 8, 9, 96). Cinquième page : Il s’agit, dans ce tableau, de préciser la ligne budgétaire, la nature de la dépense, et le montant des dépenses d’investissements et de fonctionnement du projet. 9- Répartition des dépenses d’investissement et fonctionnement par nomenclature budgétaire

Nature (Ligne budgétaire) : elle est codifiée par 04 chiffres et permet d’identifier la nature économique de la dépense. Libellé de la Nature : c’est la classification par nature économique de la dépense. C’est la désignation qui corresponde à la ligne budgétaire dégagée en fonction de la nomenclature budgétaire. Coût total : Correspond au montant total selon la nature de la dépense. Réalisé avant l’année n-2 : Correspond aux dépenses déjà réalisées jusqu’à l’année n-3. C’est le cumul des sommes effectivement ordonnancées dans le SIGFIP pour l’exécution du projet sur la période. Réalisé en année n-1 et n-2 : Dépenses effectives réalisées au cours de l’année n-1 et de l’année n-2. Dotation en année n : Correspond au montant des autorisations d’engagements de l’année en cours. Il s’agit du montant alloué par les services de la Direction Générale du Budget. Ce sont les crédits de paiement de l’année n (année en cours).

Prévisions : Correspond aux demandes des trois années (n+1, n+2, n+3) de la Programmation.

Total (n+1) à (n+3) : Correspond au coût total de la dépense des 3 années de programmation.

Après n+3 : Il s’agit du montant de la dépense à réaliser après l’année n+3. C’est la différence entre le coût total de la dépense et la dépense réalisée, la dotation et les prévisions. Sixième page : Cette page permettra d’élaborer une cartographie des projets d’investissements publics. 10- Répartition des dépenses par zone d’exécution du projet

53

Zone d’exécution (Régions, districts, départements, communes, sous-préfectures, villages) : Noms de la zone d’exécution du projet. Il s’agit d’indiquer le nom de l’entité décentralisée dans laquelle s’exécute le projet. Il est nécessaire de faire précéder le nom de l’entité de sa nature. Ainsi, s’il s’agit de la commune de Yamoussoukro, écrire : Commune Yamoussoukro.

Produits/Extrants : Réalisation physique à laquelle correspondent les différents coûts.

Total : Montant total alloué à l’entité pour chaque objet de dépense. Part (%) : C’est en pourcentage la part que représente le montant à allouer à l’entité par rapport au montant total du projet. Les colonnes suivantes donnent les réalisations physiques ou les objets de la dépense avec leur coût pour chaque période.

54

Cas pratique de remplissage du tableau (voir modèle à la page suivante).

Zones d'exécution (Régions, Districts, Départements,

Communes, Sous-Préfectures, Villages)

Objets de la dépense TOTAL Part en

% du total

Réalisé Avant 2010

Réalisé en 2010

Réalisé en 2011

A réaliser en 2012

PREVISIONS TOTAL 2013-2015

Après

2013 2014 2015 2015

District d'Abidjan

- Création de 40 cellules focales 119 7,19 15 11 10 15 18 20 15 53 15

- 20 Sessions de formation 23 1,39 4 2 2 5 4 3 3 10 0

- Equipement de 40 Cellules focales 457 27,63 45 52 23 33 47 60 65 172 132

- Validation de 20 plans sectoriels 22 1,33 0 0 5 5 10 2 0 12 0

-6 Visites de terrain 9 0,54 0 0 2 3 2 1 1 4 0

S/Total 630 38,09 64,00 65,00 42,00 61,00 81,00 86,00 84,00 251,00 147,00

District de Yamoussoukro


- 12 Sessions de formation 35 2,12 4 7 6 8 5 5 0 10 0



- 3 Visites de terrain 4 0,24 1 1 2 0 0 0 0 0 0

S/Total 369 22,31 55,00 36,00 51,00 39,00 55,00 58,00 38,00 151,00 37,00

Département de San-Pédro

- Création de 12 cellules focales 83 5 7 4 12 11 11 15 13 39 10

- 4 Sessions de formation faites 5 0 1 4 0 0 0 0 0 0 0

- Equipement de 12 Cellules focales 275 17 118 23 21 21 18 15 15 48 44

- Validation de 3 plans sectoriels 3 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0

- 3 Visites de terrain 4 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0

S/Total 370 22,37 128,00 33,00 35,00 33,00 29,00 30,00 28,00 87,00 54,00

Département d'Abengourou


'- 4 Sessions de formation 9 0,54 5 1 1 1 1 0 0 1 0



- 3 Visites de terrain 4 0,24 0 0 0 1 2 1 0 3 0

S/Total 285 17,23 86,00 15,00 12,00 15,00 19,00 17,00 16,00 52,00 105,00

TOTAL 1654 77,63 205,00 116,00 105,00 115,00 155,00 161,00 138,00 454,00 289,00

55

ETAPE 10 : SUIVI-EVALUATION DES PERFORMANCES

10.1. Exemple pratique de besoin d’informations liées au suivi-évaluation de la performance

NIVEAU DE RÉSULTAT EXEMPLES DE QUESTIONS RELATIVES À LA PERFORMANCE

EXEMPLES DE BESOINS D’INFORMATION ET D’INDICATEURS

Impact : Les conditions de vie de 135 000 ménages pauvres sont améliorées

- Quelles améliorations de niveau de vie sont obtenues par suite de la mise en œuvre du plan ministériel?

- Qui a bénéficié de ces améliorations? - Quels groupes cibles n’en ont pas

bénéficié? - Quelle probabilité y a–t–il que les

améliorations soient durables? - • Quels sont les changements

imprévus– négatifs ou positifs – imputables à la mise en œuvre du plan ministériel?

- Types d’améliorations par groupe cible ? - Changements constatés dans le niveau de

revenu (augmentation/ diminution) par groupe cible ?

- Jugement porté par la population elle-même quant aux causes de l’augmentation ou de la diminution des revenus ?

- Pourcentage de ménages n’ayant pas bénéficié des améliorations ?

- Risques que les augmentations de revenu ne puissent être maintenues ?

- Impacts négatifs (sociaux, écologiques, etc.) des activités génératrices de revenus ?

- • Autres impacts positifs des activités génératrices de revenus sur le développement ?

Effet : Les groupes cibles exercent des activités génératrices de revenus

- Quels types d’activités génératrices de revenus ont été créés à la suite du projet?

- • Quel est le nombre de personnes qui se sont engagées dans chaque type d’activités nouvelles?

- Types d’activités génératrices de revenus créés ?

- Nombre de personnes exerçant une activité génératrice de revenus (pour chaque activité) ?

- • Types d’activités génératrices de revenus jugés nécessaires par la population ?

Extrant 1 : Les groupes cibles ont accès aux services d’épargne et de crédit

- Qui a bénéficié de quel type de service?

- • Qui en a été exclu?

- Types de services d’épargne/ crédit ? - Nombre d’utilisateurs de chaque service ? - Problèmes posés par les services et leurs

causes ? - Nombre de membres du groupe cible exclus

de chaque service ? - • Niveau des capacités locales disponibles

pour assurer le maintien des services ?

Extrant 2 : Les groupes cibles acquièrent des connaissances en gestion d’entreprise

- Quels types de compétences ont été améliorés et parmi combien de ménages?

- Y a–t–il parité hommes-femmes dans l’acquisition des compétences?

- • Ces compétences répondent-elles à un besoin dans la zone du projet?

- Types de compétences acquises en gestion d’entreprise ?

- Niveau des compétences acquises (femmes/ hommes) ?

- Nombre de membres du groupe cible (femmes/ hommes) ayant acquis de nouvelles compétences ?

- Nombre de membres du groupe cible exclus du processus d’acquisition des compétences et pour quelles raisons?

- • Les nouvelles compétences acquises font–elles l’objet d’une demande locale?

56

10.2. Cadre de mesure de la performance du programme

PROGRAMME X : ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………... Objectifs spécifiques :

performance indicateurs de performance

Val réf (N-1)

Cibles trimestrielles/semestrielles (année N)

sources de vérification

Méthode de collecte

Fréquence de collecte

Responsable de la collecte

Responsable de l’analyse

Fréquence soumission de l’analyse

Destinataire de l’analyse

Vérification de l’alignement avec le PTA du PND T1 T2 T3 T4


Extrant 1.1 :



Extrant 1.2 :




Extrant 2.1 :



Extrant 2.2 :



57

10.3. Guide d’élaboration d’un plan de suivi-évaluation

ÉTAPES D'ÉLABORATION DU PLAN DE SUIVI-EVALUATION

TÂCHES À RÉALISER

1. Définir l'objectif et le champ d'action du S&E

• Examen de l'objectif et du champ d'action du S&E avec les parties prenantes

2. Identifier les questions relatives à la performance, les indicateurs et les besoins en matière d'information

• Évaluation des besoins en matière d'information et des intérêts de l'ensemble des parties prenantes. • Définition précise de toutes les questions, des indicateurs et des besoins d'information à chacun des niveaux de la hiérarchie des objectifs. • Contrôle de chaque élément d'information afin d'en déterminer la pertinence et l’utilisation finale.

3. Planification de la collecte et de l'organisation de l'information

• Planification détaillée de la collecte et de l'organisation de l'information (qui utilisera quelle méthode pour rassembler/synthétiser quel type d'information, avec quelle fréquence, quand, où, avec qui, et dans le but d'obtenir quel produit). • Vérification de la possibilité effective, tant sur le plan technique que des ressources, de répondre aux besoins d'information ainsi que de la pertinence des indicateurs et de la faisabilité des méthodes. • Mise au point de tableaux pour la collecte et la synthèse des données.

4. Planification de la communication et de l'établissement des rapports

• Établissement de la liste précise de tous les publics concernés, de leurs besoins en matière d'information, du moment auquel ils auront besoin de ces informations et sous quelle forme. • Définition de la façon dont les informations seront utilisées diffusion simple, discussion et analyses préalables, recherche de validation, etc. • Établissement d'un calendrier détaillé pour la production de l'information, montrant qui doit faire quoi et quand de façon à ce que les informations soient disponibles à temps. • Identification des messages, supports et canaux de communication.

5. Planification des mécanismes et activités pour mettre en œuvre la réflexion critique

• Description détaillée des méthodes/approches à utiliser, avec quels groupes d’acteurs et pour quel objectif. • Identification du responsable de chaque activité de réflexion critique • Établissement d'un calendrier sur lequel figurent les principales activités et les dates prévues pour l'établissement des apports/la prise de décision.

6. Planification des moyens et compétences nécessaires

• Définition précise du nombre d’agents du S&E, de leurs responsabilités et de leurs liens avec les autres services, des incitations nécessaires pour que le S&E fonctionne de manière satisfaisante, des relations avec les acteurs à la base et bénéficiaires, du type de système de gestion de l'information à installer et budget détaillé.

58

10.4. Guide de préparation de la collecte des données sur le terrain

ÉTAPES QUESTIONS ESSENTIELLES

Échantillonnage

Un échantillon sera-t-il nécessaire? Dans l'affirmative, comment sera-t-il choisi afin d'être représentatif des principaux acteurs impliqués dans le projet? Dans la négative, où pouvez-vous vous procurer les informations?

Collecte des données Comment allez-vous trouver les informations dont vous avez besoin? Par des mesures, entrevues individuelles, discussions de groupe, observations?

Enregistrement des données Qui utilisera quels supports pour écrire, visualiser, photographier ou filmer les données ou impressions?

Stockage des données Où les données (brutes et analysées) seront elles stockées, comment et par qui? Qui y aura accès?

Regroupement des données Qui utilisera quelles méthodes pour regrouper les données et aboutir à une vue d'ensemble logique et ordonnée?

Analyse des données

Qui examinera les données et en utilisant quelle méthode pour leur donner un sens et en faire la synthèse afin d'obtenir une explication cohérente de ce qui s'est passé et définir ce qu’il faudra faire ensuite?

Diffusion et retour de l'information

À quel stade et en utilisant quels moyens les informations seront-elles partagées avec le personnel du programme et des partenaires, les principaux acteurs concernés, les comités directeurs et les organismes de financement?

59

10.5. Méthode de minimisation des erreurs sur les données collectées

On peut distinguer deux types fondamentaux d’erreurs dans les données, les erreurs d’échantillonnage et les erreurs non liées à l’échantillonnage.

L’erreur d’échantillonnage correspond à la différence qu’il y a entre l’estimation fondée sur le sondage et la valeur qu’on aurait obtenue en faisant un recensement complet. Il y a des erreurs d’échantillonnage lorsque les données recueillies ne sont pas représentatives de la population cible. Un bon échantillonnage permet d’éviter cela.

Les erreurs non liées à l’échantillonnage sont les plus courantes et les plus diverses. En connaître les causes les plus fréquentes permet de les limiter. Le tableau suivant donne une liste de mesures qu’on peut prendre pour limiter les erreurs les plus courantes.

Liste de mesures à prendre pour limiter les erreurs les plus courantes.

ERREURS MOYENS DE LES ÉVITER

Biais de l’enquêteur

• S’assurer que chacun comprenne l’objectif de chaque méthode • S’assurer que chacun sache exactement quel genre de données il doit recueillir, préciser les unités à employer, les personnes à interroger ou les endroits à observer pour obtenir des données, et fixer la fréquence de la collecte • Faire faire des exercices pour l’acquisition des techniques d’enquête et d’animation • Échanger des idées au sujet des problèmes qui pourraient se produire et se mettre d’accord sur les différents moyens de les éviter ou d’y remédier

Erreurs de traitement dues à des erreurs d’enregistrement des données

• Normaliser les formulaires d’enregistrement • Tester les formulaires avec les utilisateurs et les adapter si nécessaire • Informatiser les données le plus vite possible et vérifier la saisie • Prévoir suffisamment de matériel pour enregistrer toutes les réponses et éviter de perdre des données

Biais de non-réponse

• Valider au préalable les questions et les méthodes • Présenter clairement les méthodes et les questions (et en particulier leur objectif) et s’assurer que les intéressés les ont bien comprises • Utiliser les termes locaux

60

10.6. Méthode d’analyse documentaire

OBJECTIF

Comprendre l’évolution historique et les résultats d’un projet/d’une organisation en se référant à sa documentation, qu’elle soit présentée sous forme écrite, électronique, photographique ou sous une forme vidéo. Du point de vue du suivi-évaluation, cette méthode peut vous fournir une bonne perspective historique des activités mises en œuvre aujourd’hui pour savoir si des changements ont eu lieu ou non, et pourquoi.

COMMENT PROCEDER ?

1. Définissez clairement les questions auxquelles vous souhaitez obtenir des réponses et les renseignements (ou type d’information) qu’il vous faut obtenir à cette fin. Par exemple, “Quels types d’activités génératrices de revenus ont été mises en place?”

2. Énumérez toutes les sources possibles d’information existantes (documentation du projet, registres de l’État, rapports d’organisations ou archives, études universitaires, etc.).

3. Classez par ordre de priorité celles qui sont à même de vous fournir des renseignements utiles le plus rapidement et au moindre coût. C’est là un point important, en particulier lorsque la documentation disponible est volumineuse. Dans de tels cas, n’essayez pas de tout lire – concentrez-vous sur les points principaux.

4. Rassemblez cette documentation et vérifiez en la fiabilité. Notez les renseignements contradictoires. Analysez-les par rapport à la question à laquelle vous tentez d’obtenir une réponse.

5. Recensez les lacunes dans l’information recueillie ou les points sur lesquels des renseignements contradictoires appellent une clarification. Sélectionnez une autre méthode de collecte de l’information, par exemple les questionnaires ou les interviews, pour combler ces lacunes.

CONSEILS PRATIQUES D’UTILISATION

Cette méthode peut être un bon point de départ pour le suivi-évaluation et peut même remplacer l’étude de référence. Examiner la littérature existante au départ peut également vous aider à recenser les principales questions qui doivent être abordées dans une analyse de S&E ultérieure.

Toutefois, vous serez limité par la disponibilité et l’accessibilité de la documentation, par la manière dont elle est présentée, par sa source (possibilité de subjectivité, etc.), par la façon dont elle a été entreposée et par toutes les questions se rapportant à la qualité qui découlent de ces restrictions. Cette méthode peut permettre d’évaluer le système interne de collecte et de stockage de l’information sur les projets d’une organisation ou d’un ministère.

61

10.7. Méthode de mesures biophysiques

OBJECTIF

Mesurer l’évolution physique au fil du temps d’un indicateur donné (par exemple taux de malnutrition infantile, rendement à l’hectare des cultures) en recourant à toute unité ou procédure d’usage courant. Du point de vue du suivi-évaluation, on pourra ainsi obtenir des données fiables, statistiquement vérifiables, qui constitueront un point de référence important pour mesurer l’évolution et l’impact.

COMMENT PROCEDER ?

1. Soyez d’abord complètement sûr de l’indicateur ou de l’information dont vous souhaitez assurer le suivi.

2. Décidez du degré de précision souhaité. Si un degré élevé de précision scientifique est requis, il vous faudra faire appel aux compétences nécessaires et trouver une méthode appropriée. Le comptage ou pesage ou d’autres mesures dépendront des compétences et du type de matériel disponible (par exemple, cadre en bois, centimètres, règles, balances).

3. La méthode suggérée et la manière de l’utiliser seront ensuite adaptées aux conditions, compétences et ressources locales. L’autre option est de mettre au point, avec les acteurs à la base, une méthode qui sera un compromis mutuellement acceptable, puisqu’elle sera davantage adaptée aux conditions locales mais perdra en précision scientifique.

4. Les données doivent être enregistrées sous forme de tableaux ou de schémas, assortis de mots ou de chiffres, qui pourront alors être utilisés comme éléments de comparaison au fil du temps.

5. Les mesures directes peuvent être un élément important des diverses méthodes décrites dans la présente annexe. Par exemple, définir le détail de l’impact escompté d’un projet à l’aide d’un diagramme de l’impact, et choisir ensuite une méthode de mesure plus précise pour assurer le suivi de l’impact en question.

CONSEILS PRATIQUES D’UTILISATION:

Une méthode de mesure simple vous fournissant de bonnes estimations peut être préférable à une méthode plus complexe mais plus précise appliquée de manière incorrecte et aboutissant à des résultats faux. Comme on l’a indiqué plus haut, le degré de précision dépend dans une très grande mesure de la méthode utilisée. Certaines méthodes sont plus coûteuses que d’autres et prennent plus de temps. Étant donné que la mesure directe prend du temps, il est absolument essentiel de savoir très précisément comment vous allez utiliser l’information recueillie avant de vous lancer dans un programme de mesure.

62

10.8. Méthode d’observation directe

OBJECTIF

Obtenir des renseignements utiles et dans les meilleurs délais en observant ce que font les gens, pour vous aider à prendre les décisions sur la manière d’améliorer les résultats d’un projet ou d’aboutir à des données et constatations pouvant servir d’hypothèses pour des études plus approfondies. Dans une perspective de suivi-évaluation, cette méthode est cruciale pour compléter les données recueillies, et peut servir à comprendre le contexte, et donc à expliquer les résultats.

COMMENT PROCEDER ?

1. Arrêtez un cadre conceptuel précis, ainsi que des consignes sur ce qui doit être observé et sur les renseignements requis.

2. Choisissez un observateur ou un groupe d’observateurs appropriés.

Les membres de la communauté et du personnel du projet qui vivent et travaillent à temps plein dans la zone du projet (par exemple, les “informateurs principaux”. Ces observateurs doivent être formés pour apprendre à observer.

Les personnes extérieures à la communauté ayant la possibilité d’observer la situation d’une manière structurée au cours de visites de terrain. Notez que les observateurs extérieurs peuvent avoir besoin de plus de temps pour déterminer ce qui est important. En revanche, ils remarquent parfois des points importants que la population locale ne voit plus ou juge banals.

3. Collectez et enregistrez les données comme cela a été décidé. Organisez des occasions où les observations enregistrées pourront être discutées, non seulement avec le personnel du projet et les partenaires d’exécution, mais peut-être aussi avec les bénéficiaires.


On oublie trop souvent une méthode qui est la plus simple de toutes: «l’observation». Tout le monde observe automatiquement. Mais il est possible de rendre l’observation plus efficace en la considérant comme une méthode véritable, et en l’utilisant de manière structurée. On peut apprendre beaucoup simplement en regardant ce que font les gens. Des informations utiles et des idées nouvelles que vous n’auriez pas obtenues autrement peuvent souvent apparaître ainsi. Si elle est efficace, l’observation directe peut permettre de comprendre les relations au sein des communautés, mais également entre une communauté et d’autres entités, et peut aider à instaurer la confiance et de bons rapports entre la population locale et le personnel du projet. Cette méthode est également connue sous le nom d’ “observation des participants”; c’est une méthode de recherche courante sur les questions et processus sociaux. L’observation directe est utile pour valider les renseignements recueillis durant le suivi puisqu’elle peut être utilisée pour vérifier les réponses obtenues par d’autres méthodes.

Le risque d’introduire des renseignements biaisés est toujours présent car il faut tenir compte de la subjectivité de l’observateur, de la manière dont l’observateur influence l’observé ou du fait que la situation observée empêche l’observateur d’être objectif. Ces problèmes ne pourront jamais être entièrement éliminés. En conséquence, l’observation directe, en tant que méthode de suivi-évaluation, ne doit être que le complément d’autres méthodes. Demander à plusieurs personnes d’effectuer des observations similaires peut aider à confirmer les résultats des observations ou à en recenser les différences et donc à améliorer la qualité des données.

63

10.9. Méthode de questionnaires et enquêtes

OBJECTIF

Obtenir des données auprès d’un grand nombre de personnes, d’une manière structurée, en se référant à des questions spécifiques. Les données font souvent l’objet d’une analyse statistique. Du point de vue du suivi-évaluation, les questionnaires et les enquêtes constituent l’essentiel de nombreuses études car ils permettent de collecter des données axées sur les résultats ou les indicateurs de performance.

COMMENT PROCEDER ?

1. Définissez quel est l’objet des questions et quels renseignements vous souhaitez obtenir en les posant.

2. Décidez si les renseignements recherchés doivent être présentés sous forme de questionnaire ou d’enquête. Les termes questionnaire et enquête sont souvent utilisés de manière interchangeable mais peuvent se distinguer de la manière suivante :

Un questionnaire est un formulaire comportant des questions utilisé pour recueillir des renseignements auprès des personnes interviewées.

Une enquête est un terme plus général. Elle peut consister en un long questionnaire ou en une ou deux questions simples auxquelles on veut trouver réponse. Elle peut être réalisée en face à face par des enquêteurs, ou par entretiens téléphoniques et même par courriers.

Les questionnaires et enquêtes vont du plus simple au plus complexe. Ils peuvent comporter une série très précise et structurée de questions fermées (questions auxquelles on répond par “oui” ou “non”, ou bien questions à choix multiples) ou peuvent également inclure des questions ouvertes, notamment dans le cas d’entretiens structurés. Les questions fermées sont utiles pour recueillir des données qui doivent être analysées statistiquement. Les questions ouvertes peuvent être très utiles pour déterminer quels sont les avis ou comportements de la population.

3. Assurez-vous que les questions soient bien orientées et correctement formulées. Si nécessaire, faites appel à des experts pour vous aider. Les questions peuvent être formulées de manière à confirmer ou à infirmer une hypothèse (par exemple, “le niveau d’instruction d’une femme se répercute-t-il sur la santé de ses enfants?”) ou pour découvrir quelle est l’ampleur d’un problème particulier.

4. Décidez à qui devraient être posées les questions et combien de personnes devront être comprises dans l’échantillon. Décidez également quelle est la manière la plus adaptée de poser les questions (un formulaire envoyé par courrier ou déposé et qui sera rempli de manière indépendante, des entretiens individuels en face à face, etc.). Si vous optez pour les entretiens en direct, formez les enquêteurs pour être sûr qu’ils comprennent bien l’objet de ce travail et qu’ils sauront poser les questions de manière à limiter les erreurs.

5. Testez au préalable les questions qui seront posées pour être sûr qu’elles seront appropriées, suffisamment précises et qu’elles vous permettront d’obtenir le type de renseignement souhaité.

6. Rassemblez et analysez l’information.

64

Exemples de formulation de questions

Questions fermées (on ne peut y répondre que par “oui” ou “non”, ce qui n’apporte que peu de enseignements utiles).

Série de questions ouvertes (utiliser une série de questions permet d’obtenir des renseignements plus utiles et plus précis)

Votre production agricole est-elle suffisante pour satisfaire les besoins de votre famille?

Quels aliments de base produisez-vous? Avez-vous suffisamment d’aliments pour nourrir votre famille aujourd’hui/cette semaine? Durant combien de mois de l’année manquez-vous de produits alimentaires à la maison? Comment compensez-vous l’insuffisance de votre production familiale ?

Avez-vous l’habitude de fréquenter le centre de santé de votre village?

Avez-vous des enfants de moins de cinq ans ? Quelle est la fréquence de la consultation dans votre village ? Quand êtes-vous venu au centre de santé pour la dernière fois ? Quel était le but de votre visite ? Avez-vous amené vos enfants de moins de cinq ans à ce centre de santé et pour quelles raisons ? Si vous ne l’avez pas fait, pourquoi ? Qu’avez-vous pensé de votre visite au centre ?

Avez-vous compris et adopté les recommandations données par le vulgarisateur agricole de votre zone?

Avez-vous rencontré le vulgarisateur agricole ? Qu’est-ce qu’il ou elle vous a expliqué sur la façon de planter le riz ? Qu’avez-vous pensé de ses explications ? Étaient-elles claires, utiles et pertinentes ? Avez-vous essayé de faire ce qu’il ou elle a dit ? Si oui, qu’en avez-vous pensé ? Si non, pourquoi pas ? Comment envisagez-vous de planter votre riz pour les prochaines saisons ?


Les questionnaires et les enquêtes peuvent fournir des réponses précises aux questions soigneusement posées. La facilité d’analyse des réponses aux questionnaires et aux enquêtes variera en fonction du nombre de questions et de la taille de l’échantillon. Souvent les projets choisissent des échantillons trop importants et posent trop de questions. De ce fait, l’analyse devient lassante, prend beaucoup de temps et perd de son utilité si elle n’est pas faite dans les délais requis pour pouvoir prendre les décisions. De bonnes compétences sont importantes pour mener à bien les entretiens; elles peuvent s’acquérir par le biais d’une formation. Si le style est très structuré et manque de souplesse, il peut nuire à la franchise des réponses. Attention à ce que les questionnaires ne soient pas trop longs; répondre à une longue série de questions est contraignant et ennuyeux pour la personne qui doit y répondre.

Les questionnaires et les enquêtes peuvent être utilisés individuellement ou en groupe. Toutefois, les questions posées à des groupes devront être moins orientées sur des sujets privés (par exemple, ne pas aborder les techniques de contraception ou les prêts financiers) mais davantage axées sur les opinions collectives (par exemple, “quels sont les avantages et les inconvénients de divers types de puits?”). Les questionnaires et enquêtes destinés à des groupes donnent de meilleurs résultats dans les cas où les membres du groupe sont habitués à travailler ensemble et peuvent se faire confiance, et où ils connaissent l’enquêteur.

65

10.10. Méthode d’entretiens semi-structures

OBJECTIF

Obtenir des renseignements en face à face, individuellement ou en petits groupes, en recourant à une série de questions générales pour guider les conversations mais en laissant la possibilité d’ajouter d’autres questions qui pourraient surgir de la discussion. Du point de vue du suivi-évaluation, les entretiens semi-structurés sont importants pour parvenir à une compréhension approfondie des questions qualitatives en particulier. La parole étant libre (bien que guidée par une série de questions) ces entretiens sont utiles pour évaluer, par exemple, les répercussions qui n’avaient pas été prévues (positives ou négatives), les opinions concernant la pertinence et la qualité des réalisations, etc.

COMMENT PROCEDER ?

1. Définissez l’objet de l’enquête et les informations que vous souhaitez en tirer et élaborez une liste de questions ouvertes pour l’entretien. Les questions doivent être formulées de manière à ce que les personnes interrogées puissent exprimer leurs opinions au cours de la discussion. La présentation des questions en séquence logique permettra le bon déroulement de la discussion.

2. Décidez qui devra être interviewé, combien de personnes doivent être comprises dans l’échantillon et si les entretiens doivent être menés individuellement ou en groupe.

3. Constituez une équipe et assurez la formation de ses membres pour que ces derniers comprennent bien l’objet de ce travail et acquièrent les compétences appropriées (comment favoriser la discussion, prendre des notes précises et utiles, etc.). Dans la mesure du possible, il vaut mieux que les entretiens semi-structurés soient effectués par deux personnes, dont l’une mènera la discussion et l’autre prendra des notes détaillées. Vous pouvez enregistrer les entretiens, mais cela peut être très inhibiteur pour les personnes interrogées et la transcription ultérieure est très exigeante en temps.

4. Testez au préalable les questions pour vous assurer qu’elles sont appropriées et suffisamment précises, et que les réponses permettent d’effectuer une analyse utile.

5. Si vous effectuez des entretiens de groupe avec plus d’un enquêteur, il pourrait être utile d’organiser à la suite de l’entretien une brève discussion interne sur la dynamique de l’entretien, pour évaluer la validité des réponses et décider si les questions ou leur enchaînement doivent être revus.

6. Analyser les renseignements issus des entretiens.

COMMENT SYNTHETISER ET ANALYSER LES RENSEIGNEMENTS ISSUS DES QUESTIONS OUVERTES ?

a. Faites un bref résumé de ce que dit chaque personne.

b. Examinez les réponses. Lorsque vous en avez examiné à peu près 25%, notez les points les plus fréquemment mentionnés. Lisez ensuite toutes les réponses et enregistrez combien de personnes ont parlé de chacun de ces points principaux. Ou bien, par exemple, répartissez les réponses entre les “pour” et les “contre” ou répartissez-les de manière à montrer les divers degrés d’enthousiasme sur un sujet.

c. Relevez toute citation importante pour souligner certains points.

d. Demandez à quelqu’un d’autre de regarder également les réponses pour éviter que votre subjectivité ne prenne le dessus lors de l’interprétation des réponses.

66

e. Numérotez chaque personne ayant répondu.

f. En suivant la liste des points que vous avez dressés à l’étape b) ci-dessus, numérotez les points principaux. Grâce à ce système de codage, classez par ordre de priorité, résumez puis analysez les renseignements.


Les entretiens semi-structurés peuvent aisément être utilisés parallèlement à une autre méthode. Par exemple, vous pouvez suivre un transect en compagnie de producteurs avec lesquels vous effectuez un entretien semi-structuré. L’entretien semi-structuré peut être une façon plus détendue d’obtenir des renseignements que par questionnaires. De plus des sujets non prévus peuvent surgir et s’avérer très intéressants. Toutefois, ces renseignements peuvent ne pas être suffisamment précis pour permettre une analyse statistique.

Outre que cela demande du temps, il est également plus difficile de faire une synthèse des renseignements issus des questions ouvertes pour en tirer des résultats précis. Il peut aussi être difficile de bien garder le cap durant l’entretien, ce qui rend difficile la comparaison entre différents entretiens. Une bonne prise de notes est particulièrement importante pour rendre l’interprétation possible.

Investissez du temps et de l’argent dans la formation de ceux qui conduiront les entretiens semi-structurés. La formation devra porter sur la préparation de l’équipe, le contexte de l’entretien, le fait de savoir écouter, de savoir poser les questions, de savoir apprécier les réponses, de prendre des notes et d’effectuer un examen autocritique.

Les équipes en charge des entretiens de groupe doivent être attentives à certains détails, par exemple il faut utiliser un langage simple et évitez le jargon ou les expressions techniques pour être certain que tous les membres du groupe comprennent bien les questions. Il faut se renseigner à l’avance sur ce qui pourrait être politiquement ou culturellement sensible car ce type de sujets peut susciter de vives émotions et entraîner des conflits au sein du groupe.

67

10.11. Tableau de bord de suivi des résultats d’extrants

Date

Code et libellé du résultat d’extrant

Intitulé des indicateurs

Valeurs de référence

Valeurs cibles

Valeurs réalisées cumulées

Ecarts constatés

Taux d’exécution des activités concernées : Activité 1.1.1.1: Activité 1.1.1.2: Activité 1.1.1.3:

Localités bénéficiaires :

Nombre de bénéficiaires Hommes : Femmes :

Coût des activités exécutées (cumul) :

Leçons tirées de l’expérience :

Difficultés rencontrées :

Solutions apportées ou proposées :

68

10.12. Brainstorming

OBJECTIF

Faire émerger rapidement des idées d’un groupe sans aborder un débat détaillé. Un tel exercice permet de réfléchir de manière critique et créative, et de ne pas se contenter de produire une liste d’options, de réponses ou d’intérêts. Du point de vue du suivi-évaluation, cette méthode est souvent une première étape dans une animation et sera suivie par l’application d’autres méthodes.

COMMENT PROCEDER ?

1. Demandez d’abord au groupe de réfléchir et de trouver autant d’idées que possible sur le sujet traité. Vous pouvez pour cela leur accorder plusieurs minutes.

2. Demandez à chaque membre du groupe d’énoncer brièvement son idée. Les idées peuvent être représentées au moyen d’arbres conceptuels ou par la technique du groupe nominal en utilisant des symboles ou des mots. À ce stade, toutes les idées doivent être traitées sur un pied d’égalité. Ne laissez pas les participants entamer un débat.

3. Lorsque toutes les idées ont été notées sur un support visible pour tous (par exemple sur un tableau de papier ou sur un tableau noir), on peut alors commencer l’analyse.

4. Tous les points, sujets et questions qui ont été soulevés peuvent ensuite être regroupés, triés et classés par ordre de priorité.


Notez bien que cette méthode ne peut, à elle seule, suffire pour collecter ou analyser des données. Cette méthode peut donner des résultats avec les groupes restreints ou importants et peut ne prendre que cinq minutes selon le sujet, les détails nécessaires et le nombre de personnes. Un “brainstorming” ne doit pas prendre trop de temps, car son objectif est de lancer des idées qui pourront être discutées ultérieurement de manière approfondie.

Les participants trouvent généralement très difficile de ne pas formuler d’observation ou d’appréciation sur les idées issues d’un “brainstorming”. Établissez dès le départ pour règle que tous les jugements énoncés au cours de la séance ne pourront être discutés que plus tard. Comme toujours lorsque vous utiliserez les méthodes d’animation de groupes, certains participants seront dominants par rapports aux autres. Pour éviter ce problème, vous pouvez distribuer des cartes à tous les participants pour qu’ils y inscrivent leurs idées ou leur demander de se réunir en petits sous-groupes.

69

10.13. Groupe de discussion

OBJECTIF

Utiliser la discussion en groupe pour recueillir des renseignements de nature générale, préciser des détails ou recueillir les opinions sur un point précis auprès d’un petit groupe de personnes sélectionnées représentant différents points de vue. Cette méthode peut également servir à dégager un consensus. Aux fins du suivi-évaluation, les groupes de discussion sont utiles pour évaluer les opinions sur le changement, la qualité des services des projets ou des prestataires et pour recenser les domaines dans lesquels une amélioration a été notée.

COMMENT PROCEDER ?

1. Choisissez les participants (dans l’idéal, de quatre à huit personnes). En fonction de l’objectif que vous avez défini, vous pouvez travailler avec un groupe homogène ou avec un groupe hétérogène. Il vous est également possible de recourir à plusieurs groupes de discussion, dont chacun sera assez homogène, mais qui seront très différents les uns des autres. Vous obtiendrez ainsi des comparaisons intéressantes.

2. Posez au groupe une question d’ordre assez général (par exemple, “Quel impact pensez-vous qu’une intervention particulière a eu sur l’utilisation durable des sols?”).

3. Discutez de cette question durant la période de temps que vous vous êtes fixée à l’avance, soit une ou deux heures au maximum. Le facilitateur n’interviendra que très peu, uniquement pour s’assurer que toutes les personnes qui veulent s’exprimer peuvent le faire. Il vous sera peut-être nécessaire de répéter de temps en temps la question en utilisant des mots différents ou de vérifier que tout soit bien clair.

4. Prenez des notes détaillées du débat. Il est plus facile d’animer un groupe de discussion à deux – l’un pour animer la discussion et l’autre pour prendre les notes. Vous pouvez également enregistrer la discussion mais vous vous heurterez alors au problème habituel de transcription, qui prend du temps et a un effet inhibiteur sur le groupe.

5. Un moyen de vous assurer que l’information recueillie est fiable est de continuer à organiser des séances de groupe différentes jusqu’à ce que les données recueillies deviennent répétitives.


Si l’animation du groupe est bonne, cette méthode peut permettre d’obtenir des informations détaillées. Elle favorise en général la richesse des réponses et vous offre également une précieuse occasion d’observer les discussions et de mieux comprendre les comportements, les attitudes, le langage et les sentiments.

Toutefois, animer un groupe de discussion demande un savoir-faire considérable – à la fois pour animer le groupe et pour produire un compte rendu fidèle des réponses. La dynamique de groupe, notamment l’impact qu’auront les timides, les dominateurs, les perturbateurs, etc. peut faire obstacle au bon déroulement de la discussion.

Cette méthode peut être utilisée pour dégager un consensus. Toutefois, un petit groupe ne peut être représentatif de toutes les opinions, par exemple d’une organisation ou d’une communauté. Par

70

ailleurs, si le groupe n’est pas assez homogène, les désaccords peuvent être très importants. Réfléchissez donc bien à sa composition.

Cette méthode peut vous fournir des informations bien ciblées plus rapidement et généralement à moindre coût qu’en faisant appel à une série d’informateurs clés ou d’enquêtes sociales plus structurées.

71

10.14. Canevas du rapport trimestriel de suivi des performances du programme

SOMMAIRE


LISTE DES TABLEAUX

RESUME DU RAPPORT (en deux pages au maximum)

INTRODUCTION

• Rappel du ou des secteurs couverts par le programme ;

• Rappel des prévisions de l’année en cours ;

• Analyse de l’avancement par rapport aux cibles trimestrielles.

PRESENTATION DE LA POLITIQUE PUBLIQUE

• Rappel des objectifs poursuivis par le programme ;

• Nature des interventions ;

• Zones d’intervention ;

• Caractéristiques des groupes cibles ;

• Exposé et analyse des interventions au titre du programme durant le 1er trimestre.

PRESENTATION DES PERFORMANCES DU PROGRAMME AU 1ER TRIMESTRE

• État de réalisation des activités du programme au 1er trimestre

Code et libellé des actions

Code et libellé des activités

Taux d’exécution des tâches des activités au 1er

trimestre

Difficultés rencontrées

Solutions apportées ou proposées

Action 1.1

Activité 1.1.1

Activité 1.1.2

Activité 1.1.3

Action 1.2 Activité 1.2.1

Activité 1.2.2

Action 1.3

Activité 1.3.1

Activité 1.3.2

Activité 1.3.3

72

• Etat d’avancement des indicateurs de performance au 1er trimestre

Code et libellé des résultats d’extrant

Indicateurs de performances

val réf

Cible 1er trimestre

Val atteinte au 1er

trimestre

Écart p/r à la cible

trimestrielle

Justification des écarts et mesures correctives


Extrant 1.1



Extrant 1.2



Extrant 1.3



• Analyse des problèmes majeurs rencontrés au cours de la période.

• Mesures correctives prises et solutions proposées.

CONCLUSION

ANNEXES

73

10.15. Matrice des questions de contrôle du cadre de résultats

NIVEAU QUESTIONS DE CONTROLE DE LA LOGIQUE

Impact

•L’impact traduit-t-il le changement social souhaité en étroite relation avec le diagnostic

effectué ?

•L’objectif général permet-il de situer le projet dans un contexte plus vaste lui donnant sa

raison d’être?

•L’objectif général est-il suffisamment circonscrit pour avoir un sens compte tenu de la portée

du projet? Évitez d’exprimer les objectifs généraux à un niveau excessivement général.

•L’objectif général est-il reconnu et partagé par les acteurs concernés?

Effets

•Les effets formulés permettent-ils de résorber les problèmes identifiés ou de les réduire à

des niveaux souhaités ?

•L’objectif spécifique est-il l’exposé succinct de ce que le projet réalisera dans l’ensemble?

•L’objectif spécifique est-il réaliste compte tenu des ressources, de la durée et du contexte

d’intervention du projet?

Extrants

•Les extrants formulés permettent-ils d’éliminer les causes sous-jacentes ou de les réduire à

des niveaux souhaités ?

•Prises conjointement les réalisations décrivent-elles l’ensemble des produits auxquels il faut

parvenir pour que l’objectif spécifique soit atteint? Autrement dit, si l’on parvient aux réalisations prévues, l’objectif spécifique sera-t-il atteint?

•Certaines réalisations attendues sont-elles inutiles pour atteindre l’objectif spécifique?

•Les réalisations que le projet doit permettre d’obtenir sont-elles réalistes au regard de sa

durée prévue?

•Existe-t-il un ensemble d’actions concrètes qui peuvent être mises en œuvre pour obtenir

chacune des réalisations prévues?

Pour tous les niveaux de résultats

•Tous les niveaux de résultats sont-ils compréhensibles pour les partenaires et acteurs du

projet, et exprimés aussi clairement et succinctement que possible?

•Tous les niveaux de résultats sont-ils SMART ?

Indicateurs •Les indicateurs proposés sont-ils les meilleurs en termes de pertinence, de simplicité, de

coût, de procédure et de délai d’obtention ?

Activités

•L’ensemble des activités relatives à chaque réalisation correspondent-elles aux principales

actions à mener pour obtenir les réalisations attendues?

•Certaines activités sont-elles inutiles pour obtenir les réalisations ou relèvent-elles

logiquement d’une autre réalisation?

•Est-il nécessaire de scinder certaines activités et de les affecter en partie à différentes

réalisations?

•Le niveau de détail est-il à peu près équivalent pour toutes les activités? Autrement dit, êtes-

vous sûr que certaines activités ne se situent pas plutôt au niveau des réalisations alors que d’autres sont au niveau des tâches?

•La liste des activités est-elle gérable (pas trop longue)?

Données de référence

•Les données de référence fournies par l’analyse situationnelle sont-elles exhaustives au

regard du volume des résultats à suivre et à évaluer ?

•Les données de références permettront-elles d’analyser les changements induits par

l’intervention ?

•Les données de référence prennent-elles suffisamment en compte les groupes cibles ?

74

10.16. Canevas de rapport de bilan annuel du Ministère

SOMMAIRE


LISTE DES TABLEAUX

RESUME DU RAPPORT

INTRODUCTION

• Rappel du ou des secteurs couverts par le Ministère ;

• Description succinct des faits marquants antérieurs au rapport ;

• Analyse de l’avancement par rapport aux cibles de l’année écoulée.

PRESENTATION DE LA POLITIQUE PUBLIQUE DU MINISTERE

• Rappel des objectifs poursuivis par le Ministère ;

• Rappel des engagements nationaux et internationaux interpellant le Ministère ;

• Cartographie des programmes ministériels ;

• Exposé et analyse des interventions du Ministère durant l’année écoulée.

PRESENTATION DES PERFORMANCES ANNUELLES DES PROGRAMMES :

Performances annuelles du programme 1

Exposé et analyse des résultats atteints durant l’année écoulée (par rapport aux résultats prévisionnels)

Bilan de réalisation des activités du programme 1

Code et libellé des actions


Taux d’exécution des tâches des

activités au titre de l’année écoulée

(N-1)

Difficultés rencontrées

Solutions apportées ou proposées

Action 1.1

Activité 1.1.1

Activité 1.1.2

Activité 1.1.3

Action 1.2 Activité 1.2.1

Activité 1.2.2

Action 1.3

Activité 1.3.1

Activité 1.3.2

Activité 1.3.3

75

Bilan de la qualité des réalisations et de l’efficience de la gestion du programme 1

Code et libellé des résultats d’extrant

Indicateurs de performances

val réf

Cible N-1

Val fin N-1




Extrant 1.1



Extrant 1.2



Extrant 1.3



Bilan de l’efficacité socioéconomique du programme 1

Code et libellé des résultats d’effet

Indicateurs d’efficacité

socioéconomique

Val réf Cible N-1

Val fin N-1




Effet1.1

Effet1.2

Effet 1.3

Bilan de la consommation des crédits du programme 1


Prévision année N-1 (f CFA)

Exécution fin N-1 (f CFA)

Écart (f CFA)

Justification des écarts

Activité 1.1.1

Activité 1.1.2

Activité 1.1.3

TOTAL

76

Analyse des relations avec les partenaires de mise en œuvre

N° Partenaire Objet du partenariat Durée partenariat

Appréciations du partenariat

Performances annuelles du programme 2

CONCLUSION

Commentaires généraux d’amélioration des performances des programmes :

Problèmes majeurs rencontrés ;

Hypothèses et risques majeurs qui se sont manifestés ;

Mesures correctives prises et solutions proposées ;

Propositions alternatives pour améliorer les stratégies annuelles.

ANNEXES

77

10.17. Avantages et inconvénients des méthodes d’évaluation d’impact

Méthode de comparaison

Base de comparaison

Avantage Inconvénient

Avant/après le projet

Changements intervenus au cours du temps dans la zone du projet

Les moments pour effectuer la collecte des données sont clairement identifiés

Il faut savoir quels sont les autres facteurs ayant influencé le résultat

Les changements observés peuvent être difficiles à expliquer, d’autres facteurs entrant en jeu

Avec/sans projet

Changements observés dans une zone géographique où le projet était présent et une autre où il ne l’était pas

Peut permettre d’expliquer plus facilement les causes du changement

Il peut être difficile de trouver des zones géographiques comparables

Échantillon témoin/Groupe cible

Changements observés dans les groupes ciblés par le projet et dans des groupes analogues non ciblés

Répond bien à l’aspect impact sur le groupe cible du projet

Peut aider à expliquer les causes du changement

Le groupe témoin étant dans la même zone que le groupe cible, le problème des disparités dues à des différences géographiques ne se pose pas

Il se pose le problème moral de savoir que certains groupes exclus des possibilités de développement sont néanmoins utilisés pour mesurer le changement

On ne peut pas savoir avec certitude si les deux groupes sont comparables

Des changements apportés au projet à mi-parcours fausseront les constatations

78

10.18. Méthode du changement significatif.

OBJECTIF

Repérer les cas de changement significatif/capital – à la fois positif et négatif – en liens avec les objectifs clés du projet au lieu d’examiner les tendances d’un phénomène donné. Du point de vue du suivi-évaluation, cette méthode peut aider à retracer l’historique d’un changement concernant des aspects difficilement quantifiables (par exemple “le renforcement des capacités” ou “l’équité entre les sexes”).

COMMENT PROCEDER ?

1. Demandez aux participants de recenser les aspects et types de changements qui, d’après eux, doivent faire l’objet d’un suivi. Ce seront les “domaines” dans lesquels les changements cruciaux seront suivis. Cette première étape est utile en elle-même, car il est demandé au groupe de recenser les points sur lesquels il est d’après lui d’une importance cruciale d’obtenir les résultats – ce qui requiert clarté et consensus. Ces changements peuvent être en rapport direct avec l’objectif général et l’objectif spécifique du projet mais peuvent également se rapporter à des questions transversales, par exemple “l’équité entre les sexes”, que les partenaires de mise en œuvre et le personnel du projet souhaitent surveiller de près. Des exemples de domaines sont les suivants :

évolution de la participation de la population aux groupements de crédit ;

évolution de la durabilité des associations locales et de leurs activités ;

évolution de l’utilisation des méthodes participatives par le personnel du projet avec les bénéficiaires ;

évolution de la contribution du projet aux grandes orientations de l’État.

2. La fréquence de discussion doit également être décidée et dépendra du temps probable que prendront les évolutions. Certains changements demanderont plus de temps pour pouvoir être observés, alors que d’autres peuvent avoir lieu sur une base hebdomadaire. Une question simple sera alors préparée, par exemple: “Depuis notre dernière réunion, quel a été le changement le plus significatif se rapportant à... [INSÉREZ LE DOMAINE]?” ou “Au cours des trois derniers mois, quel est d’après nous le changement le plus significatif concernant... [INSÉREZ LE DOMAINE]?”

3. Si les discussions ont lieu en groupe, comme cela sera généralement le cas, la nécessité de se mettre d’accord sur le changement ou l’événement provoquera un examen approfondi et enrichissant de l’expérience des membres du groupe au cours de la période considérée, et suscitera un débat sur la raison pour laquelle tel ou tel changement est plus significatif que tel ou tel autre.

4. La réponse doit être vérifiable et doit donc être documentée en deux parties: 1) une description de ce qui s’est passé, avec suffisamment de détails pour permettre à une autre personne de la vérifier si nécessaire (ce qui s’est passé, avec qui, où, qui était là, quand l’événement a-t-il eu lieu, etc.), et 2) une explication de la raison pour laquelle ce changement spécifique a été choisi parmi tous ceux qui ont été mentionnés.

79

5. Les conclusions se rapporteront aux changements ou faits positifs ou négatifs découlant des activités du projet. Il est possible d’inclure expressément deux types de changements – négatifs et positifs – par domaine. Lorsque des changements négatifs ont été recensés, des mesures peuvent être décidées pour prévenir ou corriger le problème. Si une évolution positive est indiquée, des mesures peuvent alors être convenues pour la renforcer ou la diffuser.


Tester le libellé des domaines de changement avant d’en arrêter la liste finale est une bonne idée, pour s’assurer qu’il est clair pour tout le monde. Cette méthode n’entend pas expressément trouver une moyenne. Les changements sélectionnés ne sont pas représentatifs mais sont les plus significatifs. Si quelqu’un, par exemple un membre d’un Comité de Pilotage, souhaite connaître l’ampleur d’un changement donné, ce changement devient alors un indicateur dont le suivi sera assuré durant une période de temps définie par tout le monde.

La version originale de cette méthode a été utilisée dans une structure organisationnelle hiérarchisée, dans laquelle les groupements de microcrédit ont repéré quatre types de changements. Le personnel de terrain a quant à lui sélectionné les changements clés – par domaine – à l’échelle du bureau local du projet et les a communiqués au Siège. Au Siège, une sélection a également été faite parmi les comptes rendus concernant les changements provenant des divers bureaux locaux et a ensuite été soumise aux réunions semestrielles des bailleurs de fonds. Tous les comptes rendus relatifs aux changements (24 au total, 4 domaines x 6 mois) ont été réunis pour former quatre chapitres d’un rapport. Cette méthode permet donc de faire la synthèse de toute une série d’expériences et d’arriver à une structure de rapport et à une documentation facile à gérer.