Bokor, Kováts, Csillag, Bácsi, Szilas: Emberi Erőforrás …corvinus.leckekonyv.hu/downloads/preview/daniel.papp/eem... · 2012-05-11 · állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv

állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 1 / 38. oldal

Bokor, Kováts, Csillag, Bácsi, Szilas:

Emberi Erőforrás Menedzsment

(2009)

Készítette:

Ismeretlen

2011.május


1. Emberi erőforrás menedzsment kialakulása

EEM def: emberek hatékony vezetésére vonatkozó tudás lefordítása vezetési elvekre+működési gyakorlatra

1.1. Az EEM fejlődése

személyzeti adminisztráció (1800-as évek vége)

o mai munkaügyi tevékenység: fizetések szétosztása, szerződések kézbentartása o ma még kiterjedtebb és része a hr-nek

személyzeti menedzsment (1900-as évek eleje)

o tradicionális HR feladatok megjelenése: felvétel, képzés, ösztönző bérezés, eü védelem

o munkaerő: költségtényező o szervezetileg

önálló funkcionális területként ismerik el (bekerülhet a felsővezetésbe is a vezető)

munkaügyi (munkatársakra) és személyzeti (vezetőkre irányul) rész elkülönülése

emberi erőforrás menedzsment

o korszerű HR feladatok megjelenése: teljesítménymérés, kompenzációmenedzsment, toborzás, kiválasztás

o elvárás (együttesen): hatékonyságnövelés+alkalmazotti igények kielégítése o munkaerő: erőforrás (1970-es évek)

stratégiai emberi erőforrás menedzsment (1990-es évek)

o feladat: vállalati versenyképességhez való hozzájárulás o fő kérdés: szervezeti kultúra/struktúra átalakítása, szükséges

kompetenciakészlet biztosítása o miért stratégiai?

-felsővezetői nézőpont érvényesítése a HR-ben (funkcionális helyett) -HR integrálása a stratégiai tervezésbe

1.2. Környezeti kihívások

21. századi társadalmi trendek

öregedő népesség az EU-ban (átlagéletkor nő, baby-boom vége, kevés születés)

magasabb képzettség (gyakran túl magas!)

munkerő sokszínűsége (etnikum, nem, életkor, tapasztalatok) o munkaerő és tőke mobilitása is (Mo-n alacsony) o nem: nők egyre többen, bár még mindig koncentrálódnak szakmákban

munkával töltött idő növekszik (heti+korhatári)


családmodell változása (kevesebb és későbbi gyerek, egyszülős családok)

társadalmi értékrend változás (egyéni+generációk)

o értékrendek a világban gazdagabb országokban fontosabb az önkifejezés nemzeti történelmi hagyományok fontosabbak a vallásnál skandinávia a kulturális modernizáció élországa (nem az usa) szocializmus hatása meghatározó istenbe vetett hit nőtt (gazdagabbakban csökkent kiv.: széles spirituál)

o négy generáció (4 értékrend) veteránok (II. vh előtt) boomerek (II.vh-60) X generáció (60-70s) Y generáció (70-80s)

o CSR (és stakeholder szemlélet)

technológiai fejlődés egyre gyorsuló üteme csökkenő avulási idő

tudás-intenzív iparágakban egyre több munkaerő HR rendszerek fejlődése (e-learning, web alapú toborzás, intranet, adat-tárházak) jogi-szabályozási környezet változása (egységesedés, szabályozottság, magánszféra

védelme)

globalizáció (expatrióták, mobilitás, költségcsökkentés, outsource) vállalatokon belül: 21. századi szervezeti változások

laposodnak a szervezetek o teamek, önszerveződések o decentralizáció o atipikus munkavégzési formák, hálózatos szervezetek

rugalmasság igénye

o funkcionális: munkavállaló mozgása a funkciók között o számbeli: munkaadó képessége a gyors alkalmazkodásra (pl.: kölcsönzés) o pénzügyi: gyors alkalmazkodás (kollektív béralkuk helyett egyéni)

1.3. EEM feladatok ellátói

szervezetileg

kisvállalatok: teljesen a felsővezető (bizalmi feladat)

közepes és nagyvállalatok: (3 típus) o önálló pozíció (először rendszerint gazdasági területen): először generalista o önálló szervezeti egység o felsővezető által irányított specialisták o DE: vonalbeli vezetőknek továbbra is fontos feladataik vannak


emberileg o felsővezető: önálló döntések (pl. kultúrafejlesztés)+szponzori-kommunikációs o munkavállaló: egyre inkább elvárás az aktív karrierépítés o szakszervezetk és üzemi tanács o külső tanácsadók, szakértők

EEM típusai o általában 100-200 munkavállaló/1 hr-es o jellemző (6): toborz-kiválaszt+képzés-fejl+kompenz+munkajog+munkaügyi

kapcs+~ kérd -Hr-eshez szükséges képességek o üzleti tudás (ítélőképesség, ügyfélorientáció, külső kapcsolatok) o hr szakmai tudás (magatartástudomány: öszötnzés, fejlesztés, stb) o változások támogatása (befolyásolás, kreativitás) o személyes hitelesség (bizalom!)

1.4. HR szerepek(1): a szerep jellege szerint

szolgáltatás: hr-es végez boizonyos feladatokat (pl. adminisztráció)

tanácsadás

koordináció: területek között (pl. teljesítménymenedzsment)

1.5. HR szerepek(1): a kifejtett tevékenység területe szerint: az Ulrich modell

A modell: 4. 3. 2. 1. 1. Adminisztratív szakértő (tradicionális szerep)

lényege: o szervezeti infrastrutúráért felel o HR folyamatok kialakítása+működtetése a toborz/kiválaszt/értékel/ösztönzésre,

stb

trendek: o fő cél: hatékonyság o adatkezelés kiszervezése és IT o egyfajta belső szolgáltató: egy-egy területhez hr szakértő (generalista)

kirendelése

fontos még o EEM rendszerek adminisztratív bázisai összefüggnek o EEM kontrolling (központi elemei: mutatószámrendszer, benchmarking)


2. Érdekképviselő (tradicionális szerep)

lényege: munkaváll érdekek képviselete felfelé+elkötelezettség növelése alul megvalósítás

o törődés a munkavállalókkal(megbeszélések, „dobozok”,bizalom, workshopok, stb) o létszámleépítésnél munkavállalói érdekek figyelemmel tartása o közép/felsővezetők folyamatos képzése o egyenlő bánásmód: (=diszkrimináció hiánya<esélyegyenlőségi

poliltika<sokszínűség menedzsment<CSR)

két etikai kérdés o diszkrimináció-mentesség o magánszféra védelme: érzékeny adatokat kezelnek+titkos módszerek is

speciális: szakszervezetek o def.: érdekvédelmet szolgáló tartós munkavállalói egyesülése o típusai: szakmai/ágazati/vállalati alapon szerveződő o jellemző

alacsony társadalmi elfogadottság szerepértelmezés, beszorulás

3. Változási ügynök (új szerep)

lényege: folyamatok/kultúra alakítása a képességek fejlesztéséért

kritikus pontok o legfelső szint elkötelezése o többiek (középvezetők!) bevonása o először kis lépések (pilot projektek v részterületek szerint) o hr vezetés helyett facilitálás (tanácsadás)

eltérő irányú szerepvállalás o leépítésnél: kontroll szerep erősödése (HR iránti bizalom csökken o növekedés/kultúraváltás: fejlesztő szerep előtérben

4. Stratégiai partner (legdivatosabb szerep, túl nagy hangsúlyt kap)

lényeg: a HR stratéga és gyakorlat üzleti stratégiához illesztése

megvalósítás: o HR szakemberek részt vesznek: üzleti strat/hr prioritások/akciók/stb megalkot-

ban o olyan hr prioritások megfogalmazása melyek illeszthetőek az üzleti stratégiához

Ulrich szerint 5 dolog h stratégiai partnerré váljanak o ne terveket írjanak, hanem kérdéseket és akciókat o mutató és értékelő rendszer létrehozása (hr eredményeinek) o hr tervezés mint az üzleti tervezés része (ne különüljön el) o gyorsan+egyértelműen kimutatható akciókat a fókuszba o stratégiai képességekből kiinduló gondolkodást erősítsék (ez jelent

versenyelőnyt)


jól csinálni o valódi hozzáadott értéket termet (kitör a kiszolgáló szerepből) o ismeretei vannak (környezet, piac, ügyfél, mélyelemzési kompetenciák, stb)

Humán Tükör Kutatás

hr adminiszratív rendszerek megítélése o sínen: kiválasztás, fizetés-menedzsment o zötyög: teljesítménymenedzs, kompetenciarendszerek, képz-fejlesztés, belső

kommunikáció o kátyúban: karriermenedzsment, HR kontrolling

használt metaforák: harc, küzdelem (leggyakoribb); geladat-végrehajtás, sport, versengés, stb

2. EEM stratégia

2.1. Stratégia szintjei

szervezeti (portfolió stratégiák)

üzletági

funkcionális területi (marketing, pénzügy, eem, stb) o ez alapján lehet tervezni: a tervezés a stratégia programozása (Mintzberg)

2.2. Stratégia és EEM stratégia egymásra épülése

5 modell

o független o illeszkedő (szervezeti strat irányítja az eem-et) o dialógus (egyenrangú kölcsönös nyilak): eem korlátozottan hatással van a váll

stratra o holisztikus (két gömb összefonódik) o EEM vezérelt (kölcsönös nyilak de eem-é erősebb)

még 2 modell

o mitchigeni „hard” modell

o harvardi „soft” modell

2.3. EEM stratégia hozzájárulása a vállalati stratégiához

egyéni szint (elégedettség, motiváció, tudás)

szervezeti szint (teljesítmény, elkötelezettség, rugalmasság)


2.3.1. Stratégiai EEM modellje

vállalati stratégia és kultúra

környezeti kihívások (versenytársak+vevők+munkaerőpiac+tech+kulturális t-k+makrogazd+érintettek)

stratégiai emberi erőforrás modell (stratégiai választások és tervezés)

HRM tevékenységi területek (munkavégzési rendszerek, munkaerő áramlás, teljesítmény menedzsment, kompenzáció, képz-fejl)

vállalat alapvető képességei (ktsghatékonys, váll/szervezeti kult, elkötelezettség, kompkészlet, bizalom)

szervezeti teljesítmény+egyéni sikeresség

2.4. Lehetséges EEM stratégiák

vállalati piac, erőforrások illesztése

o terjeszkedés: nagy növekedés, jól illeszkedő erőforrások (ee hatékony eloszlása)

o fejlesztés: nagy növekedés, nem jól illeszkedő erőforrások (nagy ee befektetés vs kivonul)

o fordulat: nincs növekedés, nem illeszkedő erőforrások (átképzés, leépülés) o termelékenység: nincs növekedés, de illeszkedő erőforrások

munkaerő jellemzői alapján

o belső fejlesztés (értékes, munkaerőpiacon nehezen megkapható, lojalitás kérdése,)

o felvásárlás (értékes, könnyen elérhető, standard tudású) o szerződés (nem egyedi, kis hozzáadott érték; sokszor kölcsönzés stb: kis

befektetés) o szövetség (kis ha, nem rendszeres/strat font DE nehezen megszerez, bizalmi,

hosszú képz)

2.5. EEM tervezés

időhorizontja (5+, 2-5, 0-2 év) folyamata (2 modell)

o tradicionális: stratégiai/operatív tervezés az alap, befolyásol a munkaerőpiac és eredmény: HR terv

o integrált: ld. itt

Integrált modell

o válaszlépések a környezeti hatások változásaira (ld. korábban)

o jövőbeli célok meghatározása kvalitatív tényezők: szervezet, magatartás, kultúra kvantitatív tényezők: munkaerő-igény tervezése


objektív módszerek: o múltbeli trendek o környezeti változásokat beépítő o munkatanulmány: egy termékhez szükséges munkaórák

szubjektív módszerek: pl. vezetői becslések

o jelenlegi helyzet elemzése kvalitatív tényezők: szervezet, magatartás, kultúra; EEM rendszerek (audit!) kvantitatív tényezők: munkaerő-igény tervezése: nagyon részletes felmérés

egyéni (karrier és utódlási tervek-felsővezető!) és szervezeti szinten is

o összevetés: döntések tervek tervek: hr kínálati, szervezeti struktúra, munkavállalók kihasználtsága,

kompenzációs képzési és vezetőfejlesztési, teljmenedzs rendszer, mv kapcs,

kommunikációs

2.6. EEM kontrolling

def.: EEM tervezés kontrollja és beszámolórendszer működtetése

mutatószámrendszerek o 3 kritérium: szervezetjavítás mozgatórugója+korl számú mutató+üzl

teljesítményhez kapcs o pl. BSC 4 dimenziója: pénzügyi+belső folyamatok+vevői+tanulás-fejlődés

benchmarking o viszonyítási alap: belső/versenytárs/általános (iparág-független) o vizsgált területek:

hatékonyság: pl. létszám (egy eem vezető mekkora területet lát el) minőség szolgáltatás színvonala: eem audit: belső ügyfelek elégedettsége

3. Munkakör menedzsment

Munkakör menedzsment célja

szervezet-egyén illesztése

munkakör-egyén illesztése

Munkakör-menedzsment fő kérdései

egyén vagy csoport (termék jellege mit követel meg)

technológiai bizonytalanság mértéke (ha alcsony lehet sztanderdizálni) munkavállalók közösségi igénye munkavállalók növekedési igénye

Alapfogalmak

pozíció: egy egyén által elvégzendő feladatokat+felelősségi körök (pl. hr asszisztens) munkakör: egymáshoz hasonló feladatokkal és felelősségel járó pozíciók csoportja

(pl. asszisztens)


3.1. Tradicionális munkaszervezés (Taylor)

jellemző o specializáció o rutin (ismétlődő munka) o egyéni munkakör betöltők o a tervezést és az értékelést mások végzik

Előny Hátrány

feladatváltásokhoz kevés idő kell magasabb hiányzás és fluktuáció

rövidebb és olcsóbb tréningek szükségesek

termelés minőségének romlása (unalom és a frusztráció miatt)

Olcsóbb a felvétel/munkavállaló cseréje

főleg fizikai és adminisztratívnál lehet, szellemieknél nem

teljesítmény könnyebben mérhető

vezetés állapítja meg az új munkamódszereket

lecsökkent a mv-i konzultáció ideje

3.2. Munkakör gazdagítási mozgalom

általános előzmények o Hawthorne-i kutatási program 1923.+Maslow, Herzberg szerepe o feltételezés: változatosság+eddig kihasználatlan képességek csökkentik a

monotonitást

cél o ösztönző hatás növelése o munka változatosságának növelése o értelmesebb munkafeladatok

módszerek o rotáció (több munkakört jár végig) o munkakör bővítés (kiszélesedik) o munkakör gazdagítás (nagyobb felelősséget is kap)

munkakör gazdagítás: Hackman és Oldham elmélete (nem motivál vs motivál) o készségek változatossága (kevés vs sok) o feladat azonosíthatósága (munkafolyamat kis része vs egészet lefedi) o feladat hatása (kis vs nagy) o autonómia (kis vs nagy) o visszajelzés (hatékonység jól megállapítható vs nem)

Munkakör gazdagítás a gyakorlatban (ÁBRA) o felelősségi kör áthelyezése alsóbb szintre o előző munkafázis integrálása a munkakörbe o egyszerűbb munkafeladatok automatizálása/alacsonyabb tudásszintre helyezése o következő munkafázis integrálása a munkakörbe o munkakör fejlesztése: a jelenlegi munkafeladatok átszervezése


3.3. Csoportok

tradicionális munkacsoportok (lebontott dolgok, kevés önállóság)

önirányító munkacsoportok felelőssége

o legkevésbé önálló: elbocsátás, felvétel, teljesítményértékelés

o leginkább önálló: időbeosztás, ügyfélkapcsolatok, tréning

3.4. Új tendenciák

üzleti folyamatok újraszervezése (BPR) o áramvonalasítja, leegyszerűsíti a folyamatokat o értékteremtő folyamatok szemlélet o eredmény: költségcsökkentés+hatékonyságnövelés

atipikus foglalkoztatási formák (mo: 19%) o rugalmas munkaidő o részmunkaidő o munkakör megosztás (többszörös részmunkaidő eltérő munkakörben) o távmunka

3.5. Munkakörelemzés

általános o kiindulópontjai: szervezeti ábra (SZMSZ), folyamatábra o eredménye: munkaköri leírás (rendszerint munkaszerződés melléklete),

elemzési dokumentum o megvalósítás során kritikus: szakember, kommunikáció, érintettek bevonása

információk o munkatevékenységek (mit csinál a munkavállaló) o magatartás/munkakör betöltési kritériumok o gépek, eszközök, berendezések, és segédeszközök o teljesítménykritériumok o munkaköri kontextus (mivel érintkezik, mi kell hozzá, stb)

folyamata o cél tisztázása o előzetes információk összegyűjtése, és feldolgozása o reprezentatív pozíciók kiválasztása o munkaköri adatok összegyűjtése o munkaköri adatok véglegesítése

o munkaköri leírás elkészítése (ha cél volt), elemei azonosítók (munkakör elnevezés, kód, felettes munkakör elnevezés, stb) munkakör célja feladatok és felelősségek követelmények (készség, képesség, kompetencia, stb) teljesítménymutatók


módszerei: interjú, kérdőív, megfigyelés, naplózás

veszélyei o alkalmazottak/vezetők félelme o munkaköri elnevezések inflálódása o munkakörök feloldódása (változó feladatok)

3.6. Kompetenciamenedzsment

fogalmak o kompetencia: egyén alapvető, mérhető tulajdonsága, ami meghatározza a

feladat teljesítését o kompetencia-modell: munkakörhöz szükséges kompetenciák részletes leírása

elvek és trendek o McLelland: megalapozója, kompetencia kell (nem iq/végzettség);

viselkedésinterjú feltaláló o Boyatzis: első empirikus mű; főleg vezetői kompetencia,

teljesítmény 3 meghatározója: munkaköri elvárás+szervezet környezete+egyéni komp

o Spencer és Spencer: konkrét módszereket ajánl o Ulrich: szervezeti képesség (mint a versenyelőny 4. Formája)

kompetencia-modellek o kompetenciák összetevői: tudás+készségek+jellemzők+motiváció+attitűd-

értékek-önkép o láthatóság alapján:

felszín: készségek, tudás mélyréteg: önkép, jellemző, motiváció

o küszöbkompetencia (alapfeltétel) VS. differenciáló kompetencia (előny ha van)

kompetencia-modellek kialakítása o 3 fő jellemzője

érvényesség (időtálló, világos teljesítménykritériumok, sikeres magatartás azonosítása)

elfogadhatóság (elkészítése széles bevonással történt) hozzáférhetőség (belső felhasználók értsék)

Spenceri modell (leggyakoribb): 6 kompetencia csoport o teljesítmény és cselekvés o támogatás és mások segítése o befolyásolás o vezetői o kognitív o személyes hatékonyság

két típus: minden munkavállalóra vagy csak vezetőkre


4. Emberi erőforrás áramlás alrendszer

munkaerő áramlás tartalma: toborzás/kiválasztás/áthelyezés/elbocsátás célja: cég munkaerő terveit egyeztetni az alkalmazottak elvárásaival Munkaerő áramlási modellek (a„make or buy” döntés)

Élethosszig Fel vagy ki (FVK-modell) Be vagy ki (BVK-modell)

Vegyes-

modell

Általános példa

Japán; minisztérium Tanácsadó cégek, tanszékek Fizikai munk, kis cégek

Szervezeti kultúra

Erős Tapasztalt segítik újat

Erős Hordozói: szeniorok

Gyengébb (főleg magas fluktációnál)

Szervezeti tanulás

Kapcsolati hálók segítik

Újak fejleszthetnék de gyengék

Újak támogathatják (magas pozíciókban)

Elkötelezettség

Erős Fiatalok: erős+lehetőség Idős: kiégés?

Gyenge

Kompetencia Képzés-fejlesztés! Képzés-fejlesztés! Felvétel!

HR rendszerek

Beáramlás Kintről alsó szintre Kintről alsó szintre Minden szintre

Karrierme-nedzsment

Erős Erős és elvárt az előrelépés! Gyenge

Kompenzáció <piaci DE biztonság Szintenként erősen differenciált

Piaci (rövis távú ösztönz)

4.1. Kiválasztás

Kiválasztás alapvető dilemmái

munkakör/szervezethez (élethosszig/FVK: szervezethez; BVK: munkakörhöz illeszkedés)

döntéshozó (jó: hr és vonalbeli együtt) módszer kiválasztása

o haszna növekszik: fontos munkakör/több emberről döntünk/több jelentkező/pontos előrejelzés

o érvényesség: a munkateljesítmény előrejelzése (tartalom és empirikus) o megbízhatóság: a mérés konzisztenciája (időben+értékelők között)

toborzás-kiválasztás folyamata o igény felmerülése o jóváhagyás o munkakör azonosítás (eddig volt v nem) o toborzás (cél: minél több jelölt) o kiválasztás (FVK: szervezethez illesztés; BVK: munkakörhöz illesztés) o szerződéskötés o orientáció/szocializáció


Kiválasztási csapdák (kiválasztási helyzet „három arca”)

vállalat célja: o reális kép a jelöltről o vonzó kép a vállalatről és megszerezni a legjobb jelöltet

jelölt célja: o reális kép a vállalatról o vonzó kép magáról, eladni magát a legjobb helyre

kiválasztást végzők célja o nem feltétlenül azonos a szervezet céljaival o politikai és hatalmi játszmák, egyéni szempontok és érzések

Kiválasztási módszerek összehasonlítása

Módszer Pocízió Érvényesség Megbízhatóság Költség

Önéletrajz, motivációs lev.

Minden Közép Közép Alacsony

Háttérinfo., referencia Magasabb Közép Közép Közép

Munkapróba Munkafüggő Magas Magas Alacsony

IQ teszt Minden Alacsony Magas Közép

Személyiségteszt Minden Közép Magas Közép

Képességteszt Minden Közép Magas Közép

Interjú Minden (kiv:fiz) A-K A-K Közép

AC Minden (kiv:fiz) Magas Magas Magas

interjú

o interjú típusai (minél strukturáltabb annál érvényesebb+megbízhatóbb) viselkedési, kompetencia interjú: jelölt tapasztalata (múlt jól előrejelzi

a jövőt) szituációs (hipotetikus helyzet: kevésbé jó előrejelző) stressz interjú (nyomásgyakorlás, kockázatos) nem irányított interjú (szabadabb, nehezebben összehasonlítható)

o interjú szakaszai indítás jelölt alkalmasságának vizsgálata pozíció/vállalat eladása zárás

Assessment Center (értékelő központ)

o kompetencia és viselkedés vizsgálatára, fejlesztésére (FK) alkalmazott módszer

o felépítése munkára jellemző szituációs gyakorlatok: szerepjátékok,

csoportmegbeszélések stb.


több döntéshozó, több jelölt megfigyelés alapján, közös értékelés (objektív szempontok)

o erősségei: sokrétű, megbízható+érvényes igazságosnak tekintik a jelöltek szubjektivitás minimálisra csökkenthető (csoportos értékelés)

o gyengeségei: erőforrás igényes, költséges közös megbeszélés csoportdinamikai hatásai

4.2. Szocializáció

def: munkakörbe (munka-egyén)+munkaszervezetbe (szervezet-egyén) való beilleszkedés

pszichológiai szerződés o def.: munkavállaló hiedelmeinek összessége a szervezettel való

megállapodásáról o tartalma: szervezettel szembeni elvárások+egyén viselkedésére vonatkozó

elvárások

Schein szocializációs modellje o szervezetbe való belépés előtt (pontatlan információk, téves elvárások, stb) o adaptáció, szocializáció (szervezeti valóság észlelése, szervezeti normák+egyéni

szükségletek) o kölcsönös elfogadás (metamorfózis)

szervezeti szocializációban az egyén 4 területen szerez fontos munkavégzési ismereteket (Morrison) o munkavégzésbe való betanulás o szerep-tisztázás (érkező ingerek h milyen szerepet várnak tőle) o kultúra megtanulása (szervezetei) o társas integráció

szocializáció két hatása (Maanen-Schein) o megerősítés/felavatás: megerősítik a munkával kapcsolatos

tapasztalatokat/attitűdöket o leépítés/megfosztás: identitás leépítése+cégnek megfelelő újjáépítése (pl.

elfojtás)

szocializációs eszköztár: o orientációs programok (akár többnapos, tréningrendszer>), rotációs programok o segédeszközök (kézikönyv, intranetes felület) o személyes segítőtárs (mentoring illetve buddy rendszerek)


4.3. Vállalat elhagyása

típusai o kilépés: munkavállaló döntése o elbocsátás: munkáltató döntése, munkavállaló magatartásával indokolva o létszámleépítés: munkáltató döntése, külső gazdasági körülménnyel indokolva o outplacement (gondoskodó létszámleép): =fenti DE segíti érzelmileg+újra-

elhelyezkedés

elbocsátás, mint alapvető változás az egyén életében o érzelmi sokk–tagadás–harag–veszteség elismerése, majd o elfogadás–alkalmazkodás–kreativitás és kockázatvállalás

4.4. Elbocsátás (munkaadói szemmel)

megfelelő előkészítés (munkajogi kérdések+pozitív fedőtörténet) negatív érzések kezelése (gőzkieresztés)

helyzet újra-definiálása o fő cél: szétválás minimális károkkal (ne pereskedjen) o jövőre koncentrálás (vmi új kezdete) o „részesség a fedősztoriban”: saját elhatározásból (ha megtámadja, magának árt)

identitás megőrzése (korábbi sikerek összegyűjtése, stb)

újra-elhelyezkedés elősegítése (ouplacement feladatok)

4.5. Outplacement szolgáltatás

célok o rossz morál miatti problémák kezelése o munkaügyi perek számának minimalizálása o segítség hasonló állás keresésében

érzelmi támogatás (tanácsadás)

segítség új állás keresésében (készségfejlesztés, adminisztratív támogatás, kapcsolatok, stb)

4.6. Vállalati márka

3 összetevő o jövőkép (menedzserek) o kultúra (alkalmazottak) o arculat (érintettek)

hr problémák a vállalati márkával o felsővezetés jövőképét ellenzik az alkalmazottak o retorika és valóság eltérése

ha nem inspiráló: szubkultúrák o szétcsúszik az arculat és a vállalati kultúra (belső és külső jegyek eltérnek)


o arculat és a jövőkép eltérése (pl. fogyasztók nem fogadják el a terveket)

employer branding (munkaadói márka) o vállalati márka speciális esete o toborzás/megtartás marketing-orientált felfogása (1990-es évek)

o cég márkaüzenetet fejleszt ki és küld, szintjei reputáció, arculat (érzelmi) karrier ajánlat (racionális) vállalati kultúra (érzelmi)

o kommunikáció módja legalább annyira számít, mint annak tartalma (reklám vs. személyes)

5. Teljesítményértékelés

5.1. Teljesítményértékelés és menedzsment gyökerei

korai informális teljesítmény visszajelzés (formális: céhek mestervizsga)

formális teljesítményértékelés: (1800s Skócia, New Lanark, Robert Owen: színes farudak-napi munka)

1840s: termelési hatékonyság majd Taylor tudományos munkaszervezése (egyéni darabbér rendszer)

XX. század: munkapszichológia megjelenése o személyiségjegyeken alapuló értékelés (ügynökök, majd katonatisztek)

o értékelő skálák kidolgozása

1960: USA vállalatok 61%-a rendelkezik TÉR rendszerrel (1987: 96%) o személyiség jogi problémák ellen: formalizálás

jelen tendenciák: kidolgozottság+formális értékelés egyre több célú+stratégiai fontosságú

5.2. Teljesítmények

Vállalati teljesítmény eredményesség (célok elérésée)+gazdaságosság(hatékony erőforrás-felhasználás)

EU 2003 (2005): Számviteli Modernizációs Direktívája: nagy és közepes váll számára kötelező a o részletes beszámoló a "környezettel és a munkavállalókkal kapcsolatos

kérdésekről" is

vállalati teljesítmény=egyéni teljesítmények+csoportteljesítmények+szinergia

Egyéni teljesítmény összetevői

motiváció és erőfeszítések (célok és elvárások+erőfeszítés, szándék+karriervágy, stb)

környezet (munkafeltételek+normák+vezetői támogatás+jogi szabályozás+stb) képességek, készségek

(szaktudás+fizikai+érzelmi+kommunikációs+problémamegoldó+stb)


5.2.1. Teljesítmény menedzsment (TM), mint az EE alrendszer

célkitűzés, teljesítménymérés és értékelés, visszacsatolás, követés egységes rendszere

célja az egyéni teljesítmény és a vállalat stratégiai céljai közötti összhang megteremtése

5.2.2. TM és más EE rendszerek

EE rendszerek szíve (integráló, összefogó, mozgásban tartó szerep)

inputja: munkaköri leírások és kompetencialisták (ezek frissitését is segíti)

tm hatása: javadalmazási+kompenzációs döntéseket

outputja: képzési-fejlesztési igények

információt is nyújt (karriertervezés, kiválasztás, stb)

5.2.3. TM rendszer céljai Célok a kutatók szerint

Stratégiai célok Fejlesztési célok Adminisztratív célok

Váll strat célok támogatása

Mv fejlesztés támogatása Visszacsatolás mv-nak

Kívánatos szervezeti kult kialalakítása

Mv elkötelezettség+motiváció javítása

Kompenz/javadalmazási döntések támogatása

TM hatékonyságának ellenőrzése

Beosztott közvetlen főnök kapcsolat erősítése

Munkaerő áramlási döntések támogatása

Szervezeti változ támogatása

Fejlesztési területek azonosítása

Hr tervezés inputját adja

Jogi követelmények teljesít

TM céljai: konfliktus

o korlátozott számú célt képes szolgálni triviális feszültség: adminisztratív és fejlesztési célok között célok eldöntése kritikus (vezetői!) döntés célkonfliktus feloldása (értékelő-fejlesztő rendszerek időbeni eltolása)

o célok sorrendje függ vállalati stratégia alapelveitől stratégia megvalósításának milyen fázisában vannak (innov szakasz:

fejlesztés dominál)


5.2.4. TM minősége

kritériumok o megbízhatóság: különböző értékelők értékelése mennyiben hasonlít o érvényesség: a teljesítmény releváns aspektusait mérjük

gyakori hibák szándékos torzítások (beosztott félelme, pozícióféltés,

csoportösszetartás, szabotálás, stb) észlelési hibák (hozzám hasonló, kontraszt, halo(+) és horn(-) hatás,

mintavételi hiba, stb)

5.3. TM folyamata

ÁBRA célkitűzés és kommunikáció

o ez mi?: kétirányúság+participáció+iteráció+kommunikáció

o konkrét célok forrása: magas szintű vállalati célok (vízió, misszió, stratégia, értékek),

stratégiai/üzleti tervek munkaköri leírás, kompetencialista korábbi értékelő-fejlesztő megbeszélések

o hatékony célkitűzés alapelvei: SMART modell személyre szabottság (S - specific): konkrétan mit kell tennnie mérhetőség (M - measurable) elérhetőség (A - attainable, achivable): mv-nek legyenek

képességei/készségei stb relevánsság (R - relevant, result oriented): mv fő munkaköréhez kell

kapcsolódnia időben meghatározottság (T - timely, time-bound)

teljesítménymérés és értékelés

o ki értékeljen értékelő személye: ismerje a munkakört+lássa a munkavégzést MO: közvetlen felettes (96%) és magasabb szintű vezető (60%)

pozitívum negatívum

Közvetlen felettes

Teljes kép Saját eredményére is kihat

Pozícióféltés Nem látja(?) a munkavégzést

Önértékelés Akítv részese+motiváció Szubjektív

Azonos zintű mt-k

Látják a munkavégzést Szubjektív (csoport, kapcsolatok)

Beosztottak Vezetési stílus itt jön ki Nyitott a fejlesztő javaslatokra

Anonimitás Rövid távú mv elégedettség hajsz

Ügyfél/vevő külső

Info+piaci visszajelzés egyben

Drága, nem mindig konkrét

Értékelő bizottság

Sokoldalú, objektív Drága


360 fokos visszajelzés: „minden egyben” o +: sokoldalú, objektív, fejlesztésnél és elbocsátásnál jól használható o -: Erőforrásigényes

milyen időtávon (havi, negyedéves, féléves, éves, speciális-pl.: próbaidő) egyéni vagy csoport teljesítmény (kultúra és hierarhikus szinttől is függ) eredményre alapozott vagy kompetencia-alapú teljesítmény

o eredmény alapú teljesítményértékelés számszerűsíthető, objektív mérőszámok (eladott mennyiség,

nyereségesség, stb) kulcs teljesítmény mutatók: elvárt teljesítményszintek nehézség

nem mindenhova rendelhető mérőszám egyén korlátozott befolyásoló hatása rövid távú haszon-maximalizálást eredményezhet

o kompetencia alapú értékelés fókusz azokon a személyes tul-okon ami a legjobb eredményt hozza kritikus vállalati folyamatok feltárása: ebből fejtik vissza az egyéni

kompetenciát tudás/készség/képesség: gyakran mérhetőek+fejleszthetőek motiváció/attitűd: magatartáson át lehet következtetni+nehezen

fejleszthető

o jellemző: módszerek kombinálása objektív eredménycélok: összekötik vállalati/egyéni teljesítményt kompetencia célok: biztosíthatják a hosszútávú sikerességet

Visszacsatolás

interjú típusai: o 3 típus

fizetési értékelés potenciál értékelés értékelő-fejlesaztő megbeszélés (ez utóbbi kifejtve)

Elfogadtató Figyelemfelhívó Problémamegoldó

Helyzet Értékelő tisztán látja a teljesítményt és h hol kell változni

Nagyjából látja Fontos az értékelt véleménye

Nagyjából látja Közös megoldást keres.

Vezetői szándék

Rábeszélni a változtatásokra, Biztosítva motivációt+háttér

Konfliktusok feltárása, negatív érzések kezelése

Közösen feltárt ptoblémák gyökere után Koncentrálás a fejlesztő Igényekre

Vezetői készség

Meggyezés Motiválás

Odafigyelés, Pozitív visszajelzés

Odafigyelés, Pozitív visszajelzés Támogató coach szerep


eredményét tekintve (min van a hangsúly) o jó teljesítmény+lehet előrelépés: karrierlehetőség o jó teljesítmény+nem lehet előrelépés: motiváció fenntartása o javítható teljesítmény: fejlesztési terv o nem javítható, gyenge teljesítmény: elmozdítás

Fejlesztés

o teljesítményproblémák eredete: külső forrás belső (motiváció, készségek-képességek): fejleszthetők

o vezetői feladat: közös fejlesztési terv+folyamatos visszajelzés+fejlesztés támogatása

o beosztott feladata: felelősségvállalás a célokért+problémák jelzése

o fejlesztési lehetőségek : ÁBRA élenjárók (őszinte visszajelzés, jutalom) nem jól irányzott erőfeszítések (coaching, célkitűzés, képzés-fejl, munkakör

átalakít) kihasználatlanok (őszinte visszajelzés, tanácsadás, képzés-fejlesztés) veszett fejszék(részletes, alapos

visszajelzés+outplacement+fizetéscsökkentés)

6. Új kihívások: egységesség vs. rugalmasság

6.1. Karrier

6.1.1. Karrier fogalma

def.: eltérő szerepeink sorozata szakmai életpályánk során jelentésének változása

o vasút: felszáll és biztos haladás o busz (80s): különböző útvonalak, átszállások o mountanbike (90s)

6.1.2. Karriermenedzsment két oldala

egyén: aktív, tudatos, motivált

szervezet o hr szakértő: kidolgozza a karriermenedzsment eszköztárát o vonalbeli vezető: működtetik a karriermenedzymentet (mindennapi döntésekkel)

6.1.3. Karrierszakaszok

0-21 év: felkészülés a munka világára (szakmai önkép, területválasztás, tanulás) 18-25 év: belépés a munka világába (ajánlatkérés-elfogadás)

18-35 év: korai életpálya szakasz (szervezeti szocializáció, fejlődés, konkrét célok megfogalmazása)


35-55 év: középső életpálya szakasz (újraértékelés-új célok, kevésbé individuális)

35-45 év: életpálya-közép válság (nem mindenkinél van: elbizonytalanodás a célokban)

45-55 év: életpálya záró szakasza (munkaharékonyság megőrzése, felkészülés a zárásra)

55+ év: visszavonulás, nyugdíj (átmenet előkészítése, új célok)

6.1.4. Karriermotivációk (Holland-féle tipológia)

reál-orientált: gyakorlatias, inkább tárgyak mint emberek/eszmék intellektuális: kutató, problémamegoldó, individuális művészi: alkotó, önkifejező, erősen individuális szociális: emberközpontú, együttműködő, felelősségteljes vállalkozó: kezdeményező, energikus, vezető

konvencionális: szabálykövető, precíz, megbízható o (adatok/ötletek és dolgok/emberek ellentétpárok alapján van a tipológia)

6.1.5. Karriermenedzsment rendszerek

részei (ÁBRA) magába foglalja

o tehetségmenedzsment: előreléptethtő mv-k fejlesztése o utódlásmenedzsment: kritikus pozíciók betöltésére (kock csökk)

jellemzői o formális (átlátható) o párhuzamos folyamatok o bizonytalanség nagy szerepe (állandó visszacsatolás)

alapelvek o világos értékelési kritériumok, és azon belül ellenőrz ő finomító megoldások o egyéni fókusz o áramlási szemlélet (max 1,5-3 év egy pozícióban) o vezetők bevonása

6.1.6. Utódlástervezés (=utódlásmenedzsment)

vezetői pozíciókra potenciális betöltőinek keresése, fejlesztése korábban

o egyfajta kockázatcsökkentési megoldás volt (névlista nem pipeline rendszer) o tehetségek elmennek, feszültségek a titkos kiválasztás miatt, rosszabb vezetől,

stb ma

o tehetségek megtartása is fontos o jövőbeli potenciál értékelése (múltbeli teljesítmény mellett): képzés-

fejlesztés szerepe! o nem névlista hanem tehetség-gyűjtők (pool-ok) a rendszer alapjai o felsővezetés (és nem hr) irányítás o érintettek bevonása, részleges nyitottság


6.1.7. Karrierutak

karrierlépések o előléptetés (Peter-elv: mindenki addig lép előre amíg inkompetens nem lesz) o áthelyezés (hasonló szintre: pl. szervezet laposodása v előléptetés előkészítése v

külföldre) o visszalépés o kilépés

karrier elakadások o def.: valaki tartósan olyan szerepet tölt be, hol úgy érzi alacsony a továbblépés

esélye o mindenki eljut ide, de kérdés h mennyivel nyugdíj előtt (ez viszi el a hr-esek

legtöbb idejét) o megoldás: megújulás (vs. kiégés; pl. új motiváció, áthelyezés stb.) o nők: üvegplafon jelenség (fontos: a karrierjük során egy láthatatlan gátba

ütköznek a nők a nemi megkülönböztetések miatt)

szakmai karrierutak o speciális iparágakban: tudás-intenzív, k+f, tanácsadás o hierachia mellett párhuzamos előrejutási rendszer (szaktudás szerint) pl. kiemelt

szakértő

6.1.8. Tehetségek kiválasztása

tehetség összetevői: motiváció+érték+tudás+képesség továbblépés: 2-5 évente

3 kiválasztási lehetőség o üzleti területek vezetői szubjektíven o üzleti területek vezetői objektív kritériumok alapján o hr által szervezett megbeszéléssorozat; értékelők: üzleti területek vezetői

BAT: tehetség/potenciál mátrix ÁBRA

6.1.9. Karriertervezés

def.: szervezeti igények és mv összehangolása módja: rendszerint a közvetlen vezetővel (+ néha hr munkatárs)

6.1.10. Tehetségek fejlesztése

trendek a karrierfejlesztésben: első két módszer kerül előtérbe, de sok az integrált

megoldás o visszajelzésen és kapcsolaton alapuló (coaching, mentor, 360 fokos

visszajelzés, stb) o tapasztalati tanuláson alapuló (rotáció, munkakör-gazdagítás, stb) o oktatási és tréning (tréning, szeminárium, előadás, stb)


o felsővezetőkkel való együttműködés (előadás, beszélgetés, akcióprojektet felsővezető vezet,stb)

o mentorálás coachingtől különbözőség: szakmai alá-fölérendeltség segíthet a mentornak is: friss ötletek funkciói

karrier-funkciók: szponzorálás+info átadás+bevezeti a szervezetbe+kihívást ad

pszicho-szociális funkciók: szerepmodell+támogatás+konzultáció (+barátság)

6.1.11. Előadásanyag: fiatal vezetők kutatás eredményei

3 életszféra: magánélet (barátok, gyerekek,)+munkaélet (pénz, hatalom,)+citizenship (politika, műv)

nem azonosulnak a szereppel a vezetők

karrierértelmezés: pénz, siker, előremenetel

nagyon erős az előrelépési vágy és a jövőbeni magas kerest iránti vágy nem hiteles számukra a vállalati karriermenedzsment előrejutáshoz nagyon fontos az önmarketing

multikép: riasztó (főleg nőknek)

női karriemodellek o karrierorientáltak

3-5 év jemény munka, hogy lehessen alkupozíciójuk a visszatérékor max 1 év kihagyás a gyerek miatt

o családorientáltak: első években hangsúly a munkán gyerekvállalás mint új életforma, hossú idő otthon, később a karrier

újraindítása o „magamra számíthatok”: önálló karrier, egyforma felelősségvállalás a férfival

karrierváltók típusai o elhagyók: multiban felsővezető 35 után teljesen máshol folytatja o belépők: más szektorból multi világba és felsővezető lesz o ugrálók (kiemelkedők, keresgélők, visszatérők): többszöri szakma/szektorváltás o civilkedés: fő/mellékállásban

7. Képzés-fejlesztés

7.1. Képzés-fejlesztés fogalma

def: vállalat irányította fejlődési folyamat, eredmény olyan tapasztalat/tudás stb ami jó a vállalatnak

képzés: rövidtávúbb, egyén munkakörhöz illesztése fejlesztés: hosszab távú szervezeti kihívásokra készít fel


7.2. Képzés-fejlesztési igények forrásai, szereplői, irányultsága

forrásai

o tudás/képességhiány (speciális igények, elavult iskolák,környezeti/szervezeti változások)

o munkatársak igénye a fejlődésre o divathatások

szereplői o részt vevő munkatársak: fontos h felelősséget vállaljanak o fejlesztést megrendelő vezető: vállati stratégia szempontjából fontosat

támogat+hagyja alkalmazni o fejlesztésért felelős hr szakember: megrendelő kielégítése+résztvevők inspirálása o fejlesztést lebonyolító szakember

irányultsága o egyéni/csoportos o szakmai/humán

7.3. Képzés-fejlesztés lehetséges célcsoportjai

felnőttképzés o heterogén társaság (eltérő tapasztalatok és motiváció) o fő cél: alkalmazni tudják o rendszerint van belső motiváció, ezt csak támogatni kell

képzés-fejlesztés hasznosulását gátló tényezők o felső vezetés nem támogatja o ellentétes szervezeti kultúra o nincs ideje a munkában alkalmazni o szervezetlen/kapkodó munka: tűzoltások

egyéni készségek fejlesztése (kompetenciákat) o vezetőfejlesztés lépései: vezetői leltár/utódlási igényöszesített vezető

igényszükségfelmérés vezetőfejlesztési célok kijelölésevezetőfejlesztési programokprogramok

értékelése

csoportos fejlesztés o típusai: tartalmi vagy együttműködést segítő o módszerei: pl. csapatépítés (tapasztalati tudást ad)

szervezeti szintű fejlesztés (szervezetfejlesztés) 4 szakasza o diagnózis (info gyűjtés, értékelés) o változtatási stratégia kialakítása o visszajelzés és beavatkozás o értékelés


7.4. Képzés-fejlesztés folyamata

fejlesztési igények felmérése o legkritikusabb, sokféle forrásból származhat (DE a jó a lentebbi ami proaktív)

o fejlesztési igényfelmérés 3-szintű modellje szervezeti szintű elemzés (környezet, vállstrat stb) munkafeladat elemzés (ellátásához szükséges eszközök/kompetenciák

feltárása) egyéni elemzés (adott mv képessége/szükséges képesség; ha van luk:

fejlesztés)

o adatgyűjtési módszerek: interjú, kérdőív, megfigyelés, fókuszcsoport, dokumentumelemzés

fejlesztési célok kijelölése (3 célkategória) o fejlesztés lebonyolítására vonatkozó (pl. célcsoport, időzítés) o személyes fejlődésre és teljesítményre vonatkozó o vállalati és szervezeti egységekre vonatkozó (pl. fluktuáció csökkentése)

fejlesztendő munkatársak és a fejlesztők kiválasztása o résztvevők: teljesítménypotenciál+elkötelezettség

o 4 lépcső munkatársaknál hr osztály meghirdeti a programot munkatársak egy része meghívót kap vezető és beosztott közösen döntenek a tréningjelentkezésről hr osztály rangsorol

o értékelő személye: belső (mindennapinál) vs külső (innovatívnál)

fejlesztési terv és költségvetés elkészítése o rendkívűl részletes terv és költségvetés o fejlesztési anyagok kidolgozása: fenti jóváhagyása után már alsóbb szintű

beosztottak

fejlesztők megbízása és felkészítése o személye: nem biztosan a terv kidolgozója o hitelesség+jó fejlesztői képességek

fejlesztés lebonyolítása o TNC: cél: egységes lebonyolítás: regionális fejlesztési centrumok o lehetséges decentralizált megoldás is: minden helyi egységhez külön fejlesztő-

team

fejlesztés utókövetése és értékelés o növekvő fejlesztési költségek miatt egyre fontosabb, de még így is kevés

figyelem o értékelés 4 szintje

reakciók (részvevők értékelése) tanulás (mit tanultak meg; ha sikerült: sikeres tanulási transzfer) viselkedés (megváltozott-e) eredmények (szervezeti teljesítményre)


o lehetőségek: részvevők elégedettsgémérése/mutatószámrendszer/képz-fejl auditja (átvilágít)

o Kirkpatrik értékelési modellje emóció: azonnal+helyszínen tanulás: azonnal/1-6 hét+helyszínen/szervezetben viselkedés: 1-4 hónap+on the job eredmény/ROI: fél-1 év+gazdasági mutatók elemzése

7.5. Képzés-fejlesztés formái

jelleg szerint o helye

on the job: tapasztalatszerzés+begyakorlás egyszerre, megvannak a spec körülmények

off the job: hosszabb idő a zavartalan tanulásra (fő kérdés: alkalmazható tudás lesz)

o módszer: passzív/interaktív/aktív

orientáció o def: folyamat mely során az új munkatársak megismerkednek

/szervezet/egység/ munkakör o típusai

formális/informális vállalati szintű orientáció: misszió, vízió, szerv egységek viszonya, stb szervezeti egység szintű orientáció: egység/munkakör/munkatársak

bemutatása személyes orientáció: munkatársak általi (buddy-rendszer)

o eszközei orientációs program: gyorsan kell elkezdeni+korlátozott info. orientációs kézikönyv (intranet, stb)

vezetőfejlesztés eszközei o projektmunka, rotáció, külföldi kiküldetések: új tapasztalatok o coaching: külső szakértő/tapasztalt vezető nyújtja, hosszú távú és

erőforrásigényes o mentorálás: mentor általában más szervezeti egységtől jön

akciótanulás: munkavégzéshez szorosan kapcsolódó fejlesztés (pl. betanítás)

előadás/konferencia/szervezett képzés: főleg átfogó ismeretek megszerzésénél

számítógép/intranet/internet alapú képzések: olcsó és rugalmas DE személytelen

üzleti szimulációk és virtuális valóság (ez a fejlettebb): pl. versengés csapatok közt


tréningek (ma a legnépszerűbb fejlesztési forma) o tantermi: esettanulmányok o készségfejlesztő (pl.: kommunikációs) o kreativitás: kitörés a hagyományos látásmódból o diverzitás: mv sokszínűség kezelésére o csapatépítő (ezen belül?: outdoor)

8. Kompenzáció

8.1. Kompenzáció fogalma

def: része minden olyan anyagi/nem anyagi ellenszolgáltatás, amit a munkavállalók szervezett tagságukért+munkájukért

típusai o közvetlen kompenzáció: alapfizetés (MO-n ez dominál!)+változó fizetés o közvetett kompenzáció (juttatások): nyugdíjalap, fizetett szabadság,

képzési hozzájárulás o nem anyagi kompenzáció: rugalmas munkaidő, karrierlehetőség, kihívás, stb.

javadalmazás: közvetett+közvetlen kompenzáció o ösztönzés: (ezen belül): jövőbeli teljesítményre sarkall

8.2. Kompenzáció célja

célok: kielégítő+motivál+hatékony+megtartó+törvényes+méltányos (sokszor ellentmondanak)

elvárások: méltányosság+ösztönzés+átláthatóság+munkaerőpiaci versenyképesség ütköző zóna: itt a legerősebb az érdekellentét

amire nem képes: képességen túlterjeszkedni+belső motiváció kialakítására

8.3. Szerződés részei

amit adunk: idő, energia amit kapunk: pszichológiai rész+materiális kompenzáció (van átváltás?…)

8.4. Elvek és trendek

méltányosság o másokhoz viszonyítás (belső és külső méltányosság o igazságos bér szempontjai

megélhetési bér méltányos bér (hozzájárulás szerint) fenntartható bér (vállalat gazdasági szempontjai)

munkakörre vs. egyénre épül

o munkakörre épülő rendszerek: átlátható, munkakör szervezeti értéke alapján, ez a gyakori


o egyénre épülő: szenioritás/kompetencia/teljesítmény alapján

jogosultság vagy teljesítmény titkosság

o jelenleg: pletykák- feszültséget okoz (alulbecsülik a főnökét, túlbecsülik a vele egy szinten lévőt)

o cél: fő irányvonalak, keretek nyilvánosak, egyes emberek fizetése nem

munkavállalók bevonása (bizonyos mértékben kötelező is)

8.5. Fizetéseket befolyásoló tényezők

belső tényezők o munkaadó pénzügyi lehetőségei, kompenzációs elvei o munkakör értéke, munkavállalók relatív hozzájárulása

külső tényezők o (regionális) munkaerő-piaci viszonyok o munkaügyi kapcsolatok (egyeztetési mechanizmusok)

8.6. Kompenzációs rendszer kialakítási folyamata

javadalmazási csomag elemeinek meghatározása (részeit lásd korábban) munkakör-értékelés

o célja: munkakörök egymáshoz viszonyított relatív értékének meghatározása o módszerei

Alapelvek

Munkakör egésze Munkakör részekre bontása

Másik munkakörhöz

Rangsorolás Tényező-összehasonlítás

Pontozásos (!) Osztályozás Pontozásos módszer

szempontok (Hay):tudás(input)+problémamegoldás(feldolgozás)+felelősség(output)

problémái o szubjektív folyamat (érdekharcok) o szervezeti felépítésből adódó (teamek: nincs munkakör; +egyéni erőfeszítést

nem méri)

fizetési felmérések, összehasonlítások o cél: külső méltányosság+versenyképesség megőrzése (ne legyen túl alacsony

vagy magas) o végrehajtó: rendszerint külső cég o nehézség: szervezetek közötti különbségek, állandóan változó fizetési viszonyok


fizetési kategória rendszerek o célja: áttekinthetőség és konzisztencia

sokszor egymást átfedhetik a sávok és eltérő fizetési pályák alakulhatnak ki broadbanding (hány kategória legyen) kevés szint+széles mozgástér a fizetésben ok: egyre laposabb szervezetek előny: horizontális karrierutak+munkakörváltás nélkül +vonalbeli

vezetők!(veszély is)

problémák o szervezeti konfliktusokhoz vezethet (a határvonalak…) o különösen veszélyes: ha nem átjárhatóak, mintegy kasztok

8.7. Képesség vagy kompetencia alapú rendszerek

általános o -egyén alapú (de nem teljesítményalap; magát a potenciált díjazza) o -rendszerint kombinálják más rendszerekkel

célja: tudás megszerzésének ösztönzése

alkalmazása 2 nagy területen o munkacsoportok: minél több fázist képes elvégezni (ideális: mindet) o szakértők: megszerzett szakmai tudás alapján

problémák: drága+nehéz adminisztrálni és értékelni+elavult tudást is díjazza+felső korlát (mindent tud)

8.8. Ösztönző fizetés

teljesítményhez kapcsolódik

három formája o változóbér o év végi fizetésemelés (teljesítmény alapján) o bónusz (teljesítmény alapján)

cél: motivál+teljesítményorientált embereket hoz be+visszacsatolást ad+rugalmas jövedelemkiáramlás

szükséges előfeltételek o egyénnek legyen ráhatása a teljesítményre és legyen tisztában a célokkal (ezek

reálisak!) o jó mérési rendszer (világos és teljes) o megfelelő nagyságú jutalom: 5-10% a minimum

általános lehetőségek o alapja: egyéni/csoportos/szervezeti szintű o tartama: egyszeri/beépül a fizetésbe o előzetes célkitűzéshez kapcsolódó (motiválóbb!)/utólagosa jutalom o gyakoriság: minél magasabb hierarchikus szinten van, annál ritkább

időközönként


konkrét módszerek o darabbér: túlzott alkalmazása romboló o jutalék: leegyszerűsíti a komplex feladatokat, kis szervezeti elkötelezettség, nem

mindig jó o szabadalmi részesedés és royalty: magasan kvalifikált munkáknál (DE

ranghoz szokott kapcs) o részvénytulajdonlás: tulajdonosi tudatot teremt

felsővezetők: leggyakrabban részvényopciót

problémák o bizalomcsökkenés, versengés nő o rövidtávúság, manipulálhatóság o formálissá válás

8.9. Juttatások

célja: lojalitás, adóoptimalizálás aránya: 20-35% a kompenzációs csomagban (nő!)

fontosabbak: nyugdíjbizt, eübizt, kedvezményes hitel, autó(!), rekreáció, költséghozzájárulás (adó!) o törvényileg erősen szabályozottak

cafeteria (=választható béren kívüli juttatások) o bruttó keretösszeg (adózás!) o mv jobban átérzi az összeg nagyságát, és költségérzékenyebb is

típusai o szabad felhasználású o kötött elemű (van amit muszáj) o csomag elvű (mv csoportok szerint eltérő) o kombinált (választhat csomag és szabad felhasználás közt

8.10. Szervezetfejlesztés

szervezetfejlesztés gyökerei o „T-csoport”: (Lewin és tsai, 1946+National Training Laboratory 1947, Bethel,

Maine) o „Felmérés-visszajelzés” (kérdőíves attitud felmérés (Rensis Likert, 1947) o „Akciókutatás” ( Lewin és Collier) o „Szociotechnikai rendszerszemlélet” (Trist, Emery és Bion)

szervezetfejlesztés (French és Bell 1995) o felsővezetés által vezetett és támogatott hosszú távú erőfeszítés o cél:

szervezet célmegvalósító, tanulási, és probléma-megoldási folyamatainak fejlesztése

különösen a szervezeti kultúra javítása o eszköz: tanácsadói-facilitátor+alkalmazott magatartástudományok


9. Munkaügyi kapcsolatok 9.1. Fogalma

def.: munkáltató és mv egymással, illetve az állammal fenntartott viszonya MO-n az állam szervesen beletartozik (EU: a szociális párbeszéd bipartit)

9.2. Munkaügyi kapcsolatok szereplői

érdekeik

o stratégia: erő vagy konszenzus (rendszerint kevert, először erő) o érdekösszehanagolás: tulajdonos+menedzsment+alkalmazottak o közös érdek: szervezet fennmaradása (konfliktusmentesség+munkavállalói

elégedettség

munkavállalói érdekképviseletek

o szakszervezetek 4 típus:

szakmai (=horizontális) általános ágazati vállalati (=vertikális)

MO-n: vállalati a jelentős, illetve az abból megalakuló ágazati szakszervezetek

o üzemi tanács (50 fő felett; együttdöntési jogok)

o lehetőségek egycsatornás modell: szakszervezetk képviselik a tagokat, vegyes csatornás modell: szakszervezetek képviselik a nem tagokat is duális modell (rendszerint tv-ben): szakszerv+vmi(pl üt); mo: üzemi

tanácsban szakszervesek

munkaadói érdekképviseletek

o munkáltatói szövetségek (egymás közötti kommunikáció vagy kormány befolyásolása)

o szakmai kamarák, gazdasági kamarák

9.3. Kollektív szerződés és munkaszerződés

Kollektív szerződés 2 alapelv: maguknak kell megoldani+lehetőleg békés úton kötheti: vállalati szinten olyan szakszervezet mely az üt szavazatainak felét

megszerezte

magyar jellemzők o kb. 3300 ilyen szerződés 900 ezer munkavállalóra o munkavégzést szabályozzák, bért nem (munkáltatónak jó)


funkciói o munkabéke o érdekérvényesítő-megegyezést segítő funkció o egységesítés és egyéniesítés (azért rugalmas is…)

Kötelező tartalma szint

o lehet makro/szakmai/ágazati/mezo(területi)/mikro(vállalati) o NYEU: ágazati a domináns o MO: vállalati (~angolszász); országos szinten a minimálbér ilyen

időbeli hatály: 2-3 év (konkrét bér) vagy határozatlan (általános elvek)

érvényességi kör o munkáltató

aki köti mezo/makro szint: megkötő szervezet tagjára (ha később csatlakozik

is) ágazatinál miniszteri rendelettel kiterjeszthető a többiekre is

o munkavállaló: mindenkire aki az adott munkáltatóval munkaviszonyban van személyi kör

Munkaszerződés

o Munkatörvény szabályozza, kollektív szerződéstől csak a munkavállalók számára pozitív irányban lehet eltérni

o kötelező elemek munkaszerződés: név+lényeges személyi

adatok+munkabér+munkakör+munkavégzés helye közalkalmazott/köztisztviselő: besorolás+illetmény+előmenelhez előírt

kötelezettség

9.4. Munkavállalói participáció

ok: gazdasági/társadalmi/társas

paticipációs intézmények: o direkt, műhelyszintű (pl. teamek): ez inkább leadership v menedzsment filozófia o indirekt-reprezentatív (vállalat döntési folyamatában képviseltetik magukat) o pénzügyi-tulajdonosi (pl. részvények)

participációs jogosítványok: információs/véleményezés/konzultációs/együttdöntési/önirányítás

üzemi tanácsok: főleg soft; európai üzemi tanács

9.5. Munkaügyi konfliktusok

Fogalmak: o munkaügyi konfliktus: munkaügyi kapcs egyik szereplője egy kérdésről más

véleménnyel rendelkezik o kollektív munkaügyi vita: munkaadó és üt/szakszervezet között


o munkaügyi jogvita: vmilyen korábban lefektetett jog kikényszerítésére o érdekvita: nincs szabályozva semmilyen szerződésben; cél: jogszerzés (pl. koll

tárgyalások) o munkaharc: munkaadó-munkavállaló közti nyílt konfrontáció

Rendezési eljárások

Bíróság Arbitráció Mediáció Egyeztetés

Szereplő Bíró, stb, szakértő, stb

Hasonló a bírósághoz

Közvetítő +felek

Felek

3. fél feladata Dönt Dönt Segít dönteni Segít megérteni

Döntéshozó Bíró Arbitrátor Felek Nincs döntés

Nyilvánosság Teljes Nincs Nincs Nincs

Elj fókusza Jog; múlt múlt Jövő, megoldás Megértés

Felek viszonya

Versengő Kompr.kereső Kompr.kereső Megértés

Elj időtartama Mo: több év Max hónapok Néhány alkalom

Néhány alkalom

Mo: Munkaügyi Közvetítő és Döntőbírói Szolgálat +békéltető eljárás: cél: tárgyalás folytatása Munkaharc eszközei

munkavállaló o puha eszközök: aláírásgyűjtés/gyűlés/stb(nincs kár)+lassítás/paszív ellenállás

(van kár) o kemény eszközök:

sztrájk fajtái: figyelmeztető/spontán/vad/szolidaritási kiterjedése: általános (mindenki)/teljes (ágazat)/részleges terület/idő: folyamatos/megszakításos/váltakozó (mindig más

üzem/lépés)

/bozóttűz/súlyponti (kulcsüzem)/mini-max korlát:

nem jár munkabér kollektív szerződés ellen nem lehet cs gazdasági/szociális érdekekért

üzemfoglalás: valódi vagy szimbolikus (pl. ülősztrájk)

munkáltató o munkaharc előtt: lojalitás erősítése, hangadók ellen eszközök o munkaharc alatt: termelés átütemezés, sztrájktörők

9.6. Vállalati stratégiák az érdekképviseletben

kulturális különbségek szerint o konzultatív: participáció! (skandináv, német)


o formális: kollektív szerződési negatívum (Belgium, ibériai félsziget - szakszervezet összefonódás az állammal)

o laissez-faire: egyéni szerződések (franciák)

hr szempontból o csendőr: féljenek szakszervezetbe lépni, állandó konfliktusok o bankár: kedvező egyéni szerződések, mv-k atomizáltak szakszervezet gyenge

egyént és szakszervezeteket is megpróbálják megnyerni

9.7. Trendek az EU-ban

munkaügyi kapcsolatok decentralizálódása (vállalati szint térnyerése) csökkenő súlyú szakszervezetek

EU irányelvek: csak keretszabályzás DE ösztönzi a munkaügyi párbeszédet felxicurity (rugalmas biztonság): rugalmas alkalmazási szabályok+nagyvonalú

támogatás+oktatás

9.8. Belső kommunikáció

céljai: hr eszközök használatának támogatása! (info széosztás, motiválás, megértés, stb)

iránya o informális kommunikációs háló (grapevine) o formális: horizontális+vertikális

felelős: legtöbbször HR (harmadában PR)

10. EEM sajátosságai vállalatoknál 10.1. EEM sajátosság nemzetközi vállalatoknál

vállalatok besorolása

o hazai cégek: hazai EEM gyakorlat o nemzetközi (termelés csak otthon): EEM-ben vannak külföldi elemek (pl.

értékesítő) o multinacionális: (aktív kiszervezés): expatrióták iráyítanak! (hr szerepe) o globális: kultúrákon átívelő, rugalmas EEM

nemzeti kultúrák eltérése (GLOBE kutatás kilenc tényezője)

o teljesítményorientáció (USA): visszacsatolás

o jövőorientáció (távol-kelet, angolszász): hosszú táv, lojalitás

o hatalmi távolság (mexikó, japán): alacsony bevonás

o bizonytalanságkerülés (portugál, görög): erős igény a strukturáltságra

o individualizmus (német, latin.amerika, kelet-európa)

o nem egyenlőség (skandináv): átjárhatóbb nemi szerepek


o rámenősség (vs asszertivitás) (latin.amerika, kelet-európa): konfrontatív vizakezelés

o humánorientáció

o csoport-kollektivizmus: (távol-kelet; kelet-európa; latin.amerika) család szerep fontosabb

EEM sajátosságai nemzetközi vállalatoknál o toborzás-kiválasztás 4 filozófiája

etnocentrikus: anyaországi expatriótákat küld policentrikus: helybeli vezetők régiócentrikus: régión belüli mozgás geocentrikus: származás tökmindegy

expatriótákkal kapcsolatos o hr feladatok: képzés+mentor+mérlegalapú megközelítés

(=életszínvonal)+repatriálás o kiküldetés mint emocionális folyamat: mézeshetek-kulturálid sokk-tanulás-

fejlődés o kudarc okai: kult sokk/rossz felkészítés/túlértékelt tárgyi tudás/családi ok/stb o siker okai: alkalmazkodás/szakmai-vezetői tudás/család adaptációja

magyar sajátosságok o globális vállalatok o regionális szolg. köz (SSC): magasan kvalifikált felelősségteljes feladat; üzleti

terület/k+f o példa: központ meghatározó befolyása Mo-i multiknál

magas befolyás vezetői kiválasztás/ösztönzés, tréning szervezetfejlesztés

közepes befolyás dolgozói javadalmazás/tréning létszámtervezés

kis befolyás: dolgozói kiválasztás dolgozói érdekképviselet

10.2. EEM a tudásalapú szervezetekben

tudás o tudásalapú def: nagy részben magasan kvalifikált munkatársakat alkalmaznak o tudás két típusa

explicit: leírható, megragadható, kommunikálható átadása: kodifikáció által

tacit: egyén szintjén hosszú időn át felhalmozott, nehezen választható el tőle ennek az átadása: tudástranszfer

hr tervezés: képességekre épülő erőforrástervezés (vállalati tudástérkép!)

munkakörmenedzsment


o rugalmas+összetett+változatos munkakörök (egyébként a tudásmunkás elmegy) o rotáció+párhuzamos projektek=tacit tudás terjesztése, erős

empowerment(bevonás)

munkaerő-áramlás o toborzás: főleg belső ajánlás; fontos a vonzó vállalat image és a szervezeti

illeszkedés o kilépés: főleg gyorsan fejlődő cégeknél veszélyes (stabilabbaknál a tacitot explicit

kezdi)

erős képzés-fejlesztés teljesítménymenedzsment

o kompetencia-fejlesztésre irányul o egyéni mellet érdemes csapatszintű értékelést is a sok projekt miatt

kompenzáció o egyéni szinten: kompetencia alapú o csoport szinten: teljesítményalapú

10.3. EEM KKV-knál

Storey: külső bizonytalanság+belső konzisztencia (kicsiknál erősebbek) nagyság szerint: középvállalat (49-249 fő), kisvállalat (10-49 fő), mikrovállalat (<10

fő) magyar trendek

o alkalmazottak 60%; GDP 40%-a o sok kényszervállalkozás o sokszor rokonokat vonnak be o rövid távú orientáció, kilátástalanság(erősen veszélyeztetettek)

hr jellemző o nincs külön hr szakember/formális hr rendszer o korlátozott lehetőség (anyagi, rotáció, stb) o eltérő hangulati jellemzők

11. E-HR tevékenységek

intranet alapon+valós időben működik, néha önkiszolgáló; segítésget nyújt vezetőknek és beosztnak

eddigi fejlődése o egyirányú kommunikáció: hr a mv-knak ad infokat o hr tranzakciók automatizálás (pl. adatok tárolása) o hr funkciók megváltozása (operatív fókuszt automatizáltuk); stratégiai fókusz

előtérben

példák o ERP (enterprise resource planning): adattárolásra és alapvető tranzakciók

elvégzésére o vállalati portálok: főleg kommunikáció o vállalati „karrier” weboldal: önreklám+sokszor a kiválasztás első szakaszai is

online


o intranet: leghatékonyabb kommunikációs eszköz munkadadókkal infomegosztásra

11.1. HR tevékenység kiszervezése

formái o teljes (nem marad belső hr-es) o részleges o unkaerő-lízing (külső vállalkozó) o shared service center mint belső szolgáltató

jellemzők o közepes kiszervezehetőség: inkább az egyszerűbb, támogató területeket

(tranzakcionálisakat) o segíti a stratégiai hr előtérbe kerülését o leggyakoribb ok: költségcsökkentés

12. Munkahelyi sokszínűség

fejlődése o affimative actions(usa), positive actions (uk); eredménye: kvóták o érzékenységet növelő tréningek (cél: sztereotípiák leküzdése) DE nincs hosszú

hatása o 90s: üzleti felfogása előtérben o európa: usa hatása erős (sok ellenérzést szül), önálló ötlet: nemi

esélyegyenlőség

4 felfogás o emberi tőke felfogás: bevándorlás és demográfiai trendek miatt több új típusú

mv o kulturális tőke felfogás: transznacionális stratégiákban előny a sokszínűség o tanulás és szinergia: a tanulás alapja az egyének különbözősége o igazságosság: etikai alapú, lényeg az esélyegyenlőség

sok vállalat törvényeknek akar megfelelni ezzel

12.1. Munka és magánélet (WLB: work-life balance)

WLB rendszer: olyan elv/program attitűd, ami lehetővé teszi max eredményt+munkán kívüli életet

nők/új családmodellekkel még hangsúlyosabb


12.2. Távmunka

def: alternatív munkahelye+önállóan és rendszeresen+e-kapcsolattartás a munkaadóval

erős üzleti szempontok akkor érdemes ha

o delegáló és rugalmas a szervezet vezetői stílusa o nyitott kommuikációs kutúra o elterjedt e-rendszerek o növekedési szakaszban könnyebb

12.3. Munkahelyi stressz

stresszor: minden veszélyeztető külső behatás

pozitív (eustressz) vs. negatív (distressz)

munkahelyi stressz o terhelés és alkalmazkodóképesség különbsége o komoly testi és leki hatások o menekülés vagy megküzdés (flight or fight)

megküzdés: érzelemközpontú/problémaközpontú/támogatáskereső

magyar jellemők: o 1970: ausztriánál is jobb adatok, ma alacsony relatív várható élettartam

(férfiak!) o forrása: bizonytalanság, elégedetlenség

Megterhelés-kontroll támogatás modell

Terhelés mértéke

Alacsony Magas

Dönté

si jogkör

Magas

Magas stressz

Aktív

Ala

csony

Passzív Alacsony stressz

stresszkezelés folyamata o életmód o stresszforrás o észlelés o megküzdés/fejlődés

Documents

Bokor, Kováts, Csillag, Bácsi, Szilas: Emberi Erőforrás …corvinus.leckekonyv.hu/downloads/preview/daniel.papp/eem... · 2012-05-11 · állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv