Boletín “Aprender” No. 11 Mayo 2007

Boletín “Aprender” No. 11Mayo 2007

Diez años… ¡vaya como pasa el tiempo!, si parece que hace poco iniciamosactividades, pero lo cierto es que han transcurrido un número suficientes de años que nosinvitan a dar una mirada retrospectiva y analizar como ha ido evolucionando el Programa deApoyo al Sector Financiero (PROFIN), de la Agencia Suiza para el Desarrollo y laCooperación (COSUDE), desde que nuestro buen amigo y visionario profesional, RenéBrugger, empezó el caminar.

Desde un inicio, la preocupación principal del programa ha sido la expansión ydiversificación de los servicios financieros, particularmente en el área rural del país y paraello, ha mostrado disposición para apoyar iniciativas del sector financiero solidario ycomprometido a través del financiamiento de asistencia técnica y la introducción deproyectos piloto; además, de apoyar procesos de cabildeo que permitan un marco normativoadecuado. En síntesis, ha optado por desarrollar un perfil, que lo identifique como unprograma de apoyo a la expansión de la frontera financiera y de las innovaciones financieras.

Con el transcurrir del tiempo, se ha ido comprendiendo que el fortalecimientoinstitucional de las entidades financieras solidarias era fundamental, pues si se esperaba quefueran a nuevas zonas donde las condiciones de trabajo y el costo no les eran favorables,pero además, realicen ajustes a sus servicios financieros; había que introducir algunossubsidios muy inteligentes en la instalación de agencias, en la cobertura temporal de algunosgastos operativos y en la capacitación de su personal. Por ello, es que en las últimas fases delprograma el tema de fortalecimiento institucional se hace evidente, como una línea de acciónespecífica.

En la última etapa del programa, se ha llegado al convencimiento que el apoyo a lainnovación financiera debe tener un sesgo y es que debe apoyarse a las institucionesfinancieras para que sus servicios se ajusten mejor a la demanda del sector productivo; es así,que la Asistencia Danesa para el Desarrollo Internacional (DANIDA) se siente persuadidade co-financiar a PROFIN, a través del Apoyo Programático del Sector Agropecuario FaseII (APSA II).

En consecuencia, actualmente el programa hace esfuerzos deliberados para apoyarpolíticas, programas y proyectos de innovación financiera vinculada al sector productivo,acompañando a éstos con el financiamiento de asistencia técnica y de proyectos piloto;además, de promover el fortalecimiento institucional de las entidades financieras que tengancomo propósito apoyar al sector productivo. Por ello, por ejemplo, se apoyó técnicamente alnuevo gobierno, en el diseño del Banco de Desarrollo Productivo SAM (BDP SAM).

Todas estas transformaciones y el acuerdo entre COSUDE y DANIDA, hanprovocado al interior del programa una larga reflexión y finalmente la decisión de transitarhacia una Fundación, en el entendido de que más allá de un compromiso administrativo conambas agencias financiadoras, se requiere una entidad de investigación y desarrollo convisión de largo plazo, que por un lado apoye las iniciativas de los actores públicos y privadosdel sector financiero y por otro, contribuya a encontrar los mecanismos de articulación delos servicios financieros con los otros servicios de desarrollo; además sistematice y difundaesas experiencias, a favor de las pequeñas y medianas unidades de producción del ámbitorural y urbano.

Esa será nuestra nueva misión, después de diez años de experiencia y aprendizaje.

2 PROFIN: 10 añosapoyando la generaciónde innovacionesfinancieras para eldesarrollo

4 Comentarios sobre los 10años de actividades dePROFIN

8 Fundación PROFIN:Lineamientos estratégicos

9 Fundación PROFIN:Motivaciones yperspectivas

Versión electrónica en el sitio web:

www.profin-bolivia.org

FASES I Y II (1997-2003)De proyecto a programaHablar de un programa de la cooperacióninternacional con diez años de vigencia yen su cuarta fase de ejecución, es hablar deresultados y logros trascendentes. ElPrograma de Apoyo al Sector Financiero,financiado por la Agencia Suiza para elDesarrollo y la Cooperación (COSUDE) ypor la Asistencia Danesa para el DesarrolloInternacional (DANIDA – a partir de la 4ªfase) ha podido demostrar que es posibleotorgar servicios financieros integrales apoblaciones principalmente rurales, a partirde la generación, desarrollo e implementa-ción de innovaciones financieras. Repasandoel contexto al inicio del Programa, haciafinales de los 90, se tenía un sector financieroque salía de una de sus peores crisis, con elcierre de bancos y cuestionamientos acercadel sistema de regulación, el cual se encontrólimitado en su alcance. Surgieron, sin em-bargo, experiencias novedosas e interesantes,como la constitución del primer bancocomercial para “pobres”, Banco Sol y laemisión de la normativa para la constituciónde los Fondos Financieros Privados, for-malizando a las ONG microfinancieras, quehasta ese momento ya se habían posesio-nado en el mercado y movilizaban impor-tantes recursos.

Rescatando esas experiencias orientadas almicrocrédito principalmente urbano,COSUDE a sugerencia de René Brugger,decide crear un programa para el desarrollode las finanzas rurales, con énfasis en eltema del ahorro. Es así que un 1° de febrerode 1997 arranca el programa PROFIN ensu 1ª fase, con una vinculación muy fuertea Finrural, a partir de la co-ejecución delPrograma de Ahorro Rural (PAR), con la

expectativa que en algún momento las ONGafiliadas a FINRURAL estarían autorizadasa captar recursos del público (ahorro res-tringido según la Ley PCP No. 1864 de15/06/98). Esto último no ocurrió, por loque PROFIN tuvo que revisar su orienta-ción y centrar su actividad en el apoyo aldesarrollo de innovaciones financieras.

El inicio de la 2ª fase del programa (año2000) se dio en un momento caracterizadopor el fuerte crecimiento en cartera de lasinstituciones microfinancieras (IMF), sobretodo reguladas, las cuales se preocuparonpor valorizar su rentabilidad para atraercapitales nuevos y no invirtieron lo suficienteen la investigación y desarrollo de nuevosproductos financieros. Paralelamente, sedesató un período de crisis económica, conefectos sobre los microprestatarios que sereflejaron en incrementos de la mora ysignos de sobreendeudamiento de los mis-mos. Ese contexto llevó a cuestionar elefecto del microcrédito sobre el desarrolloy PROFIN vio la necesidad de estimular labúsqueda de nuevos productos financieros,particularmente de ahorro, así como tec-nologías de intermediación innovadorascon potencial para la reducción de la extremapobreza. Esta etapa sirvió, como indica R.Brugger en una entrevista más adelante,para una primera “institucionalización” delprograma, conformando un equipo de tra-bajo con profesionales bolivianos entendi-dos en el tema y el paso de proyecto aprograma de COSUDE. La 2ª fase delprograma se inicia con la definición de treslíneas de acción:1) Apoyo al sector de mi-crofinanzas; 2) Investigación y acción; 3)Apoyo estratégico (desarrollo institucionaly de RR. HH.); las cuales se resumen en lassiguientes acciones:• Monitoreo de la participación accionaria

de COSUDE en 3 FFP1, evaluando sucomportamiento frente al dilema entresostenibilidad y cobertura.

• Definición del grupo meta en el que sequiere incidir, haciendo del aspectogénero un tema transversal en el accionarde PROFIN.

• Apoyo a las IMF con base rural o contrayectorias hacia regiones menos aten-didas. En esa línea, se desarrollan los

conceptos de alianzas estratégicas yautorregulación.

• Desarrollo de proyectos piloto parademostrar la viabilidad de modalidadesconcretas en movilización del ahorro,ampliar la cobertura con SAF2 y facilitarel acceso y el uso de servicios financierosde la población rural.

• Relacionamiento directo con elFONDESIF, iniciado a partir de 1997con el seguimiento al Programa de MicroCrédito Popular (PMP), programa finan-ciado por COSUDE.

Los resultados concretos de esta fase secentran en el apoyo proactivo a Ecofuturopara su recuperación institucional, así comola contribución a la consolidación de FIEFFP y la salida de COSUDE de Caja LosAndes por su cambio de orientación y prio-ridades. A partir de la intervención dePROFIN en el PAR, se logró poner enagenda y concientizar al sector en el temadel ahorro, desarrollando 6 experienciaspiloto con resultados interesantes; dichaintervención fue la semilla para contar conel programa de Movilización de AhorroPopular (MAP)3 vigente hasta la fecha. Porotro lado, PROFIN propició estudios, prue-bas piloto e interés de la industria, en inno-vaciones de productos y servicios finan-cieros como ser microleasing, capital riesgo,micro warrant, remesas, bureau de infor-mación crediticia, defensa del consumidorfinanciero y entidades financieras de baselocal. Finalmente, en esta fase del programase dio fuerte impulso a la capacitación delrecurso humano, creando con Finrural elFondo de Investigación Académica (FIA4),hoy vigente con la participación del CentroAFIN y al inicio del relacionamiento directocon IMF para la ejecución de procesos deinnovación financiera y de fortalecimientoinstitucional, base para la estrategia de in-tervención de la Fase III.

FASE III (2003-2005)Posicionamiento yconsolidación del programaPara esta fase del programa, PROFIN yahabía logrado un reconocimiento sobre su vocación de apoyo a la innovación y deliderazgo en el sector financiero boliviano,

PROFIN: 10 años apoyando lageneración de innovaciones

financieras para el desarrolloMauricio Michel D.

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1 Caja Los Andes, FIE y Ecofuturo2 Servicios Auxiliares Financieros3 El Programa MAP-FONDESIF fuefinanciado por el BID(50%), DSF/GTZ, PASA,AECI, COSUDE, FUNDAPRO y USAID4 El FIA lo componen el Programa de Becaspara Titulación (PBT) y el Programa dePrácticas Profesionales.

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5 Para efectos de evaluación del programa seadopta en esta fase la terminología inglesa deevaluación de eficiencia y efectividad. Input =insumos, recursos. Output = actividades, accionesejecutadas. Outcome = efectos, logros relaciona-dos con los objetivos del programa.6 Se incluyen además: capital riesgo, seguroagrícola, riesgo compartido y cadenas productivas.7 Apoyo Programático Sectorial a la Agricultura,ejecutado desde 1999 con asistencia técnica yfinanciera de DANIDA.

tanto en el ámbito gubernamental como dela Cooperación Internacional y estaba posi-cionado y bien vinculado en la industria.Cabe puntualizar que en esta fase, el pro-grama se “bolivianizó” con la salida de RenéBrugger y la llegada de José Auad a ladirección del mismo. En los lineamientosestratégicos se reforzó la idea del “enfoquecliente”, fortaleciendo e incentivando a lasIMF comprometidas con brindar serviciosrelevantes para la población meta.Asimismo, PROFIN contribuyó, a travésdel diseño, la comprobación y la difusiónde nuevos productos financieros, a la solu-ción del dilema de las microfinanzas queconsiste en un conflicto entre acceso a esosproductos financieros vs. rentabilidad delas IMF proveedoras de los mismos. El rolde PROFIN quedaba ratificado: innovadorantes que replicador. La 3ª fase del programaincluía 3 líneas de acción estratégicas, asaber: 1) Innovación y diversificación deservicios y productos financieros; 2)Desarrollo institucional y de RR.HH. deIMF; 3) Incidencia en políticas públicas ynormas del sector; las cuales se resumenen las siguientes acciones concretas:• En la Línea 1, PROFIN ha efectuado

acciones en 16 temas entre los que desta-can por su output y outcome5: Alianzasestratégicas, microwarrant, agriculturapor contrato o venta a futuro, ahorro(Prog. MAP), autorregulación y rating6.

• En la Línea 2, PROFIN apoyó un totalde 17 (grupos de) instituciones incluyen-do casi todas las IMF no reguladas yconstituyéndose en el financiador másimportante para desarrollo institucional.Se firmaron 22 convenios con entidadescomo Crecer, Aned, Pro Mujer, Fondeco,Cidre, FIE (ONG y FFP), Finrural,Centro Afin. El apoyo a fortalecimientoinstitucional se concentró en: planifi-cación estratégica; actualización y ajustesorganizativos (manuales de funciones yoperaciones); desarrollo de recursos hu-manos (escalas salariales, incentivos, ca-pacitación); sistemas informáticos ytecnológicos. Destaca en esta línea, el

apoyo para capacitación de aproximada-mente 250 funcionarios de IMF.

• En la Línea 3, PROFIN ha publicado ofinanciado 7 estudios relacionados alsector, ha mantenido más de 40 reu-niones con entes gubernamentales ygremios y participado en foros sobremicrofinanzas, regulación y marco legal.En esta línea se destaca la coordinacióncon otros donantes, principalmente elprincipio de acuerdo con DANIDA paraco-financiar al programa PROFIN y losacuerdos con la cooperación holandesa,por un lado, para apoyar la cadena pro-ductiva de la quinua den el componentefinanciero y, por el otro, con la coopera-ción belga en un proyecto en las provin-cias Sara e Ichilo del departamento deSanta Cruz.

Las innovaciones de productos y serviciosfinancieros fueron manejadas con una visiónde largo plazo, acorde con el mandato delPrograma Por País de COSUDE, el cualposicionaba los servicios financieros dentrode una lógica de cadena productiva. Porotro lado, la incidencia del accionar dePROFIN en la generación de políticaspúblicas se hace patente en esta etapa conlas primeras propuestas sobre la constituciónde la banca de desarrollo, la elaboración deproyecto de Decreto Supremo sobre microleasing y la contribución para una reestruc-turación de FONDESIF.

FASE IV (2006-2008)Institucionalización delPrograma PROFINEsta fase se inicia con un hecho relevantepara PROFIN: se concreta el conveniointeragencial entre COSUDE y la AsistenciaDanesa para el Desarrollo Internacional(DANIDA) para el co-financiamiento delprograma. Este acuerdo se da a partir de lacomplementariedad entre PROFIN con elcomponente 3 del APSA7 II de la cooper-ación danesa. En ese marco, DANIDA yCOSUDE decidieron aunar esfuerzos paraapoyar y fortalecer el desa-rrollo de losservicios financieros rurales y contribuir alempoderamiento de los pequeños produc-tores a través de sus organizaciones y em-prendimientos económico-productivos.

En la Fase III, los procesos de innovaciónfinanciera apoyados por PROFIN, presen-taban la debilidad disponer recursos paracartera de las IMF. Con la participación deDANIDA, se crea el Fondo de InnovaciónFinanciera para agilizar los procesos deinnovación, otorgando recursos reembol-sables para cartera.

La 4ª fase de ejecución se realiza a partirde cuatro líneas de acción, las que a su vezalcanzan 37 áreas temáticas resumidas enel Plan de Fase resumido a continuación:

Innovación FinancieraGarantías alternativasOtras formas definanciamientoSegurosServicios AuxiliaresFinancieros

1. Microwarrant2. Agricultura por contrato3. Garantías forestales4. Fondo de garantía5. Semovientes6. Capital riesgo/semilla7. Micro factoring8. Seguro agrícola9. Microseguros

Instituciones ejecutoras:ANED - CAISA - CIDRECRECER - FADES FIE FFP FONDECO - IDEPROMAP/FONDESIF - PROMUJER - PRORURALCoordinación:PROSUKO - DELAChuquisaca - DELA PotosíFOMEM

Gremios: FINRURAL -ASOFINEntidades de apoyo:Centro AFIN - FundaciónEMPRENDER

1. Rating2. Alianzas estratégicas3. Derechos y obligacionesdel consumidor financiero4. Desempeño social5. Fortalecimiento institucional

Desarrollo Sectorial eInstitucional

Cabildeo - Armonización dePolíticas y Normas

Adecuación de normasPolíticas de desarrollofinanciero y productivo

1. Basilea II2. Mandatos deintermediación financiera3. Supervisión Cooperativas4. Banca de Desarrollo

Entidades del Estado:SBEF - Ministerio dePlanificación delDesarrollo - Ministerio deDesarrollo Rural,Agricultura y MedioAmbiente

Gestión de Fondos 1. Fondo de InnovaciónFinanciera2. Fondos de crédito DANIDA3. Programa Quinua4. Programa Nacional deBiocomercio

Programas: Fondos decrédito DANIDA (PDLA -APSA I) - Quinua - PNBS

Línea de acción Areas temáticas Ejecutores/Socios/Programas

¿Cuáles fueron las motivaciones yexpectativas para crear el ProgramaPROFIN?Por un lado estaban las razones institucio-nales de COSUDE y por otro un deseopersonal. En ese tiempo el Director deCOSUDE para América Latina me comen-taba su inquietud sobre el hecho de que lasmicrofinanzas constituían un instrumentode financiamiento al sector real de laeconomía pero con efectos secundarios

René BruggerPrimer Director Ejecutivo de

PROFIN

¿Cuáles fueron las motivaciones yexpectativas para crear el ProgramaPROFIN?Por un lado estaban las razones institucio-nales de COSUDE y por otro un deseopersonal. En ese tiempo el Director deCOSUDE para América Latina me comen-taba su inquietud sobre el hecho de que lasmicrofinanzas constituían un instrumentode financiamiento al sector real de laeconomía pero con efectos secundarios

Comentarios sobre los 10 años deactividades de PROFIN

Actividades en cursoPROFIN, como generador de política públi-ca para el fomento de sectores productivosy a invitación del Ministerio de Planificacióndel Desarrollo, ha participado en el diseñodel BDP8. José Auad y Marcelo Díaz,declarados en comisión del programa, for-maron parte del equipo de profesionalesque estructuraron la participación del Estadoen el financiamiento productivo. Dichamisión concluyó en febrero de 2007. Parale-lamente y en coordinación con NAFIBOSAM, PROFIN elaboró una propuesta demodificación de la normativa de Contratosde Corresponsalía, norma que sirvió debase para impulsar las alianzas estratégicasdesde inicios de la década. Fruto de esainiciativa, la SBEF publicó en octubre de2006 el reglamento para Mandatos deIntermediación Financiera, el cual posibili-tará la oferta de servicios financieros inte-grales y de calidad en todo el país.

Desde el 2006 PROFIN ha adecuado, im-plementado y aplicado la herramienta SPI9

para valoración del desempeño social de10 IMF a nivel Bolivia. Esta herramientapermitirá a las entidades medir su desem-peño social, que consiste en llevar a la

práctica su misión institucional en línea convalores sociales ampliamente aceptados.Asimismo, se concreta la intervención delprograma bajo enfoque de cadena produc-tiva, como asesor del componente financierode la cadena de la quinua y con el asesor-amiento al PNBS10 administrado por laFundación Amigos de la Naturaleza.

Además, en coordinación con los Programasde Desar rol lo Económico LocalAgropecuario de Chuquisaca y Potosí deDANIDA, se ha constituido un Fondo deGarantía para promover el acceso a recursosfinancieros de sus beneficiarios con elobjetivo de apoyarles a cubrir el porcentajecontraparte y a fortalecerles para convertirseen sujetos de crédito.

Uno de los temas relevantes es el desarrollodel Seguro Agrícola, en coordinación conel Programa de Suka Kollus financiado porla Fundación Suiza Intercooperation paralos productores de papa que aplican latecnología ancestral de suka kollus. Para elefecto, se ha finalizado la prueba piloto yse está diseñando la segunda fase deampliación y consolidación.

Por otro lado, con el Centro AFIN se hanestablecido dos líneas importantes de apoyo:1) El cofinanciamiento con el BID del“Proyecto de Promoción de Microsegurospara Microempresarios”; 2) la ampliacióndel financiamiento al FIA hasta el año 2008y el apoyo al Diplomado en Microfinanzas,en especial para Tarija y Sucre.

En la búsqueda de mecanismos de fondeopara IMF, el programa está apoyando en laconstitución de un Fondo de InversiónCerrado para financiar cartera y se hanpresupuestado recursos para apoyar estruc-

turaciones de titularización de cartera mi-crocrediticia; ambos proyectos buscan a suvez dinamizar el mercado de valores. Enesa línea, se están apoyando proyectos quepermitan a las PyMEs acceder a recursosdel mercado de valores, concretamente víaun Fondo de Inversión Cerrado para fac-toraje internacional y financiando un estudioque identifique mecanismos de bolsa parafinanciar a ese sector.

Luego de estos diez años de vigencia,PROFIN ha demostrado la pertinencia desus intervenciones con énfasis en serviciosfinancieros para el sector rural y productivo.Para ese cometido, priorizó el apoyo a lasIMF no reguladas pero además promovióla articulación de éstas con el sistema regu-lado. La innovación fue en todo momentola piedra angular del programa con el afánde divulgar experiencias a diferentes niveles:normas, procesos y productos. Parale-lamente a mantener contactos con la granmayoría de las instituciones privadas y gu-bernamentales, PROFIN también muestrapresencia en las diferentes áreas de atención:opera a nivel macro (legislación y normas),a nivel meso (infraestructura de apoyo a laindustria microfinanciera) y a nivel micro(apoyo directo a IMF).

Toda esta experiencia acumulada no podíaser desperdiciada. En la búsqueda de insti-tucionalidad y continuidad a las actividadesrealizadas, en diciembre de 2006 se suscribeel acta de constitución de la FundaciónPROFIN. Surgen nuevos desafíos, los cualesserán encarados por la Fundación, peroconservando los valores y principios quellevaron al programa a ser un referente enlas microfinanzas bolivianas.

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8 Banco de Desarrollo Productivo9 “Social Performance Indicators Initiative”desarrollado por CERISE-Francia, es uninstrumento de medición de desempeño socialde IMF en base a indicadores estándaresvinculados a un sistema de calificación, cuyouso puede darse para auto evaluación oevaluación externa.10 Programa Nacional de BiocomercioSostenible

Las instituciones, al igual que las personascon el tiempo van generando su espacio enla sociedad y en esto encontramos queexisten instituciones que tienen más habili-dad y capacidad para trascender y generarincidencia. Este es el caso del que hastaahora era Programa PROFIN y a partir deeste año se convierte en Fundación, gene-rando institucionalidad que tanto le hacefalta a Bolivia.

PROFIN genera huella por su manera deencarar el desarrollo económico - producti-vo con un estrategia de intervención deabajo hacia arriba (investigación - acción),sin perder de vista que los proyectos genera-dos, deben servir como fuente a la políticapública.

Cuando se piensa en el sector financiero, setiende a visualizar un sector frío, sólonumérico y de cálculo matemático; conPROFIN se ha llegado a la constatación queel financiamiento pasa por el entendimientode las necesidades de las personas y susdistintas actividades económicas y como elfinanciamiento puede aportar significativa-mente al mejor vivir de las personas.

Por los argumentos anteriores, no es difícilpensar en una Fundación PROFIN sos-tenible en el tiempo y con la legitima aspi-ración de ser una entidad que siga aportandoal desarrollo del País y con un poco mas desueños en un PROFIN “for export”.

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Marcelo CollaoOficial Nacional de Programas

COSUDE

distorsionadores; se refería al dilema entredinero frío que es aquel que proviene de lacooperación o de inversionistas o de afueray que no es reembolsado y el dinero calienteque proviene del ahorro del público quedebe ser devuelto sí o sí. Es por eso que laconvicción era el de financiar el desarrollosectorial microfinanciero, y no convertir alfinanciamiento en un instrumento parcialo incompleto. La experiencia anterior fuenegativa, con los fondos rotativos de cartera,un gasto sin recuperación (dinero frío).

PROFIN nació con la intencionalidad devincularlo con FINRURAL sobre un temaespecífico: el ahorro; además esto le per-mitiría al programa mantener una equidis-tancia con los actores. Luego de tres añosde vida y ya un programa con varias cosasdesarrolladas se tuvo que ampliar el equipo,así nació la institución PROFIN.

Pero volviendo a las motivaciones, nuncame gustaron los “microgurús” que pensabanque Bolivia era USA o Ohio State, y usabanlos supuestos de la teoría neoclásica: sepueden hacer ajustes sin costos; o que siun cliente está insatisfecho con el preciode un producto va a otra empresa y compraotro producto, por ejemplo. Existían estosparadigmas en base a los supuestos:“soberanía del consumidor”, “graduación”,“supervisión”. Estos supuestos eran toma-dos como la solución a los problemas deacceso y precios. En la práctica, las entidadesgraduadas han tenido éxito por la rentabi-lidad pero quizás han sido un poco inefi-cientes. PROFIN debería contrastar todaslas distorsiones mencionadas (que vinieronde afuera) y el olvido del ahorro.

La institucionalización de PROFIN fueprimero cuantitativa y luego cualitativa. Unavez que PROFIN tiene equipo constituidose volvió más interesante para CORLAP.A través del equipo los contactos con lasinstituciones se intensificaron y se notabacierta especialización del programa. Hagomención a las contribuciones de JoséValdivia y Cecilia Campero. A partir del2000 cambia el perfil de proyecto a progra-ma con la idea de convertirlo en algo per-manente.

¿Cuál el mayor aporte de PROFIN?¿Las limitaciones encontradas?Yo creo que fue el “molestar” en el buensentido de la palabra, ya que se lleva a lagente a cuestionar la manera de actuar desiempre de los financiadores conservadores.Otro aporte fue la innovación: sobre la basedel cuestionamiento de los paradigmas, sepresentaron soluciones alternativas para losmismos objetivos. Se tenía una infraestruc-tura inadecuada, mercados poco maduros,institucionalidad débil. Había que cuestionarsobre el impacto, no sólo por ser coopera-ción internacional o porque estemos enmicrofinanzas. Ahí creo que el tema deincentivos era necesario.

Sobre las limitaciones, la barrera principalera la cortesía de los bolivianos porquenadie te dice que no. Esto llevó a pocatransparencia en el relacionamiento de lasentidades con la SBEF y el Estado, sobretodo para el tema de la captación de ahorrospara las ONG. Hubieron muchos caminossin salida ya que se tomó en serio todas laspromesas de los que toman decisiones.

¿Tu opinión del paso de PROFIN aFundación?PROFIN merece sobrevivir, no se ha cum-plido su ciclo de vida, institucionalizaciónimplica independización de COSUDE, ex-celente. Ojo, no debería liberarse para caeren la dependencia de otros, hay que diver-sificar los socios, porque si se sigue depen-diente se burocratiza. PROFIN podrá teneréxito los años que vienen, el sector finan-ciero es un sector de apoyo, no es un sectorque vive para sí, ya que apoya al sector real.La vinculación de lo financiero con lo reales una necesidad por la distorsiones y porel poco desarrollo financiero.

PROFIN puede tener oportunidad en eltema de regionalización; para eso deberíatomar en cuenta el desarrollo de marcadosregionales, el tema de economías de escala,el hecho que otros países están más abiertosen ciertos temas. Menciono los casos deFolade, que no son muy fuertes en inno-vación y Forolac, con presencia a nivelregional y sobre todo con las no reguladas.Menciono también a la red financiera ruraldel Ecuador. Ahora es el momento y existeel apoyo posible para tal iniciativa.Desarrollar una red Latinoamericana demicrofinanzas con énfasis en la innovaciónfinanciera es posible, porque el “molestar”de PROFIN sigue siendo importante.

Creo que es importante ubicar a PROFINen sus diferentes momentos históricos,identificar algunos hitos. Un primer hitociertamente tiene que ver con su creaciónde como una iniciativa de COSUDE, perofundamentalmente de René Brugger, y aquívale la pena hablar de personas porquejuegan un papel importante en los marcosinstitucionales y sobre todo en países comoel nuestro donde la fragilidad institucionales muy fuerte.

Una primera fase donde se da esta iniciativaque creo era totalmente pertinente al con-texto nacional en ese momento y a laspolíticas públicas en particular y donde sedefine apoyar y atender a un sector emer-gente: la industria de las microfinanzas. Enesa primera fase se pretende impulsar, apo-yar, contribuir a dos temas fundamentales.Un primer tema que tiene que ver con loque significaron los procesos de graduaciónde algunas ONG o entidades de microfi-nanzas en la mira de la constitución de

Fondos Financieros Privados y aquí esdestacable el papel que juega PROFIN enlo que significan las iniciativas que no fueronfáciles de constituir, ahora recordamos conmucha facilidad la historia pasada, pero enel momento de la coyuntura, complejas ypor lo tanto muy discutidas y polémicas,entonces ahí tenemos la participación jus-tamente de una persona que quiero recordaren esto, que es nuestro querido y recordadoamigo Walter Milligan. Él participa repre-sentando en su momento a NOGUB-COSUDE en lo que viene a ser la experi-encia de FIE Fondo Financiero Privado yde manera casi paralela, no casual, en loque viene a ser primero PROCREDITO yluego Caja Los Andes FFP, entonces ahíha sido importante la participación deCOSUDE que, finalmente derivó en laconstitución de PROFIN y en el Programaespecifico. Y fue clave en esos momentosporque estas iniciativas necesitaban el con-curso y el apoyo de la cooperación interna-cional.

Este proceso no estuvo exento de ciertosniveles de conflictividad al interior de FIE,por ejemplo, en diferentes puntos de vista,liderazgo y muchos temas, era importanteacompañar estos procesos y creo que aquíPROFIN asume una conducta de apoyar,no solo en términos técnicos, sino tambiénen la parte accionaria de estas iniciativas ycreo que ahí hay una definición política,una apuesta en un momento en el cuálciertamente no era fácil tomar estas deci-siones. Y destaco otra vez la figura de WalterMilligan porque apostó y apoyó este proce-so. No nos olvidemos de que su aporterespecto al tema de los fondos rotatorios

con las claves para entenderlo, fue un aporteen la discusión en el mundo de las ONG;pasar de lo que viene a ser la lógica de ladonación a la lógica del crédito no fue fácil,fue toda una discusión. En ese momento, hablar del tema del crédito o hablar delsistema financiero era un pecado -y deONG tanto laicas como confesionales- fuemuy difícil el tema y no se entendió laimportancia de poder impulsar un procesode democratización de acceso al capital enpaíses como el nuestro, donde la pirámidede beneficiarios del sistema financiero esmuy rígida.

El otro tema se refiere al impulso de unacultura de ahorro o la movilización delahorro en sectores de escasos recursos,sectores urbano populares y sectorescampesinos y ésta es una contribución quese ha ido construyendo y trabajando. En laprimera fase de PROFIN se dan los prim-eros estudios que señalan algunos lineamien-tos que tienen que ver con la urgencia, lanecesidad de avanzar sobre el crédito, lanecesidad de diversificar los servicios fin-ancieros, tanto en lo que significa el temadel ahorro como una posibilidad sostenibleen el sistema de las microfinanzas, comotambién el ofrecer a los clientes unos servi-cios más apropiados, adecuados a sus re-querimientos y necesidades. Este es un temamuy importante que no hay que perderlode vista y da la impresión de que lo estamosperdiendo; es el tema cliente, que es partede toda esta historia y para el cual se hacreado tanta complejidad institucional, ahíel centro, el hombre, la gente, la familia, lasunidades familiares. Aquí es importantehacer esta reflexión que pongo sobre el

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Dinamarca tenía decidido apoyar al sectormicrofinanciero desde el punto de vista demejorar el acceso de los pequeños produc-tores agrícolas al financiamiento a través deentidades financieras. Se optó por trabajarcon PROFIN en una línea fundamental detrabajo que es la innovación financiera,diseñar productos financieros que permitanacceder al financiamiento de manera másjusta para los productores. DANIDA tieneun convenio vigente desde hace un año ymedio con COSUDE para cofinanciar elprograma y poder consolidar todo el trabajooperativo que hace PROFIN con las en-tidades financieras y en el área rural particu-larmente.

La institucionalización de PROFIN es undesafío bastante grande, principalmente parael personal que trabaja en el programa ahora.Es un desafío que implica sacrificios, difi-cultades, porque salir del cobijo de la coope-ración internacional al mercado para darservicios, crecer junto con las entidades quevan a ser socias de una entidad privada,seguramente va a implicar que PROFINdeba mejorar y ajustar ciertos aspectos desu trabajo para hacerse sostenible, im-prescindible y para hacer que sus productossean utilizados por la gente que lo necesita.

Esvelt VelásquezAsesor

DANIDA

José Antonio PeresMiembro de la Asamblea

Fundación PROFIN

Creo que es importante ubicar a PROFINen sus diferentes momentos históricos,identificar algunos hitos. Un primer hitociertamente tiene que ver con su creaciónde como una iniciativa de COSUDE, perofundamentalmente de René Brugger, y aquívale la pena hablar de personas porquejuegan un papel importante en los marcosinstitucionales y sobre todo en países comoel nuestro donde la fragilidad institucionales muy fuerte.

Una primera fase donde se da esta iniciativaque creo era totalmente pertinente al con-texto nacional en ese momento y a laspolíticas públicas en particular y donde sedefine apoyar y atender a un sector emer-gente: la industria de las microfinanzas. Enesa primera fase se pretende impulsar, apo-yar, contribuir a dos temas fundamentales.Un primer tema que tiene que ver con loque significaron los procesos de graduaciónde algunas ONG o entidades de microfi-nanzas en la mira de la constitución de

Fondos Financieros Privados y aquí esdestacable el papel que juega PROFIN enlo que significan las iniciativas que no fueronfáciles de constituir, ahora recordamos conmucha facilidad la historia pasada, pero enel momento de la coyuntura, complejas ypor lo tanto muy discutidas y polémicas,entonces ahí tenemos la participación jus-tamente de una persona que quiero recordaren esto, que es nuestro querido y recordadoamigo Walter Milligan. Él participa repre-sentando en su momento a NOGUB-COSUDE en lo que viene a ser la experi-encia de FIE Fondo Financiero Privado yde manera casi paralela, no casual, en loque viene a ser primero PROCREDITO yluego Caja Los Andes FFP, entonces ahíha sido importante la participación deCOSUDE que, finalmente derivó en laconstitución de PROFIN y en el Programaespecifico. Y fue clave en esos momentosporque estas iniciativas necesitaban el con-curso y el apoyo de la cooperación interna-cional.

Este proceso no estuvo exento de ciertosniveles de conflictividad al interior de FIE,por ejemplo, en diferentes puntos de vista,liderazgo y muchos temas, era importanteacompañar estos procesos y creo que aquíPROFIN asume una conducta de apoyar,no solo en términos técnicos, sino tambiénen la parte accionaria de estas iniciativas ycreo que ahí hay una definición política,una apuesta en un momento en el cuálciertamente no era fácil tomar estas deci-siones. Y destaco otra vez la figura de WalterMilligan porque apostó y apoyó este proce-so. No nos olvidemos de que su aporterespecto al tema de los fondos rotatorios

con las claves para entenderlo, fue un aporteen la discusión en el mundo de las ONG;pasar de lo que viene a ser la lógica de ladonación a la lógica del crédito no fue fácil,fue toda una discusión. En ese momento, hablar del tema del crédito o hablar delsistema financiero era un pecado -y deONG tanto laicas como confesionales- fuemuy difícil el tema y no se entendió laimportancia de poder impulsar un procesode democratización de acceso al capital enpaíses como el nuestro, donde la pirámidede beneficiarios del sistema financiero esmuy rígida.

El otro tema se refiere al impulso de unacultura de ahorro o la movilización delahorro en sectores de escasos recursos,sectores urbano populares y sectorescampesinos y ésta es una contribución quese ha ido construyendo y trabajando. En laprimera fase de PROFIN se dan los prim-eros estudios que señalan algunos lineamien-tos que tienen que ver con la urgencia, lanecesidad de avanzar sobre el crédito, lanecesidad de diversificar los servicios fin-ancieros, tanto en lo que significa el temadel ahorro como una posibilidad sostenibleen el sistema de las microfinanzas, comotambién el ofrecer a los clientes unos servi-cios más apropiados, adecuados a sus re-querimientos y necesidades. Este es un temamuy importante que no hay que perderlode vista y da la impresión de que lo estamosperdiendo; es el tema cliente, que es partede toda esta historia y para el cual se hacreado tanta complejidad institucional, ahíel centro, el hombre, la gente, la familia, lasunidades familiares. Aquí es importantehacer esta reflexión que pongo sobre el

tapete, porque las ONG han dado un saltoen las microfinanzas porque han podidodesarrollar capacidades, destrezas de repentemayores en servicios no financieros y dedesarrollo empresarial, por lo que se halogrado establecer un sistema mucho masordenado pero con el riesgo de perder devista su sentido, su visión.Un segundo momento o hito lo ubicaríaen la “bolivianización” de PROFIN yquiero destacar dos cosas que son muycomplejas en su historia: un fuerte liderazgode René Brugger, una fuerte presencia Suiza,pero que, frente a este proceso es capaz ytiene la capacidad de delegar y traspasar,ciertamente con dificultades. Eso no fueuna taza de leche, fue complicado entregarpoder; para René fue difícil, a mí me constaporque jugué un papel en esos momentos.Al margen, creo que René ha tenido lacapacidad suficiente de pasar y transferir yque se dé continuidad de programa y se délineamientos en un marco de lo que se hallamado "bolivianización' antes de que seponga de moda la nacionalización. Es im-portante en este segundo hito contar conactores nacionales, donde José Auad estásobre las riendas y es importante porquese generan capacidades locales y delegaresponsabilidades a recursos nacionales.Este segundo momento, se empieza a ex-perimentar una serie de innovaciones,llamémosle así, innovaciones financieras, yahí esta el tema de las alianzas estratégicas,warrant, leasing, etc. También se desarrollauna línea de fortalecimiento institucional.Ahí he sido critico, en la parte deFortalecimiento Institucional es importanteseñalar que en muchas de la institucionesy es parte de nuestra cultura institucional,los temas de fortalecimiento institucionalson bastante mal entendidos en términosde que eso significa un soporte para lasostenibilidad institucional, que a la largapuede ser contraproducente, porque segenera el hábito de la donación de regalo,de lo fácil y creo que ahí el programa hasido bastante flexible. Sin embargo, esaflexibilidad fue un mérito, una de las car-acterísticas que ha tenido PROFIN que valemantener por su capacidad de llegada, susentido de oportunidad y además su olfatode ver y orientar y reorientar sus accionesa medida que ocurrían los problemas y losacontecimientos; pero eso no significa queno hayan tenido lineamientos y orienta-ciones que se destacan.Retomando mi crítica en el tema defortalecimiento, por ejemplo, había una

entidad que tenía una utilidad de un millónde dólares y se le estaba dandofortalecimiento institucional que no llegabaal 1% de su utilidad, entonces qué pasa enla reflexión de las instituciones demicrofinanzas respecto a la necesidad deencarar lo que viene a ser políticas dedesarrollo institucional, política de recursoshumanos, política de acercamiento a losclientes, este sentido para lo cual han sidocreadas, constituidas y el reto permanentede bajar costos y mejorar servicios haciala clientela. Este es un tema que PROFIN,otra vez debería desarrollar, me da laimpresión como que perdemos el foco denuestra preocupación, que son justamentela gente, generar mejores servicios en elámbito de las microfinanzas diversificadas,en este caso para los productores, ahí meda la impresión de que nos hemos quedado.Este segundo momento de bolivianizaciónque había que ver es un momento clave yligado a un tercer momento, un tercer hito,el de innovaciones financieras. Ahí está elmérito de PROFIN, se mete las manos albarro y empieza a asumir riesgos con actoresdel sector y del sistema para validar, testearinnovaciones y creo que es uno de susaciertos; aciertos que, a mi juicio, en estaúltima fase no están explotando yaprovechando lo suficiente, que hace deesto una particularidad en el caso Bolivianoy a nivel regional, donde PROFIN fuepionera en la región. creo que es importantedinamizar y desarrollar este know how yeste sello institucional.Un último hito, que es el tema de lainstitucionalización de PROFIN. De repenteentre el tercero y este de institucionalizaciónhay uno intermedio que tiene que ver porla apuesta de PROFIN por la parte política;incidencia en las políticas publicas y que noes casual cuando José Auad y Marcelo Díaz pasan a la función publica y desarrollanuna serie de aportes, ya en un escenariomás grande. Esta incidencia se da tambiénen la propuesta de Banca de Desarrollodonde se trabaja con Horst Grebe y se tienela oportunidad de asesorar al Ministerio deDesarrollo Económico en ese momento yluego ya, la circunstancia política con elgobierno de Evo Morales posibilita el accesoa la cosa pública. Para entonces PROFINobedece a unos lineamientos, a unaconstrucción, que eso es muy importante,de valoración que va más allá en decisiones y esto es vital, ya que PROFIN no deberíadescuidar todo lo que significan procesosde construcción a partir de miradasestratégicas. Ha sido un proceso de

construcción que no se ha terminado decristalizar y está en proceso. Estamos viendoalianzas estratégicas, impactos interesantesen lo que fue la relación FADES-TRAPETROL. Cuando decía ha metidolas manos al barro me refería a ese tipo detemas porque cuando metes las manos albarro corres riesgos, con un socio que noes el más adecuado tiene sus costos. El temade construcción es vital y ahora, en elproceso de institucionalización, se deberíarecuperar el know how y da miedo que sepierda porque gran parte de la creación denuestra institucionalidad en el país estáligada a las personas y cuando se van laspersonas ese know how se pierde. En lafase de institucionalización se estátransitando en lo que viene a ser el desarrollode un desafío institucional que tiene quevelar por su sostenibilidad, creo que esimportante el aporte de la cooperación suizaa este proceso.Un tema importante que hay que tocarloes el de liderazgos. Esto se dio en unprincipio en buscar coordinación, sinergiacon otros actores y eso ha dado muchovalor, ha potenciado el programa desde uninicio y creo que esa es una característicade los suizos y eso tiene que ver conliderazgos y hay que asumir liderazgos. Yocreo que PROFIN ha bajado su perfil enese aspecto. Ahí me parece interesantesumar esfuerzos con cierto tipo de instanciaspara cierto tipo de objetivos; por ejemploel tema de publicaciones y eso te puedebajar costos y eso no implica a mi juiciobajar liderazgo o bajar la personalidad y ahíjugaba un papel importante PROFIN.Ahora tiene su propia línea de publicaciones,yo creo que habría que repensar eso decómo puedes jalar al Centro AFIN, puedesjalar otros sectores en propuestas en lascuales no pierdes necesariamente liderazgoy la potencialidad creo que ahí se ha bajado.Podemos seguir marcando línea en la regiónen una industria en la cual los bolivianoshemos dado mucho de qué hablar y quedesear a nivel internacional; después derecorrer diferentes países por este estudioque estamos haciendo, los bolivianos hemosquedado un poco rezagados y otros actoresestán tomando iniciativas.

Instituyentes de la Fundación PROFINMotivaciones y perspectivas

La actividad conjunta de reflexiones sectoriales real-izadas en los últimos años ha fortalecido la visión delos pequeños productores campesinos organizadosrespecto a su realidad y su contexto, hay una miradamas amplia de las oportunidades y de las limitacionesque existen para fomentar la producción, la transfor-mación y la comercialización de aquellos productosde base campesina, potenciales para el mercado ypotenciales para darles valor agregado.

En los últimos años la identidad y la asociatividad delos pequeños productores campesinos ha sido visibi-lizada en espacios como los Diálogos Nacionales y

las políticas del nuevo gobierno para el vivir bien enbase a la Bolivia Productiva, este reconocimiento hareforzado la autoestima del pequeño productor y losprincipios de autogestión. Desde esta identidadfortalecida se han abierto las oportunidades de nego-ciación y de alianzas, y la fortaleza para asumir nuevosdesafíos.

Un nuevo desafió es conformar y consolidar laFundación PROFIN, ya que responde a un nuevoacercamiento del sector de OECAS a la temática delos servicios financieros, para contar con la instanciade asistencia y asesoramiento a proyectos de desarrollointegral y regional, que incluyan un componentefinanciero y así canalizar fondos para el sector pro-ductivo.

Nuestro aporte será incluir en el desarrollo de laFundación PROFIN una mirada productiva, susnecesidades, sus propuestas, en base a nuestro principiode economía solidaria, para dar respuestas nuevas,creativas, aplicables y responsables para el ámbito delos servicios financieros.

CIOEC Bolivia, tiene la capacidad de asumir este retoy pone sus expectativas en el camino por andar juntoa la Fundación PROFIN.

CIOEC BOLIVIARepresentada porZacarias CalatayudPresidente

El principal objetivo de COSUDE es el alivio a lapobreza y en Bolivia vemos que no sólo es un problemala pobreza sino también el alto nivel de inequidad.Como estrategia de intervención consideramos quese puede atacar esta problemática facilitando el accesoa recursos y servicios.

Es en este sentido que hemos apoyado desde febrero1997 la constitución de un Proyecto especializado enmicrofinanzas que tiene como objetivo facilitar elacceso a servicios financieros (crédito, ahorro y ser-vicios auxiliares) de la población menos favorecida.

Consideramos que esta demanda por servicios definanciamiento es constante y por lo tanto se requiereque las entidades que están en este negocio seansostenibles en el tiempo. La sostenibilidad de losservicios y de las instituciones, sean estas de primero segundo piso y de aquellas que generan nuevastecnologías demanda de una institucionalidad clara-mente definida (tienen que tener buena gobernabilidad,RSE y uso eficiente de recursos).

Por lo anteriormente señalado, vemos que las deci-siones asumidas por PROFIN son acertadas ya quesu institucionalidad les obliga a entrar en una lógicade mercado enfatizando su vocación innovativa defacilitar el acceso de servicios financieros buscandomandatos que le permitan su sostenibilidad.

COSUDERepresentada porMarco RossiConsejero - Director Residente

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En esta nueva etapa, donde se creará laFundación PROFIN para la administracióndel Programa de Apoyo al Sector Financiero(PROFIN), dos elementos serán los quediferenciarán su actuación; por un lado,mantendrá su intervención desde el segundopiso y por otro, la innovación financieravinculada al sector productivo y a la diver-sificación de servicios en beneficio de lospobladores del área rural, será su caracterís-tica fundamental.

Cumpliendo con estos dos elementos quediferenciarán su actuación, la FundaciónPROFIN aspira a convertirse en una ad-ministradora de mandatos, provenientes delGobierno Central, Prefecturas y Municipiosconsiderando que habrá una mayor descen-tralización en el país, de las Agencias deCooperación Internacional y otros.

Por ello, es importante destacar que no setrata de aceptar cualquier tipo de mandatosino de aquellos que contribuyen al logrode la misión institucional. En este entendido,tendrán preferencia aquellos mandatos quesignifiquen la canalización de fondos parael sector productivo (de manera genérica),canalización de fondos para determinadascadenas productivas o complejos producti-vos (de manera específica) y de proyectosde desarrollo integral y regional, dondeincluyan un componente financiero.

Los servicios a brindar por la FundaciónPROFIN serán los siguientes:

Servicios de asesoría Financiera, dondese pueda realizar una transferencia de laexperiencia lograda como ProgramaPROFIN, durante los diez años de funcio-

namiento como tal, dirigida a programas ofundaciones similares, y que a su vez, sig-nifique un intercambio horizontal de expe-riencias. Además de brindar asistenciatécnica a instituciones financieras de primerpiso en otras regiones o países.

Servicios financieros, que significará dosformas de trabajo, una con fondos no re-embolsables para la introducción de inno-vaciones financieras y otra, con fondosreembolsables, para la replicabilidad o masi-ficación de las innovaciones. En amboscasos, significa encontrar instituciones finan-cieras de primer piso con voluntad y vo-cación para la innovación.

Si acaso los servicios financieros a introducirdemandan servicios no financieros,porque están vinculados al sector producti-

vo, la Fundación PROFIN buscará la mejormanera de cómo asegurar esa oferta, a travésde alianzas con entidades especializadas enel desarrollo y transferencia de tecnologíay servicios de desarrollo empresarial; demodo tal, que se brinde a los productores/beneficiarios una oferta integral de serviciosque coadyuve al éxito de su emprendimiento.

Esto significa que la Fundación PROFIN,pretende jugar un rol de articulador entrelos servicios financieros y no financieros,tan necesario cuando se trata de apoyar alsector productivo.

Lo anterior podría resumirse en el siguienteesquema:

Lineamientos estratégicos

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José Auad L.












MANDATOS

• Gobierno Central• Prefecturas• Municipios• Agencias de Cooperación• Otros












Canalización defondos para el

sector productivo












Canalización defondos para Cadenas

Productivas












Proyectos dedesarrollo regional












SERVICIOSFINANCIEROS












SERVICIOS NOFINANCIEROS












SERVICIOS DEASESORIA FINANCIERA












Servicios deDesarrollo Empresarial

Oferentes deprimer piso












Innovación Financiera

Fondeo reembolsable

InstitucionesFinancieras

de primer piso












Transferencia de laexperiencia del

Programa en otrasregiones o países

BENEFICIARIOS

Desarrollo y transferenciade Tecnología y

Capacitación

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Estuve en las asambleas de varias instituciones comofundador y en los directorios y he ido saliendo porquecreo que uno cumple ya una labor y hay que dejarpaso y no quedarse eternamente.

Hay dos instituciones que -en el marco del trabajo yde la actividad profesional que he desarrollado- mehan llamado la atención: una PROFIN y otra PRORURAL y son las dos entidades en las cuales dondeconsideré sí la pertinencia de participar, después devalorar si valía la pena o no; por los aportes que hanhecho a la sociedad y desafíos que han demostradoe impulsado. Creo que son entidades que vale la penaapostar por el desafío y por la gente, por el equipo,por el compromiso y creo que con José Auad hemosestado en varios momentos, circunstancias, hacemucho tiempo con las cuales hemos tenido ciertotipo de identidades.

Esto lo asumo mas como un desafío, enmarcarme yapoyar, apostar por este tipo de institucionalidades yque creo que en el país, en el caso boliviano, hay queconstruir institucionalidades, hay que aportar a lainstitucionalidad y hay que buscar sostenibilidad.

A mí me preocupa que toda la atención del gobiernose focaliza en lo estatal. Priorizar y reconstruir lo queviene a ser la institucionalidad pública y estatal es unproceso, pero creo que eso no implica dejar de ladola institucionalidad privada, que es fundamental y ahícreo que tienen mucho por aportar, en este casoPROFIN como PRORURAL y esa creo que es unaapuesta, pero es parte de este tema.

Cómo institucionalizamos más allá de las personas.Hay poca cultura de institucionalidad, poca culturade sociedad en nuestro país; entonces es cómo apor-tamos a eso. Yo creo que son procesos también.

Expectativas o recomendacionesMis expectativas son: que PROFIN no pierda lacapacidad de innovación; segundo: el sentido deflexibilidad, de oportunidad y de capacidad de respuestaa eventos coyunturales en el marco de orientacionesestratégicas. Yo creo que esta combinación de orien-tación estratégica con coyuntural es clave; el tema decapacidad de articulación y coordinación con el sector.La imagen institucional de PROFIN y su credibilidadson muy altas. Yo diría, no solamente por ser unPrograma Suizo, yo creo que ha habido credibilidadporque el equipo la ha generado. No se ha fallado alos compromisos, no se ha fallado a las propuestas yyo creo que la credibilidad es un tema que se construye,no es un acto de buena fe, o de buena voluntad, esun tema de construcción, esas construcciones, eseknow how, esa historia acumulada hay que continuarlay me parece que el nuevo equipo de PROFIN tieneahí un desafío de recuperar esas historias y potenciarlashacia adelante.

José Antonio PeresMiembro de la AsambleaFUNDACIÓN PROFIN

Para la Fundación Emprender participar de la creaciónde la Fundación PROFIN es además de un orgullo,dada la impecable trayectoria del Programa PROFIN,una manera de comprometerse y participar en eldesarrollo e implementación de soluciones innovadorasy de vanguardia en el ámbito de los servicios financierosy no financieros de última generación.

Estamos seguros de que los esfuerzos de la FundaciónPROFIN servirán para abrir el paso a una trascendentalevolución de la forma de hacer Desarrollo desde lasfinanzas.

Alvaro BazánDirectorFundación EMPRENDER

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Apoyar innovaciones financieras que favorezcan alsector productivo y articularlas a la oferta de otrosservicios de desarrollo, para que de una manera integralse apoye la generación de una base productiva diver-sificada y competitiva, en beneficio de la poblaciónboliviana, es mi motivación para participar de unamanera entusiasta y comprometida en la creación yojalá, la consolidación de la Fundación PROFIN.

Esto porque después de casi doce años de trabajo enel sector microfinanciero, estoy conciente de que elapoyo al sector productivo es todavía, una tareapendiente y que ahora, en la nueva coyuntura que nostoca vivir, se están dando algunas condiciones inme-jorables para trabajar en esta perspectiva.

De todos modos, la sostenibilidad de la nueva entidaddependerá -a mi juicio-, de la capacidad que tengamossus integrantes, de hacer una lectura adecuada de lademanda de los productores y de realizar un trabajocompartido con las instituciones financieras públicas yprivadas y con el apoyo de la cooperación internacional.

Se está partiendo con una base de conocimiento yexperiencia acumulados durante diez años por elPrograma de Apoyo al Sector Financiero (PROFIN),que sin duda se convierten en el activo intangible másimportante de la nueva entidad, por ello se puede seroptimista en el devenir.

José Auad LemaEn representación del equipoPROFIN

El entusiasmo y la capacidad de los profesionales quehan tenido a su cargo el manejo del Programa de

Apoyo al Sector Financiero (PROFIN), aunado a losresultados logrados en sus diez años de funcionamientoson la mejor motivación para apoyar la iniciativa deconstituir la Fundación, la que al margen de capitalizarlos aprendizajes del pasado, permitirá darle futuro auna entidad que apoye no solamente las iniciativasinnovadoras del sistema financiero sino también laampliación de la cobertura a los rincones más alejadosdel país.

El compromiso de aportar la experiencia de todosy cada uno de los instituyentes, directores, funcionariosy de todos quienes se encuentran involucrados en estenuevo emprendimiento, será clave para lograr losobjetivos propuestos, que espero sean un pequeñoaporte para lograr un mejor país.

Mery Solares

Lo que fue una brillante intuición hace algunos años,ahora no sólo es una idea concreta y sistematizada,

sino una institución madura con una proyección haciafuturo como una fundación.

Las discusiones en el marco del Grupo DRU en losaños 90, sobre el mercado financiero rural en base altrabajo del Fondo de Desarrollo Campesino FDC,FADES, luego FINRURAL, han avanzado hasta llegara la situacion actual, con una serie de iniciativas deinstituciones muy fructiferas como es el caso dePROFIN y su fuerte sentido innovativo en estostemas.

En esta fase de desarrollo institucional de PROFIN,como un amigo de ruta, solo me queda desearles elmayor de los éxitos, recordándoles que este caminoes muy largo y lleno de desafíos.

Carlos Carafa

NoticiasEquipo PROFINEl pasado año el entonces Ministro de Planificación delDesarrollo Sr. Carlos Villegas, solicitó a COSUDE laasistencia técnica del Programa PROFIN, para el diseñodel Banco de Desarrollo. Habiendo aceptado esta solicitud,se declaró en comisión a dos funcionarios del programa: asu Director Ejecutivo Sr. José Auad y al Coordinador deInvestigación y Cabildeo Sr. Marcelo Díaz.

Después de casi once meses, nos da mucho gusto de volvera contar dentro de nuestro equipo de trabajo a José, quienreasumió sus funciones como Director Ejecutivo dePROFIN. Mientras que Marcelo ha sido reclutado comoDirector del Programa de Fomento Empresarial (FOMEM),financiado por COSUDE, por lo que le hacemos llegarnuestras felicitaciones y deseos de mucho éxito en estenuevo desafío.

Además aprovechamos la oportunidad para felicitar a Joséy Marcelo por el apoyo brindado al Estado boliviano, queha significado que se pueda contar con importantesresultados, desde luego obtenidos en un trabajo de equipocon destacados profesionales como Luis Baudoin, ArmandoÁlvarez, Antonio Kierig y Germán López; además, delapoyo incondicional recibido de los Directorios de NAFIBOSAM y del Banco Unión y, de los equipos gerenciales ytécnicos de éstas entidades y del FONDESIF.

Mucho éxito para quienes retornaron a sus habitualesfunciones y para los que asumen nuevos retos.

Queremos también darle la bienvenida al equipo a:

Irina Aliaga, quien trabaja con nosotros realizando unaconsultoría para el desarrollo de un sistema de monitoreoy evaluación del desempeño social en la industriamicrofinanciera.

Amandeep Kalsi, estudiante danés de la Carnegie MellonUniversity de Pittsburg, Estados Unidos, él realiza unapasantía en PROFIN hasta el 15 de julio de este año.

María Cecilia Arce, estudiante de Ingeniería Comercial dela Universidad Católica Boliviana también haciendo unapasantía de cuatro meses.

Les damos la bienvenida y les deseamos éxito en su trabajo.

Curso Gestión de Programas y ProyectosNuestro compañero Gustavo Velásquez se encuentra becadoen Copenhague, Dinamarca asistiendo al curso sobre Gestiónde Programas y Proyectos organizado por DANIDAFellowship Centre (DFC) que se lleva a cabo desde el 11de abril al 22 de junio de 2007.

Juegos de inviernoDel 10 al 12 de mayo se realizó en Cochabamba la V versiónde los Juegos de Invierno COSUDE 2007 “Hacia una granconfraternización”, donde la alianza CORLAP - PROFIN- PRORURAL - FAN/PNBS obtuvo el segundo lugar enla tabla final de posiciones.

Desde hace un tiempo atrás, estamos como país y como sociedad, en labúsqueda de cambios que nos permitan la profundización de la democracia y mayoresoportunidades en lo económico, de manera tal que podamos vivir en paz y procurarniveles de crecimiento que contribuyan a que todos tengamos un mejor nivel de vida.

Esta emergencia del cambio, se refleja también en la demanda de los clientesde las microfinanzas, que buscan por un lado, servicios diversificados para sus diferentesactividades y por otro, servicios específicos para sus iniciativas productivas, ademásque sean ofertados con calidad a un costo menor.

Sin lugar a dudas, desde hace pocos años atrás, el enfoque de demanda estácada vez más presente en las instituciones microfinancieras y más recientemente, supreocupación para satisfacer de mejor manera las expetativas de los productores.También es de destacar la calidad y calidez con la que brindan sus servicios; sinembargo, el tema de costos sigue siendo una tarea pendiente, a pesar de que en losúltimos años se evidencia una disminución progresiva de la tasa de interés.

En todo caso, la fijación de la tasa de interés no debería partir de una decisiónpolítica, por cuanto sería no reconocer los enormes avances que ha hecho el sectorprivado en el marco de una economía de mercado, que ha significado tener unaactividad microfinanciera sostenible y en permanente crecimiento. Es por ello que,a nuestro entender, la disminución de la tasa de interés puede ocurrir si acaso haycondiciones macroeconómicas estables (por ejemplo una inflación controlada) y silas instituciones microfinancieras logran economías de escala, sea por esfuerzo propioo a través de fusiones, y también por disminuir sus costos.

Al respecto, da la sensación de que la disminución de costos en las condicionestecnológicas actuales será muy limitada; es por ello, que estamos persuadidos de quellegó el momento de cuestionarnos seriamente los procedimientos vigentes en laotorgación de servicios financieros desde el momento de su solicitud, evaluación,aceptación, aprobación, realización y en su caso, recuperación. Hoy por hoy, buenaparte de esos procesos se realizan de manera manual y no se están aprovechando losenormes avances tecnológicos en software y hardware aplicados a las finanzas y losrealizados en el campo de las comunicaciones.

Entrar a nueva etapa del desarrollo de las microfinanzas, que implique laexpansión y profundización del mercado con servicios diversificados para los clientesa costos menores, pasa necesariamente por la introducción de nuevas tecnologías.Ahí está el desafío, si acaso Bolivia quiere mantener el liderazgo en el desarrollo delas microfinanzas a nivel internacional, y sobre todo, si acaso quiere estar acorde alos tiempos de cambio que vive el país.

2 Riesgos de laimplementación desistemas de informaciónen las IMF

3 El desarrollo y lainnovación tecnológica,los nuevos desafíos de lasmicrofinanzas exitosas

4 ¿Es necesario un nuevomodelo de microfinanzasen Bolivia?

6 Aplicación de lasTecnologías deInformación yComunicación

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AntecedentesLa innovación tecnológica en el sector micro-financiero va asociada generalmente al desa-rrollo o la adquisición de software (o sistemasde información) que permitan administrar demejor manera el manejo de la informacióncon el fin de alcanzar la eficiencia.

Muchas Instituciones Microfinancieras (IMF),al momento de decidirse por el cambio de unsistema de información existente o a la imple-mentación de uno nuevo, eligen en base a dosopciones: unas optan por el desarrollo propioy otras por la adquisición de un enlatadoexistente en el mercado que puede incluir ono la personalización respectiva.

Desarrollo propioComo desarrollo propio se entiende que laIMF decida entre, ya sea contratar una empresapara un desarrollo a medida o contratar bajosu dependencia el equipo de programadoresespecialistas para desarrollar el software en lainstitución misma.

Según las estadísticas del “Standish Group”1

y el análisis realizado en 75.000 proyectos desoftware en el mundo, con una inversión demas de 250.000 millones de $us, sólo el 28%fueron exitosos, es decir que éstos fuerondesarrollados e implementados tal cual fueronprevistos, en tiempo, recursos y funcionalidad,el 23% de los proyectos definitivamente fueronfracasos y el 49% presentaron varios problemaspara poder ser completados (lo que implicómás inversión de tiempo y recursos).

Del análisis de los proyectos fracasados, segúnlas mismas estadísticas, el detalle de los orígenesy factores que causaron el fracaso se muestranen las tablas 1 y 2.

Como sepuede ver, el porcentaje más alto delorigen de los errores se encuentra en la fasede estudio y análisis, principalmente en ladefinición de los requerimientos, que es laetapa donde se define lo que se espera comofuncionalidad del software a desarrollar. Así,un requerimiento erróneo producirá que elsoftware desarrollado no responda de manerapráctica ni funcional a lo solicitado original-mente por la IMF. También a veces sucedeque, por el largo tiempo invertido en el desarro-llo, el requerimiento inicial ya no responda alrequerimiento comercial vigente de la insti-tución.

El cálculo de la inversión requerida (tiempo,recursos técnicos, humanos y financieros) engeneral es subestimado por la IMF al iniciodel proyecto, lastimosamente a medida que seva profundizando el avance, éste ira solicitandode forma constante más recursos que seráninsostenibles para las pequeñas IMF, igual-mente estos retrasos podrían afectar de formacrítica el rendimiento de la eficiencia de lainstitución con consecuencias muy negativas.

Es por esto que, para que una IMF se decidapor un desarrollo propio debe comprenderlos riesgos inherentes a ello.

EnlatadoLa compra de un “enlatado” o software yadesarrollado tiene igualmente sus riesgos, peroestos son menores a los de un desarrollopropio. Su elección debe basarse en un softwaredesarrollado por una empresa especializada ycon experiencia en sistematizar las mejoresprácticas del sector.

Los riesgos de la implementación de un soft-ware a veces no son claramente identificados(o valorados en su verdadera dimensión) porla IMF y llegan a ser determinantes para eléxito o fracaso en la implementación del mis-

mo. De acuerdo a mi experiencia profesional,la clasificación por orden de importancia delos riesgos es la siguiente:

a) Humanosb) Personalización (riesgos en las adecua-

ciones requeridas)c) Técnicos (riesgos asociados al entorno

técnico)d) Metodológicos (riesgos asociados a la

metodología de implementación elegida)

Por motivos de espacio, sólo analizaré deforma detallada los principales riesgos hu-manos, brindando formas para su mitigación;ya que estos son determinantes y se debenminimizar para el éxito del proyecto, estosriesgos son:

• Recursos humanos reacios al cambioExisten usuarios que no aceptan cambiar desoftware e inician una guerrilla mediática quea veces repercute y escala a nivel gerencial “Ej.El antiguo sistema era mejor y el nuevo nofunciona” sin que esto sea real.

Todo el equipo gerencial debe estar conven-cido de los beneficios del cambio, de la respon-sabilidad conjunta y transmitirlo a los mandosmedios y operativos de forma reiterativa. Debeexistir retroalimentación constante a todo nivelentre los equipos de trabajo para solucionar yaclarar cualquier problema existente.

• Disponibilidad mal dimensionada delpersonal asignado al proyectoLa IMF no invierte en RRHH adicionales parael proyecto de cambio de software y esperaque los mismos funcionarios realicen el día adía y las nuevas tareas asignadas para la imple-mentación del nuevo sistema, esto conduciráa un desgaste físico e intelectual muy rápidoque puede desembocar en deserciones o tra-bajo mal realizado.

La IMF debe necesariamente contratarapoyo para las tareas diarias.

• Difícil identificación del personal clavecon dominio del negocio y de procesosLa IMF delega a personal subalterno -sinconocimiento preciso del negocio y de losprocesos de la institución- como contra partedel proyecto. Esto generará casi siempre que,al momento de la validación final del softwarepor el personal clave, éste detectará que elsoftware no realiza lo solicitado, implicandoconstantes repeticiones de todo el procesopara la validación del software, desde su pa-rametrización inicial.

Las personas de contra parte del proyectode parte de la IMF deben ser las conocedorasdel negocio y de los procesos, además contarcon poder de decisión.

• Cambios de personal claveLa rotación continua de personal clave, reper-cute en las diferentes maneras que tiene cada

Factores de falla o cancelación %Requerimientos incompletos 13.1Deficiencia en el involucramiento del usuario 12.4Deficiencia de recursos 10.6Expectativas no realistas 9.9Deficiencia en soporte ejecutivo 9.3Cambios en los requerimientos y especificaciones 8.7Deficiencia en la planeación 8.1Ya no se necesita más 7.5Deficiencia en administración de TI 6.2Desconocimiento en tecnología 4.3Otros 9.9

Tabla 2: Factores de falla o cancelación en los proyectos

Fase %Estudio y análisis 56Diseño 10Código 7Otros 27

Tabla 1: Origen de los er-rores de software

Riesgos de la implementación desistemas de información en las IMF

Carlos Ditmeyer

2

Uno de los primeros paradigmas que tuvo queser revisado por los que estamos en la industriamicrofinanciera, fue el que la gente priorizabael acceso a los servicios crediticios y la tasa deinterés era un elemento absolutamente se-cundario, afirmábamos con mucho conven-cimiento que “no hay peor crédito que el queno se tiene”. Otras constataciones nos anun-ciaron que el mercado está cambiando, quelos nichos de mercado tradicionalmente defini-dos por una segmentación ligada casi exclusi-vamente a los niveles de ingresos no era muyútil para el diseño de nuevos productos yservicios. La población meta ha empezado aexigir nuevos y mejores servicios.

Amén de estas noticias, la institucionalidadtambién está sufriendo cambios drásticos,nuevos actores están cada día más interesadosen la base de la pirámide poblacional, se revisanlas estadísticas a la luz de oportunidades comerciales. Las organizaciones financieras de de-sarrollo, tradicionalmente ocupadas en tareasde inclusión, presionadas ya desde hace muchotiempo por mantener indicadores financieros,han tenido que incluir en sus preocupacionesla construcción de indicadores de desempeñosocial, que si bien fueron su razón de ser,precisan ser sistematizados y puestos de mani-fiesto. Existen cuestionamientos respecto alvalor real de las acciones de lucha contra lapobreza. Muchos afirman que los avances sonmuy modestos, a pesar del alto costo de estasacciones.

Este ambiente de presiones múltiples, tiene lavirtud de movilizar a la gente y a las institu-ciones. Las angustias son fuertes pero impulsana generar nuevas iniciativas, desafían a buscarotros ámbitos de acción, pero sobre todoobligan a repensar muchas cosas, entre lasmás importantes: ¿Cómo abordar la innovacióny el desarrollo manteniendo los niveles deéxito alcanzados en un ambiente cada vez máscambiante?

La toma de decisiones para abordar procesosde cambio, debe pasar por establecer conclaridad los criterios que impulsarán este cam-bio, caso contrario se corre el riesgo de apostarpor cualquier cosa que implique algo diferentey no precisamente aquello que el mercado estádemandando o aquello en lo que las organiza-ciones tienen experiencia o potencial de de-sarrollo. Con el aire de los tiempos, tambiénse ha puesto de manifiesto la necesidad demayor apertura para aceptar alianzas, reconocerel potencial de otros, aprovechar los espaciosabiertos. Esta nueva corriente no es fácil,porque se enfrenta con el celo institucional,a veces con un egoísmo que puede juzgarsesano porque precautela el derecho de creaciónde algunas iniciativas.

Establecer alianzas estratégicas que vayan enla corriente de ganar-ganar, es vital. Estasestrategias deben basarse en votos de confianzaen la que los socios tengan plena claridad delos términos y de las condiciones en las quecada socio tiene que actuar. Los aspectos enlos que actualmente hay mayor interés paragenerar volumen tienen que ver con: nuevatecnología que ayude a superar los problemastradicionales de conectividad de las entidadesmicrofinancieras, productos que agreguenventajas competitivas y permitan la fidelizaciónde los clientes, acceso a fuentes alternativasde captación de recursos, terciarización deservicios auxiliares que rebajen costos, capaci-tación y actualización profesional, entre otras.

La generación de tecnología de conectividades uno de los ejemplos que precisa del estableci-miento de alianzas estratégicas, de otro modolos costos hacen inviable trabajar convolúmenes limitados. Existen alternativas deasociación que ya han transitado por el diseñoe implantación de modelos tecnológicos.

Desde hace más de 5 años, la mayoría de losactores microfinancieros se ha embarcado en

la investigación y diseño de microseguros,existen valiosas conclusiones e iniciativas enmarcha, sin embargo un elemento que estáafectando su avance, es el interés particularde cada uno de los actores de generar modelosexclusivos.

FINSOL México, una microfinanciera que sepropuso, desde su origen, avanzar desde losservicios microcrediticios hacia la generaciónde servicios microfinancieros incluyentes, halogrado con el concurso de profesionales conexperiencia, arrancar propuestas como unaRed Transaccional que opera actualmente conmás de 100 puntos de atención, un modelode servicios de remesas y un modelo de mi-croseguros, atendiendo a más de 270.000clientes en México y Perú. En esta experienciaha sido vital encontrar socios estratégicos quecompartan esta inquietud y estén dispuestosa abrir sus puertas para recibir ideas y aportarcon las propias, que indudablemente son mu-chas. Buscar alianzas no siempre es tarea fácil,pero un elemento que ha facilitado el caminoha sido la actitud de los socios para encontrarintereses comunes tanto en lo estratégico comoen lo operativo.

Los costos son usualmente un asunto sensibleen el diálogo para establecer alianzas, pero delo que se trata es justamente, de encontrar unequilibrio adecuado para manejarlos en basea la generación de volumen. En el ejemploFINSOL esa fue la práctica, los socios y laentidad no sólo avanzaron en la dirección dealianzas bipartitas, sino que establecieronalianzas múltiples en las que el norte fue lageneración de economías de escala. Actual-mente FINSOL está interesada en generar lamisma dinámica en Bolivia, para sumar fuerzascon las alianzas establecidas ya en el continente.Su oferta de asociación está basada en laconstrucción de masa crítica para manejar losmicroseguros y la red transaccional en condi-ciones de ventaja para los usuarios finales.

El desarrollo y la innovacióntecnológica, los nuevos desafíosde las microfinanzas existosas

Roxana Mercado

Roxana MercadoDirectora General Centro y Sur Amé[email protected]

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persona, de enfocar el negocio, con las con-siguientes repeticiones de procesos.

La IMF debe evitar la rotación de personalclave durante el proyecto.

ConclusiónLa elección que tiene que tomar una IMF, yasea de desarrollo propio o la adquisición deun software enlatado, debe ser realizada con-siderando todos los elementos de análisis de

riesgo adecuadas. En este artículo he presen-tado sólo una parte de estos, esperando habercontribuido para una correcta decisión almomento que la IMF elija cambiar o incorpo-rar un nuevo sistema de información.

Carlos DitmeyerGerente GeneralMicrofinanzas Software SRLEmpresa boliviana con clientes en variospaíses de Latinoamérica, especializadaen la provisión de software para en-tidades de microfinanzas.www.MicrofinanzasSoftware.comJcarlos@microfinanzassoftware.com

1 The Standish Group, Chaos Report 2000 - 2003: esuna empresa especializada en la investigación de lastecnologías de información, publica reportes deestadísticas sobre los éxitos en el desarrollo de software.www.standishgroup.com

que hoy no existe una clara diferenciaciónentre los distintos operadores y su oferta.

Resulta interesante analizar también los nivelesde rotación y de “transferencia” de recursoshumanos que se tiene en el sector hoy, dondeasesores de crédito e incluso Gerentes deAgencia se trasladan entre institución e insti-tución por diversas razones, dentro de las quedestacamos las económicas y de desarrolloprofesional, aspectos acentuados en el últimotiempo con la llegada de los bancos comercialesal campo de las microfinanzas. En formaparalela, dentro de las características del sector,vemos modelos de distribución sumamentesimilares basados en agencias físicas de altocosto y con pocas probabilidades de llegar asectores menos desarrollados del país.

Paralelamente, la industria ha sido sujeto depresión en el último tiempo, desde el punto

de vista político, con ungobierno que considera quelas tasas pasivas que sepagan a los depositantesson muy bajas y que porotra parte, la tasas para lospréstamos son muy altas.Continuando sobre el tematasas, algunos cálculos nosmuestran que para el pro-medio de las organizacionesde microfinanzas reguladas,las tasa mínima a ser co-brada a los clientes depréstamos estaría en el or-den del 17% para alcanzarequilibrio.

Es así entonces, que podemos aseverar quepor presiones externas, llámense éstas gobier-no, competencia y mercado y por presionesinternas, que serían estructura de costos,necesidad de expansión, modelo de negociosmaduro y necesidad de seguir profundizando,consideramos necesario pensar en un nuevomodelo de negocios en la industria de lasmicrofinanzas. Este modelo deberá ademáspermitirnos llevar las microfinanzas a mayorescala, bajar aún más las tasas de crédito, queya son las más bajas de América Latina, pro-fundizar mercados, seguir acompañando eldesarrollo de nuestros clientes y competir demejor forma con los nuevos participantes enel mercado, sean éstos bancos comerciales oel propio estado.

Cambio de modeloAl hablar de cambio de modelo, es im-prescindible comenzar planteando algunosaspectos que tal vez en el pasado nos hancerrado las posibilidades de pensar desde otrosángulos. Las “grandes verdades” del pasado,como ser que los clientes de las microfinanzasno usarán tecnología, que los asesores decrédito son el único medio de llegar a la

microempresa, o que las microfinanzas sóloson para los sectores de comercio y servicios.

Por esto se plantea trabajar en nuevas dimen-siones de innovación:1. Elevar nuestras propias capacidades inter-

nas y preparar nuestras organizacionespara cambiar.

2. Tener total apertura y ser muy críticos enevaluar nuestras actuales tecnologías.

3. Partir de cuáles son hoy las verdaderasnecesidades de los clientes en el mercado.

4. Atraer a otras industrias para apoyarnos;ejemplo: la industria del software, o la descorings crediticios.

5. Trabajar con los reguladores, ya que lainnovación requiere de la participación delas autoridades para ponerse en práctica.

Atacando el problemaEn base a lo anterior, y en forma concreta,las áreas a innovar serían:1. Sistemas de PagoPoner los sistemas automatizados de pago adisposición de los clientes de nuestro sector.Los beneficios para los clientes se medirándesde la conveniencia y seguridad para ellos,para las IMF repercutirá en aumentos eneficiencia y la llegada a ubicaciones másdifíciles. Ejemplos de mecanismos de esto sonlas tarjetas innominadas, de prepago, de débito,cajeros automáticos, celulares, otros.

Algunos desafíos a enfrentar radican en quetodavía pocas IMF son miembros de redesde pagos. Se ha desarrollado poco a nivel delos grandes operadores hacia mercados de labase de la pirámide, y también se dá el hechode que los clientes están acostumbrados atransacciones en efectivo principalmente.

2.- Telefonía CelularHacer que los celulares sean verdaderos mediosde pago. Hoy ya se encuentran en el mercadoalgunos inicios en este campo, sin embargono se ha logrado que los celulares sean verda-deros dispositivos de transacciones para realizarpagos de créditos, transferencias entre cuentas,pagos de servicios, abonos de remesas y otrossimilares.

Desde el punto de vista del cliente, esto repre-sentaría lo último en conveniencia, ya que losactuales costos de transacción para un micro-empresario al dejar su puesto de trabajo yacercarse a nuestras instituciones es altísimo.Casi el 100 % de nuestros clientes utilizanteléfonos celulares.

Los desafíos a vencer en nuestros países sobreesta alternativa todavía radican en los elevadoscostos por transacción y en las vulnerabilidadesde seguridad.

3. Automatización del proceso de créditosEl actual proceso utilizado por nuestras insti-tuciones considera las etapas de promoción

y ventas, evaluación y aprobación, desembol-sos, pagos y cobranzas y renovación. Dadoesto, el rendimiento del asesor se limita apoder administrar ciertas cantidades de opera-ciones por día y por mes. Los scores de carterapueden disminuir pasos y aumentar la produc-tividad del asesor, la escala se facilitaría tambiénmediante el uso generalizado de credit bureaus,en las que se incluya a todas aquellas actividadesrelacionadas con el crédito, no sólo en elsistema financiero.

Los desafíos a vencer tienen que ver con lasregulaciones necesarias para abrir credit bureaus,la no existencia de un sistema de identificaciónúnico nacional y la resistencia de nuestraspropias entidades a cambiar nuestros métodos.

4. Nuevos canalesEn el modelo tradicional, nos manejamos através de sucursales, agencias y asesores decréditos para llegar a los clientes. Un esquemaeficiente hasta ahora, pero costoso y que nopermite mayor escala.

En esto se ha visto innovaciones como el usode redes de terceros como son supermercados,farmacias, tiendas al por menor, en las queéstos se convierten en una especie de agencia.Se ha tenido casos de éxito como la cadenaExtra en México, que dado su conocimientodel mercado, pasó a convertirse en un Bancoque ahora atiende al sector nuestro.

5. Instituciones Multiproducto yMultiservicioAlgo hemos mencionado sobre la evoluciónde nuestras entidades, que pasaron de serorganizaciones monoproducto a organiza-ciones multiproducto. Esta es un área en lacual no existe límite, sino la propia iniciativay capacidad de nuestra gente. En la medida

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El microcrédito en Bolivia ha recorrido unlargo y exitoso camino desde sus inicios en ladécada de los años ochenta, etapa en la quelas organizaciones de esta industria se carac-terizaron por operar en entornos de monopo-lio y bajo una oferta mono producto. Desdeese entonces, se ha convertido en lo que hoyse denomina microfinanzas, donde la ofertase caracteriza por una serie de productos yservicios tanto desde el punto de vista decréditos como de depósitos y también deservicios financieros en general como son lasremesas, los microseguros, las tarjetas de débitoy otros. Hoy, la mayor parte de las organiza-ciones de la industria de las microfinanzasatraen y retienen clientes con alternativas queantes no existían en el sector. Sin embargo,nos enfrentamos a nuevos desafíos y retosque vencer, que más allá de los productos yservicios desarrollados, hacen con la forma ylas metodologías que utilizamos.

Algo de historiaPara entender lo anterior, es importante re-cordar algunos aspectos desde el surgimientode las primeras entidades sin fines de lucro(ONG), como una forma de brindar accesoal crédito a sectores de menores ingresos ymarginados del financiamiento formal. Laprimera experiencia de éstas fue la FundaciónPRODEM que dio lugar algunos años despuésa BancoSol, como el primer banco comercialdel mundo especializado en la microempresa.

El rol de BancoSol, al igual que el rol de lasotras instituciones que lo sucedieron, fuecrítico al incorporar de forma exitosa al sistemafinanciero formal, a microempresarios quehasta entonces no tenían acceso a otras fuentesde financiamiento. Los clientes de este sectortenían como única alternativa a familiares oamigos, o a los prestamistas informales.

La autosostenibilidad no era en esa época unaspecto relevante, ya que los recursosprovenían de donaciones y fondos subsidiados.Por tanto, las ONG eran entidades gestorasde crédito más que verdaderos intermediariosfinancieros. A partir de 1992, con la creaciónde Bancosol, comienza el proceso de“formalización” de esta industria en nuestropaís, entendido esto como la constitución deentidades financieras reguladas dedicadas alas microfinanzas. Este proceso fue facilitadoluego por el gobierno de entonces, que en elaño 1995 emite el Decreto Supremo N° 24000,el cual norma la creación y funcionamientode los Fondos Financieros Privados (FFP)como intermediarios financieros especializadosen brindar servicios a micro y pequeños pres-tatarios.

Es importante mencionar que en las etapasde inicio, no fue el lucro el motivo para quelas ONG adopten la decisión de “formali-zarse”, sino el poder satisfacer la gran demandade crédito que se había generado en el mercadoa partir de tener la capacidad de recibir depósi-tos del público y fondear esa cartera. Veinteaños después, vemos que las entidades regu-ladas mantienen sus misiones institucionalesy el objetivo de brindar mayores oportunidadeseconómicas a la población de bajos ingresos.Esto se ratifica al analizar la composiciónaccionaria de las entidades de microfinanzasque, en su gran mayoría, son instituciones sinfines de lucro y entidades internacionales, conparticipaciones todavía minoritarias de inver-sionistas privados. Lo particular está quizás,en que ahora se busca alcanzar el objetivo dellegar a la base de la pirámide socioeconómicade manera sostenible y permanentemente,mediante la escala, la diversificación, la amplia-ción de la oferta y un alto nivel de profesiona-lismo entre los operadores.

La industria hoyLas IMF reguladas del país, hoy han sobrepa-sado una cartera de préstamos de $us 680Millones (6% del PIB) y depósitos del públicopor más de $us 510 Millones (4.6% del PIB).Ambas cifras representan datos record. Por

otra parte, vemos que los destinos de la carterade préstamos están 36% en comercio, 38%en servicios, 19% en producción, 6% en asala-riados, y un 1% en otros sectores.

Estas entidades emplean a 4753 funcionarioso aproximadamente el 35% de las personasque trabajan en el sistema financiero nacional,y atienden desde 182 agencias urbanas y 88rurales, constituyendo esto último el 29% detodos los puntos de atención del sistema deintermediación en el país.

Junto con lo anterior, resaltan sin lugar a dudas,las tasas de crecimiento de las últimas gestionesen las IMF reguladas. Desde el año 2003 hastala estimación del año 2007, los crecimientosporcentuales han sido de 23%, 28%, 28%,27% y 27%, tasas muy por encima de lasreflejadas por los bancos comerciales, por lasMutuales, por las Cooperativas y por las ONG,en los mismos períodos.Pero de ello surgen a la vezlas preguntas como ser ¿dequé tamaño es el mercado?y ¿cuánto espacio quedatodavía para sostener esastasas tan importantes decrecimiento? Algunas esti-maciones sobre el tamañodel mercado llegaron adiferentes conclusiones, quevan desde $us 800 hasta $us1.200 Millones, lo que nosllevaría a pensar que habríaespacio para seguir avan-zando a este ritmo. Sin em-bargo, en algunos puntosespecíficos de las zonas urbanas y peri urbanasde nuestro país hemos llegado a saturar laoferta. Como ejemplo, tomemos a Quillacolloen Cochabamba, donde Bancos de microcrédi-to, Bancos comerciales, FFP, Mutuales, Coope-rativas y ONG se disputan un mercado deaproximadamente 300,000 personas en la zona,en base a precio como principal argumento.

La tecnología crediticia queutilizamosAl analizar la industria de las microfinanzasen Bolivia, vemos que ya se trata de un sectormaduro, con más de 20 años desde la primeraorganización que dio los primeros pasos. Sinembargo, en esencia, todavía trabajamos bajotecnologías de crédito “tradicionales”, conalta dependencia de trabajo manual y repetitivoy con productos también “tradicionales” enel sector, como son la banca comunal, lospréstamos solidarios, los préstamos con des-tino de vivienda, los préstamos de carácterasociativo y los individuales en sus distintasformas que van desde capital de trabajo, capitalde inversión hasta las líneas de crédito rotativaspara aquellos clientes de mayor experiencia ytamaño. A lo anterior, se suma el hecho de

¿Es necesario un nuevo modelode microfinanzas en Bolivia?

Kurt Koenigsfest

“Este nuevo modelo denegocios deberá permitirnosllevar las microfinanzas amayor escala, bajar aúnmás las tasas de crédito,profundizar mercados,seguir acompañando eldesarrollo de nuestros

clientes y competir de mejorforma con los nuevos

participantes”

Aplicación de las Tecnologías deInformación y Comunicación

Las microfinanzas en Bolivia ya han alcanzadoun nivel de madurez del que podemos estarorgullosos, con instituciones microfinancierasque son un ejemplo a seguir a nivel interna-cional en varios niveles, nuevos servicios ydiferentes tipos de instituciones.

Es importante destacar que las microfinanzascomo tal no existirían en el país sin la existenciade sistemas de información que permitiesendar seguimiento a los créditos otorgados,calcular el monto de los mismos, controlar lospagos efectuados, la mora, la rentabilidad ypor consecuencia la sostenibilidad de la opera-ción. No sólo las microfinanzas son un pro-ducto de la distribución y la adecuada utiliza-ción de las computadoras y las bases de datosen los países del tercer mundo, sino que elfuturo de las mismas está estrechamente rela-cionado a cómo se incorporaran las nuevastecnologías a los procesos crediticios existentes.

Desde la conversión de las monedas en papely del papel en cheques, que luego se con-

vertirían en giros bancarios realizados a travésde una nueva invención llamada telégrafo, labanca formal fue implementando las nuevastecnologías en forma lenta y a veces pocopredecible. Por lo general el tiempo que trans-curre entre la llegada al mercado de una nuevatecnología y su aplicación a gran escala en laindustria financiera es de aproximadamenteuna década, pero una vez que la implementa-ción se hace, los ahorros en costos de transac-ción son altos y el servicio al cliente se trans-forma incorporando las nuevas tecnologías eincrementando el nivel de servicio de formarealmente significativa. Un gran ejemplo deaquello es el desarrollo de la banca en línea.

En el caso de las instituciones microfinancieras,sobre todo aquellas con presencia en áreasrurales, uno de los principales problemassiempre ha sido el transporte de informaciónde un punto a otro. En el caso del GrameenBank, a mediados de la década de los noventa,el transporte de información se hacía a travésde empleados llevando papeles y disquetes en

motocicletas, taxis o a veces buses de un puntoa otro de la ciudad.

En los Estados Unidos a fines de la década delos ochenta, la Agencia Federal de Adminis-tración de Emergencias (FEMA) recurrió a laInternet y unidades de captura y emisión deinformación digital elabora-das por TEXTRON, unade las empresas líderesen el desarrollo deunidades de hard-ware especializadas.Estas unidadespermitían a FEMAllegar a las áreasdonde habían ocurri-do desastres naturalesy en pocos minutos hacerun análisis de la situacióneconómica y social de cadauna de las personas afectadasy extraer resultados que enla mayoría de las veces re-

Kurt KoenigsfestGerente GeneralBancoSolwww.bancosol.com.bo

Luis Fernando Neri

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sultaba en un cheque emitido in-situ por unagente de FEMA a favor de las familias.

Estas dos experiencias me hicieron pensar amediados de la década de los noventa que lasmismas tecnologías podrían ser aplicadas a losprocesos de otorgacion de microcréditos enlas áreas rurales.

Había que probar primero que la comunicaciónentre computadoras era posible en las áreasrurales de América Latina. Para eso se diseñóun experimento haciendo uso de un radiotransmisor de banda civil y un radio-modem. Elequipo permitía enviar radio-paquetes desde lasoficinas ubicadas en las ciudades hasta donde sepodía captar la señal de radio en el campo. Lapotencia de la señal variaba en función a lascondiciones del tiempo y la geografía delterreno, pero en caso de tenerse una ruta más omenos definida la misma podía reforzarse,incrementando el número de unidades repeti-doras. En todo caso, se probó efectivamente,que no era necesario utilizar satélites para cubriraquellas áreas que no contaban con comuni-cación telefónica o celular. Es posible hacer usode las bandas de radio civil.

La información digitalizada que fluye por estesistema o sistemas (en caso de que se combinenradio-paquetes, con telefonía celular y fija)permitía enviar formularios de crédito llenosa la oficina central, así como todos los docu-mentos de respaldo requeridos a través de unmedio digital. Los documentos originales eranescaneados y enviados a la oficina central poruna unidad de escaneo portátil que se encon-traba instalada en el vehículo. El tiempo librecreado por la reducción de viajes innecesariospodría usarse para relevar más información,como ser el área correcta de las parcelas y lacorrecta ubicación geográfica de la finca, enambos casos haciendo uso del sistema deInformación Geográfica Referenciada (GPS),y capturando imágenes digitales del ganado,el cultivo y hasta de la misma casa donde vivíael cliente. Toda esta información ayudaba aencontrar correlaciones entre nuevas variablesy por ende a mitigar el riesgo, lo que siemprese traduce en reducir las tasas de interés.

Por las investigaciones realizadas se establecióque las nuevas tecnologías se adaptan másfácilmente a los créditos individuales, ya quepermiten una mejor adecuación de los mismosa las necesidades de cada cliente.

Los resultados del experimento, para nuestrasorpresa, indicaron que no exixtía una diferen-cia mayor al 3% en el tiempo de otorgacióny aprobación del crédito, entre el método decrédito individual tradicional y el que incorpo-raba el uso de tecnología. Se tomó la decisiónde explorar las razones detrás de los mismos,ya que una de las hipótesis iniciales era que latecnología traería grandes ahorros de tiempoen el proceso crediticio.

Para esto se ideó una nueva forma de otorgarel crédito individual. Un nuevo proceso quetrataría de modificar en forma simultanea loscuatro o cinco componentes más importantesdel proceso de otorgacion de créditos invidi-viduales como tal. Estos eran:

• Screening• Recolección y Procesamiento de la in-

formación• Análisis• Negociación y Desembolso

El método fue denominado SPAND por sussiglas en ingles. Este nuevo método permitía,en forma teórica, que el Oficial de Créditocompletara sus operaciones de crédito in-situ,disminuyendo así sus costos de transporte yotros factores que en su conjunto, ayudan areducir los costos de la operación.

Para poder cuantificar sistemáticamente ladiferencia entre el uso del método de otorga-cion de crédito individual tradicional y elmétodo SPAND, se procedió a digitalizar unmapa de la comunidad de Sorata, incluyendotodas sus rutas de acceso e internas, sobre elcual se correrían varias simulaciones de laoperación crediticia. Esta parte del experimentopermitió darnos cuenta de que la digitalizaciónde la ruta crediticia permite ante todo unaoptimización de la misma, sobre todo si setiene comunicación en tiempo real con losOficiales de Crédito, así comoinformación en tiempo realde la ubicación geográficade las unidades de trans-porte. Esto se puedelograr fácilmente ha-ciendo uso delGPS y de las un-idades de radioinstaladas enlas movilidades.

El segundo experimento se enfocó en el cam-bio de valores de seis variables básicas: elmétodo, la ruta (siempre fija), el número declientes (variable fija), el número de oficialesde crédito, el total de horas de trabajo disponi-bles en un día (restricciones de tiempo) y lacantidad de tiempo total de cada proceso enforma individual.

La mejor combinación de variables se obtuvocon la tercera combinación o método a lasque se denominó SPAND-M3. En ésta seencontró una reducción del tiempo total deotorgación de un 50%. Esto se logró incre-mentando el número de oficiales de créditoen el campo (en este caso el número máximoera 7), y el número de horas de trabajo al día.Aunque el resultado obtenido era de algunamanera esperado y lógico, la diferencia cuan-titativa entre las combinaciones optimas(SPAND) y el método tradicional, denominado

M1, fueron verdaderamente significativas. Estavez la versión optimizada de M3 resultaba ser300% más rápida que la original.

Las razones detrás de esta diferencia tan sig-nificativa pueden encontrarse por el cambiorealizado en las variables y la sinergia creadapor las mismas. Para identificar con más pre-cisión un rango de valores que podrían ayudara definir los resultados a esperar se procedióa realizar un tercer experimento.

Durante el tercer experimento se midió elrango de sensibilidad existente entre M1 y M3.A la versión optimizada de M3 que alcanzó el300% de diferencia se denominó M3-OM(Óptimamente Modificada) y luego se creó unaversión Sensiblemente Modificada a la que sellamó M3-SM. Los resultados obtenidos mues-tran que M3-SM llegaba a diferenciarse de M1hasta en un 12% mientras que M3-OM llegadaa ser hasta un 44% más eficiente que M1cuando se limitaban las horas de trabajo a ocho.

Los resultados permitieron establecer queefectivamente, la implementación de las TICpuede reducir el tiempo de otorgacion decréditos, sobre todo si estos son del tipoindividual. También se pudo concluir que seobtienen mejores rendimientos si se modificanel número de oficiales de crédito en el campo,así como las horas de trabajo. Si estos cambios

se realizan adecuadamente, losresultados podrían lograr re-ducciones de tiempo quefluctúan entre un 12% y un44% del tiempo total de la

otorgacion actual de un crédito,sobre todo si estos se otorgan en

las áreas rurales.

decir que la implementación detecnologías de comunicación e in-

formación permitiría reducir las tasasde interés en las áreas rurales en hasta

10 puntos porcentuales o incrementarel ROE en casi un mismo monto si las mismasvan acompañadas de un cambio simultáneoen sus procesos crediticios.

Estos resultados permitirían que la producciónagrícola financiada a través de estos nuevosmétodos de otorgacion de créditos sean porprimera vez rentables, pues los márgenes deretorno de las unidades productivas agrícolasfluctúa generalmente entre el 15 y el 22%.

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Luis Fernando NeriGerente/Socio FundadorParity - Consultores BolivianosLa firma cubre actualmente los siguientessectores: Banca y microfinanzas, agriculturay medio ambiente, tecnologías de infor-mación, gestión financiera y [email protected]

en que nuestros clientes encuentren más pro-ductos y servicios que necesitan, permaneceráncon nosotros a lo largo del tiempo. Adicional-mente, los ingresos que se generan por distintosproductos, desconcentran la dependencia enpocos de ellos, lo que tiende además a per-mitirnos seguir bajando tasas de interés parapréstamos.

6. Aprovechar el sistema financiero actualEl objetivo de nuestra industria es el de atendercada vez a más clientes en la base de la pirámidey darles oportunidades de una vida mejor.Hasta hoy hemos utilizado un modelo debanca comercial especializada en microfinanzaspara esto. Ejemplos concretos de lo anteriorson las ONG que se convirtieron en bancosespecializados, también hay bancos que esta-blecieron sus propias empresas subsidiariasde microfinanzas, bancos de consumo que seconvirtieron en bancos de microfinanzas,bancos que compran carteras de microfinanzasy otras formas más.

Sin embargo, todavía quedan mayores benefi-cios que se pueden lograr al ser verdaderasentidades de intermediación financiera. Elobjetivo es utilizar el sistema financiero quetiene bajo costo de fondos, marca conocida,infraestructura de sucursales, tecnología yconexiones a sistemas de pago.

7. Ambiente normativoLas condiciones para que operen las microfi-nanzas requieren de supervisores y reguladoresque entiendan del negocio, con políticas promercado, lo que permitirá que las microfinan-zas de un país puedan salir adelante y expan-dirse. Junto con lo anterior, reguladores yoperadores deben trabajar para asegurar entodo momento la protección hacia el cliente.

En Bolivia logramos anteriormente que seabra un espacio desde el punto de vista regu-latorio adecuado para las microfinanzas. Hoypodemos continuar en esa senda para que enel campo de operadores y reguladores logre-mos desarrollar la segunda “ola” de la industria.Dada nuestra historia en este campo, tenemosel compromiso de hacerlo.

ConclusionesNos enfrentamos a tiempos de cambio, en losque nuestros clientes son cada vez más sofisti-cados y más exigentes, lo que debe alegrarnos,ya que son el producto de haberlos acompaña-do en su desarrollo y crecimiento. Por otraparte, nuestras carteras han crecido a tasasque hoy nos hacen pensar en la verdaderadimensión del mercado, el cual no tenemosprecisado en su tamaño real.

Nuestras tecnologías crediticias, es decir, cómollegamos al cliente, cómo lo evaluamos, cómocobramos y cómo damos la vuelta al ciclonuevamente, en esencia funcionan bajo mo-dalidades de hace 15 o más años. Hemostrabajado y avanzado mucho en diversificarnuestra oferta, mas no hemos innovado demanera que podamos llegar a clientes máspequeños, en áreas más alejadas, a tasas másbajas. Las presiones del mercado y tal vez laspolíticas nos ponen hoy ante un desafío en elcual debemos demostrar que somos capacesde vencer nuestros propios puntos de equilibriode sostenibilidad actuales.

En este artículo, hemos dado algunos ejemplosde las áreas que consideramos críticas haciaun nuevo modelo, siendo éstas sólo algunas,a las que se pueden adicionar muchas otrasen la búsqueda de llegar a más clientes en laforma más efectiva en los distintos entornosy países donde opera la industria.

NoticiasAgencia de FONDECO en MineroEl 11 de agosto pasado se inauguró el nuevo local de la Agencia deFONDECO en Minero, Santa Cruz habiéndose transformado en elCentro de Servicios Financieros, el cual es gestionado bajo Mandatode Intermediación Financiera con la Cooperativa San Martín. En laoportunidad participaron las autoridades de Minero, los directivos yejecutivos de la Cooperativa San Martín, Shigueru Matsuzaki enrepresentación del Directorio de FONDECO, Mauricio Michel enrepresentación de PROFIN y muchos clientes.

Los sistemas informáticos, tanto de la Cooperativa como deFONDECO, están conectados en línea, las instalaciones llenan todoslos requisitos de seguridad exigidos por la Superintendencia de Bancosy su ubicación es estratégica. La agencia está equipada para brindarun servicio de calidad a los clientes y ofrecerles una diversidad deservicios financieros, como microcrédito, ahorro (caja de ahorro,depósitos a plazo fijo), pago de servicios públicos, remesasinternacionales (Money Gram) y giros nacionales (Servigiros).

La Agencia Yapacaní está funcionando desde abril bajo esta mismamodalidad y en octubre se sumará la Agencia San Julián. Estamosseguros que los resultados serán exitosos para la institución y de granbeneficio para sus clientes..

Publicación de RSE"Responsabilidad social empresarial enlas microf inanzas bo l iv i anas" ,Experiencias y aprendizajes en cuatroinstituciones microfinancieras.

La publicacion es el resultado de lasistematización de las actividadesdesarrolladas en el Proyecto "RSE enIMF", en cuatro IMF. El libro relatadesde la visión de la FundaciónEMPRENDER, la forma en cómo seha desarrollado el proceso deimplementación de RSE como modelode gestión y la experiencia de las IMF

que participaron en el proyecto desde su propiaperspectiva. El Proyecto ha sido apoyado por PROFIN y FUNDA-PRO y la publicacion ha sido financiada por FUNDA-PRO.

Cambio de direcciónA partir del 24 de septiembre cambiamos de oficina:

Concurso de proyectos en reducción de desastresy gestión de riesgosPROFIN formó una alianza con PROSUKO y UNAPA para participaren el concurso de propuestas para proyectos en reducción de desastresy gestión de riesgos lanzado por el Programa de Reducción de Riesgosa Desastres (PRRD) en el mes de mayo de este año.

El proyecto tiene como objetivo contribuir a reducir los impactos decarácter físico, económico y social asociados a desastes naturales, asícomo fomentar una cultura de prevención de riesgos en Bolivia. Seidentifican cuatro áreas estratégicas con los siguientes objetivos:

• Capacitar a la gestión municipal en la reducción de desastres.• Aplicar instrumentos de gestión de riesgos en municipalidades.• Contribuir a la reducción de desastres mediante la revalorización

del conocimiento tradicional.• Elaborar instrumentos financieros con enfoque de reducción

de desastres para la actividad productiva local.

La alianza PROFIN-PROSUKO-UNAPA presentó su propuesta parael último objetivo y salió elegida para la ejecución del mismo.

Premio a la “Excelencia en Microfinanzas”Bancosol recibió el Premio a la Excelencia en Microfinanzas en el XForo Interamericano de la Microempresa, organzado por el BID yrealizado este año en San Salvador, El Salvador, con el lema “El caminopor andar”.

Queremos felicitar a Bancosol por este importante y merecidoreconocimiento.

Resultados del componente financiero delPrograma Quinua

Versión electrónica en el sitio web: www.profin-bolivia.org

IntroducciónTranscurridos 24 meses desde la firma decontratos con las Instituciones Financieras(IFI) ejecutoras del componente financierodel Programa Quinua, se han rescatadoimportantes experiencias como parte de laintervención de este primer piloto llevadoa cabo en el país bajo el enfoque de cadena.

La presencia en el programa de institucionesfinancieras (CIDRE, ANED, IDEPRO,Fundación PRODEM y PRORURAL)comprometidas con el sector quinuero, hapermitido el incremento de la cartera desem-bolsada respecto al año 2004, cuando lamisma alcanzaba $us. 91,000.-, llegandoen la actualidad a una cartera desembolsadasuperior a los $us. 2 millones, generada sóloen el periodo 2005 - 2007; esta situaciónrefleja claramente el flujo de recursos a losdistintos eslabones de la cadena de la quinuay la incidencia mayor en el eslabón de pro-ducción primaria ubicada en la zona intersalar de Oruro y Potosí.

Boletín N° 12 - Separata especializada - Octubre 2007

Esquema de intervención del componente financiero

CarteraCon el antecedente descrito, el programapresupuestó para el trienio 2005 - 2008, lasuma de $us. 1,6 millones para las cincoIFI ejecutoras. Como antecedente se tieneque PRO RURAL y ANED ya habían tra-bajado con el sector, situación que les per-mitió colocar sus recursos con mayorprontitud; sin embargo, a través del esquemafinanciero establecido y en la medida enque las restantes ejecutoras hacían efectivassus operaciones, se logró un interesanteincremento en las colocaciones mediantelos distintos productos financieros, entrelos que se destacaron, por el volumen delos desembolsos, los servicios de crédito,fundamentalmente en el eslabón primario.

En el cuadro N° 1 se resumen los desem-bolsos acumulados por área geográfica deintervención para cada una de las IFI.

Como se puede apreciar, el 50% de lascolocaciones se centra en las áreas produc-toras del Altiplano Sur donde ANED,CIDRE e IDEPRO han trabajadointensamente. Este modelo de intervenciónha permitido el tránsito de los llamados“servicios tradicionales” hacia su ade-cuación metodológica en función de lascaracterísticas de los actores, logrando porejemplo diversificar garantías, adecuar plazosal ciclo agrícola de la quinua, rediseñarprocesos internos para facilitar el acceso afinanciamiento, etc.

De igual manera, se ha consolidado la pres-encia institucional en la zona de trabajo,permitiendo a los actores de la cadena poderacceder a servicios financieros auxiliarescomo la emisión y recepción de giros, pagode servicios básicos y otros.

Innovación FinancieraEl esquema de intervención a través de unaplataforma financiera, ha permitido unaoferta variada de productos tradicionales einnovadores, busca brindar un abanico deopciones adecuadas a las necesidades ycaracterísticas de los actores de los distintoseslabones de la cadena.

Como parte del proceso de consolidaciónde la misma, las IFI transitan hacia unaoferta ampliada con nuevos e innovadoresservicios como el microleasing, que se havisto potenciado mediante el trabajo con-junto con el componente de desarrollotecnológico para la provisión de equipospara post-cosecha como son las venteadorasy trilladoras fabricadas por CIFEMA; tam-bién se trabaja intensamente en la coordi-nación con otros oferentes de maquinariay equipo para tener una oferta ampliada ycalificada que beneficie a los distintos esla-bones de la cadena.

Por otro lado, el microwarrant se convierteen una importante alternativa para accedera financiamiento, utilizando su propia pro-ducción como garantía. Esta innovaciónles permite a los productores realizar laventa de su quinua cuando la misma alcanzaun mejor precio y así incrementar sus in-gresos. A la fecha, la modalidad más em-pleada es la de doble candado, tomandoalgún inmueble del cliente como depósito;esto debido a la inexistencia de infra-estructura apropiada para realizar el al-macenaje en grandes volúmenes.

Otros productos como el capital riesgo,impulsaron las actividades de pequeñas y

medianas empresas, permitiéndoles el accesoa capital operativo y de inversión. Por suscaracterísticas, este producto financiero hapermitido también optimizar los procesosadministrativos y legales de las empresas.

El capital semilla por su parte, en sus doscomponentes (preinversión e inversión), hapermitido un importante relevamiento deinformación de los diferentes actores delcluster de la quinua, identificando falenciasimportantes en cuanto a la formalidad delos emprendimientos y la viabilidad de losmismos.

Bajo este esquema se ha trabajado con 300emprendedores, de los cuales 81 ideas fu-eron generadas con éxito, para finalmente,brindar el apoyo a 5 nuevas empresas rela-cionadas con la quinua. Este producto halogrado consolidarse bajo un nuevo e inno-vador enfoque de negocio, en el que la IFIse convierte en un socio estratégico paralograr la sostenibilidad de estos nuevosemprendimientos.

A la vez se están desarrollando servicioscon alto grado de innovación, tal el casodel seguro agrícola que, mediante el proce-samiento de datos del sistema de infor-mación geográfica, datos estadísticos yclimáticos, está permitiendo generar mayorcerteza en el diseño del producto, que pr-onto será implementado en fase piloto.

Servicios como el seguro social a largoplazo, en etapa de análisis y diseño, permitiráa los productores agrícolas acceder a unproducto parecido al fondo de pensiones,mediante aportes para generar una renta devejez bajo el formato de ahorro a largoplazo.

En el cuadro N° 2 se aprecian los desem-bolsos realizados por cada una de las en-tidades ejecutoras con los diferentesproductos financieros.

Las IFI, de acuerdo a sus especialidades ylas necesidades de los actores, han tenidocolocaciones en todos los eslabones de lacadena satisfaciendo las necesidades departe de los actores mediante productosadecuados y ajustados a las mismas.

Enfoque de cadenaEn el marco de la ejecución del programase han identificado sub-cadenas dentro dela macro cadena de la quinua en el AltiplanoSur; es así que se tienen dinámicas distintasen cuanto al tipo de producto, identificán-dose claramente una diferenciación entrela cadena de la quinua real orgánica y lacadena de la quinua convencional.

Si bien la primera se encuentra sustentadapor las asociaciones de productores y lasempresas exportadoras que han generadointerrelación entre los actores de los dife-rentes eslabones, aún se perciben ine-quidades en cuanto a precio y al procesoindividual de certificación de terrenos, lascuales podrían ser atendidas mediante unenfoque integral que complemente serviciosfinancieros y no financieros.

Por otro lado, la cadena de la quinua con-vencional presenta como una de sus prin-cipales limitantes el acceso a procesos decertificación y de producción agroecológica.Estos factores pueden ser gradualmentesuperados trabajando con acciones quegaranticen la sostenibilidad de la produccióny el manejo adecuado de suelos; además,debe complementarse a las mismas conservicios financieros adecuados que permi-tan cubrir las necesidades del eslabón pri-mario. La intervención del programa poreslabón, se observa en el cuadro N° 3.

Como se puede apreciar, el eslabón deproducción primaria es el que más recursosha obtenido, mayormente mediante produc-tos tradicionales de crédito, sin embargo sehan realizado desembolsos bajo productosinnovadores, los cuales empiezan a posicio-

Cuadro N° 1: Desembolsos acumulados por IFI; por departamento y municipio(En dólares americanos del 01 de julio del 2005 al 30 de junio de 2007)

Cuadro N° 2: Desembolsos acumulados por IFI y producto financiero(En dólares americanos del 01 de julio del 2005 al 30 de junio del 2007)

Cuadro N° 3: Desembolsos por eslabón de la cadena y producto financiero(En dólares americanos del 01 de julio del 2005 al 30 de junio del 2007)

Desembolso de recursosa productores

PROFINAvenida Sánchez Lima #2600, Edificio Tango - Mezanine

Teléfonos: (591-2) 243 0850 - 243 0853 - 243 0854 - 211 2185Fax: (591-2) 211 2199 • Casilla: 1002 • E-mail: [email protected]

La Paz, Bolivia

narse en la cadena. Otro eslabón que se hapotenciado con el financiamiento del pro-grama es el de comercialización que haoptado principalmente por el servicio decapital riesgo.

El componente financiero ha generadocoordinación con los otros componentesdel programa, buscando que el apoyo seade tipo integral y permita facilitar el encuen-

tro entre servicios financieros y no finan-cieros.

Un resultado a destacar de las IFI dentrodel enfoque de cadena es el apalancamientode recursos de otros financiadores; porejemplo se ha desarrollado un programa deproveedores para garantizar la provisión demateria prima. Esta relación ha permitidoque las asociaciones que son parte de este

programa formalicen una relación de nego-cios con la empresa, situación que les per-mite acceder a distintos servicios nofinancieros complementarios y que estánorientados a fortalecer el eslabón primarioy la producción agroecológica.

De igual forma, mediante el impulso anuevos emprendimientos, se ha generadomayor encadenamiento entre los actores;asimismo se ha fortalecido el enfoque denegocios y la capacidad empresarial medi-ante servicios no financieros que van desdela capacitación en gestión como en el de-sarrollo de tecnología y otros.

El relacionamiento entre proveedores deservicios financieros y actores de la cadenase ha visto fortalecido mediante los serviciosde crédito para capital de operaciones einversión en el eslabón primario; cabedestacar que los mismos deben ser acom-pañados con procesos de capacitación enel uso e implementación de la tecnologíaadquirida.

Panoja de quinua realen el Altiplano Sur

Campaña de validación detecnología desarrolladapor el componente dedesarrollo tecnológico yofertada bajo lamodalidad de créditoprendario (microleasingcriollo).

Almacenaje dequinua en ambientesdel productor paracrédito prendario sindesplazamiento(microwarrant dedoble candado)

Responsables Programa Quinua

Edwin VargasCoordinador de Innovación [email protected]

Osman ArancibiaOficial de [email protected]

Resultados del componente financiero delPrograma Quinua

Versión electrónica en el sitio web: www.profin-bolivia.org

IntroducciónTranscurridos 24 meses desde la firma decontratos con las Instituciones Financieras(IFI) ejecutoras del componente financierodel Programa Quinua, se han rescatadoimportantes experiencias como parte de laintervención de este primer piloto llevadoa cabo en el país bajo el enfoque de cadena.

La presencia en el programa de institucionesfinancieras (CIDRE, ANED, IDEPRO,Fundación PRODEM y PRORURAL)comprometidas con el sector quinuero, hapermitido el incremento de la cartera desem-bolsada respecto al año 2004, cuando lamisma alcanzaba $us. 91,000.-, llegandoen la actualidad a una cartera desembolsadasuperior a los $us. 2 millones, generada sóloen el periodo 2005 - 2007; esta situaciónrefleja claramente el flujo de recursos a losdistintos eslabones de la cadena de la quinuay la incidencia mayor en el eslabón de pro-ducción primaria ubicada en la zona intersalar de Oruro y Potosí.

Boletín N° 12 - Separata especializada - Octubre 2007

Esquema de intervención del componente financiero

CarteraCon el antecedente descrito, el programapresupuestó para el trienio 2005 - 2008, lasuma de $us. 1,6 millones para las cincoIFI ejecutoras. Como antecedente se tieneque PRO RURAL y ANED ya habían tra-bajado con el sector, situación que les per-mitió colocar sus recursos con mayorprontitud; sin embargo, a través del esquemafinanciero establecido y en la medida enque las restantes ejecutoras hacían efectivassus operaciones, se logró un interesanteincremento en las colocaciones mediantelos distintos productos financieros, entrelos que se destacaron, por el volumen delos desembolsos, los servicios de crédito,fundamentalmente en el eslabón primario.

En el cuadro N° 1 se resumen los desem-bolsos acumulados por área geográfica deintervención para cada una de las IFI.

Como se puede apreciar, el 50% de lascolocaciones se centra en las áreas produc-toras del Altiplano Sur donde ANED,CIDRE e IDEPRO han trabajadointensamente. Este modelo de intervenciónha permitido el tránsito de los llamados“servicios tradicionales” hacia su ade-cuación metodológica en función de lascaracterísticas de los actores, logrando porejemplo diversificar garantías, adecuar plazosal ciclo agrícola de la quinua, rediseñarprocesos internos para facilitar el acceso afinanciamiento, etc.

De igual manera, se ha consolidado la pres-encia institucional en la zona de trabajo,permitiendo a los actores de la cadena poderacceder a servicios financieros auxiliarescomo la emisión y recepción de giros, pagode servicios básicos y otros.

Innovación FinancieraEl esquema de intervención a través de unaplataforma financiera, ha permitido unaoferta variada de productos tradicionales einnovadores, busca brindar un abanico deopciones adecuadas a las necesidades ycaracterísticas de los actores de los distintoseslabones de la cadena.

Como parte del proceso de consolidaciónde la misma, las IFI transitan hacia unaoferta ampliada con nuevos e innovadoresservicios como el microleasing, que se havisto potenciado mediante el trabajo con-junto con el componente de desarrollotecnológico para la provisión de equipospara post-cosecha como son las venteadorasy trilladoras fabricadas por CIFEMA; tam-bién se trabaja intensamente en la coordi-nación con otros oferentes de maquinariay equipo para tener una oferta ampliada ycalificada que beneficie a los distintos esla-bones de la cadena.

Por otro lado, el microwarrant se convierteen una importante alternativa para accedera financiamiento, utilizando su propia pro-ducción como garantía. Esta innovaciónles permite a los productores realizar laventa de su quinua cuando la misma alcanzaun mejor precio y así incrementar sus in-gresos. A la fecha, la modalidad más em-pleada es la de doble candado, tomandoalgún inmueble del cliente como depósito;esto debido a la inexistencia de infra-estructura apropiada para realizar el al-macenaje en grandes volúmenes.

Otros productos como el capital riesgo,impulsaron las actividades de pequeñas y

medianas empresas, permitiéndoles el accesoa capital operativo y de inversión. Por suscaracterísticas, este producto financiero hapermitido también optimizar los procesosadministrativos y legales de las empresas.

El capital semilla por su parte, en sus doscomponentes (preinversión e inversión), hapermitido un importante relevamiento deinformación de los diferentes actores delcluster de la quinua, identificando falenciasimportantes en cuanto a la formalidad delos emprendimientos y la viabilidad de losmismos.

Bajo este esquema se ha trabajado con 300emprendedores, de los cuales 81 ideas fu-eron generadas con éxito, para finalmente,brindar el apoyo a 5 nuevas empresas rela-cionadas con la quinua. Este producto halogrado consolidarse bajo un nuevo e inno-vador enfoque de negocio, en el que la IFIse convierte en un socio estratégico paralograr la sostenibilidad de estos nuevosemprendimientos.

A la vez se están desarrollando servicioscon alto grado de innovación, tal el casodel seguro agrícola que, mediante el proce-samiento de datos del sistema de infor-mación geográfica, datos estadísticos yclimáticos, está permitiendo generar mayorcerteza en el diseño del producto, que pr-onto será implementado en fase piloto.

Servicios como el seguro social a largoplazo, en etapa de análisis y diseño, permitiráa los productores agrícolas acceder a unproducto parecido al fondo de pensiones,mediante aportes para generar una renta devejez bajo el formato de ahorro a largoplazo.

En el cuadro N° 2 se aprecian los desem-bolsos realizados por cada una de las en-tidades ejecutoras con los diferentesproductos financieros.

Las IFI, de acuerdo a sus especialidades ylas necesidades de los actores, han tenidocolocaciones en todos los eslabones de lacadena satisfaciendo las necesidades departe de los actores mediante productosadecuados y ajustados a las mismas.

Enfoque de cadenaEn el marco de la ejecución del programase han identificado sub-cadenas dentro dela macro cadena de la quinua en el AltiplanoSur; es así que se tienen dinámicas distintasen cuanto al tipo de producto, identificán-dose claramente una diferenciación entrela cadena de la quinua real orgánica y lacadena de la quinua convencional.

Si bien la primera se encuentra sustentadapor las asociaciones de productores y lasempresas exportadoras que han generadointerrelación entre los actores de los dife-rentes eslabones, aún se perciben ine-quidades en cuanto a precio y al procesoindividual de certificación de terrenos, lascuales podrían ser atendidas mediante unenfoque integral que complemente serviciosfinancieros y no financieros.

Por otro lado, la cadena de la quinua con-vencional presenta como una de sus prin-cipales limitantes el acceso a procesos decertificación y de producción agroecológica.Estos factores pueden ser gradualmentesuperados trabajando con acciones quegaranticen la sostenibilidad de la produccióny el manejo adecuado de suelos; además,debe complementarse a las mismas conservicios financieros adecuados que permi-tan cubrir las necesidades del eslabón pri-mario. La intervención del programa poreslabón, se observa en el cuadro N° 3.

Como se puede apreciar, el eslabón deproducción primaria es el que más recursosha obtenido, mayormente mediante produc-tos tradicionales de crédito, sin embargo sehan realizado desembolsos bajo productosinnovadores, los cuales empiezan a posicio-

Cuadro N° 1: Desembolsos acumulados por IFI; por departamento y municipio(En dólares americanos del 01 de julio del 2005 al 30 de junio de 2007)

Cuadro N° 2: Desembolsos acumulados por IFI y producto financiero(En dólares americanos del 01 de julio del 2005 al 30 de junio del 2007)

Cuadro N° 3: Desembolsos por eslabón de la cadena y producto financiero(En dólares americanos del 01 de julio del 2005 al 30 de junio del 2007)

Desembolso de recursosa productores

PROFINAvenida Sánchez Lima #2600, Edificio Tango - Mezanine

Teléfonos: (591-2) 243 0850 - 243 0853 - 243 0854 - 211 2185Fax: (591-2) 211 2199 • Casilla: 1002 • E-mail: [email protected]

La Paz, Bolivia

narse en la cadena. Otro eslabón que se hapotenciado con el financiamiento del pro-grama es el de comercialización que haoptado principalmente por el servicio decapital riesgo.

El componente financiero ha generadocoordinación con los otros componentesdel programa, buscando que el apoyo seade tipo integral y permita facilitar el encuen-

tro entre servicios financieros y no finan-cieros.

Un resultado a destacar de las IFI dentrodel enfoque de cadena es el apalancamientode recursos de otros financiadores; porejemplo se ha desarrollado un programa deproveedores para garantizar la provisión demateria prima. Esta relación ha permitidoque las asociaciones que son parte de este

programa formalicen una relación de nego-cios con la empresa, situación que les per-mite acceder a distintos servicios nofinancieros complementarios y que estánorientados a fortalecer el eslabón primarioy la producción agroecológica.

De igual forma, mediante el impulso anuevos emprendimientos, se ha generadomayor encadenamiento entre los actores;asimismo se ha fortalecido el enfoque denegocios y la capacidad empresarial medi-ante servicios no financieros que van desdela capacitación en gestión como en el de-sarrollo de tecnología y otros.

El relacionamiento entre proveedores deservicios financieros y actores de la cadenase ha visto fortalecido mediante los serviciosde crédito para capital de operaciones einversión en el eslabón primario; cabedestacar que los mismos deben ser acom-pañados con procesos de capacitación enel uso e implementación de la tecnologíaadquirida.

Panoja de quinua realen el Altiplano Sur

Campaña de validación detecnología desarrolladapor el componente dedesarrollo tecnológico yofertada bajo lamodalidad de créditoprendario (microleasingcriollo).

Almacenaje dequinua en ambientesdel productor paracrédito prendario sindesplazamiento(microwarrant dedoble candado)

Responsables Programa Quinua

Edwin VargasCoordinador de Innovación [email protected]

Osman ArancibiaOficial de [email protected]

2 Factoring Internacional:Herramienta Financierapara promover ladiversificación de lasexportaciones bolivianas

3 Primer acercamiento delMercado de CapitalesLocal hacia las IFD

5 Desarrollo del mercadode carbono en Bolivia

6 La oficina de DesarrolloLimpio ODL - Bolivia

13El constante crecimiento que ha vivido la industria de las microfinanzas en

nuestro país se ve reflejado en el fortalecimiento de bancos, Fondos FinancierosPrivados (FFP) e Instituciones Financieras para el Desarrollo (IFD) que trabajan conesta metodología.

En todos estos años y gracias a una mayor competencia dentro del sector,se han experimentado una serie de modificaciones favorables al cliente en las condicionesde acceso del crédito y adecuación de los atributos del mismo: plazos, montos, tasasde interés, etc., que de alguna manera reflejan la madurez de la industria. Esta madurezha sido posible gracias a la confianza que muchos microempresarios comerciales yproductivos han depositado en esta industria, creando de esta manera un volumenatractivo de operaciones para este negocio.

Sin embargo, el desafío actual es llegar en mejores condiciones al sectorproductivo, tanto urbano como rural, debido a que es un segmento considerado demayor riesgo, porque gran parte de estas PyMEs son empresas que están en un procesode formalización en temas administrativos y de regulación tributaria o sonemprendimientos dispersos en áreas rurales y periurbanas.

Ante la coyuntura descrita brevemente, la Fundación PROFIN está buscandoformas alternativas de financiamiento para las PyMEs, de manera que puedan accedera financiamiento en condiciones más adecuadas; como una iniciativa inicial se estácoordinando con la Bolsa Boliviana de Valores y otros actores del mercado de capitalespara ver la posibilidad de cristalizar esta idea.

De igual manera, PROFIN está consciente de la importancia de canalizarproductos y servicios financieros al área rural en condiciones favorables, para lo cualahora inicia un programa cofinanciado con el BID/FOMIN para fortalecer el temade mandatos de intermediación financiera, en el cual existió una participación conjuntay activa con la SBEF.

Finalmente, existe expectativa en torno a la nueva normativa emitida por laSBEF, referida a la regulación obligatoria de las IFD, que se espera permita controlary regular mejor la oferta financiera y promover la movilización de ahorros rurales yurbanos y además contribuir a que estas instituciones puedan calificar parafinanciamientos alternativos, por ejemplo a través del mercado de capitales;adicionalmente sería de esperar que la reglamentación les facilite la implementaciónde una oferta de productos y servicios financieros innovadores para el área rural.

El peor de los escenarios sería que esta normativa se convierta en un factornegativo que aleje a las IFD - por estrategia financiera - del sector productivo rural,llevándolas a fortalecer su presencia en el área urbana y periurbana creando de estamanera una fuerte presión sobre el mercado microfinanciero urbano, lo cual podríagenerar efectos negativos sobre toda la industria.

Ante esta realidad, la Fundación PROFIN continuará su apuesta por lasinnovaciones financieras, pero de manera más activa y buscando la articulación conel sector no financiero de manera que su contribución sea más efectiva para alcanzarel crecimiento del sector productivo en los distintos eslabones de la cadena y en elárea urbana y rural.

Una estrategia fundamental para que lospaíses latinoamericanos, entre ellos Bolivia,logren un mayor desarrollo, es profundizan-do su inserción en los mercados globales.Sin embargo, la región ha perdido partici-pación relativa en el comercio internacional,como consecuencia de importantes barrerascomerciales y deficiencias en materia deproductividad. El resultado de esto ha sidouna participación de los países latinoameri-canos en el ámbito internacional concentra-da alrededor de productos de bajo valoragregado y escasa generación de empleo.

El Reporte de Economía y Desarrollo 2006de la Corporación Andina de Fomentoconcluyó que para revertir esta situación sedebe lograr una transformación productivaque permita un aumento en la diversificaciónde la oferta exportadora con valor agregado.Los países que logren una diversificaciónde su oferta exportable generarán un mayornivel de crecimiento versus aquellos paísescon una oferta más concentrada. Este cre-cimiento permitirá mejoras continuas en laproductividad, lo que reforzará el procesode diversificación de la oferta exportable,generando un círculo virtuoso entre la di-versificación y la productividad.

No obstante la importancia de lograr unadiversificación de la oferta exportable, laeconomía boliviana ha evolucionado endirección contraria. Durante los últimoscinco años, el valor de las exportacionesbolivianas se han incrementado de manerasustancial, de US$ 1.598 millones en 2003(equivalentes al 20% del PIB) a US$ 4.849

millones en 2007 (equivalente al 43% delPIB). Sin embargo, este crecimiento no seha producido de manera homogénea entretodos los productos exportados, por lo quelas exportaciones se han ido concentrandoen un pequeño número de productos.

Ante esta situación, es de vital importanciaimpulsar el desarrollo de las exportacionesde productos no tradicionales con valoragregado (aquellos que no son derivados delos hidrocarburos, minería o soya), propor-cionando al sector exportador las herramien-tas que le permitan competir en un mundoglobalizado. Específicamente, se debe reco-nocer que la dinámica del comercio exteriorha cambiado sustancialmente en los últimosaños y que el exportador boliviano debedejar el uso tradicional de la carta de créditoy adoptar prácticas internacionales de ventabajo cuenta abierta (open account).

No obstante, para realizar este cambio, losexportadores deben: (i) tener la capacidadde evaluar correctamente el riesgo crediticiode las operaciones y, de ser posible, trans-ferirlo a terceros, (ii) contar con fácil accesoa capital de trabajo y (iii) poseer la capacidadde realizar una adecuada gestión de cobranzade sus créditos comerciales.

El factoring internacional es una herramientafinanciera que puede solucionar estas nece-sidades del sector exportador, ya que elservicio comprende prestaciones que vanmás allá del financiamiento a través de laadquisición de cuentas por cobrar. El fac-toring internacional opera bajo un sistemade dos factores, en el cual la figura de factorse desdobla en dos: un factor exportador yun factor importador, que actúa como co-rresponsal del factor exportador para realizarlas funciones que éste no puede llevar acabo directamente en el país del importador.La operativa general de este modelo denegocios se describe a continuación.

El factoring internacional proporciona a lasempresas exportadoras un conjunto de ven-tajas, entre las cuales destacan las siguientes:• Ayuda a generar más ventas por exporta-

ción al mejorar las condiciones de venta.• Protege contra el riesgo crediticio de no

pago de las ventas a plazo.• Convierte las cuentas por cobrar en liqui-

dez inmediata.• Menores costos que instrumentos tradi-

cionales de liquidez como ser las cartasde crédito

Factoring Internacional: Herramienta financierapara promover la diversificación de las

exportaciones bolivianasRaúl Guzmán

Círculo virtuoso generado entre ladiversificación de la oferta

exportable y la productividad

Crecimientoeconómico

Diversificaciónde la ofertaexportable

Mejora continuade la productividad

Exporter Importer

ImportFactorExportFactor

10

7 2

6

1

4

3

8

9

2

El sector de microfinanzas boliviano esconsiderado entre los más desarrollados enel mundo, donde las Instituciones de Mi-crofinanzas (IMF) toman formas de bancos,fondos financieros privados, cooperativasde AFP y Organizaciones Financieras NoGubernamentales, también conocidas comoInstituciones Financieras de Desarrollo. Elcrecimiento de las IMF no ha tenido pausa;entre 1999 y 2007 el sector de IMF crecióde $us253 millones a $us1.059 millones,una tasa anual compuesta de crecimientode alrededor de un 20%.

A pesar de este elevado nivel de desarrollo,el crecimiento ha sido disparejo intrasector.Analizando en mayor detalle las cifras, sepuede apreciar que dentro del sector, lasInstituciones Financieras de Desarrollo(IFD) crecieron en menor proporción quelos bancos y FFP especializados en estemercado: un 8% vs 23.4% entre 1999 y2007. Esta diferencia en crecimiento esatribuible en buena medida a la imposibili-dad de captar recursos del público.

Ante este entorno y la necesidad de fondearsu crecimiento, las IFD han comenzado labúsqueda de financiamiento local en térmi-nos comerciales. Uno de esos canales es elfinanciamiento a través del mercado decapitales local. Entre las distintas alternativasque ofrece este mercado se encuentran laemisión de valores de deuda, la titularizaciónde cartera de microcrédito y los fondos deinversión. Fortaleza SAFI y la Fundación

PROFIN están trabajando en la creaciónun fondo de inversión cerrado que puedacanalizar los abundantes recursos disponi-bles en bolsa y dirigirlos hacia las IFD.

Fondos de inversión cerradoscomo vía de ingreso a bolsaTradicionalmente, las IFD se han financiadocon la reinversión de sus excedentes o“utilidades”, de recursos provenientes dedonaciones de la cooperación internacional,líneas de bancos de desarrollo (Nafibo,Fondesif y Fundapro) y de inversores inter-nacionales socialmente responsable (comoser Blueorchard, Novib, Oikocredit, etc).Sin embargo, tanto las agencias de coope-ración como las entidades estatales de fon-

deo podrían estar interesadas en una mayorparticipación de la inversión privada alsector, a fin de lograr su ordenada y gradualsalida de una industria que ya ha adquiridomadurez. Adicionalmente, algunos inverso-res internacionales han optado por salirtemporalmente del país como consecuenciade la incertidumbre política y social. Estatendencia pone presión adicional a las IFDen su búsqueda de financiamiento.

Paradójicamente, el actual contexto que sevive en Bolivia abre una ventana de oportu-nidad para que inversionistas acostumbradosa canalizar sus recursos a través del mercadode valores puedan invertir en el sector demicrofinanzas. Fruto de las Leyes de Pensio-

Primer acercamiento delMercado de Capitales Local hacia las IFD

IFD Bancos y FFP - Microfinanzas

Jorge Hinojosa

1,200

1,000

800

600

400

200

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Fuente: ASOFIN, FINRURAL, SBEF

Cartera bruta IMF - En millones de dólares

Raúl GuzmánGerente de Asesoría

CAISA

3

• Transfiere las operaciones de cobranzay recaudación a agentes externos especia-lizados, consiguiendo una mayor eficienciaen el manejo de las cuentas por cobrar.

• Permite destinar su crédito bancario aotros fines, como es el financiamiento debienes de capital.

• Mejora los índices financieros del expor-tador, puesto que las operaciones defactoring no constituyen aumento depasivos, por lo tanto, aumenta la razón deliquidez.

Hasta hace poco, el sector exportador boli-viano no tenía acceso al factoring interna-cional. Sin embargo, Fortaleza SAFI, con

el apoyo de la Fundación PROFIN, haconstituido un fondo de inversión cerradoque desarrollará esta actividad. Este Fondo,denominado Fortaleza Factoring Interna-cional, tendrá un capital pagado de US$ 20millones y otorgará financiamiento a pe-queñas y medianas empresas exportadorasbolivianas, además de realizar inversionesfinancieras nacionales e internacionales. Através de este mecanismo, Fortaleza SAFIcanalizará recursos de inversores institucio-nales nacionales e internacionales (AFP,compañías de seguros, organismos interna-cionales, el Estado y otros) hacia el sectorproductivo nacional.

Para realizar la actividad de factoring inter-nacional, el Fondo se integrará a FactorsChain International, la mayor cadena defactores a nivel mundial, logrando accedera una red de 220 factores en más de 60países.

El funcionamiento del Fondo fue autorizadoel pasado 3 de marzo y Fortaleza SAFIanticipa iniciar operaciones a partir de losprimeros días de junio.

Operativa general del sistema de dos factores

1 El exportador recibe un pedido de mercaderíadel importador.

2 El exportador envía información sobre su cliente(el importador) al Factor Exportador con el finde contar con una cobertura de crédito.

3 El Factor Exportador consulta a un FactorImportador sobre el riesgo crediticio del impor-tador.

4 El Factor Importador evalúa al importador y leotorga una línea de crédito.

5 El exportador envía la mercadería al importa-dor.

6 El Exportador entrega facturas y otros documen-tos de respaldo sobre la exportación al FactorExportador.

7 El Factor Exportador entrega al exportador unadelanto de caja de hasta el 80% del valor dela factura.

8 El Factor Importador efectúa la cobranza de lafactura a su vencimiento.

9 El Factor Importador remite los fondos al FactorExportador.

10 El saldo de la factura descontada (20%), netode comisiones, es pagado al exportador.

Los mercados de carbono surgen en elmundo como una vía complementaria, al-ternativa y económicamente viable al com-promiso asumido por muchos países,empresas e individuos para disminuir lasemisiones de gases que contribuyen al efectoinvernadero, una de las principales causasdel cambio climático que está sufriendo elplaneta.Los sectores que pueden encontrar oportu-nidades de negocios en el mercado delcarbono:

• Sector forestal• Sector agroindustrial• Sector industrial• Sector minero• Sector energía

Los Certificados de Reducción de Emisio-nes (CER) o Créditos de carbono represen-tan el volumen en toneladas de Gases deEfecto Invernaderos (GEI) que se dejande emitir en determinado período de tiempo.Los CER aumentan la rentabilidad de pro-yectos y conllevan un incremento de inver-sión privada.

El Proyecto de Desarrollo delMercado de Carbono en BoliviaBajo la iniciativa de la Bolsa Boliviana deValores (BBV) y con el apoyo financierode la Corporación Andina de Fomento(CAF) y la fundación PROFIN, se estádesarrollando el Proyecto del Mercado delCarbono en Bolivia como una nueva opor-tunidad financiera para que distintos actoreseconómicos y sociales participen de unmercado emergente que puede atraer al paísinversión fresca, tecnologías limpias y nuevasposibilidades de negocios en el área ambien-tal. El Proyecto de Desarrollo del Mercadode Carbono, busca expandir y profundizarel mercado de valores en Bolivia en el marcode una lógica de bienestar social y ambientalque contribuyan al ansiado despegue econó-mico de nuestro país. El proyecto cuentacon la asistencia técnica de la empresaServicios Ambientales S.A.

Al trabajar en una iniciativa de esta natura-leza, las instituciones participantes estánratificando su compromiso de Responsabi-

lidad Social y Ambiental, construyendo asíun nuevo frente de acción para la consoli-dación de un mercado de capitales mássólido y competitivo.

El Proyecto de Desarrollo el Mercado deCarbono incluye dos componentes:

Componente I:

Promoción del Mercado de Carbono, quepromueve la emisión de certificados decarbono de proyectos medianos y grandesque buscan la reducción de emisiones degases de efecto invernadero.

Componente II:

Carbono Social, que promueve la emisión decertificados de carbono de proyectos depequeña escala que busquen además, unimpacto social en las comunidades donde seoriginan estos proyectos, traducido directa oindirectamente en una mejora en la calidadde vida para sus habitantes.

Objetivos del proyecto delmercado de carbono en Bolivia

Objetivo generalEl objetivo general del proyecto es fortalecery ampliar el desarrollo del mercado decarbono en Bolivia a través de la consolida-ción de un Marco Institucional propicio yla promoción de iniciativas comerciales yde carbono social que contemple la partici-pación de los distintos actores involucrados.

Objetivos específicos• Desarrollar un marco jurídico - institucio-

nal que permita consolidar un mercadoboliviano de reducción de emisiones;

• Establecer un sistema de registro de pro-yectos;

• Propiciar una instancia de negociaciónque estimule el desarrollo de proyectosde Modelos de Desarrollo Limpio y via-bilice negocios en el mercado ambientalde manera organizada y transparente;

• Promover iniciativas de proyectos decarbono social a través de una ventanillaespecial en la íBolsa Socialî dependientede la BBV.

JustificaciónLa iniciativa del desarrollo del Mercado deCarbono en Bolivia, se enmarca en un es-fuerzo mayor que Bolivia y los países de laregión están promoviendo, orientada haciala valoración económica de los diversosservicios ambientales que se originan en lanaturaleza y su aprovechamiento, particu-larmente aquellos producidos por los bos-ques y ecosistemas agrícolas, como losvinculados con el suministro de agua paraconsumo, la generación de energía, losvalores estéticos y recreativos, la mitigacióndel cambio climático y la conservación dela biodiversidad. En este marco, la evoluciónde los mercados de carbono en el mundoes una de las principales iniciativas en mer-cados de servicios ambientales que por sudinámica, debe ser acompañada por losmercados de capitales aportando simultá-neamente al desarrollo sostenible y la luchacontra la pobreza a través de proyectos decarbono social.

La operatoria de activos de carbono a travésde mercados organizados aporta sustancialesbeneficios a las partes involucradas e incluyen:

Liquidez: los mercados organizados con-tribuyen a generar liquidez cuando los par-ticipantes del mercado saben que puedencerrar sus operaciones y protegerse delriesgo que ellas involucran a través de lasestructuras bursátiles.

Transparencia de precios: negociar enmercados organizados crea un precio trans-parente y confiable para los certificados decarbono y ello contribuye a generar con-fianza en los inversores.

Regulación: el control y regulación a losque están sometidos los mercados organi-

Desarrollo del mercadode carbono en Bolivia

Juan Carlos Enriquez

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nes y de Seguros promulgadas a mediadosde los noventa, los fondos de pensionesadministrados por las AFP y las Compañíasde Seguros deben invertir sus recursos enValores de oferta pública a través del merca-do de capitales local. Hoy por hoy, estosinversionistas cuentan con más de $us 3,000Millones para la compra de activos bursáti-les. Esta nueva demanda por alternativas deinversión no ha logrado todavía ser satisfe-cha, por lo cual estos y otros inversionistasinstitucionales (p.e. Fondos Mutuos) seencuentran actualmente en la búsqueda denuevas e interesantes opciones de inversión.

Los fondos de inversión cerrados (FIC) sonpatrimonios autónomos que se constituyencon recursos de inversionistas para serinvertidos de acuerdo a una política deinversión predeterminada. Un FIC puedecaptar recursos de las AFP y de las Com-pañías de Seguros, a partir de la emisión decuotas de participación las cuales, al sertítulos valores de oferta pública y negociablesen bolsa, son susceptibles de ser adquiridospor estos inversionistas institucionales. Deacuerdo al artículo 40 de la Ley No. 1732(Ley de Pensiones), las AFP solamentepueden invertir los recursos de los Fondosde Capitalización Individual en títulos valo-res y en mercados financieros autorizados.Así, la normativa vigente permite a losFondos de Capitalización Individual invertirhasta el 15% de sus activos en cuotas defondos de inversión, por lo que se estimaen $us 450 millones el monto permitido aser invertido en fondos de inversión cerrado.Una de las “trabas” para atraer estos recur-sos es la baja tolerancia al riesgo por partede las AFP, quienes requieren calificacionesde riesgo de al menos “A+” para consideraruna inversión.

Microfinanzas - Fondo deInversión CerradoEn este contexto, Fortaleza SAFI ha estruc-turado un fondo de inversión cerrado(“Microfinanzas FIC”) para que sirva comopuente entre las necesidades de inversiónde las AFP y Compañías de Seguro y elrequerimiento de financiamiento de las IFD,aprovechando además el deseo de los orga-nismos multilaterales y el Estado de apoyaral sector. De esta manera, el Fondo ha sidodiseñado dentro de un concepto de alianzapúblico-privada.

El Fondo cuenta con dos tipos de cuotas:una cuota subordinada y otra senior. La

cuota subordinada puede asumir una po-tencial perdida del 20% del total de losactivos del Fondo, por lo cual la cuotasenior está protegida hasta ese monto antesde que su valor sea afectado. Esta estructuraasume que inversionistas públicos (organis-mos multilaterales y/o bancos de desarrollo),que conocen el riesgo del sector, las asime-trías de información que elevan la percep-ción de éste y las probadas tecnologíascrediticias de las IMF, compren las cuotassubordinadas, permitiendo de esta maneraque inversionistas más conservadores comolas AFP puedan adquirir la serie senior.

Entonces, el objeto de Microfinanzas - FICes promover la expansión de las Microfi-nanzas en Bolivia, realizando inversiones,principalmente, en IFD a través de deudaprivada o compra de valores de ofertapública emitidos por éstas.

El Fondo ofrece una serie de beneficios,entre los cuales podemos citar:

• Utilización del ahorro interno nacionalcon mayor eficiencia, al captar recursosde los fondos de pensiones Bolivianos.

• Rentabilidad financiera y social para elinversionista al financiar a un sector quecontribuye a reducir los niveles de pobreza.

• Mejores tasas y plazos de financiamientopara las instituciones microfinancieras.

• Financiamiento en moneda local, ele-mento de creciente preocupación paralos responsables financieros en las IFD- debido al descalce de moneda entre elingreso de sus clientes y los préstamosque estas instituciones otorgan.

ConclusiónLas IFD han sido las entidades pioneras enmicrofinanzas. Sin embargo, debido al limi-tado acceso a financiamiento su crecimientose ha visto coartado. Un camino que aportaa la solución de este problema es tenderpuentes que unan el líquido mercado decapitales local hacia ese sector. Microfinan-zas - FIC pretende hacerlo canalizando elahorro interno local hacia ese sector.

El éxito de esta nueva forma de financia-miento depende de varios factores, entrelos más importantes de una continua actitudde inversionistas socialmente responsablesde las AFP y Compañías de Seguro de Vida,así como el continuo rol de facilitadores dela inversión de actores públicos como lohan sido los organismos multilaterales ybancos de desarrollo.

Cuota Serie A(Senior)

Cuota Serie B(Subordinado)

FondoMicrofinanzas

Cartera Cubierta

IMF

Bs

Cuotas

Bs

Cuotas

Bs

1. Deuda privada y/o2. Valores de deuda bursátil

Cotización: Bolsa Boliviana de Valores S.A.

Tamaño: Bs 125,000,000.- (equivalente a $us 16 millones)

Moneda: Bolivianos

Duración: 5 años, prorrogables por periodos de dos años y solo en dosocasiones por acuerdo de la Asamblea General de Participantes.

Cuotas: Cada cuota por valor de Bs 500,000Series Senior: 200 cuotasSeries Subordinadas: 25 cuotas

Calificaciónde riesgo:

Series Senior: “AA+” Fitch Ratings Ltd.Series Subordinadas: “BB+” Fitch Ratings Ltd.

Inversoresobjetivos:

Inversionistas institucionales: AFP, Compañías de Seguro,Multilaterales, otros.

Colocación: La fecha tentativa de colocación es el 31 de mayo de 2008

Jorge HinojosaGerente de Finanzas Corporativas

CAISA

La Oficina de Desarrollo Limpio (ODL),es una dependencia nacional que ha iniciadoactividades en septiembre del 2002 y realizala evaluación técnica y promoción de pro-yectos del Mecanismo de Desarrollo Limpio(MDL) en el mercado de reducción deemisiones de carbono bajo el Protocolo deKyoto (PK).

En el marco de los requerimientos de laConvención Marco de las Naciones Unidassobre Cambio Climático (CMNUCC) y paraparticipar en el MDL, el Gobierno de Boliviaha designado al Viceministerio de Planifi-cación Territorial y Ambiental como Auto-ridad Nacional Designada (AND).

Asimismo, se crea mediante ResoluciónAdministrativa No. 20/02, la ODL delPrograma Nacional de Cambios Climáticos(PNCC), dependientes del Viceministeriode Planificación Territorial y Ambiental delMINISTERIO DE PLANIFICACIONDEL DESARROLLO, como brazo técnicoe instancia operativa de la AND.

ObjetivosLos objetivos de la ODL son:

• Evaluar y aprobar, como brazo operativode la AND, el componente de desarrollosostenible de los proyectos MDL enBolivia.

• Promocionar la generación, el desarrollo,la implementación y el mercadeo deproyectos bajo el MDL en Bolivia.

• Fomentar actividades de desarrollo sos-tenible mediante la captura de financia-miento del mercado del Carbono ymercados voluntarios de reducciones deGEI.

EstructuraLa estructura de la ODL está conformadapor:

• Sector de Energía e Industria (SEI)

• Sector Forestal y Agricultura

La oficina de Desarrollo LimpioODL - Bolivia

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ODL - Bolivia: (591-2) 2116349, www.odl.gov.bo

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Proyectos de la ODL

• Mercadeo y Colocación de Certificadosde Reducción de Emisiones (CERs) yAsistencia Técnica

• Sector Público y Proyectos Programáticos

• Negociación Internacional

¿Por qué el MDL en Bolivia essocial?La visión actual del desarrollo del país estábasada en el equilibrio y la redistribuciónde ingresos para todos. En este sentido,cada proyecto MDL boliviano transferiráun porcentaje de sus CERs para ser utilizadopor los municipios en su área de influencia,así como por los diez municipios más po-bres y vulnerables del país. Los recursosserán utilizados para el desarrollo de activi-dades y proyectos productivos con un com-ponente de adaptación y mitigación alcambio climático. Actualmente, se estátrabajando en un mecanismo de certificaciónde este proceso.

En definitiva, el país busca vender los CERs,resultantes de estos proyectos, a empresasy países que estén interesados en ser socialy ambientalmente responsables.

La Responsable de la ODL Ing. GiselaUlloa Vargas es la cabeza de la oficina yestá encargada de la planificación y activi-dades de la ODL. Además, está a cargo desupervisar y controlar el trabajo del equipotécnico de la ODL en el procedimiento deaprobación de los proyectos MDL y deverificar su aporte al desarrollo sostenible.Finalmente, es responsable del componentede negociación internacional sobre mitiga-ción ante la CMNUCC.

El Mecanismo de DesarrolloLimpio (MDL)El MDL está definido por el artículo 12 delProtocolo de Kyoto y en base al desarrollode proyectos específicos, ayuda a obtenerReducciones de Emisiones Certificadas

(RECs o CERs, en inglés y tCERs, lCERspara proyectos de Forestación y Reforesta-ción F&rR), mismas que son unidades detransacción de carbono y que sirven parael cumplimiento de los compromisos dereducción de emisión de GEI asumidospor los países desarrollados.

El MDL es una ventana de financiamientoadicional, viabilizando inversiones adicio-nales en proyectos basados en la utilizaciónde tecnologías limpias que apoyen al desa-rrollo sostenible del país anfitrión.

Para poder participar en el MDL los paísesdel Anexo I como Bolivia deben cumplircon los siguientes requerimientos:

• Ser Parte del Protocolo de Kyoto

• Participar de manera voluntaria en elproyecto MDL

• Definir una Autoridad Nacional Desig-nada (AND) para el MDL

zados crea un ambiente seguro y más atrac-tivo para la operatoria de títulos y generaun entorno auspicioso para la creación ypromoción de instrumentos financieros queapoyen y contribuyan al desarrollo del mer-cado de carbono1.

La consolidación de los beneficios anterior-mente señalados, requiere de un marcoinstitucional que garantice la permanenciadel mercado en el tiempo y que a su vezincentive la generación de proyectos en elmarco del Mecanismo de Desarrollo Limpio(MDL). La construcción de una institucio-nalidad para MDL, va en línea con losobjetivos de contribuir al desarrollo soste-nible en Bolivia tanto de la CAF, la BBV yla Fundación PROFIN.

El componente de Carbono social promo-verá proyectos ambientales de menor mag-nitud pero de fuerte impacto social, a travésde una ventanilla desarrollada especialmentepor la BBV. El concepto de Carbono Socialno es nuevo y ya viene siendo implemen-tando por algunos países de la región comoBrasil. Este concepto se desarrolló a partirde la necesidad de asegurar que proyectosdestinados a la reducción de gases de efectoinvernadero (GEI) puedan contribuir efec-tivamente al desarrollo económico y socialde las regiones donde se originan los pro-yectos.

El concepto de Carbono Social fue desa-rrollado conjuntamente con las comunida-

des locales, analizando sus problemas yproponiendo soluciones factibles asociadasa proyectos concentrados en el desarrollosostenible y cambio climático. Para ello seimplementó una metodología transparentede seguimiento y medición de los resultadosobtenidos por las comunidades beneficiadaspor proyectos ambientales asegurándoseademás que los servicios ambientales paraestas comunidades sean adecuadamentevalorados2. La metodología del carbonosocial desarrolló 5 indicadores de éxitobasados en los recursos (capitals) disponiblesque son: Biodiversidad, recursos naturales,financieros, humanos y sociales. Estos in-dicadores deben ser usados para detallarlos beneficios e impactos obtenidos queprovienen de proyectos incluidos en elMDL y/u otro mecanismo de cambio cli-mático.

Resultados esperadosEntre los principales resultados de estainiciativa están:

• Consolidación de una instancia en la BBVcapaz de proporcionar información delmercado de carbono en el contexto delmercado de valores.

• Creación de una base de datos con baseen información de la Bolsa e informaciónsecundaria, para apoyar a promotores ydesarrolladores de proyectos MDL y deproyectos de carbono social.

• Portafolio de proyectos de carbono social

• Emisión de la normativa respectiva porparte de la SPVS que reconozca a loscréditos de carbono como instrumentosnegociables en el Mercado de Valoresboliviano.

El impulso al mercado del carbono enBolivia, se constituye en un programa inno-vador que contribuye al desarrollo sostenibledel país, promoviendo la inversión en pro-yectos que reducen las emisiones netas decarbono y canalizando recursos financieroshacia empresas comprometidas con la con-servación ambiental. Este mercado abreuna ventana de oportunidad para atraerinversionistas nacionales y extranjeros quefinancien proyectos que se traduzcan a suvez en mayor empleo e ingresos para elpaís.

Juan Carlos EnriquezServicios Ambientales SA

[email protected]

1 Fuente: Bolsa de Comercio de Buenos Aires

2 Basado en la experiencia de 5 años del BananalIslands Carbon Sequestration Project, que incluía5 municipios y extendido a comunidades indíge-nas de la misma isla.

Noticias

El 27 de marzo, con motivo del inicio de actividades de la Fundaciónpara el Desarrollo Productivo y Financiero (Fundación PROFIN),COSUDE hizo el traspaso de las acciones que mantenía en losFondos Financieros Privados FIE y ECOFUTURO, a la FundaciónPROFIN. Estas acciones representan un importante respaldopatrimonial para la Fundación.

La ocasión sirvió para realizar un reconocimiento especial aCOSUDE, DANIDA, José Auad y René Brugger por el aporteen el desarrollo del Programa y la visión para constituir la Fundación.Asimismo, se presentaron seis publicaciones referidas a la innovaciónfinanciera:

• Garantías alternativas para crédito rural - Julio Alem• Innovación crediticia: El microwarrant - Sistematización de las

experiencias en el financiamiento de arroz, casos FONDECOy ANED - Milton López

• Sistematización del apoyo de PROFIN al mecanismo dealianzas estratégicas - Sergio Antezana, José Antonio Peres

• Informe final de diseño y plan estratégico de la banca dedesarrollo - José Auad Lema, Luis Baudoin, Marcelo Díaz,Armando Álvarez, Antonio Kierig

• Mecanismos de desarrollo limpio como fuentes definanciamiento para IFD - Julio Alem

• Titularización de cartera de microcrédito - Jaime Dunn de Ávila

Las publicaciones se encuentran disponibles en forma impresa y ennuestro sitio web.

Traspaso de acciones

El Comité Andino para la Prevención y Atención de Desastres(CAPRADE) y el Proyecto Apoyo a la Prevención de Desastres(PREDECAN) convocaron al Concurso Andino “Prácticas yPolíticas de Desarrollo Local frente a los Riesgos de Desastres:Identificación de Experiencias significativas en los países de laSubregión Andina”, el mismo que tiene como objetivo producirun conjunto de información y evidencias relevantes sobreexperiencias locales significativas (prácticas sociales y/o políticas)que hayan contribuido con la reducción de riesgos de desastres,aportando aprendizajes que puedan orientar futuras intervencionesy contribuir al fortalecimiento de políticas públicas para la gestiónlocal del riesgo en la subregión Andina.

La Fundación PROFIN participó en el concurso con el proyecto“El seguro como instrumento financiero y modelo integral parala gestión del riesgo en la producción agrícola en el AltiplanoNorte de Bolivia”, el mismo que está entre los cuatro participantesseleccionados para participar en el Taller Subregional Andino.

Concurso Andino

Taller de microsegurosCOSUDE apoya desde hace más de una década a través dePROFIN, la generación de innovaciones financieras orientadas ala inclusión de sectores rurales a circuitos económicos y financieros.En esa lógica, COSUDE ha visto la necesidad de explorar diferentesalternativas en el ámbito de los microseguros con énfasis en elsector rural. Este interés se ratifica aún más con la suscripción deuna alianza público-privada entre la dirección central de COSUDEy la casa matriz de la aseguradora Zurich en Suiza.

En ese sentido, el día jueves 15 de mayo del presente se realizó eltaller “Los microseguros en Bolivia - desafíos y oportunidadespara su introducción y consolidación a nivel rural” con los siguientesobjetivos:• Identificar dificultades y primeras lecciones aprendidas en la

implementación de los microseguros rurales en Bolivia.• Brindar un espacio de reflexión e intercambio de experiencias

con el fin de generar oportunidades de cooperación entreentidades públicas y privadas en el tema de microseguros rurales.

• Proponer líneas generales de trabajo para llevar adelante eldesarrollo de los microseguros a nivel rural.

Equipo PROFINEl inicio de actividades de la Fundación PROFIN se ha vistoacompañado de algunos cambios en el equipo:

José Auad Lema nos deja después de casi 6 años de dedicación alPrograma como nuestro Director Ejecutivo, para desempeñarsecomo Gerente General en CRECER, asumiendo Edwin Vargasde forma interina la dirección de la Fundación.

Gustavo Velásquez deja el equipo para asumir como GerenteComercial de Sartawi.

Julia Gómez aceptó el reto de ser la Gerente Nacional deAdministración, cargo recientemente creado en el Fondo FinancieroPrivado Fie.

A nuestros compañeros, gracias por las experiencias compartidasy mucho éxito en los desafíos que les toca enfrentar! A nuestrassocias, felicidades por las nuevas “adquisiciones”, pero a partir dela fecha les anunciamos que PROFIN suspende la transferenciade recursos humanos.

Queremos dar también la bienvenida a nuestros nuevos compañerosVerónica Ramos y Alejandro Fernández. Su incorporación a laFundación como Oficiales de Programa, se convierte en un apoyomuy importante para alcanzar las metas que tenemos trazadas.

En fecha 18 de marzo del año en curso, elBanco Interamericano de Desarrollo en sucalidad de Administrador del Fondo Multi-lateral de Inversiones y la Fundación PRO-FIN, han suscrito el Convenio deCooperación Técnica No Reembolsable(N° ATN/ME-10821-BO) relativo al Pro-grama para la Implementación de los Man-datos de Intermediación Financiera eInnovaciones Complementarias. El objetivogeneral del Programa es contribuir al incre-mento del acceso a servicios financierosintegrales por parte de poblaciones ruralesy peri urbanas de Bolivia. El objetivo espe-cífico es apoyar a las entidades financierasa ampliar la cobertura y diversificar losservicios financieros, mediante la confor-mación de alianzas estratégicas, acuerdosde mandatos de intermediación financierau otros y el desarrollo de innovacionestecnológicas y financieras.

El monto total destinado para la ejecucióndel Programa MIF es de US$1.500.000, delos cuales US$1.000.000 serán aportadospor el FOMIN y US$500.000 serán aporta-dos por PROFIN.

Antecedentes a la constitucióndel programaDesde los años 90, el FOMIN ha venidoapoyando al sector microfinanciero bolivia-no mediante el fortalecimiento institucionalde los Fondos Financieros Privados, finan-ciando programas para promover el ahorropopular en entidades microfinancieras, pro-moviendo el desarrollo de microseguros e

inversiones y otorgando préstamos a unavariedad de entidades microfinancieras,entre otros. Por su lado, PROFIN ha estadoapoyando en el mismo período, la constitu-ción de Alianzas Estratégicas (AE) entreEntidades Financieras Reguladas y no Re-guladas, con la finalidad de ampliar merca-dos y profundizar la oferta de serviciosfinancieros, principalmente en áreas ruralesmarginadas del circuito financiero. Las AEimplementadas en el país con el apoyo dePROFIN se enmarcaron en el Reglamentosobre Contratos de Corresponsalía y laautorización para la apertura de Cajas Ex-ternas y Ventanillas de cobranza, pero so-lamente para realizar pagos, transferenciasy otros (Servicios Auxiliares Financieros),que no implicaban la recepción de depósitoso la colocación de créditos bajo ningunamodalidad. Sin embargo, el Contrato deCorresponsalía dejó de tener valor agregado,principalmente para las IFD, ya que éstaspodían ofrecer SAF sin tener que recurrira una AE; es ahí que surge una propuestade PROFIN para ampliar la normativasobre corresponsalías. En octubre de 2006la SBEF emite el Reglamento de Mandatosde Intermediación Financiera el cual permitesuscribir contratos entre una entidad regu-lada y una persona jurídica o natural.

Una vez emitida la norma de Mandatos,PROFIN continuó con su apoyo a la cons-titución de AE bajo la nueva normativa.Paralelamente, a inicios de 2007 se presen-taron al BID/FOMIN los primeros perfilesde lo que hoy se constituye en el Programa

de Mandatos e InnovacionesComplementarias.

Componentes del programade mandatos e innovacionescomplementariasAntes de describir los componentes delPrograma MIF es bueno puntualizar queel mismo no busca solamente la generaciónde Contratos de Mandatos de Intermedia-ción, pero también la conformación de AEentre entidades financieras y personas jurídi-cas de diferentes sectores de la economía(estaciones de servicio, cadenas de farmaciasy supermercados, empresas de telecomuni-caciones, de transporte o de distribución anivel nacional); asimismo, se incentivarániniciativas individuales de las entidadesfinancieras para ampliar la cobertura deservicios financieros en el área rural a partirde innovaciones tecnológicas y se apoyarála implementación de redes de pagos.

El Programa MIF contempla los siguientestres componentes:

Componente I: Desarrollo y difusión sec-torial. El propósito de este componente eslograr una amplia participación de las enti-dades financieras y otros posibles partici-pantes para el desarrollo y la oferta denuevos servicios financieros. Se esperacumplir este propósito a través de activida-des que sirvan para perfeccionar la inteli-gencia de mercado y difundir ampliamentela información disponible y sensibilizar atodos los actores del sector sobre los bene-ficios y el potencial de las alianzas e inno-vaciones para ampliar la cobertura de losservicios financieros.

Para el efecto se llevarán a cabo cuatrodiagnósticos sectoriales: (i)cobertura deservicios financieros por municipio;

(ii)capacidad tecnológica instalada en el país;(iii)entorno normativo para las innovacionesfinancieras; y (iv)riesgos operativos en laampliación de la cobertura. En el tema desensibilización y difusión se realizarán acti-vidades informativas de alcance nacionalcon todas las entidades financieras (talleresregionales y/o por gremio), dirigidas adifundir la normativa, los objetivos quepersigue el programa y cómo pueden soli-citar su apoyo, y también a informarlessobre las ventajas de las MIF, alianzas einnovaciones tecnológicas para ampliar losservicios. Se incluye la impresión y entregade material de difusión, talleres informativosy sistematización de los resultados y de laslecciones aprendidas del proyecto.

Componente II: Desarrollo e implemen-tación de iniciativas específicas de MIF yampliación de servicios financieros. El ob-jetivo de este componente es apoyar todaslas actividades que puedan ser necesarias

para la concreción efectivade nuevos contratos deMIF, otras alianzas y/o

iniciativas de ampliación de servicios finan-cieros cuyo desarrollo demuestre potencialpara acercar servicios financieros a zonasdesatendidas, con preferencia en instrumen-tos de ahorro, crédito para el sector pro-ductivo y servicios financieros auxiliares.Se elegirán y financiarán aquellas iniciativasque apoyen de manera directa el desarrolloy pruebas piloto de nuevos servicios y/oproductos financieros para la poblaciónmeta mediante MIF, alianzas e iniciativassimilares.

Podrán solicitar este financiamiento lasentidades financieras y alianzas propuestasque estén en la etapa inicial de implemen-tación, o de diseño y arranque, de los servi-cios propuestos. Las instituciones deberánaportar un mínimo del 30% del valor totalde sus propuestas (por lo menos el 50% enefectivo). En este marco, se apoyarán acti-vidades, tales como: estudios específicosde mercado y demanda (grupos focales),análisis de costos, adaptación de productosy de sistemas de información, capacitación

de recursos humanos, pequeñas in-versiones en tecnología, material depromoción y difusión del servicio ypruebas pilotos, entre otras.

Componente III: Innovación tec-nológica para servicios financieros.El objetivo de este componente esapoyar la identificación e imple-

mentación deinnova -

ciones financieras de alto contenido tecno-lógico, orientadas principalmente a las áreasrurales, que contribuyan al desarrollo efec-tivo de las estrategias de profundización,ampliación y diversificación de serviciosfinancieros como los MIF y alianzas. Paralograr este objetivo, se apoyarán las siguien-tes actividades: (i) el desarrollo por partede entidades, gremios u otros, de platafor-mas informáticas de redes de pago, con elfin de facilitar transacciones financierasdiversas en zonas alejadas que actualmenteno cuentan con la conectividad necesariapara asegurar la seguridad y flujo de datosque requieren las entidades financieras; y(ii) el desarrollo e implementación de tec-nologías de vanguardia (utilización de capa-cidad ociosa de sistemas existentes detelecomunicaciones, telefonía móvil, puntosde venta portátiles, etc.) que permitan a lasentidades financieras reducir los riesgos ycostos de ofrecer servicios financieros enáreas alejadas y desatendidas.

En definitiva, a la conclusión de la ejecucióndel Programa (42 meses a partir de la firmadel Convenio), se espera que las entidadesdel sector estén mejor posicionadas paraadaptarse y adecuarse a futuros cambiosregulatorios encaminados a acercar y exten-der la oferta de servicios financieros a sec-tores desatendidos; así también se facilitaráel desarrollo de innovaciones tecnológicasy financieras complementarias que persi-guieran los mismos objetivos, y que enca-minen a la industria financiera boliviana aun nuevo modelo de negocio más eficiente.

Para mayor información contactar a:

Mauricio Michel DonosoCoordinador del Programa MIFGerente de Programas SectorialesFUNDACION [email protected]

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Boletín “Aprender” No. 11 Mayo 2007