Bonnes pratiques de simplification du processus achat dans le Sud de la France Livrable long

Bonnes pratiques de simplification du processus achat

dans le Sud de la FranceLivrable long

Direction générale de l’offre de soins - DGOS |

Les membres de notre groupe de travailParrain : M BUDET, DGA AP-HM

2

Carine BIOU Responsable achats CH Alpes Léman

Chloé BLONDDirectrice des filières médico-sociales et des services économiques et logistiques CH Sud Charente

Joël BUFFA Directeur GAPM- PMLCédric CARCAILLON Responsable méthode et pilotage du processus achat CHU ToulouseCaroline CHASSIN (leader) Directrice de l'accueil hôtelier des achats et de la logistique CHU de Nice Thierry DENIS Cadre acheteur santé CHU de Nice Christelle GAY Directeur des achats de la logistique et des travaux CH Pont St EspritNadège HUBERT Responsable des achats CH ThiersAlain JOSSAUD Responsable de la cellule des marchés CHU PoitiersJulien LAURENSON responsable achats hôteliers CH RoanneCédric PONTON Directeur adjoint CH YssingeauxMarie-Christine ROUSSILLE Responsable achats CH Le VinatierChristine HENIN (associée) Responsable achats CH Perpignan


1. Présentation du périmètre des dépenses

STOCK

Four

niss

eurs

Unités de soins

Logistique avalLogistique amont

Analyse interne Analyse externe

Stratégie achat

Procédure marché

Suivi de prestation

(ELMP)

Evaluation de la valeur

ajoutée

Hors stock

Client


Le processus achat-approvisionnement retenu dans le périmètre

Analyse interne des besoins

Rédaction du DCE et publication

Analyse des offres,

sélection fournisseurs, notification

Liquidation, mandatement,

Réception, distribution

Passation des commandes

Analyse externe

Définition de la stratégie achat

Achat: étapes 1 à 5 + 10

Approvisionnement: étapes 6 à 9

1 2 3 4 5 6 7 8 109

* source: Etude sur le coût global de gestion du processus achat-approvisionnement par le Resah IDF, 2012

Processus complet achat-approvisionnement

Paiement Suivi et évaluation


L’enjeu : permettre le dialogue entre l’achat et la logistique

5

L’achat L’achatLa logistique

La logistique


Montant des achats hospitaliers (dépenses d’exploitation) : 18 Md €

Estimation du coût du processus au niveau national

Processus achat-appro :

6% soit 1,08 Md €

Dépenses de personnel :

83% soit ~ 900 M€

Autres dépenses directes : 17% soit ~

180 M€

* source: Etude sur le coût global de gestion du processus achat-approvisionnement par le Resah IDF, 201218 Md €

900 M €180 M €

Direction générale de l’offre de soins - DGOS |* source: Etude sur le coût global de gestion du processus achat-approvisionnement par le Resah IDF, 2012

Analyse interne des

besoins=

54 M€

Définition de la

stratégie achat

=54 M€

Analyse externe

=54 M€

Rédaction du DCE et

publication=

86 M€

Analyse des offres,


=65 M€

Passation des

commandes=

183 M€


=356 M€

Liquidation, mandateme

nt, paiement

=162 M€ Suivi et évaluation

de performance, suivi des

consommations=

54 M€

Approvisionnement = 700 M€ soit 65% du coût du processus et

3,9% du montant des achats hospitaliers

Achat = 367 M€soit 35% du coût du processus et

2 % du montant total des achats hospitaliersAchat

Cartographie selon le RESAH-IDF :


Le constat du RESAH-IDF se confirme-t-il dans nos établissements ?

Sondage auprès de plusieurs établissements très différents structurellement :

Etape par étape du processus « achat approvisionnement », quel est le temps consacré par chaque acteur ?

8


Temps de travail dédié à chaque étape du processus achat approvisionnementExemple du CH X

9

Analys

e inte

rne

(Etud

e du b

esoin

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Analys

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mise

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ncurr

ence

Sélecti

on et

choix

Comman

de

Liquid

ation

Suivi p

erform

ance

0

1

2

3

4

5

6

7

Juristes Marchés publicsLogistiqueGestionnaireAcheteurResponsable AchatsDirecteur Achats

Nb d’ETP dédiés

Le constat du RESAH-IDF se confirme :

Le CH X consacre beaucoup plus de ressources à la commande et à la liquidation au détriment

des étapes à plus forte valeur ajoutée.

Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 10

0

1

2

3

4 Juristes Marchés publicsLogistiqueGestionnaireAcheteurResponsable AchatsDirecteur Achats

Analys

e inte

rne

(Etud

e du b

esoin

)

Définit

ion de

la st

ratég

ie ac

hat

Sélecti

on et

choix

Liquid

ation

0

1

2 Juristes Marchés publics

Logistique

Gestionnaire

Acheteur

Responsable Achats

Directeur Achats

0

1

2

3

4

5

6 Juristes Marchés publics

Logistique

Gestionnaire

Acheteur

Responsable Achats

Directeur Achats

ETP dédiés

ETP dédiés

ETP dédiés

Exemples d’autres établissements

02468

101214

Juristes Marchés publicsLogistiqueGestionnaireAcheteurResponsable AchatsDirecteur Achats

ETP dédiés

47%

18%3%

23%

53%

1%

67%

14%

2%

23%

42%

2%

Pour d’autres établissements, le constat est le même: la part des étapes de commande et liquidation (52% en moy.) reste majoritaire au détriment des phases amont et aval (21%)


La part importante des ressources consacrées aux commandes trouve un écho dans l’analyse des volumes de commande

11 0tan2

8a56

6028

0tan2

9a56

6029

0tan1

a566

01

0tan2

a566

02

0tan3

a566

03

0tan4

a566

04

0tan5

a566

05

0tan6

a566

06

0tan7

a566

07

0tan8

a566

08

0tan9

a566

090.00%

0.10%

0.20%

0.30%

0.40%

0.50%

0.60%

0.70%

0.80%

0.90%

1.00%

% commandes inférieures à 100 € sur un panel d’établissements très

différents

Lapalissade : Si nous mobilisons beaucoup de ressources humaines pour commander et liquider, c’est que nous passons beaucoup de commandes…

Des grands fournisseurs de matériels et consommables

médicaux nous signalent que les commandes des établissements de

santé d’un montant inférieur à 100€ représentent de 19 à 23 %

des commandes.

Sur le segment des fournitures hôtelières un autre fournisseur nous confirme la tendance : 17,3% des

commandes passées par les établissements de santé sont

inférieures à 100 €

Réflexion n°1 :

A défaut de pouvoir immédiatement réduire le nombre de commandes passées au risque

d’accroître inconsidérément les stocks…

…il nous faut réduire le temps de traitement d’une commande.


Et au-delà, d’autres indicateurs peuvent-ils nous aider à caractériser le processus achat-approvisionnement ?

12

Part des coûts logistiquesVolume achat traité par acheteur

Volume achat par lot

Valeur moyenne d’un produit

Nom

bre de marchés actifs

VOLUME MOYEN TRAITÉ PAR FOURNISSEURCri

ticité

des

pro

duits

Cartographie des procédures utilisées

Existence de la cartographiedes achats

« Pareto(s) »

Structure de coûts de fonctionnement

SEUILS D’APPROVISIONNEMENT

Part des groupements

Valeur des commandes

TAB

LEA

UX

DE

BO

RD


L’analyse du processus achat est beaucoup plus ardue quand la fonction achat n’est pas intégrée

13

Etablissements EPS X EPS Y EPS ZIndicateurs

Type d'organisation de la fonction achatDirection achat identifiée

mais fonctionnement exclusivement en mode

coordination

Direction achat identifiée mais

intégration partielle du périmètre achat et des ressources associées

Direction achat unique et intégration totale du périmètre

achat et des ressources associées

Nombre de lits (et places) en 2012 1 776 2 860Nombre d'hospitalisation en 2012 250 000

Montant des achats 2012 221 732 065 € 109 166 592 € 281 103 627 € Nombre d'ETP fonction achat (et non appro): métier Directeur achat +

acheteur + assistant-achat+ juriste marchés 14,30 28,60Nombre d'ETP fonction appro (et non achat et non réception/distribution) 10,20 25,30

Nombre total de commandes 66 330 38 060 111 154Nombre de commandes d'un montant inférieur à 100€ 11 639

Nombre de fournisseurs actifs 2 683 4 865 2 443Nombre total de produits actifs 24 506

Nombre de lots marchés actifs utilisés pour commander 4 580Ratio montant des achats/nombre de lits 124 849 € ? 98 288 €

Ratio montant des achats/nombre d'hospitalisation ? ? 1 124 € Ratio montant des achats/ etp consacrés à la fonction achat ? 19 657 596 € 9 828 798 € Ratio montant des achats/ etp consacrés à la fonction appro ? 27 559 179 € 11 110 815 €

Montant moyen des commandes 3 343 € 2 868 € 2 529 € % de commandes inf à 100€/ nombre total de commandes 17,55% ? ?

Ratio montant des achats/nombre de fournisseurs 82 643 € 22 439 € 115 065 € Ratio montant des achats/nombre de produits ? ? 11 471 €

Ratio montant des achats/nombre de marchés actifs ? ? 61 376 € Fonc

tion

acha

t int

égré

e

Fonc

tion

acha

t écl

atée

Fonc

tion

acha

t écl

atée


Un point commun à beaucoup d’établissements de notre panel :

14

Nos organisations achat sont tellement

rationnalisées

Nos outils d’analyse sont si faciles à

exploiter

Que les indicateurs produits sont parfois

surprenants…

… et les comparaisons sont souvent périlleuses

http://legendiagifs.centerblog.net/1-mes-animaux-hybride?ii=1


Il nous faut tendre vers une amélioration de notre pilotage…

15

Réflexion n°2 :

Pour piloter grâce à des données complètes, fiables et en temps réel…

… La mise en place d’une fonction achat centralisée avec la définition d’un processus achat-approvisionnement partagé

est peut-être le premier outil de simplification.


Bonnes pratiques



Analyse des offres,





Analyse externe



1 2 3 4 5 6 7 8

paiement

Suivi et

évaluation

109


BP 1 : Mise en place d’un comité des

acheteurs membres d’un groupement

BP 5 : formalisation des réponses fournisseurs dans

une grille pré-formatée

BP 9 : appro des

services en mode plein/vide

BP 10 : carte achat

BP 11 : Accès

électronique de

la Trésorerie aux pièces

justificatives du marché

BP 12 : pénalités

après contrôle

de prestations

sur seuil d’acceptab

ilité

BP 2 :Mise en place d’un outil d’analyse des besoins et d’étude de marché fournisseur dans le but d’élaborer

une stratégie d’achat

BP 4 : Outil de planification des

procédures marché

BP 3 : redéfiniti

on du besoin : ex des

réchauffeurs

BP 7 : évaluation qualitative ciblée des

offres fournisseurs

BP 13 : Dématérialisation de l’ensemble du processus achat

BP 8 : Regroupement de

commandes pour gérer

l'approvisionnement

en préparatio

ns pour chimiothér

apies

BP 6 : notification

électronique du marché +

signature électronique


BP 1 : La mise en place d’un comité des acheteurs membres du GCS GAPM (Groupement Audois de Prestations Mutualisées Médico-Logistiques) a permis de structurer la démarche achat et d’harmoniser les pratiques

Gains sur le processus

achat

Le GAPM comprend 11 membres parmi les établissements de santé pour lesquels il assure l’ensemble de la prestation d’achat et d’approvisionnement.

La diversité des profils établissement ainsi que la multiplicité des contraintes spécifiques à chacun d’eux rendait difficile la concertation en vue d’une stratégie commune.

Constat de départ

Plan d’action

Principales actions Acteurs impliqués Conditions de réussiteCréation d’un Comité Membres Achats au GAPM pour structurer la démarche achat sur l’ensemble du processus.

Clarification des responsabilités de chacun en environnement type GCS ou multi-sites (tâche par tâche et à grâce à un outil très synthétique décliné en Comité)

Organisation de rencontres régulières (trimestrielles)

Définir les modalités d’animation et de concertation du comité (ne pas hésiter à tester et à faire évoluer)

Clarifier les responsabilités de chacun (GAPM / Adhérents)

Définir les achats sensibles

Mettre en place un annuaire des interlocuteurs

Harmonisation des pratiques

Possibilité de prix uniques pour tous les types d'établissement (massification)

Partage des compétences (lieu d'échanges et d'informations)

GAPM Directions Achats des établissementsDirections des Finances des établissements


Analyse besoin

Impact ressources humaines

Impact ressources matérielles

Impact ressources financières

Impact management et fonctionnement

X X

Enjeux Efforts

Analyse de l’opportunité BP1Comité des acheteurs membres d’un groupement

Leviers utilisés

Simplification de l’administration X

Utilisation optimale du code des marchés

Réduction des coûts d’interface X

Travail avec fournisseurs X

Optimisation stocks X

Implication acheteurs X

Stratégie

Analyse offres

Commandes

Réception distribution

Liquidation mandatement

Paiement

Evaluationsuivi

Rédaction DCE

Sourcing

0

+++

++

+

Etap

es d

u pr

oces

sus

impa

ctée

s


BP 2: La mise en place d’un outil d’analyse des besoins et d’étude de marché fournisseur a permis au CHU de Toulouse de faciliter l’élaboration de ses stratégies d’achat


achat

Gains achat estimés

Les premières étapes du processus sont primordiales : analyse du besoin,sourcing et stratégie achat.

L’acheteur connaît le contexte interne fait des recherches sur le contexte externe et évalue les contraintes du segment d’achat concerné, mais l’ensemble de ces connaissances ne sont pas toujours mises en

perspective simultanément lors de l’achat.

La stratégie achat s’en trouve parfois moins pertinente voire absente.

Élaboration d’une fiche type d’expression du besoin.

Élaboration d’une grille d’analyse du contexte fournisseur.

Élaboration d’une grille de quantification des contraintes et des risques.

Constat de départ

Plan d’action

Principales actions Acteurs impliqués Conditions de réussite

Veiller à l’exhaustivité et à l’actualité des informations recueillies.

Le niveau de maturité de la fonction achat : cartographie, segmentation, et professionnalisation.

30 à 40% du segment d’achat non

mature

L’outil constitué de ces 3 volets permet simultanément de consolider le contexte interne,le contexte externe tout en analysant les contraintes et les risques sur le segment concerné. La stratégie Achat qui s’en dégage détermine non seulement les leviers activables et les gains potentiels,mais aussi le choix de la procédure et la forme du marché.

Direction des achats et acheteurs concernés,interlocuteurs internes et fournisseurs


Analyse besoin





X x

Enjeux Efforts

Analyse de l’opportunité BP2Outil d’analyse des besoins et d’étude de marché

Leviers utilisés

Simplification de l’administration x


Réduction des coûts d’interface

Travail avec fournisseurs x

Optimisation stocks

Implication acheteurs x

Stratégie

Analyse offres

Commandes



Paiement

Evaluationsuivi

Rédaction DCE

Sourcing

0

+++

++

+

Etap

es d

u pr

oces

sus

impa

ctée

s


BP 3 : Le renforcement de la phase de définition du besoin associé au raisonnement en coût complet pour l’achat de couvertures chauffantes au CHU de Nice a permis un gain de temps considérable


achat

Le CHU de Nice achète les couvertures chauffantes à PU et possède un parc de réchauffeurs dont il assure la maintenance et le renouvellement .

CONSTAT : 3 marchés (un marché d’acquisition, un marché de maintenance, un marché de consommables)2 directions impliquées (direction de l’ingénierie biomédicale et direction hôtelière).

Etat des lieux du parc de réchauffeurs et des consommations en couvertures + projections en vue de l’ouverture du nouvel hôpital.

Rédaction du DCE, allotissement construit de manière à pouvoir comparer in fine les 2 options : achat d’équipements et de consommables ou MAD des équipements et achat de consommables.

Choix de la MAD, déploiement

Constat de départ

Plan d’action

Principales actions Acteurs impliqués Conditions de réussiteTravailler en partenariat avec le biomédical pour une analyse en coût complet et une vision partagée du processus.

Etablir des fiches d’évaluation adaptées à l’allotissement.

Clarifier les conditions de maintenance curative et préventive.

Prévoir des stocks de couvertures de l’ancien marché pour assurer la transition

Un seul marché = une coordination des acheteurs des Directions différentes.

Dans l’offre retenue, la maintenance et l’augmentation du parc des appareils sont inclus.

L’énergie consacrée en amont sur les phases de définition du besoin et de stratégie achat a permis un gain de temps sur la rédaction du DCE et l’analyse des offres du marché.

Direction de l’accueil hôtelier, des achets et le la logistiqueDirection de l’ingénierie biomédicaleServices financiersUtilisateurs


Analyse besoin





X X X

Enjeux Efforts

Analyse de l’opportunité BP3Redéfinition du besoin : réchauffeurs en MAD

Leviers utilisés



X





Stratégie

Analyse offres

Commandes



Paiement

Evaluationsuivi

Rédaction DCE

Sourcing

0

+++

++

+

Etap

es d

u pr

oces

sus

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ctée

s


BP 4 : Au CHU de Poitiers, la mise en place d’un outil ergonomique de planification des procédures de marché a fluidifié l’organisation et dégagé du temps agent


achat

Remarque

Au CHU de Poitiers, le tableau de suivi partagé des procédures (sous format Excel) n'était pas fonctionnel : doublons possibles et mauvaise ergonomie.

Pas d'outil global permettant de visualiser l'ensemble des procédures pour une période donnée = pas de prospective possible dans la gestion des procédures à lancer des marchés.

Le CHU a souhaité développer une application accessible via Intranet afin de planifier les procédures achat. L'outil comprend notamment des étapes pré-remplies et différenciées en fonction de la procédure sélectionnée, la mention des durées incompressibles et des durées-types, un contrôle des WE et des jours fériés, un contrôle de cohérence des périodes.

Etapes classiques d’une gestion de projet informatique.

Constat de départ

Plan d’action

Principales actions Acteurs impliqués Conditions de réussiteLes fonctionnalités restent basiques : nécessité de travailler en amont avec les acheteurs afin de couvrir toutes les situations possibles en cours de procédure (exemple des essais).

Préciser les règles de décomptes des délais.

Soigner la formation et la phase de test.

Pas de coût d'acquisition mais investissement en

temps agent

Gain de temps (facilite la visibilité des procédures de chaque acheteur).Pas de risque de doublons ou de « trous » dans l’attribution des numéros (amélioration du classement).Lissage de la charge de travail des acheteurs et de la cellule des marchés.Connaissance unifiée et partagées des délais de procédure.Assistance méthodologique aux acheteurs.Réduction des erreurs dans la saisie des planning.

Groupe de travail associant un développeur informatique, un acheteur, la cellule marchés.


Analyse besoin





X X X

Enjeux Efforts

Analyse de l’opportunité BP4Outil de planification des procédures marché

Leviers utilisés




Travail avec fournisseurs

Optimisation stocks

Implication acheteurs

Stratégie

Analyse offres

Commandes



Paiement

Evaluationsuivi

Rédaction DCE

Sourcing

0

+++

++

+

Etap

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u pr

oces

sus

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s


BP 5: La formalisation des réponses fournisseurs dans une grille pré-formatée a permis au CH de Roanne un gain de temps de 30% pour l’acheteur


achat

L’analyse comparative des réponses des fournisseurs est formalisée par des documents internes mais elle reste chronophage : documents papier, report de tarifs de calculs…

L’ acheteur ne se consacre donc pas suffisamment aux autres étapes du processus Achat à plus forte valeur ajoutée : analyse interne, sourcing, stratégie achat.

Formalisation des grilles de réponse dématérialisées qui seront renseignées par les fournisseurs. Ces grilles reprennent les critères qualitatifs et économiques annoncés dans le DCE.

Les données recueillies sont intégrées par copier/coller sur un document récapitulatif où la pondération puis le classement des offres sont automatiques.

Constat de départ

Plan d’action


Accompagner les acheteurs dans la définition fonctionnelle du besoin et dans la formalisation initiale des documents .

Bien annoncer dans le DCE l’ensemble de la procédure et les critères retenus : réponse sur CD ou clef USB …

Ne pas rajouter d’éléments de comparaison des offres non prévus dans le Cahier des Charges.

Le gain de temps Acheteur sur les étapes de rédaction du DCE et analyse des offres est estimé à 30%.

Ce gain de temps est à redéployer sur les étapes à plus forte valeurs ajoutées.

Direction des Achats,en particulier les acheteurs de la filière Moyens Généraux compte tenu du périmètre choisi,prescripteurs.

http://www.etools.org/Resources/Documents/Equipment%20Checklist.xlsx






X X X

Enjeux Efforts

Analyse de l’opportunité BP5 Formalisation des réponses fournisseurs dans une

grille pré-formatée

Leviers utilisés





Optimisation stocks


0

+++

++

+

Etap

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u pr

oces

sus

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s

Commandes



Paiement

Evaluationsuivi

Analyse offres

Rédaction DCE

Analyse besoin

Stratégie

Sourcing


Modifier les délégations de signatures afin d'inclure l'utilisation de la signature électronique.

Disposer d'une plateforme permettant l'envoi de documents électroniques.

Soigner la communication vis à vis des entreprises.

Ne pas négliger les adaptations dans les pratiques des acheteurs

Préciser le périmètre (seuil de notification électronique, pièces transmises…)

BP 6: Le passage à la notification électronique des marchés a permis un gain de temps, de consommables et de stocks pour le CHU de Poitiers


achat

Gain

Au CHU de Poitiers, l’absence de dématérialisation des documents relatifs aux marchés, en plus de consommer des ressources et du temps pour transmettre les copies aux entreprises retenues, renvoyait

une image "négative" auprès de celles qui dématérialisent leur offre et à qui l’administration demandait un acte d'engagement papier afin de notification.

Acquérir une signature électronique.

Tester l’outil et le nouveau circuit de signature.

Modifier les documents contractuels et informer les candidats et les fournisseurs de la notification électronique.

Former les acheteurs (utilisation du scan, re-nommage des fichiers électroniques).

Entrer en production.

Constat de départ

Plan d’action


2 mètres linéaires par an de

documents archivés pour chaque acteur.

Gain de temps (instantanéité des échanges électroniques et réduction des délais de procédure).Gains en consommables + réduction des stocks.Modernisation de l’image de l’établissement + Incitation des fournisseurs à utiliser la plateforme de dématérialisation.Effet démultiplié quand cette bonne pratique est complétée avec la transmission par voie électronique des pièces justificatives au comptable (voir BP 11).

Cellule marchés (prise en charge de l'envoi des notifications de tous les marchés dépassant un certain seuil),Acheteurs,Trésorerie, afin que le payeur puisse vérifier la signature électronique (si envoi des pièces justificatives dématérialisées).


Analyse besoin





X X

Enjeux Efforts

Analyse de l’opportunité BP6Notification électronique du marché

Leviers utilisés





Optimisation stocks


Stratégie

Analyse offres et notification

Commandes



Paiement

Evaluationsuivi

Rédaction DCE

Sourcing

0

+++

++

+

Etap

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sus

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s


BP 7 : une définition du besoin plus précise et une simplification de l’évaluation qualitative pour l’achat d’instrumentation chirurgicale au CHU de Nice a permis la réduction du nombre de lots de 60% et un gain de temps considérable pour l’analyse des offres

Résultats sur le processus

achat

Le CHU de Nice achète son instrumentation chirurgicale sur AO classique. CONSTAT : Marché de 280 lots = évaluation qualitative lourde et complexe à réaliser .

Définir le périmètre : reporting des achats effectués, mise à jour des spécialités chirurgicales présentes au CHU + projections en vue de l’ouverture du nouvel hôpital.

Rédiger une liste de présentation à inclure au DCE détaillant les instruments types que l’on souhaite évaluer par spécialités.

Formaliser des fiches d‘évaluation adaptées à chaque échantillon.

Constat de départ

Plan d’action

Principales actions Acteurs impliqués Conditions de réussiteMise à jour du listing des achats effectués au marché précédent .

Rencontre de tous les acteurs concernés.

Validation d’une liste des instruments types des spécialités en équipe pluridisciplinaire. Les normes et qualités demandés pour l’instrumentation doivent être clairement mentionnés au DCE.

Organisation de la présentation.

L’allotissement passe de 280 à 135 lots, 20 fournisseurs ont soumissionné,10 retenus. La présentation ciblée des instruments a permis d’obtenir des évaluations exhaustives sans être trop lourdes.L’énergie consacrée en amont sur les phases de définition du besoin et de stratégie achat a permis un gain de temps sur l’analyse des offres du marché. C’est une première étape de simplification et de clarification du périmètre qui pourra aboutir à un audit du parc et conduire à un marché de location maintenance ciblé.

Direction de l’accueil hôtelier, des achats et de la logistique,

Comité d’experts interne,

Fournisseurs (sourcing amont),

Utilisateurs.


Analyse besoin





X X X X

Enjeux Efforts

Analyse de l’opportunité BP 7 Simplification de l’évaluation qualitative

Leviers utilisés



X



Optimisation stocks


Stratégie

Analyse offres

Commandes



Paiement

Evaluationsuivi

Rédaction DCE

Sourcing

0

+++

++

+

Etap

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u pr

oces

sus

impa

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s


BP 8 : L’accès informatisé et sécurisé pour la préparation de traitements nominatifs anticancéreux a permis au GAPM de Carcassone de mutualiser les compétences et de massifier la production


achat

Plusieurs Pharmaciens ont réfléchi à l’opportunité de mettre en place sur un seul site les moyens de centraliser ces préparations (au regard de la vétusté de certains locaux) et ce, avec un maillage territorial

existant.

Constat de départ

Plan d’action


Massification de la production des chimiothérapies et donc des achats de médicaments anticancéreux + possibilité d'allotissement sur Uni HA.Optimisation des ressources humaines + mutualisation des compétences.Mise en commun d'une unité de production centralisée = gain financier de plusieurs sites.Gain sur investissement et exploitation (exemple : un seul isolateur sur site)Management et fonctionnement : centralisation de l'assurance qualité

Pharmacien et Direction de chacun des sites.

Services financiers du GAPM et des établissements.

Editeur du logiciel.

Disposer d'une infrastructure informatique ouverte vers l'extérieur (exemple : CITRIX, Gateway).

Crypter les transactions de flux nominatives (qui passe la commande ? qui la traite ? qui l'expédie ? qui la réceptionne ?).

Compétences pharmaceutiques pour production centralisée et locaux adaptés indispensables pour réussite en gestion multi sites.

Prescriptions nominatives sur le logiciel CHIMIO (module PHARMA). Commandes dans CHIMIO.Saisie des préparations par service et par patient (nominatif). Réception informatique et réalisation des préparations sous couvert de l'autorité du Pharmacien en centrale.Etiquetage des préparations.Remontée des données vers SAP pour facturation. Archivage du dossier patient dans CHIMIO pour traçabilité.Mise en place d’un Comité de Surveillance des évolutions quantitatives (analyse via BO).


Analyse besoin





X X X X

Enjeux Efforts

Analyse de l’opportunité BP 8 Accès informatique sécurisé et nominatif pour la préparation de

traitements nominatifs anticancéreux en multi-sites

Leviers utilisés







Stratégie

Analyse offres

Commandes



Paiement

Evaluationsuivi

Rédaction DCE

Sourcing

0

+++

++

+

Etap

es d

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BP 9 : La mise en place d’un approvisionnement des services en mode plein-vide au CHU de Nice a permis de réduire les stocks (180k€ annuel) et d’ajuster au mieux les livraisons


achat

Gains achat estimés

Le CHU de Nice approvisionnait ses unités en dotation pour 45 jours. Les commandes n’étaient jamais réajustées en fonction des variations d’activité et le dispositif de commande en urgence ne permettait pas

de faire face à toutes les ruptures. La confiance s’était peu à peu étiolée entre le magasin central et les unités consommatrices générant de fortes tensions car les surstocks et les ruptures étaient fréquents.

Réorganisation du rangement au sein du magasin central.

Définition de catalogues de commandes hebdomadaire avec les unités consommatrices.

Installation progressive de réserves en double bac avec étiquette et douchettes + formation des utilisateurs.

Mise en place d’une équipe logistique de livraison et de rangement (par redéploiement).

Réalisation d’un audit et d’une enquête de satisfaction.

Constat de départ

Plan d’action

Principales actions Acteurs impliqués Conditions de réussiteMissionner un cadre de santé sur le projet pour faciliter le dialogue entre la logistique et les services.

Disposer d’équipements de rangement adaptés (investissement coûteux mais ROI en 4-5 ans).

Travailler en étroite collaboration avec l’informatique pour fluidifier les échanges d’information.

Développer le service client en charge de la gestion des catalogues (réajustement annuel).

Créer des équipes de rangement rattachées à la logistique.

180 000 € uniquement pour

les stocks.

Achat et logistique

Cadre de santé missionné sur le projet

Informatique

Utilisateurs

Réduction des stocks au magasin central et dans les unités.Adaptation des quantités livrées aux variations de consommation = confiance réinstaurée.Professionnalisation de la fonction logistique.Dialogue entre la logistique et les unités grâce aux équipes de rangement.Evolution de la fonction approvisionnement et par effet ricochet de la fonction achat.Pilotage des pôles facilité grâce à des données de consommation actualisées.


Analyse besoin





X X X X

Gains % Difficulté

Analyse de l’opportunité BP 9 Approvisionnement des services en mode plein/vide

Leviers utilisés







Stratégie

Analyse offres

Commandes



Paiement

Evaluationsuivi

Rédaction DCE

Sourcing

0

+++

++

+

Etap

es d

u pr

oces

sus

impa

ctée

s


BP 10 : La mise en place de la carte achat par les villes de Nice et de Sète a renforcé l’implication des utilisateurs, a permis la simplification des commandes et la baisse de leur coût de traitement


achat

La pratique de la carte achat est actuellement encore très peu développée dans le monde hospitalier. Pourtant, elle permet de responsabiliser les utilisateurs à qui les établissements ont délégué la gestion de crédits dans le cadre de la gouvernance. En allégeant les tâches administratives, elle permet également

aux gestionnaires de s’impliquer dans les actions à plus grande valeur ajoutée.

Constat de départ

Plan d’action

Principales actions Acteurs impliqués Conditions de réussite1. Définir un périmètre achats.2. Lancer un MAPA pour retenir un opérateur bancaire.3. Entreprendre des démarches individualisées auprès des fournisseurs susceptibles de passer en mode carte achat (le marché peut prévoir que l’opérateur réalise cette phase). 4. Rédiger les nouveaux marchés en mentionnant la possibilité de passer commande et paiement via une carte achat.5. Définir avec les fournisseurs partenaires des catalogues.6. Déterminer les porteurs et le gestionnaire de carte7. Établir les délégations8. Paramétrer les cartes (plafonds par commande/ et mensuels).9. Former les utilisateurs.

Bien définir les objectifs recherchés car de nombreux choix de carte achat existent sur le marché.

NÉGOCIER les conditions de réalisation de la prestation ainsi que les tarifs avec l’opérateur.

Rédaction d’un guide interne d’utilisation : obligations des porteurs de carte d’achat / modalités de fonctionnement (ce guide peut être fourni par l’opérateur financier choisi).

Passer des marchés avec les fournisseurs spécifiant la possibilité de passer par un paiement en carte achat.

Impliquer +++ les acteurs.

Décentralisation du processus achat avec responsabilisation des acteurs internes,Diminution des coûts de traitement des commandes et des factures,Modernisation de l’image de l’établissement auprès des fournisseurs + facilités de trésorerie impactant les prix.

Achats.

Services financiers.

Opérateur bancaire.

Informatique.

Trésorerie.

Fournisseurs.


Analyse besoin





++ ++ ++ +++

Enjeux Efforts

Analyse de l’opportunité BP 10 Mise en place d’une carte achat

Leviers utilisés







Stratégie

Analyse offres

Commandes



Paiement

Evaluationsuivi

Rédaction DCE

Sourcing

0

+++

++

+

Etap

es d

u pr

oces

sus

impa

ctée

s


BP 11 : Au CHU de Poitiers, la transmission dématérialisée des pièces justificatives du marché à la Trésorerie a permis un gain de temps, la réduction des consommations et la traçabilité des échanges


achat

L’envoi de pièces justificatives en format papier à la Trésorerie est générateur de nombreuses lourdeurs : le temps consacré à la constitution des dossiers voire à la reconstitution en cas de perte est conséquent.

La mobilisation d’équipes logistiques pour l'acheminement est document est nécessaire. L’impression des documents est coûteuse en consommables. Le niveau de traçabilité des échanges est très faible.

Signer une convention tripartite (établissement, trésorerie, et CRC) à partir d'une convention type disponible sur le portail du ministère des finances.

Définir les modalités pratiques avec la Trésorerie (noms des fichiers, un marché par scan ou plusieurs scans par marché, périmètre d'utilisation en fonction des montants des marchés, modalités de conservation des données : durée, par qui...).

Former les utilisateurs.

Tester le dispositif (1 journée).

Constat de départ

Plan d’action

Principales actions Acteurs impliqués Conditions de réussiteVérifier les formats des documents à transmettre sur la plateforme (pour compatibilité).

Disposer d'une plateforme de dématérialisation avec en standard la possibilité de réaliser des échanges sécurisés.

Disposer d'une signature électronique pour optimiser le dispositif.

Veiller à bien préciser le périmètre des pièces concernées dans la convention tripartite

Temps de gestion gagné (constitution et renvoi le cas échéant des dossiers) + allègement de la charge de travail des vaguemestres. Réduction des consommations de papier, d'encre d'impression + gains de place. Traçabilité des échanges avec la Trésorerie (qui a déposé, qui a retiré et quand). Incitation des acheteurs à demander des offres électroniques.

Achats.

Services financiers.

Informatique.

Trésorerie.


Analyse besoin





X X X

Enjeux Efforts

Analyse de l’opportunité BP 11 Accès informatisé de la Trésorerie

aux pièces justificatives des marchés

Leviers utilisés





Optimisation stocks


Stratégie

Analyse offres

Commandes



Paiement

Evaluationsuivi

Rédaction DCE

Sourcing

0

+++

++

+

Etap

es d

u pr

oces

sus

impa

ctée

s


BP 12 : Le CH Alpes-Léman a mis en place un outil de contrôle et de réalisation de suivi qualité des prestations nettoyage qui a permis de simplifier l’évaluation et d’optimiser la qualité des prestations


achat

Le CHAL a externalisé le nettoyage des parties communes. Constat: complexité à suivre et à tracer les interventions du prestataire (35 000 m2 de surfaces à entretenir

dont 3000 m2 de circulations). Souhait d'optimiser nos contrôles et d'appliquer au mieux les pénalités liées à l'absence de prestation.

Marché adapté avec les attentes suivantes : - Transformer l'étude initiale en

un dossier de suivi d'exploitation,

- Simuler des changements issus d'une observation sur le terrain et mesurer les écarts avec le contrat,

- Proposer des cadences et des

fréquences de prestations modulables,

- Intégrer des prestations planifiées adaptables en fonction des besoins et du budget,

- archiver et gérer les documents,

- Maintenir le logiciel.

Constat de départ

Plan d’action

Principales actions Acteurs impliqués Conditions de réussiteConstituer le plan d'hygiène hospitalier en format électronique (possibilité de faire codifier les locaux par le prestataire du logiciel). Bien choisir le module répondant aux attentes de la structure (Achats, Contrôle qualité, plan d'hygiène des locaux, évaluation des pratiques professionnelles).

Bien choisir les matériels de suivi des audits et ceux pour la traçabilité des prestations. Bien vérifier si possibilité d'extension future du logiciel, évolution et liberté d'utilisation.

Optimisation du processus de nettoyage grâce à un meilleur contrôle et des possibilités de réajustement des organisations qui en découlent.Évaluation de la prestation simplifiée (même si investissement de départ conséquent en temps humain).

Achat

Utilisateurs

Informatique

Fournisseur


Analyse besoin





X X X X

Gains % Difficulté

Analyse de l’opportunité BP 12 Outils d'assistance à l'élaboration d'un système de contrôle et de

réalisation de suivi qualité des prestations de propreté

Leviers utilisés





Optimisation stocks


Stratégie

Analyse offres

Commandes



Paiement

Evaluationsuivi

Rédaction DCE

Sourcing

0

+++

++

+

Etap

es d

u pr

oces

sus

impa

ctée

s


BP 13 : La mise en place d’une plateforme dématérialisée sur l’ensemble du processus achat-approvisionnement au CHU de Montpellier a permis un gain en temps agent et une fiabilisation du processus


achat

Devant l’importance du temps dédié aux tâches sans valeur ajoutées tout au long du processus achat, un projet de PAD est en cours de développement dans 13 CH et CHU. Il permet une dématérialisation complète du processus allant de la demande d’achat jusqu’au paiement. Il est utilisée tant par les établissements que

par les fournisseurs.

Constat de départ

Plan d’action

Principales actions Acteurs impliqués Conditions de réussiteAcheteurs, Système d’information, Approvisionneurs, Cadres des Unités,fournisseurs.

1. Formalisation d’un catalogue électronique + extraction d’une version simplifiée qui sera insérée dans le DCE au titre de BPU.2. Constitution du catalogue opérationnel électronique par addition des offres retenues. Et déclinable .en fonction des utilisateurs et des domaines d’achat.3. Routage automatique de la commande vers le fournisseur avec indication des lieux de livraison.4. Réception des factures électroniques après livraison.5. Rapprochement facture / mandat.6. Transmission automatisée des ordres de paiement / Hélios.

Avoir une gestion rigoureuse du référentiel.

Etablir un contrat de confiance avec le Pôle, personnes délégataires pour la commande…

L’enregistrement des données et des flux dans le logiciel de gestion de stock ou dans la GEF doit être complet et fiable.

Avoir un suivi de la commande par des avis émis aux différentes étapes de la livraison.

La niveau de maturité des échanges électroniques avec la Trésorerie doit être facilitant.

Gains en ressources humaines grâce à la mutualisation,Fluidité des échanges d’information et amélioration du contrôle de gestion,Partage des bonnes pratiques,Optimisation des organisations avec notamment la standardisation des approvisionnements.


Saisie de la commande

6

Traitement de la commande par le

fournisseur

11

Réception des produits

12

Livraisondes produits

Présentationde la facture

14

1Demande

d’achat HS ou

Réassort stock

Contrôle des signataires

(1 à 2)

8

Édition de la commande

9

Envoi au fournisseur

10

Contrôle budgétaire

manuel

5

Transmission aux approv.

3

Transmission aux signataires

7Instruction

des demandes

4

Création de la demande d'achat

2

Transmission des BL aux

gestionnaires

13

RapprochementFacture /

BL /commande

15

BP 13 : illustration des différentes étapes dématérialisées avec l’outil PAD (plateforme d’achat dématérialisé)

Réceptionde la facture

14

Mandatement DAF

18

Paiement par le TP

20

Saisie liquidation

16

Chambre Régionale des

Comptes

21

Contrôle DAF

17

Envoi au TP

19

Routage automatique

demande électronique

Maintien validation

éventuelle

Elaboration catalogues

électroniques

Création sur support

électronique

Validation électronique

réception

Scannage Factures

Facture non électronique

Flux vers HELIOS


Analyse besoin





Gains % Difficulté

Leviers utilisés

Simplification de l’administration




Optimisation stocks


Stratégie

Analyse offres

Commandes



Paiement

Evaluationsuivi

Rédaction DCE

Sourcing

0

+++

++

+

Etap

es d

u pr

oces

sus

impa

ctée

sAnalyse de l’opportunité BP 13

Dématérialisation du processus achat approvisionnement


Effort = dépenses et temps

Enje

u =

vale

ur c

réée

Bonnes pratiques observées

1. Mise en place d’un comité des acheteurs membres d’un groupement

2. Mise en place d’un outil de stratégie achat

3. Redéfinition du besoin (marché de MAD de réchauffeurs)

4. Outil de planification des procédures achat

5. Formalisation des réponses fournisseurs dans une grille pré-formatée

6. Notification électronique7. Evaluation qualitative ciblée des offres

fournisseurs (instrumentation)8. Regroupement de commandes

(préparations chimiothérapies)9. Approvisionnement des services en

mode plein/vide10. Carte achat11. Accès de la Trésorerie aux pièces

justificatives du marché12. Pénalités après contrôle de prestation

sur seuils d’acceptabilité13. PAD

Matrice enjeux-efforts

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

X YDématérialisation Organisation


Pour aller plus loin :Les bonnes idées

45


Bonnes idées



Analyse des offres,





Analyse externe



Approvisionnement: étapes 6 à 9

1 2 3 4 5 6 7 8

paiement

Suivi et

évaluation

109


BI 5 : Un référent achat au sein de la CGS

BI 10 : Calcul de seuils de

commandes déterminant

s

BI 7 : Simplification du circuit de signatures

BI 8 : Demande de remises sur catalogues

fournisseurs pour limiter les rejets de la trésorerie

BI 6 : Simplifier au maximum les formalités administratives

demandées aux fournisseurs

BI 1 :Positionner chaque acteur sur la bonne mission et les former sur leur rôle complémentaire (acheteur, gestionnaire, prescripteur, juriste,

analyste de gestion, logisticien, client interne…)

BI 2 :Mise en place d’une coordination des achats

BI 3 :Mise en place d’un guide de l’acheteur (procédures, conseils, outils, points de vigilance à observer…)

BI 5 : Mise en place d’un COMEDIMS

territorial

BI 9 : Demandes d’accès aux catalogues de

fournisseurs pour bénéficier des innovations

BI 4 :Faciliter les échanges électroniques entre les acteurs du processus tout en veillant à préserver des espaces de confidentialité (boîte mail

et scannage des documents)

BI 11 : Dématérialisation des

commandes


Conclusion

47


Analyse interne des

besoins=

54 M€

Définition de la

stratégie achat

=54 M€

Analyse externe

=54 M€


publication=

86 M€

Analyse des offres,


=65 M€

Passation des

commandes=

183 M€


=356 M€


nt, paiement

=162 M€ Suivi et évaluation

de performance, suivi des

consommations=

54 M€

Approvisionnement = 700 M€ soit 65% du coût du processus et

3,9% du montant des achats hospitaliers

Achat = 367 M€soit 35% du coût du processus et

2 % du montant total des achats hospitaliersAchat

Le processus aujourd’hui



publication

Analyse des offres,




nt, paiement

Et demain peut-être :

Analyse interne des

besoins

Définition de la

stratégie achat

Analyse externe

Suivi et évaluation de performance,

suivi des consommations

La part de la fonction logistique va dépendre du

mode d’organisation interne de l’établissement

et de sa taille…

…c’est un sujet à fort potentiel…

…idéal pour la vague 4 ARMEN !

Optimiser le processus achat approvisionnement pourrait se

traduire par un transfert de ressources depuis les tâches à faible valeur ajoutée vers les tâches à forte valeur ajoutée.

Passation des

commandes


Nos plus vifs remerciements s’adressent :

50

Aux professionnels des centres hospitaliers universitaires et non universitaires qui nous ont accompagnés dans la réalisation de ce recueil de bonnes pratiques. Merci ainsi au :

- CH de Perpignan- CH de Valence,- CHU de Montpellier,- HCL

Merci également aux établissements dans lesquels nous travaillons qui nous ont permis de nous investir sur ce projet.

Merci à la DGOS et en particulier à Marc Bouche et Daniel Caby qui nous ont accompagnés méthodologiquement tout au long de ces travaux.

Merci à notre parrain, M. Budet de nous avoir conseillés et d’avoir accepté de promouvoir nos travaux en s’en faisant le porte parole.

Merci enfin à vous tous de nous avoir écoutés avec l’attention de l’oreille critique mais toujours constructive !