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Uma conversa com Michael Rosemann É hora de começar a explorar BPM e torná-lo emocionante de novo!

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ARTIGOSStory Mining: Descoberta de Processos através de Storytelling e Mineração de Textos

Aumento de KPIs utilizando método de Revisão de Processos: caso aplicado

Estratégia e Operação: Integração que garante a eficácia

CASE DE SUCESSOImplantação do escritório de processos da BM&FBovespa

ENTREVISTASicredi recebe prêmio Fusion Middleware Excellence Award em reconhecimento a automação de processos

E MUITO MAIS

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editorialO primeiro ano de publicação da revista BPM em Foco foi um grande sucesso! No total publicamos 3 edições contendo 4 cases, 5 participações internacionais e 8 artigos que alcançaram mais de 1.000 profissionais de processos ao redor do Brasil. Para a primeira edição de 2014 temos uma grande novidade! A revista BPM em Foco se juntou com o evento BPM Global Trends (realizado anualmente pela ABPMP) para consolidar uma única marca para geração e divulgação de conteúdos de tendências em gestão por processos no mundo. Neste contexto, a revista BPM em Foco passará a se chamar revista BPM Global Trends reforçando seu compromisso em debater inovações em conceitos e experiências em BPM que provoquem reflexões sobre como adotar esta abordagem para gerar lucratividade para empresas privadas e melhores serviços na administração publica. Desta forma, o portal www.BPMGlobalTrends.com.br foi integralmente reformulado para incorporar uma visão sinérgica de revista e evento, além de disponibilizar diversos conteúdos para todos os gestores e profissionais que acreditam que a orientação por processos é a melhor forma para trazer produtividade e inovação para suas organizações. Finalmente, gostaríamos de apresentar as principais matérias desta primeira edição de 2014: A cobertura completa do 5º seminário internacional, uma conversa com Michael Rossman sobre BPM Ambidestro, Paul Harmon explica como desenvolver um business case e muito mais.

BPM GLOBAL TRENDS

Direção Geral André Macieira e Leandro Jesus

Editorial e Redação Elisa Baruffi e Renê Boaventura

Revisão Final Renê Boaventura

Entrevistas Elisa Baruffi

Design e Projeto GráficoMariana Alves

Henrique FerreiraRenê Boaventura

IlustraçõesPriscila Alves

CapaHenrique Ferreira

COLABORADORES

Vinícius RibeiroRafael Freire

WEB E REDES SOCIAIS

BPMGlobalTrends

CONTATO

contato@bpmglobaltrends.com.br

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EVENTO5º Seminário internacional

BPM GLOBAL TRENDS

ARTIGO Story Mining: Descoberta de Processos através

de Storytelling e Mineração de Textos

ARTIGO Aumento de KPIs utilizando método de Revisão

de Processos: caso aplicado

CASE DE SUCESSO Implantação do escritório de processos da

BM&FBovespa

ENTREVISTA Márcio Lermen e Luís Fernando Heckler

MICHAEL ROSEMANN BPM Ambidestro :

Tornando BPM empolgante novamente

ARTIGO Estratégia e Operação: Integração que garante a

eficácia

COLUNA Desenvolvendo um Business Case

por paul Harmon

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CAPA

BPM Ambidestro:Tornando BPM

Empolgante NovamentePÁG 30

ÍNDICE

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EVENTO

5º Seminário InternacionalTrazendo o que há de mais novo no mundo de gestão por processos, O BPM

Global Trends 2013 superou expectativas.

Em Novembro foi realizado pela ABPMP (Association of Bu-siness Process Management Professionals) a quinta edição do Seminário Internacional BPM Global Trends. Buscando dar um maior enfoque nas discussões do Seminário, a or-ganização decidiu dividir esta edição em dois focos: Iniciati-va Privada (São Paulo) e Organizações Públicas (Brasília). O evento trouxe os palestrantes internacionais Prof. Jan Vom Brocke e Sandy Kemsley para apresentar o que há de mais recente e inovador no panorama atual de BPM.

Vom Brocke é Diretor de BPM na Universidade de Liechtens-tein, Diretor do Instituto de Sistemas da Informação e Pre-sidente da AIS em Liechtenstein. Ele tem mais de dez anos de experiência com BPM e já publicou mais de 200 artigos em periódicos respeitados internacionalmente, além de ser autor e co-editor de 19 livros sobre Gestão de Processos e Tecnologia da Informação. Sandy Kemsley tem mais de 20 anos de experiência com design de softwares e arquitetura

de sistemas. Hoje, ela é uma respeitada analista indepen-dente e palestrante atuante nos principais eventos de BPM no mundo.

SÃO PAULO

Com mais de 120 participantes, o evento para o setor pri-vado aconteceu em São Paulo no dia 5, com o tema “Alinha-mento Estratégico & Tecnologias de apoio ao BPM”. A ELO Group ficou responsável pela organização do evento, que contou com o patrocínio da Totvs, Oracle, T4log, Coopera e Ministério do Planejamento, e com o apoio da Dinsmore-Compass, Gauss Consulting e Projeler.

Em sua palestra, Prof. Jan vom Brocke falou sobre Como trazer BPM para o Nível Executivo , abordando 10 princípios para alinhar estratégia e escopo da implementação de BPM, a saber:

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1. Finalidade e Consciência do Contexto - Con-textualização do Propósito de toda iniciativa de BPM

2. Holismo - Visão holística do que são proces-sos e para que servem

3. Continuidade - Continuidade das primeiras iniciativas

4. Intitucionalização – internalização da orien-tação por processos na estrutura organizacional

5. Habilitação - Desenvolvimento de capacida-de e competências para o negócio

6. Consciência de Contexto– Adequação das iniciativas de BPM ao contexto da organização

7. Envolvimento - Engajamento de gestores com as ações de BPM

8. Entendimento Comum - Linguagem comum e conhecimento compartilhado

9. Apropriação da Tecnologia - Uso adequado da TI nos processos

10. Simplicidade - Simplicidade e economicidade das soluções adotadas com BPM

O palestrante reforçou a necessidade de agrega-ção de valor com toda iniciativa de BPM, para que os ganhos com sua implementação sejam mais facilmente disseminados para o nível executivo.

Durante o intervalo, vom Brocke lançou o “Manual de BPM – Gestão de Processos de Negócio” pela Editora Bookman. O livro é a edição brasileira do “Handbook on Business Process Management”, de autoria do próprio vom Brocke com Michael Rose-mann, e conta com a participação de especialistas como Michael Hammer, Thomas Davenport, Paul Harmon, Leandro Jesus e André Macieira, dentre outros.

Dando continuidade ao evento, Sandy abordou a tendência do gerenciamento de negócios através do “Social BPM” ou BPM Social, que é a sobrepo-sição da disciplina de BPM com os conceitos de relacionamento social empresarial, apresentan-do as tendências de como essa abordagem está mudando a forma como as pessoas trabalham. O Social BPM busca, através das redes sociais, conectar a empresa com seus clientes para que ela possa identificar e explorar laços fracos, com-partilhar conhecimento e ter um feedback de seu

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publico alvo. Essa prática aumenta a transparência da orga-nização e o envolvimento dos clientes em suas atividades e decisões (crowd-sourcing).

A palestrante caracterizou dois tipos de trabalho, o de rotina e o de conhecimento, e descreveu a necessidade de siste-mas diferentes para esses dois tipos de trabalho. No primei-ro (trabalho de rotina), a estruturação dos processos permi-te a discussão de eficiência, padronização e conformidade; enquanto no segundo (de conhecimento), a desestruturação deve ser suportada pela colaboração dos indivíduos para a solução dos problemas e para a tomada de decisões.

Foram então apresentados os desafios de um novo formato de gestão, cultura e mecanismos de incentivos. Para impul-sionar o modelo colaborativo é fundamental que haja uma cultura participativa, transparente e aberta, uma gestão ba-seada em confiança e recompensas e incentivos para o bom desempenho. Segundo Sandy, os processos empresariais são sociais e dinâmicos e por isso necessitam de uma mu-dança cultural, sendo necessário alinhar objetivos e incenti-

vos e que, mesmo que tecnologias centrais para processos sociais já existam, as métricas para levantamento dessas informações ainda estão evoluindo.

No fim do dia, foi realizado um workshop orientado pelos dois palestrantes simulando a implementação do BPM no Nível Executivo. Na primeira parte da dinâmica, os grupos selecionaram um case e identificaram os 10 princípios abor-dados na primeira palestra. Na sequência, os grupos realiza-ram o mesmo exercício com uma visão focada em TI. Sob a supervisão dos palestrantes, os participantes puderam ter mais clareza das prioridades do negócio, a necessidade de uma governança corporativa de BPM e os desafios enfren-tados por TI na implantação de tecnologias.

Na percepção do participante Marco Kohara, analista de processos da AES Brasil, o seminário foi bastante positivo: “O evento me possibilitou assistir e conhecer profissionais que são referência mundial em BPM. Também tive a percep-ção que o cenário BPM no Brasil evoluiu e tem evoluído com uma velocidade espantosa, o que é extremamente positivo

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para as organizações de modo geral, pois desmistifica e tor-na possível a sinergia da tríade: pessoas, estratégia organi-zacional e processos. Parabéns a ELO pela organização do evento, tanto pela qualidade quanto pelo profissionalismo”.

BRASÍLIA

Em Brasília, o evento aconteceu entre os dias 7 e 8 de no-vembro e contou com a participação de aproximadamente 250 pessoas. Os responsáveis pela organização do evento foram as empresas ELO Group e Idip, com patrocínio do Mi-nistério do Planejamento, Correios, Montreal, TOTVS, Coo-pera e apoio da Gauss Consulting Group, DinsmoreCompass, Projeler e Gestão Inovadora.

Com uma estrutura de conteúdo um pouco diferente de São Paulo, o primeiro dia do evento teve um enfoque de Fórum Executivo, com apresentação de casos de sucesso de orga-nizações públicas com o intuito de gerar debates temáticos junto aos participantes.

A primeira rodada de discussões abordou o tema “Projetos Inovadores de Gestão Pública Habilitado por Processos”, di-vidida em duas mesas redondas com as seguintes apresen-tações:

Mesa redonda 1:

Nicir Chaves – Panorama Geral do Ministério da Previdência Social

Ortiz D’avila Assumpção - DATAPREV: - Como a TI pode ala-vancar projetos em BPM

Renato Brito - MAPA: - Gestão Sustentável na Agricultura

Mesa redonda 2:

Valter Correia da Silva – MP (Ministério do Planejamento)

Valdir Moysés Simão – PR: - Portal dos Serviços Públicos

Janaína Penalva - CNJ: - Diagnóstico e Fortalecimento dos Judiciários Estaduais por meio do Conselho Nacional de Jus-tiça

No período da tarde, o tema abordado foi Gestão de/por Processos, com apresentações de:

Fernando Nascimento Barbosa (MF) - Programa de Moder-nização Integrada do Ministério da Fazenda – PMIMF : Uma abordagem integrada de iniciativas de gestão:

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Adriane Ricieri Brito (SEPLAG) - Apresentação e Análise Crí-tica das três gerações do Choque de Gestão do Governo de Minas:

Alberto Wajzenberg (Eletrobras) - A Gestão de processos e melhoria operacional: o caso da Eletrobras:

Felipe Luis Ody Spaniol (CNI) - A reestruturação dos serviços de apoio da internacionalização para o empresário brasileiro:

Jose Assumpção Rodrigues de Almeida (ANAC) - O contexto da ANAC e da Aviação Civil no Brasil:

O segundo dia do evento foi marcado pelas palestras inter-nacionais de Jan vom Brocke e Sandy Kemsley, abordando as tendências em BPM no mundo e apresentando como é possível agregar valor as Organizações Públicas e a Socie-dade através do BPM.

A parte da tarde foi marcada pelos workshops dos pales-trantes internacionais, que foram apresentados por cada um individualmente. Jan vom Brocke apresentou exemplos práticos do Governo alemão, que é conhecido por entregar os serviços certos da forma mais eficiente possível. Ainda, apresentou o modelo de transformação realizado no Institu-to Hilti, do qual Brocke é Presidente Regional no condado de Liechtenstein. Para o palestrante, seis capacidades de BPM devem ser levadas em consideração de forma a agregar va-lor à sociedade através da entrega de serviços eficientes: alinhamento estratégico, governança, métodos, TI, pessoas e cultura. Assim, é possível entender o relacionamento entre

os dirigentes e a sociedade e traduzir esse relacionamento em ações efetivas que realmente agreguem valor.

No segundo workshop, Sandy Kemsley apresentou tecnolo-gias emergentes de BPM que buscam tornar os processos mais inteligentes. A palestrante apresentou uma visão geral de como avaliar o quanto os processos de uma organização são inteligentes e o que eles podem fazer para aumentar os resultados das organizações e entregar valor para a socie-dade. Na visão de Sandy, processos inteligentes provêm um contexto para o trabalho de conhecimento, evita problemas futuros, recomenda ações proativas e permite automatizar a prevenção de problemas.

Para corroborar essa visão, Sandy apresentou tecnologias que permitem tornar os processos mais inteligentes, como a mineração de processos, simulação de processos e análise preditiva de processos.

No segundo e último dia de evento, foram organizados de-bates entre alguns participantes e os palestrantes para dis-cutir a forma como esses temas estão sendo abordados no Brasil e como as organizações estão se preparando para au-mentar o nível de maturidade em BPM nos próximos anos. O próximo BPM Global Trends já está com data marcada para setembro de 2014! Reserve sua agenda e acompanhe as novidades que traremos para a 6ª edição!

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ARTIGO

INTRODUÇÃOA modelagem de processos tem sido adotada por organizações em contextos

diversos. Embora seja uma prática importante, permanece sendo bastante

complexa e custosa. A qualidade de um modelo de processo é diretamente

relacionada com a representação mais fiel possível da realidade. Durante o

levantamento do processo, percebe-se a dificuldade de compartilhar o con-

hecimento, muitas vezes presente apenas na mente das pessoas envolvidas

com suas atividades.

STORY MINING: DESCOBERTA DE PROCESSOS ATRAVÉS DE STORYTELLING E MINERAÇÃO DE TEXTOS

João Carlos de A. R. Gonçalves

Flávia Santoro

Fernanda Baião

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A abordagem mais utilizada envolve um analista condu-zindo entrevistas com pessoas que realizam as tarefas, e a posterior representação do conhecimento adquirido através de modelos. Neste caso, a qualidade dos mo-delos depende fortemente da habilidade do analista responsável e das pessoas que descreveram o cenário do processo. Outros estudos indicam um caminho pro-missor de extração automática dos modelos de proces-sos, através de técnicas de mineração sobre os logs de sistemas de informação, que suportam a execução do processo. Esta abordagem é denominada Mineração de Processos. Porém, os modelos gerados estão limitados às atividades automatizadas.

Apresentamos um método que visa tratar o problema do viés dos analistas e entrevistados na abordagem tradicional, bem como a limitação das técnicas de mi-neração de processos. O objetivo é explorar uma nova solução, aprimorar a aquisição de conhecimento sobre o processo a ser modelado e facilitar a construção de um modelo de maior qualidade.

O MÉTODO STORY MINING

Story Mining é um método que parte de histórias con-tadas por grupos de pessoas e extrai as informações necessárias para compor o modelo do processo (Gon-

1 A ferramenta CONTI é atualmente comercializada pela empresa SE7Ti e pode ser acessada em: http://www.se7ti.com.br:8080/conti/login

Figura 1 – Método Story Mining

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çalves et al., 2011). Group storytelling (em português “Construção Colaborativa de Narrativas”) é a técnica de construção de histórias, na qual mais de uma pessoa contribui, síncrona ou assincronamente, localmente ou de maneira distribuída, em vários pontos do processo, através de diversas mídias. A técnica, e sua capacidade de representar o conhecimento tácito de diversos indi-víduos, tratam diretamente as dificuldades no levanta-mento de processos de negócios, já permite capturar de maneira informal e espontânea o conhecimento de pessoas.

Como ilustra a Figura 1, as três fases do método são: Contar Histórias, Minerar Histórias e Representar Pro-cessos. Na primeira fase, grupos de narradores são se-lecionados para participar do processo de levantamento do processo. Eles devem narrar fatos sobre o seu dia a dia de trabalho (instâncias do processo a ser modelado). Nesta parte, é utilizada uma ferramenta colaborativa CONTI1 , para prover suporte para a construção de nar-rativas (Figuras 2 e 3). Os participantes constroem uma história da forma mais livre possível, explicitando seus pontos de vista da maneira mais fiel possível. A história

Figura 2 – As Histórias contadas com a ferramenta CONTI

Figura 3 – Edição de uma História

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é contada em grupo, por escrito, através de uma dinâ-mica assíncrona e distribuída. Portanto, não é necessá-rio que os integrantes da equipe trabalhem ao mesmo tempo nem no mesmo lugar.

Contar uma história sobre o que já aconteceu exige exercitar a memória, inspirar-se e buscar um ambien-te tranquilo. Dar às pessoas a oportunidade de incluir informações na história a qualquer momento é mais produtivo do que impor a construção da narrativa com hora marcada ou sendo direcionado por perguntas em entrevistas. Para incentivar a colaboração e a comuni-cação entre os usuários, um participante pode comentar os eventos incluídos por outros. Nesse espaço, podem

complementar informações e indicar discordâncias. Além disso, os participantes devem estar atentos para adicionar informações de contexto relevantes ao evento que estão contando.

A segunda fase se inicia com a análise dos textos pro-duzidos de modo a extrair elementos de um modelo de processo de negócio, como atividades, eventos, fluxos, entradas e saídas. Neste momento, técnicas de Proces-samento de Linguagem Natural e Mineração de Texto são utilizadas para a identificação dos elementos bási-cos de processos presentes na narrativa e suas relações lógico-temporais.

Uma História contada em Eventos:

A Extração de Conhecimento através da aplicação da Mineração de Textos:

O Modelo em BPMN

Evento 1: “O sistema gera um modelo de estimativas que consiste das fases, atividades e tarefas selecionadas para o projeto ou fase do projeto.”

Evento 2: “No planejamento completo do projeto, a estimativa é feita tipicamente em nível de atividade, usando a lista de tarefas da estrutura de divisão de trabalho como entrada para o processo de estimativas.”

Evento 3: “No entanto, os analistas provavelmente vão adicionar uma lista com itens de funções do sistema e outras entregas para facilitar a esti-mativa da fase de construção.”

Evento 4: “Grupos de analistas estimam cada componente, comparam as suas estimativas e chegam a uma estimativa final para cada item.”

Evento 5: “As estimativas são registradas em um modelo de estimativas. O modelo inclui um sumário de esforço por papel na estrutura organiza-cional para apoiar o cálculo de custos.”

Evento 6: “O sistema usa a estimativa completa para atualizar as métricas do projeto para refletir as medidas de escopo do projeto (contagem de ponto por função, número de externos, número de recursos em treinamento, etc.), usada como base para estimativa.”

Figura 4 – Aplicação do Método

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Finalmente, na terceira e última fase do método, os elementos extraídos serão convertidos em um modelo descrito pela notação gráfica BPMN. Vários modelos al-ternativos podem ser gerados a partir dos produtos das fases anteriores e do trabalho posterior do modelador. Estes modelos serão apresentados para os participan-tes, para suas validações e possível combinação, atin-gindo um modelo final de qualidade, que represente os elementos da narrativa e o consenso dos participantes.

APLICAÇÃO

A figura 4 ilustra o uso do método e mostram os resul-tados das três fases.

Referências:• Gonçalves, J.C.; Santoro, F. M.; Baião, F. A. . Let me tell you a story On how to build Process Models. Journal of Universal Computer Science (Print), v. 17, p. 276-295, 2011.

SOBRE O AUTOR

João Carlos de A. R. Gonçalves é Mestre em Informática pela Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro (UNIRIO). Atualmente, trabalha como Analista de Processos para a Petrobras e como pesquisador independente em temas relacionados à área de Processos de Negócio.

SOBRE A AUTORA

Flávia Santoro possui doutorado em Engenharia de Sistemas e Computação pela COPPE UFRJ. Realizou pós-doutorado na Université Pierre et Marie Curie - Paris VI, França e na Queensland University of Technology, Austrália. É Professora Associada e membro do Programa de Pós-graduação em Informática da Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro - UNIRIO.

SOBRE A AUTORA

Fernanda Baião é professora associada ao Departamento de Informática Aplicada da UNIRIO. É doutora em Engenharia de Sistemas e Computação pela COPPE/UFRJ, e pesquisa temas sobre modelagem conceitual em ontologias, mineração de dados, integração de dados e alinhamento de ontologias e gerência de dados distribuídos em sistemas de workflow.

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ARTIGO

AUMENTO DE KPIS UTILIZANDO MÉTODO DE REVISÃO DE PROCESSOS: CASO APLICADO

O Método de Revisão de Processos combina ferramentas para estudar ho-

listicamente qualquer processo que necessite de melhorias. Como ilustra-

ção, trago um projeto de revisão de processo utilizado para melhorar o pro-

cesso de execução de ordens de serviços de atividades tecno-comerciais

executadas pela AES Serviços, empresa do grupo AES Brasil, o qual obteve

aumento de 77% na produtividade média das equipes. Isto representou au-

mento de R$ 540 mil de receita em 12 meses de projeto. Também foram

benefícios do trabalho, o engajamento das equipes de eletricistas que tra-

balham na empresa e a satisfação dos clientes atendidos por eles. A meto-

dologia se mostra replicável em qualquer negócio, sendo capaz de agregar

valor e eficiência a qualquer processo aplicado.

Andréa Martins de Souza

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INTRODUÇÃO

Este projeto consistiu em utilizar Metodologia de Revisão de Processos em processos relacionados à execução de or-dens de serviços em campo, com o objetivo de aumentar a excelência operacional e prover gestão de conhecimento. O efeito desta metodologia dura até a necessidade de novas melhorias serem aplicadas, o que é exatamente o propósi-to de se aplicar os ciclos de PDCA (Plan-Do-Check-act) para aumentar resultados de Key Performance Indicators – KPI (Indicadores de Performance Chaves). O método de Revisão de Processos é uma solução inovadora na qual muitas com-panhias estão descobrindo valor. É uma nova forma de me-lhorar processos e ter a oportunidade de visualizar todas as dimensões do processo trabalhado. A técnica traz benefícios imediatos na medida em que o método pode levar o time a encontrar ganhos rápidos – os chamados Quick Wins – de uma forma simples e fácil e organizar as soluções em retor-nos de curto, médio e longo prazo.

O Método de Revisão de Processos é um método criativo que combina as melhores ferramentas de qualidade e prin-cípios de diversos métodos, como Lean e Six Sigma. Depen-dendo do problema a ser solucionado, uma ou mais técnicas podem ser recomendadas.

A AES Serviços, empresa na qual aplicamos o método, é uma startup do grupo AES Brasil. Ela é responsável por prestar serviços técnico-comerciais para a AES Eletropaulo em seis cidades ao Noroeste da cidade de São Paulo (Fig. 1, área nú-mero 1).

A empresa tinha dois meses de operação quando iniciamos o projeto, por isso, um dos objetivos era otimizar a curva de aprendizagem dos times de eletricistas, mensurando pelo aumento da produtividade nas atividades de campo e back office, como programação de ordens, despacho e prepara-ção dos times.

Os tipos de ordem de serviço executados no escopo traba-lhado foram:

• Serviços de Ligações Novas;

• Serviços de Corte e Religação de energia utilizando téc-nica de selo no medidor;

• Serviços de Corte e Religação de energia utilizando ou-tras técnicas (poste, retirada de medidor, etc);

Como resultados do projeto, os indicadores de produtivi-dade para serviços de Corte, Religa e Ligações Novas au-mentou 77% no ano de 2012, sendo que serviços de Corte e Religação de energia utilizando técnica de selo no medidor aumentou 73%, Corte e Religação de energia utilizando ou-tras técnicas aumentou 88% e serviços de Ligações Novas e atividades relacionadas aumentou 71%. Os indicadores de execução no prazo regulado também aumentaram, com ên-fase em Ligações Novas, o qual aumentou 157%.

Com a produtividade aumentando, a AES Serviços também teve impacto positivo em seu faturamento. O adicional em receita representou cerca de R$ 48 mil por mês, o que, acu-mulado de maio a dezembro de 2012, representou R$ 342 mil. Em 2013 a projeção estimada de ganho é de aproxima-damente R$ 450 mil.

Adicionalmente, houve um impacto muito positivo na per-cepção de qualidade e satisfação dos clientes. As reclama-ções na ouvidoria da empresa reduziram 52% em relação ao ano anterior, quando outra companhia prestava o mesmo tipo de serviço. Este dado representa a busca da AES Brasil pela excelência e adição de valor à comunidade.

METODOLOGIA

A metodologia utilizada foi o Método de Revisão de Proces-sos baseado no PDCA. Os templates foram elaborados pela área de Revisão de Processos da AES Brasil, contemplando todas as ferramentas necessárias para identificar um pro-blema, analizá-lo e propor melhorias. O Método contém cinco passos de Planejamento, conforme mostrado na Fig. 2, seguido pelo acompanhamento da implementação das ações e controle de resultados.

Fig. 1. Área de concessão da AES Eletropaulo dividida por áreas de atendimento. A área 1 representa a responsabilidade

da AES Serviços.

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Os templates são de fácil utilização e o Método pode ser replicado em qualquer processo que necessite de melho-ria, conforme será detalhado na sequência. O Método de Revisão de Processos não é prescritivo e também não re-quer qualificação do time que participará do projeto, como no caso da AES Serviços, em que participaram eletricistas, analistas do corpo administrativo juntamente à liderança. O único cuidado é garantir que aquele que conduzir o trabalho tenha o treinamento no método e capacidade de análise. Or-ganizações que possuem pessoas treinadas em projetos de melhoria continua Six Sigma, podem aproveitar o conheci-mento e o perfil destes profissionais para iniciar projetos de

melhoria de processos devido à similaridade das ferramen-tas utilizadas em ambos os métodos e das competências existentes no profissional.

O primeiro passo é mapear todos os processos a serem tra-balhados em diagramas de escopo, que chamamos de SI-POC – sigla para Suppliers (fornecedores), Inputs (entradas), Process (processo), Outputs (saídas) e Customers (clientes) – no qual são identificados também os normativos do pro-cesso, os instrumentos e as tecnologias que dão suporte ao processo e KPIs. O mapeamento é o ponto inicial, já que prova a situação atual e simplificada do processo, com suas

Fig. 3. Exemplo de SIPOC.

Fig. 2. A fase Planejamento (P) do Método de Revisão de Processos utilizado na AES Brasil.

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interfaces e resultados esperados, o que chamamos de “Vi-são de Futuro”. Isto representa o objetivo que o gestor do processo quer alcançar após o projeto finalizado e durante a etapa de monitoramento (D, C e A do PDCA).

O diagrama SIPOC (Fig. 3) é importante para delimitar o es-copo que será trabalhado e porque permite identificar as interfaces do processo como os clientes, fornecedores, tec-nologias, indicadores, ferramentas e participantes.

Com o escopo definido, o segundo passo é mapear a situação atual (As Is). Aqui as ativi-dades do processo a ser revisado devem ser descritas em fluxogramas da mesma forma e sequencia em que ocorrem. A Fig. 4 é um exemplo de fluxograma mapeado durante o projeto utilizando a ferramenta Microsoft Vi-sio. No entanto, diversas ferramentas podem ser utilizadas para fazer o fluxograma, como o Aris Express, Bizagi e até mesmo Excel.

O mapa da situação atual deve representar a realidade o máximo possível porque ele irá mostrar como a perda de eficiência ocorre no processo. Nestes fluxogramas, devem ser identificados os responsáveis pelas ativida-des e os sistemas de TI ou ferramentas uti-lizadas, para que assim, as oportunidades se-jam identificadas entre as atividades ao longo do processo.

Utilizando tanto o SIPOC quanto os fluxogra-mas, todas as partes do processo são ana-lisadas com o mesmo propósito: encontrar oportunidades de melhorias. Este é a tercei-ra fase do método. Para cada elemento do SIPOC, é perguntado se existem problemas ou risco para a performance do processo. As mesmas questões são feitas considerando os fluxogramas. Todos os problemas ou oportu-nidades de melhorias identificados são lista-dos em uma tabela de Oportunidade de Me-lhorias (Fig. 5). Nesta etapa do projeto, foram identificadas vinte e nove oportunidades de melhorias, as quais foram desdobradas em suas causas raíz com a técnica dos “5 por quês”. Esta técnica consiste em questionar “Por quê?” para cada causa identificada para a oportunidade de melhoria em questão, repe-tindo até que não sejam mais possíveis ques-tionamentos. Foram identificadas quarenta e cinco causas raíz.

Na sequência, a técnica de brainstorming foi utilizada para identificar ideias de solução às causas raíz. Esta prática é utilizada para co-

Fig. 4. Exemplo de Fluxograma “As Is”.

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letar o máximo de ideias possíveis para solucionar os pro-blemas. O resultado do brainstorming foram vinte e sete soluções que foram priorizadas pelos lideres, de acordo com os critérios: impacto no resultado dos KPI, complexidade de implementação e custo/ tempo de implementação. Tanto os gerentes quanto o diretor aprovaram as ideias selecionadas.

Com as ideias organizadas e priorizadas, o time iniciou o desenho do novo processo em fluxogramas (To Be) que representam a aplicação das melhorias selecionadas. Este foi o quarto passo: “Redesenhar Processos (To Be)”. Neste momento é que iniciamos a agregação de valor ao processo, porque idealizamos o processo perfeito e neutralizamos os problemas existentes e eminentes. Conhecer em que situ-ação estava e a situação desejada é uma simples forma de planejar a expansão das melhorias para outros processos similares de serviços técnico-comerciais.

Para uma melhor compreensão, a Fig. 6 mostra as ideias distribuídas de acordo com cada parte do processo. É uma forma fácil de demonstrar aos atores do processo como cada parte do processo é afetada.

O método permite ao time identificar melhorias de qualquer natureza. Neste projeto, algumas ideias operacionais foram testadas, com o apoio de eletricistas em um local adequado, para conhecer seu potencial de redução de tempo na execu-ção. Foram doze ideias testadas, sendo sete consideradas viáveis com redução total de 1h37min por equipe por dia. Isto representaria pelo menos dois serviços a mais por dia por equipe.

Com o fluxograma revisado e as ideias selecionadas, foi ela-borado um plano de ação similar ao 5W2H com dezessete ações, conforme exemplificado na Fig. 7, que mostra deta-lhadamente as atividades de cada ação, o responsável e os prazos esperados de início e fim de cada atividade. Este foi o quinto passo do método.

O plano de ação estabelecido marca o final da etapa de Pla-nejamento (P) do PDCA (Plan-Do-Check-act), e se inicia o estágio Fazer (D). As ações passaram a ser executadas e, mensalmente, a equipe de revisão de processos tem a rotina de verificar e o andamento do plano de ação e os resultados dos KPIs.

Fig. 5. Parte da “Tabela de Oportunidade de Melhorias”.

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Fig. 6. Diagrama de melhorias previstas em cada parte do processo.

Fig. 7. Parte do Plano de Ação.

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Os KPIs monitorados nos processos revisados foram:

• Produtividade;

• Serviços executados no prazo.

RESULTADOS

O Método de Revisão de Processos permite identificar pro-blemas e suas soluções com técnicas organizadas. Utilizada nos processos de execução de serviços tecno-comerciais da AES trouxe relevantes melhorias em seus indicadores.

O sucesso do projeto é verificado pelos resultados dos KPIs. Estes provam que o método traz valor ao processo, uma vez que auxiliaram a AES Serviços a alcançar seus objetivos em 2012 e garantiram a oportunidade de expandir suas ativida-des em 2013.

De acordo com os líderes da empresa, o projeto trouxe a oportunidade de pensar sobre seus processos e levar o time ao objetivo correto. Eles organizaram suas atividades de back office permitindo uma visão clara do negócio.

Um projeto de revisão de processos deve considerar todas as áreas de interface. Como lição aprendida, a definição do time trabalhou no projeto poderia ter sido feita de forma mais completa, incluindo colaboradores de outras áreas de interface como área de Tecnologia da Informação e Atendi-mento. Com a participação deles, o plano de ação teria sido ainda mais efetivo logo no primeiro momento, o que foi mi-nimizado validando as ações com as áreas pertinentes.

As Fig. 8, 9 e 10 representam os indicadores de Produtivida-de que foram obtidos desde o início do projeto até dezembro de 2012.

Conforme mostrado pelos indicadores de produtividade, os resultados estão em contínuo crescimento. Em dezembro, o upside do baseline foi em média 77% superior.

A Fig. 11 representa o resultado financeiro obtido com o au-mento de produtividade. Março e Abril foram considerados baselines para projetar os meses seguintes. Considerando os meses seguintes, o faturamento total adicionado foi de R$ 342 mil, o que representa 32% a mais que o esperado.

Fig. 12, 13 e 14 mostram os resultados do atendimento ao prazo regulatório, os quais impactam diretamente a satisfa-ção do cliente. Estes indicadores estabilizaram rapidamen-te, de forma que o objetivo passou a ser a manutenção dos bons resultados com baixa variação.

Fig. 8. Produtividade por time por dia em serviços de corte e religa feitos no poste.

Fig. 10. Produtividade por time por dia em serviços de Ligações Novas.

Fig. 9. Produtividade por time por dia em serviços de corte e religa utilizando técnica de selo no medidor de leitura.

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Fig. 11. Aumento de receita em consequência do novo patamar de produtividade.

Fig. 12. % de serviços de Ligação Nova atendidos no prazo regulado de até 2 dias.mar de produtividade.

Fig. 13. % de serviços de corte a pedido do cliente executados dentro do prazo regulado de 2 dias.

Fig. 14. % de serviços de religação executados dentro do prazo regulado de 1 dia.

Fig. 15. Média mensal de reclamações do Departamento de Atendimento ao Cliente comparado com o mesmo período de

2011.

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A percepção de qualidade dos serviços prestados pelos clientes foi medida comparando as reclamações recebidas pelo departamento de Atendimento ao Cliente em 2011 e 2012, conforme a Fig. 15.

Em 2011, havia um contrato de terceiros para atender a mesma área com os serviços tecno-comerciais, o qual gerou 66 reclamações mensais (em média). Com a AES Serviços, os números foram 52% menores, chegando a 32 reclamações mensais ainda no primeiro ano de atuação. A expectativa é reduzir cada vez mais este indicador, já que foco no cliente é algo constantemente trabalhado pelo grupo AES Brasil.

Referências

• Campos, Vicente Falconi, Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Nova Lima: INDG Tecnologia e Servi-ços Ltda, 2004.

• Aguiar, Silvio, Integração das Ferramentas da Qualidade ao PDCA e ao Programa Seis Sigma. Nova Lima: INDG Tecno-logia e Serviços Ltda, 2006.

SOBRE A AUTORA

Andréa Martins de Souza é graduada em Administração de Empresas pela Universidade Mackenzie em 2004, com MBA em Finanças, Controladoria e Auditoria pela Fundação Getúlio Vargas em 2010. Andréa concluiu módulo internacional em Empreendedorismo e Liderança pela Babson University, em Boston/USA em 2011, em complemento ao MBA.Suas experiências empresariais incluem AES Eletropaulo (desde 2012), Consultoria Falconi/INDG, Fundação Getúlio Vargas e Consultoria New Concept Group. Seu campo de interesse inclui metodologia de revisão de processos, gestão da rotina e qualidade da gestão.

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CASEDESUCESSO

IMPLANTAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE PROCESSOS DA BM&FBOVESPA

Marcio VieiraGerente de Desempenho de Processos – BM&FBovespa

Diego oliVeiraGerente de Projetos de Negócios – ELO Group

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Há dois anos, foi montada a área de processos da BM&FBo-vespa, uma das maiores bolsas de valores do mundo. A prin-cipal característica desse negócio é ser uma empresa de alto nível e envolvimento tecnológico, sendo que a tecnologia atua de forma intrínseca ao negócio o que é uma caracterís-tica bastante comum em serviços financeiros e influencia de forma definitiva a maneira como os processos são executa-dos nesse tipo de Organização.

Dado esse contexto, como montar uma área de processos? Quantas pessoas deve ter um escritório de processos? Es-sas são as primeiras de muitas outras perguntas que o ges-tor da área de processos da BM&FBovespa, Márcio Vieira, buscou responder e/ou compartilhar durante o último BPM Day SP.

Na BM&FBovespa, o escritório de processos foi dimensio-nado para ter aproximadamente 1% do total de funcioná-rios da empresa. Essa quantidade de pessoas, no entanto, nem sempre consegue absorver todas as demandas de uma empresa do porte da BM&FBovespa e, para equilibrar essa questão, eles contam com o apoio pontual de consultorias especializadas, ampliando sua capacidade de atendimento de demandas conforme a necessidade da Organização.

Após saber o tamanho ideal, é importante saber onde o es-critório de processos estará melhor posicionado dentro da Organização. Para análise, foram apresentados os seguintes cenários:

• Junto ao RH: Onde há desenvolvimento organizacional, dimensionamento e capacitação das pessoas. A vantagem de uma estrutura assim é a neutralidade ao lidar com os conflitos diversos de uma Organização.

• Junto a TI: A vantagem desse cenário em serviços e/ou serviços financeiros é que o negócio tem muita dependência de TI, logo, processos potencializam a força de suas inicia-tivas. No entanto, deve-se tomar cuidado com o viés de TI nas iniciativas, pois essas podem se focar muito no desen-volvimento de aplicativos, dando menos prioridade a outras dimensões importantes do escritório.

• Junto à diretoria de compliance e risco: Esse cenário é o que ocorre atualmente na BM&FBovespa, onde processos atuam em um ambiente em sinergia com a identificação e controle de riscos e compliance. A vantagem dessa configu-ração é que as iniciativas de processos buscam garantir um bom nível de equilíbrio entre controle de riscos e desempe-nho operacional.

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Como deve, então, ser a metodologia de trabalho de um es-critório de processos? Na BM&FBovespa, ela inicia-se com a análise do processo, diagnóstico e desenho do processo futuro. Outro ponto importante da metodologia é tratar de promover a melhoria contínua, ou seja, como ter mais infor-mações para entender como está o desempenho dos pro-cessos e assim conduzir ações de melhoria.

Ao estabelecer o escritório, é importante dar informações a toda a organização sobre o trabalho a ser realizado, como por exemplo: qual o padrão de notação a ser usado no ma-peamento dos processos, como o escritório pode ajudar as demais áreas e como pode fornecer informações para os gestores tomarem decisões.

Outros questionamentos que normalmente são feitos ao escritório de processos são:

• Como desenhar uma arquitetura de processos que con-siga fornecer uma visão holística da empresa que organize seus processos? Quem são os responsáveis pelos proces-sos?

• Como os processos geram valor para o cliente final?

• Quais os processos que devem ser alterados ou criados para atingir uma determinada estratégia/projeto?

• Como atender os requisitos de compliance e auditoria?

• Como o escritório pode ajudar no ciclo PDCA para análi-se de desempenho? Quais indicadores medir?

•

ARQUITETURA DE PROCESSOS DA BM&FBOVESPA

Como instrumento para ajudar a responder todos esse questionamentos, a BM&FBovespa optou por construir uma arquitetura de processos. Para concebê-la foram rea-lizadas entrevistas com todos os executivos da empresa e organizados todos os processos pelos quais os executivos se declararam como responsáveis. Desta forma, a arquite-tura de processos foi construída organizada em cinco grupos de processos:

1. Processos de gestão do negócio;

2. Processos de análise de mercado e desenvolvimento de produtos e serviços;

3. Processos de relacionamento comercial;

4. Processos de operação;

5. Processos de suporte;

Além de uma estrutura de grupos de processos que são co--dependentes, essa arquitetura conta com vários níveis que permitem seu desdobramento vertical para que seja usada em diferentes tipos de iniciativas.

O ESCRITÓRIO DE PROCESSO E O APOIO À TRANSFORMAÇÃO

Para apoiar a transformação em um negócio de base tec-nológica é necessário combinar a metodologia de desen-volvimento de sistema com a metodologia de gestão dos processos. Nesse contexto, a BM&FBovespa elaborou um método de trabalho que tem como objetivo facilitar a troca das informações de negócio e informações de sistema entre todos os envolvidos em um projeto de transformação.

O exemplo mais recente da aplicação desse método foi a unificação das plataformas de pós-negociação da BM&FBo-vespa que apresentou um cenário de grande transformação na organização.

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O método de trabalho em parceria com a área de TI teve início com o que foi chamado de “warm-up” (“aquecimen-to”). Nesta etapa o objetivo é discutir antes com as pessoas envolvidas no projeto toda a ideia do processo de negócio impactado, como por exemplo, qual o cenário atual e quais melhorias podem ser levantadas. Essa etapa acelera muito o trabalho da equipe de desenvolvimento de sistemas, prin-cipalmente quando se tem muitas áreas envolvidas na defi-nição de um assunto. O Book do Processo e Regras de Negócio gerado como resul-tado dessa etapa é entregue para as equipes de desenvol-vimento que irão transformar esses produtos e processos em casos de uso, que ao serem desenvolvidos e, ocorrendo alguma mudança, devem gerar a atualização nos mapas dos processos.

O ESCRITÓRIO DE PROCESSOS E O APOIO NA GESTÃO DO DIA A DIA

No que tange a gestão do dia a dia, o escritório de processos da BM&FBovespa também desenvolveu ações de apoio. A primeira que pode ser citada foi o desenvolvimento de um Portal de Processos pelo qual toda a organização tem aces-so aos processos e podem entender como eles funcionam. Outra ação de apoio para a gestão dos processos é men-surar e otimizar processos através dos Ciclos de Revisão Operacional. Os ciclos contam com a análise de indicadores, análise de processos e ações de melhorias de processos. Es-tes dados são acompanhadas pelo escritório junto às áreas beneficiadas.

Uma estratégia para que os processos orientem várias ini-ciativas e, assim, tragam sinergias, foi traçada. Dessa forma, o escritório de processos da BM&FBovespa buscou alian-ças com as áreas de suporte. A parceria maximizou o uso da arquitetura de processo, propondo que a partir do mesmo mapa de processos pudessem ser conectadas informações que servissem de apoio na análise de papéis e responsabili-dades, sistemas, custos, indicadores de desempenho, indi-cadores de risco, controles internos, continuidade de negó-cio, auditoria interna e externa etc.

O grande desafio é manter a arquitetura de processos cons-tantemente atualizada. Por tanto, foi criado um sistema onde as próprias áreas de negócio atualizam seus processos em uma base de teste e o escritório de processos faz o con-trole da qualidade da modelagem e importa para o ambiente de produção. Com isso, as áreas podem consultar todos es-ses processos no Portal de Processos.

SOBRE O AUTOR

Márcio Vieira, formado em Administração de Empresas e pós-graduado em Tecnologia da Informação e Gestão de Empresas. Desenvolveu sua carreira na área de Tecnologia da Informação no Banco Itaú e, atuando exclusivamente em gestão de processos e projetos desde 2005, foi responsável pela criação e estruturação da Gerência de Portfólio de Projetos na Cielo e da Gerência de Desempenho de Processos na BM&FBovespa, onde trabalha atualmente

SOBRE O AUTOR

Diego Oliveira é gerente de projetos da ELO Group. Atua em iniciativas de estruturação de desenho e implantação de melhorias, possuindo amplo conhecimento em estruturação de processos. Black Belt em Lean Six Sigma, Professor dos cursos de formação executiva da ELO Group, Professor dos cursos de graduação da Faculdade de Tecnologia do Estado de São Paulo (FATEC) e Avaliador do Prêmio Paulista de Qualidade da Gestão.

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ENTREVISTA

Sicredi recebe prêmio Fusion Middleware Excellence Award em reconhecimento a automação de processos

O tema BPM e Arquitetura de Processos está bastante pre-sente no dia a dia dos colaboradores do Sicredi. Há mais de 6 anos, a empresa implementou uma arquitetura orientada ao desenho de processos de negócios e, a partir de 2010, iniciou um trabalho mais específico para o desenvolvimen-to de uma Arquitetura para automação destes processos. O trabalho realizado gerou grandes resultados para a organi-zação, sendo uma das recentes conquistas o prêmio Fusion Middleware Excellence Award, oferecido pela Oracle, em ou-tubro de 2013. Nesta entrevista, Márcio Lermen e Luís Fer-nando Heckler mostram os benefícios e os desafios de se trabalhar a Arquitetura de Processos no Sicredi.

BPM Global Trends: Há quanto tempo vocês tra-balham com Arquitetura de Processos no Sicredi?

Márcio Lermen: Estou envolvido com o tema desde 2010, tendo liderado, desde o início, a iniciativa de automa-ção de processos utilizando a suíte de produtos da Oracle.

Luís Fernando Heckler: Trabalho com automa-ção de processos no Sicredi desde 2011, tendo atuado dire-tamente na implantação do processo de Solicitação e Apro-vação de Empréstimos.

B: Em outubro de 2013, vocês ganharam o Fusion Mid-dleware Excellence Award, oferecido pela Oracle, pela auto-mação do processo de Solicitação e Aprovação de Emprés-timos. Qual foi a sensação de ver o trabalho de automação reconhecido mundialmente?

M/L: Certamente foi muito gratificante ver que o trabalho de toda a equipe, não apenas de Arquitetura, estava tendo o reconhecimento pela excelência desenvolvida ao longo de mais de 2 anos. A premiação não estava apenas ratificando os benefícios de negócio obtidos com o projeto, mas princi-palmente o diferencial da Arquitetura implementada, unifi-cando de forma harmônica diversos componentes de tec-nologia para gerar benefícios tangíveis para a organização.

Márcio LermenMárcio Lermen está há 25 anos na área de TI. No Sicredi,

desde 2003, atuou como Gerente de Infraestrutura e, des-de 2009, chefia o departamento de Arquitetura de TI.

Luís Fernando HecklerLuís Fernando Heckler possui 8 anos de experiência com

Automação de Processos e atua há 12 anos na área de TI. Desde 2011, está envolvido em todas as iniciativas rela-cionadas a implantação de Processos Automatizados no

Sicredi.

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B: Gostaríamos que explicassem um pouco sobre esse tra-balho e quais os resultados positivos que tem gerado para o Sicredi.

M/L: Este projeto consolidou a implantação das novas arquiteturas voltadas a automação de processos, integran-do as iniciativas de BPM (Business Process Management), SOA (Service Oriented Architecture), ECM (Enterprise Con-tent Management) e BAM (Business Activity Monitoring) em um portal colaborativo centralizado abrangendo todo o ciclo de mapeamento e desenvolvimento. Os principais benefí-cios percebidos até o momento são a redução de tempos operacionais, padronização das operações de trabalho e, por consequência dessa melhora na eficiência operacional, um aumento expressivo do volume de negociações processadas por meio da nova solução. Para citar um exemplo, o prazo médio de liberação de um pedido de concessão de crédito caiu de 10 dias no processo antigo, manual, para 2 dias no processo automatizado. Hoje a nova plataforma BPM che-ga a ter momentos em que aproximadamente 2000 tare-fas humanas são executadas por hora. Somente o processo de Solicitação e Aprovação de Empréstimos possui mais de 4000 novas instâncias iniciadas por dia.

B: Durante a entrega do prêmio, Márcio, você explicou um pouco sobre a importância de BPM e afirmou “Implementa-ção de BPM não deve abordar apenas processos, mas uma Arquitetura de TI completa”. Como vocês trabalham para ga-rantir que esse pensamento se concretize no Sicredi?

M: Entendemos que BPM é uma das partes importantes que compõem todo um cenário muito maior de Arquitetura Corporativa, mas que sozinho não consegue ter um espectro mais amplo de abrangência na corporação. É preciso, como citado, preocupar-se com vários outros aspectos tais como a definição de padrões corporativos efetivos, integração com pacotes comerciais e, principalmente, garantir o alinhamen-to constante entre a Arquitetura de Negócio e a Arquitetura de TI. No Sicredi temos conseguido trabalhar nessa linha a partir do entendimento e patrocínio dessa visão por parte da direção, alinhada com a cultura que foi estabelecida en-tre os colaboradores para dar suporte e continuidade a este alinhamento.

B: Como vocês definem a importância de BPM e de se tra-balhar Arquitetura de Processos em uma organização?

M/L: BPM e Arquitetura de Processos são ferramentas fundamentais para uma empresa criar diferencial compe-

titivo, a partir dos benefícios conhecidos que geram maior eficiência e padronização operacional. Esses benefícios são sentidos a partir do mapeamento, pois processos não co-nhecidos não podem ser melhorados. O mapeamento deve sempre estar alinhado com uma visão estratégica, facilitan-do a automatização e o reuso de componentes comuns, au-mentando o valor agregado e o retorno de investimento da solução.

B: Quais os próximos desafios para o Sicredi no que tange arquitetura e automação de processos?

M/L: O desafio é integrarmos cada vez mais aplicativos nesta nova plataforma, automatizando todos os principais processos de negócio da organização, ao mesmo tempo que evoluímos a arquitetura atual para considerar também as novas funcionalidades e tecnologias apresentadas pelo mercado, como por exemplo Case Management, que já está sendo avaliado.

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BPM Ambidestro :Tornando BPM empolgante novamenteTradução Rafael Freire

Prof Michael Rosemann não está surpreso em ver BPM na lista das disciplinas de gestão que estão entrando na sarje-ta da desilusão. Já faz tempo que os seus praticantes têm utilizado BPM apenas para explotar processos de negócios existentes. É hora de começar a explorar também – e tornar BPM emocionante de novo!

Seguindo a linhagem de Reengenharia de Processos de Ne-gócios, Pensamento Sistêmico e Gestão da Qualidade, BPM se desenvolveu completamente como uma disciplina de gestão. Profundamente enraizado no movimento de melho-ria contínua, BPM tem provado o seu valor para a melhoria dos processos de negócio. Mas será que BPM também tem o que é preciso para impulsionar a inovação e o pensamento disruptivo?

“Nós sabemos como modelar, analisar, automatizar e agi-lizar processos. Entendemos como BPM pode nos ajudar a

resolver problemas identificados nos processos. Na verda-de, suas capacitações hoje em dia podem ser consideradas uma commodity. No entanto, até agora, BPM como disci-plina não foi bom no suporte na condução de iniciativas di-recionadas por uma oportunidade, ao invés de direcionadas por problemas. Eu acredito que esta deva ser a próxima área de interesse em BPM para que este permaneça relevante dentro de organizações que procuram novas abordagens”.

EXPLOTAÇÃO E EXPLORAÇÃO

A ambidestria do negócio é o balanceamento entre a ex-plotação e a exploração1 : a primeira é focada em garantir a excelência transacional com uma concentração típica na re-dução de custos, a segunda baseia-se na excelência trans-formacional visando gerar receita líquida. E as organizações precisam estar aptas a fazer as duas coisas ao mesmo tem-po, mesmo se elas requerem capacitações diferentes.

Michael Rosemann

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“A ‘explotação de processos’ diz respeito à visão Inside-Out, reativa, e gestão de processos direcionada por problemas. Explotação examina um processo e corrige o que está er-rado. Eu chamo isso de fator de higiene organizacional: isto não anima os clientes ou os gestores, mas isto permite que o negócio se mantenha. A ‘exploração de processos’, por ou-tro lado, é geralmente impulsionada por oportunidades de fora da organização (ex: tecnologias emergentes) e é proa-tiva. Tendo o potencial de fornecer um enorme valor agre-gado, por meio da oferta de novos serviços ou inovação na transformação de produtos existentes. E isto representa um novo e empolgante desafio para os profissionais e pesqui-sadores de BPM. Entretanto, enquanto os atuais métodos, ferramentas e técnicas de BPM conseguem suportar bem a explotação, a exploração de processos ainda é imatura.”

“Tome nova tecnologias interessantes como a Internet das Coisas ou as mídias sociais – profissionais de BPM preci-sam completar o seu leque de ferramentas existentes com a abordagem que os ajudem a transformar essas novas e emergentes oportunidades em experiências totalmente no-vas. Isto requer que haja uma mudança de pensamento de ‘pontos de falha’ para ‘pontos de oportunidades’.”

A PERSPECTIVA OUTSIDE-IN (DE FORA PARA DENTRO)

Para ajudar a inaugurar esta nova fase do BPM, Michael vê a Gestão de Processos do Cliente (Customer Process Mana-gement – CPM) como uma maneira de aperfeiçoar proces-sos dos clientes com serviços de valor agreado. Quanto mais estes serviços estiverem combinados com os processos dos clientes, mais eles serão bem recebidos. Em outras palavras, a cadeia de valor ‘do nascimento à morte’ como o processo em última instância, com uma lógica de desenho de proces-sos centrado no cliente.

“Exploração e pensamento Outside-In promovem ambos o foco na total experiência com o processo, e não apenas em um detalhe ou no resultado do processo. Como exem-plo pegue a minha organização, Queensland University of Technology: no passado, a expectativa dos nossos clientes estava em vir para o campus, pagar pelo curso, assistir as aulas, fazer as tarefas, um exame e por fim se graduar. Ago-ra, utilizando o pensamento da experiência com o processo, o desafio não é o de melhorar as aulas dentro de sala, mas em criar uma nova experiência de serviço, na qual, por meio da aprendizagem móvel e independente, os estudantes re-alizam pequenos cursos quando e onde quiserem pagando taxas incrementais (‘Pay as you learn’).”

“Como exemplo, considere o desenho de um novo proces-so de declaração anual do imposto de renda. Na abordagem clássica de BPM, a melhoria neste processo decorreria da análise dele, do levantamento das falhas (ex: retrabalhos, gargalos) e em seguida da melhoria reativa destas falhas identificadas no processo. Contraste isso com um explora-dor de processos, que busca as tecnologias disponíveis, prá-ticas estabelecidas em outras indústrias e traz uma visão outside-in (de fora para dentro) sobre tributação. Ele pode pensar em uma tributação em tempo real (real-time), as-sim como ‘seguro em tempo real’, e em seguida trabalhar repensando fundamentalmente o processo e os serviços relacionados. O explorador de processos trabalha tendo como base uma visão de futuro direcionada pela estratégia (o que é excitante) , enquanto que o profissional atual foca nas atuais deficiências dos processos (o que é frustrante). Hoje em dia, este tipo de pensamento inovador geralmente ocorre sem o envolvimento do escritório de processos.”

NT: Explotação e exploração são termos técnicos utilizados na geologia. Explotação diz respeito à extração e obtenção de recursos naturais para fins de aproveitamento econômico. Já exploração relaciona-se à fase de prospecção e pesquisa de recursos naturais.

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INCORPORAÇÃO DO BPM AMBIDESTRO

Um explorador de processos pode ser caracterizado como um indivíduo extremamente extrovertido – uma pessoa que pensa no futuro, capaz de elaborar uma visão do processo separada de quaisquer obstáculos ou objeções práticas e,

“Tanto a explotação quanto a exploração de processos devem possuir um lugar no portfólio de serviços

do escritório de processos.”

finalmente , transformar esta visão em realidade. De certa maneira, ele/ela traduzem oportunidades (tecnológicas) em um desenho (novo) de processo. Para fazer todo este traba-lho, exploradores de processo precisam estar aptos a intera-gir com todos os tipos de pessoas da organização.

Michael acredita que a maioria dos escritórios de processos nas organizações são formados por pessoas mais analíticas, perfis que pensam Inside-Out devido ao foco tradicional de BPM em modelagem e em capacidade analítica. Portanto, é muito provável que as funções do explorador de processos sejam executadas por outras pessoas, e presumivelmente, a organização contará com outras ferramentas também.

“A organização ambidestra nos diz que precisamos de pes-soas dedicadas e com as qualidades certas para a execução das funções do explorador de processos. Inovação e explo-ração de processos já existem, entretanto geralmente são desestruturadas e quase nunca vieram de uma iniciativa da equipe de BPM. No entanto, tanto a explotação quanto a ex-ploração merecem um lugar no portfólio de serviços do es-critório de processos. Para realmente incorporar o BPM am-bidestro, os escritórios de processos devem atrair os perfis corretos e realizar a exploração em parte da sua oferta de serviços ao negócio.”

ENCONTRANDO O EQUILÍBRIO EN-TRE EXPLOTAÇÃO E EXPLORAÇÃO

Então, como dedicar à atenção ideal tanto para a explota-ção e exploração de processos? “Eu acredito que isso é di-recionado pela estratégia. As organizações que obtêm a vantagem competitiva por meio da eficiência e redução de custos provavelmente se inclinarão mais para a explotação. Por outro lado, as organizações que estão perdendo merca-do deverão olhar mais para a exploração, a fim de encontrar maneiras de ter maiores chances de conquistar mercado por meio da identificação de necessidades dos clientes que ain-da não foram exploradas e da criação de novos serviços.”

Retirar o BPM da sarjeta da desilusão será um grande de-safio para todos os praticantes de BPM na próxima era do pensamento em processo e da transformação dos negócios. Mas pelo menos sabemos que isto será uma empolgante jornada – com BPM ambidestro no centro do movimento.

SOBRE MICHAEL

Professor Michael Rosemann é o chefe da Escola de Sistemas de Informação, Ciência e da Faculdade de Engenharia da Universidade de Tecnologia de Queensland, em Brisbane na Austrália. Ele é reco-nhecido pela expertise em Business Process Ma-nagement e líder em pesquisas acerca deste tema com o grupo da disciplina de BPM em QUT. Ele já publicou vários livros, foi coautor em mais de 200 trabalhos e foi convidado a palestrar na maioria das principais conferências de BPM no mundo.http://www.michaelrosemann.com/

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ARTIGO

ESTRATÉGIA E OPERAÇÃO: INTEGRAÇÃO QUE GARANTE A EFICÁCIA

Muitas empresas enxergam estratégia e operações como dois conceitos de mun-dos diferentes. Questões estratégicas acabam ganhando muito mais destaque pois tradicionalmente são vistas como mais importantes. Entretanto, o que se vê na prática é que a grande dificuldade concentra-se na execução destas estraté-gias e é neste ponto em que muitas empresas pecam. Excelência operacional sem estratégia não gera vantagem competitiva sustentável, mas estratégias sem uma boa operação que a faça acontecer são completamente ineficazes.

Neste artigo vamos apresentar um gap que existe entre o mundo estratégico e o operacional e uma metodologia para eliminá-lo. Além disso, vamos mostrar como é importante utilizar da tecnologia para processar dados da operação em tempo real, identificar prontamente falhas e oportunidades e garantir a execução da es-tratégia, ou seja, permitir que a organização pense mais rápido.

Ricardo Giannine

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ENTRE A FORMULAÇÃO E A EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA:

Segundo Porter (1996), existe uma curva de eficiência operacional que refere-se ao máximo desempenho da operação, dados os recursos disponíveis de uma deter-minada época. Estar próximo ou sobre a curva é impor-tante, mas não gera um diferencial sustentável, uma vez que a concorrência pode rapidamente igualar sua empresa em eficiência. Através da estratégia, a empre-sa deve escolher realizar atividades diferentes de seus concorrentes e, assim, entregar um valor único para seus clientes e conquistar uma vantagem competitiva sustentável. No entanto, reflita: Qual nível da empresa faz essa estratégia acontecer de fato?

De acordo com uma pesquisa feita com 587 executivos pela Economist Intelligence Unit, em março de 2013, 88% dos respondentes acham que a execução de estra-tégias seria essencial ou muito importante para suas organizações nos três anos seguintes. Entretanto, 61% dos respondentes afirmam que constantemente en-contram muitas dificuldades em romper o gap entre formulação e implementação da estratégia. Apesar de a grande maioria dos executivos enxergar a importância de romper esta barreira, muitos ainda não estão sendo bem sucedidos neste desafio.

Para o professor Lawrence G. Hrebiniak do departamen-to de gestão da Wharton School (University of Pennsyl-vania), as empresas direcionam mais esforços na for-mulação do que na execução, pois esta demanda mais tempo e pessoal, envolve a integração de uma série de variáveis e atividades e requer um feedback e um siste-ma de controle intenso sobre os resultados da execu-ção. Por estas características, muitos gestores acabam desistindo no meio do projeto e passam a se preocupar com uma nova decisão estratégica. Segundo o profes-sor, é fundamental o apoio vindo de cima na condução da implantação de uma estratégia para conquistar o re-sultado almejado.

Hrebiniak aponta ainda, durante entrevista concedia à Knowledge@Wharton, uma importante armadilha que gestores encontram na execução de estratégias orga-nizacionais que é a falta de um plano de execução. Todo

plano corporativo ou de negócios deve estar acompa-nhado de um plano de execução que determina as in-terdependências entre fatores-chave e os responsáveis por atividades e decisões. Este tipo de coisa deve estar acordado entre as partes e disposto de forma clara para todos. Assim, departamentos que interagem na exe-cução de alguma atividade sabem exatamente quem é responsável por tomar cada tipo de decisão. Muitas empresas ignoram este tipo de planejamento pois acre-ditam que a execução é algo simples que naturalmente vai acontecendo.

COMO INTEGRAR OS DOIS MUNDOS:

No livro “The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage” de Robert S. Kaplan e David P. Norton (2008) é apresentada uma metodologia que visa eliminar o gap entre estratégia e operação. São seis passos que compõem um ciclo ligan-do os dois mundos.

No primeiro estágio, os gestores desenvolvem a estra-tégia com base na missão, visão, valores e nos ambien-tes interno e externo. Eles definem melhores nichos, propostas de valor, recursos humanos e tecnológicos necessários e os principais processos que vão diferen-ciá-los.

No segundo estágio, a estratégia é planejada. Várias di-mensões da empresa são interligadas dentro da estra-tégia através de mapas estratégicos e é definido como o plano será mensurado, com o uso do BSC (Balanced Scorecard) definindo metas, gaps e indicadores. São de-finidas iniciativas estratégicas para atingir os objetivos, como serão financiadas e quem serão os responsáveis por eles.

No terceiro estágio ocorre um alinhamento da organi-zação acerca das estratégias. Busca-se alinhar estraté-gias de diferentes unidades formando uma estratégia corporativa integrada. Áreas de suporte também têm suas iniciativas estratégicas alinhadas com áreas de criação de valor e funcionários são motivados e orien-tados sobre como suas tarefas estão conectadas com a estratégia.

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No quarto estágio, a operação é planejada. Nesta etapa são definidos os processos mais críticos a serem desen-volvidos para execução da estratégia e é desenvolvido um plano operacional. Este plano é composto por previ-sões de vendas, plano de capacidade de recursos e defi-nição de orçamentos para CAPEX e OPEX.

No quinto estágio são feitos os controles operacional e estratégico. Reuniões frequentes do time operacional são feitas para resolução de problemas de curto-prazo na operação. Já reuniões que envolvem as lideranças são para garantir que a empresa está seguindo a estra-tégia traçada e corrigir possíveis desvios.

No sexto estágio, a estratégia é testada e adaptada. Agora que a alta gerência já possui resultados da es-tratégia implementada, eles estão aptos a fazer uma avaliação com base em diversos fatores do ambiente se é válido continuar no mesmo caminho ou adaptar a estratégia implementada para atingir melhores resulta-dos. Assim, fecha-se o loop da formulação e execução da estratégia segundo Kaplan e Norton (2008).

O MERCADO EXIGE QUE SUA EMPRESA PENSE MAIS RÁPIDO:

Ferramentas de Business Intelligence (BI) oferecem um suporte para a formulação da estratégia e possibilitam a criação de diferentes dashboards para acompanhamen-to da execução. Outras ferramentas analíticas ajudam em atividades de CRM (Customer Relationship Manage-ment) e na identificação do comportamento dos clientes da empresa para avaliar a performance da estratégia. Entretanto, a demanda por informação, principalmente no que se refere à operação, tem sido cada vez mais fre-quente, chegando a análises em tempo real.

Olhar para o retrovisor não é mais o suficiente para es-tas empresas. É preciso monitorar em tempo real a ope-ração para garantir que a estratégia esteja sendo bem executada, agindo imediatamente sobre falhas identi-ficadas e sobre oportunidades não planejadas. Segundo pesquisa realizada pela Oxford Economics (“Real Time Business: Playing to win in the new global marketpla-

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ce”), em março de 2011, com 525 executivos, 30% dos respondentes já estão se beneficiando com a aplicação de uma visão em tempo real do negócio, enquanto dois terços pretendem implantar esta visão nos cinco anos seguintes. Estima-se que o retorno apresentado é de um aumento superior a 20% do faturamento e redução de cerca de 20% dos custos.

Ainda segundo a pesquisa, as empresas que adotaram este tipo de visão buscavam aumento de market share, maior qualidade de serviço, ampliar mercado-alvo, obter vantagens de custos, se igualar aos líderes de mercado e obter liderança de mercado. Como podemos perceber, são definições estratégicas que motivam o acompanha-mento em tempo real da operação. Dentre os principais benefícios citados pelos entrevistados temos a redução de custos (35%), aumento de faturamento (31%), cria-ção de oportunidades para o negócio (30%), aumento de produtividade (25%) e aumento do market share (23%).

Uma outra pesquisa, realizada em 2012 pela Intel, com 200 gerentes de TI de grandes empresas descobriu que mesmo com a quantidade de processamento em batch e real time estando dividida, a tendência é aumentar o real time para dois terços do total do gerenciamento de dados em 2015. Isso mostra que é inegável que a di-nâmica das operações exige que as empresas pensem mais rápido.

Portanto, estratégia e operação andam lado a lado e devem comunicar-se para que sejam eficazes. Ges-tores devem buscar uma excelência na execução das estratégias assim como buscam na formulação. Eles devem ter consciência que é a operação que possibi-lita o atingimento de objetivos estratégicos e a estra-tégia que orienta como a operação vai funcionar. O uso de tecnologia pode ser muito benéfico para eliminar o gap entre estes dois mundos e garantir uma excelente execução, mas é preciso pensar rápido. Olhar para o re-trovisor pode representar perdas significativas. Acom-panhar métricas operacionais em tempo real garante que falhas sejam prontamente identificadas e corrigidas e que se descubra novas oportunidades para o negócio. Assim, objetivos estratégicos podem ser atingidos com uma operação que executa a estratégia com excelência.

Referências:

• OXFORD ECONOMICS. Real Time Business: Playing to win in the new global marketplace. Disponível em: <http://www.oxfordeconomics.com/my-oxford/pro-jects/129007> Data de acesso: 12/01/2014

• THE ECONOMIST INTELLIGENCE UNIT. Why good strategies fail: Lessons for the C-suite. Disponível em: <http://www.pmi.org/~/media/PDF/Publications/Why-GoodStrategiesFail_Report_EIU_PMI.ashx> Data de acesso: 12/01/2014

• HREBINIAK, LAWRENCE G. Got a new strategy? Don’t forget the execution part. Disponível em: <http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/got-a-new--strategy-dont-forget-the-execution-part/> Data de acesso: 12/01/2014. Entrevista concedia a Knowled-ge@Wharton.

• KAPLAN, ROBERT S.; NORTON, DAVID P. Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competi-tive Advantage. Boston: Harvard Business Press, 2008. Capítulo 1: “Introduction”. Págs. 1 a 33.

SOBRE O AUTOR

Ricardo Giannine é o responsável pelo Marketing da Intelie, empresa de tecnologia e analise de dados em tempo real. Foi responsável por apoiar os fundadores no posicionamento do produto e montar toda a estratégia de marketing de lançamento do produto.

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DESENVOLVENDO UM BUSINESS CASE

Paul HarmonEditor Executivo e Fundador do BPTrends e

consultor-chefe e fundador do Enterprise Alignment.

Muito se tem escrito recentemente sobre business cases. Grande parte da discussão tem sido direcionada por um artigo da Harvard Bussiness Review (HBR) e pelo livro de Osterwalder e Pigneur. Infelizmente, se não são orienta-dos, os interessados em business cases tendem a criar mais uma área na qual as pessoas podem se especializar, ao invés de criar uma ferramenta que os envolvidos em BPM podem usar. O que eu gostaria de ver é uma abordagem de análise de Business Cases que pode ser usada pelos praticantes de BPM.

COLUNA

Tradução Elisa Baruffi© Copyright BPTrends, 2013.

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tivessem uma proposta de valor forte o bastante para con-seguir que empresas investissem em novos caminhões no meio de uma recessão. Em resumo, isso virou rapidamente uma discussão sobre como a companhia poderia transfor-mar sua linha de produtos para permanecer viável. A solu-ção foi incorporar uma navegação GPS, com interface com o Google Maps, e criar um software que iria reportar todos os tipos de informações para a empresa, através de um apli-cativo de gestão de frotas. Com isso, a PACCAR introduziu os “smart trucks”, ou caminhões inteligentes em tradução literal (Steve Jobs teria chamado-os de iTrucks), e venderam o valor agregado do monitoramento e do controle gerencial superiores.

Quando eu penso em business case, lembro-me de traba-lhar com um capitalista de risco que se sentava com um time de empreendedores e dizia, com efeito: OK pessoal, como vocês irão fazer dinheiro? Enquanto dizia isto, ele pegava ra-pidamente seu computador, abria uma planilha em Excel e esperava que a equipe descrevesse seu “business case”. Eu sempre pensei nisso como uma simples combinação de um processo de negócio e um modelo de fluxo de caixa – algo parecido com a figura 1.

Na minha perspectiva, a essência do business case era o produto ou serviço específico, ou era o processo usado para

Essa ideia me chamou atenção recentemente quando eu es-tava lendo “Run, Grow, Transform: Integrating Business and Lean IT”, editado por Steven Bell. Na introdução, Bell des-creveu um trabalho de consultoria na PACCAR, uma empre-sa fabricante de caminhões que estava preocupada com as vendas da próxima geração de caminhões em um mercado econômico apertado. Eles decidiram que só fariam isso se

a criação do produto/serviço. Eu sempre assumi que as pes-soas estavam propondo utilizar entradas, combina-las com alguma tecnologia e produzir uma saída pela qual os clientes pagariam. Além disso, foi assumido que o produto ou serviço atrairiam uma quantidade suficiente de clientes que esta-riam dispostos a pagar para que houvesse um lucro razoá-vel depois de subtraídos os custos de desenvolvimento e da

venda do produto ou serviço. Para isso, ou o produto/serviço deve ser novo e único, ou o processo pelo qual foram criados deve ser particularmente eficiente e eficaz. Da minha par-te, eu sempre quis que os empreendedores descrevessem a proposta de valor ao cliente – qual problema ou necessida-de o produto ou serviço resolveriam para o cliente? E como esse problema é resolvido hoje pela concorrência?

A forma que usei para abordar isso foi solicitar às pesso-as que escrevessem uma frase, ou duas, que descrevesse como elas iriam criar um produto ou serviço que seria valio-so para um grupo específico de clientes. E em seguida, pedi para que me dissessem qual problema o produto ou serviço iria resolver para aqueles clientes. Por exemplo:

• Vamos fabricar caminhões que usam GPS para capturar a localização e usar essa informação para atualizar constantemente, através do telefone, um aplicativo no es-critório sobre onde os caminhões estão etc.

• Isso fará com que as empresas de caminhões eco-nomizem dinheiro, permitindo-lhes planejar e roteirizar a sua frota de caminhões de forma mais eficiente mediante os novos pedidos e as novas circunstâncias.

Uma vez que tinha uma declaração clara como esta, eu

Custo de Produção do Produto

Retorno Sobre o Investimento (ROI)

Quanto os Clientes Pagarão pelo Produto

Passo 1 Passo 4Passo 3Passo 2

Passos para Criação do produto

O Processo (cadeia de valor)

Figura 1. Modelo Simplificado Processo/Planilha Financeira do Negócio

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queria saber porque outra companhia, com tanto dinheiro quanto ou até mais, não conseguia fazer a mesma coisa. Em outras palavras, eu gostaria de saber o que era único neste modelo de negócio ou, pelo menos, como seria possível es-tar protegido dos concorrentes. Algumas vezes, a única de-fesa era que eles tinham uma ideia e poderiam aplicá-la an-tes que seus concorrentes cogitassem pensar nela. Então, a vantagem deles era que poderiam trazer um novo produto para o mercado e ter lucro até que seus concorrentes o al-cançassem. Algumas vezes isto é suficiente, outras vezes não. Seria o suficiente se a nova companhia conseguisse um grande lucro por um período curto de tempo e gerasse um ROI elevado. Não seria suficiente se os custos iniciais fos-sem muito altos e eles não conseguissem um ROI positivo antes que os concorrentes entrassem e dominassem o mer-cado.

Então, em poucas palavras, quando penso em um modelo de negócio, penso em uma planilha que descreve os custos de trazer um produto ou serviço para o mercado, o rendimento projetado proveniente das vendas e os prováveis lucros ou retornos sobre o investimento. E penso em uma simples de-claração da natureza do produto ou serviço, ou o que é único sobre como a empresa criará um novo produto ou serviço, e qual problema ou necessidade o produto ou serviço irá re-solver para um grupo de clientes.

As coisas podem ficar ainda mais complexas. Podemos co-meçar a falar sobre fornecedores únicos, ou fórmulas se-cretas, ou indivíduos com conhecimento ou habilidades es-peciais. Mas tudo isso seria apenas refinamento. A questão básica é quem terá vontade de comprar e como você pode fazer melhor do que qualquer outra pessoa ao mesmo tem-po em que gera um bom retorno para o investimento ne-cessário.

Qualquer pessoa que esteja pensando em criar novos pro-cessos ou redesenhar uma cadeia de valor estabelecida deve ser capaz de responder qualquer uma dessas questões.

Até a próxima,

Paul Harmon.

Notas:

[1] Osterwalder, Alexander e Pigneur, Yves. Business Model Generation. Wiley, 2010.

Maiores informações: http://www.businessmodelgeneration.com/book

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