I

Branchenstrukturanalyse der

Automobilbranche in der Volksrepublik

China unter besonderer Berücksichtigung

deutscher Hersteller

Bachelorarbeit

Fakultät Wirtschaft

Studiengang Wirtschaftsingenieurwesen

der

Ostfalia – Hochschule für angewandte Wissenschaft

eingereicht bei

Erstprüfer: Verw.-Prof. Dr. Fitschen-Lischewski

Zweitprüfer: Dipl.-Stat. Gabriela Bender

von

Andreas Lippert

Hauptstr. 73b

38547 Calberlah

Matr.-Nr. 70153639

II

Eidesstattliche Erklärung

Hiermit versichere ich, dass ich die vorliegende Arbeit selbständig verfasst und keine anderen als

die angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt habe. Alle Ausführungen, die fremden Quellen

wörtlich oder sinngemäß entnommen wurden, sind kenntlich gemacht. Die Arbeit war in gleicher

oder ähnlicher Form noch nicht Bestandteil von Studien- oder Prüfungsleistungen.

Calberlah, den 02.07.2014

Andreas Lippert

III

Danksagung

Ich bedanke mich herzlich bei Frau Verw.-Prof. Dr. Fitschen-Lischewski, die mir während der

Ausarbeitung meiner Bachelorarbeit stets flexibel und geduldig mit Rat und Tat zur Seite stand.

Auch Frau Dipl.-Stat. Gabriela Bender möchte ich für die Betreuung als Zweitprüferin danken.

Ein besonderer Dank gilt meinen Eltern, die mich während meiner Studienzeit in allen Lebensla-

gen sowie finanziell unterstützt haben.

Vielen Dank für alles!

Calberlah, den 02.07.2014

Andreas Lippert

IV

Abstract

Die vorliegende Bachelorarbeit beschäftigt sich mit der Automobilbranche in der Volksrepublik

China. Es wird der Frage nachgegangen, wie das Verhältnis zwischen Automobilherstellern, Lie-

feranten und Kunden aussieht sowie welchen Einfluss der Staat auf die Branche hat und welche

Gefahr von Substitutionsprodukten ausgeht. Dazu werden, nach einer theoretischen Einführung

zu Porters Branchenstrukturanalysemodell, die Geographie Chinas sowie soziokulturelle, ökono-

mische, politisch-rechtliche, technologische und ökologische Gesichtspunkte des Landes be-

trachtet. Anschließend wird eine Branchenstrukturanalyse nach Porters fünf Kräften des Wettbe-

werbs durchgeführt, woraufhin eine strategische Handlungsempfehlung gegeben wird.

Im Ergebnis wird gezeigt, dass der Markteintritt für einen deutschen Automobilbauer mit erhebli-

chen Risiken verbunden ist. Als Handlungsempfehlung wird, basierend auf der Branchenstruk-

turanalyse, der Einstieg mit der Strategie der Konzentration auf Schwerpunkte empfohlen. Dabei

lässt sich das Ergebnis der Arbeit weitestgehend auch auf andere westliche oder japanische Her-

steller beziehen.

V

Inhaltsverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung ............................................................................................................ II

Danksagung .............................................................................................................................. III

Abstract .................................................................................................................................... IV

Abbildungsverzeichnis ............................................................................................................... V

1 Einleitung ............................................................................................................................. 1

1.1 Zielsetzung ................................................................................................................... 1

1.2 Vorgehensweise ........................................................................................................... 1

2 Wettbewerbsstrategien nach Porter ..................................................................................... 2

2.1 Umfassende Kostenführerschaft ................................................................................... 2

2.2 Differenzierung ............................................................................................................. 3

2.3 Konzentration auf Schwerpunkte .................................................................................. 4

3 Branchenstrukturanalyse nach Porter .................................................................................. 5

3.1 Abgrenzung des Analyseinstruments ............................................................................ 5

3.2 Strukturelle Determinanten der Wettbewerbsintensität ................................................. 5

3.2.1 Die Gefahr des Markteintritts ................................................................................. 6

3.2.2 Der Grad der Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern .............................. 8

3.2.3 Druck durch Substitutionsprodukte ...................................................................... 11

3.2.4 Die Verhandlungsstärke der Abnehmer ............................................................... 11

3.2.5 Die Verhandlungsstärke der Lieferanten .............................................................. 13

3.2.6 Der Staat als Faktor im Branchenwettbewerb ...................................................... 15

3.3 Kritik an Porters fünf Kräften des Wettbewerbs ........................................................... 15

4 Marketing Umgebung in der Volksrepublik China ............................................................... 16

4.1 Geographisch ............................................................................................................. 16

4.2 Soziokulturell .............................................................................................................. 18

4.3 Ökonomisch ................................................................................................................ 22

4.4 Politisch-Rechtlich ...................................................................................................... 24

4.5 Technologisch ............................................................................................................ 24

4.6 Ökologisch .................................................................................................................. 27

VI

5 Branchenstrukturanalyse der Chinesischen Automobilindustrie ......................................... 28

5.1 Abgrenzung des Marktes ............................................................................................ 28

5.2 Anwendung von Porters fünf Kräften auf die Automobilbranche in China ................... 28

5.2.1 Die Gefahr des Markteintritts ............................................................................... 28

5.2.2 Der Grad der Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern ............................ 36

5.2.3 Druck durch Substitutionsprodukte ...................................................................... 39

5.2.4 Die Verhandlungsstärke der Abnehmer ............................................................... 40

5.2.5 Die Verhandlungsstärke der Lieferanten .............................................................. 43

5.2.6 Der Staat als Faktor im Branchenwettbewerb ...................................................... 46

5.3 Strategische Handlungsempfehlung ........................................................................... 47

6 Fazit ................................................................................................................................... 50

6.1 Zusammenfassung ..................................................................................................... 50

6.2 Ausblick ...................................................................................................................... 52

Quellenverzeichnis ................................................................................................................... VI

Literaturquellen ..................................................................................................................... VI

Internetquellen ...................................................................................................................... IX

V

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Triebkräfte des Wettbewerbs .................................................................................. 6

Abbildung 2: Karte Chinas mit Markierung wichtigster Städte ................................................... 17

Abbildung 3: Ausprägung der Kulturdimensionen für Deutschland und China ........................... 21

Abbildung 4: Jährliche BIP Wachstumsrate China in Prozent ................................................... 23

Abbildung 5: Forschungs- und Entwicklungsausgaben in Prozent des BIP ............................... 25

Abbildung 6: High-Tech Exporte China (aktueller US-Dollar Kurs) ............................................ 26

Abbildung 7: Artikel in wissenschaftlichen und technischen Zeitschriften mit Bezug zu China .. 26

Abbildung 8: Marktanteile PKW 2013 in China nach Marken in Prozent ................................... 29

Abbildung 9: Anzahl verkaufter PKW in China .......................................................................... 34

Abbildung 10: Produktionskapazität chinesischer und ausländischer Automobilbauer in China 35

Abbildung 11: Anzahl produzierter PKW in China ..................................................................... 36

Abbildung 12: TOP-10 Automobilzulieferer 2013 Weltweit nach Umsatz in Mio. Euro ............... 44

Abbildung 13: Bosch Umsatzverteilung nach Unternehmensbereichen 2013 ............................ 44

1

1 Einleitung

Die Volksrepublik China ist eine aufstrebende Nation, welche sich in den letzten Jahren von der

„Werkbank der Welt“, die häufig mit billiger Arbeitskraft und minderwertiger Qualität assoziiert

wurde, zum Exportweltmeister entwickelt hat. Wo vorher viele Unternehmen China dazu nutzten,

andere Märkte günstig bedienen zu können, ist die Volksrepublik heute selbst zum wichtigsten

Markt für viele Branchen geworden, so auch für die Automobilindustrie. Dabei stellt sich die Fra-

gen: Welche Rahmenbedingungen herrschen für die Automobilbranche in der Volksrepublik und

welchen Schwierigkeiten steht ein Branchenneuling gegenüber? Und vor allen Dingen: Welche

Chancen und Risiken bietet dieser relativ unentwickelte, dynamische Markt, Branchenneulingen,

vor allem jenen, welche aus Deutschland kommen? Diese Fragen wurden zwar in der Vergan-

genheit schon vielfach für unterschiedliche Branchen beantwortet, doch da sich der chinesische

Markt, insbesondere der Automobilmarkt, rasant verändert, verlieren existierende Analysen

schnell an Aktualitätsbezug.

1.1 Zielsetzung

Ziel dieser Arbeit ist es, auf jene Fragen einzugehen und diese so zu beantworten, dass zumin-

dest ein umfassender, wenn auch in vielen Bereichen oberflächlicher, Überblick über die Rah-

menbedingungen in der Volksrepublik China, sowie speziell der Automobilbranche verschafft

wird. Dabei soll die Betrachtung mit besonderer Berücksichtigung der für deutsche Automobilher-

steller wichtigen Parameter und Segmente geschehen. Eine aktuelle Analyse soll Ziel dieser Ba-

chelorarbeit sein.

1.2 Vorgehensweise

Zuerst findet eine Einführung in die Theorie statt. Dazu werden drei Wettbewerbsstrategien be-

schrieben, sowie ein Analyseinstrument zur Branchenstrukturanalyse vorgestellt und abgegrenzt,

wobei vor allem auf die strukturellen Determinanten der Wettbewerbsintensität eingegangen wird.

Der zweite Teil der Arbeit wird mit einer Umfeldanalyse der Marketingumgebung für den Automo-

bilmarkt China eingeläutet, wobei ein Überblick über die wichtigsten Eckdaten des Landes gelie-

fert wird. Anschließend findet die im ersten Teil beschriebene Theorie Anwendung. Dabei wird

eine Bestimmung der Wettbewerbsintensität in der chinesischen Automobilbranche vorgenom-

men und eine Strategieempfehlung geäußert. Zum Ende wird ein auf den gewonnenen Erkennt-

nissen basierendes Fazit mit einem Ausblick gegeben.

2

2 Wettbewerbsstrategien nach Porter

Das Ziel einer Unternehmung sollte es sein, einen möglichst hohen Ertrag auf das eingesetzte

Kapital zu erzielen. Die zum Erfolg führende Strategie ist dabei von Unternehmen zu Unterneh-

men individuell von der jeweiligen Unternehmensstruktur und den gegebenen Rahmenbedingun-

gen abhängig. Dennoch gibt es nach Porter drei Strategietypen, welche allgemein für eine Unter-

nehmung angewandt werden und langfristig zu einer Durchsetzung in der Branche und somit zu

einem Erfolg über den Wettbewerb führen können.1 Dabei gehören Porters Modelle, welche 1980

in seinem Buch „Competitive Strategy“ erstmals veröffentlich wurden, zu den bekanntesten des

strategischen Managements.2 Nachfolgend wird näher auf die drei Wettbewerbsstrategien nach

Porter eingegangen mit der Intention, einen informativen Überblick über die Strategiegruppen zu

schaffen.

2.1 Umfassende Kostenführerschaft

Die umfassende Kostenführerschaft zielt darauf ab, einen signifikanten Kostenvorsprung inner-

halb einer Branche zu erlangen. Dadurch wird das Unternehmen weniger angreifbar gegenüber

sich entwickelnden Preiskämpfen der Konkurrenz und ist auch dann noch profitabel, wenn der

Wettbewerb bereits auf positive Ergebnisse verzichten muss. Als Kostenführer ist ein Unterneh-

men auch gut gegenüber einflussreichen Abnehmern positioniert, da jene das Preisniveau ledig-

lich bis zum zweiteffizientesten Wettbewerber verschlechtern können. Der Einfluss großer Liefe-

ranten kann durch eine größere Flexibilität bei der Anhebung von Kosten für Inputs reduziert

werden.3

Erreicht werden kann eine umfassende Kostenführerschaft durch grundsätzliche Vorteile gegen-

über den anderen Wettbewerbern. Im Konkreten wäre das z.B. durch einen Größenvorteil eines

Unternehmens gegenüber der Konkurrenz möglich. Dadurch könnten unter Umständen durch

Mehrzwecknutzung von Anlagen und Flächen Kosten gespart werden. Ebenso ist auch ein großer

Marktanteil von Vorteil, da dieser zu Einsparungen im Einkauf führen kann.4

Allerdings bringt die umfassende Kostenführerschaft auch Risiken mit sich, welche nicht außer

Acht gelassen werden sollten. Neue Erkenntnisse bezüglich Produktionsverfahren und einge-

setzten Technologien könnten den Wert vergangener Investitionen schmälern oder ein Wettbe-

werber könnte den Kostenführer nachahmen und ihm somit den Rang streitig machen. Auch ein

1 Vgl. Porter, M. E. (1997), S. 62

2 Vgl. B. Müller, (2007); S. 1 3 Vgl. Porter, M. E. (1997), S. 63f. 4 Vgl. Porter, M. E. (1997), S. 64

3

nicht beachten anderer, wichtiger Faktoren in der Branche aufgrund der Konzentration von Ka-

pazitäten und Mitteln auf das Erreichen und Halten der Kostenführerschaft stellen ein Risiko dar.5

Als Beispiel für die umfassende Kostenführerschaft kann bei Supermärkten wohl ALDI angeführt

werden. In der Automobilbranche lässt sich hierzu keine exakte Aussage treffen, wobei, in den

unteren Segmenten auf dem Markt in Europa, wohl Dacia als Preisführer in der Branche betrach-

tet werden kann.

2.2 Differenzierung

Bei der Differenzierung steht die Abgrenzung des eigenen Produkts gegenüber der Konkurrenz

im Vordergrund. Ziel soll es sein etwas anzubieten, was in der Form einzigartig in der Branche

ist. Dabei können z.B. Design, Technologie, Individualisierbarkeit oder Lizenzen, aber auch Kun-

dendienst oder Händlernetz differenziert werden.6

Die Differenzierung ist eine Strategie, mit der überdurchschnittlich hohe Gewinne erzielt werden

können. Das kann erreicht werden, indem Kunden an die eigene Marke gebunden werden um

somit die Entwicklung einer gehobenen Preisbereitschaft zu begünstigen. Durch die gesteigerten

Erträge sinkt die Wichtigkeit von Kostenersparnissen, z.B. bei Produktion und Einkauf. Durch die

Einzigartigkeit des angebotenen Produkts wird auch die Gefahr von Substitutionsprodukten maß-

geblich vermindert.7

Schwierigkeiten beim verfolgen dieser Strategie können auftreten, wenn z.B. für extravagantes

Design, hochwertige Fertigung, besondere Materialien oder intensive Kundenbetreuung, hohe

Kosten anfallen, die einen Preis erfordern könnten, welcher über den Kundenwert hinausgeht.8

Ist der Kostenunterschied zu Billiganbietern derart groß, dass der Kunde nicht mehr bereit ist,

das Preisdelta für die Differenzierung zu zahlen, kann dies auch zu Einbußen führen. Auch Nach-

ahmung der eigenen Produkte durch andere Wettbewerber stellt ein Risiko dar.9

Unternehmen, die auf Differenzierung setzen, sind z.B. Apple, wo sich bei den Kunden eine hohe

Markenbindung und Preisbereitschaft erkennen lässt oder Bugatti, wo der Kunde für einen er-

heblichen Aufpreis ein bei Merkmalen wie Design und Leistung sehr exklusives und zum Rest

des Marktes differenziertes Produkt erhält.

5 Vgl. Porter, M. E. (1997), S. 75 6 Vgl. Porter, M. E. (1997), S. 65 7 Vgl. Porter, M. E. (1997), S. 66 8 Vgl. Porter, M. E. (1997), S. 66 9 Vgl. Porter, M. E. (1997), S. 76

4

2.3 Konzentration auf Schwerpunkte

Bei der Konzentration auf Schwerpunkte beschäftigt man sich mit der besonderen Berücksichti-

gung von Marktnischen, z.B. bestimmten Kundengruppen oder bestimmten Marktplätzen. Wäh-

rend die Strategie der umfassenden Kostenführerschaft und die der Differenzierung auf die ge-

samte Branche abzielen, befasst sich die Strategie der Konzentration auf Schwerpunkte lediglich

mit einem ausgewählten Fragment der Branche, welches durch die zweckmäßigere Ausrichtung

effektiver bearbeitet werden kann. Dies schafft einen Vorteil gegenüber Wettbewerbern, welche

Branchenweit agieren und ihre Ressourcen somit breiter aufteilen müssen.10

Sein Ziel erreicht ein Unternehmen, welches diese Strategie verfolgt, entweder durch Differen-

zierung, da der Anspruch an das besondere Zielobjekt durch die Spezialisierung besser erfüllt

werden kann, oder durch Kosteneinsparungen bei der Anstrebung des Ziels. Im Optimalfall kön-

nen auch beide Fälle eintreten. Ein großer Vorteil dieser Wettbewerbsstrategie ist, dass man sich

dabei für ein Produkt entscheiden kann, welches nur in geringem Maße von Substitutionsproduk-

ten angreifbar ist oder welches zwar Marktpotential hat, bei der Konkurrenz aber nur schwach

vertreten ist.11

Ein Risiko dieser Strategie ist, dass dadurch, dass durch die Konzentration nur ein vergleichs-

weise kleiner Marktanteil erreicht werden kann, hohe Kosten entstehen, welche die entstandenen

Vorteile wieder aufheben. Nachteile können auch entstehen, wenn das Anforderungsdelta von

Nischenmarkt zu Gesamtmarkt sinkt und die Nachfrage nach differenzierten Produkten stagniert.

Auch neu auftretende Wettbewerber, welche sich zum Ziel setzen, die Nischenstrategie noch

effektiver zu verfolgen, können zur Gefahr für den in dieser Strategie etablierten Anbieter wer-

den.12

Beispiele für die Konzentration auf Schwerpunkte sind Jack Wolfskin, welche sich in der Beklei-

dungs- und Ausrüstungsbranche auf Outdoor spezialisiert haben und somit nur einen ausgewähl-

ten Kundenkreis ansprechen oder die Volkswagen R GmbH / Mercedes AMG / BMW M in der

Automobilbranche. Diese Unternehmen haben sich auf Performancesteigerung und optisches

Tuning konzentriert, was durch ihre Spezialisierung besser erreicht werden kann als von den am

Gesamtmarkt tätigen Unternehmen, allerdings auch nur ein kleines Marktsegment anspricht.

10 Vgl. Porter, M. E. (1997), S. 67 11 Vgl. Porter, M. E. (1997), S. 68 12 Vgl. Porter, M. E. (1997), S. 77

5

3 Branchenstrukturanalyse nach Porter

3.1 Abgrenzung des Analyseinstruments

Bei der Branchenstrukturanalyse nach Porter handelt es sich um ein Analyseinstrument, welches

sich mit dem Sammeln und Bewerten von relevanten Informationen über Marktteilnehmer / Wett-

bewerber innerhalb einer Branche befasst. Eine Branche ist ein Gefüge von Unternehmen, wel-

che Leistungen erzeugen, die miteinander hochgradig substituierbar sind. Je ausgeprägter der

Wettbewerb in einer Branche ist, desto geringer ist die zu erwartende Ertragsrate auf das einge-

setzte Kapital.13 Da es stets Ziel eines Unternehmens ist, den maximalen Ertrag aus eingesetzten

Investitionsgütern zu erlangen, ist es wichtig mit Hilfe einer Branchenstrukturanalyse Chancen

und Risiken für Unternehmen einer Branche und ihrem Umfeld zu bestimmen, um die Wettbe-

werbsstrategie danach auszurichten.

3.2 Strukturelle Determinanten der Wettbewerbsintensität

Nach Porter gibt es fünf Wettbewerbskräfte, über welche sich die Wettbewerbsintensität einer

Branche definieren lässt:14

Die Gefahr des Markteintritts

Der Grad der Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern

Druck durch Substitutionsprodukte

Die Verhandlungsstärke der Abnehmer

Die Verhandlungsstärke der Lieferanten

Die fünf Kräfte des Wettbewerbs zeigen auf, dass neben den klassischen Konkurrenten auch

Kunden, Lieferanten, Substitutionsprodukte und bereits potentielle neue Marktteilnehmer als

Wettbewerber angesehen werden. Die kombinierte Ausprägung der einzelnen Kräfte ist deshalb

wichtig, weil sie Einfluss auf Preise, Kosten und benötigtes Kapital hat. Je stärker die aufgeführten

Wettbewerbskräfte innerhalb einer Branche ausgeprägt sind, desto geringer ist der Anreiz in

diese zu investieren.15 Nachfolgend wird näher auf die fünf Kräfte des Wettbewerbs eingegangen

und darauf, wie diese definiert werden. Zusätzlich zu den fünf Kräften des Wettbewerbs wird auch

noch der Staat als Faktor im Branchenwettbewerb betrachtet, da dieser Aspekt ebenfalls von

großer Bedeutung sein kann.

13 Vgl. Porter, M. E. (1997), S. 27f 14 Vgl. Porter, M. E. (1997), S. 26 15 Vgl. Porter, M. E. (1997), S. 27-29 & J. Magretta (2012), S. 55

6

Abbildung 1: Triebkräfte des Wettbewerbs16

3.2.1 Die Gefahr des Markteintritts

Der Markteintritt neuer Unternehmen bringt stets ein Risiko für etablierte Anbieter mit sich. Ein

neuer Anbieter strebt danach Marktanteile zu erobern, was zwangsläufig zum Verlust von Markt-

anteilen etablierter Anbieter führt. Um die Gefahr des Markteintritts zu bestimmen, müssen hierfür

die vorhandenen Eintrittsbarrieren des Marktes sowie die voraussichtliche Reaktion der bereits

vorhandenen Wettbewerber bestimmt werden. Je größer die Eintrittsbarrieren und je intensiver

die Reaktion der etablierten Wettbewerber, desto geringer ist die Gefahr des Markteintritts.17

Betriebsgrößenersparnisse („Economies of Scale“):

Man spricht von Betriebsgrößenersparnissen, wenn die Stückkosten eines Produkts bei steigen-

dem Output pro Zeiteinheit sinken. Sie schaffen eine Eintrittsbarriere, indem sie dafür sorgen,

dass ein neuer Wettbewerber entweder mit einer hohen Produktionskapazität einsteigt, um eben-

falls von diesem Effekt zu profitieren oder mit einer niedrigen Produktionskapazität einsteigt und

folglich einen Kostennachteil hinnehmen muss. Will man mit einem hohen Produktionsvolumen

einsteigen, erfordert dies auch höhere Investitionskosten und die Wahrscheinlichkeit, dass etab-

lierte Wettbewerber intensiv gegensteuern, steigt. Betriebsgrößenersparnisse können in vielen

Unternehmensbereichen erzielt werden, z.B. Produktion, Einkauf, Marketing, Forschung und Ent-

wicklung oder im Vertrieb.18

16 Porter, M. E. (2013), S. 38 17 Vgl. Porter, M. E. (1997), S. 29 18 Vgl. Porter, M. E. (1997), S. 29f

7

Produktdifferenzierung:

Ist ein Unternehmen bereits länger in einer Branche tätig, hat es über die Zeit im Markt unter

Umständen einen guten Ruf, treue Kunden und einen bekannten Markennamen entwickelt. Zu-

dem hat es über einen längeren Zeitraum in Werbung und Kommunikation investiert. Entschließt

sich ein neuer Wettbewerber dazu, in derselben Branche tätig zu werden, kann er dadurch vor

erhebliche Eintrittsbarrieren gestellt werden, da er sich erst einmal einen bekannten Namen und

loyale Kunden erarbeiten muss, was meist mit hohen Kosten verbunden ist.19

Kapitalbedarf:

Es entstehen Eintrittsbarrieren, wenn ein neuer Marktteilnehmer bei Markteintritt außerordentlich

viel investieren muss um eine relevante Stellung am Markt einzunehmen und dabei profitabel zu

sein. Diese Eintrittsbarriere ist besonders in Branchen, die es bereits lange gibt und in denen sich

somit über die Zeit etablierte Anbieter entwickelt haben ausgeprägt. Auch

Branchen, in denen teure Produktionsanlagen oder hohe Aufwendungen für Forschung und Ent-

wicklung erforderlich sind, schaffen damit Eintrittsbarrieren. Einstiegswerbung und der Ausgleich

von Einstiegsverlusten sollten hierbei ebenfalls beachtet werden.20

Umstellungskosten:

Aufwendungen, die ein Kunde zu tragen hat, wenn er von der Leistung eines Lieferanten zu der

eines anderen wechselt. Das können z.B. Umschulungskosten für Angestellte, Kosten für neues

Zubehör, Kosten für technische Unterstützung seitens des Lieferanten oder Kosten für die Über-

prüfung und Einarbeitung des neuen Lieferanten sein.21

Zugang zu Vertriebskanälen:

Bringt ein Unternehmen ein neues Produkt auf den Markt, muss es zwangsläufig einen Weg fin-

den, dies an den Abnehmer zu bringen. Hier können Eintrittsbarrieren entstehen, wenn die bereits

in der Branche vorhandenen Vertriebskanäle mit den vorhandenen Anbietern gesättigt sind und

diese keinen Grund sehen, die Leistungen eines neuen Anbieters in ihr Angebot aufzunehmen.

Ein neues Unternehmen kann dann z.B. mit Preissenkungen oder Marketingmaßnahmen versu-

chen, die Attraktivität seiner Leistung zu erhöhen, was wiederrum mit Kosten und Erlösschmäle-

rungen verbunden ist.22 Will ein Unternehmen z.B. ein neues Automobil auf den Markt bringen,

19 Vgl. Porter, M. E. (1997), S. 32 20 Vgl. Porter, M. E. (1997), S. 32f 21 Vgl. Porter, M. E. (1997), S. 33 22 Vgl. Porter, M. E. (1997), S. 33f

8

muss es die am Markt vertretenen Autohäuser davon überzeugen, dass sein Fahrzeug Marktpo-

tential hat und vom Kunden angenommen wird. Gelingt ihm dies nicht, bekommt es keinen Platz

im Showroom und der Vertrieb wird erschwert.

Größenunabhängige Kostennachteile:

Bereits am Markt etablierte Anbieter können über Kostenvorteile verfügen, welche unabhängig

von den Betriebsgrößenersparnissen sind. So können sie z.B. von günstigem Zugang zu Roh-

stoffen, durch Patente geschütztes Know-how, exklusiven Standorten oder Bevorzugung bei der

Verteilung staatlicher Subventionen profitieren. Zudem haben sie bereits eine Lern- und Erfah-

rungskurve vorzuweisen, was häufig zu niedrigeren Stückkosten und mehr Flexibilität bei der

Preisbestimmung führt. Somit können durch Größenunabhängige Kostennachteile erhebliche

Eintrittsbarrieren entstehen.23

Staatliche Politik:

Es können in Verzögerung oder sogar Verhinderung resultierende Eintrittsbarrieren für neue Un-

ternehmen in einer Branche entstehen, wenn in deren Umfeld die Politik des Staates restriktive

Bestimmungen erlässt. So kann ein Staat den Zugang zu Rohstoffen begrenzen, Höchstwerte für

Luft- und Wasserverschmutzung erlassen, Unternehmen bestimmter Staaten steuerlich bevorzu-

gen oder benachteiligen oder weitere Umweltvorschriften erlassen. Diese Maßnahmen führen

dazu, dass entweder zusätzliche Kosten entstehen, Erlöse geschmälert werden oder der Markt-

eintritt verzögert wird.24

3.2.2 Der Grad der Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern

Überall, wo sich mehr als ein Anbieter um eine Gruppe von Abnehmern bemüht, entsteht Rivalität.

Diese kann sich in Preiskämpfen, Werbeoffensiven oder ausgeweiteten Service- und Garantie-

leistungen äußern. Die Maßnahmen eines Anbieters haben oft branchenweite Auswirkungen,

was dazu führt, dass von den anderen Anbietern Gegenmaßnahmen ergriffen werden. Es besteht

eine wechselseitige Abhängigkeit der Unternehmen untereinander. Eintrittsbarrieren entstehen,

wenn durch Maßnahmen wie z.B. Preiswettbewerb die Erträglichkeit der gesamten Branche

sinkt.25 Nachfolgend werden den Grad der Rivalität beeinflussende Faktoren näher erläutert.

Zahlreiche oder gleich ausgestattete Wettbewerber:

Sind in einer Branche eine Vielzahl von Wettbewerbern vorhanden, steigt die Wahrscheinlichkeit,

dass einige der Wettbewerber Maßnahmen zur Verbesserung der Marktposition einleiten, unter

der Annahme, dass es bei der großen Anzahl an Unternehmen nicht auffallen würde. Auch bei

23 Vgl. Porter, M. E. (1997), S. 34f 24 Vgl. Porter, M. E. (1997), S. 37 25 Vgl. Porter, M. E. (1997), S. 42

9

einer überschaubaren Anzahl von etwa gleich starken Wettbewerbern kann es zu schwierig vor-

hersehbaren Eintrittsbarrieren kommen, wenn einer der Wettbewerber sich anschickt, seine Po-

sition zu verbessern und die anderen Unternehmen Vergeltungsmaßnahmen ergreifen. Wün-

schenswert ist eine Branche, in der es bei mehreren Konkurrenten nur wenige gibt, welche den

Markt dominieren und somit für einen vorhersehbareren Verhaltensverlauf sorgen.26

Langsames Branchenwachstum:

Langsames Branchenwachstum sorgt für einen besonders hohen Grad an Rivalität unter den in

der Branche vertretenen Wettbewerbern, da es für alle beteiligten Unternehmen schwieriger wird,

neue Marktanteile zu erobern und somit schwieriger wird zu wachsen.27

Hohe Fix- oder Lagerkosten:

Hohe Fixkosten sorgen dafür, dass alle Wettbewerber vorhandene Kapazitäten möglichst intensiv

nutzen wollen. Je höher die Anzahl der produzierten Leistungen, desto geringer die auf die Stück-

kosten gerechneten Fixkosten pro Leistung. Das sorgt dafür, dass Überschüsse entstehen kön-

nen, welche dann durch günstigere Preise abgeworfen werden sollen. Hohe Lagerkosten können

auch dazu führen, dass Unternehmen möglichst wenig auf Lager produzieren und versuchen, die

Lager durch günstigen Abverkauf klein zu halten.28

Fehlende Differenzierung oder Umstellungskosten:

Werden die angebotenen Produkte in einer Branche lediglich als Gebrauchsartikel angesehen,

geben meist Preis und Service Ausschlag über die Gunst der Abnehmer. Dies kann zu einem

kostspieligen Wettbewerb in diesen Bereichen führen. Hat ein Unternehmen ein zu den anderen

differenziertes Produkt oder sind die Umstellungskosten hoch, ist die Gefahr durch den Wettbe-

werb eher gering einzuschätzen.29

Große Kapazitätserweiterungen:

Angetrieben von dem Streben nach Betriebsgrößenersparnissen kann es vorkommen, dass viele

Unternehmen in erheblichem Maße ihre Produktionskapazitäten erweitern und somit für einen

Überschuss an Gütern sorgen. Dies kann zu Ungleichgewichten in der Preisstabilität führen.30

26 Vgl. Porter, M. E. (1997), S. 42f 27 Vgl. Porter, M. E. (1997), S. 43 28 Vgl. Porter, M. E. (1997), S. 43f 29 Vgl. Porter, M. E. (1997), S. 44 30 Vgl. Porter, M. E. (1997), S. 44

10

Heterogene Wettberber:

Findet man in einer Branche ein Wettbewerbsgebilde von Wettbewerbern mit unterschiedlicher

Zielsetzung vor, kann es zu Interessenkonflikten und schwierig einschätzbarem Wettbewerbsver-

halten kommen. Nutzt ein Unternehmen einen Markt zum Abbau überschüssiger Kapazitäten,

verfolgt es ein anderes Ziel als ein Unternehmen, welches dem Markt eine besondere Priorität

zuweist. Auch die Interessen von unabhängigen Privatpersonen sind oft anders, als die von Un-

ternehmen, welche Teil eines großen Konzerns sind.31 So kann ein großer Konzern z.B. Preis

und Produktpositionierung derartig bestimmen, dass es aus Sicht des Marktes lediglich auf das

Unternehmen bezogen keinen Sinn macht, Konzernseitig allerdings zur internen Differenzierung

beiträgt und somit im Sinne des Konzerns ist.

Hohe strategische Einsätze:

Bei der Verfolgung von Zielen wie einem großen Markennamen oder Marktführerschaft auf einem

wichtigen Markt aus Gründen von Symbolwirkung und Anerkennung, gehen Unternehmen oft vor,

ohne besondere Rücksicht auf dabei entstehende Kosten zu nehmen. Dies kann zu einem star-

ken Wettbewerb innerhalb der Branche führen.32

Hohe Austrittsbarrieren:

Nach Porter sind Austrittsbarrieren „ökonomische, strategische und emotionale Faktoren, die Un-

ternehmen zum Verbleib in einer Branche veranlassen, selbst wenn sie niedrige oder sogar ne-

gative Ertragsraten erwirtschaften“. Hohe Austrittsbarrieren sorgen dafür, dass am Markt geschei-

terte Unternehmen nicht aufgeben sondern extreme Strategien entwickeln um ihre Position zu

verbessern. Dies kann zu Ertragseinbußen und aggressivem Wettbewerbsverhalten führen. 33

Die Veränderung der Rivalität:

Die Parameter, über welche sich der Grad der Rivalität in einer Branche bestimmen lässt, können

sich im Laufe der Zeit ändern. Wo bei einem wachstumsstarken Markt anfangs alle Wettbewerber

steigende Gewinne verzeichnen können, wird bei Sättigung des Marktes der Kampf um die Markt-

anteile, und somit auch der Grad der Rivalität, intensiviert.34

Austritts- und Eintrittsbarrieren:

Austritts- und Eintrittsbarrieren haben auch kombiniert miteinander betrachtet einen wichtigen

Einfluss auf den Grad der Rivalität innerhalb einer Branche. Wünschenswert sind hohe Eintritts-

31 Vgl. Porter, M. E. (1997), S. 44f 32 Vgl. Porter, M. E. (1997), S. 45 33 Vgl. Porter, M. E. (1997), S. 46 34 Vgl. Porter, M. E. (1997), S. 46f

11

barrieren und niedrige Austrittsbarrieren. Dadurch wird der Eintritt für neue Wettbewerber er-

schwert und abwanderungswillige Konkurrenten können einfacher den Markt verlassen. Negativ

zu bewerten sind niedrige Eintrittsbarrieren in Verbindung mit hohen Austrittsbarrieren. Dies kann

zu der zuvor beschriebenen Strategie des Durchhaltens führen.35

3.2.3 Druck durch Substitutionsprodukte

Substitutionsprodukte sind Produkte, welche für den Abnehmer den gleichen Zweck erfüllen wie

die Produkte, die eigentlich in der Branche angeboten werden. Sie bilden eine Gefahr für das

Gewinnpotential in einer Branche, da sie durch günstigere Preise bei ähnlicher Leistung Kunden

zum Abwandern bewegen können.36 Besonders Substitutionsprodukte, die ein besseres Preis- /

Leistungs- Verhältnis als die Produkte einer Branche haben, können gefährlich werden. Des Wei-

teren kann es in der Branche des Ersatzproduktes zu einer intensiven Konkurrenzsituation kom-

men, was Preiskämpfe und Produktaufwertungen zur Folge haben kann. Auch dies kann zu einer

Gefahr für die Unternehmen in der Branche werden. Sie können dem jedoch mit einem geschlos-

senen Auftreten, z.B. durch präsente Marketingmaßnahmen, entgegenwirken. Für die Unterneh-

men einer Branche ist es dennoch wichtig genannte Trends zu ermitteln, da dies Aufschluss dar-

über geben kann, ob der Anbieter des Substitutionsguts als Wettbewerber ausgeschaltet werden

kann oder ob er als nicht vermeidbarer Wettbewerbsfaktor Beachtung in der weiteren Strategie-

planung finden sollte.37

3.2.4 Die Verhandlungsstärke der Abnehmer

Abnehmer sind die Nachfrager am Markt und können bezüglich verschiedener Eigenschaften wie

Vorliebe, geographischer Lage oder Abnahmeverhalten unterschieden werden. Beispielsweise

können private Haushalte, gewerbliche Unternehmen oder öffentliche Einrichtungen Abnehmer

sein.38

Abnehmer sind von einem Unternehmen insofern als Wettbewerber zu sehen, dass sie negativen

Einfluss auf Preise nehmen und mehr Leistung oder bessere Qualität verlangen können. Dies

kann zu Gewinneinbußen innerhalb einer Branche führen. Somit sind Abnehmer ein wichtiger

Faktor bei der Bewertung von den Risiken einer Branche. Die Relevanz einer Abnehmergruppe

hängt von ihrem Anteil an den verkauften Leistungen innerhalb der Branche ab. Eine Abnehmer-

gruppe verfügt über eine große Verhandlungsstärke, wenn folgende Voraussetzungen erfüllt

sind:39

35 Vgl. Porter, M. E. (1997), S. 48 36 Vgl. Porter, M. E. (1997), S. 49 37 Vgl. Porter, M. E. (1997), S. 50 38 Vgl. M. Kirchgeorg, A. Hennig, W. Schneider: Abnehmer, http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/1884/abnehmer-v8.html,

(22.05.2014) 39 Vgl. Porter, M. E. (1997), S. 51

12

Die Abnehmergruppe ist konzentriert oder hat einen großen Anteil an den Gesamtumsät-

zen der Verkäufer:

Erwirtschaftet ein Unternehmen einen Großteil seines Umsatzes durch den Verkauf seiner Pro-

dukte an eine Gruppe von Abnehmern, so hat diese Abnehmergruppe großen Einfluss bei Ver-

handlungen mit dem Unternehmen.40

Die Produkte, die die Abnehmergruppe von der Branche bezieht, bilden einen signifikanten

Anteil an den Gesamtkosten oder –käufen der Gruppe:

Dies führt dazu, dass bei den Abnehmern die Preisempfindlichkeit steigt und somit auch die Be-

reitschaft, in die Suche nach günstigeren Produkten zu investieren. Die Abnehmergruppe beginnt

selektiv zu kaufen.41

Die Produkte, die sie von der Branche bezieht, sind standardisiert oder nicht differenziert:

Die Abnehmer sind durch die Standardisierung immer dazu in der Lage, neue Anbieter zu fin-

den.42

Ihre Umstellungskosten sind niedrig:

Sind die Umstellungskosten für den Abnehmer niedrig, sinkt die Macht der Anbieter. Bei hohen

Umstellungskosten für die Anbieter steigt die Macht der Abnehmer.43 Es macht pragmatisch ge-

sehen keinen Unterschied, von welchem Unternehmen eine Abnehmergruppe das benötigte Pro-

dukt bezieht.

Ihre Gewinne sind niedrig:

Sind die Gewinne niedrig, kann ein Abnehmer günstigere Preise bei dem ihn beliefernden Unter-

nehmen verlangen. Die Bindung zum Lieferanten ist wirtschaftlich gesehen gering und die Wech-

selwilligkeit erhöht. Bei hohen Erträgen sinkt die Preisempfindlichkeit. 44

Die Abnehmer können glaubwürdig mit Rückwärtsintegration drohen:

Die Abnehmer können ihre Verhandlungsposition dadurch verbessern, dass sie entweder anfan-

gen, Teile, mit denen sie eigentlich beliefert werden, selbst herzustellen oder aber, durch voran-

gegangene Erfahrung bezüglich der Kosten bei der Fertigung der Teile, einen besseren Preis

aushandeln.45

40 Vgl. Porter, M. E. (1997), S. 51 41 Vgl. Porter, M. E. (1997), S. 51 42 Vgl. Porter, M. E. (1997), S. 51 43 Vgl. Porter, M. E. (1997), S. 51 44 Vgl. Porter, M. E. (1997), S. 51 45 Vgl. Porter, M. E. (1997), S. 51

13

Das Branchenprodukt ist für die Qualität oder Leistung des Produkts, das die Abnehmer

herstellen, unerheblich:

Ist ein Branchenprodukt für die Qualität des vom Abnehmer hergestellten Produktes wichtig,

steigt damit auch seine Bereitschaft, einen hohen Preis dafür zu bezahlen. Ist dies nicht der Fall,

sinkt die Preisbereitschaft.46

Der Käufer ist vollständig informiert:

Je mehr Informationen ein Käufer bezüglich der Preisbildung des Produkts, der Nachfrage nach

dem Produkt und der wirtschaftlichen Lage des Lieferanten hat, desto besser ist seine Verhand-

lungsposition, da er so sicherstellen kann, immer den niedrigsten Preis zu bezahlen und fundierte

Argumente für Verhandlungen mit dem Lieferanten hat.47 Dabei hat der in allen relevanten Märk-

ten weit verbreitete Zugang zum Internet in vielen Branchen zu einer Stärkung der Verhandlungs-

position der Abnehmer geführt.48

Aus den aufgeführten Fällen resultiert, dass es für ein Unternehmen von großer Bedeutung ist,

an welche Gruppe von Abnehmern es seine Produkte verkauft. Bei der Auswahl der Abnehmer

sollte, nach Möglichkeit, darauf geachtet werden, auf eine möglichst Preisunempfindliche Abneh-

mergruppe abzuzielen, welche einen möglichst geringen Einfluss bei Verhandlungen hat.49

3.2.5 Die Verhandlungsstärke der Lieferanten

Große Lieferanten können die potenziellen Gewinne für Unternehmen in einer Branche reduzie-

ren, indem sie z.B. die Preise erhöhen oder die Leistungen verringern. Eine Gruppe von Liefe-

ranten verfügt über eine starke Verhandlungsposition, wenn folgende Voraussetzungen erfüllt

sind:50

Die Lieferantengruppe wird von wenigen Unternehmen beherrscht und ist stärker kon-

zentriert als die Branche, an die sie verkauft:

Je mehr Abnehmer ein Lieferant hat, desto mehr Macht hat er bei der Preissetzung oder der

ausgegebenen Qualität.51

46 Vgl. Porter, M. E. (1997), S. 52 47 Vgl. Porter, M. E. (1997), S. 52 48 Vgl. J. Magretta (2012), S.53 49 Vgl. Porter, M. E. (1997), S. 53 50 Vgl. Porter, M. E. (1997), S. 54 51 Vgl. Porter, M. E. (1997), S. 54

14

Ihre Verkäufe an die Branche werden nicht durch Ersatzprodukte streitig gemacht:

Muss ein Lieferant keine Konkurrenz aus der eigenen Branche oder durch Substitutionsgüter

fürchten, stärkt dies seine Verhandlungsposition.52

Die Branche ist als Kunde für den Lieferanten relativ unwichtig:

Sind die Abnehmer des Lieferanten auf mehrere Branchen verteilt, sinkt seine Abhängigkeit ihnen

gegenüber. Je mehr verschiedene Abnehmer den Umsatz des Lieferanten ausmachen, desto

Geringer ist seine Abhängigkeit von den einzelnen Branchen. Ist der Lieferant auf eine Branche

als Abnehmer angewiesen, wird er versuchen diese zu erhalten und sie finanziell unterstützen.53

Das Produkt des Lieferanten ist ein wichtiger Input für das Geschäft des Abnehmers:

Wenn der Abnehmer auf die Produkte des Lieferanten angewiesen ist, weil er ansonsten z.B.

seine Produktion stoppen oder verändern muss, hat der Lieferant eine starke Verhandlungsposi-

tion.54

Die Lieferantengruppe hat ihre Produkte differenziert oder bei den Abnehmern Umstel-

lungskosten aufgebaut:

Bieten die Lieferanten innerhalb einer Branche stark zueinander differenzierte Produkte oder Pro-

dukte, welche bei einem Wechsel hohe Umstellungskosten erzeugen würden an, hat der Abneh-

mer eine schwache Verhandlungsposition gegenüber den Lieferanten.55

Die Lieferantengruppe kann glaubwürdig mit Vorwärtsintegration drohen:

Die Lieferanten übernehmen einen größeren Teil der Produktionsschritte des Erzeugnisses

selbst.56 Dadurch können die Einkaufsbedingungen in einer Branche verschlechtert werden.57

Lieferanten sind nicht nur Unternehmen, sondern auch Arbeitskräfte können als Lieferanten an-

gesehen werden. Sie „liefern“ Arbeitskraft, ohne die sich kein Produkt herstellen, kein Unterneh-

men verwalten lässt. Der Einfluss von Arbeitskräften ist besonders dann groß, wenn sie struktu-

riert in Gewerkschaften organisiert sind oder es nur eine begrenzte Anzahl qualifizierter Arbeiter

gibt. Zu den aufgeführten Faktoren sollte bei der Betrachtung von Arbeitskräften als Lieferanten

noch beachtet werden, wie gut die Arbeiter organisiert sind und wie schwierig es für ein Unter-

nehmen ist, Ersatz für qualifizierte Mitarbeiter zu beschaffen. Sind die Arbeitnehmer gut organi-

52 Vgl. Porter, M. E. (1997), S. 54 53 Vgl. Porter, M. E. (1997), S. 54 54 Vgl. Porter, M. E. (1997), S. 54f 55 Vgl. Porter, M. E. (1997), S. 55 56 Vgl. A. Hennig, W. Schneider: Vorwärtsintegration,

http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/143798/vorwaertsintegration-v6.html, (22.05.2014) 57 Vgl. Porter, M. E. (1997), S. 55

15

siert und qualifizierte Mitarbeiter nur schwierig ersetzbar, können die Arbeitskräfte einen signifi-

kanten Einfluss haben.58 Im Rahmen dieser Bachelorarbeit werde ich allerdings nicht näher auf

diese Thematik eingehen können, da mir eine Erörterung dessen als zu Umfangreich für den

gegebenen Rahmen der Arbeit erscheint.

3.2.6 Der Staat als Faktor im Branchenwettbewerb

Der Staat hat als Faktor großen Einfluss auf die Struktur einer Branche. Er kann zum einen Ab-

nehmer sein und somit bestimmte Unternehmen durch sein tätig werden am Markt begünstigen.

Er kann zum anderen durch Subventionen, Gesetze und Vorschriften die Konkurrenzstruktur am

Markt, sowie das Wachstum oder die Konkurrenzsituation beeinflussen.59

3.3 Kritik an Porters fünf Kräften des Wettbewerbs

Das Branchenstrukturanalysemodell nach Porter ist meines Erachtens nach ein geeignetes In-

strument, um sich einen Überblick über die aktuelle Situation und die Teilnehmer innerhalb einer

Branche zu verschaffen. Dabei werden allerdings nur von Porter definierte Faktoren beachtet,

weshalb ein Unternehmen, das in Erwägung zieht in einer Branche tätig zu werden, für einen

umfassenden Überblick noch weitere Analysemethoden anwenden und beachten sollte. Des Wei-

teren müssen die Produkte oder die Dienstleistungen, die ein Unternehmen erstellt, klar definier-

bar sein um eine korrekte Analyse durchführen zu können.

58 Vgl. Porter, M. E. (1997), S. 55 59 Vgl. Porter, M. E. (1997), S. 56

16

4 Marketing Umgebung in der Volksrepublik China

Die Volksrepublik China ist das bevölkerungsreichste Land der Welt, was folglich auch die größte

potentielle Kundschaft und somit den größten potentiellen Markt darstellt. Das bringt ein enormes

Potential an Arbeitskraft mit sich, welches sich in China durch die niedrigen Löhne vergleichs-

weise günstig ausschöpfen lässt. Dies macht das Land attraktiv für Unternehmen und Investoren.

Im Folgenden wird eine erweiterte PEST-Analyse zur Umweltdarstellung durchgeführt.

4.1 Geographisch

Die Volksrepublik China bedeckt mit einer Landfläche von 9.569.901 Quadratkilometern60 in etwa

6.5 Prozent der Weltlandfläche und ist somit das drittgrößte Land der Welt.61 Die Entfernung von

der Ost- zur Westgrenze beträgt 5.200 Kilometer, von der Nord- zur Südgrenze 5.500 Kilometer.62

Allerdings bestehen lediglich 13 Prozent der Fläche aus landwirtschaftlich nutzbarem Boden.63

Etwa zwei Drittel der Fläche bestehen aus Gebirgen, Wüsten und rauen Landstrichen.64 China

grenzt an 14 Staaten (Afghanistan, Bhutan, Burma, Indien, Kasachstan, Nordkorea, Kirgistan,

Laos, Mongolei, Nepal, Pakistan, Russland, Tadschikistan, Vietnam) woraus sich eine kombi-

nierte Grenzlänge von 22.117 Kilometern ergibt, die Küstenlinie ist 14.500 Kilometer lang.65 Ge-

ographisch betrachtet erstreckt sich China über 5 Zeitzonen, jedoch gilt die Zeitzone von der

Hauptstadt Peking (GMT + 8) für ganz China.66

Dabei ist das Land von administrativer Seite in 23 Provinzen, 5 autonome Regionen, 4 Stadtver-

waltungen und 2 Sonderverwaltungszonen eingeteilt.67 Der Staatsrat, aber auch Vertreter aus der

Wirtschaft, teilen die Volksrepublik grob in 3 Segmente ein: Ostprovinzen, Zentralprovinzen und

Westprovinzen.68

60 CIA: World Factbook, https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/ch.html, (02.06.2014) 61 Vgl. B. Britzelmaier, Y. Xu (2012), S. 13 62 Vgl. B. Britzelmaier, Y. Xu (2012), S. 13 63 Vgl. T. Amber, M. Witzel, C. Xi (2009), S. 38 64 Vgl. B. Britzelmaier, Y. Xu (2012), S. 13 65 CIA: World Factbook, https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/ch.html, (02.06.2014) 66 Vgl. B. Britzelmaier, Y. Xu (2012), S. 13 67 Vgl. B. Britzelmaier, Y. Xu (2012), S. 16 68 Vgl. D. Kuhn, A. Ning, H. Shi (2001), S. 106

17

Abbildung 2: Karte Chinas mit Markierung wichtigster Städte69

Die Ostprovinzen sind relativ reiche Küstenregionen, welche den größten Anteil an ausländi-

schem Investment in China erhalten haben. Die Zentralprovinzen entwickeln sich zwar langsamer

als die Ostprovinzen, erhalten allerdings ebenfalls Aufmerksamkeit von ausländischen Investo-

ren, wenn auch weniger intensiv. Ihr Wohlstandsniveau bewegt sich im Landesdurchschnitt. In

den Westprovinzen findet man die ärmsten Regionen Chinas, unter anderem Tibet. Sie liegen in

ihrer Entwicklung weit hinter den anderen Provinzen zurück. Einige Regionen, z.B. Xinjang, er-

halten mittlerweile vermehrt Staatsgelder zur Modernisierung, um den nationalistischen Tenden-

zen innerhalb der ethnisch türkischen und muslimischen Bevölkerung entgegenzuwirken.70

Für die ungleiche Entwicklung der Regionen gibt es mehrere Gründe. In China gibt es sehr un-

terschiedliche Klimazonen sowie große unwirtliche Areale wie Gebirge oder Wüsten, was für

diversifizierte wirtschaftliche Ertragspotentiale und Grundvoraussetzungen sorgt.71 Des Weiteren

gibt es, je nach Region, Unterschiede bei der Anzahl verfügbarer Arbeitskräfte und Arbeitsplätze,

69 Trescher Verlag: China, http://www.trescher-verlag.de/uploads/pics/China_karte.gif, (29.06.2014) 70 Vgl. T. Amber, M. Witzel, C. Xi (2009), S. 38 71 Vgl. D. Kuhn, A. Ning, H. Shi (2001), S. 111

18

sowie Ressourcen und Bildung. Zudem hat auch das Ungleichgewicht von getätigten Investitio-

nen zu einer großen Kluft bei dem Ausbau der Infrastruktur (Straßen, Schienen oder Telekom-

munikation) gesorgt.72

Neben den unterschiedlichen Voraussetzungen durch geographische und demographische Fak-

toren ist auch die Politik des Staates ein Faktor, welcher zu dem bestehenden Ungleichgeweicht

geführt hat. So hat die Zentralregierung zwischen 1985 und 1995 damit begonnen, zuerst in den

Küstenregionen in eine Verbesserung des Bildungsniveaus zu investieren. Diese sollten dann die

anderen Regionen nachziehen („Trickle Down Effect“). In der Praxis kam es allerdings zu einer

Abwanderung wissbegieriger Bewohner der Zentralprovinzen in die Ostprovinzen, was für eine

weitere Verschlechterung der Situation in den Binnenprovinzen führte. Erst 1995 wurde damit

begonnen, Maßnahmen für den regionalen Ausgleich einzuführen.73

Ökonomisch von besonderer Bedeutung ist das Yangtse River Delta. Die Region beherbergt Met-

ropolen wie Shanghai (Zentrum für Finanz-, Bank-, Logistik- und Automobilindustrie) oder Nan-

jing, verfügt über eine ausgeprägte Infrastruktur und ist hochindustrialisiert. Sie allein ist für etwa

ein Drittel der chinesischen Im- und Exporte verantwortlich und generiert 20 Prozent des Brutto-

inlandsprodukts.74

4.2 Soziokulturell

China ist mit 1.350.695.000 Einwohnern (2012) der Bevölkerungsreichste Staat der Erde und

stellt somit etwa 20 Prozent der Weltbevölkerung.75 Dabei besteht die Bevölkerung zu 92 Prozent

aus Han Chinesen und zu 8 Prozent aus verschiedenen Minderheiten. Trotz ihrer im Vergleich

geringen Zahl, wird etwa die Hälfte Chinas von den Minderheiten bewohnt, welche vor allem in

den westlichen Provinzen leben. Das bringt viele Sprachen und Dialekte mit sich, wobei Hoch-

chinesisch überall gelehrt und meist auch verstanden wird. Die Schrift jedoch ist überall die glei-

che. Obwohl die Dialekte teilweise sehr unterschiedlich sind, in etwa vergleichbar mit dem Unter-

schied zwischen Deutsch und Dänisch, hat die Schrift in jedem Dialekt dieselbe Aussagekraft und

wird Dialektübergreifend verstanden.76 Die natürliche Wachstumsrate der Bevölkerung beträgt

0.5 Prozent und die durchschnittliche Lebenserwartung bei der Geburt liegt bei 75 Jahren.77

Die chinesische Kultur unterscheidet sich maßgeblich von der westlichen beziehungsweise deut-

schen Kultur. Um für ein besseres Verständnis sowie eine Sensibilisierung für die chinesischen

72 Vgl. B. Britzelmaier, Y. Xu (2012), S. 18 73 Vgl. D. Kuhn, A. Ning, H. Shi (2001), S. 111 74 Vgl. B. Britzelmaier, Y. Xu (2012), S. 19 75 Vgl. Statistisches Bundesamt: China, https://www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/LaenderRegionen/Internationa-

les/Land/Asien/China.html, (03.06.2014) 76 Vgl. K. H. Pohl (2008), S. 42f 77 Vgl. Stifung Weltbevölkerung: http://www.weltbevoelkerung.de/laenderdatenbank.html, (04.06.2014)

19

Wertmaßstäbe zu sorgen, werde ich im Nachfolgenden zuerst den Kulturbegriff skizzieren und

anschließend näher auf bestimmte Eigenheiten eben dieser eingehen.

Nach Birgit Zinzius ist Kultur „gemeinsames Verhalten und Empfinden der Mitglieder eines jeweils

bestimmten Kulturkreises“.78 Geert Hofstede beschreibt Kultur als eine „kollektive Programmie-

rung des Geistes, welche eine Gruppe oder Kategorie von Menschen von einer anderen unter-

scheidet“. Seines Erachtens nach ist Kultur auch nützlich um „sichtbares und messbares verbales

und non-verbales Verhalten vorauszusagen.“79

Geert Hofstede ist Professor für organisatorische Anthropologie und internationales Management

an der Universität von Limburg in Maastricht, Niederlande. Er ist ein international anerkannter

Experte auf dem Gebiet nationale und organisatorische Kulturforschung und

-theorie.80 Hofstede hat anhand von Fragebögen die Ansichten der Mitarbeiter in internationalen

IBM Standorten analysiert und daraus Rückschlüsse auf die jeweilige Kultur gezogen. Nach Hof-

stede gibt es fünf Dimensionen, die bei der Definition einer Kultur betrachtet werden können:

Machtdistanz, Individualismus versus Kollektivismus, Maskulinität versus Femininität, Ungewiss-

heitsvermeidung und Lang- oder kurzfristige Ausrichtung.81

Machtdistanz:

Die Machtdistanz beschreibt das Ausmaß von Ungleichheit zwischen den Menschen eines Vol-

kes, welches die Bevölkerung des Landes als normal ansieht.82

In China herrscht eine große Akzeptanz von Machtunterschieden. Dies äußert sich vor allem in

einer demütigen Gesinnung gegenüber Managern in Unternehmen und hohen Politikern.83 In

Deutschland hingegen findet man, wie Abbildung 3 zeigt, eine eher geringe Machtdistanz vor.

Individualismus versus Kollektivismus:

Das treue Mitglied einer Gruppe handelt aus einer „wir“-Perspektive und erwartet dafür Rückhalt

aus der Gruppe, während der Individuelle aus einer „ich“-Perspektive handelt und keine Notwen-

digkeit für einen hohen Grad an Treue sieht.84

78 B. Zinzius (2006), S. 56 79 G. Hofstede (1993), S. 89 80 Vgl. G. Hofstede (1993), S. 93f 81 Vgl. G. Hofstede (1993), S. 89f 82 Vgl. G. Hofstede (1993), S. 89 83 Vgl. A. Eberhardt, A. Klossek (2004), S. 61 84 Vgl. G. Hofstede (1993), S. 89

20

China hat eine kollektivistische Gesellschaft, in der Familie und zwischenmenschliche Beziehun-

gen einen hohen Stellenwert haben. Deutschland hingegen verfügt über eine deutlich individuel-

ler geprägte Gesellschaft, in der das Miteinander signifikant ungezwungener und weniger Bin-

dend gelebt wird.85

Maskulinität versus Femininität:

Kann auch als „Harte Gesellschaft versus empfindliche / sensible Gesellschaft“ betrachtet wer-

den. Die harte (maskuline) Gesellschaft erfordert Leistung, Erfolg und Wettbewerb, während die

sensible (feminine) Gesellschaft zwischenmenschliche Beziehungen, Fürsorge für die Schwa-

chen und Solidarität als wichtig erachtet.86

Deutschland hat eine eher maskulin geprägte Kultur, in der Leistung und Erfolg im Vordergrund

stehen. Die Gesellschaft in China hat mit ihrer klaren Verteilung von Geschlechter- und Familien-

rollen zwar ausgeprägte maskuline Züge, erfordert allerdings auch mehr Feingefühl und Erklä-

rungsbereitschaft, wenn es z.B. um die Entlassung von Mitarbeitern geht.87

Ungewissheitsvermeidung:

Ausmaß, bis zu welchem ein Volk strukturierte über unstrukturierte Situationen bevorzugt. Bei

Gesellschaften, welche ein ausgeprägtes Bedürfnis nach Ungewissheitsvermeidung haben, ist

das Gefühl „was anders ist, ist gefährlich“ vorherrschend.88

Der Wunsch nach Unsicherheitsvermeidung ist in China ähnlich stark ausgeprägt wie in Deutsch-

land, die Art des Strebens nach jener unterscheidet sich jedoch erheblich. Während ein Deutscher

zur Vermeidung von Unsicherheiten formale Regeln aufstellt und einen hohen Wert auf das

Schließen von Verträgen legt, ist für den Chinesen ein Vertrag im Grunde genommen erst einmal

eher als eine Absichtserklärung zu verstehen, welche ohne Vertrauen in den Verhandlungs-

partner nahezu wertlos ist. Chinesen messen einer guten Beziehung zu dem Verhandlungs-

partner eine besondere Bedeutung bei und sehen zusätzlich eine nachweisliche Belastbarkeit

dessen als Sicherheit gegen zukünftige Risiken.89

Lang- oder kurzfristige Ausrichtung:

Eine Gesellschaft handelt entweder zukunftsorientiert (sparen, nachhaltige Entwicklung) oder

Vergangenheits- / Gegenwartsorientiert (Erfüllen sozialer Verpflichtungen).90

85 Vgl. A. Eberhardt, A. Klossek (2004), S. 62 86 Vgl. G. Hofstede (1993), S. 89 87 Vgl. A. Eberhardt, A. Klossek (2004), S. 63 88 Vgl. G. Hofstede (1993), S. 90 89 Vgl. A. Eberhardt, A. Klossek (2004), S. 61f 90 Vgl. G. Hofstede (1993), S. 90

21

China handelt nach den Ergebnissen von Hofstedes empirischer Untersuchung in Abbildung 3

sehr langfristig orientiert, was sich z.B. in dem Aufkauf seltener Erden auf der ganzen Welt äußert,

während China selbst über 90 Prozent dieser besitzt.91 Deutschland hingegen handelt nach der

Erhebung von Hofstede eher kurzfristig.

Die nachfolgende Abbildung zeigt die Ergebnisse aus Hofstedes Erhebung, wobei die Spalten-

überschriften jeweils die Abkürzungen der Dimensionen darstellen. Leider konnte ich keine ge-

naue Angabe zur Definition der von Hofstede ermittelten Werte finden, allerdings beschreibt er,

dass ein Wert um die 30 für eine eher geringe Ausprägung spricht, während ein Wert von über

80 eine starke Ausprägung darstellt.92

MD I vs. K M vs. F UV L vs. K

Deutschland 35 67 66 65 31

China 80 20 50 60 118 Abbildung 3: Ausprägung der Kulturdimensionen für Deutschland und China93

Ein großer Teil des chinesischen Kulturverständnisses basiert auf der konfuzianischen Lehre. Sie

hatte großen Einfluss auf die vorherrschenden Ethik- und Moralvorstellungen, auch durch ihr ent-

gegenwirkende Zeiten, wie die Kulturrevolution, hindurch. Die konfuzianische Lehre vermittelt

strenge Hierarchien in Familie und Umfeld, das Alter wird sehr hoch angesehen und Männer

haben einen höheren Stand als Frauen. Für die Chinesen ist Zeit ein schier unendlicher, günstiger

Faktor, was zu Konflikten mit deutschen Managern führen kann, welche häufig nur wenige Jahre

Zeit haben, um positive Bilanzen vorzuweisen.94

Auch das Qualitätsverständnis in China differiert von dem in Deutschland. Während hierzulande

ein hoher Wert auf Qualität gelegt wird und Qualität an sich bis ins kleinste Detail definiert ist, ist

sie in China ausreichend, solange das Produkt den Zweck erfüllt, für den es geschaffen wurde,

auch wenn dabei nicht jede DIN-Norm erfüllt wird.95

Besonders wichtig für geschäftliche Beziehungen ist etwas, das in China als „Guanxi“ bezeichnet

wird. Guanxi beschreibt eine tiefgreifende soziale Kraft, welche erheblich intensiver ist als das,

was man im Westen unter „Beziehungen“ versteht.96 Guanxi ist etwas, das eine Unternehmung

in China vor große Probleme stellen kann, da chinesische Manager verschiedener Unternehmen

häufig über ein sehr gut ausgebautes Guanxi verfügen, während der deutsche Manager, der

meist nur wenige Jahre in China stationiert ist, in der Kürze der Zeit nicht das dafür nötige Ver-

trauen erlangen kann. Dies führt dazu, dass Know-how weitergegeben wird und die chinesischen

91 Vgl. tagesschau.de: http://www.tagesschau.de/wirtschaft/wto184.html, (01.07.2014) 92 Vgl. G. Hofstede (1993), S. 91 93 Eigene Darstellung in Anlehnung an G. Hofstede (1993), S. 91 94 Vgl. V. Trommsdorff, B. Wilpert (1991), S. 12f 95 Vgl. V. Trommsdorff, B. Wilpert (1991), S. 14 96 Vgl. V. Trommsdorff, B. Wilpert (1991), S. 11-14

22

Mitarbeiter in einem Joint-Venture dem Staat und anderen chinesischen Managern gegenüber

loyaler sind, als den deutschen Führungskräften.97 Abschließend lässt sich das Wesen eines Chi-

nesen, abgeleitet von der konfuzianischen Lehre, mit 3 sozialen Pflichten ausdrücken: Loyalität,

Pietät und Höflichkeit.98

Das Deutschlandbild hingegen ist in China sehr positiv. Intellektuelle schätzen Deutschland für

seine Dichter und Denker sowie Komponisten. Nicht-Intellektuelle haben Aufgrund materieller

Dinge wie Autos, Bier oder Fußball ein wohlwollendes Deutschlandbild. Jedoch tragen unsensibel

auftretende deutsche Urlauber in China sowie die kritische Berichterstattung über Meinungsfrei-

heit, den Umgang mit Kritikern und das Missachten von Menschenrechten zu einem Verfall des

guten Bildes bei.99

4.3 Ökonomisch

In China herrscht eine sozialistische Marktwirtschaft. Nach der Bundeszentrale für politische Bil-

dung versteht man unter der sozialistischen Marktwirtschaft eine „Wirtschaftsordnung, in der

Merkmale der Zentralverwaltungswirtschaft wie die zentrale Planung und Lenkung der Wirtschaft

mit Bestandteilen der Marktwirtschaft wie freie Preisbildung oder Konkurrenz von Staatsbetrieben

kombiniert sind“.100 Das heißt, dass der Staat in der Wirtschaft in China deutlich aktiver eingreift

als das ein Staat bei einer freien Marktwirtschaft tun würde. Wichtige Merkmale der sozialisti-

schen Marktwirtschaft sind Staatsbetriebe, welche von staatlichen Banken finanziert werden und

in China zehntausendfach vorhanden sind sowie, damit verbunden, die direkte Einflussnahme

des Staates auf die Entwicklung der verschiedenen Branchen.101

Die Anzahl der Erwerbspersonen betrug 2012 803.498.000 bei einer Arbeitslosenquote von 4.5

Prozent.102 Im Jahr 2012 waren etwa 30,3 Prozent der Beschäftigten in der Industrie tätig.103

Chinas Wirtschaftswachstum liegt deutlich über dem von westlichen Industrienationen wie bei-

spielsweise Deutschland. Der inflationsbereinigte jährliche Zuwachs des Bruttoinlandsprodukts

unterschritt in den letzten 20 Jahren, wie in Abbildung 4 zu sehen, nie die Marke von 7 Prozent.

2013 lag das Bruttoinlandsprodukt Chinas bei 9,181 Billionen US-Dollar.104

97 Vgl. A. Eberhardt, A. Klossek (2004), S. 61 98 Vgl. H. Becker, N. Straub (2007), S. 90 99 Vgl. K. H. Pohl (2008), S. 37f 100 Bundeszentrale für politische Bildung: Sozialistische Marktwirtschaft, http://www.bpb.de/nachschlagen/lexika/lexikon-der-wirt-

schaft/20649/sozialistische-marktwirtschaft, (06.06.2014) 101 Vgl. J. C. Teets, S. Rosen, P. Hays Gries (2010), S. 15f 102 Vgl. Statistische Bundesamt: China, https://www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/LaenderRegionen/Internationa-

les/Land/Asien/China.html, (04.06.2014) 103 Vgl. CIA: World Factbook, https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/ch.html (05.06.2014) 104 Statistisches Bundesamt: China, https://www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/LaenderRegionen/Internationa-

les/Land/Asien/China.html, (26.06.2014)

23

Abbildung 4: Jährliche BIP Wachstumsrate China in Prozent105

China trat am 11 Dezember 2001 der World Trade Organization (WTO) bei.106 Die WTO wird von

den Regierungen der ihr zugehörigen 159 Mitgliedsstaaten geführt und hat ihren Sitz in Genf in

der Schweiz. Sie beschäftigt sich mit globalen Regeln für den Handel zwischen Nationen. Ihre

Hauptfunktion ist es dafür zu sorgen, dass der Handel so einfach, vorhersehbar und frei wie mög-

lich von statten geht. Dazu bietet sie sich als Forum für Verhandlungen an, gibt Hilfe für Entwick-

lungsländer und kümmert sich um Dispute unter Handelspartnern.107 Der Beitritt führte in China

zu umfassenden Maßnahmen zur Liberalisierung und Öffnung des heimischen Marktes, was die

Aktivität von internationalen Unternehmen erheblich vereinfachte und somit das Land für Inves-

toren attraktiver machte.108 In China wird nicht nur vom Ausland aus Investiert, China selbst legt

große Summen der Devisenüberschüsse im Ausland an. Dabei stehen industrielle Unternehmen,

welche Zugriff auf neue Technologien ermöglichen ebenso im Fokus wie die Sicherung von Roh-

stoffen, vor allen Dingen in Afrika und Lateinamerika, sowie die Vertretung geopolitscher Interes-

sen.109

Die Volksrepublik China ist ein sehr exportstarkes Land und hat im Jahr 2009 Deutschland als

Exportweltmeister abgelöst.110

105 Eigene Darstellung, Datenquelle: World Bank, http://data.worldbank.org/country/china, (05.06.2014) 106 Vgl. WTO: China and the WTO, http://www.wto.org/english/thewto_e/countries_e/china_e.htm (05.06.2014) 107 Vgl. WTO: Understanding the WTO, http://www.wto.org/english/thewto_e/whatis_e/what_we_do_e.htm (05.06.2014) 108 Vgl. B. Britzelmaier, Y. Xu (2012), S. 41 109 Vgl. B. Britzelmaier, Y. Xu (2012), S. 45f 110 Vgl. B. Britzelmaier, Y. Xu (2012), S. 48

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16

1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

BIP Wachstumsrate in Prozent

24

4.4 Politisch-Rechtlich

China ist ein kommunistischer Staat, der von der Kommunistischen Partei Chinas geführt wird.111

Die Kommunistische Partei Chinas wurde 1921 gegründet und warb damals mit dem Marxismus

– Leninismus, welcher mit dem Wunsch nach einer Unabhängigkeit von den imperialistischen

Staaten aus dem Westen und Japan sowie dem Streben nach Modernisierung assoziiert

wurde.112

Seit 1949 ist China ein Ein-Parteien-Staat.113 Es gibt keine Opposition, keine Kritiker, weil die

regierende Partei sämtliche Oppositionsparteien verboten hat.114 Da man nach Konfuzius, und

damit verbunden auch der überwiegenden Meinung des Volkes, keinen Widerstand gegen die

Obrigkeit leisten und dennoch aufkommenden Widerstand unterbinden sollte, kann die Führung

der Partei und somit auch die politische Lage, wohl als stabil und sicher bezeichnet werden.115

Auch in der Politik Chinas spielt Guanxi eine große Rolle. Es kommt nicht selten vor, dass Fami-

lienmitglieder mächtiger Politiker ebenfalls hohe Positionen in der Partei bekleiden. Der Staat übt

in China aktiv großen Einfluss auf die Meinungsbildung der Bevölkerung aus: Die Medien werden

zensiert, Kritiker verhaftet und unerwünschte Minderheiten unterdrückt.116

Die Politik in China wird von den sogenannten „5-Jahres Plänen“ bestimmt. Der aktuelle

5-Jahres Plan ist der zwölfte und legt die politische Marschrichtung des Landes von 2011 bis

2015 fest. Definierte Hauptziele des aktuellen Plans sind unter anderem der Ausgleich sozialer

Ungerechtigkeiten, die Reduzierung von umweltschädlichen Schadstoffen, die Stärkung der in-

ländischen Nachfrage, ein jährliches Wirtschaftswachstum um 7 Prozent (im Vergleich zu im elf-

ten 5- Jahres Plan festgelegten 7.5 Prozent) sowie zusätzliche Förderung von Bildung und For-

schung und Entwicklung.117

4.5 Technologisch

Lange Zeit galt China als „Werkbank der Welt“. Man verband mit China eher weniger hochkom-

plexe Produkte aus der Biotechnik oder dem Maschinenbau sondern einfache, billig produzierte

Konsumwaren. Jedoch hat China mit seiner ersten eigenen bemannten Weltraummission 2003

gezeigt, dass die dortige Industrie durchaus dazu fähig ist, technologisch anspruchsvolle Gerät-

schaften herzustellen und in Betrieb zu nehmen. Die Chinesische Akademie der Wissenschaften

111 Vgl. CIA: World Factbook, https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/ch.html, (05.06.2014) 112 Vgl. H. Becker, N. Straub (2007), S. 50 113 Vgl. T. Amber, M. Witzel, C. Xi (2009), S. 50 114 Vgl. Dickson, B. J. (2010), S. 36 115 Vgl. H. Becker, N. Straub (2007), S. 80 116 Vgl. B. Britzelmaier, Y. Xu (2012), S. 19 117 Vgl. KPMG: http://www.kpmg.com/CN/en/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Publicationseries/5-years-

plan/Documents/China-12th-Five-Year-Plan-Overview-201104.pdf, (05.06.2014)

25

hat für China eine Roadmap für das Jahr 2050 erstellt, nach der unter anderem angestrebt wer-

den soll, bis 2050 die Abhängigkeit von ausländischen Fertigungstechnologien auf unter 5 Pro-

zent zu senken.118

Die nachfolgenden Abbildungen zeigen, welchen Stellenwert China Forschung und Technik zu-

teilt und welche Aufmerksamkeit es dafür in der internationalen Wissenschaft erlangt. Während

1996 noch 0,6 Prozent des Bruttoinlandsprodukts für Forschung und Entwicklung ausgegeben

wurden, waren es 2011 1,8 Prozent. Das China auf diesem Gebiet große Fortschritte macht, zeigt

sich auch an dem seit 2002 stark gestiegenen Wert von High-Tech Exporten (Abbildung 6) und

dem erheblichen Anstieg an Erwähnungen in wissenschaftlichen und technischen Zeitschriften

(Abbildung 7).

Abbildung 5: Forschungs- und Entwicklungsausgaben in Prozent des BIP119

118 Vgl. B. Britzelmaier, Y. Xu (2012), S. 42f. 119 Eigene Darstellung, Datenquelle: World Bank, http://data.worldbank.org/country/china, (05.06.2014)

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

1,4

1,6

1,8

2

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

BIP Wachstumsrate

F&E Ausgaben in Prozent des BIP

26

Abbildung 6: High-Tech Exporte China (aktueller US-Dollar Kurs)120

Abbildung 7: Artikel in wissenschaftlichen und technischen Zeitschriften mit Bezug zu China121

120 Eigene Darstellung, Datenquelle: World Bank, http://data.worldbank.org/country/china, (05.06.2014) 121 Eigene Darstellung, Datenquelle: World Bank, http://data.worldbank.org/country/china, (05.06.2014)

0

100

200

300

400

500

600

1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Mill

iard

en

High-Tech Exporte (aktueller US$ Kurs)

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

70000

80000

90000

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Artikel in wissenschaftlichen und technischen Zeitschriften

27

4.6 Ökologisch

In China haben das über Jahre hinweg starke Wachstum umweltverschmutzender Industrien und

der signifikant gestiegene Bedarf an natürlichen Ressourcen in der Neuzeit für massive Umwelt-

probleme gesorgt. Das Wachstum fand auf Kosten der Umwelt statt.122 Dabei sind Luft- und Was-

serverschmutzung die größten Probleme, denen die chinesische Gesellschaft momentan aus

ökologischer Sicht gegenübersteht.123 2008 etwa kamen 16 der 20 Städte mit der am schlechtes-

ten bewerteten Luftqualität aus China.124 Dabei sind Automobile, weil sie in den Städten in hoher

Dichte vorhanden sind und oft mit Kraftstoffen minderer Qualität betankt werden, die Hauptverur-

sacher der dortigen Luftverschmutzung.125

Viele Flüsse sind durch die ungefilterte Einspeisung von Industrieabwässern hochgradig mit

Schwermetallen belastet und somit giftig für jegliche Lebewesen. Jedoch hat das chinesische

Volk bereits ein Bewusstsein für diese Verschmutzung entwickelt. Es gibt immer mehr Menschen,

die sich kritisch über das Verschmutzen der Flüsse und der damit zusammenhängenden Häufung

von Krebserkrankungen oder Missbildungen bei Neugeborenen äußern.126

Auch die chinesische Regierung ist sich dieser Probleme bewusst. So sind die Reduktion von

CO2- und Schwefeldioxidemissionen sowie die Steigerung der Energie- und Ressourceneffizienz

wichtige Bestandteile des aktuellen 5-Jahres-Plans.127 Für das Produzieren von Gütern im Wert

von 100 US Dollar benötigt man in China 7-mal mehr Ressourcen als in Japan. Die staatliche

Umweltbehörde geht davon aus, dass durch die Umweltbelastung entstandene volkswirtschaftli-

che Kosten etwa 8 bis 13 Prozent des jährlichen Bruttoinlandsprodukts der Volksrepublik betra-

gen. Des Weiteren wird von Seiten des Staates angenommen, dass jährlich etwa 400.000 Men-

schen als Folge der Umweltbelastung sterben. Dabei sind die Bewohner von etwa 30 Prozent der

chinesischen Städte schwer verunreinigter Luft und etwa 25 Prozent der Bevölkerung ver-

schmutztem Trinkwasser ausgesetzt.128

122 Vgl. M. Chen (2009): S. 322 123 Vgl. H. Becker, N. Straub (2007): S. 271 124 Vgl. T. Kiefer (2008), S. 17 125 Vgl. B. Hassenjürgen (2009), S. 328 126 Vgl. H. Becker, N. Straub (2007): S. 271f 127 Vgl. KPMG: http://www.kpmg.com/CN/en/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Publicationseries/5-years-

plan/Documents/China-12th-Five-Year-Plan-Overview-201104.pdf, (05.06.2014) S. 2-4 128 Vgl. H. Becker, N. Straub (2007): S. 271 - 273

28

5 Branchenstrukturanalyse der Chinesischen Automobilin-

dustrie

5.1 Abgrenzung des Marktes

Bei nachfolgender Branchenstrukturanalyse wird ausschließlich der chinesische PKW-Markt be-

trachtet. Dabei erfolgt eine Gesamtbetrachtung sämtlicher Segmente, wobei der Fokus auf die

für deutsche Automobilhersteller wichtigen Marktbereiche gerichtet wird. Dies ist zum einen die

Mittelklasse, in deren unterem Bereich Volkswagen mit dem in China sehr erfolgreichen Lavida

oder Santana angesiedelt ist. In der oberen Mittelklasse findet man beispielsweise den Audi A4

und den BMW 3er. In der Oberklasse deutsche Fabrikate wie die Mercedes-Benz E-Klasse, den

BMW 5er oder den Audi A6. Der Audi A8, die Mercedes-Benz S-Klasse sowie der BMW 7er sind

in der Luxusklasse vertreten. Bei der Branchenstrukturanalyse werden die Rivalitäten und Ein-

trittsbarrieren für den gesamtheitlichen Markt bewertet, wobei, wo von Relevanz, Bezug zu den

einzelnen Segmenten hergestellt wird. 2010 hatten Klein- und Kleinstwagen einen Anteil von 36

Prozent am Gesamtabsatz, die Mitteklasse 58 Prozent und die Oberklasse 6 Prozent.129

5.2 Anwendung von Porters fünf Kräften auf die Automobilbranche

in China

Im Folgenden wird eine Branchenstrukturanalyse nach Porters fünf Kräften des Wettbewerbs

durchgeführt, wobei diese, Aufgrund des begrenzten Rahmens dieser Arbeit sowie schwierig zug-

reifbarer Daten, keinen Anspruch an Vollständigkeit erhebt. Sie ist, wie bereits in der Einleitung

beschrieben, als Überblick über die Automobilbranche in der Volksrepublik China zu verstehen.

5.2.1 Die Gefahr des Markteintritts

Betriebsgrößenersparnisse („Economies of Scale“):

Wie Abbildung 8 zeigt, wird ein Großteil des Absatzes in China von Großunternehmen und Kon-

zernen gemacht. Allerdings machen die größten 10 Marken lediglich 66,9 Prozent des Absatzes

was bedeutet, dass 33,1 Prozent von vielen sehr kleinen Unternehmen erzielt werden. Dabei

können die großen Konzerne von beträchtlichen Betriebsgrößenersparnissen verschiedener Art

profitieren. So hat der Volkswagen Konzern beispielsweise 2012 den MQB (Modularen Querbau-

kasten) eingeführt. Der MQB ist ein Plattformkonzept, auf dem markenübergreifend über 40 Fahr-

zeuge vom A0 bis zum C-Segment geplant sind. So werden aktuell beispielsweise der VW Golf

7, der Audi A3, der Skoda Octavia und der SEAT Leon auf dem System aufgebaut. Durch diesen

129 Vgl. R. Berger: http://www.rolandberger.com/media/pdf/Roland_Berger_China_impact_on_European_automotive_in-

dustry_E_20120430.pdf, (30.06.2014)

29

Ansatz konnte die Anzahl der Motor- und Getriebevarianten der MQB-Fahrzeuge um fast 90 Pro-

zent gesenkt werden, was zu erheblichen Einsparungen und somit Vorteilen gegenüber Wettbe-

werbern, welche nicht auf Systeme wie dieses zurückgreifen können, geführt hat.130

Abbildung 8: Marktanteile PKW 2013 in China nach Marken in Prozent131

Produktdifferenzierung:

Auf dem chinesischen Automobilmarkt gibt es viele Unternehmen, die sich dort über Jahrzehnte

hinweg mit ihrer Präsenz und damit verknüpftem Marketing einen Namen beim Kunden gemacht

haben. So ist die Marke Volkswagen bereits 1984 mit der Gründung des Joint Ventures Shanghai-

Volkswagen Automotive Ltd. (SVW) in die lokale Branche eingestiegen.132 Audi ging 1988 eine

Kooperation mit der chinesischen First Automobile Corporation (FAW) ein.133 BMW wagte 2003

die Gründung eines Joint Ventures mit der Brilliance China Automotive Holdings Ltd.134 Merce-

des-Benz ging 2005 eine Kooperation mit der DGRC und BAIC Motor ein, welche Beijing Merce-

des-Benz Sales Service Co., Ltd. (BMBS) genannt wird.135

130 Vgl. Volkswagen AG: http://www.volkswagenag.com/content/vwcorp/content/de/investor_relations/Warum_Volkswa-

gen/MQB.html, (11.06.2014) 131 Eigene Darstellung in Anlehnung an IHS Automotive zitiert nach The Wall Street Journal: http://online.wsj.com/news/artic-

les/SB10001424052702303546204579437444002456878 (05.06.2014) 132 Vgl. Volkswagen AG: http://www.volkswagenag.com/content/vwcorp/content/de/investor_relations/Warum_Volkswa-

gen/Marke_Focus.html, (12.06.2014) 133 Vgl. Audi AG: http://www.audi.com/corporate/en/company/company-structure/audi-participations/faw-group-corporation.html,

(12.06.2014) 134 Vgl. BMW Brilliance Automotive: http://www.bmw-brilliance.cn/cn/en/com_waw_bba.html, (12.06.2014) 135 Vgl. Daimler AG: http://www.mercedes-benz.com.cn/content/china/mpc/mpc_china_website/enng/home_mpc/passenger-

cars/home/passengercars_world/about_the_company.0002.html, (12.06.2014)

Volkswagen; 15,1

General Motors; 14,5

Hyundai; 7,6

Renault/Nissan; 4,8

Changan; 4,7

Toyota; 4,6

Ford; 4,4

BAIC; 3,9

Dongfeng; 3,7Honda; 3,6

Marktanteile PKW 2013 in China nach Marken in Prozent

30

Kapitalbedarf:

Um in die Automobilbranche in der Volksrepublik China einzusteigen wird nach meiner Einschät-

zung ein enormes Einstiegskapital benötigt. Viele der dort vertretenen Unternehmen sind bereits

seit vielen Jahren in der Branche tätig und haben sich über die Jahre eine Stellung am Markt

erarbeitet, welche nur durch ausgeprägte Investitionen und finanzielles Durchhaltevermögen an-

gegriffen werden kann. Neben dem Bau von Produktionsstandorten sowie der Montage von Fer-

tigungsanlagen, muss ebenfalls erfahrenes Personal rekrutiert werden. Des Weiteren sind, hohe

Investitionen in dem Bereich Forschung und Entwicklung nötig. Um sich einen Namen zu machen,

müssen anfangs überproportional große Summen für Kommunikation und Marketing ausgegeben

werden. Auch hohe Erstinvestitionen für den Aufbau eines Vertriebsnetzes, die Auswahl qualifi-

zierter Lieferanten und die Erstellung von Prozessen fallen an. Das benötigte Kapital differiert je

nachdem, in welchem Segment und mit welcher Zielsetzung ein Unternehmen investieren will.

Dabei ist ein Einstieg im Kleinwagen-Segment vermutlich günstiger als ein Start in der Premium-

klasse, wo erheblich mehr Know-how und Markenbildungsinvestitionen sowie qualifizierteres Per-

sonal und hochwertigeres Material gefordert werden.

Umstellungskosten:

Es gibt in China zwar zahlreiche, günstige Lieferanten, welche keinen hohen Differenzierungs-

grad untereinander geschaffen haben, dennoch können bei einer Umstellung des Zulieferers di-

verse Kosten anfallen. Meist wurden Lieferanten nach einiger Zeit der Zusammenarbeit geschult,

in die Systeme des Abnehmers integriert und haben sich weiterentwickelt. Dabei konnte sich der

Lieferant ein Bild darüber verschaffen, welche Erwartungen der Abnehmer z.B. bezüglich Quali-

tät, Sicherheit oder Liefertreue hat. Wechselt man diesen, werden wieder Investitionen fällig um

die Kooperation mit dem neuen Zulieferer ebenso effektiv zu gestalten.136

Zugang zu Vertriebskanälen:

In China werden die Fahrzeuge über sogenannte 4-S Händler vertrieben. Die 4-S stehen für Sa-

les, Service, Spare Parts und Survey, also Händler, die nicht nur verkaufen, sondern auch weitere

Leistungen anbieten. Will ein Händler die Autos eines Produzenten verkaufen, benötigt er dazu

dessen Genehmigung. Dieses System erfordert eine enge Zusammenarbeit von Händler und

Hersteller. Der Händler muss dabei seinen Verkaufsraum nach den Vorgaben des Herstellers

einrichten und sein Personal entsprechend schulen lassen, was mit vom Händler zu tragenden

Investitionen verbunden ist und zur Folge hat, dass ein Händler jeweils nur eine Marke vertritt. Es

ist ein Vertriebskanal, welcher sich auf den Grundlagen der Marketing- und Vertriebsabteilungen

der Hersteller, der inländischen Kooperationspartner und den einzelnen 4-S Händlern entwickelt

136 A. Bedricky, M. Thomas, J. Feldkamp (2009), S. 224 - 227

31

hat.137

Entscheidet sich ein Unternehmen dazu, neu in den Markt einzutreten, müsste es sich erst ein

flächendeckendes Händlernetz aufbauen. Die Schwierigkeit dabei ist, dass, weil ein Händler je-

weils eine Marke vertritt, die eigenen Fahrzeuge nicht in die Verkaufsräume bereits vorhandener

Händler gestellt werden können, sondern neue Händler geschaffen werden müssen. Diese müs-

sen dann davon überzeugt werden, die Fahrzeuge der eigenen Marke anzubieten, was aufgrund

der Unbekanntheit ein Risiko für den Händler darstellt, da sein Gewinn mit dem Absatz der Marke

steht und fällt.138

Größenunabhängige Kostennachteile:

Will ein Unternehmen in signifikantem Ausmaß neu am Markt tätig werden, könnten sich Prob-

leme bei der Beschaffung von Fachkräften in den üblicherweise präferierten Regionen auftun. In

den östlichen Provinzen ist eine Vielzahl von ausländischen Unternehmen tätig, welche somit

konzentriert einen Großteil der Hochschulabsolventen beschäftigen. Chinesische Staatsbürger

benötigen, wenn sie in eine neue Stadt ziehen wollen, eine Zuzugsgenehmigung von den Behör-

den. Dadurch kann der Staat bestimmte Regionen vor ausländischen Investitionen abschotten

und andere Gebiete attraktiver machen.139

Des Weiteren gibt es am Markt einige Unternehmen, wie z.B. Volkswagen, die schon seit vielen

Jahren in der Branche tätig sind und dabei Erfahrungen sammeln und Prozesse optimieren konn-

ten. Nicht zu unterschätzen ist in diesem Zusammenhang auch das bereits erwähnte Beziehungs-

system „Guanxi“. Will ein Hersteller neu am Markt aktiv werden, hat er meist noch keine tiefgrei-

fenden Kontakte und Beziehungen in der Branche und der Politik, was zu einem entscheidenden

Nachteil gegenüber etablierten Branchenmitgliedern werden kann.

Auch die Verteilung von Subventionen benachteiligt Branchenneulinge. Wo die Regierung in Pe-

king bis vor einigen Jahren internationalen Unternehmen, die in China produzieren wollten, Sub-

ventionen bot, welche häufig einen Großteil der damit verbundenen Risiken für die Anfangszeit

ausglichen, ist es heute deutlich schwieriger diese zu erhalten. Des Weiteren müssen Chinas

Industrien 25 Prozent Einkommenssteuer abführen, wovon 30 Prozent lokal erhoben werden.

Diese lokal erhobenen 30 Prozent der Steuer werden von den Lokalregierungen der Zentral- und

Westprovinzen häufig verringert, um die Eröffnung eines Standortes in den jeweils ökonomisch

unterentwickelten Regionen zu fördern. Dabei entstehen Nachteile für neue Wettbewerber, wel-

che ihre Werke in den Ostprovinzen errichten wollen, wo die etablierten Wettbewerber bereits vor

Jahren, häufig sogar mit Hilfe von Subventionen und ohne Restriktionen, Fuß gefasst haben.140

137 Vgl. M. Jun, W. Diez (2009), S. 189 - 192 138 Vgl. M. Jun, W. Diez (2009), S. 192 139 Vgl. K. Waldkirch (2009), S. 141f. 140 Vgl. German Industry & Commerce (2009), S. 39

32

Des Weiteren ist Mitarbeiterfluktuation ein Problem, welches in der Branche für schwierig ein-

schätzbare Risiken sorgt. Wenn ein erfahrener Mitarbeiter das Unternehmen verlässt, steht ein

Hersteller vor dem Problem, einen neuen erfahrenen Mitarbeiter einstellen beziehungsweise ei-

nen unerfahrenen anlernen zu müssen. Auch das potentielle Risiko, dass betriebsinterne Infor-

mationen an andere Wettbewerber weitergegeben werden könnten, darf nicht unterschätzt wer-

den.141 Unternehmen, welche bereits länger am Markt tätig sind können hier Vorteile gegenüber

Neueinsteigern haben, da sie mehr Zeit hatten, an der Mitarbeiterbindung zu arbeiten und sich

eine Corporate Identity aufzubauen, welche ebenfalls der Mitarbeiterfluktuation entgegenwirkt.142

Staatliche Politik:

Der Staat hat in China durch seine Politik großen Einfluss auf die Wettbewerbssituation in der

Automobilbranche. Die Regierung kann beispielsweise für eine Genehmigung neuer Fabriken in

den hochentwickelten und wohlhabenden Küstenregionen im Osten des Landes von einem Her-

steller verlangen, ebenfalls in den unterentwickelten Westen des Landes zu investieren. So wird

von Unternehmensberatern vermutet, dass die Erlaubnis für den Bau eines neuen Produktions-

standorts für Volkswagen in Foshan in der Nähe von Hongkong mit der Bedingung verknüpft war,

ebenfalls ein neues Werk in Urumqi in der tief im Westen gelegenen Region Xinjiang zu errich-

ten.143

Des Weiteren wird durch die Politik des chinesischen Staates ein Risiko bezüglich Know-how

geschaffen. Die Regierung in Peking setzt sich schon seit vielen Jahren für den Aufbau einer

international konkurrenzfähigen Automobilindustrie, durch den durch einen bestimmten Grad an

Lokalisierung erreichten Wissenstransfer aus hochentwickelten westlichen Unternehmen, ein.

Dazu fordert sie von ausländischen Technologieunternehmen, welche in der Volksrepublik tätig

werden wollen, ein Mindestinvestitionsvolumen in die lokale Forschung und Entwicklung.144

Hinzu kommen auch Faktoren wie die Gesetzgebung bezüglich der Produktion ausländischer

Fahrzeuge in China und die Einfuhrzölle auf importierte Komponenten und Fahrzeuge. So beträgt

der zu veranschlagende Zoll auf ins Land eingeführte Teile von Zulieferern etwa 10 Prozent. Für

CBU (Completely Build Up), also fertig montierte Fahrzeuge, werden 25 Prozent veranschlagt.

Dadurch wird indirekt ein Zwang geschaffen, Fahrzeuge lokal zu produzieren, weil ein Unterneh-

men ansonsten an Wettbewerbsfähigkeit gegenüber im Inland produzierender Konkurrenten ein-

büßt. Da dafür eine Joint Venture genannte Partnerschaft mit einem lokalen Hersteller eingegan-

141 Vgl. J. Mallon, S. Dannenberg (2011), S. 56 142 Vgl. German Industry & Commerce (2009), S. 38 143 Vgl. P. Mattheis WiWo: http://www.wiwo.de/unternehmen/auto/werk-in-xinjiang-der-riskanteste-standort-im-vw-impe-

rium/9079890.html & Michael Freitag: www.manager-magazin.de/magazin/artikel/deutsche-autohersteller-im-automarkt-china-risiko-analyse-a-942386-3.html, (10.06.2014) 144 Vgl. M. Ranft (2009), S. 79

33

gen werden muss, wobei mindestens 25 Prozent und maximal 50 Prozent des Anteils dem aus-

ländischen Unternehmen gehören dürfen, wird zum Transfer von Know-how gedrängt, was vor

allen Dingen Premium Herstellern zusetzt, da diese häufig hochentwickelte Technologien in ihren

Fahrzeugen einsetzen, welche als sehr schützenswert erachtet werden oder weil sie von lokalen

Zulieferern nicht die erforderte Qualität geliefert bekommen können.145 Das Joint Venture ist eine

rechtlich selbstständige Gemeinschaftsunternehmung, bei der Risiko und Managementverant-

wortung auf die involvierten Partner nach dem Anteil ihrer Einlage aufgeteilt werden.146

Zahlreiche oder gleich ausgestattete Wettbewerber:

Es gibt in China eine Vielzahl von am Markt tätigen Herstellern, wobei die Anzahl der Hersteller

vom Premiumsegment hin zum Niedrigpreissegment abnimmt. Dabei gibt es einige Hersteller,

wie z.B. die deutschen Automobilbauer Volkswagen, Audi, BMW oder Mercedes, welche in ihrem

Segment eine führende Rolle spielen und Relevanz am Gesamtmarkt haben, aber auch viele

sehr kleine Produzenten, die nur lokal vertreten sind. Die Macht der stärker am Markt vertretenen

Hersteller lässt sich als relativ homogen bezeichnen. Es gibt zwar einige Hersteller die sich zu-

sammen den größten Teil des Marktes teilen, jeoch keinen Hersteller, der den Markt absolut do-

miniert und somit eine außerordentlich bessere Ausgangslage als die anderen Hersteller hat.147

Langsames Branchenwachstum:

Die Automobilbranche in China verzeichnet immer noch Jahr für Jahr ein rasantes Wachstum.

So ist die Produktion von 15.523.658 PKW im Jahr 2012 um 16,5 Prozent auf 18.085.213 im Jahr

2013 gestiegen.148 Nachfolgende Abbildung veranschaulicht das starke Branchenwachstum der

letzten Jahre.

145 Vgl. M. Ranft (2009), S. 77 – 80 & German Industry & Commerce Co. Ltd. (2008), S. 175 146 Vgl. R. Hanschen (2010), S. 63 & German Industry & Commerce Co. Ltd. (2008), S. 175 147 Vgl. C. Koehler, R. Haddock (2009), S. 42 148 Vgl. Organisation Internationale des Constructeurs d‘Automobiles: http://www.oica.net/wp-content/uploads//cars-2013-2.pdf,

(12.06.2014)

34

Abbildung 9: Anzahl verkaufter PKW in China149

Der Markt ist innerhalb von weniger als 10 Jahren von unter 4 Millionen verkauften Fahrzeugen

im Jahr 2005 auf etwa 18 Millionen verkaufte Fahrzeuge im Jahr 2013 gewachsen. Die ausge-

prägte Wachstumsrate der Branche ermöglicht es den beteiligten Wettbewerbern jährlich stei-

gende Gewinne zu erzielen, ohne intensiv um Marktanteile kämpfen zu müssen.

2012 kamen in China auf 1000 Einwohner 37 PKW. Zum Vergleich: In Europa sind es etwa 500

PKW pro 1000 Einwohner.150 Dies zeigt eindrücklich, welches Potential auf dem Markt geboten

wird.

Hohe Fix- oder Lagerkosten:

Aufgrund der bei einem branchenrelevanten Automobilhersteller erforderten Werksgröße sowie

den erforderlichen Kommissionier- und Lagerflächen, ist davon auszugehen, dass hohe Fix- und

Lagerkosten anfallen. Viele Produktionsanlagen müssen rund um die Uhr in Betrieb sein, da sie

lange Einschaltzeiten haben oder dieser Vorgang enorm viel Energie kostet. Da das „Just in Time“

Prinzip in China aufgrund von unzuverlässigen Zulieferern fehlender Erfahrung / Prozessqualität

sowie der Abhängigkeit von internationalen Lieferanten bei Hochtechnologien noch ungenügend

zum Einsatz kommt, werden oft große Lagerhallen und –flächen benötigt, welche entsprechend

Kosten mit sich bringen.151

149 Eigene Darstellung, Daten entnommen von: Organisation Internationale des Constructeurs d’Automobiles: Sales Statistics

http://www.oica.net/wp-content/uploads//pc-sales-2013-June-2014.pdf, (12.06.2014) 150 Bosch: http://www.bosch-presse.de/presseforum/details.htm?txtID=6355&tk_id=108, (12.06.2014) 151 Y. Li, X. Xu, F. Ye, Q. Wang (2011) S. 175

3,97

5,18

6,306,76

10,33

13,7614,47

15,50

17,93

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Mill

ion

en

Anzahl verkaufter PKW in China

35

Fehlende Differenzierung oder Umstellungskosten:

Je nach Segment ist eine Differenzierung bei den angebotenen Fahrzeugen zu erkennen, wobei

auch hier gilt, dass der Grad der Differenzierung vom Segment der Kleinwagen hin zur Ober-

klasse zuzunehmen scheint. Wo das Fabrikat eines Kleinwagenherstellers für den Kunden wei-

testgehend substituierbar ist, gibt es in der Oberklasse differenzierte Produkte, welche nicht so

einfach ersetzt werden können. Auf die für den Abnehmer entstehenden Umstellungskosten wird

näher im Kapitel 5.2.4 eingegangen.

Große Kapazitätserweiterungen:

Die hohen Wachstumsraten in den letzten Jahren haben bei einigen Herstellern für zu optimisti-

sche Zukunftsprognosen gesorgt, was in zu hohen Investitionen für Produktionsanlagen resul-

tierte. Dadurch sind Überkapazitäten entstanden, welche bei dem Ausbau chinesischer Hersteller

in den nächsten Jahren deutlich steigen könnten.152 Dieser Umstand hat dazu geführt, dass das

Preisniveau und mit ihm auch die Gewinnspanne gesunken ist.153 Abbildung 10 zeigt die Entwick-

lung der Produktionskapazitäten für PKW in China in den letzten Jahren. Dabei fällt auf, dass

lokale Hersteller mittlerweile, etwa die Hälfte der Produktionskapazität der Branche stellen.

Abbildung 10: Produktionskapazität chinesischer und ausländischer Automobilbauer in China154

152 Vgl. C. Koehler, R. Haddock (2009), S. 40 153 Vgl. J. Jayes Kim (2009), S. 45 154 Eigene Darstellung in Anlehnung an JP Morgan Chase zitiert nach de.statista.com, http://de.statista.com/statis-

tik/daten/studie/245487/umfrage/produktionskapazitaet-chinesischer-und-auslaendischer-automobilbauer-in-china, (08.06.2014)

6903 7975 871011470

12920

5375

70058745

10205

11355

0

5000

10000

15000

20000

25000

2 0 0 9 2 0 1 0 2 0 1 1 2 0 1 2 2 0 1 3

TAU

SEN

DE

Produktionskapazität chinesischer und ausländischer Automobilbauer in China

Ausländische Automobilbauer in Joint Ventures Chinesische Automobilbauer

36

Im Vergleich mit der tatsächlich produzierten Anzahl von Fahrzeugen ist zu bemerken, dass das

Volumen der Produktionsüberkapazitäten stark angestiegen ist. Wo die Differenz zwischen Ka-

pazität und tatsächlicher Produktion im Jahr 2009 1.894.000 Fahrzeuge betrug, lag sie 2013 be-

reits bei einem Volumen von 6.190.000 Fahrzeugen. Das entspricht einem Zuwachs von Über-

schusskapazitäten um 226,58 Prozent. Die Anzahl der produzierten Fahrzeuge hingegen ent-

spricht in etwa der Anzahl der verkauften Einheiten.

Abbildung 11: Anzahl produzierter PKW in China155

5.2.2 Der Grad der Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern

Heterogene Wettbewerber:

Das Wettbewerbsgefüge in der Automobilbranche lässt sich in China als sehr heterogen bezeich-

nen, da es eine Vielzahl von in unterschiedlichen Segmenten tätigen Herstellern gibt, welche

folglich auch unterschiedliche Ziele verfolgen. Die Heterogenität trägt nicht zwangsläufig zu einer

Intensivierung des Wettbewerbs bei, weil die strategische Ausrichtung der einzelnen Hersteller

auf die Segmente beschränkt homogen zu sein scheint. So lässt sich beobachten, dass lokale

chinesische Hersteller überwiegend im unteren Segment tätig sind und dort mit anderen asiati-

schen Herstellern konkurrieren, wohingegen internationale Wettbewerber das mittlere (z.B.

Volkswagen) und das obere Preissegment dominieren (z.B. Audi, BMW, Mercedes Benz). Ge-

ringe Gewinnspannen, z.B. aufgrund von steigenden Rohstoffpreisen oder drohenden Preis-

kämpfen, können deutsche Hersteller vergleichsweise gut verkraften, da sie höhere Margen als

155 Eigene Darstellung, Daten entnommen von: Organisation Internationale des Constructeurs d’Automobiles: Production Statistics:

http://www.oica.net/category/production-statistics/, (08.06.2014)

3.078

5.2336.381 6.738

10.384

13.89714.485

15.524

18.085

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

14.000

16.000

18.000

20.000

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Tau

sen

de

Anzahl produzierter PKW in China

37

die chinesische Konkurrenz erzielen. Den chinesischen Herstellern fehlt häufig noch Know-how

sowie Erfahrung um längere Krisen zu überwinden. Trotz dem sich zuspitzenden Konkurrenz-

kampf können alle großen Anbieter aufgrund des ausgeprägten Wachstums der Branche stei-

gende Gewinne verzeichnen.156

Hohe strategische Einsätze:

Da sich der chinesische Automobilmarkt in den letzten Jahren zum größten der Welt entwickelt

hat, ist davon auszugehen, dass sich jeder Hersteller, der an dem Markt vertreten ist, darum

bemühen wird, seine Position am Markt zu halten und auszubauen. Gerade vor dem Hintergrund

des weiteren Marktwachstums durch den einkehrenden Wohlstand in der Bevölkerung scheint es

unwahrscheinlich, dass China für irgendeinen Fahrzeughersteller nur eine untergeordnete Rolle

spielt und schlicht zum Abbau von Überkapazitäten genutzt wird.

Hohe Austrittsbarrieren:

Will sich ein Unternehmen aus der Automobilbranche in China zurückziehen, sieht es sich in

vielen Fällen erheblichen Austrittsbarrieren gegenübergestellt. Wie bereits beschrieben, müssen

ausländische Automobilhersteller, welche in China tätig werden wollen, Joint-Venture genannte

Partnerschaften mit chinesischen Unternehmen eingehen. Diese Kooperationen laufen stets über

einen vertraglich festgelegten Zeitraum von meist 10 bis 50 Jahren. Beendet ein ausländisches

Unternehmen vor Ablauf des Joint-Venture Vertrags das Vertragsverhältnis, kann es zu empfind-

lichen Strafzahlungen kommen. Auch Subventionen und steuerliche Vergünstigungen, welche

anfangs noch für einen einfacheren Markteintritt gesorgt haben, können sich zu einer Austritts-

barriere entwickeln, wenn der chinesische Staat auf eine Rückzahlung der Subventionen besteht

oder noch nachträglich Steuern erhebt. Des Weiteren haben die bis dahin beschäftigten Arbeit-

nehmer Anspruch auf Abfindungszahlungen, welche, je nach Größe und Anzahl der Standorte,

schnell einen nicht unerheblichen Betrag erreichen können.157

Die einfachste Möglichkeit, sich geordnet und mit besser kalkulierbaren Risiken aus der Branche

zurückzuziehen, ist der Verkauf der eigenen Anteile an den chinesischen Partner. Dies bringt auf

der einen Seite finanziell mehr Sicherheit, andererseits aber auch Risiken durch die Weitergabe

von Technologien.158 Für chinesische Hersteller sind die Austrittsbarrieren, durch ihre Unabhän-

gigkeit von Kooperationsunternehmen und ihre Tätigkeit in den unteren Segmenten sowie der

vergleichsweise meist unerheblichen Unternehmensgröße, erheblich geringer.

156 Vgl. German Industry & Commerce (2009), S. 37 157 Vgl. B. Stucken (2009), S. 202 - 204 158 Vgl. B. Stucken (2009), S. 204

38

Die Veränderung der Rivalität:

Obwohl der chinesische Automobilmarkt Jahr für Jahr signifikant zulegt, sind die Marktanteile und

das Interesse der Verkäufer hart umkämpft.159 Trotz der dadurch entstehenden Dynamik haben

sich bestimmte Hersteller herauskristallisiert, welche die jeweiligen Segmente bestimmen. So

sind in der Mittelklasse vor allen Dingen Buick, Citroen, Ford, Honda, Hyundai, Mazda, Nissan,

Toyota und Volkswagen dominant. In der Oberklasse ist als lokaler Produzent Audi am stärksten

vertreten, BMW und Mercedes Benz bilden die größten Importeure, wobei Lexus auch einen nicht

zu verachtenden Anteil vorzuweisen hat. Dabei haben stets mehrere Hersteller eine ähnliche

starke Position am Markt, lediglich in die Oberklasse wird von einigen wenigen Herstellern domi-

niert.160

Analysten zufolge stehen besonders Premium-Volumenmarken wie Audi, BMW oder Mercedes

Benz gut da, da sie sich bei steigendem Segmentvolumen und weniger preisempflindlicher Kund-

schaft kaum Sorgen um neue Wettbewerber machen müssen, weil es, vor allem bei chinesischen

Herstellern, an Know-how und einem starken Markennamen mangelt, was erhebliche Eintritts-

barrieren für neue Wettbewerber schafft. Auch die Premium-Nischenmarken wie Jaguar oder

Porsche profitieren von diesem Umstand.161

Doch kann es auch in diesem Segment zu einer Intensivierung der Wettbewerbsintensität durch

das Streben nach größeren Marktanteilen kommen. In den unteren Segmenten drängen chinesi-

sche Hersteller wie Chery, Geely oder Quoros auf den Markt, und werden dort die Wettbewerbs-

situation zukünftig verschärfen. Grundsätzlich ist davon auszugehen, dass die hohe Zahl der Pro-

duzenten sowie deren Bereitschaft zu expandieren und der zukünftige Kampf um Marktanteile für

eine starke Verschärfung der Wettbewerbssituation sorgen werden. Die Folgen davon sind ge-

winnschmälernde Preiskämpfe und kostenlose Finanzierungsmöglichkeiten für die Kunden.162 Mit

wachsender Marktreife wird vermutlich auch das Geschäft mit Gebrauchtwagen relevanter wer-

den, was vor allem Kunden in den unteren Segmenten dazu veranlassen könnte, sich einen Ge-

brauchtwagen anstelle eines Neuwagens anzuschaffen.

Austritts- und Eintrittsbarrieren:

In der Automobilbranche in China liegen, wie bereits ausgeführt, hohe Eintrittsbarrieren und unter

Umständen hohe Austrittsbarrieren vor. Dies sorgt dafür, dass damit zu rechnen ist, dass die

bereits am Markt etablierten Branchenteilnehmer auch in Zukunft durch konjunkturschwächere

Phasen und wirtschaftliche Krisen hindurch versuchen werden, eine relevante Stellung am Markt

zu halten. Ein Austritt aus der Branche scheint bei diesen Unternehmen sehr unwahrscheinlich.

159 Vgl. A. Randazzo (2009), S. 133 160 Vgl. A. Joas, O. Wyman (2009), S. 155 161 Vgl. A. Joas, O. Wyman (2009), S. 157 162 Vgl. N. Meyring, (2009), S. 35

39

Je größer das Unternehmen, desto größer die Austrittsbarriere und desto geringer die Austritts-

wahrscheinlichkeit. Dies gilt allerdings vor allem für die internationalen Automobilherstellern, wel-

che in Joint Ventures in China auftreten und durch ihre meist höherwertigen Zielsegmente hoch-

wertigere Produktionsanlagen einzusetzen haben. Bei chinesischen Herstellern ist die Austritts-

wahrscheinlichkeit durch die für sie geringeren Barrieren erheblich wahrscheinlicher, vor allem

für die kleinen lokalen Automobilhersteller. Chinesische Hersteller werden teilweise vom Staat

subventioniert, was für ein längeres durchhalten am Markt und somit für unkalkulierbare Um-

stände sorgt.163

5.2.3 Druck durch Substitutionsprodukte

Betrachtet man den Nutzen, den der Abnehmer aus einem Automobil ziehen kann, gibt es zwei

Dinge, die aufzuführen sind: Fortbewegung und Prestige. Bei der Bewertung der Gefahr durch

Substitutionsprodukte gibt es zwei unterschiedliche Produktkategorien, welche betrachtet werden

sollten. Zum einen die Gefahr durch andere erwerbbare Produkte, wie Motorräder, welche zur

eigenständigen Fortbewegung genutzt werden können und unter Umständen ebenfalls die Funk-

tion des Prestigeträgers innehaben. Zum anderen das Angebot von öffentlichen Verkehrsmitteln,

welche zumindest den Zweck der Fortbewegung erfüllen.

Motorräder können zur eigenen Fortbewegung genutzt werden und haben zudem eine Prestige-

wirkung inne. Jedoch herrschen in vielen Städten Chinas aufgrund der angespannten Verkehrs-

lage und der geringen Luftqualität strenge Restriktionen für Motorräder und Motoroller. So sind

sie vielerorts zu bestimmten Uhrzeiten, auf gewissen Straßen, in einigen Stadtgebieten und teil-

weise sogar in kompletten Städten verboten.164 Somit ist die von Motorrädern ausgehende Sub-

stitutionsgefahr als sehr gering einzuschätzen.

Öffentliche Verkehrsmittel bieten zwar die Möglichkeit zum Transfer von A nach B, jedoch ist der

Kunde dabei an bestimmte Zeiten gebunden, muss Wege von den Zustiegsmöglichkeiten auf

sich nehmen und ist unter Umständen langsamer, als wenn er mit seinem eigenen Auto fahren

würde. Des Weiteren sind öffentliche Verkehrsmittel wie Busse oder Bahnen häufig zu Stoßzeiten

überfüllt, unkomfortabel und haben keinerlei Prestigewirkung. Von daher sind sie wohl ebenfalls

nicht als ernstzunehmende Konkurrenz für Automobile zu sehen.

Wie in Kapitel 5.2.6 dieser Arbeit näher beschrieben wird, gibt es in einigen Großstädten Chinas

bereits Restriktionen beim Autokauf, welche darauf hinweisen, dass eine Knappheit an Parkplät-

zen herrscht und das Verkehrsnetz überlastet ist, weshalb Nummernschilder für Neuwagen teil-

weise schon verlost werden. Demnach ist die Nachfrage sehr groß, was, zumindest momentan,

auf eine geringe Gefahr durch Substitutionsprodukte hindeutet.

163 Vgl. R. Yu (14.04.2013): http://www.wsj.de/article/SB10001424127887323741004578418471758208906.html, (11.06.2014) 164 Vgl. J. Pucher, u. a. (2007) , S. 388

40

5.2.4 Die Verhandlungsstärke der Abnehmer

Die Abnehmergruppe ist konzentriert oder hat einen großen Anteil an den Gesamtumsät-

zen der Verkäufer:

Die größte Abnehmergruppe in China stellen mit etwa 90 Prozent private Endkunden dar, welche

durch ihre starke Fragmentierung am Markt als einzelne eher weniger Verhandlungsstark sind.165

Aufgrund der enormen Dynamik, welche das Social Media neuerdings bietet, sollte der einzelne

Kunde dennoch nicht unterschätzt, sondern vielmehr um seine Zufriedenheit geworben werden.

In der jüngeren Vergangenheit kam es häufiger zu einem sogenannten „Shit Storm“. Dabei lassen

eine große Anzahl unzufriedener Kunden ihrem Unmut für jeden sichtbar auf der Social Media

Seite des Herstellers freien Lauf, was im Anschluss häufig auch von den Medien aufgegriffen wird

und sich schnell zu einem PR-Desaster entwickeln kann.

Abnehmergruppen, die, weil sie größere Mengen an Fahrzeugen bestellen, mehr Macht bei Ver-

handlungen haben können, sind z. B. Regierungseinrichten oder Transportunternehmen. Eine

weitere Abnehmergruppe, die betrachtet werden sollte, sind die den Endkunden vorgelagerten

Autohändler, welche bereits zuvor diskutiert wurden.

Um eine bessere Verhandlungsposition gegenüber den Herstellern zu erlangen, haben sich viele

Händler in China zusammengeschlossen. Dabei gibt es 2 Arten von Zusammenschlüssen: 166

1. Horizontale Zusammenschlüsse: Zusammenschlüsse von Händlern diverser Marken in

unterschiedlichen Städten.

2. Vertikale Zusammenschlüsse: Ein großer Automarkt, in dem Autos angeboten werden,

welche sich in ihrer Preisklasse unterscheiden und von verschiedenen Herstellern stam-

men. Vergleichbar mit einem großen Kaufhaus, in dem mehrere Geschäfte untergebracht

sind.

In einer dieser Formen organisierte Händler können dem Hersteller besser Forderungen stellen,

als dies bei einzelnen Händlern der Fall ist. 167

Die Produkte, die die Abnehmergruppe von der Branche bezieht, bilden einen signifikanten

Anteil an den Gesamtkosten oder- käufen der Gruppe:

Durch den wachsenden Wohlstand der unteren Schichten, können sich immer mehr Menschen

leisten ein Auto zu kaufen. Dabei will der chinesische Kunde so früh wie möglich Besitzer eines

Fahrzeugs sein und tätigt den Kauf, sobald er ihn sich leisten kann, was zur Folge hat, dass vor

165 Vgl. M. Jun, W. Diez (2009), S. 188 166 Vgl. M. Jun, W. Diez (2009), S. 192f 167 Vgl. M. Jun, W. Diez (2009), S. 192f

41

allen Dingen die unteren Segmente von dieser Schicht profitieren. Dabei handelt es sich haupt-

sächlich um Erstkunden, welche in dem erstmöglichen Segment einsteigen, ohne auf Autos in

höher positionierten Segmenten zu sparen. Das Auto hat in dieser Kundengruppe also einen sehr

hohen Anteil an dem verfügbaren Vermögen, was dazu führt, dass die Abnehmer sehr preisemp-

findlich sind und somit Preiskämpfe unter den Wettbewerbern gefördert werden.168

Die Preisempfindlichkeit nimmt von den unteren hin zu den oberen Segmenten vermutlich ab,

weil der Anteil, den die beim Autokauf investierte Summe an den Gesamtkosten der jeweiligen

Kundengruppe hat, sinkt.

Die Produkte, die sie von der Branche bezieht, sind standardisiert oder nicht differenziert:

Die Automobilbranche bietet eine Vielzahl von preislich, funktional sowie prestigeträchtig sehr

unterschiedlichen Modellen an. In den unteren Segmenten spielt die Außenwirkung des Fahr-

zeugs wenn dann eine untergeordnete Rolle. Hier geht es um den funktionalen Wert der Fahr-

zeuge, welche bei den meisten Herstellern in etwa gleich, also ohne größere Differenzierungen,

vorzufinden sind. Im Luxussegment hingegen spielt Prestige eine große Rolle, was eine entspre-

chende Differenzierung bezüglich Design, Qualität, Leistung und Marke erfordert und dafür sorgt,

dass etablierte Marken traditionell große Vorteile gegenüber Marktneulingen haben.

Ihre Umstellungskosten sind niedrig:

Bei einem Endkunden, welcher das Auto für private Zwecke erworben hat, dürften kaum Umstel-

lungskosten anfallen. Lediglich wenn der Kunde fahrzeugspezifisches Werkzeug für eigene Ar-

beiten am Fahrzeug besitzt, wie beispielsweise die speziellen Schraubenschlüssel für die De-

montage von Reifen bei Porsche, könnte es zu Umstellungskosten kommen. Auch spezielles

Zubehör wie Kabel, mit denen das Infotainment System mit einem Mobiltelefon oder Tablet ver-

bunden werden kann, müssen bei einem Wechsel des Anbieters unter Umständen neu ange-

schafft werden, wobei diese Kosten in Relation zum Kaufpreis eines Autos vernachlässigbar ge-

ring sein dürften.

Dies zeigt sich auch in der niedrigen Markentreue der chinesischen Automobilkäufer. Lediglich

25 Prozent der Chinesen wählen bei einer Neuanschaffung denselben Hersteller wieder aus,

wobei die Markentreue vom Premiumsegment hin zum Niedrigpreissegment abnimmt. Im Ver-

gleich dazu liegt die Markentreue in den westlichen Industrieländern bei etwa 80 Prozent.169

Auf Abnehmer, die die Fahrzeuge für gewerbliche Zwecke erwerben, können z.B. Umschulungs-

kosten für Mitarbeiter und unter Umständen, bei einem Wechsel der betreuenden Werkstätten,

höhere Werkstattkosten zukommen.

168 Vgl. F. Haase (2009), S. 206-208 169 Vgl. A. Joas, O. Wyman (2009), S. 155

42

Ihre Gewinne sind niedrig

Bei der wichtigsten Abnehmergruppe, den Endverbrauchern, entspricht der Gewinn dem Einkom-

men. Dieses unterscheidet sich vermutlich erheblich, je nachdem, welches Segment näher be-

trachtet wird. Dabei nimmt der „Gewinn“ vom obersten bis hin zum untersten Segment signifikant

ab, was im Gegenzug dazu führt, dass die Preisempfindlichkeit in umgekehrter Richtung zu-

nimmt. In den unteren „Einstiegssegmenten“ ist ein Preiskampf sehr wahrscheinlich, da hier ein

Unternehmen über die Kostenführerschaft schnell neue Marktanteile erobern kann, während im

Luxussegment die Differenzierung im Vordergrund steht und der Preis eine untergeordnete Rolle

spielt.

Die Abnehmer können glaubwürdig mit Rückwärtsintegration drohen:

Diese Gefahr besteht nur dann, wenn die Abnehmergruppe das bezogene Produkt weiterverar-

beiten beziehungsweise einarbeiten würde, um ein eigenes End- oder weiterverarbeitbares Pro-

dukt herzustellen. Da es sich in der Automobilbranche allerdings hauptsächlich um Endkunden

beziehungsweise um Kunden handelt, welche das physische Produkt nutzen, um eine Dienstleis-

tung anzubieten, besteht keine Gefahr der Rückwärtsintegration.

Das Branchenprodukt ist für die Qualität oder Leistung des Produkts, das die Abnehmer

herstellen, unerheblich:

Da der größte Teil der Fahrzeuge an Endkunden geht, welche diese im Privatbesitz zum Stillen

eigener Bedürfnisse halten, scheint dieser Aspekt der Branchenstrukturanalyse von nicht allzu

großer Bedeutung zu sein.170 Es gibt jedoch 2 mögliche Abnehmer, welche auf eine adäquate

Qualität und Funktion der erworbenen Fahrzeuge angewiesen sind. Zum einen gibt es Taxiunter-

nehmen, die eine Dienstleistung erstellen, welche maßgeblich von der Zuverlässigkeit der einge-

setzten Fahrzeuge sowie des dem Fahrgast gebotenen Komforts abhängen. Besonders Anbieter,

die auf einen exklusiven Kundenkreis abzielen oder sich in der Masse der Anbieter am Markt von

anderen Unternehmen differenzieren wollen, könnten ein gesteigertes Interesse daran haben,

verlässliche Qualität geliefert zu bekommen. Zum anderen gibt es auf Tuning spezialisierte Fir-

men und Werkstätten, welche als Basis einer vorzunehmenden Fahrzeugaufwertung ebenfalls

ein hochwertiges Produkt haben sollten, auf dem gut aufgebaut werden kann.

Der Käufer ist vollständig informiert:

Die Mehrheit der chinesischen Autokäufer hat sich mittlerweile zu einer Abnehmergruppe entwi-

ckelt, welche sich durchaus ihrem Status als Mitglied am wichtigsten Automobilmarkt der Welt

bewusst ist. Der Chinese versteht sich als moderner, aufgeklärter Kunde, welcher durch den mitt-

170 Vgl. M. Jun, W. Diez (2009), S. 188

43

lerweile verbreiteten Zugang zum Internet viele Möglichkeiten hat, sich über ein Produkt und des-

sen von der Konkurrenz angebotenen Alternativen zu informieren.171 Dies gewährt dem Kunden

zwar kaum Einblicke in die Preisbildung, doch lassen sich damit durchaus Preise und Features

vergleichen. Einen Einblick in die Preisbildung eines Fahrzeugs zu erhalten, ist in China wesent-

lich schwieriger als z.B. in Deutschland. In Deutschland kann man sich auf der Website des Her-

stellers sein Fahrzeug ganz individuell den eigenen Wünschen angepasst zusammenstellen und

somit sehen, für welche Komponente der Hersteller wie viel berechnet. Da in China der Vertrieb

lediglich über genehmigte Vertragspartner läuft, gibt es keinen Online-Konfigurator, der eine ähn-

liche Transparenz bezüglich der Preisbildung liefern könnte.

5.2.5 Die Verhandlungsstärke der Lieferanten

Die Lieferantengruppe wird von wenigen Unternehmen beherrscht und ist stärker kon-

zentriert als die Branche, an die sie verkauft:

Dieser Fall trifft nicht zu. Es gibt eine Vielzahl von nationalen wie internationalen Lieferanten,

welche sich um eine vergleichsweise geringe Abnehmerschaft bemüht. Vor allen Dingen auslän-

dische Zulieferer sind auf dem chinesischen Markt sehr präsent. 2008 waren mehr als die Hälfte

der TOP 100 Zulieferer aus dem Ausland, wobei die TOP 100 etwa 60 Prozent des Gewinns der

ca. 3000 Zulieferer ausmachen. Die Automobilproduzenten haben jeweils ihr eigenes Netzwerk

vieler verschiedener Lieferanten. Dabei konzentriert man sich häufig nicht auf einen bestimmten

Zulieferer für eine Komponente sondern verteilt den Bezug auf mehrere Parteien.172 Das sorgt

dafür, dass die Lieferanten um die Gunst der Produzenten buhlen und nicht umgekehrt.

Ihre Verkäufe an die Branche werden nicht durch Ersatzprodukte streitig gemacht:

Es gibt keine Hinweise darauf, dass Zulieferer in China durch Substitutionsprodukte anderer

Branchen bedroht sind. Jedoch, aufgrund der großen Anzahl an Zulieferern in der Automobilbran-

che in China und der damit zusammenhängenden Substitutionsmöglichkeit der Produkte der Lie-

feranten untereinander, ist ihre Verhandlungsmacht gegenüber den Herstellern diesbezüglich als

gering einzustufen.

Die Branche ist als Kunde für den Lieferanten relativ unwichtig:

In der Automobilbranche sind viele Zulieferer tätig, welche neben ihr noch viele andere Branchen

beliefern oder sogar direkt den Endkunden bedienen. Dennoch herrscht häufig, auch bei großen

Lieferanten, eine signifikante Abhängigkeit von den mit der Automobilindustrie gemachten Um-

sätzen. Dies wird am Beispiel von dem deutschen Unternehmen Bosch sehr deutlich. Wie in Ab-

bildung 12 zu sehen, ist Bosch nach Umsatz der zweitgrößte Automobilzulieferer Weltweit. Im

171 Vgl. A. Randazzo (2009), S. 133 172 Vgl. N. Meyring (2009), S. 34 & C. Güntner, N. Jepsen (2009), S. 57

44

Gegensatz zu vielen von den anderen Zulieferern wird Bosch vom Endkunden nicht gleich mit

Fahrzeugtechnik sondern eher mit Endverbraucherprodukten wie Waschmaschinen oder Bohr-

maschinen in Verbindung gebracht. Allerdings wird, wie die Abbildung der Umsatzstruktur des

Unternehmens zeigt, mehr als die Hälfte des Umsatzes mit Fahrzeugtechnik gemacht. Auch Con-

tinental oder Michelin sind hierzulande vor allen Dingen als Anbieter von Reifen bekannt, obwohl

auch sie jeweils ein weites Spektrum an Fahrzeugtechnik und Ingenieurslösungen anbieten.173

Land Umsatz 2012 Umsatz 2013

Continental Deutschland 32.736 33.324

Bosch Deutschland 28.700 30.700

Denso Japan 30.910 27.794

Magna Kanada 23.264 24.949

Bridgestone Japan 26.772 24.619

Mobis Südkorea 21.817 23.255

Johnson Controls USA 20.620 20.933

Michelin Frankreich 21.474 20.247

Aisin Japan 22.548 18.918

Faurecia Frankreich 17.365 18.028 Abbildung 12: TOP-10 Automobilzulieferer 2013 Weltweit nach Umsatz in Mio. Euro174

Abbildung 13: Bosch Umsatzverteilung nach Unternehmensbereichen 2013175

173 Vgl. Michelin AG: http://www.michelin.com/corporate/EN/products/Michelin-solutions, (12.06.2014) & Continental AG:

http://www.conti-online.com/www/automotive_de_en/themes/passenger_cars/, (12.06.2014) 174 Eigene Darstellung in Anlehnung an Berylls Strategy Advisors: Presseinformation, http://www.berylls.com/media/informatio-

nen/downloads/20140407_Presse_Global_Top_Automotive_Supplier_2013_Charts_-Liste.pdf, (12.06.2014) 175 Eigene Darstellung in Anlehnung an Robert Bosch GmbH: Unternehmensbereiche,

http://www.bosch.com/de/com/bosch_group/bosch_figures/business_sectors/business-sectors.php, (12.06.2014)

66

15

9

10

Bosch Umsatzverteilung nach Unternehmensbereichen 2013

Kraftfahrzeugtechnik

Industrietechnik

Gebrauchsgüter

Energie- und Gebäudetechnik

45

Das Produkt des Lieferanten ist ein wichtiger Input für das Geschäft des Abnehmers:

Grundsätzlich liefern viele Lieferanten Teile, welche zwingend notwendig für die Produktion der

Fahrzeuge und somit als wichtig für das Geschäft des Abnehmers, in diesem Falle Herstellers,

anzusehen sind. Nach meiner Einschätzung jedoch wird, aufgrund der Substituierbarkeit der Lie-

feranten, keine erheblich verbesserte Verhandlungsposition gegenüber dem Produzenten ge-

schaffen.

Die Lieferantengruppe hat ihre Produkte differenziert oder bei den Abnehmern Umstel-

lungskosten aufgebaut:

Bei dieser der Betrachtung der Lieferantengruppe sollte zwischen lokalen Lieferanten und inter-

nationalen Lieferanten unterschieden werden. Vor allem die lokalen Lieferanten produzieren

meist einfach substituierbare Standardprodukte, was abnehmerseitig für überschaubare Um-

stände beim Wechsel des Lieferanten sorgt. Des Weiteren haben lokale Lieferanten häufig noch

Probleme bei der Produktqualität, der Qualitätssicherung oder den Managementprozessen. Auch

fehlt es oft an innovativen Technologien, die dafür sorgen, konkurrenzfähig gegenüber dem Aus-

land zu werden. Internationale Zulieferer haben zwar ihre Produkte gegenüber ihren lokalen Kon-

kurrenten durch Know-how in den meisten Bereichen differenziert, jedoch gibt es auch bei ihnen

eine große Anzahl gut ausgerüsteter Anbieter, was die Umstellung vereinfacht. Die Hersteller

wollen einerseits auf die günstigen Angebote lokaler Lieferanten zurückgreifen, andererseits sind

sie noch auf das Know-how ausländischer Lieferanten angewiesen.176

Die Lieferantengruppe kann glaubwürdig mit Vorwärtsintegration drohen:

Grundsätzlich geben Unternehmen häufig größere Teile der Fertigung an Zulieferer ab, um sich

besser auf ihre Stärken konzentrieren zu können und somit unter Umständen flexibler auf Nach-

frageveränderungen am Markt reagieren zu können, die Effizienz zu steigern und somit Wettbe-

werbsfähiger zu werden.177 Aufgrund der häufig eingeschränkten Kompetenzen chinesischer Lie-

feranten, was sich, wie bereits erwähnt, in mangelhafter Qualität, Liefertreue oder Flexibilität nie-

derschlagen kann, droht von dieser Seite kaum das Risiko von Vorwärtsintegration. Auch die

enorme Größe der Lieferantengruppe, und somit Fragmentierung der Anbieter, lässt vermuten,

dass es unwahrscheinlich ist, dass sich eine relevante Anzahl von Lieferanten absprechen und

geschlossen den Herstellern gegenüber auftreten kann.

Die Ausnahme:

Für die in diesem Kapitel diskutierten Faktoren gibt es allerdings auch eine Ausnahme, nämlich

die OEMs(Original Equipment Manufacturer). OEM sind Hersteller, deren Erzeugnisse andere

176 Vgl. C. Güntner, N. Jepsen (2009), S. 57f 177 Vgl. C. Güntner, N. Jepsen (2009), S. 57

46

Hersteller für die eigene Produktion erwerben und dann unter der eigenen Marke weiterverkau-

fen. In bestimmten Fällen weisen die Produzenten jedoch darauf hin, wessen OEM-Produkte sie

in ihrem Erzeugnis verwenden. Dies geschieht, wenn damit das eigene Markenbild durch eine

Verbindung mit dem des OEM-Herstellers verbessert werden kann.178

Um diesen für den Lieferanten wünschenswerten Umstand zu erreichen, kann jener „Ingredient

Branding“ betreiben. Das Ingredient Branding ist ein Instrument des Marketings, um die angebo-

tene Komponente so zu differenzieren, dass sie sich nicht mehr ohne weiteres austauschen lässt.

Es sorgt auch für eine höhere Bindung des Abnehmers an den Lieferanten. Je effektiver das

Ingredient Branding angewendet wird, desto geringer ist die Akzeptanz von Kunden gegenüber

No-Name Produkten und desto höher somit der Zwang, etablierte Markenprodukte zu integrieren.

Die meisten Zulieferer beschränken ihre Werbemaßnahmen lediglich auf die nächste Abnehmer-

stufe, in diesem Falle den Automobilproduzenten. Der Endkunde wird außer Acht gelassen und

somit auch nicht für den Wert der Komponenten des OEM sensibilisiert. In China ist die Strategie

des Ingredient Branding noch nicht so verbreitet wie in den weiter entwickelten Märkten des Wes-

tens oder Japans, allerdings hat es auch hier bereits für eine stärkere Position bestimmter Zulie-

ferer gesorgt.179

Als Beispiel für Ingredient Branding können Soundsysteme angeführt werden. So hat Volkswagen

in den Premium-Ausführungen von vielen Modellen Anlagen von Dynaudio verbaut. Audi setzt im

Premium-Segment auf eine Partnerschaft mit dem dänischen Hersteller Bang & Olufson und Por-

sche verbaut Systeme von Bose. Abseits von Soundsystemen konnte sich z.B. Recaro einen

Namen bei Sportsitzen machen. Auch in den unteren Segmenten kann es zu Ingredient Branding

kommen, wie die Anwendung eines portablen Navigationssystems von Navigon im VW Up! zeigt.

Die Abhängigkeit namhafter OEM von der Automobilindustrie ist dadurch, dass diese ihr Haupt-

geschäft, wie in den angeführten Beispielen, oft außerhalb der Automobilbranche haben, geringer

als die der anderen Zulieferer.

5.2.6 Der Staat als Faktor im Branchenwettbewerb

Neben den bereits erwähnten staatlichen Einflussnahmen sorgt die Regierung in Peking über

weitere Eingriffe für schwer vorhersehbare Rahmenbedingungen. Dabei geht es insbesondere

um Maßnahmen, dem signifikant wachsenden PKW-Aufkommen Herr zu werden und gegen die

in den letzten Jahren intensiver auftretenden Umweltprobleme wie Smog anzugehen. So hat man

z.B. 2011 bemerkt, dass die Infrastruktur Pekings der schnell wachsenden Anzahl von Automo-

bilen nicht gewachsen ist und somit eine unerwünschte Verkehrslage geschaffen wurde. Um dem

entgegenzuwirken, wurde die Anzahl der monatlich genehmigten Neuzulassungen von etwa

178 Vgl. P. Kotler, W. Pfoertsch (2010), S. 12 179 Vgl. W. A. Pförtsch (2009), S. 165

47

50.000 auf 20.000 Autos reduziert. Die 20.000 Genehmigungen werden per Lotterie erteilt. Es

wäre denkbar, dass die Anzahl der Neuzulassungen in Zukunft weiter verringert wird oder be-

stimmte Quoten für Fahrzeuge mit alternativen Antrieben geschaffen werden, welche beim Kauf

bereits vom Staat subventioniert werden. Des Weiteren gilt seit der Olympiade 2008 in Peking,

dass Fahrzeughalter, je nach Endung ihres Nummernschildes, einen Tag pro Woche auf eine

Nutzung des Fahrzeugs verzichten müssen. Auch in Shanghai greifen bereits Regularien indem

jährlich eine feste Anzahl von Nummernschildern versteigert wird und in anderen Metropolen Chi-

nas kann ein Fahrzeug nur dann erworben werden, wenn der angehende Halter einen festen

Parkplatz vorweisen kann.180

Ein weiterer Faktor, wie der Staat, wenn auch ungewollt, Einfluss auf die Wettbewerbssituation

nimmt ist seine Außenpolitik. China und Japan führen einen Disput über den Anspruch auf eine

Inselgruppe, welche zwischen den beiden Ländern liegt. Bei einer Verschärfung des Konfliktes

im September 2012 kam es in China zu einem weitreichenden Boykott Japanischer Waren, wobei

Toyota und Honda im September 2012 annähernd 50 Prozent weniger Fahrzeuge verkauften als

im Vorjahresmonat und daraufhin sogar einige Werke für mehrere Tage geschlossen hielten.181

Auch der Import von Toyotas Luxusmarke Lexus, welche in Japan produziert wird, wurde gedros-

selt, woraufhin eines der Werke in Japan den Output der Produktion reduzierte.182

5.3 Strategische Handlungsempfehlung

Im Kleinwagenmarkt findet durch den allgemeinen Einzug von Wohlstand, auch in die unteren

Einkommensbereiche Chinas, ein stetiges, in Zukunft wahrscheinlich sogar ansteigendes,

Wachstum statt. Der Kapitalaufwand ist in diesem Segment, durch primitivere Produktionsmetho-

den und günstigeres Material, sowie eine geringere Abhängigkeit von teurem Know-how, niedri-

ger, als z.B. in der Oberklasse. Da in diesem Segment allerdings auch viele lokale Anbieter ver-

treten sind, welche unter Umständen von der Regierung begünstigt werden könnten und weil hier

der Markenname, und somit auch der gute deutsche Ruf, kaum von Bedeutung ist, scheint ein

Einstieg in das Kleinwagensegment für einen deutschen Hersteller eher weniger Empfehlenswert

zu sein. Auch die durch die große Anzahl der in diesem Segment vertretenen Wettbewerber ent-

stehende Gefahr von Preiskämpfen und somit der Schmälerung von Gewinnen sollte hierbei be-

achtet werden.

180 Vgl. P. Faust, G. Yang (2013), S. 30 – 33 & http://www.bloomberg.com/news/2013-09-17/china-renews-electric-vehicle-subsi-

dies-without-adding-hybrids.html, (11.06.2014) 181 Manager Magazin (09.10.2012): http://www.manager-magazin.de/unternehmen/autoindustrie/a-860222.html & http://www.mana-

ger-magazin.de/unternehmen/autoindustrie/a-858098.html, (11.06.2014) 182 Free Detroit Press 26.09.2012: http://www.freep.com/article/20120926/BUSINESS01/309260043/Riots-in-China-affect-Toyota-

production, (11.06.2014)

48

Auch die Mittelklasse, wo Volkswagen 2010 etwa ein Fünftel des Absatzes erzielte, ist über die

letzten Jahre sehr konstant gewachsen.183 Doch da in diesem Segment bereits einige finanz-

starke Hersteller wie Volkswagen, Toyota oder Hyundai vergleichsweise stark vertreten sind und,

durch den zum vorangehenden Segment gesteigerten Anspruch der Kunden, größere finanzielle

Mittel benötigt werden, scheint ein neues Engagement in diesem Bereich eher Risikobehaftet.

Auch, weil viele Hersteller dieses Segments China als strategisch wichtig zu erachten scheinen.

Die Oberklasse wird deutlich von deutschen Herstellern dominiert. Dabei sind vor allen Dingen

Audi, Mercedes und BMW mit einem kumulierten Marktanteil von 70,4 Prozent im Jahr 2010 die

Zugpferde der Klasse.184 Der Anteil deutscher Produzenten am Gesamtabsatz des Oberklassen-

segments lag 2010 bei 77,8 Prozent.185 Der frühe Einstieg in die Branche und der gute Ruf deut-

scher Fabrikate kommen hierbei, durch die in diesem Segment ausgeprägte Wichtigkeit von Pres-

tige, jenen Herstellern besonders zu Gute. Da auch dieser Markt stetig wächst und mit 6 Prozent

einen nicht zu verachtenden Anteil am Gesamtabsatz des Marktes hat, verspricht auch dieser in

näherer Zukunft profitabel zu sein.186 Dabei sind die geringe Preisempfindlichkeit der Zielkunden

sowie die potentiell großen Gewinnspannen Faktoren, welche eine Investition in dieses Segment

besonders attraktiv erscheinen lassen.

Einem Unternehmen, welches neu am Markt tätig werden will, wäre zu empfehlen, dies unter

Anwendung der Nischenstrategie, beziehungsweise der Konzentration auf Schwerpunkte, im

Segment der Oberklasse zu tun. Das Erreichen der umfassenden Kostenführerschaft dürfte sich

als schwierig erweisen, da die anderen Wettbewerber hierbei Segmentübergreifend überlegene

Betriebsgrößenersparnisse vorzuweisen haben. Des Weiteren dürfte es, vor allen Dingen im Seg-

ment der Kleinwagen, schwierig sein, preislich gegen lokale Hersteller anzutreten.

Die Strategie der Differenzierung erfordert einen, auch in der Breite, enormen Investitionsauf-

wand, vor allen Dingen für Forschung und Entwicklung sowie Marketing. Auch hier haben sich,

besonders in der Oberklasse, bereits einige Unternehmen mit Produkten etabliert, gegen welche

nur mit großem zeitlichem und finanziellem Aufwand angetreten werden kann.

Folglich scheinen die umfassende Kostenführerschaft und die Differenzierung aus genannten

Gründen riskant und somit für die meisten investitionswilligen Unternehmen unattraktiv zu sein.

Die Konzentration auf Schwerpunkte jedoch bietet die Möglichkeit, bei einer guten Idee, auch bei

geringen Stückzahlen und nach nicht allzu langer Zeit sowie intensiver Investitionen in Marketing,

183 Vgl. Euromonitor zitiert von hkexnews.hk, http://www.hkexnews.hk/listedco/list-

conews/sehk/2011/1202/01293_1217327/E113.pdf, (30.06.2014), S. 83 184 Vgl. Euromonitor zitiert von hkexnews.hk, http://www.hkexnews.hk/listedco/list-

conews/sehk/2011/1202/01293_1217327/E113.pdf, (30.06.2014), S. 82 185 F. Kuhnert, L. Cheng (2011), S. 117 186 Vgl. R. Berger: http://www.rolandberger.com/media/pdf/Roland_Berger_China_impact_on_European_automotive_in-

dustry_E_20120430.pdf, (30.06.2014)

49

Gewinne zu erzielen. Dabei kann vor allen Dingen in der Oberklasse von der geringen Preisemp-

findlichkeit der Kunden profitiert werden. Zwar werden auch hierbei vermutlich große Ausgaben

für Forschung und Entwicklung fällig, doch kann durch geringe Stückzahlen und somit kleine Pro-

duktionsanlagen das anfängliche Investitionsvolumen eventuell auf einem akzeptabel geringen

Niveau gehalten werden.

50

6 Fazit

6.1 Zusammenfassung

Ziel der vorliegenden Bachelorarbeit war es, anhand des Branchenstrukturanalyse-Tools „Porters

fünf Kräfte des Wettbewerbs“ aufzuzeigen, wie die aktuelle Struktur der Automobilbranche in

China aussieht und welche wettbewerbsbeeinflussenden Faktoren von den jeweiligen Branchen-

teilnehmern geschaffen werden. Dazu wurden anfangs die theoretischen Grundlagen zu Porters

drei Wettbewerbstrategien, sowie Porters fünf Kräfte des Wettbewerbs, erläutert. Im Anschluss

daran wurde die Marketingumgebung skizziert und betrachtet, wie groß die Gefahr des Marktein-

tritts und der Grad der Rivalität sind, welche Verhandlungsmacht die Lieferanten und die Abneh-

mer innehaben, wie groß der Druck durch Substitutionsprodukte ist und welchen Einfluss der

Staat auf den Branchenwettbewerb hat. Abschließend wurde, basierend auf der Branchenstruk-

turanalyse, eine Handlungsempfehlung für den Markteintritt in die Automobilbranche in der Volks-

republik China gegeben.

Die Durchführung der Analyse erwies sich als sehr interessant. Man hätte diese noch erheblich

detaillierter durchführen können, doch war dies in dem dieser Arbeit gegebenen Rahmen nicht

möglich. Häufig war es schwierig, auf kostenfreiem Wege an verlässliche Daten heranzukommen,

weshalb einige der Statistiken nicht ganz aktuell sind oder aber bestimmte Passagen lediglich

meine eigene Einschätzung darstellen. Auch eine differenzierte Betrachtung der einzelnen Seg-

mente war nicht immer möglich, weshalb dies nur in bestimmten Fällen geschehen ist. Dennoch

vermittelt diese Arbeit meiner Meinung nach einen relativ aktuellen und umfassenden Überblick

über die aktuelle Wettbewerbssituation in der Automobilbranche in China. Dabei wurden in ihr

tätige Automobilhersteller nur in seltenen Fällen konkret genannt und betrachtet, was auch auf

den begrenzten Umfang der Arbeit zurückzuführen ist.

Bei der Branchenstrukturanalyse stellte sich heraus, dass die Gefahr des Markteintritts als gering

einzuschätzen ist. Hohe Betriebsgrößenersparnisse bereits bestehender Marktteilnehmer, vor al-

len Dingen in den oberen Fahrzeugklassen differenzierte Produkte, hoher Kapitalbedarf, der

schwierige Aufbau eines Vertriebsnetzwerks, Größenunabhängige Kostennachteile wie das Feh-

len von „Guanxi“ oder Schwierigkeiten beim erschließen attraktiver Standorte, eine zum Transfer

von Know-how führende staatliche Politik, die hohen Fix- und Lagerkosten, sowie, vor allem im

unteren Preissegment, die großen Kapazitätserweiterungen der lokalen Hersteller, sorgen dafür,

dass der Eintritt in die Branche für neue Unternehmen mit erheblichen Risiken verbunden ist.

Daran ändern auch die geringen Umstellungskosten, das schnelle Branchenwachstum und das

homogene Wettbewerbsgefüge nichts.

51

Was den Grad der Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern betrifft, so konnte anhand der

Branchenstrukturanalyse gezeigt werden, dass auch diese Kraft des Wettbewerbs gegen ein

neues Engagement in der Branche spricht. Zwar ist durch das insgesamt relativ homogene Wett-

bewerbsgefüge und die große Anzahl der Wettbewerber die Wahrscheinlichkeit von Vergeltungs-

maßnahmen bereits bestehender Branchenteilnehmer als relativ gering einzustufen, doch deuten

die anderen Faktoren der Analyse auch hier auf ein hohes Risiko für Branchenneulinge hin. So

haben viele Hersteller, aufgrund der Zukunftsträchtigkeit des Marktes, hohe strategische Einsätze

in der Branche, die Austrittsbarrieren sind hoch, was die Entwicklung einer „durchbeißen statt

austreten“ Strategie begünstigt und die Rivalität könnte sich, zumindest mittelfristig, durch eine

Sättigung des Marktes und durch ein Aufleben des Gebrauchtwagenmarktes, intensivieren.

Der durch Substitutionsprodukte entstehende Druck auf die Automobilbranche in China erwies

sich in der Analyse als eher gering. Es gibt momentan keine Produkte, die den Automobilherstel-

lern ernsthaft Kunden abwerben könnten. Diese Kraft des Wettbewerbs scheint nicht gegen ein

Engagement in der Branche zu sprechen.

Bei der Betrachtung der Verhandlungsstärke der Abnehmer stellte sich heraus, dass diese, je

nach Segment, sehr unterschiedlich sein kann. Wo die Produkte im Kleinwagensegment wenig

differenziert sind und einen hohen Anteil an den Ausgaben sowie am Einkommen der Abnehmer-

gruppe haben, findet man bei Oberklassefahrzeugen eine erheblich stärkere Differenzierung vor.

In dieser Klasse haben die Fahrzeuge einen geringeren Anteil an den Gesamtausgaben und dem

Gewinn der Abnehmer. In der Mittelklasse ist eine Mischform der beiden anderen Segmente zu

finden, wobei mittlerweile die Abnehmer aller Klassen, durch den Zugang zum Internet, als infor-

miert angesehen werden können. Abschließend lässt sich hierzu sagen, dass die Verhandlungs-

stärke der Abnehmer vom Kleinwagensegment hin zur Oberklasse abzunehmen scheint. Dabei

tritt der größte Teil der Abnehmer als privater Endkunde auf, was durch die starke Fragmentierung

der Gruppe dazu führt, dass die Abnehmergruppe nicht geschlossen gegenüber den Unterneh-

men auftritt und die Macht des Abnehmers, einzeln betrachtet, eher gering ist. Dennoch kann der

einzelne Abnehmer, in Zeiten des Social Media, unter Umständen großen Einfluss auf ein Unter-

nehmen haben.

Die Analyse ergab, dass die Verhandlungsstärke der Lieferanten allgemein als gering anzusehen

ist. Eine Vielzahl von Lieferanten, welche nur gering differenzierte und somit einfach substituier-

bare Produkte anbietet und überwiegend von der Automobilbranche abhängig zu sein scheint,

sorgt dafür, dass die Verhandlungsmacht des einzelnen, speziell lokalen, Lieferanten sehr gering

ist. Ausnahmen bilden meist ausländische, differenzierte High-Tech Lieferanten und namhafte

OEM, welche durch ihren guten Ruf oder ihre innovative Technik eine besondere Verhandlungs-

position innehaben. Auch lokale Lieferanten, in die ein Unternehmen bereits viel investiert hat,

können eine den anderen Lieferanten gegenüber etwas stärkere Position haben.

52

Der chinesische Staat hat in China maßgeblichen Einfluss auf die Automobilbranche. Regularien

und Subventionen sorgen dafür, dass die Forschung und Entwicklung mehr in die Richtung alter-

nativer Antriebe ausgerichtet wird und der lokalisierungszwang der Produktion ausländischer Pro-

duzenten sorgt dafür, dass ein Branchenneuling vor dem Eintritt in die Branche erst einmal einen

passenden Joint Venture Partner finden und mit ihm eine neue Gesellschaft gründen muss. Dabei

kommt es zu einem Verlust von Know-how und einer Aufteilung des zu erzielenden Gewinns.

Insgesamt sorgt der Staat nicht aktiv für eine Zuspitzung des Wettbewerbs, stellt aber eine un-

kalkulierbare Komponente im Wettbewerbsgefüge dar, welche potentiell großen Einfluss auf eben

diesen haben kann.

Bei der zum Abschluss gegebenen Handlungsempfehlung bezüglich der Einstiegsstrategie wurde

argumentiert, dass die Strategie der Konzentration auf Schwerpunkte den größten Erfolg zu ver-

sprechen scheint, da bei ihr weniger Einstiegskapital benötigt wird und geringere Risiken entste-

hen. Durch die Spezialisierung können auch dann noch Kunden gewonnen werden, wenn die

Marktanteile eigentlich schon auf die anderen Unternehmen in der Branche verteilt sind. Dabei

profitieren deutsche Hersteller von dem guten Image ihres Herkunftslandes, müssen allerdings

auch auf durch kulturelle Unterschiede entstehende Risiken Acht geben.

6.2 Ausblick

Der chinesische Markt wird in Zukunft weiter an Wichtigkeit für deutsche Automobilhersteller ge-

winnen. Durch das Wachstum der Absatzzahlen in allen Segmenten profitieren die in der Branche

tätigen deutschen Hersteller, wobei vor allen Dingen die Anbieter in der Oberklasse zuversichtlich

in die Zukunft blicken können, da sich keine ernsthafte Konkurrenz abzuzeichnen scheint. Der

chinesische Staat ist bisher eher bei lokalen Unternehmen im Kleinwagensegment tätig, wodurch

hierbei keine Konkurrenz zu deutschen Herstellern entsteht. Allerdings lässt das Streben nach

Know-how vermuten, dass in Zukunft auch in den oberen Segmenten chinesische Hersteller zu

finden sein werden. Ein erstes Anzeichen dafür ist der lokale Hersteller Quoros, welcher in der

unteren Mittelklasse einsteigt und dessen Entwicklung mit Spannung verfolgt werden kann. Auch

die Entwicklung von Fahrzeugen mit alternativen Antrieben wird, sich aufgrund der Umweltprob-

leme und damit zusammenhängender staatlicher Regularien, in Zukunft intensivieren, was wei-

tere Absatzpotentiale für High-Tech Unternehmen schafft.

Abschließend lässt sich sagen, dass eine Branchenstrukturanalyse, in den meisten Aspekten,

lediglich eine Momentaufnahme ist, welche bei einem dynamischen Markt, wie dem chinesischen

Automobilmarkt, bereits in zwei bis drei Jahren wieder veraltet sein wird. Es gibt viele Faktoren,

die einen Einfluss auf die Branche haben, weshalb selbst unter Analysten keine Einigkeit über

die weitere Entwicklung Chinas und somit auch des dortigen Automobilmarktes herrscht. Es darf

mit Spannung verfolgt werden, ob der beispiellose Aufstieg der Volksrepublik weiterhin an Fahrt

53

aufnimmt oder langsam an Momentum verliert. Nach meiner Einschätzung, sollte, zumindest mit-

telfristig, eher von einem Wachstum Ausgegangen werden.

VI

Quellenverzeichnis

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