Brasil em Código - 6ª Edição

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ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE AUTOMAÇÃO

0606CÓDIGOCÓDIGOBRASIL EM®

MIGUEL KRIGSNER, DE O BOTICÁRIO, REVELA SEU ESTILO DE GESTÃO>ENTREVISTA

RUMO AO

MERCADO

GLOBALInvestir em ferramentas

de automação é

estratégico para a

ascensão de micro

e pequenas empresas

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[ BRASIL EM CÓDIGO ] out/nov/dez 2012 3

A chegada da GS1 Brasil ao Distrito Federal, com a implantação do escritório no último mês de setembro, representa um avanço significativo na evolução do relacionamento com os órgãos governamentais. A criação de uma agenda polí-tica por meio da qual seja possível colocar a automação na pauta das discussões pode gerar efeitos extremamente positivos para a disseminação dos benefícios que o Sistema GS1 pode oferecer a diversos segmentos da economia.

A importância das soluções tecnológicas é cada vez mais nítida para os em-preendedores de micro e pequenas empresas na expansão e na consolidação dos seus negócios. Problemas no planejamento, como dificuldade na definição de custos, estoques e preços, são determinantes para a viabilidade dos negócios nas empresas; por isso, demandam tratamento prioritário.

Os investimentos nos padrões devem entrar na estratégia desses empreendi-mentos. A gestão e a adaptação às ferramentas são grandes desafios positivos, pois a automação é um caminho sem volta quando estamos falando em desen-volvimento econômico. Por isso também se espera que os governos deem cada vez mais atenção ao que envolve a automação comercial. Afinal de contas, esta-mos falando de crescimento sustentável.

A GS1 Brasil segue firme na execução do seu papel de levar esse conhecimen-to aos micro e pequenos empresários brasileiros, que representam mais de 86% dos nossos associados. Para tanto, contamos com parcerias valiosas, como, por exemplo, o SEBRAE. A nossa atuação é tão grande que percebemos os benefí-cios para a vida das comunidades e das pessoas.

Temos, portanto, indiscutível função social. O código de barras não é apenas uma exigência para quem deseja comercializar produtos. É muito mais que isso, pois o al-cance das tecnologias não tem limites. O relacionamento estreito da GS1 Brasil com varejistas de todo o País, em diferentes regiões e com demandas distintas, é a grande contribuição e o legado de desenvolvimento para os próximos anos.

Boa leitura!

Automação no centro das decisões

AO LEITOR

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João Carlos de Oliveirapresidente

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4 out/nov/dez 2012 [ BRASIL EM CÓDIGO ]

EXPEDIENTE

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João Carlos de Oliveira Presidente

Antonio Carlos Leão Vice-Presidente

José Humberto Pires de Araújo Vice-Presidente

Luiz Carlos Dutra Vice-Presidente

Paulo Pennacchi Vice-Presidente

Pedro Zidoi Vice-Presidente

Wanderlei Saraiva Costa Vice-Presidente

Celso Couto CEO

MARKETING E RELAÇÕES INSTITUCIONAISVirginia Villaescusa Vaamonde

GerenteCOORDENAÇÃO DA REVISTA

Andréa Palmer Rezende

COLABORAÇÃOPatricia Munhoz Botelho do Amaral

REDAÇÃO, PROJETO EDITORIAL E GRÁFICOPadrão Editorial

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A revista Brasil em Código é uma publicação trimestral da GS1 Brasil dirigida e distribuída gratuitamente aos seus associados, aos parceiros e à comunidade de negócios. Os artigos assinados são de inteira responsabilidade dos autores e não representam a opinião da entidade ou da editora.

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Design thinking: o foco está nas pessoas

Pág. 40

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CAPA No Brasil, o número de novos empreendedores cresce exponencialmente a cada ano. Para pequenos e médios empresários, a padronização é grande aliada na gestão de processos e de estoques. O SEBRAE já é um dos maiores parceiros da GS1 Brasil; conheça cases de sucesso e empreendimentos que já adotaram a automação como parte do negócio

ENTREVISTA Depois de conquistar medalha inédita para a ginástica brasileira nos Jogos Olímpicos, o atleta Arthur Zanetti fala sobre o assédio da imprensa e a rotina de treinos

RH Para tudo existe um método, até para gerir mudanças. Entenda como conduzir o processo e minimizar as reações contrárias

PERFIL Conheça a história e as ideias de Miguel Krigsner, fundador de O Boticário, rede de franquias na área de moda e beleza reconhecida em todo o território nacional

SUSTENTABILIDADE A tendência é inteligente: empresas apostam na logística reversa para viabilizar a destinação e o reaproveitamento dos resíduos sólidos

VAREJO O Natal está chegando e, com ele, chegam também a lista de pedidos e o aumento da demanda. Saiba como lidar com a avalanche de final de ano, com a ajuda dos sistemas de automação

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SUMÁRIO

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CURTASMARKETINGMÉTODO COMERCIAL OPINIÃO ADMINISTRAÇÃO MEMÓRIA

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TENDÊNCIA A evolução tecnológica não tem limites: conheça a chamada Internet das Coisas e os impactos (e facilidades) que ela pode imprimir no dia a dia

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PERDAS & GANHOS O processo é mais simples do que pode parecer. A padronização é uma ferramenta de simples manejo, indispensável para a gestão eficaz dos negócios

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CuRtAS

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Desbravando terras europeias A GS1 Brasil tem espaço garantido no evento “Global GS1 Healthcare Conference” (Conferência Global GS1 de Saúde), que aconteceu entre os dias 23 e 25 de outubro em Lisboa, Portugal. O objetivo da conferência foi proporcionar uma plataforma única para que os profissionais da saúde em todo o mundo se encontrem, troquem experiências e avancem na implementação dos padrões globais, para aumentar a eficácia na cadeia de suprimentos e a segurança do pacien-te. Entre os cases apresentados no evento, um é brasileiro: o Hospital Israelita Albert Einstein apresentou como garantir a segurança do paciente por meio da rastreabilidade de medi-camentos utilizando o GS1 DataMatrix.

Codificação no setor supermercadistaA GS1 Brasil esteve presente na 46ª Convenção da ABRAS – Associação Brasileira de Supermercados: Pessoas e Tecnologias a Serviço do Varejo, e apresentou aos varejistas um padrão de codificação exclusivo para o controle da data de validade de itens perecíveis. Chamado GS1 DataBar, o código permite que o supermercadista tenha uma gestão mais eficiente dos produtos. A solução despertou o interesse dos varejistas, que em breve terão uma reunião com a GS1 Brasil para o desenvolvimento de um projeto piloto. A convenção da ABRAS ocorreu de 18 a 20 de setembro em Atibaia, interior paulista.

Alimentação fora de casaMais do que somente um patrocinador, a GS1 Brasil – Associação Brasilei-ra de Automação foi uma parceira da Associação Brasileira das Indústrias de Alimentação (ABIA) na realização do 5º Congresso Internacional de Food Service. O evento, realizado no dia 12 de setembro, discutiu as tendências e oportunidades trazidas pelos novos hábitos dos consumidores que buscam a alimentação fora do lar e reuniu cerca de 500 representantes do setor. Visan-do à prospecção de novos negócios, o estande montado pela GS1 Brasil no local foi visitado por grande parte dos presentes. De acordo com a assessora Claudia Rodrigues, responsável pelo espaço, a expectativa é que a iniciativa gere frutos em breve. “Nossa intenção é de estreitar o relacionamento com as empresas que atuam nesse segmento.”

Eficiência para o varejo de construção Cerca de 77% da cadeia de empresas varejistas de material de construção é composta por pequenos e médios estabelecimentos, segundo a Associação Nacional dos Comerciantes de Material de Construção (ANAMACO). A maioria dessas empresas carece de automação no ponto de venda. Por isso, por meio de uma parceria com Associação dos Comerciantes de Materiais de Construção (Acomac), a GS1 promove palestras explicativas sobre automação. A primeira abordou o tema “Aplicação dos códigos de barras”, em que foram detalhadas todas as etapas desse processo e como as companhias podem ganhar eficiência e conquistar cada vez mais clientes por meio da automação.

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Prêmio automação As inscrições de cases para o XV Prêmio Automação foram encerradas no final de setembro. A empresa que tiver o melhor case de utilização dos padrões GS1 Brasil será homenageada no dia 12 de novem-bro, em São Paulo. Serão avaliadas as melhores prá-ticas comerciais com padrões GS1, a padronização de processos e códigos de produtos e a identificação de uma forma geral na cadeia de abastecimento. Os trabalhos serão analisados por uma comissão julgadora formada por profissionais da GS1 Brasil.Para saber sobre o evento, acesse o hotsite: www.premioautomacao.com.br

Casos de sucessoEm novembro, empresários de todo o Bra-sil poderão conferir os cases das principais empresas brasileiras que implementaram as tecnologias de identificação por radio-frequência para rastrear ativos, adminis-trar estoques e melhorar o atendimento ao cliente. O evento, realizado pelo RFID Journal e apoiado pela GS1 Brasil, des-tacará como os negócios usam a RFID e onde eles alcançam benefícios reais.

Escritório com “cheirinho de novo”O escritório da GS1 em Brasília abriu as portas no dia 26 de setembro e foi lançado oficialmente no dia 3 de outubro com direito a comemoração e brinde. Duas colaboradoras foram alocadas no novo espaço. O escritório tem como objetivo expandir a representatividade da GS1 junto aos governos federal e estadual, mostrar a importância dos padrões e soluções, contribuir com os padrões GS1 nos projetos de lei e fortalecer a associação institucionalmente. Com o espaço em funcionamento, o próximo passo é criar uma agenda política com os parceiros institucionais, iniciar ações com órgãos estratégicos, como Banco Central e Ministério do Meio Ambiente, contribuir com os padrões (GTIN-13, rastreabilidade, GS1 Data Bar) e participar de eventos estratégicos governamentais, entre eles a Copa e a Olimpíada.

Palestras sobre Códigos de BarrasA GS1 Brasil e a ABTG (Associação Brasileira de Tecnologia Grá-fica), em parceira com a ABIGRAF (Associação Brasileira de In-dústrias Gráficas) realizaram no dia 18 de setembro, sede da GS1 Brasil em São Paulo, o ciclo de palestras “Código de Barras: Infor-mações Essenciais para Impressão”, com o objetivo de destacar os benefícios da qualidade da impressão para o setor de embalagens. O evento contou com a participação de 50 ouvintes.

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CURTAS

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Almoço com os atacadistas No dia 23 de julho, aconteceu o tradicional almoço dos presidentes da Associação Brasileira de Atacadistas e Distribuidores de Produtos In-dustrializados – ABAD, que reuniu representantes de cerca de 500 em-presas atacadistas e distribuidores na sede da GS1 Brasil. O objetivo foi aprimorar o relacionamento e promover o desenvolvimento da cadeia de abastecimento nacional. A tônica do encontro foi dada pela discussão do balanço sobre a conjuntura econômica atual do País e a identifi cação de oportunidades para o fi nal do ano de 2012. Na ocasião, o presidente da ABAD, Carlos Eduardo Severini, discorreu sobre as iniciativas da asso-ciação e sobre o momento do setor.

Agenda de eventos GS1A GS1 Brasil fechou o mês de agosto com a participação em 192 eventos. Neles estiveram presentes 12.653 ou-vintes. De outubro a dezembro deste ano, estão programados mais 17 encontros, participações e parcerias em eventos, entre eles o curso “O Código de Barras e a Identifi cação de Produtos Comerciais e o Prêmio Automa-ção”. Veja a agenda de outubro a dezembro na tabela abaixo:

Modalidade

FEIRA

FEIRA

INTERNACIONAL

PATROCÍNIO

ENCONTRO

PATROCÍNIO

ENCONTRO

CURSO REGULAR

CURSO REGULAR

PRÊMIO

ENCONTRO

FÓRUM

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INTERNACIONAL

Nome

Feira Consuper

Feira Super AMAS

GS1 Healthcare Conference Autumn 2012

12ª Convenção ABF do Franchising

Encontro com Associado – “GS1 Vai até Você”

Encontro SESCON

Encontro com Associado – “GS1 Vai até Você”

O Código de Barras e a Identifi cação de Produtos Comerciais

O Código de Barras e Identifi cação de Unidades Logísticas

Prêmio Automação

Encontro EESCON

Regional Forum Latam GS1 Brasil

Jantar – ABAD

RFID Journal Brasil

Data

22 a 24/out

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26/out

6/nov

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12/nov

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20 a 22/nov

26/nov

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Cidade

João Pessoa

Campo Grande

Lisboa

Ilha de Comandatuba

Campo Grande

Sorocaba

Cuiabá

Sede GS1/São Paulo

Sede GS1/São Paulo

São Paulo

Florianópolis

Santa Cruz

São Paulo

São Paulo

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Menino de ouro

A temporada 2012 dos Jogos Olímpicos acabou, mas não cessaram os desafios na carreira de Arthur Zanetti. O ginasta que conquistou a medalha de ouro nas argolas na última Olimpíada – feito inédito para a ginástica brasileira e latino-americana – con-tinua treinando a todo o vapor para as próximas competições, mesmo que o patrocínio e o incentivo ao esporte não sejam dos mais adequados. “No Bra-sil é muito difícil, o apoio só aparece mesmo quando você tem bons resultados”, diz o atleta, cuja carreira já soma 15 anos de muito esforço e determinação.

Paulista de São Caetano do Sul, Zanetti treina na Sociedade Esportiva Recreativa Cultural Santa Ma-ria (SERC), na mesma cidade onde nasceu, junto com outros 52 ginastas. A medalha olímpica pro-vou que a parceria com o técnico Marcos Goto foi bem-sucedida. Depois do segundo lugar no Mun-dial do Japão, vencido pelo chinês Chen Yibing, o treinador decidiu investir em uma nova estratégia: nas eliminatórias, Zanetti trocou um exercício de grau A (de maior dificuldade) por um de grau D. O intuito era executar um exercício mais simples, mas com perfeição para garantir espaço nas eliminatóri-as, mesmo classificando-se em quarto lugar. Assim,

poderia poupar-se para a etapa final e, estando clas-sificado nesta posição, também seria poupado da tensão de ser o primeiro a apresentar-se, caso tivesse sido o melhor na primeira fase. Para a final, o atleta mostraria todo o seu potencial para chegar ao pódio. Com 15.900 pontos, superou o chinês e tornou-se, aos 22 anos, o menino de ouro da ginástica brasileira. Zanetti começou no esporte em 1997 graças ao olho clínico de um professor de educação física que no-tou o potencial do aluno para a ginástica olímpica. A baixa estatura – ele mede 1,56 m – foi um dos pontos favoráveis, o que confere agilidade ao atleta. Em 2003, após recuperar-se de uma lesão, vieram as primeiras conquistas: foi medalha de ouro nas ar-golas e prata no salto sobre a mesa, no campeonato Pan-Americano Interclubes. Em 2004, foi campeão brasileiro infantil nas argolas e em 2005, campeão juvenil na mesma categoria. Em 2007 aconteceu a primeira participação na Seleção Brasileira princi-pal, no campeonato mundial de Sttutgart, na Ale-manha (veja o quadro de conquistas como atleta profissional). Para chegar a Londres, o caminho foi de muito empenho e perseverança. Confira a entre-vista de Arthur Zanetti para a Brasil em Código:

Por Pamela Forti

Depois da medalha de ouro na Olimpíada de Londres, Arthur Zanetti aprende a lidar com a fama repentina e com os novos desafios no esporte

ENTREVISTA ARTHUR ZANETTI

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Brasil em Código Como você se in-teressou pela ginástica olímpica? Arthur Zanetti Eu iniciei na ginás-tica aos sete anos de idade. Quando eu tinha nove anos, comecei a treinar com meu atual técnico, Marcos Goto. Foi aí que descobri que a ginástica era o esporte que eu gostaria de levar como carreira.

BR Como você vislumbrou a possibi-lidade de ir à Olimpíada? Como foi a reação ao saber da classifi cação?AZ Em 2009, fi z minha primeira fi nal em campeonatos mundiais. Sabia que em 2012 os medalhistas estariam clas-

sifi cados para Londres e treinei muito para conquistar essa medalha e, conse-quentemente, minha vaga olímpica. Fi-quei muito feliz em saber que represen-taria meu País nos jogos de Londres.

BR Mesmo depois da estreia na com-petição, em algum momento você imaginou ou esperava ganhar o ouro? AZ Meu objetivo era ser medalhista; o ouro foi consequência da minha com-petição e da estratégia utilizada pelo meu treinador.

BR Quais as maiores difi culdades de um atleta de ginástica olímpica

no Brasil? Você teve difi culdade em relação ao ao local de treinamento e equipamentos? AZ Os maiores problemas de um gi-nasta são as lesões durante a carreira e os aparelhos de treino. Alguns são antigos e não são os ofi ciais de com-petição. Isso acaba tornado a vida no esporte um pouco mais complicada.

BR O esporte é valorizado no Brasil? E no exterior?AZ No Brasil é difícil, o apoio só apa-rece mesmo quando você tem bons re-sultados. E lá fora isso depende do país, mas a estrutura normalmente é melhor.

“No Brasil é muito difícil, o apoio só aparece mesmo quando você tem bons resultados”

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ENTREVISTA

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‘‘BR Foi difícil conseguir patrocinador para ir à Olimpíada? E antes, para par-ticipar dos mundiais? AZ O Mundial é custeado com recur-sos da Confederação e os Jogos Olímpi-cos pelo COB (Comitê Olímpico Brasi-leiro). A Sadia me patrocina desde abril deste ano e tenho também o apoio da Caixa, por meio da CBG (Confedera-ção Brasileira de Ginástica), como atleta da seleção.

BR As sucessivas lesões não desani-mam o atleta? Você já teve de passar por cirurgia?AZ Passei apenas por uma cirurgia. Não quero mais nenhuma para minha carrei-ra, pois a recuperação é muito desgastan-te e também muito desmotivadora.

BR Como é sua rotina de treinos? E o cotidiano em geral: hobbies, família, amigos, namorada? AZ Treino de segunda a sexta, das 9 às 11 horas e das 14 às 18 horas. Sábado das

9 às 13 horas. No fi m de semana gosto de fi car com minha namorada.

BR O que foi decisivo para chegar à elite do esporte: tipo físico ou determinação?AZ Os dois são muito importantes e acredito que se completam.

BR O que mudou depois da medalha de ouro? Quais os próximos objetivos?AZ A visibilidade da ginástica aumentou e no momento quero acabar o ano para depois pensar nos objetivos futuros. BR A FoxSports chegou a afi rmar, após a conquista do ouro, que você fi cou “mais bonito” e que já sofria assédio das mulheres. Você concorda? Como você lida com isso? AZ O assédio aumentou em todos os sentidos: por parte da imprensa, daque-les que torceram por mim e dos admi-radores da ginástica. Estou muito feliz com minha namorada.

BR Qual o papel do técnico Marcos Goto na sua conquista? AZ Ele tem uma parcela muito grande nessa conquista, treino com o Marcos desde pequeno, foi ele quem me for-mou. Essa conquista também é de todos meus amigos de treino, dos meus fami-liares e de todos os profi ssionais que me ajudaram a ter esse resultado.

‘‘AS CONQUISTAS DO GINASTA2008ETAPA DA ESLOVÊNIA DA COPA DO MUNDO

3° LUGAR NO SOLO

2009MUNDIAL DE LONDRES

4° LUGAR NAS ARGOLAS

2010JOGOS SUL-AMERICANOS


ETAPA DE STTUGART DA COPA DO MUNDO


2011MUNDIAL DO JAPÃO


2012 EVENTO-TESTE PARA LONDRES 1° LUGAR NAS ARGOLAS

Jogos Olímpicos de Londres 1º LUGAR NAS ARGOLAS – MEDALHA DE OURO

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O assédio aumentou: por parte da imprensa, daqueles que torceram por mim e dos admiradores da ginástica

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Acesso àperenidadePOR GISELI CABRINI

Investir em automação é componente vital para garantir a expansão de micro e pequenos negócios

A existência de empreendedores individuais, micro e pe-quenas empresas é fundamental para oxigenar a economia brasileira em virtude da representatividade numérica e econô-mica, da capilaridade e da capacidade de geração de empre-gos. No entanto, o fôlego dos pequenos negócios é muito mais suscetível às oscilações da economia e também às ofensivas da concorrência exercida pelas empresas de maior porte, que, em geral, dispõem de um maior volume de recursos fi nancei-ros para atividades voltadas à gestão, capacitação e inovação. Dados do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) mostram que sete em cada dez empresas sobrevivem no Brasil após dois anos da abertura.

Portanto investir em inova-ção tecnológica, ou seja, em fer-ramentas de automação comer-cial é uma questão vital para qualquer negócio sobreviver. E diferentemente do que muitos possam pensar, as ferramen-tas de automação comercial são acessíveis não apenas sob o aspecto fi nanceiro, mas tam-bém operacional.

Atrás apenas da China e dos Esta-dos Unidos, o Brasil possui 27 milhões de pessoas envolvidas em um negócio próprio. Em números absolutos, apa-rece em terceiro lugar no ranking dos 54 países analisados pela pesquisa Glo-bal Entrepreneurship Monitor 2011 (GEM), realizada anualmente por meio de uma parceria entre o SEBRAE e o Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade (IBQP). No comércio eletrônico, a participação das peque-nas e médias empresas já é de 12,71%, de acordo com informações da E-bit.

Dados do SEBRAE mostram ainda que os pequenos negócios representam cerca de 20% do Produto Interno Bruto (PIB), respondem por 98% dos estabe-lecimentos formais existentes e 53% dos empregos com carteira assinada no País. Para ter uma ideia, no primeiro semestre de 2012 mais de 654 mil postos de traba-lho formais foram gerados no Brasil por micro e pequenas empresas.

DIAGNÓSTICOEspecialistas ouvidos pela reporta-

gem são unânimes. O alvo da gestão de um negócio que deseja ser perene não pode se restringir ao faturamento. Planejamento, gestão e investimentos

CAPA AUTOMAÇÃO

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Hyrla Silva, do SEBRAE“No e-commerce, fazer o processamento manual das informações pode gerar muitos erros”

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um mesmo fator, também aponta-do pelo estudo como um gargalo interno: a difi culdade dos micro e pequenos empreendedores na ade-são à modernização tecnológica.

Para os especialistas, as em-presas de micro e pequeno porte adotam poucas soluções tecno-lógicas por desconhecer as ferra-mentas disponíveis e por acreditar que os investimentos necessários são altos demais e fora de alcance. “Há também uma questão cultural, que faz com que muitos empresá-rios pensem que não conseguirão se adaptar às ferramentas”, afi rma Joacir de Araújo Souto, gestor do SEBRAE-TEC, na Paraíba.

Em parte, essa demanda re-presada também acontece pelo fato de que muitas empresas de TI – desenvolvedoras de softwares e prestadores de serviços – ainda priorizam esforços para atender ao grande varejo. Essa é a avaliação da Confederação Nacional dos Lojis-tas (CNDL) em cima de um estu-do encomendado pelo Serviço de Proteção ao Crédito Brasil (SPC), ligado à CNDL, sobre o perfi l do empreendedor brasileiro. A pesqui-sa mostra que 82% dos empreende-dores não utilizam novas tecnolo-gias como e-commerce, automação comercial informatizada, displays interativos e sites de compras co-letivas. O estudo levou em conta dados coletados em junho de 2012 junto a comerciantes varejistas de todas as 27 capitais brasileiras. Se-gundo a CNDL, não adianta ten-tar oferecer para uma mercearia o mesmo sistema que serve para uma grande rede de supermercados.

SOLUÇÕESPortanto, de acordo com os es-

pecialistas, é importante desenvol-ver soluções customizadas e ações que sejam capazes de demonstrar aos micro e pequenos empresá-

em capacitação e automação são imprescindíveis. Um exemplo é o segmento de comércio eletrônico. “No e-commerce o volume de pedidos é crescente. Fazer o processamento manual dessas informações desde o recebimento até a entrega do produto pode gerar muitos erros, além de difi cultar o processo. A automação é fundamental para melhorar a gestão, maior controle e segurança nesse tipo de ope-ração”, observa Hyrla Silva, coordenadora da Unidade de Atendimento Coletivo e Comércio do SEBRAE Nacional.

O estudo “Entraves ao Desenvolvimento das Micro e Pequenas Empresas no Brasil”, elaborado pela Federação do Comércio, Bens e Serviços do Estado de São Paulo (FECOMERCIO–SP) em fevereiro de 2009, mostra que entre os principais gargalos internos que colaboram para a mortalidade precoce dos pequenos negócios estão: difi culdades para identifi car custos, formar preços e administrar o caixa e monitorar estoques, além de perdas elevadas. Todos esses percalços esbarram em



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A automação traz benefícios como redução de custos e organização

rios os benefícios que as soluções de automação comercial trazem para os negócios como: redução de custos, maior controle sobre processos inter-nos e organização para o crescimento sustentável. “É preciso oferecer pro-dutos e serviços que sejam fáceis de operar e, principalmente, algum tipo de assistência”, destaca Nelson Bar-rizelli, economista do SPC Brasil. “O empresário precisa refletir como essas ferramentas de automação podem au-mentar a competitividade de modo efetivo”, diz Alberto Ribeiro Vallim, analista técnico da Unidade de Aten-dimento Coletivo Comércio (UACC), do SEBRAE Nacional.

Esse é o caso do trabalho desenvolvi-do pela Unidade de Comércio e Serviço SEBRAE–BA. “Realizamos consultorias in loco de sensibilização e identificação de oportunidades para inclusão da au-tomação comercial nas empresas. Isso possibilita traçar um diagnóstico sobre as reais necessidades do empreendimento e ainda a melhor forma de colocar em prática as soluções de automação, en-tre elas as referentes à identificação de produtos, como código de barras. É importante ainda trazer exemplos reais que mostrem, na prática, as vantagens dessas soluções. E que demonstrem aos empresários que os investimentos em automação geram, de fato, retorno para os negócios tanto na parte operacional quanto nas ações de mercado”, explica Rogério Cerqueira Teixeira, coordenador da Unidade no SEBRAE–BA.

Os especialistas também fazem al-gumas ressalvas. A adesão a novas tec-

nologias não deve ser feita apenas para imitar a concorrência ou, simplesmente, atender às exigências legais como, por exemplo, o do SPED (Sistema Público de Escrituração Digital) que tem como principal objetivo tornar totalmente on-line a entrega de documentos con-tábeis e fiscais aos governos municipal, estadual e federal. “A adesão deve ser vista, como uma forma de tornar a em-presa ainda mais competitiva, como uma forma de não estar excluída digi-talmente”, afirma Flávia Costa, da área de marketing e relações institucionais da GS1 Brasil.

Nesse sentido, a associação re-aliza diversas ações para levar mais conhecimento aos micro e pequenos empresários sobre inovação e auto-mação comercial. “Mais de 86% do nosso quadro de associados é forma-do por micro e pequenas empresas. Portanto é fundamental desenvolver

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Albero Vallim, do SEBRAE

Nacional“O empresário precisa refletir

como as ferramentas

de automação podem

aumentar a produtividade”



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ações que levem para esse público informações e novidades sobre au-tomação comercial e identificação de produtos. Temos várias ações, como nossas publicações no site os ‘Ca-dernos de Eficiência’ e a própria re-vista Brasil em Código. Há dois anos, também criamos o programa ‘GS1 Vai até Você’, um evento exclusivo para nossos associados, realizado em todos os Estados brasileiros em que apresentamos novas tecnologias, além de tirar dúvidas sobre a identifi-cação de produtos e a sua utilização na NF-e (Nota Fiscal Eletrônica)”, explica Flávia Costa. E acrescenta. “A GS1 Brasil também trabalha por meio de parcerias. Com o SEBRAE, atuamos capacitando empresários e técnicos da entidade e também dis-seminamos conhecimento por meio de participações em eventos, entre eles, a Feira do Empreendedor. Para se ter uma ideia, durante a edição desse evento, no Ceará, atendemos mais de 180 empresários que buscaram infor-mações sobre a identificação de seus produtos.”

Outra iniciativa importante é o SE-BRAE–TEC, realizado em todo o Bra-sil, que oferece serviços de consultoria por meio de uma rede de parceiros, com custos subsidiados, com objetivo de permitir o acesso de micro e peque-nas empresas a soluções inovadoras e tecnológicas, além de melhorar o desem-penho e a eficiência dos seus processos, proporcionando aumento de produtivi-dade e melhoria da qualidade de seus produtos e serviços. “Sensibilizamos os empresários sobre os benefícios do uso de código de barras com padronização mundial, dentre eles, por exemplo, o acesso a novos mercados nacionais e internacionais”, resume Agnaldo de Al-meida Dantas, da Unidade de Inovação e Tecnologia, do SEBRAE Nacional.

Também neste ano, o SEBRAE re-solveu agregar o projeto “INOVarejo” ao pacote de serviços oferecidos pelos Agentes Locais de Inovação (ALI). Ele prevê o acesso de micro e pequenos

empresários à inovação e novas tecnolo-gias nas áreas de automação comercial, comércio eletrônico e meios eletrônicos de pagamento.

O “INOVarejo” tem como meta atender 43,6 mil varejistas até 2015. Atualmente, os técnicos já estão atu-ando em Pernambuco, no Piauí, em Rondônia e em Sergipe. Já nos Esta-dos do Acre, de Alagoas, de Goiás, de Maranhão, de Mato Grosso, de Santa Catarina, de Tocantins e do Rio Gran-de do Norte, estão sendo realizados os processos de seleção e capacitação dos técnicos. Um dos parceiros do projeto é a GS1 Brasil – Associação Brasileira de Automação que foi responsável pela capacitação e elaboração do material re-ferente a códigos de barras.

PASSAPORTE PARA O VAREJO NACIONAL E INTERNACIONAl

Atualmente, a obtenção do có-digo de barras é uma exigência para qualquer fornecedor que deseja ter o seu produto comercializado no vare-jo, tanto no Brasil quanto no exterior. Basicamente, o código-padrão do sis-tema GS1 é uma sequência numérica que permite identificar o produto de forma única e segura, permitindo a captura de dados via leitores óticos (scanners). Existem diversos tipos de códigos de barras, entre eles está o EAN 13, padrão GS1 para a leitura no ponto de venda (PDV).

Assim, a ferramenta se tornou a principal porta de entrada de micro e pequenos empresários ao mundo da automação comercial.

“Nós temos uma parceria com a GS1 Brasil, que atende desde a indús-tria até a agricultura a fim de garantir que os produtos tenham acesso aos canais de vendas no atacado e vare-jo. E a ferramenta principal é o códi-go de barras. Com isso, garantimos isonomia de condições. Ou seja, que uma microempresa receba o mesmo tratamento de uma grande empresa”, afirma Cláudio Mendonça, superin-tendente do SEBRAE-MS. Ele observa

ainda que as ferramentas de automação comercial são fundamentais para auxi-liar os empreendedores no controle e gestão dos negócios. “Nos últimos anos, as margens de lucro diminuíram muito. As soluções de automação ajudam no controle dos processos e, principalmen-te, na precificação e no posicionamento de mercado.”

Segundo Joacir de Araújo Souto, gestor do SEBRAE-TEC, na Paraíba, essa parceria tem sido muito importante para garantir a segurança e idoneidade desse processo. “Muitos empresários do Estado têm nos procurado com informações de que foram vítimas de tentativas de fraudes no processo de obtenção do código. Segundo eles, em-presas inidôneas, que nem atuam com automação comercial, oferecem esse

serviço por meio de sites. A intenção seria cobrar taxas abusivas e ter acesso a dados estratégicos dos micro e peque-nos empreendedores. Em alguns casos, essas empresas ofereceriam até mesmo códigos clonados ou falsos. Portanto é muito importante que isso seja feito por meio de uma instituição séria e confiá-vel como a GS1”, alerta Souto.

No seu site www.gs1br.org, a GS1 Brasil orienta passo a passo o empresá-rio sobre a forma correta de obtenção do código de barras, assim como os valores a serem pagos. Confira a se-guir histórias de empreendedores que aderiram o código de barras e estão colhendo os frutos dos investimentos em automação comercial.

A obtenção do código de barras é importante para qualquer empresário que deseja ter o seu produto comercializado no varejo, tanto no Brasil quanto no exterior



Porteira high tech Agregar valor, boas práticas de fabri-

cação e tecnologia de ponta ao conceito de agroindústria familiar. Esse é o desafio do casal de engenheiros agrônomos for-mado por Gustavo Furtado da Câmara e Fernanda Regina Oliveira da Câmara com a Vivenda do Vale Produtos Alimentícios, propriedade rural que pertence à dupla de pequenos empresários, localizada em Ceará-Mirim, município que fica a 50 quilômetros de Natal, capital do Rio Grande do Norte.

Nessa terra, às margens do Rio Maxaranguape, são cultivadas fru-tas típicas da região e espécies nati-vas do chamado tabuleiro costeiro, relevo que acompanha o litoral de todo o Nordeste, composto por platôs de origem sedimentar, vales estreitos e amplas várzeas.

A ideia inicial da dupla era comercializar as frutas in natura. Mas, por se tratarem de mercado-rias altamente perecíveis, o plano teve de ser alterado. Inspirados pela disciplina de tecnologia de produtos agropecuários, cursada

nos tempos de faculdade e que prevê a agregação de valor a produtos do agrone-gócio, Gustavo e Fernanda decidiram criar a primeira agroindústria familiar do Rio Grande do Norte e transformar as frutas em geleias, compotas, doces em calda e cremosos. E, assim, nasceu a marca Sa-bores da Vivenda. O volume mensal de produção é da ordem de seis mil potes preenchidos com frutas processadas como coco verde, jaca, mamão verde, kinkan, mangaba e umbu-cajá.

Desde o início do projeto, o casal apostou na capacitação e inovação. O primeiro passo foi realizar um curso de especialização na Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (EMBRAPA), unidade Agroindústria Tropical, sobre tecnologia de produtos agropecuários. “Com isso, pudemos conhecer toda a ca-deia produtiva da agroindústria de frutas tropicais e apostar na inovação por meio de sabores diferenciados”, conta Gustavo.

A etapa seguinte foi voltada à busca de financiamento. “Fomos pioneiros na obtenção de recursos por meio do Pro-grama Nacional de Fortalecimento à Agri-cultura Familiar (PRONAF)”, recorda o empreendedor.

Outra preocupação recai sobre a segurança do alimento. Toda linha de produtos segue as normas das Boas Prá-ticas de Agrícolas (BPA) e de Fabricação (BPF), além de estar de acordo com as regras de Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle (APPCC). Ou seja, cada etapa do processo é contro-lada para que não haja contaminações e variações de qualidade.

Além das frutas, todas as matérias- primas são submetidas ao mesmo proces-so de aprovação. Os ingredientes utiliza-dos são 100% naturais, sem conservantes, corantes e aromatizantes. Há também cuidado em reduzir impactos ambientais e valorizar fornecedores locais.

RUMO À MERENDA ESCOLARO negócio começou a operar em

agosto de 2011. Com o início da comer-cialização dos produtos, em janeiro deste ano, Gustavo e Fernanda sentiram a ne-cessidade de inserir o código de barras nos rótulos. E, mais uma vez, a dupla resolveu investir na melhor ferramenta disponível no mercado. “Minha esposa trabalhava em uma empresa que já utilizava a solu-ção da GS1. Por meio do SEBRAE-TEC, contatamos a GS1 e, em menos de um mês, obtivemos acesso à sequência do código de barras para nossa linha de pro-dutos. Estamos muito satisfeitos.”

Além de empresas do setor privado – supermercados, empórios, padarias, lojas de conveniência, restaurantes e lojas de artesanato –, obter o código de barras foi fundamental para que os produtos da Sabores da Vivenda tenham chance de fazer parte do cha-mado mercado institucional, que com-preende as compras governamentais de gêneros alimentícios para fins diver-sos. “Estamos aptos agora a participar da licitação para fornecimento de itens para a merenda escolar no Rio Grande do Norte”, diz o empreendedor.

Atualmente, a carteira de clientes da agroindústria familiar é composta por aproximadamente 30 estabelecimentos. E, segundo Gustavo, a aceitação dos pro-dutos tem sido crescente. “A receptivida-de é muito grande. Nunca recebemos um não de um potencial cliente.”

Segundo o empreendedor, de posse do código de barras, a Sabores da Vivenda irá intensificar o processo de consolidação e expansão da carteira de clientes. “Quan-do isso acontecer, pretendemos contratar um profissional apenas para a área de vendas e investir ainda mais em novas tecnologias que contemplam também no-vas soluções em automação comercial”, finaliza o microempresário.

Casal de engenheiros agrônomos formado por Gustavo Furtado da Câmara e Fernanda Regina Oliveira da Câmara, criadores da marca Sabores da Vivenda, primeira agroindústria familiar do Rio Grande do Norte

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Sem açúcar, mas com afetoA restrição do consumo de açúcar

na dieta do patriarca da família Pontes serviu como uma espécie de embrião para a Dolce Zero, fabricante paraiba-na de sobremesas dietéticas. O recém--nascido negócio, comandado pelas irmãs Magna e Fátima Pontes, ganhou um novo sabor a partir da obtenção do código de barras. A dupla já tem planos para “exportar” os doces para outros Es-tados do Nordeste do País.

“Todas as vezes que íamos a res-taurantes, notávamos o desconforto do nosso pai na hora da sobremesa. Ele ficava com muita vontade de comer os doces, mas não podia, pois era diabético. Foi então que identificamos a existência desse nicho de mercado para o qual há demanda, mas cuja oferta ainda é restrita quando se trata de refeições feitas fora do lar. É muito difícil encontrar em festas e eventos sobremesas que não contenham açúcar”, explica Magna.

A ideia era promissora, no entanto, tirá-la do papel exigiu dedicação e inú-meras tentativas até que a fórmula cor-reta fosse encontrada. A microempresa surgiu em 2.010, mas as vendas só co-meçaram em janeiro de 2.012. “Em geral, as sobremesas dietéticas ficam amargas. Só depois da aprovação de amigos e de

testes feitos no Núcleo de Processamento de Alimentos da Universidade Federal da Paraíba (NUPA-UFPB) é que resolvemos começar as vendas. No começo, nossa clientela era formada por restaurantes, bufês e empresas de eventos”, diz a microempreendedora.

A propaganda boca a boca ganhou fôlego e se es-palhou por João Pessoa e ecoou para fora dos limites de João Pessoa. Estabelecimentos de Estados vizinhos como Pernambuco, em Recife, e Ceará, em Fortaleza, já iniciaram contatos com a Dolce Zero.

Mas o passaporte para a ampliação da carteira de clientes da microempresa foi a obtenção do código de barras fornecido pela GS1 por intermédio do SEBRAE- PB. “Essa conquista foi muito importante para o cres-cimento das vendas e para a divulgação da marca”, destaca Magna. Com a obtenção do código de barras, já foram fechados contratos com três supermercados de redes locais de João Pessoa: Preço Real, Manaíra e Bem Mais.

Atualmente, o portfólio da Dolce Zero é composto por quatro musses dietéticas nos sabores: chocolate, frutas verme-lhas, limão e maracujá. A versão sem açúcar para o bolo de rolo, sobremesa típica do nordeste, já está em fase de testes no NUPA-UFB. Futuramente, a ideia é lançar o bem-casado diet. “Infelizmente, nosso pai faleceu antes de ver nosso sucesso e de experimentar os produtos. Mas ficamos felizes em poder oferecer a outras pessoas que têm uma dieta que restringe o consumo de açúcar a opção de degustar uma sobremesa, sem ficar apenas na vontade de prová-la”, afirma Magna.

Da esquerda para a direita, as irmãs Magna e Fátima Pontes: obtenção do código de barras permitirá venda da linha de sobremesas dietéticas para outros Estados do Nordeste



Boteco em domicílioO talento do advogado Nélio de Araújo Leite Júnior para

organizar festas em casa e preparar petiscos foi a chave para a criação da marca de pratos prontos e salgadinhos congelados Mix Foods. Há quatro anos atuando no mercado, o portfólio da microempresa já possui 37 itens, entre empadas, coxi-nhas, bolinhos, pastéis, croquetes, iscas de frango e peixe. Todos os produtos são preparados na fábrica da microem-presa, a Ipac, que fica em João Pessoa, capital da Paraíba. Atualmente, a capacidade instalada é de uma tonelada por dia. Desse total, cerca de 60% a 70% já está em operação.

Embora ainda não tenham chegado às ilhas de refrigerados dos supermercados, os produtos da Mix Foods já são vendidos em padarias, bufês, restaurantes e rotisse-rias em Natal (RN), Mossoró (RN), João Pessoa (PB), Campina Grande (PB), Ca-bedelo (PB), Guarabira (PB), Recife (PE) e Escada (PE).

Para obter informa-ções, o empresário procu-rou o SEBRAE Paraíba. “Foi assim que cheguei até a GS1 e obtive o código. Com isso, estou apto a concluir o processo de elaboração das novas embalagens dos produtos e iniciar o processo de co-mercialização no varejo”, comemora Leite Júnior. Segundo o microempre-

sário, as novas embalagens, além do código de barras, terão um layout diferenciado que irá permitir a visualização do produto e de-sign inovador. “Quero que o consumidor saiba exatamente o que está comprando.”

Prova disso é que Leite Júnior pretende ampliar os investimentos em automação comercial, no futuro. “Tenho consciência que essas ferramentas permitem não apenas ampliar a produção, mas também realizar melhor o controle de gestão e de custos.”

Nélio de Araújo Leite Júnior, microempresário que aderiu ao sistema de código de barras

Linha de produção de

pratos prontos e salgados

congelados da Mix Foods

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Ponto de venda da

Mix Foods



Vende-se café

De um pequeno negócio informal, nos fundos da residência do casal Gabriela e Car-los Soares, na cidade de Coxim (MS), para as gôndolas de todo o País. Esse é o resumo da trajetória da Café Xícara Dourada, microempresa que comercializa os grãos devida-mente selecionados, moídos e torrados em embalagens de 250 gramas e 500 gramas. Uma história que é muito semelhante à de outros microempreendedores brasileiros, mas que reencontrou por meio da obtenção do código de barras o gosto pelo sucesso.

Gabriela conta que o negócio, iniciado no fim de 2009, quase amargou quando as vendas ficaram emperradas pela falta do código de barras nas embalagens. “Inicial-mente, nosso cliente era apenas uma usina que possui unidades em Minas Gerais e Tocantins. Eles compravam o nosso produto para fornecer aos funcionários. O aroma do café chamava a atenção da vizinhança que também passou a adquirir nosso café, assim como pequenas mercearias de Coxim. Tudo era muito simples. Para se ter uma ideia, nossas embalagens eram feitas em gráficas e a propaganda se resumia a uma placa na porta: ‘Vende-se café’. Com o boca a boca, outros comércios passaram a ter interesse, mas as vendas não aconteciam por falta do código. Foi então que, em 2011, com a ajuda do SEBRAE-MS entramos em contato com a GS1 Brasil e em menos de uma semana essa questão foi resolvida.”

O volume mensal de produção que não ultrapassava 600 quilos, atualmente é da ordem de sete mil quilos. O maquinário inicial também foi substituído. E a lista de clientes inclui os principais supermercados locais e de redes do Mato Grosso do Sul e de outros Estados, entre eles: Supermercado Nantes, Pague Menos, Pague Pouco e Supermercado Pantanal. “Recentemente, nos inscrevemos no projeto ‘Comércio Brasil’, do SEBRAE, e com isso expandiremos ainda mais as vendas”, comemora Gabriela.

Segundo a empreendedora, entre os diferenciais da marca Café Xícara Dourada estão a qualidade dos grãos, adquiridos junto a produtores de Manhuaçu (MG) e a pureza do produto. Além disso, o quadro enxuto de funcionários e as margens reduzidas ajudam a garantir preços competitivos.

O casal Gabriela e Carlos Soares, criador da marca Café Xícara Dourada, tem vendas garantidas com a obtenção do código de barras

Empreendedor Individual

Faturamento anual até

R$ 60 mil

Microempresa Faturamento

anual até R$ 360 milEmpresa de

Pequeno Porte Faturamento anual entre

R$ 360 mil e

R$ 3,6 milhões

Pequeno Produtor Rural

Propriedade com até

4 módulos fiscais ou

faturamento anual de até

R$ 3,6 milhões

Fonte: SEBRAE* Os pequenos negócios são definidos por cri-térios variados ao redor do mundo. Tal seg-mentação segue os critérios da Lei Comple-mentar n° 123/2006, também chamada de Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas

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Classificação das empresas*



PERFIL EMPREENDEDORISMO

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O senhor da botica

Por Thiago Fernandes

quase obsessiva por passar no vestibular para medicina. Fez mais de 20 provas, mas o destino não quis que ele realizasse o sonho de seu pai e o colocou no caminho da farmácia. Não fosse isso, talvez hoje ele fosse médico em vez de ser conhecido como o fundador do que viria a ser um dos maiores grupos empresariais brasileiros, O Boticário.

“A inquietude é essencial. Precisamos estar sempre de certa forma inconformados, buscando fazer melhor, fazer diferente, mantendo o foco na qualidade, na excelência do atendimento, na antecipação das demandas dos consumidores e nos resulta-dos. Eu sempre digo que empreender é correr riscos”, ensina Krigsner. Essa disposição para correr riscos nunca faltou. Mas, mais do que isso, o que se destaca em sua história é a visão empreendedora aliada a um grande senso de oportunidade.

“Em março daquele ano [1977], abrimos uma farmácia de manipulação em uma rua pouco movimentada de Curitiba e as coisas foram acontecendo. Havia uma grande demanda por cosméticos e eu sabia que, para criar algo maior, precisava desenvolver produtos com muita qualidade, pois esse seria o único motivo para o consumidor voltar a comprar. Então, co-meçamos a fazer pesquisas, criamos produtos próprios e colo-camos à venda na pequena vitrine da farmácia. Rapidamente a venda desses produtos ultrapassou a da manipulação e me fez trilhar o caminho que nos trouxe até aqui”, conta.

O “aqui” a que ele se refere é a maior rede de franquias de perfumaria e cosméticos do mundo, que em 2011 faturou

Há 35 anos, Miguel Krigsner fundou em Curitiba uma farmácia de manipulação que viria a ser a maior rede de franquias de cosméticos do mundo, O Boticário

É de família que vem a inquietação de Miguel Krigsner. Filho de judeus que se refugiaram na Bolívia para fugir do nazismo, foi naquele país que ele nas-ceu há 62 anos. Veio para o Brasil aos 11 anos e perdeu a mãe para o câncer aos 12. Admite que teve uma adolescência conturbada, que resultou numa busca

Miguel Krigsner “A inquietude é essencial. Precisamos estar sempre de certa forma inconformados, buscando fazer melhor”

GiganteEm 2011, O Boticário faturou R$ 5,5 bilhões por meio das 3.260 lojas pelo Brasil

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R$ 5,5 bilhões por meio das 3.260 lojas da marca, em parceria com 900 franque-ados. São aproximadamente 22 mil fun-cionários em 1.650 cidades brasileiras. No exterior, está presente em Portugal, nos Estados Unidos, no Japão, em Angola, em Moçambique, na Arábia Saudita, na Venezuela e no Paraguai.

E não para por aí. O Boticário está mais ativo do que nunca, desde sua es-truturação como grupo empresarial, em 2010. O movimento teve o objetivo de atuar de forma estruturada em um cená-rio de mercado competitivo e promissor para torná-lo um dos principais players do segmento de beleza do mundo. Des-de então, lançou uma nova marca de cosméticos, a Eudora, e neste ano de 2012 o grupo mostrou sua ambição de crescimento com três grandes movimen-tos estratégicos: o lançamento das uni-

dades de negócio Skingen Inteligência Genética e da rede de lojas Quem Disse Berenice?, e o anúncio de investimentos de R$ 650 milhões para a ampliação de sua infraestrutura, sendo R$ 535 milhões destinados à construção de uma nova fá-brica e de um centro de distribuição na Bahia e outros R$ 115 milhões para seu Estado-sede, o Paraná.

Krigsner já não está diretamente à frente do grupo desde que deixou a pre-sidência em 2008 para ocupar a presidên-cia do Conselho de Administração. Mas seus 31 anos no cargo deixaram gravados no DNA da empresa o espírito inquieto e as lições de empreendedorismo que ele revela ter aprendido com o pai, Ja-cob. “Logo que chegamos ao País, ele abriu uma loja de roupas na Rua XV de Novembro, em Curitiba. Era um grande empreendedor e, com ele, aprendi lições

de gestão e de gerenciamento de finan-ças, que me acompanharam e vão me acompanhar por toda vida.”

A principal lição fica clara quando ele fala de que forma a então farmá-cia de manipulação, que fundou há 35 anos, poderia se diferenciar no merca-do: “Desde o começo, nosso estabeleci-mento sempre foi mais do que apenas uma farmácia – tinha de ser um local agradável, onde as pessoas se sentissem bem e sempre em contato direto com os farmacêuticos e proprietários, para sen-tirem também a sensação de segurança e qualidade. Nossa história foi uma fór-mula bem-sucedida que somou quími-ca, empreendedorismo e respeito pelas pessoas”. Não há dúvida de que foram essas bases sólidas implantadas por seu fundador que levaram O Boticário a atin-gir a expressão que tem hoje.

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Por Kathlen ramos

Vender produtos que atendam às necessidades específicas dos consumidores é o caminho que alguns empresários encontraram para se destacar ao mercado e vencer a concorrência. Conheça quem se deu bem

“Sou mulher, calço 41 e nunca encontro o modelo que que-ro no tamanho dos meus pés.” “Sou alérgica a esmaltes, mas sonho em ter unhas coloridas para compor meu visual”. “Te-nho mais de 60 anos e nunca encontro um creme que alcance as necessidades da minha pele.” Essas e outras necessidades espe-cíficas dos consumidores são bastante comuns e sempre existi-ram. Mas somente há alguns anos que o mercado começou a se atentar e valorizar essas tribos, que desejam encontrar empresas que tenham foco nos seus anseios íntimos e específicos.

Ainda são poucos os que se aventuram no mercado de ni-chos no Brasil. “Para segmentar, é preciso muito investimento. Quando tenho uma loja que vende produtos para a massa, o


vale investir?Tribos de consumo:

MARKETING SEGMENTAÇÃO[[

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atendimento pode ser igual para qual-quer pessoa. Ao passo em que quando há segmentação, é preciso profissiona-lizar, pois os consumidores são muito mais exigentes”, afirma o coordenador do curso de MBA em marketing digital da FGV Management e consultor em planejamento estratégico de marketing, Nino Carvalho. Isso demanda mais in-vestimentos em treinamentos e pessoal qualificado.

Toda vez que se segmenta o mer-cado, os produtos, automaticamente, ficam mais caros. Então é preciso avaliar se o público-alvo em questão está apto a pagar por um preço maior por um item customizado. E a experiência mostra que nem sempre isso acontece. “Várias pes-soas dizem, por exemplo, que os produ-tos orgânicos são um ótimo nicho, mas na hora que o mercado brasileiro, ainda de baixa renda, se depara com o custo do orgânico, dificilmente compra essa op-ção”, constata a professora da Fundação Dom Cabral, autora do livro “Antropolo-gia do Consumo” e consultora da Sym-ballein, Carmen Migueles.

Portanto, mais do que conhecer o seg-mento a fundo, para montar um negócio de nicho, diz Carmen, é preciso entender o que é considerado valor para o consu-midor que se deseja atingir. “Se você faz um negócio para entregar refeições para a terceira idade, por exemplo, o valor por trás do negócio deve estar na confiança que o consumidor terá no seu restauran-te. Esse cliente, por conta de suas diversas restrições alimentares, vai querer ter cer-teza de que o prato tem pouca gordura, pouco sal, pouco açúcar. Esse pode ser, então, o valor e o diferencial do negócio. Dessa forma, o empresário irá concorrer com competências específicas.”

Acompanhe, a seguir, histórias de empresas de nichos que deram certo no País e o que esses empresários fizeram

para atingir, em cheio, as necessidades de seus consumidores.

A VALORIZAÇÃO DA MATURIDADE

A Maturi, primeira empresa brasi-leira desenvolvida exclusivamente para atender às necessidades da pele madura, soube enxergar outro nicho de mercado em potencial no Brasil: o da terceira ida-de. De acordo com a Síntese dos Indica-dores Sociais 2010, do IBGE, estima-se que, em 2050, para cada cem crianças de zero a 14 anos, existirão 172,7 idosos.

“A ideia surgiu em 2009 quando um grupo de profissionais ligados à área de cosméticos, química fina e comunica-ção identificou o fenômeno em curso na nossa sociedade com a mudança do perfil etário e do comportamento da maturida-de: cultura jovem, atividade contínua e consumidores críticos”, descreve o dire-tor da empresa, Flávio Rijo, salientando que todos os cosméticos da linha – for-mados por produtos para cabelos, corpo, mãos e pés – visam a amenizar os efeitos

da queda da renovação celular e perda de água. “Nosso conceito combate a cultura atual da busca do rejuvenescimento eter-no. Trazemos a valorização do corpo dos consumidores em cada momento de sua vida”, acrescenta.

O crescimento da marca tem se mostrado bastante expressivo desde sua fundação. “Entre 2010 e 2011, atingimos alta de 75% no faturamento. As expec-tativas de crescimento são baseadas na expansão do mercado local, hoje con-centrado no Sudeste, no lançamento de novos produtos e nas novas formas de distribuição”, revela Rijo.

O empresário descreve que 90% dos consumidores são do sexo femi-nino e 10% masculino, com idade aci-ma de 45 anos, e que dão preferência a produtos de credibilidade compro-vada, ligados ao bem-estar. “O con-sumidor da maturidade é muito mais crítico do que a média. Ele exige muito profissionalismo e um tratamento de inclusão, clareza. E, principalmente, ele quer ser ouvido. A Maturi tem um

Nino Carvalho, da FGV Management“Quando há segmentação, é preciso profissionalizar, pois os consumidores são muito mais exigentes”



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programa de treinamento específico para os pontos de venda, no qual o co-nhecimento do conceito e dos produtos é tratado de forma exaustiva para fazer a abordagem do público da maturidade”, destaca Rijo. O executivo diz ainda que se o consumidor é bem atendido e tem a comprovação da eficácia do produto (o item mais importante), o fator preço fica em segundo plano.

E por mais que os produtos da Maturi sejam dirigidos à terceira idade, os con-sumidores não gostam de ser tratados como tal. “Os produtos nunca devem ser expostos em gôndolas para idosos e o atendimento nunca deve tratá-lo pela idade. Portanto frases como ‘você, que é da maturidade’ nunca podem ser usadas. O conceito deve ser sempre de inclusão.”

PÉS GRANDES E BEM CALÇADOS

Uma alimentação saudável cada vez mais presente na mesa dos brasileiros so-mada a jovens que praticam atividades es-portivas cada vez mais cedo estão fazendo

normais”, lembra Cláudia Rosenthal, sócia da loja junto com suas irmãs e netas do se-nhor Eurico: Nídia e Vera Rosenthal.

Embora as lojas – hoje são duas uni-dades em São Paulo – sejam um sucesso, tenham um público fiel e uma concor-rência pequena, Cláudia confessa que os problemas também existem. “Hoje, nossa maior dificuldade está em encontrar bons fornecedores. A maioria dos grandes fa-bricantes no Brasil não se interessa pela produção de calçados em números acima do padrão”, diz.

O público da Casa Eurico é bastante diversificado, portanto a loja precisa ter diversos estilos e faixas de preços. Mas existem algumas restrições. “Normal-mente, a venda de saltos muito altos é restrita, pois as nossas clientes já são altas. Modelos femininos e masculinos com formas alongadas e bicos finos tam-bém são evitados”, descreve.

E mais do que sapatos grandes, os consumidores também buscam inclusão. Se muitas vezes o público de pés grandes sente-se envergonhado em outras lojas, na Casa Eurico ele sente que está em casa. “Nossos colaboradores são treinados para deixar os clientes totalmente à vontade”, destaca Cláudia. Tanto que, para encon-trar o que querem com esse atendimento, a empresária comenta que é comum ver consumidores de outros Estados em suas lojas.

De 2010 para 2011, o faturamento da loja cresceu 14%, especialmente devido ao reposicionamento da loja da unidade Jardins, na capital paulista, que criou um nicho dentro do nicho: a Eurico Max. Essa unidade tem o foco no público jovem e de alto poder aquisitivo. O mix de produtos é diversificado e com grifes famosas.

Irmãs Rosenthal “Público diversificado da Casa Eurico exige estilos variados e faixa de preços”

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com que a estatura da população venha aumentando cinco centímetros a cada ge-ração. E isso também acaba influenciando no tamanho dos pés, o que faz com que a Casa Eurico, loja que está há 75 anos no mercado, tenha cada vez mais potencial no mercado.

A história da loja começou em 1938, quando o alemão Herr Rosenthal, cha-mado de senhor Eurico, entrou no ramo calçadista. Certo dia o empresário resolveu arrematar um lote de calçados masculinos nos tamanhos 43 e 44 com preço abaixo do mercado. Anunciou no jornal alemão que circulava no Brasil e vendeu tudo em poucos dias. Naquele momento, ele tinha acabado de descobrir um segmento inex-plorado: o dos sapatos de números gran-des, que a Casa Eurico lidera até hoje. São comercializados calçados femininos em ta-manhos que vão do 40 ao 43 e masculinos do 44 ao 50. “A partir daquele momento a empresa conquistou o fornecimento de uma linha mais completa de calçados gran-des e assim pôde abrir mão dos tamanhos



Mão de obra capacitada no Brasil virou artigo de luxo, independentemente do setor. As deficiências da educação, o mercado aquecido e uma si-tuação de pleno emprego são alguns fatores que tornam a busca por bons profissionais cada vez mais difícil.

Nesse cenário, há três anos a Azul Calçados, que atua no comércio de calçados com seis lojas no interior de São Paulo, não conseguia encon-trar pessoas dentro do perfil que considerava ideal: com experiência no comércio cal-çadista, com facilidade de comunicação e algum inte-resse na área de moda. Diante da dificuldade, decidiu focar na contratação de jovens em busca do primeiro emprego. “Nossa ideia era formar in-ternamente esse pessoal sem experiência”, conta Antoniel Lordelo, dono da empresa fundada há 20 anos.

A partir disso, a equipe de recursos humanos colocou em ação um treinamento com

enfoque nas características dos calçados comercializados, o que não foi suficiente. Os jo-vens conseguiam assimilar os conhecimentos sobre produ-tos, mas não tinham noções de apresentação pessoal e de boas maneiras, não sabiam lidar com a hierarquia, por exem-plo. Eles não percebiam que tinham atitudes inadequadas ao ambiente corporativo.

O que antes parecia ter sido uma solução – contratar pessoas inexperientes e treiná- las – tornou-se um problema. Para reverter a situação, o de-partamento de recursos huma-nos atacou a causa criando um treinamento sobre a importân-cia de se ter boa apresentação diante do cliente, como falar ao telefone, evitar gírias, entre ou-tras recomendações. “Foi um trabalho de educação mesmo. Quando trabalhamos o lado comportamental, consegui-mos um resultado melhor”, diz Sandra Fini, responsável pela área de recursos humanos da Azul Calçados.

Hoje, todos os funcionários recebem orientações quando são contratados, no período da integração. E, ao longo do tem-po, a empresa reforça alguns pontos, conforme a necessi-

dade. Além disso, a empresa continua promovendo a capa-citação técnica todas as sema-nas, com enfoque nas carac-terísticas, nos benefícios e nos atrativos dos produtos. Com esse conjunto de informações, os colaboradores conseguem atender melhor os clientes.

Essas mudanças contri-buíram para o aumento das vendas. Há três anos, a taxa de conversão (quantidade de clientes que entram na loja e compram) era de 12%; atual-mente é de 19%. “A nova visão de contratação e treinamen-to influenciou bastante nesse resultado”, afirma Lordelo. “Quando o funcionário con-segue traduzir os conheci-mentos adquiridos no atendi-mento, o cliente fica satisfeito e passa a confiar na loja.”

Treinar é uma filosofia da Azul Calçados, que possui 90 funcionários atualmente e in-veste 1% do faturamento em capacitação. “Parece pouco, mas é um valor significativo. Só conseguimos bons resul-tados com equipe qualificada. Não importa se a concorrên-cia levar nosso colaborador, mas enquanto ele ficar conos-co deve ser bem treinado”, conclui Sandra.

PERDAS & GANHOS QUALIFICAÇÃO

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COMPARTILHE suas experiências com os leitores da Brasil em Código e conte onde enfrentou dificuldades – operação, tecnologia, gestão, recursos humanos etc. – e qual foi a solução encontrada. Escreva para a redação: [email protected]

A DIFÍCIL BUSCA PELA “PRATA DA CASA”

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Por Denise Turco

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O caminhode volta

Por Camila mendonça

A sanção da Política Nacional dos Resíduos Sólidos completou dois anos em agosto, mas só agora diretrizes do descarte sustentável dos resíduos estão sendo definidas

Sessenta e quatro mil toneladas de resíduos. Esta é a quantidade que o Grupo Pão de Açúcar captou de mate-rial, por meio de doações dos consumi-dores, para cooperativas de reciclagem parceiras do Programa Estações de Re-ciclagem Pão de Açúcar Unilever, im-plantado em 2001. Nessa conta, estão incluídos materiais como papel, plásti-co, metal e vidro. No primeiro semestre deste ano, o grupo já coletou cerca de oito mil toneladas nas 241 lojas da rede que possuem as estações.

Em 2008, as estações passaram a aceitar óleo de cozinha usado e em 2010, embalagens de desodorantes do tipo ae-rossol. Ao todo, já foram coletadas cinco toneladas das embalagens e mais de 1,4 milhão de litros de óleo, que são utiliza-dos para a produção de biocombustível. Desde 2010, a rede também recebe pi-lhas e baterias e já arrecadou, até junho deste ano, 17 toneladas desse material.

Hoje, 85% do total dos resíduos pro-duzidos nas lojas desviam da rota dos aterros sanitários e são reaproveitados, de acordo com a rede de varejo. O Grupo Pão de Açúcar implantou a logística re-versa antes mesmo da Política Nacional de Resíduos Sólidos (PRNS) ser sancio-nada, há dois anos, em agosto de 2010. Pesquisa realizada pelo ILOS (Instituto de Logística e Supply Chain), com cem empresas que estão no ranking das mil maiores empresas do País, mostra que 60% delas já têm ações de logística reversa.

SUSTENTABILIDADE LOGÍSTICA REVERSA

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A Nextel é mais uma de-las. Desde 2005, a empresa promove campanhas para o reco-lhimento de baterias e celulares, afirma Wandreza Ferreira, gerente de responsa-bilidade social. Antes de serem descarta-dos, os aparelhos passam por uma análi-se. Dependendo do diagnóstico, eles são encaminhados para uma empresa que dará uma destinação correta ao aparelho ou são recondicionados. “O recondicio-namento de equipamentos custa em média metade do valor da produção de um novo”, afirma a executiva.

Os componentes dos aparelhos que não são reutilizados são enviados


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para reciclagem fora do Brasil. Os que têm condições de operar entram para o programa de locação da empresa, por meio do qual empresas clientes alugam aparelhos. Com as iniciativas, em 2011, a Nextel recuperou 73% dos 1.342.691 aparelhos recolhidos nas lo-jas. “O objetivo da Nextel é crescer de maneira sustentável e a empresa tem se empenhado em buscar as melhores respostas para esse desafi o, o que pas-sa por seguir caminhos que permitam avançar de maneira constante em três âmbitos-chave: econômico, social e ambiental”, avalia Wandreza.

A Nokia do Brasil e o Grupo Pão de Açúcar fi zeram parceria em 2010 para também coletar celulares, acessórios e baterias. Cerca de 275 lojas da rede varejista participam do programa, que já coletou mais de duas toneladas de materiais, que foram encaminhados para reciclagem. No Pão de Açúcar há também o Ciclo Verde Taeq, pro-grama de logística reversa implantado pela marca do grupo em 2009. Por meio da ação, a empresa transforma embalagens de papel depositadas pe-los clientes para a confecção de novas embalagens destinadas aos produtos Taeq. Essa iniciativa representa 5% do volume das embalagens produzidas, de acordo com a empresa. Até hoje, fo-ram arrecadados cerca de 3,8 milhões de material, sendo 800 mil no primeiro semestre deste ano.

As ações individuais de grandes companhias, afi rma Gisela Mangabeira de Sousa, gerente de projetos do ILOS, ainda representam pouco no cenário ge-ral e geram mais impacto para a imagem da empresa. Ainda assim, essas iniciati-vas são importantes, até porque ajudam a gerar novos negócios em torno das ne-cessidades específi cas dessas empresas. “Com a logística reversa, é preciso que haja empresas que façam determina-das fases do processo. E isso é um fator positivo, pois se cria novos modelos de negócios e de trabalho”, afi rma.

A ORDEM É REAPROVEITAR“A Política Nacional de Resíduos

Sólidos é mais uma direção de regras gerais do modo como temos de direcio-nar as sobras. Ela demorou a sair, mas é um avanço”, explica Gisela. A PNRS institui, em linhas gerais, a forma como o País deve lidar com o lixo que produz e dita as responsabilidades de empresas, sociedade e do poder público. E ressalta que todos os agentes da cadeia de pro-dução de um produto são responsáveis pelo descarte correto desse produto, da indústria ao consumidor.

As principais ações que a PNRS coloca em discussão vão desde a obri-gatoriedade dos municípios de elabo-rarem políticas de descarte de resíduos ao fechamento de lixões. A instituição da logística reversa é parte dessa história e nada mais é que o caminho de volta dos resíduos, ou seja, da parte aprovei-tável dos produtos que já foram usados ou estão vencidos. A ideia, segundo explica Gisela, é aproveitar tudo o que é possível para evitar cada vez mais o uso dos aterros sanitários e desenvolver economicamente regiões que atuem com

Logística reversa: instrumento de desenvolvimento econômico e social caracterizado por um conjunto de ações, procedimentos e meios destinados a viabilizar a coleta e a restituição dos resíduos sólidos ao setor empresarial, para reaproveitamento, em seu ciclo ou em outros ciclos produtivos, ou outra destinação final ambientalmente adeuada.Resíduos sólidos: material, substância, objeto ou bem descartado resultante de atividades humanas, nos estados sólido ou semissólido, bem como gases contidos em recipientes e líquidos cujas particularidades tornem inviável o seu lançamento no ambiente.Rejeitos: resíduos sólidos que, depois de esgotadas todas as possibilidades de tratamento e recuperação por processos tecnológicos disponíveis e economicamente viáveis, não apresentem outra possibilidade que não a disposição final ambientalmente adequada.Disposição fi nal ambientalmente adequada: distribuição ordenada de rejeitos em aterros, observando normas operacionais específicas de modo a evitar danos ou riscos à saúde pública e à segurança e a minimizar os impactos ambientais adversos.Quem é obrigado a fazer: fabricantes, importadores, distribuidores e comerciantes de agrotóxicos, seus resíduos e embalagens; pilhas e baterias; pneus; óleos lubrificantes, seus resíduos e embalagens; lâmpadas fluorescentes, de vapor de sódio e mercúrio e de luz mista; produtos eletroeletrônicos e seus componentes.

Fonte: Política Nacional de Resíduos Sólidos

TUDO SE TRANSFORMA




[[SUSTENTABILIDADE

o reaproveitamento de materiais. A dis-cussão sobre o retorno dos produtos não é nova. A legislação apenas consolidou consensos de debates que já estavam sendo feitos no âmbito do Ministério do Meio Ambiente.

Por isso, apenas alguns segmentos têm de implantar sistemas de logística reversa, obrigatoriamente, como fabri-cantes, importadores, distribuidores e comerciantes de produtos agrotóxicos, pilhas e baterias, pneus, óleos lubrifican-tes, lâmpadas e de produtos eletroeletrô-nicos. “A partir da lei, o governo, junto com os setores envolvidos, faz estudos para alinhar metas para a implantação dos sistemas”, explica Gisela.

A PNRS não esmiúça a forma como as empresas de cada setor vão descartar os resíduos. Isso está sendo definido aos poucos. O segmento de óleos lubrificantes e agrotóxicos, por exemplo, já têm edital fechado. “Os setores de lâmpadas e eletrô-nicos ainda estão discutindo as diretrizes com o governo”, afirma a executiva. A previsão é que o edital com as regras do segmento de lâmpadas esteja fechado em novembro e o de eletrônicos tem previsão de estar pronto apenas em 2013. As novas regras para o uso, descarte, transporte e re-ciclagem de pilhas e baterias entraram em vigor em setembro deste ano.

Com os editais fechados, o próximo passo é criar a regulamentação para cada segmento, por meio de acordo setorial. A partir daí, cria-se uma entidade que estruturará, organizará e coordenará a logística reversa de todas as empresas do setor que aderiram ao acordo. “Nesse sistema, é possível reduzir os custos da operação, porque com a participação de um conjunto de empresas a coleta ganha escala”, explica Gisela.

RETORNOEmbora muitas empresas já tenham

seus próprios sistemas de reaproveita-mento de material, a maioria tem difi-culdade de implantar as ações, afirma

Wandreza Ferreira, da Nextel“O objetivo da Nextel é crescer de maneira sustentável, desafio que passa por seguir caminhos que permitam avançar em três âmbitos-chave: econômico, social e ambiental”

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Gisela Mangabeira de Sousa, do ILOS. “O Brasil é um país grande e o desafio é atender a todos os pontos de forma adequada”, diz. Outro desafio é fazer parcerias com os importadores, para que todos os agentes da cadeia de su-primentos se envolvam no processo.

Montar um sistema de parcerias e de recolhimento dos materiais não é ta-refa fácil. Mas para ajudar as empresas, a automação se torna uma aliada, se-gundo Karina Rocha, assessora de so-luções de negócios da GS1 Brasil (As-sociação Brasileira de Automação). “É possível rastrear o produto para dar um fim adequado a ele. Para isso, é preciso ter controle. E quanto maior o controle que você tiver sobre o processo, mais efetivo ele é”, afirma Karina.

Foi com o auxílio da tecnologia que a Droga Raia implantou seu sis-tema de logística reversa; neste caso a automação colabora no gerenciamento de todo o processo. Em parceria com a empresa BHS (Brasil Health Service), que desenvolve projetos para o seg-mento de saúde, a rede instalou em suas lojas estações coletoras computa-dorizadas, chamadas de Ecomed, cujo sistema permite registrar quantidade, tipo e a destinação dos medicamentos descartados pelos consumidores, que conseguem acompanhar via internet o destino dos medicamentos descarta-dos, que normalmente é a incineração.

As estações são frutos de pesquisas feitas pela empresa dos sistemas de lo-gística na Espanha, em Portugal e na Ale-manha, afirma José Roxo, presidente da BHS. “Percebemos que o mercado tinha a necessidade de ter um sistema seguro de coleta desses medicamentos”, afirma. O desenvolvimento das estações demo-rou 18 meses e foram investidos cerca de R$ 300 mil. A ideia, segundo Roxo, é dar a destinação correta aos medicamentos (incineração ou aterro para produtos da classe 1 – considerados perigosos), ga-rantindo segurança ao processo.

Para depositar os medicamentos no coletor, os consumidores devem passar o código de barras do medicamento no leitor da máquina, que identificará o remédio. Em seguida, é preciso separar a caixa da pomada ou comprimidos e colocá-los nos locais indicados. Hoje, 219 lojas da Droga Raia nos Estados: São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Ge-rais, Paraná, Rio Grande do Sul e Santa Catarina possuem as estações e a rede já conseguiu coletar cerca de sete to-neladas de medicamentos. Ao todo, a BHS tem cerca de 300 estações espa-lhadas em redes de todo o País.

As máquinas também estão em algu-mas drogarias da rede Walmart em São Paulo, no Distrito Federal, em Pernambu-co, no Rio Grande do Sul e no Ceará, afir-ma Juberlândia de Sousa e Silva, gerente da área técnica Farmácia Brasil da marca. “Antes de instalarmos as estações, nós tí-nhamos algum movimento para fazermos logística reversa, mas existia um receio de como fazer e o quanto isso impactaria na operação”, afirma a executiva.

No final de 2011, a rede começou a instalar as Ecomeds nas drogarias. Hoje, são dez estações que somente

neste ano recolheram cerca de 500 quilos de medicamentos, sem as em-balagens. A expectativa é de chegar a 20 estações até o final deste ano. “O retorno é positivo. Em algumas lojas, o fluxo de consumidores aumentou”, diz Juberlândia. “O projeto condiz com o conceito de responsabilidade social da empresa, além de oferecer um serviço a mais para os consumidores”, com-pleta a executiva.

Para Ana Paula Vendramini Ma-niero, assessora de soluções de negó-cios da GS1, a tecnologia é fundamen-tal em processos que requerem maior cuidado, como o descarte de medica-mentos. “Quando se identifica o que está sendo descartado, é possível dar um tratamento adequando e um des-tino correto, inclusive dificultando o desvio do medicamento para outros fins”, afirma Ana Paula. “Uma vez que o código de barras do medica-mento é lido, antes de ser descartado, o empresário tem maior controle do processo e acesso a informações que auxiliam na rastreabilidade e tomada de decisão. Por exemplo, é possível saber todos os princípios ativos dos medicamentos descartados e conse-quentemente dar um destino correto a eles”, ressalta a executiva.

Justamente para evitar desvios, afirma José Roxo, é que a segurança ao longo do processo de descarte é necessária. Quando as Ecomeds estão cheias, o farmacêutico apresenta uma identificação com código de barra que é lida pela máquina. “A partir daí a es-tação ‘conversa’ com o farmacêu-tico”. A estação pesa o lote e fornece uma nume-ração de controle. Como ela está co-nectada à internet, uma solicitação de coleta é enviada a BHS, que valida a retirada do lote e envia à transportadora.

Ana Paula Vendramini Maniero, da GS1 Brasil “Quando se

identifica o que está sendo descartado, é possível

dar um tratamento adequado”

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GESTÃO RH

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Mudar é sempre um desafi o. Mesmo quando velhos há-bitos não são mais satisfatórios, a insegurança e o medo levam as pessoas a se recusarem a abandoná-los, permanecendo em sua zona de conforto. A mesma coisa acontece em relação às companhias: segundo especialistas em liderança e mudança empresarial, 70% das empresas fracassam ao tentar modifi car seus métodos de trabalho e procedimentos internos. Sendo as-sim, as corporações precisam de muito planejamento, esforço e foco para serem bem-sucedidas nessa tarefa.

Para que esse processo, quase sempre complicado, de-morado e custoso, atinja os resultados desejados, os líderes da organização precisam, em primeiro lugar, entender por que e quando chegou a hora de mudar. Entre os motivos que le-vam uma companhia a tomar essa atitude, o mais iminente é a necessidade de reagir a resultados negativos de desempenho apresentados em um ou mais departamentos.

“Os primeiros indicadores que mostram essa realidade são os fi nanceiros: por exemplo, a diminuição do lucro. Mas

Por uma empresa diferente

A maioria das organizações tem difi culdade para mudar métodos

e procedimentos internos. Por isso, todo cuidado é pouco na hora

de gerenciar a mudança

POR DENIS MOREIRA

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há outros dados que servem de refe-rência, como o crescimento no número de reclamações no SAC (Serviço de Atendimento ao Consumidor), a baixa satisfação dos funcionários ou um tur-nover alto”, explica o professor de pós--graduação e MBA da FAAP (Funda-ção Armando Alvares Penteado) Carlos Vital Giordano.

Também são comuns os casos em que o executivo procura se antecipar a possíveis impactos que o seu negócio pode sofrer no futuro, em razão de va-riáveis externas, alheias à sua vontade. Isso ocorre quando a companhia, ao monitorar o segmento, percebe que o concorrente adotou metodologia mais eficiente, capaz de dar vantagem no mercado.

“Nessa situação, a empresa deve mudar em algum aspecto para atingir igual competência ou produtividade. Caso contrário, ela acaba perdendo espaço”, garante Roberto Louzada, professor de recursos humanos da UNESP (Universidade Estadual Pau-lista). “Se uma montadora de veícu-los, por exemplo, fica muito tempo sem lançar um novo carro e percebe que as outras empresas do setor con-seguem fazer isso constantemente, ela tem a obrigação de modificar a área de desenvolvimento para criar seus pro-dutos com a mesma agilidade.”

Nos tempos atuais, de acelerado desenvolvimento da tecnologia e rápi-da circulação da informação, as empre-sas têm um motivo extra para mudar: o temor de que seu produto ou serviço torne-se obsoleto. É o que a loja virtual Amazon – cujo principal nicho era a li-vraria virtual – está fazendo ao investir na venda de e-books, que devem ocu-par em breve o lugar do livro de papel no gosto do consumidor, após a popu-larização dos tablets.

O modelo japonês de administração que vem conquistando muitos teóricos prega a flexibilidade dos processos, como explica o professor da UNESP. “A companhia precisa ser altamente fle-xível, tanto do ponto de vista de proces-sos quanto de desenvolvimento de novos produtos. Para isso, ela deve ter mão de

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Os líderes da organização precisam, em primeiro lugar, entender por que e quando chegou a hora de mudar

obra especializada e com capacidade de trabalhar de formas diferentes e na maior frequência possível”, justifica.

PASSOS PARA O SUCESSOUma vez detectada a necessidade de mudar, é hora de

colocar as mãos na massa. O primeiro passo é montar um planejamento interno ou com o auxílio de uma consultoria terceirizada. Nele, devem constar a duração do processo, as etapas de transição e os resultados a serem obtidos no final, entre outras diretrizes. “O grande segredo é saber aonde a companhia quer chegar. E tomar decisões para que as mu-danças sejam feitas aos poucos e que o modelo de organiza-ção almejado seja implantado”, afirma Louzada.

A segunda grande dificuldade é fazer com que os funcio-nários da organização assimilem um modo diferente de tra-balho. “A equipe precisa de um prazo para absorver as novas diretrizes. Elas têm que ser incorporadas à rotina, o que requer tempo e habilidade de gerenciamento. Isso implica antever de onde virão os problemas e administrá-los a partir da forma

como as pessoas se posicionam peran-te as questões que aparecem”, pontua o professor.

Para quebrar as resistências, a fase de treinamento é muito importante. Mas não basta orientar os funcionários a entender e aplicar o método preten-dido em seu sistema de trabalho. Tam-bém é preciso levá-los a adquirir uma nova cultura organizacional, em que a mudança seja vista como algo positi-vo. Há companhias, como o Google e a Apple, que cobram inovações de seus funcionários e dão prêmios a quem cumpre essa tarefa. “O líder deve criar condições para que todos, indepen-dentemente da função que ocupam, queiram participar da mudança. Nesse caso, a resistência é quebrada”, afirma Giordano, da FAAP.

A implantação de uma nova cul-tura interna é o último dos oito passos definidos por John Kotter, considerada a maior autoridade mundial em lide-rança e mudança corporativa, para a promoção de transformações em uma empresa. Em sua opinião, a transição começa com a criação de um senso de urgência entre os colaboradores, ou seja, eles precisam entender a necessi-dade de alterar os procedimentos. As demais etapas propostas por ele são a definição de líderes para coordenar esse processo, o entendimento desse grupo a respeito dos objetivos da companhia, a resolução de possíveis entraves inter-nos à mudança, a produção de vitórias localizadas que sirvam como estímulo aos funcionários e a quebra de eventuais resistências. Mudar nem sempre é fácil; mas nunca foi impossível.

Carlos Vital Giordano, da FAAP “O líder deve criar condições para que todos, independentemente da função que ocupam, queiram participar da mudança”

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Conversamáquinas

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POR CAMILA MENDONÇA

Conexão entre objetos, também chamada de Internet das Coisas, pretende mudar o modo como vivemos e está aos poucos chegando ao Brasil

Imagine a seguinte situação: a intensidade das luzes e a temperatura do ar-condicionado da sua casa são ajustadas assim que você abre a porta; a geladeira avisa quais produtos faltam para preparar o jantar; o micro-ondas identifi ca o con-teúdo do prato e começa a esquentar ou descongelar a comida no tempo certo, sem a necessidade de qualquer comando; a televisão reconhece o seu rosto e já apresenta o canal prefe-rido; a máquina de lavar encontra uma peça de roupa que

não deveria estar ali. E tudo isso sem que você precise fazer qualquer coisa. A conversa agora é entre máquinas.

O que parece cena de fi lme de fi c-ção científi ca é uma realidade (ainda) pouco presente no nosso cotidiano, mas já tem até nome: Internet of Thin-gs (Internet das Coisas), ou IoT para

TENDÊNCIA INTERAÇÃO

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os mais entendidos de tecnologia. A primeira vez em que o conceito veio à cena foi na década de 90, nos Estados Unidos, quando o MIT (Massachu-setts Institute of Technology) iniciou os estudos sobre o tema. O conceito resume uma das tendências que nas-ceram com a internet, a de os objetos interagirem entre si, sem ou com a mí-nima intervenção humana.

”A Internet of Things é a tentativa de juntar debaixo do mesmo guarda-chuva várias tecnologias de identifica-ção automática dentro de um ambien-te. É o sistema machine to machine”, explica Gabriel Antonio Marão, um dos coordenadores do Fórum de Com-petitividade de IoT, que tem como ob-jetivo mostrar a importância do concei-to na sociedade e enfatizar a presença brasileira nas discussões sobre o tema que acontecem ao redor do mundo.

A ideia, de acordo com Marão, é fa-zer com que os objetos estejam conecta-dos à internet de maneira que consigam “conversar” entre si. E por que isso é tão importante? A resposta a essa pergun-ta, segundo especialistas, tem o mesmo peso de outra questão: por que a inter-net é importante para as nossas vidas?

Chegamos a um ponto em que a tecnologia é parte significativa de pro-cessos e procedimentos. Com tudo conectado, caminhos poderão ser encurtados. Mas não é só isso, segun-do explica Cezar Taurion, gerente de novas tecnologias aplicadas/technical evangelist da IBM Brasil, que dá pa-lestras sobre IoT por todo o País. Para ele, a internet das coisas nos ajudará a viver melhor dentro das condições que temos. “Temos grandes desafios pela frente, pois vivemos em um cenário de aquecimento global e explosão po-pulacional – isso aumenta a demanda por recursos naturais. Isso significa que temos de encontrar soluções para viver sem desperdícios. E à medida que co-locamos mais inteligência nas coisas, Fo

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conseguimos gerenciar melhor isso”, explica o executivo.

Taurion afirma que a IoT é uma evo-lução natural da tecnologia e influenciará diretamente a vida das pessoas quando estiver definitivamente implementada. O tema é tão importante que foram cria-dos comitês e grupos que o estudam e debatem nos mais importantes centros de pesquisa do mundo. A preocupação em estudar a IoT tem justificativa, afirma Edison Spina, professor de engenharia da Escola Politécnica da USP (Universidade de São Paulo). “O número de coisas in-teligentes já era maior que o número de pessoas conectadas em 2008 e esse nú-mero tem crescido”, afirma. O professor explica que essa conexão entre os objetos se dá por meio de etiquetas eletrônicas, sensores e câmeras.

Para pesquisar mais sobre o assunto, a USP criou neste ano o iRIoT (Interdis-ciplinary Research for Internet of Things), grupo de pesquisa interdisciplinar que es-tuda a nova tecnologia. A aplicabilidade da IoT é tão ampla que várias áreas for-mam o grupo, como engenharia, comu-nicação e até a área jurídica.

NÃO É FICÇÃOA IoT é o conceito que está por trás

das smart cities (cidades inteligentes) – aquelas em que todas as estruturas estão conectadas, permitindo, por exemplo, maior fluidez no trânsito, economia de água e energia, identificação exata das necessidades da população e melhor gerenciamento dos recursos. E elas já são reais. A cidade de Luxemburgo, ca-pital do Grão-Ducado de Luxemburgo, na Europa, foi uma das primeiras a im-plantar projetos para se tornar inteligente ao disponibilizar, desde 2002, acesso à internet nas ruas e ao conectar serviços públicos e privados.

Outro projeto conhecido foi implan-tado na cidade de Santander, na Espanha. A iniciativa, encabeçada pela Universida-de de Cantabria, visa a tornar a cidade in-

tegralmente conectada, implantando cer-ca de 20 mil sensores, câmeras e todo tipo de dispositivo móvel para manter todas as pessoas interligadas e com facilidade de acesso a todo e qualquer tipo de serviço. Esses dispositivos responderão a um úni-co sistema. O projeto tornou-se tão im-portante que tem o apoio da Comissão Europeia e recebe investimentos da União Europeia e de empresas privadas.

Não é preciso ir tão longe para verifi-car exemplos de aplicação da internet das coisas em projetos grandiosos.

No Brasil, a cidade de São Louren-ço da Mata, em Pernambuco, deve ser a primeira iniciativa desse tipo. O projeto “Cidade da Copa”, que está sendo de-senvolvido por empresas privadas, deve conectar toda a cidade em torno da Are-na de Pernambuco, um dos estádios que receberão os jogos da Copa em 2014, e que adotará soluções para o uso eficiente dos recursos naturais. A ideia é formar as bases para disponibilizar tecnologia e atender uma população de cerca de cem mil pessoas em 15 anos.

Mas nem só em grandes projetos a IoT é aplicável. Ela já faz parte da nossa realidade em pequenos objetos. Um dos

Cezar Taurion, da IBM“Temos de resolver desafios da internet urbana. É preciso pensar de forma diferente e colocar a internet na rua”



[[TENDÊNCIA

até a fazer a lista de compras e salvar as mais usadas. As listas podem ser envia-das para o celular, por meio de um QR code – também chamado de código de realidade aumentada.

As etiquetas eletrônicas estão na base da aplicação da IoT, segundo ex-plica Roberto Matsubayashi, gerente de inovação e alianças estratégicas da GS1 Brasil (Associação Brasileira de Auto-mação). “O RFID (identificação por radiofrequência) é uma das formas de interação entre os objetos.”

A etiqueta tem alta capacidade de ar-mazenamento de informações e permite que um produto seja integralmente iden-tificado por um sistema. Matsubayashi explica que se um produto em um ponto de venda estiver vencido, por exemplo, ao passar no caixa ele pode emitir um sinal de aviso. Com isso, é possível ve-

rificar com facilidade qual lote deve ser retirado da loja, facilitando a vida do va-rejista e protegendo o consumidor.

A tecnologia já é utilizada por em-presas para facilitar processos internos, principalmente na área de logística e se-gurança. Para o executivo da GS1 Brasil, a Internet das Coisas caminha aos pou-cos. “Por ser uma tecnologia nova, você não a tem de forma fácil e abundante. Mas ela vai facilitar nossas vidas.”

IMPASSES?Para que a IoT faça parte integral-

mente das nossas vidas, é preciso resol-ver uma série de questões. A primeira delas é a padronização de um “protoco-lo”, assim como existe com a internet co-mum. “Hoje não existe legislação e nem regulamentação”, afirma Spina, da USP. “Existem discussões em todo o mundo

exemplos, já utilizado há anos pelos pau-listanos, é o Bilhete Único. A passagem eletrônica nada mais é que uma etique-ta que se comunica com um sensor da catraca e desconta o valor da passagem, explica o professor Spina, da USP. O mercado também possui exemplos mais sofisticados, como a Smart TV, da Sam-sung. Lançado em maio deste ano, o apa-relho é controlado por comando de voz e de movimento. Por meio do aparelho também é possível navegar pela internet e acessar as redes sociais, sem a necessidade de colocar senha, apenas por meio de re-conhecimento facial do usuário.

Outra novidade no mercado é a Inverse Maxi, a geladeira inteligente da Brastemp. O produto possui uma central inteligente, com interface touchscreen, por meio da qual é possível gerenciar os alimentos e avisar quando vencerão e

A tecnologia, explica Roberto Matsubayashi, já é utilizada por empresas para facilitar processos internos, principalmente na área de logística e segurança



Equipamentos conectados em rede, capazes de identificar a demanda do usuário

que buscam fazer essa normalização de códigos”, diz.

A padronização é importante para que qualquer objeto reconheça e con-verse com outro sem barreiras. Qual-quer pessoa conectada pode abrir qual-quer site, de qualquer lugar do mundo, que a página terá a mesma cara e as mesmas informações. Isso porque exis-te um protocolo que permite esse reco-nhecimento. Com os objetos é a mesma coisa. É preciso integração. “Se o Brasil ficar fazendo o uso de tecnologia sem olhar o resto do mundo e sem buscar padrões, vai ter uma hora em que vai ficar de fora”, alerta Marão, do Fórum de Competitividade de IoT.

Em alguns países, a coisa já está em estágio adiantado. O Japão já utiliza a tecnologia em questão de maneira a fa-cilitar a locomoção de deficientes visuais. Lá, existe um sistema de pontos eletrô-

nicos instalados no chão, capazes de identificar a localização. Uma pessoa que possua uma bengala inteligente, progra-mada com o endereço de destino, pode acessá-los e chegar ao local que quiser, sem grandes dificuldades. A Malásia já planeja a automação do sistema hospi-talar, que permitirá o monitoramento do comportamento do médico e dos sinais vitais do paciente, contribuindo para a redução do erro médico.

A Coreia do Sul já possui um progra-ma nacional para a “Internet das Coisas”, enquanto que, na China, a rede é um das prioridades do governo. Tanto que já há

Edison Spina, da USP “O número de coisas inteligentes já era maior que o número de pessoas conectadas em 2008”

um projeto piloto em fase de testes, com uma cidade planejada inteiramente com base no sistema. Claro que uma cidade completamente interligada pode gerar problemas quanto à privacidade indivi-dual, assunto que vem sendo discutido desde a popularização das redes sociais e smartphones equipados com sistema de rastreamento GPS.

Quando se fala em Brasil, o principal deles é estrutural. Viver em cidades em que todas as coisas interagem requer o mínimo de fornecimento de bases que garantam conexão a qualquer hora e a qualquer lugar para todas as pessoas. “Temos de resolver desafios da internet urbana. É preciso pensar de forma dife-rente e colocar a internet na rua”, enfatiza Taurion, da IBM.

Em artigo publicado na “RCRWire-less”, publicação especializada em tec-nologia, em dezembro do ano passado, a agente de fiscalização/técnica em re-gulação na ANATEL (Agência Nacio-nal de Telecomunicações), Maria Luiza Kunert, escreveu que o Brasil ainda não está pronto para a Internet das Coisas. Segundo ela, a comunicação máquina--máquina requer uma estrutura diferente da comunicação máquina-homem, além do estabelecimento melhor de padrões de atendimento e regulação de impostos. Independentemente das discussões, a Internet das Coisas é uma realidade sem volta, acreditam especialistas. É um futuro mais presente do que se imagina.

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VAREJO NATAL

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evitar filas. Mais uma vez, a automação surge como ferramenta eficaz a fim de garan-tir a satisfação do consumidor e do empresário. Tarefas essenciais como reposição de mercadorias, gestão e controle de estoques podem ser facilitadas com o uso dessa tecno-logia. “O volume de vendas está ligado, primeiramente, à disponibilidade de produtos procurados pelo consumidor nas lojas, que devem ser abastecidas frequentemente, de acordo com a necessidade. Sem a automação, seria impossível controlar esse aspecto, considerando a quantidade de SKUs (variedade de produtos) do varejo. A automação é fundamental para manter o estoque preparado para a demanda”, explica Karina Rocha, responsável pela área de marketing e relações institucionais da GS1 Brasil.

A cada ano a história se repete. Segundo dados da Associação Comercial de São Paulo (ACSP), o Natal produz um aumento de 20% a 25% no movimento apurado pelo varejo em dezembro, em relação aos demais meses do ano. O efeito sazonal, que

O efeito sazonal de elevação no vo-lume de vendas, provocado pelas festas de fim de ano, deve ser cuidadosamente planejado. Caso contrário, o que prometia ser um coringa pode transformar-se em mico: falta de mercadoria ou produtos en-calhados. Em ambos os casos, equacionar o prejuízo não é fácil. Há ainda outro fator a ser considerado: o aumento do movi-mento nos estabelecimentos. É preciso estar preparado para atender à demanda extra, tornar o atendimento mais ágil e

O coringa das vendasGestão automatizada do negócio promete fazer a diferença para bons resultados

Por Giseli Cabrini

VAREJO NATAL

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O Natal produz um

aumento de 20% a 25%

no movimento do comércio

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se intensifica na última semana do último mês do ano, é fruto da combinação de fa-tores como a liberação da segunda parcela do décimo terceiro e da vontade do brasileiro de presentear a si mesmo e a seus familiares.

A expectativa para o fim de 2012 é otimista. O termô-metro de vendas do comércio varejista no País mantém-se aquecido, em contraste com a temperatura morna registrada pela economia brasileira como um todo. De janeiro a junho deste ano, o varejo cresceu 9,1%, segundo dados do Instituto Brasileiro de Geogra-fia e Estatística (IBGE), enquanto que o Produto Interno Bruto (PIB) avançou 0,4% no segundo trimestre de 2012 ante o resultado apurado de janeiro a março, também medido pelo IBGE.

GESTÃO Segundo Álvaro Furtado, presiden-

te do Sindicato do Comércio Varejista de Gêneros Alimentícios de São Paulo (SINCOVAGA), entidade que repre-senta os supermercados de pequeno e médio porte, nas grandes redes a auto-mação já faz parte do dia a dia das em-presas. Com sistemas sofisticados, que controlam em tempo real a reposição de mercadorias não perecíveis estoca-das em grandes centros de distribuição, é possível manter as gôndolas sempre cheias. “Independentemente do porte do comércio varejista, é preciso fazer um bom planejamento.”

Nesse sentido, segundo o economis-ta-chefe da Associação Comercial de São Paulo (ACSP), Marcel Solimeo, o calen-dário de preparação para as festas de Na-tal deve começar na metade do ano. “Em agosto e setembro ocorre o fechamento de pedidos para a indústria. E em outubro e novembro é iniciado o recebimento das mercadorias.”

Furtado alerta que o segredo da ren-tabilidade é saber comprar e vender o produto antes do vencimento da fatura de pagamento. “A falta de produtos é péssima, pois o empresário é obrigado a comprar o que falta na última hora e a gastar mais, sem a garantia da venda.

“A falta de produtos é péssima, pois o empresário é obrigado a comprar o que falta na última hora e a gastar mais, sem a garantia da venda”, Álvaro Furtado, presidente do SINCOVAGA

“O comércio precisa se equipar com capital humano, mas também investir em tecnologia. Sem essa união de forças, fica muito difícil atender ao pico de vendas”, Marcel Solimeo, economista-chefe da ACSP

Um sistema automatizado ajuda muito, principalmente se o segmento trabalhar com produtos perecíveis e com margem

pequena de lucro.”A automação também é peça

fundamental para dar vazão quando há volume maior de clientes. Isoladamente, a con-tratação de mão de obra extra não garante que o resultado fi-nal seja satisfatório. “O comér-

cio precisa se equipar com capi-tal humano, mas também investir

em tecnologia. Sem essa união de forças fica muito difícil atender ao pico

de vendas, o que acaba resultando em desconforto para o consumidor”, alerta Solimeo. Esse “desconforto” pode ser re-vertido, inclusive, em perdas para o vare-jista. Por isso, equipamentos que facilitam o registro de vendas e estoques – e que, consequentemente, reduzem o tempo de espera nas filas – como o leitor de código de barras, impressora de cheques e leitor de cartões de crédito podem ser grandes aliados na correria de final de ano.

EVOLUÇÃO CONSTANTEA leitura do código de barras vai mui-

to além da precificação. Furtado chama a atenção para as soluções que, por meio da leitura ótica dos produtos, permitem identificar não só o valor da mercadoria, mas a validade daquele produto e a neces-sidade de troca, caso ela tenha expirado. Os símbolos do GS1 DataBar são capa-

zes de carregar mais informações do que o código de barras EAN 13 – entre elas, o lote e a validade dos produtos. Desde 2010, a GS1 Brasil (Associação Brasileira de Automação) trabalha no suporte e na orientação ao varejo para que o País adote o código GS1 DataBar.

Ainda que, em um primeiro momen-to, o processo de automação implique custos para o varejista, no longo prazo as despesas acabam sendo absorvidas e representam economia. Por meio do uso de sistemas automatizados, é possível atingir taxas de eficiência mais altas – o que resulta em registros de maior quali-dade, com menores taxas de erro – além de diminuir o tempo dessas tarefas. Até mesmo no caso de uma pequena mer-cearia, a energia e o tempo demandados pelo controle de estoque manual são in-finitamente superiores – isso sem contar os gastos com papel.

A automação também reduz possí-veis perdas com falhas humanas e fur-tos. ”Só com o surgimento do código de barras, as perdas no varejo caíram de 3% para 2%. Pense o que poderá acontecer no futuro. O comércio eficiente não vive sem soluções de automação. Essas ferra-mentas permitem aprimorar a gestão e, consequentemente, reduzir os custos”, afirma Furtado. “Nos dias atuais, em vir-tude da alta complexidade tecnológica, é impossível pensar que as empresas ficarão à margem das ferramentas de automa-ção”, finaliza Solimeo.

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Foco nas pessoas

Paulo Gratão

Design thinking aborda questões corporativas de maneira holística, colocando o ser humano como matéria-prima do processo

COMUNICAÇÃO MÉTODO

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Para entender o conceito de design thinking é preciso pensar no termo como um verbo, em inglês (to design, que significa projetar, planejar) e não como um substantivo, como ficou co-nhecido no Brasil. Ao contrário do que o nome possa sugerir, a prática não está ligada à estética, à beleza ou ao forma-to, mas, sim, a todos os processos que envolvem a elaboração de um projeto. O design thinking é, na realidade, uma abordagem diferenciada para a busca de soluções para questões complexas em quaisquer ambientes.

O conceito não é novo, mas foi re-percutido e batizado com esse neolo-gismo a partir de 2003 pela consultoria especializada Ideo, nos Estados Uni-dos. O método design thinking come-çou a despertar o interesse de outras áreas, que procuraram a consultoria para saber mais. A partir daí, a disci-plina ganhou cadeira cativa na grade curricular dos cursos de administração ao redor do mundo. A norte-america-na Stanford foi a primeira a ministrar a matéria. Trata-se do “modelo”, do “design” de como vai funcionar de-terminado processo. A ideia é tomar o problema sob diversas perspectivas, observar as cartas que estão na mesa e “imaginar” o que é possível fazer par-tindo deste princípio.

O olhar humanístico é o valor prio-rizado. A ordem que rege o método cartesiano impregnado na cultura das empresas, priorizando a sustentabi-lidade financeira e tendo a satisfação do consumidor como meta – e não como base – é combatido pelo design thinking. “O grande valor da meto-dologia é entender que um percurso benfeito resulta numa solução bem mais profunda. O processo dá valor à multiplicidade, pois não é praticado só por designers, mas sim por arquitetos, engenheiros e outros profissionais, em diversas outras disciplinas”, explica Rique Nitzsche, professor de design

Empatia, colaboração e experimentação são os três pilares para concretização do modelo de design thinking

thinking da pós-graduação da Escola Superior de Propa-ganda e Marketing (ESPM) do Rio de Janeiro.

O professor, que lançou em setembro o livro “Afinal, o que é Design Thinking?”, pela editora Rosari, diz que em-presas como Itaú Unibanco, Alpargatas e Johnson&Johnson já utilizam o método como norte para os projetos. “É uma metodologia que dá para administrar tanto um país quan-to uma festa infantil. É flexível para conduzir projetos de todos os tamanhos e complexidades”, afirma. O roteiro técnico do CIT – Centro de Inovação e Tecnologia da GS1, por exemplo, foi desenvolvido com base no modelo do design thinking.

Juliana Proserpio, cofundadora da Design Echos, empre-sa especializada em design thinking no Brasil, explica que o processo envolve três pilares principais para sua concretiza-ção: Empatia, colaboração e experimentação. “É necessário se colocar no lugar do outro: como o consumidor vai receber a novidade? Uma inovação só pode ser tratada como tal se as pessoas assim a perceberem. Trabalhar de maneira colabora-tiva também é fundamental, duas ou mais cabeças pensam mais do que uma. E, por fim, experimentação. Se tivermos uma ideia, nós testamos antes, vemos se é relevante para quem vai receber”, explica Juliana.

A participação dos colaboradores em busca de uma solução ou de ino-vação é sumária. Segundo o profes-sor da ESPM, design thinking nivela todos os funcionários em uma orga-nização, quebrando os paradigmas hierárquicos. “Quando uma empresa começa a praticar a metodologia tem de abrir para todos os colaboradores envolvidos. Dá voz para pessoas que normalmente não são escutadas. Aju-da a aumentar a autoestima dos cola-boradores.”

Rique Nitzsche, da ESPM ,

“O grande valor da

metodologia é entender que um percurso

benfeito resulta numa solução

bem mais profunda”



INOVAÇÃO NA GARAGEMQuando as empreiteiras pensam

na concepção de um prédio, a área que mais recebe investimentos é o térreo; o ambiente mais propício ao relacionamento social e à interação entre moradores ou funcionários. No entanto, na maioria dos casos, o espa-ço mais frequentado é outro, que não recebe a mesma atenção. “A garagem é o ambiente mais social, pois é por onde as pessoas mais entram e saem dos prédios, mas geralmente é escura, sombria, fechada e sem ventilação”, observa Juliana.

A executiva revela que o projeto de transformar a garagem em ambiente social foi concebido em parceria com a Tecnisa, mas os lançamentos ainda estão em fase de aprovação. “O intuito é criar um lugar para que as pessoas se sintam bem, possam conversar, discutir coisas importantes. Em muitos casos é um local de espera, então por que não ter uma biblioteca colaborativa?”, diz.

Esse case foi citado por Juliana para exemplifi car como o design thinking prioriza o viés humano. Foram pen-sados 30 cenários diferentes para uma garagem como ambiente social, o que pode ser um diferencial aos olhos do consumidor. “A garagem pode ser vista como a primeira porta da casa do morador, logo é a extensão de sua residência, então pode ter uma cor di-

[[COMUNICAÇÃO

“É necessário ter investimento, pois se trata de uma mudança na cultura da empresa. Tem de ter muito treinamento para adaptação. Toda a companhia precisa se conhecer, saber o que todos fazem para poder inovar”JULIANA PROSERPIO, DA DESIGN ECHOS

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Inovação parece ser a palavra da vez – não só para os startups, mas para todos os que queiram manter a empresa competitiva e atual. Com o ritmo acelerado das mudanças tecnológicas, tanto no que diz respeito à gestão quanto às ferramentas, saber como conduzir de maneira criativa e suave as transformações é essencial para obter resultados sólidos. A ideia básica do design thinking e do livro é pensar a inovação sob a ótica do consumidor, propondo soluções e novos olhares em produtos e serviços. Nele estão presentes cases de sucesso e novos caminhos para a inovação. Escrita por um time de profissionais especializados em estratégia, nos mais diversos segmentos, a obra já teve mais de 50 mil downloads da versão em português e agora foi lançada também em inglês. ServiçoLivro: “Design Thinking – Inovação em Negócios”Autores: Maurício Vianna, Ysmar Vianna, Isabel K. Adler, Brenda Lucena e Beatriz RussoEditora: MJV PressPáginas: 162

UM NOVO OLHARferente, um cheiro familiar”. O proje-to foi pensado da mesma forma para prédios corporativos, onde o espaço é a porta da rua, depois do expediente.

Inverter a ordem de prioridades na concepção de um projeto culmina em uma questão crucial, sobretudo para pequenas e médias empresas: a pers-pectiva de lucro será alterada? “Nor-malmente, em um relacionamento de negócios, o que importa é o lucro. Em todos os casos de design thinking nós temos comprovações de que colocar o ser humano como centro do projeto melhora os ganhos e não o contrário”, afi rma Rique Nitzsche.

Por outro lado, para aderir a um novo modelo mental, a empresa pre-cisa colocar a mão no bolso. “É neces-sário ter investimento, pois se trata de uma mudança na cultura da empresa. Tem de ter muito treinamento para adaptação. Toda a companhia precisa se conhecer, saber o que todos fazem para poder inovar”, encerra Juliana.

A princípio, a proposta de design thinking até pode causar estranheza e alguma resistência por parte dos envol-vidos. Mas é exatamente aí que mora o cerne da questão: pensar o ciclo de maneira diferente, quebrar antigos pa-radigmas e mudar o foco. E modifi car o layout do próprio pensamento não costuma ser uma tarefa fácil.


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Controleestratégico

Por Flávia Corbó

Cada código de barras guarda uma série de informações; saber analisar o histórico de compras e traçar o perfil do consumidor é essencial para criar formatos de venda vitoriosos

Todos os anos, mais de 15 mil novos itens são lançados no mercado de varejo, enquanto outros 12 mil são retirados de circulação, de acordo com a Nielsen, empresa global de informação e mídia. Essa intensa dinâmica de renovação do

INFORMAÇÃO PADRÕES

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portfólio impõe aos varejistas o desafio de gerenciar a cadeia de suprimentos de maneira certeira, avaliando se o produto é inovador, coerente com o perfil de sua loja e adequado às necessidades dos compradores.

Segundo especialistas em consumo, um dos pontos de partida é recorrer aos cinco “Ws” (da sigla em inglês: Quem, Onde, O que, Como e Quando). Para obter tamanho volume de informação é essencial que o varejista adote a padronização – sistema de iden-tificação dos produtos baseado no código de barras, que oferece um conjunto de dados da mesma natureza sobre cada item. Cada vez que um código de barras é lido no terminal de pagamento, são

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Controlearmazenados novos dados no histórico de compras de uma loja ou hipermercado.

Além de serem essenciais para o controle de estoque e para dar maior agi-lidade ao trabalho do operador de caixa, informações estocadas eletronicamente são matérias-primas para traçar estratégias de venda bem-sucedidas. “O que não é medido não pode ser gerenciado. Só a partir de um padrão podemos definir quais produtos colocar em destaque, quais vão gerar mais fluxo em determinados pontos da loja e quais vão alcançar maior nível de pós-merchandising”, explica Olegário Araújo, gerente de atendimento para retail da Nielsen, empresa especializada em in-formação de mercado.

Analisando os dados de venda, os empresários seriam capazes de detectar,

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Para Araújo, mais uma vez a receita de sucesso passa pela padronização: “Ela só traz benefícios para quem quer atender o consumidor de forma mais satisfatória”

“O que não é medido não pode ser gerenciado. Só a partir de um padrão podemos definir quais produtos colocar em destaque, quais vão gerar mais fluxo em determinados pontos da loja e quais vão alcançar maior nível de pós-merchandising”OlegáriO ArAújO, dA NielseN

por exemplo, o crescimento do interesse do brasileiro por produtos mais sofistica-dos. Levantamento divulgado em março deste ano pela Nielsen analisou uma ces-ta de 131 produtos, dos quais 46 faziam parte do grupo “de acesso”, ou seja, que fogem da cesta básica do consumidor, como antisséptico bucal, cereal matinal e em barra, lenços umedecidos, leite de soja, pratos prontos e cremes para a pele. O dado encontrado é interessante: o fa-turamento desse nicho cresceu 13% e os varejistas que souberem dar destaque a esses produtos dentro da loja têm mais chance de alavancar as vendas.

Ainda segundo pesquisas realizadas pela Nielsen, muitos já perceberam esse movimento, que ocorre principalmente devido ao aumento do poder aquisitivo das classes C e D. Por essa razão, cerca de 68% dos fabricantes de artigos sofisticados – que notaram a tendência – ampliaram o espaço no varejo de médio e grande porte, inves-tindo mais em displays, ponta de gôndola ou ilhas nas lojas.

Definidos quais produtos merecem destaque, a informação obtida por meio da padronização do código de barras tam-bém oferece base para o gerenciamento desse ponto de venda. “Sem esse con-trole, corro o risco de sofrer com a falta do produto, o que gera a insatisfação do consumidor, como também posso ficar superestocado, acarretando em prejuízos para a loja”, avalia Araújo.

DESAFIO À VISTAPesquisa desenvolvida em agosto úl-

timo pela Nielsen com mais de 28 mil consumidores com acesso à internet em 56 países na Ásia–Pacífico, na Europa, na América Latina, no Oriente Médio, na África e na América do Norte mostra

que 55% dos brasileiros compram pro-dutos para seu domicílio pela internet. O índice está acima da média latina, que atingiu 42%.

Apesar de os produtos eletrônicos e de entretenimento ainda terem penetração mais alta na intenção de compra digital, foi registrado que a influência on-line sobre mantimentos está aumentando. Pelo me-nos 78% dos brasileiros utilizam a internet para pesquisar compras de mantimentos e 73% buscam ofertas on-line.

O crescimento da busca por compras no ambiente digital representa um desafio para os empresários de lojas físicas. É pre-ciso buscar meios de manter a atratividade, ter ações promocionais que surtam efeito e focar na satisfação do consumidor. Para Araújo a receita de sucesso passa pela pa-dronização. “Ela só traz benefícios para quem quer atender o consumidor de forma mais satisfatória. Se o cliente não encontrar o produto, vai buscar o concorrente ou ou-tros canais de compra. A padronização pro-porciona melhor gestão da informação, do estoque e da previsão da demanda. Todos os elos da cadeia são beneficiados quando se tem padrão”, finaliza.

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Cores fortes ditam a moda das embalagens brasileiras

Por Patrícia Basilio

Palestras e seminários dão força para a recuperação do setor e mostram que o Brasil está com tudo no cenário mundial

A primeira impressão que o consumidor tem de um pro-duto está na sua embalagem. É essa imagem que também permanece na cabeça das pessoas e faz a diferença quando há dúvida entre duas marcas desco- nhecidas. Mas, por trás dessa roupagem, há estratégias elabora- das minuciosamente para que o design e as informações que re- vestem o produto mantenham a identidade visual do fabricante, atraiam compradores e sejam legíveis para o consumidor e para o leitor de código de barras dos supermercados.

Segundo Luciana Pellegrino, diretora-executiva da ABRE (Associação Brasilei-ra de Embalagem), as embalagens produzidas no Brasil são reconhecidas mundo afora e caracterizadas por cores fortes e marcantes – espelho da cultura alegre e festiva dos brasileiros. No entanto não existe um padrão de design que unifique a nação verde-amarela. Os modelos variam conforme o público-alvo do produto. “O visual está relacionado ao perfil de comunicação dos brasileiros”, argumenta.

COMERCIAL EMBALAGENS

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Na avaliação de Wilson Palhares, publisher da revista “EmbalagemMar-ca”, o setor está sintonizado com as tendências mundiais, principalmente com a entrada de produtos importados no País, e não fica para trás no quesito tecnologia de produção. “O que vemos é uma percepção das empresas em me-lhorar a qualidade das embalagens em todos os aspectos”, relata.

Para valorizar o segmento e incen-tivar a criatividade das empresas, a revista comandada por Palhares criou em 2007 o prêmio Grandes Cases de Embalagens. A edição de 2012 será re-alizada no dia 13 de novembro e contará com a participação da GS1 (Associação Brasileira de Automação) na comissão julgadora. “Analisaremos design [da embalagem], facilidade de abertura, impacto no meio ambiente, desempe-nho de vendas e adequação do código de barras”, antecipa Palhares.

Não há número predefinido de ven-cedores. No ano passado, por exemplo, foram 31 prêmios destinados, entre ou-

tros produtos, ao Sonho de Valsa e ao Ouro Branco, da Lacta, e à linha Make B., do O Boticário. Para este ano, já está confirmada a participação da Avon, Faber-Castell, Havaianas, Kopenhagen, Lacoste, Johnson & Johnson, entre ou-tras grandes companhias.

Também confirmada para a edição 2012 do prêmio, a Nestlé Brasil investe pesado em embalagens sustentáveis. A ideia é reduzir o consumo de mais de 770 toneladas de metal, papel e plástico, segundo estimativa da com-panhia. Entre os projetos, há o de in-trodução de uma tampa de polietileno feita a partir de derivados de cana-de- açúcar, que é uma fonte renovável, nas embalagens de leite líquido das marcas Ninho e Molico.

E os encontros com foco no mer-cado de embalagens não se limitam a premiações. Com a maior importância do setor para o desempenho da indústria

O mercado de embalagens

retomará a produção a

partir de 2013, analisa Luciana

Pellegrino, diretora-executiva

da ABRE

Wilson Palhares, publisher da revista “EmbalagemMarca”, afirma que o setor de embalagens está sintonizado com as tendências mundiais

O setor está sintonizado com as tendências mundiais, principalmente com a entrada de produtos importados no País



como um todo, o tema também virou alvo de debates em seminários. A con-vite da revista “EmbalagemMarca”, por exemplo, a GS1 ministrou a pales-tra “Tendências e impactos da identi-fi cação em embalagens x design”, no SENAC (Serviço Nacional de Apren-dizagem Industrial) de Santo Amaro, em 13 de setembro.

No dia 18 do mesmo mês, a GS1 também sediou o seminário “Código de Barras: Informações Essenciais para Impressão”, que foi realizado em par-ceria com a ABTG (Associação Brasi-leira de Tecnologia Gráfi ca). Segundo Andrea Ponce, coordenadora técnica da ABTG, o evento teve como obje-tivo orientar a indústria gráfi ca para os novos tipos de códigos de barras que podem ser aplicados nas embalagens e abordar os padrões exigidos de aplica-ção e impressão.

“Foi apresentada também uma pa-lestra sobre como identifi car e controlar desperdícios na gráfi ca, pois as exigên-cias dos consumidores e o crescimento

Estimativas da ABRE apontam que o volume de produção em 2012 fechará negativamente em 1%, em comparação com 2011

da concorrência obrigam as empresas a buscar novas práticas de produção sus-tentável”, acrescenta Ponce.

DESACELERAÇÃOTodos esses eventos dão mais for-

ça ao setor de embalagens, argumenta Luciana Pellegrino. E ocorreram em um momento bastante oportuno: o de fi m de crise. Estimativas da ABRE apontam que o volume de produção em 2012 fechará negativamente em 1%, em comparação com 2011, por conta da desaceleração da economia nacional e da produção industrial. A previsão para o ano que vem, contudo, é das melhores. “Estamos recuperando a fabricação no segundo semestre deste ano, o que mostra que em 2013 teremos um cenário de estabilidade”, destaca

A facilidade para abertura dos bombons Sonho de Valsa e Ouro Branco, da Lacta, foi destaque no prêmio Grandes Cases de Embalagens 2011

O design com relevo das latinhas de cerveja Heineken foi premiado pela revista “EmbalagemMarca”

A praticidade da embalagem do Halls XS, da Kraft Foods, chamou a atenção dos jurados e ganhou a preferência dos consumidores

[[COMERCIAL



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Pellegrino, da ABRE – associação que recentemente fechou parceria com a GS1 para a troca de informações, no-tícias e artigos.

Aparecido Borghi, professor do núcleo de estudos da embalagem da ESPM (Escola Superior de Propaganda e Marketing), também aposta na me-lhora do setor até o ano que vem. Para a recuperação ser mais acelerada, ele faz

uma sugestão: “O mercado brasileiro precisa dar mais espaço para produtos premium com embalagens melhor ela-boradas e criativas. Com o atual foco na classe C, as empresas apostam em artigos com baixo custo de produção, mas alto potencial de venda”.

Especialista no segmento de mar-cas próprias, Borghi destaca que essa categoria de produtos deixou de ter uma embalagem básica, geralmente branca e azul, e passou a exibir cores

A linha Tom & Jerry Baby, da Topz Cosméticos, foram destaque

A versão roll-on e miniatura

de O Boticário é sucesso de

vendas na rede

fortes e ilustrações atrativas ao consu-midor – um indício de que o mercado brasileiro está mais maduro, diz. “A geração de hoje tem acesso a artigos baratos, de boa qualidade e apresen-tação bonita como os de marcas famo-sas”, explica.

O fecho abre-fácil do Chester

Assa Fácil, da Perdigão,

valoriza a embalagem

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As caixinhas brilhantes da linha Make B., de O Boticário, levaram um dos prêmios do concurso Grandes Cases de Embalagens



‘Definir a estratégia de compras é algo fun-

damental para o sucesso e a competitividade das organizações. Entretanto nas estruturas tradicionais de compras percebe-se a predo-minância de procedimentos e normas funda-mentados a partir de modelos “tamanho único” (por exemplo, três cotações para todo o tipo de aquisição). Tais modelos perdem em essência sua aplicabilidade e falham em compreender as oportunidades de negócios, limitando o pro-fissional a funções táticas ao invés de propor-cionar a possibilidade de agregar valor e trazer resultados efetivos para a organização.

Ser estratégico em compras é com-preender a comple-xidade do processo. A complexidade em compras nos revela que o ambiente de aquisição é direcio-nado por muitas va-riáveis (características intrínsecas como a ve-locidade de evolução do setor, demanda,

mercado financeiro e características cognitivas como senso de justiça, oportunismo, nível de colaboração e transparência).

O primeiro passo para a estruturação da es-tratégia de compras é reconhecer onde estamos e quem somos. É comum acreditar que o tama-nho ou o nome da sua organização define uni-camente o destino de suas aquisições. A potên-cia de sua organização pode ser insuficiente e, quiça, insignificante para o mercado específico da commodity ou serviço em questão. É preciso ir bem mais além.

Para auxiliar nessa estruturação, a análise por meio do modelo das cinco forças de Porter pode ser um bom começo. O modelo de Mi-chael Porter foi originalmente constituído para direcionar a estratégia organizacional, porém

ele tem sido facilmente como ferramenta auxi-liar para definição de estratégias de compras da empresa por diversas organizações e estudos.

Nesse conceito adaptado para compras, considera-se como objeto central o produto, commodity ou serviço a ser adquirido. Nesse ponto é relevante o aprofundamento no co-nhecimento do produto, seus componentes, o seu custo total de propriedade com o intuito de observar quais são os fatores influenciadores de demanda e custos, por exemplo.

A segunda etapa leva em conta o poder de barganha do mercado, tanto de compradores como fornecedores. Esses atores são capazes de influenciar o setor por meio de aumento ou redução de preços e escopo de qualidade. Esse poder depende de diversas características, des-tacando-se a importância relativa de volumes comparando-se ao setor como um todo. Esse mercado é dominado por muitas ou poucas empresas fornecedoras e compradoras? Com quem estamos concorrendo? Em outras pa-lavras, com quais setores e empresas a sua or-ganização disputa esse produto/serviço e seus principais componentes. Os compradores de grandes volumes podem influenciar significati-vamente esse mercado.

O próximo passo leva em conta as possíveis fontes de fornecimento. Inicialmente avaliando quais os fornecedores homologados e conheci-dos para esse produto e quais os potenciais for-necedores que ainda não atuam com sua organi-zação. Os novos entrantes em um setor trazem novas capacidades, o desejo de ganhar mercado e possivelmente diversificação. São ótimas opor-tunidades para “oxigenar” o mercado, trazendo recursos novos ou novas formas de fornecimen-to. Para os possíveis novos entrantes deve-se considerar as barreiras de entrada desse fornece-dor em sua organização: como custos, possíveis investimentos em ativo, compartilhamento de tecnologias exclusivas, patentes, certificações, registros, bem como a avaliação se há escala

Desmistificando a estratégia de compras

Cristiane Biazzin Villar

Especialista em Supply Chain e

Operações – EAESP Fundação

Getúlio Vargas/SP

OPINIÃO

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adequada para o desenvolvimento dessa alter-nativa. Além disso, a entrada dos novos atores no mercado pode ser limitada por questões geográfi cas, disponibilidade, políticas gover-namentais, barreiras logísticas etc.

A chegada de novos atores pode ser im-pulsionada pela velocidade evolutiva do setor. Além disso, novos entrantes podem favorecer a disposição dos atuais fornecedo-res a reduzir preços, melhorar desempenho e qualidade de produtos e serviços, como uma forma de proteção do mercado.

E, fi nalmente, é relevante observar quais os possíveis produtos ou serviços alternativos (5). Esse é um dos fatores de grande infl uen-cia de compras na organização. Do ponto de vista estratégico, essas novas alternativas exigem atenção, principalmente se estiverem sujeitas a tendências que melhoram sua op-ção preço-desempenho em relação aos atuais produtos/serviços. Quais os potenciais de inovação de produto? Quais as novas formas de comprar esse produto/serviço? Decisões de fazer ou comprar, customização, padroni-zação de especifi cações etc.

A ideia desse modelo para compras está em linha ao pensamento originalmente proposto por Michael Porter, em que “o objetivo do es-trategista empresarial é encontrar uma posição pela qual a empresa seja capaz de melhor se defender contra essas forças ou de infl uenciá-las a seu favor”. Dessa forma, o modelo pode ser utilizado tanto para defi nição da estratégia corporativa de compras, como até para o pró-prio analista, como uma ferramenta de auxílio à refl exão e análise de cenários, sem estar, neces-sariamente, atrelada à política da empresa.

Essa construção favorece a análise crítica, dos pontos fortes existentes para alavancar as estratégias e dos pontos mais frágeis. A equipe de compras terá capacidade de de-senvolver um plano de ação coerente, avaliar possíveis manobras estratégicas de forma a

buscar caminhos para infl uenciar o mercado a seu favor. O sucesso será obtido a partir da construção de posições menos vulneráveis, estruturado seja por investimentos mais só-lidos no relacionamento cliente–fornecedor, no estabelecimento de contratos de médio e longo prazo, ou em estratégias de integração com a cadeia de fornecimento.

Não existe um modelo único e verdadei-ro para todas as organizações. Felizmente o mercado é dinâmico, as organizações são complexas e a incerteza é cada vez mais cons-tante. E não há nada de errado com isso! Ao contrário, esse cenário abre oportunidades que um ambiente altamente estável possivel-mente não favoreceria explorar.

objetivo deaquisição

(commodity, serviço)

1.novos

entrantes

4.

produtosou serviçosalternativos

5.

fornecedores3.

compradores2.

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Sustentabilidade 3.0Por Guilherme SoareS DiaS

De custo a investimento, o conceito evoluiu com o tempo e agora faz parte dos processos das companhias

Ela nasceu em projetos pontuais, como forma de mitigar os danos causados pelas empresas. Migrou para uma manei-ra de fazer “marketing do bem”, mostrando a preocupação do mundo corporativo com o social e o ambiental. E agora a sustentabilidade se volta ao seu significado – “o que se pode sustentar” – e começa a fazer parte da gestão empresarial com ações permanentes e de longo prazo.

Esse novo conceito que recebeu o nome de sustentabi-lidade 3.0 era impensado anos atrás. Nele, lucro e competi-tividade continuam a ser o foco do negócio, mas o ganho a qualquer custo dá lugar a um planejamento estratégico que envolve os processos, transforma os valores corporativos e, principalmente, os pessoais.

A introdução da sustentabilidade nos processos da com-panhia gera uma nova forma de pensar os negócios. “A empresa muda a sua maneira de produzir, de comprar, de se relacionar, de negociar e de se comunicar. Sai de uma rea-ção às demandas dos stakeholders (conjunto de interessados na empresa), para uma gestão proativa, se antecipando às necessidades do negócio”, descreve a diretora de desenvol-vimento de soluções para sustentabilidade da consultoria Agência de Sustentabilidade, Julianna Antunes.

Ela acredita, no entanto, que o conceito ainda está en-gatinhando e que os empresários ainda não se convence-ram de que esse é um investimento necessário. “Precisam entender que essa nova política envolve a eficiência opera-cional, de fazer mais com menos e de realizar melhor ge-renciamento de risco. Passa a fazer parte do core business da empresa, gerando ganhos operacionais, além de redução de custo”, afirma.

PROCESSOS SUSTENTÁVEISAlém disso, Julianna Antunes aponta que o principal

desafio da sustentabilidade 3.0, e também o maior foco de resistência por parte dos executivos, é o comprometimento com o longo prazo. “A gestão da sustentabilidade é um ca-minho inevitável e garante a sobrevivência das empresas em um mundo de consumidores exigentes e em mercados cada vez mais globais, comoditizados e restritivos, onde a matéria prima está cada vez mais escassa e cara”, avalia.

O negócio sustentável também rende mais dividendos aos acionistas, uma vez que esse tipo de ação gera maior valor para a marca. “Ter empresa admirada atrai consumi-dores, acionistas e, num cenário de ‘apagão da mão de obra’, trabalhadores que são influenciados pela boa imagem do negócio”, considera.

Um exemplo de ação sustentável que gera lucro é uma iniciativa do Bradesco e da Allianz, que desenvolveram jun-tos um seguro de culturas do campo para oferecer aos agri-cultores proteção contra eventos meteorológicos extremos, incluindo ventos fortes, granizo, geada e chuva excessiva. O produto dispõe ainda de cobertura para limpar e reparar casas e carros que são afetados por eventos climáticos, além de fornecer avisos e informações aos consumidores sobre mudanças climáticas e riscos de inundações.

A proposta é citada em documento publicado pela ONU que dá visibilidade à boas práticas executadas no mundo cor-porativo. “O HSBC estabeleceu também uma pesquisa sobre mudanças climáticas, que permitirá que os gestores de fundos tenham avaliações mais precisas dos riscos climáticos e impactos em toda a sua carteira de investimento”, ressalta o documento.

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Sustentabilidade 3.0De custo a investimento, o conceito evoluiu com o tempo e agora faz parte dos processos das companhias

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Lucro continua a ser o foco do negócio, mas o ganho a qualquer custo dá lugar a novo conceito


Além da preocupação com o meio ambiente, a van-guarda da sustentabilidade leva em consideração diversos fatores: a gestão da fábrica, passando pela administração da produção, ambiental, social e de engenharia. É o que aponta Renato Orsato, coordenador acadêmico do Centro de Estudos em Sustentabilidade da FGV-EAESP (GVces), como evolução de um termo que ficou restrito, durante um período, à ações de combate ao aquecimento global. “A sus-tentabilidade foi reduzida ao produto, mas é preciso ter uma visão sistêmica, em que ela também precisa passar pelos processos e serviços, sendo um elo que reduz impactos da produção ao consumo”, considera.

A redução de custos de processo significa originar me-nor demanda de energia elétrica e explorar estratégias de baixo custo. Essas medidas, segundo ele, não só melhoram a organização como representam uma nova forma de lucrar, além de gabaritar as empresas a serem membros do com-pacto global, um “clube de empresas verdes” que exploram a marca da sustentabilidade.

O modelo é adotado pela Basf, líder mundial no setor químico, que considera a sustentabilidade parte do seu dia

a dia ao adotar a estratégia denominada “We create che-mistry” (“Nós transformamos a química”). “A sustentabi-lidade deve estar conectada à operação das empresas, aos seus negócios, e com uma visão sistêmica que abrange os pilares econômico, ambiental e social”, defende Gislaine Rossetti, diretora de relações institucionais para a América do Sul da companhia.

Um dos projetos desenvolvidos pela Basf é a CasaE, um novo conceito de construção que apresenta uma diversidade de soluções aplicadas em uma moradia eficiente, sustentá-vel, inovadora e confortável. “O objetivo é promover uma nova cultura construtiva levando em consideração eficiência energética, materiais de alto desempenho, arquitetura e de-coração”, afirma Gislaine.

DA FILANTROPIA À SUSTENTABILIDADE 3.0Os impactos sociais e ambientais provocados pelo mo-

delo de desenvolvimento capitalista começaram a ser dis-cutidos em 1972 durante a Conferência das Nações Unidas sobre o Homem e o Meio Ambiente. Em 1987, o Relatório de Brundtland, elaborado pela Comissão Mundial sobre



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Meio Ambiente e Desenvolvimento, trouxe conceitos como o de consumo e desenvolvimento sustentável.

O tema só ganhou corpo e passou a ser incorporado pelas organizações a partir da criação da Agenda 21 na Conferência Eco 92. As empresas perceberam que os projetos filantró-picos tornavam-se onerosos e pouco efetivos e passaram a alinhar ações so-ciais e ambientais à natureza de seus negócios, dando origem à responsabi-lidade socioambiental, ou a chamada sustentabilidade 1.0.

Nesse primeiro passo, as empresas se concentravam em ações “compensa-tórias”, que consistiam na elaboração e execução de projetos de acordo com as demandas dos seus diversos stakehol-ders. “Visava legitimar os diversos im-pactos causados pela companhia por meio da elaboração e execução de pro-jetos pontuais sem promover qualquer mudança na gestão do core business”, contextualiza Julianna Antunes.

As ações começaram a trazer re-sultados positivos e as empresas pas-saram a converter a sustentabilidade em valores para sua imagem, fazendo nascer a sustentabilidade 2.0. Nesse novo patamar, a elaboração e gestão

de projetos socioambientais precisavam estar vinculadas às áreas de marketing e comunicação para realizar divulgação da imagem da corporação. “Apesar de muitas empresas terem elevado o nível de trabalho com foco real na susten-tabilidade, esse modelo também fez emergir o greenwa-shing”, diz. O termo em inglês citado pela consultora é traduzido como branqueamento ecológico e sintetiza casos em que, apesar do marketing ecológico, a companhia tem atuação contrária aos interesses ambientais.

As lacunas deixadas pelos dois primeiros modelos de-ram base para o surgimento da sustentabilidade 3.0 (veja no quadro a diferença entre as três fases). Ela adota a gestão empresarial e prima pela lucratividade e ganho de mercado sem comprometer a capacidade das gerações futuras de suprir suas próprias necessidades. “Mais do que evolução do conceito de responsabilidade social, a sustentabilidade é evolução do modelo de estratégia de administração. É uma mudança na forma de gestão”, explica Julianna Antunes.

Gislaine Rossett, da Basf “A

sustentabilidade deve estar

conectada à operação das

empresas, aos seus negócios”

Fonte: Agência de Sustentabilidade

As fases da sustentabilidade1.0ProjetosReativaResponde demanda de stakeholders por meio de projetos e/ou atende a demandas pontuais das áreas de negócioMitiga impactosCustos

2.0Ações pontuaisReativaBusca formas de maximizar o valor das marcas por meio da comunicação das ações sociais e ambientais da empresa Gera reputaçãoCustos

3.0ProcessosProativaAtua integrada aos processos da empresa, fazendo parte do dia a dia das áreas de negócioMinimiza riscosInvestimentos

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Esse último passo, contudo, ainda foi dado por poucas empre-sas. “A maioria preocupa-se ape-nas em cumprir requisitos legais e atender a demanda de stakehol-ders. Há uma mentalidade muito reativa e se gasta muito dinheiro com isso”, critica.

No caso da Basf, a diretora de relações institucionais para a América do Sul considera que a adoção do conceito é uma estra-tégia para assegurar o sucesso no longo prazo. “Buscamos interio-rizar cada vez mais os conceitos e práticas, identificar oportunida-des de melhoria em nossos pro-cessos e em todo o ciclo de vida do nosso portfólio de mais de oito mil produtos. Para isso, atuamos na capacitação de nossas lideranças e colaboradores para a tomada de decisão consi-derando a sustentabilidade”, diz.

SUSTENTABILIDADE 4.0Mesmo com o conceito de sustentabilidade 3.0 ainda

em fase de germinação, os especialistas já começam a pen-sar novos caminhos para as corporações e apontam carac-terísticas que a sustentabilidade 4.0 vai precisar aprimorar nas anteriores. “Hoje todas as empresas possuem telhado de vidro, já que não é possível pensar em desenvolvimento sem gerar impacto. A tentativa de gerar impacto zero ou de minimizar ao máximo possíveis danos é um grande desafio”, afirma Julianna Antunes, lembrando que atualmente mesmo empresas sustentáveis geram embalagens.

De acordo com a especialista, outro setor que precisa de maior cuidado é o de marketing. “Precisa começar a pensar no consumo responsável, sem impor compras desnecessá-rias, ao mesmo tempo em que não gere uma diminuição das vendas, o que ainda é muito difícil hoje”, acredita.

É o que faz a Patagônia, empresa norte-americana que vende roupas e artigos esportivos ambientalmente corretos, e que passou abrigar em seu site um serviço gratuito que facilita a venda de produtos usados da marca, ao invés de

incentivar a compra de roupas novas (http://www.patago-nia.com/eu/enPT/common-threads/reuse).

Fundada pelo surfista Yvon Chouinard em 1972 a em-presa adotou ações socioambientais pioneiras e que hoje são replicadas pelas demais companhias como: licença-materni-dade e paternidade; horários flexíveis; utilização de materiais naturais e recicláveis em seus produtos. Com produtos feitos para durar, as etiquetas da marca trazem frases do gênero: “Você realmente precisa disso?”, que fazem parte do concei-to da empresa de que o lucro futuro depende das escolhas corretas no presente.

De acordo com o coordenador acadêmico do Cen-tro de Estudos em Sustentabilidade da FGV-EAESP, o exemplo da Patagônia de equacionamento da demanda de consumo ainda não é praticado pelas demais empre-sas ou é feito de forma paliativa. “Mesmo com as ações sustentáveis, a demanda por energia cresce 2% ao ano. É preciso estabilizar e diminuir esse consumo ou se não estaremos apenas trocando de lugar no Titanic e conti-nuaremos afundando”, compara.

A redução apontada por Renato Orsato passaria por uma nova forma de se relacionar com os bens de consumo. “A lógica do capitalismo é que todos sejam donos de todos os produtos que existem. Para que um novo conceito entre em prática, é preciso incentivar o consumo mais coerente, mais racional”, afirma.

Ele acredita ainda que as empresas devem trabalhar mais na criação de valor ao longo da cadeia. “Precisam ajudar em problemas sociais, como a redução da pobreza, deixando de pensar apenas no chão da fábrica para contribuir com a sociedade como um todo”, almeja.

CasaE da Basf, um novo

conceito de construção que apresenta uma

diversidade de soluções

aplicadas em uma moradia

eficiente, sustentável, inovadora e confortável

A empresa Patagônia de roupas adota o conceito de que o lucro futuro depende das escolhas no presente

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DESCONEXÃO QUALIDADE DE VIDA

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No litoral da Paraíba, gestor voa de parapente e manda o estresse para os ares

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Por Denise Turco

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Joacir de Araújo Souto resolveu voar para lidar com as tensões do cotidiano

Na praia da Barra do Gramame, em João Pessoa (PB), as falésias se encontram com o mar num cenário de tirar o fôlego e favorável à prática de parapente (ou pa-raglider, em inglês), uma modalidade de voo livre. Do alto da colina, o piloto está pronto para decolar – ele já verificou a velocidade e a direção do vento e preparou os equipamentos de segurança. Uma corridinha até a extremidade da costa e pron-to! O equipamento se infla e ele está nas alturas.

Com o parapente, uma aeronave sem motor que voa por horas ao sabor do vento, Joacir de Araújo Souto, gestor do SEBRAE-TEC – programa voltado à inovação e à tecnologia do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Em-presas (SEBRAE), da Paraíba – manda o estresse para os ares. “A sensação de voar é muito boa e relaxa bastante. Lá no alto é só você e o vento”, diz.

Joacir, 42 anos, sempre gostou de estar no céu. Há algum tempo, ele costu-mava saltar de paraquedas quando começou a se interessar pelo parapente. “O salto de paraquedas é muito rápido, mas com o paraglider você pode passar muito tempo voando.”

Demorou um pouco para ele colocar seu plano de voo em prática – até apare-cer um instrutor habilitado na sua cidade, há três anos, para dar o curso de piloto. Foram 12 meses de aprendizado e testes para conseguir a habilitação emitida pela Associação Brasileira de Parapente (ABP), que regulamenta a atividade, e pela Agência Nacional de Aviação Civil (ANAC). “Aprendi noções de tráfego aéreo e meteorologia. É muito importante conhecer o vento e o formato das nuvens para saber o que está acontecendo na atmosfera no momento em que vai voar”, explica. O curso é essencial para praticar o esporte com segurança; afinal, o risco de aciden-

te grave ou morte é alto.Desde então, o gestor aproveita as horas de folga para voar de parapen-

te. Entre as várias modalidades que pratica, a mais habitual é o voo de lift, devido ao clima e à geografia favoráveis do litoral sul paraibano. A massa

de ar vinda do oceano bate nas falésias e sobe formando uma espécie de “colchão” de ar. É nesse colchão que ele flutua com o parapente. En-

tre novembro e fevereiro os ventos são propícios para essa modalidade. “Normalmente decolo e fico uma hora e meia

voando, depois pouso e paro um pouco; em seguida voo mais 40 minutos e volto”, conta. Se ele estiver em férias

nessa época, pratica o esporte diariamente. “Mas um voo nunca é igual ao outro e os seus conhecimentos

e técnicas são sempre postos à prova.” Para ver o mundo de outro ângulo, Joacir

superou seus próprios temores. Por mais contraditório que pareça, ele tem medo de

altura. “Ter medo não é o problema, mas deixar que ele controle a situação. O

que faz a diferença é conseguir agir de forma tranquila mesmo estan-

do em perigo”. Quanto maior o medo, maior a adrenalina e a

emoção de voar.

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‘Se hoje a automação é uma realidade e

uma prática quase usual no cotidiano de em-presários e varejistas em geral, o cenário nem sempre foi assim. Há mais de três décadas não havia indício de que o registro eletrôni-co das mercadorias pudesse, de fato, acon-tecer, mas já surgiam as primeiras tentativas de facilitar o processo de vendas e de reunir informações valiosas para a organização das vendas e desenvolvimento de estratégias mais adequadas e eficazes.

Em 1972, fui contratado pela Singer Bu-siness Machines – Friden Division e fui a Okland, na Califórnia, para fazer um curso do

Sistema-10 e do MDTS (Modular Data Terminal System), primeiro ponto de venda do mundo, de-senvolvido para as lojas da Sears Roebuck. No Brasil, o modelo MDTS foi testado nas Casas Per-nambucanas, gravando as vendas em fita cassete – um dos embriões do avan-çado sistema que temos hoje. A partir dessa expe-riência, passei a acompa-nhar todo o processo de evolução dos sistemas de padronização e automa-

ção no território nacional. Três anos mais tarde, em 1975, a Sweda

International e a Contaregis (Sweda – RGS) instalaram um sistema de automação, cha-mado Sweda-500, no Supermercado Real de Porto Alegre. Sem pessoal de software treina-do apropriadamente, a Contaregis recorreu a um professor da UFRGS como suporte para a instalação do novo programa. No entanto, as-sim que a equipe norte-americana foi embora, o sistema entrou em pane e teve de ser desati-vado; o que deveria ser uma oportunidade de ouro, agora estava fracassada.

Eu estava nos EUA e acompanhei as ten-tativas – todas em vão – de ressuscitar o sis-tema Sweda-500. Sentindo na pele a angústia que passaria quando o sistema Sweda-800 fosse instalado no Brasil, decidi assumir o controle total do seu desenvolvimento. Voltei para o Brasil com todos os programas-fonte debaixo do braço e, dois meses depois, 64 terminais Sweda-800 foram instalados na Mesbla da Rua do Passeio, no Rio de Janeiro: a primeira loja de departamentos automatiza-da do Hemisfério Sul. O sistema Sweda-500 do Supermercado Real foi para “conserto” nos Estados Unidos e retornou, repaginado, também com o nome Sweda-800, para ser instalado na Mesbla de Niterói.

E não parou por aí; assisti de perto à implantação de outros sistemas parecidos, que culminaram no know-how que hoje a GS1 dissemina por todo o planeta. Traba-lhando na SID-Informática (Sharp e Bra-desco), em 1979, como analista projetista, participei do desenvolvimento do sistema de automação bancário do Bradesco, um marco para o setor no Brasil.

Em 1984, a Casa Rio Prata, sob pressão da Mesbla, assumiu o controle da empresa denominada Tecnodata que, sob as benesses da reserva de mercado, havia vendido sonhos que se tornaram pesadelos para várias empre-sas – entre elas a própria Mesbla, então clien-te na implantação de sistemas eletrônicos. Superados os primeiros erros – de sistema e de comercialização – a Mesbla, pioneira no assunto automoção no Brasil, conseguiu que as demais lojas da rede também fossem auto-matizadas. Como diretor da Swedata, acom-panhei a chegada dos novos terminais nos pontos de venda, dentro de um dos maiores magazines do País. Mais tarde, a revolução daria mais um passo: a Swedata passou a utili-zar a caneta ótica para ler o código de barras da balança Filizola, e a Sadia tornou-se a primeira varejista brasileira totalmente automatizada.

Uma viagem na história da automação comercial

Prof. Msc. José Carlos Bortot

Docente da FAAP e da FATEC

OPINIÃO

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Brasil em Código - 6ª Edição