BRI Transformation

  • View
    59

  • Download
    1

Embed Size (px)

Transcript

BRI merupakan bank milik negara pertama kali didirikan sebagai lembaga keuangan yang memberikan pinjaman untuk industri mikro Indonesia. Sebelum deregulasi, kebijakan pemerintah difokuskan pada pembangunan pertanian dan pedesaan, sehingga fungsi utama BRI telah menyediakan dana untuk produksi tanaman. Dalam era deregulasi, pemerintah menyatakan Paket Deregulasi Perbankan, sehingga bank diharapkan lebih berorientasi pasar.

Akibatnya, BRI menghentikan pinjaman bersubsidi, Bimas, dan menjadi dikomersialisasikan sementara masih memegang fungsi sebelumnya. BRI peluncuran Kupedes Simpedes & yang memberikan kontribusi besar terhadap kinerja BRI. Sejak itu, BRI telah menjadi dikenal sebagai bank umum khusus pada usaha mikro, usaha kecil dan menengah.

Latar belakang krisis keuangan Indonesia adalah jatuhnya cepat dalam nilai tukar di negara-negara Asia Tenggara lainnya sejak pertengahan-1997. Pada tahun 1999, sementara kondisi ekonomi lebih baik dari tahun sebelumnya, sektor perbankan masih ambruk. Likuiditas tampaknya menjadi masalah utama di antara bank-bank, dan kebanyakan pelanggan ditransfer rekening mereka di bank swasta / multinasional untuk bank-bank BUMN.

Financial Performance Corporate Culture

Kinerja BRI selama krisis adalah lebih baik daripada bank lain, karena pengusaha kecil tidak sebagian besar terpengaruh oleh krisis daripada yang besar. Berdasarkan peraturan BI, BRI perlu direkapitalisasi dan termasuk dalam program survival bertujuan untuk mendukung kelanjutan pertumbuhan ekonomi Indonesia.

Menurut status sebagai bank milik negara, BRI cenderung birokratis dan memiliki rentang kendali yang panjang. Dalam budaya birokrasi, manajemen dan karyawan memiliki komunikasi satu arah, dengan demikian, para karyawan tidak optimal diberdayakan. Selain itu, mereka tidak didukung oleh paket kompensasi yang sangat baik - sangat di bawah bank lain. Akibatnya, karyawan yang tidak bersemangat untuk melakukan yang terbaik mereka.

Pada tahun 1998, BRI menerapkan nilai-nilai perusahaan menempatkan ditulis informal yang berfungsi sebagai landasan bagi setiap personel dalam cara mereka berpikir, bertindak, dan berperilaku dimanapun mereka berada. Nilai-nilai ini meliputi Integritas, Profesionalisme, Kepuasan Pelanggan, Role Model, dan Apresiasi Karyawan. Sebagai lembaga yang terpercaya, BRI juga memiliki budaya sesuai berkaitan dengan semua hukum dan peraturan yang relevan.

Rudjito telah menjadi Presiden Direktur KPEI (Kliring Penjaminan Efek Indonesia) Saat ia adalah perawatan untuk keterbukaan antara karyawan, ia kemudian punya ide untuk menerapkan teknologi untuk terhubung dengan orang lain, dalam hal ini, untuk divisi lain sehingga bisa memecahkan hambatan.

Manajemen baru memiliki peran yang menantang untuk menyelamatkan bank dari krisis dan menjadi menguntungkan untuk periode selanjutnya manajemen, bertahan di tengah persaingan bank yang ketat dan siap untuk privatisasi pada tahun 2003

The Business Strategy Marketing and Service & Product Development IT Development Human Resources Development Operational Restructuring Financial Restructuring The Implementation

Visi BRI adalah: "Untuk menjadi bank komersial terkemuka yang selalu mengutamakan kepuasan pelanggan Manajemen baru menyadari bahwa mereka harus mengubah dalam beberapa aspek untuk mencapai tujuan perusahaan:

Mereka melakukan transformasi manajemen

dengan mengubah manajemen tingkat atas dan mengubah cara berpikir Mereka mengatur strategi baru di bank restrukturisasi

Mereka melakukan transformasi struktural

dengan meningkatkan organisasi untuk bertemu dengan tujuan perubahan dan didukung oleh TI baru pembangunan Mereka mempercepat budaya yang ada menjadi lebih adaptif terhadap perubahan lingkungan yang kompetitif dan risiko kesadaran dalam bisnis perbankan, dan "budaya baru" yang disebut harus dapat mendukung percepatan perubahan

Berdasarkan visi misi tersebut di atas, BRI kemudian menetapkan target atau tujuan perusahaan untuk mencapai penciptaan nilai dalam waktu tiga tahun hingga tahun 2003, yang akan dicapai dengan: Menerapkan sistem on-line elektronik untuk

semua 325 kantor cabang dan 100 BRI Unit Privatisasi pada akhir tahun 2003 Menjadi gambar perusahaan terbaik di antara bank-bank Membuka bisnis perbankan syariah

Rudjito dipersingkat bimbingan strategis menjadi pernyataan sebagai berikut: "Meningkatkan dan meningkatkan bisnis

sinergis yang fokus pada usaha Mikro, Kecil dan Menengah dengan memanfaatkan jaringan yang luas, didukung oleh informasi terbaru dan sistem teknologi, dijalankan oleh sumber daya manusia yang profesional dan menerapkan praktek-praktek terbaik dalam manajemen risiko dan tata kelola perusahaan yang baik

Menurut sejarah selama lebih dari satu abad, dengan perubahan lingkungan pada industri perbankan, bisnis MSM telah memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan. BRI juga memprakarsai perluasan usaha dalam rangka menghadapi persaingan yang ketat dengan menyediakan bisnis ritel dan perbankan syariah.

Dalam rangka membangun citra baru dan untuk melaksanakan restrukturisasi perusahaan, BRI mengharuskan kualitas layanan yang tinggi. Oleh karena itu, BRI mulai menawarkan layanan baru dan produk untuk mendapatkan daya saing di antara bank-bank lainnya.

BRI menyadari bahwa untuk menjalankan konsep bisnis baru untuk mengakomodasi transformasi, perusahaan harus mengembangkan sistem IT untuk mendukung bisnis. Karena ada adalah kurangnya sumber daya manusia dan IT persediaan pengetahuan, pengembangan IT dilaksanakan secara bertahap.

Peningkatan sumber daya manusia dilakukan melalui berfokus pada perkembangan pribadi karyawan dan kinerja berbasis imbalan. BRI juga melakukan pekerjaan sistem penilaian yang dihargai karyawan berdasarkan tanggung jawab dan kontribusi mereka terhadap pencapaian tujuan. Seiring dengan pelaksanaan job grading, BRI menerapkan sistem remunerasi dalam bentuk penghargaan karyawan berdasarkan kontribusi, bobot posisi, pengalaman kerja yang relevan dan terbukti dan kinerja.

Sebagai sarana menghargai Sumber Daya Manusia, salah satu dari nilai-nilai budaya BRI terus menjunjung adalah untuk memiliki manajemen memberikan apresiasi dalam jangka imbalan keuangan dan non-keuangan.

Restrukturisasi operasional melibatkan restrukturisasi manajemen internal. Implementasi SBU tidak tampil baik karena BRI tidak dilengkapi dengan dukungan teknologi yang dibutuhkan dan tidak siap untuk beroperasi sebagai SBU. Tahap kedua dari restrukturisasi operasional dimulai selama reformasi struktur manajemen.

BRI melakukan beberapa tindakan untuk merestrukturisasi kondisi keuangan: Langkah pertama adalah pengalihan non-

performing loan ke Badan Penyehatan Perbankan Indonesia (BPPN) yang dilakukan secara bertahap. Langkah berikutnya adalah rekapitalisasi yang menyediakan modal BRI tambahan. Langkah terakhir adalah penjadwalan kembali.

Manajemen baru dari BRI menerapkan budaya baru untuk mensosialisasikan program restrukturisasi dan dirumuskan ke dalam sebuah rencana perusahaan. Manajemen baru memberikan kewenangan penuh kepada para kepala kantor cabang dan regional untuk menciptakan bisnis di wilayah mereka sendiri. Inisiatif ini disebut sinergis dalam kondisi persaingan, di mana karyawan harus bersaing dengan bank lain dan juga cabang-cabang lain sementara tinggal di dalam sinergi perusahaan untuk mencapai tujuan perusahaan utama dan menciptakan nilai lebih bagi perusahaan.

Program lain dilaksanakan untuk memotivasi karyawan yang ESOP (Employee Stock Ownership Program) dan MSOP (Management Stock Option Program) didistribusikan oleh pemerintah ketika perusahaan melaksanakan program privatisasi.

Setelah rekapitalisasi pada tahun 2000 dan restrukturisasi dalam tiga tahun berikutnya, BRI berubah kerugian menjadi keuntungan. Inisiatif IPO pada tahun 2003 mendapat respon positif di pasar seperti yang ditunjukkan oleh saham BRI yang mengalami kelebihan permintaan 15,4 kali. Pada tahun 2004 BRI telah menerima penghargaan dari The Finance Asia sebagai "The Best Perusahaan Baru Dipasang 2003". BRI juga memperoleh pangsa pasar yang mengindikasikan meningkatnya kegiatan perbankan konsumer.

Bank-bank akan bersaing lebih dalam perbankan konsumen, terutama dalam dua produk: tabungan dan KPR. Kompetisi muncul tidak hanya secara nasional, tetapi internasional bahwa bankbank lokal akan bersaing dengan orang asing. Karena persaingan perbankan akan menjadi lebih dan lebih intens di tahun 2005, fenomena aliansi strategis akan muncul lebih luas daripada tahun sebelumnya.

Dalam Corporate Plan nya, BRI manajemen menetapkan tujuan tahunan perusahaan sebagai berikut: 2003: Untuk melakukan IPO terbaik dan paling

sukses 2004: Menjadi bank paling dikagumi 2005: Untuk menjadi perusahaan paling dikagumi 2006: Menjadi bank komersial terbesar mikro, kecil, dan menengah 2007: Menjadi bank terbaik di Indonesia

Strategi apa yang Rudjito menerapkan untuk merestrukturisasi perusahaan dan menjadikannya sebagai perusahaan pasca krisis menguntungkan? Bagaimana dia menerapkan?

Rudjito memperkenalkan konsep lain SBU disebut Unit Bisnis sinergis, menyiratkan bahwa semua Unit Bisnis itu harus bekerja sama erat, karena pelaksanaan SBU asli tidak bekerja dengan baik karena kurangnya dukungan teknologi. Konsep ini memberikan kewenangan penuh kepada para kepala kantor cabang dan regional untuk menciptakan bisnis di wilayah mereka sendiri. Dengan inisiatif ini, karyawan harus bersaing dengan bank lain dan juga cabang-cabang lain sementara tinggal di dalam sinergi perusahaan.

Rudjito menerapkan beberapa pendekatan budaya baru, dikembangkan dan disimulasikan melalui komunikasi interaktif seluruh karyawan dan tingkat manajemen, membangun berpikir positif untuk semua orang, dan membangun kerj