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PROJECT MANAGEMENT: UNA HERRAMIENTA DE GESTION PARA LAS ORGANIZACIONES

Marcelo Briola (Universidad de Buenos Aires) El individuo, la organización y la sociedad están altamente relacionados, la problemática actual en la Gestión de Proyecto dentro de las organizaciones hace que se focalice en la sinergia entre la metodología y la gestión de forma equivalente. Este trabajo refiere a la Gestión de Proyecto (Project Managament) y será muestra con el inicio de la problemática existente en las organizaciones, la descripción del concepto metodológico y de gestión con la finalidad de poder minimizar las problemáticas actuales y así poder gestionar proyectos de manera eficiente dentro de un marco ético y de responsabilidad profesional. 1. FORMULACION DEL PROBLEMA En la actualidad, el desarrollo de los proyectos no son abordados con la metodología ni con la gestión adecuada en cada nivel de management. Esto implica que los proyectos sean ejecutados con costos mayores a los estimados, con fechas de finalización que luego no se cumplen, y con alta desmotivación del equipo de proyecto. Application Development Trenes

1 publicó las siguientes métricas que muestran la problemática actual:

� 16% de los proyectos se completan en tiempo, dentro del presupuesto establecido y con la

funcionalidad comprometida

� 61,5% de todos los proyectos en las empresas grandes han tenido mayores costos, durado más tiempo que el previsto y/o no han cumplido con la funcionalidad esperada. De este 61,5 % se desprende el siguiente análisis:

� Los mayores costos promedio han sido del 189% � Los tiempos de ejecución han excedido en promedio el 222% � Más de un 25% de los proyectos se completan con solamente entre el 25% y el 49% de funciones y dispositivos originalmente comprometidos � En promedio, sólo se completa el 61% de las funciones y dispositivos originalmente

comprometidos Por otra parte, el Standish Group

2 realizó una encuesta con un selectivo equipo de Management

Ejecutivo con la finalidad de conocer su opinión sobre los factores que causan que los proyectos sean deficientes, y/o cancelados. A continuación se detalla la distribución por clasificación con su correspondiente porcentaje de distribución:

PROYECTOS DEFICIENTES

1. Falta de input de usuario 12.8% 2. Especificaciones de requerimientos incompletos 12.3% 3. Cambios a requerimientos y especificaciones 11.8% 4. Falta de soporte ejecutivo 7.5% 5. Incompetencia tecnológica 7.0% 6. Falta de recursos 6.4% 7. Expectativas irrealistas 5.9% 8. Obetivos por claros 5.3% 9. Tiempos irrealistas 4.3% 10. Nueva Tecnología 3.7% 11. Otros 23.0%

1Fuente : Informe Standish Internacional Inc. 2 Fuente : Reporte Chaos,

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PROYECTOS CANCELADOS 1. Requerimientos incompletos 13.1% 2. Falta de involucramiento de usuarios 12.4% 3. Falta de recursos 10.6% 4. Expectativas irrealistas 9.9% 5. Falta de soporte ejecutivo 9.3% 6. Cambios a requerimientos y especificaciones 8.7% 7. Falta de planificación 8.1% 8. Falta de relevamiento 7.5% 9. Falta de Management 6.2% 10. Falta de conocimiento tecnológico 4.3% 11. Otros 9.9%

2. MARCO TEORICO El Project Management Institute (PMI)

3 promulga una metodología de Gestión de Proyecto que

contempla todas las variables posibles con la finalidad de administrar proyectos en forma integrada y eficiente. Esta metodología se basa en analizar el ciclo de vida del producto y el ciclo de vida del proyecto para abordar posteriormente todos los pasos metodológicos necesarios relacionando procesos con áreas de conocimientos, cohesionados con la gestión y responsabilidad profesional. En la Gestión de Proyecto es muy importante conocer en primera instancia su concepto. Por tal motivo a continuación se menciona lo promulgado por el Project Management Institute:

- Proyecto, es un “entregable” que:

• es temporario y tiene una fecha definida de comienzo y finalización.

• se desarrolla para llevar a cabo un producto o servicio único. - Gestión de Proyecto, es:

• la aplicación de conocimientos, habilidades y herramientas a las actividades del proyecto, subproyectos y programas para alcanzar o exceder las necesidades y expectativas de los stakeholders.

- Los stakeholders del proyecto son:

• aquellas personas que tienen un interés o rol en el proyecto.

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Rita Mulcahy

4 menciona que el ciclo de vida de un producto evoluciona desde su concepción hasta

su retiro. Un producto puede requerir muchos proyectos durante su vida. Un proyecto durante su concepción puede ser para determinar las necesidades del cliente, y un proyecto durante su madurez puede ser para analizar la competencia.

3 Líder mundial que promulga la práctica del Project Management – www.pmi.org 4 Rita Mulcahy, PMP Exam Prep. Sexta Edición.

Proyecto

Proyecto

Proyecto

Proyecto

Proyecto

Proyecto

Proyecto

Proyecto

CCoonncceeppcciióónn CCrreecciimmiieennttoo MMaadduurreezz DDeecclliivvee RReettiirroo

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CICLO DE VIDA DEL PROYECTO Se necesitan dos metodologías para completar un proyecto: La primera es para el ciclo de vida del proyecto para poder completar el trabajo, y la segunda es una metodología de Gestión de Proyecto para gestionar el proyecto. Existes diferentes ciclos de vida de proyectos, dependiendo de la industria. Algunos ejemplos pueden ser:

� Construcción: Inicio, planificación, diseño, producción, comienzo � Tecnología de la información: Diseño de alto nivel, diseño detallado, codificación, testing,

instalación, conversión, listo para operar.

METODOLOGIA DE PROYECTO Esta metodología integra cinco grupos de procesos - inicio, planificación, ejecución, monitoreo y control y cierre – con siete áreas de conocimientos – gestión del alcance, gestión del tiempo, gestión del costo, gestión de la calidad, gestión de recursos humanos, gestión de la comunicación y gestión de riesgos.

Grupos de Procesos El ciclo de vida del proyecto describe lo que el gerente de Proyecto debe hacer para completar el trabajo. Los procesos en un proyecto describen lo que el gerente de Proyecto necesita hacer para administrar el proyecto.

“Inicio”

El proceso de inicio formalmente comienza un nuevo proyecto o una nueva fase autorizando el proyecto y provee al Gerente de Proyecto con la información necesaria para comenzar. Además, identifica a los stakeholders y sus necesidades que son incorporadas al proyecto para su evaluación. El “Project Charter”, stakeholders identificados, y la estrategia para gestionar a esos stakeholders son las mas importantes salidas de este proceso.

“Planificación”

La planificación del proyecto determina si los objetivos iniciales en el “Project Charter” pueden ser logrados, así también cómo el proyecto cumplirá los procesos y las áreas de conocimientos asociadas. Esto significa que el gerente del Proyecto y el equipo de Proyecto determinarán qué procesos son apropiados, para evitar consumir recursos sobre actividades que no son relevantes en ese caso en particular. La planificación de un proyecto es iterativa. Cada proceso puede usar los resultados, afectar o causar cambios al proceso previo. Luego que el análisis para la administración de los riesgos sea finalizado, se podrá concluir el “Project Management Plan” que es la salida de este grupo de proceso. El criterio utilizado es que luego de finalizar el análisis de riesgos estaremos en condiciones de poder determinar el costo y el cronograma final, que conformarán la línea base del proyecto.

“Ejecución”

El objetivo del proceso de ejecución es ejecutar lo definido en el “Project Management Plan” y reunir los objetivos del proyecto. En el proceso de planificación, se crea y aprueba el “Project Management Plan” con todas las áreas de conocimiento a ejecutar con la finalidad de ponerlas en práctica en este proceso.

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“Monitoreo y Control”

Monitoreo y Control significa medir la “performance” del proyecto teniendo en cuenta el “Project Management Plan”, los requerimientos de cambios aprobados, incluyendo acciones correctivas y preventivas recomendadas y la reparación de defectos. Un gerente consume tiempo y focaliza esfuerzos para controlar el alcance, tiempo, comunicación, riesgos, etc. Estos conceptos se superponen y repiten en las áreas de conocimientos.

“Cierre”

El proceso de cierre comienza cuando la ejecución del proyecto finaliza, es decir que el alcance fue finalizado. Este proceso es uno de los más ignorados de todos los procesos de Gestión de Proyecto. El proyecto no está completo cuando el alcance del producto final es alcanzado, es completado solamente cuando el proceso de cierre es finalizado. Este esfuerzo incluye actividades administrativas tales como colección y finalización de todos los papeles necesarios para completar el proyecto, y trabajo técnico para verificar que el producto fue efectivamente aceptado. También incluirá el trabajo necesario para transferir el proyecto completo a quien lo usará y retornar los recursos a la organización que corresponda o al cliente.

Relación entre los Grupos de Procesos de un Proyecto 5

El siguiente diagrama ayudará a entender la relación entre los distintos grupos de procesos en un proyecto.

A continuación se detalla una posible estrategia de implementación para un proyecto.

Áreas de conocimientos El Project Management Institute define áreas de conocimiento en un proyecto a aquellas áreas que deben ser analizadas y definidas a lo largo del ciclo de vida del mismo. Dichas áreas deben ser evaluadas por el equipo de proyecto hasta definir la línea base correspondiente.

5 Rita Mulcahy, PMP Exam Prep. Sexta Edición.

I

P

E

C

MC

II == IInniicciioo

PP == PPllaanniiffiiccaacciióónn

EE == EEjjeeccuucciióónn

MM&&CC == MMoonniittoorreeoo yy ccoonnttrrooll

CC == CCiieerrrree

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2

3

4

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I

P

E

C

M

Investigación Diseño Construcción Testing Transición

I

P

E

C

M

I

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E

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I

P

E

C

M

I

P

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M

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Esto significa que cada una será evaluada en forma gradual hasta conformar el “Project Management Plan”. Es decir, cuando se obtiene un claro entendimiento, el proceso de planificación finaliza y es donde se genera la línea base con que se medirá el proyecto. Dentro del marco de las siete áreas de conocimiento, se encuentra estipulada una idea inicial de triple restricción para los Gerentes de Proyectos en donde se evalúa y balancea la demanda de requerimientos al proyecto. Esta triple restricción alcanza a las áreas de Gestión de Alcance, Gestión del Tiempo y Gestión del Costo. Mientras la triple restricción es necesaria, se puede decir que no es suficiente debido a que los proyectos pueden haber reunido el alcance acordado, ser finalizados en tiempo, y con el costo estimado pero no necesariamente se haya logrado la satisfacción de los stakeholders. Una encuesta realizada por “Projectize Group en 2008-09” a diferentes stakeholders identificó que los factores que contribuyen a que los proyectos sean exitosos son:

Satisfacción de clientes y stakeholder, Reuniones de negocios objetivas, Calidad del servicio Reuniones de gestión criteriosas, Realización de beneficios

Un importante concepto para entender es que el alcance, tiempo y costo están relacionados a la salida del proyecto mientras que los otros factores, arriba mencionados, corresponden a las salidas del negocio,

A continuación se detallan las siete áreas de conocimiento, que deben ser definidas en un proyecto en donde se incluyen las correspondientes a la triple restricción: Gestión del Alcance (Triple restricción) La administración del alcance es el proceso de definir qué es lo requerido para poder asegurar que todo el trabajo sea realizado. Determina lo que está y lo que no está incluido en el proyecto. El alcance es un factor crítico de éxito para el proyecto debido a que si el mismo se encuentra bien establecido y acordado con los stakeholders claves, el Gerente de Proyecto podrá gestionar y asegurar que lo solicitado sea entregado. Para ello se deberá tener en cuenta lo siguiente:

• El alcance debe ser definido en función de los requerimientos.

• Los requerimientos deben ser bien entendidos por parte del equipo de proyecto.

• El alcance debe ser acordado y aprobado por los stakeholders claves. La medición del alcance del proyecto se realiza vs. el plan de proyecto y la medición del alcance del producto se realiza vs. los requisitos del producto. La finalización de un proyecto es medido contra el plan de proyecto mientras que la finalización de un producto es medido contra los requerimientos. Para gestionar el alcance, el PMI establece cinco procedimientos a tener en cuenta: Recolectar los requerimientos, Definir el alcance, Crear la Work Breakdown Structure (WBS), Verificar el alcance y Controlar el alcance La salida de la gestión del alcance es el Scope Management Plan (Plan de Gestión del Alcance) que debe ser incluido en el Project Management Plan. Gestión del Tiempo (Triple restricción) Esta área de conocimiento es la que permite planificar que las actividades puedan cumplirse en las fechas estipuladas. Plantea los pasos necesarios para poder asegurar la concreción del proyecto a tiempo, logrando el alcance, con los costos y la calidad requerida. Para gestionar el tiempo, el PMI establece seis procedimientos a tener en cuenta: Definir actividades, Secuenciar actividades, Estimar las actividades de recursos, Estimar la duración de actividades, Desarrollar el cronograma y Controlar el cronograma

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La salida de esta área de conocimiento es el Schedule Management Plan (Plan de Tiempo) que debe estar contemplado dentro del Project Management Plan. Gestión del Costo (Triple restricción) Existe una fuerte conectividad entre Gestión del Tiempo y Gestión del Costo. Las acciones de Gestión del Tiempo hablan sobre la identificación de actividades como componentes más pequeños de los Work Packages (paquetes de trabajo) mientras que en Gestión del Costo los proyectos deben ser controlados y estimados en distintos niveles. El ciclo de vida del costo representa el costo total del proyecto durante todo el ciclo de vida del producto. Es decir que incluye el mantenimiento del producto. Este concepto establece el costo total de todo el ciclo de vida del producto, no solo el costo del proyecto. Para gestionar el costo, el PMI establece tres procedimientos a tener en cuenta: Estimar costos, Determinar presupuesto y Controlar costos. La salida de esta área de conocimiento es el Cost Management Plan (Plan de Costos) que debe estar contemplado dentro del Project Management Plan. Gestión de la Calidad Esta área de conocimiento aborda las actividades necesarias para garantizar la calidad de un proyecto y cumplir con los estándares y objetivos propuestos a partir de una adecuada planificación. Según el Project Management Institute, calidad es el grado en que el proyecto cumple los requerimientos. No se puede lograr la calidad esperada por los stakeholders si no se tienen todos los requerimientos que forman el proyecto. Podemos decir que la administración de la calidad debe ser planificada y no inspeccionada e incluye crear y seguir las políticas y procedimientos para asegurar que el proyecto reúna las necesidades definidas, que son las requeridas por los stakeholders (cliente/usuario). Para gestionar la calidad, el PMI establece tres procedimientos a tener en cuenta: Planificar la calidad, Ejecutar el aseguramiento de la calidad y Ejecutar el control de la misma. La salida de esta área de conocimiento es el Quality Plan (Plan de Calidad) que debe estar contemplado dentro del Project Management Plan. Gestión de RRHH La gestión de recursos humanos es el área de conocimiento que contempla como decidir de manera estratégica el plan de recursos humanos que incluye el equipo de trabajo que desarrollará y estará al frente del proyecto. Es necesario que ese equipo se encuentre trabajando junto y de la manera más eficiente posible y por ello, resulta fundamental tener en cuenta criterios para mejorar las habilidades y los vínculos de los miembros. Este aspecto refleja la importancia del trabajo en equipo y su impacto en el proyecto y en la organización. Para gestionar los recursos humanos, el PMI establece cuatro procedimientos a tener en cuenta: Desarrollar Plan de RRHH, Adquirir RRHH, Desarrollar Equipo de Proyecto y Gestionar Equipo de Proyecto La salida de esta área de conocimiento es el Human Resource Plan (Plan de Calidad) que debe estar contemplado dentro del Project Management Plan. Gestión de la Comunicación La comunicación es el problema más frecuente que un gerente tiene en cada proyecto a gestionar ya que involucra a todos los miembros intervinientes y los canales de relación formal e informal.

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Administrar la comunicación contempla que todos los integrantes reciban y envíen información de manera adecuada y aseguren que la información sea generada en el momento necesario, con los datos precisos y que se distribuya a los stakeholders correctos. La efectividad y la eficiencia en la comunicación dependerá también de una adecuada planificación. Para mitigar los problemas, el gerente de Proyecto debe invertir el 90% de su tiempo en comunicar, además de crear un Plan de Comunicación y reporte adecuado. Para ello, se deben considerar dos acciones previas:

1. Verificar con los stakeholders claves qué necesitan comunicar. 2. Generar reuniones de equipo para revisar problemas de comunicación.

Para gestionar la comunicación, el PMI establece seis procedimientos a tener en cuenta: Identificar a los stakeholders, Planificar la Comunicación, Distribuir Información, Administrar las expectativas de los stakeholders y Reportes de performance La salida de esta área de conocimiento es el Comunication Plan (Plan de Comunicación) que debe estar contemplado dentro del Project Management Plan. Gestión de Riesgos El objetivo del proceso de administración del riesgo es planificar todas las variables posibles para luego poderlas examinar y controlar, permitiendo así que los riesgos sean evidenciados en cada reunión y direccionados antes y después que ellos sucedan mediante un adecuado plan de respuesta. Con la administración del riesgo, el Gerente de Proyecto trabaja para incrementar la probabilidad y el impacto de las oportunidades del proyecto (eventos positivos), con la finalidad de hacer decrecer la probabilidad e impacto de las amenazas al proyecto (eventos negativos). Para gestionar los riesgos, el PMI establece seis procedimientos a tener en cuenta: Planificación del riesgo, Identificación, Análisis cualitativo, Análisis cuantitativo, Plan de respuesta a los riesgos y Monitoreo y control de las respuestas a los riesgos.

La salida de esta área de conocimiento es el Risk Management Plan (Plan de Riesgos) que debe estar contemplado dentro del Project Management Plan.

Integración de procesos y áreas de conocimientos La integración de procesos con las áreas de conocimiento consiste en relacionar cada proceso/fase con las áreas de conocimiento correspondiente. El responsable de realizar la integración es el Gerente de Proyecto y hasta se puede decir que es la razón de su existencia en el proyecto. A continuación se muestra un gráfico que integra los grupos de procesos de un proyecto con las áreas de conocimiento y sus correspondientes entradas y salidas.

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El proceso de cierre no se encuentra graficado debido a que puede darse en cualquier proceso existente, ya sea por finalización de una fase, finalización o cancelación del proyecto.

3. RESPONSABILIDAD SOCIAL Y PROFESIONAL INTEGRADA CON LA GESTION El concepto de responsabilidad social y profesional implica, en el trabajo concreto, asumir y aplicar en los proyectos las mejores prácticas profesionales. Resulta necesaria la responsabilidad social y profesional cuando se está al frente de un proyecto y esto involucra el compromiso que debemos asumir por los resultados de nuestras acciones y por las consecuencias y el impacto que las decisiones profesionales que se toman generan en el proyecto que se está llevando adelante, en la empresa y en un contexto social en donde cada integrante del equipo debe promulgar este concepto con la gestión que realiza. Significa poner en la práctica la responsabilidad con la profesión y con la empresa en la que se trabaja y determinados valores y principios de conducta como la honestidad, la sinceridad, la seriedad y la solvencia en nuestras acciones, el cumplimiento de nuestra palabra, y la solidaridad. Y en esto resulta fundamental tener criterios éticos para definir las acciones. También es importante trasladar y transmitir la responsabilidad social a todos los miembros de la organización para que estos principios sean parte de la cultura organizacional. 4. CONCLUSION Las organizaciones deben tener un área que concentre los procesos metodológicos, tanto de gestión como operativos, con la finalidad que, en cada proyecto, el Gerente de Proyecto pueda decidir cuáles de ellos utilizar y así poderlos adaptar al proyecto que va a gestionar. Por otra parte, las organizaciones deben contar con profesionales con altas habilidades en gestión ya que esta habilidad debe estar integrada con el uso de la metodología que se va a utilizar en cada

Proceso de

Inicio

Necesidades de

Negocio

Comenzar una nueva fase del proyecto

El proyecto tiene muchos problemas y se reevalúan las necesidades de negocio

Proceso de Planificación

Proceso de inicio es

completado

Cambios aprobados, incluyendo acciones

correctivas y preventivas, requerir

replanificación

Project Charter Project Management

Plan

Proceso de Ejecución

Control de cambio integrado resulta en un “Project Managagement Plan” cambiado

Proceso de planificación

es

completado

Proceso de Monitoreo y Control

Cambios requeridos, incluyendo acciones

correctivas y preventivas recomendadas y

reparación de defectos

Proceso de inicio para revisar el “Project

Charter”

Proceso de planificación para

replanificar partes del proyecto

Proceso de ejecución para reparar defectos

Entregable

y ejecución

Comunicación

Alcance Tiempo Costo Calidad RRHH

Comunicación Riesgos Contratos

Comunicación

Salidas de Planificación y Ejecución

Calidad Comunicación

Contrato

Alcance

Tiempo

Costo

Riesgos Contratos

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proyecto. Esto incluye poner en la práctica la responsabilidad con la profesión y con la empresa en la que se trabaja y determinados valores y principios de conducta como la honestidad, la sinceridad, la seriedad y la solvencia en nuestras acciones, el cumplimiento de nuestra palabra, y la solidaridad. Y en esto resulta fundamental tener criterios éticos para definir las acciones. Tanto la metodología como la gestión deben ser tomadas como una sola práctica en donde las organizaciones deben capacitar a los profesionales en estas habilidades, que deben estar alineadas a los objetivos y cultura organizacional. Los equipos de trabajo deben interactuar de tal manera que los vínculos que se establezcan garanticen la eficacia del buen funcionamiento y la posibilidad de solucionar los conflictos que vayan produciéndose de manera tal que den lugar a una tarea grupal mancomunada y estandarizada que favorezca el buen desempeño del proyecto y de la organización. La metodología combinada en forma equilibrada con la gestión permite obtener proyectos eficientes, con equipos altamente integrados y cohesionados en metodología y gestión, dentro de un marco ético y de responsabilidad profesional, posicionando a las organizaciones en el plano de responsabilidad social que deben tener. Esto incluye poder detectar en forma temprana los problemas existentes y así resolverlos, minimizarlos o aceptarlos en función de su envergadura. Desde una perspectiva más amplia, le vigencia a través del tiempo sostiene finalmente que la gestión de proyectos, la ética, la responsabilidad empresaria y la rentabilidad son valores perfectamente compatibles. 5. BIBLIOGRAFIA - John R. Adams (1997). Principles of Project Management. Project Management Institute - Mulcahy Rita (2009). PMP Exam Prep, Sexta Edición. RMC - Project Management Institute(2008). PMBOK Guide, Cuarta Edición. Project Management Institute Inc. - Project Management Institute(2005). Practice Standard for Earned Value Management. Project Management Institute - Schlemenson A. (1990). La perspectiva ética en el análisis organizacional, un compromiso reflexivo con la acción. Paidos.