Informationen für

Betriebsräte

Gute Arbeit – Gute Betriebsräte

Gute Arbeit gestalten

Die Kampagne Gute Arbeit

Trends in der Arbeitswelt

Solidarität erhalten

Möglichkeiten beteiligungsorientierter Interessenvertretung

Wir machenGute Arbeit

Gute Arbeit

•Gute Arbeit ist eine arbeitspolitische Offensive, in der wir den Wandel der Arbeitswelten inhaltlich und gewerkschaftspolitisch aufarbeiten wollen.

•Mit Guter Arbeit gewinnt die IG BCE an gewerkschaftlichem Profil und schafft Identitäts- und Aktivierungsangebote.

•Mit Guter Arbeit entsteht eine strategische Orientierung für die zielgruppengerechte Ansprache und betriebliche Beteiligung der Beschäftigten.

Gute Arbeit

Die Welt der Arbeit befindet sich in rasantem Wan-del. Gute Arbeit ist der ganzheitliche Gestaltungs-anspruch der IG BCE, diesen Wandel im Interesse der Beschäftigten zu begleiten. Gute Arbeit ist daher eine arbeitspolitische Offensive, die die Themen der Arbeitswelt unter den heutigen Bedingungen wei-terentwickelt. Und Gute Arbeit ist auch die Strategie einer betrieblichen Interessenvertretung, die mittels einer offensiven Beteiligungsorientierung Lösungen findet und Akzeptanz schafft.Gute Arbeit steht damit für die herausfordernden Querschnittsthemen, die Betriebsrätearbeit heute ausmacht. Es behandelt Belastungsthemen am Ar-beitsplatz daher genauso wie die Gestaltung moder-ner Arbeitsplätze durch aktive Unterstützungsange-bote.

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Gute Arbeit – Gute Betriebsräte

Beschleunigte und verdichtete Arbeitsabläufe prägen heute den Alltag der meisten Beschäftigten. Immer mehr muss in immer kürzerer Zeit bewältigt werden. Die Vielfalt der Aufgaben und die Gleichzeitigkeit ver-schiedener Aufgaben verlangen effektivere Arbeits-abläufe, große Konzentration und ein hohes Maß an Selbstmanagement. Zudem fordern Zeitflexibilität, aber auch Flexibilität bezüglich des Einsatzortes oder neuer Arbeitsaufgaben ihren Tribut. Moderne Infor-mations- und Kommunikationsmittel fördern eine Kultur der »ständigen Verfügbarkeit«, und die Gren-zen zwischen Arbeit und Leben verschwimmen im-mer mehr.

Jeder einzelne Beschäftigte muss seine Organisa-tionsfähigkeit und einen verantwortungsvollen Um-gang mit seinen eigenen Ressourcen selbst sicher-stellen. Enthierarchisierung der Führungsstrukturen übertragen auf den Einzelnen oder eine Gruppe zwar mehr Verantwortung; oft wird aber der mögliche Zuwachs an Gestaltungsspielraum und Beteiligung aufgezehrt von den nicht beeinflussbaren Ziel- und Produktvorgaben. Der Druck wächst, ein Ergebnis einzufahren, dessen Zielsetzung man selber nicht mitbestimmen kann.

Dieser Wandel vollzieht sich vor dem Hintergrund eines Arbeitsmarktes, der immer mehr in Unord-nung geraten ist. Unsichere Beschäftigung in Form von Leiharbeit, aufgenötigte Selbstständigkeit oder unfreiwillige Teilzeit, aber auch Erwerbsbiografien, die von Kettenbefristungen geprägt sind oder durch Phasen wiederkehrender Arbeitslosigkeit, grenzen immer mehr Menschen aus. Gerade jüngere Beschäf-tigte müssen verstärkt um die Chance kämpfen, ein selbstbestimmtes Leben führen zu können, in dem sie auch mittel- und langfristige Pläne verwirklichen können.

Diese Unsicherheiten bekommen jedoch nicht nur die Betroffenen selbst zu spüren. Sie verunsichern auch große Teile der Erwerbstätigen insgesamt. Die Angst um den eigenen Arbeitsplatz und dem, im Vergleich dann oft doch noch privilegierten Status, lässt die Bereitschaft wachsen, belastende Arbeits-bedingungen zu akzeptieren. Konkurrenzverhalten zwischen Kolleginnen und Kollegen, unentgeltliches Arbeitsengagement oder die Präsenz am Arbeits-platz, obwohl man sich richtig krank fühlt, sind oft die Folge.

Dass mittel- und langfristig die Arbeits- und Be-schäftigungsfähigkeit damit ruiniert werden kann, wird weder von den Betroffenen selbst noch von den Arbeitgebern ausreichend berücksichtigt. Vor dem Hintergrund des demografischen Wandels und des drohenden Fachkräftemangels ist das eine gefähr-liche Spirale nach unten, die weder sozial noch öko-nomisch sinnvoll ist.

Gute Arbeit ist ein sicherer Arbeitsplatz bei einem festen Arbeitgeber. Gute Arbeit heißt ein gerechtes und ein mindestens existenzsicherndes Einkommen zu beziehen. Gute Arbeit macht nicht krank, stiftet Sinn und schafft Zufriedenheit. Eine transparente und vertrauensvolle Kultur ist geprägt von einem Arbeitsumfeld, das die Belastungen nicht nur ver-meidet, sondern den Einzelnen aktiv unterstützt und fördert.

•Leistungsanforderungen an die Beschäftigten und Bewältigungschancen vor dem Hintergrund einer explodierenden Zeit- und Leistungsverdichtung

•Entgrenzung von Arbeit und Leben als Herausforderung eines selbstbestimmten Lebens und die Möglichkeiten arbeitnehmerseitiger Flexibilitätsgestaltung

•Objektive Unsicherheiten auf dem Arbeitsmarkt und subjektive Verunsicherung der Beschäftigten in den Betrieben

Trends in der Arbeitswelt

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Die vielfältigen Veränderungen in der Arbeitswelt führen zu neuen Belastungen und tatsächlichen Beanspruchungen, die durch komplexe Zusammen-hänge gekennzeichnet sind. Die Anforderungen an die Interessenvertretung im Betrieb sind mit diesem Wandel deutlich angewachsen. Dabei ist nicht nur die Fülle der Themen, die der Betriebsrat behandeln muss, eine Herausforderung. So, wie sich die Arbeit zunehmend von taylorisierten Arbeitsabläufen zu in-terdisziplinären und vernetzten Arbeitsabläufen ent-wickelt hat, so werden auch die Herausforderungen für die Arbeitsgestaltung dieser modernen Welten immer komplexer.

In dieser Komplexität die Zusammenhänge und spezi fischen Handlungsfelder genau genug zu iden-tifizieren und zukunftsweisend zu gestalten, ist die Aufgabe, die wir mit der Initiative Gute Arbeit unter-stützen wollen. Die gewerkschaftliche Handlungs-fähigkeit kann nur so sichergestellt werden.

Außerdem differenzieren sich die Berufsbilder und insbesondere die realen Tätigkeitsfelder immer wei-ter aus. Die Individualisierung der Gesellschaft macht auch vor den Werktoren nicht halt. Diese zum Teil in-dividualisierten und in jedem Fall sich ausdiffe-renzierenden Anforderungen an die Gestaltung der eigenen Arbeitswelt müssen vom Betriebsrat auf-gegriffen werden. Aber kann er Experte eines jeden einzelnen Arbeitsplatzes sein? Wie sollen die ver-schiedenen Einzelinteressen in eine solidarische Stra-tegie umgesetzt werden?

Der derzeitige Alltag von Betriebsräten ist oft von Abwehrkämpfen geprägt. Oder zumindest davon, auf unternehmensseitige Veränderungswünsche re-agieren zu müssen. Die Zeit aufzubringen, um eigene politische Ideen zu entwickeln und in einen mittel-fristigen Arbeitsplan zu gießen, scheint für viele Be-

triebsräte unter den gegenwärtigen Bedingungen nur noch utopisch.

Trotz aller Widrigkeiten ist das Niveau unserer Durch-setzungsfähigkeit hoch und unsere Erfolge im Be-trieb sind beachtlich. Dieses Fundament gewerk-schaftlicher Interessenvertretungsarbeit im Betrieb müssen wir stärken und vor dem Hintergrund der veränderten Belegschaftsstrukturen und gewan-delten Arbeitswelten weiterentwickeln. Prozesse zu steuern und in ein lösungsorientiertes und solidari-sches Konzept der Arbeitsgestaltung zu überführen, ist eine schwierige, aber nicht unlösbare Aufgabe.

Durch Tarifverträge und betriebliche Vereinbarungen werden die Rahmenbedingungen festgelegt, inner-halb derer die Umsetzung des aktiven Handelns der Beschäftigten eingebunden sein muss. Beteiligungs-orientierte Interessenvertretung heißt, mit den Be-schäftigten gemeinsam die Arbeitsplatzsituation zu

•Starke Interessenvertretung sichern

•Überzeugungs- und Gestaltungskraft der IG BCE ausbauen

•Beteiligung und Mitbestimmung fördern

Solidarität erhalten

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Gute Arbeit – Gute Betriebsräte

reflektieren und gemeinsame Handlungsvorschläge zu entwickeln. Dies ist kein Ersatz für tarifliche und betriebliche Vereinbarungen, sondern eine zusätz-liche Festigung der kollektiven Vereinbarungen. Durch die Einbeziehung der Beschäftigten und die Konkretisierung betrieblicher Regelungen auf die einzelne Arbeitsplatzsituation kann dem Versuch, kollektive Regelungen durch eine unregulierte Praxis zu unterlaufen, widerstanden werden.

Um diese Herausforderungen zu bewältigen, müssen Betriebsräte nicht die Experten eines jeden einzelnen Arbeitsplatzes sein. Sie müssen die Prozessmanager sein, die gemeinsam mit den Beschäftigten Ant-worten auf die wichtigsten Trends entwickeln. Dazu kann die Arbeit der Interessenvertretung stärker um beteiligungsorientierte Elemente ergänzt werden. Dies baut auch die Legitimation, Glaubwürdigkeit und Wertschätzung der Arbeit des Betriebsrats aus. Lösungen, die für die Beschäftigten nachvollziehbar sind, werden von den Beschäftigten besser ange-nommen. Transparenz und Beteiligung schaffen eine höhere Akzeptanz für die oft notwendigen Abwä-gungsprozesse, die der Betriebsrat oft alleine verant-worten muss. Das Prinzip heißt »Betroffene zu Betei-ligten machen«.

Gleichzeitig eröffnet Beteiligung die Chance, die Kompetenz und Erfahrungen des Einzelnen zu nut-zen. Es entstehen Lösungen und Ideen aus der Sicht von Experten in eigener Sache. Eine offensive Betei-

ligungsorientierung ist daher gleichzeitig auch die Chance des Betriebsrates, passgenaue Lösungen für sich ausdifferenzierende Arbeitswelten und komple-xere Arbeitsabläufe sicherzustellen.

Die Einleitung eines Beteiligungsprozesses ist an-fänglich oft mit Mehrarbeit verbunden. Durch die entstehende Aufgabendelegation wird der Betriebs-rat dauerhaft aber entlastet. Auch die Arbeit der Vertrauensleute kann durch die aktive Nutzung der betriebsverfassungsrechtlichen Instrumente abge-sichert und gestärkt werden. Darüber hinaus können Arbeitsbereiche einbezogen werden, die bisher we-nig Berührung mit gewerkschaftlichen Strukturen hatten.

Ziele einer beteiligungsorien- tierten Interessenvertretung

• Dialog zwischen Betriebsrat und Vertrauens-leuten mit Beschäftigten stärken

• Experten in eigener Sache für die Lösungs-findungen heranziehen

• Verständnis und Akzeptanz gewerkschaft-licher Interessenvertretung und Regelungen verbessern

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Möglichkeiten beteiligungsorientierter Interessenvertretung

Strategische Ziele zu setzen und die Interessenvertre-tungsarbeit planvoll zu organisieren gehört zu den wesentlichen Kernkompetenzen von Betriebsräten. Wenn es gelingt, diese Aufgaben beteiligungsorien-tiert zu organisieren, können Betriebsräte auch zu-künftig Erfolge sicherstellen.

Eine stärkere Gewichtung von Beteiligung in der Inte ressen ver tretungs arbeit knüpft an bestehende Konzepte wie »Experten in eigener Sache« und die vielfach schon praktizierte Zielgruppenarbeit an. Mit dem Ausbau der Möglichkeiten beteiligungs-orientierter Elemente im Betriebsverfassungsgesetz

(2001) wurden weitere wichtige Ankerpunkte ge-setzt. Die Nutzung der Mitbestimmungsrechte und die Beteiligung der Beschäftigten sind die Grundlage für die Gestaltung von Guter Arbeit.

Die Facetten von Beteiligung reichen von Dialog- und Feedbackangeboten, über das Einholen von Mei-nungsbildern oder einfachen Bedarfsabfragen, die gemeinsame Entwicklung von Lösungsvorschlägen bis hin zu stärkeren Mitbestimmungsmöglichkeiten der Beschäftigten durch erweiterte Abstimmungs- und Entscheidungsprozesse.

Beteiligungsorientierte Interessenvertretungsarbeit

Dialog & Feedback

Bedarfs- abfrage & Meinungs-

bilder

Lösungen entwickeln

Abstimmung &

Entscheidung

Betriebliche Mitbestimmung

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Beteiligungsorientierte Interessenvertretung

Im Folgenden werden einige Möglich-keiten vorgestellt, die helfen sollen, die Beteiligung der Beschäftigten konkret umzusetzen. Für die praktische Anwen-dung findet ihr im IG BCE-Shop auch ein Aktionskartenset. Die hier beschriebe-nen Dialogideen sollen deutlich ma-chen, wie einfach Gute Arbeit zum kon-tinuierlichen Thema im Betrieb werden kann.

Dialog mit den Beschäftigten

Dialog mit den Beschäftigten

Befragungen im Wandzeitungsformat: »Was ist Gute Arbeit?«

Innovationszirkel

World Café Murmelgruppen

Einfache Wandzeitungsbefragung »Was ist Gute Arbeit?«

... einunbefristetesArbeitsverhältnismiteinerverlässlichenPerspektivezuhaben.

... AufstiegschancenundEntwicklungsmöglich-keitenangebotenzubekommen.

... FörderunggegenseitigerHilfeundkollegialerZusammenarbeit.

... eigeneIdeenindieArbeiteinbringenzukönnen.

... eineguteUnterstützungundPlanungmeinerArbeitdurchmeinenVorgesetzten.

... gutindenbetrieblichenInformationsflusseinge-bundenzusein,damitmeineAufgabenklarsind.

... beiderArbeitalsPersonrespektvollbehandeltzuwerden.

... derSchutzmeinerGesundheitbeiderArbeit(z.B.Stress,Lärm).

... dassichEinflussaufmeineArbeitszeithabeunddamiteinebesserePlanbarkeit.

... Zeit-/Termindruckreduziertwirdundichaus-reichendZeithabe,meineArbeitgutzumachen.

... durchwenigerStörungenundUnterbrechungenkonzentriertarbeitenzukönnen.

... dassichstolzaufmeinUnternehmenunddieUnternehmenspolitikseinkann.

... dassichanWeiterbildungteilnehmenkann.

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Gute Arbeit, das heißt für mich …SEHrWIcHTIG WIcHTIG WEnIGErWIcHTIG

…UndESBESTEHTFürmIcHAUcHAkUTErHAndLUnGSBEdArF

Wir machenGute Arbeit

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Bildquellen:

Ziel: Durch die Einschätzung der Beschäftigten über ihre Situation am Arbeitsplatz können wich-tige Handlungsfelder identifiziert werden. Diese können zur Grundlage weiterer betrieblicher Ak-tivitäten dienen und gleichzeitig gegenüber den Beschäftigten ein hohes Maß an Vertrauen her-stellen.

Anwendungsmöglichkeit

Die Befragung mit einer Wandzeitung ermöglicht einen leichten Einstieg in das Thema »Gute Arbeit« und ist im IG BCE-Shop zu bestellen. Sie greift zentra-le Interessen der Beschäftigten auf, z. B. respektvolle Behandlung, Unterstützung durch die Führungs-kräfte, Arbeitsplatzsicherheit, Gesundheitsschutz, planbare Arbeitszeiten, Qualifizierungs- und Ent-wicklungsmöglichkeiten. Darüber hinaus können die Beschäftigten deutlich machen, wo aus ihrer Pers-pektive Handlungsbedarf besteht. Es gibt vielfältige Einsatzmöglichkeiten in Betriebs- und Abteilungsver-sammlungen, am Eingang zur Kantine oder zum Pau-senraum. Die Wandzeitungen sind leicht an Meta-planwänden oder freien Wandflächen zu befestigen.

Ablauf

Die Beschäftigten erhalten 13 Klebepunkte für die Bewertung der Themenfelder in den Kategorien »Was ist Ihnen besonders wichtig, wichtig oder we-niger wichtig?«. In der letzten Spalte haben sie die Möglichkeit, zusätzlich Punkte zu verteilen für die Themenfelder, bei denen sie aus ihrer Sicht einen akuten Handlungsbedarf sehen. Dafür erhalten sie drei weitere Klebepunkte in einer anderen Farbe. Durch die Klebepunkte wird eine Rangfolge entste-hen, die bestimmte Interessen der Belegschaft und den konkreten Handlungsbedarf besonders hervor-hebt. Gleichzeitig wird deutlich werden, dass sich die Vorstellungen von Guter Arbeit nicht auf ganz wenige Aspekte reduzieren lassen.

Erweiterte Wandzeitungsbefragung »Was ist Gute Arbeit?«

... einunbefristetesArbeitsverhältnis.

... einfestes,verlässlichesEinkommen.

... leistungs-odererfolgsbezogeneEntgeltbestandteile.

... AufstiegschancenundEntwicklungs-möglichkeiten.

... Arbeit,diefürdieGesellschaftnützlichist.

... dassgegenseitigeHilfeundkollegialeZusammenarbeitgefördertwird.

... beiderArbeitalsPersonrespektvollbehandeltzuwerden.

... dassmichmeineVorgesetztenumfassendunterstützen.

... dassichalsBeschäftigte/rRechtehabe.

... dassichEinflussaufmeineArbeitszeithabe.

... dassichmeineArbeitselbständigplanenundeinteilenkann.

... derSchutzmeinerGesundheitbeiderArbeit.

... ausreichendZeit,ummeineArbeitgutzumachen.

... dassichmeineFähigkeiteninderArbeitentwickelnkann.

... dassichanbetrieblicherWeiter-bildungteilnehmenkann.

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Gute Arbeit, das heißt für mich …SEHRWicHtiG WicHtiG WEniGERWicHtiG

Wir machenGute Arbeit

... dieschwerekörperlicheArbeit (z.B.schwerheben,tragen,stemmen).

... dieeinseitigekörperlicheArbeit (z.B.dauerndesStehen,Sitzen,...).

... häufigeStörungen/unerwünschteUnterbrechungen.

... einstörendesRaumklima(Hitze/Kälte,Lärm,…).

... diemangelhaftenodersogarfehlendenArbeitsmittel,diemirzurVerfügungstehen.

... diefehlendeninformationen,dieichfürmeineArbeitbrauche,umsiegutzumachen.

... eineunklareAufgabenbeschreibungundunklareZuständigkeiten.

... dieKonfliktemitmeinem/nVorgesetzten.

... fehlendeWertschätzungdurchmeine/nVorgesetzten.

... schlechteArbeitsplanung/-organisationdurchmeine/nVorgesetzten.

... zustarkerZeit-odertermindruckbeiderArbeit.

... zulangeArbeitszeiten.

... zuwenigplanbareArbeits-undFreizeiten.

... Arbeitwährenddesabendsodersogarnachts.

... diezuhohenProdukt-bzw.Zielvorgaben.

... dieBearbeitungvonzuvielenAbläufe/Projektegleichzeitig.

... einezuknappePersonalbemessung.

... dieAngst,ummeinenArbeitsplatz.

... dassmeinEinkommenkaumzumLebenreicht.

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Als besonders belastend empfinde ich bei meiner Arbeit derzeit...

FüRjEdEbesondere BELAStUnGEinEnPUnKt

Wir machenGute Arbeit

... ichmehrEinflusshätteaufdieLagemeinerArbeitszeit.

... ichmehrEinflusshätte,obichüberstundenmachenmuss.

... ichmeineArbeitselbständigerplanenundeinteilenkönnte.

... ichmehreigeneideenindieArbeiteinbringenundumsetzenkönnte.

... meineArbeitabwechslungsreicherwäre.

... meineVorgesetztenmirmehrAnerkennungentgegenbringenwürden.

... meineVorgesetztenmichfachlich&organisatorischmehrunterstützen.

... ichinderArbeitmeinWissenundKönnenweiterentwickelnkönnte.

... ichhäufigeranbetrieblicherWeiterbildungteilnehmenkönnte.

... einklarerundreibungsloserArbeitsablauf.

... eineangemesseneZeit-undterminplanung.

... esfürmicheinenklarereninformationsflussgäbe.

... esimBetriebeinbessereskollegialesBetriebsklimagäbe.

... beiderArbeitsplanungmehrRücksichtaufmeinenPausen-undErholungsbedarfgenommenwürde.

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Hilfreich und unterstützend wäre es, wenn...FüRjEdEwichtige UntERStütZUnGEinEnPUnKt

Wir machenGute Arbeit

Ziel: Durch die Einschätzung der Beschäftigten über ihre Situation am Arbeitsplatz können wich-tige Handlungsfelder identifiziert werden. Diese können zur Grundlage weiterer betrieblicher Ak-tivitäten dienen und gleichzeitig gegenüber den Beschäftigten ein hohes Maß an Vertrauen her-stellen.

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Beteiligungsorientierte Interessenvertretung

Anwendungsmöglichkeit

Im Unterschied zur einfachen Wandzeitungsbefra-gung besteht diese Art der Befragung aus insgesamt drei Wandzeitungen. Auch diese Ausführung ist im IG BCE-Shop erhältlich. Die erste Wandzeitung be-schäftigt sich damit, was Gute Arbeit ist. Auf der zwei-ten Wandzeitung wird erfasst, was die Beschäftigten als besonders belastend empfinden. Und die dritte Wandzeitung enthält Aussagen zu Maßnahmen, die aus der Perspektive der Beschäftigten unterstützend sein könnten. Die aufgelisteten Antwortmöglichkei-ten fußen auf dem Forschungsstand zu den arbeits-bezogenen Ressourcen, die für eine menschenge-rechte Arbeitsgestaltung unumgänglich sind.

Diese erweiterte Befragung eignet sich besonders gut für Abteilungsversammlungen. Ab einer Be-legschaftsgruppe von mehr als 50 Personen sollten die Wandzeitungssets getrennt für verschiedene Arbeits bereiche aufgestellt werden. In verschiede-nen Ecken eines Raums oder Saals können dann z. B. Verkauf, Vertrieb, Labor, Fertigung o. a. Bereiche be-fragt werden.

Ablauf

Für die erste Wandzeitung erhält jede Person 15 Klebe- punkte. Die Beschäftigten bewerten jede Aussage mit einem Klebepunkt: »Was ist Ihnen besonders wichtig, wichtig oder weniger wichtig?« Für die zwei-te Wandzeitung werden jeweils fünf Klebepunkte einer weiteren Farbe verteilt. Diese beschäftigt sich mit den Belastungen, die auf die Beschäftigten indivi-duell zutreffen. Bei der dritten Wandzeitung werden drei Klebepunkte einer dritten Farbe verteilt, um zu bepunkten, welche Ansätze aus Sicht der Befragten hilfreich und unterstützend wären.

Diese Befragung führt oft zu einer sehr lebendigen Diskussion über die eigene Arbeitsplatzsituation der Beschäftigten untereinander. Dieser Impuls sollte unbedingt weiter aufgegriffen werden. Es empfiehlt sich, nicht nur die Ergebnisse zu einem späteren Zeit-punkt zu präsentieren. Es muss deutlich werden, wie mit den Ergebnissen weiter umgegangen wird. Auch eine weitere Verfolgung der Themen durch andere aktionsorientierte Ansätze bei Betriebsversammlun-gen oder Infotagen ist sehr empfehlenswert.

Murmelgruppen auf der Betriebsversammlung

Ziel ist es, die Beschäftigten aus ihrer passiven Zuhörersituation auf Betriebsversammlungen zu holen. Durch das Anregen von nachbarschaft-lichen Gesprächen entsteht eher eine Atmosphä-re des Dialogs. Gleichzeitig können Anregungen der Beschäftigten zu einer speziellen Fragestel-lung aufgenommen werden.

Anwendungsmöglichkeit

Murmelgruppen sind kurze Gesprächsanregungen zwischen Sitznachbarn auf größeren Versamm-lungen. Aus passiven Zuhörern werden aktive Ge-sprächspartner, die sich austauschen und ihre Mei-nung schriftlich abgeben können.

Ablauf

Vor der Versammlung wird auf jeden zweiten, min-destens auf jeden dritten Stuhl ein Blatt mit einer Frage und ein Stift ausgelegt.

Wir machen Gute Arbeit

(Beispiel für einen Fragezettel)

Bitte tauscht Euch über die folgende

Frage mit Eurem Nachbarn aus und

haltet das ichtigste auf der Rückseite

fest.

Wir machen Gute Arbeit

Was erlebst Du bei Deiner Arbeit derzeit

als besonders belastend?

(z. B. am Arbeitsplatz, bei den Arbeits-

abläufen und Arbeitsaufgaben oder im

betrieblichen Ablauf)

unterstützend und hilfreich bei der

Gestaltung Deines Arbeitsplatzes bzw.

Deiner Arbeitsaufgaben?

W

»

«

Was wäre aus Deiner Sicht besonders

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Das World Café schließt nach der letzten Austausch-phase mit einer Reflexionsphase ab. Der Moderator befragt einzelne Teilnehmer, wie sie die Diskussionen empfunden haben und welche Ideen oder Erfah-rungen besonders eindrücklich waren. Wichtig ist, dass die erarbeiteten Ergebnisse (Diskussionen und Mitschriften auf den Tischdecken) festgehalten und in der weiteren Arbeit des Betriebsrats aufgegriffen werden.

Die Rolle des Moderators

Der/Die Moderator/-in teilt den Gruppen das Thema (z. B. Krankenstand) mit, die dann 15–30 Minuten für die Diskussion Zeit haben. Die Teilnehmer/-innen schreiben ihre Gedankengänge und Ergebnisse direkt auf die Tischdecken. Dabei soll kein linear, struktu-riertes Chart entstehen, sondern durchaus ein spon-tanes, vernetztes, teilweise auch chaotisches Bild, das den Gesamteindruck der Veranstaltung wider-spiegelt. Der Moderator gibt die Diskussionsregeln bekannt (Aussprechen lassen, keine Monologe, fairer und respektvoller Umgang, offene, klare und freund-liche Atmosphäre).

Die Rolle des Gastgebers

Die Gastgeber leiten die Diskussionsphasen an ihrem Tisch und fassen die Kerngedanken und wichtigsten Erkenntnisse der vorherigen Runde in den Austausch-phasen zusammen. Sie bekommen die Fragen der je-weiligen Runde und sorgen dafür, dass die Diskussion sich an der aktuellen Frage orientiert und nicht ab-schweift. Im Verlauf des Gesprächs achten sie darauf, dass sich alle beteiligen können und dass wichtige Gedanken, Ideen und Verbindungen von allen auf die Tischdecke geschrieben oder gezeichnet werden.

Die Beschäftigten werden gebeten, die Antworten in Stichpunkten auf der Rückseite des Blatts zu vermer-ken. Freiwillig kann auch ein Hinweis zur Abteilung oder dem Betriebsbereich auf dem Blatt erfolgen und wer möchte, gibt im Anschluss der Versammlung das Blatt anonym ab. Das Murmeln kann für fünf, maxi-mal zehn Minuten beginnen. Als Variante kann bei kleineren Versammlungen auch sofort dazu aufge-fordert werden, von den Gesprächsergebnissen zu berichten und darüber zu diskutieren.

World Café

Ziel dieser Methode ist, gemeinsames Wissen nutzbar zu machen für neue Perspektiven und Handlungsoptionen. Das World Café ist eine Ak-tion, in der die Beschäftigten eine aktive Rolle bei der Entwicklung von Lösungsideen bekommen. Sie haben den Raum, Ideen, Wünsche und Bedürf-nisse in einem kreativen Prozess zu entwickeln.

Anwendungsmöglichkeit

Das World Café ist für überschaubare Betriebs- oder Abteilungsbereiche geeignet. Die Methode ist be-sonders wirkungsvoll bei Teilnehmergruppen, die von einem gemeinsamen Thema, welches sich beispiels-weise durch die Wandzeitungsbefragung ergeben hat, betroffen sind.

Ablauf

Die Teilnehmenden sitzen im Raum verteilt an Ti-schen mit jeweils vier bis sechs Personen. Auf den Tischen sind beschreibbare Papiertischdecken und Stifte ausgelegt. Ein Moderator stellt die Methode und die einleitende Frage vor, erläutert den Ablauf und bittet die Diskussionsrunden einen Gastgeber zu bestimmen, nachdem er dessen Rolle erklärt hat.

Der Ablauf der Veranstaltung ist unterteilt in Dis-kussionsphasen innerhalb der Gruppen an den Ti-schen und tischübergreifenden Austauschphasen durch die Gastgeber. In den Diskussionsphasen wird jeweils eine Frage bearbeitet. In der Austauschpha-se kommen die Gastgeber nach vorne und stellen nacheinander die wichtigsten Aspekte aus der Grup-pendiskussion vor. Nach diesem Austausch und der Aufnahme anderer Diskussionsaspekte erhält die Gruppe die nächste Frage vom Moderator. Dieser Ab-lauf findet so lange statt, bis alle Fragen behandelt wurden.

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Beteiligungsorientierte Interessenvertretung

Fragestellungen

Die richtigen Fragen sind wesentlicher Erfolgsfaktor für ein World Café. Deshalb sollten die Fragen vorab in einem Team aus Vertrauensleuten und Betriebs-räten besprochen werden.

Innovationszirkel

Das Ziel von Innovationszirkeln ist, Probleme auf der Grundlage von Gemeinsamkeiten im gegen-seitigen Interesse der Betriebsparteien zu lösen. So können kritische Handlungsfelder beispiels-weise in Bezug auf alternsgerechtes Arbeiten konstruktiv diskutiert und Lösungswege gefun-den werden

Anwendungsmöglichkeit

Gesundheitszirkel gehören in vielen Betrieben zum Standard. Auch betriebliche Verbesserungswesen nutzten die Erfahrung und Kreativität der Beschäf-tigten. Für innovationsförderliche Maßnahmen bei der Arbeitsplatzgestaltung existieren aber oft keine Angebote. Wie kann durch Verbesserung der Arbeits-bedingungen die Effektivität der betrieblichen Abläu-fe und Ressourcen gesteigert werden?

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Ablauf

Um die Beteiligung aller Beschäftigtengruppen trans-parent zu machen, sollten Vertreter der einzelnen Arbeitsbereiche im Unternehmen in vorher stattfin-denden Abteilungsversammlungen bestimmt wer-den. Der Teilnehmerkreis wird dann persönlich einge-laden. Das Themenfeld und die Notwendigkeit, sich der Herausforderungen anzunehmen, wird beschrie-ben. Den Eingeladenen wird der Teilnehmerkreis be-kannt gemacht.

Unter einer vorher fest abgegrenzten Fragestellung, beispielsweise »Welche Maßnahmen können sowohl Gute Arbeit als auch die Wettbewerbsposition des Unternehmens stärken?«, tauschen sich die Beteilig-ten in einem ersten Schritt mithilfe eines neutralen Moderators zu ihren Positionen und Lösungsvor-schlägen aus. Dafür können zusätzlich auch externe Experten herangezogen werden.

Gesetzliche Möglichkeiten für die strukturelle Betei ligung der BeschäftigtenDie strukturelle Beteiligung der Beschäftigten erhält unter den steigenden Anforderungen der betrieblichen Interessenvertretungsarbeit eine zunehmende Bedeutung.

Mit der Novellierung des Betriebsverfassungsgesetzes von 2001 wurden die Möglichkeiten dafür noch einmal erheblich gestärkt und ausgebaut.

Gesetzliche Grundlagen

Sachkundige Arbeitnehmer in Arbeits- und Projektgruppen§ 80 Abs. 2 Satz 3 BetrVG

»Soweit es zur ordnungsgemäßen Erfüllung der Aufgaben des Betriebsrats erforderlich ist, hat der Arbeitgeber ihm sach-

kundige Arbeitnehmer als Auskunftspersonen zur Verfügung zu stellen; er hat hierbei die Vorschläge des Betriebsrats zu

berücksichtigen, soweit betriebliche Notwendigkeiten nicht entgegenstehen.«

Beteiligung im Gesundheitsschutz§ 87 Abs. 1 Nr. 7 BetrVG

»Der Betriebsrat hat, . . . in folgenden Angelegenheiten mitzubestimmen: (7) Regelungen über die Verhütung von

Arbeitsunfällen und Berufskrankheiten sowie über den Gesundheitsschutz im Rahmen der gesetzlichen Vorschriften

oder der Unfallverhütungsvorschriften; . . .«

Gefährdungsbeurteilung§ 5 ArbSchG

»Beurteilung der Arbeitsbedingungen: (1) Der Arbeitgeber hat durch eine Beurteilung der für die Beschäftigten mit ihrer

Arbeit verbundenen Gefährdung zu ermitteln, welche Maßnahmen des Arbeitsschutzes erforderlich sind . . .«

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Beteiligungsorientierte Interessenvertretung

Gesetzliche Möglichkeiten für die strukturelle Betei ligung der BeschäftigtenDie strukturelle Beteiligung der Beschäftigten erhält unter den steigenden Anforderungen der betrieblichen Interessenvertretungsarbeit eine zunehmende Bedeutung.

Mit der Novellierung des Betriebsverfassungsgesetzes von 2001 wurden die Möglichkeiten dafür noch einmal erheblich gestärkt und ausgebaut.

Gesetzliche Grundlagen

Aufgabenübertragung des BR auf Arbeitsgruppen§28a BetrVG

»In Betrieben mit mehr als 100 Arbeitnehmern kann der Betriebsrat mit der Mehrheit der Stimmen seiner Mitglieder bestimmte Aufgaben auf Arbeitsgruppen übertragen; dies

erfolgt nach Maßgabe einer mit dem Arbeitgeber abzu- schließenden Rahmenvereinbarung. . . .«

Mitbestimmung des Betriebsrats bei der Durchführung von Gruppenarbeit

§ 87 Abs. 1 Nr. 13 BetrVG

»Der Betriebsrat hat, … in folgenden Angelegenheiten mitzu-bestimmen: (13) Grundsätze über die Durchführung von Grup-

penarbeit; Gruppenarbeit im Sinne dieser Vorschrift liegt vor, wenn im Rahmen des betrieblichen Arbeitsablaufs eine Gruppe

von Arbeitnehmern eine ihr übertragene Gesamtaufgabe im Wesentlichen eigenverantwortlich erledigt.«

Mitarbeiterbefragungen durch den BetriebsratBAG 8. Februar 1977 – 1 ABR 82/74

»Es bestehen grundsätzlich keine rechtlichen Bedenken gegen die Durchführung einer Fragebogenaktion unter den . . . Arbeit-nehmern, soweit sich die Fragen im Rahmen der gesetzlichen Aufgaben der Jugendvertretung und des Betriebsrates halten

und Betriebsablauf und Betriebsfrieden nicht gestört werden.«

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Übersicht des Handlungsinstrumentariums

Rechtliche Grundlage & Voraussetzungen

Beteiligungsmöglichkeiten Regelungsbereiche & Themen

sachkundige Auskunftspersonen

(§ 80 Abs. 2 Satz 3 BetrVG)– es bestehen Schutzrechte nach

§ 78 BetrVG– Beschluss des BRs (Erforderlichkeit

einer sach. Ausk.p.) und Meldung an AG ist für Benennung ausreichend

– Verweigerung des AG nur bei be-trieblichen Notwendigkeiten (strenge Anforderungen)

– Themenbezogene Mitarbeit von Beschäftigten im Einzelfall oder in Form von Arbeitsgruppen, in Netz-werkstrukturen oder in Projekten ist in diesem Rahmen möglich

– Alle Aufgaben, die sich aus den §§ 80 und 87 BetrVG, aus Tarif-verträgen und Betriebsverein-barungen ergeben,

z. B. Arbeitsorganisation, Beschäf- tigungssicherung oder zum Gesundheitsschutz im Betrieb

Arbeitsgruppen

(§ 28 a BetrVG)– in Betrieben mit >100 ArbN – keine Schutzrechte nach § 78 BetrVG– Grundlage für Aufgabenüber-

tragung: Rahmenvereinbahrung zw. BR & AG

– BR beschließt, dass Aufgabe auf Gruppe übertragen werden soll

– Betriebsvereinbarungen zum selben Regelungsinhalt können durch Gruppenvereinbarungen nicht ersetzt werden

– BR ist für Einhaltung und Kündi-gung der Vereinbarungen zuständig

– BR ersetzt bei Widerruf oder Nicht-einigung mit dem AG die Gruppe

– Arbeit wird eigenverantwortlich in der bestellten Gruppe gestaltet

– Mit der Mehrheit aller Gruppen-mitglieder können Gruppenverein-barungen abgeschlossen werden (kollektiver Regelungscharakter)

– Themen, die im Zusammenhang zu den Tätigkeitsbereichen der Arbeits-gruppe stehen, beispielsweise bei Arbeitszeitfragen, Pausenregelun-gen, Urlaubsplanung, Arbeitsgestal-tung und ähnlichen tätigkeits- oder aufgabenbezogenen Sachverhalten

– Grenzen der Aufgabenübertragung: z. B. Verantwortung im Rahmen von Betriebsänderungen

Arbeitsgestaltung auf der Grundlage des Arbeits- und Gesundheitsschutzes

(§ 87 Abs. 1 Nr. 7 BetrVG,§ 5 ArbSchG)– Verhältnisprävention und

Verhaltensprävention– Gefährdungsbeurteilung

Gesundheitszirkel im Rahmen des betrieblichen Gesundheitsmanage-ments– Analyse und Bewertung der

Arbeitsbedingungen– Entwicklung von Lösungs-

vorschlägen– Umsetzung der Maßnahmen

– Prozesse, in denen die Beteiligten den betriebsspezifischen Hand-lungsbedarf im Arbeits- & Gesund-heitsschutz, gesundheitliche Poten-ziale und Ressourcen ermitteln

– geschlechtssensibles Gesundheits-management

Teilautonome Gruppenarbeit

(§ 87 Abs. 1 Nr. 13 BetrVG) – Mitbestimmung des Betriebsrats

bei der Durchführung eines unter-nehmerischen Organisationskon-zeptes (nicht bei Einführung und Beendigung, kein Initiativrecht)

– Grundlage ist eine Betriebsverein-barung und eine Durchführungs- vereinbarung

– Mitbestimmung der Beschäftigten am Arbeitsplatz

– Die Arbeitsgruppen regulieren und verwalten sich innerhalb eines Rahmens selbst

– Arbeitsorganisation– Entscheidungskompetenz für die

Gestaltung der Arbeit wird den Beschäftigten übertragen

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Beteiligungsorientierte Interessenvertretung

Ablauf

Beschäftigtenbefragungen werden auf der Grundla-ge eines Fragebogens durchgeführt, der als Hardcopy oder online verteilt wird. Neben den Index-Fragen-standards können betriebsspezifische Themen ver-tieft werden. Der Fragebogen wird daher vor jedem Einsatz zwischen den Betriebsparteien abgestimmt. Sinnvoll ist der Einsatz in der Regel in Betrieben ab etwa 250 Beschäftigten. In kleineren Organisationen sind andere Verfahren zu empfehlen, so z. B. der Ein-satz von Wandzeitungen und die Arbeit in moderier-ten Kleingruppen. Betriebliche Umfragen werden in der Regel im Einvernehmen von Arbeitgebern und Betriebsräten durchgeführt.

Informationen und Material unter dem Titel »Be-triebliche Anwendungen« findet ihr unter www.dgb-index-gute-arbeit.de. Für Organisation und Mo-deration der Befragungen im Betrieb stehen auch zertifizierte Beraterinnen und Berater bereit.

Mitarbeiterbefragung mit dem Index »Gute Arbeit«

Anwendungsmöglichkeit

Der Index »Gute Arbeit« ist ein wissenschaftlich fun-diertes Instrument zur Erfassung der Arbeitsbedin-gungen aus Beschäftigtensicht. Seit 2007 wird damit einmal jährlich bundesweit eine Messung der Ar-beitsqualität aus Sicht der Beschäftigten vorgenom-men. Der Index ist mit externer Unterstützung auch als Mitarbeiterbefragung im Betrieb anwendbar. Der Fragebogen kann je nach betrieblichem Bedarf ver-ändert und angepasst werden. Es werden Kennzah-len geliefert, an denen sich präzise ablesen lässt, wie die Mitarbeiter eines Unternehmens, eines Stand-orts, einer Abteilung usw. ihre Arbeitsbedingungen beurteilen.

Ziel: Der Index versetzt ein Unternehmen in die Lage, sich bei der Personalentwicklung und Ar-beitsorganisation an den Urteilen, Bedürfnissen und Perspektiven seiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu orientieren. Es unterstützt den Betriebsrat beim Entwickeln von Arbeitsschwer-punkten, beim Dialog mit der Belegschaft über die konkreten Arbeitsbedingungen und fördert eine beteiligungsorientierte Entwicklung von Forderungen und Umsetzungsmöglichkeiten.

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Impressum

Herausgeber: IG Bergbau, Chemie, Energie, HauptvorstandVB 1 Gesamtleitung/Globalisierung/Industrie

Projektleitung Gute Arbeit: Yasmin Fahimi

Redaktion: Yasmin Fahimi, Rajko Pientka

Bildquellen: Michael Neugebauer

Druck: BWH GmbH – Die Publishing Company

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