BSC- CASO

CASO ESTUDIO JURIDICO CASO ESTUDIO JURIDICO ““Paolantonio & Legón - Argentina”Paolantonio & Legón - Argentina”Diseño de un Balanced ScorecardDiseño de un Balanced Scorecard

GRUPO “Smart Group”

Integrantes:

1. Edison Altamirano Rosales

2. Nuria Zambrano Camacho

3. Cristian Reyes Samaniego

4. Wendy Villalta

5. Alex Arízaga Gamboa

Modulo: Gerencia RRHH.- Materia: Control de la Gestión basado en un SCORECARD

Instructor: Econ., MBA Byron Yovani Ponce CedeñoFecha: 28 – Abril -2012

MAE U. Católica XIII promoción.

Modulo: Gerencia RRHH.- Materia: Control de la Gestión basado en un SCORECARD

Instructor: Econ., MBA Byron Yovani Ponce CedeñoFecha: 28 – Abril -2012

MAE U. Católica XIII promoción.

Datos y nomenclaturas Autor del caso: Martín E. Paolantonio Tutor: Alejandra Falco

Universidad del CEMA

Fuente: Material proporcionado del instructor Econ., MBA Byron Yovani Ponce Cedeño – “Control de gestión basado en un Scorecard” - MAE XIII promoción UCSG

Nomenclaturas, significados usados en esta presentación:

P&L = Paolantonio & Legón Abogados

BSC = Balanced Scorecard

CMI = Cuadro de Mando Integral

ME = Mapa estratégico

ConES = Conjunto esperado

Objetivo del “Análisis de este caso P&L

Describir mediante esta presentación el proceso que lleva a una organización a enfocar la adopción de una herramienta de control de gestión en base a sus objetivos y estrategias

Tener un entendimiento más claro del desarrollo de la implementación de un Balanced Scorecard

Antecedentes: En la década de los 90 comenzó una revolución de los

requerimientos y preferencias de clientes en asesoramiento empresarial legal, los cuales pedían un servicio rápido, respuestas inmediatas, resultados inmediatos y de corto plazo con ingresos fructuosos, y, no el prototipo de servicio legal que requería de tiempos largos, de generar una amistad con el abogado para asegurar su lealtad sin importar el tiempo que incurra y los resultados de ese tiempo.

Los EEUU surgieron como aquellos Estudios o Despachos Legales muy preparados en asesorar a empresas en sus demandas de servicios de asesoramiento empresarial

Antecedentes:

El mercado que demandaba este servicio en los 90 eran los empresarios y economía Argentina.

Argentina, esperaba que en un momento sus abogados llenen esta necesidad empresarial y la parte litigiosa quede en un 2do. plano.

Focalización del mercadoFocalización del mercado

Los estudios jurídicos de los 90 se focalizaron en esa entonces, en el asesoramiento empresarial, con estructuras profesionales jóvenes con el objeto de participar en una actividad lucrativa en este mercado.

Los estudios jurídicos de los 90 se focalizaron en esa entonces, en el asesoramiento empresarial, con estructuras profesionales jóvenes con el objeto de participar en una actividad lucrativa en este mercado.

A que se dedica P&L A que se dedica P&L

1. Paolantonio & Legón Abogados, Es un Estudio Jurídico creado en el 1. Paolantonio & Legón Abogados, Es un Estudio Jurídico creado en el año 2005 con el objetivo de posesionarse como una alternativa año 2005 con el objetivo de posesionarse como una alternativa diferente en el mercado de servicios legales corporativos. diferente en el mercado de servicios legales corporativos.

1. Paolantonio & Legón Abogados, Es un Estudio Jurídico creado en el 1. Paolantonio & Legón Abogados, Es un Estudio Jurídico creado en el año 2005 con el objetivo de posesionarse como una alternativa año 2005 con el objetivo de posesionarse como una alternativa diferente en el mercado de servicios legales corporativos. diferente en el mercado de servicios legales corporativos.

2. Sus Clientes TARGET son empresas pequeñas o medianas, en lo que 2. Sus Clientes TARGET son empresas pequeñas o medianas, en lo que hacen asesoramiento corporativo de rutina ubicadas en la ciudad de hacen asesoramiento corporativo de rutina ubicadas en la ciudad de Buenos Aires.- Servicios de valor agregado en estructuras de Buenos Aires.- Servicios de valor agregado en estructuras de financiamientos a ciudades del interior.- Y apunta a trabajos financiamientos a ciudades del interior.- Y apunta a trabajos particulares o especiales a empresas del sector financiero en particulares o especiales a empresas del sector financiero en actividades de financiamiento u operaciones.actividades de financiamiento u operaciones.

2. Sus Clientes TARGET son empresas pequeñas o medianas, en lo que 2. Sus Clientes TARGET son empresas pequeñas o medianas, en lo que hacen asesoramiento corporativo de rutina ubicadas en la ciudad de hacen asesoramiento corporativo de rutina ubicadas en la ciudad de Buenos Aires.- Servicios de valor agregado en estructuras de Buenos Aires.- Servicios de valor agregado en estructuras de financiamientos a ciudades del interior.- Y apunta a trabajos financiamientos a ciudades del interior.- Y apunta a trabajos particulares o especiales a empresas del sector financiero en particulares o especiales a empresas del sector financiero en actividades de financiamiento u operaciones.actividades de financiamiento u operaciones.

3.- Se dedica al asesoramiento legal en diversas áreas vinculadas a la actividad empresarial, dejando como segundo plano las cuestiones litigiosas.

3.- Se dedica al asesoramiento legal en diversas áreas vinculadas a la actividad empresarial, dejando como segundo plano las cuestiones litigiosas.

“CLIENTES Target” (empresas medianas y pequeñas / trabajos particulares

de financiamiento para instituciones financieras)

ENFOQUE de P&L, y porque un BSC para ENFOQUE de P&L, y porque un BSC para un Estudio Jurídico:un Estudio Jurídico:

1. Esta basado en la RELACIÓN CONFIANZA entre Cliente y Abogado en 1. Esta basado en la RELACIÓN CONFIANZA entre Cliente y Abogado en todos los segmentos que brinda P&L con percepción de una todos los segmentos que brinda P&L con percepción de una respuesta adecuada a los requerimientos de los Clientes.respuesta adecuada a los requerimientos de los Clientes.

1. Esta basado en la RELACIÓN CONFIANZA entre Cliente y Abogado en 1. Esta basado en la RELACIÓN CONFIANZA entre Cliente y Abogado en todos los segmentos que brinda P&L con percepción de una todos los segmentos que brinda P&L con percepción de una respuesta adecuada a los requerimientos de los Clientes.respuesta adecuada a los requerimientos de los Clientes.

2. Reducir la presencia de conflictos con clientes que no perciben una 2. Reducir la presencia de conflictos con clientes que no perciben una adecuada respuesta a sus necesidades. adecuada respuesta a sus necesidades.

2. Reducir la presencia de conflictos con clientes que no perciben una 2. Reducir la presencia de conflictos con clientes que no perciben una adecuada respuesta a sus necesidades. adecuada respuesta a sus necesidades.

3. Tener como objetivo que el Cliente perciba siempre una respuesta de P&L al menos igual o superior a sus expectativas.

3. Tener como objetivo que el Cliente perciba siempre una respuesta de P&L al menos igual o superior a sus expectativas.

Consideraciones tomadas para Consideraciones tomadas para el estudio del BSCel estudio del BSC

1. El planteamiento de este caso se basó en la estructura general del BSC 1. El planteamiento de este caso se basó en la estructura general del BSC diseñada a comienzos de la década del 90 por Robert Kaplan y David diseñada a comienzos de la década del 90 por Robert Kaplan y David Norton (exactamente 1992 en el Harvard Business Review)Norton (exactamente 1992 en el Harvard Business Review)

1. El planteamiento de este caso se basó en la estructura general del BSC 1. El planteamiento de este caso se basó en la estructura general del BSC diseñada a comienzos de la década del 90 por Robert Kaplan y David diseñada a comienzos de la década del 90 por Robert Kaplan y David Norton (exactamente 1992 en el Harvard Business Review)Norton (exactamente 1992 en el Harvard Business Review)

2. Esta estructura general plantea que el BSC tiene la bondad de superar la 2. Esta estructura general plantea que el BSC tiene la bondad de superar la tradicional deficiencia en la administración, es decir: la inhabilidad de tradicional deficiencia en la administración, es decir: la inhabilidad de relacionar la estratégia de L. Plazo con las Acciones de C. Plazo a través de relacionar la estratégia de L. Plazo con las Acciones de C. Plazo a través de 4 procesos: Traduciendo la visión, Comunicación y vinculación, 4 procesos: Traduciendo la visión, Comunicación y vinculación, Planificación, y Aprendizaje (GRAFICO No. 1)Planificación, y Aprendizaje (GRAFICO No. 1)

2. Esta estructura general plantea que el BSC tiene la bondad de superar la 2. Esta estructura general plantea que el BSC tiene la bondad de superar la tradicional deficiencia en la administración, es decir: la inhabilidad de tradicional deficiencia en la administración, es decir: la inhabilidad de relacionar la estratégia de L. Plazo con las Acciones de C. Plazo a través de relacionar la estratégia de L. Plazo con las Acciones de C. Plazo a través de 4 procesos: Traduciendo la visión, Comunicación y vinculación, 4 procesos: Traduciendo la visión, Comunicación y vinculación, Planificación, y Aprendizaje (GRAFICO No. 1)Planificación, y Aprendizaje (GRAFICO No. 1)

3. El BSC como marco para describir estrategias que crean valor opera desde 4 PERSPECTIVAS:

1. Financiera (resultado final – accionistas – rentabilidad)

2. Orientada al Cliente (Propuesta de valor – segmentos target)

3. Procesos internos ( como producirá la propuesta valor y mejora de productividad)

4. Aprendizaje y crecimiento (se vincula a activos intangibles con la estratégia - ejemplo el conocimiento)

3. El BSC como marco para describir estrategias que crean valor opera desde 4 PERSPECTIVAS:

1. Financiera (resultado final – accionistas – rentabilidad)

2. Orientada al Cliente (Propuesta de valor – segmentos target)

3. Procesos internos ( como producirá la propuesta valor y mejora de productividad)

4. Aprendizaje y crecimiento (se vincula a activos intangibles con la estratégia - ejemplo el conocimiento)

Traduciendo la Visión

BALANCEDSCORECARD

Planificación

Comunicación y Vinculación

Feedback y

Aprendizaje

CUATRO PROCESOS DEL BALANCED SCORECARD

Fuente: Kaplan, Robert y Norton (Grafico 1)

Otras consideraciones: Conceptualizaciones Otras consideraciones: Conceptualizaciones

del BSC y otras herramientasdel BSC y otras herramientas

1. 1. BSC y Key Performance indicatorsBSC y Key Performance indicators .- .- Son complementos si se utilizan de Son complementos si se utilizan de una forma determinada, es decir juntos considerando las relaciones causas y una forma determinada, es decir juntos considerando las relaciones causas y efectosefectos

2. 2. BSC y Tablero de Comando o Tablero de ControlBSC y Tablero de Comando o Tablero de Control.- .- Solo es producto de Solo es producto de traducción de BSC, agotan la información relevante para diferentes sectores de traducción de BSC, agotan la información relevante para diferentes sectores de la empresa y toma de decisionesla empresa y toma de decisiones

3. 3. BSC y Service Profit Chain.-BSC y Service Profit Chain.- Existe siempre medicion de la cadena o Existe siempre medicion de la cadena o eslabones de crecimiento como: ganancias, crecimiento, lealtad, satisfacción eslabones de crecimiento como: ganancias, crecimiento, lealtad, satisfacción al cliente, servicios entregados, productividad; y el BSC es incluso más amplio al cliente, servicios entregados, productividad; y el BSC es incluso más amplio y adaptable a modelos de negociosy adaptable a modelos de negocios

4. 4. BSC y Mapas EstratégicosBSC y Mapas Estratégicos.- .- No son herramientas distintas sino No son herramientas distintas sino complementariascomplementarias

5. 5. BSC y Six Sigma.-BSC y Six Sigma.- Es una herramienta de mejora de procesos pero más Es una herramienta de mejora de procesos pero más restringida que el BSC, ya que revisa procesos repetitivos asumiendo posibles restringida que el BSC, ya que revisa procesos repetitivos asumiendo posibles errores para encontrar su causa raíz. En términos estadísticos su resultado errores para encontrar su causa raíz. En términos estadísticos su resultado nace de 6 desviaciones estándar respecto de la media al encontrar no más de 3 nace de 6 desviaciones estándar respecto de la media al encontrar no más de 3 o 4 defectos por cada millón de oportunidades de medición. (De ahí su nombre o 4 defectos por cada millón de oportunidades de medición. (De ahí su nombre de Six Sigma)de Six Sigma)

1. 1. BSC y Key Performance indicatorsBSC y Key Performance indicators .- .- Son complementos si se utilizan de Son complementos si se utilizan de una forma determinada, es decir juntos considerando las relaciones causas y una forma determinada, es decir juntos considerando las relaciones causas y efectosefectos

2. 2. BSC y Tablero de Comando o Tablero de ControlBSC y Tablero de Comando o Tablero de Control.- .- Solo es producto de Solo es producto de traducción de BSC, agotan la información relevante para diferentes sectores de traducción de BSC, agotan la información relevante para diferentes sectores de la empresa y toma de decisionesla empresa y toma de decisiones

3. 3. BSC y Service Profit Chain.-BSC y Service Profit Chain.- Existe siempre medicion de la cadena o Existe siempre medicion de la cadena o eslabones de crecimiento como: ganancias, crecimiento, lealtad, satisfacción eslabones de crecimiento como: ganancias, crecimiento, lealtad, satisfacción al cliente, servicios entregados, productividad; y el BSC es incluso más amplio al cliente, servicios entregados, productividad; y el BSC es incluso más amplio y adaptable a modelos de negociosy adaptable a modelos de negocios

4. 4. BSC y Mapas EstratégicosBSC y Mapas Estratégicos.- .- No son herramientas distintas sino No son herramientas distintas sino complementariascomplementarias

5. 5. BSC y Six Sigma.-BSC y Six Sigma.- Es una herramienta de mejora de procesos pero más Es una herramienta de mejora de procesos pero más restringida que el BSC, ya que revisa procesos repetitivos asumiendo posibles restringida que el BSC, ya que revisa procesos repetitivos asumiendo posibles errores para encontrar su causa raíz. En términos estadísticos su resultado errores para encontrar su causa raíz. En términos estadísticos su resultado nace de 6 desviaciones estándar respecto de la media al encontrar no más de 3 nace de 6 desviaciones estándar respecto de la media al encontrar no más de 3 o 4 defectos por cada millón de oportunidades de medición. (De ahí su nombre o 4 defectos por cada millón de oportunidades de medición. (De ahí su nombre de Six Sigma)de Six Sigma)

Críticas del BSCCríticas del BSC

Autor Michael Jensen.- Autor Michael Jensen.-

CRITICA:CRITICA: “La fijación de objetivos múltiples que “La fijación de objetivos múltiples que propone el BSC impide la adopción de propone el BSC impide la adopción de decisiones racionales ya que lleva a la confusión, decisiones racionales ya que lleva a la confusión, conflicto ineficiencia y falta de foco”conflicto ineficiencia y falta de foco”

Sin embargo el propio Jensen, luego intensifica Sin embargo el propio Jensen, luego intensifica los potenciales del BSC al percibir que los los potenciales del BSC al percibir que los múltiples objetivos que son medidos por los múltiples objetivos que son medidos por los indicadores no son independientes sino indicadores no son independientes sino vinculados a un propósito y estrategia.vinculados a un propósito y estrategia.

Autor Michael Jensen.- Autor Michael Jensen.-

CRITICA:CRITICA: “La fijación de objetivos múltiples que “La fijación de objetivos múltiples que propone el BSC impide la adopción de propone el BSC impide la adopción de decisiones racionales ya que lleva a la confusión, decisiones racionales ya que lleva a la confusión, conflicto ineficiencia y falta de foco”conflicto ineficiencia y falta de foco”

Sin embargo el propio Jensen, luego intensifica Sin embargo el propio Jensen, luego intensifica los potenciales del BSC al percibir que los los potenciales del BSC al percibir que los múltiples objetivos que son medidos por los múltiples objetivos que son medidos por los indicadores no son independientes sino indicadores no son independientes sino vinculados a un propósito y estrategia.vinculados a un propósito y estrategia.

Críticas del BSCCríticas del BSC

Autores Kaplan y Norton.- Autores Kaplan y Norton.-

DEFIENDEN y dicenDEFIENDEN y dicen: “Está equivocada la forma : “Está equivocada la forma de pensar sobre el BSC ya que el ME muestra de pensar sobre el BSC ya que el ME muestra que los múltiples indicadores de un BSC bien que los múltiples indicadores de un BSC bien construido proporcionan la instrumentación de construido proporcionan la instrumentación de una sola estrategia. una sola estrategia.

Por otra parte, el BSC mantiene a la Perspectiva Por otra parte, el BSC mantiene a la Perspectiva Financiera como el “Objetivo final de las Financiera como el “Objetivo final de las empresas comerciales”, lo cual despeja la empresas comerciales”, lo cual despeja la objeción de la existencia de múltiples intenciones objeción de la existencia de múltiples intenciones contradictorias entre sí. Es decir todos los contradictorias entre sí. Es decir todos los objetivos de los indicadores están alineados a un objetivos de los indicadores están alineados a un Objetivo y Estrategia principal y financiera.Objetivo y Estrategia principal y financiera.

Autores Kaplan y Norton.- Autores Kaplan y Norton.-

DEFIENDEN y dicenDEFIENDEN y dicen: “Está equivocada la forma : “Está equivocada la forma de pensar sobre el BSC ya que el ME muestra de pensar sobre el BSC ya que el ME muestra que los múltiples indicadores de un BSC bien que los múltiples indicadores de un BSC bien construido proporcionan la instrumentación de construido proporcionan la instrumentación de una sola estrategia. una sola estrategia.

Por otra parte, el BSC mantiene a la Perspectiva Por otra parte, el BSC mantiene a la Perspectiva Financiera como el “Objetivo final de las Financiera como el “Objetivo final de las empresas comerciales”, lo cual despeja la empresas comerciales”, lo cual despeja la objeción de la existencia de múltiples intenciones objeción de la existencia de múltiples intenciones contradictorias entre sí. Es decir todos los contradictorias entre sí. Es decir todos los objetivos de los indicadores están alineados a un objetivos de los indicadores están alineados a un Objetivo y Estrategia principal y financiera.Objetivo y Estrategia principal y financiera.

Como se implementa el BSC en P&L Como se implementa el BSC en P&L (Planificación estratégica – proceso)(Planificación estratégica – proceso)

MISION:MISION:

Ser una empresa de “Servicios Legales Rentable” y con un ambiente de Ser una empresa de “Servicios Legales Rentable” y con un ambiente de trabajo que propicie el crecimiento individual.trabajo que propicie el crecimiento individual.

Considerando que el Asesor Legal debe ser percibido por el Cliente Considerando que el Asesor Legal debe ser percibido por el Cliente como un aliado para los negocios y una solución para los problemas de como un aliado para los negocios y una solución para los problemas de la empresala empresa

MISION:MISION:

Ser una empresa de “Servicios Legales Rentable” y con un ambiente de Ser una empresa de “Servicios Legales Rentable” y con un ambiente de trabajo que propicie el crecimiento individual.trabajo que propicie el crecimiento individual.

Considerando que el Asesor Legal debe ser percibido por el Cliente Considerando que el Asesor Legal debe ser percibido por el Cliente como un aliado para los negocios y una solución para los problemas de como un aliado para los negocios y una solución para los problemas de la empresala empresa

VISIÓN:VISIÓN:

Ser percibido como una organización que presta servicios de calidad, Ser percibido como una organización que presta servicios de calidad, con profesionales altamente capacitados e interesados en el éxito de los con profesionales altamente capacitados e interesados en el éxito de los Clientes y en conocer lo que éstos hacen.Clientes y en conocer lo que éstos hacen.

VISIÓN:VISIÓN:

Ser percibido como una organización que presta servicios de calidad, Ser percibido como una organización que presta servicios de calidad, con profesionales altamente capacitados e interesados en el éxito de los con profesionales altamente capacitados e interesados en el éxito de los Clientes y en conocer lo que éstos hacen.Clientes y en conocer lo que éstos hacen.

continuación del proceso estratégico:continuación del proceso estratégico:

Diferenciación y Posicionamiento Estratégico:Diferenciación y Posicionamiento Estratégico:La diferenciación es difícil en general, y más aún para los proveedores La diferenciación es difícil en general, y más aún para los proveedores de servicios profesionales como P&L. de servicios profesionales como P&L. La Diferenciación tiene factores como: ubicación – calidad – La Diferenciación tiene factores como: ubicación – calidad – tecnologías – precio y modales de los empleados entre otros.tecnologías – precio y modales de los empleados entre otros.

P & L , diferenció en:P & L , diferenció en:•Tecnología de 1er. Nivel para dar servicio con todas las facilidades de Tecnología de 1er. Nivel para dar servicio con todas las facilidades de los tiempos actualeslos tiempos actuales•Inversión en obra y ubicación de oficinasInversión en obra y ubicación de oficinas•Flexibilidad para acordar con Clientes el pago de HonorariosFlexibilidad para acordar con Clientes el pago de Honorarios•Compromiso de P&L con la calidad del servicio profesional Compromiso de P&L con la calidad del servicio profesional •Dedicación de un Socio Principal para atención directa a los Clientes Dedicación de un Socio Principal para atención directa a los Clientes que valoren la circunstancia de la firma.que valoren la circunstancia de la firma.

Diferenciación y Posicionamiento Estratégico:Diferenciación y Posicionamiento Estratégico:La diferenciación es difícil en general, y más aún para los proveedores La diferenciación es difícil en general, y más aún para los proveedores de servicios profesionales como P&L. de servicios profesionales como P&L. La Diferenciación tiene factores como: ubicación – calidad – La Diferenciación tiene factores como: ubicación – calidad – tecnologías – precio y modales de los empleados entre otros.tecnologías – precio y modales de los empleados entre otros.

P & L , diferenció en:P & L , diferenció en:•Tecnología de 1er. Nivel para dar servicio con todas las facilidades de Tecnología de 1er. Nivel para dar servicio con todas las facilidades de los tiempos actualeslos tiempos actuales•Inversión en obra y ubicación de oficinasInversión en obra y ubicación de oficinas•Flexibilidad para acordar con Clientes el pago de HonorariosFlexibilidad para acordar con Clientes el pago de Honorarios•Compromiso de P&L con la calidad del servicio profesional Compromiso de P&L con la calidad del servicio profesional •Dedicación de un Socio Principal para atención directa a los Clientes Dedicación de un Socio Principal para atención directa a los Clientes que valoren la circunstancia de la firma.que valoren la circunstancia de la firma.


MAPA ESTRATÉGICO:MAPA ESTRATÉGICO:El ME es la herramienta que permite describir la estratégia de una El ME es la herramienta que permite describir la estratégia de una

empresa, y otorga un marco visual que facilita el diseño o aplicación empresa, y otorga un marco visual que facilita el diseño o aplicación de un BSC.de un BSC.

P & L :P & L :Entonces, abordó su estratégia basándose en las 4 Perspectivas Entonces, abordó su estratégia basándose en las 4 Perspectivas

Fundamentales que indica el enfoque de BSC de Kaplan y Norton:Fundamentales que indica el enfoque de BSC de Kaplan y Norton:

1.1. Perspectiva FinancieraPerspectiva Financiera2.2. Perspectiva del ClientePerspectiva del Cliente3.3. Perspectiva de los Procesos InternosPerspectiva de los Procesos Internos4.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento (retroalimentación)Perspectiva de aprendizaje y crecimiento (retroalimentación)

MAPA ESTRATÉGICO:MAPA ESTRATÉGICO:El ME es la herramienta que permite describir la estratégia de una El ME es la herramienta que permite describir la estratégia de una

empresa, y otorga un marco visual que facilita el diseño o aplicación empresa, y otorga un marco visual que facilita el diseño o aplicación de un BSC.de un BSC.

P & L :P & L :Entonces, abordó su estratégia basándose en las 4 Perspectivas Entonces, abordó su estratégia basándose en las 4 Perspectivas

Fundamentales que indica el enfoque de BSC de Kaplan y Norton:Fundamentales que indica el enfoque de BSC de Kaplan y Norton:

1.1. Perspectiva FinancieraPerspectiva Financiera2.2. Perspectiva del ClientePerspectiva del Cliente3.3. Perspectiva de los Procesos InternosPerspectiva de los Procesos Internos4.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento (retroalimentación)Perspectiva de aprendizaje y crecimiento (retroalimentación)

IncrementarIngresos según tasa

de crecimiento

IncrementarProductividad

Obtener Rentabilidad

Esperada

CapacitarsePermanentemente Mantener la IT

Mantener y Ampliar la base de

datos de documentos

PerspectivaFinanciera

Perspectivade AprendizajeY Crecimiento

Perspectiva

Del Clientes

PerspectivaDe Procesos

Internos

Mapa Estratégico de Paolantonio & Legón Abogado

Selecionar Potenciales

Clientes según el Target

Comunicar laPropuesta de

valorAl Target

Satisfacer lasNecesidades de

Los clientes

Retener y Fidelizar Clientes


Perspectiva Financiera P & L :Perspectiva Financiera P & L :

Esta perspectiva por su naturaleza esta orientada a parte lucrativa y Esta perspectiva por su naturaleza esta orientada a parte lucrativa y maximización de utilidades. maximización de utilidades.

P&L.-P&L.- Sin dejar de lado la parte de ganancias como horizonte principal, Sin dejar de lado la parte de ganancias como horizonte principal, enfocó en esta perspectiva equilibrar los intereses profesionales enfocó en esta perspectiva equilibrar los intereses profesionales con los personales por lo que comprometen un activo específico con los personales por lo que comprometen un activo específico que es el “Capital humano”. De esta forma el resultado financiero y que es el “Capital humano”. De esta forma el resultado financiero y profesional sea una actividad conjunta, con lo cual logran se profesional sea una actividad conjunta, con lo cual logran se mantenga la razón de ser de su Misión. (VER LA MISION)mantenga la razón de ser de su Misión. (VER LA MISION)

Perspectiva Financiera P & L :Perspectiva Financiera P & L :

Esta perspectiva por su naturaleza esta orientada a parte lucrativa y Esta perspectiva por su naturaleza esta orientada a parte lucrativa y maximización de utilidades. maximización de utilidades.

P&L.-P&L.- Sin dejar de lado la parte de ganancias como horizonte principal, Sin dejar de lado la parte de ganancias como horizonte principal, enfocó en esta perspectiva equilibrar los intereses profesionales enfocó en esta perspectiva equilibrar los intereses profesionales con los personales por lo que comprometen un activo específico con los personales por lo que comprometen un activo específico que es el “Capital humano”. De esta forma el resultado financiero y que es el “Capital humano”. De esta forma el resultado financiero y profesional sea una actividad conjunta, con lo cual logran se profesional sea una actividad conjunta, con lo cual logran se mantenga la razón de ser de su Misión. (VER LA MISION)mantenga la razón de ser de su Misión. (VER LA MISION)


Continuación,Continuación, Perspectiva Financiera P&L : Perspectiva Financiera P&L :

De esta forma P&L no quiso tener su estructura basada en el De esta forma P&L no quiso tener su estructura basada en el Apalancamiento Humano (abogados socios o asociados), sino darle Apalancamiento Humano (abogados socios o asociados), sino darle la importancia a su perspectiva financiera con sus objetivos la importancia a su perspectiva financiera con sus objetivos periódicos de: Facturación, Crecimiento, reflejar Costos más el periódicos de: Facturación, Crecimiento, reflejar Costos más el Costo de Oportunidad individual de cada uno de los Socios, Costo de Oportunidad individual de cada uno de los Socios, Acotamiento de gastos y Mejora de Productividad.Acotamiento de gastos y Mejora de Productividad.

P&L, recordó siempre que existen 3 DRIVERS centrales para la P&L, recordó siempre que existen 3 DRIVERS centrales para la rentabilidad de empresas de Servicios Profesionales que son:rentabilidad de empresas de Servicios Profesionales que son:

1.1. MargenMargen2.2. Productividad, yProductividad, y3.3. Apalancamiento.Apalancamiento.

Continuación,Continuación, Perspectiva Financiera P&L : Perspectiva Financiera P&L :

De esta forma P&L no quiso tener su estructura basada en el De esta forma P&L no quiso tener su estructura basada en el Apalancamiento Humano (abogados socios o asociados), sino darle Apalancamiento Humano (abogados socios o asociados), sino darle la importancia a su perspectiva financiera con sus objetivos la importancia a su perspectiva financiera con sus objetivos periódicos de: Facturación, Crecimiento, reflejar Costos más el periódicos de: Facturación, Crecimiento, reflejar Costos más el Costo de Oportunidad individual de cada uno de los Socios, Costo de Oportunidad individual de cada uno de los Socios, Acotamiento de gastos y Mejora de Productividad.Acotamiento de gastos y Mejora de Productividad.

P&L, recordó siempre que existen 3 DRIVERS centrales para la P&L, recordó siempre que existen 3 DRIVERS centrales para la rentabilidad de empresas de Servicios Profesionales que son:rentabilidad de empresas de Servicios Profesionales que son:

1.1. MargenMargen2.2. Productividad, yProductividad, y3.3. Apalancamiento.Apalancamiento.


Perspectiva del Cliente P & L :Perspectiva del Cliente P & L :La clave de esta perspectiva es el diseño de una “Propuesta Valor” La clave de esta perspectiva es el diseño de una “Propuesta Valor”

acorde al Target de clientes perseguido (esto lo vemos en un acorde al Target de clientes perseguido (esto lo vemos en un brochure)brochure)

En materia de servicios una propuesta valor es representada por una En materia de servicios una propuesta valor es representada por una ecuación de valor que indique por ejemplo: Las Prestaciones + ecuación de valor que indique por ejemplo: Las Prestaciones + feeling versus el Precio+ Incomodidades e Inseguridades, y, otros feeling versus el Precio+ Incomodidades e Inseguridades, y, otros ejemplos.ejemplos.

Entonces, todos los elementos de una ecuación valor que se Entonces, todos los elementos de una ecuación valor que se representa en una propuesta valor debe reflejar los “representa en una propuesta valor debe reflejar los “atributos que atributos que el Cliente espera recibir del servicio adquirido” el Cliente espera recibir del servicio adquirido” como:como:

1.1. Conocer el conjunto esperado (ConEs) o sea “El servicio ideal”Conocer el conjunto esperado (ConEs) o sea “El servicio ideal”2.2. Conocer como el Cliente percibe las diferentes propuestas de Conocer como el Cliente percibe las diferentes propuestas de

servicios disponibles, para poder establecer una diferenciación. servicios disponibles, para poder establecer una diferenciación. (GRAFICO No. 2)(GRAFICO No. 2)

Perspectiva del Cliente P & L :Perspectiva del Cliente P & L :La clave de esta perspectiva es el diseño de una “Propuesta Valor” La clave de esta perspectiva es el diseño de una “Propuesta Valor”

acorde al Target de clientes perseguido (esto lo vemos en un acorde al Target de clientes perseguido (esto lo vemos en un brochure)brochure)

En materia de servicios una propuesta valor es representada por una En materia de servicios una propuesta valor es representada por una ecuación de valor que indique por ejemplo: Las Prestaciones + ecuación de valor que indique por ejemplo: Las Prestaciones + feeling versus el Precio+ Incomodidades e Inseguridades, y, otros feeling versus el Precio+ Incomodidades e Inseguridades, y, otros ejemplos.ejemplos.

Entonces, todos los elementos de una ecuación valor que se Entonces, todos los elementos de una ecuación valor que se representa en una propuesta valor debe reflejar los “representa en una propuesta valor debe reflejar los “atributos que atributos que el Cliente espera recibir del servicio adquirido” el Cliente espera recibir del servicio adquirido” como:como:

1.1. Conocer el conjunto esperado (ConEs) o sea “El servicio ideal”Conocer el conjunto esperado (ConEs) o sea “El servicio ideal”2.2. Conocer como el Cliente percibe las diferentes propuestas de Conocer como el Cliente percibe las diferentes propuestas de

servicios disponibles, para poder establecer una diferenciación. servicios disponibles, para poder establecer una diferenciación. (GRAFICO No. 2)(GRAFICO No. 2)


Perspectiva de Procesos Internos Perspectiva de Procesos Internos de P & L :de P & L :

Los procesos de gestión Los procesos de gestión significativos para P&L son los vinculados a la significativos para P&L son los vinculados a la Producción, y Distribución del servicioProducción, y Distribución del servicio. Los procesos de Innovación . Los procesos de Innovación y los reguladores deja inicialmente en un segundo plano de y los reguladores deja inicialmente en un segundo plano de importancia.importancia.

Los procesos de clientes se identifican en 4 procesos genéricos:Los procesos de clientes se identifican en 4 procesos genéricos:

1.1. Selección de clientes, vía segmentación y diseño de propuesta valorSelección de clientes, vía segmentación y diseño de propuesta valor2.2. Adquisición de clientes mediante comunicación al mercadoAdquisición de clientes mediante comunicación al mercado3.3. Retención de clientes entregando la propuesta valor y Retención de clientes entregando la propuesta valor y

transformándolos a los clientes existentes en “APOSTOLES”transformándolos a los clientes existentes en “APOSTOLES”4.4. Desarrollar relaciones con clientes para conocerlos más y aumentar Desarrollar relaciones con clientes para conocerlos más y aumentar

la participación en la compra de clientes objetivos.la participación en la compra de clientes objetivos.


Los procesos de gestión Los procesos de gestión significativos para P&L son los vinculados a la significativos para P&L son los vinculados a la Producción, y Distribución del servicioProducción, y Distribución del servicio. Los procesos de Innovación . Los procesos de Innovación y los reguladores deja inicialmente en un segundo plano de y los reguladores deja inicialmente en un segundo plano de importancia.importancia.

Los procesos de clientes se identifican en 4 procesos genéricos:Los procesos de clientes se identifican en 4 procesos genéricos:

1.1. Selección de clientes, vía segmentación y diseño de propuesta valorSelección de clientes, vía segmentación y diseño de propuesta valor2.2. Adquisición de clientes mediante comunicación al mercadoAdquisición de clientes mediante comunicación al mercado3.3. Retención de clientes entregando la propuesta valor y Retención de clientes entregando la propuesta valor y

transformándolos a los clientes existentes en “APOSTOLES”transformándolos a los clientes existentes en “APOSTOLES”4.4. Desarrollar relaciones con clientes para conocerlos más y aumentar Desarrollar relaciones con clientes para conocerlos más y aumentar

la participación en la compra de clientes objetivos.la participación en la compra de clientes objetivos.



La segmentación de clientes y el diseño de la propuesta valor parten de La segmentación de clientes y el diseño de la propuesta valor parten de un criterio de conductas de clientes que se identifican en:un criterio de conductas de clientes que se identifican en:

1.1. Compradores de calidad, menos sensibles al precio Compradores de calidad, menos sensibles al precio 2.2. Compradores de valor, que quieren servicio acorde al precio pagadoCompradores de valor, que quieren servicio acorde al precio pagado3.3. Compradores ahorrativos, sumamente sensibles al precio capaces Compradores ahorrativos, sumamente sensibles al precio capaces

de recurrir a NO Profesionales con tal de minimizar costos.de recurrir a NO Profesionales con tal de minimizar costos.


La segmentación de clientes y el diseño de la propuesta valor parten de La segmentación de clientes y el diseño de la propuesta valor parten de un criterio de conductas de clientes que se identifican en:un criterio de conductas de clientes que se identifican en:

1.1. Compradores de calidad, menos sensibles al precio Compradores de calidad, menos sensibles al precio 2.2. Compradores de valor, que quieren servicio acorde al precio pagadoCompradores de valor, que quieren servicio acorde al precio pagado3.3. Compradores ahorrativos, sumamente sensibles al precio capaces Compradores ahorrativos, sumamente sensibles al precio capaces

de recurrir a NO Profesionales con tal de minimizar costos.de recurrir a NO Profesionales con tal de minimizar costos.


Perspectiva de Aprendizaje y Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento (retroalimentación) :Crecimiento (retroalimentación) :

Esta perspectiva es clave para cualquier organización de servicios en Esta perspectiva es clave para cualquier organización de servicios en general y más aún en las de Servicios Profesionales.general y más aún en las de Servicios Profesionales.

Existen 3 dimensiones que contiene esta perspectivaExisten 3 dimensiones que contiene esta perspectiva: : 1.1. Capital humanoCapital humano2.2. Capital de información, y Capital de información, y 3.3. Capital organizacionalCapital organizacional

Todas deben ser desarrolladas cuidadosamente para alinearlas a la Todas deben ser desarrolladas cuidadosamente para alinearlas a la estrategia de la organización.estrategia de la organización.


Esta perspectiva es clave para cualquier organización de servicios en Esta perspectiva es clave para cualquier organización de servicios en general y más aún en las de Servicios Profesionales.general y más aún en las de Servicios Profesionales.

Existen 3 dimensiones que contiene esta perspectivaExisten 3 dimensiones que contiene esta perspectiva: : 1.1. Capital humanoCapital humano2.2. Capital de información, y Capital de información, y 3.3. Capital organizacionalCapital organizacional

Todas deben ser desarrolladas cuidadosamente para alinearlas a la Todas deben ser desarrolladas cuidadosamente para alinearlas a la estrategia de la organización.estrategia de la organización.



P & L : P & L : Adoptó una estructura acotada en personas y Adoptó una estructura acotada en personas y

apalancamiento en tecnología.apalancamiento en tecnología.

Inicialmente no se enfocó en el capital organizacional que Inicialmente no se enfocó en el capital organizacional que involucra: cultura, liderazgo, alineación y trabajo en equipo; involucra: cultura, liderazgo, alineación y trabajo en equipo; ya que su Cultura estaba en focalizarse al inicio a satisfacer ya que su Cultura estaba en focalizarse al inicio a satisfacer las necesidades de clientes, y no existía una necesidad de las necesidades de clientes, y no existía una necesidad de establecer un Liderazgo adicional al general creado, aunque establecer un Liderazgo adicional al general creado, aunque el desarrollo de habilidades de liderazgo individual de el desarrollo de habilidades de liderazgo individual de Abogados pueda ser en el futuro de relevancia.Abogados pueda ser en el futuro de relevancia.


P & L : P & L : Adoptó una estructura acotada en personas y Adoptó una estructura acotada en personas y

apalancamiento en tecnología.apalancamiento en tecnología.

Inicialmente no se enfocó en el capital organizacional que Inicialmente no se enfocó en el capital organizacional que involucra: cultura, liderazgo, alineación y trabajo en equipo; involucra: cultura, liderazgo, alineación y trabajo en equipo; ya que su Cultura estaba en focalizarse al inicio a satisfacer ya que su Cultura estaba en focalizarse al inicio a satisfacer las necesidades de clientes, y no existía una necesidad de las necesidades de clientes, y no existía una necesidad de establecer un Liderazgo adicional al general creado, aunque establecer un Liderazgo adicional al general creado, aunque el desarrollo de habilidades de liderazgo individual de el desarrollo de habilidades de liderazgo individual de Abogados pueda ser en el futuro de relevancia.Abogados pueda ser en el futuro de relevancia.


Mapa estratégicoMapa estratégico : : Objetivos, Indicadores y Objetivos, Indicadores y representación gráfica y demostrativarepresentación gráfica y demostrativa

Luego de lo fundamentado a continuación podemos ver el Luego de lo fundamentado a continuación podemos ver el ME y el diseño de BSC para P&L, quienes se plantearon ME y el diseño de BSC para P&L, quienes se plantearon los siguientes objetivos e indicadores:los siguientes objetivos e indicadores:

Mapa estratégicoMapa estratégico : : Objetivos, Indicadores y Objetivos, Indicadores y representación gráfica y demostrativarepresentación gráfica y demostrativa

Luego de lo fundamentado a continuación podemos ver el Luego de lo fundamentado a continuación podemos ver el ME y el diseño de BSC para P&L, quienes se plantearon ME y el diseño de BSC para P&L, quienes se plantearon los siguientes objetivos e indicadores:los siguientes objetivos e indicadores:


Objetivos e indicadores estratégicos para la Objetivos e indicadores estratégicos para la Perspectiva Financiera: Perspectiva Financiera: (demostrativo)(demostrativo)

1.1. Obtener Rentabilidad Esperada (F1)Obtener Rentabilidad Esperada (F1)2.2. Incrementar Ingresos (F2)Incrementar Ingresos (F2)3.3. Incrementar Productividad (F3)Incrementar Productividad (F3)

Indicadores para F1Indicadores para F1:: EBIT (considerando retiros como gastos)EBIT (considerando retiros como gastos)

Indicadores para F2:Indicadores para F2: Honorarios percibidos Honorarios percibidos Honorarios devengadosHonorarios devengados Ingresos de nuevos clientes o temasIngresos de nuevos clientes o temas Pérdida de ingresos regularesPérdida de ingresos regulares

Indicadores para F3:Indicadores para F3: Egresos (valores absolutos)Egresos (valores absolutos) Gastos/FacturaciónGastos/Facturación

Objetivos e indicadores estratégicos para la Objetivos e indicadores estratégicos para la Perspectiva Financiera: Perspectiva Financiera: (demostrativo)(demostrativo)

1.1. Obtener Rentabilidad Esperada (F1)Obtener Rentabilidad Esperada (F1)2.2. Incrementar Ingresos (F2)Incrementar Ingresos (F2)3.3. Incrementar Productividad (F3)Incrementar Productividad (F3)

Indicadores para F1Indicadores para F1:: EBIT (considerando retiros como gastos)EBIT (considerando retiros como gastos)

Indicadores para F2:Indicadores para F2: Honorarios percibidos Honorarios percibidos Honorarios devengadosHonorarios devengados Ingresos de nuevos clientes o temasIngresos de nuevos clientes o temas Pérdida de ingresos regularesPérdida de ingresos regulares

Indicadores para F3:Indicadores para F3: Egresos (valores absolutos)Egresos (valores absolutos) Gastos/FacturaciónGastos/Facturación


Objetivos e indicadores estratégicos para la Objetivos e indicadores estratégicos para la Perspectiva del Cliente:Perspectiva del Cliente:

1.1. Satisfacer las necesidades de los clientes (C1)Satisfacer las necesidades de los clientes (C1)2.2. Comunicar la Propuesta valor al Target (C2)Comunicar la Propuesta valor al Target (C2)

Indicadores (en el texto)Indicadores (en el texto)

Objetivos e indicadores estratégicos para la Objetivos e indicadores estratégicos para la Perspectiva de Procesos Internos:Perspectiva de Procesos Internos:

1.1. Seleccionar potenciales clientes según Target (P1)Seleccionar potenciales clientes según Target (P1)2.2. Retener y fidelizar clientes (P2)Retener y fidelizar clientes (P2)


Objetivos e indicadores estratégicos para la Objetivos e indicadores estratégicos para la Perspectiva del Cliente:Perspectiva del Cliente:

1.1. Satisfacer las necesidades de los clientes (C1)Satisfacer las necesidades de los clientes (C1)2.2. Comunicar la Propuesta valor al Target (C2)Comunicar la Propuesta valor al Target (C2)


Objetivos e indicadores estratégicos para la Objetivos e indicadores estratégicos para la Perspectiva de Procesos Internos:Perspectiva de Procesos Internos:

1.1. Seleccionar potenciales clientes según Target (P1)Seleccionar potenciales clientes según Target (P1)2.2. Retener y fidelizar clientes (P2)Retener y fidelizar clientes (P2)



Objetivos e indicadores estratégicos para la Objetivos e indicadores estratégicos para la Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento:Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento:

1.1. Capacitarse permanentemente (A1)Capacitarse permanentemente (A1)2.2. Mantener la infraestructura tecnológica (A2)Mantener la infraestructura tecnológica (A2)3.3. Generar una base de datos de documentos de Generar una base de datos de documentos de

trabajo (A3)trabajo (A3)Indicadores (en el texto)Indicadores (en el texto)

Objetivos e indicadores estratégicos para la Objetivos e indicadores estratégicos para la Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento:Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento:

1.1. Capacitarse permanentemente (A1)Capacitarse permanentemente (A1)2.2. Mantener la infraestructura tecnológica (A2)Mantener la infraestructura tecnológica (A2)3.3. Generar una base de datos de documentos de Generar una base de datos de documentos de

trabajo (A3)trabajo (A3)Indicadores (en el texto)Indicadores (en el texto)

GRAFICACIÓN: (demostrativa de los objetivos de la P. Financiera)

Indicadores para F1: Obtener Rentabilidad Esperada

EBIT MENOS 5% (O MÁS) DEL TARGETEBIT IGUAL 0 +/- 5% RESPECTO DEL TARGET

EBIT MÁS 5% TARGET

Medición Bimestral y Semestral

Indicadores para F2: Incrementar Ingresos

HONORARIOS PERCIBIDOS MENOS 5% (O MÁS) DEL TARGET

HONORARIOS PERCIBIDOS IGUAL 0 +/- 5% RESPECTO DEL TARGET

HONORARIOS PERCIBIDOS MÁS 5% TARGET

HONORARIOS DEVENGADOS MENOS 5% (O MÁS) DEL TARGET

HONORARIOS DEVENGADOS IGUAL 0 +/- 5% RESPECTO DEL TARGET

HONORARIOS DEVENGADOS MÁS 5% TARGET

Indicadores para F2: Incrementar Ingresos

INGRESOS DE NUEVOS CLIENTES O TEMAS MENOS 5% TARGET

INGRESOS DE NUEVOS CLIENTES O TEMAS IGUAL 0 +/- 5% RESPECTO DEL TARGET

INGRESOS DE NUEVOS CLIENTES O TEMAS MÁS 5% TARGET

Medición Bimestral y Semestral

PÉRDIDA >10% DE INGRESOS REGULARES

INGRESOS REGULARES ADICIONALES NUEVOS, CONTANDO TASA DE CRECIMIENTO ANUAL

Medición Semestral

INGRESOS REGULARES IGUAL PERÍODO ANTERIOR

Indicadores para F3: Incrementar Productividad

GASTOS MENSUALES 5% (O MÁS) SOBRE PRESUPUESTO

Medición Trimestral

GASTOS MENSUALES IGUALES O INFERIORES A PRESUPUESTO

GASTOS (SIN COMPUTAR RETIROS) SUPERIORES AL X % DE LA FACTURACIÓN

GASTOS (SIN COMPUTAR RETIROS) EQUIVALERTES AL X % DE LA FACTURACIÓN

GASTOS INFERIORES AL X % DE LA FACTURACIÓN

Medición Semestral

RATIO INGRESOS CLIENTES NO HONORARIOS / HORAS TRABAJADAS MENOS 5% DE X

RATIO INGRESOS CLIENTES NO HONORARIOS / HORAS TRABAJADAS IGUAL O +/- 5% DE X

RATIO INGRESOS CLIENTES NO HONORARIOS / HORAS TRABAJADAS MAS 5% DE X

Opinión nuestra:Opinión nuestra:

El BSC es una propuesta de herramienta de control El BSC es una propuesta de herramienta de control gestión que se ha convertido en un estándar de la gestión que se ha convertido en un estándar de la planeación estratégica.planeación estratégica.

El BSC como herramienta de control de gestión El BSC como herramienta de control de gestión puede ser adaptable a los objetivos e indicadores puede ser adaptable a los objetivos e indicadores de medición que una organización quiera controlar de medición que una organización quiera controlar para cumplir con su objetivo y estrategiaspara cumplir con su objetivo y estrategias

Tanto así que una organización puede medirse Tanto así que una organización puede medirse contra sus propias actividades (persé) o contra su contra sus propias actividades (persé) o contra su competencia y mercado.competencia y mercado.

El BSC es una propuesta de herramienta de control El BSC es una propuesta de herramienta de control gestión que se ha convertido en un estándar de la gestión que se ha convertido en un estándar de la planeación estratégica.planeación estratégica.

El BSC como herramienta de control de gestión El BSC como herramienta de control de gestión puede ser adaptable a los objetivos e indicadores puede ser adaptable a los objetivos e indicadores de medición que una organización quiera controlar de medición que una organización quiera controlar para cumplir con su objetivo y estrategiaspara cumplir con su objetivo y estrategias

Tanto así que una organización puede medirse Tanto así que una organización puede medirse contra sus propias actividades (persé) o contra su contra sus propias actividades (persé) o contra su competencia y mercado.competencia y mercado.

GRACIAS, por su atención GRACIAS, por su atención “Smart Group”“Smart Group”

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