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BSC의 필요성,주요이슈 및 동향

2008. 03

발표자 : 정형철/호워스충정컨설팅 대표Tel : 011-9126-9799Email : hcjeong@horwath.co.kr

Table of Contents

I. BSC 필요성

II. BSC는 무엇인가?

IV. 어떻게 BSC를 만들 것인가?

V. BSC 주요 이슈 및 동향

I. BSC 필요성 - 기존 성과평가의한계

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BSC의 출현 배경

BSC의 등장(1) 재무지표의한계

(2) 전략 실행의장벽

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BSC의 출현 배경 : (1) 재무지표의 한계

“동일 역량의 조종사라면어느 비행기가 전투에서

승리할 것인가?”

과거정보로서의 한계

기업가치측정의 한계

장기적 관점의 사고를 저해

속도계

(당기순이익)

연료계

(핵심인력확보율)고도계

(Charter Base)

전력계

(PI 만족도)엔진 RPM

(신규 Trade 침투율)

방위계

(M/B Ratio)

거리계

(영업이익율)

속도계

(당기순이익)전파수신계

(서비스 품질 지수)

연소측정기

(L/F)탄환계

(EVA)

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지식경제 시대의 무형자산 측정 필요

새로운 정보화시대의 경영환경은 유형적·물리적 자산을 투자하고 관리하기 보다는 가치 창출의 원천인무형자산을 운용하고 활용할 수 있는 역량을 요구하고 있습니다.

62%

38%무형자산

유형자산

1982

62%

19921

38%

85%

20002

15%

1. Bookings Institute2. Baruch Lev analysis of S&P500 companies

시장가치와 자산 유형 관련 비율

무형자산 유형

기존 고객의 충실도 수준 제고 및새로운 고객/시장 만족

혁신적인 제품과 서비스 제공

낮은 비용과 짧은 리드타임을가지고 높은 품질의 제품과서비스 생산

지속적인 개선이 가능할 수있도록 역량을 가진 종업원 보유

효과적인 정보 기술 및 데이터베이스 운용

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무형자산의 가치와 재무 성과와 관계

• 직원 교육 투자는 서비스의 질을 향상

• 서비스의 질 향상은 고객만족도 향상

• 고객만족도 향상은 고객충성도 제고

• 고객충성도 향상은 매출과 이익 증대

매출이익증대

고객만족도 향상

서비스질 향상

직원교육투자

고객충성도제고

학습/성장

내부프로세스

고객

재무 1. 무형자산의 가치는 2 ~ 3 단계의 인과관계 사슬을 통해재무적 성과에 영향

(예: 성장지향적 판매 전략)• 고객에 대한 새로운 지식

• 새로운 판매사원 교육

• 새로운 데이터 베이스

• 새로운 조직구조

• 새로운 인센티브 등

2. 무형자산의 가치 창출은 유형 또는 무형의 다른 자산과결합되어야 함

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BSC의 출현 배경 : (2) 전략실행의 장벽

전략 수립 (Plan) 실행 (Do) 성과 창출 (See)

• CEO의 경영철학• 비전• 중장기 전략

창출된성과

실행의 장벽

기업실패 원인 중 70~80%는전략의 잘못된 실행

- Why CEO’s Fail, Fortune

체계화된 전략을 성공적으로실행한 비율은 10%도 안됨

- Fortune

운영 장벽인력 장벽참여 장벽비전 장벽

Source : CFO Survey, Renaissance, 2000

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전략 실행의 실패 = 성과관리체계의 실패

비전과 전략은 일부 경영층의 관심과 활동에만 국한되어 있으며, 대다수의 조직원들은 이를 공유하지못하고 있음

• 전략과의 연계성 부재

• 순이익, 매출액 등과 같은 재무 지표에만 한정(과거 지향적)• 결과 외에, 핵심 프로세스 평가지표개발 미비

• 장기보다 단기에 초점

• 평가지표 간 연계 및 통합 결여

성과관리프로세스

성과지표개발

• 전략과 예산· 사업계획과의 미 연계

• 전략 실행 결과와 연계된 보상 미약

• 전략 실행 결과에 대한 지속적 Feedback 부재

II. BSC는 무엇인가?

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Balanced Set of Measurements

Strategy-Focused

전략과의 연계

Communication

조직 내 의사소통 도구

Source : Kaplan & Norton, “가치혁신을 위한 통합 경영지표 BSC”, 1999

BSC의 3대 핵심 개념 : 종합

1

2

3

지표의 균형성

비전과 전략으로부터 도

출된 균형된 성과지표

체계이자,

경영진이 전략을 全조직

에 전달하고 변화를 유

도하는데 활용되는

경영관리 도구

Q1. 재무 지표의 한계를극복하려면?

Q2. 전략의 실행력을제고하려면 ?

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SBU들간에 시너지를 창출할 수 있도록Best Practice 에 대한 계획과 BSC를 개발

전사수준 BSC는 전략적우선순위를 정의

각 SBU BSC는 전사 전략 방향에따라 중장기 계획과 BSC를 개발

전사

전사 BSC(공유된 전략적 방향)

일선 사업부

전략 목표 지표

1. 재무 성장 XXX2. 고객 충성도 제고 XXX3. 신제품 리더 XXX4. 브랜드 우위 확보 XXX5. 우수 공급업체 확보XXX6. 좋은 이웃 XXX7. 우수한 인력 XXX8. 정확한 정보 XXX

SBUA

SBUB

SBUC

SBUD

지원 사업부

XX XX XX XX

• 재무

• 마케팅

• 연구개발

• 홍보

• 구매

• 부동산

• 인력개발

• 정보기술

지원 사업부

• 유통업자 BSC• 합작회사 BSC• 납품회사 BSC• 신규사업 BSC• 외주업체 BSC

SBU 전략에 부합하는 외부 파트너의 관계를 정립할수 있는 계획과 BSC 개발

BSC의 3대 핵심 개념 : 전략의 Cascading

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BSC의 구성 요소 : 종합

관점

재무

전략적 테마 : 고객서비스 향상

고객

수익 극대화

업계 최고의 고객 충성도

내부

최고의 고객 납기 서비스

고객가치동인에

대한 이해

효율적인고객서비스프로세스

학습성장 고객서비스 스킬 확보

전략 목표

최고의 고객 납기서비스

KPI

납기 정확도(%)

Target

97%(당년)

Initiative

서비스 배송 자동화

조직의 가치창출 영역

조직이 집중해야 할 전략적방향인 전략테마내의 전략목표간의 인과관계 도식화

전략을 어떻게달성해야 하고

핵심성공요소가무엇인지에 대한

정의

전략 실행 및 전략목표의 달성도에

대한 측정 및모니터링

전략목표 달성을위해 요구되는 성

과 수준

전략목표 달성을위해 요구되는 핵심 활동 프로그램

BSC는 조직의 전략을 통합하며, BSC의 내용들은 조직의 전략테마, 목표, KPI, Target 을 포함하며, 각해당 팀에서는 이러한 KPI의 Target을 달성하기 위한 활동들(이니셔티브)를 전개하여야 함.

BSC 영역

BSC에 의한 경영은 결국 KPI Target을달성하기 위해 각 하위 조직들이

자발적으로 Action Plan을 수립하여KPI 달성정도를 관리하는 것임

III. 어떻게 BSC를만들것인가?

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Finalization

프로젝트추진계획 수립

전략방향확인

환경분석

Preparation Assessment

프로젝트추진계획

환경분석 및개선사항 도출

운영방안설계 및 최종보고

Design

전략구체화

팀 전략사업부문 전략전사 전략

이슈 및개선방향 도출

전략분석 및개선사항 도출

전사 전략Map 작성

전사 KPI 선정및 정의

전략과제Cascading

사업부문전략 Map 작성

사업부문KP선정 및 정의

전략과제Cascading

Moon-Chart 확정

Mission 및R&R 작성

팀 전략과제 작성

팀 KPI 작성

KPI 정의서작성

운영관리방안수립

타 제도와의연계방안

최종보고서작성

Stage

Task

Activity

BSC 설계 방법론 : Framework

일반적으로 HC-SPM방법론에 의거하여 Preparation(프로젝트 준비)-Assessment(분석진단) -Design(To-Be 설계) – Finalization(보고) 4단계로 추진되며, 각 단계별 세부 프로세스는 다음과 같음.

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목표 및 주요 이슈에 대한 이해

프로젝트 초기 단계에서는 프로젝트의 목적 및 해당 고객이 당면하고 있는 이슈에대한 이해가 중요함.

프로젝트 목표

새로운 목표 설정을 통한 새로운

변화 추진 기회 제공

성과중심 문화 형성

조직 변화 방향에 대한 경영진과

조직원의 공감대 형성

조직 구심점 제공 및 조직원의

적극적인 참여

대내외 기업 이미지 재정립

주요 이슈

미래 성장의 원천은 어디에 있을

것인가? 지속적 이익 원천으로서

어떤 사업에 집중할 것인가? 어떻게

경쟁할 것인가?

변화 방향과 목표는?

조직의 공유가치는 무엇인가?

전략경영을 위한 실천 과제는

무엇인가?

대외적 기업이미지 전략은?

공정한 성과관리방안은?

• 프로젝트기간 내반드시다루어야 할주요 이슈확인

• 프로젝트목표에 대한상호 이해

•경영진참여와 CEO의적극적 지원확보

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전략구체화 -전략맵

전략 Map : 전략 Map은 전체 조직의 전략개요를 갖춘 안내지도로서 사용됨. 즉, 경영진이 문제해결과 의사결정을 하는데 있어서 전략에 초점을 둘 수 있게 함. 또한조직구성원들이 조직의 전략에 초점을 맞추어 조직의 역량을 집중할 수 있는 도구로서활용됨.

PDT에서 산출된중요 CSF를 표시

3관점설정:

가치창출영역설정

2

전략테마: 전략방향성 설정

1

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전략구체화 -전략의 하위전개

산재의료관리원 전체 전략의 성공적 실행을 위해서는 하위조직으로의 전략Cascading이 일관되게 진행되는 것이 중요함. 아래와 같은 방법에 의해전사전략목표를 하부조직단위로 Cascading 함.

전략Cascading 방법론

소속기관 전략의 명확화 팀 BSC Cascading

PDT

전략목표 Cascading-Moon Chart 작성

3.전략 목표 선정

4. KPI 도출2.Cascading 목표선정

Strategy Formulation

전략 Map 작성

1.Mission 및 R&R 확인

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KPI 개발

KPI 개발은 예비 KPI 집계, 집계된 KPI의 Filtering, 그리고 델파이 기법을

활용한 최종 KPI 선정함. 또한 선정된 KPI별로 Target을 설정 할 것이며 각 담당자를선정하여 효율적으로 관리하도록 설계해야 함.

예비 KPI 집계

KPI Pool 집계

KPI FilteringPDT 상의 전략목표의

중요도를 산정하여 주요전략목표 선정

KPI 선정

인터뷰를 통하여 최종 KPI 선정

기존 Performance Indicator 및 개발 KPI

Benchmarked Performance

Indicator

전략의 반영

측정가능성

통제가능성

실행지향성

상하 조직간 전략의 정렬

지표간 균형성

KPI 담당자 구분

KPI 책임자와 담당자를 구분하여효과적인 지표관리가 가능하도록 함

KPI 정의서 작성

KPI 관리를 위해 아래의사항을 정의

• KPI의 상세 산식, KPI 구성요소정의, KPI 유형정의

• KPI 측정주기, KPI Owner, Leading/Lagging에 대한 정의

KPI 챔피온

KPI 오우너

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KPI 개발 -지표 개발시 고려해야 할 속성

목적적합성

측정가능성획득가능성

이해가능성

통제가능성

데이터의신뢰성

• 성과지표가 조직의 전략과 목표에 얼마나 연관되어 있는가?• 성과지표가 Business Process의 강점과 약점을 파악하는데 얼마나 유용한가?• 성과지표가 상위전략과 관계된 성과지표에 Trade-off 관계에 있는가?• 전체적인 관점에서 성과지표가 성과를 측정하고 촉진시키는가?

• 성과지표를 정량적으로 표시 가능한가?(예; 경영평가 환류실적은 정량적으로 표시하기 어려움

• 성과지표가 이해하기 쉬운가?• 성과지표 데이터는 측정이 가능한가?• 관련 데이터가 적기에 알맞은 포맷으로 전달 가능한가?

• 성과지표가 단순하고 직원들에게 이해되기 쉬운가? (KPI명칭뿐만 아니라 산식에서)• 성과지표가 직원들간의 의사소통의 수단으로 쓰이기에 적합한가?• 성과지표의 성과와 업무성과간의 관계가 명확히 정의 가능한가?

• 성과에 영향을 미치는 요소들(인원배치/비용권한 등)에 대한 권한은 있는가?• 타 성과지표의 성과에 의한 영향을 받지는 않는가?• 성과지표가 현업에게 수용성이 높은가?

• 데이터가 객관적인가?• 데이터의 조작가능성은 없는가?

–일반적으로 외부에서 작성된 자료는 내부자료보다 신뢰성이 크다고 볼 수 있음–직접적인 이해관계자가 아닌 사람 및 조직에 의해 작성된 자료인가?

IV. BSC 주요이슈및 진화

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적절한 KPI 개수

전략 지표와 운영 지표의 구성

CSF 및 KPI 수정 경향 방지

조직 내 BSC 결과의 공유

BSC와 성과 보상

BSC의 진화

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1. 적절한 KPI의 개수

지표 결과에 대한 통제 가능성 측면에서 하위 조직의 지표는 상위 조직의 지표에 비해 적은 수의 지표를관리하는 것이 바람직합니다.

전사 또는 부문

사업부/실

팀

20 개 ~ 30 개

10 개 ~ 15 개

5 개 ~ 10 개

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2. 전략 지표와 운영 지표의 구성

하위 조직의 지표는 상위 조직의 지표에 비해 운영적 지표가 차지하는 비중이 증대됩니다.

조직 단위 Corporate SBU Division Department Operating unit Frontline worker

전략적

운영적

동일 수준의 하위 조직이라도조직의 성격에 따라 전략적 지표와 운영적 지표의 비중이 상이함

(영업부서, 지원부서)

전략적 내용

운영적 내용

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3. CSF 및 KPI 수정 경향 방지

재무

고객

프로세스

학습과성장

Strategy Map비전

&

전략의

정의

재무

고객

프로세스

학습과 성장

BSC• ××ו

• ○○○•

• □□□•

• △△△••

성과지표 개발과목표설정 프로세스

전략적 피드백프로세스

성과보상

프로세스

지표 개발전략과의 연계 운영체계

Workshop을 통해 전략체계도 작성 후 공식 보고

Workshop을 통해 지표 확정 후공식 보고, 전략체계도 수정 보고

비전/전략과 전략적 목표의Mapping 용 Template 활용

성과지표개발

프로세스규정화

전략 체계도 확정 과정을 별도의 프로세스로 공식화

자원배분 프로세스

시스템 구현과 측정프로세스

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4. 조직 내 BSC 결과의 공유

조직 내 전략의 정렬을 위해서는 경영층 뿐만 아니라 전 직원이 BSC 결과를 공유함이 바람직합니다.

44%

40%

11%5%

Across executive and management levels

Across executive and management and individual levels

Across executive level only

Not shared

Source: BSCOL’s online member survey, 2000. 9

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5. BSC와 성과 보상

BSC 결과를 보상과 연계하기 위해서는 BSC에 적응하기 위한 사전 시간이 필요합니다.

BSC 결과와 보상과의 연계 계획

15%

34%

39%

81%

< 6 months

6-12 months

1-2 years

> 2 years

BSC 실행 기간

BSC 결과와 보상과의 연계 시기

Source: BSCOL’s online member survey, 2000. 9

No48%Already

have30%

Yes22%

연계시

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6. BSC 방법론의 진화

–설계 프로젝트가종료되고 상당 기간이 흐른 후 시스템 구축 시작

–설계 단계에서 산출된 정의서가 시스템 구현시 현실과 괴리되었음

프로젝트이슈

진화단계설계와 구축연계성 확보

성과관리프로세스설계

전략맵의정교화

경영진 의사결정 지원

–BSC설계서를 시스템에 적용될 수 있도록 정의서를 대폭 수정하였음

–변경사항은 측정, 보고, 평가 주기의구분, 다차원분석서의 정교화 등임

–BSC설계 산출물이 전략과 성과지표의 정의에만집중되어 있어컨설팅 종료 이후 업무 유지를하지 못하였음

–업무흐름을 체계적으로 매뉴얼화할 필요가 있었음

–성과를 측정하는프로세스를 수립프로세스, 운영프로세스, 평가프로세스로 구분하여상세 정의하였음

–Process Modeling 방법을 적용하여프로세스를 상세정의

–전략맵을 산출하는 특별한 방법론이 존재하지 않았음

–전략맵 수립을위한 정교화된의견 수렴 방법이 필요하였음

–전략목표를 Tree구조로 체계화하여전사 전략을 정리하는 기법 개발

–AHP (Analytic Hierarchy Process) 방법에 근거하여Visual Basic으로의사결정 지원을위한 프로그램개발

–경영진의 시스템 사용률이 저조하였음

–경영진에 대한BSC사용 유인이필요하였음

–BSC와 EIS를 통합하여 경영진이 EIS화면을이용하려는 유인 제공

–BSC를 기반으로화면을 구현하되, 상세정보를Drill-Down하여검색할 수 있게하여 경영진의Need를 충족시켰음

인사평가와연계

–인사이동에 대하여기존 조직과 신규이동 조직에 대한성과 평가 배분로직을 설계하였음

–업무를 수행하던조직장이 년중인사이동을 하는경우 인사평가는어떻게 진행되는가 에 대한 답이필요하였음

BSC의발전방

향

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