BSC ﻥﺯﺍﻭﺘﻤﻟﺍ ﺀﺍﺩﻷﺍ ﺔﻗﺎﻁﺒ …qu.edu.iq/adejou/wp-content/uploads/2016/07/02-1-11-2009.pdfــــ ( BSC) ﻥﺯﺍﻭﺘﻤﻟﺍ ﺀﺍﺩﻷﺍ

ــــــــ) ٢٠٠٩(لسنة) ١(العدد ) ١١( المجلد –ــــــ مجلة القادسية للعلوم اإلدارية واالقتصادية

كمة تصدر عن كلية اإلدارة واالقتصاد ــــــــــــــــــ دورية فصلية علمية مح ٢٢

)BSC(تقويم األداء اإلستراتيجي على وفق منظور بطاقة األداء المتوازن لالستثماردراسة حالة في مصرف الشرق األوسط العراقي

عبد السالم إبراهيم عبيد. د.م الكوفة/ الكلية التقنية اإلدارية / رئيس قسم تقنيات العمليات

:المستخلصلمداخل المعاصرة لتقويم األداء االستراتيجي احد أهم ا) BSC(عدت بطاقة األداء المتوازن

لمنظمات األعمال، السهامها في تقديم منظور شامل ألداء األعمال والذي بدوره يساعد المنظمات للتصرف على وفق مصالحها االستراتيجية وقد حظيت باهتمامات العديد من الباحثين

األدبيات تفوقها على مداخل تحليل والممارسين في حقل اإلدارة اإلستراتيجية، بعد أن أظهرتأداء األعمال التقليدية عبر تمركزها حول عدة افتراضات جوهرية منها، التالحم االستراتيجي

المالي، عمليات األعمال (بين رؤية وإستراتيجية األعمال ومساحات األداء االستراتيجي األساسية لتوقعات أصحاب المصالح والعالقات السببية ، النظرة المتوازنة)الداخلية، الزبون، التعلم والنموسعى البحث إلى إعادة اختبار االفتراضات األساسية لبطاقة األداء . بين مقاييس األداء المستهدف

كيف يمكن توظيف بطاقة األداء المتوازن في تحليل : المتوازن على وفق عدة تساؤالت أهمهااحات األداء االستراتيجي المختلفة؟ بين أداء المصرف؟ مامدى التكامل الذي تحققه بين مس

توقعات أصحاب المصالح؟ وأخيراً ما طبيعة العالقات السببية بين مقاييس األداء المستهدف؟ قدمت كيف يمكن ان تسهم في ترجمة رؤية وإستراتيجية المصرف إلى أهداف ومعايير تشغيلية؟

تائج البحث دعماً قوياً لصحة وما دورها في الموازنة بين توقعات المستفيدين ؟ قدمت ناالفتراضات األساسية لمدخل بطاقة األداء المتوازن ذات الصلة بتكامل األهداف اإلستراتيجية للمصرف والعالقات السببية بين مقاييس األداء المستهدف وأثرهما في تدعيم تنافسية المصرف

.وأداءه االستراتيجي )Key Terms (المصطلحات الرئيسية

)Balanced Scorecard( األداء المتوازن بطاقة* )Strategic Performance(األداء االستراتيجي *

المبحث األول Methodology & Related studies منهجية البحث ودراسات سابقة

Research Methodology: منهجية البحث Problem statement: مشكلة البحث*

المهيكلة التي أجراها الباحث مع عدد من مديري المصارف نتائج المقابالت غير أظهرتوالفروع واحد الخبراء المهنيين في البنك المركزي العراقي، أن تقويم األداء المصرفي في بيئة

Unstable & Complex Banking(األعمال الحالية التي اتسمت بعدم االستقرار والتعقيد Environment (وعلى وفق أسلوب , تيجية أمام اإلدارات المصرفية يعد إحد التحديات اإلسترا

هو ) Balanced Scorecard(دلفي فقد اتفق الخبراء على أن تكييف بطاقة األداء المتوازن ومن هنا تم تأطير مشكلة البحث بتساؤالت , المدخل االستراتيجي األفضل لمواجهة تلك التحديات) BSC(اسية لمنظور بطاقة األداء المتوازن عدة تمحورت حول إعادة اختبار االفتراضات األس

ما . كيف يمكن تكييف وتفعيل بطاقة األداء المتوازن لقياس وتقويم األداء المصرفي: أهمها) أصحاب المصالح(أفضل المعايير التي تحقق الموازنة بين توقعات المستفيدين

)Stakeholders .(ما نمط العالقات السببيةCausal Relationships) ( بين مقاييس األداء .المستهدف؟ كيف يمكن تحسين محاور األداء االستراتيجي للمصرف بشكل متوازن ومتزامن

Research Importance: اهمية البحث* النظري وتمثـل في محاولة البحث البعدللبحث أهمية تمثلت في بعدين أساسيين أولهما ات الصلة بمداخل تقويم األداء االستراتيجي تأطير المستجدات واإلسهامات المعرفية المعاصرة ذ

ــــ ) BSC(تقويم األداء اإلستراتيجي على وفق منظور بطاقة األداء المتوازن ــ اإلداريالمحور

ــــــــــ دورية فصلية علمية محكمة تصدر عن كلية اإلدارة واالقتصاد ــــــــ ٢٣

بعد ما اظهرت العديد من الدراسات اهتمامات , بشكل عام ومدخل بطاقة األداء المتوازن تحديداًقويم األداء االستراتيجي متنامية بمدخل بطاقة األداء المتوازن بوصفه منظوراً نظمياً متكامالً لت

. األعماللمنظمات

(Kaplan&Norton,2002)[1], (Ashton,C.2003) [2], (BSC,2007) [3], (Hubbard,2007) [4], (Niven,2006) [5], ( ٢٠٠٧,العمري ) [6], ( ٢٠٠٧السعدي، ) [7]

كونه محاولة لحث اإلدارات المصرفية على تبني فيأما البعد الثاني ألهمية البحث فتمثل في تحسين األداء االستراتيجي والتعريف بمضامينها اإلستراتيجية, بطاقة األداء المتوازن

وكيف يمكن توظيفها في ترجمة التوجه االستراتيجي للمصرف إلى أهداف تشغيلية , المصرفي .لتحقيق النجاحات التنافسية بمختلف جوانب األداء وبمنظور تكاملي ومتوازن

esResearch Objectiv: أهداف البحث* :سعى البحث إلى تحقيق أهداف عدة أهمها

عادة اختبار االفتراضات األساسية لبطاقة األداء المتوازن ذات الصلة بالترابطات إ-١ )المالي، عمليات األعمال، الزبون، التعلم والنمو(اإلستراتيجية بين محاور األداء االستراتيجي

. اختبار العالقات السببية بين مقاييس األداء المستهدف لبطاقة األداء المتوازن-٢ . بطاقة األداء المتوازن في تحقيق الموازنة بين محاور األداء االستراتيجي إظهار دور-٣ . تأطير اإلسهامات النظرية والبحثية ذات الصلة بمداخل تقويم األداء االستراتيجي-٤وأثره في ) BSC( تعزيز وعي اإلدارات العليا بأهمية تبني مدخل بطاقة األداء المتوازن -٥

. بيئة األعمال المصرفيةتدعيم تنافسية المصرف في Research Model: أنموذج البحث*

أنموذج البحث االفتراضي والذي ضم خمسة محاور أساسية، خصص ) ١ (الشكليعرض األول لمحور األداء االستراتيجي للمصرف ممثالً بمستوى تحقيق المصرف لرؤيته اإلستراتيجية

لة النمو اإلجمالي في نشاطي االستثمار في بناء مركز تنافسي متقدم في بيئة الصناعة بدالواالئتمان وخصص المحور الثاني لألداء المالي ممثالً بتعظيم قيمة حملة األسهم

)Shareholder( وبداللة مؤشرات ،) معدل استثمار الموجودات، مضاعف الملكية، وهامش Customer(، كما خصص المحور الثالث لمنظور الزبون ممثالً بقيمة الزبون )صافي الدخل

value ( وبداللة مؤشرات)اما المحور )النمو في الودائع واكتساب الزبون, ربحية الزبون ،الرابع فقد خصص لمحور العمليات الداخلية ممثالً بالكفاءة التشغيلية للمصرف وبداللة مؤشرات

لم والنمو وخصص المحور األخير لإلبداع والتع) القيمة المضافة، إنتاجية العمل ومؤشر الكلفة( ).البحث والتطوير، دافعية االنجاز واالنتشار الجغرافي لخدمات المصرف(بداللة مؤشرات


كمة تصدر عن كلية اإلدارة واالقتصاد ــــــــــــــــــ دورية فصلية علمية مح ٢٤

أنموذج البحث) ١(شكل إعداد الباحث: المصدر

Research Hypothesisفرضيات البحث *

:ياغة فرضيتي اإلثبات اآلتيتينعلى وفق أنموذج ومشكلة وأهداف البحث تم صH1 : توجد عالقات ارتباط ذات داللة إحصائية بين مقاييس األداء المستهدف لبطاقة األداء

.المتوازنH2 : توجد عالقات اثر ذات داللة إحصائية بين مقاييس األداء المستهدف لبطاقة األداء

.المتوازن Statistical Techniques& ch Field Researميدان البحث وأساليب التحليل اإلحصائي *

تم اختبار أنموذج وفرضيات البحث على وفق منهج دراسة الحالة في مصرف الشرق تأسس . األوسط العراقي لالستثمار، بوصفه احد اكبر المصارف األهلية من حيث الموجودات

ودات واستطاع ان يحقق انجازات مهمة على مستوى النمو في الموج) ١٩٩٣(المصرف عام والودائع ونشاط التمويل االستثماري واالئتماني، وعلى وفق نتائج التقرير الخاص بترتيب مراكز

فقد احتل المصرف المرتبة األولى من حيث إجمالي ) ٢٠٠٦(المصارف األهلية لعام ) ٤٣(منتسباً و) ٤٩٢(مليار دينار ويضم أكثر من ) ١٥(يبلغ رأسمال المصرف . الموجودات .زبوناً مصرفياً) ١٤٣٦٢(امل معه على مايربو على فرعاً ويتع


ــــــــــ دورية فصلية علمية محكمة تصدر عن كلية اإلدارة واالقتصاد ــــــــ ٢٥

تم جمع البيانات الخاصة بمتغيرات البحث من واقع التقارير والكشوفات المالية للمصرف للفترة وأخضعت البيانات بعد تكييفها ألغراض التحليل اإلحصائي وعلى ) ٢٠٠٦-٢٠٠٠(من

لة النسب المئوية واألوساط الحسابية مرحلتين، األولى تحليل البيانات تحليالً وصفياً بدالواالنحرافات المعيارية، أما المرحلة الثانية للتحليل فتمثلت في توظيف عدة برامجيات جاهزة

الختبار العالقات السببية بين مقاييس األداء المستهدف لبطاقة ) SPSS, PLS(ومنها نظامي ) المباشر وغير المباشر(اط واألثر األداء المتوازن في المصرف بداللة تحليل عالقات االرتب

).T(،)F(، كما اختبرت معنوية النتائج بداللة اختباري )R2(ومعامالت التحديد Related Studiesدراسات سابقة *

استكماالً لمنهجية نعرض فيما يأتي بإيجاز المضامين األساسية لعدد من الدراسات ذات في تقويم األداء االستراتيجي والتي تم االستفادة من الصلة بتوظيف مدخل بطاقة األداء المتوازن

:بعض معطياتها النظرية والمفاهيمية في بحثنا الحالي وكما يأتي )Otley 1999 (∗ دراسة-

"Performance Management: A framework for management control system Research"

دارة األداء تعدى حدود المنظور المحاسبي مفاهيمياً وتجريبياً قيماً إلإطاراًقدمت الدراسة التأريخي، اذ ترى الدراسة أن توظيف منظور بطاقة األداء المتوازن يتطلب مهارات متقدمة على االقل في ثالث مجاالت األول فهم التداخل بين النشاطات التشغيلية للمنظمة، والثاني تحقيق

يا اإلستراتيجية وهو ما أدركته األدبيات ذات الترابط بين تصميم نظم التقويم والرقابة والقضاالصلة بالمحاسبة اإلدارية اإلستراتيجية، والثالث الحاجة إلى التركيز على قضايا البيئة الخارجية لألعمال بالتزامن مع القضايا الداخلية، توصلت الدراسة إلى أن نظم تقويم األداء والرقابة

ظام الكلي إلدارة األداء ليس من منظور اقتصادي اإلستراتيجية يجب أن تدرس في إطار الن .فحسب وإنما من منظور إداري وسلوكي في إطار المحيط األشمل لمنظمات األعمال

) Lawrie& Cobbold ,2002 (∗∗ دراسة-"The Development of the Balanced Scorecard As A strategic Management

Tool" كأداة لإلدارة ) Bsc(ت توظيف بطاقة األداء المتوازن الدراسة تجريبياً آليااختبرت

توصلت الدراسة إلى استنتاجات عدة أهمها أن , اإلستراتيجية في عدد من المنظمات االستشارية التصميم والتنفيذ الفعال لبطاقة األداء المتوازن ارتبط جوهرياً بنمط التوجه االستراتيجي

.ؤيتها اإلستراتيجية إلى أهداف ومقاييس تشغيليةلمنظمات الدراسة وبقدرتها على ترجمة رأوصت الدراسة بضرورة تطوير مقاييس بطاقة األداء المتوازن وتحديثها لتضم مؤشرات

).Intllectuall Capital(ورأس المال الفكري ) EVA(القيمة االقتصادية المضافة )C.Ashton .2003(∗∗∗ دراسة -

"Transforming Strategic Performance Through The Balanced Scorecard" األداء بعد تبنيه مدخل بطاقة ) Dublin Bank(سعت الدراسة إلى اختبار النتائج التي حققها

توصلت الدراسة إلى أن المصرف حقق نتائج جوهرية , سنوات ) ٥(المتوازن على مدى الزبون ومحور العمليات متوازنة في محاور األداء االستراتيجي األربعة وهي المحور المالي و

ومؤشر %) ٩٠(الداخلية ومحور النمو واإلبداع والتعلم، كما تحرك مؤشر رضا الزبون إلى أوصت ). World Class(مقارنةً بمؤشرات الصنف العالمي %) ٨١(رضا العاملين إلى

: لمزيد من التفاصيل أنظر ∗ http://www.idealibarary.com : لمزيد من التفاصيل أنظر ∗∗ http://www.businessinlellegence.com : لمزيد من التفاصيل أنظر ∗∗∗ http://www.2GC.ltd.com


كمة تصدر عن كلية اإلدارة واالقتصاد ــــــــــــــــــ دورية فصلية علمية مح ٢٦

لتكون خارطة استراتيجية ) BSC(الدراسة بضرورة توسيع استعمال بطاقة األداء المتوازن)Strategic Map (لتنفيذ رؤية وإستراتيجية المصرف. "2007Lawris et al ('BSC Implementation In SMES(∗∗∗∗دراسة -

لتطوير ) Critical Success Factors(سعت الدراسة إلى تحليل عوامل النجاح الحرجة ت ، واشار) SMEs(وتنفيذ بطاقة األداء المتوازن في المشروعات الصغيرة والمتوسطة

الدراسة إلى أن العامل األهم في نجاح تنفيذ بطاقة األداء المتوازن هو تحقيق الترابط بين مقاييس توصلت الدراسة إلى ان تحقيق . األداء المستهدف والتخطيط االستراتيجي في تلك المشاريع

سية الترابط بين آليات التخطيط االستراتيجي وبطاقة األداء المتوازن اسهم في تدعيم التناف ).Strategic Learning(وتخفيض المخاطر وتحسين التعلم االستراتيجي

المبحث الثاني Theoretical Backgroundخلفية البحث النظرية .

Introductionالمقدمة & Kaplan(من قبل ) Balanced Scorecard(∗ فكرة بطاقة األداء المتوازن إطالقمنذ Norton ( نهاية عام)لرقابة اإلستراتيجية، وهي تحظى باهتمامات الباحثين ، كأداة ل)١٩٩٢

وأداة قيمة , والممارسين حتى أصبحت احد أهم المداخل المعاصرة في حقل اإلدارة اإلستراتيجية وقد اتفقت األدبيات على تفوق بطاقة األداء ). ٨(لتقويم األداء االستراتيجي لمنظمات األعمال

بمزايا عدة أهمها، أنها تمركزت حول رؤية وإستراتيجية المتوازن على المداخل التقليدية لمحاور األداء ). Balanced View(، ونظرتها المتوازنة )Vision & Strategy(المنظمة

، وفي أنها قدمت تصوراً قيماً )Stakeholder Expectatns(االستراتيجي وتوقعات المستفيدين بين مقاييس األداء ) Causal – Strategic Linkage(لعالقات الترابط االستراتيجي السببي

).٩(المستهدف لألعمال على ) BSC( اختبار االفتراضات األساسية لبطاقة األداء المتوازن إعادةسعى البحث إلى

وفق مراجعة تحليلية مقارنة لألدبيات ذات الصلة بمداخل تقويم األداء اإلستراتيجي وفي ضوء Strategic(د منظمات األعمال أهدافها اإلستراتيجية كيف تحد: عدة تساؤالت تمثلت في

Objectives( ؟، ما االستراتيجيات والخطط)Strategies & Plans ( الكفيلة بتنفيذ تلكفي مساحات األداء ) Target performance(األهداف؟ ما مستويات األداء المستهدف

في ) Innovation & Learning Loops(المختلفة؟ كيف توظف مسارات التعلم واإلبداع تكييف األهداف واالستراتيجيات ومعايير األداء المستهدف؟

Literature Reviewمراجعة األدبيات Strategic(برغم اإلشكاليات والتجاذبات المعرفية في قضية تقويم األداء االستراتيجي

Performance Evaluation (يمية ، وبرغم الغموض الذي اكتنف بعض األطر المفاه هناك مساحات جوهرية لالتفاق حول الكثير من المعطيات المعرفية أنلمصطلح األداء، إال

واإلجرائية للموضوع ومن دون الخوض في تفاصيل الجدل المعرفي، وفي حدود بحثنا الحالي فان تقويم األداء االستراتيجي يعني آليات التحقق من قدرة منظمات األعمال على تنفيذ أهدافها

ستراتيجية ورؤاها التنافسية في بيئة األعمال، وما إذا كانت استراتيجياتها قادرة على تحقيق اإل

: لمزيد من التفاصيل أنظر ∗∗∗∗ http://www.technicl.trans.com

(لم تتفق األدبيات حول المصطلح المرادف ∗ Balanced Scorecard بطاقات : ( في اللغة العربية، وقد وظفت مصطلحات عدة منها)وقد استحسن الباحث المصطلح األخير التفاقه مع المضمون ) العالمات المتوازنة، بطاقة الدرجات المتوازنة، بطاقة األداء المتوازن

. األساسي للمدخل


ــــــــــ دورية فصلية علمية محكمة تصدر عن كلية اإلدارة واالقتصاد ــــــــ ٢٧

وامكانية التنفيذ ) Acceptability(والقبول ) Suitability(االستجابة الفعالة لمتطلبات المالئمة )Feasibility) (١٠.(

يجي إنما يرتكز على أفضل واتفقت األدبيات أن المنظور المعاصر لمفهوم األداء االسترات، وان النجاحات ) أصحاب المصالح(بين مصالح المستفيدين ) Trade-Offes(المبادالت

).١١) (Stakcholder Value(التنافسية لألعمال تقف عند قدرتها على تعظيم قيمة المستفيدين م األداء سنركز في الفقرات الالحقة على تقديم مراجعة تحليلية مقارنة بين مداخل تقوي

والقيمة االقتصادية المضافة ) Budgeting(االستراتيجي األساسية وهي الموازنات التخطيطية )Economic value Added ( وبطاقة األداء المتوازن)Balanced Scorecard .( وستتم

المناقشة في إطار خمسة قضايا جوهرية أثيرت في األدبيات ذات الصلة وتمثلت في مستوى ن مداخل تقويم األداء االستراتيجي ورؤية واستراتيجيات األعمال، وقضية التداخل بين التكامل بي

مستوى (ومقاييس األداء المستهدف، وقضية الفاعلية ) Strategic Intent(الغرض االستراتيجي ، وقضية دافعية )مستوى استثمار الموارد والقدرات(والكفاءة ) انجاز األهداف اإلستراتيجية

لى وفق مبدأ المشاركة والتمكين، وأخيراً قضية التعلم واإلبداع وبناء مسارات التعلم االنجاز ع .]١٢[لتكييف وإعادة هندسة استراتيجيات األعمال) Double Learning Loops(المزدوج

إن الغاية األساسية من إثارة هكذا قضايا هي التحقق من مستوى استجابة مداخل التقويم في معالجة وتغطية ) Comprehensiveness(الشمولية : ن مهمين همااالستراتيجي لمعياري

في تحليل الترابطات اإلستراتيجية ) Integration(مساحات األداء االستراتيجي والتكامل .]١٣[والعالقات السببية بين مقاييس األداء المستهدف

Budgeting Approachمدخل الموازنات التخطيطية جمة األهداف اإلستراتيجية للمنظمة في خطة عمـل ترالموازنات التخطيطية هي

) مقاييس المخرجات(قيق الموازنة بين العوائد فهي اليات نظمية رسمية لتح. ]١٤[مستقبليةأن اإلشكاليات المعرفية في موضوعة الموازنات التخطيطية ). مقاييس المدخالت(والتكاليف

خالت معادلة األداء االستراتيجي اليمكن تنحصر في جانب التكاليف طالما ان العديد من مدمحددة لتعقب سلوكها ) Cost Driver(قياسها بدالالت مالية أو مادية، أو ربطها بموجهات كلفة

رأس المال الفكري، (ومسارها الحقيقي حتى بالنظم المحاسبية المتقدمة، ومنها على سبيل المثال وبرغم االستجابة الكفوءة ....) دافعية العاملينابداعية البحث والتطوير، قيمة الزبون المدركة،

اال ان تفعيل الموازنات حتى , للموازنات التخطيطية للقضايا التي اثيرت في مقدمة البحث :]١٥[تصبح أداة إستراتيجية قيمة لتقويم وإدارة أداء األعمال يتطلب االجابة على التساؤالت االتية

.برؤية وإستراتيجية االعمالكيف يمكن ربط الموازنات التخطيطية .كيف يمكن تحقيق المزاوجة بين تخصيص الموارد وااللتزامات اإلستراتيجية للمنظمة .كيف يمكن تكييف الموازنات التخطيطية لمتطلبات تحليل سلسلة القيمة في المنظمة .كيف يمكن تجنب المنظور التأريخي للموازنات في تحديد األداء المستهدف .ط الموازنات بنظم الدافعية والتحفيز ومستويات االنجازما اليات رب وفوق ذلك كله كيف يمكن ان تكون الموازنات أداة قيمة لتحسين وإضافة القيمة بدالً من

.ان تكون ارثاً ثقيالً على موارد المنظمة االستراتيجيةغير (طيطية أدوات وعموماً فان التغييرات المتسارعة في بيئة األعمال جعلت من الموازنات التخ

، فهي )Strategic Value Added(في تعقب سلسلة القيمة اإلستراتيجية المضافة ) فعالةمنظور تاريخي افتقر إلى منطق الموازنة بين االهداف اإلستراتيجية وتوقعات المستفيدين

)Stakeholder Expectations ( وتحديداً في المجاالت التي حلت فيها الموجودات الفكرية .]١٦[محل الموجودات المادية) Intellectual Assets(والمعرفية


كمة تصدر عن كلية اإلدارة واالقتصاد ــــــــــــــــــ دورية فصلية علمية مح ٢٨

Economic Value Addedالقيمة االقتصادية المضافة ، بوصفه مدخالً )Stern Stewart(من قبل ) EVA(طور مدخل القيمة االقتصادية المضافة

لة االسهم بداللة تعظيم قيمة حم) Financial Performance(شمولياً لقياس األداء المالي )Shareholder Value( المؤشر االهم للتفوق المالي لمنظمات االعمال، والذي من خالله ،

تجاوز مدخل القيمة االقتصادية المضافة اشكاليات مؤشرات الربحية والعائد على االستثمار، بطرح المعدل الموزون لكلفة رأس المال المستثمر ) EVA(تحسب القيمة االقتصادية المضافة

.]١٧[ن الربح المحاسبيمهو أنموذج مطور لما أطلق عليه في األدبيات ) EVA(إن مدخل القيمة االقتصادية المضافة

، وهي محاولة للموازنة بين مقاييس التدفقات النقدية )Residual Income) (فضلة الدخل(بـ مضمون ، وعلى وفق) مستقبلية-وصفية (ومقاييس القيمة الحالية ) تاريخية-موضوعية (

التساؤالت التي اثيرت في مقدمة بحثنا هذا، فأن مدخل القيمة االقتصادية المضافة استجاب بكفاءة لمتطلبات تبني هدف استراتيجي محدد تمثل في تعظيم قيمة حملة االسهم، وان كان ذلك

ي في في ضوء المؤشرات التاريخية لكفاءة السوق المالية، وهي بذلك لم تتجاوز المنظور التاريختقويم أداء األعمال، فضالً عن ان المدخل عرف بوضوح الترابطات بين مقاييس األداء المستهدف ودافعية االنجاز لتجنب ميل اإلدارة إلى تبني استراتيجيات األداء قصيرة األجل، اال ان مدخل القيمة االقتصادية المضافة افتقر إلى الوضوح في تحديد مقاييس األداء المستهدف

، وهو افتراض حقيقي فقط عندما يتم تقويم األداء على )للصفر(فتراضه معياراً ضمنياً ومعادالً باوبمنظور محاسبي وليس اقتصادي، ان ) Net Present Value(اساس صافي القيمة الحالية

تبني مدخل القيمة االقتصادية المضافة للمنظور التأريخي المحاسبي وليس االقتصادي انعكس بإيجاز ) Stewart(ى تحديد مقاييس األداء المستهدف لمنظمات األعمال، وأخيراً ناقشسلباً عل

قضية التعلم وتكييف األهداف اإلستراتيجية على وفق نتائج األداء الفعلي لتجنب تضخيم القيمة .]١٨[االقتصادية المضافة بسبب التوقعات المتفائلة عن كفاءة األسواق المالية

القيمة االقتصادية المضافة عد اهم مداخل تقويم األداء االستراتيجي مدخلخالصة القول أن :بعض متطلبات التكامل والشمولية وكما يأتيرغم افتقاره إلى

تمركز مدخل القيمة االقتصادية المضافة حول مؤشر تعظيم قيمة المساهمين دون .المؤشرات األخرى

.المحاسبي للقيمة المضافة/ لماليالتركيز على مساحات األداء ذات الصلة بالمنظور ا .افتقاره إلى تحليل العالقات السببية بين مقاييس األداء المستهدف .إخفاقه في تغطية نشاطات إضافة القيمة عبر سلسلة القيمة المضافة الكلية للمنظمة

Balanced Scorecard Approachمدخل بطاقة األداء المتوازن Harvard) لألعمالفي جامعة هارفارد ) BSC(ازن أطلق مفهوم بطاقة األداء المتو

Business School) (من قبل) ١٩٩٢(، عامKaplan & Norton ( وعدته األدبيات المنظوراألشمل واألعمق في تحقيق التكامل بين رؤية المنظمة وإستراتيجيتها ومقاييس األداء

.االستراتيجيفي تطوير مدخل بطاقة ) Kaplan & Norton(إن األساس العلمي الذي استند إليه الباحثان

منظمة أعمال، ) ١٢(في مشروع بحثهما الذي استمر عام كامل وشمل ) BSC(األداء المتوازن Issues(هو استنتاجهما بان مقاييس األداء التقليدية تمركزت حول قضايا الرقابة اإلستراتيجية

Of Strategic Control (ل بين األداء التشغيلي وأهملت القضية األهم وهي التكاماذ خلص الباحثان إلى عدم منطقية االفتراض القائل بإمكانية اعتماد مقياس مفرد , واالستراتيجي

بوصفها ) بطاقة األداء المتوازن(ألداء األعمال، و اقترح الباحثان مشروعهما الذي أطلق عليه .]١٩[ظمات األعمالالمدخل األنسب لتجاوز إشكاليات تقويم األداء االستراتيجي لمن


ــــــــــ دورية فصلية علمية محكمة تصدر عن كلية اإلدارة واالقتصاد ــــــــ ٢٩

Financial (الماليتضم البطاقة أربعة محاور لألداء االستراتيجي تمثلت في المنظور Perspective ( ومنظور الزبون)Customer Perspective ( ومنظور عمليات األعمال

& Learning(وأخيراً منظور التعلم والنمو ) Internal Business Process(الداخلية Growth) (وجميعها تمركزت حول محور رؤية وإستراتيجية األعمال وهي ) ٣ظر الشكل ان

لتحقيق التفوق التنافسي والميزة ) Critical Success Factors(بمثابة عوامل النجاح الحرجة .]٢٠[المستدامة في بيئة الصناعة

متوازن األداء اللبطاقاتوكأي مفهوم إبداعي جديد وبسبب الغموض الذي رافق الجيل األول )1st BSC Generation ( في بعض األطر والمقدمات المفاهيمية، فقد كانت عرضةً لتقييمات

واختبارات مختلفة منها التساؤالت والقضايا التي اثيرت في مقدمة البحث، ان اإلضافة الجوهرية ها لبطاقة األداء المتوازن تجسدت في تمركزها حول رؤية وإستراتيجية األعمال واليات ترجمت

فضالً عن انها جسدت , إلى أهداف ومقاييس تشغيلية عبر سلسلة القيمة المضافة الكلية للمنظمةاال ان ) Stakeholder Expectations(وبكفاءة النظرة المتوازنة لتوقعات أصحاب المصالح

مشكلة الجيل األول لبطاقات األداء المتوازن تمثلت في انها لم تقدم اسس ومسوغات انتقاء قاييس األداء المستهدف وكيف يمكن ان تحقق الموازنة بين المساحات االربعة ألداء االعمال، م

- بين الغايات) Causality Relationships(فضالً عن الغموض في تحليل العالقات السببية بين مقاييس األداء ) Linearity(وافتراضها العالقة الخطية ) Means-Ends(الوسائل

.]٢١[المستهدف عند إطالقها الول المتوازنصح نتائج التحليل تلك على نماذج الجيل االول لبطاقة األداء وت

مرة كأداة للرقابة اإلستراتيجية والتي استندت إلى نماذج سببية بسيطة وظفت لدعم وتطوير االهداف اإلستراتيجية بالتناغم مع منظور التعلم والتغيير االستراتيجي اال ان الجزء االهم من

لك النتائج يعود إلى حداثة المفهوم ونقص الخبرات والتجارب التنفيذية، حيث ركزت ادبيات تالجيل االول على اعادة هندسة بطاقة األداء المتوازن بدالً من تركيزها على تطوير المعرفة

.التنفيذية(Butler et al,1997) ] ٢٢[ , (Epstein,1997) ] ٢٣[ , (Eagleson & Waldersee,2000) ]٢٤[ , (Ahn,H. 2001) ] ٢٥[ , (Brewerr,2002) ] ٢٦[ , (Daving.W.et al,2004) ] ٢٧[ .


كمة تصدر عن كلية اإلدارة واالقتصاد ــــــــــــــــــ دورية فصلية علمية مح ٣٠

مع الرؤية اإلستراتيجية للمنظمة) BSC(، تكامل بطاقة األداء المتوازن )٢(الشكل

Source: http:// www.bsc.com منهجية بطاقة القياس المتوازن "العمري، هاني عبد الرحمن " لألداء

) ٣(الشكل (BSC)محاور بطاقة األداء المتوازن

Source: Kaplan & Norton (1996) "Using the Balanced Scorecard As Strategic Management System" Harvard Business Review, Jan/ feb: p. p.71-79

تجاوزا العديد ) 2nd & 3rd BSC Generation( الثاني والثالث الجيلينوحقيقة األمر ان

من التساؤالت التي اثيرت حول نماذج الجيل األول من بطاقة األداء المتوازن، بعد ان خضعت واالختبار في األدبيات لتطوير أسس اختبار مقاييس األداء ) Filtering(لعمليات التنقية

في إعادة نشر وتجميع تلك المقاييس في المساحات الرئيسية ) Clustering(المستهدف والتعنقد Dynamic(لألداء االستراتيجي، فضالً عن التحول من السببية البسيطة إلى السببية الديناميكية

Causality (ولعل ]٢٨[بافتراض عالقات غير خطية وحركية بين مقاييس األداء المستهدف ،اني من بطاقة األداء المتوازن هي في التحول من منظور االضافة الجوهرية لنماذج الجيل الث

بين ) Strategic Linkage Model(السببية البسيطة إلى انموذج الترابط االستراتيجي ) ٤انظر الشكل (مساحات األداء االستراتيجي


ــــــــــ دورية فصلية علمية محكمة تصدر عن كلية اإلدارة واالقتصاد ــــــــ ٣١

)BSC( المتوازن أنموذج للجيل الثاني من بطاقة األداء) ٤(الشكل Source: Kaplan,R. (2002) "Building Strategy Focsed Organization with the Balanced Scorecard" http:// www.balance scorecard.com. P.10.

بالتمركز حول المالئمة اإلستراتيجية ) BSC(وتميز الجيل الثالث من بطاقة األداء المتوازن ، إذ تمثلت اإلضافة الجوهرية في نماذج الجيل الثالث بما أطلق )عد الوظيفيالب(لمتطلبات التنفيذ

وهي عبارات قصيرة ذات داللة ) Destination statements) (القصد(عليه عبارات الغاية واضحة للغايات واألهداف اإلستراتيجية أي أنها تقدير أو تخمين متفق عليه لنتائج األداء

. محددةالمرغوب خالل فترة زمنية


كمة تصدر عن كلية اإلدارة واالقتصاد ــــــــــــــــــ دورية فصلية علمية مح ٣٢

(Guidoum,2000) ] ٢٩[ , (shalver,2000) ] ٣٠[ , (Niven,2006) ] ٣١[ , (Hubbard,2007)

]٣٢[ وختاماً فان مدخل بطاقة . أنموذجاً للجيل الثالث من بطاقة األداء المتوازن) ٥(ويبين الشكل

ستراتيجي من قد تفوق على المداخل التقليدية لتقويم األداء اال) بأجياله الثالث(األداء المتوازن :خالل

) Stakeholder) (أصحاب المصالح(المنظور المتوازن لتعظيم قيمة جميع المستفيدين ).Shareholder(وليس المساهمين فقط

المرونة اإلستراتيجية العالية للتكيف مع تمايز المنظمات في رؤيتها وتوجهاتها ونطاق .عملها

.ية بين مقاييس األداء المستهدفالتفرد في تقديم نماذج حركية للعالقات السبب .التفرد في ربط االهتمامات الخاصة بصياغة الرؤية واإلستراتيجية باهتمامات التنفيذ بين االسبقيات ) Tradeoff(والتناوب ) Synergy(التفرد في تطوير منطق التداؤب

. ]٣٣[واألهداف اإلستراتيجية

التوقعات الماليةFinancial Expectation

العالقات الخارجيةExternal Relations

F/BE1 : ؟(%أن تحقق ربحاً صافياً قدره( F/BE2 : أن تحقق حصة سوقية قدرها

)؟(%F/BE3 : فرعاً في األسواق ) ؟(إنشاء .العالمية

F/BE4 : قيادة السوق وبناء عالمة تجارية .قوية

ER1 : الموردون جزء من سلسلة القيمة .المضافة

ER2 :ن نعظم القيمة المضافة للمتعاملين معناأ. ER3 :بناء نظم استخبارات تنافسية متخصصة. ER4 : أن نطور استراتيجياتنا وفقاً لتوجهات .السوق

العمليات والقدراتProcesses & Capabilities

الثقافة والتنظيمCulture & Organization

PC1 : بناء نظام فعال إلسناد عمليات . األعمال

PC2 : تعزيز الممارسات األفضل في .التخطيط والقيادة

PC3 :أن ندعم ونطور العاملين. PC4 :أن تكون خدماتنا أبداعية.

CO1 : بناء ثقافة)Can do- will do( CO2 :أن نملك ملكات فكرية قوية. CO3 :ثقافة حلق ونشر المعرفة. CO4 :المشاركة في النجاح والفشل.

)BSC(لجيل الثالث لبطاقة األداء المتوازن أنموذج من ا) ٥(الشكل Source: Lawric et al (2006) "Balanced Scorecard Implementation In SMEs" http:// www.2gc.co.uk/research.asp.com. pp.1-10.


ــــــــــ دورية فصلية علمية محكمة تصدر عن كلية اإلدارة واالقتصاد ــــــــ ٣٣

المبحث الثالث والمناقشةنتائج التحليل

Analysis Results & Discussion Descriptive statistical Analysisنتائج التحليل الوصفي لمتغيرات البحث

الوصفي لمؤشرات قياس محاور بطاقة األداء االحصائينتائج التحليل ) ١(يعرض الجدول ت اإلستراتيجية ومنها يتضح تباين االهتماما, ) ٢٠٠٦-٢٠٠٠(المتوازن في المصرف للفترة

تعظيم قيمة (إلدارة المصرف بمحاور األداء االستراتيجي اذ الزالت مؤشرات األداء المالي تقف على رأس تلك االهتمامات بدليل مستويات النمو الحقيقي في مقاييس األداء المالي ) المالكين

-٢٠٠٠(رة مرة للفت) ٢٦(مرة إلى ) ٢٢(من ) EM(ومنها التحسن في مؤشر مضاعف الملكية مرة للفترة ذاتها، كما حقق المصرف تحسناً في معدل ) ٢١,٩٩٧(وبمتوسط عام بلغ ) ٢٠٠٦

%) ٤,٢(لنفس الفترة وبمتوسط عام بلغ %) ٧,٣(إلى %) ٢,٦(من ) AU(استثمار الموجودات للفترة %) ٣٢,٩(وبمتوسط عام بلغ %) ٤(تحسناً قدره ) NIM(بينما حقق هامش صافي الدخل

.ذاتها االستدالل االولي من المؤشرات السابقة يظهر ايالء إدارة المصرف اهتمامات استثنائية ان

، اذ ارتفع معدل العائد على حق الملكية )تحسين قيمة المساهمين(لتحسين مؤشرات األداء المالي *)ROE ( من)وهو دليل اخر على صحة ) ٢٠٠٦-٢٠٠٠(للفترة من %) ٤٦(إلى %) ٢٠

.ليه انفاًاستداللنا المشار اوجاء محور كفاءة العمليات التشغيلية ثانياً في اجندة إدارة المصرف التنافسية اذ حقق

من ) بداللة تكلفة عوامل االنتاج) (VA(المصرف تحسناً ملحوظاً في مؤشر القيم المضافة ، كما تحسن مؤشر انتاجية العمل %)٦,٤٦(وبمتوسط عام قدره %) ١٠,١٤(إلى ) ٤,٢٧٧()LP ( من)في حين انخفض مؤشر %)٢٠,٤(وبمتوسط عام بلغ %) ٢٢,٨(إلى %) ١٩,٢ ،

، %)٤٣(وبمتوسط عام بلغ ) ٢٠٠٦(لعام %) ٢٨(إلى ) ٢٠٠٠(لعام %) ٧٠(من ) CI(الكلفة وتعكس المؤشرات السابقة تحسناً ملحوظاً في الكفاءة التشغيلية لألعمال والنشاطات المصرفية

**.خالل مدة البحثالمرتبة الثالثة في دائرة اهتمامات المصرف بمحاور ) CV(تل محور قيمة الزبون واح

بطاقة األداء المتوازن، ففي الوقت الذي حقق فيه المصرف تحسناً في مؤشري نمو الودائع )DG ( واكتساب الزبون)CA ( بمتوسط عام بلغ)على التوالي فان مؤشر ) %38(و %) ٤٧

لفترة %) ١,٦(وبمتوسط عام بلغ %) ٩(إلى %) ٢,٤( من تحرك ببطء) CP(ربحية الزبون البحث ذاتها، وتعكس مؤشرات قيمة الزبون أنه برغم السعي الحثيث لتحسين مؤشرات النمو في الودائع واكتساب زبائن جدد لتحسين الحصة التنافسية للمصرف في سوق الصناعة، اال ان

حقق قيماً معنوية بداللة التحسينات المتواضعة المردودات المالية لعالقة الزبون بالمصرف لم ت .في نسبة نفقات الفوائد إلى اجمالي الودائع

Return On Equity (ROE)= Leverage Multiplier* Net income Margin* Asset utilization. *

For year 2000 (ROE)= 22.45* 0.028*0.325= 20%. For year 2006 (ROE)= 24.470*0.052*0.360= 46%.

Time Series (2000-2006). **


كمة تصدر عن كلية اإلدارة واالقتصاد ــــــــــــــــــ دورية فصلية علمية مح ٣٤

* Annual R

eports of Iraqi Middle East Investm

ent Bank (2000-2006).

** See: Hem

ple & Sim

onson (1999) "Bank M

anagement" John W

illy & Sons Inc. pp:60-83.

And R

ose (1999) "Com

mercial B

ank Managem

ent" Irwin M

cGraw

Hill pp:157-177.

*** Total Action= (Total Investm

ents + Total Credits). جدول

)١(

صرفصائية األولية لمقاييس بطاقة األداء المتوازن في الم

المؤشرات اإلح


ــــــــــ دورية فصلية علمية محكمة تصدر عن كلية اإلدارة واالقتصاد ــــــــ ٣٥

أخيراً لم يحقق المصرف االستجابة ذاتها في تحسين مؤشرات التعلم واإلبداع والنمو، ) GD(ر الجغرافيالمحور الرابع لبطاقة األداء المتوازن، بدليل التحسن البسيط في مؤشر االنتشا

، كما تحسن %)١٢,٤(، بمتوسط عام بلغ )٢٠٠٦(لعام %) ٢٤(إلى ) ٢٠٠٠(لعام %) ١١(من للفترة %) ١٩(وبمتوسط عام بلغ %) ١٨(إلى ) %14(ببطء من ) IM(مؤشر دافعية االنجاز

%) ٠,٠٥(خامالً اذ تحسن ببطء شديد من ) R&D(ذاتها، في حين بقي مؤشر البحث والتطوير لفترة البحث ذاتها وتعكس المؤشرات السابقة ضعف %) ١(وبمتوسط عام بلغ %) ٠,١٠(إلى

اهتمامات إدارة المصرف بمحور اإلبداع والتعلم في اطار محاور بطاقة األداء المتوازن .التنافسية للمصرف

وبشكل عام حقق المصرف تحسناً عاماً في مؤشر فاعلية مجموع النشاط المصرفي بداللة ، %)٤٤(وبمتوسط عام بلغ ) بضمنها االئتمان النقدي والتعهدي(االستثمارات الكلية النمو في

.وهو مؤشر إجمالي يعكس تحسناً ايجابياً نسبياً في نشاط التمويل واالستثمار في المصرف) ٢(وتعزيزاً لنتائج التحليل األولي لمحاور بطاقة األداء المتوازن في المصرف يعرض الجدول

First*(ت المقارنة بين أداء المصرف والمصرف الوطني األمريكي األول بعض المؤشراNational Bank(مع مراعاة اختالف المصرفين في الحجم والموارد والقدرة التنافسية ،.

)٢(الجدول بعض مؤشرات المقارنة لمحاور بطاقة األداء المتوازن لمصرف الشرق األوسط والوطني

األمريكي األول

المصرف األمريكي طاقة األداء المتوازنمقاييس ب ت الوطني األول

مصرف الشرق األوسط لالستثمار

المحور المالي .١ %٤,٢٩ %٨,٨٦ )AU(معدل استثمار الموجودات* )مرة (٢١,٩٢ )مرة (١٣,٢٥ )EM(مضاعف الملكية * ٤٤,٥٥ %١٤,٥ )NIM(هامش الدخل الصافي * محور الزبون .٢ %٤٧,٥ %٦,٢٥ )DG(لودائع النمو في ا* %١,٦ %٥,٩ )CP(ربحية الزبون * محور العمليات الداخلية .٣ %٤٧ %٤٣ )CI(مؤشر الكلفة * %٢٣,٣٦ %٢٧,٩ )LP(إنتاجية العمل مؤشر التعلم والنمو .٤ %١ %٨,٧ )R&D(البحث والتطوير * %١٨,٩ %٢٣,٣٧ )IM(دافعية االنجاز *

)BSC(لسببية بين مقاييس بطاقة األداء المتوازن تحليل العالقات اتهدف هذه الفقرة إلى عرض نتائج اختبار فرضيات البحث باستعمال منطق الترابط

) Cause & Effect( االثر -وعالقات السبب) Strategic Linkage Logic(االستراتيجي اؤبية واالعتمادية بين بين محاور بطاقة األداء المتوازن في المصرف للتحقق من مستوى التد

. مؤشرات القياس المنتخبة، وهو احد اهم متطلبات نجاح وتطوير بطاقة األداء المتوازن مصفوفة العالقات االرتباطية واختبار حسن المطابقة بين مؤشرات قياس ) ٣(ويعرض الجدول

.محاور األداء المتوازن للمصرف قيد البحثمستوى التداخل بين مؤشرات بطاقة األداء المتوازن، وتعرض النتائج الواردة في المصفوفة

وهذا يعني ان تفوق المصرف في مؤشرات األداء المالي هو نتيجة حتمية لتفاعل المؤشرات

. (* http://www/swgsb (صيل انظر لمزيد من التفا


كمة تصدر عن كلية اإلدارة واالقتصاد ــــــــــــــــــ دورية فصلية علمية مح ٣٦

سبعة عالقات ارتباط ذات ) EM(االخرى، فعلى سبيل المثال حقق مؤشر مضاعف الملكية كانت وفقاً لشدة العالقة ومعنويتها داللة احصائية مع مؤشرات األداء االستراتيجي في المصرف

مع مؤشر هامش الدخل ) ٠,٧٤(و ) DG(مع مؤشر النمو في الودائع ) ٠,٨٣: (كما يأتي، )٠,٥٧(و). P≤0.01(مع مؤشر استثمار الموجودات وبمستوى معنوية ) ٠,٦٩(الصافي و

مع مؤشري القيمة المضافة والكلفة على التوالي وبمستوى معنوية ) ٠,٥٢()P≤0.05.(و)مع مؤشري اإلنتاجية واالنتشار الجغرافي لخدمات المصرف ) ٠,٣٩(و ) ٠,٤٨

افضل عالقات ) AU(، كما حقق مؤشر معدل استثمار الموجودات )P≤0.10(بمستوى معنوية ) ٠,٦٠(وربحية الزبون ) ٠,٦٧(والقيمة المضافة ) ٠,٨٤(االرتباط مع مؤشرات صافي الدخل

أعلى عالقات ) NIM(في حين حقق مؤشر هامش صافي الدخل ، )P≤0.01(وبمستوى معنوية ) ٠,٥٥(والنمو في الودائع ) ٠,٥٦(والقيمة المضافة ) ٠,٦٩(االرتباط مع مؤشرات الكلفة

).P≤0.01(وبمستوى معنوية فقد حقق اعلى العالقات االرتباطية مع مؤشرات معدل استثمار ) CP(اما مؤشر ربحية الزبون

وإنتاجية العمل ) ٠,٥٧(والنمو في الودائع ) ٠,٦٢(والقيمة المضافة ) ٠,٦٤(الموجودات اقوى عالقات ) DG(، كما حقق مؤشر النمو في الودائع )P≤0.01(وبمستوى معنوية ) ٠,٥٤(

واالنتشار الجغرافي ) ٠,٧٦(واكتساب الزبائن ) ٠,٨٣(االرتباط بمؤشرات مضاعف الملكية معنوياً بمؤشر ) CA(رتبط مؤشر اكتساب الزبون ، وا)P≤0.01(وبمستوى معنوية ) ٠,٧٥(

وبمستوى ) ٠,٥٦(والقيمة المضافة ) ٠,٧٦(والنمو في الودائع ) ٠,٧٧(االنتشار الجغرافي فقد حقق اعلى عالقات االرتباط مع ) VA(، اما مؤشر القيمة المضافة )P≤0.01(معنوية

ومؤشر دافعية االنجاز ) ٠,٦٥(ومؤشر الكلفة ) ٠,٦٩(مؤشرات معدل استثمار الموجودات ، في حين ارتبط مؤشر )٠,٠١(وبمستوى معنوية ) ٠,٥٦(ومؤشر النمو في الودائع ) ٠,٦٤(

والنمو في الودائع ) ٠,٦٩(إنتاجية العمل باعلى عالقات االرتباط مع مؤشرات دافعية االنجاز ) ٠,٤٨(ي وأخيراً مع مؤشر االنتشار الجغراف) ٠,٥٤(، ومؤشر البحث والتطوير )٠,٥٤(

اما مؤشر الكلفة فقد حقق أعلى عالقات االرتباط مع مؤشرات ) P≤0.01(وبمستوى معنوية ، اما مؤشر البحث )٠,٠١(وبمستوى معنوية ) ٠,٦١(وإنتاجية العمل ) ٠,٦٥(القيمة المضافة

والتطوير فهو المتغير االضعف في معادلة أداء المصرف فقد حقق أعلى عالقتي ارتباط وبمستوى معنوية ) ٠,٤٦(والقيمة المضافة ) ٠,٥٩(مع مؤشر إنتاجية العمل معنويتين

)P≤0.10 ( وارتبط مؤشر دافعية االنجاز)IM ( معنويا بمؤشرات إنتاجية العمل)٠,٦٩ ( ).P≤0.01(بمستوى معنوية ) ٠,٦٤(ومؤشر القيمة المضافة


ــــــــــ دورية فصلية علمية محكمة تصدر عن كلية اإلدارة واالقتصاد ــــــــ ٣٧

جدول )٣

( صفوفة العالقات االرتباطية بين مقاييس

مبطاقة األداء المتوازن)١

(

(1) Key to significant Test *P≤0.010 **P≤0.05 ***P≤0.01.

)٢ (

تمثل القيم القطرية )

Diagonal

(صفوفة الجذر التربيعي للتباين المشترك الختبار حسن المطابقة بين مؤشرات القياس وتقبل فقط اذا كانت تفوق جميع

في المصف او

القيم في الالعمود

.


كمة تصدر عن كلية اإلدارة واالقتصاد ــــــــــــــــــ دورية فصلية علمية مح ٣٨

تي ارتباط بمؤشري النمو في الودائع في حين حقق مؤشر االنتشار الجغرافي أعلى عالقواخيراً ارتبط مؤشر ) . ٠,٧٧(و ) ٠,٧٩(واكتساب الزبائن بمعاملي ارتباط بلغا على التوالي

ومعدل استثمار الموجودات ) ٠,٨٦(فاعلية النشاط المصرفي معنوياً بمؤشر هامش صافي الدخل ومؤشر ) ٠,٦٢(يمة المضافة والق) ٠,٦٨(ونمو الودائع ) ٠,٧٨(ومضاعف الملكية ) ٠,٧٤(

، )P≤0.05(وبمستوى معنوية ) ٠,٥٤(وبدافعية االنجاز ) ٠,٥٧(وإنتاجية العمل ) ٠,٦٢(الكلفة وتعكس النتائج السابقة صحة منطق بطاقة األداء المتوازن القاضي باعتماد منهج الترابط

االولى للبحث والتي االستراتيجي بين مؤشرات األداء، كما انها تحقق مضمون فرضية االثبات نصت على وجود عالقات ارتباط ذات داللة احصائية بين مقاييس بطاقة األداء المتوازن وبنسبة

بسبب عدم فعالية ووضوح بعض مؤشرات األداء االستراتيجي في المصرف قيد %) ٩٥( .البحث

المسار وظف الباحث أسلوب تحليل ) H2(والستكمال اختبار فرضية االثبات الثانية للبحث )Path Analysis ( باستعمال البرنامج الجاهز)PLS-Package ( , اذ يعرض الجدول)٤ (

نتائج التحليل والتي يتضح منها ان ترتيب محاور بطاقة األداء المتوازن على وفق قدرتها في :تفسير التباين الكلي في األداء االستراتيجي للمصرف كانت كما ياتي

لي عالقات اثر ذات داللة احصائية كانت على وفق قدرتها في تفسير حققت مؤشرات األداء الما :كما يأتي) Shareholder Value(التباين الكلي في قيمة المساهمين

وبمستوى معنوية ) Pc=0.895( ،)R2=0.824(مؤشر هامش الدخل الصافي •)P≤0.01 .(

).P≤0.05(وبمستوى معنوية ) Pc=0.628(،)R2=0.483(مؤشر مضاعف الملكية •وبمستوى معنوية ) Pc=0.586( ،)R2=0.425(مؤشر معدل استثمار الموجودات •

)P≤0.10.( وتؤكد النتائج السابقة ان مؤشر الدخل الصافي هو المؤشر االكثر تاثيراً في تفسير التباين الكلي

).المحور االول لبطاقة األداء المتوازن(في مستوى استجابة المصرف لتعظيم قيمة حملة االسهم عالقات اثر ذات ) Customer Value(كما حققت المؤشرات ذات الصلة بمحور قيمة الزبون

داللة احصائية كانت وفقاً لقدرتها في تفسير التباين الكلي الستجابة المصرف لتعظيم قيمة الزبون :كما يأتي ).P≤0.05(وبمستوى معنوية ) Pc=0.554( ،)R2=0.475(مؤشر النمو في الودائع • ).P≤0.05(وبمستوى معنوية ) Pc=0.420( ،)R2=0.364( اكتساب الزبون مؤشر • ).P≤0.10(وبمستوى معنوية ) Pc=0.355( ،)R2=0.342(مؤشر ربحية الزبون •

وتعكس النتائج السابقة ان مؤشر النمو في الودائع كان اقوى المؤشرات تاثيراً في تفسير ).المحور الثاني لبطاقة األداء المتوازن(لزبون التباين الكلي في استجابة المصرف لتعظيم قيمة ا

عالقات اثر ) Operational Efficiency(وحققت المؤشرات ذات الصلة بالكفاءة التشغيلية ذات داللة احصائية كانت على وفق قدرتها في تفسير التباين الكلي في استجابة المصرف

:لكفاءته التشغيلية كما يأتي ).P≤0.01(وبمستوى معنوية ) Pc=0.725( ،)R2=0.685(مؤشر القيمة المضافة • ).P≤0.05(وبمستوى معنوية ) Pc=0.686( ،)R2=0.542(مؤشر الكلفة • ).P≤0.05(وبمستوى معنوية ) Pc=0.620( ،)R2=0.463(مؤشر إنتاجية العمل •

كفاءة وهذا يعني ان مؤشر القيمة المضافة هو المؤشر االكثر قدرة على تفسير التباين الكلي في ال ).المحور الثالث لبطاقة األداء المتوازن(التشغيلية للمصرف


ــــــــــ دورية فصلية علمية محكمة تصدر عن كلية اإلدارة واالقتصاد ــــــــ ٣٩

عالقات اثر ) Learning & Innovation(كما حققت المؤشرات ذات الصلة بالتعلم واإلبداع ذات داللة احصائية كانت على وفق قدرتها في تفسير التباين الكلي في استجابة لمصرف لمحور

:اإلبداع والتعلم كما يأتي ).P≤0.01(وبمستوى معنوية ) Pc=0.686( ،)R2=0.542(ر دافعية االنجاز مؤش • ).P≤0.05(وبمستوى معنوية ) Pc=0.581( ،)R2=0.427(مؤشر االنتشار الجغرافي • ).P≤0.01(وبمستوى معنوية ) Pc=0.346( ،)R2=0.284(مؤشر البحث والتطوير •

ثيراً في تفسير التباين الكلي لمحور وهذا يعني ان مؤشر دافعية االنجاز هو المؤشر االكثر تا ).المحور الرابع لبطاقة األداء المتوازن(اإلبداع والتعليم في المصرف

عالقات اثر ذات داللة احصائية كانت ) BSC(واخيراً حققت محاور بطاقة األداء المتوازن :تيعلى وفق قدرتها في تفسير التباين الكلي في األداء االستراتيجي للمصرف كما يأ

). P≤0.01(وبمستوى معنوية ) Pc=0.878( ،)R2=0.748(محور قيمة المساهمين • ).P≤0.01(وبمستوى معنوية ) Pc=0.825( ،)R2=0.805(محور الكفاءة التشغيلية • ).P≤0.05(وبمستوى معنوية ) Pc=0.743( ،)R2=0.436(محور قيمة الزبون • ).P≤0.05(ستوى معنوية وبم) Pc=0.642( ،)R2=0.394(محور التعلم واإلبداع •

وتعكس النتائج السابقة ان إدارة المصرف سعت الى تحسين مؤشرات األداء المالي بوصفها تليها من حيث االهمية تحسين الكفاءة التشغيلية ثم , الخيار التنافسي االهم في اجندتها التنافسية

التي نصت ) H2(بات الثانية قيمة الزبون فالتعلم واإلبداع، كما تؤكد النتائج صحة فرضية اإلثعلى وجود عالقات اثر ذات داللة احصائية بين مقاييس بطاقة األداء المتوازن وتداخلها في

.تحسين األداء االستراتيجي للمصرف )٤(جدول

*)BSC(نتائج عالقات االثر بين مقاييس بطاقة األداء المتوازن

اتجاه المسار تPath Direction

االثر المباشر Direct Effect

االثر غير المباشر

Indirect Effect

االثر الكلي)PC (

Total Effect

معامل التحديد

)R2(

معامل التحديد

المصحح R2adjuste

d

اختبار )F(

-مضاعف الملكية .١ قيمة المساهمين

**٠,٦٢٣** ٠,٠٨٠ ٠,٥٤٣ **

٣,٧٨٢ ٠,٣٢١ ٠,٤٨٣

٢. -استثمار الموجودات

قيمة المساهمين*٠,٥٨٦* ٠,١٠٤ ٠,٤٨٢

*

٠,٤٢٥ ٣,٨٧٦ ٠,٤٢١

٣. قيمة -هامش الدخل

المساهمين***٠,٨٩٥*** ٠,١٥٢ ٠,٧٤٣

***

٣,٨٨٨ ٠,٥٢٢ ٠,٨٢٤

قيمة -ربحية الزبون .٤ ٠,٢٤١ ٠,٣٤٢ ٠,٣٥٥* ٠,٠٢٢ ٠,٣٣٣ الزبون

٣,٨٢٢

٥. -النمو في الودائع

قيمة الزبون**٠,٥٥٤** ٠,٠١٠ ٠,٥١٤

*

٠,٤٧٥ ٣,٨٦٣ ٠,٣٤٧

قيمة -اكتساب الزبون .٦ الزبون

*٠,٤٤١** ٠,٠٢١ ٠,٤٢٠ **

٠,٥٦٤ ٣,٨٧٠ ٠,٣٤٦

٧. -القيمة المضافة

الكفاءة التشغيلية***٠,٧٢٥** ٠,١٠١ ٠,٧٨٤

**

٣,٩٤٢ ٠,٦٧٤ ٠,٦٨٥


كمة تصدر عن كلية اإلدارة واالقتصاد ــــــــــــــــــ دورية فصلية علمية مح ٤٠

-إنتاجية العمل .٨ الكفاءة التشغيلية

***٠,٦٢٠* ٠,٠٨١ ٠,٧٢٥ *

٣,١٧٨ ٠,٤١٠ ٠,٤٦٢

الكفاءة -مؤشر الكلفة .٩ شغيليةالت

***٠,٦٨٦* ٠,١٢٢ ٠,٧٤٤ *

٠,٥٨٦ ٣,٣٥٨ ٠,٥٤٢

١٠.

-البحث والتطوير التعلم واالبداع

٣,٥٤٧ ٠,١٨٤ ٠,٢٤٨ ٠,٣٤٦ ٠,٠٣٦ ٠,٣١٠

١١.

التعلم -دافعية االنجاز واالبداع

**٠,٤٣١ ٠,٥٤٢ ٠,٧٨٦** ٠,١٠٢ ٠,٦٨٤

٣,٧٧٤

١٢.

-االنتشار الجغرافي التعلم واالبداع

**٣,٢١١ ٠,٣٢٢ ٠,٤٢٧ ٠,٥٨١* ٠,١١٤ ٠,٥٦٧

١٣.

-قيمة المساهمين األداء االستراتيجي

***٠,٨٧٨*** ٠,٠٢٤ ٠,٨٤٦ ***

٠,٦٧٤ ٠,٧٤٨ ٣,٤٢٢

١٤.

األداء -قيمة الزبون االستراتيجي

**٠,٥٤٥* ٠,١٠٢ ٠,٧٤٢ *

٣,٤١٥ ٠,٤٢٣ ٠,٤٣٦

١٥.

-الكفاءة التشغيلية األداء االستراتيجي

***٠,٨٠٥*** ٠,٠٤٢ ٠,٨٢٥ **

٣,٥٢٢ ٠,٤٥٣ ٠,٧٠٧

١٦.

-التعلم واالبداع األداء االستراتيجي

**٠,٤٨٢* ٠,١٣٢ ٠,٦٤٤ *

٠,٣٩٤ ٣,١٧٠ ٠,٢٨٠

)PLS package(نتائج الحاسبة االلكترونية باعتماد برنامج : المصدر* - Key To significant Test *P≤0.10, **P≤0.05, ***P≤0.01. Pc =Path Coefficient= Total Effect.

االستنتاجات والتوصيات Conclusions & Recommendations

Conclusionsاالستنتاجات : أوالً :توصل البحث إلى استنتاجات عدة نشير الى اهمها

) BSC( قدمت نتائج البحث دعماً تجريبياً قوياً لالفتراضات االساسية لبطاقة األداء المتوازن -١اتيجي وتداخلها في تحقيق رسالة المصرف ورؤيته ذات الصلة بتكامل محاور األداء االستر

.االستراتيجية تأكيد معنوية العالقات السببية بين مقاييس األداء المستهدف لمحاور بطاقة األداء المتوازن -٢

وتحديداً محوري األداء المالي وعمليات االعمال الداخلية مقارنة بمحوري الزبون والتعلم .والنمو

إدارة المصرف على تحسين محاور بطاقة األداء المتوازن ذات الصلة تركيز اهتمامات -٣بتحسين األداء المالي والتشغيلي وضعف اهتمامها بتحسين قيمة الزبون ومؤشرات اإلبداع

.والتعلم ضعف مؤشرات األداء ذات الصلة بالنشاط االستثماري ونشاط االئتمان في المصرف -٤

الذي يمكن تسويغه إلى حد ما السباب ترتبط بضعف كفاءة مقارنة بمؤشرات األداء االخرى، و .المناخ االستثماري واالسواق المالية عموماً

في إدارة انشطة وعمليات المصرف بسبب ) المحافظة( ان تبني االستراتيجيات الدفاعية -٥تنامي مستويات الالتأكد والغموض في البيئة التنافسية المصرفية حال دون تحقيق المنظور

.المتوازن لمصالح المستفيدين على وفق منهج بطاقة األداء المتوازن Recommendationsالتوصيات : ثانياً


ــــــــــ دورية فصلية علمية محكمة تصدر عن كلية اإلدارة واالقتصاد ــــــــ ٤١

على وفق نتائج البحث والجل استثمار المضامين اإلستراتيجية لمدخل بطاقة األداء المتوازن في :تقويم ورقابة وتحسين األداء االستراتيجي يوصي البحث بما يأتي

المنظور التقليدي للرقابة اإلستراتيجية وتقويم األداء وتبني مدخل بطاقة األداء التخلي عن-١المتوازن وبالشكل الذي يتيح إلدارة المصرف ايالء اهتمامات متوازنة لتحسين جميع محاور

.ومجاالت األداء االستراتيجيتراتيجية وكيف ضرورة إدراك حقيقة التكامل بين رؤية وإستراتيجية المصرف وأهدافه اإلس-٢

.تترجم تلك األهداف إلى مؤشرات ومقاييس تشغيلية ألنشطته وعملياته تفعيل المساحات والمحاور المهملة وغير المنظورة لبطاقة األداء المتوازن في األداء -٣

كونها تشكل نقاط االرتكاز لتحسين األداء ) محور اإلبداع وقيمة الزبون(االستراتيجي للمصرف .شغيليالمالي والت

تنمية الوعي االستراتيجي للمديرين باهمية تحقيق التوازن الحركي بين مصالح جميع -٤على وفق مدخل بطاقة األداء ....) مالكين، زبائن، عاملين، (المستفيدين من أداء المصرف

.المتوازنلسببية فيما ادراك عالقات الترابط االستراتيجي بين مقاييس األداء المستهدف وفهم العالقات ا-٥

بينها والذي يعني بالضرورة فهم اليات التخصيص االمثل لموارد المصرف وقدراته .االستراتيجية

التفكير الجدي باعادة هندسة عمليات المصرف والبحث عن بدائل وتحالفات إستراتيجية -٦ وبمنظور ترتقي باألداء المصرفي الى مستوى التكامل والتداؤب بين محاوره ومجاالته المختلفة

.متوازن لتدعيم تنافسية المصرف وقدراته االستراتيجية

Documents

BSC ﻥﺯﺍﻭﺘﻤﻟﺍ ﺀﺍﺩﻷﺍ ﺔﻗﺎﻁﺒ …qu.edu.iq/adejou/wp-content/uploads/2016/07/02-1-11-2009.pdfــــ ( BSC) ﻥﺯﺍﻭﺘﻤﻟﺍ ﺀﺍﺩﻷﺍ