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1
Pizarrones
Métricos Cómo medir para guiar la actuación.
Lo que mides es lo que obtienes….
Oscar Gonzalez
2
El Balance Scorecard
¿Cómo medir para guiar la actuación?
Algo más que dinero
• Cuatro perspectivas para medir
Es una metodología administrativa
• Para traducir la visión organizacional en un
conjunto de objetivos estratégicos y tácticos
Implantación del BSC en una compañía
• Pasos de implantación
3
Generar Valor
¿Qué es y cómo defino la generación de valor?
¿Cuál es el camino que debo seguir para generar valor, cuál es mi plan estratégico?
¿Cómo ejecuto y monitoreo mi plan estratégico de manera integral, alineando la operación con el cumplimiento de los objetivos?
4
D. Norton y R. Kaplan
Traducir la estrategia en acciones operacionales.
Alinear a la organización para crear sinergias.
Transformar a la ejecución de la estrategia como una tarea de todos, generando un sentido de responsabilidad estratégica.
Transformar a la ejecución de la estrategia en un proceso contínuo.
Generar liderazgo ejecutivo para desarrollar el compromiso y movilizar el cambio, asegurando valor a corto, mediano y largo plazo.
5
Balanced Scorecard - BSC
Sistema administrativo que describe la estrategia de una organización,
utilizando diferentes perspectivas y segregando la misma en objetivos
individuales relacionados entre sí por una lógica de causa y efecto.
Ten cuidado con lo que deseas…porque podrías conseguirlo
6
LA CADENA DE VALOR
I+D
Producción
Transporte y Logística
Marketing.
Postventa.
7
8
PRODUCCIÓN
DISEÑO
SERVICIO
COMPRAS VENTAS
ADMON.
DISTRIBUCCIÓN
LA CADENA DE VALOR
9
Esto es; seguir el material desde que entra como materia prima, hasta
que es entregado en las manos del cliente.
Es un diagrama simple que involucra todos los pasos del flujo del
material para hacer un producto, desde que es ordenado por el cliente hasta
su entrega.
PROVEEDORES CLIENTE / USUARIO FINAL MI PLANTA
VALOR TOTAL DEL FLUJO
OBJETIVO
LA CADENA DE VALOR
10
Ejercicio
Identificar tu cadena de valor en tu actividad laboral. Dibujarla en una hoja.
11
Todo valor es resultado de un proceso (llamado “value stream”).
El enfoque de un gerente deberían ser los procesos que generen valor para la organización, en lugar de la organización por sí misma y la utilización de sus activos.
5 Principios para generar valor:
1. Especifica de forma precisa, el VALOR deseado o esperado por el cliente, por producto.
2. Identifica cada paso en el FLUJO DE VALOR, y remueve el desperdicio, para cada producto.
3. Haz que el valor FLUYA desde el principio hasta el final sin interrupciones.
4. Básalo en el “PULL” del cliente, permite que el cliente jale el valor del productor.
5. Persigue la PERFECCIÓN.
LA CADENA DE VALOR
12
Empujar la producción (Sistema “Push”).
Ahí te va!
A ver
como le
haces!
Ya no
tengo
espacio!
Me falta
producto!
(Sistema Jalar“Pull”).
ASI SOLO
HACEMOS LO
QUE NOS
PIDE EL
CLIENTE!
13
Construyendo calidad dentro del proceso, en la fuente
El próximo proceso es tu cliente….NUNCA mandes defectos !
Detectas los defectos
Muy tarde • Cuántos más tienes?
• Dónde están en el proceso?
• Cuál es la causa raíz?
Detectas los defectos
inmediatamente • Sólamente tienes uno
• Sabes dónde ocurrió
• Solucionas la causa raíz de inmdiato
Flujo por lote Flujo de una sola pieza
From: The Toyota Production System
14
Ejercicio de Inspección
Una inspección 100% no es 100% efectiva. Como una
demostración de la efectividad de inspección visual a 100%,
determina el número de n’s en el párrafo siguiente.
Lee el párrafo completo al mismo tiempo que cuentas las n’s:
La necesidad de entrenar los ordeñadores de una granja
para ser una granja de clase mundial en la fraternidad de
ordeñadores de granjas, es lo mas importante en las mentes
de los granjeros. Desde los antepasados de los granjeros
entrenan a los ordeñadores de una granja para ser una granja
de clase mundial, los granjeros sienten que deben seguir
las tradiciones familiares de entrenar los ordeñadores de la
granja por que ellos creen que son los fundamentos básicos
del manejo de la granja.
15
• El secreto del éxito está en la gente, respeto por las personas.
• Enfócate en la eliminación del desperdicio y reducción de la
variabilidad.
• Haz énfasis en lo que realmente el cliente percibe como valor.
• Encamínate a la eliminación del MUDA, actividad humana que
absorbe recursos pero que no crea VALOR.
• Reduce el tiempo de entrega, eliminando pérdidas.
• Es reducir el ciclo de caja, desde el momento en que el cliente nos
hace un pedido, hasta el momento en que recogemos el dinero en
efectivo, eliminando pérdidas que no suponen valor añadido alguno.
LA CADENA DE VALOR
16
El proceso perfecto en resumen
El valor correcto (Propósito)
El mejor método y el menor desperdicio (Proceso)
El más alto sentido de realización y satisfacción (PERSONA).
17
¿Cómo crear el proceso perfecto para cada propósito?
Empieza por identificar los procesos clave (flujos de valor) en tu organización.
Cuáles son primarios
Cuáles son de apoyo o soporte
Cuáles son los más importante para tus clientes
Cuáles son los más importantes para el éxito de tu organización
Cuáles son los más problemáticos para tu personal
18
¿Qué es “Desperdicio” ?
Todo lo que incrementa el costo de producción sin
agregarle valor a la parte que está siendo producida.
19
El primer paso hacia la eliminación del desperdicio - o actividades de
costo agregado - es ser capaz de distinguir entre costo agregado y
valor agregado.
En la mayoría de las compañías tradicionalmente organizadas, las
actividades de costo agregado representan aproximadamente 70%
del costo total del producto. Así, sólo el 30% representa actividades
con valor agregado.
En un ambiente de procesos internos con valor, la meta es reducir
el costo agregado tal que el valor agregado se convierta en el 90%
del costo total - una estrategia que disminuye significativamente el
costo total, fortaleciendo la competitividad y la rentabilidad.
20
Antes de atacar las actividades de costo agregado, las
compañías deben ser capaces de reconocer al enemigo.
Y esto no es sencillo porque, con el paso de los años, las
actividades de costo agregado en un negocio se han hecho
invisibles y ahora se asume que son la forma en la que se
hace el negocio.
Esta es la mentalidad que debe cambiar.
Una actividad agrega valor si cumple los tres criterios siguientes:
1.El cliente está dispuesto a pagar por él.
2.Entradas que son transformadas en salidas.
3.Se hace bien a la primera vez (sin retrabajo).
21
Relationship of “Waste” to “Value”
In the same way “cold” is the absence of “heat”; we can think of “waste” as the absence of “value”.
Value
Waste
(muda)
Waste - any use of resources that does not
add value from the final customer’s perspective
Waste = Gap between ideal and actual
22
Los 7 Tipos de Desperdicios Básicos
Corrección de Defectos
Producir partes malas y después corregirlas
Movimientos Innecesarios
Realizar movimientos que
NO AGREGAN VALOR al producto
Tiempo de Espera
Agregar tiempo innecesario para realizar la siguiente operación
Exceso de Inventario
Más inventario del requerido para cubrir las necesidades inmediatas
Sobreproceso
Realizar operaciones innecesarias
Producir mucho y más rápido de lo que el cliente demanda.
Sobreproducción
Movimiento Innecesario del Material.
Transporte Innecesario
Manejo de Materiales
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3.Sobreproducción -- el uso de equipo y máquinas de producción
más rápido de lo necesario sin considerar si se requiere la
producción de las máquinas en pasos subsecuentes.
2.Retraso y Espera -- Hay dos categorías de retraso y espera -la
primera ocasionada por programas y planes y la segunda
inducida por los procedimientos de manufactura. Ambas se deben
investigar para su potencial mejora. Por ejemplo,operadores
pueden estar esperando máquinas disponibles o las máquinas
pueden estar esperando hasta que un operador esté disponible.
1.Procesamiento -- ¿Qué tan eficientes son las operaciones de
Manufactura? ¿Cuál es el propósito y valor de cada operación?
¿Existe una forma mejor y más eficiente de producir el producto?
Por ejemplo, duplicación de esfuerzos, inspecciones y
actividades que no agregan valor.
24
5.Transportación -- ¿Qué tan efectivo es el transporte de
materiales y productos a través de las instalaciones? En un
ambiente de Manufactura Ajustada, el tiempo y distancia viajados
por el producto son minimizados. Por ejemplo, movimiento
innecesario de partes o gente alrededor de la instalación de
producción.
6.Inventario excesivo -- trabajo innecesario en proceso y bienes
terminados más allá de lo que es necesario sobre una base
normal para mantener funcionando al negocio. Los “demonios del
inventario” dan por resultado desperdicio en espacio en piso,
capital, costos administrativos y costos de almacenamiento.
4.Movimiento ¿Existen movimientos innecesarios de costo
agregado en el proceso? Por ejemplo, de los operadores que dejan
las estaciones de trabajo para ir a traer los suministros requeridos
o a través del continuo alcanzar, buscar o llevar productos.
25
7.Desecho y Retrabajo -- Confirman que el proceso de
manufactura no está bajo estricto control. Conforme mejora el
proceso de manufactura, la confiabilidad y repetibilidad se
incrementa y el desecho y retrabajo de los defectos de
producción disminuye.
Una vez que ha sido identificado el desperdicio -la pregunta es ¿cómo
atacarlo? El método recomendado implica tres pasos.
90% de
Reducción Total
Paso 1: 50%
Paso 2: 2do. 50%
Paso 3 : 3a. Reducción Resultado: 10% del
desperdicio original
26
Tipo de Trabajo que
no Agrega Valor
Fallas Internas
Fallas Externas
Control/Inspección
Demoras
Preparar/Iniciar
Movimiento
Retrabajo
Llamadas de Servicio
Inspección/ aprobación
Almacén/filas
Pasos preparación trabajo
Fax/correo
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Reevaluar
Recalcar
Rediseñar
Regresar
Reescribir
Rehacer
Repetir
Reimprimir
Rechazar
Retrabajar
Remarcar
Rechecar
Revisar
Regresar
Remedir
Reenviar
Mirar por:
28
Ejercicio
En parejas, pensar en las actividades de NO Valor agregado (Desperdicio) que se pueden presentar en mis actividades diarias, o en un trabajo similar al que realizo. Pensarlo desde la perspectiva del cliente (final y financiero. Interno y externo). Hacer una lista para compartirlo.
29
Las cuatro perspectivas
1. ¿Cómo nos ven los clientes? (Perspectiva del cliente.
2. ¿En qué debemos ser excelentes? (Perspectiva interna).
3. ¿Cómo podemos continuar mejorando y aprendiendo para crear valor? (perspectiva de crecimiento y aprendizaje)
4. ¿Cómo nos ven los dueños del capital? (perspectiva financiera)
30
31
El reto: ¿Cómo ejecutar correctamente la estrategia?
“Menos del 10% de las estrategias eficazmente formuladas son ejecutadas en forma eficaz”
Fortune
Ejecución de la estrategia
Débil Fuerte
Ela
bora
ció
n d
e la e
str
ate
gia
F
uert
e
Débil
Elaboración vs Ejecución
¿Por qué es cada vez más difícil ejecutar correctamente la estrategia?
El origen de la creación de valor ha cambiado de activos tangibles a intangibles.
Evidencia - compañías de software, sin fábricas ni edificios que valen más que las grandes automotrices.
Cambio en la economía.
“Managing the New Value Creation Process”
Dr. David P. Norton, Keynote Address at the
BSC Summit, New Orleans
Dr. R. Kaplan - Expomanagement con datos del BSCol.
Los activos INTANGIBLES tienen un valor “potencial”,
deben ser transformados para crear valor tangible $$$
Esto se debe a un cambio fundamental de la economía
INDUSTRIAL
Mano de obra
Materias Primas
Inventario
$$ VENTAS
Proceso de Fabricación
$ $ $ $
CONOCIMIENTO
Capacidades
Clima
Tecnología
$$ VENTAS
Admon.Clientes
Confianza del Cliente
Servicio Cliente
? ? ?
El BSC ayuda a la organización a evolucionar de un enfoque de administración por control a un enfoque de administración estratégica.
El Balanced Scorecard provee de un marco de
referencia para reorientar el sistema
administrativo a una visión balanceada a corto
y largo plazos.
Aterrizar la visión
Planeación del negocio
Visión Estrategia
BSC Comunicación
Retroali-mentación y aprendizaje
Administración estratégica
Visión y estrategia
Planeación financiera y asignaciones de capital
Objetivos basados en el presupuesto
Revisiones mensuales / Inf.contable
Presupuesto
El sistema tradicional de administración está enfocado en el aspecto financiero, de control y de visión únicamente a corto plazo.
Control administrativo
El Balance Score Card ha sido adoptado por más de la mitad de las empresas Fortune 1000 como mejora en la administración
El primer paso de la metodología
Misión y Visión
Perspectiva de Procesos
“Para satisfacer a nuestros
clientes, ¿qué procesos
debemos optimizar y ser
excelentes?”
•Relación con clientes
•Atención a clientes
•Ciclos de vida
•Diseño productos
Perspectiva de Cliente •Precio
•Servicio
•Calidad
•Imagen
“Para lograr nuestros objetivos económicos, ¿qué debemos ofrecer a nuestros clientes para que nos vean como queremos?”
Perspectiva Económica
•Ventas
•Rentabilidad
•Crecimiento
•Valor empresa
“Para Lograr nuestra Misión y Visión, ¿qué objetivos económicos debemos lograr?”
Perspectiva de Capacidades
“Para optimizar nuestros procesos,
cumplir con nuestros clientes y lograr
los objetivos económicos, ¿cómo
debemos diseñar nuestra
organización?”
•Capacidades •Habilidades •Tecnología •Información •Gente •Clima
Recogemos y analizamos la
información existente de la
estrategia, así como las
Fortalezas, Debilidades,
Oportunidades y Amenazas de la
organización y las usamos para
definir áreas críticas de
desempeño (objetivos
estratégicos) y los organizamos
por Perspectivas, las cuales nos
dan un marco lógico para
organizar los objetivos
estratégicos.
El segundo paso en la metodología es agrupar los objetivos
estratégicos en temas comunes o Rutas Estratégicas y establecer su secuencia en el tiempo
Objetivo rector:
Creación de valor para los
accionistas
Estrategia de
Excelencia Operativa
Estrategias de
Mercado
Estrategia de
Expansión
Creación de valor para accionistas
Corto Plazo Largo Plazo 1-2 años 2-3 años 3-5+ años
Tiempo (años)
Expansión y crecimiento
Mercados actuales
Excelencia Operativa
1 2 3 4 5
... y describir como se llevará acabo el logro del objetivo rector
Mediano Plazo
El tercer paso, es crear el mapa de la estrategia, ubicando los
objetivos estratégicos en la perspectiva y ruta correspondiente, para tener “la historia de la estrategia”
Objetivo rector: creación sostenida de valor económico
Económica
Capacidades
Mercado
Procesos
Alinear metas personales
Lograr mayor cercanía con el cliente
Incrementar valor
Incrementar la satisfacción y confianza del cliente
Entender necesidades del cliente
Venta cruzada de la venta de producto
Satisfaccion del emlpleado
Implementar sistema CRM
Capacitar en nuevos productos
Eje
mp
lo d
e u
na
so
la
ruta
estr
até
gic
a
Ruta estratégica 1 Ruta estratégica 2 .........
El último paso es definir, para cada objetivo estratégico, los medidores, las metas, y responsables, y en su caso las iniciativas necesarias para alcanzar las metas e integrar así el Balanced Scorecard
Objetivo
estratégico Medidor
Horas con el cliente (predicción) Productos solicitados (resultado)
Meta
80% del tiempo 2 por mes
Enunciado de lo que la estrategia debe lograr y que es un factor crítico de éxito
Cómo se dará seguimiento y se medirá el éxito en la ejecución del objetivo estratégico
Nivel de desempeño o de mejora necesario
Lograr mayor cercanía con el cliente
Iniciativa
Organización de tiempos
Proyecto clave requerido para alcanzar el objetivo
Al final el BSC nos permitirá enfocarnos en lo crítico, de tal manera que vayamos llenando las necesidades estratégicas de la empresa y corregir el rumbo en caso necesario, para lograr la visión.
Visión
Perspectiva de Procesos
Perspectiva de Cliente
Perspectiva Económica
•Market Innovation
•Continuous Learning
•Intellectual Assets
Perspectiva de Capacidades
Así definimos nuestra estrategia
Así operamos y probamos nuestra estrategia (hipótesis)
Visión
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Administrar la Estrategia: Cuatro procesos Enlazar los objetivos estratégicos de largo plazo con las acciones de corto plazo
Traducir la visión
•Clarificar la visión
•Ganando consenso
Planeación de Negocios
•Establecer objetivos
•Alineando iniciativas estratégicas
•Asignación de recursos.
Aprendizaje y Retroalimentación
•Articulando la visión compartida
•Proporcionando retroalimentación estratégica
•Facilitando la revisión y aprendizaje de estrategia
Comunicando y Enlazando
•Comunicando y educando
•Poniendo metas
•Enlazando recompensas a medidas de desempeño
Balance
Score Card
42
¿Cómo nos ve el cliente?
La declaración de la misión de la compañía acerca de servir al cliente, debe traducirse por los altos ejecutivos, en una serie de mediciones que reflejen los factores que realmente importan a los clientes.
43
¿Cómo nos ve el cliente?
Lo que le interesa al cliente se puede categorizar en cuatro aspectos:
Tiempo de entrega: medir el tiempo requerido para que la compañía satisfaga las necesidades de los clientes.
Calidad: mide el nivel de defectos en los productos entregados, como los mide y percibe el cliente.
Desempeño y Servicio: miden la contribución de los productos y servicios de la compañía para crear valor para sus clientes.
44
¿En que debemos ser excelentes?
Para poder servir mejor al cliente, debe decidirse cuales son los puntos internos en donde se debe ser excelente.
Identificar y medir los procesos de negocios que tienen el mayor impacto en la satisfacción del cliente: QFD, Matriz Impacto Desempeño
Identificar y medir las competencias básicas, las tecnologías críticas necesarias para asegurar el liderazgo continuo de mercado.
Impacto de los procesos: tiempo de ciclo, costo, calidad y productividad. El impacto se liga con las capacidades del personal y la actuación del sistema de información.
45
Cuatro tipos de procesos:
Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia...
Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costes, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.
Procesos de servicio postventa. Indicadores: costes de reparaciones, tiempo de respuesta, costos de garantía.
Procesos reguladores y sociales. Indicadores: empleo, salud ocupacional, emisiones contaminantes.
46
47
¿Cómo podemos continuar mejorando y creando valor?
Las metas para la Competitividad están cambiando. La intensa competencia requiere una mejora continua de los procesos y productos y tener la capacidad de introducir productos nuevos con capacidades extendidas.
El valor de la compañía esta relacionado con la capacidad para aprender, innovar y mejorar.
Capacidad para lanzar nuevos productos, crear más valor para los clientes y mejorar las eficiencias operativas continuamente.
48
Activos intangibles
Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación...
Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyrights...
Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa...
49
Ejercicio
Identificar mis activos intangibles, personales y de mi empresa.
50
¿Cómo nos ven los dueños del capital?
Las mediciones financieras indican si la estrategia de la compañía, la implantación y la ejecución están contribuyendo a la mejora del dinero ganado.
Se debe tener cuidado con las mediciones financieras, por sí solas no mejoran la satisfacción del cliente, la calidad, el tiempo de ciclo y la motivación de los empleados.
El éxito financiero es el resultado de las acciones operativas, debe ser la consecuencia lógica de hacer bien las cosas fundamentales.
51
52
¡Precaución!
Las mediciones se derivan de la visión particular que la compañía tiene del mundo y su perspectiva de los factores claves del éxito.
La visión de la compañía no necesariamente es correcta.
El Balance Score Card puede solamente traducir la estrategia en objetivos específicos medibles.
Una falla en convertir una actuación operativa mejorada, como la mide el scorecard, en actuación financiera mejorada, debiera regresar a los ejecutivos a sus mesas de trabajo a re-pensar la estrategia de la compañía o sus planes de implantación.
53
54
Los procesos internos
Las medidas de los procesos internos se centran en aquellos procesos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de la organización.
Onda corta – Onda larga
Relaciones Causa – Efecto
Resultados sobresalientes= (describir estrategia + gestionar estrategia)
y = f(x)
55
Procesos de gestión de operaciones
1. Desarrollar y sostener relaciones con proveedores.
2. Producir bienes y servicios.
3. Distribuir y entregar productos y servicios a los clientes.
4. Gestionar el riesgo.
56
Procesos de gestión de operaciones
57
Procesos de gestión de operaciones
58
1- Desarrollar relaciones con proveedores
Costos adicionales en la adquisición de bienes: Diseño e ingeniería para determinar especificaciones
de materiales. Hacer pedidos de materiales. Recibir materiales. Inspeccionar materiales. Devolver materiales. Trasladar materiales. Almacenar materiales. Descartar materiales obsoletos. Desechar o reprocesar productos por material
defectuoso recibido. Demorar producción por entregas tardías. Pagar los materiales. Etc.
59
Objetivos Disminuir el costo de la
propiedad
Indicadores Costo (en función de
actividades ABC) de adquirir materiales y servicios (incluye costo de hacer pedidos, recibir, inspeccionar, almacenar y corregir defectos.
Costo de compra como porcentaje del precio total de compra.
Porcentaje de compras hechas electrónicamente.
Clasificación de proveedores: calidad, entrega y costo.
1- Desarrollar relaciones con proveedores
60
Lograr servicio de proveedores Justo a Tiempo
Tiempo de espera desde que se hace un pedido hasta su recepción.
Porcentaje de entregas puntuales.
Porcentaje de pedidos fuera de plazo.
Porcentaje de pedidos entregados directamente por los proveedores al proceso de producción.
1- Desarrollar relaciones con proveedores
61
Desarrollar proveedores de alta calidad
Usar ideas nuevas de
proveedores Lograr asociaciones con
proveedores Contratar externamente
productos y servicios no centrales y maduros.
Partes defectuosas por millón PPM’s en pedidos entrantes.
Porcentaje de proveedores calificados sin inspección.
Porcentaje de pedidos perfectos recibidos.
Número de innovaciones propuestas por proveedores.
Número de proveedores que proporcionan servicios directamente a los clientes.
Contrataciones externas. Desempeño comparado de
socios contratados.
1- Desarrollar relaciones con proveedores
62
2- Producir bienes y servicios
Objetivos Reducir el costo de
producir bienes y servicios
Indicadores Costo (ABC) de los
principales procesos operativos.
Costo por unidad de producción (productos homogéneos)
Gastos de marketing, venta distribución y administración como porcentaje de los costos totales.
63
Mejorar los procesos continuamente
Número de procesos con mejoras sustanciales.
Número de procesos eliminados por no aportar o generar valor.
PPM´s internos.
Porcentaje de rendimiento.
Porcentaje de desperdicio.
Costo de inspección.
Costo total de calidad.
2- Producir bienes y servicios
64
Mejorar la capacidad de respuesta del proceso.
Mejorar la capacidad utilizada de los activos fijos.
Tiempo de ciclo
Takt time
Tiempo de valor añadido vs tiempo total
% utilización
OEE en %
% de fallas
Flexibilidad.
2- Producir bienes y servicios
65
Mejorar la eficiencia del capital de trabajo
Días de inventario, rotación de inventario.
Días de ventas en cuentas por cobrar.
Porcentaje de existencias agotadas.
Ciclo operativo (días de cuentas por cobrar más días de inventario menos días de cuentas por pagar).
2- Producir bienes y servicios
66
3- Distribuir productos y servicios a los clientes
Objetivos. Reducir el costo del servicio Entrega responsable a los
clientes Mejorar la calidad
Costo ABC de almacenamiento y entrega a clientes.
% de clientes atendidos por canales de bajo costo de servicio.
Tiempo de espera desde el pedido a la entrega.
Tiempo de terminación del producto hasta que el cliente lo use.
% de entregas a tiempo. PPM’s entregado al
cliente. Quejas de clientes.
67
4- Gestión del riesgo
Objetivos
Grestionar riesgo financiero/mantener alta calidad crediticia
Indicadores
% de deudas incobrables.
% de cuentas por cobrar incobrables.
Exposición o pérdidas por fluctuaciones de tasas de interés, tipo de cambio o precio de commodities.
Obsolescencia y deterioro del inventarios
Relación deuda y capital
Relación cobertura intereses
Meses de nómina en efectivo
68
Gestionar riesgo operativo
Gestionar riesgo tecnológico
Acumulación de pedidos.
% de capacidad de pedidos en marcha y acumulados.
Clasificación tecnológica de productos y procesos comparados con la competencia.
4- Gestión del riesgo
69
Procesos de gestión de operaciones
70
Procesos de gestión de clientes
1. Seleccionar clientes.
2. Adquirir clientes.
3. Retener clientes.
4. Desarrollar las relaciones con los clientes.
71
Procesos de gestión de clientes
72
Procesos de gestión de clientes
73
1- Selección de clientes
Intensidad de uso
Beneficios buscados
Lealtad
Actitud
Demografía
Geografía
Estilo de vida
74
Objetivo Comprender segmentos de
clientes Filtrar clientes no
rentables Buscar clientes de alto
valor Gestionar la marca
Indicadores Contribución a las
utilidades por segmento Participación de
mercado en segmentos objetivo
% clientes no rentables Número cuentas
estratégicas Encuesta a clientes
sobre conocimiento de marca y preferencias.
1- Selección de clientes
75
2- Adquisición de clientes
Comunicar la propuesta de valor
Personalizar el marketing masivo
Adquirir nuevos clientes Desarrollar relaciones con
concesionario/distribuidor
Conocimiento de marca (encuesta)
Tasa de respuesta del cliente a las campañas
Número de clientes que prueban el producto
% contactos convertidos Costo por nuevo cliente
adquirido Valor (estimado) de por vida
de nuevos clientes adquiridos
BSC del distribuidor Encuesta de feedback
76
3- Retención de clientes
Proporcionar al cliente un servicio de máxima calidad
Número de clientes premium
Calificación de calidad dada por los clientes premium
Tiempo necesitado por los clientes para solucionar preocupaciones o quejas
Porcentaje de consultas no satisfechas por primera persona contactada
77
3- Retención de clientes
Crear asociaciones con valor agregado
Proporcionar excelencia en el servicio
Dólares y porcentaje de ingresos de contratos individuales
Niveles de servicio por canal de distribución
78
Crear clientes altamente leales
Número de recomendaciones a nuevos clientes
Número de clientes nuevos adquiridos por recomendación de clientes actuales.
Número de testimonios de clientes “apóstoles”
Número de sugerencias hechas por clientes leales para mejorar productos y servicios.
3- Retención de clientes
79
4- Crecimiento de clientes
Clientes con ventas cruzadas Venta de soluciones
Número de productos por cliente
Ingresos por venta cruzada entre mecados, ingresos generados en mercados, o productos más allá del producto del nivel de entrada
Número de acuerdos de servicio desarrollados en conjunto
Ingresos/Margen de servicios post venta
Número de servicios de valor agregado a disposición de los clientes
80
Asociación con clientes Número de contratos de proveedor único
Número de acuerdos de participación en beneficios
Dinero por acuerdos de participación en beneficios
Número de horas pasadas con los clientes
4- Crecimiento de clientes
81
Procesos de gestión de clientes
82
Procesos de innovación
1. Identificar oportunidades de nuevos productos y servicios.
2. Gestionar la cartera de investigación y desarrollo.
3. Diseñar y desarrollar los nuevos productos y servicios.
4. Lanzar los nuevos productos y servicios al mercado
83
Procesos de innovación
84
Procesos de innovación
85
1- Identificar oportunidades
Anticipar futuras necesidades de los clientes
Tiempo invertido con clientes clave de cuentas objetivo para conocer futuras oportunidades y necesidades.
Número o % de nuevos proyectos lanzados en base a aportaciones de clientes
86
Descubrir y desarrollar productos y servicios nuevos, más efectivos o seguros
Número de proyectos o conceptos nuevos a desarrollar
Número de nuevos servicios de valor agregado identificados
1- Identificar oportunidades
87
2- Gestionar la cartera de investigación y desarrollo
Categorías de proyectos:
1. Proyectos de investigación básica y desarrollo avanzado.
2. Proyectos de desarrollo innovador.
3. Proyectos de desarrollo de plataformas
4. Proyectos de desarrollo de productos derivados.
5. Proyectos de alianzas
88
Gestionar activamente la cartera de productos/soluciones para mejorar la innovación y el posicionamiento, el desempeño y la rentabilidad de clientes
Combinación real de proyectos vs combinación deseada (desarrollo avanzado, plataforma, productos derivados y subcontratados).
Gasto real en proyectos de cada tipo, en comparación con gasto deseado.
Clasificación tecnológica (revisión independiente de capacidades tecnológicas actuales).
Valor actual neto VAN de los productos que son parte de proyectos en marcha.
2- Gestionar la cartera de investigación y desarrollo
89
Llevar las actuales plataformas de productos a mercados nuevos y existentes
Ampliar la cartera de productos
mediante colaboración.
Número de proyectos impulsados desde plataformas existentes y dirigidos a nuevos mercados.
Número de proyectos que alargan el ciclo de vida del producto o servicio.
Número de productos con licencia
Número de proyectos conjuntos en mercados nuevos o emergentes
Número de socios en tecnología o productos.
2- Gestionar la cartera de investigación y desarrollo
90
3- Diseñar y desarrollar nuevos productos/Servicios
Etapas del desarrollo de productos.
1. Desarrollo del concepto.
2. Planeación del producto.
3. Ingeniería detallada del producto y del proceso.
91
3- Diseñar y desarrollar nuevos productos/Servicios
92
Gestionar la cartera de proyectos
Número de patentes; citas de patentes
Rendimiento del proyecto (% avance)
Número de proyectos que entran en cada fase del proceso de desarrollo del producto
Número de proyectos revisados usando análisis de etapas u otros procesos formales de revisión del desarrollo.
3- Diseñar y desarrollar nuevos productos/Servicios
93
Reducir tiempos de desarrollo
Gestionar costo del ciclo
de desarrollo
Número de proyectos entregados a tiempo
Tiempo promedio de proyectos en etapas de desarrollo, prueba y lanzamiento del proceso de desarrollo.
Tiempo total (desde el concepto hasta la salida al mercado)
Gastos reales en comparación con los presupuestados en cada etapa de desarrollo
3- Diseñar y desarrollar nuevos productos/Servicios
94
4- Lanzar nuevos productos al mercado
Rápido lanzamiento de nuevos productos
Tiempo desde comienzo de producción piloto hasta alcanzar volumen total de capacidad de producción (ramp up)
Número de ciclos de rediseños
Número de nuevos productos lanzados o comercializados
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4- Lanzar nuevos productos al mercado
Producción efectiva de nuevos productos
Costo de fabricación de nuevos productos (real vs presupuesto)
Rendimiento de proceso de fabricación para nuevos productos
Número de fallas o devoluciones de clientes
Satisfacción o quejas de consumidores sobre nuevos productos.
Incidentes de seguridad
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Marketing, distribución y ventas efectivos de nuestros nuevos productos.
Ingresos de primeros seis meses provenientes de nuevos productos (real vs presupuestado)
Existencias agotadas o pedidos atrasados de nuevos productos.
4- Lanzar nuevos productos al mercado
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Procesos regulatorios y sociales
1. Medio ambiente
2. Seguridad y salud
3. Prácticas de empleo
4. Inversiones en la comunidad
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Procesos regulatorios y sociales
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Procesos regulatorios y sociales
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1- Desempeño medioambiental
1. Consumo de energía y recursos
2. Emisiones al agua
3. Emisiones al aire
4. Producción y eliminación de residuos sólidos.
5. Desempeño de productos
6. Indicadores medioambientales agregados ISO14000
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2- Desempeño en seguridad y salud
OSHA (Occupational Safety and Health Administration).
Número de casos registrados por cada 100 empleados.
Efectos de enfermedades o lesiones como días de trabajo perdidos por cada 100 empleados o por cada 200,000 horas trabajadas.
Días sin accidentes mayores o menores. Check up médico a staff.
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3- Prácticas de empleo
Diversidad de empleados.
Porcentaje de mujeres.
Antirracismo.
Capacidades diferentes.
Planes de carrera.
Los ejecutivos deben deben determinar aquellos indicadores de salud, seguridad y empleo que refuercen otros aspectos de la estrategia de la empresa mediante reducciones de costos, aumento de ingresos y márgenes, y gestión del riesgo.
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4- Inversiones en la comunidad
Fundaciones pro causas.
Educación.
Filantropías.
Cuidado con los resultados, muchas veces sólo se indica cuánto se gastó, cuántos empleados participaron, cuántos programas. No hay mucha evidencia sobre desempeño educativo, oportunidades para minorías, reducción de la pobreza, salud, o cualquier otro resultado que produzca el programa.
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Ejercicio
A partir de la filosofía de negocio, construya un Scorecard Balanceado.
Recuerde usar sólo la perspectiva de los procesos internos
Establezca los objetivos y proponga indicadores.
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Algunas Conclusiones BSC
Medir es la base de la administración.
Medir con pizarrones metricos permite administrar estratégicamente
El proceso estratégico cambia, se garantiza enlace de lo cotidiano con la visión de empresa.
El papel guía de las gerencias es fundamental.
Al diseñar un BSC, una organización debe medir los pocos parámetros clave que representan su estrategia para la creación de valor a largo plazo.
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El BSC, pone metas derivadas de la visión y la estrategia para jalar a la gente hacia la visión y proporciona una base para entender las relaciones entre el cliente, lo financiero, los procesos internos y la innovación, y las perspectivas del aprendizaje organizacional.
Idealmente las compañías deberían especificar cómo las mejoras en la calidad, el ciclo de tiempo, tiempos de entrega, introducción de nuevos productos, conducen a mayores participaciones de mercado, márgenes de operación, recuperación de activos o gastos de operación reducidos.
Se debe aprender a hacer explícito el enlace entre operaciones y finanzas. Explorando la dinámica entre ellos.
Algunas Conclusiones BSC