BUDAPESTI GAZDASÁGI EGYETEM

PÉNZÜGYI ÉS SZÁMVITELI KAR

Employer branding, mint megoldás a fiatal tehetségek

vonzására és megtartására

Mitől lesz vonzó egy munkáltató?

Belső konzulens: Andrási Mónika Vaniga Dóra

Külső konzulens: Jáhny-Tóth Tímea Nappali

Emberi Erőforrások

2017

Tartalomjegyzék

1. Bevezetés ................................................................................................................... 2

1.1. A témaválasztás indoklása ................................................................................. 2

1.2. A szakdolgozat felépítése ................................................................................... 3

2. Generációs áttekintés .............................................................................................. 5

2.1. A kohorsz élmények ........................................................................................... 5

2.2. Generációk az életben és a munkahelyen ........................................................... 6

3. Az Employer Branding ......................................................................................... 12

3.1. A márka ............................................................................................................ 12

3.2. A munkáltatói márka meghatározása ............................................................... 12

3.3. A munkáltató márka elemei és eszközei .......................................................... 15

3.4. A munkáltatói márkaépítés .............................................................................. 18

3.4.1. Munkáltatói értékígéret ................................................................................. 22

3.5. A munkáltatói márkaépítés célja a szervezetben ............................................. 23

3.5.1. A munkáltatói márka szerepe a toborzásban ................................................. 23

3.5.2. A munkáltatói márka szerepe a dolgozói elkötelezettségben ........................ 24

3.5.3. Munkavállalói életút ...................................................................................... 25

4. Kutatás a Z és Y generáció körében a munkáltatói márkázásról ..................... 27

4.1. A kutatás módszertana ..................................................................................... 27

4.2. A kutatás célja .................................................................................................. 28

4.3. A kutatás eredményei ....................................................................................... 29

4.4. Konklúzió ......................................................................................................... 47

5. Befejezés ................................................................................................................. 50

6. Irodalomjegyzék .................................................................................................... 53

7. Ábrajegyzék ........................................................................................................... 57

8. Mellékletek ............................................................................................................. 58

2

1. Bevezetés

1.1. A témaválasztás indoklása

Az elmúlt pár év alatt hatalmas változást tapasztalhatunk a munkaerőpiacon. Míg 2010-

ben rekordszintet döntött a munkanélküliség Magyarországon, mára – a munkaadók

helyett – a munkavállalók vették át az irányítást. A munkavállalók kedvükre

válogathatnak álláshirdetések, interjúidőpontok illetve állásajánlatok között, s ha nem

felel meg minden szempont az elvárásaiknak, nem hezitálnak, váltanak. A

multinacionális cégek versenyeznek egymással a legjobb jelöltek megszerzéséért, a hazai

kis és középvállalatokról nem is beszélve. Azok a kisebb cégek, amelyek nem tudnak

nemzetközi lehetőségeket, magas színvonalú irodaházat illetve kellően ismert

márkaimázst kínálni, nagy valószínűséggel be sem kerülnek a fiatal generációk

látókörébe. Hiszen a közelmúltban a munkavállalók halmazában kiemelt teret kaptak két

új generáció tagjai, az Y-ok és a Z-k.

E két generáció tagjai között találjuk azokat a frissdiplomás pályakezdőket, akik

felbolygatták a munkaerőpiacot. Munkavállalás szempontjából más igényekkel

rendelkeznek, mint elődeik, ezáltal a munkaadóknak koncepcióváltásra van szüksége.

Elmondható e két generációról, hogy nagymértékben meghatározza életüket az online

világ és a Social Media, ezért a vállalatoknak is aktívan jelen kell lennie ezeken az online

felületeken, a fiatal tehetségek figyelem felhívása érdekében. Ezek a fiatalok

hajlamosabbak munkahelyváltásra elődeiknél. Olyan széles körű lehetőségeik vannak, és

olyan sokféle csatornán keresztül tájékozódhatnak az aktuális álláshirdetésekről, hogy

nem félnek a váltástól, mert tudják, hogy lesz lehetőségük elhelyezkedni. Ám egy

megfelelő munkavállaló felkutatása mögött nemcsak komoly munka áll, de igen költséges

folyamat is. Ezért kell a munkavállalók – és az egyébként is munkahely váltásra hajlamos

Y-ok és Z-k – megtartásának és elköteleződésének nagy figyelmet szentelni. A kellemes

munkahelyi légkör, az első napon átélt élmények, az orientáció, a külföldi

munkalehetőségek, a csapatépítő programok vagy akár egy kedves, elismerő szó a

felettestől olyan szempontok egy munkavállaló életében, amelyek óriási befolyással

lehetnek egy egyszerű kérdésre: „aktuális a munkakeresése?”. Ha egy vállalaton belül a

marketing kommunikáció és HR ezeket a tényezőket tudatosan összefogja létrejön az

Employer Branding, azaz a munkáltatói márkázás.

3

A téma választásom személyes oka, hogy jómagam is a fiatal Y generáció tagjait

erősítem, valamint hamarosan friss diplomásként kikerülök a nagybetűs életbe.

Ismerőseimen és saját magamon is észreveszem azokat a jegyeket, amelyek a

szakirodalmi feljegyzésekben találhatók. Vagyis vágyunk a modern munkahelyi

környezetre, a „legmenőbb” vállalatoknál akarunk dolgozni, és felvágunk azzal, ha sok

pénzt keresünk. Persze ezt el is költjük a legmodernebb kütyükre, majd fáj a fejünk, hogy

még sincs pénzünk. A legjobban akarunk teljesíteni mindenben és elérni mindent, amit

szüleinknek nem lehetett. Állandóan online-ok vagyunk, egyszerre dolgozunk, tanulunk

és chatelünk. A Social Media nekünk szinte olyan, mint a levegő, nem tudunk létezni

nélküle. Számunkra természetes az, hogy a Facebookról vagy az Instagramról értesülünk

egy új álláslehetőségről vagy, hogy az állásbörzéken pizzával és lufikkal csalogatnak

magukhoz a legjobb munkáltatók. Tudjuk, hogy rengeteg lehetőségünk van az

elhelyezkedésre, mert meggyőződésünk, hogy mi vagyunk a legjobbak. Ezért mi is a

legjobbat akarjuk, ezért ha kell, munkahelyet váltunk.

A dolgozatom során azt vizsgálom, hogy az Y és a Z generáció munkahely választását

hogyan befolyásolja egy vállalat hírneve illetve márkája. E kérdésre a primer kutatásom

eredményei alapján keresek válaszokat. Primer kutatás során a mai fiatalok –

egyetemisták illetve pályakezdők – munkahely választási szokásaira és a számukra

legfontosabb munkahelyi tényezőkre kérdezek rá. A kutatásom során kifejezetten

érdekelt, hogy a mai Y-ok és Z-k, akár még tanulnak, gyakornokoskodnak vagy teljes

állásban dolgoznak hogyan vélekednek ezekről a kérdésekről. Ezért nem egy vállalatról

alkotott ott dolgozók véleményét kérdezem, hanem általánosságban a generációkét. A

dolgozatom során az általam feltételezett állítások a következők:

H1: Az Y és Z generáció három évnél kevesebb időre tervez egy munkahelyen.

H2: Jellemzően a Social Mediában keresnek munkát a vizsgált generáció tagjai.

H3: A vizsgált generációk körében egy munkahely kiválasztásánál a fizetés

nagysága a leghangsúlyosabb.

1.2. A szakdolgozat felépítése

A szakdolgozatomat egy rövid generációs áttekintéssel kezdem. Több generációs kutatás

határvonalait fogom bemutatni, röviden ismertetve a Veteránok, Baby-boomerek

4

valamint az X-generáció tulajdonságait. Hosszabb elemzéssel prezentálva az Y-generáció

és a Z-generáció jellemvonásait, hiszen ők a szakdolgozatom célcsoportja. Minden

általam felsorolt generációnál a fő elemzési pont a munkavállalás sajátossága mentén

húzódik. Kiemelve olyan a munkavállalási szokásokat, amelyek az idő teltével

megváltoztak.

A fő fejezet, amely tartalmilag és mennyiségileg is meghatározó lesz, a munkáltatói

márkázásról szól. A fejezet elején a munkáltatói márka megismerésével és definíciójával

fogom kezdeni. Ezután a munkáltatói márka eszközeit, elemeit illetve külső és belső

megjelenését fogom bemutatni. Majd a munkáltatói márkaépítés alfejezetben, ábrákkal

igyekszem szemléltetni ezen módszereket. A célom az, hogy az olvasó az elméleti

alapokon kívül, élethű példában is lássa a szakdolgozatom témáját, ezért a márkaépítés

szervezeti céljairól szól a következő alfejezetem. Ebben a munkáltatói márkázás szerepét

fogom kiemelni a toborzás és kiválasztás területén, illetve a szervezeti elkötelezettségben.

A dolgozatom következő fő fejezetében a primer kutatás eredményeiről számolok be. A

célcsoportom az Y és Z generáció csoportjaiba tartozó személyek lesznek, az ő

kitöltéseikkel tudnék hasznos és a témával koherens információkat szerezni. A kérdőíves

kutatás során a munkahely választásuk fő szempontjait fogom vizsgálni.

5

2. Generációs áttekintés

Amikor a munkaerő-piacra nézünk, több korosztállyal találkozunk. Ezeknek a

munkavállalóknak meg kell tanulniuk együtt dolgozni. Az idősebb Z generáció már

elkezdett gyakornoki lehetőségek után kutatni, az ambiciózus Y-ok pályakezdő friss

diplomásként tapossák ki az utat a vezetővé válás felé, az X-ek, akik sok évnyi

tapasztalattal a hátuk mögött próbálják felvenni a versenyt a technológia által nyújtott új

lehetőségekkel, és végül de nem utolsósorban a baby boomer idősebb generáció, akik a

felsővezetői székből igyekszenek kihozni a legjobbat. De kik ők? Miért és hogyan

kategorizáljuk őket?

A generációkat kohorszokba soroljuk. A kohorsz egy nemzedék, olyan emberek

részcsoportja, akik valamilyen jellemzőjük szerint csoportosítva vannak (www.idegen-

szavak.hu). A generációkat a születési évük szerint kategorizáljuk, ez az a fontos

kiindulópont, amely által a kohorszok tagjai közös történelmi, kulturális eseményeken

mentek keresztül és ezek hatásai formálták őket egyformává, avagy különbözővé

(TÖRŐCSIK, M. – PÁL, E. 2014). Howe és Strauss szerzőpáros szerint a generációk azonos

történelmi időn és téren osztoznak, ezáltal alakul ki hasonló személyiségük. (HOWE, N. –

W. STRAUSS, 2007)

2.1. A kohorsz élmények

Emberek szokásait, tulajdonságait és magatartását nehéz évszámok szerint beosztani.

Számos kutatás és szerző vélekedik arról, hogy a születési év egy meghatározó szempont

a generációs csoportok kigondolásánál, viszont más szemszögből is érdemes ezzel

kapcsolatban vizsgálódni. „ Egyes generációk eltérő értékvilágával foglalkozó kutatások

alapja egy majd’ száz éve íródott tanulmány Karl Mannheim (1928) feltételezése az volt,

hogy az embereket fiatal korukban érő benyomásoknak az egész életre (az értékekre,

magatartásra stb.) szóló hatásuk van” (BOKOR, A. 2007, p. 4). McCrindle és Wolfinger

szerint érdemesebb a generációkat szociológiai értelemben meghatározni, ezt az Y

generáció esetében a kései munkába állással, kései házassággal és gyerekvállalás

kitolódásával magyarázzák. A legmeghatározóbb körülmények, a történelmi és gazdasági

események, a sport, a kultúra, a művészet, a zene, azok közös szálak, amelyek által átélt

élmények hasonlóvá alakítanak minket. (MCCRINDLE, M. – WOLFINGER, E. 2010)

6

A Yankelovich Report egy amerikai kutatássorozat, amely évtizedek óta a generációk

magatartásával foglalkozik. Nem húz egyértelmű határokat, de világszerte elfogadott az

állításuk, miszerint megkülönböztetik a fiatal generációt 29 éves korig, 30-59 között a

középgenerációt és az idős generációt 60 éves kor felett. Itt elgondolkozhatunk azon,

hogy a fiatal generáció határát kitolhatnánk 35 éves korig a kései munkábaállás és

gyerekvállalás miatt, illetve az idős generációt magyar viszonylatban 55 éves kortól,

nyugatias országokban pedig akár 70 éves kortól számíthatnánk. (TÖRŐCSIK, M. – Pál, E.

2014) A Yankelovich Report koncepciója az, hogy „az alapélmények a szocializáció

során megtapasztalt nagyobb és meghatározó történések, a „korszellem” elkíséri az

embereket életük végéig, hatással van választásaikra” (TÖRŐCSIK, M. – PÁL, E. 2014, p.

4).

A generációs csoportok létrehozásához és értékeik megértéséhez három alapvető

tényezők vizsgálatára van szükség:

életszakasz - ezen a vizsgált személy egyéni helyzetét értik, életkorát és a

gazdasági, társadalmi helyzetét

aktuális körülmények - azok a környezeti hatások, amelyek kihatnak az

egyének szokásaira

kohorsz-élmények - azok a közös meghatározó élmények, amelyek

megformálják a generációkat (SMITH W. J. – CLURMAN, A. 2003)

Howe és Strauss (2000) szerint három olyan perspektívából tudunk vizsgálódni,

amelyeknek köszönhetően könnyebben érthetővé válik a generációk magatartása. Ezek

pedig az észlelt tagság, a közös hiedelmek és viselkedés, illetve a közös hely a

történelemben. ( TÖRŐCSIK, M. – PÁL, E. 2014)

2.2. Generációk az életben és a munkahelyen

„Ahelyett, hogy azon elmélkednénk, miért volt jellemző a 60-as években az akkori

húszévesekre a befelé forduló moralizálás, és miért teljesítménycentrikus

kockázatkerülők a maiak, inkább különböző generációk tagjaikét kell rájuk tekintenünk.”

(HOWE, N. – STRAUSS, W. 2007, p. 81) A következő generációs határok

megfogalmazásánál Oblinger és Oblinger szerzőpáros 2005-ös szakirodalmát vettem

alapul.

7

Veteránok (1946 előtt)

A veteránokat a II. világháború és annak közvetlen következményei határozzák meg.

Ennek következtében más értékrenddel rendelkeznek, mint utódaik. „ Az érettek nehéz

időkben nőttek fel, így elvárásaik is sokkal szűkösebb teret kaptak. Ennek következtében

az ő alapértékeik azok, amelyeket ma hagyományos értékeknek nevezünk: fegyelem,

lemondás, kemény munka, tekintélytisztelet, pénzügyi és társadalmi konzervativizmus.”

(SMITH WALKER, J.- CLURMAN, A. 2003, p. 35) Életükben fontos szerepe van a

lojalitásnak, alapvetőnek tekintik, hogy szinte egész pályafutásuk során egy vagy két

munkahelyen dolgoztak.

Baby Boomerek ( 1946-1964 )

A „baby boom” elnevezést a korszakban történő demográfiai robbanás miatt kapták.

Mccrindle és Wolfinger (évszám) szerint a baby boomerek egyértelmű elnevezése után

kezdődött el a nemzedékek címkézése. Külföldi, leginkább amerikai irodalmakban

található információk szerint a boomerek előtt nyitott ajtók álltak, továbbtanulás és

munkalehetőségek terén egyaránt. A Boomerek az elődeikhez képest kevésbé

tekintélytisztelők, de annál inkább magabiztosak. Nehezen viselik a változásokat és féltik

a pozíciójukat a fiatalabb kollegáktól. A személyes kapcsolatok hívei, szeretnek, és jól

tudnak csapatban dolgozni. (ZUBÁNY, E. 2008) Az idősebb boomer generáció már nem

része az aktív munkakeresőknek.

X-Generáció (1965-1980)

Az X-Generáció elnevezést Dougles Coupland első regényéről kapta, melynek címe: X

generáció: mesék egy felgyorsult kultúrának. Coupland saját generációjáról írta a

történetet, ezáltal elnevezte őket és az utánuk következő generációkat egyaránt.

(MCCRINDLE, M. – WOLFINGER, E. 2010) Az X-Generáció tagjainak bizonytalan

korszakban kellett felnőniük, amikor megemelkedett a bűnözés, a válások száma és

Magyarországon a szocializmus fénykorát élte. Az X-ek szüleik hibáiból tanulva és a

körülmények következtében önállóvá és pozitív egyéniséggé váltak. A munkahelyen

képesek megbirkózni a kihívásokkal, szomjazzák az új technológiát és ezek

eredményeképpen fogékonyak arra, hogy fejlesszék képességeiket. Számukra a pénz

tabutéma, nem beszélnek róla. Vállalkozóként képzelik el magukat, szeretnének önmaguk

8

saját főnökeik lenni. Az X- Generáció a munkaerő-piac aktív tagja. Értékelik a változást

és nem áll tőlük távol a munkahelyváltás sem. (HOWE, N. – STRAUSS, W. 2007).

Y-Generáció (1981-1994)

Nevezik őket Millennials-nak, az Évezred generációjának, a Következőknek és Digitális

generációknak is. Ők azok, akik átvették az irányítást a munkaerőpiac felett és

sokszínűséget vittek a munkahelyekre. Az idősebb kollegák nehezen értik meg őket, mert

gyorsabbak, fogékonyabbak illetve kreatívabbak mint társaik. Azt mondják mindent

tudnak, de a Google jó barátjuk. Ők azok a szerencsések, akik előtt nyitva állnak az ajtók

– akár itthon, akár külföldön – az egyetemeken és a multinacionális vállalatoknál. A

kérdés csak az, hogy kiaknázzák-e az előttük álló lehetőségek végtelen tárházát.

Bokor (2007) szerint az Y generáció szocializációjára már nem, vagy kis mértékben hatott

az előző rendszer, ezáltal az Y generáció már egy bizonyos fogyasztói társadalomban

nevelkedett. Bokor szerint azok tekinthetők az Y generáció tagjainak, „… akik a

rendszerváltást követő „nagy munkaerő-piaci boomot” lekésve, az ezredforduló

környékén kezdik pályájukat” (BOKOR ATTILA, 2007 p. 5)

Az Y generáció tagjai közösségi normákat és szabályokat alakítanak ki, ugyanis egy

sokkal fegyelmezettebb és strukturáltabb életben hisznek elődeiknél. Az egyetemi élet is

sokkal inkább a közösségi érdek megvalósítására törekszik, fontosak az iskolai színek és

a valahova tartozás. Szüleikkel sokkal szorosabb kapcsolatot ápolnak, később költöznek

ki, később alapítanak családot, szorosabb a gazdasági függésben élnek. (HOWE, N. –

STRAUSS, W. 2007)

Y generációs pályakezdők életében sorsfordító pont a pénz. Magasabb összegű diákhitelt

kell visszatörleszteniük, mint elődeiknek, a városokban a lakásárak összege is

megemelkedik, ezért éles különbséget láthatunk azok között, akiket a család tud

anyagilag támogatni, és akiket nem. Míg az előző generációknak fiatalkorukban a

nemhez, fajhoz és etnikumhoz való hovatartozás kérdései foglalkoztatták, ma a fiatal Y

generációnak a pénzügyek miatt kell aggódniuk. (HOWE, N. – STRAUSS, W. 2007)

Az internet és a technológia alapvető kommunikációs eszköz számukra. Ők az első olyan

korosztály, akik a mobiltechnológia által vezérelt világban nőttek fel. Ennek

köszönhetően virtuális közösségek tagjai és szoros kapcsolatok kiépítésére használják az

internet adta új funkciókat. Hálózatépítés területén online normákat és szokásokat

9

vezetnek be. (HOWE, N. – STRAUSS, W. 2007) Virtuális közösségek tagjaiként és az

internet aktív felhasználójaként naprakészek a legfrissebb történésekben, továbbá bátran

használják az ismert közösségi oldalakat – Facebook, Linkedin – munkakeresésre.

Az Y generáció egy új munkaerő a piacon. A generáció fiatalabb tagjai elvárással teli

friss diplomásként kezdtek el dolgozni. Tanulmányaik során már nagy részük

tapasztalatot gyűjtött gyakornoki helyen, ezért pontosan tudják milyen feltételeket

várhatnak el vannak a leendő munkáltatóiktól (SZRETYKÓ, GY. 2012/a). Általánosságban

elmondható róluk, hogy erősségük a csapatmunka és nagyon jó eredményt kapunk, ha

világos, egyértelmű célokkal és határidővel látjuk el őket. (HOWE, N. – STRAUSS, W.

2007). Bokor (2007) szerint egyelőre fontos az új generáció elérése, vonzása, kiválasztása

és motiválása de a karrier útjuk még nem kerül előtérbe. (BOKOR, A. 2007)

A munka és a szabadidő egyensúlyát egészen másképpen élik meg, mint az X generáció,

ugyanis az ő hibáikból tanulva, kiállnak amellett az elvük mellett, hogy a szabadidő nem

áldozható fel a munka oltárán. Számukra az a megfelelő munkahely, ahol az érdekes

feladatokat összeköthetik személyes céljaikkal, ezáltal értelmet és fejlődési lehetőséget

látnak benne (SZRETYKÓ, GY. 2012/a) Megjelenik a „meaningful work” koncepciója,

miszerint a fiatalokat kielégítő munkavégzéséhez nem elég a feladat végrehajtása, látni

akarják annak következményeit (HOWE, N. – STRAUSS, W. 2007) A munkahelyen a

kollégákkal szívesen ápolnak partneri viszonyt, nem rivalizálnak (TARI, 2010).

Folyamatos fejlődni akarás és tudásszomj jellemzi őket, ezért rengeteg kérdésük van

(ZUBÁNY, E. 2008). Idősebb kollégáik körében megoszlik az Y generációról alkotott

vélemény. Vannak, akik csodálva nézi rugalmasságuk, a technológiai tudásuk és

rátermettségük, a mások pedig ezt kockázatkerülésnek és egoizmusnak titulálják. (HOWE,

N. – STRAUSS, W. 2007) A munkahelyváltás náluk nem kényes téma – a lojalitás nem az

erősségük – ha jobb ajánlatot kapnak, kedvezőbb feltételekkel, váltanak. Bokor (2007)

szerint ez nemcsak a türelmetlenségükkel és elégedetlenségükkel magyarázható, hanem

azzal, hogy olyan kihívások elé állnak, amelyekre eddig nem volt lehetőségük, ezzel is

bizonyítva maguknak, hogy mi mindenre képesek. (BOKOR, A. 2007)

Z-generáció (1995-2010)

A Z generáció legidősebb tagjai idén töltik be a 22. életévük. Gyakornoki helyeket

tekintve 1-2 éve a munkaerőpiac tagjai, illetve az legidősebbek lassan végeznek az

egyetemen, többségük viszont még középiskolában tanul. A Z generáció számára a

10

tanulás egész életüket végigkísérő folyamat, amit nem tekintenek életkorfüggőnek. A Z

generáció tagjai egészen más időkben nőnek fel mint társaik, ezért az élet különböző

területein más bánásmódot igényelnek. Kutatások alátámasztották, hogy igen vizuális

egyéniségek, ezért taníttatásuk során igyekeznek az interaktív és gyakorlatias

módszereket használni. Figyelemfelkeltés céljából a vállalatok képekkel, színekkel,

logókkal és rövid üzenetekkel kommunikálnak a fiatal generációkkal. (MCCRINDLE, M.

2012)

A Z generáció - szüleik és nagyszüleik szemszögéből nézve - olyan időben nőnek fel, és

olyan lehetőségek hevernek a lábaik előtt, amelyek az idősebbeknek elképzelhetetlenek

voltak évekkel ezelőtt. (MCCRINDE, M. 2012) Ezek a fiatalok a technológiával együtt

nőttek fel, ez számukra természetes jelenség, nem véletlenül nevezik őket digitális

generációnak. Kiskorunktól kezdve szórakozásra, kapcsolatépítésre és tanulásra

használják az internetet, életük szerves része. A Social Media irányban teljesen

elköteleződtek. (MCCRINDE, M. 2015) Ennek köszönhetően elmondhatjuk róluk, hogy

teljesen globálisak. Ugyanazon a kultúrán nőnek fel, világszerte ugyanazokat a zenéket,

filmeket és társasági trendeket követik. Olyan – többnyire angol eredetű – szavakat vagy

rövidítéseket használnak, amelyeket idősebb társaik alig értenek. (TÖRŐCSIK, M. – PÁL,

E. 2014). Kapcsolataikat a közösségi oldalakon építik, McCrindle (2012) kutatásaiból

kiderül, hogy egy Z generációsnak kétszer több ismerőse van a Facebook-on, mint egy X

generációsnak. Ezek a társadalmi kapcsolatok igen meghatározóak számukra, így

földrajzi távolságok sem jelentenek akadályt a Z generáció tagjainak előtt, hiszen

lehetőségük van kapcsolatban maradni a technológia segítségével. A hét mindennapján

24 órában elérhetőek. ( MCCRINDLE, M. 2012)

Folyamatos online megjelenésük miatt tájékozottak a legfrissebb hírekben és a világ

legfontosabb problémáiban is. Terrorizmus, gazdasági világválság és klímaváltozás, azok

a témák, amelyeket figyelemmel kell kísérniük nap mint nap. Más országokban élő

barátaiknak köszönhetően nyitottak különböző kultúrákra és nyelvekre, már egész

fiatalon széles látókörrel rendelkeznek. Kiskoruktól kezdve a társadalmi

felelősségvállalás jelen van életükben, például a McDonald’s egy környezetvédelmi

programja kifejezetten gyereknek készült. Ezek a tinédzserek ügyelnek arra, hogy „zöld

termékeket” vásároljanak és csökkentsék az ökológiai lábnyomukat. (GRAIL RESEARCH,

2011)

11

Alpha generáció (2010- )

Ugyan Oblinger és Oblinger 2005-ös kutatásában még nem szerepelnek az Alphák, de

McCrindle már ír róluk. Ők a legfiatalabb nemzedék tagjai, még kisiskolások. Nevezik

őket „digitális bennszülötteknek” is, nem hiába, ők az első nemzedék, amelynek minden

tagja a 21. században született. Nem tudunk róluk sokat, de ők a technológiailag

legműveltebb generáció. (MCCRINDLE, M. 2015)

12

3. Az Employer Branding

3.1. A márka

„ A márka olyan szimbólumok és alkotó elemek összessége, melynek feladata termékek

és szolgáltatások egy meghatározott gyártóval való azonosítása, és egyúttal azoknak más

termékektől való megkülönböztetése.” (BAUER, A.– BERÁCS, J.– KENESI, ZS. 2014, p.

177)

1. ábra: A márkaelemek és szerepük

Márkaelemek Szerepe

Márkanév kellemes hangzású, segíti a kategóriába helyezést

Logó segíti az azonosítást és megkülönböztetést

Szlogen összefoglalja egy üzenetben, amit a márka közölni

akar

Honlap, közösségi média segíti a márkával való kommunikációt

A márkakommunikáció stílusa támogatja a márkapozíciót

Támogató szereplők asszociációkat kötnek a márkához

Piaci megjelenés erősíti a márkapozíciót

Forrás: saját szerkesztés, BAUER, A.– BERÁCS, J. – KENESI, ZS. 2014, p. 177 alapján

3.2. A munkáltatói márka meghatározása

A mai felgyorsult online világban a munkaadóknak fel kell vennie a versenyt egymással

ahhoz, hogy képzett, rátermett munkaerőt vonzzon és megtartson. De mégis, hogyan

lehetséges ez? Mitől lesz egy vállalat vonzó a fiatal generációk számára? Gondolva itt az

Y generáció tagjaira, akik a munka fogyasztóivá váltak, a munka élményeit és örömeit

keresik. Egy logó, egy reklám a tévében, a buszon, közösségi oldalakon, az információ,

amit olvasunk vagy hallunk ismerőseinktől mind-mind kialakít egy képet a fejünkben az

adott vállalatról, amely kép nem más, mint a munkáltatói márka.

Simon Barrow és Tim Ambler szerzőpáros alkotta meg az employer branding fogalmát

és 1996-ban a Journal of Brand Management folyóiratban publikálta. A definíció így

hangzik: „Az employer brandet a foglalkoztatásból eredő és a vállalattal azonosított

funkcionális, gazdasági és pszichológiai előnyök összességeként határozzuk meg. Az

employer brand legfőbb szerepe, hogy biztosítson egy összefüggő keretet a menedzsment

13

számára, leegyszerűsítse a folyamatokat és koncentráljon a prioritásokra, növelje a

termelékenységet, javítsa, illetve fejlessze a toborzást, megtartást és elköteleződést.”

(BARROW, S. – AMBLER, T. 1996, p. 127)

A fent említett employer branding által nyújtott előnyök a munkavállalók felé,

megegyeznek azokkal az értékekkel, amelyet a fogyasztók felé kommunikál a vállalat

termékeiről és szolgáltatásairól:

„fejlett és hasznos tevékenységek funkcionális haszon

anyagi és pénzbeli ellenszolgáltatás gazdasági haszon

valahova tartozás érzése, irány és cél meghatározása pszichológia haszon”

(BARROW, S.– AMBLER, T. 1996, p. 187)

Barrow és Ambler szerzőpáros a 2016-os tanulmányukban visszautalnak az 1996-ban

íródott definíciójukra. A következő pontokkal bővítik ki, illetve magyarázzák el, hogy

mit értenek a funkcionális, gazdasági és pszichológiai előnyök alatt:

„megnövekedett értékek

csökkenő toborzási költségek

elköteleződött munkatársak

felhatalmazás lehetősége

kevesebb középvezető

erőforrások hatékony használata

modern kooperáció a társterületek között

korszerű teljesítményértékelés” (BARROW, S.– AMBLER, T. 2016, p. 20)

Az első 1996-os definíció megszületése óta az employer branding mint fogalom, igen

népszerűvé vált a humán erőforrás menedzsmentben, egyes nagyvállalatok létrehoztak

employer brand szakértő illetve menedzser pozíciókat HR területen belül. 2015-ös adatok

szerint 454000 Google weboldal kapcsolódik a munkáltatói márka témához. ( BARROW,

S.– AMBLER, T. 2016)

Lloyd (2002) szerint az munkáltatói márka egy viszonylag új megközelítése a humán

erőforrás stratégiának. Mivel a tehetséges munkavállalók foglalkoztatásában egyre

nagyobb a verseny, az adott vállalatnak érdemes néhány kérdésben vizsgálódnia saját

arculatáról ahhoz, hogy képes legyen a megfelelő emberek toborzására és megtartására.

A vizsgálandó szempontok a következők: az employer branding hatására növekszik-e a

beérkező jelentkezések száma, valamint a munkavállalók elköteleződésének,

14

elégedettségének illetve hatékonyágának a mérése. Lloyd ezen szempontok felmérésére

empirikus kutatást javasol. (LLOYD, S. 2002)

Azt a tevékenységet nevezzük employer brandingnek, amikor a vállalatok kialakítanak

egy vonzó és sajátos arculatot azért, hogy felvegyék a versenyt a piacon a tehetséges

álláskeresőkért. „A vállalatok márkamenedzsmentjének, vagyis önmeghatározásra,

elkülönülésre, a sajátos arculat felmutatására törekvésének fontos része az employer

branding, a sajátos és összetéveszthetetlen munkaadói arculat vagy hírnév kialakítása.”

(ENYEDI, I. 2009, p. 77) A munkaadói márka a következőkön alapszik: lojalitás, vonzerő,

bizalom, hitelesség illetve a munkaadó által nyújtott előnyökön. Fontosnak tartja, hogy a

munkáltatói márkának a célcsoport változásaival együtt kell módosulnia. (ENYEDI, I.

2009)

A vállalat értékei és ígéretei határozzák meg a munkáltatói márkát, mégpedig azért, hogy

a célközönség tudja, mi ebből az ő hasznuk. Minden olyan vállalatnak, akik a

legtehetségesebb munkaerőt szeretnék megszerezni, nemcsak a fogyasztók, de a

dolgozók között is márkahűséget kell kiépíteniük. A márkahűség kiépítése pedig egy

szervezett marketing tervvel lehetséges. (SCHUMANN, M. – SARTAIN, L. 2010)

A munkáltatói márka meghatározó pontjai a vállalat által forgalmazott termék márkája és

szolgáltatások minősége, illetve maga a vállalat márkája és sikeressége. Mark Schumann

és Libby Sartain (2010) háromféle márkát határoz meg, amelyekre a cégeknek szükségük

van ebben a megváltozott világban. Szükségük van termék márkára, amely meggyőzi a

fogyasztót, hogy igénybe vegye szolgáltatásait illetve termékeit. Vállalati márkára,

amely megmutatja, hogy a cég milyen értékeket képvisel. És a tehetségvonzó munkáltatói

márkára, amely hírneve tehetséges munkaerőt vonz, később pedig megtart és

elkötelezetté tesz. (SCHUMANN, M. – SARTAIN, L. 2010) (SZRETYKÓ, GY. 2012/b) A

vállalati márka és a munkáltatói márka rendkívül közel állnak egymáshoz, de mégis

eltérnek. A munkáltatói márkát tekinthetjük a vállalati márka építőelemének. (KAJOS, A.

– BÁLINT, B. 2014)

Backhaus és Tikoo szerint is nagy a hasonlóság a vállalati márka, a termék márka és a

munkáltatói márka között, viszont két szempont van, ami igazán különbözővé teszi őket.

Az első szempont az, hogy a munkáltatói márka a munkavállalókra koncentrál és kialakít

egy olyan képet, amely megfelel a cég identitásának. Második különbség az, hogy a

munkáltatói márka a cég belső és külső piacára is üzenetet közvetít, ezzel szemben a

15

termék és vállalati márka üzenete elsődlegesen kifelé irányul. (BACKHAUS, K. – TIKOO,

S. 2004)

3.3. A munkáltató márka elemei és eszközei

A munkáltatói márkázás létrejöttéhez számos elem és eszköz szükséges. Ezen elemeknek

külső, illetve belső iránya is van, amelyeknek konzisztensnek kell lenniük egymással.

Mosley (2005) az employer branding elemeit két irányra osztotta szét, külső és belső

irányra. A két irányt nem lehet teljesen elválasztani egymástól, összhangban és

kapcsolatban állnak egymással. A külső az az arculat, amit a vállalat kommunikál a

munkaerőpiacon, illetve jól értelmezhető a nem a vállalatnál dolgozók számára is. Ide

sorolja a cég külső kommunikációját, a HR szolgáltatások minőségét, anyagi és nem

anyagi jellegű juttatásokat valamint a munkavállalók teljesítményének fejlődési

lehetőségeit. A belső az a vonal, amit a munkavállaló él meg nap, mint nap a munkája

során. A belső elemek közé tartoznak a munkahelyi környezet, kapcsolat a kollégákkal,

a vezetőkkel, a vezetők rátermettsége és a vállalatnál érzékelhető belső értékek. A két

irány megkülönböztetése inkább strukturális szempontból fontos, de az egyes elemeket a

külső és belső érintettek is egyaránt tapasztalhatják. (KAJOS, A. – BÁLINT, B. 2014)

A legkiválóbb munkáltatói márka tulajdonosainak is komoly figyelmet kell szentelnie a

kommunikációra. A belső és a külső kommunikációt is elkülöníthetjük egymástól. Enyedi

szerint a külső HR és marketing kommunikáció révén tudjuk megteremteni a vállalatunk

ismertségét. A belső kommunikációra pedig azért van szükség, hogy a munkavállalóink

azt az arculatot hordozzák, amely a cég maga. (ENYEDI, I. 2009)

Egy jól kiépített munkáltatói márka képes igazán csábító ajánlatot adni a leendő

munkavállalóknak, de ahhoz olyan eszközöket kell használnia és elemeket kínálnia.

Eredményül e komponensekkel hozzájárul a hírneve kialakulásához. Ezek az elemek: a

termék márka erőssége, vállalati kultúra, munka és magánélet egyensúlya, munkahelyi

környezet, kompenzáció és egyéb juttatások. (CORPORATE LEADERSHIP COUNCIL, 1999)

16

2. ábra: A munkáltatói márka elemei

A fenti elemeknek tartalmuk is van, amelyek megfelelő minőségének kialakítása a

munkáltató feladata. A munkavállalók által leginkább preferált tartalom a követőképpen

alakulhat:

termék márka erőssége: A vállalat által forgalmazott termékek erős hírneve.

vállalati kultúra: Vállalati kultúra alatt a csapat ideális összetételét, könnyed

beilleszkedést, folyamatos fejlődési lehetőséget, megfelelő technológiai

fejlettséget, a kockázatvállaló környezetet preferálják.

munka és magánélet egyensúlya: Az üzleti utak lehetősége, a rugalmas

időbeosztás és munkaidő, valamint a megfelelő lokáció a meghatározók a munka

és magánélet egyensúlyakor.

munkahelyi környezet: A vezetők „minősége” és a dolgozók „minősége”, az

elismertség és felhatalmazás lehetősége, a kihívások száma, a színvonalas munka

lehetősége, a belső mobilitás lehetősége, a pontos feladatkör megnevezése és az

önálló feladatok mind meghatározzák a munkahelyi környezetet.

kompenzáció és egyéb juttatások: Kompenzáció alatt értjük az alapfizetést, a

külső értékeket (a piac irányában), a belső értékeket, a bónuszokat, a nyugdíjazási

Forrás: saját szerkesztés, Corporate Leadership

Council, 1999. alapján

Erős termék

márka

Fizetés és

egyéb

juttatások

Munkahelyi

környezet

Munka és

magánélet

egyensúlya

Vállalati

kultúra

17

feltételeket, illetve az egészségügyi szolgáltatásokat. (CORPORATE COUNCIL

LEADERSHIP, 1999)

A továbbiakban azokat a külső és belső elemeket részletezem, amelyek jelenléte nagyban

befolyásolhatja azt, hogy a leendő dolgozó az adott vállalat mellett döntsön illetve azt,

hogy az állományi dolgozó elkötelezetté váljon.

Barrow és Ambler (1996) szerint az employer branding hozzáadott értéke három fő

területen érzékelhető:

szervezeti kultúra és identitás – A vállalati identitás egy vizuális kép, amely

képviseli a szervezeti kultúrát. A szervezeti kultúra értékeivel támogatja a

szervezet stratégiáját és céljait. A dolgozók motiválása illetve a teljesítményük

fejlesztése a fogyasztóval való jobb kapcsolat kialakításához és a márkaérték

megerősödéséhez vezetnek. Ambler és Barrow (1996) szerint nem a szervezeti

kultúra fontossága a kérdéses, hanem a megfelelő menedzselése.

belső marketing – A belső marketinget megfogalmazhatjuk úgy, mint

munkavállalók sikeres alkalmazása, képzése és motiválása annak érdekében, hogy

minél jobb szolgáltatásban részesüljön a fogyasztó.

a vállalati hírneve – Az employer branding értékeivel szemben, a termék

márkához hasonló tudatosságot és hozzáállást kell teremteni a munkavállalók

fejében. (BARROW, S.– AMBLER, T. 1996, p. 188)

Bergstrom és társai (2002) két féle folyamatban is megfogalmazták a vállalat befelé

irányuló márkájának kiépítését. Az egyik, egy olyan tevékenység, amikor hatékony belső

kommunikáció kialakítása szükséges, annak érdekében, hogy a vállalat által sugárzott

márka érték mindenki számára érthető legyen, illetve a munkakörök összekapcsolása

szükséges a márka „eszenciájával”. Bergstrom és társai (2002) által elnevezett 5C a belső

marketingépítés öt dimenzióját alkotják meg, amelyek a következők:

„egyértelműség (clarity),

elkötelezettség (commitment),

kommunikáció (communication),

kultúra (culture),

kompenzáció (compensation).” (KAJOS A. – BÁLINT, B. 2014, p. 73)

18

Már megtudhattuk, hogy azok a munkáltatók, akik számokkal kimutathatóan jobban

vonzzák a munkaerőt, erős márkaképpel rendelkeznek. Berthon és társai (2005)

kutatásiak során öt olyan szempontot írtak össze, amely igazán növelheti a vállalat

vonzerejét a munkaerőpiacon. Ezek a következők: munkakörök érdekessége, szociális –

és gazdasági értékek, fejlődési lehetőségek, illetve a korábban tanultak használhatósága.

( BERTHON, P. – EWING, M. – HAH, L. 2005)

3.4. A munkáltatói márkaépítés

Amikor egy vállalat erősíteni szeretné a munkaerő piaci megjelenését munkáltatói

márkaépítésre adja a fejét. Ennek megvalósításához számos terület összehangolására és

közös munkájára van szükség. Elsősorban a vállalat értékeit, célcsoportjait és

kommunikációját kell meghatározni és egységessé tenni. A márkaépítés fontos alapja a

munkáltatói márkaígéret kialakítása, azaz egy célcsoportotokat elérő és meggyőző üzenet

létrehozása.

Barrow és Mosley (2005) által megalkotott employer brand kerék egy korai eszköz, amit

a munkáltatói márka kiépítésekor használunk. Ez a kerék 12 munkáltatói tulajdonságot –

12 dimenziót – tartalmaz, melyek a következők: célok és vezetés, politika és értékek,

méltányosság és kooperáció, a vállalati személyiség, a külső hírnév, a kommunikáció, a

toborzás és beilleszkedés, a fejlődés, a teljesítménymenedzsment, a munkahelyi

környezet, a jutalmazási rendszer és az outplacement. A munkavállalók az employer

branding kerék segítségével egytől ötig terjedő skálán értékelhetik a felsorolt

tulajdonságokat az adott vállalatnál. A pontokat összekötve egy alakzatot kapunk, amely

minél nagyobb, annál erősebb a munkáltatói márka. (KAJOS, A. – BÁLINT, B. 2014)

19

3. ábra: Munkáltatói kerék

Forrás: BARROW, S. – MOSLEY, R. 2005, p. 9

E munkáltatói márka kerék az alapja a később szintén Barrow és Mosley által kreált

employer braning mixnek, amely a 4. sz. ábrán látható. (BARROW, S. – MOSLEY, R. 2005)

A mix középpontjában a munkáltatói márkaígéret áll, amely a körülötte lévő elemekből

tevődik össze. Barrow és Mosley a munkáltatói márka mixet szétosztja egy nagy átfogó,

egész vállalatot jellemző képre, ahol a vállalati szabályzatok és politikák jelennek meg,

valamint egy kisebb, úgynevezett helyi képre, ahol a szokások mutatkoznak meg. Az

átfogó képbe tartozik a vállalat hírneve, a belső kommunikációja, a vezetés, a belső

értékek és CSR, a belső mérési rendszer illetve a szolgáltatások támogatása. A kisebb

képben a toborzás és beilleszkedés, a munkahelyi környezet, a képzés és fejlesztés, a

teljesítményértékelés, a jutalmazás és elismerés, illetve a csapatvezetés helyezkedik el.

Nagy kép, vállalati irányelvek:

A vállalat hírneve: Gyakran szoros a kapcsolatot vélhetünk felfedezni a vállalat

munkáltatói márkájának megítélése és az általa forgalmazott termékek, és kínált

szolgáltatások között. Arról a szervezetről, amely erős hírnévvel és márkával rendelkezik,

valamint pénzügyileg is sikeres, azt feltételezik, hogy munkáltatóként is hasonló

erősségei vannak, így „jó lehet ott dolgozni”. A dolgozók büszkék arra, hogy egy jól

ismert, és sokat emlegetett vállalatnál dolgozhatnak.

Vállalati személyiség

Kommunikáció

Külső hírnév

Toborzás és beilleszkedés

Politika és értékek

Méltányosság és

kooperáció

Célok és vezetés

Outplacement

Fejlődési lehetőségek

Teljesítménymenedzsment

Munkahelyi környezet

Jutalmazási rendszer

20

A belső kommunikáció: Nevezhetjük akár employer brand kommunikációnak is, hiszen

minden apró kommunikáció elárul valamit a szervezetről. A márkázás egyik feladata,

hogy koherens és munkavállaló barát belső kommunikációt alakítson ki. A

kommunikáció formájának meg kell egyeznie a szervezet értékeivel és személyiségével.

Felső vezetés: A hatékony felső vezetés a munkavállalók elköteleződéséhez vezet. A

vezetés legfőbb szerepe az, hogy azt a szerepet és hozzáállást képviselje, amely a vállalat

értékeivel és márkájával azonos. Az employer brand menedzsment és a felső vezetés

szerepe, hogy biztosítja a dolgozók számára a figyelmet és törődést.

Értékek és CSR: A társadalmi felelősség vállalás egyre nagyobb figyelmet kap

mostanában, számos tanulmány számol be arról, hogy a CSR is közre játszik a dolgozók

elkötelezettségében. Tanulmányok kimutatták, hogy szoros kapcsolat van, aközött az

asszociáció kialakulása között, mely szerint egy helyen „jó lehet dolgozni” és aközött,

hogy a vállalat komolyan foglalkozik a társadalmi felelősség vállalással.

Belső teljesítménymérési rendszer: Erre a 360 fokos értékelést használják. Az

alkalmazottak részéről megfogalmazott javaslatok mérése, nyilvánosságra hozása, és az

eredmények figyelembe vétele meghatározó pontja a munkáltatói márkának.

Szolgáltatás támogatás: Azokban a kritikus helyzetekben, amikor egy munkavállalónak

sürgősen szüksége van egy megoldásra, azért hogy a fogyasztó elégedetté tegye, a

szolgáltatás támogatástól vár segítséget. Ennek a támogatásnak nagy szerepe van, az

employer brand meghatározásában, e terület gyenge teljesítménye alááshatja a branding

felé tett lépéseket.

Helyi kép, szokások:

Toborzás: A megfelelő toborzási folyamatok során azokat a jelölteket keresik, akikben a

vállalat értékeivel azonos természetes jellembeli rokonság vélhető felfedezni. A

munkáltatói márkázásban nagy hangsúly van a toborzáson, mert meg van lehetőségük a

szervezet karakterének alakítására és változtatására.

Csapatvezetés: A munkavállalói elkötelezettségben szorosan közre játszik a csoportok

vezetése Fontos napirendi pont a márka menedzsment alakításában.

Teljesítmény értékelés: A szervezet alapvető értékeit be kell illeszteni a teljesítmény

értékelési folyamatba. Fontos hogy a dolgozók tisztában legyenek azzal, hogy mi a

feladatuk és mit várnak tőlük.

21

Képzés és fejlesztés: A képzés és fejlesztés az újonnan érkezett dolgozók körében

befolyással van a szervezeti vonzóság kialakulásában, valamint a nagy szerepet játszik az

elköteleződésben egyaránt.

Jutalmazás és elismerés: Az elismerés az egyik legkritikusabb pont egy munkavállaló

elköteleződésében, és motiválásában. Az elismerés legtöbbször pénzbeli

jutalmazásokban valósul meg. Ahogyan a termékek és szolgáltatások árazása, a

munkavállalók bérezése is kiindulási alapja a munkáltatói márkázásnak.

Munkahelyi környezet: Felmérések szerint a munkavállalók jobban teljesítenek egy

szépen berendezett irodában, mint egy régiesben. A legjobb munkáltatói márkával

rendelkező cégek (pl.: Microsoft, Vodafone) is nagy hangsúlyt fektetnek a kellemes

irodai környezet kialakítására. (BARROW, S. – MOSLEY, R. 2005)

4. ábra: A munkáltatói márka mix

Forrás: (BARROW, S. – MOSLEY, R. 2005, p. 150)

A munkáltatói márka kiépítését a vállalati majd a humán stratégia meghatározásával kell

kezdeni. A rendelkezésre álló és potenciálisan elérhető erőforrások, ezek politikája illetve

programja öleli fel a humánstratégiát. Célokat határoz meg, amellyel versenyelőny érhető

el. (SZRETYKÓ, GY. 2012/b) Az erős munkáltatói márka kiépítése olyan előnyökkel

szolgál a vállalatnak, mint a dolgozók megszerzésének csökkenő költsége, a fluktuáció

számának csökkenése illetve a munkavállalók kapcsolatának erősítése. Azok a vállalatok,

ahol alacsonyabbak a fizetések, egy jól kiépített márkával képesek előnyöket kovácsolni

22

maguknak versenytársakkal szemben. ( RITSON 2002, in BERTHON, P. – EWING, M. – HAH,

L. 2005)

Hewitt Associates, egy emberi erőforrás tanácsadással foglalkozó cég kutatási során a

következő öt lépést fogalmazta meg a munkáltatói márka kiépítésére és fejlesztésére.

1. a szervezet megértése

2. egy olyan lenyűgöző márka ígéret kialakítása a munkavállalók felé ami

összhangban van a fogyasztók felé kommunikált értékekkel

3. normák kidolgozása azért, hogy mérhetővé váljon a munkáltatói ígéret

megvalósulása

4. minden munkavállalónak feladata, hogy kövesse és erősítse a márka ígéretét

5. ezek végrehajtása és mérése (BERTHON, P. – EWING, M. – HAH, L. 2005, p. 154)

Backhaus és Tikoo (2004) állítása szerint a munkáltató márka kiépítése három fő

folyamat után valósulhat meg. Első lépésben a vállalat kialakít egy értékígéretet. A

munkáltatói értékígéret olyan pontokból épül fel, mint a szervezeti kultúra, vezetési stílus,

a jelenlegi dolgozók tulajdonságai, a termékek vagy szolgáltatások minősége. Ezek

összessége közvetít egy üzenetet a vállalatról, mely magában foglalja az értékígéretét. A

következő lépésben az értékígéret külső és belső marketingjére fókuszálnak. A külső

marketing a célcsoportok elérésére és vonzására szolgál. A belső marketing célja az

úgynevezett belső márkázás létrejötte, ami a dolgozók magas fokú elkötelezettségét

jelenti olyan értékek és szervezeti célok iránt, amelyeket a vállalat képvisel. Harmadik

lépés az értékígéret teljesítése és beépítése a szervezetbe. (BACKHAUS, K. – TIKOO, S.

2004)

3.4.1. Munkáltatói értékígéret

A munkáltatói márkaígéret az Employee Value Proposition, azaz EVP. A munkáltatói

értékígéret teljesen illeszkedik a vállalat munkáltatói márka arculatába, amely üzenetével

megpróbálja elérni a célcsoportokat és a tökéletes jelölteket. (CORPORATE LEADERSHIP

COUNCIL, 2010)

A munkáltatói értékígéret az az üzenet, amelyet a vállalat arculata – piaci megítélése –,

profilja – a vállalat céljai – és identitása – a dolgozók megítélése – keresztmetszetében

találunk. A munkáltatói márka kiépítésének első eleme az EVP létrehozása.

23

Egy erős munkáltatói márka meglétéhez nélkülözhetetlen a munkáltatói értékígéret, az a

márka üzenet felépítése. Nulladik lépésként fel kell mérni, hogy mit kínál a munkáltató

és ezzel szemben, mik a munkavállalók igényei. Első lépésben a munkáltatói márkaígéret

megvalósítása szükséges, amely kialakításakor már tudni kell ki a célközönség és

figyelembe kell venni igényeit. Miután kialakítottuk a munkáltatói márkaígéretet, ennek

megfelelően tudjuk a kommunikációt megteremteni a leendő kollegák között, és

megosztani velük az általunk kínált lehetőségeket. Ekkor megpróbáljuk megjósolni és

előre felmérni a kollégák jövőbeli igényeit. (RANDSTAD AWARD, 2016),

3.5. A munkáltatói márkaépítés célja a szervezetben

A munkáltatói márka a dolgozókért, a potenciális munkavállalókért jön létre. A

munkáltatói márkát, mint kitervelt, hosszútávú stratégiát, azért hozzák létre, hogy

tudatosságot és tiszteletet ébresszen az adott cég célcsoportjai közt. Ez a stratégia pozitív

hatással van a toborzás folyamataira, a dolgozók megtartására és a vállalat termelésére.

Egy kiválóan működő employer brand növeli a vállalati hírnevét, ezáltal a beérkezők

pályázatok minősége és mennyisége is jobban prezentálható. Továbbá csökkenti a

fluktuációt és növeli a munka hatékonyságát. A kiépített munkáltatói márka felkelti a

sajtó és a célcsoport figyelmét, létrejön „egy hely ahol jó dolgozni”. (SULLIVAN, J. 2004)

A munkáltató márka létrejöttének a célja, hogy azt a márkaképet közvetítse a dolgozó,

ami a vállalat maga. Ám meg kell győződni arról, hogy a közvetített üzenet tükrözi a

valóságot.

3.5.1. A munkáltatói márka szerepe a toborzásban

Az erős munkáltatói arculat magas százalékban növeli a vállalat toborzási folyamatainak

hatékonyságát, valamint csökkenti a toborzási folyamatok költségét. Ha a vállalatunk erős

márkaképpel rendelkezik a dolgozók kisebb arányban hagyják el a szervezetet, ezáltal

csökken a fluktuáció és a toborzási folyamatokra fordított költség. 2016-os Randstad

kutatás szerint azok a cégek amelyek a munkáltatói márkaígéretükhöz hívek, 28%-kal

csökkentették a fluktuációt, valamint a kitűnő munkáltatói márkának köszönhetően 46%-

kal csökkentették a leendő munkavállalók toborzási költségét.

A 21. századi trendeknek köszönhetően a munkavállalókra, mint fogyasztókra kell

tekintenünk, főleg akkor, ha a célcsoportunk a fiatal Y illetve Z generáció. Az emberek

megszokták, hogy a marketingesek maximálisan kiszolgálják igényiket – és tudva, hogy

24

egy-egy kiváló jelöltért kutatni kell a munkaerőpiacon – kihasználják versenyelőnyüket.

Az employer branding kialakítása a HR és a marketing feladata egyaránt. Azoknak a

vállalatoknak, amelyek fiatal tehetségek elérésére törekszenek, javasolt az erős, külső

márkakép kialakítása. Az Y generáció tagjainak online aktivitását kihasználva a

közösségi oldalakon való megjelenés figyelemfelkeltő lehet számukra. A közösségi

események megosztása, az állásbörzéken való részvétel és az irányított külső

kommunikáció hatással van a megfelelő emberek vonzására. Az Y generáció, szoros

társasági kapcsolataik révén, ismerőseiken keresztül is tájékozódik a szabad

munkalehetőségekről. Ezért ugyancsak fontos a belső munkáltatói márka jelenléte is,

hiszen külső szemlélőként az egyik legnagyobb vonzóerő, amikor a cégnél dolgozók

láthatóan meg vannak elégedve a munkahelyükkel és bátran ajánlják kedves

ismerőseinek. A Munkatárs Ajánló Program, egy olyan tervezet, amelyen keresztül

megbízható forrásból származó pályázatok futnak be a vállalathoz. Ha a felvételre került

ajánlott dolgozó letöltötte a próbaidejét, bizonyos összeggel honorálják azt a személyt,

aki ajánlotta. Ezzel is ösztönözve a Munkatárs Ajánlási Program használatát.

3.5.2. A munkáltatói márka szerepe a dolgozói elkötelezettségben

„… a vállalat jelenlegi dolgozóinak olyan körülményeket biztosítson, amelynek

köszönhetően a cég céljainak megértésével és figyelembevételével szívesen és

elkötelezetten dolgoznak a célok minél magasabb színvonalú megvalósítása érdekében.”

(KAJOS A. – BÁLINT B., 2014, p. 77)

A munkáltatói márka belső irányultsága a munkavállalók elkötelezettsége miatt

számottevő, hiszen a megszerzett munkaerőt meg is kell tartani. Az Y generációt tekintve

tudjuk, hogy fontos számukra a munka és magánélet egyensúlya, érdekes munkakörre és

felfelé ívelő karrierútra vágynak. Sajnos attól, hogy ezeket a szempontokat teljesítjük,

még nem tudhatjuk magunkénak a dolgozót. Barrow és Mosley (2005) szerint négy

perspektívából vizsgálhatjuk a szervezeti elköteleződést. Ezt a Tesco példáján keresztül

mutatták be, amely tisztázza, és fontossági sorrendbe helyezi a szempontokat. Elsőként a

bizalmat és tiszteletet emelik ki, utalva a kollégákkal és vezetőkkel ápolt viszony

fontosságára. A második szempont, amely a munkavállalók elkötelezettségéhez vezet, a

munkakör érdekessége. A harmadik a lehetőség a feljebb lépésre, hiszen a munkavállaló

könnyebben elkötelezetté válik, ha tudja, hogy van lehetőség a fizetése és a befolyása

emelésére. A negyedik pontban a vezetői támogatás fontosságát említik. Ide értik a

25

képzési és fejlődési lehetőségeket, azokat a vezetőket, akik mentorálják a fiatalabb

dolgozókat. (BARROW, S. – MOSLEY, R. 2005)

3.5.3. Munkavállalói életút

A munkáltatói márkaépítés nemcsak a külső megjelenésre összpontosít. Annak a

munkáltatói értékígéretnek, amit a hirdetésben, az interjún – illetve sikeres pályázat

esetén – a szerződésben és az első napon kapunk, végig kell kísérnie a munkavállalói

életút során. Tehát a munkáltatói márka kiépítésénél külső és belső platformok

megjelenésére is egyaránt figyelni kell. Ha elértük azt a kitűzött célt, hogy a számunkra

legmegfelelőbb munkaerő érdeklődését felkeltettük és ajánlatunk elnyerte a tetszését, el

kell érnünk, hogy a vállalat által nyújtott lehetőségeken keresztül megtartsuk.

Egy munkavállalói életutat a következőképpen írhatunk fel: első lépésként a célcsoport

vonzását említhetjük. Ezt a vonzást a megfelelő közösségi platformok, az egyetemi

kapcsolatok és az erős munkáltatói arculat segítségével érhetjük el. Manapság egy vállalat

előnyeire válhat, ha aktívan tevékenykedik a Social Mediában. A második pont a

munkavállalói életút során a toborzás-kiválasztás folyamata. Ebben a fázisban a jelölt a

karrier portállal találkozik először, amely szerkezetéből és működéséből is tapasztalatot

gyűjthet a cégről, például egy hosszadalmas regisztráció félbehagyása. Standardizált

toborzási folyamatokra van szükség, amely során minden jelentkezők egyenlő

bánásmódban részesülnek. A jelölt a személyes interjú során találkozik először az

épülettel, ennek elhelyezkedésével és felszereltségével. Az interjú során rengeteg

benyomás éri a jelöltet, amelyek ha negatívak, nem számít milyen vonzó a pozíció. A

kiválasztási folyamat során a visszajelzések is elengedhetetlenek. Igaz, akinek nem

jelzünk vissza, az nem kerül kiválasztásra, de a munkáltatói márkaképünk biztosan

rombolódik. Továbbá a visszajelzések gyorsaságára is figyelnünk kell, hiszen a kései

válaszadással értékes jelölteket veszíthetünk. A munkatárs ajánlási program már rengeteg

vállalatnál bevált eszköz a színvonalas munkaerő toborzására. A jelölt megszerzése után,

a jól felépített munkáltatói márka belső elemeire illetve kommunikációjára van szükség

a munkavállaló megtartásához.

Sikeres pályázat esetén a jelölt munkavállalóvá válik. Az első napjától kezdve képzés és

fejlődési szakaszon megy keresztül, mely során a cél, hogy elkötelezetté váljon. Az első

napon a megfelelő orientáció fontos indulópont a munkavállaló cégnél eltöltött életében.

Ekkor elkezdődik az úgynevezett onboarding vagy a fedélzeten nevű folyamat, amikor

26

kiderül, hogy mennyire tud azonosulni a munkavállaló a cég profiljával. Az onboarding

folyamat körülbelül 1 hónapos, erről készíthetünk egy komplex betanulási tervet, ahol

olyan célokat tűzhetünk ki, amely előrébb viszi az új munkatársunk beilleszkedését és a

rendszerek elsajátítását. Ha ezekre a folyamatokra egy jól kidolgozott tervvel

rendelkezünk, rengeteg időt és energiát spórolhatunk, továbbá az új kolléga fejében is egy

pozitív kép alakul ki a munkáltatóról, ahelyett hogy csalódás érné az első napokban.

A következő időszakban a munkavállalónak lehetősége van alkalmazni szakmai tudását

és kiteljesedni. Elsősorban fontos, hogy egy szakmai mentor kísérje végig az útján, ezt

összeköthetjük a vezetővel kialakított kapcsolatával. A munkavállaló megismeri a

vállalati kultúrát, a szervezeti célokat és a belső kommunikáció formáját. A közös

csapatépítő eseményeken való részvétel pozitívan hat a munkahelyi kapcsolatokra és az

elkötelezettség erősödésére is. Ennek az időszaknak a végén a munkavállaló túl van az

első teljesítmény értékelésen és már megtapasztalta, hogy a jelenlegi feladatai mellett

mennyire tudja a munkahelyi tényezőket és a magánéletét egyensúlyban tartani. Ezután a

munkavállaló már teljesen beilleszkedett munkahelyi környezetébe és fejlődési, tanulási

lehetőségek után kutat. Miután már elég sikerélménnyel gazdagodott szívesen emelné a

karrierjét egy magasabb szintre. Megismerkedik a vállalat jutalmazási rendszerével és

előrelépési lehetőségeivel.

Az outplacement a folyamat végén helyezkedik el. Ez kihelyezést, áthelyezést jelent. Itt

nem csak a dolgozónk végleges távozására kell gondolnunk. Ide sorolhatjuk a szülési

szabadságot vagy egy egyetemi továbbképzést, amelyek miatt egy bizonyos ideig nem,

vagy részlegesen tudja támogatni a dolgozó a csapatot. Az ilyen események humánus

kezelése is a munkáltatói márka lényeges pontja. Az outplacement folyamat része a

távozó kollégák kezelése is. Itt például fontos szerepet játszik az úgynevezett exit interjú,

amely során a felmondásukat beadott kollégáknak lehetősége van egy névtelen teszt

kitöltésére. Ebben a tesztben a kilépésének okait és ezek fejlesztésének módjait

vizsgálják.

A munkavállalói életutat azért mutattam be, hogy ezen keresztül szemléltessem az

employer branding elemeinek elhelyezkedését. Ezek az elemek, mint például toborzási

folyamatok, orientáció, munkahelyi környezet, kapcsolat a vezetővel, munka magánélet

egyensúly, illetve a fejlődés és karrierlehetőségek, mindannyiunk életének szerves részei

a munkahelyen. Az employer branding mint rendszer azért van, hogy a munkavállalók

igényeit kielégítse és „jó itt dolgozni” légkört teremtsen.

27

4. Kutatás a Z és Y generáció körében a munkáltatói

márkázásról

4.1. A kutatás módszertana

Primer kutatásom elkészítéséhez kvantitatív, kérdőíves módszert alkalmaztam.

Kvantitatív módszert érdemes használni nagy minta esetében. Leíró vizsgálatokra és

magyarázó célokra is jól alkalmazható. Ekkor számszerűsíthető és statisztikai

módszerekkel elemezhető adatokat kapunk. Kérdőíves vizsgálat a legjobb

társadalomkutatási módszer, abban az esetben, ha nagy alapsokaságból eredeti,

standardizálásra alkalmas adatokat akarunk gyűjteni. A kérdőíves vizsgálatok használata

mellett szól rugalmasságuk. Ennek köszönhetően egy témáról több kérdést is feltehetünk,

részletesebben végigjárhatjuk. Továbbá előnye, hogy minden válaszadó alanynak

pontosan ugyanarra a kérdésre kell válaszolni. Gyors, gazdaságos, anonim módszer. A

kérdőíves vizsgálatnak számos hátránya is van. Kérdőíves elemzésnél igyekszünk olyan

megfogalmazásokat keresni, amelyek minden kitöltőre illenek, de ezáltal lehet, hogy

éppen a lényeges pontokat nem vesszük észre. Gyengéje a kérdőíves vizsgálatoknak

felszínességük és merevségük. A kérdőíves vizsgálatoknál követelmény, hogy az eredeti

terv mentén haladjon végig, ellentétben egy interjú készítéssel, amikor az adott helyzet

sajátosságai mentén alakítható. (BABBIE, E.1999)

Kérdőívemet a Google Űrlapok segítségével készítettem el. A kérdéseket úgy

szerkesztettem meg, hogy néhol csak egy, néhol több válaszadási lehetőség is volt. A

könnyebb feldolgozhatóság érdekében csak egy olyan válasz lehetőség volt, ahol saját

gondolatokat lehetett begépelni, valamint több kérdésnél is fontossági sorrendben

skálázni kellett a kitöltőknek. A kérdőív 17 kérdésből állt és körülbelül 5-10 percet vett

igénybe a kitöltése.

A kérdőívem elsődleges célcsoportja a mai egyetemisták illetve pályakezdő friss

diplomások voltak, ezért soroltam be őket generációs határokba. A kérdőívet közösségi

oldalakon keresztül tettem hozzáférhetővé, figyelve arra, hogy a célcsoportjaimat elérje

(pl.: több budapesti egyetem hallgatói csoportjai, gyakornoki munkák keresésére

alkalmas csoportok). A kérdőívet nagyszámú minta töltötte ki, összesen 253-an. A magas

számú kitöltés ellenére nem reprezentatív a minta, illetve a kapott eredmények sem valós

eredmények. A kérdőívem elemzésekor nem állapíthatok meg általános Z és Y

28

generációra jellemző feltevéseket, csak a kérdőív kitöltőire. Valamint az X generációs

kitöltő személyek száma elenyészően kevés a többi kitöltéshez képest, ezért

összehasonlítást sem tudok készíteni.

A kérdőív kérdéseit tartalmuk alapján négy csoportba lehet sorolni:

1. Személyes kérdések (kor, nem).

2. Az Y és a Z generációk munkavállalásával kapcsolatos kérdések. Ide soroltam az

olyan általános kérdéseket, amelyek a tanulmányokra vonatkoznak, azért mert a

kutatásom során fontos szempont a vizsgált generációk tanulmányiak mellett elvállalt

munkalehetőségei.

3. A vizsgált generációk munkakeresési szokásait, a számukra legvonzóbb

szektorokat illetve vállalatokat vizsgálom, illetve hogy, hogyan ítélik meg a vállalatok

a külső megjelenését, és milyen módszerekkel keresnek munkát.

4. Ebben a kérdéskörben arra kérdezek rá, hogy egy munkahelyen melyek azok a

szempontok, amelyekre szükségük van a vizsgált generációknak, annak érdekében,

hogy jól érezzék magukat.

4.2. A kutatás célja

A kutatásomban elsősorban a Z és Y generáció munkakeresési szokásaira és a számukra

legfontosabb munkahelyi szempontokra voltam kíváncsi. Kitérve a munkáltatói

márkázásra és a hazai legnagyobb vállalatok külső illetve belső megítélésére. Kitértem

olyan kérdésekre, mint: számukra melyek a legvonzóbb szektorok illetve milyen

platformokról tájékozódnak a legismertebb munkáltatókról. Az általam felsorolt

munkáltatók többnyire a Randstad Award dobogósai illetve különdíjasai 2016-ban és

2017-ben. A szempontok, amelyek mentén felmértem, a fiatal generációk munkáltatókkal

szembeni igényeit, Simon Barrow és Richard Mosley (2005) által felállított munkáltatói

márka mix szempont rendszere volt.

A kutatás célja a kutatási kérdés primer vizsgálata, amely kérdés így hangzik: a hogyan

befolyásolja az Y és Z generáció munkahely választását egy vállalat hírneve és márkája?

Hipotézisek:

H1: Az Y és Z generáció három évnél kevesebb időre tervez egy munkahelyen.

29

H2: Jellemzően a Social Mediában keresnek munkát a vizsgált generáció tagjai.

H3: A vizsgált generációk körében egy munkahely kiválasztásánál a fizetés nagysága a

leghangsúlyosabb.

4.3. A kutatás eredményei

Az eredmények kiértékelésekor a Google Űrlapok számszerű eredményeit és ábráit

használtam. Valamint az Excel, és néhány kérdés esetében – az eredmények mélyebb

vizsgálata végett – az SPSS programokat vettem segítségül.

Első kérdéscsoport

A kérdőív kitöltők közül 85 személy (33,6%) tartozik a Z generáció korcsoportjába, ők

1995 és 1998 között születtek. Az Y generáció korcsoportjából 165 db (65,2%) válasz

érkezett, ők 1994 és 1981 között születtek. 3 db (1,2%) válasz érkezett, az X generációtól

1970 és 1980 között születettektől. Ekkor ugyanazt az Oblinger és Oblinger (2005) féle

generációs csoportosítást vettem alapul, mint az elméleti áttekintésben.

A kérdőívet 155 (61,3%) nő és 98 (38,7%) férfi töltötte ki.

5. ábra: A kitöltő generációk nemek szerinti eloszlása

Forrás: Saját kutatás alapján, 2017. május 1.

A kérdőívet kitöltő Z generációs korcsoporttól 85 db kitöltés érkezett, 50 db (58,8%

n=85) női és 35 db (41,82% n=85) férfi nemű válaszadótól. Az Y generációtól összesen

165 db válasz érkezett, ezek nemek szerinti eloszlása a következőképpen alakult: 102 db

(61,8% n=165) nő nemű és 63 db (38,1% n=165) férfi nemű kitöltés. Mivel az Y

generációba soroljuk az 1981 és az 1994 között született személyeket, és a kutatásom

során elsősorban az egyetemisták és frissdiplomások kapják a legnagyobb hangsúlyt,

szétbontottam az Y generációt 1990 előtt és 1990 után születettekre. 1994 és 1990 között

született kitöltők 142-en (86,06% n=165), illetve 1989 és 1981 között születettek 23-an

(13,94% n=165) vannak jelen a kutatásomban. Ezt a csoportosítást az egyszerűség

Nemek Z-generáció Y-generáció X-generáció Összesen (db) Összesen (%)

Nő 50 102 3 155 61,26%

Férfi 35 63 0 98 38,74%

Összesen (db) 85 165 3 253 100%

30

kedvéért nem használom a későbbi elemzéseknél, de fontosnak gondoltam megemlíteni,

hogy a vizsgált Y generáció tagjai 86,06%-ban hallgatók, avagy pályakezdők.

Második kérdéscsoport

A válaszadók közül 185 db (73,1% n=253) válasz érkezett olyanoktól, akik jelenleg

tanulnak. 134 db (72,4% n=185) kitöltés érkezett alapképzésen tanulóktól, 34 db (18,4%

n=185) mesterképzésen tanulóktól, 17 db (9,2% n=185) egyéb képzésben tanulóktól. A

további 68 db (26,9% n=253) kitöltést olyanok adták, akik jelenleg nem vesznek részt az

oktatásban. A kitöltők között 178 személynek van munkahelye jelenleg, közülük 91-en

(51,1%, n=178) válaszolták, hogy teljes állásban dolgoznak, 51-en (28,6%, n=178), hogy

rész munkaidőben és 36-an (20,2%, n=178) gyakornokként.

Az ötödik kérdésben arra voltam kíváncsi, hogy jelenleg tanulmányaik mellett

dolgoznak-e a kitöltők, és ha igen, milyen formában. Ez a kérdés a kutatásom

szempontjából azért volt érdekes, mert a szakirodalom szerint az Y generáció

tanulmányaik során korábban, mint elődeik munkába állnak szakmai gyakorlatuk

teljesítése miatt. Ezáltal releváns szakmai tapasztalatot gyűjtenek, illetve bővülnek az

elvárásaik a munkaadójukkal szemben. (SZRETYKÓ, GY. 2012/a) A kitöltők közül 185-en

(73,1%) felsőoktatásban tanulnak. A kutatásomban összesen 115 olyan személy vesz

részt, aki felsőoktatásban tanul és e mellett valamilyen formában dolgozik is. Tehát a

kitöltők közül 62,1% vállal munkát tanulmányai mellett. A kérdőív eredményeiből

kiderült, hogy a gazdasági területen belül tanulók és e közben dolgozók száma 68,7%

volt. A szakirodalomi feljegyzés a kutatásom során is bebizonyosodott, tehát a fiatal

generációk nagy számban vállalnak munkát tanulmányaik során. Ennek oka lehet a pénz,

hiszen egy meghatározó szempont e fiatalok életében, ezért elképzelhető, hogy a

munkavállalás oka nem csak a tapasztalat szerzésen és a kötelező szakmai gyakorlat

teljesítésén alapul.

A kutatásban résztvevő 50 nő nemű Z generációs kitöltő közül 46-an (92%, n=50)

tanulnak alapképzésen, illetve 35 férfi nemű Z generációs kitöltő közül 33-an (94,2%,

n=35) tanulnak alapképzésen. A 6. sz. táblázatban ábrázolom a Z generációs

alapképzésen tanulókat nem és munkavállalás szerint.

31

6. ábra: Alapképzése tanuló Z generáció munkavállalása

Forrás: Saját kutatás alapján, 2017. május 1.

Összesen 79 db (31,2%) válasz érkezett alapképzésen tanuló Z generációtól. Hárman

dolgoznak teljes állásban, 21-en rész munkaidőben, nyolcan gyakornokként és 47-en nem

dolgoznak. Tehát összességében 32-en (40,5%) dolgoznak valamilyen formában

tanulmányaik mellett és 47-en (59,5%) nem. Ebből az eredményből arra

következtethetünk, hogy a kitöltő Z generáció inkább nem vállal munkát a tanulmányai

mellett. Ennek oka, az lehet, hogy a kitöltő Z generáció tagjai között 19-20 éves fiatalok

is nagy számban találhatók. Összesen 165 válasz érkezett az Y generáció tagjaitól, ebből

101 személy (61,2%, n=165) jelenleg felsőoktatásban tanul. A 7. sz. ábrában e 101

oktatásban résztvevő Y generációs személy munkavállalását szemléltetem.

7. ábra: Y generáció munkavállalása felsőoktatás mellett

Teljes állás

Rész

munkaidő Gyakornok

Nem

dolgozik

nő férfi nő férfi nő férfi nő férfi

alapképzés 5 3 8 9 7 9 4 9

egyéb képzés 4 1 1 0 3 0 4 0

mesterképzés 9 3 7 1 5 2 4 3

összesen 25 26 26 24

Forrás: Saját kutatás alapján, 2017. május 1.

Összesen 25 személy, azaz 39,06% (n=64) teljes állást vállalva tanul alap, egyéb illetve

mester képzésen. 26-an (40,6% n=64) nyilatkozták, hogy gyakornoki állásban vannak.

Az alapképzésen tanuló Y generáció legnagyobb számban rész munkaidőben vagy

gyakornokként dolgozik a mintában. Az alapképzésben részvevő gyakornokok száma a

legmagasabb, ők 16-an (25% n=64) vannak. A táblázatban a felsőoktatásban résztvevők

- Nő Férfi

teljes állás 2 1

rész munkaidő 13 8

gyakornok 6 2

nem dolgozik 25 22

összesen (db) 46 33

32

és nem dolgozók is fel vannak tüntetve. Ők összesen 24-en (37,5%) vannak. Azok, akik

alapképzésen nem vállalnak munkát 13-an (20,3%), és azok, akik mesterképzésen, 7-en

vannak (10,9%). Elemzésemhez hozzátenném, hogy az egész mintában 253 kitöltő közül

a nemek aránya 61,3% nő illetve 38,7% férfi volt, tehát a nemek szerinti munkavállalási

arányról nem tudunk pontos választ kapni. Valamint a kérdés úgy szólt, hogy jelenleg

milyen képzésen tanul a kitöltő, ezáltal azt nem tudtuk meg, hogy az a kitöltő, aki már

teljes állásban dolgozik, felsőoktatás mellett vállalt-e munkát. Összességében

elmondható a kitöltő Y generációról, hogy valóban munkába állnak a felsőoktatásban

eltöltött éveik alatt, 77 személy (76,2% n=101) erősíti ezt a megállapítást.

Bokor (2007) szerint a fiatal generációk nem terveznek hosszú időre egy munkahelyen,

ezt azzal magyarázza, hogy e generációk folyton kihívásokat keresnek, azért hogy

bizonyítsanak önmaguknak, illetve megtalálják a megfelelő helyüket. Ezért a kérdéseim

között szerepelt a Mennyire hosszú távra tervezel egy munkahelyen? kérdés. Az egész

sokaságot vizsgálva a 8. számú ábrán láthatók az eredmények. Fél és egy évet terveznek

10-en (4%), 60-an (23,8%) terveznek egy vagy két évig, 73-an (29%) kettő vagy három

évig, 67-en (26,6%) három vagy öt évig és 42-en (16,7%) terveznek öt és tíz év között

egy munkahelyen. Az első feltevésemben, azt fogalmazom meg, hogy az Y és Z generáció

három évnél kevesebb időre tervez egy munkahelyen. Ehhez viszonyítva a válaszadók

közül 210 személy, azaz a kitöltők 83,3%-a nyilatkozott úgy, hogy öt évnél rövidebb

ideig tervez egy munkahelyen, valamint a kitöltő személyek 163-an, azaz 64,4%

nyilatkozta, hogy három évnél rövidebb időt töltene egy munkahelyen. Ez a hipotézis a

64,4%-ban valósul meg jelen kutatásban. Bokor 2007-es cikkében a „rövid idő”

megfogalmazáson kívül, nem említ pontos évet, de egy szakértői pozíció betöltése 3-5

éven belül lehetséges, e fiatalok mégis inkább a kihívásokat keresik. A generációk szerint

lebontott eredményeket SPSS programban vizsgáltam. Az Y generáció esetében 23,6%

1-2 évet, 27,3% töltene el 2-3 évet, illetve 27,9% 3-5 évet töltene el leginkább egy

munkahelyen. A Z generáció esetében is hasonlóan alakultak ezek az eredmények. 1-2

évet 23,5%, 2-3 évet 31,8%, illetve 3-5 évet 23,5% töltene el egy munkahelyen. A Z

generáció esetében meglepőnek találtam a 12,9%-os arányt az 5-10 évre tervezéskor, azt

gondolnám, hogy e generációk tagjai kis számban sem terveznek 5-10 évig egy

munkahelyen.

33

8. ábra: Mennyire tervezel hosszú távra egy munkahelyen kérdés kereszttáblája

év Total

0,5 - 1 év 1 - 2 év 2 - 3 év 3 - 5 év 5 - 10 év

g

e

n

e

r

á

c

i

ó

X

Count 0 1 1 1 0 3

% within generáció 0,0% 33,3% 33,3% 33,3% 0,0% 100,0%

% within tervezes 0,0% 1,7% 1,4% 1,5% 0,0% 1,2%

Y

Count 3 39 45 46 31 165

% within generáció 1,8% 23,6% 27,3% 27,9% 18,8% 100,0%

% within tervezes 30,0% 65,0% 61,6% 68,7% 73,8% 65,2%

Z

Count 7 20 27 20 11 85

% within generáció 8,2% 23,5% 31,8% 23,5% 12,9% 100,0%

% within tervezes 70,0% 33,3% 37,0% 29,9% 26,2% 33,6%

Total

Count 10 60 73 67 42 253

% within generáció 4,0% 23,7% 28,9% 26,5% 16,6% 100,0%

% within tervezes 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Forrás: Saját kutatás alapján SPSS, 2017. május 5.

Harmadik kérdéscsoport

A harmadik kérdéscsoportban a munkáltatói márkázás külső megjelenésére

összpontosítok. Azt vizsgálom, hogy mely felületek azok, ahol aktívan meg kell jelennie

a munkáltatóknak a tehetségek elérése érdekében, illetve melyek azok a pontok, amelyek

felkeltik az érdeklődésüket.

A hetedik kérdésben az Y és Z generáció álláskeresési szokásaira voltam kíváncsi. A

kérdés így hangzott: Ha állást keresnél, hol keresnéd? A kérdésre az alábbi 9. sz. ábrán

látható válaszok születtek. A válaszadók több opciót is megjelölhettek, valamint az egyéb

opciót is használhatták, ahová szöveges válaszok érkeztek. Az álláskereső portálok

válasz lehetőségnél felsoroltam az erre alkalmas felületeket (Profession, Monster,

Frissdiplomás.hu, Gyakornok.com). A Social Média válasz lehetőségnél felsoroltam a

Facebook-ot a Linkedin-t, és az Instagramot. Valamint a munkaerő közvetítők mögé a

diákszövetkezeteket.

34

8. ábra: Ha állást keresnél, hol keresnéd?

Forrás: Saját kutatás alapján, 2017. május 1.

Kiemelném a nyomtatott sajtó opciót, ahová 19 db szavazat érkezett amely, mind össze

7,5%, de mégis meglepetésként ért. Az álláskereső portálok a legelterjedtebbek, ezt az

opciót 212 személy, azaz 83,8% választotta. Manapság a Social Media is igen elterjedt

munkakeresési felületté vált, ezt a lehetőséget 148-an (58,5%) választották. A második

feltételezésemben azt állítom, hogy manapság jellemzően a Social Media felületét

szívesen használják a fiatal generációk álláskeresésre. Jelen kérdőívből ez az állítás

58,4%-kal valósult meg. Z generációból 40-en (47,1% n=85), Y generációból pedig 108-

en (65,5% n=165) jelölték meg a Social Mediát. Ezt alátámasztva asszociációs kapcsolat

vizsgálattal elemeztem, hogy szignifikánsan is van-e összefüggés a két változó között,

ennek eredményei az alábbi táblázatokban láthatók. A lenti 10. táblázat alapján

elmondható, hogy az Y generáció (73%) tagjai vannak a legmagasabb arányban azok

között akik, a Social Media-n keresztül is keresnek állást. Ezzel a szemben a Z generáció

csupán 27%-os arányban mutatkozik meg. Összességében az Y generáció tagjai közül a

Social Mediát jelölték még a legtöbben 65,5 %-kal, míg mintegy 34,5%-uk keres más

platformon keresztül állást. Érdekes módon a Z generáció tagjainál ezek az arányok

másképpen alakultak, mert csupán 47,1%-uk gondolta úgy, hogyha állást keresne, akkor

azt leginkább a Social Mediában tenné. Ezzel szemben az összes többi felületen állást

keresők aránya csak 52,9%. Azok közül akik, nem keresnének a Social Mediában munkát,

a legmagasabb arányban Y generáció tagjai voltak 54,3%-kal, a Z generáció viszont

42,9%-ot képviselt. Ezen utóbbi arány az Y generáció magasabb kitöltöttségének is

köszönhető.

212

148

133

119

84

19

83,80%

58,50%

52,60%

47%

33,20%

7,50%

0 50 100 150 200 250

álláskereső portálok

social media

céges karrier oldal

állásbörzék

munkaerő közvetítők

nyomtatott sajtó

kitöltések száma (db)

35

10. ábra: A generációk, akik a Social Mediában is tájékozódnának az aktuális

munkalehetőségekről

generáció Total

X Y Z

Social Media

Count 0 108 40 148

% within Social Media 0,0% 73,0% 27,0% 100,0%

% within generáció 0,0% 65,5% 47,1% 58,5%

összes többi

Count 3 57 45 105

% within Social Media 2,9% 54,3% 42,9% 100,0%

% within generáció 100,0% 34,5% 52,9% 41,5%

Total

Count 3 165 85 253

% within Social Media 1,2% 65,2% 33,6% 100,0%

% within generáció 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Forrás: Saját kutatás alapján SPSS, 2017. május 5.

A Cramer mutatóhoz tartozó szignifikancia is megerősíti a fenti álláspontot, mely szerint

a generáció kategória és a Social Media között összefüggést lehet felfedezni, és a

generáció befolyásolja a Social Media használatát munkakeresésre. A Cramer mutató

alapján gyenge erősségű (0,219) kapcsolat van a két változó között. Vagyis az általam

vizsgált hipotézis, amely szerint a jellemzően vizsgált generációk szívesen keresnek állást

a Social Media felületeken állítás beigazolódott.

11. ábra: Cramer mutató tesztje

érték szignifikancia.

Phi ,219 ,002

Cramer mutatató értéke ,219 ,002

esetszám (N) 253

Forrás: Saját kutatás alapján SPSS, 2017. május 5.

A céges karrier oldalak nézettsége is magas számot kapott, 133 db szavazatot. A kitöltők

közül 168-an nyilatkozták azt, hogy felsőoktatásban tanulnak, ehhez képest 119-en

(70,8% n=168) választották az állásbörzét, mint álláskeresési lehetőséget. Az állásbörzén

fizikailag is megjelenik az álláspiac, melynek előnyei, hogy egy adott helyen egyszerre

több munkaadóval is kapcsolatba léphetnek a pályázók. (www.felvi.hu) E kérdőív

eredménye szerint egy felsőoktatásban tanuló illetve frissdiplomás 70,8%-ban

állásbörzén is szívesen keres munkát, ezért a tehetség vagy frissdiplomás programokkal

rendelkező cégnek ajánlott az állásbörzéken való megjelenés.

36

A kutatásomban résztvevő fiatal generációk igen szoros kapcsolatot ápolnak barátaikkal

és ismerőseikkel – az online világ előnyeinek köszönhetően – ezért amikor álláskeresésre

adják fejüket szívesen tájékozódnak ismerőseiken keresztül. Ezt az opciót nem írtam bele

a válasz lehetőségek közé, hanem az egyéb saját kezűleg kitölthető rubrikát hagytam meg

ennek a lehetőségnek, mégis 24 db „ismerősön keresztül” tartalmú válasz érkezett. Úgy

gondolom, ez bizonyítja, hogy valóban fontosak számukra az emberi kapcsolatok és az

azokkal járó előnyök.

Ebben a kérdésben arra próbálok visszaigazolást találni, hogy mennyire fontos egy

vállalat megjelenése internetes platformokon. Az álláskereső portálokon való megjelenés

bevett szokás, viszont manapság a Social Media-nak is tulajdoníthatunk egy ehhez

hasonló szerepet. Ha az Y illetve Z generációt akarjuk megfogni, akkor érdemes hirdetni

Linkedin mellett, Facebook-on illetve akár Instagramon is. De nem csak hirdetni érdemes,

hanem közösségi eseményeket, csapatépítő programokat, illetve kollégákkal készült

kisfilmeket megosztani. Továbbá egy könnyen átlátható, mutatós céges weboldal,

valamint egy céges karrier oldal is sokat elárul az adott cégről. Ezek látogatottsága is

magas a külső szemlélők körében. Az ismerősökön keresztül való tájékozódás is nagyon

fontos. Egy jól működő munkáltatói márka elemei közé tartozik a márka értékígérete,

azaz üzenete. Ezt az üzenetet egyaránt a dolgozók is hordozzák és terjeszthetik, viszont

fontos, hogy megegyezzen a dolgozók által terjesztett üzenet a vállalat valós értékeivel.

Sullivan (2004) megfogalmazta, hogy nincs is fontosabb annál, minthogy a dolgozók

beszéljenek a munkájukról – pozitív értelemben –, hiszen ők a leghitelesebb élő

álláshirdetések. (SULLIVAN, J. 2004)

A nyolcadik kérdésben is az online megjelenés körül vizsgálódom. Arra kérdeztem rá,

hogy milyen platformokon keresztül tájékozódnak a kitöltők egy adott vállalatról egy

állásinterjú előtt. A kitöltőknek lehetősége volt több választ megjelölni ebben a

kérdésben, illetve egyéb saját választ hozzáfűzni. A kitöltők 96,8%-a, 245-en az adott

vállalat saját honlapjáról tájékozódna. Facebook-on a kitöltők 46,6%-a azaz 118-an

keresnének rá az adott vállalatra, és 24,9%, azaz 63 kitöltő használná a Linkedin-t. Itt

ismét visszautalnék a Social Mediai megjelenés fontosságára, hiszen a válaszadók közül

181 személy (71,5%) tájékozódási pontnak használja. Az egyéb kategóriában ismét a

kitöltők fantáziájára bíztam a válaszokat. 53 db egyéb kitöltés érkezett. Körülbelül fele-

fele arányban ismerősön keresztüli tájékozódásra utaló válaszok illetve a Google és

Wikipédia használatára utaló válaszok érkeztek.

37

A következő kérdésben a kitöltők számára legvonzóbb szektorokra kérdeztem rá. Ekkor

a Randstad Award éves felmérésekből indultam ki. A Randstad Award éves felmérés egy

3500 kitöltésből álló kutatás, mely során országszerte 18 és 65 év közötti személyek

kerülnek megkérdezésre. A megkérdezettek 76%-a dolgozik és csupán 7%-a diák.

Érdekesnek tartottam egy olyan felmérést, ahol a pályakezdők, friss diplomások illetve

felsőoktatásban részvevő hallgatókra fektetve a hangsúlyt kérdezem meg őket számukra

legvonzóbb szektorokról. A következő ábra szerint a legvonzóbb és leginkább ismert

szektorok a telekommunikációs szektor, a gyógyszeripar és az FMCG1. A jól ismert, ám

kevésbé vonzó szektorok: kereskedelem és pénzügy. A vonzó, de kevésbé ismert

szektorok: autó ipar, szolgáltatások és az ipar és termelés.

12. ábra: Legvonzóbb és legismertebb szektorok 2017-ben

Forrás: RANDSTAD AWARD, 2017

A Randstad Award kutatási eredménye és a saját kutatási eredményem sorrendje a

következő táblázatban látható. Ezek nem összehasonlítható adatok a kitöltések száma,

illetve a vizsgálat módja és célja értelmében. Ebben a kérdésben a válaszadók több

szektort is választhattak. Az első és második helyezettekre adott voksok kis százalékban

térnek el, és a további helyezetteknél sincsenek igazán kimagasló különbségek. A saját

kutatásom alapján kapott eredmények szerint a pénzügyi szektor az első helyre került a

legvonzóbb szektorok között. Kiemelném, hogy a kitöltőim 44,6%-a gazdasági területen

tanul, véleményem szerint ez lehet a pénzügyi szektor vonzóságának oka.

1 FMCG: fast moving consumer goods = gyorsan forgó fogyasztási cikkek

38

13. ábra: Szektorok megítélése

Randstad Award

eredmények Saját eredmények

1. gyógyszeripar pénzügy

2. FMCG szolgáltatások (IT)

3. autóipar autóipar

4. szolgáltatások ipar és termelés

5. telekommunikáció telekommunikáció

6. ipar és termelés kereskedelem

7. szállítmányozás és logisztika közszféra

8. pénzügy gyógyszeripar

9. kereskedelem FMCG

Forrás: Saját szerkesztés, Randstad Award és saját kutatás alapján 2017. május 1.

A pénzügyi szektor 32,8%-ot (83 db kitöltés) kapott, a szolgáltatások 29,2%-ot (74 db

kitöltés) kaptak. Autó ipar 22,9%-kal (58 db kitöltés) a harmadik helyre, valamint az ipar

és termelés kategória 22,7%-kal (57 db kitöltés) a negyedik helyre került. A

telekommunikációs szektor mindkét eredményben az ötödik helyen van – kutatásomban

mind össze 2 %-kal maradt le a harmadik és negyedik helyről – 20,2%-ot kapott. Érdekes

pont, hogy a 10. sz. ábra szerint a telekommunikációs szektor vonzó és ismert szektor,

ám a két kutatásban is csak az ötödik helyre szorult. Kiemelném még, hogy a

gyógyszeripar nem mondható vonzó szektornak a kérdőívem kitöltői számára, ellenben a

Randstad Award 2017-es eredményében az első helyre került.

A tizedik kérdésben felsoroltam 15 db olyan hazai nagyvállalatot, amelyeknél a saját

bőrömön is tapasztaltam megjelenésük a Social Mediában. Ezek olyan vállalatok,

amelyek megjelennek állásbörzéken, gyakornoki programjaikkal a fiatal tehetségeket

magukhoz csábítják, alternatív hirdetési módszereket alkalmaznak – Y és Z generáció

figyelem felkeltése érdekében – valamint a Randstad Award által dobogós helyezésben,

vagy különdíjazásban részesültek az elmúlt évek során. Ezen kívül ezt a 15 vállalatot a

kilencedik kérdésben felsorolt szektorokba beazonosítva választottam ki.

A felsorolt vállalatok közül arra kértem az Y és Z generációs kitöltőket, hogy válasszák

ki a számukra legszimpatikusabb 3 vállalatot. A kitöltők 42,6%-a, összesen 107-en

választották, és így az első helyre került az Audi Hungaria Zrt. Második helyen 87 db

(32,7%) szavazattal a LEGO végzett. Harmadik helyre Mercedes–Benz Hungary került,

69 db (27,5%) szavazattal. A kilencedik szektorokra utaló kérdésben, míg az autóipar a

39

harmadik helyre került, ebben a kérdésben magasan első helyezett lett az Audi Hungária

és jó eredményeket kapott a Mercedes-Benz is. Valamint visszautalva a Randstad által

végzett kutatással – ahol a telekommunikációs szektor vonzó és ismert is egyaránt –

ellentétben a Telekom, a Vodafone illetve a Telenor, a nyolcadik, a tizedik, valamint a

15. helyre szorultak. A kilencedik kérdésben a pénzügyi szektor lett a legszimpatikusabb

szektor a kitöltők körében, viszont az általam felsorolt két bank – Erste Bank, illetve

Budapest Bank – mégis a 13. illetve a 14. helyre került. Randstad Award 2017-es

kiadásában az Audi nyerte el a legvonzóbb vállalat címet. A második legvonzóbb vállalat

a Mercedes-Benz lett, a harmadik pedig a LEGO.

A további általam felsorolt vállalatok helyezés szerint a következőképpen alakultak:

14. ábra: Hazai nagyvállalatok sorrendje a kérdőív kitöltők szerint

Vállalat neve

említések

száma (db) %-os eloszlás

1. Audi 107 42,6%

2. LEGO 87 32,7%

3. Mercedes-Benz 69 27,5%

4. GE 64 25,5%

5. Nestlé 63 25,1%

6. Bosch 62 24,7%

7. IBM 51 20,3%

8. Telekom 48 19,1%

9. Richter Gedeon 37 14,7%

10. Vodafone 36 14,3%

11. PWC 33 13,1%

12. DM 26 10,4%

13. Erste Bank 21 8,4%

14. Budapest Bank 20 8,0%

15. Telenor 10 4%

Forrás: Saját szerkesztés, saját kutatás alapján 2017. május 1.

A 11. kérdésben az iménti 15 db hazai nagyvállalatot soroltam fel, és arra kértem a

válaszadót, hogy jelölje meg, hogy milyen platformokon keresztül ismeri. A következők

közül választhattak: nem ismerem, állásbörzék, workshopok, állás kereső portálok, Social

Media (Facebook, Linkedin, Instagram), ismerősön keresztül, ott dolgoztam/dolgozok,

reklámokból, termékei illetve szolgáltatási miatt.

40

A kutatás szempontjából a leglényegesebb pont a Social Media pont volt. Az általam

felsorolt vállalatok employer brand stratégiájuknak köszönhetően aktívan megjelennek a

Social Mediában. A Budapest Bank 18,2%-os jelöléssel kapta a legtöbb szavazatot,

miszerint a Social Mediából ismert, őt követi a Nestlé 15,8%-os kitöltéssel, ezután

következik a Vodafone, illetve az Erste Bank 15,4%-kal. DM 15%-kal, Telenor 14,2%-

kal és Telekom 13,8%-kal kerültek a Social Mediai ismertség alá. Állásbörzékről és

egyetemi work shopokról ismert vállalatok száma is fontos pont a dolgozatom során,

hiszen a vizsgált eredmények nagy része egyetemistáktól illetve friss diplomásoktól

érkezett. A Bosch, GE, Audi, Mercedes és PWC voltak azok, amelyek a legtöbb

szavazatot kapták az állásbörzék és egyetemi előadások kategóriában.

Termékei vagy szolgáltatásai ponthoz érkezett a legtöbb a válasz minden felsorolt vállalat

esetében. Háromféle márkát határozhatunk meg – a vállalati márkát, a munkáltatói márkát

és a – termék márkát. A termék márka erőssége és minősége veszi rá a fogyasztót, hogy

megvegye, illetve használja azt.(SCHUMANN, M. – SARTAIN, L. 2010) A munkáltatói

márkázás egyik fő pontja, a vállalat által nyújtott szolgáltatások vagy a forgalmazott

termékei versenyképesek legyenek a piacon. A LEGO 63,2%-os jelölést, a DM 61,7%-

os, a Nestlé 59,7%-os jelölést, a Telekom 56,5%-os jelölést, illetve a Telenor 50,6%-os

jelölést kapott. Tehát elmondhatjuk, például a LEGO vagy a Nestlé, amelyek a legjobban

preferált vállalatok közé tartoznak a fenti lista szerint, nagymértékben a termékeik által

meghatározók. A reklámok kategóriában a Budapest Bank (38,7%) és az Erste Bank

(35,2%) jeleskedett.

A tizedik kérdés eredményeképp alakult dobogós sorrend szerint, az első helyen az Audi,

a második helyen a LEGO és a harmadik helyen a Mercedes-Benz áll. Az Audi 113 db

szavazatott kapott, miszerint a termékei által ismert, 44 db szavazatot miszerint

reklámokból, 31 db szavazatot miszerint a Social Mediából és 35 db szavazatot

állásbörzékről és egyetemi előadásokból. A LEGO 159 db szavazatot kapott a termékei

miatt, 31 db szavazatot a Social Mediai megjelenés miatt és mindössze 14 db szavazatot

állásbörzékről és egyetemi előadásokból. A Mercedes-Benz 116 db szavazatot kapott a

termékei ismeretsége miatt, 48 db szavazatot a reklámok által, 31 db szavazatot a Social

Mediából és 23 db szavazatot az állásbörzék és egyetemi előadások miatt. E fiatalok

körében az állásbörzék, egyetemi előadások, reklámok, online megjelenés és a termék

márka erőssége a legmeghatározóbb egy vállalat megítélésében.

41

Negyedik kérdéscsoport

A negyedik kérdéscsoportban a munkáltatói márkázás belső alappillérjeinek megítélését

vizsgáltam. Mosley (2005) két irányra – külső és belső irányra – osztotta szét a

munkáltatói márkát. A belső márkázás elemeiként azokat a szempontokat említi,

amelyeket a mindennapok során tapasztal a munkavállaló, illetve a vállalat belső értékeit

teremti meg.

A 12. kérdésben arra voltam kíváncsi, hogy milyen szempontok szerint mérlegelnek

munkahely választás kapcsán a fiatal generáció tagjai. Arra kértem a válaszadókat, hogy

képzeljék el a következő szituációt. Friss diplomásként két ajánlat közül választhatnak,

milyen szempontok alapján döntenek? Így a következő hat álláspontot kellett saját

igényeik szerint sorrendbe tenniük: Vállalat hírneve, fizetés, munkakör érdekessége,

lokáció, előre lépési lehetőségek, közvetlen felettes személye.

15. ábra: A felsorolt szempontok rangsora

1. hely Fizetés 28,9%

2. hely Munkakör érdekessége 26%

3. hely Előrelépési lehetőségek 15,4%

4. hely Lokáció 11,4%

5. hely Közvetlen felettes személye 10%

6. hely Vállalat hírneve 8,3%

Forrás: Saját kutatás alapján, 2017. május 8.

A fenti táblázatban látható a felsorolt szempontok fontossági sorrendje a kérdőívet

kitöltők körében. Fontossági sorrendben a fizetés lett az első helyezett, ám nem sokkal

lemaradva – 2,9%-kal, azaz 7 db szavazattal – a második helyre a munkakör érdekessége

szempont került. A fiatal generációk tagjainál megjelenik az úgynevezett „meaningful

work” koncepciója, miszerint érdekes munkaköröket keresnek, illetve a munkájuk

eredményeire és következményeire kíváncsiak, ez a megállapítás a kapott eredményekből

is bebizonyosodik a kitöltő mintában. (HOWE, N. – STRAUSS, W. 2007) Szakdolgozatom

egyik alap motívuma az, mely szerint a fiatal generációk munkahelyválasztását

nagymértékben befolyásolja a vállalat hírneve, illetve márkája. A kapott eredmények

alapján a kérdőív kitöltők viszont az utolsó szempontként gondolnak rá felsoroltak közül.

42

A 13. kérdésem úgy hangzott, hogy: Kérlek értékeld a következő skálán, hogy az alább

felsorolt tényezők mekkora szerepet játszanak számodra egy munkahely megítélésében!

Ebben a kérdésben a felsorolt szempontok Simon Barrow és Richard Mosley által 2005-

ben megalkotott munkáltató márka mix (3. sz. ábra) alapján készültek. Továbbá a

Randstad Award éves felméréseiben is hasonló tényezőket vizsgálnak. Az értékelt skála

így nézett ki: nem fontos, kevésbé fontos, fontos, inkább fontos, nagyon fontos.

16. ábra: A munkahelyi tényezők fontossága

Forrás: Saját kutatás alapján, 2017. május 1.

Az elemzést a kitöltők számára a legfontosabb kategóriába került szempontotokkal

kezdem és csökkenő sorrendben folytatom. A két legfontosabb kategóriába sorolt

szempont a fizetés és egyéb juttatások illetve a kellemes munkahelyi környezet volt. A

fizetés és egyéb juttatások szempontot 148-an sorolták a számukra legfontosabb

kategóriába, ez a kitöltők 58,5%-a. A kellemes munkahelyi környezet szempont 142

kitöltő, azaz 56,1% szintén a legfontosabb kategóriába helyezte. A harmadik szintén

legfontosabbnak ítélt szempont a munka és magán élet egyensúlya. Erre a kategóriára

0 50 100 150 200 250

társadalmi felelősségvállalás, CSR

vállalat hírneve, értékei

erős vezetés

nemzetközi karrier lehetőségek

minőségi termékek és szolgáltatások

korszerű technológia alkalmazása

rugalmas munkaidő beosztás

a vállalat pénzügyi stabilitása

a foglalkoztás hosszútávú biztonsága

tanulási és fejlődési lehetőségek

munka és magánélet egyensúlya

kellemes munkahelyi környezet

fizetés és egyéb jutottatások

kitöltések száma (db)

Munkahelyi tényezők fontossága

nem fontos kevésbé fontos fontos inkább fontos nagyon fontos

43

122 kitöltő, azaz 48,2%, ítélte a legfontosabb szempontnak. A tanulási és fejlődési

lehetőségek kategóriát 107-en tartották a legfontosabbnak, ez 42,3%. A foglalkoztatás

hosszú távú biztonsága szintén legfontosabb kategóriába került 101 szavazattal, 39,9%-

kal. Kiemelném, hogy a fizetés és egyéb juttatások, a kellemes munkahelyi környezet

illetve a tanulási és fejlődési lehetőségek pontok nem kaptak „nem fontos” szavazatot.

Ezek azok a pontok a fiatal generációk körében, amelyek legmeghatározóbbak számukra.

A 12. kérdésben is kiemelt nagyságú jelölést kapott a fizetés nagysága pont. Ezáltal

elmondható, hogy a 3. számú hipotézisem, miszerint a fiatal generációk munkahely

választásánál a legnagyobb szerepet a fizetés nagysága kapja, helyesnek bizonyul a

kitöltők körében. Ezt alátámasztva asszociációs kapcsolat vizsgálattal elemeztem, hogy

szignifikánsan is van-e összefüggés a két változó között, ennek eredményei az alábbi

táblázatokban láthatók. A lenti táblázatból kiolvasható, hogy a fizetés leginkább a

„nagyon fontos” (63,6%) kategóriába tartozik az Y generáció körében. Valamint „inkább

fontos” kategóriában 27,3%-kel jeleskedik és a „nem fontos” kategóriában meg sem

jelentik.

17. ábra: A fizetés fontossága az Y generáció körében

Y generáció

fontos

Count 13

% within fizetés 92,9%

% within generáció 7,9%

inkább fontos

Count 45

% within fizetés 97,8%

% within generáció 27,3%

kevésbé

fontos

Count 2

% within fizetés 100,0%

% within generáció 1,2%

nagyon

fontos

Count 105

% within fizetés 99,1%

% within generáció 63,6%

Total

Count 165

% within fizetés 98,2%

% within generáció 100,0%

Forrás: Saját kutatás alapján SPSS, 2017. május 5.

44

18. ábra: Cramer mutató tesztje

érték szignifikancia.

Phi ,429 ,004

Cramer mutató értéke ,429 ,004

esetszám (N) 168

Forrás: Saját kutatás alapján SPSS, 2017. május 5.

A Cramer mutatóhoz tartozó szignifikancia is megerősíti a fenti álláspontot, mely szerint

a generáció és a fizetés szempont fontossága között lehet összefüggést felfedezni. A

Cramer mutató alapján közepes erősségű kapcsolat van a két változó között. Vagyis az

általam vizsgált hipotézis beigazolódott, a fizetés valóban a leghangsúlyosabb pont az Y

generáció körében.

Az elméleti részből megtudhattuk, hogy a szabadidőhöz igencsak ragaszkodnak a vizsgált

generációk, ez a gyakorlatban is visszaigazolásra talált, hiszen a rugalmas munkaidő

beosztás szempont 99 pontot (39,1%) kapott az „inkább fontos” kategóriában. A korszerű

technológia alkalmazása 92 pontot kapott, azaz 36,4%-ot, tehát ezek a generációk

igénylik a modern és jól felszerelt munkahelyi környezetet. A minőségi termékek és

szolgáltatások 86 db szavazatot kapott, azaz 34%-ot, amellyel ismét a termék márka

erősségének meglétére utalnék vissza.

A „fontos” kategóriában a társadalmi felelősség vállalás 89 pontot (35,2%) ért el. A

vállalat hírneve és értékei 84 ponttal és 33,2%-kal a fontos kategóriába került. A vállalat

hírneve és értékei pont az előbbi kérdésben az utolsó helyre került, s jelen kérdésben is

az utolsó helyekre került, tehát a feltételezésem, miszerint a vállalat hírneve nagyban

befolyásolja a munkaválasztást nem bizonyult valósnak.

A „kevésbé fontos” kategóriába 65 ponttal, azaz 25,7%-kal a nemzetközi karrier

lehetőségek került.

Grail (2011) kutatásában azt fogalmazza meg, hogy ezek a fiatok – leginkább a Z-k – a

környezet tudatosságra lettek nevelne kis koruktól kezdve, ezért szívügyük a társadalmi

felelősség vállalás. A társadalmi felelősség vállalás szempont „nem fontos” kategóriában

35 pontot, „kevésbé fontos” kategóriában 75 pontot, „fontos” kategóriában 89 pontot,

„inkább fontos” kategóriában 39 pontot és 15 pontot kapott „nagyon fontos”

kategóriában. Összesen 142 olyan szavazatot kapott, amelyben fontosnak ítélik. Ez az

eredmény 56,1%-t jelent, amely arányaiban nem rossz, viszont összehasonlítva például

munka és magánélet egyensúlya szemponttal, amely 234 szavazattal lett fontosnak ítélve,

45

ami 92,5%-ot jelent, már nem számít jó eredménynek. E kérdést megvizsgáltam csak a Z

generáció tagjaira nézve, amikor a következő eredményeket kaptam: 65% tartja fontosnak

e szempontot és 35% nem. Így bebizonyosodik a Grail összefüggése.

A 14. kérdésben arra kérdeztem rá, hogy a felsoroltak közül mely szempontok a

legmotiválóbbak, illetve melyek tennék kellemesebbé a munkavégzést. Az általam

felsorolt szempontok közül akár többet is választhattak a kitöltők. A legtöbb szavazatot a

céges események pont kapta. Ez 182 pontot, ami 71,9%-ot jelent. A következő népszerű

pont a heti egy nap home office volt, 169 pontot kapott, 66,8%-kal, vagyis ismét a

rugalmasság és a modern eszközök igénye mutatkozott meg. 111 pontot, azaz 43,8%-ot

kapott a heti egy közös reggeli a csapattal. Ezeket az eredményeket a 16. sz. ábrán

szemléltetem. A szempontok ötleteit a hrportal.hu-n munkáltatói márkázással kapcsolatos

interjúkból és saját ötletekből merítettem. Kommunikációs, HR illetve employer brand

szakértőkkel készült interjúk során hétköznapi példákat mutatnak be márkaépítés

céljából. A céges események és közös reggeli a csapattal pontok összevetésével a

csapatépítés igényét vehetjük észre a kitöltők között.

19. ábra: Mely tényezők tennék kellemesebbé a mindennapi munkavégzést?

Forrás: Saját kutatás alapján, 2017. május 1.

A 15. kérdésben a kitöltők saját válaszára voltam kíváncsi, ez volt az egyetlen önkitöltős

kérdésem, és a megválaszolása sem volt kötelező. A 253 válaszadóból 141-en töltötték ki

ezt a mezőt, amelyből 136 db értékelhető válasz született, viszont egyes válaszadók több

különböző ötletet is írtak. A kérdés az volt, hogy 14. kérdésben felsoroltakon kívül mi az,

amely vonzóvá tesz számodra egy munkahelyet?

182

169

117

111

65

50

49

41

0 50 100 150 200

céges események

heti egy nap home office

ajándék szülinapi szabadnap

heti egy közös reggeli a csapatal

közös jótékonykodás

karrier nap

könyvutalvány

állatkerti belépő

Mely tényezők tennék kellemesebbé a mindennapi munkavégzést?

46

A kérdés célja alternatív ötletek és megoldások gyűjtése lett volna. Úgy gondolom, az

emberek először a fenti kérdésekben felsorolt szempontok (12., 13., 14. kérdés) alapján

döntenek és vélekednek a saját munkaadójukról, amelyek a valós szakmai képet adnak.

De léteznek olyan nem szakmai tényezők, amelyek humánus módon hozzájárulnak

ahhoz, hogy létre jöjjön egy hely, ahol jó dolgozni.

A legtöbb válasz a csapatépítés köré körvonalazódott. Közös programok, jó kapcsolat

kiépítésének igénye a kollégákkal és a vezetőkkel szempont a legtöbbször került

említésre. Szintén igen sok válasz érkezett a rugalmas munkaidővel kapcsolatban, itt a

szabadnapok, családdal összeegyeztethető munkaidő igénye merült fel. Továbbá a

munkaidő közbeni szünetek hossza és gyakorisága, illetve a home office lehetősége került

gyakran említésre. A munka és magán élet egyensúlya a 13. és a 14. kérdésben is előtérbe

kerül. Szretykó (2012) szerint az Y generáció ragaszkodik a munka és magánélet

egyensúlyának megtartásához, amely kutatásom során beigazolódik a kitöltők között.

Igénylik a rugalmas munkaidőt, és élve a modern technológia adta lehetőségekkel a home

office-t is. A következő válaszok csoportja az irodai környezetre tért ki. A kellemes

munkahelyi környezet igénye is kiemelkedő pontozást kapott. A 13. kérdésben 27 kitöltő

sorolta „fontos”, 84 kitöltő „inkább fontos”, illetve 142 kitöltő „nagyon fontos”

kategóriába sorolta. Kellemes, színes és jól berendezett irodát, kikapcsolásra alkalmas

pihenő szobák kialakítását javasolnának a kitöltők. Babzsákokkal és könyvekkel

berendezett, a Prezi és a Google irodaház felszereltségére hajazó környezetre vágynak.

Ide sorolnám még azokat a válaszokat, amelyek a szórakozás témakörét érintették.

Voltak, akik a relax szobát inkább csocsó asztallal vagy Xbox-szal szerelnék fel. Céges

események gyakorisága, például családi napok szervezése is felmerült. A fizetés mértéke

legtöbbször eredmény alapú bérezésben került említésre, valamint a teljesítmény

értékelés és a megbecsülés is helyet kapott. Vágynak a tanulási lehetőségekre és az önálló

és érdekes munkára. Az egészséges életmód egyre nagyobb teret kap a fiatalok életében,

amelyet a munkahelyen is igényelnek. Gyümölcsnapot, sportolási lehetőségek

(konditerem, futó klub, foci klub) igényelnek, valamint egy minőségi menzát.

Természetesen előkerültek a modern munkaeszközök igénye és a céges autó biztosítása

is. Egy-egy szavazat érkezett a külföldi üzleti utakkal kapcsolatban, említették a

nyelvtanulás és a jótékonykodás lehetőségét is.

47

4.4. Konklúzió

Összességében elmondható, hogy a kapott eredmények mind összhangban vannak az

általam használt szakirodalmi megállapításokkal. A kérdőív eredményeit vizsgálva

válaszokat találtam a dolgozatom elején feltételezett hipotézisekre, valamint szinte

mindegyik kérdés eredményeiből értékes információkat szűrtem ki. A kitöltő sokaság Y

generáció tagjai között igaznak bizonyult, hogy felsőoktatás mellett már munkát

vállalnak, akár teljes munkaidőben is. Ez az állítás a kitöltő Z generáció tagjai között már

nem bizonyult igaznak. Ez annak is betudható, hogy e generáció tagjai még nagyon

fiatalok, meglehetősen sok elsőéves hallgató található a kitöltők között. A fiatal

generációk mind tapasztalat, illetve pénz szerzés céljából keresik ezeket a lehetőségeket.

Azoknak a munkáltatóknak, akik ismertté és keresetté szeretnének válni a fiatal

tehetségek körében, nyitottnak kell lenniük a gyakornokok és pályakezdők fogadása felé.

Az első feltételezésem, miszerint a vizsgált generációk három évnél kevesebb időre

terveznek egy munkahelyen, igaznak bizonyult a kitöltő mintában, hiszen a kitöltők

magas számban öt (83,3%), illetve három (64,4%) évnél rövidebb időre tervez egy

munkahelyen. Az Y és Z generáció állás keresési szokásaira vonatkozó kérdésekből

kiderült, hogy legnagyobb arányban álláskereső portálokon tájékozódnak a legfrissebb

hirdetésekről. Ám a Social Media – Facebook, Linkedin, néhol Instagram – is előtérbe

került. E generációk életük nagy részét az online világban töltik, ezért azoknak a

munkáltatóknak, akik vonzóvá szeretnének válni közöttük, figyelniük kell erre a

megjelenésre is. Kreatív, színes hirdetések, munkavállalókról készült kisfilmek illetve

céges vagy csapatépítő események közzététele online felületeken emeli a vállalat

aktivitását és nézettségét egyaránt. Manapság egyes hirdetésekben látható kép a vállalat

irodájáról vagy a konkrét fizikai helyről, ahová a kollégát keresik. Ezek mind az Y és Z

generáció figyelem felkeltésére hajaznak, nemcsak kreativitásukkal, hanem a munkahelyi

környezet bemutatásával, amely kellemes és modern mivoltja szintén hangsúlyos e

generációk körében. A céges karrier oldalak és weboldalak látogatottsága is magas a

kérdőív eredményei alapján. Ezeknek könnyen megtalálhatónak és jól átláthatónak kell

lenniük. A karrier oldalra való regisztrálás és jelentkezés sok esetben hosszadalmas

folyamat, amely a mai rohanó világban nem állja meg a helyét.

Képzeljük el, hogy a friss diplomás jelöltünk holnap állásinterjúra megy cégünkhöz.

Megkeresi a cégünk hivatalos oldalát a Facebook-on. Amikor megtalálja, és számos

48

bejegyzést talál közösségi programokról, külföldi központ látogatásáról vagy egy

kisfilmet a kollégákról, máris arról asszociál, hogy milyen jó lehet a mi cégünknél

dolgozni. Ránk keres Linkedin-en, ahol azt látja, hogy mi már ezzel a megjelenéssel is

foglalkozunk, és az előbb említett tartalmak itt is elérhetők. Ez után jön a vállalatunk

hivatalos honlapja, ahol a friss eredményeinkről beszámolunk, továbbá fiatal

büszkeségeinkről is eldicsekszünk. Ekkor jó esély van rá, hogy ez a jelölt úgy jön holnap

az interjúnkra, hogy a legjobb formáját nyújtva be szeretne hozzánk kerülni.

A Social Mediai megjelenést összekötném azzal a kérdéssel, amelyben a három

legszimpatikusabb hazai nagyvállalatot kellett kiválasztaniuk a kitöltőknek. Az első

helyre magasan az Audi, a második helyre a LEGO és a harmadik helyre a Mercedes-

Benz került. Arra is rákérdeztem, hogy a felsorolt 15 vállalatot honnan ismerik a kitöltők,

ekkor megjelölhető volt egy Social Media (Facebook, Linkedin, Instagram) opció. Ekkor

azt a kapcsolatot vizsgáltam, hogy a kitöltők által három legszimpatikusabbnak ítélt

vállalatot mennyire meghatározó mértékben ismerik a Social Mediából. Itt meglehetősen

alacsony értékeket kaptam, inkább a vállalat által forgalmazott termékek domináltak,

tehát az aktív Social Mediai megjelenés nem feltétlenül befolyásolja a munkahely

kiválasztását. A szakirodalom szerint a munkáltatói márkázás egyik alapja a termék

márka erőssége, amely visszaigazolást talált a kutatási eredmények összesítésében.

A vizsgált generációkról azt is megtudhattuk, mely munkahelyi szempontok a

legjelentősebbek számukra. A szakdolgozatom témájának egyik alappillére a kutatási

kérdésként megfogalmazott „hogyan befolyásolja a fiatal generációk munkahely

választását egy vállalat hírneve”. A vállalat hírneve szempontot több kérdésben is

vizsgáltam, ám visszacsatolásként éppen ellenkező eredmények fogadtak. A kitöltő

generációk szerint a vállalat hírneve és értékei pontnál fontosabb a munkakör

érdekessége, a lokáció illetve a rugalmas munkaidő beosztás is. A fizetés nagyságnak

fontossága viszont egyértelmű a válaszok alapján. Szintén több kérdésben is vizsgáltam

a fizetés és egyéb juttatások kérdést, egy, a dolgozatom elején megfogalmazott,

feltételezésem is a fizetés fontosságára utal. Ez a feltételezés igaznak bizonyul a vizsgált

mintában, tehát valóban a leghangsúlyosabb szempont a fizetés nagysága.

A kérdőívben a kitöltőknek több kérdésben is lehetőségük volt a munka és magánélet

egyensúlyának, illetve a rugalmas munkaidő lényegességének alátámasztására. A home

office lehetősége igen kedvelt a kitöltők körében. Egy vállalat által használt korszerű

technológia elvárt tényező, ezáltal a home office lehetősége sem okozhat technikai

49

akadályokat. Az utolsó kérdésemben a saját válaszokat kértem a kitöltőktől, amelyben azt

fogalmazták meg, melyek azok a szempontok, amik kellemesebbé tennék a

munkavégzést. Ekkor rengeteg arra utaló válasz született, miszerint a munka és magánélet

egyensúlyának biztosítása és a rugalmas munkavégzés a vizsgált generációk számára igen

lényeges pont. Javasoltak rugalmasabb, családdal összeegyeztethető időbeosztást és

munkaidő közbeni szüneteket. A munkahelyi környezet javítására utaló válaszok is

magas számban születtek, valamint több kérdésben is kulcsfontosságú szerepet játszott a

kellemes munkahelyi környezet. Relax szobákat javasoltak könyvekkel, újságokkal

illetve babzsákokkal. A relax szoba többeknél más értelmet nyert, inkább szórakozás

céljából hoznák létre, csocsóval illetve xbox-szal felszerelve. A kellemes munkahelyi

környezet alatt sokan a kollégákkal kialakított viszonyt értették és javaslatokat tettek

ennek javítására. Csapat építő eseményeket, családi napokat, sport napokat valamint

céges eseményeket javasolnak.

50

5. Befejezés

A dolgozatom során két féle elméleti részt és egy kutatási részt elemeztem. Az elméleti

áttekintés első fele a generációs tulajdonságok különbözőségéből és összehasonlításából,

másik fele pedig a munkáltatói márkázás bemutatásából állt. E két témát a megváltozott

munkaerőpiac miatt fűztem össze. Dolgozatom során arra próbálok választ találni, hogy

az általam vizsgált fiatal generációkat, hogyan lehet elérni és megtartani. Erre egy nem

régiben megjelenő jelenség a megoldás, a munkáltatói márkázás. E témák körüljárásához

először a különböző generációkat és róluk született szakirodalmakat vizsgáltam, kitérve

a munkahelyen észrevehető sajátosságaikra. Majd a munkáltatói márkázás megismerése

következett, hogy megértsem, mi is az, ami ennyire hatékonnyá teszi a márkázást.

Bemutatom az úgynevezett kohorsz-élményt, amely megmagyarázza, hogy a generációk

az együtt átélt élmények, társadalmi és gazdasági események miatt válnak hasonlóvá. A

generációs áttekintés jelentős része az Y, illetve a Z generáció egyedi tulajdonságainak

ismertetéséből áll. Az Y generációról megtudhattuk, hogy a sűrű munkahely váltás nem

türelmetlenségüknek tudható be, hanem folyton új kihívást keresve saját maguknak

akarnak bizonyítani, valamint, hogy folyamatos fejlődni akarás jellemzi őket, ezáltal a

munkájuk eredményeire és következményeire is kíváncsiak. Meghatározó számukra a

pénz, hiszen tandíj visszatörlesztéssel és magas albérleti árakkal kell szembenézniük az

egyetemi évek után. Megismerhettük a Z generáció és az online világ szoros kapcsolatát,

a határon túli lehetőségeiket és az efelé mutatott nyitottságukat, s a teljesen globális

országtól és időeltolódástól független kapcsolataikat, valamint említésre került a

társadalmi felelősség vállalás irányába mutatott érdeklődésük. Ezek mellett teret kapnak

a többi generáció tagjai is, röviden bemutatásra kerültek a Veteránok, a Baby boomerek,

az X generáció, illetve a fiatal Alpha generáció is.

Az Employer Branding című fejezetben a munkáltatói márkázást mutattam be. Az

employer branding itthon egy új keletű fogalom, ezért a magyar nyelvű szakirodalmak

tárháza is véges, így e téma feldolgozása során főként külföldi irodalomból tájékozódtam.

A fejezetet igyekeztem jól strukturáltan, logikus sorrendben összerakni, hogy az olvasó

részletesen megismerhesse és megérthesse a feldolgozott témát. A munkáltatói márka

1996-is definíciójának meghatározásával kezdem, amelyet Simon Barrow és Tim Ambler

publikált. A munkáltatói márka meghatározása mellett hangsúlyt fektettem a termék

márka, vállalati márka és munkáltatói márka kapcsolatára. Miszerint e háromféle márka

51

szoros kapcsolatban áll egymással, de mégis különböző célcsoportot szólít meg. A

munkáltatói márkázás legfontosabb elemeit is ismertettem, melyek a munkakör

érdekessége, a vállalat hírneve vagy termékeinek erőssége, a fizetés, illetve a munka és

magánélet egyensúlya. Ezután a munkáltatói márka építésének folyamatáról esik szó. A

munkáltatói márka kiépítésének első lépése a célcsoport meghatározása és ezáltal a nekik

kommunikált üzenet, azaz a munkáltatói értékígéret, közvetítése. A munkáltatói

értékígéret egy valós képet, üzenetet kell, hogy közvetítsen, amely megfelel a vállalat

céljainak, valamint a munkavállalók és a fogyasztók fejében a vállalatról kialakult

képnek. A márka építés elkezdéséhez kiváló kiinduló pont Simon Barrow és Richard

Mosley által megalkotott munkáltatói márka kerék, és ennek továbbdolgozott változata,

a munkáltatói márka mix. Ekkor a teljesítményértékelés, a megfelelő képzés és fejlesztés,

a toborzás kiválasztás, az elismerés és juttatások, a csapat vezetés és a munkahelyi

környezet kialakítását hangsúlyozzák helyi szinten. Valamint az egész vállalatot érintő

pontokban is el kell kezdeni a munkáltatói márka kiépítését, amelyek a megfelelő belső

kommunikáció, a felső vezetés, a vállalat hírneve és értékei, valamint a társadalmi

felelősség vállalás. A munkáltatói márkaépítés célja, hogy a szervezetben pozitív irányú

változások menjenek végbe. Ezért bemutattam e folyamat szervezeti előnyeit, amelyek a

toborzás megkönnyítésében és az elkötelezettségben nyújtanak segítséget.

A primer kutatást az Y és Z generáció körében végeztem és a célom az volt, hogy

megtudjam milyen helyen szeretnének elhelyezkedni ezek a fiatalok. Milyen lenne az a

munkahely, amely olyan feltételeket biztosít nekik, amely képes lenne hosszú évekig

megtartani őket? Továbbá érdekelt, hogy milyen csatornákon keresztül tájékozódnak a

hazai nagyvállalatokról és milyen platformokon néznek új lehetőségek után.

Összességében a Social Mediai megjelenésre fektettem nagy hangsúlyt, valamint az

elméleti részben levezetett preferált munkahelyi szempontok és fejlesztendő területek

értékelésére. Ekkora a munkáltatói márkázást két irányból közelítettem meg. A külső és

a belső márkázás felépítésének kritikus pontjait vizsgálva. A mai egyetemisták és

frissdiplomások voltak a célcsoportom, így közösségi oldalakon osztottam meg és e-

mailben küldtem tovább a Google Űrlapok felületen megszerkesztett kérdőívet. A

kérdőívet 253-an töltötték ki, elenyésző arányban X generáció tagjai, 65,2%-ban az Y

generáció tagjai és 33,6%-ban a Z generáció tagjai. Az eredményeket összesítve

megtudhattuk, hogy nagy számban vállalnak munkát gyakornokként, vagy teljes állásban

tanuló Y-ok és legtöbbjük három vagy öt évet tervez maradni egy munkahelyen.

52

Álláskereséskor a hagyományos állás kereső platformok mellett előszeretettel

támaszkodnak a Facebook és a Linkedin naprakész híreire, valamint az egyetemisták az

állásbörzékre. A kitöltők számára nem meghatározó pont a munkahely kiválasztásánál az

adott vállalat hírneve és márkája, valamint a Social Mediai megjelenése. A

szakirodalomban lefektetett külső kommunikáció jelentősége nem talált visszacsatolásra,

sokkal inkább a termék márkára utaló jegyek kerültek előtérbe. Azok a vállalatok, ahol a

legszívesebben dolgoznának kitöltők, leginkább a termékeikről és szolgáltatásaikról

ismerik. Sokkal inkább hangsúlyosabbak a fizetés nagysága, a munka és magánélet

egyensúlya, a munkakör érdekessége és a fejlődési lehetőségek egy munkahely

kiválasztásánál. Különösen fontos e generációk tagjai számára, hogy a munka mellett a

magánéletükre is kellő szabadidő jusson. Erősen támogatnak minden féle rugalmas

munkaidővel kapcsolatos kezdeményezést, igénylik az otthoni munkavégzés lehetőségét.

A tanulási és fejlődési lehetőségek és a munkakör érdekessége szempontok is jelentősen

befolyásolják e generációkat, amely nem csoda, hiszen még kevés tapasztalattal

rendelkező fiatalokról van szó, akik tudásra szomjaznak, illetve a munkájuk értelmét és

következményeit keresik.

A dolgozat készítse rengeteg izgalommal járt, de ugyanannyi is tanulságot vonhattam le

belőle. A szekunder kutatás során a könyvtárban töltött időt igazán élveztem. A témák

megismerése, megértése és jegyzetek készítése egy olyan folyamat volt, amelybe félve

vágtam bele, de a téma igen hamar lekötött. Érdekessége és aktualitása miatt jó érzéssel

töltött el, a szakirodalom átdolgozása és papírra vetése.

53

6. Irodalomjegyzék

Babbie, E.: A társadalomtudományi kutatás gyakorlata (Balassi kiadó, Budapest 2000.

ötödik kiadás))

Backhaus, K. – Tikoo, S.: Conceptualizing and researching employer branding (Career

Development International, Vol. 9 Issue: 5, pp. 501-517. 2004)

http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/13620430410550754 letöltve:

2017 április 2.

Barrow, S. – Ambler, T.: The employer brand (Journal of Brand Management, 1996.)

Barrow, S. – Ambler, T.: The employer brand: Origins of brand equity (2016.)

Barrow, S. – Mosley, R.: Bringing the Best of Brand Management to People at Work

(2005)

Bauer, A. – Berács, J. – Kenesi, Zs.: Marketing alapismeretek (Akadémiai kiadó,

Budapest 2014.)

Berthon, P. – Ewing, M. – Li, L.H.: Captivating Company: dimensions of attractiveness

in employer branding (International Journal of Advertising, 2005)

http://talentrising.ie/files/captivating_company_dimensions.pdf , letöltve: 2017. április 2.

Bokor, A.: Létezik-e itthon Y generáció (Vezetéstudomány, Budapest 2007. XXXVIII.

évf. 2. szám)

Cheverton, P.: A márkaimázs felépítése (Alexandra Kiadó, Pécs 2005.)

Enyedi, I.: A vonzó és sajátos munkaadói arculat kialakítása – employer branding

(Humánpolitikai Szemle, 2009. XX. évf., 1. szám)

Ferenczi, A – Szabó, Zs. R.: Z generáció hatása a munkáltató szervezetekre (Munkaügyi

Szemle, 56. évf., II. szám 2012.)

Howe, N. – Strauss, W. (ford.: Kapitánffy Orsolya): A következő 20 év: Hogyan alakul

a fogyasztók és a munkavállalók viselkedése (Harvard business manager magyar kiadás,

2007. 9. évf. 12. szám – 2008. 10. évf. 1. szám)

Kajos, A. – Bálint, B.: A marketingszemlélet és a HR találkozása - A munkáltatói

márkaépítés értelmezése, irodalma és kutatási irányai (Vezetéstudomány, Budapest 2014.

XLV évf., 6. szám)

Márton-Koczó, I.: Generációs tudatosság (HR Plusz, HVG Kiadványok 2016/1.)

Márton-Koczó, I.: Iparági HR-kihívások (HR Plusz, HVG Kiadványok 2016/1.)

Mosley, R. W.: Customer experience, organizational culture and the employer brand

(Brand Management, 2007)

N. Vadász, Zs.: Vonzó célok (HR Plusz, HVG Kiadványok 2016/1.)

54

Oblinger, D. G. – Oblinger, J. L.: Education the Net Generation (Educause, 2005.)

https://net.educause.edu/ir/library/pdf/pub7101.pdf, letöltve: 2017. április 1.

Schumann, M.– Sartain, L.: Tehetségmágnesek - A kiválóakat vonzó munkáltatói márka

felépítése (HVG Kiadó Zrt., Budapest 2010.)

Smith, W. J. – Clurman, A.: Generációk, márkák, célcsoportok (Geomédia szakkönyvek,

Budapest 2003.)

Szőcs, A.: Vállalati márkázás (Közgazdász Fórum, 2009. 12. évf. 2. sz.)

Szretykó, Gy. – Szlávitz, Á.: Az Y generáció munkával kapcsolatos elvárásai és a cégek

EEM-rendszereinek új kihívásai (Humánpolitikai Szemle, Budapest 2012. 12. szám)

Szretykó, Gy.: Az Y generáció, a munkáltató vonzóvá tétele a munkaerőpiacon és a HR

stratégia (Humánpolitikai Szemle,Budapest 2012. 7-8. szám)

Tari, A.: Y generáció (Jaffa Kiadó, Budapest 2010.)

Tari, A.: Z generáció (Tericum Kiadó, Budapest 2011.)

Törőcsik, M. (szerk.) – Pál, E.: Generációs kutatások tapasztalatai, Z generáció a

kutatásokban (A Z generáció magatartása és kommunikációja Tanulmánykötet, Pécsi

Tudományegyetem 2015.)

Törőcsik, M. – Szűcs, K. – Kehl, D.: Generációs gondolkozás – A Z és az Y generáció

életstílus csoportjai (Marketing & Menedzsment, Pécs 2014. XLVIII. évfolyam, II.

különszám)

Törőcsik, M.: Generációs marketing (Elkötelezettség és sokoldalúság, Tanulmánykötet

Barakonyi Károly tiszteletére, Pécs 2009.)

Zubány, E.: Éljünk a sokszínűséggel! (Munkaügyi szemle, Budapest 2008. 52. évf. 1.

szám)

Internetes források:

AON Hewitt: Az Y generáció vezetésének kihívásai (kutatási összefoglaló, Budapest

2012.)

Corporate Leadership Council: Employment Brand. Building Competitive Advantage in

the Labor Market (Washington, 1999.)

Corporate Leadership Council: Building a Competitive Employment Value Proposition

(Washington, 2010.)

Berta, L.: Így épített munkáltatói márkát a Vodafone, Generali, Hilti és az Eaton

https://www.hrportal.hu/hr/igy-epitett-munkaltatoi-markat-a-vodafone--generali--hilti-

es-az-eaton-20170124.html letöltve: 2017. április 20.

55

Berta, L.: Nekünk is a munka az életünk, csak mi élvezzük!

https://www.hrportal.hu/hr/nekunk-is-a-munka-az-eletunk--csak-mi-elvezzuk-

20170321.html letöltve: 2017. április 20.

Employee Value Proposition Video: How to Attract and Retain the Best People (2010)

https://www.youtube.com/watch?v=dN8CNZ78syg&feature=youtube_gdata_player

letöltve: 2017. március 25.

Employer Brand Research: Perception is reality – Hungary country results (Randstad

Award, 2016. 2017.)

Grail Kutatás: Consumers of Tomorrow, Insights and Observations About Generation Z

(2011)http://www.integreon.com/pdf/Blog/Consumers_of_Tomorrow_Insights_and_Ob

servations_About_Generation_Z_246.pdf, letöltve: 2017. április 25.

Hogyan támogatja a toborzást és a megtartást a hatékony munkaáltatói márkaépítés?

https://www.hrportal.hu/hr/hogyan-tamogathatja-a-toborzast-es-a-megtartast-a-

hatekony-munkaltatoi-markaepites-20170228.html letöltve: 2017. május 2.

Idegen szavak gyűjteménye: kohorsz

http://idegen-szavak.hu/kohorsz letöltve: 2017. március 1.

Lloyd, S.: Branding for Talent Attraction and Retention of Employees: A Literature

Review (International Journal of Scientific Research, 2002. Vol. 3 Issue 8, p 203.)

http://www.worldwidejournals.com/international-journal-of-scientific-

research(IJSR)/file.php?val=August_2014_1406987270__58.pdf letöltve: 2017. április

15.

McCrindle Kutatás: Word up – az Y és Z generáció lexikonja és útmutató a velük való

kommunikációhoz (2012) http://mccrindle.com.au/resources/Generations-Defined-

Sociologically.pdf, letöltve: 2017.március 1.

Mccrindle, M. – Wolfinger, E.: An excerpt from the ABC of XYZ, Generations defined

(2010) http://mccrindle.com.au/resources/whitepapers/McCrindle-Research_ABC-

01_Generations-Defined_Mark-McCrindle.pdf, letöltve: 2017. március 1.

Minchington, B.: Why is employer branding vital for corporations? (2010)

http://www.employerbrandingonline.com/articles/strategy/269-why-is-

employerbranding- vital-for-corporations.html, letöltve: 2017. április 6.

Mire jók az állásbörzék?

https://www.felvi.hu/diploman_tul/allaskereses/allasborzek/mire_jok_az_allasborzek/,

letöltve: 2017. május 5.

Sullivan, J.: The 8 elements of a successful employment brand. (2004)

https://www.eremedia.com/ere/the-8-elements-of-a-successful-employment-brand/

letöltve: 2017. április 6.

THE MCCRINDLE BLOG: Generation Z defined: Global, Visual, Digital (2012)

http://blog.mccrindle.com.au/themccrindleblog/generation_z_defined_global_visual_di

gital, letöltve: 2017.április 6.

56

THE MCCRINDLE BLOG: Gen Z and Gen Alpha infographic update (2015)

http://www.mccrindle.com.au/the-mccrindle-blog/gen-z-and-gen-alpha-infographic-

update, letöltve: 2017. április 6.

57

7. Ábrajegyzék

1. ábra: A márkaelemek és szerepük

2. ábra: A munkáltatói márka elemei

3. ábra: Munkáltatói kerék

4. ábra: A munkáltatói márka mix

5. ábra: A kitöltő generációk nemek szerinti eloszlása

6. ábra: Alapképzése tanuló Z generáció munkavállalása

7. ábra: Y generáció munkavállalása felsőoktatás mellett

8. ábra: Mennyire tervezel hosszú távon egy munkahelyen kérdés kereszttáblája

9. ábra: Ha állást keresnél, hol keresnéd?

10. ábra: A generációk, akik a Social Mediában is tájékozódnának az aktuális

munkalehetőségekről

11. ábra:Cramer mutató tesztje

12. ábra:Legvonzóbb szektorok 2017-ben

13. ábra: Szektorok megítélése

14. ábra: Hazai nagyvállalatok sorrendje a kérdőív kitöltők szerint

15. ábra: A felsorolt szempontok rangsora

16. ábra: A munkahelyi tényezők fontossága

17. ábra: A fizetés fontossága az Y generáció körében

18. ábra: Cramer mutató tesztje

19. ábra: Mely tényezők tennék kellemesebbé a mindennapi munkavégzést?

58

8. Mellékletek

1. Melyik évben születél?

2. Nemed?

3. Tanulsz jelenleg?

4. Mely területen tanulsz/tanultál?

5. Dolgozol jelenleg?

6. Egy munkahelyen mennyire tervezel hosszútávra?

7. Ha állást keresnél, hol keresnéd?

8. Egy állásinterjú előtt milyen platformokon keresztül tájékozódsz az adott

vállalatról?

9. Mely szektorban dolgoznál szívesen?

10. Jelöld meg kérlek, hogy az alább felsorolt vállalatokat honnan ismered!

11. A 10. kérdésben felsorolt vállalatok közül, válaszd ki azt a hármat, ahol a

legszívesebben dolgoznál!

12. A következő szempontok milyen fontossággal bírnak a leendő munkaadód

kiválasztásánál? Kérlek, rakd sorrendbe a felsoroltakat!

13. Értékeld a következő skálán, hogy az alább felsorolt tényezők mekkora szerepet

játszanak számodra egy munkahely megítélésében!

14. A felsoroltak közül melyek tennék kellemesebbé a mindennapjaidat egy

munkahelyen?

15. A fentieken kívül szerinted mi az, ami vonzóbbá tud tenni egy munkahelyet?

59

A hetedik kérdéshez tartozó szignifikanciát bizonyító teszt ábrája.

Chi-Square Tests

érték szabadságfok szignifikancia

Pearson-féle Khi-négyzet 12,099a 2 ,002

Likelihood Ratio 13,134 2 ,001

esetszám (N) 253

2 cells (13,3%) have expected count less than 5. The minimum

expected count is 10,25.

A 13. kérdéshez tartozó szignifikanciát bizonyító teszt ábrája.

Chi-Square Tests

Value df Asymp. Sig. (2-

sided)

Pearson Chi-Square 2,796a 3 ,004

Likelihood Ratio 1,940 3 ,015

N of Valid Cases 168

a. 5 cells (12,5%) have expected count less than 5. The minimum

expected count is 25,04.