Budapesti Gazdasági Egyetem

Pénzügyi és Számviteli Kar

Erdősi Nóra

Emberi erőforrások / Humánpolitika

Technológiai fejlődés az emberi

erőforrások területén

Papír aktáktól a mesterséges intelligenciáig

2018

Erdősi Nóra

Emberi erőforrások / Humánpolitika

Beszámoló a szakmai gyakorlatról

2018

Tartalomjegyzék

1. Bevezetés ........................................................................................................................... 2

2. A MOL csoport szervezeti felépítése .............................................................................. 3

3. Elvégzett feladatok leírása .............................................................................................. 5

3.1. SuccessFactors fordítások ................................................................................... 5

3.2. Poliol projekt előszűrés és interjúztatás .............................................................. 7

3.3. Te is leszel 45! workshop ................................................................................ 15

4. Összefoglalás .................................................................................................................. 17

5. Irodalomjegyzék ............................................................................................................ 19

6. Mellékletek .................................................................................................................... 20

1. Bevezetés

2018 februárjától voltam olyan szerencsés, hogy szakmai gyakorlatomat a MOL

Nyrt.-nél végezhettem el. Ahogy azt a cég honlapján is közlik, a MOL vállalatcsoport egy

integrált, nemzetközi olaj és gáz csoport, melynek magyarországi székhelye Budapesten

található. A legalább 100 éve a piacon fennmaradó vállalat 33 országban, többek között

Afrikában és Ázsiában is aktív és dinamikus nemzetközi hálózatában közel 25 000 embert

foglalkoztat. A nemzetközi MOL Group-on belül a MOL Magyarország, mint zászlóshajó

szervezet a cég egyik legnagyobb vállalata Közép-Kelet Európában. Négy országban van

jelen és Upstream – Downstream tevékenységet is folytat. Nagyobb finomítói és

petrolkémiai egységei Százhalombattán, Tiszaújvárosban és Zalaegerszegen találhatók, de

a cég Romániában, Szerbiában és Szlovéniában is aktív. A még 1991-ben létrehozott

Magyar Olaj- és Gázipari Részvénytársaság (MOL Rt.) mára már igazi multinacionális

nagyvállalattá nőtte ki magát, így igazán büszke vagyok arra, hogy mint diák, és mint

gyakorlatot végző hallgató náluk tölthettem a szakmai gyakorlatomhoz szükséges 560

munkaórámat. „A vállalat és jogelődje közel 80 éve végez szénhidrogén-kutatást és

kitermelést Magyarországon. Százhalombattai finomítója évente 1,2 millió tonna benzint

és 3,5 millió tonna gázolajat gyárt. 363 MOL benzinkút üzemel az országban. A MOL

Magyarország jelen van a műanyag-feldolgozó iparág területén is. A tiszaújvárosi Tiszai

Vegyi Kombinát Nyilvánosan Működő Részvénytársaság (TVK) több mint négy évtizede

állít elő versenyképes minőségű alapanyagokat és vezető helyet foglal el a régió

petrolkémiai iparában. A 40 országban jelenlévő MOL-csoporton belül MOL

Magyarország felelős hazánk mellett a csoport romániai, szlovéniai és szerbiai

működéséért is” (www.mol.hu/hu/karrier).

Keveseknek adatik meg a lehetőség, hogy ilyen professzionális, multi közegbe

kerüljenek még az iskolai tanulmányuk végeleges befejezése előtt. Rengeteg hasznos

tapasztalattal és élménnyel gazdagodtam, melyet örömmel viszek majd tovább magammal

jövőbeli munkahelyeimre. Bár a cég múltjáról önmagában oldalakat lehetne írni, úgy

döntöttem inkább a jelenlegi állapotában mutatom be a vállalatot, úgy ahogy én láttam,

ahogy én tapasztaltam. Amennyiben valakit mégis érdekelne a magyar kőolaj-finomító

ipart létrejötte és fejlődése az további információkat találhat a forrásokban megjelölt

linkeken, illetve a Magyar Olajipari Múzeum honlapján.

2

Mint vezető multinacionális cég a MOL folyamatosan törekszik a megújulásra és a

fejlődésre. Egy soha meg nem álló, örökösen kutató és fejlődő közegbe csatlakoztam be,

ahol nap, mint nap jöttek szembe az új kihívások és a nem várt feladatok. Még 2016-ban a

vállalat vezetősége megszavazta az új 2030-as politikát, mely az „Enter tomorrow” (Lépj a

holnapba) néven fut. Az új politika mentén számos projekt és befektetetés is megindult a

cégnél, és jómagamnak volt szerencsém, hogy az egyikbe kissé jobban is beleláthassak.

Magának az új stratégiai elgondolásnak az alapja az, hogy a cég ne csak a kulcs üzletágban

elfoglalt területi pozíciójából nyerje az erejét és fenntarthatóságát, hanem folyamatosan

törekedjen a fejlődésre és megújulásra (https://molgroup.info). Ehhez a lépéshez

folyamatos bővítésre és kutatásra van szükség a petrokémia területén, valamint arra, hogy a

vállalat az olajértékesítésen túl olyan termékeket és szolgáltatásokat tudjon nyújtani

vásárlóinak.

Mint HR területi toborzó gyakornok a célom és faladatom az volt, hogy munkámmal

ezt az előrelépést és fejlesztést segítsem.

2. A MOL csoport szervezeti felépítése

A MOL azon célját, hogy egy regionális szinten vezető olajvállalat legyen, csupán

akkor tudja valóra válni, ha az integrált vállalatirányítás egy komplex rendszer keretén

belül sikeresen érvényesül. Egy ekkora vállalatnál elengedhetetlen, hogy csoport szinten

egységes legyen a társaságirányítás, hogy összehangoltan működjenek a vezetési

rendszerek valamint, hogy rendszeres számonkérésekkel ellenőrizzék a vezetők

tevékenységét és eredményességét. Az integrált vállalatirányításról és az azon belül

kialakított szervezeti (üzleti és funkcionális) egységek által létrehozott rendszerekről

bővebben a 2015. október 8-án kiadott MOL-csoport Működési és Szervezeti Szabályzat

ad információkat. A mátrix működés lényege, hogy az egymáshoz szorosan kapcsolódó

üzleti és funkcionális egységek zavartalanul együtt tudjanak működni egymással egy

csoportszintű vezető irányítása alatt. A teljes csoport működtetéséért, stratégiájának

megvalósításáért elsősorban a MOL-csoport Executive Board felel, melynek tagja többek

között az elnök-vezérigazgató, a vezérigazgató, pénzügyi vezérigazgató-helyettes, a

kutatás-termelés ügyvezető igazgató, a downstream ügyvezető igazgató, az operatív

működésért felelős ügyvezető igazgató, a Slovnaft a.s. vezérigazgató és az INA d.d.

igazgatóságának elnöke. Az ő feladatuk, hogy összehangolják az üzleti, illetve a

funkcionális egységek munkáját, zavartalan működést biztosítva ezzel a szervezetnek. Míg

3

az üzleti egységek a MOL-csoport stratégiájának és irányelveinek megfelelő

versenystratégiákat alakítanak ki, addig a funkcionális egységek feladata az, hogy a

társaságirányításhoz és az üzleti folyamatok működtetéséhez szükséges csoportszintű

irányelveket és szabályozásokat hozzanak létre.

Az egyes csoportszintű üzleti vagy funkcionális egység élén csoportszintű vezetők

állnak, akik a szakmai felügyelet és zászlóshajó vállalatok ellenőrzésén túl olyan

tevékenységekért is felelnek, mint például a működési költségek elosztása, vagy a

tevékenység minőségének rendszeres korrigálása.

Őket a tematikus vezetők támogatják abban, hogy gondtalanul működjön a

kommunikáció, a működés és a csoportszintű projektek irányítása az ellenőrzött

leányvállalatokban és zászlóshajókban. Ahogyan a nevük is utal rá, tematikus szakmai

területeken adnak iránymutatást és segítséget, gondoskodnak arról, hogy a megfogalmazott

politikákat és irányelveket zászlóshajó- és leányvállalati szinten, ahol lehet, betartsák,

valamint segítik a helyi szervezetek fejlesztését.

Alattuk állnak a helyi vezetők, akik az egyes üzleti funkcionális terület általános

működéséért felelnek. Felügyelik, majd jelentést adnak arról, hogy miképpen érték el a

magasabb szinteken korábban kitűzött célokat, betartatják a csoportszintű politikákat és

szabályzatokat az egyes területeken és szakmai tudásukkal támogatják az alárendelt

üzleti/funkcionális területeket. Az egyes vezetők között jogi és mátrix riportálási

kötelezettség van, melyek útvonalát a második ábrán egy táblázat formájában is meg lehet

tekinteni (lásd: 1. sz melléklet)

A belső hierarchia rendszer, vezetők felé elvárt magas követelményeken túl a MOL

egy általános, nagy cégektől elvárható követelményrendszert tűzött ki munkavállalóik felé

is. Munkavállalóiktól elvárják, hogy a vezetés utasításait a legjobb képességeiknek és

szakmai felkészültségüknek megfelelően hajtsák végre, hogy ügyeljenek és védjék a

csoport által biztosított eszközöket, információkat, iratokat, hogy részt vegyenek a

munkájukhoz szükséges oktatásokon, hogy ismerjék és működjenek együtt a szervezeti

működési folyamatokkal és szabályzatokkal, hogy kerüljék a helytelen és kárt okozható

viselkedési formákat és, hogy ne okozzanak foglalkoztatási összeférhetetlenséget.

(CZAKÓ, MOL-Csoport működési és szervezeti szabályzat)

A szervezeten belül én a Csoportszintű Humán Erőforrás Menedzsment - toborzás,

kiválasztás és koordinálás tematikus szervezetében végeztem általános toborzói és belső

kommunikációs feladatokat.

4

3. Elvégzett feladatok leírása

3.1. SuccessFactors fordítások

A szakmai gyakorlatom elején, miután elvégeztem a szükséges EBK oktatást és orvosi

vizsgálatot még nem tudtam rögtön toborzói feladatokat ellátni, így elsősorban a belső

kommunikációval kapcsolatban kaptam feladatokat. Mivel a MOL multikulturális voltának

hála a magyar munkaerőn kívül számos külföldi kollégát foglalkoztat itt Magyarországon,

a belső kommunikáció hivatalos nyelve az angol. A kommunikáció legtöbb formája két

nyelven zajlik, így a szükséges információk, felhasználó felületek és mindennapi

értesítések lefordítása elengedhetetlen a vállalat számára.

Ehhez kapcsolódóan merült fel, hogy a cégen belül nemrégiben bevezetett

SuccessFactors rendszer eredetileg angol nyelvű felhasználói felületét és a hozzá tartozó

menedzseri és munkavállalói útmutatókat is elérhetővé kell tenni a magyar munkavállalók

számára. A SuccessFactors egy olyan integrált, globális IT felület, mellyel az Annual

People Cycle (APC) folyamatokat lehet irányítani. A SuccessFactors, mint SAP vállalat,

világszerte piacvezető a tehetséggondozói megoldásaiban és híres arról, hogy kezelhető,

felhasználóbarát felületen keresztül támogatja az üzleti stratégia és a teljesítmény

szervezeten belüli összehangolását. A program az APC három fő pillérjét foglalja magába:

a Teljesítmény Menedzsmentet, Karrier és Utódlás Tervezést és a Fejlesztéstervezést.

Hogy munkavállalók és a cég érdekeit is egyaránt szem előtt tartva folyamatosan

eredményes legyen a vállalat, minden folyamatnak igazságosan, következetesen és

átláthatóan kell végbemennie. A jó teljesítményt megfelelően kell jutalmazni, az egyes

munkavállalók karrier útját rendre kell követni, az egyéni és csoportos célokat le kell

rögzíteni, a lehetséges utánpótlást pedig számon kell tartani. A SuccessFactors egy olyan

egységes felület, mely mindezekre megoldást biztosít, közben a MOL minden vezetőjének

és vezető szakértőjének, valamint a MOL Group Főépület összes dolgozójának elérhető.

A rendszer teljes kiaknázásáért és maximális felhasználásáért szükséges volt egy

magyar nyelvű felület biztosítása. A feladatom lényegében a kezdetleges magyar

fordítással rendelkező különböző modulok áttekintése, ellenőrzése és javítása, valamint

felhasználóbaráttá tétele volt. A meglehetősen kreatív feladat lehetővé tette számomra,

hogy részletesebben megismerjem a SuccessFactors rendszerét és segített abban, hogy

felhasználói fejjel gondolkozva igyekezzem megkeresni a nem egyértelmű vagy zavaros

5

elemeket. A vélt hibákról vagy új javaslatokról rendszeres dokumentációt kellett

végeznem, hisz maga a rendszerfelület módosítását már az IT végezte.

Ezt követően angol nyelvű tréning anyagokat és oktató prezentációkat fordítottam és

szerkesztettem. A Microsoft Power Pointtal elkészített prezentációk lépésről lépésre

mutatták be az egyes modulok funkcióit és az általa nyújtott lehetőségeket. Feladatom

szerint az eredeti angol változatnak esztétikailag és tartalmilag is megfelelő magyar verziót

kellett létrehoznom útmutató képekkel és folyamatleírásokkal. Számomra a legérdekesebb

és leginkább témámhoz vágó modul az Utánpótlás illetve a Karrierfejlesztés volt.

A későbbiekben még részletesen ki fogok térni a MOL toborzási és kiválasztási

folyamataira, de már itt leszögezném, hogy a folyamat egyik fontos lépése, még jóval a

pozíció meghirdetése előtt az, hogy igyekezzünk belső forrásból feltölteni a megüresedő

állásokat. Biztos utánpótlási rendszerrel könnyebben véghezvihető a kritikus szerepekre

szánt tehetségek beazonosítása, fejlesztése és megtartása, mely nemcsak a csoport jövőbeli

stratégiai céljait segíti, hanem mérsékli a nem megfelelő számban rendelkezésre álló jelölt

kockázatát is. A SuccessFactors rendszere lehetővé teszi a közvetlen vagy joggyakorló

felettesek számára, hogy a rendszeren belül utódokat ajánljanak, vagy utódlási terveket

hozhatnak létre a csapataik számára. A rendszer SAP-ból lehívott adatok szerint az

Utánpótlás fülre kattintás után már automatikusan interaktív utánpótlási szervezeti ábra

felületet jelenít meg. Ezen a felületen számtalan információt tudhatunk meg a közvetlen

beosztottakról, többek között a nevüket, a pozíciójukat, az erősségeiket vagy éppen a

lehetséges utódaikat. A lehetséges utódokat felkészültségük szerint sorba állítja a rendszer,

miközben azt is jelzi, hogy kinek mennyi időre van még szüksége ahhoz, hogy elérje a

megfelelő szintet a továbblépésre.

Amennyiben a vezető nem biztos a döntésben, megtekintheti az egyes munkavállalók

Teljesítményértékelését, Célkitűzéseit és Egyéni Fejlesztési Tervét is. A rendszer nyújtotta

lehetőségeken kívül a vezetők természetesen rendes utánpótlási megbeszéléseket is

tartanak a Dolgozói áttekintő meetingeken (People Review Meeting). Ezeken az üléseken

pontosan fölbecsülik a hosszú távú potenciált, beazonosítják a feladathoz szükséges

alapvető kompetenciákat és a fejlesztési terveket beillesztik a stratégiai

munkabeosztásokba. Amennyiben a megbeszélés alatt előtűnt jelölt nem jelenik meg a

rendszerben, a menedzser új részvevő felvételével hozzáadhatja saját ajánlását az egyes

utánpótlási profilokhoz. Hogy még lekövethetőbb legyen a folyamat a rendszer egy

Teljesítmény-potenciál mátrixon grafikusan is jelöli a munkavállalók korábbi értékelési

alapján milyen teljesítménnyel és potenciállal rendelkezik a szervezeten belül.

6

A rendszer és a folyamatos megbeszélések lehetőséget adnak a szervezetnek az

úgynevezett rések beazonosítására valamint a jelenlegi és jövőbeli tehetségek felmérésére.

Az utánpótlás egy dinamikus folyamat, melynek törekednie kell arra, hogy ne csupán külső

erőkre támaszkodjon, hanem a rendelkezésre álló belső tehetségeknek adjon elsősorban

teret. Ehhez az kell, hogy a mentorálas és az egyéni fejlesztés beépüljön a vezetők

mindennapi tevékenységébe, így segítve a dolgozókat karriercéljaik megvalósításában.

Szakmai gyakorlatom első pár hetében törekedtem arra, hogy már meglévő

angoltudásomat és az egyetemen tanult HR alapfogalmakkal ötvözve megfelelő

fordításokat végezzek feletteseim számára. Természetesen a folyamat közben nem csak a

SuccessFactors rendszerét sikerült kicsit jobban megismernem, de rengeteg angol

szakkifejezést is megtanultam, melyeket a MOL egyénileg használ a belső

kommunikációjához.

3.2. Poliol projekt előszűrés és interjúztatás

A MOL általános munkaerő toborzási és kiválasztási folyamatairól egy 2017

augusztusában kiadott belső szabályzat alapján fogok írni. A szabályzat kidolgozásáért és

karbantartásáért a MOL Csoportszintű Toborzási Menedzsere volt a felelős, célja pedig,

hogy meghatározza és menedzselje a szellemi munkaerő toborzás és kiválasztási

folyamatait a vállalat HR szervezetei számára.

Mielőtt munkaerő keresési eljárás egyáltalán megindulna a cég elvárja bizonyos

alapműveletek elvégzését. Elsősorban tisztázni kell, hogy az üzleti tervben jóváhagyott

létszámterv valóban lehetővé teszi-e a kívánt pozíció betöltését, amennyiben igen, ezen

várható változásról előterjesztést kell elfogadtatni. Mivel a cég igyekszik hiányait

elsősorban belső forrásból kipótolni – néhány pozíciótól eltekintve – minden, nem

fejvadászoknak kiadott pozíciót meghirdet MOL-csoporton belül. Mind külső, mind belső

hirdetés esetén a MOL-csoport a Taleo elektronikus toborzási rendszerét használja, mely a

MOL Karrier Portálról érhető el, vagy belső dolgozók számára egy sima rákereséssel a

„cp” betűkre. Amennyiben célzottabb keresés szükséges a csoport által támogatott

hirdetési csatornákat (pl.: LinkedIn) kell előtérbe helyezni az internet számos egyéb Social

Media adta lehetőségei közül.

A kiválasztási folyamatnak minden esetben tartalmaznia kell a jelöltek személyiség- és

képesség tesztelését és a kompetencia alapú személyes interjút. A teszteléshez rendszerint

7

a MOL a megszokott CUT-e tesztet alkalmazta, de szakdolgozatomban később még kitérek

a csoport új, kísérleti stádiumban lévő személyiség-tesztelési szoftverére. Amennyiben a

jelölt eljutott az interjú lépéséig, fontos figyelni, hogy a kolléga mennyire illeszkedik a

MOL vállalati értékeihez. Minden a kiválasztási folyamatban résztvevő jelöltet tájékoztatni

kell a kiválasztási folyamat eredményéről, korai szakaszok esetén (pl.: az önéletrajz

megtekintése utáni visszautasítás) ez történhet egyszerű értesítő e-mail formájában, de

rendszerint a személyes interjún résztvevő jelölteknek már a toborzó vagy maga a

menedzser ad tájékoztatást a folyamat végkimeneteléről.

Amennyiben megismerkedtünk az alapszabályokkal át is térhetünk a folyamatra. A

folyamat első lépésében meghatározzuk az alapelveket. Amennyiben egy pozíció

megüresedett, azt jelezni kell a HR Business Partner felé. Egy pozíció leírás nélkül nem

feltölthető. A leírásnak tartalmaznia kell a pozíció megnevezését, a benne foglalt

feladatokat és a vele járó felelősségeket illetve a pozícióhoz szükséges elvárásokat

(képzettség, tapasztalat, személyes kompetenciák). A toborzó legyen tudatában minden

lényeges kiegészítő információnak (pl.: telephely, munkarend), és ügyeljen rá, hogy leírás

illetve álláshirdetés megfogalmazásánál a teljes körű hiteles információszolgáltatás mellett

a sokszínűség alapelvei is érvényesüljenek.

A kiválasztási folyamat legyen mentes mindenféle nemre, korra, fajra, vallásra, stb.

alapuló diszkriminációtól. A HR Business Partner feladata, hogy még a kiválasztási

folyamat megkezdése előtt egyeztesse a kívánt pozíciót a jóváhagyott üzleti terv

létszámával. Amennyiben szükséges, szervezeti változást kell elindítani a MOL-csoport

Döntési Hatásköri Listájának (a továbbiakban: DHL) megfelelően. Mivel a kompenzációs

csomagok elemei minden esetben érzékeny pontot képeznek, míg egy már meglévő

pozíciós esetén a korábbi adatokból érdemes dolgozni, addig egy új pozíció grade

besorolásához mindenképpen szükséges a HR Javadalmazási Szakértővel is egyeztetni. A

beértékelési folyamat egy másik MOL-os Munkakör értékelés és besorolás, címhasználatú

szabályzatnak megfelelően kell, hogy történjen.

Ezek után a HR Business Partner a szakmai vezető együttműködésével megvizsgálja,

hogy a succession plan vagy karrier terv alapján van-e a pozícióhoz megfelelő belső

munkatárs. Belső munkatárs fellelése esetén az egész kiválasztási folyamat megspórolható,

valamint a cég kultúrájával már ismerős, hűségesebb, így talán hosszabb ideig megtartható,

szakképzett munkatárs felvételét is lehetővé teszi. Amennyiben nincs egyértelmű belső

jelölt a pozíció betöltésére, a toborzó kolléga bevonása szükséges, hogy a megfelelő

toborzási csatorna meghatározásra kerüljön, melyről egyeztetnek a szakmai vezetővel is.

8

Külső állásportálos meghirdetés (pl.: profession.hu) vagy toborzó cég bevonása esetén a

felmerülő költségek elszámolásának pontos költséghelyéről a szakmai vezető előzetes

egyetértése szükséges. A megállapodott toborzási csatornán keresztül a folyamatot a

szakmai vezető vagy a HR Business Partner indítja el, azzal a feltétellel, hogy toborzó

megkapja a végleges munkaköri leírást illetve a kitöltött Pozíció módosítási lapot.

Az álláshirdetéseket a toborzó a szakmai vezető jóváhagyásával és észrevételeinek

megfelelve szerkeszti a munkaköri leírás alapján – amennyiben szükséges számításba veszi

a hirdetés szövegének angolra fordítását. Az álláshirdetéseket minden toborzási csatornán

(Taleo, molgroupcareers.info, linkedin.com stb.), a MOL-csoport munkáltatói márkájával

összhangban, a leendő közvetlen felettes vagy a munkáltatói jogkör gyakorlója által

jóváhagyott formában kell meghirdetni. Még ha a pozíciónak megfelelő belső jelölt nem is

akadt, akkor is minden hirdetést meg kell jelentetni a belső karrier portálon (az e-

recruitment rendszerben) és a leányvállalatok releváns belső portálján/portáljain.

Amennyiben azonos képességű külső és belső jelölt is jelentkezik a pozícióra, a csoport

munkavállalóját kell előnyben részesíteni. A belső jelentkezések kezelése bizalmas, az

információkhoz szigorúan csupán a toborzás-kiválasztási eljárásban résztvevők kaphatnak

hozzáférést. M

egfelelő számú, képzettségű vagy érdekeltségű jelölt esetén a toborzó felelőssége, hogy

az általános hirdetési csatornákon túl passzív jelölteket is felkutasson a releváns

felületeken, legyenek ezek korábbi jelöltek a Taleoban, a profession.hu CV adatbázisa

vagy akár LinkedIn. A toborzás folyamatában a jelöltek előszűrése a toborzó felelőssége.

Ennek menete a következő: az önéletrajzok szűrése során kizárják a nem megfelelő

szakmai háttérrel rendelkező jelölteket. A nem megfelelőség indoklása mindig objektív és

kizárólag a szakmai vezető által készített és jóváhagyott munkaköri leíráson alapszik.

Az önéletrajz felülvizsgálat után a toborzó/HR BP által a profilnak megfelelőnek ítélt

jelölteket telefonon is előszűrik, majd az előszűrés után is alkalmasnak tartott jelöltekből

sorrendet állítanak fel. A szakmai vezetővel csupán a rangsor elején lévő (shortlisted)

jelöltek profilját osztják meg, kivéve, ha a menedzser előzetes kéri, hogy minden jelölt

látható legyen a számára. A szakmai vezető által elfogadott shortlisted jelölteknek kötelező

egy online pszichometriai teszt kitöltése. A jelöltnek a teszt “kézhezvételét” követően 5

napja van a teszt elvégzésére, amennyiben a jelölt nem tölti ki a tesztet a kiválasztási

folyamatból ki kell zárni. A pszichometriai teszt eredménye önmagában nem lehet a

kiválasztási döntés alapja, ez a folyamat egy fontos eleme.

9

A tesztek eredménye és az előszűrés ajánlása alapján kiválasztott jelöltek személyes

interjúztatása szükséges. Az interjún elengedhetetlen a szakmai vezető, illetve egy HR-es

kolléga vagy toborzó vagy a HR BP jelenléte. Az interjúztatás során kompetencia alapú

kiválasztást kell végezni, illetve fontos meggyőződni arról, hogy a jelölt mennyire

illeszkedik a MOL vállalati kultúrájába. További kiválasztási módszerek pl.: AC

használata csak abban az esetben szükséges, amennyiben a pozíció speciális követelménye

ezt megkívánja. A kiválasztási folyamat kövesse a vonatkozó jogszabályokat, beleértve az

interjúk lefolytatására és az adatok kezelésére és védelmére vonatkozó szabályokat, legyen

átlátható és feleljen meg az egyenlő bánásmód követelményeinek.

Figyelembe véve a kiválasztási folyamat eredményét a kiválasztásban részt vevő

vezető tájékozatja a munkáltatói jogkört gyakorló vezetőt, hogy ki az általa a pozícióra

kiválasztott jelölt, akinek felvételi ajánlatot tesz. Bár a toborzó és a HR Business Partner

javaslatát is figyelembe kell venni a felvételi döntés meghozatalakor, a végső felvételi

döntés mindig a szakmai vezető kompetenciája és felelőssége.

A szakmai vezető döntése alapján a toborzó felelőssége kompenzációs ajánlat készítése

az e-recruitment rendszerben. A DHL és belső szabályzatok alapján elkészített ajánlatot a

felelős vezetőknek kell jóváhagyniuk, hogy a végleges kompenzációs csomag ajánlat

elkészüljön a jelöltnek. A hivatalos írásbeli ajánlatot e-mailben kell eljuttatni a jelölt

számára, az e-mailben a HR Adatlapot is szükséges csatolni. A jelölt ezt követően írásban

nyilatkozik az ajánlattal kapcsolatos döntéséről. Amennyiben a toborzó elutasító választ

kap, azonnal értesítenie kell a szakmai vezetőt. Ha az elutasítás oka mindössze a

kompenzációs csomag, és annak módosítására még van lehetőség, pár lépést hátraugorva

kell ismét újrakezdeni a folyamatot (lásd.: beszúrt táblázat 10-ik pontja). Amennyiben a

probléma máshol gyökeredzik vagy a csomag nem változtatható, akkor a vezető vagy

választ másik már korábban interjúra behívott jelöltet vagy folytatja az interjúztatást.

Sikeres fölvétel esetén a jelölt aláírásával hitelesíteni az ajánlatot és azt dátumozva

visszaküldi a toborzó kollégának, a kitöltött HR adatlappal együtt.

A teljes felvételi folyamat lezárásaként a toborzó minden adminisztrációhoz szükséges

adatot (aláírt ajánlat, kitöltött HR Adatlap, Pozíció módosítási lap, munkaköri leírás)

továbbít a megfelelő HR Partner Támogató kolléga számára, akik feldogozzák és

archiválják ezeket a személyi dokumentumokat. A kiválasztási folyamat lezártával minden

jelöltet értesíteni kell a folyamat végeredményéről (kiválasztották-e vagy sem). A

személyes interjún is részt vett jelölteknek szakmai visszajelzést kell adni vagy a toborzó

10

vagy a HR BP részéről. A folyamat végső lépéseként a Taleo rendszerben a pozíciót le kell

zárni a megfelelő státusszal.

A leírt toborzói és fölvételi folyamat fontos szerepet játszott későbbi feladataim során.

A MOL még 2016-ban közzétett 2030-as hosszú távú stratégiájában jelezte, hogy szeretne

a most meglévő erősségeire építve elhatárolódni a klasszikus üzemanyaggyártástól és

helyette a petrokémiai területeken növelné jelenlétét. A technológia rohamos

növekedésével népszérűsödik az elektronikus vagy éppen hibrid autók használata, a világ

környezet és döntés tudatosabb, a jövőben mind a kormányok, mind az emberek

igyekeznek csökkenteni a káros hatásokat, mint például a széndioxid kibocsájtást.

Ilyen kiszámíthatatlan változások elé nézve egy energiaszolgáltató vállalat csak úgy

maradhat fent, ha képes az alkalmazkodásra, és megelőző lépést téve igyekszik az új ipari

forradalom egyik vezető szereplőjévé válni. Ehhez az kell, hogy új területeket fedezzen fel,

kísérletezzen és fejlődjön, olyan megoldást találjon, ami segíti abban, hogy több lábon is

meg tudjon állni.

Ehhez a témához kapcsolódik a MOL Csoport 2017-ben indított új projektje, mely az

Evonik és a Thyssenkrupp bevonásával a propilén-oxid kutatásával foglalkozik. A Polyol

Projektként elszentelt befektetés várhatóan 2021-ig is eltart és a MOL valaha volt

legnagyobb és legköltségesebb fejlesztése. A két partnertől (Evonik és thyssenkrupp)

vásárolt licenc célja a propilén-oxid gyártás, mely kulcsfontosságú alkotó eleme a poliéter

poliol gyártásnak. A MOL szándéka, hogy betörjön erre a piacra, ugyanis a poliéter poliol

egy rendkívül magas értékű és sokszínű köztes terméke például az autógyártásnak,

csomagolásnak és bútor iparnak. Hétköznapi emberek, mindennapjaik során több százszor

is kapcsolatba kerülhetnek ezzel az anyaggal anélkül, hogy tudnának róla. Ott van az

ágyukat képző szivacsban, az autójuk magas minőségű műanyagjában, vagy a csomagjukat

védő csomagolásban. Bár a kémiai folyamatokban nem vagyok szakértő, a MOL

honlapjáról leszedett, és így mindenki által elérhető ábrával szemléltetem a poliol

(tervezett) vázlatos útját a nyersolajtól egészen a kész termékekig.

11

Ahhoz, hogy ez a terv megvalósuljon Magyarországon belül Tiszaújvárosban fog

épülni egy ipari komplexum, mely magas képzettségű szakemberek tudására alapozva

lehetővé teszi majd a MOL számára, hogy egy rendkívül költségkímélő eljárással gyártson

magas minőségű propilén oxidot. A jelenleg meglévő, budapesti főszálláson összegyűlt,

dinamikusan növekvő csapat folyamatosan azon dolgozik, hogy ez a vízió minél előbb és

minél jobb kivitelben megvalósulhasson.

Bár a fent említett bevezetőmben Polyol Projektnek neveztem az elindított vállalkozást

– és a beszámolóm további részében is ezt a nevet fogom használni – a projekt teljes neve

valójában „Group Petrochemical Strategic Projects”, melyben nagy hangsúlyt kell fektetni

a projektekben szereplő többes számra. Bár valóban a tiszaújvárosi gyár felépítése és

elindítása a jelenlegi legfőbb cél a most összeállított csapat további projektekre is számít

majd, így egy dinamikus, állandóan új kihívások elé állított környezetet kell elképzelni. Az

öt szegmensből álló (Implementáció, Operáció, ARD, Marketing, Center) csapatok közel

45-50 embert foglal magába, de jelenleg is folyamatosan folyik a legkiválóbb poliuretánnal

korábban már foglalkozó szakemberek felkutatása és toborzása. Feladatom szorosan ehhez

a csapathoz kötődött, mint Recruiter Trainee a csapat egyik felelős toborzó kollégájának

segítségére voltam. Összesen hat pozícióba kaptam betekintést, illetve azok karban

(1.ábra: Poliol feldolgozási folyamata a nyersolajtól egészen a kész termékekig)

Forrás: https://molgroup.info/en/media-centre/press-releases

12

tartásával és figyelésével foglalkoztam. Az időm nagy részét egy személyi asszisztens

pozíció feltöltése töltötte ki, melyet a MOL hivatalos karrier oldalán „Personal Assistant to

Group Petrochemical Strategic Projects Director” címen hirdettünk meg. Ez egy már

folyamatban lévő hirdetés volt, így sajnos annak megírásáról és posztolásáról személyes

tapasztalataim nincsenek, bár a forrásául szolgáló munkaköri leírást és követelmény

rendszert volt időm alaposan tanulmányozni.

Egy olyan magas angoltudással rendelkező, lehetőleg főiskolai vagy annál

magasabb végzettségű szakember kellett a pozícióra, aki korábban már dolgozott személyi

asszisztens vagy asszisztens munkakörökben. Előnyösnek számított ha az adott jelölt

korábbi tapasztalatait a MOL-hoz hasonló multinacionális cégnél, vagy külföldön szerezte,

de nem volt feltétlenül kitétel. A pozíció jellege miatt olyan fontos kompetenciákat

igényelt, mint a jó stressz tűrő képesség, jó szervezési készség, hatékony priorizálási

készség, rugalmasság mind munkaidőben, mint feladatok terén, képesség az önálló

munkavégzésre és természetesen a csapatmunkára.

A pozíció betöltésében egyik legnagyobb nehézséget annak bizalmas jellege

jelentette. A felvett jelölt a teljes Polyol csapatot összefogó projektvezető mellett, annak

jobb kezeként végezte volna a klasszikus és egy kicsit azon is túlnyúló személyes

asszisztensi feladatait. Hamar be kellett látnom, hogy az ilyesfajta bizalmi pozícióhoz a

puszta kompetencia és a releváns tapasztalat nem elég. Mivel jómagam is új voltam a

cégnél, és pár rövid találkozón kívül nem sok időt töltöttem együtt a projektvezetővel,

márpedig az ő személyisége és személyes preferenciái elsőszámú szempontok voltak a

kiválasztási folyamatban, így feladataim rendszerint a Taleo rendszerbe beérkezett új

jelentkezések, önéletrajzok áttekintése volt. A szűrési folyamatok első lépcsőfokaként

kizártam a releváns tapasztalatokkal nem rendelkező, illetve a megadott leírás alapján

alkalmatlannak bizonyuló jelölteket (pl.: angoltudással nem rendelkező jelöltek), a

megfelelőnek és telefonos előszűrésre érdemesnek ítélt önéletrajzokat pedig továbbítottam

a toborzási felelős felé.

Mivel a kezdetekben nem igazán volt az elvártaknak teljesen megfelelő önéletrajz

előfordult, hogy direkt kereséssel a profession.hu-n, vagy a linkedin-en kerestem ki egy-

egy megfelelő jelölt telefonszámát. Rendszerint rész vettem telefonos interjúkon is, mely

során olyan 10-15 percben igyekeztünk eldönteni, hogy behívjuk-e a jelöltet a személyes

interjúra, avagy sem. Az interjú menete szerint az elmulaszthatatlan kérdések közé

tartozott, hogy mi keltette fel az érdeklődését a MOL iránt, miért pályázta meg ezt a

pozíciót, hogy mikor tudna a leghamarabb kezdeni és természetesen, hogy milyen várható

13

fizetési igénye lenne a vállalat felé. Ezeken felül általános kérdéseink voltak a beküldött

önéletrajzról, a korábbi tapasztalatokról és a korábbi munkahelyeken elvégezendő

feladatokról. A folyamat bizonyos esetekben magába foglalt még egy kis angolul beszélést,

amennyiben az önéletrajz alapján nem lehettünk teljesen biztosak abban, hogy milyen

szinten is áll a jelentkező nyelvtudása. Mivel a MOL jellemzően sok külföldi kollégát is

foglalkoztat, és a projekt jellege miatt a pozíció erősen megkövetelt egy stabil írásban és

szóban is magabiztos angoltudást, sok, addig egészen jól teljesítő jelölt sorolódott hátrébb

gyenge, vagy szimplán csak bizonytalan angolja miatt. Sokat tanultam ezekből az

interjúkból, főleg, hogy micsoda különbségek vannak jelölt és jelölt között attól függően,

hogy milyen hangsúllyal és hozzáállással veszik fel a telefont.

Ezt követően a feladataim közé tartozott, hogy amennyiben úgy döntöttünk,

behívunk egy jelöltet személyes interjúra, annak megszervezését végigvigyem. Elsőkörös

interjúk esetén a folyamat némi könnyedséget jelentett, hisz ott csak én és a toborzási

vezető személyes jelenléte volt szükséges. A belső Outlook rendszeren keresztül foglaltam

termet, és az én illetve kolléganőm naptárát összehasonlítva kikerestem a legkorábbi

alkalmas időpontokat, melyekkel megkerestem a behívandó jelölteket.

Az interjúk alatt szintén sokat tanultam, főként arról, hogy milyen kérdésekkel és

hogyan tudom a jelölteket az irányba manipulálni, hogy a valódi énjükből és

személyiségükből is kicsit többet mutassanak az általános interjúkra fölvett mintapolgár

képe mögött. Hogy az előre elküldött tájékoztató anyag elolvasása, valamint a cég

tevékenységei után mutatott érdeklődés mennyiben imponál egy toborzó kollégának,

illetve, hogy a tapasztalatokra és személyes élményekre felhozott példák miként tükrözik

az egyes jelöltek személyiségét.

Itt került legerősebben előtérbe a tény, hogy a toborzási vezetőm sokkal

árnyaltabban és bensőségesebben ismeri a projektvezetőt. Egy a számomra rendkívül

szimpatikus, valamint tapasztalatban, angol nyelvtudásban és fizetési igényben is

megfelelő jelölt, akiről én azt feltételeztem, hogy alkalmas lehetne egy második interjúra,

az ő elmondása szerint nem lett volna alkalmas a pozícióra. Ezt a következetést teljesen

jogosan abból vonta le, hogy a jelentkező mind személyiség ügyileg, mint életstílus és

munkavégzési szempontból más nézeteket vallott, mint a projektvezetőnk. Egy személyi

asszisztensnél, aki jobb esetben a napi 8 óráját szorosan a főnöke mellett, annak keze alá

dolgozva tölti elengedhetetlen, hogy bizonyos szempontból passzoljon támogatását élvező

személyhez. Az esetek többségében igyekeztük megoldani, hogy maga a projektvezető is

részt tudjon venni egy-egy interjút és személyesen is láthassa, megismerhesse, valamint

14

véleményt alkothasson a jelöltről. Ez vegyes sikerrel szokott összejönni, ugyanis érthető

módon projektvezetőként nem sok szabadidőt tudott ezekre az interjúkra szakítani.

Azok, akik túljutottak az első interjún ezt követően egy személyiségtesztet kaptak,

pontosabban a CUT-E tesztet, melyet én küldtem ki nekik a rendszeren keresztül. A teszt

kiküldése után az én feladatom volt az annak kitöltésére felajánlott három napot követően

az elkészült riportok letöltése a rendszerből és tovább küldése a vezetőnek. Másodikkörös

interjúk igen csak ritkák voltak, ugyanis folyamatosan érkeztek az újabb és újabb jelöltek a

pozícióra. A folyamat vége felé már több mint 100 beérkezett jelentkezést kellett intéznem,

melynek csupán a 30%-a rendelkezett releváns tapasztalatokkal, és volt így alkalmas a

pozícióra, a végső szelektálási folyamat után 7 ember jutott el a legmagasabb szintig, az

interjúig. Végül pont a szakmai gyakorlatom végére sikerült feltölteni az állást és a

sikeresen fölvett jelölt várhatóan júniusban kezdi új pozícióját.

Ezen az egy pozíción túl még alapszűrési tevékenységet végeztem olyan pozíciókban,

mint: Recruiter & HR Operations Support Specialist, Construction Manager, Polyol

Technical Service Expert, Junior and Senior Polyol Development Engineers, Polyurethane

formulation engineer. Természetesen ezen felsorolt állások többsége rendkívül magas

szakmai tudást igénylő, akár HAY18-as besorolású pozíciók voltak, melyek sorsáról

semmiképpen sem egy recruiter trainee dönt.

Ezen esetekben a feladatom főleg az volt, hogy a frissen beérkezett önéletrajzokat

áttekintsem, hogy végeztek-e már a pozícióban leírt feladatokhoz hasonlókat, illetve, hogy

meg van-e a kívánt tapasztalatuk, végzettségük illetve van-e nekik valamiféle európai

kötöttségük. Az efféle alapkövetelményeknek megfelelő jelölteket továbbítottam a

„shortlistre”, ahol már a felvételért felelős menedzser számára is láthatókká váltak. Mivel

nem minden menedzser szereti vagy szokott hozzá a Taleo rendszer használatához, de az új

GDPR szabályok miatt kötelesek azt használni, némely esetben emlékeztető üzenetet írtam

nekik a friss jelöltekről. Amennyiben ők átnézték és szakmai szemmel olyan jelöltet láttak,

akivel szívesen elbeszélgettek volna, a kérésüket a toborzási vezető felé, vagy felém

irányították, hogy mi megkezdhessük a személyes vagy skype interjú szervezését.

3.3. Te is leszel 45! workshop

A szakmai gyakorlat során sokszor kértek föl arra is, hogy különféle workshoppok,

előadások vagy meetingek szervezésében és előkészítésében segítsek. Ilyen esetekben

feladataim közé tartozott az adott eseményhez tartozó terem elektronikus lefoglalása és

15

felkészítése. Ez magába foglalta természetesen a technikai dolgok előtesztelését, mint

például a projektor vagy a gép helyes működését, gyakran főleg workshoppok esetén,

pedig mikrofon vagy írótábla igénylését is. Természetesen a vendégek étkeztetéséről is

gondoskodni kellett, így az én feladatom volt, hogy kiszámoljam az érkező főkre elegendő

étel-ital és kávé mennyiségét, majd az illetékesnek leadjam az adott rendelést. Bizonyos

termeknél balesetvédelmi szabályzat miatt tiltott volt az étel vagy ital bevitele, ilyenkor

külön helységet kellett biztosítani az étkeztetésnek. Az események előtt ügyelnem kellett

arra, hogy a megrendelt termékek szépen elhelyezve, a megfelelő helyen és mennyiségben

álljanak a vendégek szolgálatára. Amennyiben a terem előkészítésével időben végeztem,

lementem üdvözölni és felkísérni a vendégeket, a rendezvény után pedig természetesen

összepakoltam a megmaradt ételeket, felszereléseket, és az azokért felelős kollégák

könnyebben vissza tudják vinni őket a helyükre. A szervezés nehézségét általában az

állandóan ingadozó részvevőszám illetve a parkolás elintézése jelentette.

Az egyik legemlékezetesebb rendezvény melynek nemcsak a szervezésében

segíthettem, de egyben részvevője is voltam az a Legacy és Restart-up szervezetek által

tartott workshop a munkaerőhiányról és a középkorúak foglalkoztatásáról. A nagyon

szellemes „Te is leszel 45!” címmel meghirdetett eseményre számos nagyvállalattól

érkeztek HR képviselők, mint például a Vodafone-tól, a Spártól vagy éppen az Auchantól.

Míg a Legacy egy szervezetfejlesztő vállalkozás, ami tréningekkel, coachingolással és

tanácsadással igyekszik segíteni a vállalatoknak szembenézni a jelen kor kihívásaival,

addig a Restart-Up egy főleg önkéntesekből álló közösség, melynek célja a 45 év feletti,

középkorú munkavállalók elhelyezkedésének és foglalkoztatásának támogatása. Ketten

azért álltak össze, hogy a már most megjelenő és a jövőben valószínűleg még jobban

kiéleződő generációs kihívások megoldásában támogassák a szervezeteket.

A workshop első felében tartott előadásuk nem éppen egy új témát feszegetett, már

számos HR fórumon fölmerült a kérdés, hogy mit kéne tenni az öregedő korosztály és az

egyre kevesebb számú fiatal közötti rohamosan növő generációs szakadékkal. Az előadók

hangsúlyozták, hogy rengeteg diplomás, nyelvet beszélő, tapasztalt szakember szorul

háttérbe pusztán a kora miatt, vagy bizonytalanodik el a cégek állandó fiatalhajhász munka

hirdetései miatt. Fő kérdéseik azok voltak, hogy miként kéne a 45 év feletti

munkavállalókat megtartania, motiválnia és fejlesztenie a cégeknek, illetve, hogy miként

lehetne a vezetőket felkészíteni az idősebb kollégák vagy több generációs csapatok

vezetésére. Míg a Legacy számos tréningjét javasolta, addig a Restart-Up több száz fős

16

munkavállalói adatbázisát reklámozta, amelyben számos, magasan képzett, idősebb jelölt

várja, hogy a takarítóinál jobb állást végezhessen.

A rövid bemutató után műhelymunka következett, mely a workshop legizgalmasabb

része volt a számomra. Első körben 4 csapatra osztottak minket, ahol minden csapatnak a

45 év feletti munkavállalók foglalkoztatásának előnyeit és hátrányait kellett felsorolás

szinten összegyűjtenie. A végén 1-1 képviselő prezentálásával összesítettük az

eredményeket. Míg az előnyöknél fölmerült a tapasztaltság, a hűség, a munka iránti

elhivatottság, a magasabb kudarctűrés és a reálisabb helyzetértékelés, addig a hátrányoknál

előkerült a nyelvtudás hiánya, az időskori betegségek, az informatikai jártasság hiánya és a

motiválatlanság. A közös beszélgetés konklúziójában szó volt arról, hogy bizony

munkakörökben igen is előnyös az idősebb munkaerő, ugyanakkor be kell látni, hogy

vannak esetek, amikor kor alapú diszkriminációtól tejesen független egyszerűen nem lehet

és nem is érdemes idősebb kolléga jelenlétét erőltetni. Véleményem szerint a HR-es

kolléga feladata az, hogy megtalálja a megfelelő munkaköröket, amelyekben a 45 év

felettiek is érvényesülhetnek, és ügyeljen arra, hogy a vállalat már az álláshirdetés

feladásakor elidegenítés nélkül kommunikálja azt kifelé, bátorítva ezzel a jelentkezőket.

A műhelymunka második felében ismét 4 csoportra osztottak minket, majd egy kis

szerepjáték keretében minden csoportnak az volt a feladata, hogy kicsit más cipőjébe

képzelje magát és az ő szemszögükből írják le, milyen módon tudnák kezelni a középkorú

korosztályt. Volt csoport, aki a Vezetők szemszögéből keresték a megoldásokat, mások a

HR-esek vagy éppen a többi fiatal kolléga szemével elemezték a dolgokat, az utolsó

csoport pedig magukat a 45 év felettieket képviselték. Izgalmas volt látni, hogy ki-milyen

megoldással állt elő, egy igazi brainstorming-os, ötletelős feladat volt, melyben rengeteg

ügyes módszer fölmerült, ilyen volt például a szándékosan diverzebb csapatok létrehozása,

a fiatalok által tartott fordított mentoring, a korosztály kezelési modulok beépítése a

vezetésfejlesztésbe vagy éppen az egyénhez alakított munkakörök létrehozása.

Rendkívül szerencsés voltam, hogy részt vehettem a workshoppon és ezeket a

nagyszerű ötleteket - melyeket majd a későbbi munkám során be is tudok építeni a

mindennapjaimba - mind hallhattam.

4. Összefoglalás

Mint diákmunkás, úgy tapasztaltam, hogy a MOL igazi nyugati mintához híven

törekszik egy „Caring Company” - törődő vállalati kultúra kialakítására, amivel táplálni

17

tudja a munkatársak elkötelezettségét, és hosszú távon erősíti kötődésüket a vállalathoz.

Nagy hangsúlyt fektet a nők, a megváltozott munkaképességű alkalmazottak vagy éppen az

idősebb generációk foglalkoztatására, valamint a családok támogatására. Rugalmas

munkaidő és rugalmas munkavégzési hely biztosításával igyekszik támogatni a munka és

magánélet közötti egyensúly betartását, melynek keretében hetente egyszer lehetővé teszi,

hogy a munkavállalók home-officeban, otthonról végezzék munkájukat. A vállalaton belül

nyitott és barátságos volt a közeg, és igazán szerencsésnek mondhatom magam, hogy volt

esélyem ebben a csapatban dolgozni.

A náluk töltött 14 hetem eseménydús, gyakran nehézségekkel teli, de összességében

kellemes tapasztalat volt. Úgy érzem, bár csak a töredékét láttam a vállalatnak és annak

működésének, egy teljesen új perspektívába helyezte az egyetemen eddig megtanult

elméleti tananyagot. Kíváncsian várom, hogy mit tartogat még számomra ez a szakma.

18

Irodalomjegyzék

Czakó Péter: MOL-Csoport működési és szervezeti szabályzat

Hatálybalépés: 2015. október 15.

Fertig Balázs: Munkaerő toborzás és kiválasztás, MOL belső szabályzat

Hatálybalépés: 2017. augusztus 28.

Hernádi Zsolt: MOL Group DTR Szervezeti Ábrák, belső szerkesztés szabályzatok alapján

Hatálybalépés: 2018. február 1., 21. old.

Ismeretlen szerző, MOL Magyarország hivatalos honlapja, Karrier

Hozzáférés (URL):

https://mol.hu/hu/karrier/dolgozz-velunk/#amit-kinalunk

Ismeretlen szerző, MOL Magyarország hivatalos honlapja, Karrier

Hozzáférés (URL):

https://molgroupcareers.info/en/working-at-mol-group/about-mol-group

Ismeretlen szerző, MOL Magyarország hivatalos honlapja, Történeti áttekintés

Hozzáférés (URL):

https://mol.hu/hu/molrol/tarsasagunkrol-roviden/torteneti-attekintes/#bevezeto

Ismeretlen szerző, MOL Group hivatalos honlapja, bemutatkozás

Hozzáférés (URL):

https://molgroup.info/en/about-mol-group/mol-group-at-a-glance

Ismeretlen szerző, MOL Group hivatalos honlapja: MOL GROUP, Polyol Project

Hozzáférés (URL):

https://molgroup.info/en/media-centre/press-releases/3670-mol-group-partners-with-

evonik-and-thyssenkrupp-for-its-key-strategic-investment-into-the-propylene-oxide-

value-chain-the-polyol-project

19

1. sz melléklet

(2.á

bra

: C

soport

szin

tű H

um

án E

rőfo

rrás

Men

edzs

men

t Sze

rvez

eti

ábra

)

Forr

ás:

MO

L G

roup D

TR

Sze

rvez

eti

Ábrá

k

20

Erdősi Nóra

Emberi erőforrások / Humánpolitika

Technológiai fejlődés az emberi

erőforrások területén

Papír aktáktól a mesterséges intelligenciáig

2018

Tartalomjegyzék

1. Bevezetés ........................................................................................................................... 2

2. A technológiai fejlődés menete és jövője ........................................................................ 4

2.1. Az exponenciális függvény 6 D-s modellje ............................................................. 4

2.2. IT eszközök a HR területén ..................................................................................... 7

2.3. Feltörő AI fejlesztések ............................................................................................. 8

3. Új programok és fejlesztések ....................................................................................... 10

3.1. Chatbot – a tökéletes beszélgetőtárs ..................................................................... 10

3.1.1. Chatbotok fajtái ...................................................................................... 10

3.1.2. Chatbotok az üzleti életben .................................................................... 12

3.1.3. Chatbotok a toborzásban ........................................................................ 12

3.1.4. Chatbotok a HR további területein ........................................................ 13

3.2. Érzelmileg intelligens gépek ................................................................................. 14

3.2.1. Gépi érzelemleolvasás az orvoslásban ................................................... 14

3.2.2. Virtuális toborzók és HR-esek jövője .................................................... 16

4. Félelem a jövőtől – a technológia lehetséges hátulütői .............................................. 17

4.1. Gondolkozik, tehát veszélyes ............................................................................... 17

4.2. Gondolkozik, tehát hasznos .................................................................................. 18

4.3. A félelem enyhítése .............................................................................................. 20

5. Mesterséges intelligencia a MOL-nál .......................................................................... 21

5.1. A Growww program ............................................................................................. 21

5.2. Játékos előszűrés ................................................................................................... 23

5.3. Dotto és Curiocity ................................................................................................. 24

5.4. Előnyök és hátrányok ........................................................................................... 25

6. Összefoglalás .................................................................................................................. 27

7. Irodalomjegyzék ............................................................................................................ 29

1. Bevezetés

Az emberek többsége ösztönösen fél az újtól, az ismeretlentől és ritkán mer

feltérképezetlen vizekre evezni, még akkor is, ha tudja, hogy a javára válhatna. Az

idegentől való félelem és távolságtartás szorosan egybe fonódik a kudarctól való

félelemmel is. Egy ismeretlen terület felfedezése sok buktatóval, nehézséggel járhat, mely

gyakran kedvezőtlen eredményt hoz. A világ folyamatosan változik körülöttünk és az élet

minden területén fejlesztenie és alkalmazkodnia kell azoknak, akik versenyképesek és

naprakészek akarnak maradni. Ez kifejezetten igaz az üzleti életre és a vállalkozásokra.

Egy új ipari forradalomban élünk, melyben érintőképernyős telefonok, önparkoló autók,

hangparancsra aktiválódó gépek vesznek körül minket. A technológia az élet minden

területét átjárja és folyamatosan új és új lehetőségeket keres bizonyos folyamatok

megújítására, automatizálására. Ez alól az emberi erőforrás sem lehet kivétel.

Szakdolgozatomban azt kutatom, hogy merre és hogyan alakulhat majd a HR jövője ebben

az új technológiai világban, milyen eszközök, módszerek vannak és lesznek a különféle

HR folyamatok automatizálására és milyen hatással lehetnek ezek majd a jelenlegi vagy

éppen leendő munkavállalókra.

Az 1900-as évektől, amint megjelentek az első számítógépek és informatikai

rendszerek a cégek folyamatosan arra törekedtek, hogy munkájukat ezekkel az új

vívmányokkal megkönnyítsék. HR, vagyis személyügyi szoftverek kezdtek kialakulni,

melyek, amelyek a szakszerű HR funkciókat volt hivatottak támogatni. A

nyilvántartásokat, bérszámfejtést és TB elszámolást végző bérügyviteli szoftverekkel

ellentétben ezek a szoftvereknek már nem törvényeknek megfelelő, jogszabályokban

előírtak szigorú lekövetése volt a célja, hanem, hogy az egyes szervezetekhez tökéletesen

igazodva, annak érdekeit szolgálja. Ám hazánkban „a korszerű vezetéstudományi elveken

alapuló professzionális személyügy (Humán Resource Management) gyakorlati

alkalmazása intenzíven csak 1992-től kezdődhetett meg.„ írja Fejér Tamás „A HR

szoftverek bevezetése és alkalmazása” című művében. Ez annyit tett, hogy az 1900-as évek

közepétől itthon is megindult a különféle külföldi német, angol, amerikai szoftverek

lefordítása és integrálása a szervezetekbe. „A korábbi évtizedek átpolitizált személyzeti

munkáját hazánkban újszerűnek számító, tudományosan megalapozott emberi erőforrás

gazdálkodás kezdte felváltani” (FEJÉR, 2010, p. 29) mely Munkavállaló kezeléssel,

2

Munkakörkezeléssel, Továbbképzéssel és Toborzással foglalkozó funkciókat egységesen

támogató, integrált személyügyi szoftverek alkalmazását jelentette.

Használatuk főleg olyan szervezeteknek volt ajánlott, amelyek nagyobb létszámmal

dolgoztak, munkavállalóik összetettebb feladatköröket láttak el vagy jelentős differencia

állt fenn a munkájukhoz szükséges képzettségi szintjükben. Azok a vállalatok, melyek

észrevették az ember, mint erőforrás fontosságát, törekedtek arra, hogy a munkavállalóikat

alaposan megismerjék, értékét fenntartsák, és számukat folyamatosan növeljék. Az

emberek kezelése az idő előre haladtával lett egyre érzékenyebb, és érzékenyebb pont az

üzleti világban. Ahogy az individualitás és az emberközpontú gondolkodás szellemisége

épült, úgy fejlődött a vállalatok hozzáállása az alkalmazottaihoz is. Mégis akkor miért

érződik úgy, hogy Magyarország az emberi erőforrások fejlettsége terén igen csak elmaradt

a világ többi részétől? A feltételek adottak, csaknem minden nemzetközileg számottevő

rendszer (SAP, ORACLE) magyar adaptációja megtalálható a piacon, néhány színvonalas

hazai fejlesztésű termékkel egyetemben (Nexon, Opus Humán, perbit.views). Mégis úgy

érződik, hogy amint a számítógépes berendezés beszerzése és a hálózat kialakítása

megtörtént, a vállalatok a céges informatikai fejlesztést ezennel befejezettnek is tekintik, a

továbbiakban már nincs igény vagy éppen erőforrás magukra a szoftverekre és a bevezetési

folyamatra – vagy a későbbiekben azok fejlesztésére, megújítására, esetleg egy fejlettebb

változatra cserélésére.

A Debreceni Egyetem 2016-ban publikált A magyar emberi erőforrás fejlettsége –

két nemzetközi mutató tükrében című tanulmánya szerint „a magyar emberi erőforrás a

fejlett világ fejlődési ütemétől elmaradó tempóban növekszik” (p. 9). A két mutató melyet

ennek mérésére felhasználtak a World Economic Forum által kidolgozott öt korcsoportra

fókuszáló Human Capital Index adati, illetve a társadalmi jelenségeket a GDP-nél jóval

átfogóbban bemutató Human Development Index értékei. A tanulmány konklúziójában

kijelenti, hogy a korábban felzárkózni látszó emberi erőforrás a 2005-2014-es időszakban

visszaesést mutatott, és fokozatosan maradt el a fejlettebb országok átlagától. Ennek okait

a szerző az iskolázottság elmaradásában látja, valamint abban, hogy a „2010-es

kormányváltást követően átalakult oktatáspolitika,… a felsőoktatás visszafogását tűzi ki

célul” (p.9). Jövőre vonatkozó jóslatai sem voltak túl pozitívak, a megadott rangsorok

alapján, úgy vélte Magyarország csökkenő helyzete továbbra sem fog javulni.

Ugyanakkor én úgy vélem, csupán az oktatást és az iskolázottsági szintet nem lehet

azért okolni, hogy nincsenek olyan mértékű technológiai fejlesztések a HR területén, mint

a fejlettebb országokban.

3

Számtalan oka lehet annak, hogy ilyen mértékű különbségek vannak az országok

technológiához való hozzáállása között. Ez lehet a legelején megfogalmazott félelem az

újtól, a ragaszkodás az eddig megszokottakhoz és az ismeretlen területektől való félelem.

De ugyanakkor okozhatja az a tény is, hogy az országunk gazdaságilag nem olyan erős,

nem rendelkezik olyan mértékű erőforrásokkal és tőkével, hogy a vállalatok ilyen jellegű

technológiai fejlesztéseket vigyenek végbe, még akkor sem, ha szeretnék, és hajlandóak

lennének rá. Meglehet, az ország kisebb mérete miatta a vállalatok egyszerűen nem

igénylik a fejlettebb technológiát, hisz kialakításának költségét úgysem tudnák behozni,

vagy egyszerűen nem szükséges, mert mostani kapacitásukat a jelenlegi fejlettségi

szintjükkel is tökéletesen jól el tudják látni.

Viszont fontos megemlíteni, hogy valóban látok némi elmaradottságot az oktatás

területén. A későbbiekben a dolgozatomban említett technológiai újítások és területek még

megemlítés szintjén sem szerepeltek egyetlen egyetemi órán sem, holott azok már évek óta

jelen vannak a világpiacon. Fontos lenne, hogy az egyetemről frissen kikerült diákok már

olyan személettel kezdjenek bele a munkába, ami a múlt helyett inkább a jövőre

koncentrál, így segítve jövőbeli munkahelyüket a fejlődésben és az előrejutásban.

2. A technológiai fejlődés menete és jövője

2.1. Az exponenciális függvény 6 D-s modellje

A technológia gyors változását és annak hatásait a HR-re több HR szakértő is

nagyító alá vette már, többek között Karen Azulai, aki 2017-ben az Evolve Summit HR

konferencián tartott kiselőadásában fejtette ki

véleményét a témával kapcsolatban. A

technológiai fejlődés bemutatására Steven

Kotler és Peter H. Diamandis 6 D-s

exponenciális függvényét hozta fel példának,

mely egy fejlődési láncreakciót igyekszik egy

exponenciálisan növekvő függvényen

szemléltetni. A függvény múltbéli példákra

alapozva végigvisz egy folyamatot, mely

(1.ábra: A 6 D-s modell)

Forrás: KOTLER – DIAMANDIS, 2016, p. 8

4

folyamatosan is zajlik és igyekszik teljesebb képet adni, hogy az elindított folyamatnak

merre is lehet a vége.

A lépcső első foka a Digitalizálás, mely lényegében a kultúra rohamos fejlődését

támasztja alá. A fejlesztések nem a semmiből születnek, az emberek megismerik egymás

tapasztalatait, észrevételeit, megosztják ötleteiket és ezzel ösztönzik társaikat új

gondolatok kreálására. Míg régen ezt a tudást könyvekből vagy nyomtatott sajtóból

szereztük, most már bármi elérhető számunkra, ami digitalizálható. Ez annyit tesz, hogy

innentől kezdve bármely információ, bárkinek fénysebesen beszerezhető a világ bármely

pontján, amíg van Internet hozzáférés, melyet aztán még többen megosztanak és

terjesztenek. Egy dolog fizikai formából digitálisba való átvitele erősíti a digitális hatalmat,

miközben egyfajta felsőbbrendűséggel ruházza fel a bevitt adatot (KOTLER –

DIAMANDIS, 2016, p. 8-9). Az ismereteink folytonos digitalizálása, bevitele a

számítógépbe tehát a folyamat legelső lépcsőfoka, mely a modellről könnyen átvihető a

HR területére. A HR IT elterjedésével már elkezdődött a digitalizálás. Már nincsenek

személyes munkavállalói dossziék vagy akták, nagy szekrények, melyekben nyomon

követik az egyes munkavállalókat. Minden adatot, számot, végeredményt és észrevételt

digitalizálnak már a cégek, hogy a különféle szoftverek segítségével könnyebben fel

lehessen dolgozni őket.

Ezt követi a Félrevezetés időszaka. Ez egy viszonylag stagnáló időtartam melyben

a digitalizáció hirtelen felugró népszerűsége és exponenciális hatalomszerzése látszólag

lappangni kezd. Apróbb, nehezen érzékelhetőbb változások jönnek, mely a külsős

szemeknek szinte alig érzékelhető változásokat hoznak, és mégis a folyamat előre

haladtával lassan láthatóan forradalmasító hatása lesz (p. 9). Ha HR-re vetítjük ki a példát,

ez a szakasz az, amiben jelenleg vagyunk. Ez az időszak, amikor lassan haladunk a

fejlettebb technológiák, és az automatizálás használata felé, de még rengeteg

bizonytalanság, ellenszenv és oda nem értés övezi a témát. A technológia hihetetlen

gyorsasággal tör felfele, havonta jönnek ki új telefon modellek, fejlettebb számítógépek

vagy éppen intelligens programok. A jelenlegi jövőt kiszámíthatatlanság övezi, mivel senki

sem tudja megmondani, hogy pontosan hova is fogunk majd még fejlődni.

A következő pont lesz majd az a bizonyos lépés, ami felé tartunk most, a

Forradalmasítás. Ez az a lépcsőfok, melyben már nem lesznek kétségek a technológia

milyenféle és hogyan használatáról, mert a forradalmasítást követően az innováció új

piacot teremt és véglegesen felborítja az addig megszokott rendszert. Mivel

forradalmasítás általában félrevezetés után következik mire odáig jutna a társadalom az

5

eredeti technológiai fenyegetés szinte nevetségesen jelentéktelennek fog tűnni. Az emberek

elkezdik megérteni és jól használni az addig elkerült vagy nem szívesen használt újításokat

és azok végleg beleépülnek a mindennapokba (p. 10)

Az ez után következő három lépés a demonetizálás, dematerializálás,

demokratizálás, melyek kimeneteléről csak spekulálni lehet. A Demonetizálás lényegében

a pénz kivonását jelenti az egyenletből. Amikor egyetlen szolgáltató átveszi a teljes

uralmat egy szolgáltatás fölött, teljesen megáénak tudva ezzel annak piacát, megvonja

vetélytársait a bevételtől. Ahogy a Skype demonetizálta a távolsági telefonbeszélgetéseket,

és a Craigslist demonetizálta az apróhirdetések piacát (p. 10-11), úgy az új technológia

akár demonetizálhatja a HR-en belül toborzás, vagy a munkaerő felvétel folyamatát. Az

előző lépésben eltűnt pénz példáját követve a következő pontban a Dematerializálás

pontján már maga a termék vagy szolgáltatás szűnik meg létezni. Pont, ahogy az

érintőképernyős telefonok megjelenésével eltűntek a régi nyomógombos készülékek,

ugyan úgy előfordulhat, hogy az új technológia fejlődésével egyszerűen majd megszűnik

pár lépés az eddig ismert toborzói folyamatokban (p. 11). Ha a papír dossziékat fel tudták

váltani a HR IT eszközök, úgy ezeket a programokat is felválthatják olyan gépek, melyek

akár teljesen feleslegessé teszik az emberek által végzett telefonos előszűrést a toborzási

folyamatokban .

Az utolsó lépés pedig a Demokratizáció lesz, melyben a kialakított új

technológia/szolgáltatás ára olyan mértékben lecsökken, hogy már mindenki számára

könnyen elérhetővé válik. Gondoljunk itt az internetre, melyet most már igyekeznek

mindenhol teljes lefedettséggel biztosítani és gyakran ingyenesen hozzáférhetővé tenni (p.

13). Ugyan így, az újfajta HR szoftverek és technológiák olyan népszerűek és könnyen

megszerezhetők/kialakíthatók lesznek, hogy még az alacsonyabb munkavállalót

foglalkoztató kisebb vállalatok is könnyedén igénybe vehetik szolgáltatásaikat.

Ez egy potenciális HR jövőkép, mely Steven Kotler és Peter H. Diamandis

modelljére épült és csupán egy egyszerű logisztikai láncot végigkövető, lehetséges

elképzelés arról, hogy miként is alakulhat majd a jövő. Hogy valóban eljön-e majd a nap,

amikor az alapvetően emberekkel foglalkozó HR funkcióit teljesen robotok vennék át,

abban erős kétségeim vannak, de az bizonyos, hogy a technológia egyre jobban beépül a

HR-esek munkájába.

6

2.2. IT eszközök a HR területén

De merre is tart pontosan ez a jövő, amiről beszélek? Az információs technológiák

HR-ben való felhasználása általános versenyerő lehet a cégek számára, segítségével

optimalizálhatják a munkafolyamatokat és hamarabb elérhetik céljainkat.

A mostani cégek már jelenleg is rendkívül nagy hangsúlyt fektetnek az információs

technológiákra. Egy 2014-ben elvégzett empirikus kutatás felmérte az IT eszközök

használatát a HR-ben, azok hatékonyságát valamint támogatottságát vezetőség körében

(Dr. SEYNI, 2014). A kutatás anonim kérdőíve több különféle multinacionális termelő cég

mintegy 500 munkavállalóját érintette, és a kérdőív mellett magába foglalt még a cégeknél

elvégzett közvetlen megfigyelést és 15 HR menedzserrel elvégzett strukturált interjúkat. A

kutatás céljaiban többek között az is szerepelt, hogy be tudják azonosítani, mely irányba

lenne érdemes tovább fejleszteni ezeket a technológiákat, illetve, hogy az egyes IT

eszközöket a HR mely területeire lehetne a legmegfelelőbben adaptálni.

A végeredmény kimutatta, hogy a kérdőív kitöltőknek 98%-a használ IT

eszközöket a HR területén. Ebből 66,7% állította, hogy ezen eszközök használata jelentős

mértékben elősegíti a mindennapi munkavégzésüket és 33,3%-a úgy vélte, hogy a HR IT

csak olyan közepes mértékben támogatja munkájukat (p. 36). Természetesen azt is

felmérték, hogy a HR területén pontosan mely ágazatokban használják az IT eszközöket a

kérdezők, majd az eredményeket a lenti táblázatban összesítették.

(2.ábra: a vállalatok IT eszköz használata az egyes HR területeken)

Forrás: Dr. SEYNI - Dr G.P Joshi, 2014, p. 37

7

A kimutatások szerint a legnagyobb mértékben a karrier menedzsment és a toborzás

területén használják a technológiát. A megkérdezett HR menedzserek az

időtakarékosságot, a gyorsabb kommunikációt és a hatékonyságot látták a technológia

legnagyobb előnyeinek, így egy olyan felhasználóbarát, energia hatékony IT rendszer

kialakítását javasolják, ami csökkenti az értéket nem adó HR folyamatok mértékét és

megkönnyíti a vele dolgozó munkatársak feladatát.

Bár a legjobban IT-függő HR ág a kutatás szerint a munkavállalói karrierút

lekövetés és fejlesztés, szakdolgozatomban főként a toborzást veszem górcső alá. A

legjobb jelöltek bevonzásához elengedhetetlen, hogy az IT és a HR szinkronban dolgozzon

egymással. Az első lépés a siker felé egy hatékony karrier oldal felépítése, ami megfelelő

információszolgáltatás mellett promóciós felületként is szolgál, aktív munkakeresőknek,

diákoknak, pályakezdőknek és akár még belsős munkavállalóknak is egyaránt. Az

internetes elérés és az online jelentkezés lehetősége alapkövetelmény minden kis-közép és

nagy-vállalat számára. Még, ha a vállalat költségvetése nem is teszi lehetővé számtalan,

nagy munkaközvetítő oldalakon való hirdetést, gyors és egyértelmű útmutatást kell adni az

érdeklődőknek arról, hogy kinél és hogyan tudnak a leggyorsabban egy-egy pozícióra

jelentkezni. Az igazán szemfüles munkáltatók a mostani fiatalokat tanulmányozva már

biztosan észrevették, hogy ők már egy merőben más réteg, más korosztály, egy teljesen új

közeg, melyet teljesen újféleképpen kell megközelíteni.

2.3. Feltörő AI fejlesztések

Ha követjük a generációs vonalat az 1995-2009 között született gyermekek, az

úgynevezett Z generáció tagjai az elmúlt pár száz év generációitól eltérően már egy

globális nemzedék tagjai, akik megszokták, hogy a megfelelő eszközökkel könnyen és

gyorsan jutnak információkhoz a világ bármely pontján. Az utánuk következő α (alfa)

generáció, a 2010 után született gyermekek pedig már teljesen a digitális kor szülöttei, két

évesen oldanak fel billentyűzárakat okos telefonokon és tableteken nézik a Bogyó és

Babócát, melyet teljesen önállóan el is tudnak indítani, vagy megállítani. Az, hogy milyen

munkaerő válik majd ezekből a most felnövő gyermekekből, még senki sem tudja,

valószínűleg teljesen más képességeik és kompetenciáik lesznek, mint a mostani

munkavállalóknak, így bevonzásuk és megtartásuk is másfajta technikákat igényelnek

majd. Amennyiben egy vállalat lépést akar tartani velük, minél előbb át kell esnie egy

digitális átalakuláson, feltéve, ha eddig nem tette még meg.

8

Az olyan területek, mint a mobil informatika, mesterséges intelligencia, chatbotok

és egyre növekvő automatizálás már nem csupán távoli sejtelmes dolgok, melyek egy

futurisztikus elbeszélésekben lehet hallani – ezek az elemek alkotják a HR jövőjét. Sokuk

ezek közül nem nevezhető éppenséggel újításnak, a mesterséges intelligencia például az

utóbbi években folyamatosan jelen volt a hétköznapi életében, csak éppen mostaanság esett

át egy rohamos fejlődésen, ami fölkeltette az üzletek és vállalkozók figyelmét.

Jeanne Meister, a Future Workplace, HR Tanácsadó és Kutató vállalat partnere

lelkes követője a HR technológiai fejlődésének. 2017-ben közzé tett cikkében

(www.forbes.com) hangsúlyozza, hogy olyan nagy cégek, mint az IBM, de kisebb startup-

ok is észrevették már az új technológiákban fellehető potenciált. Fejlesztéseikkel olyan

intelligens asszisztensek, chatbotok vagy számítógép algoritmusok létrehozását segélyezik,

melyek beszélgetések szimulálásával segítenek munkavállalók toborzásában, HR-el

kapcsolatok kérdések megválaszolásában vagy a tanulási élmény személyre szabásában.

Az AI fejlesztésekbe feketetett kezdeti 2011-es 282 millió dolláros összeg 2015-re 2,4

billió dollárra, vagyis az eredeti összeg 746%-ára nőtt, mindössze 5 év alatt. 2016-ban

további 1,5 billió dollárral nőtt ez az összeg melyet több mint 200 AI-ra koncentráló

vállalatba fektettek be.

(3.ábra: AI fejlesztések globális éves finanszírozása 2011 és 2015 között)

Forrás: CB insights - www.forbes.com

9

Sajnos Magyarország gazdasági és informatikai fejlettségi szintjének köszönhetően

még nem képes ilyen mértékű befektetésekre, pláne nem egy olyan piacon, ami sem túl

népszerű, sem pedig túl keresett még hazánkban. Pár kisebb startup vállalkozás valóban

belekezdett ilyen jellegű fejlesztésekbe, de még most is igen csak lappang a verseny a

piacon. Minél hamarabb fedezik fel a cégek az új technológiában rejlő lehetőségeket, annál

hamarabb indulhat meg hazánkban is fejlődés.

3. Új programok és fejlesztések

3.1. Chatbot – a tökéletes beszélgetőtárs

3.1.1. Chatbotok fajtái

Az interneten számos különböző leírást vagy definíciót találhatunk, amennyiben

rákeresünk a chatbot kifejezésre: beszélgetést szimuláló számítógépes program vagy

szoftver, dialóg rendszer vagy éppen virtuális asszisztens. Nos, a chatbot valójában egy

olyan chat ablakon keresztül igénybe vehető szolgáltatás, melyet vagy előre

beprogramozott szabályok, vagy egyes esetekben mesterséges intelligencia működtet

(SCHLICHT, www.chatbotsmagazine.com). A chatbotoknak is több fajtája és fejlesztése

létezik az egyszerű fa szerkezetűtől, egészen a hang alapon működő Amazon Alexáig.

Amennyiben Magyarország fejlettsége is megengedi, én úgy vélem a szöveg alapú

chatbotok elterjedése lesz a legvalószínűbb elsősorban az üzleti szférában, így

szakdolgozatomban is igyekszem elsősorban rájuk koncentrálni, őket bemutatni.

Lassan be kell látnunk, hogy az e-mail gyors és egyszerű kommunikációs

funkcióját szinte teljesen átvették a Messenger alkalmazások és chat felületek. 2016-os

felmérés szerint úgy 900 millió felhasználó használta havonta a Facebook Messenger

alkalmazását, mely akkoriban az egyik legnépszerűbb és leggyorsabban fejlődő mobil

applikáció volt (MARCUS, www.youtube.com).

Már nem csak a tizenéves fiatalok, de a húsztól egészen a harmincig terjedő

korosztály körében is elterjedt a trend, miszerint folyamatos kapcsolatban kell, hogy

legyenek telefonjaikkal. Megszokták a hatékony kommunikációt és a gyors

információcserét. Így, ha a jövőben velük szándékozunk kapcsolatot teremteni, olyan

irányba kell a külső kommunikációt fejleszteni, ami el is éri őket. Chatbot bármilyen

üzenetküldő felülettel rendelkező weboldalra, applikációra létrehozható és olyan

10

válaszokra betanítható, amelyekkel segítik a vásárlók, vagy a szolgáltatást igénybe vevő

embereket. Fajtájukat tekintve a chatbotok két kategóriára bonthatók.

Az első, a leginkább elterjedt és kevésbé fejlett szabály-alapon működő chatbotok.

Ezeknél a programoknál a feltett kérdésekre adott válaszok egy előre meghatározott

adatbázisból jönnek, melyet a fejlesztő hozott létre. Működésének alapja, hogy feltett

kérdésekben szereplő kulcsszavak alapján kikeresi az adatbázisban legmegfelelőbbnek

tűnő választ, majd azt prezentálja, mint helyes megoldás. Amennyiben az adatbázis

hiányos, vagy nincs a kérdésnek megfelelő válasz beleprogramozva, hibaüzenetet jelez, így

ez a program inkább egy „kérdezz-felelek” típusú beszélgetések kialakítására alkalmas.

Ennek egy jóval fejlettebb és bonyolultabb változata a másik chatbot fajta a gépi

tanuláson alapuló chatbotok. A gépi tanulás egyik leghíresebb képviselője a Google

DeepMind-ja, aminek AlphaGo nevű szoftvere 2016-ban megverte a japán Go stratégiai

játék világbajnokát. „Az AlphaGo sok milliónyi Go-pozíció és játszma gépi elemzéséből

von le következtetéseket a helyes stratégiára vonatkozóan. Mivel a lehetséges pozíciók

száma matematikailag szinte végtelen, az algoritmusnak még bőven van tere a további

fejlődésre” (BŐGEL, 2017, p. 5). Egy YouTube-on is fellehető videón megfigyelhetjük,

ahogy a DeepMind például egy számítógépes játék, a Breakout fortélyait sajátítja el. A

játék lényege, hogy egy labdát a falhoz csapkodva lassan leromboljunk az előttünk

található falat. Kezdetekben a program nehezen boldogul a játékkal, az első 10 perces

gyakorlás során még 5 pontot is alig sikerül szereznie. 120 perc játék és gyakorlást

követően már profi szinten kezeli a játékot, 240 perc után már konkrét stratégiát dolgoz ki

arra, hogy miként tudná a leggyorsabban, véglegesen megnyerni a fordulót.

(https://www.youtube.com/watch?v=V1eYniJ0Rnk)

Szöveg alapú chatbotok esetén ezek a programok már mesterséges intelligencia és

az NLP (Natural Language Processing) segítségével egy, a szabály-alapon működő

chatbotoknál jóval beszédesebb és szofisztikáltabb, beszélgető partnerként képesek

funkcionálni. A DeepMind stratégiájához hasonlóan minden egyes interakcióval többet és

többet tanul a vele kommunikáló egyénről, beazonosítja és megjegyzi a felhozott

viselkedésmintákat. Az idő múlásával a program kitanulja a beszélgetőpartner

viselkedését, preferenciáit, képes lesz a nyelvezet és a beszéd utánzására, így egy intimebb,

személyre szabottabb kommunikációt alakít ki. Gépi tanulással egy egyszerű program

képes lehet az emberekhez hasonló gondolkodásra és érvelésre, egészen addig a pontig,

míg a vele interakcióba lépő személy már nem fogja tudni megkülönböztetni, hogy mikor

kommunikál egy géppel és mikor egy valós személlyel.

11

3.1.2. Chatbotok az üzleti életben

Üzletágak, melyek például ügyfélszolgálatukon chatbotot alkalmaznak, javíthatnak

a náluk tapasztalt vásárlói élményen, növelhetik hatékonyságukat és hasznos belső piaci

információkra tehetnek szert. Mivel az ügyfelekkel a közvetlen kapcsolatot nem élő ember,

hanem egy gép tartja, a nap 24 órájában elérhető és hasznos információkkal szolgáló bázist

lesznek képesek kialakítani. Amennyiben a megszokott kérdéseknél bonyolultabb,

elakadást okozó téma merülne fel, a program azt azonnal továbbítani tudja azt egy ahhoz

értő munkatárshoz. Így akár kisebb vállalatok is képesek lesznek magasabb szintű üzleti

tevékenységekre, hisz munkatársaik értékes idejüket komplexebb és emberi tényezőt

valóban igénylő feladatokra tudják fordítani, anélkül, hogy az az ügyfélszolgálatai munka

rovására menjen.

Az ügyfélszolgálaton túl chatbotok használata különböző marketingtevékenységek

területén is hasznos lehet, hisz az állandó tanulás például kiváló lehetőség a vásárlók

igényeinek és szokásainak feltérképezésére. Az így begyűjtött belsős információk

segítségével célzottabb marketing kampányokat és személyre szabottabb vásárlói

kiszolgálást lehet létrehozni. A betanított tanuló robotok kutatásszerűen kérdéseket

tehetnek föl felhasználóihoz, a kapott és összegzett adatokat valamint tippeket pedig az

eladások növelésére lehet fordítani. (www.sharpencx.com)

3.1.3. Chatbotok a toborzásban

Az előbb felsoroltak alapján egyértelmű, hogy az üzleti szférán belül a HR is

rendkívül sokat nyerhet chatbotok alkalmazásával. Mint toborzó gyakornok engem

elsősorban a toborzási folyamatokban történő chatbot alkalmazási lehetőségei érdekeltek,

így kutatásaimat főleg annak a területén végeztem.

A klasszikus toborzói folyamatábra menete szerint betöltendő pozíció esetén a

munkáltató az összegyűjtött adatok alapján meghatározza, hogy milyen képességekkel

rendelkező munkatársat keresnek az adott szerepre, majd a munkaköri leírás alapján

megírják a hirdetést. A jól megfogalmazott, lehetőleg minél több jelentkező figyelmét

felkeltő hirdetést az cég által használt munkakereső oldalakon közzéteszik, majd várják,

hogy beérkezzenek a jelentkezők önéletrajzait, mellyel próbálják eladni magukat.

Ugyanakkor sajnos az lemúlt pár évtizedben mind Magyarországon, mind Európában

12

megfigyelhető a fiatal munkavállalók számának rohamos csökkenése. Az így fellépő

munkaerőhiány miatt már nem a munkavállalók feladata lesz, hogy önmagukat

reklámozzák, hanem a munkáltató kötelessége, hogy cégét a lehető legvonzóbban

feltüntetve bevonzza a megfelelő szakmai tudással rendelkező friss munkaerőt. Rendszeres

munkaerőhiánnyal küszködő kis és nagy vállalatok is hasznot húzhatnak a chatbotok

kialakításával, hisz csak gondoljunk bele, mikre lehetünk képesek egy ilyen egyszerű

programmal.

Egy elképzelt szcenárióban mondjuk, hogy a chatbottal rendelkező cégünk állást

hirdet. Facebook-ra és a céges honlapra fölrakott álláshirdetéshez biztosít egy linket,

melyre jelentkezés esetén kattintani kell. A link a jelölteket egy chatbot felületre küldi,

ahogy egy a mesterséges intelligencia által vezérelt robot barátságos, interaktív módon

gyűjti be a szükséges információkat a jelöltektől. Nincsenek hosszú kérdőívek, vagy

kitöltendő űrlapok, a chatbottal folytatott beszélgetés során minden szükséges kérdésre

választ ad a jelölt. Az alapkérdéseken túl a program tesztelheti a vele társalgók angol-

német vagy egyéb idegen nyelv tudását, amennyiben az szükséges az adott pozícióhoz,

vagy elvégezhet rövid személyiség/képesség tesztet is. Amennyiben a jelöltnek kérdése

van a pozícióról, vagy magáról a vállalatról a chatbot készségesen meg tudja azokat

válaszolni, miközben marketing jellegűen tud képeket, példákat bemutatni a vállalatról,

hogy az minél imponálóbbá tegye azt a jelölt számára. Egy jól kialakított chatbottal a

megfelelő érdekcsoportot, személyre szabott kérdésekkel, hozzájuk megfelelő attitűddel

hatékonyan lehet előszűrni.

Ennek a módszernek egyel erőszakosabbnak, vagy inkább proaktívabbnak mondott

változata a Sandy nevezetű automatizált karrier asszisztens az UpMatch-től

(CULKSTENA, www.youtube.com). Mivel a legtöbb hatékony és jó munkaerőnél esélyes,

hogy már van állása és nem keres aktívan új helyet, a kifejezetten fejvadászatra

kifejlesztett chatbot feladata, ezen személyek felkutatása és megkeresése. Sandy a szociális

médián, legtöbbször Facebookon fölkeresi a passzív jelölteket, majd rájuk ír egy rövid

üzenetet, melyben kifejti, hogy milyen cég és miért érdeklődik az adott munkavállaló iránt,

megkérdi, hogy lenne-e pár perce beszélgetni, vagy, hogy érdekli-e a lehetőség, majd a

fönt leírt módszer szerint –a jelölt beleegyezésével – beszélgetésbe elegyedik vele és

fölveszi a szükséges információkat. Egy ilyen technikával készített, litván kutatás

eredménye azt mutatta, hogy 720 ehhez hasonló üzenet kiküldése után az általuk

megkörnyékezett fiatalokból úgy egy héten belül már 194-en vettek részt chatbot interjún.

13

Az egyes interjúk olyan 12 percet vettek igénybe és végrehajtásuk után 64 előszűrt

érdeklődő állt a HR munkatársak szolgálatára.

Ez csupán egyetlen példája volt a chatbotok toborzásban nyújtotta temérdek

lehetőségnek. Segítségükkel a toborzási és fölvételi folyamatokon belül nem csak

információkat szerezhetünk a jelöltekről és szűrő kérdéseket tehetünk föl, hanem

megfelelősségük és legfrissebb tapasztalataik alapján felállíthatunk egy sorrendet,

megválaszolhatjuk a gyakorta előforduló kérdéseket és megszervezhetjük az első igazi

interjút is a toborzóval. Ezen eszköz használatával a vállalatok minimalizálhatják az

emberek véges kapacitása miatti át nem vizsgált önéletrajzok okozta lehetséges

veszteségeket, hisz egyetlen chatbot több száz jelöltet is képes minimális időn belül

előszűrni. Ez lehetővé teszi a toborzó számára, hogy több időt fordítson a releváns

tapasztalatokkal rendelkező és koncentráltabb figyelmet igénylő jelöltekre.

3.1.4. Chatbotok a HR további területein

Nem csak a toborzás lehet az egyetlen terület, amely komoly hasznot húzhat

chatbotok alkalmazásából. Natali Asher, svéd egyetemi tanuló mesterszakos

diplomamunkájában például az onboarding folyamatokban facilitátorként részvevő

chatbotokról írt és végzett kutatást. Munkája nagy hatással volt rám és segített, hogy

jobban belelássak a chatbotok gyakorlati alkalmazásában rejlő potenciáljába. Bár a

toborzás a fő eleme magának a munkaerő felvételnek, minden erőfeszítés semmibe vész,

ha a vállalat nem képes integrálni és megtartani az új munkaerőt. A felvételt követő korai

szocializációs szakasz kritikus időszak a munkáltató és munkavállaló közötti hosszú távú

kapcsolat kiépítésénél. A sikeres onboarding folyamat versenyelőnyt biztosíthat a

vállalatnak, hisz minél gyorsabban érzi az újonnan felvett dolgozó kényelemben magát,

annál gyorsabban lesz képes elvégezni a rábízott munkát és inputjával gyarapítani a céget.

A chatbotok által nyújtotta lehetőségekkel időigényes és kifejezetten drága

programok nélkül létre lehetne hozni egy könnyen és gyorsan hozzáférhető információs

csomagot, melyet minden frissen felvett munkavállaló önállóan igénybe vehetne. Az

állandóan rendelkezésükre álló, csendes támogatás segítené őket munkaköri szerepük

letisztázásában, újult önbizalmat biztosítana számukra a munkájukhoz, kitöltené az apróbb

hiányosságokból adódó információs lyukakat és barátságosan, az igényeknek megfelelően

tudna a frissen felvett munkavállalók rendelkezésére állni. Az onboardingon túl pedig

számos egyéb területen is föl lehet felhasználni egy belső információkból táplálkozó

13

chatbotot, akár a csapaton belüli kommunikáció javítására vagy éppen általános

visszajelzés összegyűjtésével a munkavállalói elégedettség mérésére.

Remek példa erre az egyesült államokbeli Georgia Tech (Georgia Institute of

Technology) egyetemen használt Jill Watson nevet viselő mesterséges intelligenciával

működő tanársegéd, aki az egyik online kurzus diákjainak volt segítségére. Működése

során a diákok kérdéseinek a 40%-át megválaszolta, emlékeztetőket küldött a fontosabb

határidőkről és hetente elgondolkoztató kérdéseket posztolt a diákok figyelmének

fenntartására. Bár az összetettebb kérdéseket már valódi, emberi asszisztens válaszolta

meg, így is volt rá példa, hogy a diákok sokáig nem vették észre, hogy valódi ember

helyett egy chatbottal társalognak. (LIPKO, www.pe.gatech.edu)

A felhozott példákból is látszik, a chatbotoknak egyetlen lényeges feladata az, hogy

az emberi erőforrásnál gyorsabban, hatékonyabban és pontosabban végezzék el a

hétköznapi, monoton, automatizálható folyamatokat. Az általuk nyújtotta lehetőségeknek

csupán az emberi képzelet szabhat határokat.

3.2. Érzelmileg intelligens gépek

3.2.1. Gépi érzelemleolvasás az orvoslásban

Ne higgyük, hogy a beszédet elemző és tanuló chatbotok az egyetlen technológiai

újítás, ami komoly forradalmat hozhat a HR területén. Bizony további fejlesztések vannak,

a legújabb mesterséges intelligencia már nem csak az emberi beszédet, hanem az emberi

érzelmeket is elemzi. Emóciók bevonásával igyekeznek egy erősebb szociális kapcsolatot

kialakítani ember és robot között, hisz ki ne szeretne egy olyan telefont, amely képes

igazodni a hangulatához? Az érzelmi intelligencia tesz minket, embereket alkalmassá arra,

hogy mások érzelmeit és körülöttünk lévőket is figyelembe véve hozzunk meg

döntéseinket, hogy együtt érezzünk másokkal és empatikusak legyünk embertársaink iránt.

Siri nagyon udvariasan megválaszolja a nekik föltett kérdéseket és segít, ahol csak tud, de

még nagyon messze áll attól, hogy felfogja a vele beszélők érzéseit, vagy, hogy értse,

mivel és hogyan bánt meg másokat.

Számos cég, köztük például az Affectiva nevű fiatal vállalkozás eltökélt szándéka,

hogy ez megváltozzon. A marketing területén komoly eredményeket elérő cég „gépi

tanulással, hatalmas tömegű arckép feldolgozásával olyan intelligens algoritmust fejlesztett

ki, ami képes az arcokon megjelenő érzelmek azonosítására. A számítógép képernyőjén

14

valós időben jelennek meg a kamerával megfigyelt személyek érzelmeire (pl. aggodalom,

vidámság, kíváncsiság, félelem) utaló szavak. Az intelligens algoritmus segítségével

például egy bolt vezetője megtudhatja, hogy a kirakatban elhelyezett árucikkek milyen

érzelmeket keltenek az arra elhaladókban.” (BŐGEL, 2017, p. 5). A mostani gépek már így

is remek következtetéseket tudnak levonni az emberek személyiségéből pusztán a

szóhasználat megfigyelése és mondatelemzések eredményeiből, de köztudottan bizonyított

tény, hogy a kimondott szavak mindössze a ténylegesen kommunikálni kívánt üzenet 7%-

át teszi ki. Míg a testbeszéd a valódi érzelmek 55%-áról árulkodik, addig a hanglejtés és

hanghordozás a maradék 38%-ot teszik ki. A pusztán írott üzenetekre fókuszáló

technológiák az emberi arckifejezések, mozdulatok, hanglejtés és testbeszéd olvasása

nélkül csak hiányos adatokkal tud szolgálni egy adott ember tényleges érzelmi állapotáról.

(MARR, www.forbes.com)

Egy jól megírt program, amely képes az emberi érzelmek felismerésére az addig

korábban elvesztegetett többletinformációt is képes lehet egy vállalkozás szolgálatába

állítani. Nagyon jó példa erre még a kifejezetten egészségügyi területre a DARPA által

támogatott és kifejlesztett virtuális terapeuta, Ellie esete (GARBER,

www.theatlantic.com). A SimSensei virtuális felültén működő avatár képes arra, hogy

valós időben, betegekkel

társalogva, egyedül

beazonosítsa a szorongás, a

depresszió vagy éppen a

poszttraumatikus stressz

szindróma tüneteit. A program

kamerán keresztül figyeli a

beteget, majd annak minden

arcrezdülését, mozdulatát

elemezve elegyedik vele

beszélgetésbe. Ellie képes rá,

hogy felismerje, amikor egy

egyén mesélés közben sokáig

lesüti a szemét, kerüli a

közvetlen szemkontaktust,

vagy védekezően hátradől. Méri a mosolyok szélességét, azok hosszúságát, a csend és a

beszéd közötti szünetek időtartamát valamint az egész test aktivitásának mértékét, majd

(4.ábra: SimSensei virtuális arcfelismerő felülete)

Forrás: GARBER, www.theatlantic.com

15

ezen adatokból leszűri, hogy mely témákról lenne érdemes további kérdéseket kell

föltennie a páciensének. A 4. ábrán látható hogyan a program miként figyeli az arc

legapróbb rezdüléseit, milyen izmokat és izomcsoportokat követ elsősorban.

Ahhoz, hogy ilyen mélységben felismerje az emberi testbeszéd rejtelmeit,

természetesen ennek a programnak is tanulnia kellett. Valódi emberek nyelvi sajátosságait

és viselkedési mintáit, reakcióit elemezve hozták létre az „agyat”, melynek később egy

virtuális testet adtak. „Ellie” valódi terapeutaként reagál a vele beszélők történeteire,

elmosolyodik, ha a pácienstől őszinte mosolyt lát, hezitálás esetén érdeklődve előredől. Az

elsősorban veteránok kezelésére kialakított programot több mint 500 ember tesztelte már

és a legtöbben pozitívan nyilatkoztak az élményről. Sok esetben úgy tűnik, egy virtuális

személyjel sokkal könnyebb az őszinte beszéd, mivel nem kell azon aggódniuk, hogy

titkaik elmesélése közben ítélkeznek majd fölöttük, vagy kevesebbek lesznek valaki más

szemében. Csak a tudat, hogy beszélgethetnek valakihez, vagy éppen valamihez, máris

sokat könnyíthet a lelkükön, nem sokkal különbözik ez attól, mint amikor valaki a

háziállataihoz beszél egy hosszú nap után.

3.2.2. Virtuális toborzók és HR-esek jövője

De miképpen lehetne ez az emberi erőforrások, vagy éppen a toborzás hasznára? A

videó önéletrajz elterjedésével képzeljük, el, hogy a cégek is képesek lennének egy

érzelem-felismerő programot lefuttatni a beérkezett pályázók felvételein. Kicsit hasonló ez

ahhoz, mint amikor régen a kézzel írott önéletrajzokból vontak le következtetéseket az

egyes jelöltek személyiségéről. Egy jól elkészített és megfelelő adatbázissal rendelkező

program képes lenne a hazugságokat, a jelentkezők valódi érzéseit vagy az eltitkolt

betegségeket is kielemezni.

Amennyiben egy pár perces, valószínűleg előre jól megírt és elkészített videó

önéletrajz kevés adattal szolgál, élő videó interjús beszélgetésben is eredményesen lehetne

használni egy ilyen programot. Főleg amennyiben külföldről szeretnénk munkavállalót

magunkhoz fölvenni, a döntést érdemes nagyon alaposan átgondolni, hisz a teljes utaztatás,

költöztetés, áthelyezés rengeteg energiaforrást igényel a cégtől. Érthető, hogy ennyi

befeketedés után a legkiválóbb, vagyis a leginkább alkalmasabb jelöltet szeretné a vállalat

a pozícióra. Míg a toborzó kolléga lefolytatja a videó interjút, a program valós időben

elemzi a jelölt viselkedését, majd a lehozott adatok alapján egy plusz profilt képez, mely a

korábban használt személyiségtesztekhez hasonló plusz adattal szolgálhatna a jelöltről. Az

16

így kapott eredmények tudatában könnyebben lehetne döntést hozni a felől, hogy

fölvegyék-e a jelöltet, avagy sem.

Egy még fejlettebb változata lehetne, ha magát az egész videó interjút maga „Ellie”,

a toborzó kolléga végezné. Ez esetben a jelöltek egészségi állapotára vonatkozó kérdések

helyett a tanulmányok, tapasztalatok, korábbi munkahelyek kerülnének a fő fókuszban,

azokkal kapcsolatban kapnának a jelöltek kérdéseket. A chatbotoknál jóval magasabb

szinten lefolytatott első interjú során már sokkal teljesebb képet kapva a jelölt

személyiségéről tudná a program tesztelni és szűrni a legalkalmasabb jelölteket, akiket

további, személyes interjúra javasolna.

Természetesen ez egy igen csak távoli, és erőteljesen feltételes jövőkép, hisz míg a

lelki bajainkat örömmel továbbítjuk egy virtuális terapeutának, a jövőbeli sorsunkat és

leendő állásunkat már nem igazán bíznánk rá, nem is beszélve az emberi jogok, a

magánélet és a személyi adatok védelmének kérdéseiről. Ugyanakkor, ha mindezek nem is

valósulnak meg a toborzás területén, az érzelemfelismerő mesterséges intelligencia még

mindig nagy hasznára válhat a cégeknek. Egy „Elliehez” hasonló virtuális terapeuta sokat

segíthet a munkahelyi stressz kezelésében, belső konfliktusok megoldásában, vagy az

előzetesen a rendelkezésére bocsájtott adatoktól függően támogathatja a munkavállalók

karrierútját, betanítását vagy a korábban is említett integrálását a vállalati kultúrába.

A technológia fejlődésével és a virtuális valóság egyre nagyobb mértékű

térnyerésével könnyen megeshet, hogy ez a fajta jövő vár az emberi erőforrásokra. Míg a

mostani generációk még visszakoznak a gépek ilyen szintű alkalmazásától, a későbbi alfa,

béta, esetleg gamma generációk szülöttei számára már természetes lehet, hogy elsősorban

programokkal és gépekkel kommunikálnak. Fölmerülhet természetesen a kérdés, hogy ha

már nem lesz szükség arra, hogy toborzó emberek fölhívják és előszűrjék a jelölteket, vagy

más HR-es kollégák intézzék a betanításokat, a fölvételt, a bérszámfejtést, akkor mégis

meddig lesz ember az emberi erőforrásban?

4. Félelem a jövőtől – a technológia lehetséges hátulütői

4.1. Gondolkozik, tehát veszélyes

A mesterséges intelligencia társadalmi megítélése igen csak sokszínű. „A

közvéleményben kíváncsiság és optimizmus keveredik meghökkenéssel és ijedséggel.

Vajon kinek van igaza: annak, aki szerint a mesterséges intelligencia körüli félelem és a

17

felhajtás egy megszokott reakció…, vagy aki szerint félő, hogy az emberiség olyan

szellemet enged ki a palackból, amit nem tud majd kontrollálni?” (BŐGEL, 2017, p. 2).

A gépek túlzott intelligencia szintjétől való félelem nem egy új keletű dolog, már a

technológia kezdeti lépéseinél fölmerült az emberekben. Azóta a különféle fejlesztések

rengeteg holt és csúcs időszakot megéltek már, de bármilyen aggodalomra mindig ugyan

az volt a válasz: fölösleges tartani a gépektől, hisz azok csak az emberek adta, előre

beprogramozott parancsok végrehajtására képesek. „Ez a kommunikációs üzenet

évtizedeken át tartotta magát a szakmában, és lényegében helytálló is volt abban a korban,

amikor a gépekbe egymást követő, jól definiált lépések sorozatát programozták, és az csak

azokat az adatokat fogyaszthatta egy véges memóriából, amelyeket inputként feltálaltak

neki.” (BŐGEL, 2017, p. 3)

Csakhogy mindez a feje tetejére állt a gépi tanulás megjelenésével. Ahogyan azt

korábban, az ezen az elven működő chatbotoknál is leírtam, a gépi tanulás lényege, hogy

túllépve a „szolga” szerepét a gép a saját tapasztalataiból, tanult élményeiből építkezve

fejlődik és keres megoldásokat, emberi beavatkozás nélkül. Feldolgozza a rohamos

világban emberek számára már felfoghatatlan mennyiségű tömérdek adatot, és egy igen

csak jó, tanuló algoritmus esetén „intelligens” módon saját döntést hoz. Jogosan merülhet

föl így az emberekben a kérdés, eljön-e majd a nap, amikor a robotok teljesen átveszik a

helyünket és emberek helyett a vállalatok inkább őket fogják-e majd foglalkoztatni?

Nos, előfordulhat, hogy egyes szakmák elemeinek 80-90%-át automatizálni lehet

majd és ezáltal az megszűnik létezni, mint szakma, de, hogy az emberi erőforráson belül

mondjuk tehetséggondozásban, a toborzásban vagy a betanításban teljesen megszűnjön az

ember, mint szereplő, véleményem és tapasztalataim szerint igen csak valószínűtlen. Bár

valóban rengeteg fejlesztésen és újításon esetek át a mesterséges intelligenciával

kapcsolatos kutatások, még közel nincsen olyan szinten a technológia, hogy robotok

önállóan, felügyelet nélkül emberekkel ilyen szinten foglalkozhassanak.

Ha pedig a technológia mondjuk fejeltebb országokban el is ér olyan 5-10 éven

belül a kívánt szintre, hogy mondjuk teljes toborzó folyamatokat vigyen végbe egészen egy

új kolléga fölvételéig, a mostani informatikára fektetett hangsúly alapján Magyarország

még akkor is vagy jó 3-5 évvel le lesz maradva a fejlesztésekkel.

4.2. Gondolkozik, tehát hasznos

18

A HR vezetők mostani hozzáállása például a chatbotokhoz és a mesterséges

intelligenciához igen csak „eszköz” jellegű. Számukra mindezek csupán munkatársak,

melyeket a csapat hatékonyabb irányításáért, képzésért és támogatásáért alkalmaznak.

Eredményes használatuk esetén a végeredmény pedig az, hogy a valódi munkatársak több

időt tudnak majd fordítani a kifejezetten emberi feladatokra, mely egyéniséggé és

pótolhatatlanná teszi őket, mint például a komplex problémamegoldás, a kritikus

gondolkozás és a kreativitás. Teljes automatizálás helyett inkább az lesz a jellemzőbb,

hogy bizonyos tevékenységeket kell újra gondolni az üzlet és szakmai szerepek

változásával. (CHUI, www.mckinsey.com)

Bármilyen okosnak és gyorsnak is tűnik egy mesterséges intelligenciával működő

program, nem szabad elfelejteni, hogy ezek csupán algoritmusok, melyek kialakításának,

fejlesztésének, tesztelésének és későbbi karban tartásának hátterében emberek ezrei

működtek közre. Egy-egy toborzó chatbot betanítása akár éveket is igénybe vehet, hisz a

nehézség nem abból fakad, hogy dekódolni kell az emberi beszédet, hanem, hogy a

megfelelő kérdésre a megfelelő választ kapja a jelölt anélkül, hogy barátságtalannak tűnne

a céget képviselő robot asszisztens.

A legtöbb esetben az újonnan megalakuló munkakörök inkább szolgáltatás-

központúak, szociális és emberi készségekhez elengedhetetlen tulajdonságokra, mint

például kreativitásra, empátiára, kommunikációra és összetett problémamegoldásra épít.

Ezt még inkább alátámasztja a mostani World Economic Forum tanulmánya miszerint a

kritikus gondolkozás, a kreativitás és az emberek kezelése benne lesz elkövetkezendő

évtized 10 legjobban keresett képességei között. A munkaerő helyettesítése helyett az új

technológia arra bíztat, hogy kihasználjuk az általa adott lehetőségeket és változtassunk

egy adott munkakörhöz szükséges készségek és feltételek összetételét. (DELOITTE,

www.hctrendsapp.deloitte.com).

Nem magát a munkát kell újragondolni, hanem annak szerkezetét kell gyökerestül

végig elemezni. Legegyszerűbb módszer erre, ha a munkakört elemeire bontjuk szét -

például: véleményezés, termelés, problémamegoldás kommunikáció, ellenőrzés – majd

elkezdjük az ember és gép legmegfelelőbb kombinációját megkeresni, melyben mindkettő

a saját tulajdonságainak legmegfelelőbb részét használják a feladat megoldásához. A jövő

HR és biznisz vezetőinek egyik legnagyobb kihívása lesz, hogy a mai állásokat és

munkaerő konfigurációkat újratervezzék, hogy megtalálják mely munkakörben, mely

folyamatok automatizálhatók és milyen technológiával, valamint, hogy az emberi és gépi

munkaerő milyen összetételű kombinációja tudná a leghatékonyabban elvégezni a

19

feladatot. Mindezeket persze úgy, hogy nem csupán a rutin feladatok megszüntetése és a

költségcsökkentés lebeg a szemük előtt, hanem az is, hogy felhasználóiknak értéket,

munkavállalóiknak értelemben gazdag munkát teremtsenek (DELOITTE).

4.3. A félelem enyhítése

Tegyük fel tehát, hogy a HR egyre jobban elindul a mesterséges intelligencia

használatához vezető úton, ez azt is jelentené, hogy a jövő HR-eseinek már jóval magasabb

szintű informatikai tudással kéne rendelkeznie, hogy ezeket a programokat magabiztosan

kezelni tudják. Ez nem jelenti azt, hogy a korábbi, például a kommunikációra vagy

empátiára vonatkozó képességek fontosságukat veszítenék mindössze azt, hogy a jövő

munkavállalóinak egy új tudást kell még a felsőoktatási képzésük során a tudástárukba

beépíteniük. Az interneten körbenézve számos HR-el és annak jövőjével foglalkozó

szakember osztja és támogatja azt a véleményt, miszerint teljes hatalomátvétel helyett

inkább csak támogató pozíciót szánnak a technológiának.

Mivel a jelenlegi fejlettségi szintjükből adódóan egy jó darabig nem kell azon

aggódnunk, hogy az általunk alkotott programok átvennék az emberek fölött az irányítást,

vagy, hogy majd egyszer az alkotóik ellen fordulnának, tudunk az aktuálisabb

problémákkal foglalkozni. Ilyen például a programok által kezelt személyes adatok

védelmének kérdése, a munkavállalók érzései a gépi „munkatársak” iránt, a

Magyarországon fölmerülő igen csak magas informatikus hiány, illetve az emberek

tartózkodó hozzáállása mindenhez, ami új.

Egy új technológia bevezetése mindig bonyolult, ugyanakkor sajnos a sci-fi filmek

és fantasztikus irodalmak adta tömérdek háttér információ az átlagosnál is jobban képes

negatív irányba befolyásolni a munkavállalók hozzáállását a mesterséges intelligenciához.

Ezért ilyen jellegű befektetések és újítások esetén rendkívül fontos a pontos tájékoztatás és

a tiszta kommunikáció. Nem szabad sajnálni a bemutatásra és betanításra szánt energiát,

mert legtöbb esetben a félelem mindössze a tudatlanság okozta feszültség és szégyen,

valamint az ismeretlen út okozta bizonytalanság végterméke.

Amint a munkavállaló belátja a technológia adta előnyöket és megtapasztalja az

azzal járó kényelmet, növelhető lesz az ember és gépek közötti munka hatékonysága.

Ugyanakkor, ha valóban chatbotokat akarnánk alkalmazni új kollégák felvételekor, nem

csak a munkavállalókra kell odafigyelni, hanem a jelöltekre is.

20

Egyes emberek rossz néven veszik például, ha a korábban teljesen emberi

beszélgetést lefolytató, előzetes előszűrést végző kollégáról félúton kiderül, hogy csak egy

program volt. Főleg hazánkban kifejezetten ellenezném, hogy megpróbáljuk embereknek

feltüntetni az ilyen jellegű botokat. Nagyon fontos, hogy mind a bot kilétéről és

használatának menetéről maguk a jelentkezők is rendes tájékoztatást kapnak. Tekintve,

hogy az Unió hatására micsoda nagy figyelmet kapott az adatvédelem (GDPR), extrán

körültekintőnek kell lenni, hogy a rendelkezésre bocsájtott személyes adatot, hogyan,

mikor kezelik, és, ami még fontosabb, miként használják fel. Egy jelentkező is legyen

tisztában azzal, hogy milyen kérdéseket kap, kitől és hova kerülnek majd a válaszai. A

helyes kommunikáció rengeteg előítéletet és félelmet feloldhat, hozzájárulva ahhoz, hogy

maximálisan ki lehessen használni a „kevert” (emberi és gépi) foglalkoztatás előnyeit.

5. Mesterséges intelligencia a MOL-nál

5.1. A Growww program

Szakmai gyakorlatom során lehetőségem nyílt, hogy megismerkedjek a MOL egyik

toborzási folyamatokban alkalmazott újításával, ami, ha nem is chatbot, de egy igen csak

progresszív lépés a mesterséges intelligenciát alkalmazó programok használata felé. A

MOL-csoport, mint régióvezető energetikai vállalat, tevékenységét a fenntarthatóság

jegyében alakítja, világszínvonalú technológiák alkalmazásával törekszik a lehető

leghatékonyabb működésre és arra, hogy termékei mindig a legkiválóbbak legyenek.

Azért, hogy kiemelkedő eredményt érhessenek el a MOL és leányvállalatai hisznek a

legjobb munkatársak felkutatásában és folyamatos motiválásában. Éppen ezért igyekszik a

legmodernebb HR eszközökkel és technológiákkal megkeresni, motiválni és tovább

képezni kiemelkedő képességű szakembereit. (www.mol.hu/hu/karrier)

Magyarországon és külföldön egyaránt kutatja a speciális olajipari területeken

(kutatás-termelés, finomítás, petrolkémia), üzleti területeken (kereskedelem, logisztika,

kiskereskedelem és marketing) vagy éppen üzleti támogatás területén (pénzügy-számvitel,

humán erőforrás, informatika, jog, stb.) dolgozó kollégákat. Mivel egyre kevesebb diák

választ az O&G munkákhoz szükséges tárgyakat, mint például természettudományt,

technológiát, gépészetet és matematikát, egyre csak erősödik a kompetitív légkör a

toborzásban. A versenyképes jövedelem, valamint a vállalatcsoport eredményességét és az

21

egyéni teljesítményt egyaránt tükröző jutalom és béren kívüli juttatások már nem elegek a

„tehetségért vívott harc” megnyeréséhez.

Csak pro-aktív intézkedésekkel és gyors reakcióidővel lehet a cég fenntartható

fejlődéséhez szükséges folyamatos tehetség ellátását biztosítani. Értem ezzel fiatalok

tanulmányait és karrierkezdését támogató programok meghirdetését, vagy a beérkezett

jelentkezések hatékony feldolgozását.

Remek példa erre a MOL egyik legsikeresebb, díjnyertes tehetséggondozó

programja az idén is megrendezett, 2007 óta sikeresen futó Growww, ami frissdiplomások,

illetve legfeljebb egy éves munkatapasztalattal rendelkező fiatalok számára nyújt páratlan

lehetőséget, hogy karrierjüket egy multinacionális nagyvállalatnál kezdhessék. „A program

a kategóriájában legmagasabb, közel 90%-os megtartási aránnyal büszkélkedhetett 2017-

ben, és az indulás óta több mint 2000 tehetséges fiatal helyezkedett el a vállalatnál a világ

minden tájáról. (…) A program segítségével a MOL az iparági szakemberek új

generációjának fejlesztésére törekszik, lehetőséget nyújtva számukra, hogy ösztönző és

együttműködő környezetben tanulhassanak, szakmailag kiteljesedhessenek.”

(www.mol.hu)

A honlap információi szerint a vállalat jelenleg a 180 álláshelyet kínál a mérnöki,

üzleti, informatikai, valamint a társadalom- és természettudományi területeken és vagy 11

országból, többek között Szlovákiából, Szlovéniából, Horvátországból, Lengyelországból

és Pakisztánból is várja a jelentkezőket. Az évek óra rendszeresen megrendezett program

sikerét és nemzetközi elismerését az is alátámasztja, hogy több mint 1000 fiatal

jelentkezett már „Growwwernek” az idei 2018. március 7-től április 29-ig tartó jelentkezési

időszak alatt. A magas érdeklődés köszönhető annak is, hogy a határozott idejű, 1 évre

szóló munkaviszony alatt a diákok nemcsak egy belsős mentor segítségével számos

oktatáson és továbbképzésen vehetnek részt, hanem lehetőséget kapnak arra is, hogy a

vállalaton belül szélesítsék üzleti illetve szakmai kapcsolataikat.

Az általános jelentkezés és szelektálás eddigi MOL erre vonatkozó szabályzatában

megfogalmazott menete szerint a külsősöknek nyitott pozíciók legkönnyebb eléréséhez a

MOL honlapján, a Karrier Portálon keresztül érdemes elindulni (bár bizonyos esetekben a

LinkedIn-en is megtalálhatóak az álláshirdetések) Egy konkrét állás megpályázásához

regisztráció szükséges az online jelentkezési felületen, mely során egy elektronikus

pályázati űrlapon kell megadni a kért adatokat, illetve ehhez csatolni az önéletrajzot,

valamint a motivációs levelet. A kért adatok megadása után pedig a pályázó a megadott e-

mail címére 24 órán belül kap egy automatikus üzenetet a pályázat befogadásáról.

22

A Growww program nehézségét az jelenti, hogy esetében nem egy konkrét állásra

jelentkezik a pályázó, hanem magára a programra, ami annyit tesz, hogy minden jelentkező

egy Taleo felülten gyűlik egybe egy hatalmas tömeget képezve. Ezen módszer előnye

abból származik, hogy, így könnyebb az adminisztráció és ezáltal a vezetők kedvükre

csemegézhetnek a felkínált önéletrajzokból, hogy megfelelően tudják rendelkezésükre álló

embereket szétosztani. A negatív oldalon ugyanakkor fölmerül, hogy ilyen tömérdek

jelentkezés esetén, pozíciók nélkül már nem átlátható vagy követhető a rendszer, a

toborzás nehézségei miatt leterheltek a toborzók, ami növelheti a hibafaktort.

5.2. Játékos előszűrés

Ezen problémák kiküszöbölésére jött az ötlet, hogy egy újfajta előszűrő

személyiség teszt segítségével ki lehessen zárni a kívánt elvárásoknak egyáltalán meg nem

felelő jelölteket, míg az átlagos és kimagasló potenciállal rendelkezőket előtérbe helyezve

a toborzó kollégák azokkal tudnának foglalkozni, akik a vállalat megítélése szerint

megérdemlik a kiemelt figyelmet. Leszögezném, hogy szakmai gyakorlatom alatt

kezdődtek az első tesztelések és maga a használati rendszer kialakításának folyamata, így a

tesztrendszer hatékonyságáról, illetve beválásáról tényleges adatokkal még nem tudok

szolgálni. Mint toborzási gyakornok a program elemeiről, működéséről és az azzal

kapcsolatos személyes tapasztalataimról számolnék be, elemezve, hogy milyen előnyei és

hátrányai lehetnek az új rendszernek.

A MOL mesterséges intelligenciát használó újfajta személyiségtesztje egy

benchmarked.game nevű magyar vállalkozás terméke, melynek lényege, hogy 2

számítógépes játék formájában teszteli a jelöltek alkalmazkodó képességét, tervezési

képességét, problémamegoldó képességét, találékonyságát, célvezéreltségét, önreflexióját,

kitartását, tanulási képességét, rugalmasságát valamint monotónia tűrését.

A jelen elképzelés szerint a folyamat így zajlana le: Growww programra való

jelentkezést követően a jelentkező automatikusan kap egy linket, mely a játékhoz vezeti, a

két játék lejátszása után kap egy értékelést a teljesítményéről, valamint arról, hogy tovább

jutott-e a következő fordulóra, ami azt jelenti, hogy önéletrajza immáron a toborzó

kollégákhoz került-e, avagy sem. A rendszer szűrője a 30% alatt teljesítő jelölteket

automatikusan visszautasítaná, a 30% és 50% közöttieket bevinné a Taleo rendszerbe, míg

az 50% fölöttieket nemcsak bevinné a rendszerbe, hanem automatikusan egy szinttel

előrébb sorolná. Ez azt jelentené, hogy a rendszer hatékony használatával a gyengén

23

teljesítő 30% egyáltalán nem igényelné a toborzó kollégák figyelmét és energiáit, így több

idő maradna a lehetséges, illetve komoly potenciállal rendelkező jelöltek tüzetesebb

átvizsgálására, szelektálására.

Ahhoz, hogy ezeket a százalékokat egyáltalán be lehessen állítani elsősorban egy

„benchmark”-ra, vagyis viszonyítási alapra van szükség. Mivel kifejezetten a Growww

programra alkalmazzák a szűrőt, ahol nincsenek konkrét pozíciók, amiknek a

követelményei alapján el lehetne indulni, a tavalyi és tavalyelőtti Growwwerek által

kitöltött játékok eredményeit használták az alap felállításához. Tekintve, hogy a kitöltők

már túl vannak magán a programon, ahol rengeteget fejlődtek és változtak, a kapott

eredmények némi igazításra és módosításra szorultak, hogy illeszkedjenek azokhoz a

kompetenciákhoz, amiket egy teljesen pályakezdő, friss diplomástól is elvárhatnak.

Az így módosított értékekhez méri a program a játékosok képességeit,

megfelelősségük szerint beigazítva őket a Growww-os profilba. A legjobban és

legrosszabbul teljesítő volt Growwwerek értékeit megnézve, lehetett beállítani azokat az 1-

10-es skálán mozgó értékeket, amik az egyes képességeknél a legfontosabbak voltak a

vállalat számára. Remek példa erre mondjuk az alkalmazkodó képesség és a tanulási

képesség értékelése a Growww-os profilon belül. Míg az alkalmazkodó képesség esetén

elég egy 2 és 6 pont közé eső skálába beilleszkedni, addig a tanulási képesség területén

igen csak magas elvárások 7 és 10 közé eső pontszám megszerzése lenne az elvárt. Minden

korábban felsorolt képességnek van egy értékskálája, amin belül kell esni, így adja ki majd

a program, hogy hány százalékban alkalmas valaki a Growww programra.

Maguk a játékok fejlesztésüknek köszönhetően tökéletesen illeszthetők a Taleo

rendszerhez, így ha az automatikus 30%-os visszautasítás nincs beállítva, egy CUT-E

személyiségteszthez hasonlóan megkapjuk az adott jelölt eredményeit a profilja mellé.

Senkit ne tévesszen meg játékos mivolta, a két teszt valódi koncentrációt és logikai

kivitelezést igényel, nem is beszélve egy kényelmes billentyűzetről.

5.3. Dotto és Curiocity

Az első játék egy 2 szintből álló építő-logikai pálya, a Dotto, melyben egy adott

időintervallumon belül egy építmény összerakásával kell elérni a kitűzött sárga pontot. Az

építmény instabil jellege és az építő elemek ruganyossága miatt könnyen ledől és

összeomlik, így a játékos feladata, hogy megtervezze és az esetleges akadályokat leküzdve,

a hibáiból tanulva, találékonyan utat keressen a sárga pontig.

24

A második a Curiocity egy

navigációs-logikai játék, már több pályából

áll és az előzőnél nagyobb variációval

szolgál. A főszerepben egy kis kocsit áll,

melyet a játékosnak kell elnavigálnia úgy,

hogy az egyes pályákon a lehető legtöbb

trófea megszerzésével, sikeresen beguruljon a

célba. Ebben az esetben a nehézséget az

okozza, hogy csak bizonyos biztonságos

pontok elérésével állítható meg az autó, más

esetben egyenesen lehajt a pályáról és előröl

kezdődik a játék. Minden mező új és új kihívást

jelent, miközben a játékos minden mozdulata,

leütése, logikai fonala, kísérleti megoldása,

fontos információkat árul el a rugalmasságáról,

a tanuláshoz való nyitottságáról, az analitikus

gondolkozásáról, a stressz kezelési képességéről

vagy éppen a kitartásáról.

(https://benchmarked.games/#services)

5.4. Előnyök és hátrányok

A játékok nyújtotta előnyök között szerepel, hogy sikeres alkalmazásukkal képes

drasztikusan csökkenteni a toborzók terheit, gyorsítja a felvételi folyamatot és hatásosabb

módszert biztosít a profilhoz minél jobban passzoló munkaerő megtalálásához. A játékot

kifejlesztő cég honlapján nem csak mint előszűrőt javasolják, hanem arra az esetre is, ha

már egy szűkített bázisból kell egy véglegesebb döntést hozni.

Ezeken kívül a játék remekül igazodik a pozícióra jelentkező fiatalok gyorsuló

életviteléhez – mindössze 20 percet vesz igénybe és végig leköti a játékosok figyelmét -,

így nagyobb hatást gyakorol a jelentkezőkre. Az új generációk egy teljesen másfajta

gondolkodást és újfajta képességeket is hoznak magukkal, így érthető, hogy értékelésükben

minden vállalatnak valamilyen szinten igazodnia kell hozzájuk.

(5.ábra: Dotto játék felülete)

Forrás: www.benchmarked.games

(6.ábra: Curiocity játék felülete)

Forrás: www.benchmarked.games

25

Ugyanakkor fölmerül az a probléma, hogy az idősebb generációk tagjai esetleg

tartózkodnának ehhez hasonló játékok kipróbálásától, vagy éppen rosszabbul

teljesítenének, szimplán a miatt, mert idegen számukra, hogy ilyen felületen teszteljék

őket. Vagy, ha el is tekintünk ezektől az elemektől, hisz pusztán a kor nem zárja ki, hogy

valaki ügyesen kezeljen egy játékot, vagy megtalálja a legjobb logikai útvonalat egy

kiskocsinak, és elfogadjuk, hogy az érettebb gondolkodásuknak és több éves

tapasztalataiknak hála az idősebbek jóval sikeresebbek és lelkesebbek lehetnének, mint

fiatal társaik – a tény, hogy miszerint megfelelőségükről nem ember, hanem gép dönt már

önmagában feszültségeket okozhat.

Az automatikusan visszautasított jelentkezőkben akár kortól függetlenül is

fölmerülhet a kérdés, hogy, milyen alapon dönt egy program afelől, hogy egyáltalán

számításba veszi-e az önéletrajzát a toborzó kolléga, avagy sem. Az eddig standardként

használt CUT-E teszt keretében egyértelmű utasítások s feladatok állnak a jelentkezők

rendelkezésére, így amennyiben rossz eredményt kapnak, képesek lesznek azt önmagukban

értékelni, hibáikat felismerni, így az eredményüket elfogadni. Egy mesterséges

intelligenciás játék teszt során bár elmondják, hogy az egyes részekkel ezt és ezt és ezt a

kompetenciát mérik, de arról, hogy a program önmagában miként dolgozza a

jelentkezőkről összegyűjtött adatokat, arról már nem kapnak tájékoztatást.

A program elemzi, hogy milyen sűrűn és milyen gyorsasággal nyomtuk le az egyes

gombokat? Lekövette a logikai fonalunkat, megnézi hányszor alkalmaztunk hasonló

tendenciákat, követtük el ugyan azokat a hibákat, vagy tértünk le a javasolt útról, majd ez

alapján vont le következtetéseket arról, hogy mennyire rugalmas vagy tanulóképes a

jelentkező? Fölmerülhet kérdésként, hogy mi van az emberek más kompetenciáival,

amelyek nem jelennek meg egy ilyen teszt során? Vagy, ha egyszerűen csak máshogy

képes a tanulásra, vagy nem a gépi logikának megfelelően szeretné elvégezni a feladatot?

Mindez rendben van, ugyanis a játék után kapott eredménye nem kifejezetten csak

a személyiségét nézi, hanem a személyiségét a MOL csoport Growww programjának az

elvárásaihoz viszonyítva. Amennyiben valaki visszautasítást kap, az mindössze annyit

jelent, hogy az általános Growwwer profilnak nem megfelelő, nem azt, hogy más

pozíciókra nem lenne alkalmas. Ez a program szépsége és átka is egyben.

Egy jól elkészített „benchmark” segítségével hatékonyan lehet szűrni, ugyanakkor

a játék veszít a rugalmasságából, ugyanis megfelelő viszonyítási alap nélkül nem lehet a

Growwwosokon kívül másra is alkalmazni, mert nem ugyan azt az eredményt kapjuk.

Éppen ezért a MOL jövőre vonatkozó terveiben az szerepel, hogy további benchmarkokat

26

állítsanak fel, hogy szélesíteni tudják a játékok használatát és még több terhet tudjanak

levenni a toborzók válláról.

Ami pedig azt illeti, hogy egy számítógépes program dönt egy ember

megfelelősségéről, az sem teljesen igaz, hisz nem a játék viszi végbe a teljes procedúrát,

mindössze csak egy előszűrő, ami széles kritériumi megfelelőségi sávval magába foglalja a

legtöbb pozícióban található elemeket. A minimális 30%-ot teljesítők önéletrajzai már

mind átesnek a toborzói áttekintésen, így a gép nem helyettesíti, hanem csak segíti az

emberi munkát. A játékokkal kapcsolatos eddig kapott visszajelzések mind pozitívak

voltak, így remélhetőleg a jövő évi Growww program során már teljes kapacitással, a

jelentkezések számától függően akár egy szorosabb benchmarkkal állhatnak a tömérdek

jelentkező rendelkezésére.

6. Összefoglalás

A technológiai fejlődések és kutatások csúcskorát éljük jelenleg. Egy érdekes

köztes világban vagyunk, ahol még csak sejtjük, hogy mit tartogathat számunkra a jövő és

láthatjuk az irányába tett kezdő lépéseket, de a teljesen kiforrt végeredményre sajnos még

jó pár évet várnunk kell. Azért is választottam ezt szakdolgozatom témájának, mert

érdekfeszítőnek tartom, hogy tanúi és szereplői lehetünk ennek a tranzakciónak és

szerettem volna minél több emberrel megosztani ezt az élményt. Pár év elteltével, kíváncsi

leszek, hogy újraolvasván a benne leírt elképzelt és valós dolgok mennyire lesznek

aktuálisak vagy éppen ismertek.

Kifejezetten a Magyarország technológiai álláspontjára leszek majd kíváncsi, mivel

hazánkban egyelőre sem az oktatásban, sem a vállalati kultúrákban nem annyira elterjedtek

még az ilyen jellegű fejlesztések. A tény, hogy a MOL-nál már megkezdődtek az első

lépések ilyesfajta technológia irányába, pozitív színben tűnteti fel a jövőt. A technológia és

a programok kora már rég itt van, itt az ideje, hogy a külföldi nagyvállalatok után itthon is

fölvegyük az új nemzedékek ritmusát.

Chatbotok és mesterséges intelligencia használata csupán a vállalkozások előnyére

válhat, amennyiben képesek azokat megfelelő eszközökként a munkavállalóik javára

fordítani. Feltéve, ha ez megtörténik, az elkövetkezendő években drasztikus változásokra

kell számítani az egyes munkafolyamatok és munkaköri leírások területén. Az emberek

feladata és felelőssége lesz, hogy megtalálják azt az egyensúlyt ember és gép között,

mellyel teljeséggel optimalizálni lehet a tevékenységeik eredményességet. A megfelelő

27

felosztásban a programok feladata az lesz, hogy kipótolják az emberi hiányosságokat,

befedjék a ki nem aknázott réseket és alapvető támogatást nyújtsanak a számukra. Hisz

bármilyen fejlett is egy gép, egy program, egy mesterséges intelligencia, az ember mindig

kelleni fog az emberi erőforrásba.

28

Irodalomjegyzék

ASHER, Natali: A warmer welcome – Application of a chatbot as aa facilitator for new

hires onboarding, Master Thesis, Linnaeus University, 2017.

AZULAI, Karen: Evolve Summit 2017 előadás - Will smart chatbots replace recruiters?

[fájl].

2018.04.0‎8. Video fájl. Hozzáférés (URL):

https://www.evolvesummit.cz/en/video/

BŐGEL György: Mi és a mesterséges intelligencia. In: Valóság, 2017, 11. sz., p. 1-12

CHUI Michael, James Manyika, and Mehdi Miremad: Four fundamentals of workplace

automation

2015.11. Internetes cikk. Hozzáférés (URL):

https://www.mckinsey.com/business-functions/digital-mckinsey/our-insights/four-

fundamentals-of-workplace-automation

CULKSTENA Zane: Chatbot Recruiting and Automated Hiring. Zane Culkstena,

Founder of ERDA and UpMatched [fájl].

2017. 07. 20. Video fájl. Hozzáférés (URL):

https://www.youtube.com/watch?v=lfLOtCy99yI

DELOITTE Insights - 2018 Global Human Capital Trends: AI, robotics, and automation

2018.03.18. Internetes cikk. Hozzáférés (URL):

https://hctrendsapp.deloitte.com/reports/2018/ai-robotics-and-automation.html

Dr. SEYNI Mamoudou, PhD – Dr. G.P Joshi: Impact of Information Technology in

Human Resources Management. In: Global Journal of Business Management and

Information Technology, 2014, 4. évf. 1. sz., p. 33-41

FEJÉR Tamás: A HR szoftverek bevezetése és alkalmazása. In: Humánpolitikai

szemle, 2010, 21. évf. 1. sz., p. 26-33.

GARBER Megan: Would You Want Therapy From a Computerized Psychologist?

2014.05.23. Internetes cikk. Hozzáférés (URL):

https://www.theatlantic.com/technology/archive/2014/05/would-you-want-therapy-

from-a-computerized-psychologist/371552/

Ismeretlen szerző, benchmarked.games weboldala, felkínált játékok

https://benchmarked.games/#services

Ismeretlen: Google DeepMind's Deep Q-learning playing Atari Breakout

Video fájl. Hozzáférés (URL):

https://www.youtube.com/watch?v=V1eYniJ0Rnk

Ismeretlen szerző, MOL hivatalos oldala a Growww programról

29

https://mol.hu/hu/molrol/mediaszoba/6579-mintegy-180-allashelyre-varja-a-

jelentkezoket-a-mol-csoport-growww-2018-programja/

Ismeretlen szerző, MOL karrier oldal

https://mol.hu/hu/karrier/dolgozz-velunk/#amit-kinalunk

KOTLER, Steven – Diamandis, Peter H.: Bold - How to Go Big, Create Wealth and

Impact the World. New York: Simon and Schuster, 2016.

ISBN 978 147 670 958 1

LIPKO, Hillary: Meet Jill Watson: Georgia Tech's first AI teaching assistant

2016.10.10. Internetes cikk. Hozzáférés (URL):

https://pe.gatech.edu/blog/meet-jill-watson-georgia-techs-first-ai-teaching-assistant

MARCUS, David: Facebook's F8 conference, 2016.04.12

Video fájl. Hozzáférés (URL):

https://www.youtube.com/watch?v=9JbmAw1E-Wg

MARR, Bernard: The Next Frontier Of Artificial Intelligence: Building Machines That

Read Your Emotions

2017. 12. 05. Internetes cikk. Hozzáférés (URL):

https://www.forbes.com/sites/bernardmarr/2017/12/15/the-next-frontier-of-artificial-

intelligence-building-machines-that-read-your-emotions/#210873ff647a

MEISTER, Jeanne: The Future Of Work: The Intersection Of Artificial Intelligence And

Human Resources

2018.04.12. Internetes cikk. Hozzáférés (URL):

https://www.forbes.com/sites/jeannemeister/2017/03/01/the-future-of-work-the-

intersection-of-artificial-intelligence-and-human-resources/#645ef9c46ad2

POLÓNYI István: A magyar emberi erőforrás fejlettsége – két nemzetközi mutató

tükrében. In: Iskolakultúra, 2016, 26. évf. 7–8. sz. p.3-13

SCHLICHT, Matt: The Complete Beginner’s Guide To Chatbots

2018.05.02. Internetes cikk. Hozzáférés (URL):

https://chatbotsmagazine.com/the-complete-beginner-s-guide-to-chatbots-

8280b7b906ca

SHARPEN: The Anatomy of a chatbot [fájl]. 2018. ‎04. ‎30., ‎‎PDF fájl. Hozzáférés (URL):

https://sharpencx.com/wp-content/uploads/2017/06/Chatbot-Ebook.pdf

30