of 64/64
BUDAPESTI GAZDASÁGI EGYETEM PÉNZÜGYI ÉS SZÁMVITELI KAR Hogyan növelhető az Y generáció lojalitása a multinacionális vállaltoknál? Belső konzulens: Dr. Heidrich Balázs Taskó Tamás Nappali Tagozat Külső konzulens: Szabó Attila Emberi Erőforrás 2016

BUDAPESTI GAZDASÁGI EGYETEM PÉNZÜGYI ÉS SZÁMVITELI KARdolgozattar.repozitorium.bgf.hu/9443/1/Taskó_Tamás_szakdolgozat.pdf · 4. Az elismerés, megbecsülés iránti szükséglet:

  • View
    1

  • Download
    0

Embed Size (px)

Text of BUDAPESTI GAZDASÁGI EGYETEM PÉNZÜGYI ÉS SZÁMVITELI...

  • BUDAPESTI GAZDASÁGI EGYETEM

    PÉNZÜGYI ÉS SZÁMVITELI KAR

    Hogyan növelhető az Y generáció lojalitása a

    multinacionális vállaltoknál?

    Belső konzulens: Dr. Heidrich Balázs Taskó Tamás

    Nappali Tagozat

    Külső konzulens: Szabó Attila Emberi Erőforrás

    2016

  • 1

  • 2

    TARTALOMJEGYZÉK

    1.1 Bevezetés .................................................................................................................... 1

    1.2 Hipotézis ismertetése .................................................................................................. 4

    1.3 Összefoglaló a munkaerő-piaci helyzetről: ................................................................. 5

    2.1 A motiváció meghatározása: ....................................................................................... 6

    2.2 A motiváció tartalomelméletei: .................................................................................. 8

    2.2.1 Maslow szükséglethierarchiára alapozott motiváció-elmélete ............................. 8

    2.2.2 Herzberg kéttényezős modellje: ......................................................................... 11

    2.2.2.1 Higiénés tényezők: ...................................................................................... 11

    2.2.2.2 Motivátorok: ................................................................................................ 12

    2.3 A motiváció folyamatelméletei: ................................................................................ 13

    2.3.1 Hatástörvény ...................................................................................................... 13

    2.3.2. Skinner megerősítéselmélete: ............................................................................ 14

    2.3.3 Méltányosságelmélet: ......................................................................................... 15

    2.4 A motivációról összefoglalva: .................................................................................. 17

    3.1 Generációk jellemzői ................................................................................................ 17

    3.2 X generáció ............................................................................................................... 18

    3.3 Y generáció ............................................................................................................... 18

    3.4. Munkahelyi főbb jellemzők ..................................................................................... 19

    3.4.1. A 24/7 elvárása .................................................................................................. 20

    3.4.2 Generációs különbségek a munkahelyen ........................................................... 21

    4.1 Gyakorlati kutatás célja: ........................................................................................... 23

  • 3

    4.2 Gyakorlati kutatásom módszertana: .......................................................................... 23

    4.3 A kitöltőkre vonatkozó általános adatok: ................................................................. 23

    4.4. Lojalitás: .................................................................................................................. 26

    4.5. Elkötelezettség: ........................................................................................................ 29

    4.5.1. Az elkötelezettséget befolyásoló tényezők vizsgálata: ......................................... 31

    4.6. Motiváció vizsgálata a kutatási modellben: ............................................................. 33

    4.6.1. A szervezeti célokkal való azonosulás hiánya: ..................................................... 35

    4.6.2. Tréningek/képzési lehetőségek: ............................................................................ 37

    4.7. Motivációs tényezők páronkénti vizsgálata: ............................................................ 38

    4.8. Lojalitás és motiváció összehasonlítása: .................................................................. 39

    4.9. Megoldási javaslat a kutatásban feltárt probléma kezelésére: ................................. 43

    5. Összefoglalás: ............................................................................................................. 47

    6. Felhasznált szakirodalom: ........................................................................................... 52

    7.Melléklet ...................................................................................................................... 54

  • 4

    1.1 Bevezetés

    Ismert tény, hogy az utóbbi években a generációs változásnak is köszönhetően

    jelentősen módosultak a mai munkaerő cégekkel szembeni elvárásai, illetve maga a

    munkaerő-piac is jelentős változásokon ment keresztül. Ebben a megváltozott világban

    immáron a szervezeteknek kell versenyezniük a munkavállalók kegyeiért. Ennek

    következtében a szervezeteknek kitüntetett figyelmet kell szentelniük a tehetségek

    felkutatására, megszerzésére és megtartására. Szakdolgozatomban ez utóbbi témakörre

    helyezem a hangsúlyt, mivel az Y generáció jellemzője az alacsony fokú lojalitás.

    Mindezzel pedig hatalmas pluszköltségeket okoznak a mai vállalatoknak. Gondoljunk csak

    bele mekkora erőforrás-kiesést jelent egy szervezet számára, ha félévente/évente újból kell

    kezdeni egy adott pozícióban ülő munkavállaló megkeresését, betanítását. Ez nem csak

    anyagilag és vezetői erőforrás kérdésében, de idő tekintetében is hatalmas veszteséget

    jelent. Vezető HR pozícióban ülő szakemberekkel beszélgetve, véleményük szerint egy új

    munkavállaló (a betöltött pozíció függvényében) 3-6 hónapig terjedő időszak után kezd el

    értéket termelni a szervezet számára.

    Szakdolgozatomban ezeknek a veszteségeknek a lehetséges csökkentése érdekében tehető

    lépéseket járom körül. Többek között áttekintem a különböző motivációs elméleteket,

    valamint az egyes generációk ismertetőjegyeit, bővebben kifejtve az Y generáció

    munkahely specifikus jellemzőit. Munkámban érintem továbbá azokat a megoldási

    javaslatokat, amelyekkel növelhető az Y generációs munkavállalók motivációs és lojalitás

    szintje.

    1.2 Hipotézis ismertetése

    Gyakorlati kutatásom során az alábbi hipotéziseimre keresem a választ:

    Hipotézis 1: Az Y generáció lojalitásának hiányát egyetemes állapotnak

    tekinthetjük a magyar és a globális munkaerőpiacokon is.

    Hipotézis 2: A magyar munkaerőpiacon az Y generáció lojalitásának hiánya a

    munkavállalók nem megfelelő motiválásának az eredménye.

    Hipotézis 3: A kutatott területen a munkavállalók motivációja egyenes arányban

    van lojalitásukkal.

  • 5

    1.3 Összefoglaló a munkaerő-piaci helyzetről:

    Az információs korszak 1980-as évekbeli megjelenésével egyidejűleg elkezdődött a

    tehetségek megszerzéséért folytatott harc. A gyárak, gépek és a tőke szerepe lecsökkent és

    ezzel párhuzamosan megnőtt a kapcsolati tőke, márka, szellemi tőke és a tehetségek

    megtartásának szerepe. A szervezetek "tehetség függősége" az elmúlt évszázadban

    drámaian megnövekedett. Míg 1900-ban a szellemi munkások aránya csak 17%-ot tett ki,

    addig ez az arány napjainkban meghaladja a 60%-ot. Kijelenthetjük, hogy a gazdaság

    nagyobb szellemi munkás igénye indukálja a tehetségek megszerzésében folytatott

    versenyt. Ez azért is fontos, mivel az általuk megtermelt javak értéke jóval nagyobb, mint

    egy átlagos munkavállalóé.

    A legjobb szoftver fejlesztő tízszer jobb programot tud írni, mint egy átlagos fejlesztő,

    ezért a termékből származtatott hozam is az ötszörösére nő. John Chambers a Cisco

    vezérigazgatója a következőképpen látja a dolgot: "Öt világklasszis mérnök munkája

    nagyobb hozamot eredményez,mint 200 átlagos képességű mérnök munkája." (Forrás:

    https://www.linkedin.com/company/cisco?trk=prof-following-company-logo)

    Ahogy a szellemi munkások aránya növekszik a gazdaságon belül úgy értékelődik még

    jobban fel a tehetségek megszerzésének a szerepe és ennek a változásnak még közel sincs

    vége. A világ nagy cégeinek vezetői egyöntetűen vallják, hogy a legnagyobb jövőbeli

    kihívást a tehetségek felkutatása, megszerzése és megtartása adja.

    Az erősödő verseny kihívások elé állítja a vezetőket is. A globalizáció, dereguláció, és a

    technológia gyors fejlődése a legtöbb iparágban megváltoztatta az eddigi szokásokat.

    Manapság a vállalatoknak olyan vezetőkre van szükségük, akik hatékonyan tudnak

    reagálni ezekre a változásokra. Ezen vezetőkre jellemző, hogy kockázatvállalók,

    felhasználják a technológia adta előnyöket és képesek globális viszonylatokban

    gondolkodni.

    Ezek a változások azonban azt is jelentették, hogy a munkahelyváltások száma is

    megnövekedett, köszönhetően az ebből származó előnyök megjelenésének. Egy pár éven

    belül szinte teljesen megváltozott a munkahelyváltással kapcsolatos megítélés. Míg

    régebben mindezt tabuként kezelték, addig manapság felértékelődött azoknak a

    munkavállalóknak az értéke, akiknek több munkahely is szerepel az önéletrajzában. Az

    internet és a különböző karrier portálok megjelenésével a munkavállalók passzív

    álláskeresővé váltak. A The War for Talent című könyvben bemutatott kutatás szerint a

    megkérdezett vezetők körében 20%-ra tehető azoknak az aránya, akik úgy gondolják, hogy

    https://www.linkedin.com/company/cisco?trk=prof-following-company-logo

  • 6

    2 éven belül munkahelyet váltanak és 20%-uk nyilatkozott úgy, hogy reális esély van a

    távozásukra. A kutatás egy másik kihívást is felfed előttünk, miszerint a fiatal vezetők

    60%-kal nagyobb valószínűséggel hagyják ott munkahelyüket, mint az idősebb kollégáik.

    Ezek a változások egy új valóságot teremtenek a szervezetek számára:

    Régi valóság Új valóság

    Az embereknek szüksége van a cégekre. A cégeknek van szüksége emberekre.

    Kompetitív előny a gépek, a tőke és a

    földrajzi adottságokból származtatható.

    Kompetitív előny a tehetségek

    megtartásából fakad.

    A jobb munkaerő tesz némi különbséget. A jobb munkaerő hatalmas különbségeket

    indukál.

    A munkahelyek száma korlátozott. A tehetségek száma korlátozott.

    A munkavállalók hűségesek és fontos

    számukra a munkahely adta biztonság.

    Az emberek mobilisek és

    elkötelezettségük csupán rövid távra szól.

    Az emberek elfogadják a sztenderd juttatási

    csomagokat.

    Az emberek a sztenderd juttatási

    csomagokon felül többet akarnak.

    (Forrás: Ed Michales, Helen Handfield-Jones, Beth Axelrod: The War for Talent, Harward

    Business Press, 2001)

    Összefoglalva tehát a tehetséges munkatársak megtartása minden eddiginél fontosabbá

    vált. A munkavállalói lojalitás megteremtésében az egyéni motivációk megismerése vált

    kulcsfontosságú feladattá. Feltételezésem szerint a lojális munkavállalók legfőbb ismérve,

    hogy munkájukat megelégedéssel, motiváltan végzik. "Nem csupán a

    munkapszichológusok, de a társadalmi és gazdasági vezetők körében is általánosan

    elismert tény, hogy a dolgozók belső késztetése/motívuma-motivációja, illetve külső

    ösztönzése/motiválás a termelés egyik legfontosabb tényezője."

    (Forrás: K Kópházi, A. 2007.)

    2.1 A motiváció meghatározása:

    Egy sikeres vezetőség elsődlegesen a munkateljesítményre és a hatékonyság

    növelésére fordítja a figyelmét. Ennek egyik alapköve a motiváció, mivel ha egy

    munkavállaló rávehető arra, hogy egységnyi idő alatt kétszer annyi munkát végezzen el

    akkor ebben az esetben a vállalat költségei is a felére csökkennek. A motivációnak

  • 7

    köszönhető költségcsökkenés a vezetőség számára a nagy technológiai beruházásokkal

    ellentétben szinte ingyen van. Ez az ingyenesség azonban csak látszólagos. A

    munkavállalók motivációs szintjének emelése jól kidolgozott szelekciós eljárásokat,

    működő fizetési és anyagi rendszert és rendszeres munkaerő-fejlesztést követel meg. A

    motiváció tehát önmagában nem csodafegyver csak jól átgondolt emberierőforrás-

    gazdálkodás részeként lehet sikeres.

    Mielőtt részletesebben is írnék a motiváció ismertetéséről, hasznosnak vélem

    megosztani Bakacsi Gyula írásában megjelenő négy leggyakoribb tisztázatra szoruló

    hiedelmet:

    1. A motivációt nem lehet a szervezeti célok megvalósításával azonosítani. A

    motiváció az egyén kielégítendő szükségleteit, céljait, törekvéseit foglalja

    magába. A vezetőknek épp az a feladatuk, hogy ezeket az egyéni motivációkat

    felismerve a vezetői eszközökkel felhasználva minél inkább a szervezeti

    célokhoz igazítsa azokat.

    2. A motiválatlan munkavállalót gyakran azonosítják a lusta jelzővel. Ez a

    megállapítás helytelennek bizonyul mivel a motiváció nem olyan tulajdonság,

    amely mindig és mindenhol azonos módokban jelentkezik. Erre egy remek példa

    lehet az olvasás. Fél óránál tovább képtelenek vagyunk tankönyveket olvasni,

    míg egy érdekes regényt akár alvás nélkül egy este alatt is kiolvasunk.

    3. Talán a legelterjedtebb tévhit, amikor a vezetők a motivációt a pénzzel hozzák

    összefüggésbe.

    4. A motiváció és a hatékonyság párhuzamba állítása. Ez azért nem állja meg

    teljesen a helyét, mert a valóságban több tényező is befolyásolja a szervezetek

    hatékonyságát. Ilyen például a technológia, vállalati stratégia, piaci hatások

    különbözőségei...stb.

    (Forrás Bakacsi, Gy. 2004)

    A motiváció elméleteket két nagy csoportba szokás sorolni:

    Motivációs tartalomelmélet: A motiváció azt jelenti, hogy a munkavállalónak

    személy szerint is éreznie kell, hogy tevékenységükkel nyertek valamit. Az nem

    elég, hogy a feladat végrehajtása a szervezeti célokba illeszkedik. A motiváció

    serkentő hatásához a munkavállaló személyes jóléte szempontjából is fontosnak

  • 8

    kell, hogy legyen. Azokat az elméleteket, amelyek azt tárják fel, hogy a

    munkavállalónak mire van szüksége, s ezért milyen vezetői eszközökhöz

    nyúlhatnak a vezetők, a motiváció tartalomelméletének nevezzük.

    Motivációs folyamatelmélet: másfelől a motiváció a munkatársak irányítását is

    jelenti. Ennek folyományaként a munkatársak megtanulják, hogy mit, mikor, hol

    és hogyan kell megtenniük. Azokat az elméletek, amelyek megmutatják, hogy a

    vezetők hogyan hasznosíthatják fel a már azonosított egyéni szükségleteket a

    megfelelő módon, motivációs folyamatelméleteknek nevezzük.

    2.2 A motiváció tartalomelméletei:

    A következő részben azokat a tartalomelméletek szeretném ismertetni, amelyek

    szorosan kötődnek szakdolgozatom tárgyához. A tartalomelméletek azokat az egyénre

    jellemző motívumokat foglalják össze, amelyek cselekvésre ösztönöznek minket. Az

    emberi szükségleteken nem tekinthetjük általánosnak, mivel azontúl, hogy különböző

    embereket más és más hajt, az egyén vágyai is változnak a helyzet és az idő

    függvényében. Ennek eredményeként a következő elméletek csupán elméleti keretet

    adnak az egyén cselekvéseinek és viselkedésének magyarázatára. Konkrét vezetői

    helyzetekben azonban mindig mélyebb elemzést kell alkalmazni.

    2.2.1 Maslow szükséglethierarchiára alapozott motiváció-elmélete

    A maslow-i elmélet bemutatása során az öt hierarchikus szint bemutatásával

    egyidejűleg a hozzá kapcsolódó munkahelyi ösztönzők rendszerét is szeretném

    bemutatni.

    A motivációelméletek közül a legnagyobb hatású Maslow elmélete, melyet szokás

    "kályhaként" is nevezni, mivel a későbbi tartalomelméletek nagyban építenek Maslow

    kutatásának eredményére."Maslow két lényeges előfelvetésre alapozza modelljét. Az

    egyik szerint a motivációink a szükségleteinkre vezethetők vissza, s az embereket

    alapvető szükségleteik késztetik bizonyos cselekvésekre. A második felvetés szerint

    pedig ezek a szükségletek hierarchikus rendbe állíthatók." A maslow-i elmélet szerint az

    egyén addig nem léphet egy magasabb hierarchia szintre, míg az alatta lévő szinteket

    nagy részben vagy teljes egészében el nem érte. A magasabb hierarchia szinten álló

    szükségletek pedig mindaddig nem lesznek fontosak az egyén számára, amíg az

    alacsonyabb szinteket ki nem elégítette. Elméletének másik alappillére szerint a már

  • 9

    kielégített hierarchia szintek már nem motiválják többé az egyént, semlegessé válnak.

    Helyüket pedig átveszi a legalacsonyabb szinten álló még kielégítetlen szükséglet.

    Maslow elmélete szerint mindnyájunkat az alábbi öt hierarchikusan egymásra épülő

    szükséglet kielégítése motivál:

    (Forrás:

    http://www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tamop412A/0007_c1_1054_1055_1057_vallalatigazdta

    n_scorm/C1-2-4_Maslow_szukseglethierarchiaja_A.jpg, Letöltés: 2016.05.05.)

    1. Fiziológiai (élettani) szükségletek: Ebbe a csoportba tartozik az éhség,

    szomjúság, a testi szükségletek, a szexuális szükségletek, az álmosság, az anyai

    viselkedés. Összességében nézve ezek a szükségletek megléte biztosítja életben

    maradásunkat. Ezen szükségletek kielégítésére az egyéni ösztöni szinten reagál.

    2. Biztonsági szükségletek: Kulcsszava a biztonság: a lét, az egészség, az elért

    életszínvonal, a mindennapi tevékenység állandósága, megbízhatósága. Ezen a

    szükségleti szint már arra vonatkozik, hogy a fiziológiai szinten meglévő

    szükségletek már tartósan fenntarthatók legyenek.

    http://www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tamop412A/0007_c1_1054_1055_1057_vallalatigazdtan_scorm/C1-2-4_Maslow_szukseglethierarchiaja_A.jpghttp://www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tamop412A/0007_c1_1054_1055_1057_vallalatigazdtan_scorm/C1-2-4_Maslow_szukseglethierarchiaja_A.jpg

  • 10

    3. A szeretet szükséglete (másokhoz tartozni, befogadott lenni): A szeretet,

    intimitás, a valahová tartozás, a társas kapcsolatok igénye.

    4. Az elismerés, megbecsülés iránti szükséglet: Ezt a szintet a pozitív én-kép

    kialakításának is szokás nevezni. A mások elismerése, megbecsülése iránti

    igény két csoportra bontható. Egyfelől a saját eredményeink mások általi

    elismerése és a teljesítményünk megfelelőnek és megbízhatónak találása illetve

    ezáltal olyan hatalom megszerzése, amelyre támaszkodva biztosíthatjuk

    függetlenségünket (belső tényező). Másrészt pedig a vágy a hírnévre, az

    elismert társadalmi vagy közösségi státuszra vagy éppen mások tiszteletére,

    figyelmére (külső tényező).

    Ha ezek a szükségletek kielégülnek, akkor az önbizalomhoz jó értelemben vett

    hatalom és kompetencia érzetéhez vezet, ezáltal a közösség vagy a társadalom

    hasznos tagjának érezhetjük magunkat. Ezen szükségletek meg nem léte vezet

    kisebbrendűség, elkedvetlenedés vagy gyengeség érzéséhez.

    5. Az önmegvalósítási szükséglet:A hierarchia modell legmagasabb szintje, mely

    az újabb és újabb egyéni célok kitűzése miatt nem elégíthető ki teljesen. Ez a

    szint azon vágyunkat testesíti meg, hogy értelmet adjunk életünknek, tehát azzá

    váljunk, amire képesnek érezzük magunkat, kiteljesítsük magunkat és

    megvalósítsuk lehetőségeinket. Ehhez az érzéshez többnyire a tökéletesség, az

    elégedettség, az életerő, az egyediség kapcsolódik.

    A fiziológiai és a biztonsági szinteket alacsonyabb rendű szükségleteknek (a hozzájuk

    tartozó motivációkat pedig külsődlegesnek), míg a szeretet, a megbecsülés és az

    önmegvalósítás iránti szükségleteket magasabb rendű szükségleteknek (a hozzájuk

    kapcsolódó motivációkat pedig bensőnek) szokás nevezni.

    (Forrás: Bakacsi, Gy, 2004)

    A vezetők számára ez a modell azt jelentette, hogy meg kell állapítaniuk, hogy

    munkatársaik mely hierarchiai szinten állnak és az ösztönzőket kialakítva úgy használni,

    hogy azok segítsék a szükségletek kielégítését.

  • 11

    (Forrás: Bakacsi, Gy, 2004)

    2.2.2 Herzberg kéttényezős modellje:

    A tartalomelméletek másik legismertebb modellje a maslow-i elmélethez hasonlóan

    ugyancsak empirikus vizsgálatokra alapozva keresi a választ a munkával való

    elégedettségre. Ennek eredményeképp Herzberg két csoportot különböztetett meg: a

    higiéniás tényezőket és a motivátorokat.

    2.2.2.1 Higiénés tényezők:

    Ezen tényezők közé soroljuk a munkakörnyezet fizikai és szervezeti jellemzőit (pl.

    szervezetre jellemző szabályok, fizetés mértéke, közvetlen munkafelügyelet) és a

    munka társas környezetét (közvetlen vezetővel, munkatársakkal, beosztottakkal való

    kapcsolat minősége). A vizsgálatban résztvevő személyek ezeknek a tényezőknek a

  • 12

    hiányával magyarázták leginkább az elégedetlenségüket, ellenben ezek megléte esetén

    csupán elégedetlenségüket szüntette meg, elégedettséghez nem vezetett. Ha a fenti

    tényezőket jobban megfigyeljük, akkor felismerhetjük bennük a maslow-i modell első

    három hierarchiai szintjét.

    2.2.2.2 Motivátorok:

    Olyan tényezőket nevezünk motivátoroknak, mint az elért teljesítmény, az

    elismertség, az előmeneteli lehetőség, munkával való viszony vagy a személyes

    fejlődés. Ezeket a tényezőket összefoglalva nevezzük belső motivációs tényezőknek,

    amelyek jól összekapcsolhatók a magasabb rendű szükségletekkel. Herzberg ezekkel a

    tényezőkkel magyarázza a munkával való megelégedettséget. Ezen tényezők hiánya

    esetében a megelégedettség ugyan elmarad, de hiányuk nem vezet elégedetlenséghez. A

    maslow-i modellt figyelembe véve ezek a tényezők a modell két legmagasabb fokát

    fedik le.

    Herzberg modelljének legnagyobb eredménye, és ezzel egyik lényeges különbsége a

    maslow-i modellel, hogy megcáfolta azt a korábbi felfogást, hogy a szükségletek összes

    szintje motivációs hatással bír. Vezetők számára ez azt jelentette, hogy a korábbi

    motivációs eszközeik használatát át kellett dolgozniuk. A higiénés tényezőket kielégítő

    ösztönzők felhasználásával tehát nem lehet motivációs hatást elérni. Egyébként

    Herzberg ezeket a tényezőket KITA-nak (magyarra fordítva rugdosásnak) nevezi

    ugyanis alkalmazásukkal csak egy látszólagos munkabékét lehet teremteni. Herzberg

    kétféle KITA-t különböztet meg. A pozitív KITA-t (pénz, anyagi ösztönzés) és negatív

    KITA-t (ellenőrzés, szervezeti szabályok).

    (Forrás: Bakacsi, Gy, 2004)

    "Mi lehet az oka annak, hogy az ipari vezetők egykettőre belátják: a negatív KITA nem

    ösztönzés, ugyanakkor egyöntetűen vallják, hogy a pozitív KITA az? Az ok egyszerű: a

    negatív KITA megerőszakolás, a pozitív KITA csábítás. De összehasonlíthatatlanul

    rosszabb, ha elcsábítanak, mintha megerőszakolnak - az utóbbi egy szerencsétlen eset,

    míg az előbbi azt jelenti, hogy az ember maga is partner volt a saját megesésében. Ezért

    olyan népszerű a pozitív KITA .... nem kell, hogy a vállalat rugdosson téged, mert te is

    rugdosod önmagadat."

    (Forrás: O'Creevy, M.F., 1993)

  • 13

    A fenti idézetet értelmezve az anyagi ösztönzők felkínálásával csupán a felkínáló fél

    kerül motivált helyzetbe, ő kíván bizonyos hatást kiváltani. A másik fél pedig csak a

    pénzt szeretné megszerezni és ezért teszi meg a felkínáló által elvárt hatást. Herzberg

    felfogása szerint viszont motivációról csak abban az esetben beszélünk, ha azt nem egy

    külső hatás generálja, hanem belső késztetésből fakad.

    2.3 A motiváció folyamatelméletei:

    Ebben a részben a folyamatelméletek felhasználásával azt szeretném bemutatni, hogy

    az egyéni viselkedések milyen kapcsolatban állnak a feltételekkel és a

    következményekkel. Ugyanis az egyén arra törekszik, hogy viselkedése függvényében a

    maximális jutalmat érje el és elkerülje a számára kedvezőtlen hatásokat. A vezetőknek

    meg kell erősíteniük azokat a viselkedés formákat, amely az egyéni célokon keresztül

    pozitív hatással bír a szervezet teljesítményére.

    2.3.1 Hatástörvény

    A munkával kapcsolatos megfelelő magatartás kialakításának alapja a hatástörvény:

    "Az azonos helyzetben lehetséges válaszok közül azokat fogjuk ismételni, amelyek

    azonnali vagy későbbi elégedettséggel járnak, s azok bekövetkezése kevésbé valószínű,

    amelyek azonnali vagy későbbi kellemetlenséggel járnak."

    (Forrás: Bakacsi Gy. 2004 p.)

    A hatástörvény két lényeges fogalommal lehet bemutatni: feltétel és a következmény.

    Munkavállalói szempontból a következmény bármi olyan dolog lehet, ami motivációt

    vált ki az egyénből (pl. pénz, kihívás, dicséret...stb). Viszont a folyamatelméletek

    alkalmazása csak akkor járhat sikerrel, ha pontos képünk vagy legalább erős

    feltételezésünk van a munkavállaló motivációinak mibenlétéről. Ennek hiányában a

    folyamat végére egy teljesen más kérdésre kaphatunk egy kiszámíthatatlan választ. Be

    kell látnunk, hogy abban az esetben, ha a munkavállaló magatartását pozitív

    következmények követik, akkor az adott viselkedési minta megismétlődésének

    gyakorisága nő és egy idő után (egy tanulási folyamat végén) ez a magatartás

    rutinszerűvé válik. Ezzel ellentétben a negatív következmények a magatartás

    megismétlődésének valószínűségét csökkentik, ezáltal nem válik szokássá. Motiváció

    folyamata szempontjából viszont érdemes két kapcsolatot megkülönböztetni.

  • 14

    Teljesítmény - következmény kapcsolata: Az egyén magatartásának

    függvényében létrejövő szervezeti teljesítmény eredményeként a munkavállaló

    valamilyen következményhez juthat. Ebben az esetben teljesítmény szabályozást

    hajtunk végre, ami azt jelenti, hogy a létrejövő teljesítményt mérjük és a

    következmények változtatásával szeretnénk elérni annak változását. Ilyen

    például, a célkitűzésekben szereplő mérhető kritériumok és a hozzá kötött

    juttatási rendszer.

    Viselkedés - következmény kapcsolat:A munkavállaló egy adott magatartása

    révén jut következményekhez. Ilyenkor magatartás szabályozást alkalmazunk,

    aminek során azt mérjük, hogy a munkavállaló magatartása a szervezeti számára

    előnyös magatartást követ-e. A következmények változtatásával pedig a

    nemkívánatos magatartás változását várjuk el. Ilyen példa az ajánlási bónusz,

    amikor a munkavállaló x számú vevőt vagy megüresedett pozícióra alkalmas

    embert hoz.

    2.3.2. Skinner megerősítéselmélete:

    Skinner elmélete szerint a magatartás a környezeti hatások következménye és a

    cselekvések szabályozásának függvényében beszélhetünk pozitív és negatív

    megerősítésről. Ezen felül meg kell említenünk a büntetés és a megvonás viselkedés

    módosító hatásait is.

    Pozitív megerősítés:A cselekvéshez pozitív következményeket csatolunk, és

    ettől várjuk, hogy hasonló helyzetben a cselekvő nagyobb valószínűséggel fogja

    megismételni mindazt. A pozitív megerősítés során azonban két tipikus hibát

    szokás véteni. Egyrészt amikor a cselekvés és a következmény időben annyira

    eltávolodik egymástól, hogy az egyénben nem alakul ki az ok-okozati kapcsolat.

    Ezt a vezetői eszközt érdemes tehát a megerősítendő magatartás észlelésénél

    alkalmazni. A másik gyakorta elkövetett hiba, amikor a magatartás és a

    következmény között nincs reális kapcsolat. Ebben az esetben a jutalmazás nem

    válthatja be a hozzá fűzött reményeket. Idővel a jutalmazás az egyének számára

    megszokottá, automatikussá válik. Ilyenkor fordulhat az elő, hogy a jutalmazás

    elmaradásával a pozitív megerősítés éppen az ellenkező hatást, nagy

    elégedetlenséget vált ki az egyénből.

  • 15

    Negatív megerősítés: Ettől a vezetői eszköztől szintén valamely magatartás

    gyakoriságának a növekedését várjuk. Viszont ebben az esetben egy olyan

    dolgot oldunk fel, amelyet a munkatárs szeretne elkerülni. A negatív

    megerősítés használata során azonban felléphetnek negatív következmények is.

    Ilyen például a munkatársban keletkező állandó feszültség és az esetlegesen más

    nem elfogadott magatartásformák megjelenése.

    Büntetés: Büntetés esetén a következmények felhasználásával szüntetünk meg

    magatartás mintákat. A magatartások megismétlődésének valószínűségének

    megszűnését vagy csökkenését várjuk. A büntetés két alapvető formája a negatív

    következmények (fegyelmi eljárás, elbocsátás) és a pozitív következmények

    megvonása. A büntetések alkalmazása kerülendő vezetői eszköz, mivel

    beláthatatlan reakciókat vált ki a munkatársakból, illetve a jutalmazáshoz képest

    annak hatása is jóval rövidebb ideig tart. Büntetés alkalmazása félelmet és

    bizonytalanságot szül, ami a problémák elrejtéséhez vezet.

    Megszüntetés:Skinner szerint az utolsó vezetői eszköz a viselkedések

    befolyásolására a pozitív megerősítés ellentéte. Hatásától azt várjuk, hogy a

    korábban kialakult viselkedésformát úgy módosítjuk, hogy megvonjuk azokat a

    következményeket, amik a viselkedések ismétlődéséért voltak felelősek, ezáltal

    csökkentjük annak gyakoriságát.

    (Forrás: Bakacsi, Gy, 2004)

    2.3.3 Méltányosságelmélet:

    Az elmélet szerint egy feladat elvégzésekor a munkavállalók motivációja két dolog

    függvényéből fakad. Egyrészt a számukra kedvező következmények vonzósági fokától,

    illetve a munkavégzésre fordított energiák (input) közötti aránytól. Az input és az

    eredmény hányadosa határozza meg, hogy az adott feladatra kapható jutalmat

    igazságosnak vagy méltánytalannak érezzük. Amennyiben fennáll a méltánytalanság

    érzése az komoly belső feszültséget eredményez. Adams nevéhez köthető az a

    megállapítás miszerint erős motivációs késztetést érzünk e helyzetek kiigazítására, a

    belső feszültség megszüntetése érdekében.

    (Forrás: Adams, J. S. 1963)

  • 16

    Az eredmény/input arányának értékítéletét egy hasonló helyzet arányának

    összehasonlításával kapjuk meg. Az összehasonlítás alapjául bármi szolgálhat, de

    leggyakrabban a fizetés, a végzettség és a szervezeténél eltöltött idő adja meg. Az

    összehasonlítandó hányados származhat a szervezeten belülről és kívülről is. Az elmélet

    tehát azt mondja ki, hogy a jutalmazás másokhoz mérten méltányosnak kell, hogy

    legyen. Az elmélet gyakorlatában 3 lényeges elemet különböztetünk meg:

    Inputok: az erőfeszítések összessége, amit a munkába fektetünk. Ez magába

    foglalja a szaktudást, egyéni képességeket, gyakorlatot és a munkára fordított

    időt.

    Eredmények: a munkával elérni kívánt következmény, amely általában pozitív

    hatású (fizetés, elismerés), de elképzelhető, hogy valamilyen negatív

    következmény elkerülése.

    Referenciák: akikhez vagy amikhez viszonyítjuk az inputokat és az

    eredményeket.

    A méltánytalanság érzése akkor is kialakulhat, ha az eredmény/input arány nem

    megfelelő. Ugyanis feszültség alakul ki a munkavállalóban, ha úgy érzi, hogy valaki

    kevesebb munkával kapja meg ugyanazt a jutalmat vagy ugyanannyi munkával nagyobb

    jutalomban részesül.(Ennek a feszültségnek a megszüntetése érdekében a munkavállaló

    az alábbi módokon járhat el:

    Az input megváltoztatása: teljesítmény-visszatartásnak nevezzük, ha kevesebb

    energiát és időt fordít a munkára.

    Az eredmény megváltoztatása: fizetésemelést, előléptetést vagy több

    szabadidőt igényel az elvégzendő munkáért cserébe. Ha ez nem járható út, akkor

    törekszik arra, hogy ugyanakkora energia befektetéssel több, de gyengébb

    minőségű terméket állít elő.

    A munka iránti attitűd megváltoztatása:a beállítódás megváltoztatása (több

    energia befektetése helyett meggyőzi magát, hogy épp elég időt tölt a feladattal).

    A referencia megváltoztatása: a referenciával kapcsolatos viszonyítási alap

    megváltoztatása vagy más referencia keresése.

    A referencia inputjának vagy eredményének megváltoztatása: megpróbálja

    befolyásolni a referenciaszemélyt, hogy növelje vagy csökkentse a

    teljesítményét és ezáltal állon helyre a méltányosság érzete.

  • 17

    A szituáció megváltoztatása: otthagyja a munkahelyet (kivonulás).

    (Forrás: Bakacsi, Gy, 2004)

    2.4 A motivációról összefoglalva:

    A fentiekben felsorolt példák rávilágítanak azokra a dolgokra, amelyek a

    hétköznapokat átszövik. Ahhoz, hogy a munkavállaló kötődjön a szervezethez, és

    minden képességét hozzáadva a rendszerhez elvégezze a napi feladatait, ezek helyes

    alkalmazása elengedhetetlen.

    A legjobbak számára a munkaöröme és az abban való kiválóság egy és ugyanaz. Mivel

    a szervezet nem egyetlen emberből áll, és mindenki esetében más értékekről szól, a

    helyes módszertan a személyre szabott ösztönzés alkalmazása lehetne. Ez a

    gyakorlatban azonban nem kivitelezhető. Az egységes irányelvek kialakítása, s azok

    helyes alkalmazása viszont nem ütközik nehézségekbe. Biztos, hogy a vezetők számára

    nagy odafigyelést és kellő körültekintést igénylő feladatok egyike ez. Az viszont

    bizonyos, hogy többszörösen megtérülő befektetésről van szó.

    Az egyik legnagyobb kihívás napjaink vezetői számára, hogy olyan alkalmazottakkal

    dolgozzanak, akikre mindig számíthatnak, akiben megbízhatnak. Ez a vezetői munka

    alapja.

    A vezetői eredményességre számos egyéb tényező is hat ilyen pl. a hatalom, a

    kommunikáció és a személyes vezetés. Természetesen ezek nem fedik le mindazt,

    amivel egy vezető a gyakorlati életben szembe találkozik, de ahhoz elegendők, hogy a

    vezetők tevékenységük során ezek felülvizsgálatával és helyes alkalmazásával

    hatékonyabb szervezeti működést érjenek el.

    3.1 Generációk jellemzői

    Mielőbb belevágnék a téma mélyebb ismertetésébe, első lépésként a mai munkaerő-

    piaci főbb szereplőit ("az X-eket és az Y-okat") szeretném bemutatni. Ezen belül

    jellemzőiket, a generációváltozásokból fakadó konfliktus helyzeteket, illetve a

    társadalmi és gazdasági átalakulások következményeit foglalom össze.

  • 18

    3.2 X generáció

    Az 1965-1979 közt születettek eltérően az elődjüktől ("Baby boom"-erek) egy olyan

    világban nőttek fel, ahol már látszódott mennyire fontos lesz az elkövetkezendő időben

    a megmérettetés, ahol igazán csak saját magára számíthat az ember. Ha a saját

    családomat veszem alapul, akkor már a szüleim korosztályában is remekül

    megfigyelhető azaz átmenet, hogy nagyrészüknek, nagyszüleimtől eltérően, már nem

    csak egy munkahely szerepel az önéletrajzában. Tari Annamária a következőképpen

    jellemzi az X generációt: "Az X generáció a harmadik, negyedik állását megismerve

    már megszokta, hogy naprakész információkkal kell rendelkeznie, illetve rájött, hogy

    érdekkapcsolatokat kell építenie, amelyek már nem hasonlítanak a megszokott baráti

    kapcsolatokhoz." Hogy mit is jelent ez pontosan? Ez a generáció már részese életünk

    felgyorsulásának, az információs technológia robbanásszerű fejlődésének. Túlélésük

    szempontjából kritikus önmaguk fejlesztése, amely megköveteli a folyamatos tanulást.

    Ennek egyik negatív hatása, hogy a korábbi közösségekre, barátokra egyre kevesebb

    időt tud szánni. Az X generáció rengetegidőt és energiát áldoz fel azért, hogy

    előteremtse a szükséges javakat. Ennek következtében: "Jellemző rájuk, hogy életük

    részévé váltak a szorongások, amelyeket folyamatosan kezelnie kell."

    (Forrás: Tari, A 2010)

    3.3 Y generáció

    Az Y generáció kategorizálására nehéz pontos sávot alkotni, mert különböző

    szakirodalmak, különbözően kategorizálják a nemzedékeket. Az általam olvasott

    szakirodalmak során elsősorban az 1980-1995 között születetteket nevezik az Y

    generáció tagjainak. Kijelenthetjük tehát, hogy a digitális világgal együtt nőttek fel ezért

    sokkal többet tudnak arról, mint az elődjeik. Ez a generáció már reagált szüleik

    jellegzetes vonásaira, amelyre kialakította a saját maga válaszreakcióit. Ez alatt azt

    értem, hogy míg az X generáció egyre több időt áldoz fel a fejlődés/munka oltárán

    addig ennek a feláldozott időnek a szenvedői azok az Y generációs fiatalok, akikre

    gyermekkoruktól kezdve kevesebb figyelem fordult. Nem csoda tehát, ha az Y

    generációs fiatalok már nem akarnak megfelelni a 7/24-es munkaidő elvárásának, illetve

    elkezdték kialakítani saját kis közösségeiket. Számukra a közösséghez tartozás Csernus

    Imre szerint majdnem annyira fontos, mint önmaguk. "Az "én" és a "mi" között nagyon

  • 19

    nagy az összefüggés. Először megjelenik az én, az ego, "nekem legyen jó", de

    ugyanakkor, ezzel szinte egyenértékű módon az is, hogy "nekünk jó".

    (Forrás: dr. Csernus, I. 2013)

    A technológia fejlődésével ezeket a kapcsolatokat már leginkábba digitális világban

    ápolják. Jól megfigyelhető, hogy ez a generáció már a világhálón osztja meg érzéseit,

    belső szorongásait, félelmeit, örömét, az ugyanebbe a közösségbe tartozó emberekkel.

    Mivel ezen a fórumon keresztül zajlik mindennapi életük, kialakult bennük egy olyan

    függőség, hogy mindentől minél gyorsabban meg „kell” szabadulni, meg „kell” osztani

    a velük kapcsolatos dolgokat. Az, hogy érzelmeik, gondolataik azonnali

    megszabadulása jó vagy rossz, azt nehéz eldönteni. Egyik oldalról ott van, hogy negatív

    élményektől könnyen és gyorsan szabadulhatnak meg. Ezzel ellentétben ezeken a

    problémákon, illetve megoldásaikon nem is mélyülnek el illetve ennek eredményeképp

    nem is tudják a boldog, örömteli pillanatokat se igazán megélni. Talán ezért is jellemző

    erre a generációra, az oly sok helyen olvasható hedonista életmód. Ugyanakkor Csernus

    Imre ír arról is, hogy a legtöbb Y úgy vélekedik, hogy "nagyon egyedül kell

    véghezvinniük mindent".

    (Forrás: dr. Csernus, I. 2013)

    Talán ezért is ragaszkodnak annyira a közösségekhez, mert értékrendjük van. Nagy a

    környezet nyomása, és úgy érzik, hogy egyedül sokkal kevésbé lennének

    hatékonyabbak. A mai fogyasztói társadalom azt sugallja, hogy a siker, karrier, pénz

    elsődleges fontosságú ezért ezek az értékek az Y generáció számára is első helyen

    szerepelnek. A külsőségek fontossága, a kitűnni vágyás a mai kor embere számára

    alapvető fontosságú, mégis az Y generáció már nem egy olyan engedelmes korosztály,

    mint az X volt. Ez alatt azt értem, hogy még az X generáció természetesnek vette, ha

    túlórázni kell (főleg a karrierépítés elején), a mai Y generációs munkavállalónak nem

    érdeke extra erőfeszítéseket tenni a munka vagy a főnökség érdekében.

    3.4. Munkahelyi főbb jellemzők

    A következő részben szeretném bemutatni a generációk (itt már főleg az Y

    generációra fókuszálva) munkahely specifikus jellemzőit és az erre mutatott reakcióit.

  • 20

    3.4.1. A 24/7 elvárása

    A Baby boom generáció jóval nyugodtabb körülmények között dolgozott. A

    munkahelyi elvárások még nem érintették radikálisan a magánéletüket. A munkahelyi

    követelmények le voltak fektetve, ezért mindenki számára ismeretes volt a munkaidő

    vége és az elvárt munka mennyisége is. A munkahelyi kapcsolatok is sokkal

    szorosabbak voltak, mint manapság. Ezzel ellentétben az X generáció tagjai már átélték

    a rendszerváltozással járó hatásokat, ami egyet jelentett azzal, hogy megváltozott addigi

    életritmusuk. Ezek a változások főleg a piaci környezetben dolgozók életét befolyásolta,

    mivel az iskolai végzettség, a nyelvismeret, a professzionális tudás szerepe

    felértékelődött. A multinacionális cégek megjelenésével egy új típusú munkahelyi

    kultúra jött létre, ahol megjelent a túlóra fogalma, bevezették a teljesítmény

    kimutatásokat, illetve a munkahelyi kapcsolatok is egyre lazábbá váltak. Az X

    generáció többsége alkalmazkodott a változásokhoz és ezeket figyelembe véve

    alakította át az életét."A hajtás, a bónuszok és eredmény-kimutatások erős korlátokat

    képeztek a hajdani életvitellel szemben, amelyek következtében a családi élet, a

    pihenésre és kikapcsolódásra szánt idő jelentősen csökkenni látszott, ellentétben a

    munkahelyi szorongásokkal, amelyek viszont jó ütemben növekedni kezdtek."

    (Forrás: Tari, A. 2010)

    Ezek mellett a cégek kultúrája is jelentősen megváltozott. Az eddig jól ismert dolgokat

    az esetek nagy többségében felváltotta az anyaország által vallott kultúra. A

    munkavállalók korántsem rendelkeztek, annyi hatalommal, hogy ezt a változást

    megakadályozzák. Ennek oka, hogy az X generációban megfigyelhető egzisztenciális

    szorongás hatására a csoportokon belül megfigyelhető egy destruktív faktor, amely

    gátolja a csoportok koncentrált erőként való fellépését."A bizonytalanság, valamint a

    tagokban mindennek következtében keletkező narcisztikus hárítások atomizálják a

    csoportot (megszüntetik az összetartó érzelmeket, a kohéziót), ami azt eredményezi,

    hogy mindenki csak a saját érdekét fogja nézni, nem tartja szem előtt a csoport eredeti

    céljait, vagyis többé már nem csoport tagjaként gondol önmagára."

    (Forrás:Tari A. 2010)

    Itt kell megjegyeznem, hogy az Y generáció tagjai számára ugyan fontos a

    közösség/csoporthoz való tartozás, ámbár a munkahelyi körülmények között szüleikhez

    hasonlóan inkább individuumként gondolnak magukra. A különbség a két generáció

  • 21

    között a munkahelyi elvárásokra adott válaszuk. Az Y munkavállaló az állandó

    készültséget ("a hét minden napján készenlétben lenni") kizsákmányolásként fogják fel,

    X szüleikkel szemben, akik feladták egyéni harcukat és beleszoktak ezekbe az

    elvárásokba. Az Y generáció inkább kivárásra játszik (megvárja a megfelelő

    lehetőséget) és nem riad vissza radikális lépésektől sem amennyiben úgy érzi, hogy egy

    adott munkaadó a szükségletét nem elégíti ki. Az Y generációra nagyon jellemző, hogy

    tudatosan mozognak a munka világában. Egy anyagi és profitorientált világban már

    nem akarnak úgy élni, mint azt tették szüleik, és a munkaidő-befektetett munka arányát

    tudatosan akarják kialakítani. Felismerték azt, hogy a mai fogyasztói társadalom

    értékrendje ellentétben áll a munkaerő-piaci szabályokkal. Ahelyett, hogy nyugodtan

    hátra dőlhetnének, fel kell vértezniük magukat a változásokkal szemben és

    alkalmazkodniuk kell a világnövekvő sebességéhez. Itt is előjön a Csernus Imre által

    már említett, "egyedül kell megteremtenem a saját jólétemet" felvetés és a "nem szabad

    arra várnom, hogy az ölembe hulljon minden" szemlélet. Talán ennek is köszönhető,

    hogy az Y generáció tagjai már elutasítják a szüleik által képviselt engedelmességet a

    munkahelyükön. Számukra a partneri viszony az elfogadható út. Ha úgy érzik, hogy

    ezek nem teljesülnek akkor a legtöbb esetben a már említett radikális eszközöket

    alkalmazzák. Hogy miért is tehetik meg mindezt? Mert a digitális világ fejlődése miatt

    már napi szinten kapcsolatban tudnak lenni a különböző állásközvetítőkkel, amelyeknél

    nem feltétlenül csak a saját országon belüli lehetőségekre nyitottak. Mégis a jelenlegi

    munkaerő-piacon elvégzett kutatások nem az Y generáció viselkedésének mintáját

    bizonyítják. Terry George: A fizetett munka és a munkán kívüli élet egyensúlya című

    művében a londoni huszonéveseket vizsgálta a munkahelyi elégedettség szempontjából.

    (Forrás: http://feek.pte.hu/iscpages/index.php?ulink=722, 2016.03.12.)

    Kutatásában a válaszadók többsége hihetetlen erős teljesítménykényszert érzett a

    munkahelyén. És a multinacionális vállalatoknál dolgozók a saját társadalmi közegüket

    úgy írták le, hogy ez az életérzés általánosnak tekinthető. Nem csoda, tehát ha ez a

    generáció eljutott arra a pontra, ahol a munka-magánélet egyensúlya már

    kulcskérdésnek számít.

    3.4.2 Generációs különbségek a munkahelyen

    Csepeli György 2003-as tanulmányában így látja a munkahelyi generációs

    különbségeket: " Az információs korszakba belépő évjáratokat joggal nevezhetjük

    http://feek.pte.hu/iscpages/index.php?ulink=722

  • 22

    digitális generációnak, hiszen számukra az első, nagy kollektív tapasztalás forrása a

    hálózatiság és az általa közvetített mindentudás. E tapasztalat radikális újdonságokhoz

    képest a digitális generáció szüleinek, nagyszüleinek első tapasztalása semmilyen

    tekintetben nem hasonlítható. Korábban a fiatalok egyértelműen kiszolgáltatottjai voltak

    az náluk idősebbeknek. Az idősebbeknél volt a tudás monopóliuma, amely hatalmuk és

    tekintélyük záloga volt. Az információs korszakban a technológiai fejlődés

    felgyorsulása azt hozza magával, hogy a technológiai újdonságokra jóval fogékonyabb

    fiatalok idegrendszerük plaszticitása, felfedezőkedvük mérhetetlen nagysága okán,

    lépéselőnybe kerülnek a náluk idősebbekhez képest. Az információs korszak adta tudás

    birtokosai a fiatalok, akik a náluk idősebbek tanítói lesznek. A szocializáció iránya, ha

    nem is teljesen, de megfordul. Természetesen az idősek továbbra is jobban fogják tudni,

    hogy mi a jó és mi a rossz, mit érdemes és mit nem tenni annak érdekében, hogy az

    egyéni élet aktív és teremtő legyen. A célértékek tudásában mutatkozó életkori fölényt

    nem biztos, hogy ellensúlyozni képes a fiatalok tudásfölénye az eszközértékek

    tekintetében. A kétféle tudás konfliktusa jelenleg generációs konfliktus."

    (Forrás:Csepeli, Gy. 2003)

    Csepeli György generációs különbségek elemzésével egyet kell, hogy értsek.

    Belegondolva, hogy ha egy munkahelyen a vezető jóval fiatalabb a beosztottjainál az

    általában olyan helyzetet teremthet, ahol az indulatok megjelenhetnek. Csepeli György

    írásához még annyit tennék hozzá, hogy ez a helyzet nem csak vezető-beosztott, de a

    beosztott-beosztott, illetve az azonos hierarchia szinten lévő vezető-vezető között is

    fennáll. A fiatalabb generáció szaktudása jóval frissebb az idősekénél, viszont azok

    jóval bölcsebbek. Amerikai kutatások állítják, hogy a két generáció egyforma

    mértékben vallja jelentős konfliktusnak a hierarchia átrendeződését. Az idősebbeknek

    szokatlan lehet, hogy egy jóval fiatalabb ember a felettesük, mivel ők még ahhoz

    vannak szokva, hogy a vezetői pozíció elnyerésében nagy hangsúlyt kap a pályán

    eltöltött évek száma. A helyzet változása nagyfokú rugalmasságot követel meg az

    idősebb generációtól. Ha manapság elmegyünk egy recruiter által tartott előadásra a

    toborzás, kiválasztás témakörében biztos, hogy belefutunk abba, hogy egy vezetői

    pozíció betöltésénél mennyire fontossá váltak a softskillek. A két generáció közötti

    konfliktust kölcsönös nyitottság és kommunikáció nélkül nem lehet feloldani.

  • 23

    4.1 Gyakorlati kutatás célja:

    A témaválasztásom létjogosultságát az is bizonyítja, hogy a világ legnagyobb

    vállalatai (pl. General Electric, Deliotte, Price Waterhouse Coopers, McKinsey...stb.) az

    elmúlt években rendre elkészítették a saját Y generációval foglalkozó kutatásaikat.

    Ennek tükrében a szakdolgozatom gyakorlati részének színesítése és a téma átfogóbb

    ismertetése érdekében a saját kutatásom mellett az általam legrészletesebbnek vélt két

    "Big Four-os" (PWC - Millennials at work , Deloitte - Generation Y) kutatást is

    beépítek a munkámba. Ezt a dolgot azért tartom fontosnak, hogy a Magyarországon

    készült reprezentatívnak nem tekinthető kutatásom eredményét összevethessem a

    globális tendenciákkal, ezáltal pedig bebizonyítsam, hogy a lojalitás problémaköre

    nemcsak lokális szinten van jelen világunkban. A gyakorlati kutatásom célja nem lehet

    más, mint a hipotézisembe foglaltakat illetően megerősítő vagy elvető eredményre

    jussak.

    4.2 Gyakorlati kutatásom módszertana:

    Kutatásom során kérdőíves technikát alkalmaztam, azon belül is az online kérdőívet.

    Kutatásomban csak Y generációs embereket kérdeztem. Az online technikát azért

    részesítettem előnyben, mert a kitöltőktől nem követelt meg személyes hozzájárulást.

    Az online kérdőív használata mellett szólt még egy érv, miszerint a beérkezett adatokról

    az online felületen, azt egy helyen kezelve tudtam megbízható módon az adatok

    elvesztésének lehetőségét minimálisra csökkentve kimutatásokat készíteni.

    4.3 A kitöltőkre vonatkozó általános adatok:

    Az önállóan elkészített kérdőívemet 55 Y generációs, többségében

    munkatapasztalattal rendelkező személy töltötte ki. Az általános adatok gyűjtése során a

    kitöltők nemére, életkorára, legmagasabb végzettségére, munkatapasztalatára és annak

    típusára voltam kíváncsi. Munkahelyük típusával kapcsolatos kérdést nem tettem fel,

    mivel előzetes várakozásom szerint főleg a pénzügyi szektoron belül dolgozó

    munkavállalók fogják kitölteni kérdőívemet, ezáltal a plusz kérdés nem tartalmazna

    releváns információt.

    A kutatásom eredményének bemutatása előtt szeretném leszögezni, hogy annak

    eredményeit fenntartással kell kezelni, mivel a minta nem tekinthető reprezentatívnak.

  • 24

    A kérdőívemet többségében nők töltötték ki. Az 55 kitöltő közül 29 nő (52,7%) és 26

    férfi (47,3%) válaszadó volt.

    A válaszadók életkori megoszlását illetően túlnyomó többségben, 57,4%-ban a 21-25

    éves korosztály szereplői képviseltették magukat.

    A végzettségeikről adott válaszukat figyelembe véve kijelenthető, hogy 3/4-ük

    rendelkezik valamilyen felsőfokú végzettséggel. Közülük is a főiskolai/egyetemi

    diplomával rendelkezők vannak döntő többségben. Az 55 kitöltő közül 38 személy

    (69%) áll az előbb említett végzettség birtokában.

    A munkatapasztalat és a munkaviszony kérdéskörét illetően az előzetes reményeimnek

    megfelelően, többségében a teljes munkaidőben foglalkoztatottak (69,1%) és a 2-3 éves

    szakmai tapasztalattal rendelkező (41,8%) személyek töltötték ki a kérdőívemet. Előbbi

    azért volt számomra fontos, mivel véleményem szerint a teljes munkaidőben

  • 25

    foglalkoztatott személyek nagyobb rálátással bírnak egy szervezet működésére.

    Azonban meg kell jegyeznem, hogy az életkori és végzettségi szinteket ismerve ez az

    arány nem meglepő. A kitöltők nagyobb része ugyanis abban az életszakaszban van,

    amikor tanulmányaikat befejezve aktív/aktívabb szereplőként lépnek a munkaerő-

    piacra. Meglepő volt azonban számomra, hogy a válaszadók közül elég kis számban

    képviseltetik magukat a gyakornokok (2fő).

    A válaszadók összességét nézve kijelenthető, hogy a kitöltők nagy része a 21-25 éves

    korosztály tagja, aki egyetemi/főiskolai végzettség birtokában áll és 2-3 éves

    tapasztalattal teljes munkaidőben dolgozik.

    Nem reprezentatív kutatásom eredményeinek alátámasztása érdekében (illetve az

    azokból származtatott következtetések legalitása miatt) másik két kérdőív eredményeit

    is felhasználom a szakdolgozatom gyakorlati részében, ezért röviden szót ejtek ezeknek

    az adatoknak a származási hátteréről.

    A PWC 2008-ban indította el a "'2020 - A jövő munkahelye" nevezetű programját

    amelynek első lépcsőjeként globális kérdőívezéssel mérte fel az akkori Y generációs

    munkavállalók igényeit. Ezt a kérdőívet 3 évvel később (2011. augusztus 31. és október

    7. között) újra megismételték annak érdekében, hogy minél szélesebb ismereteik

    legyenek az Y generáció megváltozott igényeiről. 75 különböző országból összesen

    4364-en vettek részt a PWC felmérésében. Ami közös bennük, hogy mindannyian 31

    évesek vagy annál fiatalabbak és 2008-2011 között diplomáztak. 75%-uk jelenleg is

    dolgozik, vagy épp most kezd el dolgozni egy új munkahelyen. A kérdőív kitöltésének

    időpontjában 8 %-uk volt munkanélküli . A kitöltők fennmaradó része egyéni

    vállalkozó vagy nappali tagozatos hallgató. A munkavállalók 76 %-a mondta azt, hogy

    "diplomás" munkát végez, míg 12%-uk nyilatkozott úgy, hogy a munkájához nem

    szükséges a diploma megléte.

  • 26

    (Forrás: PWC Millennials at work,

    https://www.pwc.com/m1/en/services/consulting/documents/millennials-at-work.pdf)

    Deloitte 2016-os kérdőíve szintén globális szinten került kiküldésre, melyre végül 7692

    válasz érkezett, 29 különböző országból. A kitöltők mindegyikéről elmondható, hogy

    1982 után születtek, főiskolai vagy egyetemi diplomával rendelkeznek, teljes

    munkaidőben, illetve a privát szektorban 100+ főt foglalkoztató vállalatnál dolgoznak.

    4.4. Lojalitás:

    Az Y generáció (1980 és 1995 között születettek) képviselői hatalmas számban

    lépnek be a munkaerő-piacra, ami megváltoztatja a jelenleg ismert piaci

    munkakörnyezetet. A PWC menedzsmentje a helyi vezérigazgatókat az aggodalmaikról

    kérdezték, és a világ minden tájáról ugyanazt a választ kapták: " Egyre nehezebb

    megtalálni azokat a tehetségeket, akikkel közösen sikerre lehet vinni a céget. A

    különböző cégek közötti verseny, (ha lehet) még intenzívebbé vált a tehetségek

    felkutatása, megszerzése illetve megtartása terén. Ezek a tehetségek között pedig egyre

    nagyobb és nagyobb arányban kerülnek felvételre az Y generáció képviselői."

    (Forrás: https://www.pwc.com/m1/en/services/consulting/documents/millennials-at-work.pdf)

    Mivel ez a generáció már nem csak kreatív juttatási csomagot követel magának, hanem

    befolyásolni akarja azt is, hogy hol, mikor, mennyit és miként dolgozik a munkahelyén,

    ezért ez új helyzetet teremt. Ez az igény előrevetíti azt a cégekkel szembe állított

    https://www.pwc.com/m1/en/services/consulting/documents/millennials-at-work.pdfhttps://www.pwc.com/m1/en/services/consulting/documents/millennials-at-work.pdf

  • 27

    kihívást, hogy miként alakítható át egy cég úgy, hogy megfeleljen a megváltozott

    igényeknek. Ez azért is különösen fontos, mivel az Y generáció tagjaira jellemző, hogy

    hajlandó azonnali cselekvésre, ha valami nem felel meg az elvárásainak.

    Kérdőívem lojalitásra vonatkozó részéből egyöntetűen kiderül, hogy a magyar

    munkáltatóknak már napjainkban is figyelmet kell fordítaniuk erre a problémára. Első

    hipotézisem bizonyítása a későbbi kutatásomból levonandó következtetések helyessége

    érdekében mindenképp szükséges.

    A kutatási eredményemet vizsgálva kijelenthető, hogy 2020-ra az Y generációs

    munkavállalók közel 2/3-a (59,1%-a) tervez legalább egy munkahelyváltást.

  • 28

    (Forrás:http://www2.deloitte.com/global/en/pages/about-deloitte/articles/millennialsurvey.html)

    Ha pedig világviszonylatban nézzük ezt a kérdést, akkor a cégek helyzetéből nézve

    hasonlóan rossz adatokkal kell szembesülnünk. A diagramon jól látható, hogy a

    következő egy évben (amennyiben lehetőségük adódik) az Y generációs munkavállalók

    1/4-e tervez munkahelyet váltani. 2020-ra pedig ez az arány 2/3-ra fog felemelkedni.

    Igaz 16%-uk úgy gondolja, hogy 10 év múlva is a jelenlegi munkahelyén fog dolgozni,

    de ez az arány akkor is nehéz helyzet elé állítja azokat a munkáltatókat, akik

    nagymértékben alkalmaznak Y generációs munkavállalókat.

    Egy hatalmas különbséget azonban megfigyelhetünk a két kutatás között. Az 1 éven

    belül váltani tervezők aránya Magyarországon jóval magasabb, mint a világ más részén.

    Míg világviszonylatban "csupán" a munkavállalók negyede, addig a magyarországi

    piacon végzett nem reprezentatív felmérés alapján 49,1%-uk tervez egy éven belül

    váltani.

    A két kutatási eredményt összevetve kijelenthető, hogy, az Y generációs munkavállalók

    lojalitásának a hiánya, mind Magyarországon, mind pedig a globális trendet tekintve

    hasonló mértékű problémának tekinthető. Különbséget csupán annak intenzitása jelent.

    Első hipotézisem tehát, miszerint az Y generáció lojalitásának hiányát egyetemes

    állapotnak tekinthetjük a magyar és a globális munkaerőpiacokon is, beigazolódott.

    http://www2.deloitte.com/global/en/pages/about-deloitte/articles/millennialsurvey.html

  • 29

    Érdemes egy kicsit jobban utána járni az 1 éven belül váltani szándékozók és életkoruk

    közötti kapcsolat tekintetében. Nemi összetételében nem figyelhető meg szignifikáns

    kapcsolat, a 27 válaszadó közül 14 nő és 13 férfi található. Ezzel szemben az életkori

    eloszlás tekintetében már megfigyelhető, hogy a 30 év alattiak esetében az arány a teljes

    sokaságukhoz képest kiugróan magas. 21-25 év közöttiek csaknem fele (45,2%), illetve

    a 26-30 éves korosztály több, mint 3/4-e (77%) tervez váltani.

    Életkor N N n/N

    15-20 1 1 100,0%

    21-25 31 14 45,2%

    26-30 13 10 76,9%

    31-35 3 1 33,3%

    35 - 6 1 16,7%

    N= teljes sokaság

    n= az 1 éven belül váltani tervezők száma

    (Forrás: saját számítás)

    Véleményem szerint ez két dolognak lehet a következménye:

    Életkori sajátosság

    Személyes befektetések mértéke (pl. szakmai karrier, család)

    4.5. Elkötelezettség:

    Ha a lojalitás kérdéskörét vizsgáljuk, akkor nem mehetünk el amellett a kérdés

    mellet, hogy a válaszadók milyen formában elkötelezettek a szervezetük iránt. Ennek

    kiderítésének érdekében az 1993-as Meyer, Allen-féle kérdőívet használtam fel. Meyer

    és Allen az 1990-es évek elején hozta létre háromfaktoros modelljét, melyben

    meghatározták a szervezethez való elkötelezettség összetevőit. Modelljükben az

    elkötelezettséget a következő három tényező alkotja:

  • 30

    Érzelmi (affektív) elkötelezettség, mely bemutatja, hogy az egyén mekkora

    hajlandósággal rendelkezik a szervezetben való tenni akarásban, mennyire

    igyekszik a szervezeti célokkal és értékekkel azonosulni, illetve mennyire

    vágyik arra, hogy szervezeti tagságát a jövőben is fenntartsa. Érzelmileg

    elkötelezett tehát az a személy, aki emocionálisan kötődik a szervezethez vagy

    annak a kulturális értékéhez, illetve a csoporton belüli kollégáihoz vagy a

    csoportnormákhoz.

    Folytonos elkötelezettség (észlelet költségek) két típusát különböztetjük meg.

    Egyrészt fennáll a kevés egyéb elhelyezkedési alternatíva esete. Másrészt az

    esetleges távozás olyan nagy személyes áldozatot követelne a személytől, hogy

    inkább a szervezetnél való maradást választja. Ezekben az esetekben tehát az

    egyén szervezetnél maradását a szükség határozza meg. A folytonos

    elkötelezettség tehát olyan kalkulatív attitűdöt takar, amelyben az egyén több

    lehetőség közül a legkisebb költséggel járót választja.

    Normatív elkötelezettségnek nevezzük azt, melyben a munkavállaló

    valamilyen oknál fogva erkölcsi kötelezettségének érzi, hogy a szervezetnél

    maradjon. "Wiener (1982) a normatív elkötelezettséget úgy ragadta meg, mint

    belső kötelezettségvállalást arra vonatkozóan, hogy az egyén tartósan fenntartsa

    szervezeti tagságát." A normatív elkötelezettség tehát olyan erkölcsi

    meggyőződést takar, amely az anyagi és nem anyagi elismerések által hosszú

    távon fejlődni képes. (Forrás: Krajcsák Z., 2014) (Forrás: Csillag, S. - Kiss, Cs. 2012)

    Átlag Szórás

    Érzelmi

    elkötelezettség 3,951 0,506

    Folytonossági

    elkötelezettség 3,893 0,474

    Normatív

    elkötelezettség 4,509 0,646

    (Forrás: saját számítás)

  • 31

    Ha a szervezeti elkötelezettséggel kapcsolatos változókat nézzük, akkor a legerősebben

    jelen lévő komponens a normatív komponens (4,509), ezt követően az érzelmi

    elkötelezettség (3,951), majd a folytonossági elkötelezettség következik (3,893). Ha

    megfigyeljük a szórások rangsorát akkor azt vesszük észre, hogy az átlagokhoz

    hasonlóan a szórások sorrendje is megegyezik az előzővel. Ennek kapcsán kijelenthető,

    hogy a normatív komponens esetében a legmarkánsabb a mintában szereplő személyek

    heterogenitása. Habár a kapott eredmények mindhárom esetben átlagon felülinek

    mondható azért érdemesnek találom ezeknek az adatoknak a miértjére is keresni a

    választ.

    4.5.1. Az elkötelezettséget befolyásoló tényezők vizsgálata:

    A folytonos elkötelezettség esetében felmerülhet bennünk, hogy a kapott

    eredményt mennyire befolyásolja a gazdasági világválság. A PWC kutatásait

    felhasználva azt kell belátnunk, hogy a lojalitás kérdésére a válság szignifikáns

    hatással volt.

    (Forrás: PWC Millennials at work, http://pwc.blogs.com/files/millennials-at-work.pdf,

    2016.12.01.)

    http://pwc.blogs.com/files/millennials-at-work.pdf

  • 32

    (Forrás: PWC Millennials at work,

    https://www.pwc.com/m1/en/services/consulting/documents/millennials-at-work.pdf,

    2016.05.09.)

    Míg 2008-ban a válaszadók 75 %-a gondolta úgy, hogy 2-5 közötti munkaadója lesz,

    addig a legutóbbi felmérés alkalmával ez a szám visszaesett 54%-ra. Több, mint a

    negyedük gondolja azt, hogy 6 vagy több munkaadója lesz az életében. 2008-ban ez a

    szám mindössze 10% volt.

    Nehéz időkben sok Y generációs munkakereső gondolja azt, hogy a sikeres

    álláskereséshez kompromisszumokat kell vállalnia - 72 %-uk nyilatkozott arról, hogy

    valamiről le kellett mondania. Majdnem biztos, hogy a felmondások gyarapodni fognak

    a gazdasági eredmények javulásával. Az Y generációs munkavállalók 38%-a jelenleg is

    aktívan keres munkahelyet, míg 43%-uk nyitott az ajánlatukra. Csupán 18%-uk tervez

    hosszú távon jelenlegi cégénél.

    (Forrás: PWC Millennials at work,

    https://www.pwc.com/m1/en/services/consulting/documents/millennials-at-work.pdf)

    Ez pedig azt jelenti, hogy a vizsgált személyeket illetően a folytonos elkötelezettség

    értéke a jövőben várhatóan csökkenni fog.

    https://www.pwc.com/m1/en/services/consulting/documents/millennials-at-work.pdfhttps://www.pwc.com/m1/en/services/consulting/documents/millennials-at-work.pdf

  • 33

    Normatív elkötelezettség: Meyer és Allen bebizonyította, hogy az érzelmi

    elkötelezettség és a szervezetben való maradási szándék között erős negatív

    kapcsolat van. (Forrás: Krajcsák Z., 2014). Ezt figyelembe véve

    szakdolgozatomban az érzelmi elkötelezettséget veszem inkább górcső alá.

    Érzelmi elkötelezettség: Ennek a résznek a vizsgálatakor feltételezem, hogy a

    motiváltabb munkavállaló érzelmileg jobban kötődik a szervezethez.

    Hipotézisem szerint az érzelmi elkötelezettség hiánya (vagyis a szervezethez

    való lojalitás) hiánya a munkavállalók nem megfelelő motiválásának az

    eredménye. Ennek kiderítésének az érdekében a munkavállalókat a legfrissebb

    Y generációs kutatásokban (PWC, Deloitte, GE) felmerülő motivációs

    tényezőkről kérdeztem. Az első kérdésben ezeknek a tényezőkről alkotott

    személyes fontosságukról, míg a második kérdésben azoknak a munkahelyükön

    tapasztalt elégedettségükről fejthették ki véleményüket egy 5 pontos Likert-

    skálán.

    4.6. Motiváció vizsgálata a kutatási modellben:

    K: Mennyire fontosak Önnek az alábbi dolgok?

    (Forrás: saját számítás)

    Ahogyan azt a fenti ábra is mutatja, az anyagi juttatások került ki első helyen 4,418-as

    átlagos fontossági értékkel. A kitöltők számára a munka/magánélet egyensúlya (4,382)

    és az egyéni célok támogatása (4,31) került még a legfontosabb motivációs eszközök

    4,310 4,4183,910 4,106

    3,551

    4,3824,055

    3,511 3,3482,692

    0,0000,5001,0001,5002,0002,5003,0003,5004,0004,5005,000

  • 34

    közé. Számomra meglepően a 10-es listán csak 8. helyen végzett a szervezeti célokkal

    való azonosulás, ami azt feltételezi, hogy a kitöltők egyéni érdekei nem állnak

    összhangban a szervezet által képviselt dolgokkal. Ebből kiindulva pedig az első két

    helyen szereplő anyagi juttatások és munka/magánélet egyensúlyának eredménye arra

    enged következtetni, hogy a kitöltők nem motiváltak a szervezeti célok

    megvalósításában. Ugyancsak meglepő, hogy a vállalatok által igen népszerűen

    alkalmazott tréningek/ képzési lehetőségek csupán a lista 6. helyét foglalják el. Ezek

    feltételezett okát a későbbiekben még szeretném bemutatni.

    K: Mennyire elégedett az alábbi szempontokkal a munkahelyét illetően?

    (Forrás: saját számítás)

    A második kérdésben arra szerettem volna választ kapni, hogy a kitöltők mennyire

    elégedettek az előbbi kérdésben megemlített motivációs eszközökkel kapcsolatban a

    munkahelyükön. A mintából kapott nem reprezentatív eredményeket figyelembe véve

    első ránézésre kijelenthetjük, hogy összességében a munkavállalók a közömbösnél

    picivel jobbra ( =3,32) értékelik a munkahelyükön tapasztaltakat. A mintából az is

    kiderül, hogy a motivációs eszközök értékpontjai közötti szórás igen alacsony

    (s=0,2320). Egy mélyebb elemzés előtt azonban egy pár megállapítást szeretnék tenni

    csupán a sorrendiségből adódóan.

    Szerencsésnek esetnek tartom, hogy ahogyan az előző esetben is egymáshoz viszonyítva

    hasonlóan magas pontszámot ért el a rugalmas munkaidő (4,106 ;3,615) és a

    3,094

    3,343 3,381

    3,615

    3,091

    3,549

    3,691

    3,128 3,086

    3,231

    2,702,802,903,003,103,203,303,403,503,603,703,80

  • 35

    munka/magánélet egyensúlya( 4,382 ; 3,549). Ezt azért tartom kiemelkedően fontosnak,

    mert egy jól működő szervezet kultúrájában a munkakultúra milyensége és annak

    elfogadása alapvető feltétel. Szintén pozitív, hogy a 10-es lista 5. helyén található meg

    (nagyon kevéssel lemaradva a tréningektől 3,381) az anyagi juttatások (3,343), főleg

    annak tekintetében, hogy a kitöltők ezt az elemet tartották a legfontosabbnak. Ebből

    következik, hogy az anyagiak szerepe nagyon fontos és a többi motiváló eszközhöz

    viszonyítva megítélése elfogadottnak tekinthető. Fontosnak tartom megemlíteni az

    egyéni célokra adott válaszokat, melyből kiderül, hogy a szervezetek többségében nagy

    igény van az egyéni célok támogatására, de ezt a támogatottságot a kitöltők nem érzik

    megvalósultnak. Ezen felül a már említett szervezeti célokat illetően a visszajelzések

    igazolni láttatják előző megállapításomat, miszerint a szervezeti célokkal nem tudtak

    azonosulni a munkavállalók.

    4.6.1. A szervezeti célokkal való azonosulás hiánya:

    Az ez évi kutatási eredmény szerint az Y generáció nem gondolja úgy, hogy a

    szervezetek működésében visszatükröződnek a hosszú távú fenntarthatóság alapvető

    értékei.

    (Forrás: Deloitte, The 2016 Deloitte Millennial Survey,

    http://www2.deloitte.com/global/en/pages/about-deloitte/articles/millennialsurvey.html,

    Letöltve: 2016.05.10.)

    http://www2.deloitte.com/global/en/pages/about-deloitte/articles/millennialsurvey.html

  • 36

    Véleményük szerint 5 kulcsterülete van annak ahová az Y generáció helyezné a

    hangsúlyt annak érdekében, hogy a jelenlegi helyzetnél jóval nagyobb eredményt

    lehessen véghezvinni:

    1. Képességek fejlesztése;

    2. Bevétel;

    3. Munkavállalói elégedettség;

    4. Munkahelyek teremtése;

    5. A termékek és szolgáltatások minőségbeli javítása.

    Ez homlokegyenest ellentétben van az eddigi állapotokkal, ahol is a profit és a vállalati

    fejlődés van reflektorfényben. Itt szeretném felhívni a figyelmet arra, hogy mennyire

    másképp gondolkodik a fenntartható működéssel kapcsolatosan ez a korosztály és a

    jelenlegi vezetés.

    Ahogy az előző években most is bizonyítást nyert, hogy az Y generáció jóval több

    hangsúlyt fektetne a munkatársak jólétének emelésére és azok fejlesztésére. Ezáltal

    kevesebb erőforrást használna fel a személyes bevételek maximalizálására és a rövid

    távú pénzügyi célok megvalósítására. Ez persze nem jelenti, hogy ez a mentalitás meg

    fog maradni akkor is, ha már egy felelősségteljesebb pozícióba kerültek. Azt viszont le

    kell szögezni, hogy az Y generáció teljes mértékben elismeri, hogy a pénzügyi sikerek

    alapvető szerepet játszanak egy sikeres vállalat életében, de szerintünk ez kevés. Ahogy

    a lenti ábra is mutatja a legtöbb Y generációs munkavállaló a profit mellett 3 dolog

    kombinációjában látja a hosszú távú sikerességhez vezető utat. Ezt "4 Ps"-nek nevezik:

    profit;

    people - munkavállalók jóléte;

    products - termékek/szolgáltatások minősége;

    purpose - letisztult mindenki számára világos szervezeti célok.

  • 37

    (Forrás: Deloitte, The 2016 Deloitte Millennial Survey,

    http://www2.deloitte.com/global/en/pages/about-deloitte/articles/millennialsurvey.html,

    2016.05.12.)

    Ennek ismeretében felvetődik a kérdés, hogy vajon a lojalitás és a hosszan fenntartható

    fejlődés értékei között van-e kapcsolat? Úgy tűnik igen, azoknak a vállalatoknak, akik

    az Y generáció által képviselt értékek mentén működnek, nagyobb esélyük van arra,

    hogy megtartsák a tehetségeiket. Azon a cégeknek, akik jelenleg nem ebben a formában

    működnek és szeretnének ezen változtatni, a következő 3 pontot érdemes

    megfontolniuk:

    1. Az új értékek azonosítása, értelmezése és azokkal való azonosulás.

    2. Ezen értékek alkalmazásával az Y generációs igények kielégítése.

    3. Az Y generációs munkavállalók ambícióinak és professzionális fejlődésének a

    támogatása.

    4.6.2. Tréningek/képzési lehetőségek:

    Ha a személyes szükségletek kielégítését vesszük górcső alá, talán nem meglepő,

    hogy a tréningnek is van lojalitást növelő eredménye. Ami viszont meglepő lehet az a

    hatása. A Deloitte kutatásából kiderül, hogy válaszadók csupán 24%-a nagyon elégedett

    ebben a tekintetben a munkahelyi életével, tehát a tréningek nem bírnak akkora lojalitást

    növelő hatással, mint eddig gondoltuk. De ennek mi is lehet az oka? A meghatározó

    faktor az idő lehet. Ahogyan azt már megfigyelhettük Skinner pozitív

    http://www2.deloitte.com/global/en/pages/about-deloitte/articles/millennialsurvey.html

  • 38

    megerősítéselméletében, ha a cselekmény és a következmény időben eltávolodik

    egymástól, akkor nem érhetjük el a kívánt hatást. Hasonló dologról lehet itt is szó, mivel

    a tréningek után egy hosszú tanulási és a valóéletben alkalmazási folyamat következik.

    Ahogyan azt már korábban említettem, HR-es vezetőkkel egyet kellett értenünk abban,

    hogy maximum évi 2 nagyobb horderejű tréning érhet el kívánatos hatást. A tréningek

    után természetesen megvan bennünk a tréningek okozta flow érzete, de ez pár hét után

    elmúlik. Ebben az esetben pedig nem alakul ki az egyénben a folyamatosság érzete. Az

    én elképzelésem szerint, a tréningek lojalitást növelő hatása szívritmusszerűen változik

    (rendszeres tréning lehetőségek esetében).

    4.7. Motivációs tényezők páronkénti vizsgálata:

    A kérdésekre adott válaszok esetében kétmintás párosított T-próbát végeztem

    (α=0,05) annak érdekében, hogy igazoljam második hipotézisemben állítottakat,

    miszerint a magyar munkaerőpiacon az Y generáció lojalitásának hiánya a

    munkavállalók nem megfelelő motiválásának az eredménye.

    Mennyire

    fontos?

    Mennyire

    elégedett?

    T próba

    értéke

    Kritikus

    érték

    Kétszélű sig

    (p) érték

    Szignifikáns a

    különbség?

    Egyéni célok

    támogatása/személyes karrierút 4,31 3,09 8,210 2,005 ~0,000 IGEN

    Anyagi juttatások 4,42 3,35 6,904 2,005 ~0,000 IGEN

    Tréning/képzési lehetőségek 3,91 3,35 3,246 2,005 0,002 IGEN

    Rugalmas munkaidő 4,11 3,62 2,487 2,005 0,016 IGEN

    Szervezeti célokkal való

    azonosulás 3,51 3,09 2,334 2,005 0,023 IGEN

    Munka/magánélet egyensúlya 4,38 3,55 4,929 2,005 ~0,000 IGEN

    Munkakörnyezet 4,05 3,69 2,324 2,005 0,024 IGEN

    Egészséges életmód támogatása 3,51 3,09 2,104 2,005 0,040 IGEN

    Társadalmi felelősségvállalás

    (CSR) 3,35 3,05 1,624 2,005 0,110 NEM

    Külföldi munkalehetőség 2,69 3,20 -2,806 2,005 0,007 IGEN

    (ἀ=0,05) (Forrás: saját számítás)

  • 39

    Ha megfigyeljük a táblázatban szereplő adatokat, akkor a társadalmi felelősségvállalás

    (CSR) kivételével minden egyéb esetben szignifikáns eltérést tapasztalhatunk a

    munkavállalók motivációval kapcsolatos elvárásai és azok munkahelyi

    megvalósulásukkal között. Ezen felül a fontossági motivációs elemek várható értéke (a

    külföldi munkalehetősség kivételével) mind magasabb lett, mint az elégedettségi

    várható érték. Ennek következtében pedig könnyen beláthatjuk azt, hogy a

    munkavállalók egyáltalán nincsenek megelégedve munkáltatójuk motivációs

    stratégiájával. Kutatásom eredményei tehát bizonyították második hipotézisemet.

    4.8. Lojalitás és motiváció összehasonlítása:

    Jelen kutatási modellem motivációra vonatkozó eredményeinek az ismeretében,

    fontosnak találom megemlíteni a motiváció hiányából származtatható veszteségek elleni

    megoldási javaslatomat. Ehhez legelőször azonosítanunk kell azokat a motivációs

    kulcsterületeket, amelyek szignifikáns hatással vannak a lojalitásra. Majd pedig ezek

    ismeretében bemutatom az azok hatékonyságának növelését célzó lehetséges lépéseket.

    Harmadik hipotézisem vizsgálatakor (miszerint a munkavállalók motivációja egyenes

    arányban áll a motivációjukkal) „fordított” logikával vizsgáltam meg, hogy

    amennyiben a jelen munkahelyen még eltölteni kívánt idő szerint csoportosítom a

    kérdezetteket, akkor van-e szignifikáns eltérés a jelen munkahellyel való

    elégedettségben. A számításom során az alábbi módosításokat és kivételeket tettem:

    Régi osztályköz megnevezése Új osztályköz megnevezése

    Kevesebb, mint 6 hónap 1

    6 hónap - 1 év 2

    1-2 év 3

    2-5 év 4

    5-10 év 5

    Több, mint 10 év 6

    Sosem váltanék 7

    Nem tudom 9

  • 40

    Az osztályközöket új megnevezéssel illettem az SPSS-beli kezelhetőség miatt

    A 7-es (Sosem váltanék), illetve a 9-es (Nem tudom) osztályközök csak említés

    szintjén jelenik meg dolgozatomban, mivel abból releváns következtetést nem

    vonok le.

    Mivel az elégedettségi mutatók egyike sem normális eloszlású ezért a klasszikus

    ANOVA (varianciaanalízis) mellett a robusztus tesztek (Welch, Brown-Forsythe)

    eredményeit is figyelembe kellett vennem.

    Robust Tests of Equality of Meansb

    Statistica df1 df2 Sig.

    Egyéni célok támogatása/személyes karrierút Welch 5,936 5 19,431 ,002

    Brown-

    Forsythe 3,442 5 40,315 ,011

    Anyagi juttatások Welch 3,730 5 19,167 ,016

    Brown-

    Forsythe 2,486 5 42,569 ,046

    Tréning/képzési lehetőségek Welch 1,471 5 19,098 ,245

    Brown-

    Forsythe 1,784 5 41,705 ,137

    Rugalmas munkaidő Welch 4,696 5 19,780 ,005

    Brown-

    Forsythe 2,352 5 38,125 ,059

    Szervezeti célokkal való azonosulás Welch 2,101 5 20,320 ,107

    Brown-

    Forsythe 1,313 5 44,905 ,276

    Munka/magánélet egyensúlya Welch 1,763 5 19,046 ,169

    Brown-

    Forsythe 2,449 5 47,089 ,047

    Munkakörnyezet Welch 1,193 5 19,320 ,349

    Brown-

    Forsythe ,692 5 37,380 ,633

    Egészséges életmód támogatása Welch ,457 5 17,127 ,802

    Brown-

    Forsythe ,520 5 31,929 ,759

    Társadalmi felelősségvállalás (CSR) Welch 3,791 5 18,270 ,016

    Brown-

    Forsythe 1,266 5 30,939 ,304

    Külföldi munkalehetőség Welch . . . .

    Brown-

    Forsythe . . . .

  • 41

    Az eredmények szerint az egyéni célok támogatása, az anyagi juttatások, a rugalmas

    munkaidő adott szignifikáns eltéréseket a csoportok között (a munka/magánélet

    egyensúlya és a társadalmi felelősségvállalás (CSR) csak az egyik robosztus teszt

    szerint).

    Descriptives

    N Mean N Mean

    Egyéni célok

    támogatása/személyes

    karrierút

    1 15 2,67 Munka/magánélet

    egyensúlya

    1 15 2,93

    2 12 2,67 2 12 4,00

    3 7 2,86 3 7 3,71

    4 6 3,83 4 6 4,00

    7 5 4,20 7 5 4,00

    9 10 3,40 9 10 3,30

    Total 55 3,09 Total 55 3,55

    Anyagi juttatások: 1 15 2,80 Munkakörnyezet 1 15 3,67

    2 12 3,42 2 12 3,33

    3 7 3,29 3 7 4,00

    4 6 3,83 4 6 3,50

    7 5 4,40 7 5 4,20

    9 10 3,30 9 10 3,80

    Total 55 3,35 Total 55 3,69

    Tréning/képzési

    lehetőségek

    1 15 3,07 Egészséges

    életmód

    támogatása

    1 15 3,00

    2 12 2,83 2 12 3,08

    3 7 3,57 3 7 3,00

    4 6 3,50 4 6 3,50

    7 5 4,00 7 5 3,60

    9 10 3,80 9 10 2,80

    Total 55 3,35 Total 55 3,09

    Rugalmas munkaidő 1 15 3,13 Társadalmi

    felelősségvállalás

    (CSR)

    1 15 2,60

    2 12 3,50 2 12 3,17

    3 7 3,57 3 7 3,14

    4 6 4,00 4 6 3,17

    7 5 4,80 7 5 3,80

    9 10 3,70 9 10 3,10

    Total 55 3,62 Total 55 3,05

    Szervezeti célokkal való

    azonosulás

    1 15 2,87 Külföldi

    munkalehetőség

    1 15 3,20

    2 12 2,92 2 12 2,92

    3 7 3,29 3 7 3,43

    4 6 3,67 4 6 3,67

    7 5 3,80 7 5 3,00

    9 10 2,80 9 10 3,20

    Total 55 3,09 Total 55 3,20

  • 42

    Ezeknél a változóknál egyértelmű emelkedő tendenciát láthatunk az átlagokban, azaz

    minél tovább maradna a jelenlegi munkahelyén, annál magasabb átlagot kaptak a fenti

    változók. Regresszió elemzéssel vizsgáltam, hogy az elégedettségi mutatókat független

    változónak tekintve milyen hatást tesznek a lojalitásra, azaz a jelen munkahelyen még

    eltölteni kívánt időre. Forward metódust alkalmazva csak az egyéni célok támogatása

    maradt a modellben, ennek van csak szignifikáns magyarázóereje (hatása) a függő

    változóra, azaz a lojalitásra.

    Model Summaryb

    Model R R Square

    Adjusted R

    Square

    Std. Error of the

    Estimate

    Durbin-

    Watson

    1 ,492a ,242 ,224 1,638 ,609

    a. Predictors: (Constant), Egyéni célok támogatása/személyes karrierút:Mennyire elégedett

    az alábbi szempontokkal a munkahelyét illetően?

    b. Dependent Variable: Ha lehetősége nyílna a munkahelyváltásra akkor mennyi ideig

    maradna még a jelenlegi munkahelyén?

    ANOVAb

    Model Sum of

    Squares df Mean Square F Sig.

    1

    Regression 36,873 1 36,873 13,735 ,001a

    Residual 115,438 43 2,685

    Total 152,311 44

    a. Predictors: (Constant), Egyéni célok támogatása/személyes karrierút:Mennyire elégedett az

    alábbi szempontokkal a munkahelyét illetően?

    b. Dependent Variable: Ha lehetősége nyílna a munkahelyváltásra akkor mennyi ideig maradna

    még a jelenlegi munkahelyén?

    (Forrás: saját számítás)

    A fenti számításaim levezetéséből következik, hogy jelen kutatási modellemben csak az

    egyéni célok támogatása/ személyes karrierút van szignifikáns hatással a lojalitás

    mértékére. A korrelációs koefficiens értéke 0,49, tehát közepesen erős pozitív kapcsolat

    van az egyéni célok és a lojalitás között. Ahogyan azt a determinációs koefficiens értéke

    mutatja az egyéni célok támogatása magyarázóváltozó 24,2%-ban magyarázza a

    lojalitás eredményváltozó alakulását. Ennek ismeretében megoldási javaslatot szeretnék

    tenni arra, hogy milyen eszközökkel érhető el az egyéni célok, mint motivációs tényező

    növekedése és ezáltal persze a lojalitás elősegítése.

  • 43

    4.9. Megoldási javaslat a kutatásban feltárt probléma kezelésére:

    Megoldási javaslatom az alábbi két tényezőn alapul:

    Személyes fejlődés elősegítése (ez jelentheti a vezetői ambíciók támogatását,

    illetve mentor programba való felvételüket),

    Személyes karrierjük kézben tartásának támogatása.

    A módszer pozitív hatásának bizonyítása érdekében alapul vettem a Deloitte kutatását,

    melyben számszerűen is kitűnik a módszer pozitív hatása a lojalitás növelésére.

    A vezetői ambíciók elősegítésével kapcsolatban igaz, hogy míg az Y generációs

    munkavállalók egy része már elérte a szenior szintet, addig a legtöbbjükre ez a feladat

    még vár. A Deloitte kutatása szerint 10-ből több mint 6 munkavállaló (63%) állítja,

    hogy vezetői képességeiket nem a megfelelő szinten fejlesztik. Az Y generáció tisztán

    látja, hogy a vezetői képességek mennyire fontos szerepet töltenek be a szervezet

    életében és belátják azt is, hogy saját képességeik még rengeteg fejlesztésre szorul

    (ugyanebben a felméré