BUDAPESTI GAZDASÁGI EGYETEM

PÉNZÜGYI ÉS SZÁMVITELI KAR

X, Y, Z generációk szervezet iránti elkötelezettsége és a

motiváció kapcsolata

Ament Fruzsina

Nappali tagozat

Emberi Erőforrások

Belső konzulens: Dr. Krajcsák Zoltán

Külső konzulens: Kécskei Viola

2018

NYILATKOZAT

Alulírott Ament Fruzsina büntetőjogi felelősségem tudatában nyilatkozom, hogy a

szakdolgozatomban foglalt tények és adatok a valóságnak megfelelnek, és az abban

leírtak a saját, önálló munkám eredményei.

A szakdolgozatban felhasznált adatokat a szerzői jogvédelem figyelembevételével

alkalmaztam.

Ezen szakdolgozat semmilyen része nem került felhasználásra korábban oktatási

intézmény más képzésén diplomaszerzés során.

Tudomásul veszem, hogy a szakdolgozatomat az intézmény plágiumellenőrzésnek veti

alá.

Budapest, 2018. május 10.

……………………………………

hallgató aláírása

1

Tartarlomjegyzék

1. Bevezetés ..................................................................................................................... 3

1.1 A témaválasztás indoklása, személyes aktualitása ......................................... 3

1.2 A témaválasztás aktualitása ........................................................................... 4

1.3 A dolgozat felépítése ...................................................................................... 4

2. Különböző generációk bemutatása, összevetése, attitűdjének vizsgálata ............. 6

2.1 Generációk ismertetése .................................................................................. 6

2.1.1 X generáció ............................................................................................ 8

2.1.2 Y generáció ............................................................................................ 9

2.1.3 Z generáció ........................................................................................... 10

2.2 Generation gap- digitális szakadék .............................................................. 11

2.3 Generációs különbségek az ösztönzésmenedzsmentben .............................. 14

2.3.1 X és Y generációs különbözőségek kutatásai, konklúziói ................... 16

2.3.2 Z generációs különbözőségek kutatásai, konklúziói ............................ 17

3. A motiváció ismertetése ........................................................................................... 18

3.1 Motiváció dimenziói .................................................................................... 18

3.2 Motiváció típusai.......................................................................................... 21

3.3 Motivációs eszközök .................................................................................... 21

4. Alkalmazotti elkötelezettség .................................................................................... 22

4.1 Szervezet iránti elkötelezettség .................................................................... 24

5. Alkalmazott kutatás, eredmények, konklúziók ..................................................... 27

5.1 Alkalmazott kutatás...................................................................................... 27

5.2 Kutatási kérdések megválaszolása a hipotézisek tükrében .......................... 29

5.2.1 A kitöltőkre vonatkozó általános adatok .............................................. 29

5.2.2 Generációk szervezeti elkötelezettség- szempontú vizsgálata ............. 33

5.2.3 Generációk motiváció- szempontú vizsgálata ...................................... 39

5.3 Javaslat tétel ................................................................................................. 45

6. Összefoglalás ............................................................................................................. 47

2

7. Irodalomjegyzék ....................................................................................................... 51

7.1 Nyomtatott források ..................................................................................... 51

7.2 Elektronikus források ................................................................................... 52

8. Mellékletek ............................................................................................................... 53

3

1. Bevezetés

1.1 A témaválasztás indoklása, személyes aktualitása

„Az ismert véges, az ismeretlen végtelen. Szellemileg a

megmagyarázhatatlan dolgok óceánjának kicsiny szigetén

lakozunk. Feladatunk az, hogy minden generáció valamicskével

gyarapítsa a szárazföldet.” (Thomas Henry Huxley)

Azért választottam ezt a témát, mert mindig is érdekelt a motiváció témaköre, azon

belül is annak sajátosságai, mely mellett a generációk ismerete is érdekfeszítő volt

számomra. Így igyekeztem egy olyan kutatási témát, és kérdést találni, ami mind a két

témakört lefedi.

A szakdolgozati témaválasztásom során egyértelműen befolyásolt az érdeklődés a

motiváció iránt, és inspirált a tanulmányaim során megszerzett ismeretanyag. A

motiváció sokoldalú sajátosságaival az egyetemen találkoztam először, így néhány átélt,

és nagyban érdekfeszítő tanórák az éveim során jelentősen segítettek a választásomban.

Ilyen tantárgyak például a Gazdasági viselkedés, Pszichológia, Menedzsment,

Szervezeti magatartás, Alkalmazott humánerőforrás menedzsment, EE menedzsment.

A generáció témakörével pedig nap mint nap találkozom nem csak internetes cikkek

gyanánt, hanem személyes tapasztalatok által is. Teljes mértékben érzékelhetőek a

generációs különbségek akár egy szürke hétköznap során, mikor is a villamoson utazva

körül nézve a tömegen az a látkép kerül szemünk elé, hogy egy idős bácsi újságot olvas,

előtte pár üléssel pedig egy gimnazista a mobil telefonján chatel és emellett böngészi a

különböző közösségi hálókat. Ezekben a minden napokban is tapasztalhatóak mind a

technológiai különbségek, mind a generációs különbségek, melyek pedig összefüggést

mutatnak egymás között.

Összességében tehát, éppen ezekért a személyes tapasztalatokért, valamint a

munkaerőpiac segítése céljából, a generációk és motiváció ismertetése következtében

arra keresném a választ a diplomamunkám során, hogy a különböző generációk

szervezeti elkötelezettsége miben tér el, hogyan, milyen tényezők befolyásolják,

valamint milyen módokon lehet azt a legjobban ösztönözni.

A téma kiválasztása során a személyes érdeklődésem mellett igyekeztem szem előtt

tartani azt is, hogy a motivációt egy olyan témakörbe ágyazzam bele, mely akár a

4

munkaerőpiacon résztvevőket (például HR-eseket, esetleges vezetőket) is érdekelné

tevékenységeinek segítésének céljából.

Emellett segítségemre volt a választásnál az is, hogy egészen terjedelmes szakirodalma

van a témának, aminek a feldolgozása segített az elemző munkában.

1.2 A témaválasztás aktualitása

„Ha valakit olyannak látsz, amilyen éppen most, ezzel

visszatartod őt fejlődésében. De ha olyannak látod, amilyenné

lehetne, ezzel előre segíted őt életútján.” (Goethe)

Manapság már a legtöbb szervezetben egyszerre van jelen a Baby Boom generáció, az

X generáció, az Y generáció és a Z generáció. A munkaerőpiacon, munkahelyeken

generációs különbségek mindig is voltak, mindig is előfordultak, azonban nem volt még

ekkora szakadék az egy munkahelyen dolgozó generációk között. Ennek a

különbségnek az egyik legfőbb oka, hogy az információs társadalom fokozatosan

felváltotta az ipari társadalmat, melynek hatására egyre nagyobb szakadék alakult ki

azok között kik nem túl jártasak a technológiai vívmányokban és azok között, akik ebbe

bele születtek. (Kissné, 2014)

A generációs különbségek akarva akaratlanul is jelen vannak a mindennapi életünkben,

például családi vacsoránál, vagy tömegközlekedéssel utazva, éppen úgy, mint a

munkahelyünkön dolgozva is. Éppen ezért fontos tudnunk a különböző generációk

tulajdonságairól, alkalmazotti elkötelezettségeiről, valamint, az ösztönzésükről egy

adott munkahelyen.

1.3 A dolgozat felépítése

Szakdolgozatom során az „Y és Z generációk a munkaerőpiacon. Munkavállalói

attitűdök vizsgálata különböző generációk (pl. X, Y, Z) esetében” című témakörömhöz

kapcsolódó fogalmak ismertetése után meg szeretném vizsgálni a munkaerőpiacon a

dolgozók szervezet iránti elkötelezettségét és annak motiválását különböző generációk

esetében.

Ilyen fogalmak ismertetése pontosabban az X, Y, Z generációk egyenkénti ismertetése,

különbségeinek feltárása, az alkalmazotti elkötelezettség fogalmainak és típusainak a

5

bemutatása, valamint a motiváció feltérképezése. Szakdolgozatomban ezt a folyamatot

szeretném bemutatni.

Egyrészről a célom, hogy érzékeltessem az X, Y, Z generációk szervezet iránti

elkötelezettségének különbözőségeit, és megvizsgáljam az eltérési okokat, befolyásoló

tényezőket.

Másrészről egy olyan motivációs javaslat kidolgozása, mely segíti és javítja a szervezet

működését, emellett pedig annak kifejtése, hogy ezzel a kidolgozott motivációs

javaslattal milyen módon lehet az elkötelezettséggel kapcsolatot teremteni, így növelve

az adott vállalat alkalmazottainak szervezeti elkötelezettségét, valamint ennek

következtében az adott vállalat teljesítményét.

A dolgozatomat az előbbiekben megfogalmazott céloknak megfelelően 5 fő részre

tagoltam.

A dolgozatom első részében bemutatom a különböző generációkat, kik jelen vannak a

munkaerőpiacon, és összehasonlító elemzést követően kifejtem a különbözőségeiknek

egyik legfőbb okát. Ennek következtében ismertetem gyakorlati kontextusba helyezve

az egyes generációk motivációjának differenciáját.

A szakdolgozat második részében a motivációs elméletekből kialakított dimenziókat,

egyes motivációs fajtákat és eszközöket mutatok be.

A dolgozat harmadik részében az alkalmazotti elkötelezettség fogalmát fejtem ki,

valamint a típusait. Nagyobb hangsúlyt a témámból kifolyólag a szervezet iránti

elköteleződésre fektetek.

A dolgozatom további részeiben pedig egy adott vállalaton belül elvégzek egy primer

kvantitatív vizsgálatot, mely összefogja a dolgozatom első három tartalmi részét,

valamint a fenti sorokban kifejtett kutatási kérdéseimre lesz segítségemre.

Végül a jövőbeli feladatokra, lehetőségekre hívom fel a figyelmet a javaslatom

kidolgozása során.

Kutatásom alatt elsősorban a magyar (másodsorban külföldi) szakirodalmakat,

szakcikkeket, Internetet, könyvtárakat (BGE, BME, Corvinus) valamint az egyetemi

éveim során szerzett ismereteimet használtam fel.

Remélem, hogy ez az elemzés nem csak a dolgozók számára, hanem az érdeklődő

olvasók számára is egyfajta érdekes ismeretet, iránymutatást, javaslatot adhat.

6

2. Különböző generációk bemutatása, összevetése,

attitűdjének vizsgálata

2.1 Generációk ismertetése

Napjainkban egyre nagyobb szerepet kapnak a különböző generációk vizsgálata,

ismerete, kutatása. Nem csupán a generációk tulajdonságainak megismerése céljából

vizsgálódnak egyes emberek ebben a témakörben, hanem egy összetettebb cél vezérli

őket, annak érdekében, hogy ezzel a megszerzett tudással fejlődést indítsanak el mind a

társadalmi, mind a szervezeti életben. Tehát a tulajdonságok összevetése a célkitűzés

annak érdekében, hogy mindezekből különböző következtetésekhez jussunk el.

Mindezekért fontos tudnunk, hogy mi is az a generáció, milyen fajta generációk vannak,

ezeknek mik a tulajdonságaik, valamint, hogy ezen tulajdonságok hogyan hasonulnak

egymáshoz.

Eredendően a generáció jelentését úgy fogalmazták meg, hogy a szülők és gyermekeik

születése közötti átlagos intervallum. Ez a biológiai meghatározás mára irrelevánssá

vált, hiszen egyrészről az egyes korosztályok nagyon gyorsan elkezdtek változni az

egyes fejlődő technológiákra, az átalakuló karrierre, tanulási opciókra. Másrészről egyre

inkább kitolódik napjainkban a szülés ideje, hiszen míg 1980-as években a szülés

átlagos életkora huszonhárom és huszonöt év közötti intervallum volt, addig ma már

huszonnyolc és harmincegy közé esik.

Rájöttek a kutatók, hogy inkább szociológiai értelmezés lenne a legmegfelelőbb a

generáció fogalmát tekintve, nem pedig a biológiai meghatározás.

William Strauss és Neil Howe generációs szakértők úgy vélték, hogy a generációkat egy

sajátos időszak határozza meg: „A generáció olyan személyek csoportja, akik azon a

történelmi időn és téren osztoznak, mely kollektív személyiséget biztosít nekik”

(McCrindle & Wolfinger, 2009, p. 13).

Törőcsik Mária és társai is hasonló elveken értelmezte, bár jóval bővebb és pontosabb

meghatározást hoztak napvilágra. Ők úgy határozták meg a generáció fogalmát, hogy az

egy olyan nemzedék vagy korosztály, kiket közös értékek, tapasztalatok, életélmények

kötnek össze. Bár éppen azért, mert nagyon sok különböző stílust, döntést, életsorsot

láthatunk egy- egy nemzedék tagjai esetében, nehézkes egységesnek tekinteni a

generációkat. Azonban az értékek és közös élmények mentén lehetőség nyílik az egyes

7

generáción belüli tagok összekapcsolására, valamint az egyesítést követően egyes

különbségek és azonosságok levonására. (Törőcsik és társai, 2014)

A generációk fogalmának pontos értelmezése mellett, az egyes korosztályok életkori

határának csoportosítása sem volt egyszerű feladat.

Sokáig kézenfekvő volt a kohorsz határok hármas csoportosítása. A generációk

magatartásának megfigyelésével évtizedek óta foglalkozó Yankelovich- Report címen

készülő kutatássorozatban eredetileg három korosztályt különböztettek meg, ezek a

fiatalok (X generáció), a középkorúak (Baby Boomers) és az idősek (Érettek/

Veteránok). Az amerikai szakírókat azonban foglalkoztatta az újabb, az Y generáció

magatartása is. Később pedig a legfiatalabb Z generáció is felkeltette a kutatók

érdeklődését. (Dernóczy és Keller, 2017)

Ma már a nemzedékek összessége a jelen kor állása szerint 6 db generációból áll, kiket

megtudunk különböztetni. Ezek az alábbiakból:

• Veteránokból (1925- 1945),

• Baby Boom generációból (1946- 1964),

• X generációból (1965- 1979),

• Y generációból (1980- 1995),

• Z generációból (1996- 2009)

• α generációból (2010 után) tevődik össze.

A Veteránok a ma 73- 93 év közöttiek, kik rendszerint már nyugdíjasok. Ők azok, kik

mind a két világháborút átélték, innen ered a „Veterán” elnevezés.

A Baby Boom generáció a ma 54- 72 év közöttiek. A generáció nevét annak

vonatkozásában kapta, hogy ők a II. Világháború utáni népességrobbanás gyermekei.

Ők azon munkavállalók, kiknek nagy része ma már készül a nyugdíjas életre, de még

részét képezik a munkaerőpiacnak.

X generáció a ma 39- 53 év közöttiek, kik jelentős részét képezik a munkaerőpiacnak,

azonban nem élnek már a többségi előnnyel.

Y generáció a ma 23- 38 év közöttiek, ahol a legfiatalabbak nagy része is már

munkavállaló, kis része pedig 1- 2 éven belül azzá válik. Ennek a generációnak van

túlnyomó többségben szerepe a mai világ legtöbb szervezetében.

Z generáció a ma 9- 22 év közöttiek, kik még tanulók, vagy kis részük munkavállaló.

α generáció a ma 1-8 év közöttiek, kik a világ legfiatalabb korú egyedei.

8

Ezen szakdolgozatom során különösképpen az X, Y és Z generációval foglalkozom,

hiszen a mai világban ők vannak jelen legnagyobb számban a munkaerőpiacon, ezért

ezeket a korosztályokat fogom bővebben kifejteni a következő sorokban, nem úgy, mint

a Veterán, Baby Boom, és az α generáció korcsoportokat.

2.1.1 X generáció

Az X generáció 1965 és 1979 között született 39 és 53 év közötti korosztály. Ebbe a

generációba született bele az én édes anyukám és kortársai, így személyes tapasztalatok,

megélt élethelyzetek is alátámasztják a következő sorokban bemutatott korosztályt.

„Az X generáció elnevezést először Robert Capa (Fiedmann Endre), magyar

származású fotós használta fel egy 1953-as, II. világháború után születettek

szereplésével készült fotósorozatának elnevezéseképpen. Az X az ismeretlent jelöli, ami

később Douglas Coupland: X generáció című regénye nyomán kerül a köztudatba”

(Győrt idézi Zombainé, 2015, p. 14).

Magyarországon ez a nemzedék a rendszerváltás idején vált nagykorúvá, mikor is a

gyermekkorban megismert világ szabályai érvénytelenné váltak, az új világ viszont még

kiismerhetetlen volt.

Az X generációs gyermekeket az elidegenedés jellemzi. Ezen generációs gyerekeknek

mind két szülője jövedelmet hozó munkavállalóvá vált, hisz a nők tömegesen

csatlakoztak a munkaerőpiaci folyamatokba, így szinte megszokottá vált az X

generációs gyermek felnőtté válás útja során az önállóság és találékonyság

megtapasztalása. Ezt tovább kamatoztatták a munkahelyükön is, hol igényükké vált a

szabadság és a felelősség. (Kissné, 2014)

Ebben az időszakban települtek be és kezdték meg a tömeges mennyiségűvé válást azok

a multinacionális vállalatok, kik versenyképes fizetést kínáltak az X generáció fiatal,

diplomás munkavállalói számára, amellyel azonban párhuzamosan együtt járt a

korlátlan munkaidő és a korlátlan munkahelyi stressz is. A felelősséggel tartozó,

megfelelő bérezést kínáló munkájukért hajlandóak a magánéletüket is feláldozni,

melynek eredményeképpen ez az a generáció, hol míg a szüléiknél még csak ritka

számban volt jelen, náluk már a házasságtörés szinte már megszokottá, általánossá vált.

(Kissné, 2014)

9

Az X generáció SWOT jellegű analízise:

(S) Erősségek: Megbízhatóság, kontrolláltság, elmélyült szakmai igényesség,

kooperativitás, karrierizmus, a hagyományos és nem a virtuális kommunikáció.

(W) Gyenge pontok: Virtuális hatékonytalanság, zártság a folyamatos változásokra,

digitális otthonosság hiánya, rugalmatlanság.

(O) Lehetőségek: Magas motiváltság (a státusz, pénz, karrier, társadalmi ranglétra

révén), elkötelezettség megléte, vezetői alázat megléte, a szabályok meg nem

kérdőjelezése, türelmesség.

(T) Fenyegetések: Stressz, nem teljes eligazodás az információözönben, megkövült

struktúrák meg nem kérdőjelezése, multitasking kifejletlensége.

2.1.2 Y generáció

Az Y generáció 1980 és 1995 között született, 23 és 38 év közötti korosztály. Ebbe a

generációba születtem bele én is és társaim, így személyes tapasztalatok, megélt

élethelyzetek is alátámasztják a következő sorokban bemutatott korosztályt.

Az Y generáció elnevezésének eredetét többféleképpen értelmezik. Vannak, akik

Millenniumi (ezredfordulós), vagy net- generációnak nevezik. Vannak, akik szerint

csupán az X után következő betű az abc-ben. Néhányan úgy vélik, hogy a Youth, tehát a

fiatalság szóból ered. Az a felvetés is felmerült, hogy mivel ez a generáció a

technológiai újdonságok feltárásának korszakában született, ezért az Y a Youtube

szóból ered. Bárhonnan is ered az Y elnevezés egy bizonyos, mégpedig az, hogy egy

olyan nemzedék született meg 1980 és 1995 között, hol már nem voltak érvényesek az

előző generációk különösebb jellegzetességei. (Zombainé, 2015)

Ennek a nemzedéknek a szülei másmilyen nevelést alkalmaztak, mint elődeik. Ők

védelmezve nevelték gyermekeiket, minden tőlük telhető anyagi biztonságot megadva.

Ez, valamint a digitális technikák folyamatos megjelenése eredményezte, hogy az Y

generációs gyermekek már nem a közös családi étkezéseken, túrákon, társasjátékokon

nőttek fel, hanem a számítógépekkel és mobiltelefonokkal. (Zombainé, 2015)

Egy olyan világgal ismerkedhettek meg, melyben a barátok elérése 10 másodperc, hol a

hírek, események, információk a világ egészéről jelentős könnyedséggel elérhető.

10

Nehéz nekik megtartani az egyensúlyt a digitális világ és a való világ között, mint

például, hogy a barátokkal chatelejenek, vagy találkozzanak élőben, hogy a családdal

vacsorázzanak, vagy evés közben nézzenek egy sorozatot. Emellett azonban mivel már

gyermekkorban találkoztak ezzel a nehézséggel, ezért felnőtté válásukra már előnnyé

alakították át ezt a jelenséget. Nem csak a társadalmi életükben jelent előnyt a

multitasking és annak kezelése, hanem a munkaerőpiacon is. Ez a tulajdonság nagyon

jellemzi az Y generációt, hiszen ő nekik már kiskoruk óta egyszerre kellett figyelniük a

digitális világ és a való világ impulzusaira is. Ebből adódóan a rugalmasságukat,

nyitottságukat a változásokra, és a virtuális hatékonyságukat is feltudják használni az

eredményes munka érdekében a munkaerőpiacon, hol ma már a munkavállalók közel 50

százalékát teszik ki a világnak.

Az Y generáció SWOT jellegű analízise:

(S) Erősségek: Versenyszellem, kreativitás, virtuális hatékonyság, kemény küzdés,

nyitottság a folyamatos változásokra és az újdonságokra.

(W) Gyenge pontok: Elmélyültség hiánya, hagyományos kommunikáció hiánya a

virtuális kommunikáció ellenében, delegálás és bizalom hiánya, meggondolatlanság.

(O) Lehetőségek: Kompromisszumkészség, önállósági vágy, eligazodás az

információözönben, könnyebb megoldások felfedezése, megkövült struktúrák

megkérdőjelezése, multitasking hatékonyság, bizonyítási vágy.

(T) Fenyegetések: Türelmetlenség, kalandozó figyelem, stressz, vezetői alázat hiánya,

elkötelezettség és kitartás hiánya. (Schäffer, 2015)

2.1.3 Z generáció

Az Z generáció 1996 és 2006 között született, 9 és 22 év közötti korosztály. Ők a jelen

kor állása szerint még iskolások, azonban kis részük már jelen van a munkaerőpiacon.

Ez a nemzedék az, aki már globálisan bele született abba a világba, melyet egyre inkább

meghatároznak a különböző digitális technológiák. Ők már ovis koruktól kezdve

hozzászoktak ahhoz, hogy állandó, korlátlan és azonnali hozzáférésük van a

világhálóhoz, hogy megtalálhatnak bármilyen típusú és mennyiségű információt, hírt,

embert. (Zombainé, 2015)

11

Bár jelentősen hasonlítanak az Y generációhoz, mégis megkülönböztethető egymástól a

két korosztály. A Z generáció szinte hozzá van nőve az internethez nem úgy, mint egyes

Y-os. A Z generáció virtuálisan naponta akár több száz emberrel is kapcsolatot teremt

és tart, a közösségi oldalakon akár több ezer ismerőssel rendelkeznek és több száz lájk

díszíti a képeiket. Míg az Y generáció nem tulajdonít a közösségi hálóknak különösebb

jelentőséget (megtanulta az offline és online életüket egyensúlyban tartani), addig a Z

generáció túlzottan nagy fontosságot tulajdonít neki (az online életük túlsúlyban van az

offline életükhöz képest).

Fontos nekik, hogy ki mit ír, hogy hány kedvelést kapnak a képeikre és hogy hányan

követik őket. A digitális profiljuk erősnek és kifogástalannak láttatása a céljuk, hiszen

úgy gondolják, hogy a digitális életben azok lehetnek, amik csak szeretnének és úgy

viselkedhetnek, ahogyan csak akarnak, illetve, ha valami nem tetszik nekik, akkor

egyszerűen csak kikapcsolják az adott gépet. A virtuális élet sokkal biztonságosabbnak

és szabadsággal telibbnek tűnik számukra, azonban a valós életben bezárkózottak és

félénkek, valós érzelmekkel teli társas kapcsolataik ritkák. (Zombainé, 2015)

Az Z generáció SWOT jellegű analízise:

(S) Erősségek: Rugalmasság, praktikus szemlélet, virtuális hatékonyság, nyitottság a

folyamatos változásokra és az újdonságokra.

(W) Gyenge pontok: Bezárkózotság, hagyományos kommunikáció hiánya a virtuális

kommunikáció ellenében, delegálás és bizalom hiánya.

(O) Lehetőségek: Multitasking hatékonyság, megkövült struktúrák megkérdőjelezése,

együttműködő tanulás és munka (hálózaton keresztül).

(T) Fenyegetések: Türelmetlenség, stressz, vezetői alázat hiánya, elkötelezettség és

kitartás hiánya.

2.2 Generation gap- digitális szakadék

A generációs szakadék az X, Y, Z generációk között elsősorban a technológia rohamos

fejlődése, valamint az internet világa révén a mindennapi élet minél nagyobb

befolyásolása miatt alakult ki.

12

Az X generáció, az első korosztály, kik fiatal felnőttként találkoztak a számítógépekkel,

világhálóval, technológiai fejlesztésekkel. A digitális technológiával bár már

kamaszként megismerkedtek, de a következő generációkhoz képest úgynevezett

„digitális bevándorlók” maradtak. Ez az elnevezés jelentősen találó, hiszen nem bele

születtek ebbe a digitális világba, hanem idő közben akár bosszankodva vagy

csodálkozva, kisebb- nagyobb erőfeszítésekkel használni és tanulni kezdték a létrejövő

technológiákat, azonban a folyamatos fejlődés miatt mégis „bevándorlók” maradtak az

Y és Z generációkhoz képest. Ahhoz, hogy használat közben jöjjenek rá, hogy hogyan

is működik az adott új eszköz, ahhoz legtöbben nem elég merészek, magabiztosak,

éppen ezért kevésbé gördülékenyebb az új digitális eszközök megtapasztalása és

használatának megtanulása, mint a következő generációknak.

Az X generáció és az azt megelőző generációk azért tisztelték mindig is az idősebbeket,

mert minden tudásukat a szülőiktől, nagyszüleiktől, dédszüleiktől kaptak meg. Azt a

tapasztalati tudást, melyet egész életükben végig vittek és adtak tovább az utódoknak,

mindent az öregebbeknek köszönhettek. Mindig az idősebbek voltak, kik megtanították

a fiatalabbakat kezdetben az evésre, járásra, később pedig az életben való

megmaradásra, küzdésre annak érdekében, hogy sikeresek legyenek. Ebben a világban

a szülő tanít, a gyermek tanul. Mindig is ők, az idősebbek voltak, akik az élet nagy

tapasztalataira és várható akadályaira, nehézségeire felkészítették a gyermekeket.

Az Y generációval sincs másképp, azonban mégis találó rájuk az úgynevezett „fordított

szocializációs generáció” elnevezés. Bár az élet nagy tapasztalataira és várható

akadályaira továbbra is az idősebb készítette fel a fiatalabbat, tehát például a szülő a

gyermeket, azonban ez a digitális világ kirobbanásával valamilyen szinten megváltozott.

Míg az Y generációs gyermekek szülei kamaszkorban vagy fiatal felnőttként még csak

tanulgatták a digitális eszközök mikéntjét, addig az Y generáció már kisgyermekkorban

megismerkedhetett velük. Az Y generáció ahogy nőtt fel, folyamatosan tapasztalta meg

saját maga és kortársai által, hogy hogyan működnek, sőt játékos gondolkodással vágtak

bele egy- egy újabb technológiai vívmány megismerésébe. Míg az Y generáció játékos

ösztönnel gyorsan tanult, addig a szüleik magabiztosság és merészség hiányában

lassabban tanulták meg az újabb és újabb ismeretlen kiismerését. Ennek következtében

egyre nagyobb lett az X és az Y közötti digitális szakadék.

Ettől a szakadéktól kezdve már az Y generációs kamaszok nem a szüleiktől kérték,

hogy adják át a tapasztalataikat, hiszen már akkor sokkal többet tudtak a folyamatról,

13

hanem ők voltak azok, kik segítettek a szüleiknek, nagyszüleiknek, dédszüleiknek.

Ebben a világban már a gyermek valamicskét okosabb, tapasztaltabb, mint a szülei.

Ebben a digitális világban a gyermek tanít, a szülő tanul. Már a gyermekek azok, akik a

digitális világ nagy tapasztalataira és várható akadályaira, nehézségeire felkészítik az

idősebbeket.

A digitális világ egyre jobban tágul, egyre többet tud meg az emberiség róla és egyre

több fejlesztés kerül napvilágra. Így nem csak az X generáció tanul az Y-tól, hanem az

X és Y a Z-től. Míg az X korosztály kamaszkorban találkozott vele, addig az Y

kisgyermek korban, a Z pedig bele született. Míg Az X és Y nemzedék tudta, hogy

milyen internet nélkül élni, mint például chatelés helyett figyelni a tanórákon, addig a Z

generáció tagjai egy percet sem éltek az internet világa nélkül.

Ezek eredményeképpen tehát levonhatjuk, hogy mind a három generáció fejlődését

jelentősen befolyásolta a digitális világ. Másképpen nevelkedtek fel, így másmilyen

tulajdonságaik és készségeik mutatkoznak meg a munkaerőpiacon is. Erre egy példa az

idősebbek tisztelete:

• Az X generáció még udvarias és tisztelet teljes az idősebbekkel szemben, hiszen

ők fiatal felnőttként találkoztak a digitalizációval, melyet igyekeztek értelmezni

és tanulni. A náluk idősebbeket (szüleiket/ nagyszüleiket) csak felnőttként

kezdték el tanítani az új technológia értelmezésére, így náluk nagyobb

mértékben megtudott maradni a tisztelet a magánéletben és a munkaerőpiacon

is.

• Az Y generáció felnevelkedése során elsőként mutatkozott meg a technológiai

fejlődés révén a fordított szocializáció, miszerint már nem az idősebbek tanítják

mindenre a gyermeket (amiért elvárható lenne a feltétel nélküli tisztelet), hanem

a gyermek tanítja őket. Így a magánéletben és a munkaerőpiacon is

megmutatkozik, hogy az Y nemzedék gyermekei elvárják az idősebbektől, hogy

mutassák meg, miért is kellene tisztelni őket. Ők már az- az első nemzedék, kik

elvárják a tudás bizonyítását (legyen az korosztálybeli, fiatal, vagy felnőtt), és ha

bizonyították, akkor jár a tisztelet. Ennek ellenében, nem értik, hogy miért

várják el tőlük.

14

• A Z generáció hasonlóképpen vélekedik, mint az Y generáció.

Szeretném szemléltetni a generation gap néhány jellemzőjét és egyéb hatásait, melyet a

következő táblázatban fejtek ki:

1. Táblázat: Digitális kor hatására fellelhető változások az X, Y, Z nemzedékekre

tekintve

Forrás: Saját szerkesztés, 2018.

2.3 Generációs különbségek az ösztönzésmenedzsmentben

Az utóbbi időben a generációk tulajdonságainak, viselkedéseinek kutatása jelentősen

növekvő tendenciát mutatott több szakterületen is, mint például társadalomtudomány,

vezetéstudomány, marketing, pszichológia, szociológia. Ennek legfőbb oka az

Elnevezés X generáció Y generáció Z generáció

Életkor 39- 53 23- 38 9- 22

Találkozás a

digitális

eszközökkel

Fiatal felnőttként Gyermekkorban

Nem éltek digitális

eszközök, internet

világa nélkül

Munkavégzés

módja

Papír alapú

munkavégzés

Információk

átvitele fizikairól

digitálisra

Digitális

munkavégzés,

információ tárolása

felhőkben

Tisztelet Korlátlan tisztelet Bizonyítás alapú

tisztelet

Bizonyítás alapú

tisztelet

Munkafegyelem Erős Közepes Gyenge

Multitasking Gyenge Erős Nagyon erős

Konnektivizmus Ritka Gyakori Nagyon gyakori

15

egészségtudomány jelentős fejlődése, melynek következtében az emberek életkorának

egyre nagyobb kitolódását vonta maga után. Az életkor egyre nagyobb kitolódása révén

egy vállalaton belül akár négy különböző generáció is megjelenhet, kiknek

együttműködése elengedhetetlen a hatékony munkavégzés érdekében.

Ahogy a fenti sorokban is kifejtésre került, a generációk vizsgálata és elemzése során

jelentősen fellelhetőek különbözőségek az X, Y, Z nemzedékek jellemvonásaikra

értendően. Ez megnyilvánul mind a magán életben, mind a munka világában. A

hatékony munkavégzés céljából a nemzedékek együttműködésének törekvése mellett a

vállalati vezetők feladatai között megjelenő alkalmazotti motiváció is elengedhetetlen,

azonban ez a mai világban nem egy könnyű misszió, hiszen a generációk eltérő

jellemvonásaik révén, más és más motivációs tényezők jellemző rájuk.

Heidi G. Halvorson a Columbia Business School Motiváció Kutatási Központjának

vezetőjének megfogalmazásában a fiatalokat és az idősebbeket két nagy csoportra lehet

bontani, melyek a következők (Thuma, 2016):

• Promóciós motiváció (promotion motivation): Ez a motivációs csoport a

fiatalabbakra jellemző. Promóciós motivációval rendelkező egyéneket a

kalandvágy, az újdonságok megismerése és az új tapasztalatok megszerzése

hajtja. Ők inkább a fejlődési lehetőségek, és lehetséges újításokat értékelnek.

• Prevenciós motiváció (prevention motivation): Ez a motivációs csoport az

idősebbeket jellemzi. A promóciós motiváció ellenében ehhez a motivációhoz a

veszteségek és kudarcok kerülése, a biztonság és nyugalom érzet társul. Ebben a

csoportban résztvevő egyének inkább a munkahelyi biztonságot és a tradíciót

értékelik.

Ezeket a fiatalokra és idősebbekre kialakított motivációs csoportotokat több

szakcikkben és folyóiratban végzett kutatás is alátámasztja, azonban számos kutató

szerint túl tág ez a csoportosítás például egyes (X, Y, Z) generációkra nézve, így tovább

bontották az egyének motivációit különböző motivációs tényezőkre.

Számos szakcikk, folyóirat és kutatás született az X, Y, és Z generációk motivációs

különbözőségeiknek fellelhetősége miatt. Bár a legtöbb megtalálható szakmai

irományok kutatásai más alanyokkal, más környezetben és más kutatási rendszer

alapján zajlott, mégis érzékelhető az egymás között meghúzódó egyezőségek. Ilyen

kutatások a következő sorokban kerülnek kifejtésre.

16

2.3.1 X és Y generációs különbözőségek kutatásai, konklúziói

1997-ben Fejes Katalin „Mi a fontos a” mai fiatalokban ?” című szakcikkében végzett

primer kutatásában megállapította a középiskolai diákok körében, hogy az Y generációs

pályakezdők elsősorban a magas fizetésre vágynak, másodsorban pedig leginkább a

biztos állásra. (Krajcsák, 2014)

2009-ben Hewlett, Sylvia Ann, Laura Sherbin és Karen Sumberg által megírt „How

Gen Y & Boomers will reshape your agenda” című szakcikkben kifejtésre került kutatás

alapján megállapították, hogy az Y generáció számára ösztönző tényező a munka

világában a rugalmas foglalkoztatási formák, valamint azok az előléptetési lehetőségek,

amik az előző évtizedekben az X generáció tagjai számára elérhetőek voltak. (Krajcsák,

2014)

2011-ben a PwC Millennials at work „Reshaping the workplace” című kutatási

beszámolójában az Y generációs munkavállalóinak motivációs jellemzőit mérte fel,

melynek eredményeképpen kimutatható, hogy legnagyobb arányban a személyes

fejlődés lehetősége (65%) és a cég jó hírneve (36%) motiválja a jelenlegi állásában.

Emellett a jó karrierlehetőségek (52%), a versenyképes fizetés (44%), szakmai és

személyes fejlődés (35%), egyéb juttatások (31%), valamint a rugalmas

munkakörülmények (21%) tesznek vonzóvá egy céget a fiatal munkavállalók körében.

Konklúzió: A PWC 2011-es eredmények alapján azt a következtetést vonták le,

hogy célszerű a munkaadóknak összevetni a generációk jellegzetességének

figyelembe vételével a cég lehetőségeit, valamint a generációk elvárásait. Fontos,

hogy biztosítsák a fiatal (Y) dolgozók számára a fejlődést képzésekkel és a tanulás

támogatásával. Emellett célszerű több szabadságot biztosítani nekik, mint például a

rugalmas munkaidő beosztás.

A kutatás során az is kiderült, hogy 54%-a az alkalmazottaknak 2-5, valamit 16%-a

6-9 munkahellyel kalkulálnak életük során. Tehát fel kell készülni arra, hogy a PwC

Y generációs munkavállalói hamarabb váltanak munkahelyet és a trend szerint ez

inkább nőni fog. (Thuma, 2016)

2013- ban Kissné András Klára „A magyar honvédség hivatásos és szerződéses

állományának, valamint a versenyszféra motiváltságának összehasonlító elemzése”

17

című doktori értekezésében az X és az Y generációkat jellemző motivációs tényezőit

vizsgálta.

A kutatás során minkét generációnál a motivációs tényezők közül a legfontosabb a bér,

majd a második helyen az X generációnál a karrier építésének lehetősége következik, az

Y-nál pedig a munkakörnyezet. A béren kívüli juttatások mind a két generációnál az

első három hely valamelyikén állnak. Utolsó helyre az Y generáció a karrierépítés

lehetőségét sorolták, az X generáció pedig a fejlesztési lehetőségeket.

Kutatás eredményeként ki lehet mondani, hogy

• az X generációt leginkább a karrierépítés, a bér és egyéb juttatások ösztönzik,

valamint a szakmai és személyes fejlődés, míg a munkakörnyezet nem jelent

számukra jelentősebb motiváló erőt.

• az Y generációt leginkább a bér, egyéb juttatások, munkakörnyezet, a

szakmai és személyes fejlődés ösztönzi, legkevésbé pedig a karrierépítés.

Konklúzió: Bár a generációk jellemzői jelentősen különböznek, mégis megtalálható

néhány azonosság. Ilyen például a bér, valamint a béren kívüli juttatások. Még akkor is

népszerű a béren kívüli juttatások a generációk körében, hogy az adóterhek növelése

negatívan befolyásolják a Cafeteria nettó felhasználhatóságát.

2014-ben Gönczi Edina és társai a „Mi mozgatja a világot?” című kutatásában felmérték

Nagyváradon 60 kitöltő által az X és Y generáció jellemző motivációs tényezőit,

melyek a következők:

• X generációt jellemzi a szakmai kihívás, és a változatos feladatok.

• Y generáció a munkahely- család egyensúlyának megtartása végett előnyben

részesíti a flexibilis munkaidőt, a munkakörülményeket.

2.3.2 Z generációs különbözőségek kutatásai, konklúziói

A Z generációról kevés kutatás született, hiszen ők még nagyon fiatalok (9- 22 év

közötti korosztály), a mai 2018-as időszámításban is csak páran vesznek részt a

munkaerőpiacon.

2013- ban Ferincz hazai kutatásokra alapozott véleménye szerint a Z generációra

jellemző a munkaerőpiacon az akadályok leküzdéséhez szükséges kitartás hiánya, a

18

túlzott önbizalom. Saját kutatásában a Corvinus egyetem Z generációs hallgatóit

kérdezte ki, melyből levonhatóak egyes jellegzetes motivációs tényezők, mint például a

interperszonális interakció a csapattal és a főnökkel egyaránt, felhatalmazottság,

valamint a kompenzáció (pl.: bér és egyéb jellegű juttatás). (Thuma, 2016)

2014-ben Gönczi Edina és társai a „Mi mozgatja a világot?” című kutatásában felmérték

az X és Y mellett a Z generáció jellemző motivációs tényezőit is, melyek jellemzően a

munkakörülmények, fizetés, béren kívüli juttatások.

A fentiekben (a teljes második fejezetben) kifejtett jellemzők ismertetése és kutatások

alapján megfigyelhető, hogy míg az X- Y, Z generációk között nagyobb a jellemzők és

a motivációs tényezők különbözőségei, addig az Y és a Z generáció között kisebb

arányban mutatható eltérés. Ezt a jelenséget, valamint az egyes kutatások eredményeit

és következtetéseit a saját primer kutatásomban is vizsgálni fogom egy adott

szervezeten belül.

3. A motiváció ismertetése

3.1 Motiváció dimenziói

Számos elmélet létezik, hogy az ember viselkedését mi határozza meg, és erre

megannyi 2000- es évek előtti (Fisher and Xue Ya Yuan 1998, Linberg 1999 stb.) és

utáni (Sockel 2001, Baddoo és társai 2006, Beecham 2008 stb.) motivációs elmélet is

született. Ezen elméletek összességéből Stefan Seiler és társai 2012-ben az „An

intergrated model of factors influencing project managers’motivation- Findings from a

Swiss Survey” című folyóiratban létre hoztak egy 6 dimenzióból álló motivációs

rendszert. A motivációs faktorok készlete (MFI- Motivation Factors Inventory) vannak

felosztva ebben a 6 dimenzióban.

1. Dimenzió- Interperszonális interakció:

A pozitív interperszonális interakciók elengedhetetlen motivátorok a

munkavállalók számára (Ferratt és Short 1986; Tampoe és Thurloway 1993;

Verma 1996). Az adott egyéneknek alapvető motivációja például a pozitív

együttműködés és a támogató kapcsolatok.

Három aldimenzióra lehet felosztani az Interperszonális interakciót.

19

a. Interperszonális interakció a csapattal: Olyan szempontokat tartalmaz,

mint például együttműködni egy támogató csapattal, mely célja és

akarata, hogy elérje a kitűzött eredményeket és képes legyen

megbirkózni az idő közben felmerülő problémákkal.

b. Interperszonális interakció a felettessel: Általánosságban kifejezve, ez a

pozitív kapcsolat a felettessel. Ilyen például, hogy az alkalmazott és a

felettese megtalálják az egyensúlyt az utasítás és a szabadság között,

valamint egy olyan felettes, ki nyitott, támogató, és igazságos

visszajelzéseket ad.

c. Interperszonális interakció általános szempontjai: Olyan szempontokat

tartalmaz, mint például a hűségesség és a támogatás megtapasztalása,

egy megbízható munkakörnyezetben való munkavégzés, tekintély és

társadalmi státusz élvezése, valamint szakmai elismerés megtapasztalása.

2. Dimenzió- Feladat:

Korábbi kutatásokból és vizsgálatok kimutatták, hogy egy feladatnak van

motivációs komponense (Beecham és társai 2008; Verma 1996). Pozitív hatással

lehet az alkalmazottak motivációjára, ha egy feladat fontosnak, érdekesnek és

érthetőnek tekinthető.

Két aldimenziót lehet megkülönböztetni ebben a dimenzióban.

a. A feladat megegyezése a foglalkozási alkalmassággal és beosztottsággal:

Olyan szempontokat tartalmaz, mint például a saját készségek és

képességek használata, különféle munkák végzése, fontos feladatokon

való munkavégzés, valamint a társadalmi hozzájárulás érzése.

b. Tiszta feladat, célok és eredmények: Olyan szempontokat tartalmaz, mint

például, hogy egy feladat célja világos, érthető, érezhető a projektben

való előrehaladás, illetve a felmutatható eredmények elérhetőek.

20

3. Dimenzió- Általános munkakörülmények:

A jó munkakörülmények, mint például a szükséges erőforrások, megfelelő

munkahely megszerzése, és a munkahelyi biztonság hatással vannak az

alkalmazottak motivációjára.

Az általános munkakörülményekre vonatkozó motivációs szempontokat a

következő 4 aldimenzió foglalja össze.

a. Források: A szükséges pénzügyi- és személyzeti erőforrások

megszerzését, hozzáférést az összes szükséges információhoz, valamint a

vállalatok támogatását (a munka és a magánélet közötti egyensúly

megtartásához) foglalja magába.

b. Munkakörnyezet: Ide tartozik a megfelelő munkahely és

munkaeszközök.

c. Munkahelyi biztonság: Hosszú távú foglalkoztatottságot jelent.

d. Folyamatok: A megfelelő adminisztratív folyamatokat, a szervezeti

szabályokat és rendeleteket jelenti.

4. Dimenzió- Felhatalmazottság:

Korábbi tanulmányok és kutatások kimutatták, hogy a felhatalmazottság az

egyik fontos motiváló erő a munkavállalók körében (Beecham és munkatársai,

2008, Linberg,1999; Mak és Sockel, 2001).

Az alkalmazottak gyakran szembesülnek például elégtelen erőforrásokkal, nem

tisztázott célokkal, vagy a felső vezetés támogatásának a hiányával. Annak

érdekében, hogy egy feladat során az alkalmazottak tudják kezelni a felmerülő

nyomást és problémát, kellő motiváló erőt adhat a döntésekre való befolyásolási

lehetőség, vagy ha a felelős/ felhatalmazott szerepét alakíthatják.

5. Dimenzió- Személyes fejlődés:

Számos tanulmány és kutatás kimutatta, hogy az egyén számára jelentős

motivációt, a szervezet számára pedig versenyelőnyt jelent a tanulmányi

lehetőségek felajánlása az alkalmazottak/ leendő alkalmazottak felé (Huemann

2010).

Ez a dimenzió magába foglalja a tanulási lehetőségeket, előléptetést,

karrierépítést, szakmai tapasztalatokat és a személyes fejlődéshez kapcsolódó

szempontokat (például a személyes fejlődés iránti vágy).

21

6. Dimenzió- Kompenzáció:

Kutatók kimutatták, hogy a kompenzáció hatással van a munkavállalók

motivációjára (Baddoo et al., 2006; Locke, 1991; Wiley, 1997). A kompenzáció

dimenzióba bele tartoznak a bérek, valamint a tárgyi és nem tárgyi jutalmak.

3.2 Motiváció típusai

Az évek során a pszichológusok és kutatók rájöttek, hogy többféle motivációt lehet

megkülönböztetni. Két típust tanulmányoztak hosszasan, melyek csakis az emberre

jellemzőek. Az emberi motivációnak két fajtája van, ezek az intrinsic és az extrinsic

motivációk (Robert 2004).

• Intrinsic motiváció: Az intrinsic motivációt - belső, - önjutalmazó, vagy primer

motivációnak is szokták nevezni.

Az intrinsic motiváció, maga a cselekvésben és a benne való részvételben rejlő

élvezet. Ez a motiváció belülről irányított, és valamilyen fajta érdeklődésben,

újdonság és kihívás keresésében jut kifejezésre.

• Extrinsic motiváció: Az extrinsic motivációt - külső, - eszköz jellegű, vagy

secunder motivációnak is szokták nevezni.

Az extrinsic motiváció során valamilyen cél elérése, vagy külső tényező játszik

szerepet. Nem a cselekvés élvezete miatt vesznek részt az egyének a

tevekénységben, hanem hogy valamilyen fajta jutalmat szerezzenek a cselekedet

fejében. Ilyen például a jutalom, a dicséret, az érdek, az önérvényesítés.

3.3 Motivációs eszközök

A szervezet működése és növekedése érdekében a tulajdonosok számára létfontosságú,

hogy összehangolódjon a vállalat célja a munkavállalók érdekeivel. Fontos, hogy ne

csak megszerezzék az értékes alkalmazottakat, hanem kellő motivációval a cégnél is

tudják tartani őket, hiszen megfelelő motiválás nélkül hamar elillan a kezdeti buzgó

lelkesedés, melynek következtében az egyéni teljesítmény, ezek következtében pedig a

cég teljesítménye leromlik.

22

Ha képesek az összhangot és a kellő motivációt megvalósítani, érdekeltté tehetjük őket

a vállalat számára hasznos munkavégzésben, így fenntartva a dinamikusan növekedő

teljesítményű szervezetet.

Motiválni kell a munkavállalókat a munkaidő hatékony kihasználására, a rugalmas,

feladatközpontú munkavégzésre, és a szervezet eredményeihez való hozzájárulására

annak érdekében, hogy a szervezet elérje a kiszemelt célt.

A munkavállalókat anyagi és nem anyagi jellegű eszközökkel lehet motiválni. Az

anyagi jellegű eszközökön a javadalmazás értendő, míg a nem anyagi jellegű

eszközöket a pénztől független, munkakényelmi, érzelmi befolyásolás jelenti.

Nem anyagi jellegű ösztönzők a siker, a főnöki dicséret, a munkateljesítmény

elismerése,

az előléptetés, a kiváló dolgozók bemutatása, a partnerség, a kitüntetés (pénzbeli

jutalom nélkül), a képzések és oktatás, a munkahelyek kulturáltsága.

Az anyagi jellegű eszközök a pénzbeli juttatások. Ilyen az alapbér, bérpótlékok (például

az éjszaki munka, túlóra), a jutalom (egy adott időszakban nyújtott teljesítmény

elismerésére lehet kapni) a prémium (az adott munkavállaló egy meghatározott

munkafeladat teljesítése után kap), a kiegészítő fizetés (például a fizetett ünnep,

szabadság, terhességi szabadság), és a juttatások (például a ruhapénz, céges autó,

üdülési csekk).

A nem pénzbeli ösztönzők önmagukban is hasznosak, mint ahogyan a pénzbeli

ösztönzők is, de mégis célszerűbb együtt alkalmazni őket.

4. Alkalmazotti elkötelezettség

A munkavállalói elkötelezettségnek különböző definíciói vannak, nincs egy általános

meghatározása, azonban egy közös mindben megtalálható, mégpedig az, hogy

mindegyik megfogalmazásban az elkötelezettség egy pozitív hatás, mely kihat a

szervezet életére, és annak fejlődésére.

Egyes vélemények szerint az elkötelezettség egyfajta érzés. Vannak, akik úgy vélik,

hogy az egy egyéni bevonódás, valamint a munka iránti lelkesedés. Vannak, akik szerint

csupán annyit tesz, hogy pozitívan érzel a munkád iránt. Az az ember elkötelezett a

23

munkaerőpiacon, ki képes energikus és szenvedélyes lenni a munkája közben, valamint

teljesen elmerülni a munkájában.

Más vélemények szerint az elkötelezettség egyfajta erő, mely stabilizálja az egyén

magatartását olyan körülmények között, ahol az egyén enélkül megváltoztatná a

magatartását, illetve mikor a méltányosság elméleti/ elvárás elméleti szempontok

nincsenek kielégítve és nem működnek.

Egyéb vélemények szerint az elkötelezettség egy olyan attitűd, amely hozzáköti az

egyén identitását a szervezethez, mely során a munkavállalók hozzájárulnak a szervezet

sikereihez, valamint extra energiát és erőfeszítést hajlandóak bele tenni a munkába.

(Kiss, 2014)

A munkaadók számára manapság már egyre vonzóbb gondolat a munkavállalók

elkötelezettségének kialakítása, mely többek között a kilépésre és a versenyelőny

hiányára is megoldást jelent.

A vállalatok számára nagyon sok, újabbnál- újabb technológiai eszköz és gépezet

elérhető ahhoz, hogy minél jobban teljesítsenek egy- egy projekt során, azonban ez

gyakran nem elég a versenyelőny megszerzésére, valamint annak szinten tartására.

Egyre többen kezdik megérteni azt, hogy bár nem elhanyagolhatóak a technológiai

fejlesztések, és a technikai újítások, de mégsem ez a sikerük kulcstényezője, hanem

maga az ember. Maga a szervezetek munkavállalói rendelkeznek olyan tudással,

élettapasztalattal, tehetséggel, mellyel a vállalatok sikerességét elősegítik. Egyre többen

kezdik úgy vélni, hogy mivel maga a munkavállaló a siker egyik legfőbb tényezője egy

vállalat számára, ezért az elkötelezettségének megteremtése és felmérése

elengedhetetlen. „Számos felmérés igazolja, hogy szoros összefüggés áll fenn a

vállalatok üzleti eredményessége és dolgozóik elkötelezettsége között. (Buckingham,

Coffman, 1999/2005), (MacLeod, Clarke, 2009) Az elkötelezett munkavállalók akár

30%-kal is képesek javítani az üzleti eredményeket”. (Virág és Szűcsné, 2014, pp. 33)

A legtöbb szerző az elkötelezettség értelmezésénél a szervezeti elkötelezettség három

tényezős modelljét hozza szóba, azonban más szerző a szakmai elkötelezettség

fontosságát mutatja be az olvasók számára. Ma már tanulmányok és kutatások által

kimutatható, hogy az alkalmazotti elkötelezettségnek 5 dimenzióját lehet

megkülönböztetni. Ezek az alkotó elemek többek között az affektív, folytonos,

24

normatív, szakmai és tudatos elkötelezettségek, melyeket a következő (2.) táblázatban

fogok szemléltetni.

2. Táblázat: Az alkalmazotti elkötelezettség ötfaktoros modellje

Az alkalmazotti elkötelezettség öt faktoros modelljéből a szervezet iránti elkötelezettség

három alkotó elemét fogom vizsgálni egy adott vállalat szempontjából, éppen ezért a

következő sorokban a szervezeti elkötelezettségre fektetek nagyobb hangsúlyt, a

további két (szakma iránti-, és tudatos elkötelezettség) faktor ellenében.

4.1 Szervezet iránti elkötelezettség

Nem csak az elkötelezettség definíciója sokrétegű, de a szervezet iránti elkötelezettséget

is több mindenki és többféleképpen fogalmazta meg, melyet szemléltetek a következő

(3.) táblázatban is.

3.Táblázat: A szervezeti elkötelezettség definíciói

• „Egy létállapot, amelyben az egyén a cselekvései révén olyan hiedelmekhez

kötődik, amelyek fenntartják a tevékenységeit és bevonódásait. (Salancik, 1977,

old.: 62)”

• „Az egyén egy adott szervezettel kapcsolatos identifikációjának és

bevonódásának a relatív erőssége. (Mowday, Steers, & Porter, 1979, old.: 226)”

• „Az elkötelezettségre úgy tekinthetünk, mint egy hűségen alapuló érzelmi

kötődésre a szervezet céljai és értékei és maga a szervezet iránt, annak pusztán

eszközelvű hasznán túlmutató módon. (Buchanan, 1979, old.: 533)”

Alkalmazotti elkötelezettség

Szervezet iránti

elkötelezettség

Affektív Folytonos Normatív Szakma iránti

elkötelezettség

Tudatos

elkötelezettség

Forrás: Krajcsák 2014, p.40.

25

• „A normatív nyomások összessége, amelyek a szervezeti célokkal és érdekekkel

egybevágó magatartás irányába hatnak. (Wiener, 1982, old.: 421)”

• „Az egyén által a szervezet irányába érzett pszichológiai kapcsolódás; azt a

mértéket tükrözi, amennyire az egyén internalizálja vagy adoptálja a szervezet

jellegzetességeit vagy nézőpontjait. (O'Reilly & Chatman, 1986, old.: 493)”

• „Egy pszichológiai állapot, amely az egyént a szervezethez köti (pl. a szervezet

elhagyásának valószínűségét csökkenti). (Allen & Meyer, 1990, old.: 14)”

• „Egy kötés vagy kapcsolat az egyén és a szervezet között. (Mathieu & Zajac,

1990, old.: 171)”

Forrás: Kiss 2013, p. 28.

A szervezet iránti elköteleződés értelmezése során három szervezet iránti

elkötelezettségi dimenziót lehet általánosságba véve megkülönböztetni. Ezeket a

tényezőket több szerző (Becker 1960, Mowday & mtsai 1979, Angle & Perry 1981,

O’Reilly & Chatman 1986, Penley & Gould 1988, Mayer & Allen 1991, Mayer &

Schoorman 1992, Jaros & mtsai 1993, Meyer & Herscovitch 2001) is hangsúlyozott és

értelmezett, azonban ezek a többdimenziós elméletek legfeljebb az elnevezésekben

térnek el egymástól. A három fő komponenst tartalmazza mindegyik, akár egy

modellben belül, akár külön- külön.

„Meyer és Allen (1991) egy olyan modellt alakított ki, amely – állításuk szerint –

segítséget nyújt a szervezeti elkötelezettséggel kapcsolatos korábbi kutatási eredmények

interpretálásában és integrálásában, ezáltal a jövőbeli kutatások alapmodelljéül

szolgálhat” (Kiss és társai, 2012, pp. 4).

Ebben a modellben három dimenzió jelenik meg, az érzelmi, a folytonos, és a normatív

elkötelezettség. Azért éppen ez a három, mert arra jutott Mayer és Allen, hogy a

szervezeti elköteleződés sokrétegű, és számos definíciói jellemzően ezen 3 téma köré

tömörülnek. Ez a három dimenzió a következő:

• Affektív elkötelezettség:

A dolgozó azért kötődik a szerzethez, mert ő maga akar (’want to’). Affektív

elkötelezettség, avagy a dolgozó érzelmi kötődése, azonosulása a szervezethez,

és a munkatársaihoz, mely arra ösztönzi az egyént, hogy erősen azonosuljon a

szervezeti missziókhoz és a szervezeti célokkal.

26

• Folytonos elkötelezettség:

A dolgozó azért kötődik a szervezethez, mert szükséges (’need to’). A

munkavállalónak amikor felmerül a gondolataiban a szervezet elhagyása, abban

a pillanatban számításba kell vennie egyes elhagyással járó velejárókat, melyet

végül túl „költségesnek” talál. Ilyen például a gazdasági- anyagi jellegű (kevés

elhelyezkedési lehetőség, előléptetési juttatások feladása, kevesebb bérezési

ajánlat), és társas jellegű (munkatársi barátság elveszíthetőségé) velejárók.

Mindaddig költségesnek találja ezeket a velejárókat (és ezzel párhuzamosan

marad folytonosan elkötelezett a szervezethez) míg nem talál egy jobb és

„költségileg” kedvezőbb lehetőséget.

• Normatív elkötelezettség:

Ez az úgynevezett kötelességalapú elkötelezettség. A dolgozó azért kötődik a

szervezethez, mert valamilyen kényszer érzéséből úgy véli, hogy kell (’ought

to’). Valamilyen erkölcsi kötődés miatt elkötelezett a dolgozó a szervezet iránt.

Ilyen például, ha:

o A szervezet bele fektetett a dolgozó fejlődésébe, tehát képzéseken,

tréningeken, oktatásokon vehetett részt. Emiatt kialakul egy morális

kötődés a munkavállaló számára hiszen, ha már ennyi lehetőséget

biztosított a cég a fejlődése érdekében, akkor úgy érzi vissza kell adnia

valahogyan.

o Csupán azért, mert felvették a szervezethez és bizalmat szavaztak meg

neki.

o Esetleg a munkatársai miatt érzi úgy, hogy felelősséggel tartozik.

Ez a három komponens a szervezeti elkötelezettséggel rendelkező egyéneknél egyszerre

jelenik meg. Vannak, akiknél az egyik vagy a másik, vagy mind a három domináns és

van, akinél más összetevők a dominánsabbak. (Kiss és társai, 2012)

27

5. Alkalmazott kutatás, eredmények, konklúziók

5.1 Alkalmazott kutatás

A szakdolgozatom fő célja, hogy pontos, megalapozott választ tudjak adni alkalmazott

kutatás révén a kutatási kérdéseimre. A két kutatási kérdés megválaszolására,

felállítottam 3- 3 hipotézist, melyek segítségével több szempontból megtudom

válaszolni a felvetésre kerülő kutatási kérdéseket. Ezek a következőek:

1. Kutatási kérdés: Miben tér el az X, Y, Z generációk szervezet iránti

elkötelezettsége?

Hp 1: A szervezeti dolgozók körében, legyen az X, Y, vagy Z

generációs, nincs olyan szervezeti elkötelezettségi tényező, mely ne

jelenne meg a személyükben valamilyen mértékben.

Hp 2: A normatív elkötelezettség kevésbé jelenik meg a szervezetben

dolgozók körében, mint a másik két elkötelezettség tényező.

Hp 3: Az X generáció magasabb szervezet iránti affektív elkötelezettségi

mértékkel rendelkezik, az Y és az Z generációk ellenében, kiknél a

folytonos elkötelezettség dominál jobban.

2. Kutatási kérdés: Hogyan lehet ösztönözni és milyen motivációs tényezők

befolyásolják az X, Y, Z generációk szervezet iránti elkötelezettséget?

Hp 4: Minél magasabb mutatót kapunk a generációk intrinsic

motivációjának faktoraként, annál inkább kimutatható az affektív

elkötelezettségének magasabb befolyásoltsága a folytonos ellenében.

Hp 5: Az X generáció elkötelezettsége jobban függ a munkakörnyezet

motivációs dimenziótól, melynek ellenében az Y, Z generáció

elkötelezettségét inkább a felhatalmazottság jellemzi jobban.

Hp 6: A primer vizsgálatom bizonyítja a szakirodalmamban kifejtett

szakcikkek kutatásait a generációk motivációs tényezőinek

különbözőségeire értendően.

28

A második kutatási kérdésemre (Hogyan lehet ösztönözni és milyen motivációs

tényezők befolyásolják az X, Y, Z generációk szervezet iránti elkötelezettségét?) úgy

szerettem volna választ kapni, hogy annak következtetése képen kitudjak dolgozni egy

motivációs javaslatot, mely segíti a szervezet működését, és fejlődését.

Ahhoz, hogy a kérdéseimet megválaszolhassam és egy elemző dolgozatot készíthessek

el, egy olyan primer adatgyűjtést kellett választanom, mely segítségével egy egész

szervezet valamely alkalmazott állományának a véleményét felmérhettem. Éppen ezért

a várhatóan nagy minta elem számú mérés céljából kvantitatív kutatást választottam a

kvalitatív ellenében, tehát a strukturált módon szerzett adatokat statisztikai elemzések

segítségével dolgoztam fel. A kvantitatív kutatás során adatfelvételi módszerként a

kérdőíves megoldást találtam a legmegfelelőbbnek, melynél jellemzően matematikai-

statisztikai elemzési módszerekkel dolgoztam.

A kérdőív során Magyarország egyik neves pénzintézetének a HR, Kommunikációs

terület és a Távbank részlegén dolgozó alkalmazottak közül 130 főt kérdeztem, melyből

57-en adtak választ, tehát megállapítható, hogy a kutatás mintavételére nem jellemző a

reprezentativitás. A kérdőívet kitöltők a vállalat különböző beosztásában és osztályon

dolgozó alkalmazottai, kik jellemzően a HR, Kommunikációs terület és a Távbank

részlegén dolgoznak, azonban ők is továbbíthatták azt egyéb munkatársaiknak, éppen

ezért más területekre is kiterjedhetett.

Azért választottam ezt a céget, mert esélyem volt a vállalatnál dolgozni néhány hónapon

át, és személyesen megfigyelhettem, hogy az általuk reklámozott legfőbb banki célokat

ténylegesen igyekeznek betartani. A bank legfőbb céljai, hogy:

• a szolgáltatások és termékek folyamatos fejlesztésével növelje az ügyfelek

számát és bizalmát,

• megőrizze, erősítse a már megszerzett piaci pozícióját,

• magas tendenciájú banki működés mellett figyelmet fordítson a társadalmat

foglalkoztató kérdésekre, és segítse azok megválaszolásában.

Látható, hogy a banki vezetőségnek nem csak a vevők fontosak, hanem a piaci pozíció

megtartása érdekében az alkalmazottak megszerzésére és megtartására is jelentős

hangsúlyt fektetnek a cég életében. Ez a szempont fontos volt számomra a kutatásom

helyének kiválasztása során, hiszen annál a cégnél, ahol fontosak az alkalmazottak, a

29

vevők, valamint a piaci pozíció, ott megéri foglalkozni a szervezeti elkötelezettség

növelésével, így az elvégzett elemzésem és következtetésem nagy jelentőséggel bírhat a

szervezet számára.

5.2 Kutatási kérdések megválaszolása a hipotézisek tükrében

Budapest egyik ismert bankjában a primer kutatásom során 57 alkalmazott válaszát

vizsgáltam tizenkét kérdés alapján a Survio online kérdőív készítő segítségével. Azért

volt számomra fontos az online technika használata a lehetséges nagy minta elemszám

mérhetősége mellett, mert így egyrészről számos időt takarított meg a kitöltések

begyűjtése, egy helyen tudtam kezelni, és mindezt megbízható módon, másrészről a

kérdőívet nem csak a személyes ismerősöm által kiküldött személyek tudták kitölteni,

hanem ő nekik lehetőségük nyílt azt továbbítani további személyeknek, mely meg is

történt. Ezzel az online kérdőív technika segítségével bár nem reprezentatívan, de

megbízhatóan tudtam elemezni a hipotéziseim tükrében a kutatási kérdéseimet, melynek

segítségével lehetőségem nyílt a banki szektorban egy kisebb átfogó képét vizsgálni.

5.2.1 A kitöltőkre vonatkozó általános adatok

A kitöltés során csakis X, Y, és Z generációs alkalmazottak vettek részt, kikhez az

általános adatok gyűjtése során pontosan öt darab demográfiai kérdést intéztem. A

kérdőívem első szakaszában ez az öt darab kérdés a kitöltő nemére, életkorára,

lakhelyére, iskolai végzettségére és családi állapotára vonatkozott.

1. Ábra: A kitöltők neme, (Saját forrás)

30

Az 1. ábra mutatja, hogy pontosan a kitöltések 35, 1 százaléka férfi, és 64, 9 százaléka

nő volt, tehát a 57 kitöltőből 37 nő és 20 férfi vett részt a kutatásomban. Az eredmény

meglepett, hiszen sokkal több kitöltőre számítottam egy nagyon magas létszámú

intézmény által, hiszen nem csak a személyes ismerősöm által kiküldött személyek

töltötték ki, hanem az általuk megosztott ismerőseik körében is, így emiatt magasabb

kitöltésre, nagyminta elemzésére számítottam, azonban figyelembe kellett vennem,

hogy ebben az időszakban nagyon sok a munka a munkavállalók körében, így nem

tudtak többen időt szánni a kitöltésre.

2. Ábra: A kitöltők születésének ideje, (Saját forrás)

A válaszadók életkori megoszlását illetően 23 db X generációs, 22 db Y generációs és

12 db Z generációs kitöltő képviseltette magát. Szemmel látható, hogy a Z generációs

személyek sokkal kevesebben vannak jelen a szervezet életében, mint az X és az Y

generáció. Ennek lehetséges oka, hogy még túl fiatal a Z nemzedék, így a 21 év és alatti

korosztály még csak ritka számban van jelen a szervezetben, de mégis akad egy- két

példa rá.

Ennek következtetésképpen erre a szervezetre kijelenthető, hogy több generációt

preferáló vállalat, tehát az X és az Y korosztályú munkavállalók vannak többségben,

viszont nincs ellenére, hogy a fiatalabb Z generáció is megmutatkozzon. Ez a vállalat

tudván, hogy a szervezeti életben több generáció több ellentétekkel és konfliktusokkal

járhat, mégsem tart ezektől a generációs ellentétektől, hanem igyekszik figyelemmel

kísérni és kezelni azt, annak érdekében, hogy kihasználja a fiatal és az idősebb

generációkban rejlő lehetőségeket, így vezetve a vállalatot az ország legnagyobb

pénzintézetének pozíciója felé, a fejlődés felé.

31

Fontosnak tartottam kihangsúlyozni, hogy mely térségekben élnek az adott kitöltők,

milyen végzetséggel rendelkeznek, és milyen a családi állapotuk, hiszen az egyén

motiváltsága és elkötelezettsége függ attól is, hogy milyen földrajzi, tanulmányi, családi

körülmények között él, és milyen életszínvonal jellemzi. Az, hogy mennyire és milyen

módon jelentenek befolyást az elkötelezettségre és a motiváltságra, a hipotéziseim

tükrében fogom kifejteni.

3. Ábra: A kitöltők lakhelye, (Saját forrás)

Az első szakasz harmadik kérdése által arra szerettem volna megtudni a választ, hogy a

válaszadók között kik azok, akik fővárosban vagy városban élnek, és kik azok, akik

vidéken. 12, 3 százaléka a kitöltőknek vidéken él, és 87, 7 százaléka pedig a városban.

Az eredményekből látható, hogy a vidéken élők száma jelentősen kevesebb, mint a

városban. Ezt azért volt fontos megtudnom, mert jelentősen érinti a motivációját és az

elkötelezettségét is az egyénnek a szervezete iránt, ha ő a városban található

munkahelyéhez közel él, vagy távol. Ugyan úgy befolyásolja az elkötelezettséget az

egyén lakhelye, mint a végzettsége és a családi állapota.

32

4. Ábra: A kitöltők iskolai végzettsége, (Saját forrás)

Az iskolai végzettségre feltett kérdésre, hat választható tényezőt adtam meg a kitöltők

számára. Ezek között összességében 13 embernek a középiskolai, 33 embernek a

főiskolai/ egyetemi, 2 embernek az OKJ-s képzés, és 9 embernek a mesteri fokozat volt

a legmagasabb iskolai végzettsége a kitöltők között, míg az általános iskolai és a doktori

fokozat senkinek.

Ebben a kérdéskörben a kitöltések során, csak 26, 3 százalék rendelkezik gimnáziumi

végzettséggel, vagy OKJ-s képzéssel és általános iskolai végzettséggel senki nem

rendelkezik. Aki gimnáziumi, vagy OKJ-s képzéssel rendelkezik, azok 90 százalékban a

Z generáció tagjai, és akik magasabb fokozattal rendelkeznek azok között megoszlik az

X és az Y nemzedék, így elmondható, hogy bár nem doktori fokozat szintű, de magasan

képzett munkavállalók vannak jelen a szervezetben, és érzékelhető annak tudatossága,

hogy a fiatal generációtól is ezt a szintet várják el.

5. Ábra: A kitöltők jelenlegi családi állapota, (Saját forrás)

33

Az első szakasz ötödik kérdése a kitöltők jelenlegi családi állapotáról szerezett

tudomást. Az 57 kitöltőből 16 ember egyedülálló vagy özvegy és 41 embernek van

családja, hol vagy egy társról, vagy gyermekről, vagy mindkettőről gondoskodni kell,

akiért/ akikért felelősséggel tartozik az adott egyén.

5.2.2 Generációk szervezeti elkötelezettség- szempontú vizsgálata

Az X, Y, és Z generációk tekintetében az adott dolgozók szervezet iránti elkötelezettség

különbözőségének mikéntje a szakdolgozatom egyik kulcsfontosságú vizsgálata, így a

kérdőívembe a demográfiai adatok következtében az ehhez kapcsolódó kérdések

kerültek, mely pontosan három kérdésből tevődik össze.

Azért tevődik össze pontosan három kérdésből, mert a hatodik kérdés során az affektív

elkötelezettség, a hetedik kérdés során a folytonos elköteleződés, és a nyolcadik kérdés

során a normatív elköteleződés mértékére kerestem a választ az adott szervezetben. Az

1993- as Meyer és Allen féle elkötelezettségi vizsgálat alapján az 57 dolgozó affektív,

folytonos és normatív elkötelezettség megoszlását a következő, 2. melléklet mutatja. Ez

a 15 itemből álló kérdés sorozat globálisan méri a dolgozók elkötelezettségét az alapján,

hogy mennyire azonosul a szervezet által vallott értékekkel és normákkal, hogy milyen

erős benne a vágy a szervezeti tagság fenntartására és hogy mennyire érzi erkölcsileg

elkötelezettnek magát a szervezete iránt.

2. Melléklet: Kitöltők elkötelezettség táblája, (Saját szerkesztés)

Meyer és Allen 1991- ben három féle kötődés típust tanulmányoztak a kutatásuk

alapján, melyek egyaránt jelen vannak a szervezeti elkötelezettségben, de mégis más-

más tapasztalatok alapján alakulnak ki, valamint más- más hatással vannak az adott

egyének munkahelyi viselkedésére (a munka teljesítményére, hiányzásokra, elhagyásra,

felmondásra). Ez a három dimenzió az érzelmi alapú kötődés (AC), a költség

számításon alapuló kötődés (CC), és a kényszeren alapuló kötődés (NC).

Átlag Szórás

Affektív elkötelezettség (AC) 3,5848 0,088

Folytonos elkötelezettség (CC) 2,6372 0,332

Normatív elkötelezettség (NC) 2,3068 0,532

34

Az első hipotézisem, miszerint „a szervezeti dolgozók körében, legyen az X, Y, vagy Z

generációs, nincs olyan szervezeti elkötelezettségi tényező, mely ne jelenne meg a

személyükben valamilyen mértékben”, teljes mértékben helytálló.

Már a szakirodalmak alapján bemutattam, hogy egyes kutatók szerint a szervezeti

elkötelezettség komponensei hol nagyobb, hol kisebb mértékben, de minden egyénnél

jelen vannak, így ezt a tézist igyekeztem bizonyítani ebben a csupán 57 főből álló

egyénnel kapcsolatban is, megfigyelve közben azt is, hogy melyik komponens milyen

mértékben van jelen a szervezetben.

A legerősebb jelen lévő komponens az affektív komponens 3,5848 átlag pontértékkel.

Ezt a folytonos elkötelezettség követi (2,6372) jelentősebb különbséggel (0,9476), és

bár kisebb különbséggel (0,3304), de a leggyengébben megjelenő szervezet iránti

elkötelezettségi komponens a normatív, melynek átlag pontértéke 2,3068. Ha

megfigyeljük a szórások sorrendiségét, észre vehető, hogy az átlaghoz hasonlóan

megegyeznek az adatok.

Ennek következtetése képen, hogy a szervezetben mért minimum három részleget

felölelő kisebb csoportra egyértelműen jellemző az érzelmi alapú komponens

domináltsága, így véleményem szerint a szervezet egészére értendően sem lehetne

sokkal másabb következtetésekre jutni.

Mindezek eredménye képen a második hipotézisem is bizonyosságot nyert, miszerint „a

normatív elkötelezettség kevésbé jelenik meg a szervezetben dolgozók körében, mint a

másik két elkötelezettség tényező”. Tehát legkevésbé érzik úgy az egyének, hogy

valamivel tartoznak a szervezet iránt, valamint, hogy annak elhagyása számos

költséggel járna. Sokkal inkább érzelmileg kötődnek a szervezethez, elfogadják a

szervezeti célokat és etikai normákat és nagy hajlandósággal rendelkeznek a

szervezetben való tenni akarásért.

Kijelenthető, hogy a szervezet kisebb csoportjának egészére jellemző az affektív

elkötelezettség magasabb mértéke a többi faktorhoz képest, viszont ennek miértjének

megválaszolásának érdekében érdekesnek találtam annak generációs vonatkozását is

kivizsgálni, melynek megválaszolására a következő hipotézist állítottam fel: „Az Y, Z

generációk magasabb szervezet iránti affektív elkötelezettségi mértékkel rendelkeznek,

az X generáció ellenében, kiknél a folytonos elkötelezettség dominál jobban”.

35

A következő (3., 4., 5.) mellékletekben lesznek láthatóak a különböző generációk

elkötelezettségi faktorok megoszlása.

Átlag Szórás

Affektív elkötelezettség (AC) 3,958 0,060

Folytonos elkötelezettség (CC) 3,127 0,503

Normatív elkötelezettség (NC) 2,659 0,551

3. Melléklet: X generációs elkötelezettség tábla, (Saját szerkesztés)

Átlag Szórás

Affektív elkötelezettség (AC) 3,481 0,120

Folytonos elkötelezettség (CC) 2,608 0,325

Normatív elkötelezettség (NC) 2,209 0,587

4. Melléklet: Y generációs elkötelezettség tábla, (Saját szerkesztés)

Átlag Szórás

Affektív elkötelezettség (AC) 3,064 0,379

Folytonos elkötelezettség (CC) 1,749 0,364

Normatív elkötelezettség (NC) 2,067 0,509

5. Melléklet: Z generációs elkötelezettség tábla, (Saját szerkesztés)

Ezek az adatok alapján az előre felvetésre kerülő harmadik hipotézisem második

mondatrésze téves. Azért véltem ezt a hipotézist felvetni a kutatási vizsgálatok előtt, de

a szakirodalmak áttanulmányozása után, mert az X generáció több éven át a

munkaerőpiac szerves szereplője (ellenben az Y, és a Z), éppen ezért úgy véltem, hogy

nagy valószínűséggel ők több éve lehetnek jelen a vizsgált szervezet életében, és arra

következtettem, hogy a túl nagy belefektetett idő miatt a máshol történő elhelyezkedést

kisebb mértékben veszik figyelembe, valamint éppen ezért annak elhagyása számos

személyes, és gazdasági költséggel járhat.

A harmadik hipotézisem tévedésének meghatározása során észrevettem, hogy egy

érdekesség kirajzolódik a 3., 4. és 5. mellékeltekben, mégpedig az, hogy míg az X és az

Y generációnál egyaránt az AC, CC, és a NC következik egymás után, addig a Z

nemzedéknél ez megváltozik és az AC után az NC, majd végül a CC következik. Sőt, az

36

is megfigyelhető, hogy az X és Y egyéneknél az elkötelezettségi faktorok mértékei nem

egyenlően oszlanak el, tehát míg az X- nél szorosan kapcsolódik egymás után az AC és

a CC, addig az Y- nál jelentősen dominál az AC, valamint a CC- NC kisebb mértékben

jellemzi.

Ezeket az adatokat bizonyítják a szakirodalmak alapján felvázolt generációs jellemzők

és elméletek, melyeket a következőkben fogok felvázolni:

• X generáció tekintetében az AC, CC, és NC viszonyának a vizsgálata

Az X generáció elkötelezettségi vizsgálata során kiderült, hogy az AC, CC, NC

követik egymást csökkenő dominanciával, de szoros kapcsolat tapasztalható

meg köztük.

Az érzelmi elkötelezettségük a szervezetük iránt nem meglepő. Egyrészről

eredendően jellemző a generációra, hogy a felelősséggel tartozó, megfelelő

bérezést kínáló munkájukért jellemzően hajlandóak a magánéletüket is

feláldozni, így esélyük nyílik a munkatapasztalatok nagyobb mértékben való

megtapasztalására, a másik két generáció ellenében, másrészről ez egy idősebb

generáció, kik több éve dolgoznak már az adott szervezetnél, és több száz

munkatapasztalat által alakulhatott ki ez a magas szintű érzelmi faktor.

A folytonos elkötelezettségük is magasnak bizonyul a számítások alapján, mely

nem volt számomra kétséges, hiszen a sok munkatapasztalat megszerzése,

esetlegesen az idő során felgyülemlett jóval magasabb bérezés, és ismeretség

jelentős költséggel járhat. Emellett a generációs jellemzőket tekintve ez a

generáció kevésbé jártas a multitaskingban, a virtuális és digitális világban,

valamint magas bizonytalanság jellemzi őket a nagyobb fokú

információözönben, melyek a mai világban kezdenek elhanyagolhatatlan

képességgé válni, melynek következtében, ha másik vállalathoz kellene

elszegődnie, akkor az a vállalat nem feltétlenül tudná biztosítani azokat az

anyagi és nem anyagi előnyöket, melyekben az adott pillanatban és szervezetben

részesül.

Emiatt a vizsgálat miatt volt számomra fontos az adott egyének családi állapotát,

lakhelyét (23- ból 4 X generációs ember él vidéken) és iskolai végzettségét is

felmérnem (23- ból 3 X generációs embernek van alacsonyabb végzettsége),

37

hiszen a valakiért tartozás felelőssége (23- ból 19 X generációs ember tartozik

felelősséggel egy személy iránt), az utazási költségekkel járó vidéken

tartózkodás és az esetleges egyetemi diplománál alacsonyabb végzettség esetén

a szervezet elhagyása ugyancsak nagyobb személyes és gazdasági költséggel

járhat. Mivel a 23 egyénből csupán néhány él vidéken és rendelkezik alacsony

képesítéssel, így ezek miatt a demográfiai vizsgálatok miatt sem emelkedhetett

feljebb ez a faktor az érzelmi elkötelezettségnél.

Az NC, tehát normatív elkötelezettség szerepel utolsó helyen az X generációnál,

melynél azt a következtetést lehet levonni, hogy bármi, ami miatt erkölcsi

érzetet érezhetett, bármi, amit vissza akarna adni az adott egyén a szervezetnek,

azt az évek során minden bizonnyal már jelentős mértékben sikerült.

• Y generáció tekintetében az AC, CC, és NC viszonyának a vizsgálata

Az Y generáció elkötelezettségi vizsgálata során kiderült, hogy az AC, CC, NC

követik egymást csökkenő dominanciával, de a jelentősen domináló AC és a

kevésbé jellemző CC, NC között nem tapasztalható meg szoros kapcsolat.

Az Y generáció esetén az AC abból adódóan reálisan mutathat magas értéket,

mert jelenleg a munkaerőpiacon a munkavállalók 50%- át teszik ki a világnak,

kik közül sokaknak (bár nem annyi, mint az X nemzedéknek, de) több éves

tapasztalata van már a szervezetnél, éppen ezért számos munkatapasztalat által

kialakulhatott. Emellett generációs jellemzőkből adódóan nem csak a társadalmi

életükben jelent előnyt a multitasking és annak kezelése, hanem a

munkaerőpiacon is. Ez a tulajdonság nagyon jellemzi az Y generációt, hiszen ő

nekik már kiskoruk óta egyszerre kellett figyelniük a digitális világ és a való

világ impulzusaira is. Ebből adódóan a rugalmasságukat, nyitottságukat a

változásokra, és a virtuális hatékonyságukat is feltudják használni az

eredményes munka érdekében a munkaerőpiacon, sőt szükség is van rájuk, és

éppen ezért úgy érzik a dolgozók, hogy elismerik őket a szervezetnél, mely

során több pozitív tapasztalatot tudhatnak magukévá és így az érzelmi

elköteleződés nagyobb mértékben kialakulhat.

A CC és NC sokkal kisebb mértékben jellemzi ezt a generációt, hiszen a

jellemzőik tanulmányozása során is megfigyelhető volt, hogy ez a nemzedék

38

nem fél attól, ha váltania kell munkahelyet, sőt bár a kemény küzdés jellemzi

őket, mégis nyitott a folyamatos változásokra és az újdonságokra. Ebből

levonhatjuk, hogy ha váltania kell egy újabb munkahelyre, akkor az nem jelent

számára nagyobb személyes áldozatot, még ha párkapcsolatban is él (22- ből 14

db), vagy alacsonyabb az iskolai végzettsége (22- ből 0 db. Ebből az adatból

adódóan is következtethetünk a folytonos elkötelezettség ilyen mértékű alacsony

értékére az adott generációnál).

A normatív elköteleződés oka, leginkább a generation gap- az információs

szakadékból adódó sokkal nagyobb önbizalom és a mai egyre nagyobb igény az

alkalmazottakra okozhatja, hiszen így sokkal nehezebben érez ez a generáció

már erkölcsi érzetet csupán amiatt, mert például felvettek őt az adott pozícióra,

sőt úgy érzik, hogy a vállalatnak tesznek szívességet főleg abban az esetben, ha

magas szintű iskolai végzettséggel is rendelkeznek. A kitöltők közül 18- an

szereztek BA diplomát és 4-en mesteri diplomát, így kimondható, hogy ezek

miatt az okok miatt sokkal dominánsabb a másik két faktor.

• Z generáció tekintetében az AC, CC, és NC viszonyának a vizsgálata

A Z generáció elkötelezettségi vizsgálata során kiderült, hogy az AC, NC, CC

követik egymást csökkenő dominanciával úgy, hogy nem mutatható köztük

szoros kapcsolat.

Bár meglepő volt számomra, hogy a Z generáció számára is a legmagasabb

értékkel bír az affektív elköteleződés, hiszen ez a nemzedék még fiatal ahhoz,

hogy számos munkatapasztalat alapján alakuljon ki az érzelmi kötelék. Viszont

az Y generációhoz hasonlóan, ők jelentősebb mértékben vannak jelen a virtuális

világban, és az ebből adódó rugalmasságukat, nyitottságukat a változásokra, és a

virtuális hatékonyságukat is feltudják használni az eredményes munka során,

melyre jelentős igény van a munkaerőpiacon. Éppen emiatt a készség miatt

érezhetnek a fiatalok is több pozitív tapasztalatot a munkájuk során, melynek

következtében az AC dominánsabb, mint a többi tényező.

A többi generációtól eltérően az NC megelőzi a CC-t a szervezet iránti

elkötelezettségi vizsgálatok során. Bár meglepő, hogy ilyen alacsony számú

39

mintában ennyire kimutatható, az oka annál kevésbé. Mivel fiatal

munkavállalókról van szó, kik egy neves pénzintézetnél dolgozhatnak alacsony

végzettséggel (mindannyian középiskolai végzettséggel), ezért magáért a

pozícióért kiemelkedően hálásak, melynél fogva az NC megelőzi a CC-t.

Emellett pedig még túl fiatalok és túlságosan kevés időt tölthettek el a

szervezetben ahhoz, hogy nagyobb mértékű személyes- gazdasági költséggel

járjon annak elhagyása.

Mind a három generációra az affektív elkötelezettség jellemző nagyobb mértékben,

mint a másik két faktor. Nincs a generációk között ebben a tekintetben eltérés, így nem

is kérdés, hogy mi okból lett az együttes átlag pontértékből kiszámított eredménye

képen is az érzelmi elkötelezettség a domináns, azonban ezt a motiváció vizsgálatával

szeretném a továbbiakban még jobban górcső alá vonni.

5.2.3 Generációk motiváció- szempontú vizsgálata

Segíthet egy adott szervezet elkötelezettség attitűdjének megértésében, ha sikerül

választ találni arra, hogy az milyen kapcsolatban van egyes tényezőkkel, mint például a

motivációval. Azt fogom vizsgálni ebben a fejezetben, hogy a kitöltők által kimutatott

legdominánsabb elkötelezett attitűdnek mi lehet az eredete a motiváció szempontjából,

valamint, hogy az elkötelezett attitűd elérését hogyan lehet befolyásolni különböző

motivációs eszközökkel.

Annak érdekében, hogy kutatni tudjam, hogy mi lehet az adott szervezeti csoport

legdominánsabb elkötelezett attitűdjének az eredete, felállítottam a negyedik

hipotézisemet, miszerint „minél magasabb mutatót kapunk a generációk intrinsic

motivációjának faktoraként, annál inkább kimutatható az affektív elkötelezettségének

magasabb befolyásoltsága a folytonos ellenében”. Azért állítottam fel ezt a hipotézist,

mert úgy vélem, hogy nagy szerepet játszhat a szervezet iránti elkötelezettségben a

belső és a külső motiváció.

Feltételezhetnénk azt, hogy ha egy adott embernek nagyobb az intrinsic motivációja a

szervezete iránt, akkor többet ad bele a munkájába, mint az, akinek a külső motiváció

dominál jobban, hiszen az intrinsic motiváció maga a cselekvésben és a benne való

részvételben rejlő élvezet. Például valamilyen fajta érdeklődésben, újdonság és kihívás

keresésében jut kifejezésre.

40

Azonban lehet olyan eset is mikor annyira ösztönöz egy külső motiváció, mint például a

kirúgásból adódó félelem (pl.: Japánoknál), hogy az nagyobb ösztönzéssel jár, ennek

következtében elvártan felül teljesít az adott személy a munkahelyén, így válva

elkötelezettebbé a szervezete iránt, hiszen nagyobb veszteséggel járna annak elhagyása

(CC). Tehát, ha a dolgozók csak ez az extrinsic motiváció motivál, azaz például az

anyagi eszközök, akkor bár elkötelezett lesz a szervezete iránt, de nem feltétlenül

maradnak a cégnél éppen a Maslow elmélete miatt, aminek következtében, ha kapnak

egy jobb ajánlatot, akkor akár nagy valószínűséggel egy jó munkaerőtől kell megválnia

a cégnek. Ebben az esetben arra lehet következtethetni, hogy az adott egyénben a

szervezet iránti folytonos elkötelezettség típus fog dominálni jobban, tehát azért

elkötelezett az adott egyén a szervezete iránt, mert annak elhagyása számos személyes

vagy gazdasági költséggel jár, mint például ebben az esetben a kedvező bérezéssel

ellátott munka elvesztése.

Ennek ellentéte képen pedig, ha valaki belülről motivált, tehát a kihívások és

újdonságok által kialakult belső jó érzet miatt tesz dolgokat egy adott munkahelyen,

akkor a belső motivációt az affektív szervezeti elkötelezettséggel vonhatjuk

párhuzamba, ez a faktor fog intenzívebben dominálni a másik két tényező ellenében.

Átlag Szórás

Intrinsic motiváció 3,783 0,243

Extrinsic motiváció 3,461 0,548

6. Melléklet: Kitöltők belső- külső motivációs táblája (Saját szerkesztés)

A 6. melléklet kiszámított adatok alapján a teljes létszámban a belső motiváció 3,783

átlag pontértékkel, és 0,243 szórással van jelen, míg a külső motiváció 3,461 átlag

pontértékkel és 0,548 szórással. Ez azt bizonyítja, hogy a kitöltők körében az intrinsic

motiváció a domináns, az extrinsic ellenében.

Mindezek következtetése képen, ha a fentiekben felvázolt elmélet és az elméletet

bizonyított kiszámításra kerülő adatok (2. melléklet adatai: affektív elkötelezettség

domináltsága és a 6. melléklet adatai: intrinsic motiváltság domináltsága) között

párhuzamot vonunk, akkor elmondható, hogy a negyedik hipotézisem helytálló.

Ugyanis az adatok alapján kimutatható, hogy a belső és külső motiváció egyaránt hat az

41

elkötelezettségre, valamint, ha a belső motiváció dominánsabb, akkor az az affektív

faktorban lesz érzékelhető.

Azok után, hogy megválaszoltam a kitöltők körében feltárt dominált szervezet iránti

elkötelezett attitűd mikéntjét a motivációval kapcsolatban, felmerült az a kérdés, hogy

mégis ezt milyen ösztönzési tényezőkkel lehet befolyásolni. Ezen ösztönzési tényezők

vizsgálata során a 6 dimenzió elméletét alkalmaztam. Úgy véltem, hogy ahhoz, hogy

feltártabb képet kaphassak ezzel az eredménnyel kapcsolatban, ahhoz a generációkat

külön meg kell figyelnem, melyhez pedig felállítottam az ötödik hipotézisemet,

miszerint „Az X generáció elkötelezettsége jobban függ a munkakörnyezet motivációs

dimenziótól, melynek ellenében az Y, Z generáció elkötelezettségét inkább a

felhatalmazottság jellemzi jobban.”

Átlag Szórás Sorrend

1. dimenzió Interperszonális interakció 4,578 0,090 1

2. dimenzió Feladat 4,260 0,196 3

3. dimenzió Általános munkakörülmények 3,806 0,610 5

4. dimenzió Felhatalmazottság 3,679 0,208 6

5. dimenzió Személyes fejlődés 4,259 0,312 4

6. dimenzió Kompenzáció 4,411 0,095 2

7. Melléklet: Kitöltők X generációjának 6 dimenziós motivációs táblája

(Saját szerkesztés)

Átlag Szórás Sorrend

1. dimenzió Interperszonális interakció 4,516 0,204 1

2. dimenzió Feladat 4,079 0,164 4

3. dimenzió Általános munkakörülmények 3,799 0,681 5

4. dimenzió Felhatalmazottság 3,515 0,312 6

5. dimenzió Személyes fejlődés 4,182 0,259 3

6. dimenzió Kompenzáció 4,453 0,132 2

8. Melléklet: Kitöltők Y generációjának 6 dimenziós motivációs táblája

(Saját szerkesztés)

Átlag Szórás Sorrend

1. dimenzió Interperszonális interakció 4,195 0,668 4

2. dimenzió Feladat 4,313 0,125 3

3. dimenzió Általános munkakörülmények 3,902 0,537 5

4. dimenzió Felhatalmazottság 3,780 0,267 6

5. dimenzió Személyes fejlődés 4,563 0,314 2

6. dimenzió Kompenzáció 4,667 0,000 1

9. Melléklet: Kitöltők Z generációjának 6 dimenziós motivációs táblája

(Saját szerkesztés)

42

A kapott eredményekből jól látható, hogy minden generáció motivációjánál más és más

tényezők hatnak befolyásoltsággal, éppen ezért az ötödik hipotézisem nem helytálló.

Bár a sorrendiség különböző a generációk tekintetében, mégis észre vehető, hogy az

első három helyen - az egyöntetű első helyezés kivételével (Kompenzáció)- csupán egy-

egy dimenzió tekintetében van eltérés.

Egyrészről, az X generációnál a többivel ellentétben a személyes fejlődés dimenzió nem

hat nagyobb mértékben ösztönzéssel, mely nem meglepő, hiszen ők nagyobb

valószínűséggel az évek során sokkal több tapasztalatot gyűjtöttek, mellyel magas

szintű személyes fejlődést már végig vittek.

Másrészről a Z generációnak az interperszonális interakciónál a feladat dimenzió

jelentősebb ösztönzéssel jár.

Kijelenthető, hogy a kitöltők generációs elkötelezettségének motivációjának ösztönzését

négy darab dimenzióra lehet felbontani, mely az 1. dimenzió: interperszonális

interakció, a 2. dimenzió: feladat, az 5. dimenzió: személyes fejlődés és a 6. dimenzió:

kompenzáció. A dimenziók beazonosítása során is lehet egy teljes körű motivációs

javaslatot készíteni, azonban ahhoz, hogy még mélyebbre ássak a generációs motiváció

tekintetében és még inkább pontosan letudjam szűrni a jellegzetes motivációs

tényezőket külön az X, Y és Z nemzedékre, a kérdőívem 10. kérdésében 12 db

különböző motivációs tényezőket adtam a kitöltők számára, hogy helyezzék sorrendbe,

melynek eredménye a következő (4. táblázat) volt:

4.Táblázat: X, Y, Z generációkat jellemző motivációs tényezőinek táblája

X Y Z

1. hely Bér Bér Bér

2. hely

Jó munkakapcsolat a

főnökkel és a

munkatársakkal

egyaránt.

Személyes és

szakmai fejlődés

Karrierépítés

3. hely Személyes és szakmai

fejlődés

Jó munkakapcsolat a

főnökkel és a

munkatársakkal

egyaránt

Munkakörnyezet

4. hely Egyértelmű és változatos

feladatok

Egyértelmű és

változatos feladatok

Rugalmas

munkakörnyezet

5. hely

Munkakörnyezet

Munkakörnyezet Egyértelmű és

változatos feladatok

43

6. hely Egyéb jellegű juttatások Rugalmas

munkakörnyezet Elismerés és dicséret

7. hely Rugalmas

munkakörnyezet

Egyéb jellegű

juttatások A cég jó hírneve

8. hely Biztos állás Elismerés és dicséret Egyéb jellegű juttatások

9. hely Elismerés és dicséret Karrierépítés

Jó munkakapcsolat a

főnökkel és a

munkatársakkal

egyaránt

10. hely Felhatalmazottság a

döntések felett

Felhatalmazottság a

döntések felett

Személyes és szakmai

fejlődés

11. hely

A cég jó hírneve

Biztos állás Felhatalmazottság a

döntések felett

12. hely Karrierépítés A cég jó hírneve Biztos állás

Forrás: Saját szerkesztés, 2018

Annak érdekében, hogy alátámasszam az eddig megvizsgált generációk motivációjának

a különbözőségeit, a szakirodalmak között fellelhető kutatásokkal szerettem volna

alátámasztani, így az utolsó hipotézisem a következő, „A primer vizsgálatom bizonyítja

a szakirodalmakban kifejtett szakcikkek kutatásait a generációk motivációs tényezőinek

különbözőségeire értendően.”

Bár csupán 23 db X generációs, 22 db Y generációs és 12 db Z generációs egyént

vizsgálhattam meg, mégis úgy véltem, hogy közöttük is kifog rajzolódni a generációs

motivációs különbözőségek jellegzetességei.

Azért, hogy összehasonlító elemzést tudjak végezni, a szakirodalmi kutatásokkal

kapcsolatban négyet választottam ki, melyek a mai időszámításhoz a legközelebb

húzódnak, valamint húztam egy határvonalat (a 4. táblázatban) a 12 db motivációs

tényező közepére, mely előtt azok a tényezők szerepelnek, amik a leginkább jellemzik

az adott generációt, utána pedig azok, melyek a legkevésbé.

2013- as secunder kutatások és a primer kutatás összevetése

Kissné András Klára „A magyar honvédség hivatásos és szerződéses állományának,

valamint a versenyszféra motiváltságának összehasonlító elemzése” című doktori

értekezésében az X és az Y generációkat jellemző motivációs tényezőit vizsgálta.

A kutatás során arra jutott, hogy minkét generációnál a motivációs tényezők közül a

legfontosabb a bér, majd az X generációnál a karrierépítés, szakmai és személyes

44

fejlődések jellemzik, míg az Y-nál pedig a munkakörnyezet, egyéb juttatások és a

szakmai és személyes fejlődés, valamint legkevésbé a karrierépítés jellemzi.

Ferincz hazai kutatások során a Corvinus egyetem Z generációs hallgatóit kérdezte ki,

és az erre alapozott véleménye szerint a Z generáció jellemzői például a interperszonális

interakció a csapattal és a főnökkel egyaránt, felhatalmazottság, valamint a

kompenzáció.

A 2013- as eredmények és a mai (2018) eredmények közötti különbség 5 év, de mégis

vannak fellelhető azonosságok. Egyrészről a legfontosabb motivációs tényező a bér

mind a három generáció szemszögéből. Másrészről az X és az Y nemzedéknél a

szakmai és személyes fejlődés, valamint a munkakörnyezet is egyezőséget mutat, mint

jellegzetes motivációs tényező. Harmadrészről pedig egyezőséget mutat még, hogy az Y

generáció egyik legkevésbé motivált tényezője a karrierépítés.

Mely különbséget mutat a secunder és a primer kutatás között, az a Z generáció. A Z

generáció Ferincz hazai kutatásai ellenében az én primer kutatásom alapján az

interperszonális interakció, valamint a felhatalmazottság nem sorolható a jellegzetes

motivációs tényezők közé. Ennek oka az lehetséges, hogy Ferincz csupán az akkoriban

még tanulmányokban aktív és munkakörülményekben inaktív Z generációs hallgatókat

kérdezett, így mondhatni nem teljesen relevánsak az általa megalapozott adatok a

munkaerőpiacon résztvevő Z generációk esetében.

2014- es secunder kutatások és a primer kutatás összevetése

Gönczi Edina és társai a „Mi mozgatja a világot?” című kutatásában felmérték

Nagyváradon 60 kitöltő által az X és Y generáció jellemző motivációs tényezőit,

melyek által elmondható, hogy az X generációt a szakmai kihívás, és a változatos

feladatok, és az Y generációt a flexibilis munkaidő, a munkakörülmények jellemzik.

Gönczi Edina és társai a „Mi mozgatja a világot?” című kutatásában felmérték az X és

Y mellett a Z generáció motivációs tényezőit is, melyek jellemzően a

munkakörülmények, fizetés, béren kívüli juttatások.

A 2014- es eredmények és a mai (2018) eredmények közötti különbség 4 év, de mégis

megállapítható, hogy az akkor megvizsgált adatok teljes mértékben egyeznek az én

primer kutatásommal.

45

Mindezek eredménye képen elmondható, hogy az utolsó, tehát a hatodik hipotézisem

helytálló.

Végezetül szerettem volna megbizonyosodni róla, hogy megbízhatóak az eredményeim,

ezért a Cronbach- alpha mutatót használtam a különböző elkötelezettségi dimenziókra,

melynek eredménye a következő (5.) táblázatban látható.

5.Táblázat: Elkötelezettségi dimenziók Cronbach- alpha által kiszámolt mutatói

Forrás: Saját szerkesztés, 2018

A Cronbach- alpha mutató 0 és 1 közötti értéket vehet fel, valamint 0,70- 0,85 közötti

értéknél mondható megbízhatónak, ha annál kisebb akkor nem elég konzisztens a skála,

ha nagyobb, akkor már túl redundáns. Kimutatható, hogy az affektív és folytonos

elkötelezettségi dimenzióim a két érték között helyezkedik el, tehát megbízható.

Azonban a normatív elkötelezettségi dimenziónál érték alá esik közel egy tizeddel,

melynél arra lehetne következtetni, hogy nem elég konzisztens, így minimálisan sérül a

megoldás, azonban a személyiségteszteknél alacsonyabb érték is reális lehet, mert a

személyiség- konstruktumok is diverzebbek, így összességében megbízhatónak találtam

az értékeimet és kijelenthető, hogy a skála megbízhatóan mér.

5.3 Javaslat tétel

Fontosnak tartok néhány javaslatot felvázolni az eddigi szakirodalmak és primer

kutatásom alapján.

Ahogy azt a szakirodalmak alapján kifejtettem, a vállalatok számára a tehetségek

megszerzése és megtartása kritikus területnek számít. Ebben segíthet a szervezeti

elkötelezettség növelése, melyhez pedig a motivációs tényezők mérése és alkalmazása

társul.

A motivációs ajánlatom tekintetében úgy vélem, hogy fontos felmérnie a szervezetnek a

generációs különbségeket és ezek után felmérni a motivációs tényezők igényeit, így

elkerülve az egyénenkénti ösztönzéssel járó problémákat. Ajánlatos a motivációs

dimenziók mentén haladni, hogy egy pontos képet kaphassunk az adott igényekről.

Átlag Szórás Cronbach- alpha

Affektív elkötelezettség (AC) 3,5848 0,088 0,8309

Folytonos elkötelezettség (CC) 2,6372 0,332 0,7125

Normatív elkötelezettség (NC) 2,3068 0,532 0,6295

46

Ebben az esetben az interperszonális interakció, feladat, személyes fejlődés és a

kompenzáció. Fontos tudnunk, hogy bár mind a három generáció elsődleges helyezése a

motivációs tényezők rangsorolása során a bér, önmagában azonban a pénz az

egyéneknek kizárólagosan nem lehet a motiváció eszköze, mivel ez egy higiénés

tényező, tehát ebből mindig több kell. Ha csak a pénz egy szervezet motiváló ereje az

alkalmazottak felé, akkor egy kicsivel több pénzért el fog menni a munkavállaló

máshova dolgozni. Azonban, ha törekszünk arra, hogy olyan motivációs rendszert

alakítsunk ki, mely az egyének legdominánsabb motivációs dimenzióinak kedvez, akkor

sokat tehetünk a dolgozói elkötelezettség növelése érdekében.

A kutatásom során kiderült, hogy a kitöltők körében az affektív elkötelezettség a

legdominánsabb elköteleződés faktor a vizsgált szervezet kisebb részére értendően. Úgy

vélem, hogy a három elköteleződés faktor közül az affektív a legkedvezőbb egy

szervezet számára, ha az a cél, hogy megtartsuk a tehetséges munkavállalókat és

fejlesszük a vállalatot, tehát ajánlom a vállalatnak e domináltság fenntartását és

növelését (például motivációs tényezőkkel). Ha a folytonos elkötelezettség dominálna

inkább, az azért lenne hátrány a szervezet számára, mert amint már nem lennének

fontosak az adott egyénnek a szervezethez fűződő személyes vagy gazdasági költségek,

azonnal váltana munkahelyet. Ezzel hasonlóképpen lehet értelmezni azt is, ha a vállalat

számára a normatív elkötelezettség a legdominánsabb, hiszen azonnal lecsökkenne az

erkölcsi érzete az adott egyénnek például egy olyan munkavégzés során, mellyel

jelentős pénzösszeget nyert a vállalat számára, így visszafizetve a tartozását neki.

6. Ábra: A kitöltők maradásának az időtartama a szervezetnél, (Saját forrás)

47

Az utolsó (12.) kérdésem során a kérdőívemben azt a kérdést kutattam, hogy mennyi

ideig maradnának még a kitöltők a jelenlegi munkahelyükön. A kutatási eredményemet

vizsgálva kijelenthető, hogy 2020- ra az X, Y, Z generációs kitöltők közül 2/3- a, tehát

59, 1%- a tervez legalább egy munkahelyváltást.

Az utolsó kutatási eredményem vizsgálata során azt javaslom a szervezet számára, hogy

folyamatosan mérje és tanulmányozza az alkalmazottak szervezeti elkötelezettséget,

valamint azt érdemes generációs felbontásban a motivációs tényezőkkel növelni, majd

pedig szinten tartani.

6. Összefoglalás

A mai világban már a legtöbb szervezetben legfőképpen három generáció van jelen

egyszerre, mely az X, Y, és a Z generáció. A munkaerőpiacon generációs különbségek

mindig is voltak és mindig is lesznek, azonban nem volt még ekkora szakadék az egy

munkahelyen dolgozók között, hiszen az ipari társadalmat fokozatosan felváltotta az

információs társadalom. Éppen ezért fontos tudnunk a generációk tulajdonságairól,

legfőbb jellemzőiről, szervezet iránti elkötelezettségéről, valamint az ösztönzéseiről.

Szakdolgozatom elején legfőképpen a generációs különbségekből adódó konfliktusok

kiküszöbölésére szerettem volna megoldást találni a munkaerőpiacon, így ennek

tanulmányozása következtében jutottam el végül az alkalmazotti elkötelezettségen belül

a szervezeti elkötelezettséghez, valamint a motivációhoz.

Tanulmányok vizsgálata során kiderült, hogy vannak olyan szervezetek, hol az

alkalmazotti elkötelezettséget nem mérik, és nem is fektetnek bele energiát. Azonban

vannak olyan vállalatok is, ahol nagyobb hangsúlyt fektetnek bele, sőt következetes

figyelemmel követik alakulását. Kutatások alapján kimutatható, hogy azok a vállalatok,

akik mérik, tanulmányozzák és figyelemmel követik az alkalmazotti elkötelezettséget,

azok tudják igazán fejleszteni a vállalataikat és azoknak van a legnagyobb esélyük

megszerezni a versenyelőnyt.

48

Az alkalmazotti elkötelezettség nem csak a munkáltatók, hanem a munkavállalók

számára is előnyt jelent.

Egyrészről a munkavállalók számára előnyös, hiszen az adott egyén sokkal jobban érzi

magát egy olyan szervezetben, ahová érzelmileg kötődik és azért tesz extra

erőfeszítéseket munkája során, mert ő maga akarja.

Másrészről általában hosszú távú humán és üzleti stratégiát szolgál, melynek

eredményeképpen a vállalat tehetséges munkaerő vonzását és megtartását javítja, az

elkötelezett dolgozók bizonyítottan kevesebbet hiányoznak, elvárton felül dolgoznak,

valamint az üzleti eredmények emelkedését eredményezi.

Ezek miatt az előnyök és lehetőségek miatt kezdett el foglalkoztatni engem, hogy

hogyan is lehetne a szervezet iránti elkötelezettséget növelni, hogy van- e bármiféle

kapcsolat a motivációval és ha van, akkor milyen tényezők jelennek meg leginkább a

munkaerőpiacon. Fontos volt számomra, hogy mindezt részletesen tudjam elemezni, így

úgy véltem, hogy ha generációs bontásban vizsgálom, akkor sokkal pontosabb és

megfoghatóbb válaszra lelek.

Szakdolgozatom során három kutatási kérdést vázoltam fel, valamint mindezekhez 6

darab hipotézist állítottam fel. Ezek a következőek:

1. Kutatási kérdés: Miben tér el az X, Y, Z generációk szervezet iránti

elkötelezettsége?

Hp 1: A szervezeti dolgozók körében, legyen az X, Y, vagy Z generációs, nincs

olyan szervezeti elkötelezettségi tényező, mely ne jelenne meg a személyükben

valamilyen mértékben.

Hp 2: A normatív elkötelezettség kevésbé jelenik meg a szervezetben dolgozók

körében, mint a másik két elkötelezettség tényező.

Hp 3: Az X generáció magasabb szervezet iránti affektív elkötelezettségi

mértékkel rendelkezik, az Y és az Z generációk ellenében, kiknél a folytonos

elkötelezettség dominál jobban.

49

2. Kutatási kérdés: Hogyan lehet ösztönözni és milyen motivációs tényezők

befolyásolják az X, Y, Z generációk szervezet iránti elkötelezettséget?

Hp 4: Minél magasabb mutatót kapunk a generációk intrinsic motivációjának

faktoraként, annál inkább kimutatható az affektív elkötelezettségének magasabb

befolyásoltsága a folytonos ellenében.

Hp 5: Az X generáció elkötelezettsége jobban függ a munkakörnyezet

motivációs dimenziótól, melynek ellenében az Y, Z generáció elkötelezettségét

inkább a felhatalmazottság jellemzi jobban.

Hp 6: A primer vizsgálatom bizonyítja a szakirodalmamban kifejtett szakcikkek

kutatásait a generációk motivációs tényezőinek különbözőségeire értendően.

A második kutatási kérdésemre (Hogyan lehet ösztönözni és milyen motivációs

tényezők befolyásolják az X, Y, Z generációk szervezet iránti elkötelezettségét?) úgy

szerettem volna választ kapni, hogy annak következtetése képpen kitudjak dolgozni egy

motivációs javaslatot, mely segíti a szervezet működését, és fejlődését.

A kutatásom során 23 X, 22 Y és 12 Z generációs egyént volt alkalmam megvizsgálni a

Survio online kérdőív segítségével a szervezeti elkötelezettség és a motiváció

tekintetében. Bár az 57 munkavállaló kis elemszámúnak mondható egy több ezer fős

vállalat tekintetében, mégis kirajzolódtak a generációk jellegzetességei és annak

mikéntje.

A vizsgálatom eredménye képpen első sorban kimutattam, hogy a legdominánsabb

elkötelezettségi faktor az 57 munkavállaló körében az összes generációban egyöntetűen

az affektív elkötelezettség, melyet generációs jellemzőkkel támasztottam alá.

Fontos volt megtudnom azon kívül, hogy megvizsgáltam az elkötelezettségi faktorok

mértékeit és megbízhatóságát, hogy mégis ezeket a mértékeket hogyan és milyen

tényezővel lehet növelni. Tudtam szakcikkek és folyóiratok alapján, hogy segíthet egy

adott szervezet elkötelezettség attitűdjének megértésében, ha sikerül választ találni arra,

hogy az milyen kapcsolatban van egyes tényezőkkel. Úgy véltem, hogy a motivációs

tényezők segíthetnek ennek megértésében. Először is próbáltam kapcsolatot teremteni

az elkötelezettség és a motiváció között, néhány általam felvázolt elmélettel, majd pedig

ezekre számszerűsített adatokkal igyekeztem bizonyosságra lelni. Az adatok alapján

kimutatható, hogy fellelhető kapcsolat az extrinsic és intrinsic motiváció, valamint a

szervezeti elkötelezettség között, mégpedig az, hogy a belső és külső motiváció

50

egyaránt hat az elkötelezettségre. Amint sikerült kapcsolatot teremtenem köztük,

szerettem volna megtudni, hogy pontosan melyek azok a motivációs tényezők, amik

növelhetik az alkalmazottak szervezet iránti elkötelezettségét, azon belül is az affektív

faktort. Ehhez dimenziós elméletekkel kapcsolatos kérdéseket tettem fel a kitöltőknek,

kiknél kiderült, hogy összességében rájuk 4 dimenzió jellemző, mégpedig a feladat,

interperszonális interakció, személyes fejlődés és a kompenzáció. Már ezen dimenziók

tudatában is le lehet vonni következtetéseket, hogy milyen tényezők befolyásolhatják az

adott egyéneket, azonban én ezt is igyekeztem még egy kérdés gyanánt generációs

felbontásban pontos adatokból meghatározni. Fontos volt számomra, hogy ezen

motivációs tényezőket, melyek ki lettek mutatva a 23 X, 22 Y, és 12 Z generációkra

tekintve, alátámasszam a 2018- as időszámításhoz a legközelebb eső valamennyi

kutatással, mely által kimondható, hogy jelentős egyezőség mutatható fel, így

bizonyítva a generációk motivációjának különbözőségeinek helytállóságát és annak a

bizonyosságát, hogy érdemes figyelemmel követni, mérni és tanulmányozni a

szervezetben lévő generációs motivációs igényeket annak érdekében, hogy mindezzel

növekedő tendenciát mutasson a szervezeti elkötelezettség, melynek eredménye képpen

pedig az adott szervezet fejlődésnek indulhasson.

A teljes szakdolgozatom konklúziójaként elmondható, hogy fontos megismerni a

munkavállalók igényeit, elkötelezettségeit és ösztönzőit, mert azok a vállalatok tudnak

igazán alkalmazotti elkötelezettséget kialakítani és fenntartani, amelyek azt az egész

vállalati működésük és emberi erőforrással kapcsolatos folyamatuk részévé teszik.

51

7. Irodalomjegyzék

7.1 Nyomtatott források

Dernóczy-Polyák Adrienn, Keller Veronika (2017): Klaszterképzés evési magatartás

alapján: fókuszban a generációk. Vezetéstudomány|Budapest Management Rewiev,

Vol. 48., No.3., pp. 28-37.

Kiss Csaba (2013): A szervezeti elkötelezettség és a munka- család konfliktus

összefüggései az ügyfélszolgálati munkában, Budapesti Corvinus Egyetem.

Kiss Csaba, Csillag Sára, Szilar Roland, Takács Sándor (2012): A szervezeti

elkötelezettség és a munka- család viszonyrendszer összefüggései. Vezetéstudomány,

Vol. 43., No. 9., pp. 2- 14.

Kissné András Klára (2013): A magyar honvédség hivatásos és szerződéses

állományának, valamint a versenyszféra motiváltságának összehasonlító elemzése.

Hadtudományi Doktori Iskola, Budapest.

Krajcsák Zoltán (2014): Alkalmazotti elkötelezettségi profilok egyes speciális

munkavállalói csoportokban, Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem.

Marc McCrindle, Emily Wolfinger (2009): The ABC of XYZ. Understanding the

Global Generations. University of New South Wales Press.

Robert J. Vallerand (2004): Intrinsic and Extrinsic Motivation In Sport. Elsevier Inc.,

North America.

Schäffer Beáta (2015): Ifjú Titánok- vezetőknek az y generációs vezetőkről, Book

kiadó, Budapest.

Stefan Seiler, Bogdan Lent, Malgorzata Pinkowska, Melanie Pinazza (2012): An

intergrated model of factors influencing project managers’motivation- Findings from a

Swiss Survey. International Journal of Project Management, Vol. 30., No.1, pp. 60- 72.

Törőcsik Mária, Szűcs Krisztián, Kehl Dániel (2014): Generációs gondolkodás- A Z és

az Y generáció életstílus csoportjai. Marketing & Menedzsment, Vol. 48., No. 2.

(klnsz), pp. 3-15.

52

Virág Imre, Szűcsné Szaniszló Zsuzsa (2014): A rejtett tartalék- Az elkötelezettség.

Munkaügyi Szemle, Vol. 58., No. 5., pp. 33- 38.

Zombainé Tartnótzky Krisztina (2015): Generációk összehasonlítása, különös

tekintettel a Z generáció és tanáraik között fellelhető különbségekre, Budapesti

Gazdasági Főiskola.

7.2 Elektronikus források

Gönczi Edina, Haubenreich Evelyn, Hegedűs Krisztina,Henes Richárd, Szilágyi Örs,

Kor Erika (2014): Mi mozgatja a világot?

Elérhető: http://teddoda.hu/files/webform/oda2/3fordulo/kerdoiv_ertekelese.docx

Letöltés dátuma: 2018. április 04.

Kissné András Klára (2014): Generációk, munakerőpiac és a motiváció kérdései a 21.

században.

Elérhető: http://www.ohe.hu/hrmagazin/cikkek/generaciok-munkaeropiac-es-a-

motivacio-kerdesei-a-21-szazadban

Letöltés dátuma: 2018. március 9.

Soósné Gömböly Ildikó (2014): Humántőke menedzsment II.- A teljesítményértékelés

formái.

Elérhető: http://www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tamop412A/2011-

0021_14_humantoke_menedzsment_ii/7321_a_teljestmnyrtkels_formi.html

Letöltés dátuma: 2018. március 12.

Szabó Anna (2016): A munkavállalói elkötelezettség növelésének hatása és lehetőségei.

Elérehtő: http://opuseteducatio.hu/index.php/opusHU/article/view/41/49

Letöltés dátuma: 2018. március 12.

Thuma Orsolya (2016) :Generációs különbségek a munka és az iskola világában.

Elérhető: https://uni-bge.hu/kvik/Szervezeti-egysegeink/oktatasiszervezetiegysegek/

KOZGAZDINTTANSZO/TUDOMANYOS-MUHELY/KONYV/Korkep-XXI.-

szazadi-kihivasok/10_Thuma_Generacios_kulonbsegek(1).pdf

Letöltés dátuma: 2018. március 28.

53

8. Mellékletek

1.sz. melléklet: Generációk tekintetében a szervezet iránti elkötelezettségi és

motivációs kérdőív- alkalmazottak számára

3/1. szakasz: Demográfiai adatok

1. Az Ön neme?

o Nő

o Férfi

2. Az Ön születésének ideje?

o 1965- 1979

o 1980- 1995

o 1996- 2009

3. Az Ön lakhelye?

o Főváros/ Város

o Vidék

4. Az Ön legmagasabb iskolai végzettsége?

o Általános iskola

o Középiskola (gimnázium, szakközépiskola, szakiskola)

o Főiskola/ Egyetemi diploma

o OKJ-s képzés

o Mesteri fokozat

o Doktori fokozat

5. Az Ön jelenlegi családi állapota?

o Egyedülálló vagyok

Kedves Kitöltő!

Ament Fruzsina vagyok, a Budapesti Gazdasági Egyetem Pénzügyi és Számviteli

Karának végzős Emberi Erőforrások szakos hallgatója.

Szakdolgozatomban generációs lebontásban a cég alkalmazottainak szervezet iránti

elkötelezettségét, valamint motivációját célom megfigyelni, emellett

következtetéseket levonni. Kérem emiatt csakis a vállalat alkalmazottai töltsék ki a

kérdőívet!

Az ön anonimitásának védelme érdekében a kérdőív kitöltése névtelenül történik,

körülbelül 5- 10 percet vesz igénybe. Az adatok összesítve és kielemezve fognak

szerepelni a szakdolgozatom kutatómunkájának részeként.

5- 10 perc és 82 kattintás az ön idejéből, nekem pedig egy kulcsfontosságú adat a

szakdolgozatomban! Az ön kitöltése nagyon fontos számomra, kérem ne adja fel a

végéig!

54

o Párkapcsolatban élek

o Házasságban élek, nincs gyermekem

o Házasságban élek, gyermeke(i)m van(nak)

o Nem élek házasságban, gyermeke(i)m van(nak)

o Özvegy vagyok

3/3. szakasz: Elkötelezettség

6. Kérem jelölje be, hogy az alábbi felvetések mennyire jellemzik Önt!

1: egyáltalán nem jellemző rám; 2: nagyrészt nem; 3: közömbös; 4: nagyrészt igen; 5:

teljes mértékben jellemző rám.

Örömmel tölteném a pályafutásom hátralevő részét ennél a szervezetnél.

1 2 3 4 5

Szívesen beszélgetek erről a szervezetről olyan emberekkel, akik nem tagjai ennek a

szervezetnek.

1 2 3 4 5

A magaménak érzem ennek a szervezetnek a problémáit.

1 2 3 4 5

Úgy érzem, hogy érzelmileg kötődöm ehhez a szervezethez.

1 2 3 4 5

Ez a szervezet emberileg sokat jelent számomra. Úgy érzem, hogy határozottan ide

tartozom, ehhez a szervezethez.

1 2 3 4 5

7. Kérem jelölje be, hogy az alábbi felvetések mennyire jellemzik Önt!

1: egyáltalán nem jellemző rám; 2: nagyrészt nem; 3: közömbös; 4: nagyrészt igen; 5:

teljes mértékben jellemző rám.

Azért dolgozom továbbra is ennél a szervezetnél, mert máshol nincsenek, vagy kevés

elhelyezkedési lehetőségek vannak.

1 2 3 4 5

Túl sok időt fektettem ebbe a szervezetbe ahhoz, hogy fontolóra vegyem a máshol

történő elhelyezkedést.

1 2 3 4 5

Ha most elhagynám a szervezetet, az jelentős személyes áldozatot követelne tőlem,

valamint sok mindent elveszítenék.

1 2 3 4 5

Túl nagy mértékben felborulna az életem, ha úgy döntenék, hogy azonnal elhagyom ezt

a szervezetet.

1 2 3 4 5

55

Azért dolgozom továbbra is ennél a szervezetnél, mert nem hiszem, hogy egy másik

szervezet biztosítani tudná számomra azokat az anyagi és nem anyagi előnyöket,

amelyekben itt részesülök.

1 2 3 4 5

8. Kérem jelölje be, hogy az alábbi felvetések mennyire jellemzik Önt!

1: egyáltalán nem jellemző rám; 2: nagyrészt nem; 3: közömbös; 4: nagyrészt igen; 5:

teljes mértékben jellemző rám.

Hiszek abban, hogy az embernek mindig hűségesnek kell lennie a szervezethez,

amelynek dolgozik.

1 2 3 4 5

A szememben nem etikus lépés egyik szervezettől a másikhoz átmenni.

1 2 3 4 5

Hiszem, hogy a hűség fontos dolog, ezért erős erkölcsi kötelességemnek tartom, hogy

maradjak ennél a szervezetnél.

1 2 3 4 5

Ha egy jobb állásajánlatot kapnék egy másik szervezettől, nem érezném helyesnek

elhagyni a jelenlegi szervezetemet.

1 2 3 4 5

Jobb volt akkoriban, amikor az emberek egyetlen szervezetnél maradtak a pályafutásuk

jelentős részében.

1 2 3 4 5

3/2. szakasz: Motiváció

9. Kérem helyezze sorrendbe az alábbi tényezőket úgy, hogy az első helyen legyen az,

ami Önt a leginkább motiválja, az utolsó pedig az, ami a legkevésbé!

Munkakörnyezet

Bér

Egyéb jellegű juttatások

Személyes és szakmai fejlődés

Felhatalmazottság a döntések felett

Egyértelmű és változatos feladatok

Jó munkakapcsolat a főnökkel és a munkatársakkal egyaránt

Karrierépítés

Biztos állás

Rugalmas munkakörnyezet

Elismerés és dicséret

A cég jó hírneve

56

10. Kérem rangsorolja az alábbi tényezőket úgy, hogy az 1= Egyáltalán nem motivál

engem, és az 5= Teljes mértékben motivál engem!

1: egyáltalán nem motivál engem; 2: nagyrészt nem; 3: közömbös; 4: nagyrészt igen; 5:

teljes mértékben motivál engem.

Jó kapcsolat a felettessel.

1 2 3 4 5

Egy összetartó és támogató csapat tagja lenni.

1 2 3 4 5

Elismerést kapni az elvégzett munkáért.

1 2 3 4 5

Vegyes és különböző feladatok.

1 2 3 4 5

Teljes, értékelhető munkák készítése.

1 2 3 4 5

Egy adott feladat tennivalóinak egyértelmű megértése.

1 2 3 4 5

Fontos feladatok elvégzése.

1 2 3 4 5

A vállalat támogatása révén megtartani a megfelelő egyensúlyt a munka és a magánélet

között.

1 2 3 4 5

Megfelelő munkahely, iroda.

1 2 3 4 5

Stabil, hosszú távú foglalkoztatással rendelkezni.

1 2 3 4 5

Megfelelő adminisztrációs folyamatok a szervezetben.

1 2 3 4 5

Megfelelő szervezeti szabályok és rendeletek.

1 2 3 4 5

A döntésekhez való hozzájárulás lehetősége.

1 2 3 4 5

Fontos döntések hozatala.

1 2 3 4 5

Lehetőség befolyásolni a szervezeti egységeket vagy szervezetek tevékenységét.

1 2 3 4 5

A továbbképzés lehetősége.

1 2 3 4 5

Lehetőség a előléptetésre és karrierre a szervezetben.

1 2 3 4 5

Tapasztalatszerzési lehetőség.

1 2 3 4 5

Lehetőség a személyes fejlődésre.

1 2 3 4 5

Kompenzáció.

1 2 3 4 5

57

Dicséret, elismerés.

1 2 3 4 5

11. Általában azért teszek dolgokat…

1: egyáltalán nem jellemző rám; 2: nagyrészt nem; 3: közömbös; 4: nagyrészt igen; 5:

teljes mértékben jellemző rám.

... hogy kellemes érzelmeket tapasztaljak.

1 2 3 4 5

...mert nem szeretnék csalódást okozni bizonyos embereknek.

1 2 3 4 5

...hogy azzá váljak, aki szeretnék lenni.

1 2 3 4 5

...mert szeretnék érdekes felfedezésekre szert tenni.

1 2 3 4 5

...mert ‘ostoroznám’ magam, ha nem tenném meg.

1 2 3 4 5

...mert élvezem ahogy egyre jártasabb és ügyesebb leszek.

1 2 3 4 5

...mert jólétet érzek amikor teszem őket.

1 2 3 4 5

...mert azt szeretném, hogy bizonyos emberek pozitívabban tekintsenek rám.

1 2 3 4 5

...mert a céljaim eléréséhez szükséges eszközökként tekintek rájuk.

1 2 3 4 5

… hogy élvezzem az újonnan megszerzett tudást.

1 2 3 4 5

... mert különben bűntudatom lenne, hogy nem végeztem el őket.

1 2 3 4 5

... hogy élvezzem azt ahogyan elsajátítom az éppen végzett munkához szükséges tudást.

1 2 3 4 5

...hogy érezzem a kellemes érzést miközben végzem őket.

1 2 3 4 5

... azért, hogy másoknak megmutassam mire vagyok képes.

1 2 3 4 5

... mert úgy szerzem meg azt, amit szeretnék.

1 2 3 4 5

... azért, hogy új és érdekes dolgokat tanuljak.

1 2 3 4 5

...mert magamra erőltetem őket.

1 2 3 4 5

...mert élvezem amikor felülmúlni próbálom önmagamat abban, amit teszek.

1 2 3 4 5

...mert kellemes érzelmeket tapasztalok.

1 2 3 4 5

...hogy presztízsre tegyek szert.

1 2 3 4 5

58

...mert úgy döntök rászánom magam a számomra fontos dolgokra.

1 2 3 4 5

...hogy új és különféle tényeket tanuljak.

1 2 3 4 5

...mert rosszul érezném magam, ha nem végezném el őket.

1 2 3 4 5

...mert élvezek túltenni saját magamon.

1 2 3 4 5

12. Ha lehetőség nyílna a munkahely váltásra, akkor mennyi ideig maradna még a

jelenlegi munkahelyén?

o Kevesebb mint 6 hónap

o 6 hónap- 1 év

o 1- 2 év

o 2- 5 év

o 5- 10 év

o Több mint 10 év

o Sosem váltanék munkahelyet

2.sz. melléklet: Szervezet iránti elkötelezettség kiszámítása teljes kiöltetőkre értendően

(Saját számítások)

Affektív elkötelezettség

kérdései: 1 2 3 4 5

Átlagos

pontérték

Örömmel tölteném a

pályafutásom hátralevő részét

ennél a szervezetnél.

0 0,175 0,228 0,421 0,175 3,5930

Szívesen beszélgetek erről a

szervezetről olyan

emberekkel, akik nem tagjai

ennek a szervezetnek.

0 0,035 0,333 0,491 0,14 3,7330

A magaménak érzem ennek a

szervezetnek a problémáit. 0 0,14 0,316 0,439 0,105 3,5090

Úgy érzem, hogy érzelmileg

kötődöm ehhez a

szervezethez.

0,018 0,193 0,211 0,386 0,193 3,5460

Ez a szervezet emberileg

sokat jelent számomra. Úgy

érzem, hogy határozottan ide

tartozom, ehhez a

szervezethez.

0 0,211 0,228 0,368 0,193 3,5430

Köszönöm szépen, hogy kitöltésével segíti a szakdolgozatom sikerességét!

(Amint végzett, kérem kattintson a lap alján található "Küldje" gombra).

59

Folytonos elkötelezettség

kérdései: 1 2 3 4 5

Átlagos

pontérték

Azért dolgozom továbbra is

ennél a szervezetnél, mert

máshol nincsenek, vagy kevés

elhelyezkedési lehetőségek

vannak.

0,333 0,333 0,193 0,14 0 2,1380

Túl sok időt fektettem ebbe a

szervezetbe ahhoz, hogy

fontolóra vegyem a máshol

történő elhelyezkedést.

0,298 0,246 0,193 0,158 0,105 2,5260

Ha most elhagynám a

szervezetet, az jelentős

személyes áldozatot követelne

tőlem, valamint sok mindent

elveszítenék.

0,193 0,281 0,105 0,316 0,105 2,8590

Túl nagy mértékben

felborulna az életem, ha úgy

döntenék, hogy azonnal

elhagyom ezt a szervezetet.

0,175 0,228 0,175 0,263 0,158 2,9980

Azért dolgozom továbbra is

ennél a szervezetnél, mert

nem hiszem, hogy egy másik

szervezet biztosítani tudná

számomra azokat az anyagi és

nem anyagi előnyöket,

amelyekben itt részesülök.

0,175 0,263 0,333 0,175 0,053 2,6650

Normatív elkötelezettség

kérdései: 1 2 3 4 5

Átlagos

pontérték

Hiszek abban, hogy az

embernek mindig hűségesnek

kell lennie a szervezethez,

amelynek dolgozik.

0,035 0,211 0,298 0,421 0,035 3,2100

A szememben nem etikus

lépés egyik szervezettől a

másikhoz átmenni.

0,368 0,333 0,211 0,088 0 2,0190

Hiszem, hogy a hűség fontos

dolog, ezért erős erkölcsi

kötelességemnek tartom, hogy

maradjak ennél a szervezetnél.

0,263 0,211 0,298 0,211 0,018 2,5130

Ha egy jobb állásajánlatot

kapnék egy másik szervezettől,

nem érezném helyesnek

elhagyni a jelenlegi

szervezetemet.

0,298 0,351 0,228 0,088 0,035 2,2110

Jobb volt akkoriban, amikor az

emberek egyetlen szervezetnél

maradtak a pályafutásuk

0,509 0,193 0,246 0,035 0,018 1,8630

60

jelentős részében.

Kitöltők elkötelezettség

táblája: Átlag Szórás

Affektív elkötelezettség (AC) 3,5848 0,088

Folytonos elkötelezettség (CC) 2,6372 0,332

Normatív elkötelezettség (NC) 2,3632 0,532

3.sz. melléklet: Szervezet iránti elkötelezettség kiszámítása teljes X generációs

kiöltetőkre értendően (Saját számítások)

Folytonos elkötelezettség

kérdései: 1 2 3 4 5

Átlagos

pontérték

Azért dolgozom továbbra is

ennél a szervezetnél, mert

máshol nincsenek, vagy kevés

elhelyezkedési lehetőségek

vannak.

0,174 0,391 0,217 0,217 0,000 2,475

Túl sok időt fektettem ebbe a

szervezetbe ahhoz, hogy

fontolóra vegyem a máshol

történő elhelyezkedést.

0,174 0,130 0,261 0,217 0,217 3,170

Ha most elhagynám a

szervezetet, az jelentős

személyes áldozatot követelne

tőlem, valamint sok mindent

elveszítenék.

0,043 0,261 0,130 0,391 0,174 3,389

Túl nagy mértékben felborulna 0,043 0,130 0,217 0,217 0,391 3,777

Affektív elkötelezettség

kérdései: 1 2 3 4 5

Átlagos

pontérték

Örömmel tölteném a

pályafutásom hátralevő részét

ennél a szervezetnél.

0,000 0,130 0,130 0,478 0,261 3,867

Szívesen beszélgetek erről a

szervezetről olyan emberekkel,

akik nem tagjai ennek a

szervezetnek.

0,000 0,000 0,217 0,565 0,217 3,996

A magaménak érzem ennek a

szervezetnek a problémáit. 0,000 0,130 0,087 0,525 0,261 3,926

Úgy érzem, hogy érzelmileg

kötődöm ehhez a szervezethez. 0,000 0,130 0,087 0,435 0,348 4,001

Ez a szervezet emberileg sokat

jelent számomra. Úgy érzem,

hogy határozottan ide

tartozom, ehhez a

szervezethez.

0,000 0,087 0,174 0,391 0,348 4,000

61

az életem, ha úgy döntenék,

hogy azonnal elhagyom ezt a

szervezetet.

Azért dolgozom továbbra is

ennél a szervezetnél, mert nem

hiszem, hogy egy másik

szervezet biztosítani tudná

számomra azokat az anyagi és

nem anyagi előnyöket,

amelyekben itt részesülök.

0,000 0,478 0,304 0,130 0,087 2,823

Normatív elkötelezettség

kérdései: 1 2 3 4 5

Átlagos

pontérték

Hiszek abban, hogy az

embernek mindig hűségesnek

kell lennie a szervezethez,

amelynek dolgozik.

0,000 0,217 0,130 0,565 0,087 3,519

A szememben nem etikus

lépés egyik szervezettől a

másikhoz átmenni.

0,130 0,565 0,130 0,174 0,000 2,346

Hiszem, hogy a hűség fontos

dolog, ezért erős erkölcsi

kötelességemnek tartom, hogy

maradjak ennél a szervezetnél.

0,087 0,304 0,348 0,217 0,043 2,822

Ha egy jobb állásajánlatot

kapnék egy másik szervezettől,

nem érezném helyesnek

elhagyni a jelenlegi

szervezetemet.

0,087 0,525 0,217 0,130 0,043 2,523

Jobb volt akkoriban, amikor az

emberek egyetlen szervezetnél

maradtak a pályafutásuk

jelentős részében.

0,391 0,217 0,348 0,000 0,043 2,084

X generációs elkötelezettség

tábla: Átlag Szórás

Affektív elkötelezettség (AC) 3,958 0,060

Folytonos elkötelezettség (CC) 3,127 0,503

Normatív elkötelezettség (NC) 2,659 0,551

62

4.sz. melléklet: Szervezet iránti elkötelezettség kiszámítása teljes Y generációs

kiöltetőkre értendően (Saját számítások)

Folytonos elkötelezettség

kérdései: 1 2 3 4 5

Átlagos

pontérték

Azért dolgozom továbbra is

ennél a szervezetnél, mert

máshol nincsenek, vagy kevés

elhelyezkedési lehetőségek

vannak.

0,227 0,409 0,273 0,091 0,000 2,228

Túl sok időt fektettem ebbe a

szervezetbe ahhoz, hogy

fontolóra vegyem a máshol

történő elhelyezkedést.

0,318 0,318 0,136 0,182 0,045 2,315

Ha most elhagynám a

szervezetet, az jelentős

személyes áldozatot követelne

tőlem, valamint sok mindent

elveszítenék.

0,182 0,227 0,136 0,364 0,091 2,955

Túl nagy mértékben felborulna

az életem, ha úgy döntenék,

hogy azonnal elhagyom ezt a

szervezetet.

0,136 0,273 0,182 0,409 0,000 2,864

Azért dolgozom továbbra is

ennél a szervezetnél, mert nem

hiszem, hogy egy másik

szervezet biztosítani tudná

számomra azokat az anyagi és

nem anyagi előnyöket,

0,182 0,182 0,455 0,136 0,045 2,680

Affektív elkötelezettség

kérdései: 1 2 3 4 5

Átlagos

pontérték

Örömmel tölteném a

pályafutásom hátralevő részét

ennél a szervezetnél.

0,000 0,227 0,318 0,318 0,136 3,360

Szívesen beszélgetek erről a

szervezetről olyan emberekkel,

akik nem tagjai ennek a

szervezetnek.

0,000 0,045 0,364 0,500 0,091 3,637

A magaménak érzem ennek a

szervezetnek a problémáit. 0,000 0,182 0,273 0,545 0,000 3,363

Úgy érzem, hogy érzelmileg

kötődöm ehhez a szervezethez. 0,000 0,091 0,409 0,364 0,136 3,545

Ez a szervezet emberileg sokat

jelent számomra. Úgy érzem,

hogy határozottan ide

tartozom, ehhez a

szervezethez.

0,000 0,136 0,364 0,364 0,136 3,500

63

amelyekben itt részesülök.

Normatív elkötelezettség

kérdései: 1 2 3 4 5

Átlagos

pontérték

Hiszek abban, hogy az

embernek mindig hűségesnek

kell lennie a szervezethez,

amelynek dolgozik.

0,000 0,227 0,364 0,409 0,000 3,182

A szememben nem etikus

lépés egyik szervezettől a

másikhoz átmenni.

0,591 0,182 0,182 0,045 0,000 1,681

Hiszem, hogy a hűség fontos

dolog, ezért erős erkölcsi

kötelességemnek tartom, hogy

maradjak ennél a szervezetnél.

0,455 0,091 0,273 0,182 0,000 2,184

Ha egy jobb állásajánlatot

kapnék egy másik szervezettől,

nem érezném helyesnek

elhagyni a jelenlegi

szervezetemet.

0,409 0,182 0,273 0,091 0,045 2,181

Jobb volt akkoriban, amikor az

emberek egyetlen szervezetnél

maradtak a pályafutásuk

jelentős részében.

0,591 0,091 0,227 0,091 0,000 1,818

Y generációs elkötelezettség

tábla: Átlag Szórás

Affektív elkötelezettség (AC) 3,481 0,120

Folytonos elkötelezettség (CC) 2,608 0,325

Normatív elkötelezettség (NC) 2,209 0,587

5.sz. melléklet: Szervezet iránti elkötelezettség kiszámítása teljes Z generációs

kiöltetőkre értendően (Saját számítások)

Affektív elkötelezettség

kérdései: 1 2 3 4 5

Átlagos

pontérték

Örömmel tölteném a

pályafutásom hátralevő részét

ennél a szervezetnél.

0,000 0,167 0,250 0,500 0,083 3,499

Szívesen beszélgetek erről a

szervezetről olyan

emberekkel, akik nem tagjai

ennek a szervezetnek.

0,000 0,083 0,500 0,333 0,083 3,413

A magaménak érzem ennek a

szervezetnek a problémáit. 0,000 0,083 0,833 0,083 0,000 2,997

Úgy érzem, hogy érzelmileg

kötődöm ehhez a

szervezethez.

0,083 0,500 0,083 0,333 0,000 2,664

64

Folytonos elkötelezettség

kérdései: 1 2 3 4 5

Átlagos

pontérték

Azért dolgozom továbbra is

ennél a szervezetnél, mert

máshol nincsenek, vagy kevés

elhelyezkedési lehetőségek

vannak.

0,833 0,083 0,000 0,083 0,000 1,331

Túl sok időt fektettem ebbe a

szervezetbe ahhoz, hogy

fontolóra vegyem a máshol

történő elhelyezkedést.

0,500 0,333 0,167 0,000 0,000 1,667

Ha most elhagynám a

szervezetet, az jelentős

személyes áldozatot követelne

tőlem, valamint sok mindent

elveszítenék.

0,500 0,417 0,000 0,083 0,000 1,666

Túl nagy mértékben felborulna

az életem, ha úgy döntenék,

hogy azonnal elhagyom ezt a

szervezetet.

0,500 0,333 0,083 0,083 0,000 1,747

Azért dolgozom továbbra is

ennél a szervezetnél, mert nem

hiszem, hogy egy másik

szervezet biztosítani tudná

számomra azokat az anyagi és

nem anyagi előnyöket,

amelyekben itt részesülök.

0,500 0,000 0,167 0,333 0,000 2,333

Normatív elkötelezettség

kérdései: 1 2 3 4 5

Átlagos

pontérték

Hiszek abban, hogy az

embernek mindig hűségesnek

kell lennie a szervezethez,

amelynek dolgozik.

0,167 0,167 0,500 0,167 0,000 2,669

A szememben nem etikus

lépés egyik szervezettől a

másikhoz átmenni.

0,417 0,167 0,417 0,000 0,000 2,002

Hiszem, hogy a hűség fontos

dolog, ezért erős erkölcsi

kötelességemnek tartom, hogy

maradjak ennél a szervezetnél.

0,250 0,250 0,250 0,250 0,000 2,500

Ha egy jobb állásajánlatot 0,500 0,333 0,167 0,000 0,000 1,667

Ez a szervezet emberileg

sokat jelent számomra. Úgy

érzem, hogy határozottan ide

tartozom, ehhez a

szervezethez.

0,000 0,583 0,083 0,333 0,000 2,747

65

kapnék egy másik szervezettől,

nem érezném helyesnek

elhagyni a jelenlegi

szervezetemet.

Jobb volt akkoriban, amikor az

emberek egyetlen szervezetnél

maradtak a pályafutásuk

jelentős részében.

0,583 0,333 0,083 0,000 0,000 1,498

Z generációs elkötelezettség

tábla: Átlag Szórás

Affektív elkötelezettség (AC) 3,064 0,379

Folytonos elkötelezettség (CC) 1,749 0,364

Normatív elkötelezettség (NC) 2,067 0,509

6.sz. melléklet: Belső és külső motiváció kiszámítása teljes kiöltetőkre értendően (Saját

számítások)

Intrinsic motiváció: 1 2 3 4 5 Átlagos

pontérték

... hogy kellemes érzelmeket

tapasztaljak. 0,035 0,053 0,228 0,632 0,053 3,618

...mert szeretnék érdekes

felfedezésekre szert tenni. 0,018 0,105 0,228 0,404 0,246 3,758

...mert élvezem ahogy egyre

jártasabb és ügyesebb leszek. 0 0 0,14 0,421 0,439 4,299

...mert jólétet érzek amikor

teszem őket. 0,035 0,053 0,193 0,421 0,298 3,894

… hogy élvezzem az újonnan

megszerzett tudást. 0,035 0,018 0,211 0,421 0,316 3,968

... hogy élvezzem azt ahogyan

elsajátítom az éppen végzett

munkához szükséges tudást.

0 0,088 0,333 0,386 0,193 3,684

...hogy érezzem a kellemes

érzést miközben végzem őket. 0,035 0,123 0,281 0,439 0,123 3,495

... azért, hogy új és érdekes

dolgokat tanuljak. 0 0,07 0,088 0,649 0,193 3,965

...mert élvezem amikor

felülmúlni próbálom önmagam

abban, amit teszek.

0,018 0,105 0,193 0,509 0,175 3,718

...mert kellemes érzelmeket

tapasztalok. 0,035 0,123 0,333 0,421 0,088 3,404

...hogy új és különféle

tényeket tanuljak. 0 0,123 0,193 0,579 0,105 3,666

...mert élvezek túltenni saját

magamon. 0,018 0,035 0,263 0,368 0,316 3,929

Extrinsic motiváció: 1 2 3 4 5 Átlagos

66

pontérték

...mert nem szeretnék csalódást

okozni bizonyos embereknek. 0 0,14 0,316 0,368 0,175 3,575

...hogy azzá váljak, aki szeretnék

lenni. 0 0,018 0,105 0,509 0,368 4,227

...mert ‘ostoroznám magam, ha

nem tenném meg. 0,14 0,193 0,246 0,281 0,140 3,088

...mert azt szeretném, hogy

bizonyos emberek pozitívabban

tekintsenek rám.

0,018 0,088 0,351 0,298 0,246 3,669

...mert a céljaim eléréséhez

szükséges eszközökként tekintek

rájuk.

0,035 0,088 0,123 0,351 0,404 4,004

... mert különben bűntudatom

lenne, hogy nem végeztem el

őket.

0,123 0,175 0,333 0,228 0,14 3,084

... azért, hogy másoknak

megmutassam mire vagyok

képes.

0 0,105 0,175 0,404 0,316 3,931

... mert úgy szerzem meg azt,

amit szeretnék. 0,018 0,053 0,316 0,281 0,333 3,861

...mert magamra erőltetem őket. 0,246 0,368 0,316 0,07 0,000 2,210

...hogy presztízsre tegyek szert. 0,035 0,158 0,316 0,281 0,211 3,478

...mert úgy döntök rászánom

magam a számomra fontos

dolgokra.

0,07 0,193 0,333 0,298 0,105 3,172

...mert rosszul érezném magam,

ha nem végezném el őket. 0,105 0,158 0,281 0,316 0,14 3,228

Átlag Szórás

Intrinsic motiváció 3,783 0,243

Extrinsic motiváció 3,461 0,548

7.sz. melléklet: Kitöltők X generációjának 6 dimenziós motivációs táblája (Saját

számítások)

1 2 3 4 5 Átlagos

pontérték

Jó kapcsolat a felettessel 0 0 0 0,522 0,478 4,478

Egy összetartó és támogató csapat

tagja lenni 0 0 0 0,348 0,652 4,652

Elismerést kapni az elvégzett

munkáért 0 0 0,043 0,304 0,652 4,605

Vegyes és különböző feladatok 0 0 0,043 0,478 0,478 4,431

Teljes, értékelhető munkák

készítése 0 0 0,087 0,435 0,478 4,391

Egy adott feladat tennivalóinak

egyértelmű megértése 0 0 0,261 0,478 0,261 4,000

67

Fontos feladatok elvégzése 0 0 0,13 0,522 0,348 4,218

A vállalat támogatása révén

megtartani a megfelelő

egyensúlyt a munka és a

magánélet között

0 0 0,043 0,304 0,652 4,605

Megfelelő munkahely, iroda 0 0,043 0,217 0,435 0,304 3,997

Stabil, hosszú távú

foglalkoztatással rendelkezni 0 0,087 0,217 0,261 0,435 4,044

Megfelelő adminisztrációs

folyamatok a szervezetben 0,043 0,13 0,478 0,304 0,043 3,168

Megfelelő szervezeti szabályok és

rendeletek 0,043 0,087 0,478 0,391 0 3,215

A döntésekhez való hozzájárulás

lehetősége 0 0 0,261 0,565 0,174 3,913

Fontos döntések hozatala 0 0,043 0,522 0,304 0,13 3,518

Lehetőség befolyásolni a

szervezeti egységeket vagy

szervezetek tevékenységét

0 0,13 0,261 0,478 0,13 3,605

A továbbképzés lehetősége 0 0,43 0,261 0,435 0,261 4,688

Lehetőség a előléptetésre és

karrierre a szervezetben 0,043 0 0,261 0,348 0,348 3,958

Tapasztalatszerzési lehetőség 0 0,043 0,043 0,652 0,261 4,128

Lehetőség a személyes fejlődésre 0 0,087 0,087 0,304 0,522 4,261

Kompenzáció 0 0 0,13 0,391 0,478 4,344

Dicséret, elismerés 0 0 0 0,522 0,478 4,478

Átlag Szórás Sorrend

1. dimenzió Interperszonális interakció 4,578 0,090 1

2. dimenzió Feladat 4,260 0,196 3

3. dimenzió Általános munkakörülmények 3,806 0,610 5

4. dimenzió Felhatalmazottság 3,679 0,208 6

5. dimenzió Személyes fejlődés 4,259 0,312 4

6. dimenzió Kompenzáció 4,411 0,095 2

8.sz. melléklet: Kitöltők Y generációjának 6 dimenziós motivációs táblája (Saját

számítások)

1 2 3 4 5 Átlagos

pontérték

Jó kapcsolat a felettessel 0 0,045 0,045 0,455 0,455 4,320

Egy összetartó és támogató csapat

tagja lenni 0 0 0 0,273 0,727 4,727

Elismerést kapni az elvégzett

munkáért 0 0 0 0,5 0,5 4,500

68

Vegyes és különböző feladatok 0 0 0,227 0,591 0,182 3,955

Teljes, értékelhető munkák

készítése 0 0 0,136 0,682 0,182 4,046

Egy adott feladat tennivalóinak

egyértelmű megértése 0 0 0,045 0,591 0,364 4,319

Fontos feladatok elvégzése 0 0 0,227 0,545 0,227 3,996

A vállalat támogatása révén

megtartani a megfelelő

egyensúlyt a munka és a

magánélet között

0 0 0,045 0,227 0,727 4,678

Megfelelő munkahely, iroda 0 0,045 0,091 0,591 0,273 4,092

Stabil, hosszú távú

foglalkoztatással rendelkezni 0 0,045 0,182 0,5 0,273 4,001

Megfelelő adminisztrációs

folyamatok a szervezetben 0,045 0,227 0,227 0,5 0 3,180

Megfelelő szervezeti szabályok és

rendeletek 0,091 0,182 0,364 0,318 0,045 3,044

A döntésekhez való hozzájárulás

lehetősége 0,045 0,045 0,182 0,455 0,273 3,866

Fontos döntések hozatala 0 0,091 0,5 0,318 0,091 3,409

Lehetőség befolyásolni a

szervezeti egységeket vagy

szervezetek tevékenységét

0,045 0,227 0,273 0,318 0,136 3,270

A továbbképzés lehetősége 0,045 0 0,227 0,545 0,182 3,816

Lehetőség a előléptetésre és

karrierre a szervezetben 0 0 0,091 0,455 0,455 4,368

Tapasztalatszerzési lehetőség 0 0 0,045 0,727 0,227 4,178

Lehetőség a személyes fejlődésre 0 0 0 0,636 0,364 4,364

Kompenzáció 0 0 0,045 0,364 0,591 4,546

Dicséret, elismerés 0 0 0,045 0,545 0,409 4,360

Átlag Szórás Sorrend

1. dimenzió Interperszonális interakció 4,516 0,204 1

2. dimenzió Feladat 4,079 0,164 4

3. dimenzió Általános munkakörülmények 3,799 0,681 5

4. dimenzió Felhatalmazottság 3,515 0,312 6

5. dimenzió Személyes fejlődés 4,182 0,259 3

6. dimenzió Kompenzáció 4,453 0,132 2

9.sz. melléklet: Kitöltők Z generációjának 6 dimenziós motivációs táblája (Saját

számítások)

1 2 3 4 5 Átlagos

69

pontérték

Jó kapcsolat a felettessel 0,25 0,083 0 0,25 0,417 3,501

Egy összetartó és támogató csapat

tagja lenni 0 0,167 0,083 0,083 0,667 4,250

Elismerést kapni az elvégzett

munkáért 0 0 0 0,167 0,833 4,833

Vegyes és különböző feladatok 0 0,083 0,083 0,333 0,5 4,247

Teljes, értékelhető munkák készítése 0 0,083 0,083 0,417 0,417 4,168

Egy adott feladat tennivalóinak

egyértelmű megértése 0 0 0,083 0,417 0,5 4,417

Fontos feladatok elvégzése 0 0,083 0,083 0,167 0,667 4,418

A vállalat támogatása révén

megtartani a megfelelő egyensúlyt a

munka és a magánélet között

0 0 0,167 0,417 0,417 4,254

Megfelelő munkahely, iroda 0 0 0 0,333 0,667 4,667

Stabil, hosszú távú foglalkoztatással

rendelkezni 0 0 0,5 0,333 0,167 3,667

Megfelelő adminisztrációs

folyamatok a szervezetben 0 0 0,667 0,167 0,167 3,504

Megfelelő szervezeti szabályok és

rendeletek 0 0,167 0,417 0,25 0,167 3,420

A döntésekhez való hozzájárulás

lehetősége 0 0,167 0,167 0,5 0,167 3,670

Fontos döntések hozatala 0,083 0,083 0,167 0,5 0,167 3,585

Lehetőség befolyásolni a szervezeti

egységeket vagy szervezetek

tevékenységét

0 0,083 0,167 0,333 0,417 4,084

A továbbképzés lehetősége 0 0 0,25 0,25 0,5 4,250

Lehetőség a előléptetésre és karrierre

a szervezetben 0 0 0 0,167 0,833 4,833

Tapasztalatszerzési lehetőség 0 0 0,083 0,5 0,417 4,334

Lehetőség a személyes fejlődésre 0 0 0 0,167 0,833 4,833

Kompenzáció 0 0 0 0,333 0,667 4,667

Dicséret, elismerés 0 0 0 0,333 0,667 4,667

Átlag Szórás Sorrend

1. dimenzió Interperszonális interakció 4,195 0,668 4

2. dimenzió Feladat 4,313 0,125 3

3. dimenzió Általános munkakörülmények 3,902 0,537 5

4. dimenzió Felhatalmazottság 3,780 0,267 6

5. dimenzió Személyes fejlődés 4,563 0,314 2

6. dimenzió Kompenzáció 4,667 0,000 1

70