0

Budapesti Műszaki és

Gazdaságtudományi Egyetem

Közlekedésmérnöki és Járműmérnöki Kar

Járműipari Gyártási Folyamatok Minőségbiztosítása

Ászity Sándor

1

2

Járműipari Gyártási Folyamatok Minőségbiztosítása

Írta

Ászity Sándor

ISBN 978 963 454 301 5

Kiadja az Akadémiai Kiadó,

az 1795-ben alapított

Magyar Könyvkiadók és Könyvterjesztők Egyesülésének tagja

1117 Budapest, Budafoki út 187–189. A. ép. III. em.

www.akademiai.hu

Első magyar nyelvű digitális kiadás: 2018

© Ászity Sándor, 2018

© BME Közlekedésmérnöki és Járműmérnöki Kar, 2018

© Akadémiai Kiadó, 2018

A kiadásért felelős az Akadémiai Kiadó Zrt. igazgatója

Minden jog fenntartva, beleértve a sokszorosítás, a nyilvános előadás, a

rádió- és televízióadás, valamint a fordítás jogát, az egyes fejezeteket illetően

is.

32708-2/2017/INTFIN számú EMMI által támogatott tananyag BME Közlekedésmérnöki és Járműmérnöki Kar

32708-2/2017/INTFIN számú EMMI által támogatott tananyag

3

Tartalomjegyzék

0. Bevezető 4

1. A minőség fogalma, a termelési rendszer fejlődése 5

1.1. A minőség fogalma, értelmezése. 5

1.2. A termelési rendszer alapok és alapelvek kialakulása 6

1.3. A minőség szerepe az autóipari beszállítási láncban 26

2. A minőségmenedzsment és a minőségfilozófia fejlődése 33

2.1. Ellenőrzésre és felügyeletre épített rendszerek 33

2.2. Folyamatszabályozásra épített rendszerek 35

2.3. Minőségirányítási rendszerek 37

3. A minőségügy jogi háttere 40

3.1. Szabályozási területek 40

3.2. Termék- és rendszertanúsítás 43

4. Az ISO 9000 szabványsorozat 45

4.1. ISO szervezet bemutatása 46

4.2. ISO 9000 Minőségirányítási rendszerek. Alapok és szótár 47

4.3. ISO 9001 Minőségirányítási rendszerek. Követelmények 49

4.4. ISO 9004 A szervezet tartós sikerének irányítása. 53

Minőségirányítási megközelítés

5. IATF 16949 szabvány 54

6. Az OEE, a szabványos munka és az 5s, mint a minőségfejlesztés

alapja 56

6.1. OEE 56

6.2. Szabványos munka 58 6.3. 52 62

7. Autóipari minőség eszközök (Automotive Core Tools) 67

7.1. APQP – Control Plan 67

7.2. FMEA 74

7.3. SPC 85

8. Minőségbiztosítási alapelvek a járműgyártásban 91

9. Összegzés, felhasznál irodalaom 102

4

0. Bevezető

A BME Közlekedésmérnöki és Járműmérnöki Kar jelen- és jövőbeli stratégiájának fontos része az oktatási anyag naprakészsége. A Kar oktatási és szakmai tevékenysége a régiónk egyik jelentős gazdasági tényezőjét az autóipart támogatja. A járműgyártás nemcsak a megbízhatóság és a gazdaságosság szempontjából, hanem a környezetvédelem kérdésben is különösen érzékeny a minőségre. Globális gyártók a globális piacon küzdenek a vásárlók pénzéért. Egyre szélesedik a termékpaletta és egyre rövidül a termékélettartam. Ugyanakkor a felhasználói igények növekedése mellett a hatóságok is egyre komplexebb követelmény rendszert támasztanak a gyártók felé.

A járműgyártók termelési és minőségirányítási rendszereinek fejlődésével az egyetemi oktatási anyagnak is lépést kell tartania. Jelen jegyzetben képet kaphatunk az autóipari ellátási lánc felépítéséről, az egyes szereplők jellemző termelési rendszereiről és az ahhoz kapcsolódó minőségirányítási eszközökről. Az egyes témaköröket az autóipar szempontjából vizsgáljuk meg és a jellemzőket ezen a perspektíván keresztül nézzük. A járműgyártási iparág fejlődése jelentős hatással volt és van más ágazatokra is, ezért a jegyzet kiemelten foglalkozik a mai helyzet kialakulásával és a fejlődés motivációival. Mivel a minőségügy kérdése nem válaszható el a vállalat termelési rendszerétől, ezért ahol szükséges kifejtjük a kapcsolódási pontokat is. A terjedelmi korlátok miatt, egyes témakörök nem tartalmazzák a teljes oktatási anyagot. Ezek azok a területek, amelyek nem autóipari specifikusak, és alkalmazásuk általános az iparban (pl. SPC).

A jegyzetben hasznos gyakorlati minőségbiztosítási elvek is találhatók, amelyek a napi munkában nyújtanak segítséget.

5

1. A minőség fogalma, a termelési rendszer fejlődése

1.1. A minőség fogalma, értelmezése.

A minőség megítélése mindig függ az adott kor és régió kultúrájától és ennek következtében a termék/szolgáltatás minősége, a folyamatok minősége, a vállalatok/szervezetek minősége és végső soron a társadalom minősége szorosan összefügg egymással.

A teljesség igénye nélkül a minőség néhány megfogalmazása:

Philip B. Crosby: „a minőség a követelményeknek való megfelelés”

Joseph M. Juran: „a minőség a használatra való alkalmasság.”

Shoji Shiba: „a minőség a vevők rejtett igényeinek kielégítésére való alkalmasság.”

A minőség (quality) az MSZ EN ISO 9000:2015 szabvány (3.6.2. szakasz) megfogalmazása szerint:

Annak mértéke, hogy egy objektum (3.6.1. szakasz) saját jellemzőinek (3.10.1. szakasz) egy csoportja mennyire teljesíti a követelményeket (3.6.4. szakasz).

6

1.2. A termelési rendszer alapok és alapelvek kialakulása

1.2.1. Egyedi gyártás

A James Watt által 1769-ben megalkotott gőzgép lehetővé tette az emberi munkaerő kiváltását más energiahordozóval. Az új eszköz használatával először a bányászat, majd a textilipar élt. Később fokozatosan a többi iparágban és a közlekedésben is elterjedt. A második ipari forradalomként jellemzett időszakban (1870–1914) kerülnek kifejlesztésre a belső égésű motorok, amelyek lehetővé teszik a közúti járművek és repülőgépek megalkotását. Megjelennek az új energiaforrások, a kőolaj és az elektromos áram. A gép- és járműipart az egyedi gyártás jellemzi. Az egyes termékek előállítása során gyakran figyelembe veszik a jövőbeni vevő igényeit is. A termékek előállítása úgy történik, hogy a jól képzett munkások mindig az adott géphez, járműhöz tartozó alkatrészt készítik el, így biztosítják a csatlakozó elemek illeszkedését. A termék nem mozog, a műhely meghatározott pontján szerelik készre. A munkások teljes feladatokat látnak el, az adott termék teljes gyártási folyamatába bekapcsolódnak. A termelékenység alacsony, nagy a szaktudás és a munkaerőigény. Az egyes alkatrészek nem csereszabatosak. A gépek, járművek karbantartása, javítása nagy bonyolultságú feladat.

Az egyedi gyártás jellemzői:

Magasan képzett munkaerő nemcsak a megmunkálás, hanem a konstrukció és az összeszerelés területén is. A technológiai áttörésekre nem elegendő a szétaprózódott erőforrás.

Az irányítás teljesen decentralizált. A beszállítók és együttműködő partnerek önállóan hoznak döntéseket. A gyártó-, összeszerelő üzemet általában a tulajdonos vezeti. Mindenki ismer mindenkit, mindenki kapcsolatban van mindenkivel. A termék a vevő szeme előtt születik, természetes az egyedi igények figyelembevétele.

7

1. ábra Egyedi gyártó üzem

Általános célú gépeket használnak a fém és a fa megmunkálására.

Alacsony a gyártott darabszám. Jellemzően ezek az üzemek ritkán tudnak 1000 járműnél többet gyártani évente. Nagyon nagy a variáció, még azok a járművek is, amelyek egyformának tűnnek, az egyes alkatrészek méreteiben eltérőek.

Nincs szisztematikus minőségbiztosítás. A tesztelés az úton történik. Sofőrök és mechanikus szerelők fejezik be a gyártást. Az egyedi, nem csereszabatos alkatrészek miatt a karbantartás és a javítás sok időbe és pénzbe kerül.

A tömegtermelés megindulásával ezek a kisüzemek nagyrészt megszűntek. Azok tudtak fennmaradni, amelyek valamely speciális vevői igényt szolgálnak ki, jellemzően a luxuskategóriákban, ahol nincs árérzékenység, és a vevők igénylik a személyre szabott szolgáltatást. Az 1990-es évekre azonban ezek a cégek is válaszút elé kerültek, mert a

8

környezetvédelmi és a biztonsági előírások által kikényszerített konstrukciós fejlesztéseket már nem voltak képesek finanszírozni. Jellemzően valamelyik tömeggyártó befolyása alá kerültek vagy felhagytak az autógyártással.

A szakemberek sokáig emlegették ezt a hőskort. A vásárló és a gyártó személyes kapcsolata, a képzett szakemberek változatos és kihívásokat jelentő munkája mind széppé tették ezt a termelési módot. A probléma akkor kezdődött, amikor megjelent a tömeggyártás által kínált olcsóbb alternatíva. A vevők nagy többsége nem volt hajlandó finanszírozni az egyediséget és a nem hatékony gyártást.

1.2.2. Tömeggyártás

1903-ban Henry Ford Tom Cooper segítségével épít két versenyautót. A „999” és „Arrow” névre keresztelt járművek ugyanazon konstrukció szerint készültek. Az ötlet onnan származott, hogy abban az időben azokat az autókat tartották a legjobbaknak, amelyek kiemelkedően szerepeltek a versenypályákon. Bár Henry Ford nem rendelkezett túl sok ismerettel a versenyekről és nagyon nehezen tudta elképzelni ezek hasznát, mégis, mivel más gyártók is ezt tették, ő is belevágott.

Az akkori idők legerősebb négyhengeres motorját építették be az együléses járműbe. Amikor Cooperrel együtt kipróbálták, rájöttek, hogy ez az autó túl gyors számukra, ezért felkérték Barney Oldfield kerékpárversenyzőt, hogy legyen a pilótájuk. Ő még sohasem vezetett autót, de az volt az elve, hogy szeretne mindent legalább egyszer kipróbálni. Egy hét alatt tanították meg vezetni. Henry Ford azt tartotta róla, hogy ez az ember nem ismeri a félelmet. Mindenekelőtt meg kellett tanulnia, hogy hogyan kontrollálja a szörnyeteget. A mai kor legerősebb autójának a vezetése semmiség ahhoz képest, ahogyan azt az autót kellett kezelni. Irányba tartásához egy erős ember minden erőfeszítésére szükség volt. A Grosse Point-i versenypálya három mérföldes futamán indultak, mint „sötét ló”. Minden előzetes várakozást felülmúltak a kanyarokban döntés nélküli pályán. A pilóta a start után nem nézett hátra vagy oldalt, nem fékezett a kanyarokban, csak hagyta menni az autót. Félmérföldes előnnyel nyerte meg a versenyt!

9

A „999”-es megtette a dolgát: mindenkinek tudtára adta a tényt, hogy Henry Ford tud gyors autókat építeni. Egy héttel később megalapította a Ford Motor Company-t. Ő volt az alelnök, tervező, vezető szerelő, felügyelő és ügyvezető. A vállalat 100 000 dolláros törzstőkéjéből 25,5%-ot jegyzett, mert előző keserű tapasztalatai alapján ragaszkodott a befolyást jelentő arányhoz. 1906-ra ezt a részesedést saját jövedelméből 58,5%-ra növelte.

Az első évben a „Model A”-ból 1708 db-ot gyártottak, és az üzlet beindult. Az autók hírnevet szereztek maguknak a tartósságukkal, egyszerűségükkel és jó összeszerelési minőségükkel. A következő évben kihozták a „B”, „C” és „F” modelleket, amelyek tulajdonképpen az „A” modell továbbfejlesztett változatai voltak. Ford azonban csak 1695 db autót tudott eladni, mert a fejlesztések elvitték erőforrásaikat és megnövelték az árakat. A következő évben dacára a versenysikereknek, az eladási darabszám tovább csökkent. Ford bevezette a készletellenőrzést. Az ebben az időben gyártott három modell már nagyrészt ugyanazon részegységekből állt, csak a megjelenésben különbözött. 600 és 750 dollár között keltek el az autók. Ekkor jött rá, hogy mit jelent az ár, mert ebben az évben 8423 db-ot sikerült értékesíteni.

A vállalat ötéves fennállása alkalmából 1908-ban mutatták be a legendás „Model T”-t, amely teljesen új alapokra épült. Minden alkatrészében új konstrukció volt, és magán hordozta Ford két zseniális, az iparág jövőjét meghatározó újítását:

1. Az autót a gyárthatóság szempontjából tervezték. Az alkatrészek csereszabatosakká váltak. Az illeszkedő párokat nem kellett egyedileg gyártani és válogatni.

2. A mai szóhasználattal élve a „Model T” volt az első „felhasználóbarát” autó, mivel bárki tudta vezetni és karbantartani. Nem kellettek az üzemeltetéshez speciális ismeretek. Az autóhoz karbantartási kézikönyvet adtak, amelynek segítségével szaktudás nélkül is el lehetett végezni az alapvető javítási műveleteket.

10

Az első újítás nyitotta meg az utat a szerelőszalag alkalmazásához, míg a második a vásárlók tömegéhez. Mindkettőre szükség volt.

Az első időkben a „Model T” gyártása során a munkások igen bonyolult munkatartalom szerint dolgoztak. Például egyes összeszerelő munkahelyeken 514 percet vett igénybe az összes művelet elvégzése. Az első lépés a hatékonyság javításában az volt, hogy az összeszerelő dolgozó részére az alkatrészeket helybe szállították.

Az 1908–1909-es években az értékesítés meghaladta az éves 10 000 db-ot, amelyet még egyik gyártónak sem sikerült elérnie. Ez végképp meggyőzte Henry Fordot, és egy nap bejelentette a gyárban, hogy a jövőben csak egy típust fognak gyártani és az a „Model T”, és minden autó pontosan ugyanolyan lesz. Ebből az időből származik híres mondása is:

„Bármelyik vevőnek lehet, bármilyen szín igénye, ha amit akar az fekete.”

A bejelentést nem mindenki fogadta örömmel és azt mondták, hogy fél év múlva csődbe megy. A piac azonban nem így gondolta, az értékesítés töretlenül haladt előre. Közben Ford is tökéletesíti a munkatartalom elosztását, az 514 percet 2,3 percre csökkenti. Ez a mennyiségi változás óriási minőségi előrelépést jelent. A munkások azonban még mindig mozognak, az autók állnak. Ford felismeri, hogy a mozgás az veszteség és az új Highland Park-i üzemben megkezdi az első szerelőszalag tesztelését. Először alkatrész szinten, kis mennyiségben. A kezdeti sikerek arra bátorították, hogy tovább haladjon az úton. A gyártott darabszám fokozatosan nő. 1914 elejére elkészültek a többi részegység előállítására szolgáló szerelőszalagok. Ez az újítás lehetővé teszi, hogy a ciklusidőt 1,19 percre csökkentse.

A mennyiség elképesztő mértékben fut fel. Elindult a tömeggyártás. Lsd. 2. ábra.

11

2. ábra Ford termelésének felfutása

Az árképzési politikát az eladási darabszám motiválja. Az árcsökkentést addig folytatják, míg attól az eladás növekedését remélik. A költségeket nem tekintik fixnek. Az új ár kényszeríti ki a költségek csökkentését. Henry Ford úgy gondolta, hogy az árat addig kell csökkenteni, amíg az autó mindenki számára elérhető lesz. Ezt az elképzelést támogatta az a törekvése is, hogy az alapanyag-ellátás minden elemét saját kézben tartsa, ezért voltak vasérc bányái, homokbányái az üveggyártáshoz, de még farmjai is voltak, ahonnan az ülések bőrborítása származott.

Ford a gyártósor koncepciójával létrehozta az első széles körű gyártási stratégiát. A termelési rendszer összes elemét – embereket, gépeket, eszközöket és termékeket – egy rendszerbe rendezte. Minden egyes alkatrész megszakítás nélkül haladt tovább a következő értékadó pontig, így az egyes részek gyártása és összeszerelése a folyamatos anyagáram segítségével történt.

Sokan Fordot tartják a Just-In-Time és a Lean-alapú termelés első úttörőjének. Ő volt az első, aki ténylegesen integrálta az egész gyártási procedúrát a Highland Park-i gyárában, ahol kombinálta a cserélhető

12

alkatrészeket a szabványos munkával, a mozgó szállítószalagokkal és létrehozta az áramlásalapú termelést. Ford az egyes gyártósorokat a folyamat szerinti sorba rendezte, külön erre a célra kifejlesztett gépek és műszerek segítségével, így a járművet alkotó egyes részek pár perc alatt pontosan és megfelelően elkészülhettek. A T-modell kizárólag fekete színben volt rendelhető, és csak egy specifikációja létezett. Minden egyes T-modell gyakorlatilag ugyanolyan volt egészen 1926-ig, amikor befejeződött a gyártás. A Ford Motor Company mindegyik gépe csak egy alkatrészen dolgozott, így nem volt szükség átállásokra.

3. ábra Gyártósor a 20. század elején

Ez volt az első forradalmi váltás az egyedi gyártáshoz képest, amely általános célú, műveletek szerint csoportosított gépekkel, fokozatosan hozza létre a készterméket.

A nagy tömegben gyártás már régóta a gyártók álma volt. De a szerszámok, a technológia és a tudás hiánya egészen a 19. századig megakadályozta, hogy mindez valósággá váljon. A valódi tömeggyártás lehetetlen volt; amit gyártottak, még mindig kézi befejező munkálatokat igényelt, kézműves módszerekkel. Még a 19. század végéig is a tömeggyártás azt jelentette, hogy a munka egy részét gépek végezték, de

13

a befejezés kézi volt, különösen a fémmegmunkálást igénylő termékeknél. Frederick Taylor és munkatársai a gyorsacél-kutatás területén a Betlehem Steel-nél az 1890-es évek végén forradalmasította a szerszámgépipart. Ez a forradalom tette egyszerre lehetségessé és gazdaságossá a csereszabatos alkatrészek használatát, és ez volt az a gépipari újítás, amely Henry Ford kezébe adta a technológiát, amivel létrehozhatta a nagy volumenű tömeggyártást. A meghökkentő a Taylor és Ford által végzett munkában az, hogy mindez azok előtt az események előtt történt, amelyekkel a leginkább azonosítják őket – Taylor tudományos menedzsmentje és Ford mozgó szerelőszalagja. Továbbá ezek a változtatások vitathatatlanul fontosabbak, mint a védjegyükké vált eredményeik. Lényegében a Taylor-White szerszámacél hatása az volt, hogy megteremtette a csereszabatos alkatrészek gyártásának alapját. Akkor vált először lehetővé az acél alkatrészek edzése és pontos gépi gyártása, elkerülve a deformálódást, mely évtizedeken át hátráltatta a precíziós csereszabatos alkatrészek gépi gyártásának megvalósulását.

Két új technológia is ebben az időben vált elérhetővé. Az egyik az elektromos áram, a másik a vasbeton. Az elektromos energia használata két jelentős előnyt biztosított az ipari építészetben. Először is lehetővé tette, hogy a transzmissziós tengely/szíjhajtás rendszert egy, vagy a rendszerben szétosztva elhelyezett több villanymotorral hajtsák. Ez biztonságosabbá tette az áramellátást a gyárban, mivel kiküszöbölte a gőzgépet és az azzal járó tűzveszélyt, valamint a kazánokat. Továbbá a villanymotorokkal kapcsolatos ismeretek növekedésével a közös transzmissziós tengelyről történő hajtásrendszert nemsokára több, kisebb csoportra/egységre osztották, aminek két fő előnye volt: a kisebb gépcsoportok többé nem kötődtek egy közös, hosszú hajtótengelyhez, és nem-lineárisan is elhelyezhetők voltak. A második előnye az elektromos áramnak a villanyvilágítás bevezetése volt, amellyel megvalósíthatóvá vált mind a fix (értsd: ami nem változik a szezonális fényviszonyok változásával), mind a többműszakos munkarend.

A vasbeton új fogalom volt, mikor a Highland Park-i üzemet tervezték. A vasbeton használata a gyár építése során sokkal nagyobb szabad fesztávolságok, pl. tartóoszlopok nélküli szabad alapterületek létrehozását tette lehetővé, mint előtte bármikor.

14

Ez a két új technológia – az elektromos áram és a vasbeton – megadta a lehetőséget Ford mérnöki csapatának, hogy elkezdjék azt, amit a termelés racionalizálásának hívunk. Először megtervezik a gyártási folyamatot, majd a gyárat ehhez a gyártási folyamathoz alakítják. Pontosan ez történt és Henry Ford leegyszerűsítette a terveket, mikor 1909-ben bejelentette, hogy a Ford Motor Company innentől kezdve csak a T-modellt gyártja. Ford döntése lehetővé tette a tervezők (Martin, Sorensen, Emde és Bornholdt) számára célszerszámgépek nagy számban történő tervezését, gyártását és beszerzését. Erről szólt az amerikai gyártási rendszer létrehozása.

Frederick Taylor másik úttörő, a termelési mozdulatok elemzése területén folytatott munkájának köszönhetően 1910-re Ford gyártási csapatának megbízható és részletes munkaidőadatok álltak rendelkezésére minden folyamatról és minden alkatrészről, amit a T-modellben használtak. Ennek következtében meg tudták tervezni a gyár napi termelési kapacitását, figyelembe véve a napi karbantartási szükségletet, és így nemcsak a hatékonyságot tudták megőrizni, hanem a termelékenységet is.

Ford sikerei arra ösztönöztek másokat, hogy lemásolják a módszereit – de a nagy részük nem értette a gondolkodásmód alapjait. A Ford-féle gyártósorok gyakran olyan termékek gyártására voltak használatosak, melyek nem voltak megfelelőek azok számára. Kétséges, hogy maga Ford tudatában volt-e annak, hogy mit hozott létre, és hogy mitől lett az ennyire sikeres.

A tömeggyártás jellemzői:

Csereszabatos alkatrészek. Az alkatrészek bármely járműbe beépíthetők. Lehetővé válik a pótalkatrész szállítás a már forgalomba lévő gépkocsikba is.

A munkadarab mozog és megy a következő művelethez. Az operátorok meghatározott helyen állnak és végzik el a szabványos szerelési műveleteket, ezáltal csökken a mozgási veszteség.

Kevés munkatartalomra szétosztott, ismétlődő műveletek, melyek elvégzéséhez nem kell szaktudás. A betanítás nem igényel sok időt. A néhány művelet gyorsan elsajátítható. Ez azt eredményezi, hogy nemcsak az alkatrészek, hanem a munkások is csereszabatosak.

15

Feladat szerinti specializálódás. Az összeszerelés kiszolgálására új munkakörök jönnek létre. Mérnökök határozzák meg a technológiát, karbantartók javítják a gépek hibáit, takarítók viszik el a hulladék anyagot, minőségügyes kollégák ellenőrzik a minőséget, amelyre azonban csak a szalag végén kerül sor. Képzett utómunkások javítják a feltárt hibákat.

Megjelenik az üzemvezetés, mint önálló feladat. Szétválik a direkt és az indirekt munkakör.

A költségcsökkentés érdekében nagy teljesítményű célgépeken, nagy sorozatban készülnek az alkatrészek.

A termékvariációk korlátozták a Ford-féle rendszert. Az egyedi gépek, a nagy készletek nem voltak alkalmasak a különböző specifikációk gyártására. Amikor a világ kezdett megváltozni, a Ford-féle rendszer elkezdett összeomlani, Henry Ford pedig nem akarta megváltoztatni azt. Ez volt az egyik fő hibája is – a változásra való képtelenség. A toló elvű gyártási rendszer a gépek folyamatos működtetésére támaszkodott anélkül, hogy a gyártás szinkronizálását, a végeredményt vették volna figyelembe. Hatalmas készletek halmozódtak fel, mind késztermék, mind befejezetlen részegységek formájában, ez rugalmatlanná tette a gyártást. Ford másik nagy tévedése a munkaerő nem megfelelő kezelése volt, ami hátrányosan befolyásolta az alkalmazottak motivációját.

A Ford-rendszer legfőbb problémája a változatosság kezelésében rejlett. A vásárlóknak nem volt választásuk – az éves modell változtatások, a különféle színek és egyéb opciók nem illettek bele a Ford-féle termelésbe.

A vásárlók azonban változatosságot szerettek volna, így Ford elvesztette előnyét. Más autógyártók reagáltak a sokoldalú választék iránti igényre, több opcióval ellátva a modelleket.

Alfred P. Sloan továbbfejlesztette Ford rendszerét. Felismerte a két legnagyobb kritikus tényezőt. Bevezette a gyártósorok sokféleségének koncepcióját a General Motorsnál. Neki tulajdoníthatjuk az egyes autómodellek évenkénti „ráncfelvarrás”, stílusváltás koncepcióját, valamint a termékmix, struktúra kialakítását. A gyár különböző márkái (Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick és Cadillac) nem versenyeznek egymással, mert más árkategóriába tartoznak. A legolcsóbbtól a legdrágábbig terjed a skála, ezáltal lehetővé teszik a vásárlók számára,

16

hogy a pénzük és az igényeiknek megfelelően válasszanak a GM „családból”. A szabványosítás és a modellféleség ellentmondását azzal oldotta fel, hogy az egyes részegységeket (generátor, olajszivattyú, mechanikus alkatrészek) az összes típusnál alkalmazták, és ezeket célgépeken hosszú ideig gyártásban tartották. Ugyancsak forradalmi volt az extra felszereltségek bevezetése, mint automataváltó, rádió, légkondicionáló stb.

4. ábra A GM piaci részesedése 1921-ben az USA piacán

Forrás: Irodalomjegyzék [1]

A második újítás a technológiai fejlődés által nagyra nőtt szervezetek irányítása. Ellentétben Forddal, aki mindent tudni akart és mindent maga akart megoldani, Sloan bevezette a „profit center” intézményét. Az egyes márkák és a részegység gyárak meghatározott időközönként jelentették a központnak az értékesítési, piaci rész, beruházási és jövedelmezőségi adataikat. Nem tartotta szükségesnek, hogy az egyes divíziók

17

működéséről részletes, minden eseményre kiterjedő információja legyen. Ha az adott egység vezetője nem produkálta a megfelelő számokat, akkor felmondtak neki. A hatékony működést és a jövedelmezőséget biztosító menedzserek viszont számíthattak az előremenetelre, akár az igazgatótanácsi székig.

5. ábra GM szervezeti felépítés

Forrás: Irodalomjegyzék [1]

Ez a fajta gondolkodásmód és Ford csökönyös ellenállása a változtatás ellen tette lehetővé, hogy a GM váljon az iparág vezetőjévé.

Idővel a gyárak egyre nagyobb gépeket alkalmaztak, amelyek gyorsabban dolgoztak, így csökkentve az egyes műveletek költségét, de növelve az átfutási időt. A gyártási folyamat lépései közötti időbeli csúszások és a bonyolultabb alkatrész áramlási utak kidolgozottabb információkezelési rendszert igényeltek, amelyek végül szükségessé tették az MRP- (Material Requirements Planning – Anyag Szükséglet Tervezés) rendszerek kidolgozását és használatát.

18

A második világháborút követően a tömeggyártás elve sikert sikerre halmozott. A Ford által kitalált üzemi gyakorlat, a Sloan által megvalósított marketing- és menedzsmentrendszer, valamint a feladatmegosztás és a vállalati szervezeti struktúra kialakulása elérte fejlődésének csúcsát. Az 1950-es évek közepére az amerikai autóipar uralta a világpiacot. A detroiti hármak (Ford, GM és Chrysler) adták az értékesítés 95%-át az USA piacán, több mint 7 millió autót adtak el évente. Az egyedi gyártók eltűntek. A tömeggyártás módszertana más iparágakban is elterjedt.

Európában a Ford által az 1910-es évek közepén létrehozott üzemeken kívül a tömeggyártást Adam Opel teremtette meg 1924-ben, a Laubfrosch (levelibéka) típussal, amellyel először szárnyalják túl német gyártású autóként az éves százezres darabszámot. A vállalatot 1929-ben felvásárolta a GM. A személyautó-gyártásban a tömeggyártás elterjedését a megosztott piacok, valamint a háborús előkészületek akadályozták. A háború után az 1950-es évek végére azonban a VW, a Renault és a Fiat is kiépíti tömeggyártási kapacitását és megkezdik exportjukat. Az európai gyártók kisebb és olcsóbb autói hamarosan népszerűek lesznek a világon, és az amerikai piacon is kihasítanak maguknak egy szeletet a tortából. Európában az 1960-as évek végére fejeződik be a tömeggyártás elveinek széleskörűvé válása és az amerikai gyártókkal történő verseny éleződése az exportpiacokon. Ugyancsak erre az időszakra tehető a két amerikai gyártó (Ford és GM) jelentős beruházásai, az európai komplett termelési és beszállítói kapacitás kiépítésére. A tömeggyártás elvei szerinti működés változatlan formában egészen az 1990-es évek elejéig fennmaradt az amerikai gyártóknál.

Az USA-ban és Európában kialakult tömeggyártást váratlanul érte az első olajválság. 1973-ban a Kőolaj-exportáló Országok Nemzetközi Szervezete (OPEC) a jóm kippúri háborúban küzdő arab államok iránti szolidaritásból bejelentette az olajkitermelés csökkentését, és embargót hirdetett az Izraelt támogató hatalmak ellen. Az olajár rövid időn belül a hordónkénti 3 dollárról 12 dollárra emelkedett. Az amerikaiak hosszú idő után először tapasztalták meg a hiány érzését. Óriási sorok alakultak ki a benzinkutaknál, forgalmi korlátozásokat vezettek be. Az egész világon megnőtt a kereslet a kis fogyasztású autók iránt, amelyre a legjobb választ a japán gyártók tudták adni.

19

1.2.3. A Toyota Termelési Rendszer (TPS) kialakulása

Japán a második világháború után szinte a nulláról volt kénytelen felépíteni iparát. A természeti erőforrásokban szűkölködő és a háború alatt elszegényedett ország újraiparosítása és társadalom demokratizálása a győztes hatalmak érdeke is volt. Japán szakemberek látogattak az USA-ba – mint például Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo (és mások a Toyotánál) –, és tanulmányoztak egyes amerikai gyártási elveket, külön figyelmet fordítva a Ford által használt módszerekre. Felismerték, hogy a Ford-rendszert nem tudják változatlan formában átvenni, mert a Toyota abban az időben évi néhány ezer db autót gyártott, azokból is többféle típust. A legtöbb amerikai üzem egy nap alatt gyártott ennyi autót. Két fontos ellentmondást kellett feloldani: a variációk kezelése, és az alkalmazottak iránti tisztelet. A rendszer lényegét, a folyamatos anyagáramot és a felesleges tevékenységek veszteségként való kezelését megtartották.

A Toyota felismerte, hogy a gyári munkások jóval többet tudtak nyújtani az egyszerű izomerőnél. Kreativitásuk és kezdeményezőkészségük jelentős lökést adott a minőségi kör mozgalom sikerének. Edward Deming és Joseph Juran többéves Japánban történő tartózkodása alatt széles körben oktatta a statisztikai minőség-ellenőrző módszert (SPC), amely igen nagy érdeklődést kapott a japán szakemberek részéről. Ishikawa, Deming és Juran is hozzájárultak a minőségi szint emelkedéséhez, a team munkamódszer és a cella alapú gyártás kidolgozásával. A Toyota dolgozói újraértelmezték Ford eredeti gondolatait, és felismerték a készlet központi szerepét. Továbbfejlesztették a Just-In-Time és a veszteségcsökkentés koncepciót, amit kiegészítettek a húzórendszer elvvel. Az erőforrások hiánya nem engedte meg a pazarlást, ezért a készletcsökkentés érdekében az alkatrészek csak akkor kerültek legyártásra, amikor ténylegesen szükség volt rájuk.

A legnagyobb kihívás, a sorozatnagyság kezelése jellemzi legjobban a tömeggyártás és a Toyota gyártási rendszer közötti különbséget. A

20

tömeggyártásban a nagysorozatú, termelékeny berendezések átállítása az egyik alkatrészről a másikra sok időt igényel, ezért nagy sorozatokat használnak, a gépet addig üzemeltetik átállítás nélkül, ameddig lehet. Ezáltal nagy készletek halmozódnak fel. A Toyota a kis darabszám kényszerűségéből az egyes variációk közötti gépátállási idő problémájára is keresett megoldást. Az átállás idejét percekre, majd másodpercekre csökkentve elérhetővé vált a kis sorozatokban való gyártás, és a szinte töretlen anyagáram. Sok egyszerű újítást vezettek be, amelyek jobb folytonosságot biztosítanak az anyagáram számára, és lehetővé teszik a késztermékek skálájának szélesítését. A Toyota a tényleges anyagszükségletet figyelembe véve választotta meg a megfelelő kapacitású, méretű gépeket. A hibamegelőzés érdekében és a hibás munkadarab kiszűrésére technikai és módszertani újításokat vezettek be a minőség biztosításának érdekében. A gépeket gyártási műveletek szerint rendezték sorba, és a gyors szerszámcsere-technikával lehetővé tették a sok variáció kis volumenű gyártását.

6. ábra Toyota Termelési Rendszer

A Kanban-rendszer segítségével jelezték a gyártási folyamat egyes lépései a megelőző állomásnak az épp aktuális anyagszükségletet. Mindez hozzájárult az alacsony költségű, változatos, magas minőségű és rugalmas termeléshez, és a kifejezetten gyors átfutási idő létrejöttéhez. Lehetővé

21

vált a változó vásárlói igényekhez történő gyors alkalmazkodás. Létrejött egy egyszerű és olcsó információmenedzsment eszköz (Kanban), amely nagy megbízhatósággal vezérelte az anyag- és információáramlást a termelési folyamaton belül.

A két szemléletmód közötti különbséget jól tükrözi a gyártási problémák kezelése is. A Toyotánál Ohno azt mondja, minden probléma jó, mert a kiváltó okok szisztematikus megszüntetésével egyre jobbá válik a folyamatunk. A gyártósort a munkatársak saját hatáskörben megállíthatják, ha rendellenességet észlelnek. A tömeggyártásban ezzel szemben az a szemlélet, hogy a gyártósornak menni kell, a darabszámnak le kell jönni, majd mindent megold az utómunka. Az operátor csak rendkívüli esetben használhatja a vészleállítást. Mindez nagyjából 1949 és 1975 között zajlott le. Az 1973-as olajválságot a japán gazdaság is megszenvedte, és a legtöbb iparág veszteséges volt, azonban a Toyotának sikerült felülkerekedni a válságon, így kiemelkedtek a többiek közül. Ez a jó példa hatással volt számos japán cégre, akik elkezdték alkalmazni ezt a rendszert, újabb lökést adtak a módszer elterjedésére a szigetország iparában. Nagyrészt ennek is köszönhető a „japán gazdasági csoda”, amely a világ egyik vezető ipari hatalmává tette az országot az 1980-as évek végére. Az amerikai gazdaság mögött Japán vált a második ipari hatalommá a világon.

22

6. ábra A régiók részesedése a világ járműgyártásából 1955 – 1989

Forrás: Irodalomjegyzék [2]

A japán és az újonnan megjelenő dél-koreai exportoffenzíva megállítására Európa és az USA is adminisztratív eszközöket alkalmaz. Az importkorlátozások és vámok azonban ellentétes hatást váltanak ki. A távol-keleti gyártók a kihívások által egyre versenyképesebbeké váltak, elkezdték kiépíteni az észak-amerikai gyártóbázisaikat.

1.2.4. A Toyota Termelési Rendszer elterjedése más gyártóknál

1.2.4.1. Az Egyesült Államok autógyártói

A tömegtermelésben rejlő potenciál az 1970-es évek végére kezd kifulladni. Különösen az első olajválság után új vevői igények jelennek meg a piacon. Előtérbe kerül a minőség. Európában sem volt más a helyzet, gondoljunk csak az 1978-as Warren-jelentésre az Egyesült Királyságban, amely megállapítja, hogy a gazdaságban körülbelül a GDP 10%-át kitevő minőségi kár keletkezik.

23

Amikor a produktivitás és a minőségi ugrás nyilvánvalóvá vált a világ többi részének számára is, amerikai cégvezetők Japánba utaztak, hogy tanulmányozhassák az ott alkalmazott módszereket. Főként a felületes vonatkozásokra koncentráltak, mint pl. a Kanban vagy a minőségi körök. A legtöbb korai próbálkozás a Toyotával való versengésre megbukott, mert az egyes folyamatok nem integrálódtak egy rendszerré, és mert kevesen értették a mögöttes elveket.

A Toyota Termelési Rendszer és az amerikai tömeggyártási modell közötti különbség megértésében az áttörést, a MIT (Massachusetts Institute of Technology) International Motor Vehicle Program (IMVP) kezdeményezése hozta. Az iparágtól független szakértők James P. Womack vezetésével arra kerestek választ, hogy az amerikai és az európai gyártók miért nem versenyképesek a japán és koreai gyártókkal szemben, miért a vámok és adminisztratív akadályok erőltetésével kívánják piaci részesedésüket megőrizni. 1985-től kezdődően öt éven keresztül vizsgálták a globális autóipart. Megállapításaikat a „The Machine That Changed The World” című könyvben tették közzé. A tanulmány tudományos alapossággal írja le az amerikai és az európai gyártók által folytatott tömeggyártás hátrányait, és elemzi a Toyota Termelési Rendszer kialakulásának szükségszerűségét és előnyeit. Nagyban hozzájárult, hogy az addig részleteiben ismert japán módszert, annak rendszerben történő működését és rendszerszintű gondolkodásigényét az autóipari vállalatvezetők megismerjék.

A Ford 1979-ben vásárolt tulajdonrészt a Mazdában. Az 1980-as évek elejének sorozatos krízishelyzeteinek megoldására a menedzsment és a dolgozók közösen határozták el, hogy átveszik a Mazda termelési elveit, mert a japán üzemi termelékenység magasan az amerikai felett állt. A piaci sikerek visszaigazolták a kezdeményezés sikerességét, de a termelési rendszer teljes kidolgozására és bevezetésére egészen 1995-ig várni kellett.

A Chrysler dacára annak, hogy a Mitsubishiben tulajdonrésze volt, nem tett semmit és ez vezetett ahhoz, hogy hamarosan állami segítséget kellett kérnie. A reorganizáció része volt a hatékonyság és a minőségi szint emelése, amelyhez a Chrysler szakértői a Toyotától vettek benchmark mintát. Az 1992 és 1994 közötti intenzív fejlesztői munka

24

eredményeként született meg a Chrysler Operating System (COS), amelynek a bevezetésére 1995–1996-ban került sor.

A rendszer alapelvei:

1. Just-In-Time szállítás és készletminimalizálás.

2. Team alapú munkaszervezés és felelősség a minőségért

(vészjelző zsinór).

3. Hibaanalízis, problémamegoldó technikák alkalmazása.

A GM a Toyotával közös vállalatot alapított 1984-ben (NUMMI) Kaliforniában. Bár a menedzsment pontosan tudta, hogy a Toyota által irányított gyárban sokkal jobbak a termelési mutatók, tartva a dolgozói gondolkodás megváltoztatásának nehézségétől és megnyugodva a piacbővüléstől, maradt a meglévő rendszer javítgatásánál. A NUMMI-nál meglévő tudás és gyakorlat igen lassú, sok időt és energiát igénylő szocializációs folyamat révén tudott csak gyökeret verni a GM vállalati kultúrájába. 1992-ben zöldmezős beruházásképpen, az Eisenach-ban (Németország) felépülő gyárban sikerült először bevezetni az új termelési rendszert. A GM további újonnan épült gyárai (Lengyelország, Kína, Thaiföld) már a megszerzett tapasztalatokat hasznosították, és bővítették a Lean elvű gyártás gyakorlatát. A menedzsment észlelte, hogy az új termelési rendszer jobb hatékonysággal működik, mint a régi gyárakban, és az 1990-es évek végére az egész konszernen belül bevezették, Global Manufacturing System néven. Látványos eleme ennek a tudásátadásnak a 2002-ben elkészült Lansing Grand River üzem az USA-ban, amelyben elsőként sikerült megvalósítani az új termelési rendszer elveit a gyakorlatban.

1.2.4.2. Európai gyártók

Az európai válasz a kihívásokra az ISO 9000 vállalatirányítási és további egyéb területeket érintő szabványsorozat kidolgozása. Az 1987-es bevezetés óta széles körben terjedt el a gazdaságban. Bár a folyamatleírásokban, a munkautasításokban és a dokumentáció kezelésében kétségtelen van létjogosultsága és hozzájárul a gyártási minőség javításához, a termelés hatékonyságának a növelésében, a

25

folyamatos fejlesztés megvalósításában nem használható. Egy adott állapot rögzítésére és fenntartására rendelkezik eszközökkel.

Az új szemléletmód első alkalmazója Európában kényszerűségből lett egy kis sportkocsi gyártó. Ferry Porsche a második világháború után határozta el, hogy a nagyvállalatoknak nyújtott magas szintű mérnöki szolgáltatás mellett autókat is fog gyártani. 1948-ban készült el kézi munkával az első 356-os modell, amelyet a következő három évben még 46 gépkocsi követett. Az első időszakban VW-alkatrészeket és azok módosított darabjait használták, amelyeket fokozatosan cseréltek le saját tervezésű darabokra. 1964-ben jelent meg a teljesen saját tervezésű 911. A vállalat fokozatosan növelte eladásait, és a nyolcvanas évek konjunktúráját kihasználva, igazi státusszimbólummá vált a gazdagok körében. Az éves eladási darabszám 50 ezer fölé nőtt, és nem volt kérdés az ár. Az autók fő előnyei a kifinomult műszaki megoldások és a nagy teljesítmény. A konstrukció abszolút elsőséget élvez a gyárthatósággal szemben. A termelésben dolgozó kiváló szakemberek megoldották a gyártást, de ez sok erőforrást igényel, költséges. A nyolcvanas évek végére a buborék azonban kipukkad, az eladási darabszám a felére esik vissza. A dollár és a német márka árfolyamának drámai változása elengedhetetlenné tette a gyártási költségek radikális csökkentését. A menedzsment Wendelin Wiedekinget bízta meg a feladattal. A menedzser számára nyilvánvaló volt, hogy a megoldást Japánban kell keresni. 1991-ben és 1992-ben ő és számos vezető és szakszervezeti tisztviselő látogatott el a Távol-Keletre.

A pénzügyi nehézségek egyre kényszerítőbbé tették a reorganizációt, így Wiedeking úgy döntött, hogy megbízza a japán Kaizen Intézet szakértőit. Először az irányítási szinteket csökkentették hatról négyre, és a munkatársakat 8–10 fős teamekbe szervezték. Második lépésként a minőségbiztosítási költségek láthatóvá tételére került sor. Drámai hatása volt, amikor kiszámolták, hogy a hiba keletkezésének helyén történő elhárítás és a gyártósorvégi javítás mekkora különbség. Ugyanez a hiba garanciális elhárítása már több nagyságrenddel nagyobb költség a szervizben. A harmadik lépés a javaslati rendszer bevezetése volt, majd a folyamatot a stratégiai célok kitűzése és azok területre történő lebontása zárta. Havi és éves célokat határoztak meg a részlegek számára költség, minőség, határidőre történő szállítás és a dolgozói javaslatok számát illetően. A bevezetett intézkedések révén a Porsche öt éven belül megduplázta a termelékenységét, de az is nyilvánvalóvá vált, hogy a

26

továbbfejlődés érdekében a vállalat összes területére és folyamatára ki kell terjeszteni a Lean szemléletmódú gondolkodást.

Más utat járt be a Daimler-Benz, amely 1998-ban lépett fúzióra a Chryslerrel. A termelési rendszerek összefésülése során 2000-ben a Daimler-Benz arra az elhatározásra jutott, hogy látva annak előnyeit, átveszi a Chrysler rendszerét és MPS (Mercedes Production System) néven az összes üzemében bevezeti.

A másik német autóipari óriás, a VW is lépéskényszerbe került, és a TPS elemeit felhasználva, saját termelési rendszert dolgozott ki, amelyet 2002-től minden márkájánál és minden gyárában alkalmaznak.

1.3. A minőség szerepe az autóipari beszállítási láncban

1.3.1. Az autóipari beszállítási lánc

A mai gazdasági viszonyok arra kényszerítik a vállalatokat, hogy olyan stratégiát alakítsanak ki, amely agresszívan kezeli a költségcsökkentést és növeli a vevőnek nyújtott értéket. Ez a fajta gondolkodás (Termelési Rendszer Működtetés) és annak megvalósítása azonban nem csak egy szervezeten belül kell, hogy annak folyamataira alkalmazásra kerüljön, hanem az egész beszállítói bázisában. Hogy egy jól ismert klisét használjunk, a verseny a „cég céggel szemben” felállásról az „ellátási lánc ellátási lánccal szemben”-re változott.

Az érték meghatározása: a teljesítmény osztva a költséggel, ami azt jelenti, hogy a folyamatunk kimenete egy olyan termék, vagy szolgáltatás, amely többet tud, vagy jobban teljesít a vevői igények kielégítésében, mint az eredeti eljárás, magasabb minőségi szinttel, alacsonyabb költséggel és pontos szállítással. De érték csak akkor hozható létre az ellátási láncban, ha a fókusz a rendszerintegráción van, több cég úgy szerveződik és működik, mint egyetlen entitás.

Ahhoz, hogy értéket teremtsünk, amely valóban érték a vevőnek, szükséges a képesség arra, hogy elérjük mindenki tudásának és készségeinek teljes integrációját az ellátási láncban.

27

A Termelési Rendszer megszünteti a vállalati veszteségeket az emberi, gépi és anyag erőforrások felhasználásának optimálásával. A veszteségek felszámolása lehetővé teszi, hogy a vállalat azokra a területekre koncentrálja erőforrásait, amelyek olyan értéket állítanak elő, amiért a vevő hajlandó fizetni.

A minőség együtt javul a termelékenységgel, ha az emberek megtanulják azonosítani és megszüntetni a veszteségeket. Ez azért van így, mert a veszteségkiiktatás nagy részét a selejt megelőzése teszi ki. A selejtes termékek az emberi erőforrások, a berendezések és az anyagok jelentős pazarlását jelentik. A Termelési Rendszer alapvető feladata a selejt megelőzése azáltal, hogy a minőséget beépíti a termelési folyamatokba.

7., ábra

A vevő számára az érték a minőség, a szállítási határidő és a megfelelő ár/költség hármasa és mindháromnak meg kell lennie.

Az autóipari beszállítási lánc hagyományos felépítése a 8. ábrán látható.

28

8., ábra

Ezt a fajta megközelítést az OEM gyártók (Original Equipment Manufacturer) használják. A besorolás célja annak a szemléltetése, hogy a beszállítói lánc tagja milyen messze van az OEM termelésétől, összeszerelő sorától. A beszállítónál előforduló esetleges termelési probléma mennyire veszélyezteti az OEM gyártó teljesítményét.

Nyilvánvalóan minél távolabb van (pl. Tier2) annál kisebb a kockázat és

annál több lehetőség van az eltérés korrigálására. Ez a fajta megközelítés ugyanakkor nem alkalmas a beszállító tényleges folyamatainak a leírására. Semmifajta információt nem kapunk a termelési rendszeréről, hozzájárulásáról a beszállítói lánc értékteremtéséhez. Ugyancsak foglalkoznunk kell az újrahasznosítással és az alapanyag ellátásssal is.

„Az Európai Bizottság egy új, nagy ívű intézkedéscsomagot fogadott el a körforgásos gazdaságra vonatkozóan, hogy segítse az európai vállalkozásokat és fogyasztókat a gazdaság korszerűsítésében és megerősítésében, és hogy előmozdítsa az erőforrások fenntarthatóbb felhasználását. (9. ábra)

A javasolt intézkedések a nagyobb mértékű újrahasznosítás és újrafelhasználás révén hozzá fognak járulni az anyagkörforgás megvalósításához, ami a környezet és a gazdaság szempontjából egyaránt

29

előnyös. Az összes nyersanyag, termék és hulladék legteljesebb körű hasznosítása és felhasználása elő fogja segíteni az energiamegtakarítást és az üvegházhatásúgáz-kibocsátás csökkentését.

A javasolt intézkedések a termékek teljes életciklusát lefedik: a termeléstől és fogyasztástól a hulladékgazdálkodáson át a másodlagos nyersanyagok piacáig.”

Forrás: [8]

9., ábra EU „Körforgásos gazdaság” model

Az autóipari anyagáramlást is hasonló szemlélettel kell kezelnünk. Igen szigorú rendelkezések vannak érvényben a forgalombahozatalra kerülő új járművek megengedett környezetterhelésre vonatkozóan. Pl. irányelv, hogy a gépjármű semmiféle káros folyadékot nem engedhet a környezetbe, pl. olajcsöpögés. Jelenleg a gépjárművek újrahasznosítási aránya az EU irányelvek szerint 95%, amelyet 2020-ra szeretne 100%-ra emelni. Érdemes az autóipari szereplőket is ilyen szemlélettel kezelni (10., ábra).

30

10., ábra

A rendszer legfontosabb eleme a Vevő (a globális gépjárműpiac). Neki van a rendszer működtetéséhez szükséges pénze. A szereplők mindegyike erre hajt. A vevők a kereskedelmen keresztül (Dealer) rendelik meg az autógyáraktól (OEM/Original Equipment Manufacturer/eredeti gyártó) a járműveket. Ma szinte már mindenki csak vevői megrendelésre készít autót, raktárra nem dolgoznak. A rendelkezésre álló típusgazdagság és elképesztő felszereltségi változatosság nem teszi lehetővé a készletezést. A raktáron lévő jármű általában kevésbé kívánatos, mint a vevő egyedi ízlésére, kívánságára összeállított konfiguráció.

1.3.2 Az autóipari szereplők termelési rendszer jellemzői

A továbbiakban a gyártó oldal termelési rendszereit vizsgáljuk meg.

OEM Termelési Rendszer jellemzői:

Globális rendszerek, a konszernek által fejlesztve és szabványosítva

Fix gyártási ciklus idő a teljes gyárban

150 – 200 takt-ból álló a szerelőszalag

300 – 500 operátor dolgozik egyszerre az összeszerelő soron

31

Együttműködés a fényező-, karosszéria- és présüzemekkel

Vevői igényekhez való alkalmazkodás műszakrenddel történik

Hangsúlyos a logisztikai építő elemek alkalmazása

Just in Time, Milkrun, árukosár, sorrendképzés

Külső logisztikai szolgáltató

Munkatartalom kiegyenlítés a munkatársak között

Team munka, workshop koncepciók

Kifinomult, évtizedes rendszerek

Minőség a vevőnél, a végfelhasználónál jelentkezik

Rendszer Integrátor Termelési Rendszer:

Globális Rendszerek, de a fejlettség szintje eltérő

A vevői igényekhez alkalmazkodó gyártási ciklus idő

3 – 10 munkahelyből álló, rugalmasan alakítható gyártó cellák

3 – 15 operátor dolgozik egy folyamatban

Változó automatizáltság szint

Vevői igényekhez való alkalmazkodás szükségessé teszi a „levelinget”

Logisztikai építő elemek alkalmazása

Just in Time, Milkrun

Külső logisztikai szolgáltató igénybevétele csak a készletezésben

Minőség mindenekelőtt, mert az OEM gyártó „érzékeny”, auditálás

VSM/VSD a CIP eszköze

Alkatrész gyártó Termelési Rendszer:

Egyedi rendszerek, a fejlettség szint nagyon eltérő

A technológia által meghatározott, jellemzően fix gyártási ciklus idő:

1 – 5 különböző technológiai műveletet végző gyártó helyek

1 – 5 operátor dolgozik egy folyamatban

32

Magas automatizáltság szint, az operátor gépet felügyel, betölt és munkadarabot kivesz

Nagy sorozatban, kevés variáció miatt a „leveling” nem annyira szükséges, de az ostorcsapás effektus jelentkezhet

Logisztikai építő elemek, csak a nagyméretű alkatrészeknél

A jövedelmezőséget a gépkihasználtság adja, ezért kiemelt a TPM és QCO/SMED

Minőség elsősorban a folyamat biztonság által érhető el

Auditálás, minősítés a vevők által

Alapanyag gyártó Termelési Rendszer:

Globális gyártók, eltérő fejlettség szinttel

A technológia által meghatározott gyártási ciklus idő

Folyamatos gyártás

Magas automatizáltság szint

Operátorok csak felügyelnek

Nagy mennyiségben előállított, „katalógus” termékek

Logisztikai építő elemek alkalmazása

Pull (húzó) elv a termelésben, csak azt gyártsuk, ami elfogyott

Nagy mennyiségben (1 kamion) történő kiszállítás

Minőség: szabványokban leírt anyagminőségek,

33

2. A minőségmenedzsment és a minőségfilozófia fejlődése

2.1. Ellenőrzésre és felügyeletre épített rendszerek

2.1.1. Prototípus vizsgálat + típusazonossági vizsgálat

A prototípus vizsgálatot főleg akkor alkalmazzák, ha termék minősége elsősorban annak konstrukciójától függ (pl. gépek, készülékek, stb.).

A módszer alkalmazásánál erős a bizalmi elem. Feltételezik, hogy mindaddig, amíg a konstrukcióban, a használt anyagokban és a gyártási eljárásban nem történik változás, a sorozatban gyártott termék is kielégíti azokat a (minőségi) követelményeket, amelyeknek a prototípus megfelel.

A prototípus vizsgálat általában független tanúsító szerv és/vagy laboratórium feladata. A típusazonossági vizsgálatokat gyártási sorozat indításánál végeznek. Ezzel deklarálja a gyártó, hogy az adott tétel azonos a prototípussal.

2.1.2. Mintavételes ellenőrzés

A termék valamely tételéből vagy a termékfolyamból véletlenszerű reprezentatív mintát vesznek, majd ezt az előírások szerint ellenőrzik, és a kapott eredményekből következtetést vonnak le a teljes tétel minőségére.

Ott alkalmazzák, ahol a teljes termékmennyiség ellenőrzése

- a dolog természetéből eredően lehetetlen,

- a termék nagy száma miatt nem gazdaságos,

- az ellenőrzés során a termék sérül, megsemmisül.

Mintavételes ellenőrzéskor az ellenőrzött tételben bizonyos százalékban jelen lehetnek nem megfelelő termékek is. Napjainkban általánossá vált a matematikai statisztikai módszerek használata és az ellenőrzéseket szabványok segítik.

A mintavételes ellenőrzés hátrányai:

- hibátlan termék igénye esetén (pl. atomenergia, űrhajózás, repülés...) és

- nagyon nagy alkatrész-számú termékek esetén (pl. nagy számítógépek több ezer alkatrésze) nem alkalmazható,

- nem csökkenti a selejt mennyiségét,

- magas a vevőszolgálati költség, mert a hibák jelentős része a vevőknél válik ismertté,

34

- nem tárja fel és nem küszöböli ki a hibák okait,

- nem akadályozza meg a hibaismétlődést.

2.1.3. Mindendarabos vizsgálat

A XIX. sz. végéig a minőségellenőrzés általános módszere volt. A tömegtermelés megjelenésével a nagy darabszámok, a jelentős költség és idő szükséglet és bizonyos területeken a roncsolásos vizsgálatok terjedése miatt fokozatosan háttérbe szorult és napjainkra csak ott alkalmazzák ahol egészségügyi vagy biztonsági kérdések merülnek fel, emberélet forog kockán, vagy más, döntő fontosságú érdek játszik szerepet (pl. űrhajózás, atomenergia, katonaság.)

A mindendarabos vizsgálat hátrányai:

- drága (magas ellenőrzési és selejt költségek)

- időigényes

- nem csökkenti a selejt mennyiségét

- nem deríti fel és nem küszöböli ki a hibák okait

- nem akadályozza meg a hibaismétlődést

A mintavételezés és a mindendarabos ellenőrzés mintadarabos vizsgálat, ún. kimeneti ellenőrzés (végellenőrzés). Nem változtatja meg a folyamatot.

35

2.1.4. A gyártási folyamat ellenőrzése, gyártásközi ellenőrzés

A gyártási folyamat ellenőrzése során végig kell kísérni a teljes gyártási folyamatot és a minőségkritikus műveletek után ellenőrzést kell végezni (gyártásközi ellenőrzés).

Előnyök:

- a hibás darab nem jut el a következő műveletig

- lehetővé válik a javítás utómunkálással

- a hiba keletkezése és felderítése között csökken a “távolság”,

- jelentősen csökken a selejt és a selejtköltség,

- javul a végtermék minősége,

- megszűnik a végellenőrzés addigi szerepe.

Hátrányok:

- nem tárja fel és küszöböli ki a hibák okait,

- nem akadályozza meg a hibaismétlődést

2.2. Folyamatszabályozásra épített rendszerek

2.2.1. Minőségszabályozás, minőségszabályozási rendszer

Cél: a hiba ismétlődésének megelőzése

Alapgondolata: ha a gyártási folyamat és a gyártásközi ellenőrzések

- eredményeit elemzik (pl. a mért jellemzők értékeit összehasonlítják az előírttal),

- meghatározzák a nem megfelelőségeket,

- feltárják a hibák okait,

- visszacsatolják a tapasztalatokat a korábbi gyártási folyamat(ok)ba

akkor a hibaokokat ki lehet küszöbölni és a hibaismétlődést meg lehet akadályozni.

Minőségszabályozási rendszer: Olyan szabályozási rendszer, amely a termelési folyamat és a termék minőségét az előírt szinten biztosítja. A

36

minőségszabályozása módszerek, eszközök és tevékenységek alkalmazását jelenti a minőségi követelmények teljesítésének érdekében.

A szabályozási kör: a hibák észlelése, a hibaokok elemzése és a javító intézkedések visszacsatolása a hibaforráshoz.

Szabályozási rendszer: a gyártás szabályozási köreinek átgondolt, célszerúen kialakított összekapcsolása.

Teljes körű minőségszabályozás: ha a minőség szabályozása a közvetlen gyártási technológián túl kiterjed

- a kapcsolódó műveletekre (pl. képzés, dokumentálás, raktározás, stb.),

- a gyártást megelőző műveletekre (pl. marketing, szerződéskötés, anyagbeszerzés, stb.) és

- a gyártást követő műveletekre (pl. értékesítés, telepítés, vevőszolgálat…)

A minőségszabályozási rendszer előnye, hogy a folyamat jellemzőinek vizsgálatával nyert adatokat felhasználják a

- a hibák ismétlődésének meggátolására,

- az előállítási módszerek és eszközök céltudatos javítására és

- a folyamatok változékonyságának (ingadozásának) csökkentésére is.

Az egyenletes jó minőséget csak ellenőrzéssel nem lehet megvalósítani, a minőséget tervezett és irányított tevékenységgel bele kell építeni a termelésbe és ezen keresztül a termékbe.

A minőségbiztosítás az a tervezett és módszeres tevékenység, amellyel a hibázás lehetőségének folyamatos csökkentése mellett a minőséget a termék tervezésébe és a termék-előállításba is beépítik

37

2.3. Minőségirányítási rendszerek

2.3.1. Minőségirányítás, minőségirányítási rendszer

A minőségirányítás a szervezet minőségi célkitűzéseinek megvalósításához szükséges összehangolt vezetési tevékenység a folyamatok tervezésére, működtetésére és szabályozására, valamint az ezekhez szükséges erőforrások biztosítására.

Például: QAS, TQM, Six sigma

A minőségirányítási rendszerek (MIR) célja: a minőségre vonatkozó célkitűzések teljesítésének biztosítása és a bizalomkeltés az érdekelt felekben és a vezetőségben a minőségi követelmények teljesítéséről és az egyenletes, jó minőség előállításának képességéről.

A minőségirányítási rendszer (quality management): a minőségkövetelmények és a minőségirányítás megvalósításához szükséges

- szervezeti felépítés,

- eljárások,

- folyamatok és

- erőforrások összessége.

A minőségirányítási rendszernek annyira átfogónak kell lennie, amennyire ez a minőségre vonatkozó célkitűzések teljesítéséhez szükséges. A minőségirányítási rendszerek jellegét, hatékonyságát és eredményeit elsősorban az információ gyűjtés területei és pontossága, a vevőorientáció szintje, az alkalmazott minőségtechnikák, a termelési kultúra és a vállalati stratégia határozza meg. A kulcs momentum az, hogy az összegyűjtött tényeket milyen hatékonyan tudjuk a folyamat javítására felhasználni. Az információs technológia fejlődésével már nem az adatgyűjtés és adatfeldolgozás a szűk keresztmetszet, hanem az, hogy az adatainkból hogyan lesznek javító intézkedések. Az elért eredményt mérjük és értékeljük és ez lesz a kiindulási alapja a következő fejlesztésnek.

38

2.3.2. Szabvány alapú minőségirányítási rendszerek

A szabvány, elismert szerv által kiadott vagy közmegegyezéssel jóváhagyott, olyan dokumentum, amely tevékenységekre, vagy azok eredményére vonatkozik, és olyan általános és ismételten alkalmazható szabályokat vagy jellemzőket tartalmaz, amelyek alkalmazásával a rendező hatás az adott feltételek között a legkedvezőbb. A minőségbiztosítási szabványok célja, hogy irányelveket adjon a vállalati/intézményi minőségirányítási rendszer megalkotásához, figyelembe véve a törvényes követelményeket és az érdekelt felek igényeit.

Fogalom-magyarázó szabványok:

Az egyes szakterületek kifejezéseinek a magyarázatát tartalmazzák, amelyek a műszaki szabályozások, ill. a gyakorlati követelmények megértését teszik lehetővé.

Termék szabványok:

Jellemző tulajdonságokat és értékeket rögzít. Lényegében a termék minőségi követelményeit tartalmazza minden lehetséges szempontból.

Eljárási szabványok:

Tevékenységek, folyamatok ill. eljárások (minőségi) követelményeit rögzíti.

A minőségirányítási rendszerek szabványai többnyire eljárási szabványok, figyelembe veszik a törvényeket és a fogyasztók igényeit. Céljuk irányelveket adni a minőségirányítási rendszerek (MIR) megalkotásához.

A rendszer alkalmazásának előnyei:

39

a., annak a képessége, hogy folyamatosan olyan termékeket szállít és szolgáltatásokat nyújt, amelyek eleget tesznek a vevői és az alkalmazható jogszabályi és egyéb szabályozó követelményeknek;

b., lehetőségek feltárásának elősegítése a vevői elégedettség növelésére;

c., a környezetével és céljaival kapcsolatos kockázatok és lehetőségek kezelése;

d., meghatározott minőségirányítási rendszerkövetelményeknek való megfelelőség igazolásának képessége.

40

3. A minőségügy jogi háttere

3.1. Szabályozási területek

A jog önkéntes követést célzó, de ennek hiányában az állam által kikényszeríthető magatartásszabályok (normák) összessége.

Jogilag szabályozott területeken a termékkel vagy szolgáltatással kapcsolatos előírásokat jogszabályok tartalmazzák. Olyan termékek és szolgáltatások tartoznak ehhez a területhez, melyek a fogyasztóra nézve veszélyesek lehetnek.

A kötelező jellegű műszaki tartalmú szabályozás területe az élet-, egészség-, környezet- és fogyasztóvédelem, formái a kötelező műszaki előírások, az ide vonatkozó rendelkezések, valamint előírások a megfelelés igazolására.

Piacszabályozott területen a termékkel és szolgáltatással kapcsolatos előírásokat nem jogszabályok rögzítik, hanem a gyártók, forgalmazók által önkéntesen elfogadott dokumentumok tartalmazzák (pl.: a szabványok, szerződések, műszaki feltételek, stb.).

A harmonizált szabványok az európai szabványoknak egy speciális kategóriája. Harmonizált szabványt az európai szabványügyi testületek az Európai Bizottság által adott szabványosítási kérelem (megbízás) alapján dolgoznak ki. Az európai szabványok mintegy egyötöde ilyen megbízás alapján jön létre. Az európai szabványok kidolgozása az ágazati szereplőkkel, valamint az európai szabványügyi szervezetek más tagjaival vagy partnereivel szoros együttműködésben történik.

Harmonizált szabvány alkalmazásával lehet alátámasztani azt, hogy az adott termék vagy szolgáltatás megfelel a vonatkozó uniós jogszabályokban előírt műszaki követelményeknek.

Az uniós jogban előírt műszaki követelményeket kötelező betartani, míg a harmonizált szabványok használata rendszerint önkéntességen alapul.

A harmonizált szabványok olyan műszaki leírásokat tartalmaznak, amelyek betartása elégségesnek tekinthető ahhoz, hogy a kérdéses termék megfeleljen az uniós jog szerinti műszaki követelményeknek.

41

Az esetek többségében a harmonizált szabványok alkalmazása önkéntes. A gyártók, illetve szolgáltatók más műszaki megoldás révén is teljesíthetik a jogszabályi követelményeket. Forrás[9]

A jog a termelési, elosztási és fogyasztási területen minőségirányítási szempontból

elsősorban a fogyasztó és társadalom védelmét és a fogyasztó jogait, mint pl. a:

termékfelelősség

termékbiztonság

fogyasztóvédelem

műszaki területen:

CE jel

mérésügy

munkavédelem

biztonságtechnika

környezetvédelem

szabályozza és ezáltal szolgálja a vevőorientált minőségbiztosítást.

A termékfelelőség, csak a nem megfelelő minőség káros hatásaival, ill. az általa okozott kárral foglalkozik, ha az már bekövetkezett. A termékfelelősség az a felelősség, amelyet a gyártó (importőr) a vevőknél használatba vett termék által okozott esetleges károkért vagy balesetekért visel, függetlenül attól, hogy a károkozás neki felróható vagy sem.

Az USA-ban kimondták a gyártó feltétlen felelősségét az általa gyártott termékért, anélkül, hogy a balesetet szenvedett személynek bizonyítani kellene, hogy részéről nem történt mulasztás, gondatlanság. A jogszabály szerint a gyártó csak akkor mentesül a felelősség alól, ha bizonyítani tudja, hogy a belesetet okozó hiba nem volt jelent termékben, amikor az a gyárat elhagyta.

42

Az EU termékfelelősség direktíva több ponton eltér (enyhébb) az USA szabályoktól:

nem terjed ki a szolgáltatások területére

termékek közül is csak a fogyasztási cikkekre vonatkozik, (kivéve a feldolgozatlan mezőgazdasági és vadászati termékeket)

temékhiba fogalma enyhébb, figyelembe veszi az előállításkori technikai szívonalat.

a kártérítési összeg tagországonként maximálható

a forgalomba kerüléstől 10 év a jogvesztő határidő.

A gyártó vagy importőr csak akkor mentesül a felelösség alól, ha bizonyítani tudja, hogy a termék:

nem került forgalomba

nem üzletszerű forgalmazás céljából készült

nem üzletszerű gazdasági tevékenység keretében forgalmazta

a forgalomba hozatalkor hibátlan volt

a forgalomba hozatalkor a hiba felismerhetetlen volt a tudomány állása szerint

a jogszabály vagy hatósági előírás hatására hibásodott meg.

A károsult perelheti az alapanyaggyártót és a beszállítót is, illetve a késztermék gyártója a felelősséget továbbháríthatja. Az alapanyaggyártót vagy beszállítót felmentik, ha a termékhiba oka:

a végtermék szerkezeti kialakítása, összetétele

a végtermék gyártó gyártási utasítása

a kialakítási vagy összeállítási technológia

a részek kedvezőtlen kölcsönhatása

Magyarországon 1993 óta van termékfelelősségi törvény (1993. évi X. törvény) megegyezik az EU direktívával.

A termékbiztonság a már fennálló veszéllyel is foglakozik.

A fogyasztóvédelem: a minőség hasznos tulajdonságainak a meglétét írja elő.

43

A műszaki terület jogi szabályozói előírják, hogy egy időben teljesüljön:

a megfelelőség,

a hasznos tulajdonságok megléte,

a káros tulajdonságok hiánya.

A termékszabványok: a megfelelőséget írják elő, a minőséggel nem foglalkoznak.

3.2. Termék- és rendszertanúsítás

Az áruk szabad mozgásának biztosításához számos esetben tanúsításra is szükség van: igazolni kell, hogy a termék megfelel a direktíváknak.

A nemzetközi gyakorlatban a terméktanúsító és a rendszertanúsító szervek nem ugyanazok.

Terméktanúsítási szerv: egy, a vizsgálatot végző laboratóriumtól különböző szerv, amely a laboratóriumtól kapott vizsgálati jegyzőkönyv alapján megvizsgálja, hogy figyelembe vették-e a termékre vonatkozó összes szükséges előírást. Kiadja a tanúsítványt arról, hogy a termék megfelel egy:

jogszabálynak,

szabványnak,

műszaki követelménynek,

szerződésnek (annak függvényében, hogy mi alapján kérték a tanúsítást) .

Rendszertanúsító szerv: a tanúsított területtől, a felkészítő eljárástól független akkreditált szerv, amely független vizsgálat során megállapítja, hogy a:

vizsgált tevékenységek,

folyamatok,

rendszerek,

megfelelnek-e az előírásoknak és alkalmasak-e a célok hatékony és egyenletes színvonalú elérésére.

44

Notifikált szervek: A notifikált (bejelentett) testületek vizsgáló és/vagy tanúsító szervezetek. Feladatuk a megfelelőség igazolása a forgalomba hozatal előtt. A direktívák írják elő, hogy mikor kell notifikált (kijelölt) szervet a megfelelőségi eljárásba bevonni.

A szabványalapú minőségirányítási rendszert megfelelőségének igazolására tanúsítani kell. A tanúsítás a minőségügyi rendszer felülvizsgálatával (audit) történik. A minőségügyi audit valamely szervezet minőségügyi rendszerére vonatkozó meghatározott követelmények szándékának, megvalósításának és hatákonyságának szisztematikus vizsgálata/tanúsítása. Az auditok fajtái:

Belső vagy első fél általi (belső) felülvizsgálatot maga a szervezet végzi el, szem előtt tartva a függetlenség elvét.

Második fél általi (külső) audit során a megrendelő vizsgálja felül a beszállítója minőségbiztosítási rendszerét. Az audit fókuszában a vevő által vásárolt termékhez kacsolódó folyamatok vannak.

Harmadik fél általi audit (tanúsítás) fókuszában a szabvány követelményei vannak. A megfelelően dokumentált minőségügyi rendszer felülvizsgálatát felkészült, független szakember, auditor végzi. Megfelelőség esetén tanúsítvány kerül kiadásra.

Az audit fontos a szervezet számára is, mert ez által kap független visszajelzést a:

- fejlesztés (rendszer, folyamat, szabályozás)

- munkamódszerek javítása (nem biztos, hogy a régi a jó)

- selejt csökkentése (helyesbítő tevékenységek)

- vezetőség informálása (nem a büntetés, a megelőzés a cél)

területekről, amely alapja lehet a folyamatos fejlesztésnek.

45

4. Az ISO 9000 szabványsorozat

Az ISO 9000 szabvány megadja a minőségirányítási rendszerek (MIR) alapvető fogalmait, alapelveit és irányadó szótárát és más MIR-szabványok megalapozását. Ezt a nemzetközi szabványt arra szánják, hogy segítsen az alkalmazónak megérteni az alapvető fogalmakat, alapelveket és a minőségirányítás szakmai nyelvezetét azért, hogy képesek legyenek eredményesen és hatékonyan bevezetni, és értéket létrehozni más MIR-szabványokból.

Ez a nemzetközi szabvány egy jól meghatározott MIR-t javasol, ami olyan keretrendszeren alapul, amely integrálja a minőséggel kapcsolatban kialakított alapvető fogalmakat, alapelveket és erőforrásokat, hogy segítsen a szervezetnek céljaik megvalósításában. Ez minden szervezetre alkalmazható, tekintet nélkül annak méretére, bonyolultságára, vagy üzleti modelljére. Az a célja, hogy növelje egy szervezet tudatosságát kötelességeivel kapcsolatban, és az elkötelezettségét vevői és más érdekelt szükségleteinek és elvárásainak teljesítésére, valamint a termékeivel és szolgáltatásaival való elégedettség elérése iránt.

4.1. ISO szervezet bemutatása

International Organization for Standardization (ISO), a Nemzetközi Szabványügyi Szervezet 1946-ban alakult. 25 ország delegáltjai Londonban határozták el, hogy létesítenek egy új nemzetközi szervezetet az ipari szabványok létrehozásának és egységesítésének a támogatására. Az új szervezet hivatalosan 1947 Február 23.-án kezdte meg működését.

Azóta több mint 22 000 nemzetközi szabványt jelentettek meg az ipar szinte minden területét érintve.

Ma 161 ország 779 műszaki testülete vesz részt a szabványok fejlesztésében. Több mint 135 főállású dolgozó végzi munkáját az ISO központi irodájában, Genfben.

46

4.2. ISO 9000 Minőségirányítási rendszerek. Alapok és szótár

Minőségirányítási alapelvek

Az ISO 9000 leírja a minőségirányítási rendszerek kialakításának és működtetésének alapelveit. A leírások tartalmazzák minden egyes alapelv ismertetését, az indoklást arról, hogy miért fontos alapelv a szervezet számára, néhány példát az alapelvekhez kapcsolódó előnyökre, és példákat olyan jellemző tevékenységekre, amelyek fejlesztik a szervezet teljesítményét, ha alkalmazza az alapelveket.

A minőségirányítási alapelvek:

vevőközpontúság;

vezetői szerepvállalás;

a munkatársak elköteleződése;

folyamatszemléletű megközelítés;

fejlesztés;

bizonyítékokon alapuló döntéshozatal;

kapcsolatok kezelése.

2.3.1 Vevőközpontúság

2.3.1.1. Megállapítás

A minőségirányítása elsődleges hangsúlya a vevői követelmények teljesítése és a törekvés a vevői elvárások meghaladására.

2.3.1.2. Indoklás

Tartós sikert akkor ér el a szervezet, ha megszerzi és megtartja a vevők és más lényeges érdekelt felek bizalmát. A vevőkkel való kapcsolat minden szempontja lehetőséget ad arra, hogy több érték jöjjön létre a vevők részére. A vevők és más érdekelt felek jelenlegi és jövőbeli szükségleteinek megértése hozzájárul a szervezet tartós sikeréhez.

2.3.2. Vezetői szerepvállalás

2.3.2.1. Megállapítás

47

A vezetők minden szinten kialakítják a szándék és irányvonal egységét és megteremtik azokat a feltételeket, amelyek között a munkatársak elkötelezettek a szervezet minőségcéljainak elérése iránt.

2.3.2.2. Indoklás

A szándék és az irányvonal egységének, valamint a munkatársak elkötelezettségének megteremtése lehetővé teszi a szervezet számára, hogy összehangolja stratégiáit, politikáit, folyamatait és erőforrásait céljai elérése érdekében.

2.3.3. A munkatársak elköteleződése

2.3.3.1. Megállapítás

A felkészült, felhatalmazott és elkötelezett munkatársak a szervezet minden szintjén alapvető fontosságúak ahhoz, hogy növeljék a szervezet értékteremtő és értéket nyújtó képességét.

2.3.3.2. Indoklás

Egy szervezet eredményes és hatékony irányításához fontos, hogy minden munkatársat minden szinten megbecsüljenek és bevonjanak. Az elismerés, a felhatalmazás, valamint a felkészültség fejlesztése elősegíti a munkatársak elköteleződését a szervezet minőségcéljainak elérése iránt.

2.3.4. Folyamatszemléletű megközelítés

2.3.4.1. Megállapítás

Egyenletes és előre jelezhető eredményeket eredményesebben és hatékonyabban érnek el, ha a tevékenységeket egymással kapcsolatban álló folyamatokként értelmezik és irányítják, amelyek egységes rendszerként működnek.

2.3.4.2. Indoklás

A MIR-t egymással kapcsolatban álló folyamatok alkotják. Annak megértése, hogy ez a rendszer hogyan hozza létre az eredményeket, lehetővé teszi, hogy a szervezet optimalizálja a rendszert és annak teljesítményét.

2.3.5. Fejlesztés

2.3.3.1. Megállapítás

48

A sikeres szervezetek folyamatosan figyelnek a fejlesztésre.

2.3.3.2. Indoklás

A fejlesztés alapvető fontosságú egy szervezet számára ahhoz, hogy fenntartsa teljesítménye jelenlegi szintjét, hogy reagáljon belső és külső feltételek változásaira, és hogy új lehetőségeket teremtsen.

2.3.6. Bizonyítékon alapuló döntéshozatal

2.3.6.1. Megállapítás

Az adatok és információk elemzésén és értékelésén alapuló döntések nagyobb valószínűséggel érik el a kívánt eredményeket.

2.3.6.2. Indoklás

A döntéshozatal összetett folyamat lehet, és mindig együtt jár némi bizonytalansággal. Gyakran igényel többféle típusú és többféle forrásból származó bemenetet, valamint ezek értelmezését, ami szubjektív lehet. Fontos az ok-okozati kapcsolatok és a lehetséges nem tervezett következmények megértése. A tények, bizonyítékok és adatok elemzés a döntéshozatal nagyobb objektivitásához és a meghozott döntésekbe vetett nagyobb bizalomhoz vezet.

2.3.7. Kapcsolatok kezelése

2.3.7.1. Megállapítás

A tartós siker érdekében a szervezetek ápolják kapcsolataikat a lényeges érdekelt felekkel, mint például a szolgáltatókkal.

2.3.7.2. Indoklás

A lényeges érdekelt felek hatással vannak a szervezet teljesítményére. Tartós siker nagyobb valószínűséggel érhető el, ha a szervezet úgy ápolja kapcsolatait az érdekelt feleivel, hogy optimalizálja azok hatásait a teljesítményére. A kapcsolatok kezelése a szolgáltatói és a partnerhálózattal különösen fontos.

49

4.3. ISO 9001 Minőségirányítási rendszerek. Követelmények

Követelményeket határoz meg, amelyek elsősorban azt célozzák, hogy bizalmat alakítson ki a szervezet által szállított termékek és nyújtott szolgáltatások iránt, ezáltal növelve a vevői elégedettséget. Megfelelő alkalmazásától az is várható, hogy más szervezeti előnyökkel jár, mint például a jobb belső kommunikáció, a szervezet folyamatinak jobb megértése és felügyelete.

A Magyar Szabvány MSZ EN ISO 9001:2015

(helyettesíti a régit: MSZ EN ISO9001:2009)

A magyar nyelvű változatot a Magyar Szabványügyi Testület készítette.

Fejezetek:

1., Alkalmazási terület

2., Rendelkező hivatkozások

3., Szakkifejezések és meghatározásuk

4., A szervezet környezete

5., Vezetői szerepvállalás

6., Tervezés

7., Támogatás

8., Működés

9., Teljesítmény-értékelés

10., Fejlesztés

4. A szervezet környezete

4.1. A szervezet és környezete megértése

4.2. Az érdekelt felek szükségleteinek és elvárásainak megértése

4.3. A minőségirányítási rendszer alkalmazási területének

meghatározása

4.4. A minőségirányítási rendszer és folyamatai

5. Vezetői szerepvállalás

50

5.1. Vezetői szerepvállalás és elkötelezettség

5.1.1. Általános előírások

5.1.2. Vevőközpontúság

5.2. Politika

5.2.1. A minőségpolitika kialakítása

5.2.2. A minőségpolitika kommunikálása

5.3 Szervezeti szerepek, felelősségek és hatáskörök

6. Tervezés

6.1 A kockázatokkal és lehetőségekkel kapcsolatos tevékenységek

6.2 Minőségcélok és az elérésük megtervezése

6.3 A változtatások tervezése

7. Támogatás

7.1 Erőforrások

7.1.1. Általános előírások

7.1.2. Munkatársak

7.1.3. Infrastruktúra

7.1.4. A folyamatok működési környezete

7.1.5. Megfigyeléshez és méréshez szükséges erőforrások

7.0.6. Szervezeti ismeretek

7.2. Felkészültség (kompetencia)

7.3 Tudatosság

7.4 Kommunikáció

7.5 Dokumentált információk

7.5.1. Általános előírások

7.5.2. Létrehozás és frissítés

7.5.3. A dokumentált információk felügyelete

8. Működés

8.1. Működéstervezés és –felügyelet

8.2. A termékekre és szolgáltatásokra vonatkozó követelmények

8.2.1. Kapcsolattartás a vevővel

8.2.2.A termékekre és szolgáltatásokra vonatkozó követelmények meghatározása

8.2.3. A termékekre és szolgáltatásokra vonatkozó

51

követelmények átvizsgálása

8.2.4. A termékekre és szolgáltatásokra vonatkozó követelmények megváltozása

8.3 Termékek és a szolgáltatások tervezése és fejlesztése

8.3.1. Általános előírás

8.3.2. A tervezés és fejlesztés megtervezése

8.3.3. A tervezés és fejlesztés bemenetei

8.3.4. A tervezés és fejlesztés felügyeleti tevékenységei

8.3.5. A tervezés és fejlesztés kimenetei

8.3.6. A tervezés és fejlesztés változtatások

8.4. A külső forrásból biztosított folyamatok, termékek és

szolgáltatások felügyelete

8.4.1. Általános előírások

8.4.2. A felügyelet típusa és mértéke

8.4.3. Információk a külső szolgáltatók részére

8.5. A termék előállítása és a szolgáltatás nyújtása

8.5.1. A termék-előállítás és a szolgáltatásnyújtás

szabályozása

8.5.2. Azonosítás és nyomon követhetőség

8.5.3. A vevők vagy a külső szolgáltatók tulajdona

8.5.4. Megóvás

8.5.5. Kiszállítás utáni tevékenységek

8.5.6. Változáskezelés

8.6. A termékek és szolgáltatások kibocsátása

8.7 A nem megfelelő kimenetek felügyelete

9. Teljesítményértékelés

9.1. Figyelemmel kísérés, mérés, elemzés és értékelés

9.1.1. Általános előírások

9.1.2. Vevői elégedettség

9.1.3. Elemzés és értékelés

9.2. Belső audit

9.3 Vezetőségi átvizsgálás

9.3.1. Általános előírások

52

9.3.2. A vezetőségi átvizsgálások bemenetei

9.3.3. A vezetőségi átvizsgálások kimenetei

10. Fejlesztés

10.1. Általános előírások

10.2. Nem megfelelősség és helyesbítő tevékenység

10.3. Folyamatos fejlesztés

11. ábra ISO9001:2015 követelményredszer PDCA ciklusban

53

4.4. ISO 9004 A szervezet tartós sikerének irányítása. Minőségirányítási megközelítés

ISO 9004:2018 A szervezet tartós sikerének irányítása. Minőségirányítási megközelítés útmutatást ad azokak a szervezeteknek, amelyek azt választják, hogy meghaladják a szabvány követelményeit. Útmutatást tartalmaz egy önértékelési módszertanhoz a szervezet számára, hogy képes legyen értékelni minőségirányítási rendszere fejlettségi szintjét.

Az ISO 9004 szabvány nem tanúsítási célt szolgál, egyfajta önértékelési módszertan. Segítségével a szervezet képes az egyes rendszer elemek megvalósítási szintjét értékelni és azonosítani a fejlődési potenciálokat. Lehetővé teszi, hogy az alkalmazó meghaladja az ISO 9001 követelmény szintjét olyan területeken, mint szervezet stratégiája, politikája és célkitűzései melletti elköteleződés, a szervezet távlati küldetésének, értékeinek és kúltúrájának vonatkozásában. Felépítését a 12. ábra mutatja.

12. ábra Az ISO9004 szabvány szerkezete

54

5. IATF 16949 szabvány

IATF 16949 – az autóipari ágazati minőségirányítási rendszer követelményeit rögzíti (International Automotive Task Force). A járműipari ágazat résztvevői globális vállalatok globális beszállítói hálózattal. Az eltérő minőségirányítási rendszerek gátolják a beszállítók versenyképességét (QS 9000 – USA, AVSQ 94 – ITL, EAQF 94 – FRA, VDI 6.1 – GER). Az IATF felismerte, hogy csökkenteni kell a globális beszállítói hálózat veszteségeit második fél által végzett auditok csökkentésével, ezért egységesítették a követelmény rendszert.

Az IATF a nemzeti szervezeteken keresztül 2015 júniusában kapott visszajelzést az új szabvány kialakításához. Több mint 2 000 érintett küldött visszajelzést a tervezethez.

A részvevők voltak:

- OEM gyártók (BMW, Daimler, FCA, Ford, GM, PSA, Renault, VW)

- Beszállítók az összes szintről (TIER)

- Akkreditáló szervezet

- Nemzeti szervezetek (ANFIA, FIEV, AIAG, AMMT, VDA)

- Szakértők

- Külső érintett felek

Az IATF 16949 szabvány, az általánosan elfogadott ISO 9001 kiegészítése az ágazat-specifikus követelményekkel. (A vevő-specifikus követelményekre a szabvány csak utalást tesz, hogy azt is teljesíteni kell.)

Az IATF 16949:2016 követi az ISO 9001:2015 fejezeteinek struktúráját. Az IATF 16949:2016-ot az ISO 9001:2015-tel együttesen kell használni.

Mindkét dokumentumot használni kell az összes követelmény megtalálásához. Az IATF 16949 nem használható különálló követelmény jegyzékként.

55

IATF 16949:2016 váltja az ISO/TS 16949:2009 szabványt, amely 2018 Szeptember 14-ig lesz érvényes.

IATF 16949:2016 szabvány fontos kapcsolódó kézikönyvei (5 Core Tools):

PPAP (Production Part Approval Process) Termék Gyártás Jóváhagyási Folyamat

APQP (Advanced Product Quality Planning Termék Minőségtervezés és

and Control Plans) Szabályozási Tervek

MSA (Measurement System Analysis) Mérőrendszer Elemzés

SPC (Statistical Process Control) Statisztikai Folyamatszabályozás

FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) Hibamód és Hatáselemzés

Az IATF 16949:2016 követelmény rendszerét az egyes OEM gyártók még kiegészítik a saját vevő specifikus követelmény rendszerükkel. Így egy autóipari beszállítónak négyszintű követelmény rendszernek kell megfelelnie:

ISO 9001:2015

IATF 16949:2016

Vevő specifikus követelmény rendszer

Projekt/termék specifikus követelmények

56

6. Az OEE, a szabványos munka és az 5s, mint a minőségfejlesztés alapjai

6.1 OEE

A munkaművelet azoknál a műveleteknél, ahol valamilyen gép segíti a munkát két részből áll:

- gépi művelethez szükséges folyamatok (gép idő)

- humán operátor műveletek (operátor idő)

Míg a gépi idő viszonylag jól kalkulálható, az operátori műveletek eltérhetnek az egyes gyártási ciklusokban, mivel emberek vagyunk nem gépek. Az OEM és a rendszer integrátor összeszerelő tevékenységében a humán idő dominál. Az alkatrész gyártóknál a gép idő a jelentős, mivel a kezelő rendszerint csak a gépet tölti, és a készterméket kiveszi a gépből. Az értékteremtést a berendezés végzi, automatizált, előre beprogramozott módon. Az üzemi kapacitást elsősorban a gépi ciklusidő határozza meg.

Nem csak a járműgyártásban, de más iparágakban is a kapacitás tervezés során figyelembe veszik a veszteségeket. Ezek lehetnek előre láthatóak, így tervezhetők és lehetnek előre nem tervezhetők. A kapacitástervezésben ezt az

Overall Equipment Effectiveness (OEE) - Teljes Eszközhatékonyság

mutatóval vesszük figyelembe. Globálisan jegyzett kulcstényező a hatékonyság mérésére. Adott idő alatt a termelés kimenetét jellemzi.

OEE tartalmazza a gépek „Hat Fő Veszteségét”

Rendelkezésre állás vesztesége:

Gép és berendezés meghibásodás

Szerszámcsere, beállítás és kalibrálás

Gyártás felfutás (Felfűtési idő, vizsgálati idő)

57

Teljesítmény vesztesége:

Csökkentett működési sebesség (Megnövekedett ciklus idő)

Nem értékteremtő üzemelés és rövid megállások

Minőség vesztesége:

Folyamathibák, minőségi hibák (Selejt, újramunkálás)

13. ábra Az OEE részei:

Kiszámítása egy adott, tervezett időszakra:

OEE= (hibátlan darabok száma*ciklusidő/tervezett működési idő) * 100

Az OEE érték és a trendjének alakulása minden gyártó számára fontos mutatószám. Ha a standard formulát használjuk, akkor lehetőségünk van a teljesítményünket más gyártók értékeihez hasonlítani, ezáltal hasznos információt kaphatunk a versenyképességünkről. Ma már a gépbeszerzések előtt nincsenek lényeges kereskedelmi korlátozások. Szinte bárki hozzájuthat a legmodernebb technológiákhoz. A versenyképességet gyártói oldalról a gépkihasználtság/OEE dönti el.

58

6.2. Szabványos munka

A szabványok egyidősek az emberi társadalommal. Még az őskori vadászat, halászat és gyűjtögetés is valamiféle szabványos folyamaton alapult. A földművelés és a kézművesség megjelenése magával hozta a szabványok elterjedését. Az írás megjelenésével mindezt rögzíteni is tudták, amellyel létrejött a folyamatjavítás módszertana.

Korunk globális termelési folyamatai sem lehetnek meg szabványok nélkül. A járműiparban használt szabványok hozzájárulnak a vevői igények időre, jó minőségben és megfelelő költségen történő kiszolgálásához. A termelési folyamatot részekre bontjuk és az egyes részelemekhez szabványos munkautasítást rendelünk.

Egyes esetekben, mint például az OEM gyártó összeszerelő üzemében ez nem is egyszerű feladat. Egyszerre akár 150 munkaállomáson is dolgozhat 200 - 300 operátor. Ha figyelembe vesszük, hogy szinte minden legyártott autó egyedi és egy gyártó soron több különböző típus is készülhet, akkor elképzelhetjük, hogy milyen összetett lehet az egyes operátorok munkatartamainak a meghatározása. A munkautasítást készítő mérnököknek figyelnie kell arra, hogy minden operátor megfelelőképpen legyen kiterhelve a gyártási ciklusidőben (ne legyen várakozási ideje) és mindezt a lehetséges szerelési sorrend figyelembe vételével kell megvalósítani. A gyárak termelési folyamatait általában előre meghatározott ciklus időre tervezik. A vevői mennyiségi igény változásához a műszakrenddel igazodnak.

A rendszer integrátorok termelési folyamata általában nem ilyen összetett. Az összeszerelési műveleteket gyártó cellákban végzik, jellemzően maximum 10-20 operátorral. A termékek variáció száma viszonylag nagy (jellemzően 10 és 50 között), de az azonos specifikációjú termékekből akár több ezer is készülhet egy sorozatban. A gyártó cellában való termék előállítás a munka szabványosításában akkor jelent kihívást, ha figyelembe vesszük a vevő igények ingadozását. A gyártó cellát a megrendelések mennyiségi változásának megfelelően különböző kapacitásokra is méretezhetik. Az adott cella munkautasításai több változatban készülnek. Ha kevés a megrendelés, akkor kevesebb operátor, hosszabb ciklusú munkát végez, míg az igény csúcsoknál több operátor, egyénenként kevesebb munkatartalommal, rövidebb ciklus idővel, nagyobb kibocsátást ér el.

59

A kapacitás tervezésünk során az első, amit ki kell számolnunk a vevői ütem.

Vevői ütem: a vevői megrendelés és tervezett működési idő aránya

Másképpen fogalmazva vevői ütem= Működési idő / 100 %-ban megfelelő darabok száma (vevői rendelés), mivel a vevő csak a minőségileg kifogástalan darabokért fizet. Ha megvan a vevői ütemünk, akkor számíthatjuk a vevő igény kiszolgálásához szükséges gyártási ciklusidőnket:

Gyártási ciklusidő = vevői ütem x OEE

Gyártási ciklusidő a szabvány munkalapban/utasításban kerül meghatározásra és ez alapján történik az optimális munkatársi létszám kiszámítása és a munkatartalom elosztása.

A szabványosított munkavégzés az emberi, gépi folyamatok optimális működése az erőforrások pazarlása nélkül. Ilyen erőforrás például a felhasznált időkeret, az anyag, az üzemi eszközök és a gyártó terület.

A szabványokkal történő munkavégzés azt jelenti, hogy az előírások ismertek, le vannak egyeztetve, begyakorlottak valamint következetesen be vannak tartva, amelyet a rendszeres folyamat audit biztosít.

A szabványok a munkafolyamatra vonatkozó kötelező előírások. Eltérés esetén intézkedést kell hozni a standard visszaállítására vagy a megváltoztatására. Egy szabványt csak egy új, jobb szabvánnyal lehet kiváltani.

60

Négy fő követelmény van, melyeknek teljesülnie kell ahhoz, hogy a standard munkát alkalmazzuk:

1., Stabil folyamat. Stabilitás nélkül szinte lehetetlen a folyamat fenntartható módon történő fejlesztése. Nincs kiindulási alap.

2., Nyitott környezet és kultúra, minden érintettet felhatalmazhatunk arra, hogy a már meglévő normákat fejlesszék.

3., Minden érintettet bevonása. A szervezeten belüli pozíciójuktól függetlenül mindenkit bátorítani kell arra, hogy folyamatosan kérdőjelezzék meg a status quo-t a meglévő állapotot, hiszen így elérhetőbb a folyamatos fejlődés.

4., Láthatóvá tétel. Az első kézből való tapasztalással (genchi genbutsu) és a vizuális menedzsment alkalmazásával a problémák gyorsan azonosíthatók.

Három fő, és egy kiegészítő típusú standard munka létezik:

Az 1. típusú standard munkát az ismétlődő, egyciklusú (mindig ugyanaz a munkatartalom) folyamatokra alkalmazható. Ennek során az emberek és a gépek által végzett munka ciklusideje azonos és nem változik jelentősen a termékek áthaladása során. Mivel a munka minden ciklus során ismétlődik, a standard munkának e típusát a legkönnyebb bevezetni, az alkalmazottakat pedig gyorsan és hatékonyan fel lehet rá készíteni.

A 2. típusú standard munka rövid, de változó ciklusú folyamatokhoz kapcsolódik. Ebben a környezetben a folyamatok kiegyensúlyozása bonyolultabb lehet, ezért a megfelelő képzést nehéz elvégezni, elsősorban a minőség és a termelékenység miatt.

A 3. típusú standard munka akkor alkalmazandó, ha az ismétlődő munka változatos munkatartalommal jár. Az 1. típussal szemben, amelynek során a rövid ciklus ismétlődik, itt lehetnek olyan ciklusok, melyek jelentősen különböznek egymástól. Azonban egy hosszabb idő folyamán az egész

61

ciklus megismétlődik, így standard munkaként dokumentálható az időzítést, a sorrendet és az eredményt tekintve. Ezért hívják a 3. típust néha hosszú ciklusú standard munkának. Ennek során a csoporttagok ismétlődő sorrendben végzik a feladatukat – mint az 1. és a 2. típus során – de néha muszáj egy teljesen különböző feladatot végrehajtaniuk; ez lehet pl. egy gépi eszköz alkatrészeinek cseréje, a tárolóeszközök lezárása, eltávolítása, új tárolók (pl. kartondobozok) összeállítása, vagy akár egy másik csoporttag kérésére, kérdésére való válasz.

A 4. típusú standard munkát általában szélesebb kategóriákban szokás alkalmazni, mint például az irodában végzett munka. A tevékenységek időzítése sokszor lehetetlen az ismeretlen vagy meghatározatlan időkeretek miatt, a sorrend változhat, és a végeredmény sem megkötött. Ez különösen igaz az úgynevezett kreatív munkákra.

A szabványosított munkavégzés 3 részből áll:

1., Ütemidő:

A szabványosított, ciklikus munkafolyamatok alapja

A vevői megrendelések alapján kerül levezetése

2.Munkasorrend:

A ciklikus munkafolyamatok során a munkatárs által elvégzett műveletek / mozdulatok sorrendjének leírása

3. Szabványosított puffer

és a szükséges eszközök:

Az a készletmennyiség, amely a munkalépések során felhasználásra került anyagokat biztosítja a logisztikai újratöltéséig. Leírja munkaműveletekhez szükséges szerszámokat.

62

Az egyszer leírt szabvány nem végérvényes. A szabványok a veszteségek csökkentésének és a felmerülő problémák megoldásának köszönhetően állandóan javulnak. A javított szabványokkal történő munkavégzés a munkafolyamatok és a minőség javulását eredményezi.

Szabványok nélkül nincs javulás, mert nincs viszonyítási alapunk, nem tudjuk mit javítsunk!

6.3 5s

Az 5S módszer kialakulásáról nincsenek információink, nem köthető személy vagy cég névhez, de egyértelműen a hagyományos japán gondolkodásmódon, kultúrán alapul. A japán ember rendkívül vendégszerető, megtiszteli a látogatót, ennek érdekében rendbe teszi a kertjét, amelyre nagyon büszke:

• felesleges dolgok nincsenek (SEIRI)

• minden a helyén (SEITON)

• tisztaság van (SEISO)

• mindez a hagyományok alapján (SEIKETSU)

• tiszta szívvel várja a vendégét (SHITSUKE)

Az 5S lényege, hogy a dolgozói szinten egy olyan kultúrát (viselkedésmódot) és rendszert alakít ki, ami javítja a folyamatok áttekinthetőségét, segíti a rend fenntartását és a folyamatokkal kapcsolatos problémák feltárását és megoldását. Az 5S megteremti azt a vállalati kultúrát és tevékenység rendszert, amelyben az emberek odafigyelnek a munkakörnyezetükre és tudatosan rendben tartják és fejlesztik azt. Az 5S aktivizálja a szervezetet, javítja a dolgozók tulajdonosi szemléletét, fegyelmét és a vállalatról alkotott képet. A beszállító vállalatok, saját gyártási képességeiket adják el, amelyről a vevő helyszíni látogatásokon is szeretne meggyőződni, ezért az üzletszerzéshez és megtartáshoz nagymértékben hozzájárulhat az 5S-sel kialakított jó benyomást keltő munkakörnyezet. Egy 5S-t alkalmazó vállalatnál kevesebb a baleset, kevesebb a selejt és a gépleállás.

Általános tapasztalat, hogy az 5S bevezetésével egy átlagos vállalat kb. 15-20%-os termelékenység növekedést tud elérni. Miből ered ez? Abból, hogy

63

egy jól strukturált, rendezett munkakörnyezetben rengeteg felesleges veszteség (keresgélés, felesleges mozdulatok, átpakolás, munkadarab sérülések, gépmeghibásodások, felesleges utak..) kiküszöbölhető.

5s nélkül elképzelhetetlen a szabványos munka és a minőségi termék előállítás. Ha a munkaeszközök és az anyagok nincsenek megfelelő módon elhelyezve, akkor nem biztosítható a ciklusidő betartása. Ha nem stabil a folyamatunk, akkor nem stabil a kimenet sem, nem tudjuk előre jelezni a gyártási képességünket. Ha nem tudjuk megmondani, hogy teljesítjük a vevői igényt vagy sem akkor rövid időn belül nehéz helyzetbe kerülünk. Ugyancsak, ha a mérő és vizsgáló eszközeink nincsenek megfelelő állapotban, akkor nem lehetséges megbízható mérési adatokat rögzíteni, amely további veszteségekhez és instabilitáshoz vezet.

Az 5S bevezetése

Az 5S nem egyszerűen a rendrakásról és takarításból áll, hanem egy folyamatszervezési eszköz, ami nem papíron, hanem a fizikai valóságban alakítja ki a folyamat működési keretrendszerét, feltételeit (honnan-hová rakjuk az anyagot, hol tároljuk, honnan vesszük el az egyes eszközöket). Az 5S bevezetésével, a dolgozókkal közösen alakítjuk ki a folyamat hatékony, biztonságos megvalósításának megfelelő elrendezést és munkakörnyezetet és kialakítjuk azt a tevékenység rendszert, amellyel ez a munkakörnyezet fenntartható. Amikor egy vállalatnál 5S bevezetést végzünk, akkor kulcs fontosságú, hogy a dolgozók ne azt érezzék, hogy felülről rájuk kényszerítünk egy rendszert (ugyanis bármely folyamat annyit ér, amennyit betartanak belőle). A lényeg, hogy a dolgozókkal közösen olyan rendszert alkossunk, amelyet elfogadnak, és a jövőben betartanak.

Az 5S módszer rendkívül egyszerű, könnyen megérthető technika, amely alkalmazása az alapjául szolgál bármely más fejlettebb termelékenységfejlesztési technika sikeres alkalmazásának.

Az 5s prioritásai:

1., Biztonság

2., Minőség

3., Megbízhatóság

64

4., Kinézet

Célja: A hatékony, biztonságos és minőségi munkavégzésre alkalmas munkakörnyezetet kialakítása és fenntartása. Annak az állapotnak a megteremtése, amelyben a vállalat folyamatosan képes előmozdítani a fejlesztést. Az 5S közvetlen céljai: javuló munkahelyi biztonság, minőségjavulás, a hatékonyság növelése, rövidebb átfutási idő és pontos szállítás, kisebb készlet, kevesebb géphiba, költségcsökkenés, a szervezet aktivizálása, moráljának javítása a vállalat arculatának és hírnevének javítása.

A módszer lényege: Mindennek van helye és minden a helyén van!

Az 5S öt japán szónak a rövidítése. Amelyek közül az első 3 gyakorlati lépés, az utolsó 2 S pedig a rendszer fenntarthatóságának elérését célozza meg.

Lépés Tartalma

Seiri, Szétválasztás:

A szükségtelen dolgok eltávolítása a munkahelyről. A lényeg, hogy a használat alapján minden tárgyról el kell dönteni, hogy szükséges-e és az összes szükségtelen dolgot eltávolítjuk a területről, hogy az ne zavarja a munkavégzést.

Seiton,

Rendrakás,

Vizualizáció:

A szükséges a dolgok logikus elhelyezése, elrendezése és megjelölése, hogy könnyen elérhetőek legyenek. Ebben a lépésben a termeléshez szükséges eszközök optimális elhelyezésére kerül sor (biztosítva, hogy a gyakran használt eszközöket a lehető leggyorsabban és legkényelmesebben el lehessen érni). Ezt követi a tároló helyek és a közlekedési útvonalak szemléletes jelölése, feliratozása. A lényeg, hogy minden tárgynak (a munkavégzés követelményeinek megfelelően) meglegyen a helye és tegyük a helyére. Mindenki tudja, hogy mi a normális állapot és, ha eltérést lát, cselekszik.

Seiso,

Takarítás:

A dolgozók „jó gazda” szemléletének kialakítása. A munkahely rendszeres tisztántartása, a szennyeződés forrásának megtalálása és megszüntetése. Olyan tiszta, szennyeződésmentes állapot fenntartása, amelyben megelőzhetők a géphibák, gépleállások és a selejt. Ezen

65

lépés keretén belül célszerű kialakítani a tisztaság ellenőrzésének és fenntartásának napi rutinját. A lényeg, hogy egyértelműen definiáljuk a felelősségeket, és mindenki érezze fontosnak és saját feladatának a tisztaság fenntartását a saját területén.

Seiketsu,

Szabvá-

nyosítás:

A szó eredeti jelentése „higiénikussá tesz”, standardizálás értelemben használatos. Ez nem más, mint az instrukciók és az alkalmazás megértésének megkönnyítése a dolgozók és vezetők számára. Egyértelműen definiáljuk a felelősségeket, és mindenki érezze fontosnak és saját feladatának a tisztaság fenntartását a saját területén.

Shitsuke,

Fenntartás:

Célja annak megakadályozása, hogy visszalépés történjen az első 3S tekintetében. A munkahelyi rend és szervezettség magas szinten tartása folyamatos értékeléssel és visszacsatolással (5S auditok, verseny, állandó helyről való fényképezés, információs táblák). A dolgozók képzése, hogy a rendszer alapelveit, és gyakorlatát öntevékenyen, folyamatos vezetői kontroll nélkül is kövessék. A megfelelő fegyelem kialakítása, célunk, hogy az 5S művelése szokássá váljon.

Az 5S módszer követi a Kaizen (folyamat fejlesztés) 3 lépését: Kiküszöbölés, Csökkentés, Változtatás.

Először a Seiri lépésben a szükségtelen dolgok eltávolításával kiküszöböljük a felesleges dolgok okozta keresgélést, anyagmozgatásokat. A második Seiri lépésben, a dolgok logikus és használati gyakoriság szerinti elrendezésével, és jelölésével csökkentjük a keresgéléssel, munkavégzéssel töltött időt. A későbbiekben pedig a kialakított rendszer működésének megfigyelése és értékelése során, a tapasztalatok figyelembe vételével úgy változtatjuk, meg fejlesztjük a korábban kialakított rendszert (fenntartási és ellenőrzési folyamatokat), hogy figyelembe vesszük az alkalmazás tapasztalatait (kiküszöböljük a menetközben felmerült problémákat, beépítjük a dolgozók javaslatait a rendszerbe, pl.: készülékeket alakítunk ki, új jelöléseket vezetünk be).

66

Alkalmazása: Bármilyen területen alkalmazható, ahol munkavégzés történik. Elsősorban operatív szinten, a műhelyben lévő rendezettség, tisztaság és a Kaizent elősegítő állapot fenntartása érdekében szoktuk elkezdeni az alkalmazását, de az 5S alkalmazása az irodai területeken is hasonlóan jelentős eredményeket hozhat.

Az 5S bevezetés során arra törekszünk, hogy egy olyan stabil elfogadott rendszert alakítsunk ki, amelyet a későbbiekben a dolgozók önmaguktól betartanak és fenntartanak. Ezért a bevezetés során nem csak a rövid távú, látványos eredményekre, hanem a fenntartható változására helyezzük a hangsúlyt, ahol a célunk olyan viselkedésváltozás elérése a dolgozók napi munkájában, amibe beleépül az 5S folyamatos fenntartása. Ezért az 5S kialakításában minden dolgozót (minden műszakból) be kell vonni, megfelelően tájékoztatni, oktatni, kell őket. Figyelembe kell venni a javaslataikat, ötleteiket, meg kell válaszolni, illetve meg kell oldani a felmerült kérdéseiket, problémáikat. Ez egy idő és kommunikáció igényes folyamat, amelyet nem szabad elkapkodni, mert ha nem alapozzuk meg eléggé a bevezetést, akkor a későbbiekben nagy az esélye a visszarendeződésnek és a teljesítményromlásnak.

Az 5S sikeres bevezetése után a minőségi munkakörnyezet fenntartása csak napi néhány perces erőfeszítést igényel. Ennyit bizonyára megér, hogy tisztább, biztonságosabb és kellemesebb munkahelyen dolgozzunk!

Példa 5s megvalósítására:

Előtte: Utána:

14. ábra 5s alkalmazása

67

7. Autóipari minőség eszközök (Automotive Core Tools)

7.1. APQP – Control Plan

A termékminőség-tervezés (Advanced Product Quality Planning, APQP) a

vevő által elvárt színvonalú termék tervezéséhez szükséges strukturált

módszer lépéseinek a meghatározása. A kézikönyv a GM, Ford és Chrysler

közös munkájának eredménye (lsd. AIAG (QS9000) APQP Manual). A cél

az, hogy minden a folyamatban érintett fél időben kerüljön bevonásra és

minden szükséges szakasz időben kerüljön elfogadásra és lezárásra. A

hatékony termékminőség-tervezéshez szükséges a felső vezetés

támogatása és elkötelezettsége, annak érdekében, hogy a megfelelő

erőforrások álljanak rendelkezésre a feladat végrehajtásához. A módszer

által kínált előnyök:

- A vevői igény kiszolgálásához szükséges erőforrások meghatározása és biztosítása

- A változtatás szükségességének korai felismerése

- A sok költséggel járó, a folyamat előrehaladottabb állapotában szükséges változtatások elkerülése

- Minőségi termék biztosítása határidőben és megfelelő költségszinten.

A szervezet számára az APQP projekt első lépése a folyamat gazda/felelős

kijelölése. A hatékony termékminőség-tervezéshez kereszt funkcionális

csoportot kell megbízni, a bevonásra kerülő területek lehetnek tervezés,

gyártás, beszerzés, anyaggazdálkodás, minőségügy, értékesítés,

vevőszolgálat és természetesen a megbízó.

A csoport számára fontos a termékfejlesztés legkoraibb fázisában kijelölni

a célokat, melyek a vevő igényei, elvárásai és követelményei. Minimálisan

a következőket kell meghatározni:

68

- Felelős projektvezető aki átlátja a teljes tervezési folyamatot. (Néha az is jó, ha a vezető a tervezési ciklus fázisának függvényében változik, ezáltal biztosítható az adott területhez való nagyobb hozzáértés.)

- A képviselt területek szerepének és felelősségének a definiálása.

- A belső és külső vevők meghatározása.

- A vevői igények összegyűjtése

- Az esetleges szervezetek/hatóságok, szakértők és beszállítók kiválasztása, akik szükségesek a csoportba történő bevonáshoz, és azok akik nem.

- A vevői elvárások megértése, pl. a jóváhagyáshoz szükséges tesztek, dizájn, stb..

- Az igényelt terv, teljesítményjellemzők és gyártási eljárás megvalósíthatóságának értékelése.

- Az előrelátható költségek, időszükséglet és nehézségek számbavétele.

- A vevőtől szükséges támogatás, közreműködés meghatározása.

- A dokumentációs eljárás és módszer kijelölése.

69

15. ábra APQP fázisai

APQP projekt fázisai:

1., Programtervezés és definiálás

Ebben a fázisban történik a termékre vonatkozó vevői követelmények

összegyűjtése. A csoport értékeli a piackutatási jelentéseket, a múltbéli

garanciális és egyéb minőségi adatokat és hozzáadják saját személyes

tapasztalatukat. A termékre vonatkozó üzleti terv és marketing stratégia

szintén fontos információkat tartalmaz az elvárt minőségi szint

definiálásához. A termék és folyamat benchmark lehetőséget ad az

összehasonlításra és a termék pozícionálására. Ha vannak már

megbízhatósági tanulmányok, akkor azokat is fel lehet használni.

A fázis kimenetei:

- Tervezési célok

- Megbízhatósági és minőségi célok

- Előzetes anyagjegyzék

- Előzetes folyamatábra

- Előzetes lista a speciális termék és folyamat jellemzőkről

- A termék minőségbiztosítási terve

- A projekttámogató részére információ a várható erőforrás

igényről

2., A termékterv és a fejlesztés verirfikálása

Felhasználva az előző fázis eredményeit, ebben a részben kerülnek

kimunkálásra az alábbiak:

- Termék hibamód és hatáselemzés (DFMEA)

- Terv a gyárthatóságra és az összeszerelésre

- A terv jóváhagyása

- A terv felülvizsgálata

70

- Prototípus építés – Szabályozási terv

- Műszaki rajzok (matematikai adatokkal)

- Műszaki specifikációk

- Anyag specifikációk

- A műszaki rajz és specifikáció változtatások

- Új eszköz, berendezés és létesítmény követelmény

- Speciális projekt- és termékjellemzők

- Mérő- és vizsgálóberendezés követelmények

- A csoport megvalósíthatósági nyilatkozata és a vezetőség

támogatása

3., Folyamattervezés és fejlesztés verifikálása

Mivel a termék terv az előző fázisban véglegesítésre került, ebben a

fázisban a team a gyártási folyamat meghatározására koncentrál. A fázis

eredményei:

- Csomagolási szabványok és utasítások

- Termék és folyamat minőségbiztosítási rendszer átvizsgálás

- Folyamatábra

- Berendezés elhelyezési alaprajz

- Karakterisztika mátrix

- Folyamat hibamód és hatáselemzés (PFMEA)

- Próbagyártás szabályozási terv

- Folyamatutasítások

- Mérőrendszerek elemzés terv

- Előzetes folyamatképesség tanulmány terv

- Vezetői támogatás a szükséges létszám és képzés

biztosításához

4., Termék és folyamat jóváhagyás

Ebben a fázisban történik a széria gyártás engedélyezése. Kimenetek:

71

- Termék próbagyártás

- Mérőrendszer kiértékelés

- Előzetes folyamatképesség tanulmány

- Termékminta jóváhagyása

- Gyártás validáció teszt

- A csomagolás kiértékelése

- Gyártás szabályozási terv

- A minőségtervezési folyamat lezárása és a vezetőség

informálása a sorozatgyártás megkezdhetéséről

5., Visszajelzés kiértékelés és javító intézkedések

A tervezési folyamat számára lényeges a megszerzett tapasztalatok

átadása és az újonnan létre hozott folyamat további stabilizálása. Várható

eredmények:

- A folyamat variációkat és ingadozásokat figyelemmel kell

kísérni és csökkenteni kell

- Ügyfél elégedettség növelése

- A termék szállítás és szolgáltatás fejlesztése

- Tanulságok „lessons learned” és legjobb gyakorlatok „best

practices” összegyűjtése

Szabályozási terv (Control Plan)

A szabályozási terv a termék minőségügyi tervezésének kimenete. A

szabályozási tervet cikkszám szinten kell elkészíteni, általános folyamat

esetén a termékcsaládokra készített szabályozási terv lefedhet számos

cikkszámot. Három különböző fázisra bontható:

Prototípus: a prototípus felépítése során előforduló dimenziós mérések,

anyag és teljesítmény tesztek leírása. Ha a vevő kéri, akkor a szervezetnek

rendelkeznie kell prototípus szabályozási tervvel.

72

Előgyártás: a prototípus készítése után, de a széria gyártás előtt

alkalmazásra kerülő dimenziós mérések, anyag és teljesítmény tesztek

leírása.

Szériagyártás: A szériagyártás során alkalmazásra kerülő termék és

folyamatjellemzők, folyamatszabályozási eszközök, teszteknek és

mérőrendszereknek a dokumentációja.

16. ábra Szabályozási terv elemei

1., Lefedett fázis (prototípus, előgyártás, gyártás)

2., Szabályozási terv száma

3., Alkatrész szám/utolsó változtatás száma

4., Alkatrész neve/leírása

5., Szervezet/üzem

6., A szervezet kódja

73

7., Felelős kontakt személy/elérhetőség

8., Felelős csoport (Core Team)

9., Szervezet/üzem jóváhagyási dátuma

10., Kibocsátás dátuma

11., Revízió dátuma (ha volt)

12., A vevő mérnökség jóváhagyása, dátum

13., A vevő minőségbiztosításának jóváhagyása, dátum

14., Egyéb jóváhagyás (ha szükséges)

15., Alkatrész/eljárás száma

16., Eljárás neve/művelet leírása

17., A gyártó gép, szerszám, eszköz, készülék

18., Termék karakterisztka száma

19., Termékkel kapcsolatos speciális jellemző

20., Termékkel kapcsolatos folymat jellemző

21., Termékkel kapcsolatos specifikáció/tűrés érték

22., Módszer termék/folyamat specifikus határértékei

23., Módszer kiértékelési/mérési módja

24., Módszer minta mérete és frekvenciája

25., Módszer szabályozás módja

26., Reakció terv (a leírását tartalmazza vagy a referenciát jelöli meg)

74

7.2. FMEA

Lehetséges meghibásodási mód és hatások elemzése (Failure Mode and Effects Analysis )

Az eljárás előzetes gondolkodás által („preventíven”) biztosítja a lehetséges gyenge pontok megtalálását, azok jelentőségének felmérését, kiértékelését és megfelelő időben megfelelő intézkedések bevezetését azok elkerülését, ill. felismerését segítő céllal. A gyenge pontok szisztematikus elemzése és a kiváltó okok megszűntetése a kockázat minimalizálásához vezet, miáltal csökken a „hibaköltség” valamint megnő a megbízhatóság. Segít a rendszert, a folyamatokat leírni és ezáltal azt jobban megérteni. Egy dokumentumot eredményez mindarról, amit csináltunk, arról ahogy a rendszer vagy folyamat működik (Tudásbázis felépítése).

Az FMEA alkalmazását törvény nem írja elő, mégis szükséges. Jogi szempontból három fontos terület létezik:

Egészség- és vagyonvédelem (termék megbízhatósága, “state-of-the-art technológia"), megfelelő gondosság bizonyítása.

Baleset-megelőzés (büntetőjog).

Szerződés szerinti jog: az FMEA a szerződés tárgyát képezheti.

Versenyképesség biztosításának szempontjából hasznos az FMEA alkalmazása, segítségével nagymértékben növelhető a minőség színvonala és a folyamatstabilitás. Az egyes minőségirányítási rendszer szabványok (ISO 9001:2015, IATF16949:2016) előírják a használatát.

Az FMEA mindig csak egy pillanatnyi hibát elemez - nem egy hibakombinációt. Az FMEA egy módszer mely segíti a résztvevőket, a rendszerrel, a termékkel vagy a folyamattal kapcsolatos kérdéseket egy másik nézőpontból is meggondolni. – A módszer önmagában nem fedez fel hibákat - nem egy hiba szimuláció.

75

Az FMEA leírja, hogy milyen kihatásai keletkezhetnek annak, amikor a rendszer/ termék/ folyamat a specifikált funkcióktól eltérően viselkedik. – És nem azt, ahogy a rendszer (pl. vészhelyzetekben) reagál - nem rendszer/ funkció szimuláció. Leírja a funkciók kiesésének lehetséges okait és megadja az intézkedéseket ezek elkerülésére ill. felfedezésére a fejlesztés során. – nem egy (teljes) rendszer- dokumentáció vagy egy biztonsági koncepció!

FMEA-t használunk a tervezéstől kezdve a termék vagy eljárás teljes életciklusában, ha valamelyik feltétel teljesül:

Új fejlesztésű a termék vagy eljárás

Változás történik a meglévő termékben vagy eljárásban

Megváltozik a felhasználása egy meglévő terméknek

FMEA-nak meg kell felelni a következő feltételeknek:

egyértelmű, a lehetséges hibáknak, a meghatározott intézkedéseknek és ezen intézkedések végrehajtásáért felelős személyeknek a leírása mindenfajta félreérthetőségtől mentesnek kell lennie. Ezalatt azt értjük, hogy a műszakilag precíz megfogalmazás lehetővé teszi a szakértő számára a hibák és azok lehetséges hatásának az értékelését. Teljes mértékben kerülni kell a “rugalmas” vagy érzelmileg kifejezett terminusokat (pl. veszélyes, nem tolerálható, felelőtlen, stb.).

valós, a lehetséges hibákat nem szabad alábecsülni, még ha ezek egyes esetekben kellemetlenséghez vezetnek is (újratervezés, szállítási késedelem, stb.).

teljes, a lehetséges felfedezett hibákat nem szabad elnyomni. Nem vezethet korlátozott bemutatáshoz az aggódás, hogy a kiválóan kidolgozott FMEA-val túl sok know-how-t árulunk el, fedünk fel.

Az első FMEA leírást az amerikai hadsereg egyik 1949-ben keletkezett folyamat leírásában találjuk meg. Az 1960-as évek elején a NASA is

76

elkezdte használni a programjaiban (Apollo, Viking, Voyager stb.). A polgári repülésben 1967-től alkalmazzák az FMEA módszert.

Az autóiparban a Ford kezdte el a használatát az 1970-es évek közepén. Elsősorban a biztonsági és a jogszabályi megfelelőség miatt vezették be a módszert a „Pinto” ügy után. 1993-ban az Automotive Industry Action Group (AIAG) publikálta az első autóipari FMEA szabványt

Koncepció- (Concept) FMEA

Az S-FMEA-val az egyes komponensek a komplex rendszerre történő összhatását vesszük figyelembe. A hibákat már a rendszer felépítésekor el kell kerülnünk és a teljes rendszer biztonságát és működőképességét kell felülvizsgálnunk.

Terméktervezés- (Design) FMEA

A lehetséges hibákat, melyek a rendszer egyes alkatrészeinél vagy építőcsoportjainál léphetnek fel, a D-FMEA segítségével lehet szemügyre venni és előrelátó módon elkerülni. A hiba okokat itt elsődlegesen a konstrukció okozhatja, de a gyártás milyenségétől is függhetnek azok.

Folyamat (Process) FMEA

A P-FMEA segítségével megállapítható minden lehetséges hiba a gyártó- és szerelő folyamatban. A D-FMEA-ban feltárt folyamatfüggő hiba okok tovább vizsgálhatóak ezzel. A folyamat alkalmassága és megbízhatósága, valamint a „minőségképessége” előzetesen biztosítható.

Rendszer-FMEA = Koncepció- + Terméktervezés- + Folyamat-FMEA

Az FMEA-t egy a fejlesztést végig kísérő csoportban kell elkészíteni. A különböző szakterületeket képviselő kollégák tudását és tapasztalatát figyelembe kell venni.

77

Az FMEA egy adott Projektállapotot elemez, változásoknál át kell dolgozni (aktualizálni). Hatékony FMEA-készítéshez egy „törzscsoportot” kell alkotni. Szükség esetén további szakértőket (specialistákat) kell meghívni.

A minőség (quality): „annak mértéke, hogy mennyire teljesíti a saját jellemzők egy csoportja a követelményeket.”

A hiba (defect): „egy szándék szerinti vagy előírt használattal kapcsolatos követelmény nem teljesülése”.

az MSZ EN ISO 9000:2015 szabvány megfogalmazása szerint

Az FMEA készítés lépései:

0., Előkészítés

1., Struktúra elemzés

2., Funkció elemzés

3., Hiba elemzés

4., Kockázat értékelés

5., Optimálás

0. lépés: Előkészítés az FMEA csoport munkaráfordítása szisztematikus előkészítéssel lényegesen csökkenthető.

Előzetesen meghatározásra kerül:

Az FMEA fajtája,

A csoport résztvevői,

Képzési/ismeretanyag szükséglet (módszertan),

A kidolgozandó témák (terjedelem, a kidolgozás mélysége)

Illeszkedési pontok (más komponensekhez, FMEA-ákhoz),

Az FMEA készítéséhez szükséges időtartam/határidő

(időtervben szerepeljen),

Hasznos elvégezni a ráfordításbecslést. Milyen munkatársaknak, hány munkaórát kell ráfordítania és a külső szakértők/erőforrások költsége

78

mennyi lehet. Ütemezni kell a szervezéstechnikai előkészítést (időpont, kapacitás, tárgyaló, projektor, stb.).

A csoportmunka tényleges megkezdése előtt a szükséges dokumentumokat össze kell készíteni. Az összeállítási rajz, a mintadarabok ill. a funkcióleírás előzetes összeállítása segíti az FMEA- csoportmunka hatékonyságát.

Ha a szóban forgó vizsgált termék/folyamat utódja valamely korábbi generációnak, akkor a meglévő adatok (hibaadatok, változtatási javaslatok, meghibásodások...) támogatásként felhasználhatóak.

Az FMEA minőségét befolyásoló fontos tényezők:

A végrehajtás ideje / „időbeni” kezdés,

A munkacsoport összeállítása,

Munkatársak „csoportmunkára való képessége”,

Az FMEA módszer ismeretének mélysége,

Készség az információk továbbadására

1. lépés Struktúra elemzés

A struktúra elemzés segít a termék szerkezet és a gyártási folyamat átlátásában. Az elemzést modulárisan építjük fel. Áttekinthető egységeket képezünk. Külön figyelmet kell fordítani az újrafelhasználás biztosítására (Lsd. EU irányelv: „Körforgásos gazdaság”). A különböző részelemzéseket összevezetjük és a funkciókat és jellemzőket egyértelműen összerendeljük. Az illesztési pontok egyeztetésekor ügyeljünk az átláthatóságra. Ha a vevőnk előírja az FMEA átadását, akkor ügyelnünk kell arra, hogy a számunkra lényeges Know-how nélkül biztosítsuk azt.

Konstrukciós/Termék FMEA:

Az elemzés kiterjed az anyagválasztásra, a technológiai előírások (gyártási, szerelési, vizsgálati, stb.) és a tervezett ellenőrzések (tűrések,

79

eszköz, gyakoriság, stb.) vizsgálatára is. Az elemzés területétől függően a termék FMEA struktúrájának rendszer elemei állhatnak rendszerekből, alrendszerekből, részegységekből, szerelt egységekből, egészen az egyedi alkatrészekig és azok részletes tervszintű adataikig. A komplex struktúrák feloszthatók részegységekre (munkacsomagokra) és szervezési okokból vagy az egyértelműség biztosításának érdekében külön elemezhetők.

Források lehetnek:

- Minőség funkció tervezés,

- Rendszer/szoftver blok diagram,

- Anyag jegyzék, alkatrész lista,

Folyamat FMEA:

Az elemzés célja a gyártás során az anyagbeszerzéstől a készáru kiszállításáig a technológiai fegyelmezetlenségekből, anyag-, gép-, szerszám-, és eszközhibákból származó hibák, kockázatok feltárása és megszüntetése. A folyamat-FMEA-struktúra rendszerelemei a teljes gyártási folyamatból vagy egyedi állomásokból/alfolyamatokból állhatnak, és az 5M kategóriák (Man, Machine, Method, Material, Milieu) legalacsonyabb szintjéhez rendelhetők. A komplex struktúrák több alstruktúrába oszthatók.

Felhasználható dokumentumok:

- Berendezés elrendezés diagram,

- Ellenőrzési terv/folyamat ábra,

- Buble diagram.

2. lépés: Funkció elemzés

A funkcióelemzés során átlátjuk a rendszerelemek funkcióit és azok kapcsolódását. Elkészítjük a hibák részletes funkcióorientált leírását és hozzárendeljük a specifikációkat.

80

Termék/Konstrukciós FMEA

Rendszerelem belső és külső funkciói közötti differenciálás képezi az elemzés tárgyát. A belső funkciók olyan tulajdonságokat írnak le, amelyeknek a rendszerelemnek „önmagában” kell megfelelnie külső hatás eredményeképpen (pl. merevség, forma és helyzet tolerancia, csúszófelület). A külső funkciók olyan tulajdonságokat írnak le, amelyeknek a rendszerelemnek kapcsolódó elemekkel együttműködve kell megfelelnie (forgatónyomaték átvitele és átalakítása, … csapágyazása). Tervezett környezetet és/vagy üzemelési feltételeket is vegyük figyelembe (pl. por, napsugárzás, páratartalom,…).

Folyamat FMEA

Az üzemeltetési vagy termelési létesítményre vonatkozó folyamat lépéseinek leírása funkciók szerint (alkatrész kiválasztása a tárolóból, tengely szilárd sajtolóillesztése csapágyba). Folyamat várható határfeltételeit is vegyük figyelembe (pl. tiszta térfogat, ESD,...).

Valamely funkció leírása főnevek, igék és melléknevek segítségével történik. Egy funkciót lehetőleg pontos számadatokkal, adatokkal és tényekkel írjunk le. A funkciót befolyásoló üzemelési és határfeltételeket figyelembe kell venni.

3. lépés: Hibaelemzés

A hibajelleg egy funkció lehetséges hibájának, annak potenciális kihatásának és okának átlátásához szükséges. Ennek alapján tudjuk megállapítani a hiba kimutatáshoz és a hiba megelőzéshez szükséges intézkedéseket.

Hibajelleg: Azon mód leírása, amely szerint valamely funkció vagy tulajdonság esetleg nem teljesül. A hibás működés/meghibásodás a funkciókból származnak és/vagy az FMEA Könyvtárból kerülnek

81

kiválasztásra. A hibás működés leírása pontosan, a funkciókkal analóg módon történik.

Hibás működés = Az a mód, amely szerint egy funkció vagy egy jellegzetesség nem teljesül.

A hibás működésnek négy típusát különböztethetjük meg.

- Nincs funkció (működés)

- Részleges / túlzott / káros működés

- Átmeneti működésképtelenség

- Előre nem látható funkció

Hiba hatása: Eseti folyamat rövid és pontos leírása a hiba okától a hiba következményéig a legmagasabb rendszerszinten (egész termék vagy operátor).

Hiba oka: A hiba oka elvezethet az elemzett potenciális hibajelleghez. A tényleges okot úgy kell leírni, hogy bármilyen szükséges javító intézkedés közvetlenül levezethető legyen.

4. lépés: Kockázatértékelés

A kockázatértékelés során tárjuk fel a kritikus hibaösszefüggéseket és határozzuk meg az elhárításhoz szükséges intézkedéseket fontosságuk szerint. Kritikus hibakihatásoknál dokumentálni kell az intézkedéseket megakadályozás/ korlátozás/ felfedezés szerint. Ki kell jelölni az egyes intézkedések felelőseit és a végrehajtás határidőit.

A kritikus kiértékelés a hatékony FMEA feltétele. Dokumentáljuk és osztályozzuk a meglévő és a már meghatározott intézkedéseket.

Ez egy ok-okozati lánc kockázatfelmérése, amely

- potenciális hibákból,

82

- potenciális hibahatásokból és

- potenciális hibaokokból áll,

megadva a hiba hatásának súlyosságát (S: Severity),

a hiba okainak valószínűségét (O: Occurance propability),

és a hiba oka/hiba típusa felfedezésének valószínűségét (D: Detection propability).

Kockázati prioritások meghatározása kockázati prioritásmutató kiszámításával történik:

RPN = S x O x D

Hibamegelőzés: A hiba elkerülése érdekében tett intézkedések olyan, a termék/folyamatkonstrukciónál alkalmazott megelőző intézkedések, amelyek által elkerülhető a hiba hatása vagy csökkenthető annak előfordulása. Az intézkedéseket világosan és érthetően kell megfogalmazni. Amennyiben szükséges, bizonyítékot lehet hozni egy adott dokumentumra hivatkozva.

A Termék FMEA-nál azokat a bevezetett intézkedéseket kell figyelembe venni, amelyek a termék konstrukciós hibáit minimalizálják/csökkentik egészen a komponensi szintig. Speciális területi megközelítés: Azok a bevezetett biztonsági intézkedések, amelyek által megelőzhető a hibahatás vagy csökkenthető annak súlyossága.

A Folyamat FMEA-nál azokat a bevezetett intézkedéseket kell figyelembe venni, amelyek által megelőzhető/minimalizálható a termék- vagy folyamathiba.

Hibafeltárás: Olyan vizsgálat, amely bizonyos feltételek mellett feltárja a meghatározott követelményektől való nem megengedett eltérést. Az intézkedéseket világosan és érthetően kell megfogalmazni. Amennyiben szükséges, bizonyítékot lehet hozni egy adott dokumentumra hivatkozva.

83

A Termék FMEA-nál ez kísérleteket, próbákat és teszteket jelent az ezeket követő elemzésekkel együtt egészen a jóváhagyásig. Speciális területi megközelítés: Diagnózis és monitorizáló intézkedések, amelyek a hibaok vagy azok hatásának időbeni feltárására szolgálnak.

A Folyamat FMEA-nál ezek mindazok a vevőnek történő kiszállításig elvégzett tesztek és feltárási lehetőségek. A hibaforrás felfedezésének kell elsőbbséget biztosítani.

A hiba hatásának súlyossága (S) értékelési számot az elemzési terület legfelsőbb szintjén és/vagy a felső szintű rendszernél definiált csatlakozásnál történő hiba hatása által határozzuk meg. A hibahatások értékelésénél feltételezzük, hogy megtörtént egy hibatípus, amit nem fedeztek fel.

Előfordulási valószínűség (O) értékelési szám a hibaok előfordulásának valószínűségére utal. Ennél az értékelésnél a hiba okának elkerülése érdekében bevezetett intézkedések hatékonyságát vesszük figyelembe. Az O értékelési számot inkább viszonylagos értékelésnek tekintsük, mintsem egy abszolút értékelési tényezőnek. Az előfordulási valószínűségnek le kell fednie a termék életciklusát (Termék FMEA). Az időaspektust folyamatokra nézve is figyelembe kell venni (Folyamat FMEA), pl. a szerszám élettartama.

Felfedezési valószínűség (D) annak értékelése, hogy a hiba oka, vagy a hibatípus milyen valószínűséggel kerül felfedezésre az ellenőrzési intézkedések során, még a vevőnek történő átadás előtt. A vevő az a személy vagy az a következő folyamat, amely átfogja az adott folyamatlépés munkájának eredményét.

Folyamat FMEA-ban a monitorizáló folyamat képességét kell megítélni. A szúrópróbaszerű/mintavételes vizsgálatok nem megfelelőek a ritkán előforduló hibák feltárására és annak megakadályozására, hogy a hibás termékek a következő folyamatban további megmunkálásra kerüljenek.

Az S, O és D értékelésére besorolási táblázatokat használunk.

=> Besorolási számok: 1 (jó) … 10 (nagyon rossz)

84

A kockázati prioritásmutató (RPN) besorolása nem egyedüli értékelési kritérium ahhoz, hogy az FMEA-ban javító intézkedéseket határozzunk meg. Az RPN mellett az egyes besorolási számokat is elemezzük. Például kötelező intézkedést igényel a S = 9 vagy 10 és O > 1 és D > 1 kombináció.

5. lépés: Optimálás

A javító intézkedések szükségesek a nagy kockázatoknál (RPN szám magas), vagy egyes kritikus értékeléseknél (koncepcióváltás, hibalehatárolás, vizsgálatok...). Ez nem jelenti azt, hogy a kockázati prioritási számot (RPN) a súlyszámok kissebre való átírásával csökkentjük. Csak az intézkedés(ek) bevezetése után végezhető új értékelés, amely alapján alacsonyabb értékek adhatóak, az RPN érték csökkenhet.

A hiba okának megelőzése és/vagy a hiba hatásának csökkentése előnyt élveznek a hiba feltárásával szemben. A hiba okának feltárása a hiba forrásánál és az ok megszüntetése a gazdaságos megoldások. Ezt támogató termelési rendszer technikák: Andon, vészjelző zsinór, automatikus folyamat leállás eltérés esetén.

Az FMEA egy módszer a termék és a folyamat megbízhatóságának biztosítására, valamint a költséges késői változtatások elkerülésére. Alapvetően fontos, hogy korán elvégezzük az FMEA-t és folyamatosan aktualizáljuk, pontosan elemezzünk a több szakterületet képviselő szakértőkből álló csapattal, és a levezetett intézkedéseket következetesen hajtsuk végre.

A termék / folyamat javítása a vevői elégedettség biztosításának érdekében történik. Célkitűzés a hibamentes termékek fejlesztése és gyártása a sorozatgyártás kezdetétől (SOP: Start Of Production).

85

7.3. SPC (Statisztikai Folyamatszabályozás)

A mai gazdasági környezetben az autóiparban dolgozó vállalatoknak - függetlenül az ellátási láncban elfoglalt helyüktől - el kell köteleződniük a folyamatos fejlesztés mellett. Állandóan keresniük kell a hatékonyabb megoldásokat a termékek szállítására és a szolgáltatások nyújtására. Ezeknek egyre nagyobb arányban kell a vevő számára fontos értéket tartalmaznia. A vevőre kell fókuszálni, akár belső akár külső, és a vevőkiszolgálást kell az elsődleges üzleti célként meghatározni. Ennek érdekében minden érintett szervezetnek a leghatékonyabb eszközöket kell használnia a folyamat stabilitásának biztosítására.

A statisztikai folyamatszabályozás (SPC) koncepcióját először Dr. Walter Shewhart fejlesztette ki a Bell laboratóriumokban, az 1920-as években. Ezeket fejlesztette tovább Dr. W. Edwards Deming, aki a II. világháborút követően a japán iparban is bemutatta az SPC technikáját. A japán vállalatok általi kezdeti sikeres alkalmazás után az SPC-t mára számos szervezet alkalmazza világszerte, mivel elsőrangú termékminőség-fejlesztési eszköz a folyamat eltéréseinek csökkentésére.

Dr. Shewhart a folyamat eltéréseknek két fő forrását azonosította:

A normál eltérés elkerülhetetlen a folyamatok során. A művelethez szükséges input tényezők soha nem lesznek teljes mértékben megegyezőek. Mindig előfordul valamilyen variáció az anyagban, eszközben, módszerben, gépben vagy a környezeti hatásban. Ezek a tényezők hosszútávon stabilak és kiszámíthatóak. Ha a folyamatunkban csak normál eltérés található, akkor a műveletünk megismételhető.

A speciális, vagy más néven ellenőrizetlen eltérés olyan hatás eredménye, amely a folyamat eredmények csak egy részét érinti. Szakaszosak és kiszámíthatatlanok. A speciális okokat a kontroll határokon kívüli pontok vagy a hibahatáron belüli valamilyen nem véletlen mintázat jellemzi. Attól függetlenül, hogy azonosítanánk és felismernénk a speciális okokat, azok kiszámíthatatlan módon befolyásolják a folyamat eredményét, ezáltal hatnak a folyamat stabilitására. A folyamat eredmény eloszlása a speciális okok miatt lehet káros és akár lehet előnyös is. Ha a tűréshatáron kívüli eredményt okoznak, akkor meg kell értenünk a probléma kiváltó okát és meg kell szüntetnünk azt. Ugyancsak azonosítanunk kell a pozitív hatásokat is annak érdekében, hogy a szabványos folyamatunk részévé tegyük.

86

Az egyes alkatrészek eltérnek egymástól:

méret méret méret méret

Bár az egyéni mért értékek mindegyike más lehet, mint csoport hajlamosak olyan mintát alkotni, amely eloszlásként írható le. A különböző méretek normál eloszlás esetén mintázatot formálnak (Gauss görbe):

Ezt az eloszlást jellemezheti:

- Hely (tipikus vagy "közép" érték) - Terjedelem ( "szélesség" értékek a legkisebbtől a

legnagyobbig) - Alakzat (a variáció mintája - függetlenül attól, hogy

szimmetrikus, ferde, stb.)

Az eloszlás különbözhet:

hely terjedelem formában

A minimális követelmények szempontjából az eloszlás kérdése gyakran egyszerű: a specifikációs tűrésen belüli méretek elfogadhatók, a

87

specifikációs tűrésen kívüli alkatrész méretek elfogadhatatlanok; az előrejelzések időben elfogadhatók, a késői jelentések nem elfogadhatók. A cél azonban az, hogy az eloszlás közepét minimális változékonysággal meg lehessen tartani a célértékre. Bármiféle folyamat megfelelő kezeléséhez csökkenteni kell a variációt, és a variáció változást észlelni kell és a kiváltó okot időben meg kell szüntetni. Az első lépés az, hogy különbséget tegyünk a normál és speciális változási okok között.

A helyi szinten és a rendszerszinten végrehajtott korrekciók

Az értékteremtés helyén elsősorban a speciális variációkból származó eltérés elhárítása zajlik. Rendszerint a folyamat felügyelettel megbízott emberek végzik. Tipikusan a problémák 15%-át tudják megoldani. Rendszerszintű megoldások szükségesek a normál eltérés csökkentésére, amelyek tipikusan a problémák maradék 85%-át teszik ki.

Példa a speciális probléma megoldására:

Eloszlás a probléma megoldása után

Eloszlás a probléma észlelésekor

88

Példa a normál elosztás korrekciójára:

Eloszlás a probléma megoldása után

Eloszlás a probléma észlelésekor

A folyamatképességünk értékeléséhez két fogalmat kell értékelnünk

1., A folya matképesség

2., A folyamat szabályozottsága

A folyamat képesség értékelése során a variáció változását értékeljük. A felső- és az alsóhatárérték terjedelmét hasonlítjuk össze a variációk terjedelmével. Figyelembe kell venni azonban a folyamat középértékének a tűrésmező közepétől való eltolódását, azaz korrigálni kell az alap képességindexet.

A folyamat szabályozottsága, azt mutatja meg, hogy a folyamat teljes kimenetele hogyan viszonyul a követelményekhez (a specifikációk határozzák meg), függetlenül a folyamat változásától.

Ellenőrző/szabályozó kártyák segítségével ellenőrizhetjük és értékelhetjük a folyamatot. Kétféle szabályozókártya típust használunk. A folyamat maga diktálja, hogy milyen típusú kártyát érdemes használni. Ha az eljárásból származó adatok diszkrét természetűek (például go/no-go, elfogadható/selejt), akkor a diagram attribútum típusát használjuk. Ha a folyamatból származó adatok mérhetőek (pl. átmérő, hossz), akkor a mért változót tüntetjük fel a szabályozó kártyán. Gyakorlatban ez ma már szinte kivétel nélkül számítógép segítségével, valós időben (real time) módon működik.

88

A szabályozókártya kötelező elemei:

(A) Megfelelő skálázás

A skálázásnak olyan részletesnek kell lennie, hogy a folyamat természetes variációja könnyen leolvasható legyen. Az a szabályozókártya, amely nagyon kicsi osztásközt tartalmaz (nagy értékek keskeny skálán) nem alkalmasak az eltérések jó vizualizációjára.

(B) FTH, ATH (UCL, LCL)

Felső és alsó határérték a speciális eltérések érzékeléséhez.

(B) Középérték (Centerline)

A középérték szolgál a specifikus eltérés trendszerű érzékelésére. A minta

mutatja meg az eltérési folyamat jellegét.

(C) Adatcsoport, időegység (Subgroup sequence 1 timeline)

Jelzi az adatgyűjtés szekvenciáját, ezáltal lehetőséget ad az eltérés

mintázatok időhöz/gyártási szekvenciához való kapcsolásához.

(D) Szabályozási mezőn kívüli értékek jelzése

A szabályozási mezőn kívüli értékeket külön jelzéssel kell ellátni.

(E) Esemény napló (Event Log)

A szabályozási kártya adatainak gyűjtésén és elemzésén kívül hasznos

egyéb információkat is gyűjteni. Az így rögzített eseménysor lehetővé

teszi, hogy a megtaláljuk az eltérések forrását. Hasznos, ha rögzítjük a

szabályozási határérték betartásának érdekében tett intézkedéseket. Az

esemény napló készülhet külön is, lényeg, hogy a szabályozási kártya

adataival való korreláció beazonosítható legyen.

89

17. ábra Szabályozó kártya elemei

A további autóipari előírásokat az AIAG Statistical Process Control

Reference Manual kézikönyv tartalmazza.

90

8. Minőségbiztosítási alapelvek a járműgyártásban.

A járműgyártási folyamatok különösen érzékenyek az alkatrészek minőség színvonalára. A piaci verseny által megkövetelt terméksokféleség és az ehhez szükséges nagyszámú termékvariáció nemcsak a logisztikát, hanem a gyártás minőségszínvonalát is a kihívásoknak való megfelelés felé kényszeríti. Az „Elsőre jót” követelményt kiegészíti a „Mindig jót” vevői igény. Az egyes OEM gyártók termelésében, a járművek összeszerelése során napi több millió alkatrésznek kell hibátlanul megérkezni a JIT elveknek megfelelően. Hasonló a helyzet a rendszer integrátorok termelésében is. A gyártásközi készletek csökkenésével és a közvetlen sorkiszolgálás elterjedésével nincs lehetőség a hibázásra, a nem megfelelő termékek szállítása sorleállást okozhat. A folyamatok teljesítményének és biztonságának javítása érdekében alakultak ki a járműgyártásban hangsúlyosan használt minőségbiztosítási alapelvek.

1. Elv: STOP jelzés (ISO9001:2015 Követelmény: 8.7.2.)

Amennyiben valamely gyártási folyamat nem megfelelően teljesít és a vevőtől reklamációt kapunk, akkor az ügyfélpanaszt ismertetni kell a gyár érintett részlegében, vizuálisan meg kell jeleníteni az érintett állomáson. Ezt követően gyors és szisztematikus feldolgozással, és a megfelelő probléma megoldási technikákkal meg kel oldani a feladatot. Ezzel egy időben értesíteni kell a beszállítói láncot és az érdekelt feleket.

A vevői reklamációkat az érintett gyártó sor mellett a 8D riport mutatja. A munkatársak a gyártásvezetés és a minőségbiztosítás részvételével elvégzik a standard felülvizsgálati folyamatot. A vizualizált riport tábla mutatja a folyamat befejezéséről szóló döntést – az intézkedések hatékonyságának értékelése után – a gyártásvezetés hozza meg. Biztosítani kell, hogy az ügyfélpanaszokat MINDEN az értékáramban érintett egyidejűleg megismerhesse.

8D riport folyamat lépései:

(D1) 8D team meghatározása

(D2) Vevői reklamáció/probléma leírása

(D3) Azonnali (tapasz) intézkedések meghatározása

(D4) Gyökérok/kiváltó ok meghatározása

91

(D5) Helyesbítő intézkedések definiálása és verifikálása

(D6) Helyesbítő intézkedések bevezetése

(D7) Megelőző intézkedések

(D8) 8D csoport jelentés jóváhagyása

2. Elv: Andon jelzés/Minőségriadó (ISO9001:2015 Követelmény: 8.5.1.)

Minőségi eltérések vagy az értékáram beavatkozási határának átlépése esetén (Source, Make, Deliver = Beszerzés, Gyártás, Kiszállítás) a folyamat megállítása a dolgozó által vagy automatikusan a gép által.

A rendszer lehetővé teszi a kezelő számára, hogy ha eltérést észlel, saját felelősségére leállítsa a folyamatot, és ezt haladéktalanul jelentse a felettesének. Ilyen eltérés lehet a beavatkozási határok elérése, de akár szubjektív megfigyelés is (pl. a csavarozó nem működik megfelelően, az anyagot rossz csúszdába töltötték be, a munkát nem az előírásoknak megfelelően végzik).

Minőségriadó működésbe hozásának az egyik eszköze a vészjelző zsinór. Egyszeri meghúzás elindítja a riasztást. Ha a zsinórt nem húzzák meg kétszer, röviden (nyugtázás), akkor a sor automatikusan leáll, mihelyt eléri a jármű referenciapontja az ütemhatárt („Fix pozíciós megállítás”)

- jelzés Andon által

- teamek tájékoztatása különböző dallamokkal (nem kell az egész csarnokban hallhatónak lennie elég, ha a szomszédos teamek hallják)

A minőségriadó működésbe hozása után a team koordinátornak a következő lehetőségek közül kell választania:

92

a) Befejezi a folyamatot, miközben a munkatárs a következő terméken kezd el dolgozni

b) A munkatárs fejezi be a folyamatot, miközben a team koordinátor a következő terméken kezd el dolgozni Ha a problémát a team koordinátor vagy a munkatárs megoldja, akkor a team koordinátor kétszer, röviden meghúzza a vészjelző zsinórt (nyugtáz) és a sor megállás nélkül halad tovább. Ha a problémát a team koordinátor vagy a munkatárs a piros pont eléréséig nem tudja megoldani, akkor többször meg kell húznia a zsinórt, hogy leállítsa a sort. Mihelyt a jármű referenciapontja átlépi a következő ütemhatárt, a sor leáll.

c) A minőségriadó működésbe hozása után nyilvánvalóvá válik, hogy egy korrekciós intézkedéssel belátható időtartamon belül nem lehetséges a problémát elhárítani, ebben az esetben a terméket „nem megfelelő” jelzéssel kell ellátni, a sort pedig nem kell leállítani.

• Jóváhagyás / nyugtázás: a vészjelző zsinór két, rövid meghúzása

• Kivételes esetben a zsinór hosszú (>= 3 sec.) meghúzásával a sort azonnal le lehet állítani

A rendszer leállítása után szükség van egy definiált folyamatra, amely az újraindítást szabályozza. A folyamatot újra jóvá kell hagynia a műhelyvezetőnek (Újraindítási utasítás).

3. Elv: Szabályok betartása, 5s (ISO9001:2015 Követelmény 7.1.4. és 8.5.1)

A biztonsági, egészségügyi, gyártási és vizsgálati utasítások követése. Az 5S szabvány alkalmazása és betartása.

Minden állomáson jól láthatók a gyártási és ellenőrzési utasítások. A szimbólumok egységesek, látható a jobb/bal kézmozdulat, és figyelembe veszik az FMEA/ellenőrzési terv hibamódjait. A folyamatot, a helyzetet jól szemléltető fényképek támogatják. Egy szabályzókör tartja összhangban az ellenőrzési tervet, az FMEA-t és az utasításokat. A biztonsági és egészségügyi utasításokat terv szerint hajtják végre; a részvétel kötelező és dokumentált. Minden eltérést a 8D módszerrel kell megoldani.

93

4. Elv: Folyamat paraméterek (ISO9001:2015 Követelmény 8.1)

A folyamat minden paraméterének előírt értéke és tűrése ellenőrzött és betartott.

A folyamat minden, a termékek minőségét befolyásoló paraméterét (csavarok, hegesztések, tekercselések, ragasztások stb.) egyértelműen definiálták, és az ellenőrzési terv alapján szisztematikusan ellenőrzik. Minden ellenőrzési kritériumot az előírások szerint alkalmaznak. A megadott paraméterek betartását folyamat-visszaigazolásokkal ellenőrzik, vizualizálják. Az eltéréseket szisztematikusan értékelik és megszüntetik.

5. Elv: Mérőeszközök (ISO9001:2015 Követelmény 7.1.5.)

A mérő- és teszteszközök nyilvántartottak, az ellenőrzési/kalibrálási időszakok figyelemmel kísértek és betartottak.

A Szabályozási terv definiálja a vizsgálati eszközök jellegét és az egyes folyamatokhoz történő alkalmazását. Minden vizsgálati eszköz kalibrált, és kizárólag a megadott monitoring-időszakon belül használják őket.

Fogalmak:

Sabályozási tervnek (Control Plan) tartalmaznia kell a mérőeszközöket, a vizsgálati eszközök jellegét az egyes gyártási folyamatokhoz és tájékoztatást ad arról, hogy

- Ki mér? Mikor mér? Mit mér?

A vizsgálati terv az FMEA kimenete.

Mérőeszköz: egy adott jellemző, karakterisztika méréséhez használt eszköz. Az autóiparban a Measurement System Analyis (AIAG) útmutató alapján történik a mérési módszer jóváhagyása.

Kalibrálás: a mérőeszköz ellenőrzése összehasonlító méréseken alapul, etalonnal hasonlítjuk össze a mérőeszközünket. Az etalon visszavezethető egy magasabb rendű etalonra.

94

Etalon: egy adott mennyiség megtestesítője, referenciaként használjuk beállításra, ellenőrzésre.

6. Elv: Az ellenőr ellenőrzése (ISO9001:2015 Követelmény 7.5.2)

A „Check the Checker” (az ellenőr ellenőrzése) elv alkalmazása, a „Checker” (az ellenőr) alkalmasságának bizonyítottsága.

Meghatározott szabvány alapján ellenőrizni kell a hibák felderítésére szolgáló folyamatok (kamerafolyamatok, szenzoralapú mérések, vizsgálati folyamatok stb.) stabilitását. Az ellenőrzés segítségével meg kell akadályozni a hibák kialakulását, mint például a rossz kameraszoftver betöltését, a szenzorok hibás beállítását vagy a rossz ellenőrzési programok betöltését. Ezeket a vizsgálati folyamatokat, beleértve a karbantartási és beállítási folyamatokat is, az FMEA módszerrel kell értékelni és alkalmasságukat bizonyítani. A hibák Poka-Yoke módszerrel történő elkerülését alapvetően előnyben kell részesíteni a hibafelismeréssel szemben.

Hiba megelőzés, Poka-Yoke

Poka = véletlen hiba (nem szándékolt)

Yoke = elkerülni

Az emberi hibák megszűntetése terméktechnikai, berendezés-technikai, vagy szervezéstechnikai intézkedéseken keresztül. Az ember (vagy gép) által okozott hibák:

- hibás

- hiányos

- nem teljes

kivitelezése egy munkafolyamatnak, feladatnak.

96

Példa Poka-Yoke megoldásra:

Az egyes csatlakozók formazárásuk miatt csak a saját párjukkal használhatók, illetve a színek segítik a helyes műveletet.

7. Elv: TPM (IATF 16949:2016 Követelmény 8.5.1.5.)

Karbantartási szabvány alkalmazása és betartása minden állomáson.

A Total Productive Maintenance (TPM) - Teljeskörű Hatékony Karbantartás – olyan szabványosított karbantartási folyamat, amely - minden dolgozó bevonásával – a termelő-berendezések optimális működését teszi lehetővé. A TPM célja a termelő-berendezések maximális és egyenletes rendelkezésre állásának, biztonságos működésének és a magas termékminőségnek az elérése. Olyan vállalati kultúra, amely törekszik a termelési rendszer folyamatos fejlesztésére, lehetővé teszi a veszteségek kiküszöbölését, pl.: nulla baleset, nulla termékhiba, és nulla géphiba elérését. Magába foglalja a termelés, a fejlesztés és az adminisztráció tevékenységeit. Csak akkor lehet sikeres, ha minden alkalmazott (a legfelsőbb vezetéstől a sori operátorokig) elkötelezett és közreműködik a nulla veszteség elérésének érdekében. A TPM (Total Productive Maintenance-Teljeskörű hatékony karbantartás) model bevezetése minden munkaállomásra, különös figyelemmel az autonóm és megelőző karbantartás pillérekre. Tartalmazza a gyártás és a támogató területek szerepét és felelősségét is. A gépek és berendezésegységek

97

meghibásodását, üzemzavarát és elszennyeződését következetesen ki kell elemezni, meg kell érteni és meg kell szüntetni. A TPM részei:

1., Biztosítani a folyamat stabilitást

A gép, berendezés folyamatos üzemelését el kel érni. Azonosítani kell a főbb leállási okokat, azokat szisztematikus módon meg kell szüntetni.

2., Autonóm karbantartás

Az egyszerűbb karbantartási műveleteket a gépkezelő is el tudja végezni. Ilyenek lehetnek az egyes kenési, tisztítási feladatok, folyadékszint ellenőrzések, utántöltések.

3., Tervezett, megelőző karbantartás

A szakszemélyzet által, tervezett módon, a gépleírások által meghatározott nagyobb karbantartási műveletek elvégzése.

4., A karbantartások és szükséges gépleállások csökkentésére irányuló géptervezés

A gépeket és berendezéseket már eleve úgy tervezik, hogy a karbantartási igényük csekély legyen.

5., A TPM a technológia fejlődésével egyre inkább kiegészül a Predictive Maintenance módon, az előrejelzésen alapuló karbantartással. A dolgok összekapcsolásával (IoT: Internet of Thinks) és az i4.0 (Ipar 4.0) megoldások elterjedésével lehetőség van a berendezéseink kritikus elemeiről szinte végtelen mennyiségű mérési adatot gyűjteni. Az adathalmazból kiolvashatunk (Big Data analízis) olyan mintákat, amely a kritikus részegységek elhasználódási állapotával vannak összefüggésben. Ez a fajta monitorozás lehetővé teszi, hogy a részegységet ne az előre meghatározott időtartam, futásteljesítmény alapján cseréljük, javítsuk, hanem az állapotának függvényében. Ennek segítségével a folyamatbiztonság javulása mellett, költséget is megtakaríthatunk.

98

8. Elv: Szerszám élettartam (IATF 16949 Követelmény 8.5.1.6)

Minden szerszámhoz definiálva van az élettartam; az aktuális állapotnak azonosíthatónak kell lennie. Minőség értékelést kell folytatni be-, át- vagy kiszerelés esetén.

Minden egyes szerszám előre meghatározott élettartammal rendelkezik. Az aktuális állapotnak (szerviz élettartam) mindig felismerhetőnek kell lennie. Minden szerszámot ellenőrzünk sérülésre, vagy kopásra a berendezésből történő eltávolítása, vagy szétszerelése során. Szerszám ellenőrzése során, eltérés észlelése esetén előírt intézkedési modell szerint járunk el.

Szerszámnak számít mindaz, ami közvetlen fizikai kapcsolatba kerül a termékkel a gyártási folyamat alatt, kihatással van a termék minőségére és fizikailag, egyedileg azonosítható.

Ide tartoznak: munkadarab megfogók, készülék elemek (pl.: prés szerszámok, krimpelő szerszámok), csavarozó szerszámok (pl.: bitek, tokmányok), hegesztő elektródák és vágószerszámok.

9. Elv: Újraindítás (IATF 16949:2016 8.5.6.1.1.)

A leállások után a gépek és berendezések újraindítását egyértelműen kell szabályozni.

A gyártás folyamatosságának minden megszakítása (beállítás, szünetek, műszakváltás, karbantartás, áramkimaradás, átépítés) minőségi kockázatot jelent. Az állásidők megváltoztathatják a folyamatparamétereket, megváltozhat a munkafolyamatok sorrendje vagy az anyagok és segédanyagok konzisztenciája. Ezért van szükség szabványra az újraindításhoz. A szabványnak le kell írnia a folyamatban részt vevő darabok leállás utáni kezelését. Minden berendezésnél megvizsgálják a leállásokkal összefüggő minőségi kockázatokat a meghatározott szabvány alapján (pl. nem tervezett leállás a hegesztési folyamat során, fröccsöntési folyamat leállása, a munkadarab túl sokáig áll hőkezelés alatt, túl sokáig van levegőn a szilikoncsík). A szabvány tartalmazza a kritikus cserélhető alkatrészek (pl. fúrók, hegesztőelektródák) elemzését is. Hosszabb leállások után (pl. állomás

99

átépítése) készíteni kell egy nullszéria jelentést, és el kell végezni a folyamatauditot.

10. Elv: Jelölések (ISO9001:2015 Követelmény 8.7.1.)

A munkadarabok és a tárolók/tartályok vállalti szabvány szerinti jelölése.

Mindig teljesülnie kell a következő kritériumoknak:

nem lehetnek selejtes darabok a zöld dobozban;

nem lehetnek jó darabok a piros dobozban;

a selejtes daraboknak a piros dobozban kell lenniük.

Egységes feliratozást kell alkalmazni a gyárban, például: a fehér kártya piros átlós vonallal betiltott árut, a zöld kártya rendben lévő, folyamatban található árut, a sárga kártya utómunkát igénylő darabokat, a fehér kártya ellenőrizendő darabokat jelent. A alkatrész, anyagot tartalmazó ládákat mindig feliratozni kell a töltöttségi állapottól függetlenül. A munkadarabokat előírás szerint védeni kell a környezeti hatásoktól (pl. szennyeződések, porosodás). A gyártósoron a piros, selejtet tartalmazó ládákat biztosítani kell hozzáférés ellen (le kell zárni vagy megfelelően elhelyezni az állomáson belül).

A selejtgyűjtőket szabvány szerint kell összegyűjteni és a selejtezésre kerülő darabokat munkautasítás szerint kell elemezni.

11. Elv: Utómunka/Selejt (ISO9001:2015 Követelmény 8.7.1.)

A selejtes vagy utómunkát igénylő darabok kezelése egyértelműen kerül szabályozása.

Utómunka csak akkor végezhető, ha létezik FMEA/ellenőrzési terv a visszaszerelésre és a folyamatba való visszahelyezésre, az utómunkát az eredeti szerelősoron végzik, meghatározott idő alatt.

Ha tartósan van szükség utómunkára, akkor standardizált folyamatot kell létrehozni; az engedélyt a minőségbiztosítási üzletág adja meg. A selejtet az előírásoknak megfelelően kell ártalmatlanítani, és meg kell akadályozni a darabok véletlen/jogtalan felhasználását (pl. meg kell semmisíteni őket). Az utómunka kezelése egyértelműen szabályozva van.

100

Amennyiben az utómunka megengedett, az alábbi feltételeknek kell teljesülnie:

PFMEA/rizikó analízis amely az utómunkát értékeli.

Az utómunkált daraboknak a vonatkozó széria ellenőrzéseken át kell mennie.

Az utómunkának időben vagy darabszámban korlátozottnak kell lennie.

Amennyiben az utómunka állandó folyamattá válik, át kell esnie a jóváhagyási folyamaton a standard részéve kell válnia.

A selejtet az előírásoknak megfelelően kell kezelni (az újrafelhasználást el kell kerülni).

12. Elv: Leesett alkatrész (ISO9001:2015 Követelmény 8.7.1.)

A leesett (földre/gépbe) vagy nem azonosítható darabok megsemmisítése.

Szervezeti hovatartozástól, illetve a hierarchiában elfoglalt helytől függetlenül minden egyes dolgozónak követnie kell ennek az elvnek az előírásait. Értesíteni kell a termelésvezetőt. A darabokat a selejtezési folyamatra vonatkozó előírásnak megfelelően kell megsemmisíteni. A leesett alkatrész darabszámot hasznos külön selejtkategóriának kezelni, ezáltal tudjuk értékelni a súlyosságot. Ha ritkán előforduló, kis értékű munkadarabról van szó, akkor másfajta intézkedés javasolt, mintha gyakori és drága alkatrészt érint a probléma. A leesett munkadarab lehet félkésztermék, késztermék vagy akár valamilyen anyag is. Nem tudjuk, hogy a leesés során az anyagszerkezetben milyen változás történt vagy milyen szennyeződés rakódott az alkatrészünkre.

13. Elv: Megfelelő darab (ISO9001:2015 Követelmény 8.5.1.)

Csak a megfelelő darabok állhatnak rendelkezésre a felhasználáshoz és a beépítéshez.

A beépítés időpontjában, a beszerelési helyen csak az aktuális gyártási tételnek megfelelő darab állhat a dolgozó rendelkezésére. A dolgozó nem férhet hozzá a szerelőállomáson tárolt többi változathoz. A teljes

101

logisztikai láncot illetően is biztosítani kell, hogy csak a megfelelő darabhoz lehessen hozzáférni, illetve csak az álljon rendelkezésre.

14. Elv: Maradék anyag (ISO9001:2015 Követelmény 8.5.1.)

A maradék anyag kezelésének egyértelmű szabályozása.

A maradékokat egyértelműen kell jelölni és biztonságosan tárolni (maradékkártya; maradékpolc). Be kell tartani a First In First Out (FIFO) elvét. Mivel az áru még nincs véglegesen becsomagolva, különösen ügyelni kell a rendre és tisztaságra. Nem szabad túllépni a maximális tárolási időt, a vállalatirányítási rendszerbe (pl. SAP) előre beállított lejárati idő alapján rögzíteni kell a felhasználhatóság dátumát. Verzió módosítások esetében figyelembe kell venni a maradék alkatrészeket. El kell kerülni az alapanyagok, félkész termékek és késztermékek szennyeződését, a verziók keveredését.

Miért van szükség a maradék anyag kezelésére?

A maradék anyag elkerülhetetlen. A gyártási és összeszerelési folyamatokban a szabványos anyagtárolók természetüknél fogva a különböző anyagokból, különböző darabszámokat fognak tartalmazni. Mivel a késztermék a darabjegyzéke szerinti alkatrészekből áll, az nem feltétlenül harmonizál a beépülő alkatrészek csomagolási darabszámaival, így a gyártási tétel befejezésekor mindig keletkezni fog maradék anyag.

102

9., Összegzés

A minőségbiztosítási és szabályozási technikákat az autóipari projektben

különböző szempontok szerint csoportosíthatjuk. Vannak olyan

módszerek, amelyek a projekt egy adott fázisában kerülnek alkalmazásra

pl. APQP és vannak olyanok, amelyeket általánosan haszálhatunk

(Szabványos munka). A 18. ábrán az egyes technikák alkalmazását látjuk a

járműgyártási projekt folyamat fázisának vonatkozásában.

18. ábra Minőségbiztosítási technikák az autóiparban

Magyarázatok:

Continous Improvement Process – Folyamatos fejlesztési eljárás

Project Management – Projektvezetés

Lesson Learned – Mit tanultunk a projektből (Tanulság)

Process audit – Folyamat audit

DFSS/DFMA – Design for Sig Sigma/Design for Manufanturing and Assembly – Tervezés a gyártás és az összeszerelés követelményei szerint

DRBFM - Design Review Based on Failure Mode – Tervezés felülvizsgálata az FMEA szempontjából

103

Value stream mapping – Értékáram feltérképezés

OEE tracking – OEE követés, analízis

MSA/ATP - Measuring System Analysis – Mérőrendszer elemzés

QA Matrix – Minőségbiztosítási Mátrix

PLKZ/ppm – Problem Supplier Indicator/Parts per Million - Beszállítói probléma mutató/selejt darabok száma 1 millió alkatrészben

Escalation management – Eszkaláció kezelés

Stadardized Work – Szabványos munka

A 19. ábra a minőségbiztosítási eszközöket három részre osztja, annak függvényében, hogy a hiba megelőzést, a folyamat jóváhagyást, vagy a korrekciós intézkedéseket segítik elő.

19. ábra Minőségbiztosítási eszközök jelleg szerinti csoportosítása

104

Felhasznált irodalom, hivatkozások

[1] Harlow H. Curtice: The Development and Growth of General

Motor, Washington. D.C.. 1955

[2] Womack J. P., Jones D., Roos D.: The Machine That Changed the

World Harper Perennial, 1990, ISBN 0-06-097417-6

[3] Ohno T.: Toyota Production System - Beyond Large-Scale Production

Productivity Press, 1988, Portland, Oregon, ISBN 0-915299-14-3

[4] Liker J. K.: The Toyota Way - 14 Management Principles from the World's

Greatest Maufacturer McGraw Hill, 2004, ISBN 0-07-139231-9

[5] Liker J. K.: A Toyota Módszer, 14 Vállalatirányítási alapelv

HVG Könyvek, ISBN 978-963-9686-43-4

[6] Advanced Product Quality Planning and Control Plan,

Reference Manual ISBN: 978-1-60534-137-8

[7] Okada K.: Japanese Management System in Retrospect and

Perspective Budapest, 2005. szeptember, Előadásanyag

[8] https://ec.europa.eu/commission/priorities/jobs-growth-and-

investment/towards-circular-economy_hu

[9] https://europa.eu/youreurope/business/product/standardisation-in-

europe/index_hu.htm

105

A jegyzet anyaga a BME Közlekedésmérnöki és Járműmérnöki Kar tantervéhez igazodva az Msc Járműmérnöki képzés „JÁRMŰIPARI GYÁRTÁSI FOLYAMATOK MINŐSÉGBIZTOSÍTÁSA” tárgyhoz nyújt segédanyagot. A minőségbiztosítási és minőségirányítási ismereteken kívül tárgyalja az autóipari ellátási lánc szereplőinek termelési rendszer sajátosságait és a minőségirányítással való kapcsolatát. Ebben a terjedelemben a járműgyártás minőségi technikáinak teljeskörű tárgyalása nem lehetséges, a jegyzet célja az egyes elemekről alapszintű ismeretek biztosítása, a rendszerszintű szemlélet érzékeltetése. Az iparág fejlődésével a minőségirányítás is fejlődik, ezért az anyag a jelen állapotot tükrözi. Az olvasónak abban nyújt támogatást, hogy segítségével belépőt tud szerezni a minőségirányítás mélyebb szintjeinek tanulmányozásához és a rednszerszintű gondolkodáshoz.