Upload
others
View
4
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
BUDUJ PRZEWAGĘ KONKURENCYJNĄ,
PLANUJĄC I STRATEGICZNIE
ZARZĄDZAJĄC
OBSZAREM SPRZEDAŻY
AMAinstitute.pl
º średni okres zatrudnienia szefa sprzedaży wynosi zaledwie 18-19 miesięcy
º wskaźnik ten spadł w przeciągu ostatnich 10 lat prawie o połowę
º fluktuacja pracowników staje się jednym z największych wyzwań
º presja wyniku w bardzo konkurencyjnym otoczeniu powoduje często skupienie się wyłącznie
na działaniach tu i teraz
Przeprowadzane obserwacje obecnie funkcjonującego rynku, skłaniają nas do przedstawiania, wciąż pogłębiają-
cego się kryzysu przywództwa w obszarze sprzedaży. Bardzo często Organizacje tworzą strategię, definiując cel
główny - np. zwiększenie udziału w rynku w wybranych segmentach klientów oraz określając zakładane cele
dochodowe. Takie podejście powoduje, że zasoby sprzedaży wskazywane są jedynie jako odbiorcy zaplanowanych
działań, a pozostałe jednostki biznesowe funkcjonują we własnych silosach, tworząc jednocześnie skomplikowa-
ny dla obszaru sprzedaży świat.
• MENEDŻEROWIE SPRZEDAŻY MAJĄ NAJWIĘKSZY WPŁYW NA FLUKTUACJĘ PERSONELU
• CIĄGŁY PROCES SZKOLENIA KADRY NIE ROZWIĄŻE FUNDAMENTALNYCH WYZWAŃ
• DZIAŁANIA TU I TERAZ NIE ZAPEWNIĄ SUKCESU W DŁUGIEJ PERSPEKTYWIE CZASU
CZY SZEF SPRZEDAŻY MOŻE BYĆ SZCZĘŚLIWY?
2
MASZ MAŁO CZASU...
PAMIĘTAJ
AMAinstitute.pl
Teoria zarządzania zawiera wiele świetnie wypracowanych i ustrukturyzowanych ram, według których zbudowa-
no strategie odnoszące sukcesy biznesowe. Do tej pory obszar sprzedaży nie zajmował jednak kluczowej pozycji
w procesie strategicznym, odgrywając często rolę jednostki, która realizuje tylko kluczowe cele. W XXI wieku stoimy
w obliczu faktu, iż wszystko, co posiada przedsiębiorstwo jest łatwe do skopiowania. W takim otoczeniu kluczowym
staje się sposób, w jaki organizacja współpracuje z klientami, a to oznacza, że zdolność organizacji do osiągnięcia
sukcesu zależy w głównej mierze od tego, czy obszar sprzedaży jest zorganizowany w sposób, zapewniający trwałą
przewagę konkurencyjną. Organizacje muszą zacząć inaczej podchodzić, do sposobu budowania strategii i umieścić
obszar sprzedaży w centrum strategii przedsiębiorstwa.
• OTOCZENIE KONKURENCYJNE JEST BARDZO DYNAMICZNE
• WIELE WYPRACOWANYCH PRZEWAG MOŻE STRACIĆ AKTUALNOŚĆ W NAJBLIŻSZYM CZASIE
• SPOSÓB WSPÓŁPRACY Z KLIENTEM STAJE SIĘ JEDNĄ Z KLUCZOWYCH ZDOLNOŚCI ORGANIZACJI
DO RYWALIZACJI
CZY DOTYCHCZASOWE MODELE BUDOWANIA STRATEGII W TEORII ZARZĄDZANIA SĄ WYSTARCZAJĄCE?
PAMIĘTAJ
3AMAinstitute.pl
PESTELBAZUJĄCE NA CENIE
TRWAŁAPRZEWAGA
BAZUJĄCE WYRÓŻNIKACH
PRACOWNICY
INFRASTRUKTURA
ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI
TECHNOLOGIA
ZAOPATRZENIEINFORMACJE
TECHNOLOGIA
FINANSE
1
0,2
1FAKTOR
NAJWAŻNIEJSZE NAJMNIEJWAŻNE
2 3 45 SIŁ
PORTERAMACIERZ
BCG
MA
RŻA
DETERMINANTYSUKCESU
BA
LAN
CE
DSC
OR
EC
AR
D
CO DOECENIAJĄ KLIENCI
OPERACJE SPRZEDAŻMARKETING
STRATEGIAW PRAKTYCE
POZYCJASTRATEGICZNA SWOT
ORGANIZACJA
WPŁYW OTOCZENIA POTENCJAŁ
ZARZĄDZANIEZMIANĄ
STRATEGICZNE WYBORY
STRATEGIE NA POZIOMIE CAŁEJ
ORGANIZACJI
STRATEGIE NA POZIOMIE POSZCZEGÓLNYCH
JEDNOSTEK
• PROCES PLANOWANIA NIE MOŻE ODBYWAĆ SIĘ TYLKO TOP-DOWN
• KLUCZOWE WSKAŹNIKI FINANSOWE POWINNY SIĘ ODNOSIĆ DO ODPOWIEDNICH SEGMENTÓW KLIENTÓW
• SUKCES NIE PRZYJDZIE BEZ SZCZEGÓŁOWEGO PLANOWANIA BOTTOM-UP W PROCESIE STRATEGICZNYM
4
PAMIĘTAJ
AMAinstitute.pl
Proces planowania finansowego zazwyczaj stara się pogodzić rosnące oczekiwania właścicieli oraz ograniczenia,
które widzą menedżerowie odpowiedzialni za poszczególne obszary. W tym procesie najczęściej wygrywa wizja
właścicieli, ponieważ naturalne jest dążenie do coraz lepszych wyników finansowych oraz kontynuacji wzrostu lub
odwrócenia niewłaściwego trendu. Takie podejście, zwane top-down często wywołuje presje, a poprzez to, proces
podejmowania bieżących decyzji oscyluje wokół znalezienia krótkowzrocznych rozwiązań. Niestety, może to powo-
dować nieoptymalne decyzje oraz powstanie błędnego koła, w którym najbardziej pożądane decyzje z punktu widze-
nia rozwoju organizacji są odkładane w czasie.
OBSZAR SPRZEDAŻY VS PROCES PLANOWANIA FINANSOWEGO PRZEDSIĘBIORSTWA
PLANOWANIE
PRZEGLĄDZAŁOŻEŃ
CELEOPERACYJNE
DRAFTBIZNESPLANU
OCENAOSIĄGNIĘĆ
WEWNĘTRZNEKONSULTACJE
APROBATAZATWIERDZENIEBUDŻETÓW
DO
WN
- T
OP
W każdej organizacji, sprzedaż powinna być umieszczona w centrum strategii a jej funkcjonowanie, powinno zostać
podporządkowane całkowicie jednostkom które bezpośrednio pracują z obecnymi oraz potencjalnymi klientami.
Brak pozycjonowania sprzedaży jako centrum każdej organizacji, powoduje generowanie procesów, które sukcesyw-
nie degradują struktury, ograniczając znacznie rozwój i komplikując osiągnięcie stawianych przez przedsiębiorstwo
strategicznych celów. Z tego powodu strategia zarządzania sprzedażą, powinna być kluczowym obszarem dla każ-
dego CEO który buduje strategię organizacji.
• W BIZNESIE, PODOBNIE JAK W SZACHACH SĄ TWARDE, LOGICZNE ZASADY, ALE KAŻDY RUCH MUSI
BYĆ DOPASOWANY DO SYTUACJI NA DESCE
• CHESS LOGIC® POMAGA WDROŻYĆ ZARZĄDZANIE SPRZEDAŻĄ JAKO STRATEGICZNY ELEMENT
ROZWOJU CAŁEJ ORGANIZACJII
• ZASTOSUJ AUTORSKIE PODEJŚCIE CHESS LOGIC®, KTÓRE ANALIZUJE WSZYSTKIE KLUCZOWE
FILARY ORGANIZACJI, MAJĄCE BEZPOŚREDNI WPŁYW NA BUDOWANIE ORAZ WŁAŚCIWE FUNKCJO-
NOWANIE EFEKTYWNEJ SIECI SPRZEDAŻY I CAŁEJ STRATEGII PRZEDSIĘBIORSTWA
• DZIĘKI CHESS LOGIC® POZNASZ ZASADY ZBUDOWANIA MOCNYCH FILARÓW STRUKTUR SPRZEDAŻY,
A JEDNOCZEŚNIE OKREŚLISZ ELEMENTY PŁYNNIE DOSTOSOWUJĄCE SIĘ DO ZMIENNEGO OTOCZENIA
RYNKOWEGO
STRATEGIA SPRZEDAŻY NA AGENDZIE CEO
5
PAMIĘTAJ
REKOMENDACJE
AMAinstitute.pl
COMMUNICATIONLEADERSHIP ORGANIZATIONAL STRUCTURE
GOALS’ ALIGNMENT
INTELLIGENCE
CL 0 G I
HRSTRATEGY
EMPLOYER BRAND
STANDARDS SALES MANAGERS
STANDARDS SALES EMPLOYEES
CUSTOMER KNOWLEDGE
H E S SC PRODUKTYWNE KANAŁY SPRZEDAŻY
EFEKTYWNA ORGANIZACJA
6AMAinstitute.pl
Właściwe zbudowanie strategii komunikacji wewnętrznej, która określi politykę informacyjną w oparciu o katego-
ryzację obszarów, tematów oraz grup docelowych odbiorców oraz nadawców, jest jednym z kluczowych zadań dla
budowy efektywnej struktury sprzedaży. Strategia musi mieć określone priorytety, systematykę oraz sposób i rodzaj
wykorzystywanych narzędzi. Skuteczna komunikacja jest niezbędna kadrze zarządzającej, do informowania pracow-
ników o polityce firmy, a pracownikom do możliwości przedstawienia własnego zdania.
CHESS LOGIC® (INTERNAL COMMUNIACTION STRATEGY = STRATEGIA KOMUNIKACJI WEWNĘTRZNEJ)C
• BUDUJ MODEL KULTURY PRACY I WEWNĘTRZNY PR
• BUDUJ KULTURĘ DZIELENIA SIĘ NAJLEPSZYMI PRAKTYKAMI
• ZAANGAŻUJ W PROCES BUDOWANIA STRATEGII I PLANOWANIA PRACOWNIKÓW SPRZEDAŻY
• MONO-KANAŁOWEJ KOMUNIKACJI
• ZBYT DUŻEJ ILOŚCI KOMUNIKATÓW
• BRAKU REGULARNOŚCI KOMUNIKATÓW
• INFORMACJĘ ZWROTNĄ OD PRACOWNIKÓW SPRZEDAŻY
• EFEKTYWNOŚĆ KANAŁÓW DOTARCIA DO PRACOWNIKÓW SPRZEDAŻY
• EFEKTYWNOŚĆ STRATEGII KOMUNIKACJI
REKOMENDACJE
UNIKAJ
MIERZ
SPEŁNIENIEFUNKCJI
EFEKTYWNYPOMIAR
SEGMENTACJA KOMUNIKATÓW
DOPASOWANA STRUKTURA
KOMUNIKATU
ODPOWIEDNIODBIORCY
EFEKTYWNA KOMUNIKACJA
SPRZEDAŻ CENTRALA
COMMUNICATION KNOWLEDGE
7AMAinstitute.pl
W efektywnej organizacji sprzedaży, HR odgrywa jedną z najistotniejszych ról. Właściwe wsparcie i partnerskie przy-
wództwo są kluczowe dla zbudowania sukcesu nie tylko samego szefa sprzedaży, ale i całej organizacji. Istotność
obszaru HR polega również na bardzo głębokim zrozumieniu wszystkich funkcjonujących mechanizmów i procesów. Dzięki
temu, HR odgrywa wiodącą rolę w kreowaniu przewagi konkurencyjnej poprzez odpowiednie zaplanowanie oraz budowanie
najbardziej przyjaznego miejsca pracy przyciągającego talenty, które wzniosą organizację na szczyt biznesowy.
CHESS LOGIC® (HR STRATEGY – STRATEGIA ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI)H
• ZBUDUJ STRATEGIĘ ROZWOJU PRACOWNIKÓW ZGODNĄ Z ICH SEGMENTACJĄ
• ZBUDUJ REGULARNY PROCES POMIARU EFEKTYWNOŚCI PRACOWNIKÓW
• ZBUDUJ EFEKTYWNY PROCES POZYSKANIA ODPOWIEDNICH KANDYDATÓW
• BRAKU REGULARNEGO POMIARU POZIOMU KOMPETENCJI I WIEDZY PRACOWNIKÓW
• BRAKU USTRUKTURYZOWANEGO PODEJŚCIA DO WDROŻENIA NOWYCH PRACOWNIKÓW
• BRAKU ZDEFINIOWANIA PROFILU POŻĄDANEGO PRACOWNIKA SPRZEDAŻY
• POZIOM FLUKTUACJI I ABSENCJI PRACOWNIKÓW
• REALIZACJĘ DOCELOWEGO, ZAŁOŻONEGO W STRATEGII HR POZIOMU WYNAGRODZEŃ ZMIENNYCH
• ZMIENNOŚĆ INDEKSU, OKREŚLAJĄCEGO POZIOM WIEDZY I KOMPETENCJI PRACOWNIKÓW
REKOMENDACJE
UNIKAJ
MIERZ
HR STRATEGY
NOWYPRACOWNIK
OBECNYPRACOWNIK
FROFIL KANDYDATA SEGMENTACJA PRACOWNIKÓW
POZYSKANIE ROZWÓJ PRACOWNIKÓW
ON BOARDING PERFORMANCE MEASUREMENT
PRACOWNIK 360
75 pkt
MARKA PRACODAWCY
8AMAinstitute.pl
CHESS LOGIC® (EMPLOYER BRAND – STRATEGIA BUDOWY MARKI PRACODAWCY)E
• AKTYWNIE KOMUNIKUJ SWOJE PRZEWAGI KTÓRE SĄ WAŻNE DLA PRACOWNIKÓW
• ZWIĘKSZAJ SIŁĘ MARKI POPRZEZ MARKETING SZEPTANY
• ZBUDUJ EFEKTYWNY PROCES ZARZĄDZANIA TALENTAMI
• BRAKU ZROZUMIENIA POTRZEB I OCZEKIWAŃ, KTÓRE POŻĄDANY PROFIL MA WOBEC RYNKU PRA-
CODAWCÓW
• BRAKU DZIAŁAŃ WEWNĄTRZ ORGANIZACJI, KTÓRE BĘDĄ ZASPOKAJAĆ POTRZEBY PRACOWNIKÓW
• MYŚLENIA, ŻE PIENIĄDZE ZASTĄPIĄ NEGATYWNĄ PERCEPCJĘ MARKI PRACODAWCY
• POSTĘPY ZAPLANOWANYCH DZIAŁAŃ
• SATYSFAKCJĘ I ZAANGAŻOWANIE PRACOWNIKÓW NA BIEŻĄCO
• ILOŚĆ AMBASADORÓW ORGANIZACJI WŚRÓD SWOICH PRACOWNIKÓW
REKOMENDACJE
UNIKAJ
MIERZ
EMPLOYER BRAND STRATEGY
W obecnym świecie biznesu coraz częściej, marka pra-
codawcy stanowi główny powód wyboru oferty pracy
w danej organizacji. Ten aspekt jest szczególnie istotny,
dla pracowników sprzedaży, od których wymagamy naj-
więcej - praca pod presją wyniku, przestrzeganie zasad,
standardów pracy, duży poziom wiedzy i umiejętności
interpersonalnych. Najczęściej to właśnie w obsza-
rze sprzedaży potrzeba kompetentnych pracowników
z zapałem, chęcią do wytężonej pracy i dążeniem do
przekraczania kolejnych stawianych sobie coraz ambit-
niejszych wyzwań. Dlatego budowa marki pracodawcy
i przyciąganie w ten sposób talentów, powinno być dla
szefa sprzedaży i całej organizacji jednym ze szczegó-
łowo zaplanowanych działań strategicznych.
70% kandydatów chętniej podejmie pracę
w instytucji, która aktywnie zarządza budowaniem wizerunku pracodawcy
28% kandydatów deklaruje, że nie przyjmie pracy u pracodawcy o złej reputacji
źródłó: Praca.pl
37% kandydatów deklaruje chęć podjęcia
pracy o niższym wynagrodzeniu u pracodawcy z silną marką
9AMAinstitute.pl
Planowanie, struktura i organizacja pracy są niezbędne do
osiągania wysoko stawianych celów. Aby wymagać tego od
swoich pracowników, każdy menedżer powinien zacząć wy-
magać tego od siebie. Warto pamiętać, iż efektywny zarzą-
dzający oprócz podstawowych zadań związanych z zarządza-
niem swoim obszarem, musi jednocześnie wywierać wpływ
na swoich przełożonych, rozwijając tym samym organizację.
Efektywny wpływ na przełożonych i organizację będzie moż-
liwy jedynie wtedy, kiedy menedżer będzie również wywierać
wpływ na swoich peersów.
CHESS LOGIC® (STANDARDS FOR MANAGERS - STANDARDY PRACY MENEDŻERÓW SPRZEDAŻY)S
• WSPÓŁPRACUJ ŚCIŚLE Z INNYMI MENEDŻERAMI
• BIERZ AKTYWNY UDZIAŁ W OKREŚLANIU I WDRAŻANIU NIEZBĘDNYCH ZMIAN ORGANIZACYJNYCH
• KREUJ ZACHOWANIA SWOICH PRACOWNIKÓW W OPARCIU O WŁASNY PRZYKŁAD
• BRAKU SAMODYSCYPLINY
• BRAKU PLANOWANIA I SYSTEMATYCZNEGO EGZEKWOWANIA DZIAŁAŃ
• SKUPIENIA SIĘ NA ZARZĄDZANIU TYLKO PODWŁADNYMI
• CZAS POŚWIĘCONY NA KAŻDY ELEMENT STANDARDU
• CZAS DEDYKOWANY NA ROZWÓJ SWOICH PRACOWNIKÓW
• EFEKTY SWOICH DZIAŁAŃ
REKOMENDACJE
UNIKAJ
MIERZ
STANDARDS FOR MANAGERS
ZARZĄDZAJSWOIMI
SZEFAMI
ZARZĄDZAJSWOIMI
PEERSAMI
SAMODYSCYPLINA
EFEKTYWNY MENEŻER
10AMAinstitute.pl
CHESS LOGIC® (STANDARDS FOR SALES - STANDARDY PRACY PRACOWNIKÓW SPRZEDAŻY)S
• WYPRACUJ STANDARDY PRACY Z UDZIAŁEM PRACOWNIKÓW SPRZEDAŻY
• MONITORUJ FUNKCJONOWANIE STANDARDÓW W PRAKTYCE
• PROWADŹ PROCES EWALUACJI I DOPASOWANIA STANDARDÓW DO ZMIENIAJĄCEGO SIĘ OTOCZENIA
• BRAKU OBOWIĄZUJĄCYCH STANDARDÓW PRACY
• BRAKU ŚLEDZENIA WYKONYWANIA STANDARDÓW PRACY
• POZOSTAWIENIA PRACOWNIKÓW SAMYM SOBIE
• EFEKTYWNOŚĆ FUNKCJONUJĄCYCH STANDARDÓW
• UTOŻSAMIENIE SIĘ PRACOWNIKÓW Z OBOWIĄZUJĄCYMI STANDARDAMI
• WPŁYW STANDARDÓW NA ROZWÓJ KOMPETENCJI I UMIEJĘTNOŚCI PRACOWNIKÓW
REKOMENDACJE
UNIKAJ
MIERZ
STANDARDS FOR SALES
Dla jednolitego funkcjonowania obszaru sprzedaży koniecznie jest wdrożenie standaryzacji pracy, planowania aktyw-
ności, mierzenia efektów i rozliczania osiąganych wyników. Aby to osiągnąć każdy pracownik sprzedaży powinien jak
każdy sportowiec mieć szczegółowo rozpisany plan dnia / tygodnia/ miesiąca, który zapewni osiąganie mistrzowskich
wyników. menedżerowie sprzedaży i cała organizacja powinni podobnie jak trener sportowy, wskazać odpowiednie
standardy, mierzyć i prezentować ich efektywność oraz określać obszary do dalszej poprawy.
PLANOWANIETYGODNIA
9.00 – 10.00
10.00 – 15.00
15.00 – 17.00
PONIEDZIAŁEK
EFEKTYWNY DZIEŃ PRACY
WTOREK ŚRODA CZWARTEK PIĄTEK
SPOTKANIEZ KLIENTAMI
PODSUMOWANIEI PLANOWANIE DNIA
NASTĘPNEGO
PODSUMOWANIEI PLANOWANIE DNIA
NASTĘPNEGO
PODSUMOWANIEI PLANOWANIE DNIA
NASTĘPNEGO
PODSUMOWANIEI PLANOWANIE DNIA
NASTĘPNEGO
PODSUMOWANIEZ PRZEŁOŻONYM
TELEKONFERENCJANAJLEPSZYCH
PRAKTYK
AKTYWNOŚCIWEWNĘTRZNE
PREZENTACJAU KLIENTA
CROSS-SELL – PRACA NA BAZIE
KLIENTÓW
AKTUALIZACJA WŁASNEJ BAZY
WIEDZY
PREZENTACJAU KLIENTA
SPRAWYADMINISTRACYJNE
SZKOLENIEE-LEARNING
11AMAinstitute.pl
CHESS LOGIC® (LEADERSHIP – KLAROWNE WYRÓŻNIKI VS KONKURENCJA)L
• WYPOSAŻ PRACOWNIKÓW SPRZEDAŻY W ARGUMENTY POKONUJĄCE OBIEKCJE KLIENTÓW
• WERYFIKUJ OTOCZENIE I POSTĘPY KONKURENTÓW
• CIĄGLE PRACUJ NAD KREOWANIEM NOWYCH PRZEWAG
• ROZBIEŻNOŚCI ŚWIADOMOŚCI POSIADANYCH PRZEWAG ZDANIEM MENEDŻERÓW VS PRACOWNICY
• PUŁAPKI POLITYCZNEJ POPRAWNOŚCI W WYPOWIADANIU TEGO, CO PRZEŁOŻENI CHCĄ USŁYSZEĆ
• BRAKU WIARY U PRACOWNIKÓW SPRZEDAŻY W SKUTECZNOŚĆ POSIADANYCH PRZEWAG
• SKUTECZNOŚĆ POSIADANYCH PRZEWAG WZGLĘDEM KONKURENTÓW
• SPÓJNOŚĆ OPINII PRACOWNIKÓW SPRZEDAŻY I MENEDŻERÓW ORGANIZACJI
• POSTRZEGANIE ORGANIZACJI I KONKURENTÓW PRZEZ PRACOWNIKÓW SPRZEDAŻY
REKOMENDACJE
UNIKAJ
MIERZ
LEADERSHIP
Przywództwo w procesie sprzedaży oznacza
posiadanie przez organizację istotnych ele-
mentów, które tworzą jej przewagę konku-
rencyjną. Pracownicy sprzedaży muszą zo-
stać wyposażeni w narzędzia, które pomogą
im pokonać obiekcje klientów. Dodatkowo,
bardzo ważnym elementem w procesie bu-
dowy efektywnej sieci sprzedaży jest wiara
jej pracowników w to, że proponowane klien-
tom produkty i usługi faktycznie posiadają
zalety i przewagi, a pracownicy są dumni
z tego, że mogą je oferować swoim klientom.
12AMAinstitute.pl
• ZDEFINIUJ CELE, KTÓRYM MA SŁUŻYĆ STRUKTURA ORGANIZACYJNA
• ZDEFINIUJ MODEL, KTÓRY OKREŚLA ZALEŻNOŚCI POMIĘDZY WYBRANYMI ZMIENNYMI A STRUKTURĄ
• TESTUJ REGULARNIE SKUTECZNOŚĆ ALTERNATYWNYCH ROZWIĄZAŃ
• BRAKU ZDEFINIOWANYCH ZAŁOŻEŃ, WPŁYWAJĄCYCH NA KSZTAŁT OBOWIĄZUJĄCEJ STRUKTURY
• BRAKU POMIARU ZAŁOŻEŃ VS OBSERWOWANYCH W PRAKTYCE WARTOŚCI
• BRAKU ANALIZY ŹRÓDEŁ WY STĘPOWANYCH RÓŻNIC
• AKTYWNOŚCI, KTÓRE WYKONUJĄ OKREŚLONE W STRUKTURZE JEDNOSTKI
• ZMIENNE MODELU, KTÓRE OKREŚLIŁY KSZTAŁT FUNKCJONUJĄCEJ STRUKTURY
• EFEKTYWNOŚĆ CAŁEJ FUNKCJONUJĄCEJ STRUKTURY
REKOMENDACJE
UNIKAJ
MIERZ
Właściwe zorganizowanie struktury organizacyjnej sprzedaży jest największym wyzwaniem dla menadżerów oraz
całej organizacji. Wymaga ono często również zastosowania analityki, która, często wychodzi poza kompetencje
obszaru sprzedaży. Zdefiniowanie czynników, które wpływają na ostateczny kształt struktury organizacyjnej powinno
być procesem ciągłym i angażującym wszystkich menedżerów wyższego szczebla. Ostateczny pomiar efektywności
struktury organizacyjnej powinien być jednym ze wskaźników kontrolowanych na bieżąco przez CEO.
CHESS LOGIC® (ORGANIZATIONAL DESIGN – EFEKTYWNA STRUKTURA ORGANIZACYJNA)O
ORGANIZATIONAL DESIGN
PLANOWANY CZAS
SPOTKANIE Z PRZEŁOŻONYMI
REKRUTACJA
REALNIE POŚWIĘCONY CZAS
STRUKTURAORGANIZACYJNA
20% 5%
PODRÓŻOWANIE
PRACA Z PODWŁADNYMI
ADMINISTRACJA
10% 30%
40% 10%
10% 40%
20% 15%
13AMAinstitute.pl
• ZDEFINIUJ ZADANIA JEDNOSTEK W SPOSÓB, ZAPEWNIAJĄCY ISTOTNE WSPARCIE SPRZEDAŻY
• WDRAŻAJ KULTURĘ ORGANIZACYJNĄ W OPARCIU O SPÓJNE CELE MBO
• UPEWNIJ SIĘ, ŻE KAŻDA JEDNOSTKA MA ZAWSZE WŁASNE CELE, WSPIERAJĄCE SPRZEDAŻ
• SILOSOWOŚCI I SKUPIENIA SIĘ JEDYNIE NA WŁASNYCH CELACH
• BRAKU SPÓJNOŚCI CELÓW POMIĘDZY RÓŻNYMI JEDNOSTKAMI ORGANIZACYJNYMI
• POCZUCIA OSAMOTNIENIA W REALIZACJI CELÓW SPRZEDAŻOWYCH
• POSTĘPY W REALIZACJI POSTAWIONYCH CELÓW
• EFEKTY REALIZOWANYCH ZADAŃ W RAMACH POSTAWIONYCH CELÓW
• KONIECZNOŚĆ WPROWADZANIA MODYFIKACJI FUNKCJONUJĄCYCH CELÓW
REKOMENDACJE
UNIKAJ
MIERZ
Opracowanie celów MBO (Management By Objectives) musi być dokładnie zaplanowane w kontekście sposobu ich
skaskadowania oraz wpływu na obszar sprzedaży. Cała organizacja i jej poszczególni pracownicy muszą mieć świa-
domość istnienia celów sprzedażowych i rozumieć w jakim zakresie i w jaki sposób wpływają oni na ich realizację.
Właściwe zdefiniowanie zadań jednostek poza obszarem sprzedaży leży w kompetencjach menedżerów wyższego
szczebla, a wyniki tych prac powinny być zatwierdzone przez CEO. Bieżące monitorowanie postępów w realizacji
celów jednostek musi mieć charakter cykliczny.
CHESS LOGIC® (GOALS’ ALIGNMENT – SPÓJNE CELE WSZYSTKICH JEDNOSTEK W ORGANIZACJI)G
GOALS’ ALIGNMENT
14AMAinstitute.pl
• UZUPEŁNIJ KOMPETENCJE ZESPOŁÓW ANALITYCZNYCH O WIEDZĘ Z OBSZARU SPRZEDAŻY
• ZDEFINIUJ EFEKTYWNE CENTRUM DOWODZENIA SPRZEDAŻĄ W OPARCIU O STRATEGICZNE WSKAŹNIKI
• ZAPEWNIJ DEDYKOWANE DLA OBSZARU SPRZEDAŻY ZASOBY ANALITYCZNE
• ZARZĄDZANIA POPRZEZ WYNIK TU I TERAZ
• KONIECZNOŚCI KONTROLOWANIA DUŻEJ ILOŚCI RÓŻNYCH WSKAŹNIKÓW
• BRAKU SPOJRZENIA Z POZIOMU WŁAŚCICIELSKIEGO W OBSZARZE SPRZEDAŻY
• EFEKTY DZIAŁAŃ, PODJĘTYCH W DŁUŻSZEJ PERSPEKTYWIE
• SKUTECZNOŚĆ PODEJMOWANYCH DZIAŁAŃ VS OBSERWOWANE WYNIKI W POSZCZEGÓLNYCH OBSZARACH
• WPŁYW KAŻDEJ PODJĘTEJ DECYZJI VS ZAŁOŻENIA ORAZ PRZYCZYNY OBSERWOWANYCH RÓŻNIC
REKOMENDACJE
UNIKAJ
MIERZ
Funkcjonujące obecnie na rynku podejście do zarządzania poszczególnymi obszarami wsparte analityką biznesową
(business intelligence) ma istotne zastosowanie również w obszarze strategicznego zarządzania sprzedażą. Infor-
macje zarządcze wsparte zaawansowanymi narzędziami analitycznymi pozwalają znacząco zwiększać efektywność
zarządzanych sieci sprzedaży. Ważnym elementem pozostaje jednak wzajemne uzupełnienie kompetencyjne pomię-
dzy obszarem sprzedaży a zespołami analitycznymi.
CHESS LOGIC® (SALES INTELLIGENCE – POMIAR EFEKTYWNOŚCI SPRZEDAŻY)I
SALES INTELLIGENCE
15AMAinstitute.pl
CHESS LOGIC® (CUSTOMER INTELLIGENCE – WIEDZA O KLIENCIE)C
• WYPOSAŻ PRACOWNIKÓW SPRZEDAŻY W ODPOWIEDNIĄ WIEDZĘ O KLIENCIE
• WDRAŻAJ MODELE CLV
• WYBIERAJ NAJBARDZIEJ DOPASOWANE DO KLIENTA PRODUKT, CZAS I KANAŁ DOTARCIA
• BRAKU UPORZĄDKOWANIA DANYCH O KLIENTACH W SYSTEMACH WEWNĘTRZNYCH ORGANIZACJI
• BRAKU WYKORZYSTANIA ZAAWANSOWANYCH MODELI ANALITYCZNYCH
• BRAKU STRATEGII CRM I ZARZĄDZANIA KAMPANIAMI MARKETINGOWYMI AD-HOC
• EFEKTYWNOŚĆ STRATEGII CRM
• SATYSFAKCJĘ PRACOWNIKÓW Z NARZĘDZI CRM
• SATYSFAKCJĘ KLIENTÓW Z POZIOMU JAKOŚCI OBSŁUGI I OFEROWANYCH USŁUG
REKOMENDACJE
UNIKAJ
MIERZ
CUSTOMER INTELLIGENCE
W dzisiejszych czasach organizacja powinna ro-
zumieć potrzeby klienta jak nigdy do tej pory.
Co raz mniej można zdobywać przewagi kon-
kurencyjne mając lepsze produktu lub usługi.
W czasach rozwoju technologii konkurenci szyb-
ko wdrażają porównywalne rozwiązania, prze-
nosząc ciężar wzajemnej konkurencji w obszar
jakości obsługi i doświadczeń klientów. Ważnym
jest, aby menedżerowie produktów i marketingu
mogli efektywnie wykorzystać BIG DATA, wycią-
gając odpowiednie wnioski, poprawnie określa-
jąc priorytety działania oraz kreując kampanie
marketingowe, które klient nie tylko zaakceptu-
je, ale i odpowiednio doceni.
16AMAinstitute.pl
Awansując na wyższe szczeble zarządzania ważnym jest,
aby działać nie tylko w krótkiej perspektywie skupiając
się tylko na quick-wins oraz działaniach tu i teraz. Po-
winna powstać strategia sprzedaży i plan działania na
co najmniej 12 miesięcy, kreując mocne fundamenty
dla osiągnięcia sukcesu w dłuższej perspektywie czasu.
Działania w każdym z filarów CHESS LOGIC® wymagają
pracy nie tylko w obszarze własnej odpowiedzialności, ale
również w obszarach za które odpowiedzialne są inne jed-
nostki. Zbudowanie strategii sprzedaży, zaprezentowanie
jej do całej organizacji oraz koordynowanie prac pomiędzy
wieloma jednostkami organizacyjnymi wymaga pełnej de-
terminacji i dyscypliny od pierwszego dnia podjęcia więk-
szej odpowiedzialności.
ZOSTAŁEŚ SZEFEM SPRZEDAŻY – JAKI JEST TWÓJ PLAN NA PIERWSZE 100 DNI?
• POŚWIĘĆ DUŻO CZASU Z PRACOWNIKAMI SPRZEDAŻY, BADAJĄC OBECNĄ KULTURĘ I OTOCZENIE
• WYJDŹ POZA OBSZAR SPRZEDAŻY I ZACZNIJ BUDOWAĆ RELACJE I ZAUFANIE Z INNYMI JEDNOSTKAMI
• PRZEDSTAW SWOJĄ WIZJĘ I STRATEGIĘ SPRZEDAŻY
• PUŁAPKI WŁASNYCH ZAŁOŻEŃ I UPRZEDZEŃ
• POSTAWIENIA ZBYT SZYBKIEJ DIAGNOZY BEZ DOGŁĘBNEJ ANALIZY
• BRAKU ZROZUMIENIA JAK OBECNIE FUNKCJONUJE SPRZEDAŻ
• SUKCES ZALEŻY OD TEGO CZY ZOSTANĄ ZAPLANOWANE DZIAŁANIA W DŁUŻSZEJ PERSPEKTYWIE CZASU
• W PRZYPADKU BRAKU WSPARCIA WIELE DZIAŁAŃ TRZEBA ZAPOCZĄTKOWAĆ SAMEMU
• POTRZEBNE BĘDĄ QUICK-WINS, ABY ZBUDOWAĆ MOMENTUM I ZAUFANIE PRACOWNIKÓW ORAZ PEERSÓW
REKOMENDACJE
UNIKAJ
MIERZ
TU I TERAZ
MENEDŻERSPRZEDAŻY
MENEDŻERSPRZEDAŻY
MENEDŻERSPRZEDAŻY
STRATEGIA
SPRZEDAŻY
AMAinstitute.pl