Bulli 2006_1

bullibulliEDITEUR RESPONSABLE:

Association Nationale desEtudiants Ingénieurs Luxembourgeois

4, bd Grande-Duchesse CharlotteL-1330 LUXEMBOURG

Imprimerie Rapidpress

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Responsablen Editeur:Association Nationale des Etudiants Ingénieurs Luxembourgeois (ANEIL)4, bd Grande-Duchesse CharlotteL-1330 Luxembourgtél.: +352 45 13 54fax.: +352 45 09 32Internet Homepage: http://www.aneil.luE-Mail: [email protected]: IBAN LU54 0019 4200 0727 3000

Dë Bulli kënnt 4 Mol d’Joer eraus, an huet eng Oplaag vun 500 Exemplären.

Redakteren:Tom Scharfe

Chefredakter:Joé Welter

Layout:Joé Welter

Drock:Imprimerie Rapidpress

D’Reproduktioun vun den Artikelen as grondsätzlech erlaabt wann d’Quell ugin gëtt. D’ANEIL as awer nët verantwortlëchfir de Gebrauch deen domatt kéint gemaat gin.D’Artikelen engagéieren nëmmen den Auteur.Un eis Abonnenten: de Bulli gëtt eraus gin vun Studenten, déi hier ANEIL’s Charge nierwt hieren eigentlëchen Studienerfëllen. Wéinst Zäitmangel as ët dann och nët méiglech eng perfekt Zeitung ze veröffentlechen.

Dëse Bulli as op recycléiertem an 100% chlorfräi gebleechtem Pabeier gedréckt gin.

IWWERSIICHT 1 / 2006

IMPRESSUM

3 Virwuert 4 Den ANEIL-Comité 2006 6 Visite Ciments Luxembourgeois SA 8 Invitatioun Table Ronde 200610 Systematik der Kostenrisiken am Beispiel Gotthard Basistunnel20 Schwimmende Stadt - Wie ein Ozeanriese entsteht22 Déi méi lëschteg Säiten

bulli Fréijoer 2006

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VirwuertVIRWUERT

Salut Memberen an Frënn vun der ANEIL!

Sou lues misst sech d’Freijoër géint de Wanter duerchsetzen andowéinst gëtt et och Zäit fir dat den Freijoersbulli erschéngt. An denéischte Méint vun dësem Joer ware mer op e puer Schoulaktiounenvertrueden, op deene mer probéiert hunn, de jonke Leit en techneschtStudium schmackhaft ze maachen, an si fir den Ingenieursberuff zebegeeschteren.

Eis nächst grouss Aktivitéit, d’Table Ronde, ass den 14. Abrëll op derUni Lëtzebuerg (Campus Kirchbierg). D’ Studente kënnen hei mat villeFirmen vu Lëtzebuerg Kontakt ophuelen, an sech iwwer denArbechtsmarché zu Lëtzebuerg, iwwer eventuell Stagen, Diplom- oderStudienarbechten informéieren. Eng ganz gutt Geleeënheet, déi sech keelëtzebuerger Ingénieurstudent entgoe loosse sollt. Weider Detailer amBulli.

Moies virun der Table Ronde ass eng Visite bei Paul Wurth geplangt,wou mer als éischt d’Cité Judiciaire kucke ginn an duerno bei Paul Wurthvun jonke Ingénieuren iwwer hiere Beruff erzielt kréien, also Avis auxamateurs! Informatiounen an eise Mailen!

Ech wënschen iech vill Spass bei der Lektür vum neien Bulli, an bishoffentlech op der Table Ronde!

Äre Président

Guy Mahowald


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Guy MahowaldPrésidentAachen - Elektrotechnik

Lepage Marc Secrétaire Aachen - Elektrotechnik

19, rue Leck L-8390 Nospelt Tel: 021 228 279

Auf der Hörn 3 D-52074 Aachen Tel: 0049/241/4128969

E-Mail: [email protected]

Tom Scharfe Gestionnaire des fichiers Karlsruhe - Bauingénieur

44, rue de Bertrange L-8216 Mamer Tel: 31 26 01

Kaiserstrasse, 66A D-76133 Karlsruhe Tel: 0049/721 20 41 042


30, rue des PrésL-4941 BascharageTel: 021 37 41 22

Von Görschen Str. 21D-52066 AachenTel: 0049/241/90 05 885

E-Mail:[email protected]

DEN ANEIL-COMITE 2006

Joé Welter Délégué aux publications Kaiserslautern - Bauingénieur

55, rue Gaaschtbierg L-8230 Mamer Tel: 021 386 407

Gerhart Hauptmann Str. 8 D-67663 Kaiserslautern Tel: 0049/631/53 44 512


Laplume Tom Délégué aux programmes d’échanges Lausanne - Génie mécanique

44, rue des Cerises L-6113 Junglinster Tel: 061 789 538

Chemin du Veilloud 16 CH- 1024 Ecublens Tel: 0041/764635155


Philippe AlzinDélégué aux relationspubliquesAachen - Maschinenbau30, rue Léon KauffmannL-1853 Luxembourg/CentsTel: 45 23 67

Rütscherstr. 165/408D-52072 AachenTel: 0049/241/99 66 055


Michel Klein Vice-Président Lausanne - Génie civile

68, rte de Trèves L-2633 Senningerberg Tel: 021 774 759

Rte de Chavannes 27c CH- 1007 Lausanne Tel: 0041/75 527 0453


Claude Knepper Caissier München - Bauingénieur

20d, rue du Baumbusch L-8213 Mamer Tel: 091 799 104

Kurfürstendstr. 12 D-80799 München Tel: 0049/8933066185


Jean Mahowald Délégué aux publications München - Physik

30, rue des Prés L-4941 Bascharage Tel: 061 613614

Emmanuelstr. 11 D-80796 München Tel: 0049/176/24041758


PublicitéIEE

(schwarz/waiss)


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vun Ciments Luxembourgeois SA

Virwuert:

D’Firma Ciments Luxembourgeois SA as an den 20. Joer gegrënnt ginna produzéiert 9 Zementqualiteiten an hirem Wierk zu Esch. Dëst sinvirun allem

de klassesche Portlandzement,de Portlandhüttenzement anden Héichuewenzement, den op Basis vun

Héichuewenschlaken hiergestallt gëtt. Hei ginn et och nach eng Kéierverschidden Zesummesetzungen, déi aner Propriétéiten (wei zumBeispill héiche Sulfatwiderstand oder Wärmeentwécklung bei derReaktioun) a Festegkeeten hunn. Den Zement gëtt “en vrac” an a Säckverkaaft.

Séit ufanks läscht Joer huet si fusionéiert mat der Intermoselle SA vuRëmeleng. D’Intermoselle ass 1973 gegrënnt ginn, wou de Basisproduktfir den Zement produzéiert gëtt, de Portland Klinker.Di Haapt Matières Premières, de Mergel an de Kalleksteen ginn aus deneegene Carrièrë gewonn, die sech bei der lëtzebuergesch-franzéischerGrenz (an der Géigend vun Ottange) befannen.Pro Joer ka 1 Millioun Tonne Klinker produzéiert ginn, vun deenend’Halschent un d’Wierk zu Esch geliefert ginn.

An béide Betriber schaffen ongeféier 170 Leit an et geet e Joresëmsatzvun ongeféier 62 Milliounen Euro gemaach.

Visite:

Den 18. November hun sech 8 interesséiert Ingenieursstudenten zu Esch zesummefonnt fir di 2 Wierkervun der Cimenterie ze besiichtegen.

Mir goufen empfaang vun den Häre Carlo Lux a Carlo Kirpach, déi eis vir d’éischt eng Virstellung vundeenen zwee Wierker gemaach hunn, wei och vun der Produktioun vum Klinker, an dem Zement.

Duerno sin mir du fir d’éischt op Rëmeleng gefuer fir eis de Site vun der Aler Intermoselle unzekucken,wou de Klinker produzéiert gëtt. Do ukomm, hun mir schonns direkt de Kaméidi vum risegen Dreiroueruwen(Four rotatif) héieren. Mir sin awer fir d’éischt op “d’Aussichtplatform” vun de Siloe gang, fir de Prozessvu vir unzefänken.

Mir sin awer fir d’éischt op “d’Aussichtplatform” vun de Siloe gang, fir de Prozess vu vir unzefänken.’Ausgangsprodukter fir d’Klinkerproduktioun sin Kalleksteen a Mergel, déi an der eegener Carrièregewonne ginn a schonn op der Plaz gebrach ginn. Op engem Gummiband gëtt dat gebrachent Materialan d’Wierk gefördert, wou et nach eng Kéier op Fauschtgreisst gebrach gëtt.

Visite vum Zementswierk zu E rwierk zu Rëmeleng

Visite Ciments Luxembourgeois SA


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Duerno ginn déi zwou Matière Premieren op zwee verschidde Mëschbetter schichteweis zwëschegelagertfir déi natierlech chemesch Schwankungen auszegläichen.Op der lénker Säit gesäit een de Mergel (e

Gemësch aus roude a groe Mergel) an op der lénker Säit deKalleksteen (Korallenkallek, méi hell)

Duerno gin béid Materialer mat Transportbänner an Doseiersilosgefördert. Mat Hëllef vun Dosseierwoen ginn de Mergel an deKalleksteen an deene gewënschte Verhältnisser, mat denZousaatzkomponeten (fir eng gegebenefalls Korrektur vun derchemescher Zesummesetzung) an eng “Walzenschüsselmühlegefördert.

An dëser Mille ginn d’Komponente mat den Uewenoofgasengedréchent a gläichzäiteg zu Rohmiel fein gemuel. Homogénitéitgëtt grouss geschriwwen an der Klinkerproduktioun an an derZementhierstellun. Dofir gëtt stënterlech eng Prouf vum Rohmielgeholl an op seng chemescher Zesummesetzung iwwerpréift. Sin

veschwannen, gëtt et mettels vun den Doséierwohen korrigéiert.

Dat feingemuehlent Rohmiel gëtt duerch en Elektrofilter a geléngt schliisslech a 7 verschidde Meschzellen,déi eng no der anerer gefëllt ginn. Fir d’Homogénitéit ze gewährléeschten, ginn déi 7 Zellen an ee Silo,deen 10000 Tonne faasse kann, gläichzäiteg eidel gemaach. Duerno gëtt d’Miel duerch e Wàrmetauscherturmgeblosen, wou et erhëtzt gëtt an eng Temperatur vun 850°C kritt. Duerno gelaangt d’Miel an dee geneigtenrisegen Drehrohrofen, a gëtt bei enger Temperatur vun 1450 °C (gëtt eréischt duerch d’Verbrennung vuKuelestëbs) zu Zementklinker gebrannt. Um Enn vum Uewe fält di körnesch Mass an die satelliteförmigKillréier, déi ronderëm ubruecht sin, wou se mat der Loft gekillt gëtt. Duerno gëtt de Klinker an zwee50000 Tonne Siloen zwëschegelagert. De Klinker geléngt elo per Zuchswaggon op Esch an deen nächstZweschesilo, a mir sin mam Auto dem Kinker op seng Wéiderverarbëschtung nogefuer.

Um Wee fir an d’Wierk zu Esch sin mir laanscht e groussekoneschen Bierg mat Heichuewenschlacken gefuer, deennieft dem Klinker eng wichteg Haaptkomponent firZementhierstellung ass, déi awer muss gedréchent ginn,éier se an d’Millen ka kommen.

D’Kugelmillen besteet aus gepanzerten Zylinderen, déimat gehäertent Stohlkugelen gefëllt sin. An dëser Millegëtt de Klinker mat der Héichuewenschlak, mat Anhydrit(fir d’Regulatioun vum Erstarren) a mat Kalleksteenentspriechend der Zementqaulitéit a gewësseneProportioune gemuelenen.Dee fäerdegen Zement get duerno an engem Zementkühlergekillt a gëtt an den Zementsiloen stockéiert.

Duerno sin mir an d’Verpackungsariichtung gang, wouden Zement a Säck vun 25 oder 50 Kilo agefëllt gëtt. Mee dee gréissten Undeel vum produzéiertemZement gëtt per Camion ausgeliwwert.

vum Tom Scharfe

Visite Ciments Luxembourgeois SA


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D’ANEIL INVITÉIERT DECH OP HIER TRADITIONELL

„TABLE RONDE“DÉI DE FREIDEG DEN 14. Abrell 2006 UM 15H30

OP DER UNIVERSITÉ DU LUXEMBOURG, FACULTÉ DES SCIENCES, DE LA TECHNOLOGIE ET DE

LA COMMUNICATION

6, RUE COUDENHOVE- KALERGI L-1359 LUXEMBOURG/KIRCHBERG STATTFËNNT.

Den Zweck vun der Table Ronde as ët, éischt Kontakter zwëschen de Studenten an hieren potentiellenEmployeuren z´erméiglechen. Dëss Geleegenheet ass net nemmen interessant fir déi Studenten déigeschwënn matt hiren Studien färdech sinn, mee och fir déi déi an nächster Zäit een Stage sichen bei engervun den groussen Firmen zu Letzebuerg. Du fënns hei Informatiounen aus éischter Hand iwwër Stagen agesichten Spezialisatiounen an Trender aus der Industrie.

De Programm vun der Table Ronde 2006 as (Ufank 15h30):

- Begréissung vum Monsieur Guy Mahowald, President vun der ANEIL- Begréissung vum Prof. Dr. Massimo Malvetti, Doyen vun der Faculté des Sciences, de la

Technologie et de la Communictation op der Université du Luxembourg- Begréissung vum Monsieur François Jaeger, President vun der ALI- Presentatioun vun de Responsabelen vun den Entreprisen an Administratiounen- Ufank vun der Table Ronde a Réceptioun offréiert vun der ANEIL.

Op Ufro vun e puer Firmen hun mir dest Joer den Ordre du Jour geännert. Virtrag as dest Joer vumChristian Resch vun Matériaux SA mam Thema “Einführung in die berufliche Praxis in Luxemburg” andaat um 14:30 virun der offizieller Table Ronde. Duerno as nach eng kleng Diskussiounsronn geplangt.

Och dëst Joër gi mir zou dëser Gelegenheet d’Brochure „4 ß contact“ eraus, déi op der Table Rondeverdeelt gëtt, an an där d´Entreprisen, déi Ingénieuren astellen, mat hiren Rekruteirungsmethodenviergestallt ginn.

Umellen kanns Du Dech via email op [email protected] andems Du deng Studienstad, dengStudienrichtung an dengt Studiensemester ugess.

Invitatioun Table Ronde 2006


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D’ANEIL am Internet

www.aneil.lu


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Zusammenfassung

Die Frage des Risikos hat bei Tunnelbauvorhaben eine ganz besondere Bedeutung. Beim GotthardBasistunnel ist das Managementsystem mit dem Risikomanagement hoch integriert und für die BereicheQualität, Umwelt, Arbeitssicherheit und Informationssicherheit zertifiziert. Das Risikomanagement hilft,bestehende Risiken zu erkennen und entsprechend der geplanten Risikostrategien Maßnahmen zu planen.

Die analytische Aufarbeitung des Komplexes „Kostenrisiken“ führt zu einer allgemein gültigen Systematik.Es wird gezeigt, wie bei diesem Projekt Kostenrisiken methodisch behandelt werden. Der Nutzen zeigtsich in der besseren Transparenz. Durch die Verflechtung der Kostenrisiken mit der Finanzierung unddem Kostencontrolling wird das Risikomanagement von der Pflichtübung zur integriertenManagementaufgabe.

1 Einleitung

Eigentlich ist es eine der einfachsten Weisheiten, dass die Finanzierung eines Projekts den Kostenentsprechen muss. So meint man! Und so lebt der Projektmanager, ein Macher mit der „Das-schaffen-wir-Mentalität“, glücklich bis er eines Besseren belehrt wird. Sehr früh verunsichert ihn sein Vorgesetztermit der „Einkäufer-Gesinnung“. Der kürzt das Projektbudget um 10%, weil man nur unter entsprechendenKostendruck wirtschaftlich arbeitet und weil vorhandene Ressourcen - hier die Finanzen – immeraufgebraucht werden, obwohl auch weniger ausreichen würden. Nach der ersten Orientierungsphaseinsistiert ein Mitarbeiter, der „geborene Bedenkenträger“, dass die Finanzierung nie und nimmer reichenkann, weil Unsicherheiten und Gefahren mit dem Projekt verbunden sind. Nach Murphys Gesetz wirdalles schief gehen, was schief gehen kann.Im weiteren Verlauf zitiert der Auftraggeber den Projektmanager mehrmals zu sich. Jedes Mal eröffnet erihm, dass er noch gerne diese kleine Änderung oder auch jene größere Ergänzung am Projekt hätte. Abernatürlich zu gleichen Kosten.Unstrittig bleibt, dass mit der Finanzierung der vereinbarte Leistungsumfang erbracht, die Erwartungen andas Projekt erfüllt und die tatsächlichen Kosten abgedeckt sein müssen. Aber nach welchen Regeln solldie Finanzierung zu Beginn und im Laufe des Projekts „bemessen“ werden?Im konstruktiven Ingenieurbau errechnen wir aus Lastannahmen die Kräfte und „bemessen“ je nach Fallmit einem Sicherheitsbeiwert von etwa 2 die Dimensionen des Bauteils. So deckt man Ungenauigkeiten inden Lasten, Streuungen bei den Materialeigenschaften und Abweichungen zwischen den Modellen undder Wirklichkeit ab.Ein Sicherheitsbeiwert von 2 auf die Kosten ist generell nicht vermittelbar. Seit der Einführung von Exceldenkt man nicht mehr in Größenordnungen und bestimmt die vordersten drei oder vier Ziffern mit demRechenschieber, sondern glaubt an die vielen Nachkommastellen. Auch die Finanzwelt ist gewohnt nurmit „harten“ Zahlen zu arbeiten. Umso wichtiger ist es deshalb, den Kostenrisiken besondereAufmerksamkeit zu schenken und diese zu kommunizieren.Kostenrisiken haben bei Tunnelbauvorhaben noch eine ganz besondere Bedeutung. Hier ist der Baustoff,nämlich das aufzufahrende Gebirge, mit den Unschärfen der geologischen Prognose behaftet. DasBauvolumen liegt weit über dem anderer Projekte, und das absolute Risikopotential ist dementsprechendhoch. Beim Bau des längsten Eisenbahntunnels der Welt, dem Milliardenprojekt Gotthard-Basistunnel,werden die Kostenrisiken entsprechend ihrer Qualität unterschiedlich behandelt, nämlich

Systematik der Kostenrisiken am Beispiel Gotthard Basistunnel

Systematik der Kostenrisiken -am Beispiel Gotthard Basistunnel


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im Risikomanagement,

• in der Kostenprognose,• im Change-Management-System (Änderungswesen) und• in der Finanzierung und den Reserven.

2 Das Projekt „AlpTransit Gotthard“

AlpTransit steht für die Neuen Eisenbahn Alpentransversalen Gotthard und Lötschberg. Die Achse Gottharderstreckt sich von Zürich bis Lugano mit den drei Basistunneln Gotthard, Zimmerberg und Ceneri.

Bild 1: Die Neue Eisenbahn Alpentransversale über die Achse Gotthard

Der Gotthard Basistunnel wird mit rund 57 km der längste Eisenbahntunnel der Welt. Bei der Projektierunghat bereits der Grundsatz gegolten, dass erkennbare Risiken, wo immer dies möglich ist, zu vermeidensind. Dies hat schließlich zu einer leicht geschwungenen Tunneltrasse geführt. Trotzdem sind auf dem Weggroße Gebirgsüberlagerungen und geologisch schwierige Passagen zu durchörtern.

3 Risikomanagement

3.1 Verfahren

Das generelle Vorgehen beim Risikomanagement in Projekten ist in einschlägigen Literaturstellenvielfach beschrieben (z.B. bei PMBOK [1]) und unterscheidet sich nur um Nuancen.


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Für die Projektgesellschaft AlpTransit Gotthard AG, die den Gotthard Basistunnel erstellt, sind in derNEAT Controlling Weisung [2] folgende Schritte festgelegt und erläutert:

• Festlegen der Ziele und Hauptprojektanforderungen,• Risikoidentifikation,• Risikobewertung,• Risikobeurteilung,• Risikostrategie (mit Maßnahmen) und• Dokumentation.

Es wird zwischen dem strategischen Risikomanagement, das sich auf übergeordneter Ebene mit demgesamten Vorhaben über alle Projektphasen beschäftigt, und dem operativen Risikomanagement, dessenBetrachtungsfeld jeweils auf einen Ausschnitt des Projekts und eine Phase begrenzt ist, unterschieden.Die Beschäftigung mit den Projektrisiken sensibilisiert für Stolpersteine und Abkürzungen zum Projektziel.Sie hilft Gefahren zu überwinden und Chancen zu nutzen. Deshalb sollte das Risikomanagement zum festenaber nicht zum dominanten Bestandteil im Projektmanagement werden.

3.2 Grenzen der Risikobewertung

Für all jene, die an Zahlen glauben und sich an diesen festhalten wollen, wäre es angenehm, wenn man ausden identifizierten Risiken einen Erwartungswert für die zusätzlichen Kosten bilden würde:

Risikowert = Eintrittswahrscheinlichkeit x Schadenshöhe

Die Summe aller Risikowerte könnte man der Kostenprognose zuschlagen und hätte den richtigen Rahmenfür die Finanzierung. Sowohl in der Literatur als auch in der Praxis trifft man immer wieder auf diesenAnsatz (z.B. EMV-Verfahren: Expected Monetary Value). Nach der Erfahrung der Autoren sollten dieRisiken aber nicht direkt als Betrag in die Kostenprognose eingehen.Die Schadenshöhe einer eingetretenen Gefahr oder der Nutzen einer realisierten Chance kann mit einerSzenario-Betrachtung vielleicht noch quantifiziert werden. So kann z.B. die Auswirkung einer geändertenAusbruchsklassenverteilung auf die Kosten errechnet werden. Mit einer worst case und einer best caseVariante lässt sich zumindest ein Wertebereich bestimmen.Die Eintretenswahrscheinlichkeit lässt sich weder wie die sechs richtigen Zahlen im Lotto errechnen, nochkann sie stochastisch bestimmt werden, weil jedes Projekt einzigartig ist. Sie ist allenfalls subjektiveabschätzbar. Dies ist mangels ausreichender Erfahrung besonders bei der Einschätzung von geringenWahrscheinlichkeiten schwierig.Beim Schritt der Identifikation werden die Risiken zunächst einzeln betrachtet. Risiken sind nicht prinzipiellunkorreliert, d.h. voneinander unabhängig. In der Bewertung sollten gegenseitigeA b h ä n g i g k e i t e nberücksichtigt werden:

• Risikoantinomie: zwei Risikoereignisse schließen sich gegenseitig aus;• Risikokonkurrenz: die Erhöhung der Eintretenswahrscheinlichkeit für das eine Risikoereignis

senkt die Eintretenswahrscheinlichkeit für das andere Risiko;• Risikokomplementarität: das Eintreten des einen Risikoereignisses erhöht die

Eintretenswahrscheinlichkeit des anderen Risikoereignisses. Ein Risikowert könnte theoretisch errechnetwerden. Aber wie die Ausführungen zeigen, wäre dieser mit so hohen Unsicherheiten belastet, dass er sehrleicht angreifbar wäre. Die Glaubwürdigkeit des Risikomanagements würde mehr leiden, als dieserRisikowert nutzen könnte.


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Das Risikomanagement bedient sich deshalb der Portfoliomethode. Die Parameter Ausmaß undEintretenswahrscheinlichkeit werden nur qualitativ als „groß“, „mittel“ oder „klein“ dargestellt.

Bild 2: Risikosituation Gesamtprojekt Stand 31.12.2004 (aus dem Standbericht der AlpTransit GotthardAG

Diese qualitative Risikobewertung ist vollkommen ausreichend, um die Relevanz eines Risikoszu beurteilen: Risiken mit großem Ausmaß und großer Eintretenswahrscheinlichkeit bleibentrotz Risikostrategien und Maßnahmen im Fokus. Risiken mit kleinem Ausmaß und kleinerEintretenswahrscheinlichkeit können, mit den eingeleiteten Maßnahmen unter Umständenvernachlässigt werden.

3.3 Die „Theorie der Reserve“

Hätte der Risikowert für die Bemessung denn überhaupt einen Nutzen, wenn wir ihn quantitativ bestimmenwürden?Nehmen wir an, der Risikowert für das gesamte Projekt könnte verlässlich berechnet werden. Dannunterliegt dieser selbst einer statistischen Verteilung. Unterstellt man dem Kostenrisiko eine Normalverteilung,würde eine Reserve in Höhe des Risikowerts nur mit einer Wahrscheinlichkeit von 50% ausreichend sein.Wollte man die notwendige Reserve für einen Vertrauensbereich von 95% vorsehen, müsste man zusätzlichdie Standardabweichung ó.


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der Verteilung kennen und die Reserve entsprechend der nachfolgenden Formel einstellen:Reserve (95%) = Risikowert + 1,65 ó


Bild 3: Reserve für ein normalverteiltes Kostenrisiko und eine Sicherheit von 95%

Es ist jedoch eher davon auszugehen, dass der Risikowert einer unsymmetrischen Verteilung (z.B. einerBeta-Verteilung oder einer Chi-Quadrat-Verteilung) folgt. Wir müssten auch hier die Verteilungsparameterannehmen, um die notwendige Reserve für einen gewünschten Konfidenzbereich errechnen zu können.Die Ausführungen zeigen, dass der streng mathematische Weg nicht zum Ziel führt, weil die vielen Annahmenund Einschätzungen das Ergebnis sehr in Frage stellen würden. „Risikomanagement ist keineMathematikaufgabe sondern ein Denksport.“

3.4 Die Reserve für „Unvorhergesehenes”

Am Ende bleibt uns also nichts anderes übrig, als eine finanzielle Reserve aus den Überlegungen desRisikomanagements abzuschätzen und je nach Sicherheitsbedürfnis aber auch nach finanziellem Spielraumfestzulegen. Optionen auf eine Nachfinanzierung oder eine Verzichtsplanung werden eine solche Entscheidungsicher auch beeinflussen.Das Risikomanagement beschäftigt sich mit den Dingen von denen wir wissen, dass wir sie nicht wissen.Wir sehen die Risiken vorher, wissen aber ihr Eintreten und Ausmaß nicht, also vorhergesehene Risiken.Darüber hinaus gibt es eine weitere Unwissenheitsstufe, nämlich die Dinge, von denen wir nicht wissen,dass wir sie nicht wissen. Darunter fallen alle Risiken, die wir nicht ahnen und die somit gar nicht in dasRisikomanagement eingehen, also unvorhergesehene Risiken.Im Sprachgebrauch hat sich für beide Unwissenheitsstufen der nicht ganz korrekte Begriff„Unvorhergesehenes“ etabliert. Um allgemein verständlich zu bleiben, verwenden auch wir diesen Ausdruckund fassen beide Reserven in der „Reserve für Unvorhergesehenes“ zusammen.

4 Endwert- oder Kostenprognose

Die Kostenprognose beschäftigt sich mit den Dingen, von denen wir wissen, dass wir sie wissen. Auf derBasis von bekannten Leistungen werden Kosten ermittelt. Die damit verbundenen Unschärfen kennen wirund können diese als Risiken quantifizieren.


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4.1 Verfahren der Kostenprognose

Das Projekt wird in Phasen unterteilt. Am Ende jeder Phase werden die Erkenntnisse in Dokumentenzusammengefasst. Die konsolidierten Ergebnisse werden als Rahmenbedingungen in die folgende Phaseübernommen. Von Phase zu Phase wird genauer geplant, und die Ergebnisse bilden immer exakter unddetaillierter das endgültige Projekt ab. Dieses allgemeine Vorgehen gilt auch für den Aspekt der Kosten.Hier arbeiten wir entsprechend den Projektphasen mit

• Kostenschätzung gemäß Vorprojekt,• Kostenschätzung gemäß Auflageprojekt,• Kostenvoranschlag gemäß Bauprojekt,• Vertrag und• Schlussrechnung.

In die Endwertprognose, so heißt die Kostenhochrechnung auf das Bauende, geht jeweils der letzteerreichte Erkenntnisstand ein.Die Komplexität von großen Projekten entzerrt man, indem man überschaubare und gegeneinanderabgrenzbare Projektteile bildet. Diese werden einzeln bearbeitet und können sich deshalb auch inunterschiedlichen Phasen befinden. Für die Endwertprognose werden die Projektteile, jeweils entsprechendihrem neuesten Erkenntnisstand, wieder zu einem Ganzen kombiniert. Die Endkosten setzen sich dannaus unterschiedlichen Planungs- oder Ausführungsständen zusammen.Eine sehr viel ausführlichere und exaktere Beschreibung der Kostenprognose findet sich beiBaumgärtner, Hagedorn und Büchler [4].

4.2 Grenzen der Genauigkeit

Die Genauigkeit nimmt in jeder Planungsphase zu. Am Offenkundigsten wird dies in der zeichnerischenDarstellung. In frühen Phasen genügt ein grober Maßstab, der mit fortschreitender Phase feiner wird.Gleiches gilt für die Qualität der Kostenplanungen. So kann man für jede Phase von unterschiedlichenStreumaßen ausgehen:

Tabelle 1: Streumaß

Mit dem Streumaß wird die Genauigkeit der Planung beschrieben. Das Streumaß beinhaltetdie Unschärfen der Leistung aber keine Änderungen der Leistung.Die Endkosten sind eine Kombination verschiedener Kostendokumente. Analog lässt sich das Streumaßder Endkosten aus der Kombination der Streumaße der herangezogenen Kostendokumente errechnen.



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Bild 4: Zusammensetzung der Endwertprognose mit den zugehörigen Streumaßen

4.3 Reserve für „Streumaß“

Das Kostenrisiko aus den Unschärfen der Planung lässt sich, wie gezeigt wurde, sehr gut errechnen. Jenach Sicherheitsbedürfnis und anderen Determinanten sollte dieses Risiko ganz oder zu einem bestimmtenProzentsatz in den Finanzierungsrahmen aufgenommen werden. Wir bezeichnen dies als Reserve für dasStreumaß. Diese Reserve deckt das „Restrisiko“ des Projekts ab, wenn alle Maßnahmen der Risikostrategieerfolgreich wirken.Es erhöht die Transparenz wesentlich, wenn die Reserve für Unvorhergesehenes und die Reserve für dasStreumaß immer getrennt betrachtet werden. Diejenige für das Streumaß wird mit zunehmendemProjektfortschritt immer kleiner. Sie wird mit entstandenen Mehroder Minderkosten bewirtschaftet.Überschüsse können aufgelöst werden und eventuell anderen Verwendungen zugeführt werden.

4.4 Frühindikator zur Reserve für Streumaß

Die Endkosten werden aus einer Kombination verschiedener Kostendokumente errechnet. DieEndwertprognose baut dabei nur auf den Dokumenten auf, die einen gesicherten Stand haben, z.B.Kostenpläne, die genehmigt sind, oder Verträge, die unterzeichnet sind. Risiken mit hoherEintretenswahrscheinlichkeit werden quantifiziert und mitberücksichtigt. Diese endgültigen oder „harten“Werte geben den derzeitigen sicheren Wissenstand wieder.Um zu erkennen, wie sich die Endkosten und die Reserve für Streumaß entwickeln werden, können in eineVariante der Endwertprognose auch schon Dokumente einbezogen werden, die noch keinen gesichertenStand haben. Beispielsweise könnte ein Vertrag bereits verhandelt, aber noch nicht unterschrieben sein.


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Die „harte“ Endwertprognose dürfte diesen Vertrag nicht berücksichtigen, sie muss sich auf den letztengesicherten Stand stützen, nämlich den genehmigten Kostenvoranschlag für den Leistungsumfang diesesVertrags. Dagegen würde der Vertragswert bereits in jene Variante eingehen, die auch provisorischeDokumente oder „weiche“ Werte berücksichtigt.

5 Change-Management

Ein konsequentes Risikomanagement darf nicht, wie allgemein üblich, bei der Risikostrategie undDokumentation stehen bleiben (vgl. Ziff. 3.1). Was passiert, wenn ein Risiko eingetreten ist?Eingetretene Risiken bzw. die dazu getroffenen Maßnahmen führen zu Projektänderungen. Das Change-Management oder Änderungswesen ist die Methode, mit der alle Änderungen in einem Projekt verfolgtund dokumentiert werden.

5.1 Verfahren

Das Grundprinzip des Change-Managements ist einfach und vom Vertragswesen allgemein bekannt. Beieiner Änderung wird nicht der bereits unterzeichnete Vertrag geändert, sondern ein Nachtrag oder einegesonderte „Vertragsänderung“ vereinbart. Der aktuelle Vertragsumfang ergibt sich dann aus demursprünglichen Vertrag und allen seinen Vertragsänderungen.Es gilt immer:

ursprünglicher Wert + Summe Änderungen = aktueller Wert

Diese Methode überträgt man auf die Kostendokumente aller Phasen und schafft damit die Basis für dasÄnderungswesen. Die weitere sehr komplexe Logik soll hier nicht vertieft werden.

5.2 Reserven für Risiken und Budget für Änderungen

Für die Transparenz im Projekt ist es sehr wichtig, Änderungswünsche von eingetretenen Risiken zuunterscheiden:

• Die Reserven für Risiken sollten diesen vorbehalten bleiben.• Änderungen, die aufgrund neuer Erkenntnisse oder Wünsche entstehen, sollten ein

eigenes Änderungs-Budget bei der Finanzierung erhalten.Durch eine Klassifizierung der Änderungen nach Risiken (z.B. Baugrund) und nach Änderungen(z.B. Verbesserungen) ist dies leicht möglich. Eine getrennte Bewirtschaftung reduziertdie Versuchung, Sicherheiten (Reserven) durch Wünsche (Änderungsbudget) aufzubrauchen.

6 Die Entwicklung eines Risikos im Projektverlauf

Am Beispiel des geologischen Risikos kann die dargelegte Theorie graphisch verdeutlichtwerden. Bild 5 zeigt den geologischen Querschnitt entlang des Gotthard Basistunnels unddie örtliche Verteilung des Kostenrisikos.


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Bild 5: Geologische Risikobereiche 1992 (Vorprojekt) und Kostengenauigkeit von +/- 25%

Zu Zeiten des Vorprojekts vermutete man das höchste Risikopotential im verwitterten Dolomit- Anhydrit-Marmor der Piora-Mulde. Die mögliche Gefahr konnte durch Sondierungen für über 100 Mio. CHFsoweit geklärt werden, dass man heute keine außergewöhnliche Herausforderung für den Vortrieb mehrsieht.Im Tavetscher Zwischenmassiv und der Urseren-Garvera-Zone erwartete man Gebirge mit weichem,wenig standfestem Gestein. Sondierbohrungen haben dies bestätigt. Mangels besserer Alternativen mussteman das Risiko hier tragen. Ein wesentlicher Teil wurde mittlerweile aufgefahren.Das Termin- und damit auch Kostenrisiko in der Hangschuttzone Ganna di Bodio hat man vermindert,indem die schwierige Zone mit einem zusätzlichen Umgehungsstollen im standfesten Fels umfahren wurde.Die bautechnisch anspruchsvolle Lockergesteinsstrecke konnte danach termin- und kostengerecht erstelltwerden.Die Risiken der Intschi-Zone mit weichen, leicht verformbaren und wenig standfesten Gestein wurden mitvorauseilenden Sondierbohrungen begrenzt. Heute, also dreizehn Jahre später, ist der Vortrieb in vollemGange. Einige geologisch schwierige Passagen sind bereits überwunden. Die Verteilung des Restrisikosaus Geologie sieht folgendermaßen aus

Bild 6: Restrisiko Geologie (Ausführung), Kostengenauigkeit +/- 10%



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Dem heute gesunkenen Gesamtrisiko stehen im Änderungswesen Mehrkosten aus teilweise eingetretenengeologischen Risiken in den aufgefahrenen Bereichen gegenüber.

7 Schlussfolgerung

Die Erfahrung zeigt, dass man eine wesentlich bessere Transparenz im Projekt erhält, wenn man die Endkostenaus endgültigen („harten“) Werten errechnet und die Höhe der Risiken für Streumaß und Unvorhergesehenesgetrennt betrachtet. Letztendlich ist dies eine „ehrlichere“Darstellung als die Einrechnung aller Risiken in die Endkosten. Allerdings erwächst daraus ein wesentlichhöherer Kommunikationsaufwand, um das richtige Verständnis bei den Projektbeteiligten und derÖffentlichkeit zu erlangen.

Aus dem Blickwinkel der Finanzierung sollten die vier identifizierten Verwendungen getrenntbewirtschaftet werden, nämlich

• das Budget für die geplanten Kosten,• die Reserven für Unvorhergesehenes,• die Reserven für Streumaß und• das Budget für Änderungen.

Wenn diese Regeln in die Systematik des Projektcontrollings aufgenommen werden, könnenetwaige Mehrkosten, die eben aus sehr vielen Gründen entstehen können, auf einer sehrsachlichen Basis diskutiert werden.

8 Literaturverzeichnis

[1] Project Management Institute, Inc.: A Guide to the Project Management Body of Knowledge(PMBOK Guide). 3. Ausgabe, 2004; Kapitel 11, S. 237-268

[2] Eidgenössisches Departement für Umwelt, Verkehr, Energie und Kommunikation: NEATControllingWeisung. Version 4.00 vom 30.04.2002; Anhang 16

[3] AlpTransit Gotthard AG: Standbericht II/2004, Juli – Dezember 2004; Nr. 8; S. 120-126[4] Baumgärtner, U.; Hagedorn, T.; Büchler, T.: Baubegleitende Kostenprognose bei

Megaprojekten– am Beispiel Tunnelbau. In: Bauingenieur (79) 2004; Nr. 2; S. 68-75


Herausgeber:Prof. Dr.-Ing. Konrad SpangDipl.-Ing. Amir Dayyari

Universität Kassel


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Der Bau eines modernen Kreuzfahrtschiffes erfordert genaueste Planung und akribische Feinstarbeit beiallen Beteiligten. Es vergehen viele Monate, bevor ein solcher stählerner Gigant durch Mittelmeer oder

Karibik „cruisen“ kann.Die größten Ozeanriesen werden in Deutschland gebaut: in der Meyer Werftim niedersächsischen Papenburg. Nach mehr als eineinhalbjähriger Bauzeit läuftdort im August 2005 die „Norwegian Jewel“ vom Stapel. Da die Geburtsstättedes Riesenschiffs allerdings 80 Kilometer vom Meer entfernt liegt, muss derLuxusliner – bevor er in See stechen kann – erst noch eine spektakuläre Fahrtauf dem Flüsschen Ems bewältigen.Bereits im November 2003 beginnen die Konstrukteure der Meyer Werft mitder Design-Phase des zukünftigen Kreuzfahrtschiffes. Sieben Monate lang wirdgeplant, gerechnet und entworfen, bis schließlich die Einzelteile gefertigt sind,die dann in sinnvoller Reihenfolge zusammengefügt werden sollen.

Die eigentliche Bauphase beginnt im Mai 2004, die so genannte Kiellegung. Hierbei wird der erste Block,bestehend aus zusammengeschweißten Stahl- und Leichtmetallplatten, in der Konstruktionshalle platziert.Später wird das Schiff aus insgesamt 67 solchen Blöcken bestehen. Allein die Stahlkonstruktion der„Norwegian Jewel“ wiegt über 25.000 Tonnen und würde ausgebreitet 24 Fußballfelder bedecken. Derfertige Ozeanriese wird am Ende stolze 45.000 Tonnen auf die Waage bringen – ein Schwergewichtselbst für einen Luxusliner.

Ein entscheidender Montageschritt ist das Einsetzen der fünf Dieselmotoren. Bei dem Antrieb des Schiffeshandelt es sich um einen so genannten Pod-Antrieb. Dabei treiben die Motoren zwei Propeller am Heckdes Rumpfes an. Diese können um 360 Grad gedreht werden und haben die Aufgabe, das Schiff nicht nurvorwärts zu treiben, sondern auch zu lenken.

Der letzte Schliff

Im Juni 2005 kann das Schiff aus der Konstruktionshalle „ausdocken“ – so nennen die Schiffsbauer denStapellauf. Am Ausrüstungskai der Meyer Werft werden die letztenArbeiten an der Innenausstattung der „Norwegian Jewel“durchgeführt.Die Reederei hat für das Leben an Bord ein neues Konzeptentwickelt: Freestyle Cruising - eine ganz ungezwungene Art derKreuzfahrt. Legere Kleidung an Bord ist erlaubt, wo und wie manessen möchte, kann jeder für sich selbst entscheiden. Trotzdem istLuxus pur geboten: Den über 2.400 Passagieren stehen neben denluxuriösen Wohnsuiten zehn verschiedene Restaurants mitkulinarischen Köstlichkeiten aus aller Welt, ein Theater, ein Casinosowie ein Wellnessbereich zur Verfügung.

Auch im technischen Bereich laufen die letzten Arbeiten auf Hochtouren. Ingenieure prüfen auf derKapitänsbrücke die Navigationsinstrumente und jedes kleinste Detail der Technik, damit bei der erstenFahrt kein Fehler auftritt. Die Zeit drängt, denn es sind nur noch wenige Tage bis zur Überführung.

Nach 19 Monaten Konstruktions- und Bauzeit ist der große Tag gekommen: Die „Norwegian Jewel“ trittihre erste Reise an. Der Weg ins offene Meer führt über den Fluss Ems, die 80 Kilometer lange Streckeist gesäumt mit Tausenden von Schaulustigen.

Schwimmende Stadt - Wie ein Ozeanriese entsteht



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Den schweren Stahlkoloss auf dem schmalen Fluss zu navigieren, erfordert viel Erfahrung und Geschick.Zudem müssen mehrere Hindernisse überwunden werden. Zuallererst die Werksschleuse, rückwärts wirdder Riesenpott von einem Schlepper aus dem Hafenbecken gezogen. 20 Kilometer weiter westlich wirdschon die nächste Barriere aus dem Weg geräumt – die Friesenbrücke. Damit die über 70 Meter hohe„Norwegian Jewel“ die Stelle passieren kann, montieren Arbeiter ein mehrere Tonnen schweres Brückenteilab. Es erfordert eine fahrtechnische Meisterleistung, die Lücke in der Brückenmitte zu passieren – linksund rechts geht es nur um Zentimeter. Die größte Hürde steht aber noch bevor.

Meer in Sicht!

Das Emssperrwerk in Gandersum wurde vom Land Niedersachsen für die Überführungen gebaut. DasSperrwerk erhöht den Wasserstand der Ems, damit keiner derstählernen Giganten auf Grund läuft. Für die „Norwegian Jewel“wurden bereits zwei Stunden vor ihrem Start in Papenburg die Toredes Sperrwerks geschlossen, damit bei ihrer Ankunft auch der nötigePegel von mindestens acht Metern erreicht ist. Erwartungsvoll stehendie Ingenieure in der Zentrale, verfolgen die Durchfahrt undkontrollieren dabei immer wieder die Wasserstände. Endlich öffnetsich die Schleuse, und der Meeresriese hat nur noch wenigeKilometer vor sich, um endlich in See stechen zu können.

Die erste Reise der „Norwegian Juwel“ führt vom englischen Doverüber Island und Kanada nach New York. Später wird der Luxusliner hauptsächlich in den wärmerenGewässern der Karibik und des Mittelmeers schippern.Ein altüberliefertes Ritual bei den Schiffsbauern besteht darin, bei der Kiellegung eine Münze unter denersten Block zu legen. Der Grund: Früher wurden Schiffe in Raten bezahlt. Wobei die erste Rate mit derKiellegung fällig war, die zweite beim Stapellauf und die dritte bei der Übergabe an den Reeder, dem sogenannten Flaggenwechsel. Damit dem zukünftigen Schiffsbesitzer während der Bauzeit nicht das Geldausging, wurde symbolisch ein Münze unter den ersten Block gelegt. Diese konnte erst dann weggenommenwerden, wenn das Schiff vom Stapel lief.

Hilfreiche Klabautermänner

Die hölzernen Galionsfiguren, die den Bug von Segelschiffen zierten, waren für jeden Seemann von großerBedeutung und flößten unerschütterliches Vertrauen ein. Für ihre Herstellung wurde das Holz von Bäumenbevorzugt, in denen die Seelen toter Kinder hausen sollten. Auch nach der Verarbeitung des Baumstammeszur Galionsfigur blieben die Geister angeblich an ihr wohnen. Sie kletterten – so die Vorstellung – aus demHolz an Bord und übernahmen dort die Aufgabe der Schiffsheinzelmännchen. Sie halfen den Seeleuten beider Arbeit, warnten sie vor Gefahren und schützten Sie vor Krankheiten. Man war deshalb sehr daraufbedacht, die Klabautermänner, wie sie mit der Zeit genannt wurden, nicht zu vertreiben. Denn mit demVerlust seines Baumgeistes war ein Schiff dem Untergang geweiht.

Quelle: Welt der Wunder


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Déi méi leschteg Saiten

Witze

Es war einmal ein Ingenieur, der ein besonderes Händchen dafür hatte, mechanische Sachen zu reparieren.Nachdem er 30 Jahre lang treu in seiner Firma gearbeitet hatte, ging er glücklich in Pension. Einige Jahrespäter kontaktierte ihn seine Firma, die ein offensichtlich unlösbares Problem mit einer millionenteurenMaschine hatten. Sie hätten alles versucht und jeder hatte es versucht, aber nichts brachte Erfolg. In ihrerVerzweiflung wandten sie sich an den pensionierten Ingenieur, der schon so viele Probleme gelösthat. Dieser nahm die Herausforderung widerstrebend an. Er brauchte einen Tag um die riesige Maschinekennenzulernen. Am Ende des Tages machte er ein kleines x mit Kreide an die Maschine und sagte: “Hierist das Problem”. Das Teil wurde ersetzt und die Maschine funktionierte perfekt. Die Firmaerhielt eine Rechnung über 25 .000,- EURO von dem Ingenieur für seine Arbeit. Sie forderten einegenaue Aufschlüsselung seiner Rechnung. Der Ingenieur antwortete kurz:“Eine Kennzeichnung mit Kreide: 1,- EURO. Zu wissen, wo die Markierung hin muss: 24.999,- EURO “Er wurde voll bezahlt und lebt weiterhin friedlich in Pension. (basiert auf wahrer Begebenheit)

Ein Pfarrer, ein Arzt und ein Ingenieur auf dem Golfplatz. Vor ihnen war eine besonders langsame Gruppevon Golfern, und es ging überhaupt nicht voran. Der Ingenieur sagte ziemlich sauer:“Was ist mit denen los? Wir müssen hier seit 15 Minuten warten!”Der Arzt zustimmend:“Ich weiß auch nicht, aber ich habe noch nie so ein Unvermögen gesehen.” DerPfarrer sagte:“Hey, da kommt der Platzwart. Lasst uns ihn fragen. -“Hi Georg, was ist eigentlich mit dieser Gruppe da vor uns? Die sindziemlich langsam, oder?”Der Platzwart antwortete: “Das ist die Gruppe der blinden Feuerwehrmänner. Sie haben ihr Augenlichtletztes Jahr verloren, als sie den Brand im Clubhaus löschten. Wir lassen sie immer kostenlos spielen.”Die drei wurden ganz still. Dann sagte der Pfarrer:“Das ist traurig. Ich glaube, ich werde heute Abend ein Gebet für siesprechen.”Der Arzt: “Und ich werde mich mal mit meinem Kumpel in Verbindung setzen. Er ist Augenarzt und vielleichtkann er irgendwas machen.”Der Ingenieur: “Warum spielen die Jungs nicht nachts?”

Zwei Ingenieurstudenten schlendern über den Campus. Da sagt der eine: “Wo hast du das tolleFahrrad her?”Darauf der Andere: “Als ich gestern ganz in Gedanken versunken spazieren ging, fuhr einhübsches Mädchen mit diesem Fahrrad. Als sie mich sah, warf sie das Rad zur Seite, riss sichdie Kleider vom Leib und schrie: ‘Nimm dir was du willst!’ “.Der erste Student nickte zustimmend:“Gute Wahl, die Kleider hätten vermutlich nicht gepasst!”

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