$30 M.N.

innovaciónBUSCANDO LA

EN RECURSOS HUMANOS

Jun-Jul 2012

No. 58

Rebel RebelYou face is a mess

3

4 Créditos

ERIACLa revista del Ejecutivo de Capital HumanoEditorial

“Es tiempo de re-pensar, re-descubrir, re-enfocar, re-definir y re-valorar”. Enrique López, socio consultor de Humanum Training

Cuando pensamos en inno-vación muy seguramente se nos vengan a la mente empresas como Apple, Google y Starbucks. Pero ¿Qué es innovación? En su artículo “Innovando en la forma de compro-meter al Capital Humano” de esta edición, nuestro colabordor Enrique López, consultor socio de Humanum Training, nos comparte una definición muy completa propuesta por West y Farr (1990): “Innovación es la secuencia de actividades por las cuales un nuevo elemento es introducido en una unidad social con la intención de beneficiar la unidad, una parte de ella o a la sociedad en conjunto. El elemento no necesita ser enteramente nuevo o desconocido a los miembros de la unidad, pero debe implicar algún cambio discernible o reto en el status quo.” Desde esta perspectiva, incluimos en este número de la revista artículos sobre mejores prácticas que algunas empresas están llevando a cabo precisamente con la intención de beneficiar a la sociedad en conjunto. Los invita-mos a reflexionar en las acciones que desde Recursos Huma-nos se pueden realizar para fomentar la innovación, como el contratar a personas jubiladas o retiradas, usar la plataforma de internet o recurrir a los centros tecnológicos para captar talento, como lo sugirió Arturo Aguilar, VP de Recursos Hu-manos de Bridgestone LA, en su conferencia Estructuras de innovación en la Asamblea ERIAC del mes de mayo. Es necesario crear estructuras de innovación y fomentar la creatividad. En su introducción a este número de ERIAC Capi-tal Humano, el Dr. José Antonio Cárdenas dice “uno puede ser creativo si apoya un clima de respeto muto y un ambiente retador, si motiva a otros a innovar, si resuelve los conflictos inherentes que obstruyen la capacidad innovadora”. Esta es la invitación que les hacemos hoy en nuestros artículos. Esperamos que los disfruten.

Ricardo ChapaPresidente

ERIACLa revista del Ejecutivo de Capital Humano

CONSEJO DIRECTIVO 2011-2012

Ing. Ricardo Chapa ValenciaPRESIDENTE

Lic. Martha Maeda MartínezVICEPRESIDENTA EJECUTIVA

Lic. Jaime González RodríguezTESORERO

Lic. Miguel Almaguer OrtegaSECRETARIO

Lic. Amado Díaz GuajardoCOMISARIO

Lic. Prisciliano Barragán HernándezVICEPRESIDENTE ASAMBLEAS

Dr. José Antonio Cárdenas MarroquínVICEPRESIDENTE

COMUNICACIÓN E IMAGEN

Lic. Rubén Fernández FayaVICEPRESIDENTE DEL FORO MUNDIAL

DE RECURSOS HUMANOS

Ing. Rodrigo Guerra PáezVICEPRESIDENTE DE EVENTOS TÉCNICOS

Lic. Jesús C. Mendoza LunaVICEPRESIDENTE DE

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

CONSEJO EDITORIALIng. Ricardo Chapa ValenciaLic. Martha Maeda Martínez

Dr. José Antonio CárdenasLic. Rebeca Guerra Márquez

EDICIÓN:Diana Cárdenas

Imagina Conceptos SA de CVdianac@imaginaconceptos.org

DIRECCIÓN DE ARTE:AF Comunicación

alejandro@afcomunicacion.com

DISEÑO:Jesús Quiroga Fonrouge

IMPRESIÓN:INK Servicios Gráficos SA de CV

Tel (81) 80 42 82 00

5Contenidos

06INTRODUCCIÓN

El lado humanode la innovaciónJosé Antonio Cárdenas

22TECNOLOGÍA

Enfrentando los retos:de la economía del conocimientoJorge Zavala

40ESPECIAL

Una aproximaciónal diseño innovadorde oficinas y sus efectosen la productividadAlfredo Marín Pasos

10MEJORES PRÁCTICAS

Innovando en la formade comprometer al Capital HumanoEnrique E. López

28SALUD

E-health: Mejorarála atención de la saludCortesía KPMG

44MEJORES PRÁCTICAS

ACCOR, innovación enmedio ambienteDiana Cárdenas

14TALENTO

Talento para la Innovación:una nueva culturade negociosMónica Flores

32SUSTENTABILIDAD

Los espacios de trabajosustentables y la productividad laboralArq. Alfonso Reyes Garza

46Nuevos socios y asambleas mensuales

18TECNOLOGÍA

Crowdsourcing:el mundo es un pañueloJorge de la Garza

36COMUNICACIÓN

Comunicacióny manejo de crisisJaime Toussaint Elosúa

6I N T R O D U C C I Ó N

Lo innovación se ha convertido en una panacea empresarial, en la palabra mágica de la gestión de los negocios, el remedio a todos –o muchos– de los males de la organización contemporánea; la innovación radical, entendida como un rom-pimiento de lo establecido, el abandono de los paradigmas, traspasar el horizonte 3, el logro de la discontinuidad, o simplemente, “salirse de la caja”, es todavía más atractiva y seductora.

POR Dr. José Antonio Cárdenas MarroquínILUSTRACIÓN Andres Esparza

innovaciónlado humano

DE LA

EL

7

8 IntroducciónEl lado humano

No obstante, aunque muchos de nosotros atribuimos la capacidad de innovar a genios crea-dores tales como Albert Einstein, Miguel Angel,

Leonardo Da Vinci, Beethoven o Frank Lloyd Wright, esta creencia puede ser des-calificada fácilmente al analizar estudios recientes sobre la posibilidad de diseñar espacios y procesos organizacionales que permiten un concepto más democrático del proceso creativo y la puesta en práctica de lo creado.

Alexander Ditze et al., sostienen que no solo es esto es posible, sino que existen diferentes formas de ser creativos y con-tribuir al proceso de innovación; esto es, diferentes individuos, con competencias distintivas son capaces de lograr colecti-vamente el fruto anhelado producto de la innovación radical: uno puede ser creativo si apoya un clima de respeto muto y un ambiente retador, si motiva a otros a in-novar, si resuelve los conflictos inherentes que obstruyen la capacidad innovadora.

De esta manera, de acuerdo a los investigadores del Instituto de Creatividad Aplicada (IKA) de Colonia, Alemania, la creatividad individual y colectiva que conlleva a implantar nuevas, diversas y va-liosas soluciones que impactan al mercado de productos y servicios, es consecuencia de la suma articulada de varias competen-cias, entre los que se encuentran:

Audacia, improvisación, experimenta-ción,Análisis. conciencia crítica, pensamien-to estratégico,Combinación y transformación del conocimiento,Cuestionamiento a los paradigmas, búsqueda de nuevos territorios,Comunicación de las ideas,Pensamiento divergente y convergenteAnticipación de tendencias futurasBúsqueda y solución de paradojas

Basados en las investigaciones sobre preferencias y conductas individuales, el psicólogo suizo Carl G. Jung, categoriza a las personas por la manera en que recaban la información y la forma en que toman decisiones, para llegar a ocho compe-tencias o talentos basadas al combinar la capacidad intuitiva, sensorial, lógica y

sentimental, con su forma de actuar, ya sea extrovertida o introvertida.

Jung sostiene que cada uno de los ocho talentos creativos es de igual manera valioso para el proceso de innovación, pero en un determinado equipo de trabajo, no todos ellos están representados en la misma proporción. De esta manera, es importante identificar que competencias están presentes y, en todo caso, cuales talentos conviene incorporar.

Por otra parte, en un estudio realizado por Gina Colalleli y Chris McDermott sobre doce innovaciones radicales llevadas a cabo en diez corporaciones estaduni-denses durante seis años, se concluye que, en todos los casos, los logros obtenidos están apalancados en una serie de factores humanos que pueden ser observados y replicados; esto es, el lado humano de la innovación se puede administrar con éxito.

Su investigación reporta cuatro grandes áreas de interés en la gestión de la innova-ción, en cuanto al capital humano involu-crado en el proceso: la primera considera los diferentes roles de cada una de las personas involucradas, en cierta manera, consistentes con las aportaciones de Jung. En este caso, se reporta que los roles dis-tintivos están presentes en los equipos de trabajo pero su dinámica y productividad creativa son administradas diligentemente por la gerencia para obtener los resultados deseados en materia de innovación radical. Los proyectos exitosos están asociados a la continuidad y conectividad de los diferen-tes roles observados.

Una segunda área de interés, está relacionado con la composición del equipo de trabajo, durante las distintas etapas del proceso creativo y de innovación. Se des-prende del estudio que existen diferencias significativas en la estructura y composición en cada etapa, de tal manera que distintos especialistas, científicos, técnicos, merca-dólogos o gente de operación participan de diferente forma e intensidad en cada una de las etapas. No obstante, los equipos exitosos en materia de innovación radical, en todos los casos son multifuncionales.

Tercero, los equipos proclives a innovar con éxito utilizan de manera relativamente intensa las redes sociales informales, tanto internas como externas a la corporación. Aun cuando el esquema de aislar al equipo creativo de la influencia y corrientes de la

9

El vocablo de origen náhuatl que se deriva en el verbo “pepenar”, se define como

escoger y recoger un objeto, seleccionándo-lo de un grupo o colectividad. En cierta ma-

nera, el proceso de innovación cosiste en “pepenar” ideas, seleccionado aquellas

cuyas características responden a las inquietudes del individuo creativo.

operación y estructurar los proceso evitar distractores del objeto o meta central de la innovación deseada constituye un elemento importante, facilitar la interac-ción de los miembros con comunidades e individuos ajenas al equipo, que puedan alimentar al sistema a incubar o cristalizar las ideas, se reporta como una práctica exitosa.

Finalmente los equipos innovadores exitosos presentan un nivel y propensión a tomar riesgos motivados por sistemas de recompensas o consecuencias. En palabras de un investigador exitoso: “la innovación radical, producto del trabajo de un individuo audaz que asume riesgos, se premia y nunca se olvida en la organi-zación”.

Con base en los temas y hallazgos presentados aquí, es evidente que la or-ganización, y el responsable de la gestión de su capital humano tienen cuatro tareas evidentes para impulsar los procesos crea-tivos y de innovación: identificar el talento requerido para conformar un equipo innovador; administrar la composición del equipo en sus diferentes etapas creativas,

procurar los mecanismos para fortalecer las redes informales del conocimiento y, establecer esquemas de consecuencias que motiven a los individuos a innovar.

El vocablo de origen náhuatl que se deriva en el verbo pepenar, se define como escoger y recoger un objeto, selec-cionándolo de un grupo o colectividad. En cierta manera, el proceso de innovación cosiste en “pepenar” ideas, seleccionado aquellas cuyas características responden a las inquietudes del individuo creativo; aquellas que solucionan un problema, retan lo establecido, rompen un paradig-ma, o van más allá de lo que el común de los mortales se hubiera atrevido a pensar, descubrir y hacer.

Dr. José Antonio Cárdenas

Director de Extensión Universitaria y Educación Permanente en la Universidad Regiomontana.

10M E J O R E S P R Á C T I C A S

¿Qué es innovación? Basta con buscar un poco en la red para encontrar lo “escur-ridizo” de este concepto. Quedémonos en parte con su raíz etimológica: In – dentro y novatus – nuevo. Y por la otra, con una simple pero comprehensiva definición pro-puesta por West y Farr (1990): “Innovación es la secuencia de actividades por las cuales un nuevo elemento es introducido en una unidad social con la intención de beneficiar la unidad, una parte de ella o a la sociedad en conjunto. El elemento no necesita ser enteramente nuevo o descon-ocido a los miembros de la unidad, pero debe implicar algún cambio discernible o reto en el status quo.”

Innovando en la forma de comprometer al Capital HumanoPOR Enrique E. LópezILUSTRACIÓN Andres Esparza

11

Y la gran pregunta: ¿Por qué y para qué innovar en la Empresa? Hay muchas razones, y una de ellas es porque lo que se está haciendo no está funcionando en un nuevo

entorno (más demandante o competido) o simplemente no está funcionando como se esperaba. Y es justo entonces cundo se empieza a re-pensar, re-descubrir, re-enfocar, re-definir y re-valorar.

El título del presente artículo se rela-ciona específicamente con la innovación en la forma de elevar el compromiso del Capital Humano. Las empresas, invierten más recursos que nunca en la atracción, retención y desarrollo del Capital Huma-no (nadie podría negar que las condicio-nes laborales actuales son mucho mejores de lo que eran hace unas tres o cuatro décadas), sin embargo, paradójicamente las personas cada vez se muestran (en ge-neral) menos motivadas, comprometidas y dispuestas a trabajar toda su vida en una empresa, particularmente las generacio-nes más jóvenes.

El Conference Board* lleva desde 1987 importantes estadísticas respecto a una tendencia global que tiene en “jaque” a la mayoría de Directores de recursos hu-manos: “Cada año las empresas invierten invariablemente más recursos financieros en incrementar el compromiso de las personas e invariablemente las estadísticas

12 Mejores prácticasLa forma de comprometer

Enrique E. López Morales

Consultor Socio de Humanum Training®, Empresa de consultoría y capacitación dedi-cada a implementar soluciones de Desarrollo Humano que fortalecen los valores de la Persona, incrementando el compromiso y la efectividad organizacional.

REFERENCIAS:*Principal organismo dedicado a la admi-nistración estadística de la información económica y de Recursos Humanos en EEUU (www.conference-board.org)West, M., Farr, J. (1990) “Innovation and Crea-tivity at Work”. Edit. Wiley.

globales reflejan una caída en los niveles de engagement, particularmente en las nuevas generaciones”.

Así, tal vez sea un buen momento para pensar en innovación. Es decir, es un buen momento para re-pensar, re-descubrir, re-enfocar, re-definir y re-valorar. Como afirma el Dr. Robert Doran, distinguido filósofo canadiense: “Cuando nos hemos realizado una pregunta una y otra vez sin encontrar respuesta, lo más probable es que la pregunta se encuentre mal plan-teada”.

Es decir, tal vez, esa serie de preguntas que constantemente nos hacemos sobre el “capital humano”: ¿Cómo atraerlo, retenerlo y comprometerlo? no sean las más adecuadas.

Tal vez nuestros tiempos “hiper-moder-nos”, cargados de un profundo economi-cismo nos han hecho olvidar que los seres humanos no somos un capital, al menos no como el financiero, sino Capital (con mayúscula) entendido como el elemento más valioso de las organizaciones.

El economicismo, al igual que todo reduccionismo, es la desafortunada tendencia a poner la atención en sólo un elemento del conjunto y darle una impor-tancia total. En este caso, la rentabilidad, condición indispensable para cualquier empresa, pareciera ser el único criterio con el que se ve la realidad. Efectivamen-te, detrás de la idea de que los directores de RH sean “socios estratégicos” del negocio, puede existir un fuerte riesgo:

Empezar a observar el reclutamiento, selección y desarrollo del personal como quien realiza una licitación de proveedo-res de materias primas.

Tal como ocurriría en cualquier rela-ción interpersonal, nadie va a comprome-terse en una empresa en la que se siente tratado como objeto, como medio de producción o como pieza intercambiable, por más esfuerzos que la empresa haga por retenerle.

Siendo así, innovar es re-descubrir que los seres humanos sólo podemos sentirnos atraídos, dispuestos y comprometidos cuando encontramos sentido a nuestro trabajo. Cuando encontramos a una empresa o institución que se autodefine no sólo como la suma de capital financiero y trabajo, sino como una comunidad. Nos comprometemos cuando el fin de nuestro trabajo es el bien de nuestro cliente y no sólo cuando representa utilidades. Nos enorgullece ser parte de una empresa cuando esta centra su credibilidad no sólo en la publicidad, sino en la honorabilidad de cada supervisor, de cada gerente, de cada director.

Así, la atracción, retención y compro-miso del empleado no es un fin, sino el resultado de ser una empresa en la que las personas y su dignidad son primero y los resultados, son eso, resultados.

A veces innovar es eso, volver a em-pezar.

“Cuando nos hemos realizado una pregunta una y otra vez sin encontrar respuesta, lo más probable es que la pregunta se encuentre mal planteada”.Dr. Robert Doran

13

14TA L E N T O

UNA NUEVA CULTURA DE NEGOCIOS

Talento para la Innovación:

“No es la más fuerte de las especies la que sobrevive, ni la más inteligente, sino la que mejor se adapta al cambio”. Charles Darwin

POR Mónica Flores

15

L

16 TalentoNueva cultura de negocios

a globalización, la vertiginosa (re)-evolución tecnológica y la transición demográfica que estamos viviendo en el mundo, han significado cambios radicales en los paradigmas que antes ayudaban a responder preguntas básicas acerca del funcionamiento de nuestras sociedades y economías. El motor del crecimiento de las naciones, de sus empresas y organiza-ciones, ha sido uno de los temas que más se han cuestionado a raíz de estas grandes transformaciones.

En el actual Mundo del Trabajo, acelerado e hipercompetitivo, tanto los empleadores como los individuos, estamos obligados a cambiar, desaprender y reno-varnos constantemente. Hoy la creatividad y la innovación son motores del desem-peño. Estamos obligados a identificar, plantear y resolver problemas de manera divergente, estamos obligados a innovar.

La Innovación es un cambio revolucio-nario en un producto, proceso, organiza-ción, sistema de pensamiento o modelo de negocio que genere un valor apreciado. El perfil creativo produce constantemen-te ideas nuevas mientras que el perfil innovador crea e implementa de forma que se produzcan resultados; es decir, piensa en términos de problema-solución-resultados.

La capacidad de competir, crecer y desarrollarse en la actualidad, ya no depende principalmente del capital, el trabajo y la tierra, sino de la capacidad de innovación que tienen las organizaciones modernas, por lo que es fundamental que dicha innovación responda a los objetivos de la empresa y no al revés. De esta manera, podremos enfocar nuestros

esfuerzos a proyectos que estén alineados con el camino que queremos para nuestra organización.

Sin embargo, para innovar es necesa-rio que las organizaciones cuenten con el recurso más importante: el Talento. El mundo se encuentra en un momento de cambio para entrar a una nueva reali-dad: Human Age, en la que el potencial humano mismo será el principal agente de crecimiento económico. La liberación de este potencial será el reto más importante que debemos buscar.

En esta nueva realidad, el talento se establece como factor productivo primor-dial y deja de ser materia prima.

Sin embargo, no siempre se dispone del talento requerido en el lugar nece-sario: nos enfrentamos a la Escasez de Talento. Todavía en el siglo XX bastaba eficientar procesos o buscar nuevos canales, hoy esto ya no es suficiente y en consecuencia, las prácticas de Gestión de Talento que funcionaron en el pasado hoy pueden ser un obstáculo.

Hoy, los individuos y las organizaciones deben replantearse la forma en la que interactúan con el mundo del trabajo. De-ben hacerse cuatro preguntas fundamen-tales para saber si el talento que se requie-re, puede desarrollarse y si las personas tienen la habilidad y la disponibilidad para seguir aprendiendo: ¿qué capacidades son esenciales para desarrollar el trabajo?, ¿cuáles de ellas son susceptibles de ser enseñadas en forma eficiente?, ¿se cuenta con las recursos necesarios de tiempo y dinero para desarrollar estas capacidades? y ¿los candidatos tienen la capacidad (mo-tivación) para desarrollarlos?

17

ManpowerGroup México y Centroamérica

La región inicia operaciones en México hace 40 años. Actualmente cuenta con más de 100 oficinas en México y Centroamérica (El Salvador, Costa Rica, Guatemala, Honduras, Panamá y Nicaragua), y República Dominica-na. Damos servicio a un promedio mensual de 2,200 clientes y 72,000 empleados per-manentes y temporales. Puede encontrar más información sobre ManpowerGroup México y Centroamérica en nuestra página regional, www.manpowergroup.com.mx

Mónica Flores

Mónica ha llevado a ManpowerGroup, por cuatro años consecutivos, a escalar posicio-nes dentro del ranking de las 500 empresas más importantes de México y ser considera-da en 2011 como una Súper Empresa para trabajar en México, Centroamérica y el Caribe por Top Companies.Reconocida como una de las mujeres más poderosas de los negocios en México y dis-tinguida por el Senado de la República como Mujer Destacada del Año 2011.Mónica es actuaria por la Universidad Na-cional Autónoma de México y cuenta con una maestría en Filosofía por la Universidad Panamericana, así como con un Master en Dirección de Empresas por el Instituto Pa-namericano de Alta Dirección de Empresas (IPADE). Su desarrollo académico incluye di-plomados en Filosofía e Historia de la Cultura en México.

Las estructuras verticales y rígidas deben evo-lucionar a estructuras dinámicas y flexibles con

nuevos estilos de liderazgo, así como una cultura que facilite la asimilación de retos y el manejo

de incertidumbre.

Las estructuras verticales y rígidas deben evolucionar a estructuras dinámicas y flexibles con nuevos estilos de liderazgo, así como una cultura que facilite la asi-milación de retos y el manejo de incerti-dumbre. Las organizaciones que logren potenciar el Talento para la innovación, tendrán un futuro promisorio, las que no lo logren o no lo hagan con suficiente ve-locidad, vivirán “amenazadas” y tenderán a desaparecer.

Para lograrlo, es indispensable contar con criterios claros y una postura crítica permanente para decidir qué iniciativas avanzan y cuáles no.

¿Cómo se vincula la estrategia de una organización con el propósito y la necesi-dad de innovar?, ¿cómo se genera un plan de innovación que sea realista y aplicable en cualquier organización?, ¿cómo se atrae, retiene y desarrolla el liderazgo necesario para innovar?, ¿cómo se integra, enfoca y mide un equipo de trabajo para lograr innovación aplicada exitosa?, ¿cómo se plantea y se controla un proceso de in-novación?, y ¿cómo se genera y mantiene una cultura organizacional potenciando el talento para innovar?

Estamos convencidos que la genera-ción de valor a través de la innovación ya no es para nuestra región una alternativa sino una realidad. La pregunta es: ¿Cuán-to nos vamos a tardar en enfrentarla?

18

19T E C N O L O G Í A

Cuando Thomas Friedman publicó su libro en el año 2005, el término de Crowdsourcing aún no había sido acuñado. Fue algunos años después

cuando Jeff Howe en un artículo en la revista Wired alertaba sobre el surgimien-to de este movimiento. Pero, ¿Qué es Crowdsourcing?

Desde el punto de vista etimológi-co, Crowdsourcing se compone de dos palabras de la lengua inglesa: crowd que significa masa (en el sentido de gentío o muchedumbre) y sourcing que significa fuente (en el sentido de origen), por lo tanto se trata de la externalización o subcontratación de tareas que, tradicional-

mente realizaba un empleado o contra-tista, a un grupo numeroso de personas o una comunidad (masa), a través de una convocatoria abierta.

El espíritu del crowdsourcing es encontrar el mejor talento humano para resolver un problema, utilizando al mundo entero como universo de búsqueda y selección. ¿Qué mejor ejemplo que ilustre como el mundo se ha aplanado? Ahora es más válido que nunca el dicho que dice que el mundo es un pañuelo.

Según Wikipedia, el Crowdsourcing es un modelo de producción y resolución de problemas. En forma típica, los proble-mas se difunden a un grupo de personas desconocidas mediante una convocatoria abierta para que éstas los solucionen. Las

Thomas Friedman en su libro “La Tierra es Plana” afirma que en las últimas décadas se gestaron diversos factores que hicieron que el mundo se aplanara. Es decir, que el poder que ostentaban los grandes conglomerados se frac-turara al mismo tiempo que se empoderaba el pequeño empresario o incluso individuos con talento sobrado.

el mundo es un pañueloPOR Jorge de la GarzaILUSTRACIÓN Jaime González

20 TecnologíaCrowdsourcing

Jorge de la Garza

Es egresado del ITESM como Ingeniero en Sistemas Electrónicos y se ha desempeñado como Consultor en Tecnologías de la Infor-mación y Desarrollador de Negocios. En el año 2007 fundó Alvatrix (www.alvatrix.com) compañía que asesora a las empresas en la adopción de las Tecnologías de la Informa-ción así como en su gobierno. Jorge cuenta con varias certificaciones tanto en áreas tecnológicas como de coaching empresarial y negocios. Puede ser localizado a través de su cuenta de correo electrónico jorge.delagar-za@alvatrix.com.

personas que aceptaron la convocatoria, también conocidos como la masa, forman normalmente comunidades en línea y la masa sugiere soluciones. Una vez decidido, las mejores soluciones pasan a ser de la entidad que propuso el problema en primer lugar, conocido en inglés como crowdsourcer. A veces, las personas que propusieron las mejores soluciones son premiadas. En algunos casos, este trabajo está bien recompensado, ya sea mediante dinero, con premios o bien con reconoci-miento. En otros casos, los únicos premios pueden ser el prestigio (kudos) o la satisfacción intelectual. Las soluciones de crowdsourcing pueden ser de aficionados o voluntarios que trabajan en su tiempo libre, o de expertos o pequeñas empresas

que eran desconocidos para la organiza-ción que expuso el problema.

La gama de casos en los que se utiliza la sabiduría de las masas es tan varia-da, que puede ir desde la solución de un problema complejo de ingeniería, en donde la masa convocada sería una comunidad de cientificos, hasta los ya famosos anuncios de televisión de Doritos durante el superbowl que son producto del concurso que realiza frito-lay para que sea la masa quien diseñe, produzca y filme el comercial.

El poder de seducción que tiene el crowdsourcing ha hecho que lo que al principio tenía una alta dosis de satis-facción por el sentido de trascendencia (ser parte de la solución a un problema complejo y sentir satisfacción por ser parte de ello) ahora también pueda ser mercantilizado y remunerado. Por ello, hoy en día existe una gran gama de sitios web que funcionan como recopiladores de proyectos para ser publicados desde ahí a la comunidad. Estos sitios web fun-cionan como un broker o intermediario entre la empresa que solicita la tarea y la comunidad de personas que la ejecutarán.

Como ejemplo de sitio web con esta filosofía tenemos a: Innocentive en http://www.innocentive.com/

Y como la especialización es parte fundamental en la diferenciación, se han creado un sinnúmero de sitios web como agentes de colocación de trabajo enfocado a ciertos nichos, entre los que podemos mencionar a:Diseño web y de logotipos: http://99designs.com/ Nombre de marcas: http://namethis.com/ Innovación Empresarial: http://www.chaordix.com/ Anuncios TV: http://www.poptent.net/ Rediseño de Productos: http://www.redesignme.com/

Los 10 factores que propone Friedman como aplanadores

del mundo son:• La caída del muro de Berlín y el

surgimiento de Windows• La importancia de los explorado-

res de Internet y su cotización en Bolsa

• El surgimiento de aplicaciones informáticas para el flujo de trabajo (Workflow)

• El acceso libre al código fuente (Open Source)

• La externalización o subcontrata-ción (Outsourcing)

• El traslado de fábricas para abatir costos (Offshoring)

• La integración de la cadena de suministros (Supply Chaining)

• La intromisión de los subcontra-tistas en las empresas contratantes (Insourcing)

• El acceso libre a la información (In-forming)

• Los esteroides informáticos (digi-tal, móvil, personal, virtual)

Y al colocar todos estos factores en una licuadora, no sorprende el surgimiento de una nueva variante: Crowdsourcing.

Diseño y manufactura de Productos: http://www.ponoko.com/ Testing de Software: http://www.utest.com/ Data Entry: https://www.mturk.com/mturk/welcome Fotografía: http://www.istockphoto.com/

El mundo se ha aplanado y se ha em-poderado el ciudadano. Solo basta tener un poco de talento para poder acceder a oportunidades de trabajo que anterior-mente estaban reservadas a grandes con-tratistas. Estamos entrando en la era de la meritocracia, en donde se premia a quien tiene merito, en lugar de quien tiene las relaciones.

Sin embargo, esto es un arma de dos filos, pues siempre habrá personas con sobrado talento en latitudes en donde el costo de vida sea menor que el nuestro y por ende tenga mayor oportunidad de ganar una oferta de trabajo por tasar su participación en un precio menor.

Crowdsourcing llegó para quedar-se, está en nosotros en maximizar esta oportunidad y empezar a competir en este mercado global que no deja de ser un pañuelo.

22T E C N O L O G Í A

ENFRENTANDOLOS RETOS

POR Jorge ZavalaILUSTRACIÓN Andres Esparza

Los últimos años se caracterizan por una transición muy marcada de la sociedad industrial a una socie-dad del conocimiento. Cada día tenemos un mayor componente del producto interno proveniente de economías de conocimiento; productos o servicios masivos principalmente representados como bienes físicos como la construcción, automóviles y plantas de producción.

de la economía del conocimiento

23

24Enfrentando los retosTecnología

mpezamos a ver más productos persona-lizados, más servicios de entretenimiento y el desarrollo de más dispositivos para usarse en computadoras y teléfonos celula-res, de tal manera que ahora se presentan nuevas métricas económicas que con-trastan con los reportes realizados por el Banco Mundial o la OECD como los que propone John Hagel III bajo el concepto del Big Shift con el reporte denominado The Shift Index: Edge Prespectives donde se mide la infraestructura en el ancho de banda de internet y su consumo compa-rado con los kilómetros de carretera, agua potable y capacidad de energía eléctrica. Se analiza además un segundo elemento que no es conocimiento almacenado, sino el flujo de conocimiento transferido por las redes sociales en la interacción diaria de cada persona como la creciente utilización de las redes sociales en línea.

En este contexto, uno de los retos a los que nos enfrentamos como persona indivi-dual o como sociedad en su conjunto en la economía de conocimiento es la necesidad de incrementar nuestra participación en la creación de más productos y servicios con mayor contenido intelectual que incluye diseño, nuevas tecnologías, servicios e innovación.

Si consideramos que esta tendencia de crear más productos innovadores, desarro-llar empresas más eficientes que utilizan innovación en la mejora de sus procesos de operación y que las empresas compiten por traer más productos innovadores que hacen desaparecer otros, estamos entran-do en una ciclo que produce más riqueza en empresas más pequeñas que ocupan cada día menos empleados.

¿Cómo podemos pensar nuestra parti-cipación en la economía del conocimiento? Cada persona tiene la oportunidad de crear nuevas ideas que se convierten en nuevas empresas que satisfacen necesi-dades que acabamos de descubrir. Esta propuesta conduce a la visión de que cual-quier persona puede crear ideas, ser capaz de identificar con quién y cómo desarro-llarlas integrando equipos dinámicos y co-laborativos que actúan en forma temporal o permanente para poner en operación empresas con una alta eficiencia, aprove-chando los niveles de automatización que Internet ofrece. El prospecto visita un sitio de línea, conoce del producto, visualiza videos de cómo utilizar el producto, cono-

ce casos de éxitos publicados e interactúa con personas que han comprado el usuario y por medio de CrowdSourcing resuelve sus dudas, toma sus decisiones y recibe en forma gratuita o pagada servicios para la implementación, adopción, adaptación de productos y servicios.

Estamos frente a una revolución que está transformado los medio de produc-ción de manera radical y a cada uno de no-sotros también. Vivimos en una sociedad de masificación donde unos cuantos crea-ban productos en las grandes empresas y éstas los producían dentro de sus propias plantas. Hoy la capacidad de producción existe en forma tal que una empresa puede crear sus productos, transferir la respon-sabilidad de producción a otra empresa y solicitar que la entrega al cliente final sea llevada a cabo por una tercera empresa. Actualmente en empresas que todo lo que producen son bienes virtuales como son los programas de cómputo, aplicaciones móviles, música y entretenimiento los procesos se automatizan y la entrega se hace por medios digitales que descargan el producto sin la intervención humana.

Hoy cada persona descubre que puede escribir un libro, autopublicarlo por medio de un sitio de Internet, solicitar el auxilio de editores, diseñadores gráficos y el equipo de comercialización en una forma interactiva por medio de distintos canales de Internet. Es entonces cuando uno re-flexiona en lo creativos e innovadores que podemos ser y en qué forma tenemos que transformar nuestra manera de pensar. Nos convertimos en el líder de nuestra propia actividad; podemos ser emprende-dores de nuevos negocios que abren una inmensa oportunidad para que definamos un nuevo mundo y seamos participantes activos con estas nuevas ideas en la crea-ción de nuevas soluciones y participemos en la creación de nuevas categorías de productos.

Este entorno que en algunas partes del mundo se ve tan remoto, en otros lugares tiene una cotidianidad extrema, como es el caso del Silicon Valley. Ahí el conoci-miento tácito para la creación de nuevos productos, el conocimiento en todos los ejes de un negocio, la experiencia de haber transformado una idea en empresas mul-tibillonarias como son HP, Intel, Yahoo, Google, Apple y Facebook entre otras, es el pan de cada día. Los inversionistas

E

25

Jorge Zavala

Desde enero del 2012 es el Chief Disruptive Officer CDO de TechBA. Donde su función es promover alianzas estratégicas y relaciones publicas de la organización. Previamente fue el Director de TechBA Silicon Valley desde su inicio en el año 2005. A lo largo de su labor profesional ha desa-rrollado 7 empresas de tecnología basadas en México. Promovido la creación de la Red de Talentos Mexicanos en el Exterior http://www.redtalentos.gob.mx/ Y participado en conferencias para el desarrollo de innovación, nuevos negocios y difusión de las capacidades mexicanas en el exterior.Con más de 35 años de experiencia en lide-razgo y dirección de empresas, antes de inte-grarse a TechBA, colaboro como Socio y CTO de Visionaria, un gurpo de inversión de capital de riesgo que proporciona inversiones, consul-toria, coaching para empresas en el sector de Tecnología.

conviven con emprendedores que tienen ideas incipientes y hacen inversiones de alto riesgo que se materializan en nuevos proyectos que generan millones de usua-rios, produciendo ingresos y utilidades muy atractivas, donde se tienen a los mer-cadólogos y equipos multidisciplinarios de trabajo en forma dispersa. Este entorno del Silicon Valley está abierto para la gente de cualquier parte del mundo, sin embargo descubrir sus secretos no está en una guía de los castores que indica cómo se realiza la transformación de ideas en éxitos de gran dimensión. Este es un proceso con un alto grado de aleatoriedad que en inglés se conoce como Serendipi-ty y que descubrirlo involucra una gran capacidad de aprendizaje por cada uno de los emprendedores que toman la decisión de ser participantes activos en la transfor-mación de nuestro mundo.

Los que vivimos en lugares alejados del Silicon Valley tenemos dos opciones: mudarnos a ese mágico lugar y vivir un proceso de inmersión, o construir puentes con los habitantes del Silicon Valley y establecer un canal de comunicación que nos facilite el acceso a todos los recursos descritos. En definitiva la segunda opción es un camino más factible para millones de personas que gustan de vivir en sus comunidades y tiene un gran afecto e interés en desarrollarlas.

Podemos realizar viajes mas allá de turismo tecnológico donde nos maraville-mos de manejar los cien kilómetros que unen a San Francisco con San José y ver innumerables letreros de empresas que no tenemos la más remota idea de que existencia y que están creando productos y servicios que usamos diariamente en forma directa o integrados dentro de otros productos.

Recientemente le preguntaba un empresario mexicano a Héctor García-Molina, profesor en la Universidad de Stanford, si los profesores de la pres-

tigiada universidad podrían ayudarlo a resolver problemas en el desarrollo de sus productos. La respuesta fue: “Universi-dades como Stanford no buscan dinero por medio de servicios a una empresas particular, si requieren resolver proble-mas cotidianos o medianamente com-plejos pueden buscar a los egresados de estas universidades y contratarlos como empleados o consultores, ya que para ello fueron a educarse, para ser útiles a la so-ciedad. Ahora si el problema que quieren resolver es suficientemente complejo y no existe una solución o respuesta al tema, es el momento donde un profesor puede interesarle hacer un proyecto de investi-gación que será financiado por múltiples formas de tal manera que el conocimiento generado quede al alcance del mundo, una vez que el problema sea resuelto en el tiempo y profundidad que se considere adecuado”.

Esta situación muestra lo claro de que el conocimiento se genera en la Universi-dad, la innovación en la empresa y el uso exitoso por los miembros de la comuni-dad.

Uno de los retos que tenemos frente a esta economía de conocimiento es cómo desarrollar la capacidad del individuo para aprender por sí mismo, localizar el conoci-miento e integrar la capacidad disponible en nuestro entorno en la conformación de empresas innovadoras que sean capaces de crear nuevas soluciones. Si logramos este desarrollo, podemos enfocar nuestros esfuerzos no en la creación de empleos sino en la creación masiva de empresas innovadoras que sean capaces por su volumen de transformar las oportunidades en éxitos que alimenten nuestro futuro, produzcan riqueza y permitan a millones de personas tener una vida atractiva solu-cionando problemas.

1. http://www.deloitte.com/view/en_US/us/About/Catalyst-for-Innovation/Center-for-the-Edge/the-shift-index/index.htm2. http://en.wikipedia.org/wiki/Crowdsourcing

28S A L U D

29

E-HEALTHMEJORARÁLA ATENCIÓNDE LA SALUD

Debido a los cambios demográficos, la necesi-dad de reducir costos e incrementar la calidad de la atención del paciente, ha surgido reciente-mente el concepto e -health, que se refiere a la atención médica y registros de salud, entre otras prácticas, usando como base las tec-nologías de información.

POR Cortesía KPMGILUSTRACIÓN Jesús Quiroga

30 SaludE-health

El e-health es visto como un enfoque esencial para abordar la necesidad a nivel global de mejo-rar y promover una atención de la salud eficaz y exitosa basada

en informática, de acuerdo con el estudio Acelerando la innovación: el poder de las masas (Accelerating innovation: the power of the crowd) de KPMG International, red de firmas multidisciplinarias que pro-veen servicios profesionales de Auditoría, Impuestos y Asesoría.

De acuerdo con éste, las personas de la generación de los “baby boomers” tienen el “poder de las masas” y son quienes impulsarán la adopción del e -health. El 60% de los ejecutivos de los servicios de salud entrevistados para este reporte dijo que los dos principales impulsores del e -health serán: las expectativas de los pacientes (61%) y un aumento en la eficacia (58%). El 30% de los encuesta-dos dijo que las principales barreras que experimentan los sistemas sustentables de e -health son el financiamiento (34%) y las actitudes de los profesionales (29%).

De acuerdo con Andrés Aldama, Socio Líder de la industria de la Salud de KPMG en México, "la implementación de e -health requiere convicción y compromi-so, pero los beneficios para los pacientes pueden ser inmensos.

“Para que los sistemas e -health cum-plan sus promesas de costos reducidos y mejor calidad de atención, se deberá incorporar a los médicos, ya sea volunta-

riamente o como respuesta a la demanda de los consumidores”, agregó Aldama. “El usuario actual de teléfonos inteligentes es el paciente del día de mañana que quiere tener mayor acceso y control de su salud y de sus registros médicos. Y, junto con los pacientes, los médicos expertos en tecnología deben ser vistos no sólo como una fuerza que se deberá convencer sino como un agente catalizador del cambio”.

Para producir un cambio verdadero en el sistema de salud por medio de la telesalud o telemedicina, el estudio cita tres condiciones esenciales para el éxito: innovación acelerada por la multitud, alineación colaborativa y dislocación creativa.

La innovación acelerada por la mul-titud denota el impacto e influencia del colectivo, cuando mucha gente se une para efectuar cambios, como en los casos del proyecto del genoma humano o Wiki-pedia, la enciclopedia gratuita en internet. La alineación colaborativa requiere de los intereses y esfuerzos enfocados de una amplia gama de participantes. La dislocación creativa sugiere transformar y actualizar, tanto el proceso, como los siste-mas para progresar, como en el caso de las imágenes digitales vs. rayos X de películas convencionales.

Entre los proyectos exitosos que recurren a estos enfoques tenemos el Care Connectivity Consortium en Estados Unidos, el sistema nacional electrónico de registros de salud de Singapur y el portal

Sobre el e-health y el estudio Acelerando la innovación: el poder de las masasEsta investigación se basó en entrevistas a profundidad y discusiones con 39 líde-res del sector salud de 15 países en tres regiones diferentes: Europa, ASPAC y las Américas. Las personas entrevistadas son profesionales en el campo de la gestión de la salud, política de la salud y sanidad. Para efectos de este estudio, considera-mos que e –health cubre una gama cada vez más amplia de actividades y enfo-ques. Comúnmente el e-health abarca registros electrónicos de salud, atención médica personalizada o de forma remota (incluyendo el diagnóstico, monitoreo, asesoramiento, citas y la prescripción), dispositivos móviles de salud, trabajo en equipo virtual, etc. Hemos utilizado el e-health como un término amplio para incluir todas las tecnologías de la infor-mación y la comunicación, herramientas y servicios para la salud. Incluye redes de información sanitaria, la transmisión electrónica de datos, portales de salud, servicios de telemedicina y dispositivos propiedad de los pacientes que apoyan la autogestión y la prevención de enferme-dades.

E-health es un término amplio para incluir la aplicación de las tecnologías de la información y comunicación, así como herramientas y servicios para la salud. Incluye re-des de información sanitaria, la transmisión electrónica de datos, portales de salud, servicios de telemedicina y dispositivos propiedad de los pacientes que apoyan la au-togestión y la prevención de enfermedades.

31

Esta investigación de telesalud o tele-cuidado revela que “si se usa correc-tamente, la telesa-lud puede producir una reducción del 15% en visitas de pacientes graves y de emergencia, 20% en ingresos de emergencia y del 45% en los índices de mortalidad”.

e -health de Dinamarca (www.sundhed.dk). Sin embargo, son más los casos en que los proyectos electrónicos de salud pierden ímpetu o se derrumban por ser demasiado complejos.

“El caso del e -health nunca había sido tan apremiante y a la vez su desempeño tan diverso”, comenta el Socio. “Los sistemas de e -health no se desarrollan de forma aislada. Los especialistas se debe-rán asegurar de crear el entorno adecua-do para apoyar la transformación”.

El Departamento de Salud del Reino Unido publicó sus conclusiones más importantes sobre el proyecto Completo de Demostración del Sistema, el ensayo de control aleatorio más grande de su tipo en el mundo. Esta investigación de telesalud o telecuidado revela que “si se usa correctamente, la telesalud puede producir una reducción del 15% en visitas de pacientes graves y de emergen-cia, 20% en ingresos de emergencia y del 45% en los índices de mortalidad”.

“Si bien no existe un solo camino para la transformación del e -health, es demasiado importante y caro para que las organizaciones repitan los errores de sus colegas. Ciertamente, se generará mucho valor al compartir lecciones entre países, sistemas, instituciones y profesionales. Asimismo, para el caso específico de nuestro país, en las instituciones del siste-ma nacional de salud debemos aprove-char el camino recorrido, fortaleciéndolo con una visión integral”, finalizó Aldama.

Sobre KPMG International

KPMG es una red global de firmas profesio-nales que proveen servicios de auditoría, im-puestos y asesoría. Operamos en 152 países y tenemos 145,000 profesionales que trabajan en las firmas miembro alrededor del mundo. Las firmas miembro independientes de la red de KPMG están afiliadas a KPMG International Cooperative (“KPMG International”), una enti-dad suiza. Cada firma miembro de KPMG es una entidad legal separada e independiente y cada una se describe a sí misma como tal.

Sobre KPMG en México

KPMG en México cuenta con 140 Socios y más de de 2,300 profesionales en 17 oficinas ubicadas estratégicamente en las ciudades más importantes, para ofrecer servicios de asesoría a clientes locales, nacionales y multi-nacionales. Para más información visite:

32S U S T E N TA B I L I D A D

LOSESPACIOS DE TRABAJOSUSTENTABLES

PRODUCTIVIDADLABORALPOR Arq. Alfonso Reyes Garza

Y LA

33

No olvidemos que desde que empezó la civilización una de las principales preocupaciones del hombre ha sido la

protección, el alimento y el confort; la calidad de vida está íntimamente ligada a la manera en que está construido un edificio. De las cavernas a la vida moderna el hombre

ha transitado un gran camino.

o solamente se ha evolucionado en la vivienda sino también en las áreas en donde desempeñamos las actividades, hemos escu-chado muchas generalidades acerca del tema pero nos parece fundamental puntualizar algunos documentos de carácter oficial que darán sustento a nuestro dicho.

 En primer lugar hemos de mencionar que el Instituto Mexi-cano del Edificio Sustentable A C ha editado una Metodología de Evaluación de Edificios Sustentables, la cual contiene de ma-nera sistemática una serie de puntos basados en normas mexi-canas e internacionales y que son importantes de considerar a la hora de planear un espacio exitoso, confortable y económico.

 Vamos a abordar el tema energético; estamos acostum-brados a construir espacios sin considerar que éstos traerán consigo un gasto energético importante según se diseñe, es por eso que es fundamental hacer caso de las normas oficiales NOM-008-ENER-2001 y NOM-020-ener-2011, en las que se analiza la envolvente de los edificios, es decir las superfi-cies que estarán en contacto con el exterior; no queremos un espacio caro de acondicionar o bien inclemente en términos térmicos, lo inteligente es entrar en espacios que no pierdan o

N

34Trabajo sustentableSustentabilidad

ALGUNAS RECOMENDACIONES:Contar con vistas exteriores desde cualquier espacio ayuda a evita la fatiga visual y a romper la mono-tonía, por lo que resulta muy importante tomarlo en cuenta a la hora de proyectar. Evitar la iluminación de alta frecuencia que daña la visión debido al “parpadeo” de las lámparas. Utilizar materiales con bajo contenido de compues-tos orgánicos volátiles para tener un ambiente más saludable. Mantener los filtros y sistemas de acondiciona-miento del aire limpios, evitar fumar en interiores, así como poner solventes, pesticidas, adhesivos, etc, en lugares ventilados para evitar el llamado síndrome del edificio enfermo. Considerar el aspecto acústico porque tiene inci-dencia directa sobre el rendimiento laboral, existe un gran número de soluciones para tener un nivel de ruido aceptable.Queremos comentar que actualmente existen varios ejemplos de lo anteriormente expuesto, por citar algunos que podemos mencionar: el Proyecto de Escuelas Sustentables que está desarrollando el Gobierno de Nuevo León, diversos edificios de do-cencia de la Universidad Tecnológica, Universidad Politécnica, Bioplanta en el Parque de Innovación y Transferencia de Tecnologías, que representan un claro esfuerzo público por mejorar la infraestructu-ra y el aprovechamiento de los estudiantes, todos ellos construidos por el Comité de Construcción de Escuelas del Estado de Nuevo León. Por último es importante mencionar que sólo he-mos tocado los aspectos de la sustentabilidad rela-tivos al confort y el incremento en la productividad, sin embargo al hablar de edificios sustentables es importante mencionar que existen otros capítulos a considerar como:

Gestión del edificio Uso de tierra y ecologíaTransporte Gestión de aguaMateriales ContaminaciónResiduos Innovación

Dichos capítulos forman parte de la Metodología de Evaluación de Edificios Sustentables, por lo anterior, si realmente usted quiere ahorrar dinero, construir espacios agradables, sanos y consecuen-tes con el medio ambiente, le recomendamos am-pliamente contratar a un especialista en el tema para que dirija correctamente su proyecto.

ganen calor de manera rápida, es por ello que resulta esencial considerar aislantes en losas, muros y vidrios. Podemos hablar que ésta es una medida pasiva de alto impacto aunque muy poco considerada en nuestra ciudad.

 Por otro lado tenemos la normatividad aplicable a la iluminación (NOM-007-STPS-2004 y NOM-025-STPS-2008), que por un lado nos indica qué tanta luz se requiere en un área de trabajo para evitar problemas visuales y también nos restringe a no gastar la luz indiscriminadamente al ponernos un límite en watts por metro cuadrado (Densidad de Potencia Eléctrica) es importante en todos los casos tomar en cuenta la opinión de un especialista en la materia a fin de lograr ahorros impor-tantes, y priorizar el uso de luz natural sin que esto implique un calentamiento excesivo del edificio. No olvidemos que un edificio mal planeado derrocha entre el 50 y 80% de su valor en ineficiencias ener-géticas en un período de alrededor de 15 años además del grado de contaminación medioambiental que esto implica. Tal es la importancia de asesorarse correctamente aquí no debe caber la idea de que esta constructora me regala el diseño y me va a salir más barato, ya que sin un asesor en sustentabilidad capacitado en estos aspec-tos, terminará dejando un edificio muy caro de administrar y altamente contami-nante, lo que el día de mañana representa baja competitividad, bajo rendimiento laboral y quizá hasta la quiebra.

 Otro aspecto importante es tener una medición puntual de cargas altas, es decir a la hora de planear la cuestión eléctrica tenemos que pensar paralelamente en un sistema de monitoreo para poder identificar

35

Arq. Alfonso Reyes Garza

Presidente del Instituto Mexicano del Edificio Sustentable Noreste A C.Asesor del Comité de Construcción de Escue-las del Estado de Nuevo León.Egresado del Instituto Tecnológico y de Estu-dios Superiores de Monterrey.Estudio: arquitectura y administración de pro-yectos de construcción.Correo electrónico: alfonso1974@gmail.com

fugas de corriente y poder tomar acciones que nos ayuden a mejorar.

 El aire acondicionado preferentemen-te de alta eficiencia es otro punto nodal y es importante señalar que un buen diseño de envolvente, deriva en un equipo más pequeño de aire acondicionado, conducto-res de diámetros menores y una subesta-ción más pequeña, es en éste punto que nos daremos cuenta que hacer caso de invertir en estudios, no nos encarecerá un proyecto sino que por el contrario será más eficiente y económico de construir. Retomando el aspecto de los climas, es importante considerar que existen nume-rosas formas de acondicionar un espacio, sin embargo hay que acudir a un especia-lista para tener la opción más acertada, para esto existe el ASHRE (American Society of Heating, Refrigerating and Air-Conditioning Engineers) que es toda una autoridad normativa en la materia.

 También se debe considerar que los sistemas tanto de iluminación como climatización sean sectorizados según los

patrones de uso, además de considerar la automatización y el control del edificio que también tiene mucho que ver con los ahorros.

 Abreviando un poco el tema energé-tico podemos concluirlo con un sí a las energías renovables, ya que nuestro edifi-cio consumirá mucho menos energía que antes, lo cual nos permitirá una instalación más pequeña y más rentable, es impor-tante decir que existen varias alternativas para adquirir energías limpias, esto último no es más que un ejercicio financiero que nos ayudará a adquirir energía a un costo más bajo que la CFE y además sin conta-minar el ambiente.

E-health es un término amplio para incluir la aplicación de las tecnologías de la información y comunicación, así como herramientas y servicios para la salud. Incluye re-des de información sanitaria, la transmisión electrónica de datos, portales de salud, servicios de telemedicina y dispositivos propiedad de los pacientes que apoyan la au-togestión y la prevención de enfermedades.

36C O M U N I C A C I Ó N

COMUNICACIÓN Y MANEJODE CRISIS

Sin lugar a duda, estimado lector, usted es responsable de manejar un sinnúmero de crisis en su empresa.

POR Jaime Toussaint ElosúaILUSTRACIÓN Alejandro Anaya

C

37

asos como cuando tiene que ajustar a última hora las propuestas de compensaciones directivas para la junta de consejo, mientras su computadora se bloquea y se entera que un ejecutivo clave en la organización decidió renunciar para irse a otra empresa, o bien, tiene en la línea al director comercial infor-mando la sospechan de una fuga de informa-ción, pues la competencia se adelantó con el lanzamiento de un nuevo producto exacta-mente igual al nuevo producto “secreto” de la empresa.

Esas son crisis legítimas, pero no hay razones -todavía- para que el público externo muestre interés, o bien para que los medios tomen el asunto y despierten apetito sobre el tema.

El concepto de crisis ha sido definido de diversas maneras por múltiples autores. Algunos elementos comunes en dichas defi-niciones son:

ocurren súbitamentedemandan atención inmediatainterfieren con el desempeño organizacio-

nalgeneran incertidumbre y estrésamenazan la reputación, activos y los resul-

tados financieros escalan en intensidadprovocan el escrutinio de la compañía por

parte de externosalteran de manera permanente a la orga-

nizaciónVale la pena agregar a estas definiciones

el concepto de crisis latente, es decir de aquellos problemas potenciales que pueden emerger de manera disruptiva y afectar los resultados y planes de mediano y largo plazo.

El tipo de crisis al que nos enfocaremos en este artículo, son aquellas que despiertan interés y amplia cobertura de los medios.

Este enfoque es importante pues, cuando

38Manejo de crisisComunicación

una crisis se hace pública, el equipo direc-tivo pierde el control de la situación. En ese momento ellos y sus colaboradores son buscados por audiencias externas clave (clientes, proveedores, bancos, accionistas, jubilados, socios potenciales, autoridades, etc.), quienes ante la cobertura de los medios reaccionan con un sentimiento de shock, enojo, sorpresa, empatía o preocu-pación y desean aclarar la situación y el impacto a sus intereses.

Por otra parte, una crisis pública representa una magnífica oportunidad para sacar algún provecho por parte de los competidores, abogados contrarios en disputas legales, autoridades regulatorias,

políticos, sindicatos, grupos de activistas, e inclusive empleados inconformes.

Dicho todo lo anterior, definamos una crisis como “un hecho, positivo o negati-vo, que emerge al público de manera no deseada, la cual provoca una amplia co-bertura de medios y el escrutinio público, afectando de manera importante el curso normal del negocio”.

Usualmente en México se da poca o nula importancia al manejo de los asuntos públicos (comunicación, asuntos comunitarios, relaciones externas, etc.) . Por una parte, las compañías asignan los asuntos internos tales como mercadotec-nia, contabilidad o producción, a personal

capacitado y/o consultores; cuentan con planes de incentivos y desarrollo, procesos de planeación y presupuestos. Por otro lado, los asuntos públicos terminan siendo el resumidero de personas “buena gente o carismáticos”, tales como familiares poco competentes para otras funciones, o eje-cutivos próximos a retirarse; a quienes se les pide “tocar de oído e improvisar” y con un presupuesto suficiente para quitárselos de encima o bien, el cual aumenta cuando se está frente a una crisis en curso.

Jaime Toussaint Elozúa

es ingeniero Mecánico Administrador por el Tecnológico de Monterrey con maestría en Alta Dirección de Empresas por la IPADE. Ejecutivo de alto nivel con más de 20 años de experiencia. Experto en mercadotecnia, rela-ciones públicas y comunicación para asuntos públicos. Con maestría en Alta Dirección de Empresas y diversos cursos de especialidad en universidades AAA. Entre otros puestos ha desempeñado el cargo de Director de Comu-nicación Corporativa y Asuntos Externos de FEMSA así como Director de Asuntos Comu-nitarios y Responsabilidad Social (RS) en la misma empresa.jaime.toussaint@hotmail.com

¿Qué tipo de sistema o esquema de noti-ficación tiene si ocurre una crisis fuera de horas de trabajo?¿Cuánto tiempo tomaría el encontrar a todo el equipo directivo si ocurre una crisis el Sábado a las 3:00 am?¿Cómo es su plan corporativo de respues-ta a una crisis (un desastre natural, por ejemplo)?¿Cuando fue actualizado?¿Ha sido usado o probado si funciona?¿Qué tan bien amarrado está el plan entre las distintas instalaciones de la empresa? ¿Qué problemas internos u otras vulnera-bilidades tiene la empresa que pueden ser dañinas si salen a la opinión pública?¿Cuál sería la reacción pública si una de ellas es filtrada por un empleado inconfor-me, o si es revelada en una demanda legal o un artículo de investigación periodística?¿Cómo explicaría o justificaría la situación para que tenga un mínimo impacto en el negocio?¿Quién sería su vocero o voceros en caso de una crisis?¿Quién sería el sustituto en caso de no estar disponible el vocero oficial o bien, que no sea el más indicado dado el caso?¿Qué tan buenos son manejando preguntas difíciles de los reporteros? ¿Tienen algún

entrenamiento? ¿cuándo fue la última vez que hablaron ante la prensa?¿Qué tanta confianza se tiene en que serán convincentes y creíbles?¿Cómo se manejará la vocería en cada una de las instalaciones de la empresa?¿Qué tanta información se da en caso de crisis?¿Quién decide que decir?¿Cuál es el procedimiento de aprobación? ¿Cuánto tiempo toma?¿Cómo se informa al personal ejecutivo y el resto de los colaboradores para que tengan información antes de que se enteren por los medios?¿Se tiene un plan para clientes, proveedores y otras audiencias clave? ¿Por qué medios se haría y cuánto tiempo tomaría?¿Se conocen otras crisis similares que hayan sufrido otras organizaciones?¿Cómo las hubiera resuelto la empresa?Contar con ayuda profesional es clave. Hacer una alto en el camino y diagnosticar su situación actual y potencial, es vital para conocer la salud actual de la empresa, las posibles enfermedades que pueden aquejarla y las acciones preventivas para detectar los síntomas y anular o mitigar los efectos.

A MANERA DE AUTO DIAGNÓSTICO, LE PROPONGO VERSE EN EL ESPE-JO Y CONTESTAR LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:

39

40E S P E C I A L

Innumerables aspectos han mejora-do en nuestro actual ambiente de trabajo; es un lugar completamente distinto de aquel que conocíamos hace 20 o 30 años. Hemos visto grandes cambios en áreas como

capacitación, desarrollo profesional, evaluación del desempeño, incentivos, flexibilidad de tiempo, tecnología, entre otros.

Pero, ¿hemos hecho lo suficiente?, ¿será posible transformar aún más la for-ma en que nos sentimos e interactuamos en el trabajo? ¿Cuál es el siguiente paso?

Una de las pocas cosas que ha perma-necido constante, es en dónde trabajamos; la mayoría de nosotros laboramos en un edificio de oficinas tradicional, ya sea ultra moderno, o a punto de caerse.

Y así como un preso escucha el “clank” que hace la puerta de su celda todos los días al cerrarse, muchos de nosotros iden-tificamos el inicio de nuestro castigo diario al oír el terrible “¡ding!” del elevador cuyo destino es nuestra oficina.

Afortunadamente, para el alivio de muchos, esta tediosa rutina de trabajo en espacios reducidos que limitan nuestra eficiencia, ha terminado.

Muchas compañías han descubierto

que la clave para crear un espacio de trabajo moderno, feliz y creativo, está en romper el ciclo.

Cuando pensamos en una compañía moderna y creativa, rápidamente nos vie-nen a la mente organizaciones como Go-ogle, Yahoo! y, por supuesto, Apple. ¿Qué tienen en común estos lugares que logran inspirar tal creatividad e ideas frescas en sus colaboradores? No sólo es poder jugar ping pong, o tener mesas de billar en el trabajo; todas estas prestigiosas compañías se desarrollan bajo el concepto de trabajar en un campus, ¡no en un edificio!

Es ahí donde la creatividad fluye libremente en un ambiente colaborativo. Han creado espacios donde reuniones no planeadas se realizan a cualquier hora del día; donde las ideas pueden ser creadas y compartidas de una manera informal.

Steve Jobs, en su biografía, expresa claramente su intención y deseo de dejar un legado duradero en Apple. Por tanto, en sus últimos días, se esforzó por ase-gurarse que el futuro campus de Apple, diseñado magistralmente por Foster and Partners, se concretara. Este campus se asegurará que la creativa y dinámica compañía Apple continúe prosperando en un ambiente competitivo.

Una aproximaciónal diseño innovador de oficinas y sus efectos en la productividad

Así como han evolucionado los hábitos y tendencias de trabajo, también lo ha hecho el lugar donde trabajamos, ¿o no?

POR Alfredo Marín PasosFOTOGRAFÍAS Cortesía

41

42Diseño innovador de oficinasEspecial

El nuevo campus de Apple, logrará el objetivo de crear un ambiente dinámico y fresco, al convertir el aburrido y temido lugar de trabajo, en un lugar donde las ideas y los sueños pueden hacerse realidad. Será un ambiente que permitirá la comunicación dentro y fuera de la compañía y promoverá la creatividad entre sus departa-mentos y su gente.

Debemos esforzarnos por seguir este ejemplo, y crear ambientes de trabajo donde la interacción formal e informal pueda ocurrir en cualquier momento; con oficinas donde puedan realizarse juntas dentro o fuera de ellas, libres de cubículos, y aburridas y tradiciona-les salas de juntas.

¿Acaso la idea de intercambiar puntos de vista sobre un proyec-to, a la sombra de un árbol, mientras disfrutamos de un helado, no suena atractiva? Es en este lugar donde la creatividad es la norma, y la productividad el resultado. Se trata de un área de trabajo donde el aire estancado es remplazado por aire limpio, fresco y saludable; donde el interior se funde con el exterior; y lo verde y lo sano son uno sólo… donde la alegría es imprescindible, y no algo que se da de vez en cuando.

Diseñar y desarrollar oficinas estilo campus ha sido la excepción, especialmente en México. Hoy somos capaces de crear estos espa-cios, porque estamos conscientes de sus beneficios.

No cualquiera disfruta el concepto de un campus y espacios abiertos para oficinas, y ciertamente no están hechos para todos; pero en los próximos años, este tipo de construcciones será una exigencia constante sobre el espacio tradicional, soso, gris y sin vida, llamado ‘oficina’.

Para nosotros, que queremos disfrutar un nuevo, creativo y productivo ambiente de trabajo, y asegurarnos de que el mismo mensaje alcance a nuestros empleados, clientes y consumidores, hay una alternativa. En Monterrey, habemos personas que nos enfoca-mos en desarrollar soluciones únicas, que como ésta, ayudan a crear mejores comunidades, y mejores personas.

Alfredo Marín Pasos

Alfredo Marín Pasos cuenta con experiencia en la planeación y ejecu-ción de desarrollo inmobiliario residencial y comercial en México, con habilidades para formar y dirigir equipos de alto rendimiento, así como para desarrollar y reestructurar compañías inmobiliarias.Algunas de sus especialidades son:• Selección y compra de sitios• Administración de proyectos• Desarrollo de equipos• Análisis financiero• Desarrollo e implementación de estrategias de marketingEstudió en el Thunder Bird School of Global Management.Por 5 años, a partir de 1992, fue Sr. Program Engineer for Emerging Markets en Alcoa Fujikura Limited, trabajando en la planeación de proyectos, distribución de recursos, selección y entrenamiento de staff, desarrollo de presupuestos y planeación de capacidades.Fue Director Administrativo en PMM durante el 2005, siendo res-ponsable de desarrollo, construcción, ventas, marketing, desarrollo e implementación de estrategias.A principios del 2006, fungió como Director de Operaciones para In-ternacional de Inversiones, siendo responsable de ventas, marketing, construcción y finanzas.En el 2007 fue Director de Desarrollo en Orange Investments.Desde mayo de 2008 es Socio y Director de Operaciones en ONE Development Group.

44

Tuvimos la oportunidad de platicar con él en torno a este tema que involucra tanto a huéspedes como a los hoteles del grupo. “Me da gusto saber que hay iniciativas en todas partes, pero puedo decir que somos pioneros

desde hace casi 20 años entre los grupos hoteleros, en cuanto a medio ambiente se refiere”, señaló Jean-Philippe. El directivo explicó que desde 1994, cuando se creó la Dirección del Medio Ambiente en Accor, el grupo ha adoptado numerosas soluciones para contribuir al desarrollo de las comunidades locales y disminuir el consumo de agua, energía y el impacto medioambiental de sus hoteles.

Grupo Accor, que tiene 4426 hoteles en 92 países, capacita constantemente a sus empleados con el fin de que se viva la cultura de sustentabilidad plenamente hacia el interior y exterior de los hoteles. “Reciclar es parte de nuestra actuación diaria”, comentó Jean-Philippe, “Nuestros empleados reciben continuamente cursos en torno al ahorro de energía, alimentación sana y protección a la niñez, por mencionar algunos ejemplos”.

Jean-Philippe comentó que a través del Programa PLANET 21 los huéspedes descubrirán una señali-zación, destinada a invitarles a participar activamente con acciones simples. Para garantizar la credibilidad del programa, los hoteles sólo podrán mostrar la seña-lización de PLANET 21 si cumplen rigurosamente con cierto nivel de desempeño en términos de desarrollo sustentable, lo que se evalúa a través de una lista de 65 puntos de control o por la obtención de una certifica-ción externa reconocida, como lo es EarthCheck.

ACCOR,innovación enmedio ambienteRecientemente estuvo en Monterrey el Director General de Accor México, Jean-Philippe Claret, con motivo del lanzamiento del programa de sustentabilidad Planet21 en el hotel Novotel.

7 PILARES21 COMPROMISOS

POR Diana CárdenasFOTO Cortesía Accor

45M E J O R E S P R Á C T I C A S

Como parte de sus acciones constantes a favor de las comunidades desprotegidas, se contempla que en julio de 2012 los colabo-radores de Novotel Monterrey Valle partici-

pen como voluntarios en la construcción de viviendas de emergencia en apoyo a la ONG “Un Techo para mi País”. Asimismo se reali-zará una colecta en los dos hoteles Novotel

en México durante agosto del mismo año.

Novotel Monterrey Valle se posicionó entre los principales hoteles de Accor en el mundo en lograr el aumento en la reutiliza-ción de toallas por huésped en un 49.4%, con lo que se generó un donativo equivalente a 6,700 ár-boles. Lo anterior, en el marco de Plant for the Planet, programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (PNUMA), mediante el cual los hoteles Accor invitan a sus huéspedes a reducir el lavado de toallas y el consumo de agua. Así, el 50 por ciento del ahorro es destinado para la reforestación en seis zonas prioritarias en el mundo.

Nuevos socios y asambleas mensuales

Lic. José Ángel Vázquez Ramírez Frisa MetalsJefe de Recursos Humanos

Lic. Juan Luis Garza Treviño CAINTRADirector de Servicios para el Capital Humano

Lic. Magdalena Elizabeth Rojas Garza Tecmilenio

Lic. Gustavo Edmundo Heredia Sánchez Universidad de MonterreyGerente de Estructura y Compensaciones

Lic. José Carlos Vargas Ortega Grupo SendaGerente de Recursos Humanos

Lic. Carlos Guillermo Richarte Chacón KBR MonterreyGerente de Recursos Humanos

Lic. Yadira del Rocío Padilla Quintanilla ICONNGerente de planeación y Desarrollo de Talento

Lic. Claudia I. García Rodrí-guez OMAGerente de Capital Humano

Lic. Luis Antonio Mercado Garza Whirlpool MéxicoGerente Sr Comunicación Corporativa y RP

Lic. Rachel Ann Morales López Parker Hannifin de MexicoVP de Recursos Humanos para América Latina y México

Ing. José Luis Salinas Pérez Quality PostDirector de Capital Humano

NUEVO INGRESO

Sin riesgo no hay innovaciónEn una clase de dibujo una niña de 6 años estaba sentada en la parte de atrás muy entretenida con lo que estaba haci-endo. La maestra decía que por lo general esa niña no ponía atención, pero que en esa clase de dibujo en particular sí. La maes-tra estaba fascinada. Se acercó a ella y le preguntó “¿Qué estás dibujando?” a lo que la niña contestó “Estoy dibujando una imagen de Dios”. La maestra dijo “Pero nadie sabe cómo es Dios físicamente”; “Lo van a saber en un minuto”, replicó la niña. Esta historia la cuenta Ken Robinson, líder en innovación y creatividad, en una conferencia para TED. Me gustó la idea de incluirla en esta edición ya que hablamos de innovación. “Los niños se arriesgan; no tienen miedo a cometer

errores o a hacer el ridículo” dice Robinson. “Obviamente equivocarse no es lo mismo a ser creativo, pero si no estás preparado para equivocarte, nunca llegarás a algo original e innovador”. Esta reflexión aplica a las empresas que no quieren correr el riesgo de equivocarse en el camino a la innovación. Dicen por ahí que el error es el maestro del aprendizaje, así que bien vale la pena intentarlo.Ken Robinson es autor del best seller The Element, donde precisamente hace un recor-rido por historias de personas que se han arriesgado a ser diferentes, a tropesar y a hacer de su pasión una forma de vida. Ken Robinson

The Element

R E S E Ñ A S

E R I A C

POR Diana Cárdenas

Rebel RebelYou face is a mess

47

48 Rebel RebelYou face is a mess