82 m a a r t | a p r i l 2 0 0 9

BOET KREIKEN, CIO EN EXECUTIVE VICE PRESIDENT KLM

‘Living in the cloud’

KLM voerde de afgelopen zeven jaar een oMvangrijK transfor-

Matietraject door, waarbij de business en de it op slimme

wijze op één Lijn werden gebracht. de in 2005 aLs cio aan-

getreden Boet KreiKen, die naast zijn Beleidsmatige rol binnen

KLM tevens verantwoordeLijK is voor inforMation services,

heeft een flinK aandeel gehad in het weLsLagen van het verbe-

terprograMMa. en ondertussen draaide de wereLd gewoon

door: nieuwe technoLogieën, de intensieve samenwerKing met

air france en niet te vergeten een econoMische crisis. zijn

credo’s: ‘MaKing things happen’ en ‘KLM it, where the future is

been Made today’. het bLijKen geen loze Kreten.

Door Hotze ZijlstraFotografie Roelof Pot

83I T i n t h e b o a r d r o o m

84 m a a r t | a p r i l 2 0 0 9

Bij KLM heb je op het terrein van de IT een scheiding tussen het ‘wat’, het ‘hoe’ en het ‘waarom’. Deze vragen liggen respectieve-lijk bij de Business Development Offices (BDO’s), de zogenaamde Organizers van Development en het CIO Office. De IT-delivery is binnen Information Services on-derverdeeld in Development en Operations. Modelmatig mooi, maar hoe is de executie?

“Qua governance zit het hele proces goed in elkaar. We zit-ten op dat gebied op 80 tot 85 procent gewoon goed, dat is een hoge score. Aan de kenniskant doen we het helemaal goed, daar scoren we 90 tot 95 procent en ook als werkend geheel draait alles uitstekend. Ik denk dat met name de portfolio-prioriteitsstelling nog steeds beter kan. Die kan scherper als het gaat om korte-termijnresultaten, verbete-ringen op de middellange termijn en èchte innovatie die bij de businesses via nieuwe revenues geld oplevert en leidt tot structureel lagere kosten. Die dingen kunnen over het ge-heel gezien nog iets agressiever.”

Het proces van besluitvorming en realisatie kan misschien ook wel wat sneller?“De manier waarop wij vanuit het traditionele model wer-ken is inderdaad niet de snelste methode maar is wel solide en professioneel.”

Heeft de integratie met Air France daar misschien iets mee te maken?“Je hebt een natuurlijke spanning als het gaat om de vraag waar Air France KLM als groep naartoe gaat. Ik kan dat altijd het beste uitleggen door middel van een tekeningetje (pakt een vel papier). Hier ben je vandaag, dit is de visie waar je heen wilt en dit is de benodigde change management om er te komen. Die fase van verandering duurt bij ons re-latief lang, maar het gebeurt wel heel gedegen en goed. Dan heb je nog een factor: je moet ook vandaag geld verdienen, de IT moet werken; morgen moet er nóg meer verdiend wor-den en de IT moet nog beter en efficiënter draaien en tegen nog lagere kosten. Dus je hebt new business en new IT. Ten-slotte heb je je workforce, waarbij je de goede mensen wilt behouden en je ze de mogelijkheid moet geven zich te ont-wikkelen. Dit is het hele, continue spel van management. Maar je kunt nooit op alle punten tegelijk uitblinken.”

Wat betekent dit voor de totale organisatie?“Als groep zijn we op heel veel gebieden on-gelo-fe-lijk goed! Heel veel afdelingen en businesses zijn uitstekend ge-organiseerd en werken bovendien nauw samen. We willen bovendien dat Air France en KLM zo snel mogelijk echt één bedrijf worden qua business-IT-aansturing. Dankzij die integratie, ondersteund door onze twaalf uitdagende com-plexe mega-IT-projecten, maak je al een enorme sprong. Nu bekend is wat de fusie betekent voor de verdeling van de IT, ontwikkelt zich binnen de groep de èchte visie. Inmiddels is bekend geworden dat wij hier op Schiphol-Rijk een van de grootste webclusters van West-Europa gaan neerzetten. We

gaan èn bouwen voor KLM, èn voor Air France, èn wellicht nog voor meerdere partners binnen SkyTeam. Dus er komt hier een gigantisch groot airline-web competence center. Maar daarvoor is wel weer dat verandermanagement nodig. Voor wat de IT betreft is de visie dat grote blokken werk verdeeld worden tussen Air France en KLM en dat de twee grote en zeer gespecialiseerde onderwerpen, webservices en E-Business, bij KLM blijven. Dat biedt natuurlijk enor-me kansen! Het heeft veel tijd en energie gekost om binnen de groep deze duidelijkheid te creëren, maar we gaan er vol voor. Dit geldt overigens niet alleen voor KLM, maar ook voor Air France.”

Wat vind je op IT-gebied zelf belangrijk voor de integratie?“De infrastructuur voor de staf; de integratiemogelijkheden voor het personeel moeten absoluut A1 zijn. Daar moet je ook een visie op hebben. Je moet op dit terrein misschien nog wel meer tempo maken dan we nu doen. Want als je het dóet, kun je laten zíen: het is one IT, het is één oplos-sing, één fundament dat we onder het bedrijf leggen. De behoefte bij het personeel is bovendien groot. Het aantal medewerkers dat ons portal gebruikt is enorm. We hebben hier op de zon-dagavond soms 14.000 gebruikers op de website zitten. Van de ruim 33.000 KLM-medewerkers! Hoe komt dat? Ze gebruiken die portal bijvoorbeeld voor het checken van hun mail of voor soci-ale dingen. We hebben bovendien meer dan 10.000 medewerkers flightcrew, die zitten ergens ter wereld of thuis te checken hoe ze ingeroosterd zijn. Maar er zijn op die momenten ook mensen in staffuncties aan het werk. Bovendien denken we aan communicatie via sms, bijvoorbeeld voor het bereiken van flightcrew als er wegens ziekte twee extra mensen nodig zijn op een vlucht. Dat doen we overigens al bij passagiers, wanneer er een vlucht is vertraagd.”

Wat zijn de andere thema’s voor de toekomst?“We zijn qua partnership extreem ver met KLM-Northwest, ik denk het verst van alle airlines in de wereld; 120 soft-ware-bridges om volledig seamless revenue-management, CRM, distributie enzovoorts te koppelen. Dat is echt bril-jant, absolute wereldklasse! Het systeem is in staat om over een complete route via vier of vijf luchthavens en met diver-se partnermaatschappijen de revenue streams te optima-liseren. Daarbij gaat het er onder meer om welke passagier je waar accepteert. Dat is heel knap. Zie het als een versnel-lingsbak in een Formule-1 Ferrari, daarmee kun je volgas schakelen, de kracht op die aandrijving blijft gewoon staan. Dus het schakelen duurt 0,1 seconde in plaats van bijvoor-beeld 0,3. Met Northwest kunnen wij in de huidige situatie optimaal schakelen. En daarmee winnen we de race.”

Goed verhaal toch?“Ja, maar nu is Northwest overgenomen door Delta en wil men binnen Delta-Northwest de situatie eveneens gaan

de èchte visie is zich binnen

de groep nu aan het

ontwiKKelen

85I T i n t h e b o a r d r o o m

optimaliseren. Dat heeft een enorm effect op Air France KLM , want al die systemen moeten op meta-niveau op-nieuw gekoppeld en of geïntegreerd worden. Daar gaan we dit jaar dus mee beginnen. Dit betekent heel veel voor onze resources, onze slagkracht en het geld dat we te besteden hebben. Als we het voor elkaar krijgen, en dat gaat lukken, dan staat er dus een joint-venturebedrijf van 12, 13 miljard omzet voor de Noord-Atlantische markt, dat volledig IT-ondersteund is in de optimalisatie van de transatlantische vluchten. Daarom vind ik inderdaad dat we goed bezig zijn. Maar vergis je niet, want misschien gaan we op dit gebied ook nog iets doen met Transavia, Martinair (twee volle dochters, red.), op het terrein van Cargo en met China Sout-hern, waarmee we een grote joint-venture gaan neerzetten. De eerste vragen komen al binnen. Je ziet dus dat de part-nerwereld dwars door de groep heen gaat en dwars door de alle businesses loopt.”

En dan zijn we weer terug bij de portfolio-prioriteitsstelling.“Precies! Maar zowel bij de business, de IT en ook op de allerhoogste niveaus binnen de groep bestaat het inzicht in de koers die de firma moet volgen en welke keuzes daarbij horen. Ik denk zogezegd dat we dat goed doen, maar het kan dus nog scherper en de crisis verlangt andere prioritei-ten. Als je praat over prioriteiten zal waarschijnlijk van elke euro of dollar die wij aan IT uitgeven in de toekomst een ho-ger percentage naar het optimaliseren van de verbindingen met de buitenwereld gaan. De connectivity die we hebben met onze partners, klanten en met onze leveranciers wordt met de dag belangrijker.”

Hoe gaan jullie dat realiseren?“Denk aan een services georiënteerde architectuur. Voor de onderlinge verbondenheid gaan we later dit jaar SkyTeam Connect (zie kader) inzetten. Daarmee zetten we boven de waardeketens van de airlines, onze eigen cloud neer. Daarin kun je straks nieuwe services onderbrengen, zodat je niet al die complexe en dure punt-tot-puntverbindingen krijgt. Dus als is gesteld dat de E-Business en ‘web’ bij KLM komen te liggen, dan kunnen we hier samen met partners als Ac-centure en Tata binnen een paar jaar een groot competence center bouwen, waarbij we verschillende dingen op het ge-bied van elektronische dienstverlening voor heel SkyTeam kunnen gaan doen. Dezelfde clouds kun je in de VS opzetten voor Delta-Northwest en bijvoorbeeld in Azië. Dan schieten door de schaalgrootte per airline de kosten naar beneden! Zie welke kansen er nog volop zijn? Dan speel je qua IT echt het spel van de 21e eeuw! Maar goed, je zult wel stapje voor stapje de trap op moeten. Je moet eerst de organisatie heb-ben staan, het webcentrum en de SOA-infrastructuur klaar hebben.”

Webdiensten, onderlinge verbindingen, cloud-computing... het zijn absoluut belangrijke trends.“De technologie in de 21e eeuw is SOA. Het gaat om con-nectivity en living in the cloud iets wat voor airline-mensen een natuurlijke omgeving is. Daarnaast moeten we de stap van mass-customization, waarbij je veel klanten zo goed mogelijk bedient vanuit een geautomatiseerd standaard proces, naar de hoogste mate van personal experience ma-

SOA en SkyTeam ConnectIn 2007 is binnen KLM een breed en veelomvattend services oriented architec-ture-programma gestart. Toepassing van SOA moet de KLM-businesses een flexibelere IT-ondersteuning opleveren, waardoor de KLM-businessprocessen in de toekomst sneller en eenvoudiger kunnen worden aangepast aan veran-derende marktomstandigheden.

Een belangrijk element in het bereiken van dit doel is het maken van IT-oplossingen die een afspiegeling vormen van de businessprocessen. Onderdelen uit het busi-nessproces die daarvoor geschikt zijn (business services), worden gerealiseerd in IT-land in de vorm van softwareservices. Binnen IS Operations een zogeheten ‘SOA virtueel kaderteam’ in het leven geroepen die de invoering van SOA binnen Opera-tions verder vormgeeft en begeleid. Ook binnen SkyTeam, het partnerprogramma van luchtvaartmaatschappijen waar ook Air France KLM deel van uitmaakt, is een SOA-initiatief gestart.Een voorbeeld van een toepassing: een passagier is bij aankomst in New York zijn koffer kwijt. Navraag bij de balie leert dat deze inderdaad niet uit het vliegtuig is gekomen. De baliemedewerkster achterhaalt binnen drie minuten dat de koffer vanaf Schiphol een eigen weg heeft gekozen. De passagier had dit al een keer eerder meegemaakt. Toen duurde het maar liefst drie dagen voor het duidelijk was waar zijn bagage was gebleven.Moesten de verloren spullen vroeger eerst telefonisch worden achterhaald, tegen-woordig wordt bagage met behulp van draadloze bagagelabels en webservices gevolgd. Elke fase in het transport begint met een RFID-detector: de eerste bij de incheckbalie, de volgende bij het inladen en de laatste bij aankomst op de bagage-band. Achter elke detector zit software die met behulp van webtechnologie de loca-tie van de koffer doorgeeft aan een centrale registratieservice. Doordat de diensten via een webbrowser benaderbaar zijn, kan KLM de al dan niet kwijtgeraakte bagage snel traceren.

ImplementatiefaseDit scenario bevindt zich momenteel in de implementatiefase bij Ground Services. Het geschetste systeem illustreert wat er mogelijk is met de opkomende services georiënteerde architectuur. Deze SOA’s definiëren hoe verschillende (software-)enti-teiten in een netwerk met elkaar communiceren. Hierbij voert zo’n entiteit diensten uit op verzoek van een andere. Elke aanroep staat op zichzelf, waardoor een zogeheten ‘loosely coupled’-systeem ontstaat. Achter de gebruikersinterface van een op SOA gebaseerde applicatie kan een heel netwerk van met elkaar samenwerkende stukjes software schuilgaan.Een andere toepassing van SOA heeft voor de KLM haar eerste zichtbare resultaat opgeleverd. De GenDec-toepassing betreft het zogeheten Incra Crew-migratie-traject, dat in november vorig jaar werd opgeleverd. Incra is een systeem voor het indelen van de crew voor een bepaalde vlucht. Het draait dit project om een herbruikbare softwareservice (‘CrewOnFlight’ genaamd) die voor een operationeel vluchtsegment de ingedeelde bemanningsleden aanlevert. Binnen het project wordt de service gekoppeld aan de zogenoemde General Declaration (GenDec): een douaneformulier waarop de bemanningsleden van een vlucht vermeld staan. Met de GenDec-toepassing kunnen medewerkers het douaneformulier opvragen, waarna de crew-informatie die via de software-service geleverd op het formulier wordt getoond. In de nabije toekomst verwacht het Incra Crew-migratieteam deze softwareservice ook voor andere toepassingen binnen het Passenger Operations domein te kunnen gebruiken.

Nieuw initiatiefSkyTeam, het partnerprogramma van luchtvaartmaatschappijen waar ook Air France KLM deel van uitmaakt, heeft onlangs besloten een nieuw initiatief te starten: SkyTeam Connect. De organisatie zal gebruik maken van zeer geavanceerde tech-nologie, die alle aangesloten airlines in staat zal stellen hun IT-systemen onderling te koppelen. De service dient als een vertaling tussen de diverse systemen, waar-door SkyTeam-leden zullen op deze manier hun achterliggende processen kunnen stroomlijnen en de klanten op deze manier meer voordelen kunnen bieden. Denk daarbij aan een snelle beschikbaarheid van klantgegevens.Het nieuwe SkyTeam Connect zal bovendien de hoeveelheid tijd terugdringen die nodig is om eventuele nieuwe leden in de toekomst aan te sluiten op het partnernet-werk. Bovendien zal het partners in staat stellen om meer transacties te verwerken, de efficiëntie van het netwerk te verbeteren en derhalve de competitieve kracht te vergroten. Dankzij SkyTeam Connect zal bovendien zaken die betrekking hebben op het frequent flyer-programma ondersteunen en verbeteren. Voorbeelden zijn een snellere bijschrijving van bij partners verzamelde punten. SkyTeam Connect zal medio 2009 voor alle partners beschikbaar zijn.

86 m a a r t | a p r i l 2 0 0 9

profieL boet KreiKen

geboren 20 juli 1958 • bedrijf KLM • it-medewerkers +/- 1600 • burgerlijke staat gehuwd • kinderen 4

87I T i n t h e b o a r d r o o m

ken. Bijvoorbeeld door ervoor te zorgen dat precies jíj als reiziger een sms’je, e-mail of een belletje krijgt wanneer jíj dat wenst; over een onderwerp dat jou aanspreekt.”

Die dingen zullen op den duur ook weer commodity wor-den, misschien gaat het zelfs nog verder.“Is zo’n kiosk waarbij je elektronisch kunt inchecken een commodity? Een paar jaar geleden was zo’n blauwe zuil nog echt modern, nu dus niet meer. Maar daar gaat het niet om. Is de iPhone nu hardware of software? Allebei! Is een telefoon een commodity? Yes! Dus waar gaat het om? Dat je die zuil niet alleen ziet als een zuil, want dan had je ‘m ook aan Schiphol kunnen uitbesteden. Het gaat erom dat de software erin is gekoppeld aan onze CRM, zodat we desgewenst die genoemde personal experience kunnen verbeteren. Daar gaan we daar bundled products op zetten; neem het ter plaatse betalen van een meerprijs voor een stoel met wat extra been-ruimte.”

Daar zit in de toekomst de winst?“Ken je het verhaal Nokia versus Con-corde? Er is nog nooit in de wereld een technologie disinvented. Engelsen zeggen: ‘you cannot disinvent’. Toch is recent de technologie dat je als passagier sneller dan het ge-luid van a naar b kon reizen niet meer beschikbaar. Dat is nog nooit gebeurd in de menselijke historie! Het is hetzelfde als ik zou zeggen dat je je mobiele telefoon moet inleveren, omdat we teruggaan naar de vaste lijn. Dan heb je totale paniek! Maar waar wil ik nu heen? Onze raison d’être als luchtvaartmaatschappij is snelheid. Als snelheid niet be-langrijk was, zouden we wel gaan lopen, of de auto of de trein pakken. We hadden met de Concorde de technologie in huis om ècht snel te kunnen. Dat is gestopt. Maar als jij en ik vandaag besluiten om een nieuwe Concorde te bou-wen, dat ben je een koning als je dat ding in vier jaar tijd weet te verwezenlijken. Vervolgens moet je nog twee jaar testen en dan is het al 2015. Dan moet je er nog meer van hebben en duurt ook nog eens drie jaar. En omdat een vlieg-tuig voorlopig niet harder dan 950 kilometer per uur vliegt, kost een vlucht tussen Amsterdam en Singapore je tot 2018 nog gewoon 12,5 uur. Dus we zitten in een business waarvan de essentie qua transportsnelheid-performance in elk geval de eerste negen jaar niet omhoog gaat.”

Dat is best een schokkende conclusie. Hoe gaan jullie daar-mee om?“Er zijn drie zaken belangrijk. Allereerst moeten we zoge-zegd van mass-customization naar personal experience. Daarnaast heb je het hele proces tot de toegang tot het vlieg-tuig, dus het hele gebeuren op de luchthaven, waar je nood-gedwongen nog steeds te veel tijd kwijt bent. Bovendien is er een hoop gedoe rond douane en security, wat passagiers terecht vervelend vinden. Daar valt dus nog de nodige tijd-

winst te behalen. Ten derde hebben we de grootste captive audience ter wereld. Amsterdam-Manilla is en blijft voorlo-pig 14,5 uur vliegen; 450 mensen buckled up. Afgezien van de reis gaat het in de basis om vier zaken: slapen, eten, drin-ken, werken en entertainment zoeken. De passagiers heb je gedurende al die tijd één-op-één binnen je bereik. Daar gaat dus echt nog een commerciële beweging komen. De value

zit ‘m in de combinatie van distributie, CRM, luchthavenprocessen, de hele digitalisering en de connectivity aan boord. Voor de rest gaat het uiteraard alleen om het continu verlagen van de kosten, het optimaliseren van de processen en om het leveren van een perfecte betrouwbaarheid en punctua-liteit in je gehele netwerk.”

Tot nu toe gaat het over zaken die spelen over een betrekkelijk lange ter-mijn, waarin alles is gekoppeld aan een visie. Maar daar fietst nu ineens een economische en financiële crisis doorheen. Misschien heeft de CFO mo-menteel even geen behoefte aan ver-gezichten, omdat er op de kosten gelet moet worden.“We blijven sowieso de zware Air France KLM-groepsprojecten doen, want die zijn beschermd. Dat geldt voor de twaalf mega-projecten en de

22 zogenoemde groepsprojecten. Dus van de bulk geld die we hadden, pakweg 105 miljoen euro, moeten al die ge-noemde projecten worden betaald. Dan heb je nog tussen de vijf en tien miljoen nodig voor legal, omdat er altijd wel weer ergens in de wereld nieuwe wet- en regelgeving wordt doorgevoerd. Verder heb je de kosten voor de continuïteit en het moderniseren van de IT-fabriek. Nou, dan blijft er nog maar een heel klein beetje geld over. Dat gaat naar de vijf of tien nieuwe applicaties die een extra revenue opleveren of zorgen voor een verbetering van het proces, in veel gevallen heb je het dan over het genoemde E-Businessdomein. Het vereist overigens wel de nodige entrepreneurial kracht om het te zien, en de change-kracht om het te gaan managen. In enkele gevallen hadden we de projecten eerder voor elkaar dan het via het management geregeld was. De technische en de sociale veranderingen moeten dus hand- en hand gaan. Nog lang niet altijd is dat het geval.”

Het moet dus allemaal inderdaad sneller?“Het klassieke proces is zogezegd heel heavy en daarom werken de zaken die uiteindelijk tot stand komen zo goed. Daarbij gaat het echt om de zware ‘NASA-raketten’ die we hier bouwen. Maar daarnaast hadden we niks, we konden geen vuurpijltjes de lucht in schieten. Terwijl het in de we-reld om ons heen, die van Web 2.0, een en al vuurwerk was! Dus de business raakte geïrriteerd en ging zelf de nodige oplossingen verzinnen. Dat vonden wij weer niet leuk, want het was bijvoorbeeld niet secure en passend binnen de ar-chitectuur. Inmiddels hebben we voor projecten onder de 150 duizend euro een nieuw proces geïntroduceerd: Fast

wij MaaKten nasa-raKetten,

Maar in de wereld om ons heen was het

een en aL vuurwerK

88 m a a r t | a p r i l 2 0 0 9

Track. Daarmee kunnen we KLM in deze wereld sneller la-ten schakelen. Dat is dus óók die push in de wereld van de 21e eeuw! Eveneens als het gaat om de relatie tussen de IT en de medewerkers binnen de business. Meer vrijheden, maar deze wel formeel regelen. Die formaliteiten zijn en blijven belang-rijk, want als je de governance laat gaan, dan heb je anarchie.”

Hoe ziet de verdere IT-integratie-agenda met Air France er verder uit?“We gaan toe naar één organisatie, met één CIO, één of twee hoofden Development en waarschijnlijk naar een opsplitsing van Operations in een datacentrum en distributed systems. En we krijgen bovendien één CIO Office voor de hele groep. Per 1 april dit jaar zal dus ook IT centraal gemanaged worden. Een goede zaak om velerlei redenen.”

Met Boet Kreiken als de nieuwe CIO van de hele groep?Glimlachend: “Nee, dat wordt mijn Franse collega. Ik heb er ove-rigens wel alles aan gedaan om de bundeling binnen Air France KLM voor elkaar te krijgen, we hebben er continu aan gewerkt. Voor mij persoonlijk liggen er nog uitdagingen genoeg.”

Het uitbouwen van SkyTeam Connect tot een groot competence center, als leverancier van SOA- en cloud-diensten voor alle part-ners misschien?Veelbetekenend grijzend: “Zou kunnen, maar dit is niet aan mij.”

activiteiten: passagiersvervoer, vrachtvervoer en vliegtuig-onderhoud. De fusie met Air France blijft evenmin onbe-sproken.De rondgang door de KLM-organisatie begint in het CIO Office. Daar vertelt Dirk Gemke over de achtergronden van de enkele jaren geleden geïntroduceerde scheiding tussen ‘wat’ en ‘hoe’. “Deze tweedeling is echt cruciaal hier”, aldus Gemke, die als Director in het CIO Office vanaf 2002 het transformatieproces mede heeft vormgegeven en begeleid. “De business heeft hiertoe mensen in de zogenoemde BDO’s zitten, de Business Development Offices, die als het gaat om IT-innovatie de ‘wat-vraag’ formuleren en de uiteindelijke business-implementatie verzorgen. Van deze BDO’s hebben we er vijf: Commercial & Ground Services, Passenger Opera-tions, Engineering & Maintenance, Cargo en Corporate. De BDO’s hebben elk een counterpart bij de IT-development-organisatie. Deze ‘Organizer’, gaat over de ‘hoe-vraag’. Sa-men zorgen BDO en Organizer ervoor dat alle functionele vernieuwingen, dus alle innovatie wordt gekanaliseerd, en de vragen worden beantwoord.”

HaalbaarheidDe ‘hoe’-vraag wordt vervolgens ingevuld door de IT. Vanuit het CIO Office wordt daarbij gekeken of een en ander bij-voorbeeld past binnen de architectuur. Maar nog meer dan dat staat de totale vraag van IT, uitgedrukt in geld, hier cen-traal: welk financieel beslag legt een eventuele vernieuwing op het geheel. Gemke: “De haalbaarheid qua resources ligt vervolgens bij de Development-organisaties. Deze DO’s zijn de loop der jaren zo flexibel ingericht, dat ze heel snel kun-nen reageren op de ‘wat’-vraag vanuit de business.”Vóór 2000 was er bij de business de nodige ontevredenheid over hetgeen de toenmalige IT-organisatie leverde. De busi-ness had hierdoor in veel gevallen eigenhandig wat ‘slimme mannetjes’ bij IT weggehaald, wat een grote versnippering tot gevolg had. In die zin verschilde KLM niet heel veel van andere bedrijven. Door de toenmalige CEO, Leo van Wijk, president van KLM tot 2007, is er met de CIO afgesproken dat er een ICT Board opgericht moest worden om business en IT weer met elkaar in gesprek te krijgen. Hierin zitten de Executive Vice Presidents (EVP’s) van de diverse busi-nesses met de CEO of de CFO, de CIO en het hoofd van de CIO Office één keer in de een of twee maanden bij elkaar. Hier komen alle lange-termijnvragen van IT samen. Niet projectgewijs, maar puur vanuit de businessstrategie en de IT-strategie die deze moet ondersteunen. Dit moet ertoe lei-den dat iedereen binnen KLM inzicht heeft in de wensen, de mogelijkheden en de financiën.Gemke: “Stap één was dus het inregelen van een platform waarin de echte beslissers van KLM bij elkaar zaten. Stap twee was binnen dat platform werd afgesproken dat we naar een scheiding tussen ‘wat’ en ‘hoe’ zouden gaan. Maar ook dat IT een professionaliseringsslag doormaakte die we ‘Businessgerichte ICT’ noemden.” Bovendien buigt men zich over de ‘waarom’-vraag.Ook vond er een consolidatie plaats van 16 Information Management-afdelingen naar vijf BDO’s. De BDO’ers aan de businesskant gingen dus praten met de Organizers aan de IT-kant, wat een versimpeling van 16 naar vijf vragende partijen betekende. “Van allerlei ongecontroleerde accepta-

IT EN BuSINESS-ALIGNMENT BINNEN KLM

Wat, hoe en waarom?het verhaaL over de uiteenlopende ict-onderwerpen Binnen Klm is niet eenvoudig binnen een traditioneeL artiKeL te vatten. dat werd tijdens het interview in het Kan-toor van cio boet KreiKen op schiphoL-rijK aL sneL duideLijK. zo’n eendimensionale BliK geeft weLiswaar een aardig beeLd van de veranderingen die de LuchtvaartMaat-schappij heeft ondergaan, en de uitdagin-gen waar het bedrijf en de cio voor staan. Maar er is natuurlijK meer...

de KLM-CIO gaf ons bij wijze van uitzondering de kans om de in de afgelopen zeven jaar volledig ge-transformeerde KLM-organisatie, waarbinnen IT optreedt als enabler van ‘smart leadership’ bij de

businesses, echt te ervaren. Tijdens de rondgang door het bedrijf balanceren we soms op de spannende raakvlakken tussen IT en business, dan weer duiken we dieper in de vele facetten van de IT-delivery, zowel aan de kant van de ont-wikkeling als de operationele zijde. We maken bovendien aangenaam kennis met de impact van IT op de drie kern-

89I T i n t h e b o a r d r o o m

ties van businessvragen gingen we naar een gecontroleerde benadering binnen vijf portfolio’s. Daarbij is er sprake van een financiële scheiding tussen innovatie en continuïteit voor wat betreft de IT-kosten. Om ook op EVP-niveau in de ICT Board de accountable business EVP’s eenvoudig inzicht te geven in hoe het IT-geld binnen KLM besteed wordt.”

OntwikkelingDe BDO is dus verantwoordelijk voor de formulering van de ‘wat’-vraag, maar heeft ook eigen businessarchitecten om ervoor te zorgen dat er geen gaps en overlaps zijn en onsamenhangende silo’s. Hoewel niet alle businesses de-zelfde snelheid van ontwikkeling hebben doorgemaakt, is de invoering van de BDO’s bij KLM een succes. Net als tra-ditionele IM’ers zijn de BDO’ers geen techneuten, het gaat hen echt om het formuleren overbrengen van de busi-nessvraag. Dus het ‘wat’ plus de te verwachten benefits. Aan de ‘hoe’-kant vertaalt de Organizer deze vraag zoge-zegd weer in oplossingen vanuit de IT en maakt daar een kostenschatting bij. Op deze manier hoopt KLM dus aan twee kanten, met gescheiden verant-woordelijkheden, de juiste beslissin-gen voor het bedrijf te kunnen maken.Maar stel nu dat de Organizer op basis van een businessvraag zegt het wel te kunnen oplossen, maar tegen een hoge prijs. En de BDO gaat zich vervolgens op de markt oriënteren. Op moment dat de tarieven inderdaad niet markt-conform zijn, dan heb je dus een span-ningsveld. Hoe gaat men daar binnen KLM mee om? Gemke: “Tot 2000 hebben we het inderdaad meegemaakt dat dit gebeurde, ook al omdat de toenmalige Information Managers de IT niet vertrouwden. Inmiddels zijn er geen echte tariefdiscussies meer, want het is echt aan de Organizer, dus aan de ‘hoe’-man, om tot een oplossing te komen. En om vervolgens vast te stellen, gelet op doorloop-tijden, het beschikbare geld en de skills die wij in huis heb-ben, of we het wel zelf willen doen of dat we het uitbesteden. De make or buy-beslissing ligt dus ook hier aan de IT-kant. We willen juist ook niet alles zelf doen.”Voor die afwegingen hanteert KLM de surfboard-strategie: een Y-as met de businessprocessen: onderop generiek, naar bovenin airline proprietary. Dus van het algemene check-in-proces tot zaken als revenue management en andere dingen waar het bedrijf zich in competitief opzicht mee on-derscheidt. De BDO’er beheert deze Y-as, de Organizer stelt vervolgens vast: als het een generiek proces is, dan pak je een generiek off the shelf-pakket. Is het specifiek, dan zoek je bijvoorbeeld iets wat in de Amadeus-context is gebouwd: een Europees systeem voor luchtvaartreserveringen dat ten dele eigendom is van Air France KLM. Om dit vervolgens misschien een beetje te customizen. “Voor de processen die je een competitief voordeel bieden is per definitie niets op de markt, dus dat moet je zelf bouwen. Dus een heel gene-riek proces ga je niet oplossen met home-made dingen; blijf op het surfboard!”, waarschuwt Gemke.

BusinessOver naar de business nu. Michel Ruijterman is als Vice President BDO Commercial & Ground Services even ‘groot’ als de vier andere BDO’s (Passenger Operations, Enginee-ring & Maintenance, Cargo en Corporate) bij elkaar. Binnen zijn BDO werken ongeveer 200 mensen, het budget is on-geveer 150 miljoen euro op jaarbasis. “Er gaat ongeveer 40 miljoen naar innovatie en ongeveer 90 miljoen euro naar continuïteit. De andere 20 miljoen zitten in bijvoorbeeld salariskosten en overige zaken.”Volgens Ruijterman is binnen de huidige KLM-organisatie de business volledig doordrongen van IT. “Er is bijna geen sprake meer van businessverandering zonder ondersteu-ning vanuit de IT”, aldus de Vice President. “Maar tegelijk

zijn ook bijna alle IT-projecten van in-vloed op de business. Wanneer je een beetje rondkijkt op Schiphol, dan zie je dat bijna alles er is ver-IT’ed. Bij een belangrijk onderdeel als e-commerce zitten business, IT en BDO gewoon in één ruimte. Vroeger waren dat ge-scheiden verdiepingen, zelfs andere gebouwen.”Het proces van IT-innovatie begint voor Ruijterman bij Information Ma-nagement, de mensen die in de Ma-nagement Teams zitten bij de diverse businesses. Zij adviseren de business proactief als ze kansen of bedreigin-gen zien waar ict een rol zou kunnen spelen of ze krijgen direct een ver-zoek vanuit de business. Daarnaast zitten er binnen de groep van Ruij-terman, maar ook bij andere BDO’s,

businessanalisten: mensen met zeer veel kennis van de businessprocessen. “Deze collega’s maken uiteindelijk een businesscase, die de ist-situatie, de soll-situatie beschrijft en logischerwijs de delta daartussen. Om van ist naar soll te komen moet je kosten maken, waarna de soll-situatie de nodige benefits oplevert: meer inkomsten of een afname van kosten. Op basis hiervan wordt besloten of een project gestart wordt of niet.”Er zit binnen de BDO’s overigens ook nog functies die zich ontfermen over de continuïteit en het functionele beheer van de applicaties, en die komen al in beeld voordat een in-novatieproject wordt opgeleverd.

RequirementsRuijterman: “Wat onze businessanalisten doen is eigenlijk het vastleggen en analyseren van de business requirements. Van daaruit kijken we naar het business-procesmodel: hoe loopt het nu en hoe zal het lopen in de toekomst. Als infor-matie en informatiesystemen een rol spelen, gaat de hele zaak vervolgens naar Information Services (IS) toe, die kij-ken ernaar en geven een quote af wat het zou kunnen kosten. Hierbij is onze algemene visie, ook van het IT-Management Team, dat je kiest voor tailor made-oplossingen wanneer je daarmee echt extra waarde kan toevoegen. En daar waar het minder toegevoegde waarde heeft, dan kies je voor een commodity.”

XXX

90 m a a r t | a p r i l 2 0 0 9

91I T i n t h e b o a r d r o o m

Zo is onder meer een nieuw revenue-accountingsysteem op de markt gekocht. Een ander voorbeeld is de vervanging van het reserveringssysteem. Ruijterman had het inhouse-systeem Corda en is nu overgegaan naar het reeds genoem-de Amadeus, dat een product voert dat Altéa Reservations heet. “Dat is één van de mega-projecten die we vorig jaar hebben gedaan. Air France gebruikte dit overigens al, waar-door de backoffices, op enkele nuances na, hetzelfde zijn. De achterliggende visie is namelijk dat we op die gebieden waar dat zinnig is steeds meer naar elkaar toe groeien.”Een voorbeeld van een niet-commodity is het revenue-ma-nagementsysteem. “Dat bouwen we dus wel zelf. Het gaat hier om het bekende voorbeeld dat drie passagiers naast el-kaar zitten, op dezelfde soort stoel en in dezelfde klasse, er wanneer ze de tickets vergelijken achter komen dat de een meer of minder betaalt dan de ander. En hoe kan dat nou? Wij hebben daar een systeem voor dat helpt de revenuen voor de airline te optimaliseren.”Binnen de organisatie van Ruijterman zit verder een afde-ling Business Architectuur. “Dat is een relatief kleine club van een paar mensen. Die controleren de compliancy, om te voorkomen dat we geen procesverbeteringen en -verande-ringen doorvoeren die niet binnen de strategie en de archi-tectuur passen. Hier is ook de link met de IT-architecten: zodat we geen requirements vragen die binnen het grote geheel niet eigenlijk niet kunnen. Deze technische check wordt overigens aan de ‘hoe’-kant, aan de IS-zijde dus, ge-daan.”“Het goedkeuringsproces is een gremium van mijn twee bazen, de EVP’s van Commercial en van Ground Services, de controller en mijzelf. Daar moet een Businessmanager, vergezeld van zijn of haar Information Manager, de busi-nesscase verdedigen. Het verzoek is dan doorgaans: ‘ik heb een fantastisch voorstel en ik heb geld nodig’. Het antwoord is vervolgens ‘ja’ of ‘nee’. Wanneer het ‘ja’ is, dan kennen we daar een Business Project Manager aan toe, die de ver-antwoordelijkheid voor de implementatie draagt. Die rap-porteert aan een stuurgroep met een businesseigenaar als opdrachtgever en gaat vervolgens het project staffen. Daar zitten dan business-, BDO- en IS-collega’s in. Eventueel ook externe krachten. Tegenwoordig zitten er natuurlijk ook re-gelmatig Franse collega’s bij, net zoals vele KLM-collega’s in Air France-projecten meedraaien.”Na de ‘ja’ kan men prioriteiten gaan toekennen aan de di-verse businesscases en worden projecten gestart. Er wordt daarbij veelal eerst een vooronderzoek gedaan om te kijken hoeveel een en ander gedetailleerd gaat kosten. Dan wordt er een investeringsvoorstel gemaakt en worden de kosten en de baten tegenover elkaar gezet. Is dat positief, dan moet bij grote investeringen ook onze CFO, Frédéric Gagey, nog groen licht geven. Pas dan gaat het echt lopen. Vanzelfspre-kend zijn er businesscases die wel ingediend worden, maar het uiteindelijk niet halen.

CyclesEr zijn bij KLM binnen de afdeling Information Services twee cycles die verantwoordelijk zijn voor het invullen van het 'hoe', namelijk ICT Development en ICT Operations. Bernd van Diemen staat aan het hoofd van de eerstgenoem-de. ICT Development is overigens ook de organisatie waar

de BDO aanklopt wanneer men een businessidee gereali-seerd wil hebben. “Operations zorgt ervoor dat alle syste-men 7x24-uur draaien. Ik ben vanuit Development verant-woordelijk voor het op tijd, binnen budget en met de juiste kwaliteit opleveren van alle IT-projecten binnen KLM. De opdrachten komen bij Development bij de Organizers bin-nen vanuit de BDO. De Organizers zijn businessgericht ge-groepeerd, zodat elke business en BDO zijn eigen Organi-zer heeft. Een Organizer-unit bestaat uit projectleiders en architecten. Deze teams zorgen ervoor dat alle projecten groot of klein voor een bepaalde business succesvol gereali-seerd worden. Projecten zijn er in allerlei maten en soorten. Van enkele manweken tot meer dan 100 manjaar. Van SAP-toepassingen tot aan nieuwe e-businesstoepassingen. De realisatie wordt verricht vanuit eigen competence centers; vanuit Opreations en dikwijls ook door derde partijen.”ICT Development houdt overigens van alle projecten bij wat de status is: tijd, geld en kwaliteit. Van Diemen pakt een ta-bel met de bekende kleurcodes: “Groen loopt lekker en rood is een probleem. Dat kan aan ons liggen of aan de gebruiker. De Organizer stemt alles af met de BDO, dus dit lijstje zorgt ervoor dat de business dezelfde taal spreekt als IT. Dat is een grote vooruitgang geweest. Ten tweede is het een rook-melder: als er problemen zijn, dat weten we dat. Vroeger, toen we binnen de organisatie nog werkten volgens een ma-trixmodel, kwamen bij wijze van spreken de vlammen al uit het dak. Terwijl we nog niet eens wisten dat er rook was.”Samen met de BDO, de CIO en de business zitten van Die-men en zijn mensen bovenop de executie van de projecten. “Zijn er issues, dan wordt er direct in overleg met de busi-ness gereageerd. IT-projectontwikkeling doe je niet als IT-organisatie alleen, maar altijd samen. Ook op het gebied van architectuur is hechte samenwerking noodzakelijk met het CIO Office. Voordat een project de realisatiefase ingaat wordt er om goedkeuring gevraagd bij het CIO Office om zeker te stellen dat Development voldoet aan alle architec-tuur-richtlijnen. Zodra het CIO Office nieuwe standaards voorstelt moeten Development en Operations hun fabrie-ken hierop aanpassen en zich deze nieuwe competenties eigen maken, dit vereist wederom samenwerking.”

OperationsWanneer de business een idee heeft, dan ontwikkelt de BDO eerst een businesscase. Als na besluitvorming de BDO-or-ganisatie deze businesscase wil realiseren, dan gaat de BDO naar de Organizer aan de Development-kant. Operations is, het kwam al aan de orde, de onderaannemer van Develop-ment. “Dus bij ict-projecten spreekt de Organizer niet al-leen namens Development, maar namens het geheel van Information Services”, legt Sven Postma, die een afdeling van 600 interne en externe krachten aanstuurt, uit. “De Or-ganizer benoemt een projectleider, gaat aan de slag en weet dat hij of zij mensen nodig heeft uit beide onderdelen. Het onderscheid tussen Operations en Development ligt, als het gaat om aanpassingen aan de systemen, op het technische en functionele vlak. Dus bij opdrachten op het gebied van innovatie is Development altijd in de lead, maar wij bepa-len op welke termijn de gevraagde technologie uiteindelijk opgeleverd en ingezet kan worden.”Even terugkomend op de BDO: deze is als het gaat om in-

92 m a a r t | a p r i l 2 0 0 9

novatie dus verantwoordelijk voor de businessarchitectuur en Information Management. Maar als het gaat om het derde onderdeel, het uiteindelijke beheer van de eenmaal draaiende toepassing, dan klapt het hele mechanisme om. “Dan is niet meer de Information Manager, maar de Exploi-tatiemanager bij de BDO in de lead. En dan is bovendien Development ónze onderaannemer geworden. Deze omslag vindt plaats wanneer een nieuw opgeleverde applicatie ge-durende een maand geheel conform de SLA draait.”Waarom heeft KLM dat zo georganiseerd? Postma: “Voor-heen liep iedereen direct na oplevering weg, terwijl er ver-volgens toch een kinderziekte in bleek te zitten. Iedereen liep in zo’n situatie om zich heen te kijken met de vraag wie nu het aanspreekpunt was. Daarbij had je in de oude situ-atie een enorme kennis-drain. Dus na een maand klapt dit stelsel om en managen wij niet alleen die applicatie, maar leveren een zogeheten Business Service, een totaalpakket waar echt alles in zit: het netwerk, de storage, de applica-tie... maar bijvoorbeeld ook de cradle waar een apparaat in wordt geplaatst en de stroomvoorziening.”“Zoals de Organizer in de lead is om te beantwoorden aan de vraag vanuit de business, hebben we hier de Business Ser-vice Managers, die allemaal verantwoordelijk zijn voor één of meerdere services, ofwel de SLA en daaronder de zoge-heten SPA (service provisioning agree-ment, red.). Wat dat betreft is er in een paar jaar tijd veel veranderd. Vroeger hadden we in de dienstverlening drie niveaus: goud, zilver en brons. Zelfs goud mocht er dan 24 uur uit liggen. Dat kan dus niet meer. Als tijdens de piek de kiosken in de vertrekhal uitval-len, dan moet alles binnen twintig mi-nuten weer draaien. Duurt het een half uur, dan kan de hal wegens te grote drukte worden ontruimd. Wat ook wel grappig is: wij hebben hier vanuit het kantoor beter zicht op de passagiers-flow dan de mensen in de vertrekhal, omdat wij alle kiosken kunnen moni-toren.”Natuurlijk knelt het hele samenspel tussen het geheel van IS en de business wel eens. Neem bij-voorbeeld het BDO-onderdeel Functioneel Applicatiema-nagement (FAM). Daarbij hebben de zogeheten FAM’ers, die rapporteren aan de Exploitatiemanager, allemaal één of meerdere grote systemen onder hun verantwoordelijkheid, zoals de website KLM.com of het reserveringssysteem. Postma: “Wij zijn een echt 7x24-uursbedrijf en met een wereldwijde operatie. FAM is dat in de regel niet. Dat leidt dus wel eens tot problemen. Een ander knelpunt is dat ma-nagers van grote projecten te maken hebben met heel veel componenten. Dan moet hij of zij dus bij heel veel loketten langs. Om die reden zijn we bezig om toe te gaan naar sin-gle points of contact. Een andere uitdaging is de enorme schaal, scope en complexiteit van de totale IT-operatie.”

BeheerprocesAad Buijze, Vice President BDO Engineering & Maintenan-ce ziet op zijn beurt de spanning tussen de vraag- en aanbod

op het gebied van IT zowel op de assen innovatie en conti-nuïteit. “Naast het innovatieproces moet je er ook rekening mee houden dat zaken na oplevering in het beheerproces worden meegenomen. De Development-organisatie moet dus een bepaalde periode nazorg leveren, voordat Opera-tions het overneemt. Daar zit wel eens een spanning in. Als businessmanagers beslissen we uiteindelijk of we werkelijk vinden dat het klaar is. Zo niet, dan is men niet ontheven van de opdracht.”Daarnaast heeft Buijze het vraagstuk van de continuïteit, dat zogezegd is ondergebracht bij de Exploitatiemanager in de BDO. Aan de ene kant heeft de BDO-organisatie te maken met de intake van services en contingencyplannen met de businesscollega’s, en het regelmatig toetsen van ideeën die daar liggen. Daarnaast moet deze voortdurend in de gaten houden of de definitie van services nog goed is. Buijze: “Je kunt bijvoorbeeld als één van de criteria een 7x24-uursservice willen hebben, maar de vraag is of dat wel zo moet blijven. Misschien kan je namelijk wel met minder toe, waardoor de kosten dalen. Het ene bedrijfsproces is per slot van rekening kritischer dan het andere.”De Operations-club binnen Information Services geeft maandelijkse rapportages over de verleende diensten. Hierop kan een BDO vervolgens sturen. Buijze: “Naast de

services sturen we ook op volumes: aantallen desktops, gebruik van da-tacommunicatie, telecommunicatie, printservices en businessservices. Zuiver gezien ben ik binnen het E&M-bedrijf verantwoordelijke voor de Q, de hoeveelheid. Terwijl de CIO bepaalt tegen welke P, de prijs, hij kan leveren. Ik doe in het contracteringsverhaal dus nooit een prijs-challenge, maar wel op het geheel. Want IS moet natuurlijk wel transparant zijn en kunnen aanto-nen marktconform te zijn.”“Maar dat is nog allemaal IT. Van-uit de BDO voorzien we daarnaast in Business Project Management, dit zit dus altijd binnen Engineering & Main-tenance zelf. En die is verantwoor-

delijk voor het ordentelijk vertalen van de behoeften naar requirements. Maar natuurlijk ook voor het hele vraagstuk van change management, opleidingen, het accepteren van hetgeen opgeleverd gaat worden en het goed in gebruik ne-men. De Business Project Manager heeft dus ook andere zaken onder zijn verantwoordelijkheid. IT is hiervan maar één onderdeel. Belangrijk, maar niet het belangrijkste.”Engineering & Maintenance heeft de IT in feite voor hon-derd procent gesourced. De Vice President heeft daarbij de instelling dat hij alles via CIO/IS laat lopen. “Ik ga dus niet ergens anders winkelen, want zij zijn bij de inkoop verant-woordelijk voor de economies of scale. En de mensen daar zijn er ook om de voorstellen te maken of KLM het zelf moet doen, of dat het moet worden uitbesteed. Ik heb dus geen reden om zelf eigen trajecten te bewandelen. Mijn primaire drive en noodzaak zit op het niveau van: maken we wát wij vragen en wát wij gecontracteerd hebben te gelde voor En-gineering & Maintenance? Kern voor ons zijn de baten en

XXX

93I T i n t h e b o a r d r o o m

toegevoegde waarde van de investering. Ik ben dus verant-woordelijk voor slim inzetten en gebruiken en niet zozeer voor slim inkopen.”

UitzonderingTerug van de ‘wat’- naar de ‘hoe’-vraag. Martha Koopman, van huis uit wiskundige en ooit begonnen als IT-ontwikke-laar, heeft als verantwoordelijke Organizer in het Passenger e-Businessdomein twee belangrijke hoofd-opdrachtgevers vanuit de business. “Vaak wordt er vanuit de IT alleen naar de BDO gekeken als zijnde het aanspreekpunt in de busi-ness. Daarin is mijn domein een uitzondering. Natuurlijk biedt de BDO veel ondersteuning tijdens de projecten, maar onze echte opdrachtgever is de afdeling E-commerce Mar-tijn van der Zee, en in iets mindere mate de verantwoor-delijke manager voor de self-service check-in en transfer-automaten, Harm Kreulen, werkzaam voor KLM Ground Services.”In het team van Michel Ruijterman, de Vice President BDO Commercial & Ground Services dus, zit een Information Manager die als project assurance meedraait bij alle e-Businessprojecten en in feite de kwaliteit van het project namens de opdrachtgever bewaakt. Koopman: “Daarnaast draaien er een aantal businessanalisten en functioneel be-heerders mee. Maar we werken qua aantallen en intensivi-teit toch het meeste samen met de mensen van Van der Zee. Dáár zitten de productmanagers die bedenken wat ze willen hebben, welke nieuwe functionaliteit ze willen aanbieden. Die directe lijn met de business komt omdat de druk bin-nen het e-domein zó groot is, dat men het altijd bij wijze van spreken morgen wil hebben. Daar kunnen dus maar het beste niet te veel schakels tussen zitten. Het is in die zin een te snelle wereld. Maar daar zit dus wel een bepaalde span-ning in.”Naast de vanzelfsprekende kwalitatieve aspecten, kijkt Koopman ook naar de goedkoopste oplossing. Als het gaat om de aanwending zit er volgens de Organizer Passenger e-Business wel sturing op. “Ook Air France heeft een website en de wens is dat we meer en meer projecten samen gaan doen. Bovendien is het de bedoeling dat het werk voor de e-Business-kant van Air France, dat nu nog in Frankrijk wordt uitgevoerd, hìer bij KLM gedaan wordt. Dat moeten we dus echt ombuigen. Daarom hebben wij gezegd: al het werk dat nu nog in Frankrijk ligt, halen we hier naartoe.”Daarnaast bestaat er de wens om veel met Amadeus te doen. Koopman: “Air France deed dat al, doch ook British Air-ways en bijvoorbeeld Lufthansa. Amadeus levert aan pak-weg 80 airlines en heeft veel systemen die we hier zouden kunnen gebruiken. Maar in sommige gevallen kunnen wij, wanneer wij een oplossing nodig hebben, het beter zelf ma-ken of onze eigen systemen ervoor houden. Soms zullen we desalniettemin een Amadeus-oplossing nastreven omdat ze ook als katalysator kunnen dienen om meer eenheid in de Air France KLM-systemen te realiseren en op groepsniveau een nieuwe platform neer te zetten.”

Air FranceIntussen zijn we aanbeland bij een ander belangrijk onder-deel van het verhaal: de relatie met fusiepartner Air France. Bij Air France wordt gewerkt volgens een vergelijkbaar mo-

del van BDO en Organizers, maar het is in de uitvoering al-lemaal net even anders. Bij Air France is de zogeheten AMO (Assistance à Maîtrise d’Ouvrage, red.) de counterpart van de BDO, en daaronder heb je IT die eigenlijk alleen voor die AMO werkt. Bij Air France geldt, anders dan bij bijvoor-beeld Passenger e-Business, dat de IT niet rechtstreeks met de business spreekt.Een ander verschil is de manier waarop in Frankrijk afge-ronde projecten vanuit Development worden overgedra-gen aan Operations. Bij Air France houdt, anders dan nu bij KLM, de projectorganisatie nog steeds de vinger aan de pols als er zich operationele problemen in een applicatie voordoen. Natuurlijk zijn de achtergronden van beide bedrijven zijn verschillend. Air France is ruim tien jaar geleden gefuseerd met Air Inter, dat opereerde op de Franse binnenlandse markt en hard moest concurreren met de TGV. De top van Air France bestaat intussen voor een groot gedeelte uit een mix van Air France, Air Inter en ook het vroegere UTA. Air France was indertijd betrekkelijk beschermd door haar gro-te thuismarkt en de aantrekkelijkheid van Parijs als bestem-ming en is nu ook een top-airline die succesvol wereldwijd de concurrentie aangaat. KLM heeft altijd moeten ‘roven’ uit de mandjes van Lufthansa en BA. Want waarom zouden mensen anders vanuit Frankfurt via Schiphol vliegen? Ne-derland is als thuismarkt te klein om levensvatbaar te zijn. Dirk Gemke (CIO Office): “Hier zijn we in vergelijking met andere landen iets meer geneigd om de buitenwereld bin-nen te halen, zeker als het gaat om de technologie. Neem de breedbandpenetratie in Nederlandse huishoudens. Los van de airlines kun je zien welke rol IT hier speelt. Bijvoorbeeld op het terrein van online dienstverlening.”Een ander belangrijk verschil is de grootte. Binnen KLM hanteert men de volgende vuistregel: “Bij alles wat we doen speelt de verdeling eenderde-tweederde.” Dat geldt ook aan de vergadertafel, waarbij bijvoorbeeld de Franse tegen-hanger van Michel Ruijterman een functie is die door vier AMO’s wordt uitgevoerd. De integratie is volgens de Vice President BDO Commercial & Ground Services een uitda-ging voor alle partijen. “Aan de ene kant vraag ik van mijn mensen een top-performance, een prestatie die ze nog nooit geleverd hebben. En aan de andere kant zijn er schuivende panelen en gaan we verder integreren tussen Air France en KLM, wat een goede zaak is. Bovendien zijn het twee ver-schillende culturen en werkwijzen met vier Development-centra en drie datacenters in Frankrijk en Nederland. Daar moet je mee om kunnen gaan, en is net zo’n uitdaging voor Air France IT als het voor ons is, maar de resultaten zijn er naar. Tot nu zijn 50 procent van de passage-applicaties van Air France en KLM al geconvergeerd. In 2011/2012 zal dat 100 procent zijn. Het bewijs van een succesvolle samenwer-king.”

GeïntegreerdVan alle bedrijfsonderdelen is Cargo als eerste officieel ‘ge-integreerd’. In de praktijk is het transformatietraject even-wel nog in volle gang. Er zijn weliswaar de nodige synergie-effecten bereikt, zoals een gecentraliseerde inkoop, maar de verschillen in systemen, organisatiestructuur en zijn nog lang niet overbrugd.

94 m a a r t | a p r i l 2 0 0 9

Klm (Koninklijke luchtvaart maatschappij) is een wereldwijd opererende Nederlandse luchtvaartmaatschappij. Ze vormt de kern van de KLM Groep, waarvan ook KLM Cityhopper, Martinair en Transavia deel uitmaken. Bovendien werkt KLM nauw samen met Air France, onder de holding Air France KLM. Dat gebeurt sinds de fusie met de Franse luchtvaartmaatschappij in 2004. In omzet is de Air France KLM Groep de grootste luchtvaartcombinatie ter wereld en staat op de tweede plaats in het luchtvervoer.De strategie van de Air France KLM Groep is in een paar woorden te vervatten: ‘Eén groep, twee luchtvaartmaatschappijen, drie kernactiviteiten’. Dat betekent dat KLM binnen de internationale luchtvaartwereld een eigen gezicht heeft. Ook kan KLM een eigen invulling geven aan de activiteiten die ze ontplooit, zij het volledig afgestemd op de belangen van de Air France KLM Groep als totaal. De

profieL KLM

95I T i n t h e b o a r d r o o m

kernactiviteiten zijn passagiersvervoer, vrachtvervoer en vliegtuigonderhoud.Zonder ICT is moderne luchtvaart ondenkbaar. Deze zit bij KLM in vrijwel alle bedrijfsprocessen. Daarom spelen de 1600 medewerkers van KLM Information Services en de 5 BDO’s een centrale rol bij het efficiënt inrichten, ondersteunen en verbeteren van in- en externe bedrijfsprocessen binnen KLM en Air France. KLM Information Services werkt over de volle breedte aan uiteenlopende en uitdagende projecten samen met Air France IT. Variërend van logistieke, financiële, commerciële en operationele processen en het efficiente beheer en het garanderen van de continuiteit van alle IT-businessservices. Daarnaast ontwikkelt, beheert en onderhouden dit bedrijfsonderdeel de ict-systemen en de inter- en intranetsystemen van beide luchtvaartmaatschappijen.

96 m a a r t | a p r i l 2 0 0 9

“Je hebt verschillen in taal, cultuur, IT-visie, de afstand en het reizen, dat is een belasting die je vroeger niet had”, schetsen Vice President BDO Cargo Mark-Jan Beutler en Organizer Walter Prinzhorn de situatie. “Die uitdaging is vele malen groter dan de eventuele interne spanning tussen BDO, Organizer en het CIO Office. Ook de organisaties zijn nog niet geheel gelijk. Veel zaken die hier bij de Organizer liggen, liggen bij Air France bij de AMO. Dat maakt de on-derlinge communicatie soms wel eens wat ingewikkelder. Bij KLM ligt business-analyse grotendeels in de BDO. Bij onze Franse collega’s is dat weer anders.”Vanuit de BDO wordt vooralsnog ontwikkeld door twee IS’en: de Nederlandse en de Franse. Intussen zijn er op het gebied van de integratie wel al de nodige vorderingen ge-maakt. Zo heeft Cargo nu een gemeenschappelijke portal voor de commerciële kant: sales, marketing en distributie. Achter dat gezamenlijke front-end zitten overigens nog wel verschillende back-ends. Ook werd over de bestaande ach-terzijdes een zogeheten Unique Voice Portal geïnstalleerd (zie kader). De invoicing is nog niet geïntegreerd. Ook op de agenda staat een finance-traject met onder meer een geza-menlijk revenue-accountingproject. Air France implemen-teert dit gemeenschappelijke systeem in 2009 en KLM in 2010.De functionaliteit van de beide oude financiële systemen blijft overeind, daar wordt volgens Prinzhorn niet op in-geleverd: “Het aardige is dat we voor het UVP-deel aan de commerciële kant de structuur hanteerden met AMO en BDO, maar aan de financekant is dat op een andere manier ingericht. Hier is de BDO Cargo verantwoordelijk voor het financedeel, terwijl het aan de Franse kant bij de afzon-derlijke AMO Finance ligt. Dus je hebt hier ook nog eens cross-domain-achtige dynamieken. Gedurende 2009 wor-den deze domeinen volledig gesynchroniseerd en spiegelen we de organisaties volledig om de onnodige complexiteiten samen met Air France eruit te managen.”Daartoe is binnen heel Air France-KLM een gemeenschap-pelijk project gestart, dat onder meer als doel heeft de or-ganisatiestructuren en processen van beide fusiepartners te alignen. Een belangrijke stap voorwaarts voor zowel Air France als voor KLM om nog sneller en efficienter business-IT-projecten op te leveren.

CIO OfficeHiermee zijn we weer terug bij het CIO Office en het pro-gramma Businessgerichte ICT, de scheiding tussen het ‘wat’ en ‘hoe’, de verdeling tussen Development en Operations en het op één lijn brengen van KLM en de Air France-orga-nisatie. Zowel op gebied van rollen, processen, governance en organisatie-opzet zijn recent nieuwe afspraken gemaakt over het verder intergereren en combineren van het CIO Office, de Development- en Operations-organisaties en de wijze waarop eenduidig informatiemanagement in de Air France- en KLM-business opnieuw georganiseerd gaat wor-den. De voorstellen hiertoe liggen klaar en zullen na goed-keuring van de medezeggenschapsorganisaties gedurende 2009 hun beslag krijgen. Het belang van IT wordt onder andere ook nog verder geborgd doordat de Group CIO nu vaste deelnemers is van het AIR France KLM Group Exe-cutive Committee.

uITGESPROKEN:

Dirk Gemke,cio office

de taak van het CIO Office is om de alignment tussen business en IT voor de lan-gere termijn te regelen. We

dragen eraan bij dat KLM en de to-tale groep betere keuzes maken en we zorgen ervoor dat de dingen die de business nodig heeft hier ook ont-wikkeld worden en dat de business zich verantwoordelijk voelt voor wat de IT binnen hun proces regelt. Van-uit de CIO Office houden we ons be-zig met de governance van dat alles, dus dat de juiste mensen, op de juiste tijdstippen en in de juiste volgorde bij elkaar zitten.Verder is het ons doel om er als CIO Office aan bij te dragen dat de IT-provider, die bestaat uit de develop-ment- en operationsafdelingen, op de best mogelijke manier beantwoordt aan de IT-vraag. Deze scheiding van de innovatie- en continuïteitsvraag is inmiddels wereldwijd een best prac-tice geworden.De totale innovatieruimte wordt niet door ons bepaald, maar deze komt neer op zo’n 30 tot 35 procent van het totale IT-budget. De CIO kan daarbij in feite achterover gaan leunen, want het gaat om een discussie tussen de business, de CEO en de CFO. Dat is ook goed want, information techno-logy is niet langer doorslaggevend, dat is business technology gewor-den.”

Uitdagingen“De grootste uitdagingen zijn mo-menteel eigenlijk niet zozeer tech-nisch inhoudelijk. De afgelopen ja-ren was dat explosieve groei van alle web-applicaties en alle releases die elkaar in snel tempo opvolgden. Een stabiele web-omgeving is wel heel be-langrijk om die continue stroom van veranderingen goed aan te kunnen. Daar hebben we veel tijd voor nodig gehad om dat goed onder controle te krijgen; het werken in releases en het bouwen aan een stabiel platform.

hoe versimpel je de complexiteit die hier in dertig jaar is opgebouwd?

97I T i n t h e b o a r d r o o m

de echte innovatie wordt te aLLen tijde gedreven vanuit de Business

Nu is een uitdaging de vervanging van oude legacy-systemen, als het ware open hartoperaties die als zo-danig geen goede businesscase heb-ben, maar als we het niet doen het overlijden van de patiënt betekent. Levensverlengende operaties voor de businesssystemen: voor reservering, check-in, scheduling & workload-planning enzovoorts. Soms geïso-leerd met een webschil eromheen.De belangrijkste uitdaging ligt bij de business: hoe versimpel je de enorme complexiteit die hier in dertig jaar is opgebouwd? Technisch kun je het ‘porten’ van de spaghetti naar een nieuw platform wel inregelen, maar je wilt er ook nog iets van vereenvou-diging in aanbrengen. Dat betekent dat je een enorm beroep moet doen op de business om mee te denken wat er nu wel echt geport moet worden en wat niet.”

UitdagingenDe merger met Air France is dan nog een extra moeilijke dimensie, want het gezamenlijke doel was met name snellere groei. Omdat de driver dus groeien was en niet zozeer kosten besparen, konden we aan de IT-kant een best-of-breed-keuzeproces in-voeren. Deze intentie was goed. De uitvoering echter is minder. Want waar er wordt gekozen en de oude applicatie dus wordt uitgezet, lopen we er in heel veel gevallen tegenaan dat ontbrekende functionaliteiten ook nog even in de gekozen oplossing moeten worden aangebracht. Dus waar je hoopte op een synergie van één plus één is 1,8, loop je in meer gevallen dan je lief is in één plus één is 2,2. Dus een negatieve synergie. Koppelen is nu dus wel even belang-rijk, maar het mag niet het uiteinde-lijke doel zijn. Het gaat ook zeker om businessrationaliteit en de waarde van IT voor het bedrijf. De driver ligt daarvoor aan de businesskant. Daar begint de IT-alignment.”

fusie met Air France is besloten om naar een reserveringssysteem te gaan, namelijk Altéa Reservation. Eenzelfde strategische keuze heb-ben we gemaakt voor ons check-in systeem, Codeco. Hiervoor hebben we gekozen voor een ander systeem uit de Amadeus suite, namelijk Altéa Departure Control. Ook Impala, ons revenue accounting-systeem, wat al twintig tot dertig jaar naar tevreden-heid draait, zullen we gezamenlijk met Air France gaan vervangen voor een nieuw systeem.Maar het zijn niet alleen onze legacy applicaties die op mainframes draai-en die we gaan vervangen. Hetzelfde geldt namelijk ook voor ons revenue-managementsysteem, pas een jaar of tien oud, en uiteindelijk ook voor onze internet-omgeving (KLM.com), die van nog veel recentere datum is. Dat zijn allemaal zaken die nu kun-nen. Dat is mooi. We zijn nu immers een stevig fundament aan het neer-zetten waarop we in de toekomst ver-der kunnen innoveren. De voordelen van gezamenlijke systemen met Air France zitten in een uniforme bena-dering van onze passagiers, eenzelf-de systeem voor zowel Air France als KLM collega’s en een betere kosten/baten-ratio.”

Enabler“De overheersende gedachte is: align eerst de businessprocessen en intro-duceer dan een IT-oplossing. Maar wat we hier zien, zeker in combinatie met Air France, is dat IT ook echt een enabler is. IT kan gebruikt worden als argument om toe te gaan naar een gezamenlijk check-in-proces. Of nog veel beter, in de sales-organisatie: je hebt nu in een gebouw twee sales col-lega’s met hun eigen tools en hun ei-gen klanten, die in veel gevallen de-zelfde klanten zijn. Dat moet je niet zo willen. IT kan dus enerzijds een driver zijn tot verandering van busi-nessprocessen en anderzijds wordt de IT weer aangepast bij alignment tussen de processen van KLM en Air France.Sommige nieuwe technologieën ma-ken het de business wel steeds mak-kelijker. Voorheen bestond er bin-nen KLM nog geen services oriented architecture (SOA), maar was alles één-op-één gekoppeld. Nu is die SOA

uITGESPROKEN:

Michel Ruijterman, vice president bdo coMMer-ciaL & ground services

wij hanteren hier binnen de BDO de zogenoemde ‘Circle of customer in-teraction’ als hulpmid-

del. Dat is een plaatje dat aangeeft welke processen de passagier door-loopt en waar deze onze activiteiten raakt. Het begint bij marketing com-municatie voor de individuele passa-gier en account management voor de grotere klanten. Dan kom je bij ‘pur-chase tickets’ en check-in. Daarna volgen enkele zaken die buiten onze scope vallen, zoals de douanedien-sten. Maar de lounge is bijvoorbeeld wel weer KLM, net als het vertrek-proces. De ‘inflight’ wordt gedaan door een andere BDO vanwege het specifieke karakter. Maar vanuit de commerciële organisatie leggen we daar wel proposities neer, zoals het vanuit de CRM aan boord herkennen van klanten, bijvoorbeeld via het ge-bruik van pda’s. Vervolgens krijg je de aankomst-processen en de baga-ge-afhandeling, waar we door mid-del van RFID de bagage kunnen vol-gen. Het einde van het proces heeft betrekking op de after-sales: er zijn heel veel stapjes in het proces waar het mis kan gaan. Indien dat gebeurt kun je uitzoeken of dat incidenteel is of dat het structureel voorkomt. Hieromheen zitten de processen om dit primaire klantproces te onder-steunen, zoals bijvoorbeeld boek-houd-, revenue management en MI-processen.Door de fusie met Air France is het nu mogelijk om een aantal projecten te doen die we al veel langer hadden willen doen. Zo stelden we ons in de jaren ‘90 een aantal keer de vraag of we ons nu bijna 40 jaar oude reser-veringssysteem zouden moeten ver-vangen. Er zijn een aantal partijen die dat kunnen, maar uiteindelijk kost dat toch wel veel geld. Door de

98 m a a r t | a p r i l 2 0 0 9

je Moet aLLeen zeLf doen wat je zelf ooK echt goed Kan

uITGESPROKEN:

Bernd van Diemen,

vice president ictdeveLopMent

onze grootste uitdaging bin-nen ICT Development? Je bent dan geneigd om een heel vaktechnisch antwoord te ge-

ven. Het belangrijkste is evenwel dat je hele goede mensen in de organi-satie hebt zitten. Dus bij de Organi-zers, maar ook bij de projectleiders. Mensen die bovendien weten waar de business over gaat, die daarover goed kunnen communiceren en zich verbonden voelen met die business. Nummer twee is dat je een structuur en een organisatie neerzet waarbij de koppeling met de business duidelijk is, dat is precies het onderscheid tus-sen mijn organisatie en een software-huis. Die laatste maakt het, met alle respect, namelijk niet uit voor wie ze werken. Als je de binding met de eigen business niet hebt, dan ben je in mijn ogen ook je onderscheidend vermogen kwijt.”

Broodje speciaal“Die businessgerichtheid van soft-warehuizen is misschien wel moge-lijk, maar dan met name wanneer ze actief zijn in omgevingen waar de businessmodellen meer op elkaar lijken dan in de airline-industrie. Hoeveel luchtvaartmaatschappijen heb je namelijk in Nederland? De technische dienst, KLM Engineering & Maintenance, is bij ons toch echt een broodje speciaal, dat is heel spe-cifiek. Dus de mensen en kennis van de bedrijfsprocessen zijn hier door-slaggevend.Je moet alleen zelf doen wat je zelf ook echt goed kan. Je moet dus geen dingen doen die je ook als commodi-ty buiten de deur kunt kopen en dan proberen dat te overtreffen. Daar heb je derden voor en die moet je goed ge-bruiken. Om een voorbeeld te geven: een financieel-accountingsysteem is

commodity. Ik hoef geen expertise op te bouwen op het terrein van SAP FiCo (financial accounting en con-trolling, red.) en ik zal ook nooit de beste SAP FiCo-developmentfabriek worden. Dat moet ik gewoon buiten kopen. SAP HR? Hetzelfde verhaal. Aan de andere kant is bijvoorbeeld Engineering & Maintenance voor SAP MRO een niche in de markt. Daar moet ik dus wel competenties rondom organiseren en dus eigen mensen voor hebben.Sommige zaken zijn binnen de e-we-reld heel bedrijfskritisch geworden. Wanner bijvoorbeeld de selfservice check-in automaten op de luchthaven het niet doen, dan hebben we echt een groot probleem. De vertrekhal kan dan in mum van tijd vollopen met passagiers en zelfs files op de A4 zijn dan denkbaar.

Crisis“Ondanks dat het slecht gaat in de economie, zie je nog steeds een heel grote behoefte aan IT-innovatie. Wat dat betreft is het, ondanks dat eco-nomisch tegenzit, heel anders dan de crisis aan het begin van de eeuw. De migratie met Air France kost bo-vendien heel veel mankracht om die systemen te integreren. We hebben mega-integratieprojecten lopen. Zo hebben we op 1 april vorig jaar de salesfunctie uit ons reserverings-systeem naar Amadeus gebracht, het systeem waar Air France al mee werkte. Dat was een project van 130 manjaar, waarvan KLM ICT er 100 voor haar rekening had.Daar zat een enorm afbreukrisico aan. We hebben op 31 maart mid-den in de nacht heel de KLM ICT op Schiphol platgelegd, om de volgende morgen om zes uur weer in de lucht te zijn met het nieuwe systeem. Dat was heel spannend, maar uiteindelijk wel gelukt, en met de complimen-ten van de CIO van British Airlines (BA). Die hadden een vergelijkbaar traject ook al doorlopen, maar dan met minder succes. Die CIO van BA heeft na onze geslaagde integratie e-mailtje naar onze CIO Boet Kreiken gestuurd met de tekst: “Congratula-tions, I know how difficult it is.” Dat was het gaafste compliment dat we gekregen hebben.”

er wel, waardoor vervangingen en koppelingen veel sneller zullen gaan.De echte innovatie wordt overigens te allen tijde gedreven vanuit de business. Wanneer de CIO komt met de wens om applicatie Y toe te passen in plaats van X, dan wordt het bij ons uiteindelijk toch een businesscase. Is die er niet dan, zal er nooit bijvoor-beeld vanuit de CIO-office gesteld kunnen worden: “gij zult Y gebrui-ken”. Dat kan alleen in het geval van wat wij een ‘corporate commodity’ noemen, met voordelen voor heel KLM of Air France KLM. In zo’n ge-val hangt er een businesscase op een hoger, divisie-overschrijdend niveau aan, bijvoorbeeld een nieuw opera-ting systeem. Dergelijke ontwikke-lingen zitten vanuit mijn rol bezien vaak ‘onder de motorkap’, een change die de business niet of nauwelijks zou moeten merken.”

99I T i n t h e b o a r d r o o m

smart leadership is een heel belangrijke waarde voor Klm. ondanks een relatief kleine thuismarkt is Klm in haar bijna 90-jarige bestaan uitgegroeid tot een leidende speler in de internationale luchtvaart, en ict speelt daar een grote rol in. de combinatie van alle onderstaande nieuwe mogelijkheden heeft, buiten de bijkomende kostenbesparing door de huidige economische situatie, het doel om het voor de passagier zo makkelijk en efficient mogelijk te maken.

“Belangrijk voor de ervaring van onze passagiers is wel dat alle betrokken partijen - airline, luchthaven, douane - goed aligned zijn”, aldus Vice President BDO Commercial & Ground Services Michel Ruijterman. Het smart leadership binnen KLM haakt tevens in op de trend dat heel veel zaken self-service worden. “De klant vindt dat veelal prettig, omdat men zelf bepaalt op welk moment men dingen doet. Bovendien is deze ontwikkeling efficient voor de KLM.”

e-services: Het totaalpakket van onderstaande diensten en mogelijkheden. E-Services is zoveel mogelijk platform-onafhankelijk en bestaat uit onder meer de online bookingtool, selfservice check-in automaat, internet check-in en het zogenaamde ‘Manage mijn Boeking’, hetgeen het bekijken, wijzigen, annuleren en voorbereiden van de vlucht voor de passagier mogelijk maakt. Het programma omvat niet alleen het boeken van tickets, maar ook cross selling zoals het huren van een auto, het afsluiten van verzekeringen, het boeken van hotelovernachtingen, enzovoorts.

self-service check-in: De blauwe ‘ANWB-zuilen’ op Schiphol. Inmiddels maakt circa 40 procent van de reizigers er gebruik van. Wanneer internet-check-in erbij wordt opgeteld haalt KLM 80 procent. Ergo: 20 procent maakt nog gebruik van de balies. In de toekomst zullen mensen minder gebruik maken van de selfservice automaten op de luchthaven en meer van e-Services: mobieltjes en de website.

internet check-in: Vanuit Schiphol checkt ongeveer 40 tot 45 procent in via internet. Via KLM.com maken 400.000 passagiers per maand gebruik van deze mogelijkheid. Air France introduceerde deze service weliswaar iets later, maar zit intussen op meer dan een half miljoen. De belangstelling voor online inchecken wordt bovendien snel groter.

mobile check-in: Momenteel kan er al via de mobiele telefoon met internetverbinding worden ingecheckt, bovendien kunnen passagiers mobiel hun stoel veranderen. Deze functionaliteit werkt nu alleen op de vijftien dagelijkse vluchten tussen Amsterdam en Parijs, maar wordt snel verder uitgebreid. KLM is de eerste luchtvaartmaatschappij die deze functionaliteit over landsgrenzen en voor retourvluchten gebruikt.

self-service transfer: KLM moet het door een relatief kleine thuismarkt ook van transfererende passagiers hebben. Om deze zo goed mogelijk te bedienen zijn er op dit moment zo’n 90 nieuwe selfservice transfer-automaten neergezet, die wat compacter zijn dan die voor de check-in. Dit worden er in totaal 105. Op luchthaven Charles de Gaulle in Parijs zijn het er 30 en worden het er 70. Bij deze apparaten kun je inchecken, een nieuwe boarding pass bij een gemiste connectie printen, vouchers afdrukken en van stoel verwisselen.Dit is een unieke innovatie, gemaakt door KLM voor de gehele groep. Wereldklasse-service ten behoeve van de twee grote hubs" Schiphol en Charles de Gaulle in Parijs.

self-service drop-off point (ss dop): Passagiers die op een andere manier dan via de balie zijn ingecheckt, kunnen hier zelf hun bagage afgeven. KLM heeft hiertoe als pilot een machine ingezet die alles in twee minuten verwerkt. Ook hier loopt KLM in de luchtvaartsector wereldwijd voorop en toont het bedrijf smart leadership.

common use drop-off: Eén drop off te gebruiken door meerdere luchtvaartmaatschappijen. Staat op dit moment alleen nog op London Heathrow in Terminal 4 ten behoeve van de afhandeling van de SkyTeam-leden.

self-service boarding: De automatisering van het laatste proces voordat een passagier het vliegtuig instapt, in de wachtruimte bij de gate, waarbij passagiers hun boarding-passen en paspoorten moeten laten zien. Deze service bevindt zich nog in de pilot-fase. Het doel is het proces efficiënter en veiliger te maken. Verder wil KLM graag toe naar paperless boarding: een paspoort zou voldoende moeten zijn.

manage mijn Boeking: Functionaliteit op de website KLM.com waarbij passagiers kunnen inloggen naar hun eigen omgeving (lees boeking/reservering) en terecht kunnen voor het opvragen van uiteenlopende informatie over passagier, de vlucht, het type vliegtuig, hotel, huurauto, verzekering, betaling, boekingsverleden, noem maar op. Maar ook voor het opslaan van een stoel van voorkeur, het aanmelden om per sms een notificatie te ontvangen van vluchtvertragingen en gate wijzigingen en in de toekomst ook om het ticket (afhankelijk van de voorwaarden) te kunnen aanpassen.

sMart Leadership

100 m a a r t | a p r i l 2 0 0 9

101I T i n t h e b o a r d r o o m

uITGESPROKEN:

Sven Postma, vice president ict operations

verantwoordelijk voor de opera-tie op de dag van uitvoering is de zogenoemde Duty Manager ICT (DMI), die in de dag van

uitvoering zorgt dat de totale operatie blijft draaien en ingrijpt op het mo-ment dat er iets misgaat. Hij of zij heeft heel veel mandaat en mag ingrijpen in de operatie. De DMI zit in het midden van de zaal, met om zich heen de zoge-naamde SONO’s, system operators & network operators. Dat zijn de mensen die alle dashboards in de gaten houden. Naast de Duty Manager ICT heeft KLM ook Duty Managers voor Engineering & Maintenance, Cargo en voor op het plat-form. Deze mensen staan voortdurend met elkaar in verbinding. Wanneer er bijvoorbeeld bij ICT iets mis gaat, heb-ben ze direct contact met elkaar, zodat er op eventuele problemen kan worden geanticipeerd.”

Tactisch deel“Daarnaast is er ook een tactisch deel, onder meer met een Business Service Manager, waarbij vooral wordt gekeken hoe een service nu echt loopt. Of er pro-blemen mee zijn, of dat de kosten mis-schien uit de pas lopen.We hebben hier nog een belangrijk element: de P-maal-Q-regel. De Ex-ploitatiemanager is vanuit de BDO ver-antwoordelijk voor de Q, het volume. Onze Business Service Manager is ver-antwoordelijk voor de P, de prijs. In het geval van boarding-passen, stelt de Ex-ploitatiemanager dat hij er 40 miljoen uit de kiosken wil laten komen. Dan be-rekent ICT de kostprijs per stuk, want wij willen al onze prijzen terugrekenen naar iets dat een klant herkent. Via ben-chmarks met onder andere TPI en Air France houden we in de gaten of onze prijzen markt-conform zijn. Ook zorgen we er door monitoring voor dat de kwa-liteit van de businessservice, waarvan we er zo’n 450 leveren en waarvan er bijna honderd business-kritisch zijn, op peil blijft.Er is bijna geen proces meer dat zonder

de hulp van IT doorlopen wordt, en dat geeft heel veel druk. Neem de check-in-kiosken en de webiste. Met 1,8 miljard hits per maand behoren we tot een van de grootste websites in Europa. Die moet altijd bereikbaar zijn.”

Open-source“Een belangrijke trend binnen KLM ICT (Information Services) is het gebruik van open-source. Bovendien groeit de storage tegen de klippen op; daarom willen we het gaan neerzetten als een soort on-demand-achtig principe. Ook SOA is een belangrijke ontwikkeling. Het intrinsieke belang van IT binnen de processen neemt alleen maar toe en dat vraagt om andere beheermodellen. Wat hier verder speelt is het zogenaamde Jericho-principe, dat het end-to-end-concept onder druk zet. Nu doen we, bijvoorbeeld als het gaat om de werk-plek, van het begin tot het einde alles. Dus tot en met de laatste kabel, bit, desktop, noem maar op. Waar we over nadenken is het consumerization prin-cipe, waarbij KLM de medewerker een eigen budget geeft waarmee hij zelf de benodigde equipment naar eigen keuze kan kopen. We zijn begonnen met de mobiele telefoon; eens per twee jaar kan tot een maximumbedrag een declaratie worden ingediend. Alleen de simkaart krijg je van KLM. We zijn nu ook aan het piloten met laptops; iedereen heeft daar zo een eigen voorkeur in. Het appartaat hoeft alleen maar te voldoen aan een aantal voorwaarden die we hebben ge-steld. De muren van ‘Jericho’ zijn zich als het ware naar het binnen aan het trekken. De cirkel om de stad wordt steeds kleiner en er vallen meer zaken onder de verantwoordelijkheid van de gebruiker zelf. Het CIO Office zorgt in dezen overigens voor de enterprise ar-chitectuur en de regelgeving. Wij pas-sen deze vervolgens toe. Nogmaals: dit zijn pilots.We kunnen nu, na een aantal jaren wel stellen dat de alignment met de busi-ness echt goed gelukt is. Er is de afge-lopen jaren wel een flinke kikkersprong gemaakt. Een aantal basisprincipes als ‘wat en hoe’ en ‘P-maal-Q’ hebben enorm geholpen. Daardoor kon je stan-daardiseren, keuzes maken. De grootste uitdaging op dit moment blijft natuur-lijk de integratie met Air France. We moeten toe naar meer gemeenschappe-lijkheid en minder zaken dubbel.”

er is Bijna geen proces meer dat zonder de huLp van it doorLopen wordt

102 m a a r t | a p r i l 2 0 0 9

je wiLt het onderhoud optimaal afstemmen op wat er in de operatie gebeurt

uITGESPROKEN:

Aad Buijze, vice president bdo enginee-ring & Maintenance

als KLM Engineering & Main-tenance hebben we een dub-beldoelstelling. De kern is het leveren van een superior

service aan Air France en KLM, de luchtvaartmaatschappijen binnen de groep. De tweede doelstelling is dat we ook een wereldwijde speler zijn in het MRO-netwerk, wat staat voor Main-tenance, Repair & Overhaul. Daarin hebben we ook andere klanten, waar-bij deze net als Air France en KLM profiteren van die superieure service.Qua IT maak ik het liefst zoveel mo-gelijk gebruik van commodity’s, van off-the-shelf-applicaties. Ik heb het liefst standaard producten en stan-daard dienstverlening. Bij onze BDO ligt ook de verantwoordelijkheid om het bedrijfsproces zo goed en eenvou-dig mogelijk op te zetten. Maar daar komen wel IT-innovaties bij kijken. Een voorbeeld is de e-Enabled Air-craft. Van oudsher ging dat op papier. We zijn er nu mee bezig om deze in-formatie gestructureerd, gedurende de vlucht, maar ook ervoor en erna, vanuit de cockpit en de cabine, inge-voerd te krijgen in een systeem dat aan boord draait. Op die manier kun-nen we de beide klachtenboeken ver-vangen door een digitaal systeem. Dat heeft als voordeel dat je op een veel be-tere manier de input-kant kan structu-reren. Door de eenduidigheid van de informatie is het later makkelijker om er analyses op te doen, bijvoorbeeld bij repeterende klachten. Bovendien wordt de informatie al tijdens de vlucht elektronisch getransporteerd, dus we weten al voor het vliegtuig aankomt dat bijvoorbeeld van stoel 6C de arm-leuning kapot is. Op de grond hebben ze daarmee de informatie gekregen om de materialen te bestellen en een ‘slot’ te plannen dat de leuning vervangen wordt. Voorheen werd het boek pas bekeken wanneer het vliegtuig aan de grond stond. En als de omdraaitijd van het toestel kort is, heb je geen tijd meer

om de reparatie uit te voeren. KLM is de eerste luchtvaartmaatschappij die deze e-Enabled Aircraft innovatie toe-past en wel op de Boeing 777-300ER.

Vluchtschema“Het vluchtschema is veel dynami-scher geworden. Kon je vroeger bij de reisagent nog een boekje krijgen met de volledige dienstregeling, tegen-woordig wordt het schema regelmatig aangepast en is dit on-line beschik-baar. Ook het type vliegtuig en de configuratie, bijvoorbeeld passagiers gecombineerd met vracht, kan in te-genstelling tot vroeger nog kort van te-voren wisselen. Je wilt het onderhoud dus zo goed mogelijk afstemmen op wat er werkelijk in de operatie gebeurt; je wilt je zoveel mogelijk richten op het vliegschema van het KLM-bedrijf. En je wilt ook nog dynamisch zijn in die zin dat je de laatste klachten-informa-tie kunt meenemen en, anticiperend op de soms beperkte grondtijden, toch datgene doen wat daadwerkelijk nodig is. Er is ons dus zeer veel aan gelegen actief te zijn en precies te weten wat er binnen de vloot gebeurt, ook wanneer er gevlogen wordt. Dat betekent dat we op de grond al bezig zijn met het plan-proces wanneer we welk onderhoud kunnen plegen. De tijd is bovendien voorbij dat een vliegtuig zo maar een paar uur aan de grond stond omdat er even geen vlucht is. KLM heeft wereld-wijd de hoogste vloot-utilisatie. Uiter-mate geoptimaliseerd. Daar dragen we met het onderhoudsproces ook actief aan bij.”

Maintenix“Een andere vernieuwing is het meer-jarenprogramma Maintenix voor het vliegtuigonderhoud van de totale KLM vloot. Traditioneel hebben wij, door de functionele organisatie gedreven, allerlei oplossingen die voor een be-paalde onderhoudsactiviteit wel aar-dig uitpakken, maar die voor een to-tale ketenoptimalisatie heel onhandig kunnen zijn. Je hebt tenslotte allemaal verschillende functionarissen die al-lemaal totaal andere dingen aan het doen zijn. Terwijl het er in essentie om gaat dat er een gegeven hoeveel onder-houd aan een vliegtuig moet plaatsvin-den, dat door verschillende mensen en teams verricht moet worden. De vraag is hoe je dat optimaliseert. Maintenix

zorgt ervoor dat je - gericht vanuit de actuele onderhoudsbehoefte van het vliegtuig, de status van alle benodig-de componenten, de grondtijd en het vliegschema van het vliegtuig - het veelal versnipperde onderhoudsproces managet en stroomlijnt. Mensen die taken moeten uitvoeren kunnen deze op een veel dynamischer manier in-plannen. Daarmee kunnen wij ons als KLM Engineering & Maintenance van anderen onderscheiden.Als je naar de toekomst kijkt is het binnen ons MRO industriesegment belangrijk dat je daarbij cloud cre-eert; je moet niet uniek willen zijn in afzonderlijke segmenten. Dat is niet interessant. Waar je wel uniek in wilt zijn, is de optimale utilisatie van de KLM-vloot, je moet een maximaal rendement uit die vliegtuigen willen halen. Maar we willen ook uniek zijn in de service naar de passagiers toe: korte overstaptijden en een moderne spic & span cabine waar niets aan stuk is of ontbreekt.”

103I T i n t h e b o a r d r o o m

eLKe Maand gaan er zo’n vijf tot tien nieuwe of aangepaste applicaties Live.

uITGESPROKEN:

Martha Koopman, organizer passenger e-business

als Organizer ben je in feite een interne systeem-integrator. De ruim veertig mensen die hier zitten hebben de skills om pro-

jecten te organiseren:: projectmanage-ment, IT-architectuur en informatie-analyse. Als een project bij mij wordt aangevraagd, wordt er een kernteam sa-mengesteld met deze drie competenties. De invulling doen we of met interne ont-wikkelclubs voor Java, TPF en Tridion, of met externe partijen. Binnen die ontwik-kelclubs werken er pakweg vijftig voor mijn afdeling. Extern hebben we twee belangrijke leveranciers: Accenture en het Indiase TCS. Vanuit deze bedrijven werken zo’n 70 man aan onze projecten.In de projecten werken we ook veel sa-men met de specialisten van KLM’s Web-Systems en met Service Management. Na afloop van het project zorgen zij per slot van rekening voor dat de systemen in de lucht blijven. Ook zien we dat er steeds hogere eisen aan testen wordt gesteld. In die situaties betrekken we de professio-nals van Test Management in het project er bij.”

Eenheid“Als het gaat om de IT binnen Air France KLM zijn de activiteiten verdeeld tussen Frankrijk en Nederland. KLM is daarbij verantwoordelijk voor het e-Businessdo-mein. Voor wat betreft de eenheid tussen KLM en Air France is er binnen het ‘e-do-mein’ nog wel het nodige werk te verrich-ten. Zo geschiedt het boeken van tickets via de websites van Air France en KLM nog via verschillende systemen. Het on-line inchecken gaat ondanks de verschil-lende websites overigens wel via dezelfde applicatie.Mijn opdrachtgever Martijn van der Zee (Vice President Distribution & E-Commerce, red.) is sinds juli vorig jaar benoemd als hoofd e-commerce en e-business voor de gehele Air France KLM groep, daarvóór was hij alleen verant-

woordelijk voor de omzet van de KLM-website. Air France speelde zich dus voorbij zijn horizon af. Intussen ligt dat anders. Dit betekent dat er nu ook vanuit de e-Businessafdeling de wens ontstaat om meer gemeenschappelijke applica-ties te hebben. Dit zie je terugkomen in de projecten die steeds vaker niet alleen voor de KLM-website nieuwe functio-naliteit opleveren, maar ook voor de van Air France-website. We staan nu op het punt om gezamenlijk met de business, de Franse en Nederlandse informatiema-nagers en IT een masterplan te ontwik-kelen om in drie jaar tijd te convergeren naar één e-commerceplatform voor Air France KLM.Het Organizer Passenger e-Businessteam denkt dus actief mee over hoe de twee sy-stemen kunnen worden geconvergeerd. Daar is ons veel aan gelegen, want het is in zekere zin ons bestaansrecht.”

Projecten“Elke maand gaan er zo’n vijf tot tien nieuwe of aangepaste applicaties live. Regelmatig loopt KLM voorop met func-tionaliteit die door andere luchtvaart-maatschappijen nog niet wordt aangebo-den. Enkele voorbeelden van succesvolle projecten zijn:WebKiosk: in dit project is een webappli-catie ontwikkeld voor de blauwe selfser-vice check-in automaten in de Vertrekhal 2 van Schiphol. De applicatie vervangt een oude client/server-applicatie, het voordeel is dat nieuwe versies meteen beschikbaar zijn op alle automaten. De applicatie is ook geschikt voor gebruik op de selfservice check-in automaten in het buitenland. Daarnaast bevat de applica-tie functionaliteit voor transfer passa-giers als ze bijvoorbeeld de aansluitende vlucht hebben gemist en een nieuwe boarding pass nodig hebben. Dit draait op de automaten in het transfer gebied van zowel de luchthaven Schiphol als Charles de Gaulle in Parijs. Mobile Check-In 2D: in dit project is het mogelijk gemaakt dat passagiers de boarding pass als een 2D barcode op hun mobiele apparaat als een blackberry ont-vangen.Destination Guide: Sinds de zomer van 2008 bevat de KLM website een reis-gids boordevol toeristische informatie over meer dan 100 KLM-bestemmingen. Leuke evenementen, gezellige restau-rants en mooie bezienswaardigheden; al deze informatie staat op de site.”

Verrassende vragenKLM heeft op haar homepage een zoekfunctie ingebouwd waar bezoekers in eigen woorden en hele zinnen een vraag kunnen stellen. Door de gebruikte semantische en zoge-heten natural language proces-sing-technologie krijgt KLM een beter in zicht in de aard en het type vragen dat de klant stelt.

Naast vanzelfsprekend veel serieuze vragen, ontvangt KLM geregeld vreemde vragen waar niet altijd een antwoord op te geven is. Q-go, leverancier van de interactieve online & self-service search-applicatie, heeft een top vijf gemaakt van de leukste vragen die online werden gesteld in het afgelopen kwartaal:

- Wat kost het om een sjoelbak mee te nemen naar San Fran-cisco?

- Geldt er een toeslag voor het gebruiken van KLM-zuurstof?

- Ik heb nog nooit gevlogen; zou ik vliegangst hebben?

- Waar moet ik naar toe op vakan-tie; heeft u tips?

- Kan ik in de business class jeans dragen?

KLM kan door analyse van de ge-bruikte zoektermen de websitetek-sten en -structuur aanpassen aan de zoekstijl en informatiebehoeftes van haar bezoekers; het overbrug-gen van de zogenaamde content gap. Dit verbetert de gebruikerser-varing van klanten en zij zullen min-der vaak de hulp nodig hebben van de servicedesk van KLM. Klanten voelen zich op hun beurt beter be-grepen en kunnen het merendeel van hun antwoorden gemakkelijk online vinden. Voor KLM leidt dit tot lagere kosten en een hogere online omzet omdat koopsignalen beter worden geïnterpreteerd.

104 m a a r t | a p r i l 2 0 0 9

105I T i n t h e b o a r d r o o m

uITGESPROKEN:

Mark Jan Beutler (Manager bdo),

Walter Prinzhorn (organizer cargo)

cargo was als eerste een geïn-tegreerd bedrijfsonderdeel binnen Air France KLM. An-derhalf tot twee jaar geleden

hebben we op dit gebied binnen de zogenoemde ‘Fase 1’ een belangrijke stap voorwaarts gemaakt: het toch best wel complexe project UVP, het Unique Voice Portal”, aldus Manager Cargo-BDO Mark Jan Beutler. “Wan-neer de klant opbelt, bijvoorbeeld om een pakket van a naar b te sturen, dan kan de customer service-mede-werker via het UVP de klantgegevens intikken, de weg die het pakje moet af leggen en eventueel informatie over hetgeen vervoerd wordt. Op ba-sis daarvan wordt de keuze gemaakt of het via het KLM-netwerk of dat van Air-France wordt doorlopen. Dit werkt binnen het gehele gecom-bineerde Air France KLM Cargo net-werk van 171 kantoren en ruim 800 medewerkers.”Organizer Cargo Walter Prinz-horn: “Hoewel de Unique Voice Portal zich als één applicatie naar de gebruiker presenteert, wordt er vooralsnog met verschillende back-ends gewerkt naar specifieke AF en KL systemen. In de back-ends zijn overigens wel al een aantal aspecten geïntegreerd: de pricing, producten en de klanten met hun specifieke customer agreements. De booking-systemen zelf zijn niet geïntegreerd maar worden gekoppeld door middel van de UVP.”Beutler: “De dingen die je bij der-gelijke trajecten tegenkomt zijn or-ganisatie-integratieaspecten in de

business, samenwerkingsaspecten in de Information Management-organi-saties van Air France en KLM (AMO/BDO) en in de beide IT-organisaties. Je hebt te maken met het ontsluiten van verschillende legacy-technolo-gieën, waar je veelal weliswaar tot een oplossing komt, maar per defi-nitie via een compromis. Het is een tussenstap-oplossing voor de toe-komst, maar het zal misschien nog wel drie tot vijf jaar duren voordat er een definitieve oplossing is.”

Fase 2Beutler: “De afronding van het or-der taking-project binnen het Fase 2-traject zal wel eerder gereed zijn. Maar even terugkomend op de eerste fase: de facturering is binnen de UVP nog niet geïntegreerd, maar we heb-ben er wel voor moeten zorgen dat je aan de achterkant wel een relatie hebt met de beide invoicing-syste-men. Binnen de Fase 1 is dus opge-nomen dat de airway bills, de tickets voor de vracht, op een nette manier afgerekend worden met de juiste prijs, afkomstig uit de TACTIC-data-base en dat gaat dan weer naar het factureringsgedeelte, wat dan voor KLM een andere track is dan voor Air France.” Prinzhorn: “Daarnaast hadden we binnen de eerste fase nog een vrij complexe data-migratie, waarbij de klanten, prijzen en customer agree-ments van KLM en Air France in één database werden gebracht; daarbij kwamen we natuurlijk de nodige vervuiling tegen, zoals één klant met twee verschillende adressen. Het was overigens een mooi moment om de zaak een beetje op te schonen.”Beutler: “Voor die data-migratie, die voor zowel de ICT, de BDO als de business bijzonder succesvol is verlo-pen, hebben we nog de innovatieprijs van Informatica gekregen.”

KanttekeningPrinzhorn: “Maar wel met de kant-tekening dat het gehele traject veel complexer is gebleken dan oorspron-kelijk verwacht en gewenst was. In de perceptie koop je een schil en sluit je de boel aan, maar dat beeld is in de praktijk wel even rechtgezet. Aan-vankelijk hadden we overigens nog veel meer wensen: de totale overgang

naar één centraal systeem. Vanuit een greenfield-situatie had dat goed gekund, maar na een onderzoeksfase van pakweg een jaar bleek dat dit ge-zien de complexiteit en de maturity van beide IT-organisaties een brug te ver was. Uiteindelijk hebben we met elkaar besloten om op basis van de requirements een aantal zaken toch wat simpeler te doen, waarna de fei-telijke Fase 1 is gestart. Het was het eerste grote joint-traject met goede samenwerking en met een kwalita-tief goed resultaat. We hebben in de productieomgeving minimale issues gehad.”Beutler: “Nu staat op de integratie-agenda het finance-stuk. Daarbin-nen is sprake van een gezamenlijk revenue-accountingproject, dat moet zorgen voor het berekenen en het toekennen van de opbrengsten per stretch en dat weer verrekenen met de eventuele andere luchtvaartmaat-schappijen in de keten. Uiteindelijk moet deze zaak dan in een invoice worden ‘gebracht’, die vervolgens moet worden uitgestuurd. Dit geza-menlijke project, waarover onze Air France-collega’s de eindverantwoor-delijkheid hebben, doen we in SAP, met allerlei interfaces naar onze oude systemen en naar een gemeenschap-pelijk data warehouse. Dit project loopt tot eind van dit jaar.”