Business process reengineering

Business Process Reengineering

- adalberto geradini - [email protected] - http://prendersicura.blogspot.com 1

GESTIONE PER PROCESSI,

RISULTATI, PERSONE

In corso di pubblicazione su "Rassegna di diritto e Tecnica

Doganale" Roma 2004

Adalberto Geradini♦

"troppo spesso i pianificatori s'invaghiscono talmente

dell'eleganza di un processo di pianificazione da

dimenticare il fine ultimo di un piano. Dopotutto anche

il generale Custer aveva un piano " Norman L. Augustine

PREMESSA Il cambiamento della Pubblica

Amministrazione nel suo percorso tortuoso e

contraddittorio, da sempre ha incontrato diverse e

inevitabili criticità, che ha affrontato ricorrendo a

vari strumenti, tra cui la formazione del personale.

Criticità di tipo istituzionale, il ripensamento

dell'essenza e della consistenza dell'apparato

pubblico, sociale, la messa in discussione dei

meccanismi di funzionamento, normativo, la

presenza di procedure a volte orientate al rispetto

della forma e della gerarchia più che agli interessi

della collettività e dei diritti del singolo,

individuale, atteggiamenti e abitudini soggettive

ormai consolidate.

In questo quadro, la formazione è stata un

supporto importante, poiché ha fornito momenti di

discussione non rituale, d'analisi e d'allineamento

ai processi innovativi in atto, di sviluppo di nuove

competenze e di riflessione sulle resistenze al

cambiamento, fisiologicamente presenti in ogni

persona. Ogni sistema organizzativo tende a

persistere nel proprio stato iniziale, soprattutto se

il cambiamento è percepito come un'imposizione

normativa calata dall'esterno e dall'alto; quindi, il

momento in cui le persone condividono e fanno

proprio il percorso del mutamento, diventa

decisivo, fondamentale, se non si vuole vanificare

l'intero progetto evolutivo:" Il cambiamento non è

l'imposizione di un modello di organizzazione

sociale migliore in quanto più razionale…ma un

processo collettivo di apprendimento, cioè di

scoperta, creazione, acquisizione da parte delle

persone interessate di nuovi modelli relazionali,

di nuove modalità di ragionamento, di nuove

capacità collettive" 1

Le riflessioni qui esposte si sviluppano

attorno al tema "gestire per processi", con

riferimenti specifici alla Pubblica

Amministrazione e prendono spunto dagli

interventi formativi tenuti anche in quest'ambito

su questo argomento. Incluso quello erogato

all'interno della terza edizione del Corso di

1 M Crozier "Il fenomeno burocratico" Etaslibri 2000

Formazione Manageriale "Sviluppo delle capacità

di ruolo per Dirigenti" che ha coinvolto una

sessantina di funzionari centrali e periferici

dell'Agenzia delle Dogane, realizzato in

convenzione con la Scuola Superiore

dell'Economia e delle Finanze di Roma,

coordinato dal prof. Renato Ruffini, che si è

svolto nel primo semestre del 2004.

ag

due direttrici integrate:

•MANAGEMENT

•LEADERSHIP

SVILUPPO DEL PERCORSO

4 moduli

dimensione organizzativa: il risultato

dimensione sociale: lo sviluppo delle risorse umane

1

Il secondo dei due moduli di "management",

aveva per tema "raggiungere risultati significa

saper produrre valore per il cliente: la gestione

dei processi aziendali". Senza descrivere l'intero

seminario, riportiamo alcune considerazioni e

parte del materiale presentato durante l'intervento.

INTRODUZIONE

La riflessione sulla dimensione

organizzativa nella Pubblica Amministrazione ha

avuto una forte accelerazione a partire dagli anni

novanta, quando l'esigenza di conciliare

efficienza, efficacia e qualità dei servizi resi, si è

coniugata con il mutamento della domanda delle

prestazioni e con una forte richiesta sociale

d'allineamento del rapporto tra amministratori ed

amministrati.

In altri termini, si è verificata la concomitanza

tra: aumento delle esigenze degli utenti per una

miglior efficienza e adeguatezza, maggior

responsabilizzazione dei vari enti sul risanamento

finanziario, una decisa pressione in favore del

decentramento amministrativo, l'inserimento di

meccanismi competitivi in alcuni settori decisivi

quali ad esempio le Poste, la Sanità.

L'organizzazione, che è un sistema coordinato per

il raggiungimento di risultati specifici, aveva in

qualche settore sviluppato una visione parziale

dell'interesse pubblico: procedure rigide e

formalizzate per garantire il conseguimento dei

fini istituzionali e il cittadino visto come soggetto

passivo, convinta che questo bastasse per

raggiungere il risultato positivo richiesto a tutela

della collettività. La pressione esterna e la spinta

interna alla modernizzazione, hanno portato al



convincimento che le modalità e gli strumenti

operativi andavano adattati alle nuove circostanze,

caratterizzate appunto dalla necessità di assicurare

risultati tempestivi, perseguiti con efficienza e

basati sulle reali necessità degli utenti.

L'analisi organizzativa si è sviluppata

contaminandosi culturalmente con alcuni

paradigmi e strumenti tradizionalmente legati alle

imprese di produzione, in questo aiutata dalle

sperimentazioni effettuate per lo più nelle

pubbliche amministrazioni americane e inglesi,

iniziate intorno agli anni '702

Tra gli approcci gestionali, derivati dall'analisi e

maggiormente sperimentati in Italia, seppur a

macchia di leopardo, ritroviamo il collegamento

tra missione e obiettivi, la gestione per budget e

per progetti, l'orientamento al cliente e

l'organizzazione per processi. L'obiettivo, infatti,

di fornire servizi percepiti come valore aggiunto

dal cliente e di semplificarne nel contempo

l'erogazione, ha come snodo centrale la revisione

delle modalità operative dell'organizzazione, cioè

l'intervento sui "processi di servizio"

ag

POLITICHE

il Governo

PROCESSI PROCEDIMENTI

Ambito della reingegnerizzazione

Ambito del policy-making Ambito della semplificazione amm.va

LIVELLI SU CUI PUO’ AGIRE

LA REINGEGNERIZZAZIONE

fonte Aipa

inputoutput

2

A questo percorso, focalizzato sulle tecniche e

sugli strumenti, si è affiancata l'individuazione e

la definizione delle competenze richieste nei vari

ruoli: oltre a quelle tradizionali ad impronta

specialistica, si sono precisate quelle manageriali,

organizzare per raggiungere i risultati, e quelle

relazionali, motivare e guidare le risorse umane

sviluppando in modo significativo la

partecipazione ed il consenso.

L'intervento formativo di cui stiamo

riportando parte del materiale didattico, si

inserisce in un contesto ben caratterizzato:

l'Agenzia delle Dogane, per effetto del Decreto

Legislativo 300 del 30 luglio 1999 e operativa dal

1° gennaio 2001 con Decreto Ministeriale 28

2D. Osborne e T. Gaebler "Dirigere e Governare", prefazione

di Sabino Cassese Garzanti 1995

dicembre 2000, assume una nuova veste che ci

riconduce al quadro sopra descritto " Un nuovo

soggetto, dunque, che nasce con l’ambizioso

obiettivo di semplificare i rapporti con gli utenti,

snellire le procedure, favorire l’adempimento

consapevole e spontaneo degli obblighi fiscali,

sensibilizzare tutti i soggetti interessati

sull’importanza delle dogane e della politica

doganale, sviluppare la trasparenza dell’azione

amministrativa, la comunicazione, la diffusione

delle informazioni, attraverso un’opera di

formazione e sensibilizzazione a tutti i livelli.

L'Agenzia delle Dogane intende svolgere la

propria missione istituzionale di riscossione delle

entrate di competenza, con il minor disagio

possibile per gli operatori commerciali mediante

il funzionamento efficiente della struttura, la

riduzione dei costi generali, il pieno impiego delle

risorse disponibili, la crescita professionale dei

propri collaboratori……una organizzazione

imprenditoriale…in grado di fornire servizi anche

ai privati, operando sul libero mercato in

concorrenza con altri operatori…il nostro

obiettivo primario, la nostra missione è quella di

migliorare i rapporti con gli utenti, di garantire

un servizio qualitativamente e quantitativamente

elevato…"3

La traduzione della missione in flussi operativi,

incontra nella Pubblica Amministrazione una sua

peculiarità significativa: i processi iniziano e

terminano di là dai confini territoriali

dell'organizzazione. In particolare, l'impossibilità

di influire sulle pre-condizioni da cui nascono i

processi, il rapporto con le istituzioni politiche e

con il legislatore, può condurre l'organizzazione a

non esprimere correttamente tutte le sue

potenzialità innovative e migliorative, al di là

delle buone intenzioni.

Si tende, infatti, a percepire solo l'aspetto

vincolante delle norme, trascurando il loro

contributo quale fonte d'opportunità per il

cambiamento stesso; si enfatizza la loro presenza

in quanto "essenza" del problema stesso, piuttosto

che "un dato" del problema.

GESTIONE PER PROCESSI

Lo scenario nel quale si muovono le

organizzazioni è profondamente cambiato,

segnato da mutamenti radicali e dinamici, visibili

a tutti: non è quindi pensabile che, cambiato il

terreno nel quale operano, rimanga congelato il

modo con cui le organizzazioni rispondono

all'ambiente e cioè come producono.

3 "La nuova Amministrazione Doganale Italiana" a cura

dell'Ufficio Comunicazione e Relazioni Esterne

www.agenziadogane.it



Ci si muove in un ambito sostanzialmente

connotato da:

• aumento delle esigenze dei clienti

• differenziazione della clientela

• servizi sempre più complessi

• presenza della competizione

• instabilità ambientale

Questi fattori esterni portano a definire le

principali caratteristiche che devono avere le

organizzazioni che vogliono rispondere sempre

meglio al mercato:

• personalizzazione della risposta

• velocità, flessibilità, affidabilità

• integrazione dei servizi erogati

Questi aspetti richiedono un ripensamento del

tradizionale modello organizzativo gerarchico-

funzionale poiché emerge la necessita’ di dotarsi

di strutture e metodi che si autoregolino, dinamici,

flessibili, deburocratizzando i processi e

sviluppando comportamenti cooperativi.

ag

QUALE ORGANIZZAZIONE?

•ORIENTAMENTO AL CLIENTE

•ENFASI SUGLI OBIETTIVI

•BASATA SU FLUSSI SNELLI

•COMUNICAZIONE DIFFUSA E CIRCOLARE

•INTEGRAZIONE DIFFUSA

•LAVORO IN GRUPPO

•EMPOWERMENT INDIVIDUALE

•PARTNERSHIP COI FORNITORI

•AZIENDA CHE APPRENDE

3

La gestione per processi, orientata a raggiungere

risultati finali di soddisfazione del cliente, cambia

la visione dell'organizzazione. Poiché sono i

processi il luogo in cui si genera il valore aggiunto

per il cliente interno ed esterno, e non le funzioni,

queste diventano le risorse finalizzate a

fluidificarli e la loro efficienza diventa lo

strumento e non il fine.

Sostanzialmente, l'organizzazione non ha più una

dimensione solo verticale, agglomerato di

strutture in relazione gerarchica e

compartimentata, ma ne ha una anche orizzontale,

in cui le funzioni sono attraversate dai diversi

flussi di catene d'attività.

E' evidente che, mutando le esigenze del cliente

finale, visibili e percebili nei processi, non si potrà

delegare la loro gestione a procedure e funzioni

che tendono a rimanere statiche e immutabili nel

tempo nonostante le continue evoluzioni dei

rapporti con il mercato. I processi devono essere

in grado di autoadattarsi ai cambiamenti esterni,

di migliorarsi continuamente e di suggerire i

necessari adeguamenti interni.

Gestire le organizzazioni per processi non vuol

dire declassare le funzioni: significa assegnare

loro la missione di gestire efficienza (strutture,

macchine, personale, budget dei costi), qualità del

prodotto e di sviluppare le competenze tecniche e

professionali di base, il know how specifico. I

processi, che rappresentano il filo conduttore

dell'organizzazione orizzontale, favoriscono una

visione allargata dei fattori connessi alla qualità

del servizio e forniscono alle persone una chiave

di lettura per interpretare meglio e/o riprogettare

ruoli, strutture, competenze.

I vantaggi di un'organizzazione per processi,

anche se nella realtà le aziende preferiscono

utilizzare per semplicità soluzioni miste

(funzionale e per flussi), sono quelli di fornire una

visuale allargata e più coinvolgente della missione

e degli obiettivi organizzativi e di focalizzare

l’attenzione verso la creazione di valore per il

cliente, orientando così i comportamenti alla

soluzione dei problemi in modo condiviso e

reattivo, diminuendo le barriere fra le diverse

funzioni aziendali.

Osservando i processi e non solo le funzioni, si

possono scoprire nuovi ambiti d'intervento e di

sviluppo anche per la Pubblica Amministrazione:

ad esempio " …domanda rivolta al cliente… in

una logica di sviluppo futuro delle attività

dell'UTF, secondo lei in quale delle seguenti

aree… l'UTF potrebbe essere un valido partner?

…

• certificazione di produzione

17%

• certificazione relativa alla qualità del

processo ISO 9000 14%

• …

• nessuna, non serve, non sono in grado

3%

…"4

Il processo diventa quindi il terreno d'intervento

sul quale individuare gli spazi di miglioramento

della "customer satisfaction" e dell'aumento

dell'efficienza interna; i servizi devono essere

ripensati a partire dai bisogni dei "clienti", dalla

loro esigenza d'adeguatezza, trasparenza, rapidità

ed equità, nel rispetto del quadro normativo

vigente.

4 "L’indagine 2002 sulla soddisfazione dei clienti degli UTF

" www.agenziadogane.it UTF= Ufficio Tecnico di Finanza



L'azienda èè uunn insieme di processi che

attraversano in modo differenziato le funzioni; alcuni hanno come destinatario diretto il cliente

esterno finale, altri forniscono il loro output a

clienti interni, la cui soddisfazione deve essere

comunque perseguita quanto quella del cliente

finale, affinché l’intero sistema operi in

condizione di efficacia e di efficienza.

Come raffigurare i processi? Una delle modalità

più diffuse, non certo l'unica, è la tecnica

SADT/IDEF 0, che individua le risorse necessarie

per produrre l’output (servizio o prodotto)

destinato al cliente, utilizzando modalità operative

che tengono conto di vincoli e regole. Un po'

come individuare riso, pesce, frutta, (INPUT) per

produrre una cena (OUTPUT), cuocendo il tutto

(MECCANISMI) rispettando la ricetta e in tempo

(VINCOLI) per l'arrivo dell'ospite. (CLIENTE)

ag

IL PROCESSO E LA SUA STRUTTURA

Vincoli:

Obiettivi, P ia ni, P rocedure...

INPUT

Risorse:

P ersone, Mezzi, S trumenti,...

fornitori clienti

4

Risultati

Indicatori...

PROCESSO•sottoprocesso

•attività

PROCESSO: Una catena di Attività Tra Loro Interrelate

finalizzate alla realizzazione di un risultato definito e misurabile (Il Prodotto/servizio)

che contribuisce al raggiungimento della missione dell’organizzazione

e che trasferisce valore al fruitore (il Cliente)(esterno ed interno)

OUTPUT

Alcuni esempi di processi generali:

• ”dall’acquisizione del contratto alla consegna

del prodotto ordinato”

ciclo

dell’ordine

• “dall’idea di un nuovo prodotto ai test sul

prototipo”

sviluppo nuovi prodotti

• “dalla segnalazione di guasto alla risoluzione

del problema”

assistenza tecnica

• “valutazione dei rischi finanziari

nell’acquisizione di nuovi clienti”

concessioni di fidi, polizze nel sistema

creditizio

All'interno della Pubblica Amministrazione:

• ”processo di pagamento delle pensioni”

INPS

• “immatricolazione di un veicolo”

Ministero dei trasporti

• “rilascio autorizzazione per lavori su edifici

soggetti a vincolo storico” Ministero per i

Beni e le Attività Culturali

All'Agenzia delle Dogane:

• sdoganamento

• IVA intracomunitaria

• analisi dei rischi

• controlli fisici e documentali (gestione del

campione, …)

• antifrode su merci e passeggeri

• determinazione della produzione e verifiche

• consulenze tecniche sulle analisi speciali

• …

"L’analisi dell’operatività ha portato ad

individuare sei processi chiave su cui focalizzare

l’indagine:

• Rilascio autorizzazioni e licenze

• Determinazione della produzione

• Presentazione dichiarazione immissione in

consumo

• Verifiche ispettive (ordinarie o straordinarie a

posteriori)

• Gestione del contenzioso (verbale di

contestazione e irrogazione

sanzioni)

• Gestione rimborsi"5

Si è già sottolineato come l'obbligo, nella

Pubblica Amministrazione, di rispettare una

normativa e soprattutto una mission imposta

dall'esterno, rappresenta una differenza evidente

tra settore pubblico e privato, che ha ripercussioni

operative nella gestione per processi

Di fatto, si traduce in una diminuzione della

libertà d'intervento, anche se questa non deve

diventare alibi per l’immobilismo anche perché la

sua reale consistenza va verificata costantemente,

rispetto ad esempio a vincoli già rimossi o

rimovibili nell'ambito delle autonomie o

attraverso il meccanismo delle deroghe. "Il

complesso processo tecnico-organizzativo (per lo

più immateriale) volto a dare risposte a cittadini,

operatori e organizzazioni non può solo tendere

alla regolare esecuzione del procedimento di

erogazione di un documento o di un servizio, ma

deve effettivamente erogare (e con buoni risultati)

ciò che serve e viene chiesto, cioè un servizio

orientato a soddisfare un bisogno. Si vede come in

questa nuova dimensione venga ad ampliarsi ed

integrarsi il principio di legalità formale"6

Un ulteriore elemento che evidenzia chiaramente

le differenze fra i due ambiti, è rappresentato dal 5 "Indagine 2002 sulla soddisfazione dei clienti degli UTF"

www.agenziadogane.it 6 "L’agenzia delle dogane fra presente e futuro" intervento di

G. Tortora, Direttore Regionale per l’Emilia Romagna al

Forum della Pubblica Amministrazione giugno 2003




linguaggio utilizzato per descrivere i concetti

chiave: 7

ag

PROCESSI nella P.A.

PROCEDIMENTO AMMINISTRATIVO:

Insieme di atti anche eterogenei e autonomi, precisati da norme specifiche che

sono tra loro collegati e che sfociano in un unico atto conclusivo rivolto all’esterno

“il provvedimento”. Il procedimento amministrativo si riferisce di solito a processi

operativi; l’insieme di più procedimenti può costituire un processo

PROCEDURA:

Flusso di attività definite in modo formale .

Utilizzata anche per intendere “il documento in cui si descrive il processo” e poi

“applicazione informatica che automatizza alcune attività del processo”

rielaborato da “AIPA 1998”

5

Sinteticamente, le principali criticità che

caratterizzano la Pubblica Amministrazione e che

hanno un impatto rilevante sull'approccio per

processi si possono raggruppare in:

STRUTTURALI

•non è possibile ottimizzare liberamente i

processi, poiché sussistono vincoli generali e

specifici, di carattere normativo che non sono

completamente ed autonomamente rimovibili

dalla tecnostruttura (la missione e le attività della

P.A. sono sottoposte alla supervisione della

direzione politica e degli organi di controllo)

•le fonti del funzionamento dei processi sono le

politiche governative, le missioni istituzionali, i

principi generali del diritto amministrativo

•la complessità dei processi decisionali,

gerarchicamente stabiliti in modo verticale

dall'alto verso il basso

ORGANIZZATIVE

•La frammentazione delle attività risponde

all'esigenza di ottenere la massima

specializzazione delle professionalità richieste

(tecniche, giuridiche, sociali ecc)

•La struttura gerarchico-funzionale rispecchia la

necessità di raggruppare le attività per competenze

omogenee, all’interno delle singole funzioni

organizzative

•L’alto livello di specializzazione ha reso

l’approccio al cittadino/cliente frammentato e

7 "La reingegnerizzazione dei processi nella Pubblica

Amministrazione" A.I.P.A. 1998

parziale, in modo tale da ripercuotersi in modo

negativo sul piano dell’efficacia e dell’efficienza

• l’assenza di un meccanismo adeguato e

diffuso di incentivazione e di dissuasione

CULTURALI - INDIVIDUALI

• l’autoreferenzialità: si privilegia la conformità

alla norma, che non sempre coincide con

l’attenzione alle esigenze del cliente/cittadino

• il rapporto di tensione dinamica tra

Tecnostruttura e Amministratori Eletti

(invasioni di campo, scadenza del

mandato,…)

• la politica degli steccati e dei regni “divide ut

impera”

• la percezione dell’autolimitazione “non è di

mia competenza” e la deresponsabilizzazione

"non dipende da noi"

ag

SPECIFICITA’ DELLA P.A.

CON L’APPROCCIO PER PROCESSI, SI POSSONO RECUPERARE SPAZI DI

INTEGRAZIONE E DI COORDINAMENTO CHE ACCENTUANO LA

CENTRALITA’ DEL CITTADINO/CLIENTE, PRESERVANDO IL RUOLO

PROFESSIONALE E LA COMPETENZA DEI VARI SOGGETTI COINVOLTI:

•DIRIGENTI: che, separati per specializzazione, sono a volte la causa della

frammentazione

•TECNICI/OPERATORI: a cui viene demandato il compito di riportare

unitarietà al complesso processo delle prestazioni e spinti a ragionare in

termini di risultato operativo più che di esigenze del cliente

•AMMINISTRATIVI: orientati alla valutazione del dato quantitativo, al

presidio della correttezza dell’atto formale e della norma, ma spesso troppo

lontani dai problemi quotidiani

6

Non si può infine dimenticare che la Pubblica

Amministrazione ha in ogni caso un duplice

cliente: il singolo cittadino (ad esempio quando

paga una sanzione per abuso edilizio) e la

collettività (che fruisce dei benefici derivanti dal

rispetto dei regolamenti edilizi). Ne nasce una

dinamica particolare con l’utente finale: come

membro della collettività chiede che si rispettino

le regole generali, ma quando è lui, in quanto

soggetto individuale, ad essere cliente, si aspetta

un trattamento personalizzato. Questa particolarità

deve indurre maggiore accuratezza e flessibilità

anche nell' identificare correttamente i reali clienti

dei processi.

La catena delle relazioni tra "cliente e fornitore", è

l'elemento più critico di un processo, perché ne



costituisce il reale collante, la cui solidità e qualità

è l'elemento vincente per far percepire in modo

adeguato il valore aggiunto dei servizi erogati, al

cliente finale

ag

processo: CATENA DI ANELLI

tra fornitore e cliente

soddisfazionedel cliente

bisogni del cliente

in ogni elemento della catena

OCCORRE:

•definire le richieste con il fornitore a monte

•conoscere e capire i bisogni del cliente a valle

•conoscere e capire i bisogni del cliente finale

7

ag

Senza analizzare in dettaglio le diffenze tra

Business Process Reengineering (riprogettazione

radicale e strategica) e Continuos Process

Improvement (approccio per miglioramento

continuo incrementale) si fornisce una chiave di

lettura generale che è utilizzabile, con gli

opportuni adattamenti, in entrambi i casi. Anche

perché, nella pratica quotidiana il raggiungimento

dell'efficienza e dell'efficacia prevede l'utilizzo

pragmatico e contemporaneo dei due approcci:8

"…i fattori di successo di una generica impresa

erogatrice di servizi, possono essere sintetizzati

in:

• gestione efficace delle attività correnti

• miglioramenti continui e incrementali nella

gestione delle attività correnti

• capacità di innovazione radicale nei processi

di produzione ed erogazione dei servizi"

L'approccio metodologico proposto:

1. Chiarimento della MISSION

2.Definizione/revisione OBIETTIVI

STRATEGICI

3. Selezione del PROCESSO (processi principali

e processi chiave)

4. Definizione del PROCESSO (campo - analisi -

metrica)

5. Riprogettazione del PROCESSO

6. TEST del processo

Per la "selezione del processo", rispetto al

modello tradizionale, che divide i flussi in primari

e di supporto, si preferisce utilizzare lo schema

8 A. Maio e AAVV "Gestire l'innovazione e innovare la

gestione" Etas Libri 1994

seguente9 che ha il vantaggio di favorire

l'osservazione della "catena lunga del valore",

dalla strategia al risultato fornito al cliente e la

coerenza interna tra le varie fasi.10

ag

STRATEGICIChe determinano il successo attuale e futuro

dell’organizzazione (detti anche manageriali)

Che realizzano i prodotti/servizi

dell’organizzazione (detti anche primari)

(produrre)

Che aggiungono efficienza ed

efficacia ai processi operativi

I PRINCIPALI PROCESSI AZIENDALI

•competitivi: per superare la

concorrenza (vendere)

•sviluppo: per fornire le capacità

richieste per il futuro (proporre sul

mercato)

elaborato da Conca - Scarpa

8

OPERATIVI

SUPPORTO

In generale è fondamentale esaminare i processi

operativi, che nella Pubblica Amministrazione

hanno una delicatezza particolare in quanto

procedimenti e quindi immediatamente percepiti

dal cittadino/cliente (a questo riguardo è

interessante registrare l'annotazione di Sabino

Cassese che riporta la citazione di uno studioso

americano "il cittadino non sarebbe un utente del

servizio, ma un proprietario, che deve essere

ascoltato in qualità di azionista del servizio, non

di fruitore esterno") 11

I processi sono il flusso delle attività che si

svolgono per risolvere problemi, per soddisfare i

bisogni del cittadino/cliente e quindi generano

direttamente quello che è il valore percepito

es.

• gestione conto assicurato/pensionato INPS

• prevenzione e controllo del rispetto degli

obblighi contributivi INPS

• elaborazione del Sistema Cartografico

Nazionale UCBAP

• accatastamento degli immobili urbani

ricadenti nel territorio dell’UTE COMUNE

• formulazione dell’help desk telefonico INAIL

9G. Rummler e A. Brache "Migliorare la performance

aziendale", Franco Angeli 1996 10

MG. Conca e A. Pamploni Scarpa "Gestione per processi"

Il Sole 24 Ore 2003 11

D. Osborne e T. Gaebler "Dirigere e governare"

prefazione di Sabino Cassese Garzanti 1995



ag

PROCESSI e SOTTOPROCESSI

es.AGENZIA DELLE DOGANE

•scrittura

•firma

•consegna

RISCONTRO REGISTRAZIONE CONTROLLO ATTESTAZIONE

INPUT

dichiarazione di

esportazione

OUTPUT:

Documento

Amministrativo

Unico DAU

circuito doganale di controllo

ACCERTAMENTO

processo:

processo PRIMARIO

processo di SUPPORTO

9

ESPORTAZIONE

Come già chiarito, i processi si scompongono in

fasi più elementari: sottoprocessi e attività.

I sottoprocessi sono sottoinsiemi che, per la loro

importanza e criticità, necessitano di un maggior

grado d'approfondimento. L'attività è l'unità

elementare che solitamente è l'oggetto

dell'intervento di ottimizzazione.

La relazione tra processo e sottoprocesso è

caratterizzata dalle interfacce che li legano e che

vanno precisate accuratamente:

•Identificare e codificare i possibili passaggi di

responsabilità

•Identificare e codificare il regolare fluire delle

informazioni tra le diverse funzioni coinvolte

Nel processo "gestione delle risorse umane",

sottoprocessi possono essere "bando di concorso,

selezione, assunzione, formazione ecc." Attività

saranno "intervista, contratto ecc"

Il già citato "processo di accertamento

dell'evasione" del Ministero delle Finanze ad

esempio si compone di cinque sottoprocessi:

•Pianificazione accertamenti

•Programmazione delle attività

•Controllo delle dichiarazioni

•Riscossione dell'imposta accertata

•Gestione del contenzioso

"All'interno di questi cinque sottoprocessi si

trovano i singoli procedimenti, che si collocano

quindi due o tre livelli di generalità più in basso

rispetto all'intero "processo"12

Identificati i processi principali e scelto quello

"critico" o "chiave", attraverso il suo maggior

contributo al raggiungimento degli obiettivi

strategici dell'organizzazione (mediante una

matrice processi/obiettivi o Quality Function

12

A.I.P.A. " La reingegnerizzazione dei processi nella

Pubblica Amministrazione" 1998

Deployment), si passa ad analizzare

dettagliatamente il processo in tutte le sue

componenti:

DEFINIZIONE DEL PROCESSO:

1. Identificazione del PROCESSO

2. Definizione del CAMPO, i confini, i limiti del

processo analizzato

3. Precisazione di OUTPUT e INPUT

4. Disegno del FLUSSO delle attivita’

5. Definizione degli INDICATORI

6 Analisi della PERFORMANCE, tempi di

attraversamento, dei costi

7.Valutazione degli SCOSTAMENTI

8. Definizione delle responsabilita’, delle

INTERFACCE

Scelto il processo, la prima fase è quella della

definizione del campo d'intervento in cui agisce;

fase delicata poiché emerge la tendenza a

descrivere superficialmente processi troppo ampi

che non danno così informazioni utili o ad

analizzare le sottoattività, annegando nella marea

di informazioni micro che fanno perdere il senso

dell'insieme. Soltanto individuando attività precise

si possono ricavare informazioni relative ai "colli

di bottiglia", ai cicli viziosi, ai ritardi, alle doppie

responsabilità ecc. che consentono

l'individuazione degli interventi migliorativi.

Nella definizione del "campo d'intervento"

occorre determinare I CONFINI (ciò che è

oggetto dell’intervento da ciò che non lo è), I

SOGGETTI coinvolti (stakeholders, risorse,

clienti), LE INTERDIPENDENZE preliminari

(dei processi e tra gli attori), IL LIVELLO DI

DETTAGLIO cui ci si vuole spingere, mediante

interviste, analisi dei documenti ecc

ag

pre-analisi del PROCESSO:strumenti

processoINPUT OUTPUT

elaborato da Marsh

Diagramma di

FLUSSO

Scheda

ATTIVITA’

…risorse, vincoli...

scheda INPUT

fornitori:

cosa da chi

scheda

OUTPUT

clienti:

cosa a chi

indicatori:

matrice

INTERFACCE

attività a chi da chi chi 2

3

14

5

10

Passando a definire gli output e gli input è

preferibile iniziare dalla fine, cioè dai risultati del

servizio: gli output, evidenziando di questi ultimi,

le condizioni che permettono al cliente di



dichiararsi soddisfatto (gli indicatori). Il cliente di

un processo è il destinatario della realizzazione

del lavoro che valuterà il risultato finale e che ha

l'autorità di dichiarare la soddisfazione delle

proprie aspettative, è colui che ha il bisogno che il

fornitore è impegnato a soddisfare, colui per il

quale esiste il servizio.

Il fornitore del processo è chi soddisfa le

esigenze/bisogni manifestati dal cliente: nei

sistemi complessi fa parte quindi funzioni

organizzative.

Normalmente si suggerisce che le attività di

definizione dei processi si sviluppino mediante un

lavoro di gruppo; in particolare è utile inserire

nella squadra una persona che non sia

particolarmente coinvolta operativamente, nelle

attività del processo che si vuole migliorare.

Come nelle sessioni di creatività applicata13

, la

presenza di persone che non conoscono a fondo

l'argomento è fondamentale. Obbliga il gruppo a

trovare linguaggio, esempi, modalità non usuali

per far comprendere "al neofita" e quest'ultimo,

proprio perché non condizionato da schemi

mentali automatici, spesso riesce a vedere i

fenomeni da un altro punto di vista. Del resto, un

aneddoto riporta questa considerazione di Einstein

"non si risolve il problema, con lo stesso modo di

pensare che lo ha generato".

Il diagramma di flusso è uno degli strumenti, non

l'unico, che si può utilizzare per rappresentare

graficamente un processo, citiamo anche il più

recente Action Workflow Analysis14

o le tecniche

reticolari tipo PERT. A mio avviso il flow

diagram è di più facile comprensione e utilizzo e

questo favorisce il coinvolgimento nel lavoro di

gruppo anche delle persone ritenute " non addette

ai lavori".

Il flow diagram è la rappresentazione grafica di

un processo, scomposto in una serie di passaggi,

che consente l'identificazione delle attività, dei

momenti decisionali e dei diversi ruoli coinvolti,

che generalmente sono riportati sull'asse

orizzontale della flowchart.

La padronanza cognitiva ed operativa dei processi

induce la tentazione di saltare la fase della loro

descrizione così come avviene (as is), per

disegnarli già come dovrebbero essere (to be).

Apparentemente si guadagna tempo, in realtà alla

fine il materiale prodotto è un insieme indistinto

di situazioni di stato di fatto e di possibili

cambiamenti, che fanno perdere di vista il disegno

d'insieme e la programmazione dell'intervento

migliorativo.

13

H. Jaoui "Creatività: istruzioni per l'uso" Franco

Angeli1991 14

"Understanding Computers and Cognition" Wiley 1985

L’identificazione precisa del cliente e del fornitore

di ciascun'attività permette la rappresentazione di

tutte le relazioni, delle transazioni tra i vari ruoli

che agiscono su anelli della stessa catena,

individuando le relative responsabilità

ag

MATRICE INTERFACCIA

PROCESSO:……...

ATTIVITA’CLIENTE

OUTPUT

FORNITORE

INPUTATTORE INTERFACCIA

preparazione

stima

economica

Commerciale

preventivo

Client leader

informazioni.

cliente

ufficio

preventivi

11

•uff tecnico

•uff. acquisti

Le "responsabilità" si possono definire,

interpretare ed assegnare in molti modi: un

approccio pragmatico è quello della LCR Linear

Chart Responsability che ne definisce quattro

possibili tipologie per ogni ruolo coinvolto:

• A approva o pone il veto

• R responsabile di eseguire (o far eseguire, se

coordina )

• C consultato esprime un parere, ma non pone

il veto

• I informato, non da contributi diretti ma deve

essere messo al corrente

Il che consente di compilare la scheda di dettaglio

delle attività, in cui si definiscono anche le risorse

necessarie, i tempi d'attraversamento ecc.

Concludiamo indicando alcuni criteri che si sono

rivelati particolarmente utili nella fase di

ridisegno o di riprogettazione di processi

•Eliminazione delle attività a non valore (es.

riconciliziazione dati anagrafici prendendoli da

un a fonte unica)

•Razionalizzazione, semplificazione del flusso

•Parallelizzazione (es. Conferenza dei Servizi

P.A.)

•Separazione tra attività principali e attività a

supporto

•Ricomposizione attività frammentate (es.

gestore del caso, sportello polifunzionale)



•Disegno di un nuovo processo

Infine, nella fase di monitoraggio del processo,

successiva al test, occorrerà anche evidenziare le

eventuali transazioni che non si svolgono secondo

il protocollo d'interazione descritto definendo se il

miglioramento del flusso è un'attività prioritaria,

se è stata fatta un'analisi approfondita del

disservizio, se sono state individuate le soluzioni,

se il miglioramento può essere replicato in altri

processi.

PERSONE E GESTIONE PER PROCESSI

Le reali possibilità di un impiego effettivo

dell'approccio per processi si basano, come già

rilevato, sul coinvolgimento delle persone in

modo attivo e partecipato.

La Qualità Totale, in cui ha le radici

l'organizzazione per processi, si è sviluppata in

Europa agli inizi degli anni '80 in quella che è

stata definita la Prima Generazione, quella dei

programmi e dei gruppi di miglioramento.

Inizialmente ha oscillato tra un approccio un po'

vago, centrato più sulla sensibilizzazione dei

dipendenti che sull'utilizzo di un'adeguata

strumentazione, e un approccio troppo tecnico

"l'effetto ottenuto è stato il rafforzamento

dell'illusione di poter fare qualità attraverso

l'automazione e/o il presidio prescrittivo-

procedurale. In questo modo, tra l'altro, si è

generato un sistema inchiavardato e gestito

centralmente che ostacola per la sua natura

l'introduzione di sistemi gestiti dalla linea e dal

personale operativo")15

. E' sul finire degli anni

'80, con la Seconda Generazione, che l'approccio

assume una dimensione più globale (Sistema

Qualità Totale) che vede il coinvolgimento

dell'intera azienda e della leadership del top

management. Diventa centrale: la direzione per

politiche e per priorità, la relazione interpersonale

nel rapporto cliente-fornitore, la conoscenza di

tutti gli addetti di quali attività, danno quale

soddisfazione, a quale cliente (interno ed esterno).

La cosiddetta Terza Generazione, in Europa

dall'inizio degli anni '90, si caratterizza per la

necessità di radicare e integrare stabilmente nelle

organizzazioni quest'approccio nel suo patrimonio

culturale : "genetico…per l'azienda sarà un fatto

normale:

• dare priorità alla soddisfazione del cliente

• privilegiare l'organizzazione per il

miglioramento rispetto a quello del presidio

funzionale

• gestire per processi

• coinvolgere tutto il personale nella gestione

15

G. Merli "La Qualità Totale: filosofia o strumento di

business" Quaderni di Formazione Pirelli 1991

• ecc

Tale azienda non vivrà più attraverso momenti di

quasi staticità alternati a momenti di rivoluzione

(ricordiamoci come nelle aziende tayloristiche

eravamo invece abituati ad una rivoluzione ogni

dieci anni circa); sarà bensì un'azienda capace di

evolvere continuamente e che considererà il

cambiamento continuo uno stato normale.

L'organizzazione e la struttura aziendale saranno

anch'esse caratterizzate da un'elevata capacità di

cambiamento autodiretto (gestione per processi

auto-adattanti). In conclusione una learning

organization (organizzazione capace

d'automigliorarsi continuamente) market driven

(guidata dal mercato e dai fattori di successo) " 16

Il tema è di una qualche rilevanza per i suoi

riflessi sulle persone: per come influenza il

rapporto tra il vertice e gli altri livelli gerarchici,

per l'interpretazione dei ruoli organizzativi, per il

sistema delle attese che sussiste tra i vari ruoli. Se

il cammino è un percorso graduale, costante e

continuo, la direzione deve assicurare un

management d'indirizzo e di sostegno. Se, per

cause dovute di solito all'ambiente esterno, il

cammino prevede anche delle salite ripide, degli

shock, la direzione deve assicurare una leadership

che sappia infondere vision, sappia dare un senso,

un significato al permanere quotidiano degli

individui in azienda "imparare a stare nel ruolo e

viverlo bene è oggi una condizione di

sopravvivenza non solo sociale e professionale,

ma che coinvolge anche il benessere personale, in

quanto saper stare nel ruolo vuol dire sviluppare

la capacità di occupare con libertà una certa

posizione nell'ambito di una organizzazione"17

Dato per scontato che la stasi porta alla

scomparsa, di fatto non c'è contraddizione tra

evoluzione graduale e per salti, il vero tema,

quello reale, è la velocità del cambiamento e delle

sue accelerazioni.

Se l'organizzazione opera soltanto una quotidiana

manutenzione riparativa ma non migliorativa,

sviluppa entropia, disordine; degenera e perde il

passo nei confronti degli altri soggetti più reattivi

a un ambiente sempre più dinamico e mutevole.

Ogni tanto, per farsi inseguire, per anticipare e

non solo per rincorrere, occorre fare un salto di

qualità, si deve accelerare improvvisamente e in

modo consistente per collocarsi su un altro livello.

Gli ambienti di cui stiamo parlando, in quanto

sistemi aperti, sono sempre in continua

trasformazione. La tentazione di restare statici, di

16


business" Quaderni di Formazione Pirelli 1991 svolto anche

in "Total Quality Management "G. Merli ISEDI 1991 17

L. Marletta e P. Pacifico "La comunicazione situazionale"

Franco Angeli 1995



avere una pausa improrogabile e prolungata per

mettere ordine, per consolidare mediante le

procedure è la naturale reazione indotta dallo

stress che le persone vivono nelle fasi di

cambiamento. Soprattutto quando questo non è

preparato, indirizzato e gestito in modo accurato e

adeguato. Dopotutto le persone di fronte al

cambiamento possono sempre subirlo, accettarlo,

governarlo o anticiparlo.

Nei sistemi naturali, il modello classico

d'evoluzione darwiniana del mutamento per

gradualità, a partire dal 1972 viene ripensato18

con

l'aggiunta dell'ipotesi degli "equilibri puntuati",

dove il cambiamento è costituito da una sequenza

di rotture di stati di equilibrio da cui emergono

nuove forme che spostano il sistema su un altro

terreno. Gould mette chiaramente in guardia

dall'utilizzare impropriamente paradigmi al di

fuori del terreno in cui nascono. Solo per

analogia, per fornire un'immagine significativa,

possiamo vedere i cambiamenti graduali sostenuti

dalla managerialità (continuous process

improvement) concomitanti con i salti di

discontinuità radicali, con le "scosse" (business

process reengineering) supportati naturalmente,

dalla leadership.

Oltre al tema della direzione strategica, ci sono

altri aspetti che coinvolgono le persone "l'azienda

in Qualità Totale si basa infatti sulla centralità

dell'uomo e considera la cultura aziendale la

principale leva di vantaggio competitivo (si pensi

invece all'azienda tayloristica dove il sistema RU

era progettato per realizzare un prodotto e una

organizzazione iperottimizzata a tavolino dalla

intelligentia aziendale………in questa nuova

logica infatti l'uomo in azienda non può essere

considerato una risorsa assimilabile alle risorse

finanziarie e agli assets: per la Qualità Totale

l'uomo è l'azienda (prima di produrre i prodotti,

dobbiamo creare gli uomini). La stessa

definizione di risorse umane è quindi non

congeniale alla filosofia della Qualità Totale" 19

Questi intenti programmatici a volte sono rimasti

allo stato dei desideri, a volte sono diventati prassi

e comportamenti: certo è che le organizzazioni di

successo si sono incamminate su questa strada,

che conduce alla "learning organization",

l'organizzazione come sistema culturale che

procede imparando.

La possibilità di avere un'organizzazione che si

evolve continuamente, in modo flessibile, passa

attraverso la riconsiderazione del ruolo della

18

ipotesi trattata ripetutamente da N. Eldrege e SJ Gould, ad

es. " Il pollice del panda" Editori Riuniti 1983 o "Otto piccoli

porcellini" Il Saggiatore2003, entrambi di S. J. Gould 19


business" Quaderni di Formazione Pirelli 1991

risorsa umana e dell'organizzazione, che deve

favorire e incentivare quella che è una

caratteristica naturale dell'uomo: la capacità di

imparare continuamente. Le persone, soprattutto

nelle aziende di servizio, sono sempre più al

centro del processo produttivo, con un insieme di

competenze, la cui natura e il cui peso relativo, è

in continua evoluzione e ridiscussione"…quando

in una fabbrica o in un ufficio si introduce

l'automazione o la gestione informatizzata di una

parte del lavoro, quasi sempre il top management

tende a sopravvalutare l'investimento in hardware

e software e sottovalutare quello in risorse umane

("manware")…con i computer lo svolgimento di

una mansione lavorativa diventa sempre più

dipendente dalla comprensione e gestione delle

informazioni che compaiono sul video sottoforma

di simboli"20

ag

SPECIFICITA’ DELLA P.A.

•la pressione dell’opinione pubblica (SERVIZIO)

•le disposizioni in materia di semplificazione dei procedimenti amministrativi) e

il decentramento amministrativo (RIFORMA)

•l’adozione di strumenti informatici in rete (TECNOLOGICA)

LE OPPORTUNITA’

BPR

riformaservizio

tecnologica

innovazione di:

adattato da A.I.P.A.

12

ag

I MUTAMENTI NEL LAVORO

I contenuti del lavoro cambiano perché:

•COMPITI vengono ampliati, arricchiti

•MANSIONI nuove, polifunzionali

•LAVORO DI GRUPPO esteso e intenso

•GERARCHIA accorciata, “squadra corta”

•RUOLI situazionali, meno rigidi e meno frammentati

•minore importanza al COMPITO e maggiore alla COMPETENZA

adattato da Tonchia

13

Nelle funzioni organizzative che

interagiscono sui processi, si registra un'esigenza 20

G.Manca e AAVV "La sfida High Tech", Il Sole 24ore

Libri1990



ineluttabile: la necessità indispensabile di

possedere la competenza tecnica-professionale e

al tempo stesso la sua contemporanea relatività.

Due polarità apparentemente contraddittorie

nell'esercizio dei compiti e delle attese di ruolo.

Da un lato l'indispensabilità della competenza

tecnica è connaturata alla professione e alle sue

responsabilità, dichiarate dalle norme che

esplicitano il ruolo, riconosciute e visibili durante

l'esercizio delle attività quotidiane nel rapporto

con il cliente interno (collaboratore, collega, capo)

ed esterno (cliente cittadino). Dall'altro lato la sua

relatività, determinata dalla centralità stessa del

cliente, portatore di un sistema ampio ed

articolato d'aspettative non riconducibili

unicamente all'efficienza e che necessitano la sua

integrazione con altre competenze più relazionali

e più manageriali. Relatività e specificità che si

incontrano completandosi in un percorso

complesso: "per far fronte ai propri compiti gli

individui devono tracciare confini…non solo

permeabili e aperti ma anche rassicuranti e

protettivi…in un contesto nel quale i confini che

separano i ruoli, le unità e i livelli hanno perso

molta della stabilità che poche regole altamente

formalizzate prima consentivano di

mantenere…mantenimento dell'integrità del

proprio ruolo e lo sviluppo dell'integrazione con

gli altri ruoli" 21

Questi due aspetti polari si concretizzano nello

sviluppo di logiche più ampie di discrezionalità e

di delega , in cui l'incertezza rimane lo scenario

naturale delle decisioni. Le regole e le procedure

da sole non bastano, i fattori presenti nella

relazione interpersonale sono molteplici e rendono

per loro natura imprevedibile l'esito delle

decisioni. Inoltre la necessità di interagire ed

integrarsi a vari livelli con vari ruoli, richiede

capacità di esercitare un'autorevolezza non basata

sulla posizione gerarchica. Come s'intuisce, è una

dimensione del ruolo molto avvincente ma non

semplice, la cui interpretazione non può essere

lasciata solo all'individuo, ma che deve essere

indirizzata e sostenuta dall'organizzazione e dalla

formazione, con iniziative di forte spessore.

Una delle difficoltà maggiormente riscontrata nei

team che lavorano sui processi, è quella di riuscire

ad essere determinati e continui nell'utilizzo della

metodologia, senza saltare passaggi essenziali o

peccare di superficialità. Analogamente a quanto

accade nel Project Management con l'uso della

Work Breakdown Structure, l'approccio è ritenuto

esclusivamente logico e razionale, il che porta

spesso a comporre team fortemente caratterizzati 21

GP Quaglino "Psicodinamica della vita organizzativa"

Cortina 1996

solo da conoscenze di tipo scientifico-

ingegneristico e a spostare l'attenzione del gruppo

di lavoro solo sul versante del contenuto, della

razionalità a svantaggio della relazione. Il risultato

è che in carenza di un'adeguata motivazione e

consuetudine a lavorare in squadra e di una

leadership efficace, l'approccio globale viene

sottovalutato nelle sue sfaccettature, poiché

ritenuto non rilevante o perfettamente conosciuto

e completamente padroneggiato. In effetti non è

assolutamente complicato, ma non dare

importanza agli aspetti individuali legati alla

messa in discussione della propria adesione ad un

cambiamento che si sta progettando e non

riconoscere e facilitare le dinamiche relazionali

interpersonali presenti nel lavoro di gruppo, non

favorisce certo il processo di ottenimento dei

risultati

"Ciò che frequente si osserva nei gruppi di lavoro

è una tendenza a "scappare" troppo velocemente

dalla fase di analisi, a causa di una non

condivisione della struttura metodologica e, più

spesso, per il desiderio dei componenti del gruppo

di proiettarsi rapidamente alle soluzioni,

nell'illusoria sensazione di arrivare prima

all'obiettivo"22

ag

RISORSE UMANE:

LE POSSIBILI RESISTENZE

•INCERTEZZA timore per la novità

•PREOCCUPAZIONI di natura economica

•TIMORE di perdere potere e influenza

•DIFFICOLTA’ a cambiare consuetudini

•ANSIE individuali

•Precedenti ESPERIENZE negative

•Legittime PERPLESSITA’

fonte :Hall 1993

14

La capacità di gestire e interpretare

l'organizzazione informale, che permette la libera

espressione delle persone al di fuori del ruolo,

sviluppa coesione e creatività, aumenta l'efficacia

perché canalizza le energie verso gli obiettivi

comuni e permette a ciascuno d'essere "nodo" di

una rete relazionale che scambia in tempo reale le

informazioni di cui ha bisogno. Su questo

versante, il tema del "capo" assume una

connotazione diversa: una figura che sa unire le

doti del manager per gestire l'esistente e quelle del

leader che sa porre mete sfidanti e realistiche. 22

S. Minisini e F. Turchini AAVV "Gestione per processi e

knowledge management" Il Sole 24 ore Libri 2003



Mete che producono obiettivi precisi e che

sviluppano motivazione, orgoglio della propria

identità e della propria forza23

Infine, la naturale resistenza individuale al

cambiamento si scontra con la necessità di

affrontare gli aspetti culturali tra cui

"comprendere il grado di identità con l'azienda

piuttosto che con la posizione organizzativa o la

professione…analizzare la capacità di

assorbimento dei conflitti interni…verificare il

meccanismo di condivisione delle

informazioni…"24

Relativamente al contesto del settore pubblico, la

necessità d'avere la stessa Amministrazione che

contemporaneamente "regola" e fornisce servizi,

prevede la presenza simultanea di alcune logiche,

tra cui la capacità di innovare (prodotti e processi)

e la capacità di sviluppare apprendimento

(learning organization).

Da qui nasce l'esigenza di riconoscere un ruolo

decisivo alle persone, con le loro motivazioni ed

emozioni, le loro conoscenze, le loro capacità di

tradurre le conoscenze in azioni, la loro capacità

di agire sviluppandosi e di apprendere a livello

sociale, di capitalizzare e disseminare un

miglioramento che non rimanga solo un vantaggio

individuale. Un circolo virtuoso in cui si agisce, si

impara, si organizza e si trasmette sia il risultato

che il percorso effettuato, con quello che si può

chiamare "marketing interno".

Tra le caratteristiche richieste ai gruppi che

lavorano per processi, si possono riconoscere:

• COMPETENZA TECNICA fornire contributi professionali e

specialistici

• VISIONE AMPIA operare con una visione allargata,

generale per migliorare il servizio offerto

al cliente

• SOLUZIONE DEI PROBLEMI centrarsi sull’obiettivo, sulle soluzioni e

non sulle difficoltà

• RESPONSABILITA’ frasi carico delle esigenze del cliente e

mettersi a disposizione per soddisfarle

23

A.Geradini "Struttura organizzativa e ruoli" in AAVV

"Lezioni di Project Management" a cura di ANIMP Etaslibri

1992 24

E. Pintus "Il project managemnt per le aziende sanitarie"

McGraw Hill 2003

• INNOVARSI: capacità di trasformarsi in

modo continuativo nel tempo per fornire

prestazioni eccellenti

• LAVORO IN TEAM Interagire e sviluppare sinergia fra le

risorse interne, interfunzionali e integrate

• FLESSIBILITA’

Adattarsi ed adeguare rapidamente

metodologie e soluzioni alla situazione

specifica

Sembra a volte che i processi comunicativi

orientati al cliente esterno siano i più facili e i

meglio esplicitati, anche all'interno della mission

aziendale, ad esempio "…cortesia e

professionalità, serietà e disponibilità al dialogo,

sono le nostre modalità operative, per consolidare

l'immagine di un'organizzazione realmente al

servizio delle moderne esigenze degli operatori

commerciali…"25

Invece nella comunicazione interna, tra capo e

collaboratore e con i colleghi, sembra emergere

una sorta di timidezza istituzionale, dovuta forse

al fatto che questa comunicazione prevede più la

tempestività che la sua precisione formale, viaggia

anche al di fuori dei ruoli istituzionali e dei canali

ufficiali, necessità della capacità di mettersi in

discussione e di rischiare, si fonda più

sull'autorevolezza che sull'autorità e richiede

un'interazione basata sulla flessibilità relazionale

"Sviluppare flessibilità relazionale significa non

limitarsi a utilizzare solo ciò che si sa far meglio

e che si continua a ripetere restringendo il campo

a ciò che si sa e si sa fare, non rafforzare solo

alcune abilità, che possono correre il rischio di

diventare obsolete, ma gestire incertezza e futuri

imprevedibili con nuovi repertori

comportamentali"26

Se il quadro si sta modificando

assegnando maggiori spazi di autodefinizione e

d'azione al singolo ente, i meccanismi gestionali

saranno più indirizzati a favorire una maggior

delega ed autonomia, la cultura organizzativa più

centrata a incentivare comportamenti orientati al

risultato e al cliente, allo sviluppo e non solo al

rispetto della burocrazia, la gestione per processi

può fornire un contributo ormai sperimento, anche

25

"La nuova Amministrazione Doganale Italiana" a cura

dell'Ufficio Comunicazione e Relazioni Esterne


26

"La comunicazione relazionale" L.Marletta e

P.Pacifico Franco Angeli 1995



nella Pubblica Amministrazione 27

. Certo si potrà

caratterizzare sempre più come un approccio

centrato sul knowledge management, sulla

capacità di mantenere, generare e trasformare le

competenze in valore, con una forte sottolineatura

delle componenti legate alla capacità di ispirare

una visione futura, di motivare e ispirare

autonomia e quindi della capacità di sviluppo

autodirezionato da parte degli individui.-

♦ per sviluppare il dialogo con l'autore: Adalberto Geradini

libero professionista, formatore e consulente nelle aree hard e

soft dello sviluppo organizzativo: e-mail [email protected]

27

vedi www.cnipa.gov.it

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Business process reengineering