DÜNYAYI DEĞİŞTİRMİŞ ETKİNLİĞİ KABUL GÖRMÜŞ İŞ DÜNYASI FİKİRLERİ ŞİMDİ BURADA !

Business Review Workshopları

“HARVARD BUSINESS REVIEW WORKSHOPLARI”

Doğamız gereği, sahip olduğumuz şeylerden daha fazlasını istemeye eğilimliyizdir.

“Aslında, ekonomik büyüme, teknolojik gelişmeler, çevremizde gördüğümüz ürünler ve onlarca markanın ortaya çıkması da bu doyumsuzluğumuzun bir yan ürünüdür” dememiz yanlış olmaz.

İş dünyasında “daha fazlasını istemek”, başarıyı getirdiği gibi hayal

kırıklığına da yol açabilir.

Hayal kırıklığını en az tecrübe eden profesyoneller de, yaşamlarının, merkezinde “sürekli gelişim” kavramını bulundurmayı becerebilenlerdir diyebiliriz.

Selim Geçit0530 290 12 44 selimgecit@me.com

PROFESYONEL ETKİ ALANIMIZI GENİŞLETMEK İÇİN, EN ETKİLİ YÖNETİM FİKİRLERİNE ODAKLANIYORUZ.

Bulundukları yere disiplinli yasam kurguları sayesinde gelmiş, iş dünyasının en çok aranan CEO’ları, en ilham verici liderleri, uzman oldukları alanın yanı sıra, başka disiplinlerde de bilgi ve görgü sahibidirler.

Finans kökenli, başarılı bir CEO, bu başarısını FİNANS alanındaki bilgisinin yanı sıra , iletişim becerisi, stratejik düşünebilme yetisi ve ikna gibi becerilerine borçludur.

Uzmanlığımız dışındaki alanlarda güçlenmek için zaman ayırmak, yoğun iş tempomuz yüzünden çok kolay olmayabilir.

HBR Workshoplarında, devrim niteliğindeki iş dünyası fikir ve yaklaşımlarını; Harvard Business Review , McKinsey Quarterly (vb), iş dünyası dergilerinde yayınlanmış makalelere odaklanarak aktarıyoruz.

Söz konusu makalelerde incelenen vakaları irdeliyor, fikrin özünü güncel örnekler ile aktarıyor ve birlikte tartışıyoruz.

İ ş d ü n y a s ı n ı n 4 x 4 ’ l ü k l i d e r l e r i n i n ö g r e n m e r e j i m i n e h a z ı r m ı s ı n ı z ?

PROBLEM ÇÖZÜM

KÖTÜ KARARLARIN KÖKLERİ çoğu kez o kararların alınış tarzındadır; alternatifler yeterince açık değildir, doğru enformasyon toplanmamıştır, kararın getirisi ve götürüsü doğru hesaplanmamıştır. Ama bazen de hatanın kökü karar alma sürecinde değil, karar alan kişininzihnindedir. İnsan beyninin işleyiş tarzı kararlarımızı sabote edebilir.

John Hammond, Ralph Keeney ve Howard Raiffa iş kararlarını alma tarzımızı etkileme olasılığı yüksek sekiz psikolojik tuzağı inceliyor.

-Çıpa tuzakları ilk edindiğimiz enformasyona olağanüstü bir ağırlık vermemize yol açıyor.

- Statüko tuzağı bizi, daha iyi seçenekler olduğu halde mevcut durumu korumaya sevk ediyor.

- Batık maliyet tuzağı geçmiş hataları sürdürmemize yol açıyor.

- Teyit edici kanıt tuzağı mevcut eğilimi destekleyen enformasyon peşine düşüp, ona karşıt olanları hesaba katmamamıza neden oluyor.

-Çerçevelendirme tuzağı bir sorunu yanlış formüle edip, bütün karar alma sürecini hatalı kurgulamamıza neden oluyor.

- Aşırı güven tuzağı öngörülerimizin doğruluğunu abartmamıza neden oluyor.

- Temkinlilik tuzağı bizi, belirsiz olaylar konusunda kestirimde bulunurken aşırı ihtiyatlılığa götürüyor.

-Anımsama tuzağı en yakın zamanda gerçekleşmiş dramatik olaylara hak etmedikleri kadarağırlık vermemize neden oluyor.

Tüm bu tuzaklardan kaçınmanın en iyi yolu uyanıklıktır. Yöneticiler, bu tür zihinsel tuzakların farkında olurlarsa bu tuzaklara düşmeden en doğru kararlara ulaşabilmek için bir takım basit önlemler alabilirler.

Bu makalede, yazarların önerileri doğrultusunda “Gizli Tuzaklar”a düşmekten nasıl kaçınabileceğimize odaklanacağız.

Karar Alma Sürecindeki Gizli Tuzaklar

MAKALE ADI :

Kaynak

PROBLEM ÇÖZÜM

Güzelliği tarif etmek zordur, fakat gördüğünüzde bilirsiniz.“Motivasyon” da benzer bir kavram, tarifi güç ama motivasyonu yüksek bir bireyi gördüğümüzde biliriz (FARK EDERİZ).

İş dünyasında başarılı olmak için sadece motivasyonu yüksek bireyleri diğerlerinden ayırmak (becerisi) yeterli olmayabilir.

Başarı için, hem kişisel MOTİVASYONUMUZUN nelerden etkilendiğini hem de birlikte çalıştığımız ya da yönettiğimiz bireylerin NASIL motive olduğunu, başka bir deyişle MOTİVASYONUN DOĞASINI bilmemiz önemlidir.

İş dünyasında, geleneksel olarak MOTİVASYON DENKLEMİNİ, diğer değişkenlerini görmezden gelip sadece PARA ya odaklanarak etkilemeye eğilimliyizdir.

Bilinen evrendeki en gelişmiş organizma olan insan beyni ve onun “software”i olan zihnin, sadece para ile motive olmasını beklemek aşırı iyimserlik olacaktır.

Günümüzde, organizasyonel hedeflere ulaşmak için çalışanların davranışlarını, yaptırım gücü ve para ile yönetmeye çalışmak yerine İKNA etmenin daha çok verim yarattığı biliniyor.

Harvard Business School Profesörü Nitin Nohria “motivasyon ile ilgli en çok bilgiyi son 20 yılda TEKNOLOJİ sayesinde elde ettik” diyor.

Profesör Nohria, BİREYİN optimum performans göstermesi için “şarj edilmesi gereken 4 ayrı pili olduğunu düşünebiliriz” diyor.

Aidiyet, Güven, Öğrenme, Biriktirme

Yazar , makalede bu dört pilin hangi şartlarda şarj olduğuna odaklanıyor.

Bu workshopta , Nitin Nohria’nın “Etkili bir Motivasyon MODELİ” diye tanımladığı CORE HUMAN DRİVES fikrine odaklanacağız.

MAKALE ADI :Çalışan Motivasyonu İçin

Yeni Güçlü Bir ModelKaynak Kaynak

ÇÖZÜM

İngilizce’deki “negotiation” kavramı Türkçe’ye, pazarlık ya da müzakere olarak çevrilebilir.

“Pazarlık” kavramı birçok kültürde aç gözlülüğün belirtisi/sonucu olarak ortaya çıkan bir süreç olarak görüldüğünden, “pazarlık etme” çok erdemli bir tavır olarak algılanmayabilir.

Bilgili, kararlı, vizyoner gibi sıfatlarlar ile anılmak gurur verici iken, “pazarlıkçı” olarak bilinen kişilerden uzak durulur.

Orta Doğu kültüründe sorunları, anlaşmazlıkları “ödün vererek” çözen liderler ve yöneticiler zayıf olmakla suçlanabileceklerini düşünerek; kararlılık ve güç göstergesi olacak tavırlar sergilemeyi, ve bu doğrultuda kararlar vermeyi tercih edebilir. Dolayısı ile ekiplerine ve kurumlarına sağlayabilecekleri optimum faydayı sağlayamayabilirler.

“Müzakere” kavramı bir kazanma kaybetme mücadelesi gibi görünmeye başladığında etkisiz iken, tarafların karşılıklı etkileşim ile yürüttükleri süreç sonunda kazançlarını maksimize ettikleri bir problem çözme metodu olarak görüldüğünde çok olumlu sonuçlar elde edilebilir.

PROBLEM

Dedektifsel PazarlıkMAKALE ADI :

Kaynak

PROBLEM ÇÖZÜM

Şirketler, özellikle de belli bir büyüklüğe erişmiş olanlar, zamanla akışkan bir süreç şeklinde çalışmayı unuturlar. Artık orada her departman kendi başına bir silo haline dönmeye başlamıştır.

Bilgi ve uzmanlık genellikle ayrı silolarda yerleşiktir ve birçok şirket farklı siloların kaynaklarını müşterilerinin istediği şekilde bir araya getirmekte sorun yaşar.

Uniteler birbirleri ile rekabet etmeye başlayabilir, “güçlü kalmak” adına bilgi ve tecrübe paylaşımından kaçınabilirler.

Yıkıcı SİLO kültürü “sağlıklı bir rekabet” yaratmak isteyen yöneticilerin duşebileceği tehlikeli bir tuzak olabilir.

Birçok başarılı şirket hakiki çözümler sunmak amacıyla kendilerini müşteri ihtiyaçları çevresinde yapılandırmıştır. Bunun için dört faaliyet kümesi yürütürler:

(1)Koordinasyon —çalışanların müşteri üzerindeki odağını, karşılıklı birimler arasında enformasyonu ve faaliyetleri uyumlaştırmak yoluyla geliştirmelerine izin veren yapısal mekanizmalar ve süreçler kur-mak.

(2)İşbirliği—şirketin tüm bölümlerindeki bireyleri kültürel araçlar, özendiriciler ve gücün paylaştırılması yoluyla müşteri ihtiyaçlarının yararına birlikte çalışmaya özendirmek.

(3)Yetenek geliştirmek —organizasyonda yeterli sayıda insanın müşteri odaklı çözümler

üretme becerilerine sahip olmasını sağlamak ve bu becerileri olan çalışanlar için net bir kariyer yolu tanımlamak.

(4) Bağlantı—çözümlerin değerini düşük maliyetle artırmak için dış partnerlerle ilişkiler geliştirmek.

MAKALE ADI :Siloları Yıkmak

Kaynak Kaynak

ÖRNEK ÇÖZÜM

Pazarlama miyopluğu (Marketing Myopia), ilk olarak 1960’da Theodore Levitt tarafından Harvard Business Review’da yayımlanan makalede gündeme getirildi.

Yıllar sonra halen şirketler müşterinin neye ihtiyacı olduğundan ziyade, yaptıkları işi daha iyi nasıl yapabileceklerine odaklanabiliyor ve yerinde bir deyimle müşterilerinin beklenti ve ihtiyaçlarına karşı KÖRLÜK yaşayabiliyorlar.

1990 ‘lı yılların başlarında teknoloji, estetik ve işlevin en iyi birleşimi olan cep telefonlarını üreten Ericsson, başarı sarhoşluğu ile müşterilerin hızla değişen ihtiyaçlarını gözardı ettiği için pazardan çekilmek zorunda kaldı.

Mekanik hesap makineleri üreten Facit elektroniğin “gümbür gümbür” geldiğini göremedi ve kısa bir süre içerisinde tahtını elektronik hesap makineleri üreten Casio’ya kaptırdı.

Amerikalı otomobil üreticileri, kendilerine inanılmaz karlar bırakan büyük ve ekonomik olmayan arabaları inatla üretmeye devam ettiler. Çok kısa süre içerisinde otomotiv pazarı küçük ve ekonomik araçlar üreten Japon firmalarına kaldı.

Hollywood yıllar önce kendi iş kolunu “sinema için film yapmak” diye tanımlamıştı. Dünyada TV öne çıkmaya başlayınca, ciddi bir krize girdiler. (Bu krizi Hollywood yıllarca rakip olarak tanımladığı TV için film yaparak aştı)

– Digital fotoğraf makineleri ortaya çıktığında birçok dev (Kodak, Fuji) bu teknolojiyi anlamadı, bu teknolojiye yatırım yapmadı.

Olumlu Örnekler

- Sony walkmanleri ürettikten sonra bunları önce taşınabilir disk çalarlara sonra da digital çalıcılara dönüştürdü.

- Birçok petrol firması kendisini ‘enerji’ firması olarak görüp alternatif temiz enerji kaynaklarına yatırım yaptı.

PROBLEM

Pazarlama MiyobisiMAKALE ADI :

Kaynak

PROBLEM ÇÖZÜM

İş dünyasında, karşımıza çıkan bireylerin, çevremizde olup bitenleri bizim algıladığımız gibi algılayarak , bizim gibi yorumladığını düşünmeye eğilimliyizdir. Yani dünyaya aynı pencereden baktığımızı düşünürüz.

Bu yüzden olaylar karşısında bizim verdiğimizden çok farklı tepkiler vermelerini, BİZE KARŞI BİR BİLİNÇLİ TAVIR gibi algılayabilir, bu tür yanlış anlamalar yüzünden de aslında var olmayan problemlerle mücadele etmeye başlayabiliriz.

Bu durum organizasyonların performansı üzerinde GEREKSİZ bir yük oluşturur.

İş dünyası organizasyonlarının büyük çoğunluğu, farklı kültürlerden etkilenmiş bireylerin bir araya gelmesi ile oluşmuştur diyebiliriz.

Kültürler ne kadar birbirlerine benzerse benzesin aynı değildirler. Her kültürün, ilk bakışta hemen anlaşılmayan ve diğer kültürlerden farklılaşan yönleri mevcuttur. Çünkü kültür; bireyin yaşamı, aile yapısı, ekonomik ve sosyal çevre, yaşanılan bölge, tarih, eğitim gibi birçok faktörden etkilenmektedir (Sığrı ve Tığlı, 2006).

Bazı yöneticiler farklı kültürlerden gelen bireylerin olaylar karşısında gösterebilecekleri farklı tepkilerin KÜLTÜREL SEBEPLERİNE hakim oldukları için, KARMA kültür içeren organizasyonları (bu ÖNGÖRÜLERİ sayesinde) etkili bir şekilde yönetebilmektedirler.

Geert Hofstede bu beceriye Kültürel Zeka diyor.

Hofstede “Kültürler Ve Organizasyonlar” adlı kitabında, bu beceriyi; IBM’ in 1960’ lı yıllarda dünyanın her yerine yayılmış organizasyonu içerisinde çalışan 116.000 kişi üzerinde yaptığı bir araştırma sonunda ortaya attığı 5 KÜLTÜR BOYUTU ile açıklıyor.

Bu workshopta Geert Hofsdete’ nin 5 Boyutlu Küktürel Zeka kavramına daklanacağız.

MAKALE ADI :Kültürel Zeka

Kaynak Kaynak

ÇÖZÜM

Stratejik DisonansMAKALE ADI :

Kaynak

PROBLEM

1990 yılına kadar teknoloji dünyasının yıkılmaz kalesi olarak bilinen ve dünyanın en karlı ilk 10 şirketinden biri olan IBM, 1993 de 8 milyar dolar rekor zarar yaptığında , bütün dünya büyük bir şaşkınlık yaşadı.

IBM‘in İlk zarar ettiği yıl olan 1991 de Kanada operasyonununun Genel Müdürü olan Bill Edherigton şaşkınlığını şöyle ifade ediyordu :Ocak ayından Mart‘a kadar her şey yolunda idi. Bugün gibi hatırlyorum, finans müdürü içeri girdi ve “yılın ilk çeyreğinde zarar edeceğiz” dedi. 1911 yılında kurulduğumuzdan bu yana hiç zarar etmediğimizi biliyordum. İşin kötüsü “muhtemelen bütün yıl zarar edeceğiz” dediğinde , kar marjımızın ne kadar çabuk eriyip gittiğini görmeye başladım.

Bütün analizler IBM’ in mainframe pazarından elde ettiği kar yüzünden ürün miyobisi yaşadığını, yani pazarın değişmesine rağmen, müşterilerin yeni beklentilerine odaklanmak yerine, statu quo ya bağlılık ile var olan ürünlerine odaklandığını ve dolayısı ile YANLIŞ PROBLEMİ çözmeye çalıştığını gösteriyor. (Stratejik Disonans)

Lou Gerstner’in Nisan 1993 ‘te IBM in CEO luğuna atanmasından hemen sonra IBM’ de köklü bir strateji değişimi,bir stratejik dönüm noktası (Inflection Point) yaşandı.

IBM “executiveleri” kişisel olarak müşteriler ile buluşmak ve onların ihtiyaçlarına cevap vermekten sorumlu idiler artık. O güne kadar kendilerini bir yük gemisinin tayfası gibi hisseden “IBM mürettebatı”, artık cruise gemisinin müşteri memnuniyeti odaklı “mürettebatı” gibi düşünmeye başlamıştı.

Lou Gerstner buna “Operation Bear Hug” (operasyon “ayı kucaklaması” / “sımsıcak kucaklama”) dedi .

Robert A. Bulgerman ve Andrew S. Grove, Strategic Dissonance isimli makalelerinde “Stratejik hedefler ve Stratejik aksiyonların uyumlu olmaması durumuna Stratejik Disonans diyoruz. Stratejik disonans sürdüğü taktirde yıkıcı olabilir, ancak Stratejik Dönüm Noktası (SIP, Strategic Inflection Point) zamanında fark edilirse kurumlar minimum eforla tekrar verimli olurlar “diyor.

Bu makalede, yazarların önerileri doğrultusunda, ÖLÜMCÜL Stratejik Dizonans ve Stratejik Dönüm noktaları ile talep ve karlılık dalgalanmaları gibi sıradan olguları nasıl ayırt edebileceğimizi göreceğiz.

PROBLEM ÇÖZÜM

MAKALE ADI :Klasik İnovasyon Tuzakları

Kaynak Kaynak

Şirketlerin çoğu büyümeyi yeni ürünler ve hizmetler yaratarak canlı tutmaya çalışır. Buna rağmen çok sayıda şirket inovasyon yapmaya çabalarken büyümeyi baltalayan hatalar yapar.

Örneğin, bazı şirketler sadece satış rekoru kıracağını düşündükleri fikirlere yatırım yapmaya eğilimlidirler. Sonuç? Büyük kârlar üretebilecek olan küçük fikirler reddedilir.

Time, Inc. yıllarca yeni yayın geliştirmedi; yöneticiler yeni dergi fikirlerini, hali hazırda çok başarılı ve populer olan People dergisiyle kıyasladılar (ve red ettiler). Time, Inc’in gelirlerinin yükselmesi ancak çok sayıda yeni yayın üzerinde şansını denemeye karar verdikten sonra gerçekleşti.

Bir diger temel hata, inovatif fikirleri, mevcut işlerinin izlemesi gereken katı performans kriterlerine tabi tutmak. Bu şekilde, yeni fikir, yeni ürün doğmadan ölüme mahkum edilebiliyor.

IBM, 1980 lerde PC yi icad etmişti fakat, MAINFRAME ürünlerine kıyasla çok düşük bir kar marjı olduğu için, üst yönetim PC ye odaklanmadı, birçok yapıtaşını INTEL ve MICROSOFT a taşere ederek çok büyük bir firsatı elinden kaçırmıs oldu.

HP nin ArGe departmanı Görsel arayüzü ve Mouse u geliştirdi, fakat yönetim kurulu, ArGe cilere ”bizim işimiz oyuncak üretmek degil , adı MOUSE olan birşeyin üzerine HP yazıp piyasaya sürmemizi mi bekliyorsunuz ?” diyerek bu ürünleri Steve Jobs a hediye etti.

Rosabeth Moss Kanter ,Bu tür tuzaklardan kaçınmak için, geçmiş başarısızlıklardan çıkarılan dersleri inovasyon çabalarınıza uygulamayı öneriyor.

Kanter, makalesinde temel inovasyon tuzaklarını açıklıyor bu tuzaklarla başa çıkmak içın 4 temel alana odaklanmamız gerektigini belirtiyor:

(1)Strateji Hataları (2) Süreç Hataları(3) yapısal Hatalar (4) Beceri Hataları

ÇÖZÜM

Bugüne kadar hiçbir kuşak adından Y kuşağı kadar söz ettirmemişti.

Y kuşağı, internet sayesinde kendisinden önceki tüm kuşaklardan daha homojen ve daha “hep birlikte” hareket edip fikirlerini ve beklentilerini kendinden öncek kuşaklara kıyasla çok daha cesurca dile getirebiliyor.

Bu özellikleri yüzünden bir çok yönetici, Y kuşağı mensuplarını “kadir bilmez”, idaresi zor, anlaşılmaz bireyler olarak görmeye ve bu şekilde sınıflandırmaya eğilimli olabiliyor.

Yazarlar (Jeanne C. Meister ve Karie Willyerd), bu makale de, Y kuşağı mensuplarının, iş yaşantıları ile özel yaşantılarını birbirinden ayırmadıklarının altını çiziyorlar.

Araştırmalardan elde edilen bulgular, Y kuşağı mensuplarının MENTORLUK süreçleri iyi işleyen organizasyonlarda daha uzun kaldıklarını ve daha verimli çalıştıklarını gösteriyor..

Makale, Y Jenerasyonuna etkili mentorluk edebilmenin püf noktalarına odaklanıyor.

- Ters Mentorluk - Gurup Mentorluğu- Anonim Mentorluk

Y Jenerasyonununa Mentorluk Etmek

MAKALE ADI :

Kaynak

PROBLEM

PROBLEM ÇÖZÜM

Kârlı büyümeyi sürdürmenin en iyi yolu nedir?

Pazardaki mevcut talebin daha büyük bir parçasını almak için rakiplerini geçmeye çalışmak en alışa geldiğimiz büyüme stratejisi iken; Yazarlar (W Chan Kim ve Renee Maubrogne) bir adım geriye çekilip yeni talep yaratmanın yollarına odaklanmamız gerektiğini vurguluyorlar.

İçinde “kıran kırana” mücadele ettiğimiz pazarı “kanlı” kırmızı bir okyanusa benzetip, el değmemiş masmavi bir okyanusa açılmanın (kendi talebini yaratmanın yollarına odaklanıyorlar.

“Kalabalık sektörlerde rekabet etmeyi bırakın. Sektör kalabalıklaştıkça kâr ve büyüme ümidi azalır. Ürünler metalaşır. Çok daha yoğun bir rekabet, suyu kan gölüne çevirir.”

Yıpranmaktan nasıl kaçınacaksınız? Yazarlar mavi okyanuslar —rekabeti konu dışı bırakan tek adaylı pazar alanları— yaratmayı tavsiye ediyor.

Mavi okyanuslarda yeni talep icat edip ona el koyarsınız, bir yandan maliyetlerinizi düzene sokarken diğer yandan müşterilerinize bir değer atılımı sunarsınız.

Sonuçlar :- Güzel kârlar ve hızlı büyüme.- Rakipleriniz sizi yakalamak için çabalarken on yıllar boyunca sürecek bir marka değeri

Yazarlar, mavi okyanus stratejisini başarı ile uygulamış organizasyonlara ve bu vakalara odaklanırken. Kendi mavi okyanusumuzu kurgulamak için kullanabileceğimiz pratik araçlar paylaşıyor ve bu araçları nasıl kullanabileceğimize odaklanıyorlar.

MAKALE ADI :Blue Ocean Strategy

Kaynak Kaynak

DÜNYAYI DEĞİŞTİRMİŞ ETKİNLİĞİ KABUL GÖRMÜŞ İŞ DÜNYASI FİKİRLERİ ŞİMDİ BURADA !

Business Review Workshopları

Selim Geçit0530 290 12 44 selim.gecit@ozyegin.edu.tr