Upload
jose-contreras
View
5
Download
1
Embed Size (px)
DESCRIPTION
NEGOCIOS
Citation preview
6/24/13
1
Desarrollo de Business Mind-Set
Dr. Horacio Melendez [email protected]
AGENDA
INTRODUCCION CASOS DE NEGOCIO INNOVACION CRECIMIENTO NEGOCIO DEL ENTRETENIMIENTO SERVICIOS EXCEPCIONALES NEGOCIO GLOBAL CAPITALISMO DISTRIBUTIVO
ESPIRITU DE SUCESO!!!!
El nombre del juego es sobrevivir
y la tctica, mantener
los ojos en la pelota,
pues solo llegan los que duran
DESAFIO ACTUAL DISPARADORES
CONVERGENCIA GLOBALIZACION STANDARDS VOLATILIDAD FRAGMENTACION DESREGULACION DESINTERMEDIACION TECHNOLOGY PARITY CUSTOMER INSIGHTS PERDIDA RENTABILIDAD
ALGUNAS RESPUESTAS
OUTSOURCING OFFSHORING SUPPLYCHAINING INSOURCING NUEVAS ARQUITECTURAS REDES GLOBALES MODELOS DE NEGOCIO
DRIVERS DE CAMBIO
COMPLEJIDAD TECHNOLOGY INFORMATION REVOL. FUSION de VALORES NUEVOS MARCOS INSTITUCIONALES
61 Asiaticos 12 Europeos 14 del hemisferio occidental 13 Africanos 50 mujeres 50 hombres 74 no blancos 26 blancos 67 no cristianos 33 cristianos 8 tendran una PC
11 homosexuales 89 heterosexuales 6 serian dueos del 59 % de la
riqueza y los 6 serian de los EE.UU.
80 seran substandard 14 no sabran leer 33 moriran de hambre 1 estara por morir 1 estara por nacer 7 tendran educacion secund. 50 viviran en el 2% de la tierra
Si se construyera una villa con 100 personas respetando los ratios mundiales se tendra.
DIVERSIDAD: Cual?
6/24/13
2
PR
EC
IO
CALIDAD
D
L
M
LOS JUGADORES COMIENZAN A ENTREGAR CADA VEZ MAS CALIDAD POR MENOS PRECIO
LA UTILIDAD DEL SECTOR SE DESTRUYE LOS PRODUCTOS SE COMODITIZAN
COMODITIZACION PARADIGMAS ENFRENTADOS
OFERTA COMODITIZADA
DEMANDA CUSTOMIZADA
1- De portfolio de producto a portfolio de clientes
2- Las empresas tratan de vender mayor cantidad de productos diferentes a los mismos clientes
La empresa quiere......... El cliente desea.........
Las razones de la empresa para vender no son las mismas que el cliente tiene para comprar
La customizacion es posible si lo puede digitalizar o si lo puede desintegrar....!!!!!
CASOS DE NEGOCIO
MODELO DE NEGOCIO
UN MODELO DE NEGOCIO ES LA FORMA EN QUE UNA ORGANIZACION EXPRESA
EN FORMA OPERATIVA UN CONCEPTO DE NEGOCIO PARA PROCEDER A LA
CREACION, ENTREGA y CAPTURA VALOR
CAPACIDADES Y COMPETENCIAS
ACTIVOS ESTRATEGICOS PROCESOS Y PERSONAS
ESTRATEGIA ESENCIAL RECURSOS ESTRATEG. CONFIGURACION DE RECURSOS
BEN
EFIC
IOS
AL
CLI
ENTE
LIMITES D
E LA EMPR
ESA
SINERGIA DE VALOR
VISION EL NEGOCIO REL. PRODUCTO- MERCADO CRITERIO DIFERENCIACION
LOGICA DEL VALOR
LOGICA DEL PROFIT
GOBERNABILIDAD
LOGICAS DEL MODELO
KNOW HOW DELIVERY
MANAGEMENT SYSTEM
OPERACIONES CAPACIDAD OPERACIONAL
RELACION CLIENTE
CUSTOMER TARGETING BONDING INSIGHT
SEGMENTACION
REVENUE MODEL
COST STRUCTURE PRICING
CUSTOMER PROFITABILITY
RED DE VALOR
REGULACIONES ALIANZAS
SOCIOS
FACTIBILIDAD MODELO
PROPUESTA DE VALOR
SEGMENTADA
PROCESOS CLAVE DE NEGOCIO
ELEMENTOS Y ARQUITECTURA DEL MN
6/24/13
3
ESTRATEGIA
MODELO DE NEGOCIO
PROCESO DE NEGOCIO
RECURSOS Y CAPACIDADES.
FORMULA PROFIT
PROPUESTA. DE VALOR
MANAGEMENT SYSTEM
CREACION DE VALOR
GANANCIAS ACCIONISTAS
MECANISMOS DE ACCION
DIMENSIONES Decisiones acerca del
negocio, creacin de valor y ganancias
Paquetes de decisiones y consecuencias acreca de
como desarrollar las prescripciones estratgicas
Procesos relacionados con el valor, preestablecidos y
coordinados
Pensamiento Diseo - Plan
Mapa - Diseo - Abstraccin
Ejecucin - Eficiencia
Coach seeks to be the leading brand of quality lifestyle accessories offering classic, modern American styling
MISION
Mundo de la moda = Alto riesgo Unica certeza: Cambio errtico
Carteras tradicionales, clsicas y durables.
Smbolo de status
Quiebre de tendencias Cambio estilo de vida
Menos clsico y formal
Se compra mas variedad de carteras de 1,9 por ao a 3,5.
Amplia lneas Distribucin multicanal Nicho lujo accesible
Diseos renovados
Cuando algo no se venda no diga el cliente no lo
entendi. Si la gente no lo entiende no puede estar en
la tienda
Saber sobre el cliente Bajar costos fijos Multiplicidad de canales Cortar el ciclo de nuevos productos de 2 aos a renovacin cada 4 o 5 semanas Reducir el tiempo entre el concepto y el estante 11 meses en vez de 15
Tommy Hilfiger
6/24/13
4
NECESIDAD INTEGRACIN
GLOBAL
RESPUESTA A MERCADOS LOCALES
Baja
Alta
Baja Alta
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS INTERNACIONALES
GLOBAL TRANS
NACIONAL
MULTI DOMESTICA INTERNAC.
Our mission is to make Target the preferred shopping destination for our guests by delivering outstanding value, continuous innovation and an
exceptional guest experience by consistently fulfilling our Expect More. Pay Less. brand promise. To support our mission, we are guided by our
commitments to great value, the community, diversity and the environment.
JUGADOR DE UN JUEGO DIFERENTE EN RETAIL
Perdedor es el que juega el juego de otro
Nicho sobre Wal Mart y debajo de las tiendas de descuentos Ofrecer exclusividades de diseadores famosos en dificultades
Alta disciplina en el pricing Mayor calidad de servicio
Precios bajos y exclusividades al mismo tiempo Locales alegres y atractivos
Diseo como factor clave
Tiendas de 100.000 (promedio) p2 (9.000 m2) vs. 45.000 p2 de competencia. Algunas llegan a 140.000 p2. SKU: 70.000
Especialidades en alimentos con cierto grado de sofisticacin frente a supemercados tradicionales. Estilo Gourmet.
Pionero forecast colaborativo con Nabisco
Primero en usar mostradores refrigerados y mostradores con vapor. Utiliz el RFID rpidamente.
Crece al ritmo de dos tiendas por ao
Vende u$ 14 por p2 contra u$ 9.38 de la industria
Facturacin (diciembre 2011): u$ 6.2 bill / Empleados: 44.000
Crecimiento ventas: 8.7%. Listado como 29 entre los 75 supermarkets ms grandes
Wegmans tiene 81 tiendas, 46 New York State, 15 en Pennsylvania, 7 en New Jersey, 6 en Virginia, 6 en Maryland y 1 en Massachusetts
Por qu WEGMANS lo logr?.....
SimpleEstableci un vnculo emocional con su cliente..!!!!!
Cmo?
Elimin factores irritativos para el cliente (Lento check out, quiebres, etc)
Creo factores emocionales (comidas listas para gente que trabaja, contratachefs, recetas sorprendentes para celacos y disbticos)
Los empleados son creadores de demanda
Escucha a los consumidores
Se experimenta. (Los cosumidores cambian, ej. huertas orgnicas)
Proteje su singularidad a rajatabla
6/24/13
5
Revenues (marzo 2011): u$ 105,4 bn.
En 2010: 11.6 mm. usuarios registrados 6.8 mm. proveedores u$ 220 mm profit.
Desde 1526 La suerte de estar en Giardone Generacin 15 a cargo La cultura esta en las paredes
COEXISTENCIA DE LO MEJOR DE DOS MODELOS MENTALES
AREAS - Educativa - Editorial - Informtica Software - Informtica Fabricacin
Facturacin: $R 2.300 b. Nacimiento: 1972 Localizacin: Curitiba
3500 escuelas Campus 50 Ha universidad Fabrica 2 millones comput. Lider en publicaciones
Caso: GRUPO POSITIVO
6/24/13
6
INNOVACION Objetivo de todos:
CRECIMIENTO RENTABLE
El desafo de hoy !!!!! La respuesta es INNOVAR.
Ellos fueron el resultado de
Una idea
Un campen
Una oportunidad
Coraje La innovacin es la base de la competitividad en la era del conocimiento
La ciencia sigue al mercado (J.Saks) Crear es imaginar cosas nuevas, innovar es hacer cosas nuevas (T. Levitt)
INNOVACION ES GENERAR NUEVAS FORMAS DE VALOR
ANTICIPANDO UNA DEMANDA FUTURA
CICLOS DE INNOVACION
TASA
DE
INN
OVA
CIO
N
ETAPAS DE DESARROLLO
I & D PROCESOS
I & D PRODUCTOS
MODELO DE NEGOCIO
CURIOSO Y EXPERTO
PRAGMATICO CONSERVADOR RETRASADO
ESCEPTICO
LOS PRAGMATICOS DECIDEN LA VOTACION!!
CICLO DE ADOPCION TECNOLOGICA
VISIONARIO
Abismo
6/24/13
7
Innovacin abierta (Open Innovation) Innovacin es una capacidad Es un compromiso de la direccin La medida de la performance innovadora El fondeo y el repago de la innovacin El alineamiento con el customer insight
INNOVACION Factores centrales
Innovation in our company only works when customer open up their wallets to pay for it
De un estudio de A.T.Kearney
La diferencia entre obtener informacin sobre un consumidor y obtener un insight es equivalente a la diferencia entre conocer y comprender
La innovacin solo ser posible y efectiva a partir de su alineamiento con el customer insight
INSIGHTS
Walkman (Sony): Redefinir la relacin entre el espacio personal y el espacio privado
i-Pod (Apple): Llevar la msica contigo con discrecin
HDTV: Los fanticos de la TV son personas con mucho tiempo y con poco dinero para comprar equipos de video
Sam Walton: Los mercados rurales son ms rentables y no son servidos por la competencia
Mac PC: El color de un computador es una forma de expresar la personalidad y establecer un contacto especial con la PC
INNOVACION y C. INSIGHT Alineamiento
Cambio la forma en la que la gente interacta con informacin
Cultura de aliento a la innovacin aceptando los riesgos implicitos
Balanceo efectivo de la tecnologa con las necesidades del cliente
No pensar conservadoramente en una industria conservadora
Mantiene el liderazgo a travs de la innovacin
Promueve el Open Innovation Connect & Develop
COMO MANEJAN LAS EMPRESAS LA
INNOVACION ?
1- Donde enfoca la bsqueda de ideas innovadoras? Fuente interna Fuente externa
2- Como fluyen las ideas en la compaa? Top down vs bottom- up
3- Cmo se desarrollan las ideas innovadoras? Elaboradas internamente o por adquisiciones
4- Dnde la organizacin innova? En forma separada o integrada respecto del core business Centralizada o descentralizada del nivel corporativo
5- Como se maneja el proceso innovador? Formal vs. informal
INTERROGANTES
a) La orientacin de la innovacin Outward-in vs. Inward-out
Foco: Fuente interna Fuente externa Flujo: Top down vs bottom- up Desarrollo: Elaboradas o adquiridas
b) Manejo de la innovacin Orgnico vs. Estructurado
Localizacin: Centralizada vs. Descentralizada Proceso: Formal vs. Informal
Todo se reduce a dos grandes factores..
6/24/13
8
Outward in Origen de las ideas es externo a la empresa
Las fuentes clientes u otras empresas El foco puesto sobre la forma de importacin
El flujo es top-down y outside-in
Inward out El origen de las ideas es interno
Las fuentes son conocidas El foco se pone en el apalanc de cap y tech.
El flujo es bottom- up y lateral
Org
nic
o
In
form
al
Pob
rem
ente
est
ruct
urad
o
D
esce
ntra
lizad
o- A
niv
el d
e ne
goci
o
Im
plem
enta
do e
n la
s U
ES
Mul
tiple
y c
on re
laci
ones
info
rmal
es
Estructurado Form
al Muy estructurado
Centralizado- A nivel corporativo
Separado de las UES
Pocas relaciones pero formales
Manejo
Orie
ntac
ion
Outward-in
Inward-out
Org
nic
o
Estructurado
CLASES DE INNOVACION
Capacidad de uso o abso
rsion
High End
Low End
New mar
ket innov
No consumidores
INNOVACION y DISRUPCION
Sostenimiento: Enfoca a los consumidores del high end, la performance de los productos son mejores que las disponibles. Los competidores establecidos ganan las batallas de tecnologia de sostenimiento
Disruptiva: No intentan mejorar los productos actuales para los clientes ni para los mercados establecidos. La disrupcin ofrece otros beneficios: productos/ servicios mas simples, convenientes o ms baratos
La innovacin disruptiva tiene un efecto paralizante sobre los lideres de los mercados
INNOVACION: Clases CLIENTES Undershoot: Clientes para quienes los productos existentes no son
los suficientemente buenos. Estan dispuestos a pagar un premium price. Pueden ser abastecidos por compaas integradas. Se capturan por innovacin de sostenimiento
Overshoot: Son clientes que piensan que estn sobre servidos y la performance de los productos es demasiado alta. Se sienten atrado por algo mas barato o mas conveniente. El overshooting es el proceso previo a la comoditizacin. No quieren pagar premuim price. No son sensibles a las diferencias se quejan por cosas que entes eran irrelevantes
Nonconsumer: Ausencia de consumo. Las barreras pueden ser: falta de inters, precio, falta de habilidades, falta de tiempo o imposibilidad de acceso. Generar consumo implica una propuesta de valor que destruya las barreras
Suficientemente bueno (good enough): Funcional (Lo que permite hacer) y Confiable
6/24/13
9
INNOVACION DISRUPTIVA CRECIMIENTO Y VALOR
AYER
HOY
MAANA
Sonosite
INNOVACION ABIERTA
(Open innovation)
OPEN INNOVATION
Ninguna empresa es capaz de emplear a toda la gente inteligente necesaria que pueda ayudar a la empresa a alcanzar sus objetivos. Fin del monopolio del conocimiento
Las redes de valor son claves para mejorar la elaboracin a partir de patrones de colaboracin. Hay cambio de paradigma.
Las compaas deben dejar fluir el conocimiento no utilizado internamente hacia fuera
Innovacin cerrada vs. Innovacin abierta
Es la apertura del proceso de innovacin a nuevo conocimiento y nuevas ideas que vienen de fuera
Mercado actual
Nuevo mercado
Mercados de otras empresas
Insourcing tecnolgico externo
Base tecnolgica interna
Base tecnolgica externa
Ventures internos y externos
Licencias. Spin out
ESQUEMA OPEN INNOVATION
1. PRODUCT FINISHING
2. DISEO Y DESARROLLO
3. ADAPTACION DE LO EXISTENTE
4. MASS CUSTOMIZATION
5. COMUNIDADES ABIERTAS
6. REAL TIME MARKETING.
7. VALOR DE LA EXPERIENCIA
8. DISEO NEVO SERVICIO
INNOVACION INVERSA
6/24/13
10
INNOVACION INVERSA
Paradoja: generalmente los mercados emergentes son grandes, crecen rpido, tienen bajo ingreso, pero las
oportunidades de innovacin son mayores.
Fenmeno opuesto al tradicional
Se innova en mercados emergentes y se distribuye globalmente
Cambio trascendente en el mindset, recursos, inversin y habilidades
Opuesto al concepto de glocalization eKO
Cool
GE GEMAC 800
Sin compresor Semiconductor chip
7.5 kg. U$ 69
Conexin parcial Bateria y corriente elec.
Cortes de energia
INNOVACION INVISIBLE
Producto &
Servicio
INNOVACION INVISIBLE (India)
Fte; N. Kumar
1. Clientes de Negocio: Leveraged talent
2. Outsourcing innovation: R&D on demand
3. Innovacin procesos: con inyeccin de inteligencia
4. Gestin de innovacin: global delivery model
6/24/13
11
BOT Un contrato BOT (built operate transfer) se utiliza para operar
procesos de outsourcing minimizando el riesgo. A travs de el una empresa local emprende un negocio, compra activos, lo pone en marcha y de 3 a 5 aos lo transfiere a la empresa contratante. En
general un BOT termina en un BPO (Business process outsourcing)
CRECIMIENTO
CONSUMO
CORRIENTES DE NEGOCIOS OPORTUNIDADES
CRECIMIENTO HORIZONTAL CRECIMIENTO VERTICAL
FOCALIZAR
FORMAS CONCENTRICA DIVERGENTE O
CONGLOMERADA
CONSUMO
MATERIAS PRIMAS
CAMBIAR EL CENTRO DE GRAVEDAD IMPLICA:
1) Cambio cultural
2) Reasignacion de recursos
3) Desarrollo de capacidades
4) Cambio de tecnologa
5) Cambio poltica alianzas
6) Cambio modelo de negocio
CORRIENTE ARRIBA CORRIENTE ABAJO
STANDARD / HOMOGEINIZA PRODUCCION BAJO COSTO
INNOVACION EN PROCESOS PRESUPUESTO DE CAPITAL
TECNOLOGIA INTENSIVA ABASTECIM. / INGENIERIA
CENTRADO EN LA LINEA MAXIMIZA USUARIO FINAL
IMPULSA VENTAS
ADAPTA / SEGMENTA ALTOS MARGENES
INNOVACION EN PRODUCTO PRESUPUESTO R&D / PUBL.
INTENSIVA EN PERSONAL MARKETING / R&D
CENTRADO EN EL STAFF IDENTIFICA USUARIO FINAL
SE APROPIA DEL MERCADO
Objetivo de todos: CRECIMIENTO RENTABLE
El desafo de hoy !!!!!
6/24/13
12
Enron realiz 34 movidas de adyacencias en los 4 aos anteriores a la quiebra, la mayora lejos del negocio medular.
Swissair incursion en 10 lneas areas regionales antes de quebrar.
Gillette / Duracell
Hay empresas que han quebrado o retrocedido por generar negocios lejos del negocio medular
Las maniobras de crecimiento pueden clasificarse en:
Crecimiento orgnico Diversificacin / Integracin vertical Incrementar tasa de innovacin por desarrollo de R&D Ir a mercados Hot Internacionalizar/ Globalizar Adquisiciones y fusiones Intensificar el metabolismo organizacional (Ir ms rpido)
CRECIMIENTO CORE BUSINESS
NUCLEO NEGOCIO
VISION CULTURA CAPACIDADES Y RECURSOS
Segn BAIAN el 25% de las iniciativas de crecimiento tienen xito, la mayoria son movidas hacia adyacencias
Si una empresa es lder dominante tiene tres veces mas probabilidades de xito que un seguidor
Solo entre el 10 y 15% de los productos sigue en las gndolas despus de los dos aos de lanzados
Los movimientos de adyacencia son mucho ms efectivos por la repeticin de las maniobras para lograrlos
A mayor distancia del ncleo mayor riesgo en la movida de adyacencia.
Si la adyacencia es muy cercana se est frente a una expansin del ncleo.
La aerodinamica ha demostrado que las abejas no pueden volar, el cuerpo es demasiado pesado. Pero la
abeja no lo sabe y vuela milagrosamente
La aerodinamica ha demostrado que las abejas no pueden volar. El cuerpo es demasiado pesado y
las alas son muy dbiles. Pero la abeja no lo sabe y vuela milagrosamente
ALTICOR u$ 8.400 - 14.000 emp. AVON u$ 10.700 42.000 emp. LOREAL u$ 23.355 52.400 emp. MARY KAY u$ 2.600 5.000 emp.
Fundada en 1963. 2a empresa de venta directa de cosmticos
Empresa fundada y manejada por mujeres
Administracin casera, reforzadores positivos, materiales y afectivos.
Estimul a muchas mujeres a desarrollar su propio negocio.
Mary Kay Ash forj un movimiento de liberacin econmica
Flexibilidad para los empleados, las mujeres podan atender sus obligaciones hogareas.
Demostraciones Belleza Mary Kay
No se vendian franquicias ni zonas.
Cuando una mujer ingresa a la empresa le infundimos confianza
Creo en el toque personal ya que hace que cada ser humano se sienta reconocido
Moverse en un espacio blanco construido alrededor de una capacidad fuerte: American Airlines crea Sabre, a partir de l hace un spin-off en base a capacidades creando Travelocity negocio de turismo
Actuar en contra de la historia, romper el path dependence Expansin a lo largo de la cadena de valor: De Beers pasa de mayorista a minorista asociado a Louis Vuitton
Crecer en nuevos productos y servicios diferentes : IBM cambia a servicios globales que ya son .Ms del 50% de Sus vtas. Vende su divisin de notebooks en 2004
Utilizar nuevos canales de distribucin distintos a los de la industria: EAS complementa sus canales Tradicionales i ntegrndose a Wal Mart y sosteniendo su pricing
CRECIMIENTO EN ADYACENCIAS
Adicin de nuevas grandes lneas de productos dentro de una red d e distribucin. Lloyds Bank y el negocio minorista (no banca de inversin)
Cambi el cliente primario en 2003, de los franquiciantes y desarrolladores inmobiliarios a los consumidores.
Tiene presencia en 119 paises, atiende a 68 MM. de personas al da en 31.000 restaurantes. Vende ms de 75 hamburguesas por segundo. Factura u$ 24 Bill./ao. Uno de cada 8 americanos trabajo en la empresa.
6/24/13
13
Mar
gen
oper
ativ
o
10 %
20 %
30 %
40 %
Participacin facturacin industria
M.Proc Componentes Personal computers Software Periferic. Servicios
OEM
Los Profit Pools se definen como las utilidades totales de una
industria a lo largo de los eslabones de su cadena de valor
Es ms relevante el concepto de ganancia que el de facturacin
PROFIT POOLS Industria PC
Mar
gen
oper
ativ
o
10 %
20 %
30 %
40 %
Participacin facturacin industria
M.Proc Componentes Personal computers Software Periferic. Servicios
PROFIT POOLS Industria PC
OEM
Las utilidades varian de un eslabn a otro y dentro de cada uno por :cliente, zona, categora
de producto, canal y la mezcla de estos
Promedio eslabn industria
Segmentacin sobre clientes con altos mrgenes (customer profitability + targeting)
Segmentar sobre la segmentacin capturando los clientes mas rentables sin intermediarios
Nido de valor
Pioneers Industry Attributes Scaling up Attributes
Leica Cameras 35 mm. Qualit
Engineering Canon & Nikon Price
Easy of use
books.com Online books Convenience Amazon.com Avalilability Price
Bowmar Pocket calculators Speed/Features
Easy of use Texas
Instruments Price
Chicopee Mills (J&J)
Disposable diapers
Easy of use Quiality P & Gamble
Easy of use Price
Apple & Casio Handheld computer Software Functions Palm (3Com)
Price Speed
Cuisinart Food procesors Speed/Quality Black & Decker Price
PIONEROS Y SCALING UP
Markides & Geroski
Customer bandwagon effect & price
CRECIMIENTO EN ADYACENCIAS
NIKE FEDEX vs. UPS
APPLE
REDEFINICIN DEL NUCLEO POR ADYACENCIAS
1906: Fundada en Canton. Exportador de porcelana, jade y seda 1970: Tercera generacin.Con nuestro abuelo los mrgenes fueron de 20% a 10%, con nuestro padre al 5%. 1980: Se dieron cuenta que el ncleo era fuerte en conocimiento del comercio en Asia, capacidad de transporte y red de oficinas locales. Se contactan con los clientes (Levi Strauss) y operan sobre la totalidad de la cadena de valor de estos.
Rev : u$ 14,5 b. Em: 13.000/ dic. 08
6/24/13
14
Modelo de negocio repetible y adaptable
Manejo de marca world-class Habilidad en el desarrollo de deportes Capacidades supriores en R&D Fortaleza en Supply Chain
Integracion vertical Ingresos diversificados Portfolio de productos
Altas deudas por Fondos de Pension
Crecimiento del mercado de calzado
Reorganizain de marcas Perspectivas del mercado de
equipos deportivos
Limitado control s/outsourcing Intensidad competitiva
Falsificaciones
STRENGTHS WEAKNESSES
OPPORTUNITIES THREATS
Vtas 09: u$ 18.627 Empleados: 32.500
CRECIMIENTO EN ADYACENCIAS Un negocio en expansin es la nica forma de brindar oportunidades a nuestra gente
Rev : u$ 51 b. Em: 426.000/ dic. 08
EXPANSIN DEL NUCLEO POR ADYACENCIAS
1907: Fundada en Atlanta . Entrega de mensajes 1918: Entrega de mensajes y paquetes 1950: Envio regional de paquetes con transportador comn 1953: Red nacional con entrega en 48 hs. 1988: Entrega de en 24 hs. Por compra de una flota de aviones
CRECIMIENTO EN ADYACENCIAS
The world on time Rev : u$ 51 b. Em: 426.000/ dic. 08
EXPANSIN DEL NUCLEO POR ADYACENCIAS
1971: Fundada en Arkansas por Fred Smithlinea area de carga 1971: Overnight service Primera con jets 1981: Innova con Overnight letters 1985: Lanza el servicio terrestre 1989: Internacionalizacion Compra Fliying Tigers
Fuerte posicin en mercado Amplio portfolio servicios
Fortaleza financiera Altos mrgenes y retornos
Baja productividad Concentracin geogrfica
Expansin geogrfica Expansin en China
Compras on-line
Regulaciones estatales Cuestiones laborales
E-sustitucion
STRENGTHS WEAKNESSES
OPPORTUNITIES THREATS
6/24/13
15
Fuerte imagen de marca Fuerte crecim. en revenues
Operaciones de larga escala
Dependencia US Market Eficiencia deciinante
Expansin internacional Expansin en China
Compras on-line
Incremento costo transporte Caida economia USA.
E-sustitution
STRENGTHS WEAKNESSES
OPPORTUNITIES THREATS
APPLE Think Different Fortaleza de marca Clientes de culto Prdida de mercado Subescala (8 % part.) Product placement Jugador de nicho Poco xito en retail Industria comoditizada
Diseo Ambicin Innovadora Lanzamentos sopresivos Habilidad tecnolgica
Nuevos negocios Tecnologa diferente Rentabilidad Volatilidad
Acting Different ?
Misin original: Fcil de usar
2001: 25 aniversario, se define a Mac como un estilo de vida digital y se pretende transformarlas en digital hub.
2001: cambio de Apple Comp. Inc a Apple Inc. 2001: desarrollo del SO de OSX (based Unix), la 6 version Leopard,
en un fin de semana se vendieron 2.000.000 de copias. 2001: lanzamiento de iPOD. Precio u$ 399. 8Gb, standard MP3. En
2010 tenia 70% de MP3 market. Componente principal: flash memory. Cada 3 u$ gastados en iPOD, u$ 1 en accesorios. Efecto Halo.
2003: iTUNES, Tienda de compras musicales. u$ 0,99 por cancin. u$ 0,70 para los labels, u$ 0,20 proceso carta credito, u$ 0,10 para gastos. Efecto Gillette pero inverso.
2006: iTOUCH. 35.000.000 vendidos a 2010. 2007: iPHONE. I & D: u$ 150.M. Reinventar el telfono. Cambio
reglas de la industria. Cuatro generaciones: 8GB, 3G, 3GS y 4G. A 2009 se habian vendido 13.000 u$ M y alcanza el 30% de la facturacin de Apple.
2007: El fenmeno de Apple Store para comprar Apps.
ECONOMIA DE LA EXPERIENCIA
6/24/13
16
STARBUCKS
Caf Premium
Entorno
Filosofia servicio
20 millones consum. en 5000 tiendas Fuerte posicion marca sin Ad. Propuesta de valor alineada
Entretenimiento Ritual Escape/Experiencia
Lugar c/mejor cafe Sofisticacion europea
Customer intimacy Experiencia Hard Skills Soft Skills
St
Dunkin Don.
Gap
St
Dunkin Don.
Gap
PATRONES CONSUMO
Tendencia a Recordar Consumo Ritual Autoindulgencia
PERCEPCION MARCA
Buen caf Clase
Third place CUTOMER TARGETING
Sofisticado Liderazgo en cafe
Nuevo Consumidor
Caf on the run Liderazgo en caf
Conveniencia Accesibilidad
Compartir la experiencia
Expansion masiva locales Productos non coffe
(Ice cream Frapuccino) Gift cards
Ya no busca expertos
Volatilidad
Balance
Nuevos consumidores
Consumidores tradicionales
Growth
Branding
Producto Operacin Evento Offering Sustancia material
Bienes Servicios Experiencia Commodity
Hacer Delivery Staging Funcin econmica Extraccin
Tangible Intangible Memorable Naturaleza de la oferta Fungible
Estandarizacin Customizado Personal Atributo clave Naturaleza
Atributos Entrega On demand Sensaciones Factores de
demanda Caracteristicas
CLAVES COMPETITIVAS
Fabricante Prestador Trader Vendedor Stager
Transaccin Interaccin Trade Generador Fondos Encuentro
MODOS COMPETITIVOS
DIRECTO SUSTITUTO
USOS ALTERNATIVOS
POR EL INGRESO
HAGALO USTED MISMO
COMPLEMENTADOR
Fuente: R. Cantrell
COMPETENCIA POR USO
ALTERNATIVO
COMPETENCIA DIRECTA
COMPETENCIA POR
SUSTITUTOS
COMPETENCIA POR EL
INGRESO
BASE TECNOLOGICA O MODELO DE NEGOCIO
NEC
ESID
AD
ES D
EL
CLI
ENTE
IGUAL
DIF
EREN
TE
IGU
AL
DIFERENTE
6/24/13
17
LA EXPERIENCIA
Entretenimiento Educacin
Esttica Escapismo
INMERSION
ABSORCION
PAR
TICIPA
CIO
N A
CTIVA P
AR
TIC
IPA
CIO
N P
ASI
VA
EL NEGOCIO DEL DEPORTE
Independencia de los equipos Cooperacion and competencia Creacion de renta para los jugadores Propiedad y management independiente Acuerdos colaborativos Proceso competitivo
CREACION DE VALOR EN LAS LIGAS
Incertidumbre por el resultado del juego Interes en: campeonatos, playoffs, rivalidad Hechos heroicos, situaciones dramaticas,
grandes juegos, actividad social
PARA LOS EQUIPOS
PARA EL ESPECTADOR
EL CARTEL ES ILEGAL EN OTRAS INDUSTRIAS
SE PROTEGE LA COMPETENCIA: Territorios exclusivos Control sobre el numero de franquicias
POCA EXPANSION DE TEAMS
LA ESCASEZ PERMITE TICKETS CAROS
BENEFICIOS CON LAS EMPRESAS DE MEDIOS
EL VALOR DE LAS FRANQUICIAS SE INCREMENTA
LIMITE A LA NEGOCIACION ECONOMICA DE LOS JUGADORES
LIGAS COMO CARTEL
6/24/13
18
ATTENDANCE
1990-91 16.876.125 15.245 1991-92 17.367.240 15.689 1992-93 17.778.295 16.060 1993-94 17.984.014 16.246 1994-95 18.516.184 16.727 1995-96 20.513.218 17.252 1996-97 20.304.629 17.077 1997-98 20.352.157 17.117 1998-99 12.134.906 16.738 1999-00 20.058.513 16.870 2000-01 19.955.981 16.784 2001-02 20.182.140 16.974 2002-03 20.074.373 16.883 2003-04 20.272.195 17.050 2004-05 21.296.497 17.314 2005-06 21.586.804 17.550 2006-07 21.841.480 17.757 2007-08 21.369.686 17.374 2008-09 21.528.650 17.503 2009-10 21.094.015 17.150 2010-11 21.305.573 17.321 2011-12 17.100.861 17.274
6/24/13
19
LA NFL CREA VALOR LIMITANDO LA CONTRATACION DE JUGADORES Y EQUIPOS ASI SE ASEGURA:
A) MAYOR OFERTA DE BUENOS JUGADORES
B) EL VALOR AGREGADO INDIVIDUAL DISMINUYE
C) LOS EQUIPOS DE LA LIGA SON COMPETITIVOS
EL NEGOCIO ES LA LIGA FIJA LAS REGLAS ADMINISTRA FRANQUICIAS REGULA ESPECTACULOS
EL CLIENTE RECIBE CALIDAD DE ESPECTACULO REGIONALIZACION COMPETITIVIDAD PAREJA
NASCAR BONDS
La mayora de los adultos maneja un auto Recuerdos de la juventud y la velocidad No es necesario como en otros deportes
tener caractersticas fsicas especiales: altura, peso, fuerza
Los fans se imaginan conduciendo El peligro es seductor Es un deporte exitante por el ambiente:
ruidos, espctculo, colorido, duracin
Reglas del juego
El bond ms importante es la faclidad de acceso y disponibilidad de
los corredores con el pblico y los espectadores
Rank: No. 1
No.24 DuPont Chevrolet Team: Hendrick Motorsports Driver: Jeff Gordon Value: $92 million * 2007 Winnings: $10.9 Mill. * Estimates based on sponsorship agreements and scale of team operations.
Rank: No. 2
No. 88 AMP Energy/National Guard Chevrolet Team: Hendrick Motorsports Driver: Dale Earnhardt Jr. Value: $79 million * 2007 Winnings: $5.2 million
* Estimates based on sponsorship agreements and scale of team operations.
6/24/13
20
Rank: No. 3
No. 48 Lowe's Chevrolet Team: Hendrick Motorsports Driver: Jimmie Johnson Value: $58 million * 2007 Winnings: $15.3 million * Estimates based on sponsorship agreements and scale of team operations.
Rank: No. 4 No. 20 The Home Depot Toyota Team: Joe Gibbs Racing Driver: Tony Stewart Value: $56 million * 2007 Winnings: $8.0 million * Estimates based on sponsorship agreements and scale of team operations.
Las categoras de productos
Hiper-sport: Carreras Honda, Yamaha, Suzuki, Kawasaki
Super-sport: Japoneses, Triumph, BMW
Naked: BMW, Triumph, Honda
Sport-Touring: Japoneses, Triumph, BMW
Repuestos, accesorios, souvenirs
Ediciones limitadas
Highlights
Museo Alta inversin en R & D Publicidad en medios especializados Ducati.com Analoga con Ferrari Touch italiano Pilotos jovenes y actitud deportiva 911 empleados
6/24/13
21
SERVICIO EXCEPCIONAL
Part of good customer service is (Store Design) creating a memorable experience: Store
presentation must be understood immediately Nordstrom states that it only takes 15 seconds to
impress their customers.
U$ 8.627 y 48.000 emp.
Responder hasta los no razonables requerimientos del cliente
Salarios basados enteramente en comisiones Promociones basadas en servicios extraordinarios Out-of-the ordinary customer service es visto como la
oportunidad para actos heroicos
Las decisiones son tomadas por consenso. Ese es el estilo de los hermanos Nordstrom.
Nordstrom nunca adquiere otras cadenas, es difcil cambiar los viejos hbitos.
We cant afford to boast. If we did, we might start to believe our own stories
When you stop worrying about the money and concentrate on serving the customer, the money will follow. (People who
succeed in sales understand this paradox.)
Rule # 1: Use your good judgment in all situations. There will be no additional rules.
Our success is simply a matter of service, selection, fair pricing, hard work and plain luck!
Not service like it used to be, but service that never was.
A place where service is an act of faith.
Concepto de negocio "We are Ladies and Gentlemen serving Ladies and
Gentlemen."
Three Steps Of Service
1. A warm and sincere greeting. Use the guest's name. 2. Anticipation and fulfillment of each guest's needs. 3. Fond farewell. Give a warm good-bye and use the guest's name.
The Credo
The Ritz-Carlton Hotel is a place where the genuine care and comfort of our guests is our highest mission.
We pledge to provide the finest personal service and facilities for our guests who will always enjoy a warm, relaxed, yet refined ambience.
The Ritz-Carlton experience enlivens the senses, instills well-being, and fulfills even the unexpressed wishes and needs of our guests.
6/24/13
22
At The Ritz-Carlton, our Ladies and Gentlemen are the most important resource in our service commitment to our guests.
By applying the principles of trust, honesty, respect, integrity and commitment, we nurture and maximize talent to the benefit of each individual and the company.
The Ritz-Carlton fosters a work environment where diversity is valued, quality of life is enhanced, individual aspirations are fulfilled, and The Ritz-Carlton Mystique is strengthene
DECONSTRUCCION DE LAS CADENAS DE
VALOR
(Capitalismo distributivo)
CONTEXTO AMERICANO
Origen judeo-cristiano migratorio
Orientacin al futuro Pragmatismo pionero Cultura innovadora
Igualitarismo Democracia
Se puede hacer Individualismo
Corto plazo Lider controlador
CONTEXTO EUROPEO
Heterogeneidad Orientado a personas Negociacin interna
Orientado al producto Ciclos Intermedios
(Mediano plazo) Burocracia
Lider propietario
CAPITALISMO SAJON
CAPITALISMO LATINO
CONTEXTO JAPONES
Cultura cerrada Poder de los Shogun
Iniciativa comunal Lo grupal es esencial
Experimentacin incremental Jerarquas
Bien comn Largo plazo
Calidad - Costo Lider servidor
BRIGESTONE MICHELIN GOODYEAR CONTINENTAL SUMITOMO PIRELLI YOKOHAMA COOPER TOYO KUMHO OTROS
65.00%
15.00%
EL MERCADO DE NEUMATICOS
20.00%
6/24/13
23
DE LO VERTICAL A LA RED
Ince
rtid
umbr
e de
l mer
cado
Complejidad del producto
Baja
Alta
Alta Baja
Alianzas entre competidor. Integracin Prov-Cliente
Cooperacin/Red
Organiz. Jerrquica
Produccin en masa Estandarizacin
Organizacin virtual
Organizacin modular
Coordinacin interna Organizacin procesos
Formacin de cadenas de valor ad-hoc
Fuente: Picot / Reichwald modif.
DE LO VERTICAL A LA RED
Ince
rtidu
mbr
e de
l mer
cado
Complejidad del producto
Baja
Alta
Alta Baja
Alianzas entre competidor. Integracin Prov-Cliente
Cooperacin/Red
Organiz. Jerrquica
Produccin en masa Estandarizacin
Organizacin virtual
Organizacin modular
Coordinacin interna Organizacin procesos
Formacin de cadenas de valor ad-hoc
Diversificacin interna o adquisiciones y fusiones
Deconstruccin de la cadena
de valor Estrategia
de cooperacin y
asociacin
Fuente: Picot / Reichwald modif.
Piramidal
Virtual
CADENAS EMERGENTES El abandono de la empresa piramidal
Hub
SCO
PE Cos
tos
de tr
ansa
cci
n Manejo com
plejidad
FACTOR AGLUTINANTE
(Standards, Tech Lock-in )
MIEMBRO Identifica la red ganadora Foco en el corto plazo Compite agresivamente Explota el lock - in Trata de enlazarse con los transformadores
CAPACIDADES COMPARTIDAS
CREACION DE VALOR DE LA RED Capturando oportunidades que permitan la creacin desproporcionada de valor
INTEGRADOR Selecciona la tecnologa como plataforma - Evangeliza Entra rpido en el mercado Crea los incentivos para los otros Estandariza y mejora tecnologia
CREACION DE NUEVAS CAPACIDADES
FACTOR AGLUTINANTE
(Base de clentes Perfil del cliente )
PROVEEDOR Aprovecha el incremento marginal de demanda. Es un negocio simple. Evita esfuerzos adicionales. No compromete la marca. Amazon no compite en marca sino en forma de acceso CAPACIDADES COMPARTIDAS
CREACION DE VALOR DE LA RED Cliente como centro. Servicio, seguridad comodidad, variedad
INNOVADOR Acepta el desafo de crear la base de clientes con un servicio de acceso novedoso. Soporta las prdidas. Incrementa las ofertas
CREACION DE NUEVAS CAPACIDADES
FACTOR AGLUTINANTE (Capacidad de Distribucin)
PARTICIPANTE Se afilia por mejorar Asegura volmenes Pierde en negociacin Gana en valor Comparte aprendizaje Gana eficiencia CAPACIDADES
COMPARTIDAS
CREACION DE VALOR DE LA RED Orientacin hacia el proveedor Costo es clave
HUB DEL NETWORK Altos volmenes de compra Asegura continuidad Expansin contnua Apoyo logstico Informacin ( Retail line)
CREACION DE NUEVAS CAPACIDADES
6/24/13
24
GLOBAL MINDSET
Global Mindset
Capital
Intelectual
Capital
Social
Capital
Psicolgico
GLOBAL MINDSET
Atraccin por la aventura
Seguridad en si mismo
Pasin por la diversidad
Impacto Interpersonal
Diplomacia
Empata Intercultural
GLOBAL MINDSET GLOBAL MINDSET
Global mindset es un conjunto de pautas comunmente entendidas a travs de las cuales la gente de una organizacin encuentra y evala oportunidades y
amenazas a escala global
Provee una predisposicin para ver el mundo como un todo mientras se mantiene el foco en los objetivos
organizacionales y estratgicos.
CUATRO DISTANCIAS
GEOGRAFICA
CULTURAL
ADMINISTRATIVA / POLITICA
ECONOMICA
6/24/13
25
Hay 10 pases que han generado mayor promedio de lderes
globales.
CANADA
SUIZA
BELGICA
SINGAPUR
NORUEGA
SUECIA
HOLANDA
DINAMARCA
AUSTRALIA
FINLANDIA
..Por Qu.?
GLOBAL OOPS
REEBOK discontinu la lnea Incubus de calzado femenino porque la mostraron como un demonio que atacba mujeres durante el sueo
ELECTROLUX discontino su slogan escandinavo in US. Nothing sucks like Electrolux
Una empresa china de autopartes evit su slogan en US. White elephant Auto Parts
MUCHAS GRACIAS