BYDELSFORSØG I VALBY 1997 - 2001

Forord side 3

Kapitel 1Politikerne har ordetSocialdemokratiet v/ Ejner Jensen side 6ValbyListen v/ Peder Duelund Mortensen side 8 Socialistisk Folkeparti v/ Flemming Balle side 11Venstre v/ Tomas Ørnhof side 13Det Konservative Folkeparti v/ Thomas Gylling side 15Enhedslisten v/ Lars Jepsen side 18

Kapitel 2 Medarbejdere og ledere har ordetBydelschef Niels Peter Pedersen side 22Næstformand for MED-Hovedudvalget fællestillidsmand E. Steppat side 24Fokus på Bydelsbutikken side 26Fokus på Hjemmeplejen side 28Fokus på samtænkning af skoler og daginstitutioner side 30Kulturprocessens resultater side 32

Kapitel 3 En forsker har ordetBydelsstyrets kerne: Når omsorg for borgerens fugle bliver politik side 36

Referencer side 45

INDHOLDSFORTEGNELSE

Det er desværre en kendsgerning, at bydelssty-ret ophører pr.31.december 2001 uanset det erganske veldokumenteret, at forsøget i Valby harværet en så stor succes, at det burde have fort-sat.

Vi er imidlertid overbeviste om, at de resulta-ter, der er skabt i Valby gennem de sidste femår, er så stærke, at de både vil leve videre somen ændret fremtidig praksis hos alle, der harværet involveret i forsøget og danne et væsent-ligt inspirerende udgangspunkt og grundlag forkommende udvikling af nærdemokratiet iKøbenhavn.

Politikere, ledere og medarbejdere i Valby Bydelhar gennem de sidste fem år løbende vurdereterfaringerne med bydelsstyret. Bydelen harogså inviteret samfundsforskere og studerendetil at følge forsøget fra sidelinjen.

I denne sidste samlede publikation fra ValbyBydel giver politikere, ledere, medarbejdere,konsulenter og forskere ikke alene hver deresbud på de væsentligste resultater og det særligeved processerne, men også eksempler på hvadder ikke lykkedes og hvorfor.

Kapitel 1 indeholder afsnit skrevet af politiker-ne: Ejner Jensen, Socialdemokratiet, PederDuelund Mortensen, Valbylisten, FlemmingBalle, Socialistisk Folkeparti, Tomas Ørnhof,Venstre, Thomas Gylling, Det KonservativeFolkeparti og Lars Jepsen, Enhedslisten.

Kapitel 2 indeholder afsnit skrevet af ledere ogrepræsentanter for medarbejdere og fagligeorganisationer: Niels Peter Pedersen, bydels-chef Erik Steppat, næstformand for MED-Hovedudvalget, Jette Bolding, afdelingsleder ogUffe Schultz, hjemmehjælper, Jørgen Eriksen,forvaltningschef og Anne Lindegaard, konsulenti Danmarks Lærerforening samt Karin LaFontaine og Ulla Ålsbøl, afdelingsledere, AnitaThomsen og Winnie Jæchel, kontorassistentersamt Lone Kristiansen, vejleder, KirstenMeldgard og Pia Torreck, konsulenter, AstonPromentor A/S.

Kapitel 3 er skrevet af universitetslektorGunnar Gjelstrup, RUC. Kapitlet bygger på etomfattende skriftligt dokumentationsmaterialefra Bydelen og fem gruppesamtaler med i alt 32politikere, ledere og medarbejdere.Gruppesamtalerne er gennemført i september-oktober i samarbejde med studerende Stine

Wisler Rasmussen, Bjørn Borre, Lasse Jensen,Søren Kjellerup, Maria Bødker og AnneHjortshøj. Samtalerne er udskrevet og refera-ter udsendt til deltagerne som inspiration tilbidragene til kapitel 1 og 2.

Tak til alle der har bidraget. Ansvaret for deenkelte kapitler og afsnit påhviler alene forfat-terne.

Valby, december 2001

Ejner Jensen Niels Peter PedersenFormand Bydelscheffor Bydelsrådet

Fo r o r d

3

Kap 1POLITIKERNE HAR ORDET

6SOCIALDEMOKRATIET V/ EJNER JENSEN

ENIGHED OM AT VALBY SKULLEVÆRE FORSØGSOMRÅDE

Allerede under de indledende forhand-linger om nærdemokratiets udviklingvar der bred enighed mellem de politi-ske partier, Lokalrådet og andre inter-essegrupper om, at Valby skulle væreforsøgsområde, og der blev arbejdetaktivt herfor på mange fronter. Ikkemindst var det vigtigt for os lokalesocialdemokrater at gå aktivt ind ikampen, idet det gennem mange århar været et stort ønske for os at fåindflydelse på udviklingen i lokalområ-det.

Som bekendt lykkedes det, og vi havdevalg til det lokale Bydelsråd i majmåned 1996. For os socialdemokratervar valgresultatet meget skuffende,idet vi kun fik 6 mandater, hvor vi, hvisdet var gået som ved kommunevalgeneville have fået 8-9 mandater.

Hertil var der flere årsager, menafgørende var det, at valgdeltagelsen

var lav, og at Valbylisten, takket væreikke mindst en meget positiv lokal-presse, fik et meget flot valg med 6mandater.

KONSTITUERINGEN OG STARTEN

I den socialdemokratiske gruppe ogden lokale vælgerforening var der enig-hed om, at det var meget vigtigt at fåformandsposten, og efter nogle hårdeog ikke særligt behagelige forhandlin-ger, blev der indgået en konstituerings-aftale med Valbylisten.Vi lagde dog storvægt på, at alle partier blev tilgodeset,og dette blev vigtigt for det videre for-løb.

Endvidere mente vi, at fundamentet,hvorpå vi skulle bygge videre, skullevære i orden, derfor lagde vi som soci-aldemokrater stor vægt på, at vi fik enledelse med solid ledererfaring fra detkommunale system. Til dette hørerogså, at der hurtigt blev etableret et til-lidsfuldt samspil mellem borgere/bru-gere, politikere, administration og øvri-

ge medarbejdergrupper. Vi menteogså, at det var vigtigt, at vi som politi-kere brugte meget tid på at sætte osgrundigt ind i det kommunale systemog de opgaver, der var udlagt til lokalebeslutninger.

VIGTIGE RESULTATER

I virkeligheden er der opnået så mangekonkrete resultater på så kort tid, atdet nærmest må være danmarksre-kord, og det kan derfor være vanskeligtat skulle prioritere nogen frem forandre. Det vigtigste er vel egentlig nokden måde, resultaterne er skabt på.Dette skyldes ikke mindst, at det faktisklykkedes os at få forudsætningerne påplads.

Resultaterne af diverse undersøgelserviser da også klart, at borgerne i Valbyhar været tilfredse, og antallet af borge-re, der føler, at der er gode mulighederfor at få indflydelse,er forøget med over50 % efter at vi har fået Bydelsråd. Deter resultater, vi lægger stor vægt på.

Selvom det ikke umiddelbart kunne sesi form af et særligt prangende resultatved folkeafstemningen,er det vigtigt foros at pege på den store opbakning, derhar været, ikke mindst fra borgergrup-per, interessegrupper og enkeltborgere.

Vi er også meget tilfredse med, at deter lykkedes at forbedre serviceniveauetpå en lang række områder, på trods afkommunens stadige krav om besparel-ser. Dette gælder ikke mindst påældreområdet og skoleområdet.

Af mere konkrete resultater vil vi pegepå, at det nu endelig er lykkedes gen-nem Eksempelprojektet at skabe noglefantastisk gode rammer for omdannel-sen af det gamle industriområde i detcentrale Valby. Dette ville aldrig væresket uden Bydelsrådet.

Også i Folehavekvarteret er der medvedtagelsen af flytning og udbygning afbiblioteket og den igangværendeudbygning af skolen skabt et godt

udgangspunkt for den kommendeudvikling. Et resultat, vi som lokalesocialdemokrater har kæmpet for iflere år.

Vi er også særdeles tilfredse med denopblomstring af det lokale kulturliv, vihar oplevet. Dette er også et megetkonkret resultat af en målrettet ind-sats fra Bydelsrådet, og vi læggersærlig vægt på, at flere af de nye tiltagretter sig bredt mod Valbys borgere,f.eks. Kulturdage og Skt. Hansarrange-ment.Vigtigt er det også, at der i peri-oden er etableret flere netværksgrup-per, der forhåbentlig kan bringe udvik-lingen videre.

Mange flere eksempler kunne nævnes,og mange resultater af Bydelsrådetsarbejde vil først rigtigt kunne ses i dekommende år.

HVAD NÅEDE VI IKKE

Her er det heldigvis sværere at findeeksempler, men der er vel grund til atnævne, at resultatet af folkeafstemnin-gen absolut ikke stod mål med voresforventninger, selvom der trods altblev et knebent ja-flertal i Valby.

Vi ville også gerne være nået længere iarbejdet med samtænkningen mellemdaginstitutioner og skoler, men udvik-lingen er dog sat i gang, og kan for-håbentlig bringes videre i den kom-mende tid.

For os socialdemokrater er det ogsåen skuffelse, at vi ikke er kommet nær-mere på realiseringen af vores storeønske om en svømmehal, der har ståethøjt på vores ønskeliste. Vi havde velogså håbet, at der var sket noget iområdet ved Gadekærvej og vedKulbanevej. Begge steder trænger dertil fornyelse og til at blive ryddet op.

AFSLUTNING

Som lokale socialdemokrater har viengageret os meget i bydelsforsøget,og det er derfor en stor skuffelse for os,at vi nu skal sige farvel til 5 års forsøgmed Bydelsråd og lokalt demokrati.

I skrivende stund ved vi ikke, om derbliver etableret noget andet, som vilkunne overtage og videreføre nogle afde mange konkrete opgaver, der fort-sat skal løses, ikke mindst den konkre-te udmøntning af alle de gode intenti-oner, der er i Eksempelprojektet.

Skal man uddrage nogle erfaringer frade 5 år, som kan anvendes ved etable-ring af nye forsøg, må det være, at mannok bør gå lidt langsommere fremmed udlægning af de store serviceom-råder, med mindre man tager denfulde konsekvens og også udlæggerskatteopkrævningen.

Endvidere er det vigtigt med en bredpolitisk opbakning, så man ikke igenkommer i den situation, at man iværk-sætter forsøg, som man i BR dybestser ikke ønsker, og derfor heller ikkebakker op, som man ellers normalt vilgøre ned nye forsøg. Og er der noget,vi har manglet i denne forsøgsperiode,har det været opbakning, såvel politisksom administrativt.

På trods af disse beklagelser vil vi slut-te af med at sige, at det har væretutroligt spændende at være med i etforsøg, hvor der har været et så stortengagement hos såvel bydelsadmini-strationen, lederne, medarbejderne,politikerne og ikke mindst borgerne ogbrugerne i bydelen.

TAK FOR DET

7

Valby vil nærdemokratiet

HVAD ER DET,DER SKER I VALBY?

Dette spørgsmål blevet stillet til valby-borgerne i maj 1996. Spørgsmålet blevstillet af ValbyListens 12 kandidater tilBydelsrådsvalget på forsiden af dereslille, farve- og billedrige folder. Og deter stillet igen og igen lige siden – af poli-tikere, borgere og forskere optaget afnærdemokratiets udvikling øst og vestfor Valby Bakke. Bydelsforsøget ernemlig - imod alle odds gået helt godt iValby.

Listen fik 26% af valbyborgernes stem-mer på et program, som havde to mål:At gøre Valby til borgernes egen bydelog at gøre Valby til en hel by. Det dreje-de sig dengang som nu om at tage bor-gerne alvorligt og at lade dem væremed til at udvikle bydelen som en hel-hed – både i borgernes og omverde-nens bevidsthed, i bydelens funktion ogi dens fysik. Valby ville ikke længerevære et appendiks til København ogstyres med venstre hånd fra et rådhuspræget af politiske kampe og ræveka-ger. Bydelens potentiale skulle beskri-ves og udvikles som borgerne ser det,og de ville selv gøre noget ved proble-merne. Bydelens liv og rammerne om

det skulle udvikles i sammenhæng – påtværs af de sociale og administrativeskel, som Københavns styre ellers ple-jer at stille op.

Valbyborgerne havde noget at havedet i, dengang i 1996. Baggrunden vardet foregående årtis borgermøder ogkonstruktive vilje til at forandre byde-len. De var kommet med forslag til atbevare og genbruge de gamle industri-bygninger, til nyt liv i de gamle lands-byhuse omkring Tingstedet, til trafikalog rumlig omdannelse af ValbyLanggade, til kulturdage, til fællescykelture og til aktivt samarbejdeomkring handelsliv, skoler, institutio-ner og boligområder.

Opgaven voksede op til bydelsvalgetmed de truende centerplaner påBomuldsspinderiets og Porcelæns-fabrikkens grunde midt i Valby. Valby-borgerne og de handlende så mulighe-den for at få et løft til bydelen, et cen-tralt punkt både for kultur- og han-delsliv. Men det skulle ikke ske i formaf et kulturløst og traditionelt "sig selvnok"-center.Vejen frem blev skitseret ide to mål i ValbyListens program:Bydelens borgere og tillidsfolk skulletages med på råd i et "Eksempel-projekt", som skulle markere en synlig

sammenknytning af bydelens liv ogoffentlige rum.

Netop udfordringen fra planerne i detcentrale Valby står bydelen nu midt i,her ved bydelsforsøgets afslutning. Detvellykkede forløb indtil nu har valby-borgerne, dygtige og engagerede med-arbejdere og hele Bydelsrådet æren af.Resultaterne skyldes, at der er arbej-det sammen, vedholdende og fleksi-belt på tværs af interessegrupper ogpolitiske skel. Lokalplanen til det storeprojekt er netop godkendt, og penge-ne er bevilget til fysiske omdannelserog nye funktioner, som alle i og uden-for Valby har store forventninger til.Men alt står og falder med realiserin-gen af de gode hensigter og med pro-cessen ned til den mindste detalje.Eksempelprojektet er et billede påhele bydelsforsøget i Valby:Der er nåetresultater på alle områder, som nuskal følges op. Derfor er det ikke tidentil et nær demokratisk tomrum.

HVORDAN GIK DET TIL? Hvad var det egentlig, der skete i de 4år med bydelsstyre i Valby?

I ValbyListens optik ser det sådan ud:De mange stemmer ved valget betød,at 6 fra ValbyListen blev valgt ind i

8VALBYLISTEN V/ PEDER DUELUND MORTENSEN

Bydelsrådet - hver med sin indsigt, sinepolitiske rødder og lyst til at tageudfordringen op. Alle brændte forbydelen og ville se resultater. Hvorlangt kunne vi nå i et Bydelsråd med21 stemmer - ingen vegne eller helevejen? At få forsøget til at lykkes måttebetyde, at Bydelsrådet skulle arbejdesammen, argumenternes tyngde skul-le være afgørende. Politiske stude-handler og magtpolitik holder ikke inærdemokratiet, så alle skulle skabeog "eje" resultaterne. Med dette målforeslog ValbyListen et Bydelsråd, hvoralle grupper var med i udvalgenesarbejde, hvor alle grupper havde enformandspost i et af udvalgene, oghvor den politisk mest drevne, medhjertet på rette sted og med de bedstekontakter til rådhuset skulle væreBydelsrådets formand. Sådan blev det,og holdningen har skabt resultater,fordi den deles af alle i Bydelsrådet ogtegner hele bydelens organisation:Åbenhed i alle beslutningsforløb, bor-germøder og offentlig debat tidligt iforløbet før alle vigtige beslutninger -ikke mindst med den lokale avisValbyBladet som talerør.

Resultaterne er mange,de berører allesektorer og alle borgere i Valby. Det erikke det samme Valby, der nu overla-

des til de centrale forvaltninger.

Valby er på vej ind i københavnernesbevidsthed som en bydel med ensærlig atmosfære - en bydel medmange forskellige identiteter, kvarte-rer med forskellige karaktertræk,oplevelser og udfordringer, som eruundværlige i helheden. Forståelsenfor disse forskelligheder er blevet enkilde til nytænkning og lokale løsnin-ger på storbyens fælles opgaver.Tydeligt i bidragene i 1997 og 2001 tilKøbenhavns Kommuneplan i form afen bydelsplan for Valby. En bydelsplanmed forslag både til udvikling af deenkelte kvarterers friarealer, trafik oginstitutioner. En plan med skolernesom kulturelle omdrejningspunkter.En plan med nye og store træk af stierog friarealer, der kan binde de stedligeegenarter, byfunktioner og heleKøbenhavn sammen til en helhed.

De fleste af planens visioner er i løbetaf den korte årrække blevet til virke-lighed, eller er på vej til det. Det gæl-der Valby Langgades omdannelse, tra-fikale forbedringer af Gammel KøgeLandevej, friarealer ved Lundbeck, vedSaxtorphsvej og i Lykkebo-kvarteret.Det gælder udvidelse og kommendenyt bibliotek på Kirsebærhavens Skole,

1. etape af omdannelsen af ToftegårdsPlads m.m. Og det gælder hele detcentrale Valbys omdannelse, som ergodt på vej.

Idéerne er blevet til igennem borger-møder og byvandringer ude i lokalom-råderne. Der er samspil med virksom-hedsplaner fra alle Bydelsrådetsudvalg, der er skitseret samlede visio-ner, og der er udstillet på ValbyKulturdage og i Prøvehallen.

I takt med visionerne er nye netværkog kulturer opbygget blandt borgerne:ValbySpil, kunstforening, musikfore-ning, kulturråd, skoleråd, institutions-råd og ungdomsråd.

Valby er på vej ind på det kulturellelandkort godt sat i gang af ministerietsKulturExpres - fulgt op af Valbys aktivekunst- og kulturliv, en synlig koordine-ring med kulturkalendere og plakaterog med årligt tilbagevendende begi-venheder som Valby Kulturdage ogSct. Hansfest.

Valby er samtidig på vej ind i bevidst-heden som en bydel, der vil udviklebyens funktioner og service til borger-ne. Det gælder nytænkning af pædago-gik og omsorg både i børnenes liv i

9

skolerne og institutionerne, hjælpen tilde ældre og omsorgen for enkelte bor-gere og familier.Vejen er gået igennem"kulturprocesser" for bydelens medar-bejdere og igennem forsøg, der hargivet medarbejderne og brugerneansvar, der har prioriteret samarbej-det i øjenhøjde og udviklet lokale"Valby-modeller". Børn, unge, forældreog medarbejdere har alle haft indfly-delse på deres egen dagligdag i vugge-stue, børnehave, skole, fritidshjem ogklubber. Resultaterne er kvalitetsud-vikling i dagtilbudene, i ind- og udsko-ling, samspil imellem skoler og dagin-stitutioner, økologisk mad – alt detnære og vigtige for borgerne.Resultater er også helhedsforvaltnin-gen på børne- og ældreområdet,Bydelsbutikken, nye dagtilbud, familie-hus, ældretræning og Jobhus.

Vi er nået langt, utrolig langt, når dersammenlignes med den almindeligepolitiske udvikling. Dog kunne vi værenået længere, hvis hovedopgavenhavde været at give borgerne ansvar

for nærdemokratiet. Målet for for-søget skulle have været at kommemed lokale forslag til nye metoder ogprioriteringer i bydelenes politiske liv.

I stedet fik de 4 bydele opgaven stilletpå Københavns Rådhus: Her får i pen-gene, som om I er en rigtig kommune- vis nu at I selv kan!

Det beviste Valby, og borgerne stemtesom den eneste bydel for en fortsæt-telse af bydelsstyret. Men det varnetop det resultat, København frygte-de - og med henvisning til det samledevalgresultat besluttede Københavnstraks at afbryde den udvikling af nær-demokratiet, som alle dog ved er nød-vendig.

Og dog:Vi er ikke de samme valbybor-gere, medarbejdere og politikere efter5 år med bydelsforsøg.Uret kan sættesi stå for en kort tid – men det kan ikkesættes tilbage.

10

Der var i mange år op til bydelsfor-søgets start forhandlinger mellem depolitiske partier i Valby, og der harværet et bredt borgersamarbejde iValbykomiteen. Dette var klart med-virkende til, at Borgerrepræsentatio-nen valgte at lade Valby være en af de 4bydele hvori der skulle etableres forsøgmed bydelsstyre.

Da forsøget blev en realitet og valgetvar overstået blev den første prøve forforsøgets succes selve konstitueringen,hvor det i en periode så ud som om detikke kunne blive andet end den norma-le politiske proces, hvor majoriteten(her ValbyListen og Socialdemokratiet)ville tromle mindretallet ned.

Det skal retfærdigvis nævnes, at detikke blev tilfældet, men der blev tilgengæld lavet en underlig udvalgs-struktur, for at alle partier og listerkunne tilgodeses.

Efter en tids tovtrækkeri mellem dem,der mente, at de var de rigtige borgere

og dem, som de mente var politikere,viste det sig dog, at alle havde størreinteresse for at få etableret etBydelsråd, der arbejdede for Valby,mere end at etablere en filial afBorgerrepræsentationen.

Der opstod et arbejdsfællesskab, hvorBorgerrepræsentationens/centralad-ministrationens blev den store hin-dring for at tilgodese valbyborgernesbehov.

Der opstod en enighed om, vigtighe-den af inddragelse og åbenhed i forholdtil borgere og medarbejdere, hvilketgjorde, at udvalgsmøder blev gjortmere åbne for andre end politikerneved indførelse af en spørgetid, ogBydelsrådsmøderne blev startet medspørgetid.

For at inddrage medarbejderne i depolitiske beslutningsprocesser, blev derafholdt møder med HSU og andregrupper af personale, indenfor deenkelte fagudvalg. Og herudover blev

det en naturlig arbejdsproces, at derjævnligt blev holdt møder med rele-vante brugergrupper, afhængig afudvalgets arbejdsområde.

Alt i alt var det vigtigt for alle med-lemmer af Bydelsrådet, at personaleog borgere blev inddraget i den demo-kratiske proces, og det viste sig også, atalle følte forholdene for Valby vigtigereend den politik man ellers repræsente-rede.

Gennem det samarbejde der blev prio-riteret i Bydelsrådet, lykkedes det at fåen lang række borgere til at deltage iinteressegrupper, og acceptere politi-kerne som nogle,der var en grund til attale med. Samtidig blev politikerneaccepteret af medarbejderne somnogle det godt kunne betale sig at del-tage i debatter med.

Dette er nok en af de største forskellemellem decentralt styre og en storkommune som København. Som enansat udtrykte det: "Nu har jeg været

ansat i Københavns Kommune i 25 år,men jeg har aldrig før set en politikerpå min arbejdsplads".

Den borgeropbakning/kontakt, somvar ventet ville komme til udtryk gen-nem almindelig genkendelse og debatpå gader og i forretninger, har imidler-tid ikke vist sig, men er kommet tiludtryk gennem etablering af et stortantal interessegrupper og netværks-grupper, der har haft stor interesse forsamarbejde med lokalpolitikerne. Someksempel på netværksgrupper kannævnes Valby kulturråd, børne- og ung-domsrådet, daginstitutionsrådet ogtraditionen for samarbejdet mellemnetværksgrupperne på ældreområdet.Herudover har der været forholdsvisgod opbakning, når der er blevetafholdt borgermøder om lokaleemner.

Samarbejdet i Bydelsrådet, og en posi-tiv og fleksibel medarbejderstab, harbevirket, at det er lykkedes at få for-valtningen til at arbejde sammen på

11SOCIALISTISK FOLKEPARTI V/FLEMMING BALLE

tværs af faggrænser, og at der er udvisten større fleksibilitet omkring opgave-løsning, end det er indtrykket, at detsker i København. Dette har samtidigbevirket meget hurtigere beslutnings-processer end i den traditionel kendtepolitiske administration, til glæde forisær institutioner og borgere i Valby.

Samarbejdet i Bydelsrådet har gjort,at der er etableret nye arbejdsgangeindenfor ældreområdet med en sådansucces at det ikke bliver ændret selvom bydelsforsøget ophører. Herudoverer der på børne-og ungeområdet etab-leret et samarbejde, der ikke kan ladesig gøre i den øvrige del af København

p.g.a. den skarpe udvalgsopdeling, ogmanglende vilje til samarbejde.

Der er blevet etableret kulturtiltagsom har haft til formål at skabe enValbyidentitet, hvilket har bevirket atmange valbyborgere har fået bekræf-tet deres tilhørsforhold til Valby.

Samarbejdet i Bydelsrådet har endvi-dere bevirket, at man har etableret enfølgegruppe, på tværs af partier oglister, der også efter Bydelsrådetsophør skal følge processen omkringEksempelprojektet, og som Borgerre-præsentationen ikke vil/kan gå udenom i forbindelse med et af de største

byggeprojekter i mange år.

Det kan konkluderes, at bydelsforsøgethar vist, at en decentralisering af denpolitiske magt giver en mere effektivog billigere administration. Havde for-søget fået lov at fortsætte 4 år mere,ville det også have vist et større bor-gerengagement i beslutningsprocesser-ne, udover det engagement der allere-de er udvist fra interessegrupper ognetværksgrupper.

Det er fortsat SFs ønske,at der skal skeen decentralisering af den politiskemagt, og allerhelst ser vi, at dette skergennem etablering af mindre selvsty-

rende enheder i København, evt. i formaf bydelskommuner, med en størrekompetence end den, der har væretdelegeret til Bydelsrådet. Det er indly-sende,at der bliver meget bedre mulig-hed for at tilgodese lokalområdet, nårdet er lokale politikere, der har denfulde kompetence til at fordele res-sourcerne mellem fagområderne.

12

FEM ÅR MED BYDELSSTYREI KØBENHAVN

Gennem de sidste 30 år har Venstre iKøbenhavn – med henblik på at tilbydekøbenhavnerne et mere reelt nærde-mokrati, som i resten af landet – haftdet som et mål at få splittet Køben-havn op i mindre selvstændige kom-muner. Derfor var Venstre også en afde bærende kræfter ved samlingen afdet flertal uden om Social-demokratiet, der i 1995-96 stod bagforsøg med bydelsstyre i København.Socialdemokratiet tilsluttede sig sene-re beslutningsgrundlaget, og gjordemere eller mindre bydelsforsøgene tilsine egne.

Forsøgene blev en realitet i fire bydeleog grundlaget blev som bekendt, atmange opgaver blev lagt ud til selv-stændig varetagelse og andre ved ude-legering. Dog fulgte to af de opgaver,der danner rygraden i de suverænekommuners selvstændighed ikke med:Lokalplanerne og skatteudskrivningen.

For Venstre var bydelsforsøget førsteskridt på vejen til at nå vort endeligemål:At få København opdelt i 8-10 selv-stændige kommuner. Disse kommunerskulle – og skal l i øvrigt stadig, eftervores overbevisning - have den samme

kompetence som landets øvrige kom-muner, f.eks. vore naboer Hvidovre,Frederiksberg og Rødovre, der kombi-nerer en solidaritet med resten afStorkøbenhavn – via økonomiske udlig-ningsordninger og regionalt samarbej-de – med større gennemskuelighed ogeffektivitet samt reelt nærdemokratifor deres indbyggere.

Sådan blev det som bekendt ikke – idenne omgang i hvert fald - og des-værre var også et flertal af Venstresrepræsentanter på Københavns Råd-hus én af årsagerne til, at københav-nerne stemte nej ved den vejledendefolkeafstemning i 2000. For dem raktetålmodigheden ikke til fire års yderli-gere bydelsstyre uden en udvidelse afBydelsrådenes kompetence.

Men det er da værd at holde fast i, atborgerne i Valby faktisk stemte "ja" –og at københavnerne ved denneafstemning faktisk overhovedet ikkeblev spurgt om, hvorvidt de fire eksis-terende Bydelsråd skulle nedlæggeseller ej.At et flertal af københavnernestemte nej til det virkelig spørgsmål –om Bydelsrådene skulle udbredes tilhele København – kan måske ikkeundre: En særdeles populistisk kam-pagne fra Bydelsrådsmodstanderne

understøttede fint en naturlig usikker-hed over for "noget nyt". Og atKøbenhavns overborgmester så hellerikke turde/ville/måtte tilkendegive sinegen holdning, har så heller ikke givetmeget vejledning til borgere, der even-tuelt kunne finde på at lytte til goderåd fra den kant.

Arbejdet i Bydelsrådet har på flereområder været atypisk fra det, derkendes i de normale kommuner. IValby Bydel er de fleste beslutninger -på godt og ondt - blevet truffet i enig-hed. De partipolitiske forskelle ("ideo-logiske" om man vil) har været tonetmeget ned for ikke at få de ellers såtypiske stridigheder mellem kommu-nalpolitikere til at præge Bydelsrådetsarbejde, internt såvel som eksternt.

Dette har været en fordel for forsøgetsom helhed. Men ikke nødvendigvis enfordel for enkeltpartierne.Venstre hardog – på trods af denne "konsensus-politik" – realiseret resultater som pri-vat børnepasning, åbne postlister, udli-citering af rengøring på gader og veje,arkitekturpris og andre (mere ellermindre liberale) mærkesager. Og detkan jo kun glæde os, at det var muligtfor hele Bydelsrådet at stemme forsådanne initiativer.

13VENSTRE V/ TOMAS ØRNHOF

Hvis Venstre havde valgt ikke at være endel af konsensus-politikken for i stedetvære et reelt "oppositionsparti", havdeVenstre med garanti haft en skarpereprofil i offentligheden i Valby end tilfæl-det er i dag.Dette fravalgte vi ud fra detlangsigtede mål - der "ville også kommeen dag efter bydelsrådsforsøget". Endag,hvor resultatet som minimum skul-le have været en fortsættelse af for-søget, en udbygning af Bydelsrådetskompetence, og allerhelst skulle resul-tatet selvfølgelig have været at Valby fraår 2002 eller 2006 kunne have kaldt sigValby Kommune.

Sådan blev det ikke, og København ertilbage til perioden fra tidligere udennogen form for nærdemokrati.Nærdemokrati-tanken er dog langt fradød og begravet. For der er i dag flerepartier med positive holdninger til atborgerne skal inddrages i den politiskebeslutningsproces – selv om det måkonstateres, at nogle partier endnu for-mår at forveksle en "kvikskranke" i enservicebutik med et nærdemokratisktiltag.

Der skal dog nok gå en del tid inden denendelige model for fremtidens nærde-mokrati i København findes. Og beslut-ningen om at indføre reelt nærdemo-

krati i København træffes i sidste endesikkert ikke på Københavns Rådhus,men snarere i Folketinget i forbindelsemed en kommende hovedstadsreform.

Alt i alt betragter vi Bydelsrådsforsøgeti Valby som værende en succes - ogsåselv om Bydelsrådsafstemningen blev såkreativt fortolket, som tilfældet var inovember 2000. Borgerne i Valby fik lovtil at opleve det at være tættere påderes lokale politikere end tidligere, defik i langt højere grad mulighed for atblande sig i beslutningsprocessen – dehavde kort sagt muligheden for at væremere end et tilfældigt CPR-nr. i en storog uoverskuelig kommune, regerert afRådhuspolitikere, der – uanset godeintentioner etc. – ganske enkelt ikke harmulighed for at få den fortrolighed medlokale problemstillinger, som ogsåkøbenhavnerne må kunne forlange afderes lokalpolitikere.

Det er fortsat hele Venstres håb, at vikan hjælpe valbyborgerne – og resten afkøbenhavnere i Storkøbenhavn – medat tilvejebringe rammerne for et reeltnærdemokrati. Målet vil ikke bliveglemt!

14

EN SUCCES, DER BØRBRUGES TIL NOGET

"En klar succes" - Det må være hoved-konklusionen på fem års bydelsstyre iValby. Borgere, medarbejdere og politi-kere har opnået overraskende meget iden korte periode: Borgerne får mereservice for hver skattekrone, den kom-munale service er i højere gradskræddersyet til brugernes behov, ogder er etableret en høj grad af vilje til atlytte til andres synspunkter og godeideer.

Det forhold, at valbyborgerne - som deeneste i hele København - valgte attrodse den massive nej-kampagne ogstemte JA til Bydelsrådenes udbredelsetil hele byen, taler sit eget tydeligesprog om, hvor omfattende succes’enhar været. På samme måde med med-arbejdernes brede og aktive indsats forbydelsstyrets forsættelse, både før ogefter folkeafstemningen.

MEDARBEJDERNEOG INDFLYDELSEN

Det har været en krævende og til tideropslidende proces, hvor der er blevetforlangt meget af medarbejdere, lede-re og politikere.Vi startede for fem årsiden med en ny administration og 21relativt uerfarne Bydelsrådsmedlem-mer, der på samme tid skulle sikredriften i en turbulent omstillingsperio-de, sætte sig ind i en forfærdelig masseOG tænke på omstilling og udvikling.Ikke nogen lille eller nem opgave, mendet lykkedes. Det, der har væretafgørende for, at gassen ikke er gåetballonen undervejs, har afgjort været,at processen hele tiden har ført til kon-krete resultater og forbedringer. - Ogdet har i den forbindelse været cen-tralt, at vi hurtigt kom i gang med atinddrage medarbejdere, ledere oginstitutioner i arbejdet.Valby Bydel harhele vejen igennem stillet store krav tilsine medarbejdere.Til gengæld er derblevet brugt betydelige ressourcer påmedarbejderudvikling, og ikke mindst

er der blevet lyttet til medarbejderne,hvilket i bemærkelsesværdig høj grader blevet oplevet som noget nyt ogpositivt. Konkret har vi i løbet af defem år fået etableret helt nye struktu-rer, der er fladere end det, der kende-tegner Københavns Kommune, og ikkemindst har det vist sig særdeles slag-kraftigt at indføre en enhedsforvalt-ning med langt bedre muligheder forat arbejde på tværs af udvalgs- og for-valtningsområder.

POLITIKERNE OG DEPOLITISKE RESULTATER

Det politiske samarbejde i Valby Bydelhar været bemærkelsesværdigt. Detbemærkelsesværdige består ikke såmeget i, at der hele vejen igennem hareksisteret en høj grad af konsensus, ogat stort set alle betydende beslutnin-ger (herunder samtlige budgetter) erblevet vedtaget i enighed. Det bemær-kelsesværdige består i, at denne kon-sensuskultur ikke har manifesteret sigi "forsigtig" eller visionsløs politik. -

Tværtimod har vi formået at skabeenighed om en politik med fokus påomstilling og udvikling og deraf følgen-de stramme økonomiske prioriterin-ger. Dette er sket til trods for, atKøbenhavns Kommune igennem defem år oftere har fungeret som mod-end som medspiller, hvilket har bes-værliggjort det politiske arbejde. Ser vitilbage på bydelsperiodens væsentlig-ste politiske resultater, er det - setmed konservative øjne - særligt væs-entligt at fremhæve følgende:

• Der er sket en væsentlig omstillingpå ældreområdet. Således har vi til-passet os en mere presset ressour-cesituation uden at gå på kompro-mis med kravet om en god og værdigældrepleje. På en række områderhar det endda været muligt at skabekonkrete forbedringer.

• "Eksempelprojektet", anvendelsen afdet gamle industriområde i det cen-trale Valby til en kombination af

15DET KONSERVATIVE FOLKEPARTI V/ THOMAS GYLLING

butikker,bolig,erhverv,kulturelle for-mål og institutioner, er nu endeligundervejs - efter mange års gentagneforgæves forsøg. Eksempelprojekteter afgørende for en fortsat positivudvikling af Valby som et attraktivtsted at bo,og der er ingen tvivl om,atprojektet ikke ville være blevet reali-seret uden Bydelsrådets medvirken. Itilknytning til Eksempelprojektet børnævnes det "skræddersyede" vejpro-jekt på Valby Langgade.

• Der er kommet fokus på kvalitetsud-viklingen på vore institutioner.Gennem arbejdet med decentralebudgetter og virksomhedsplaner harinstitutioner fået ansvar og frihed. -Og det har de i høj grad vist sig istand til at leve op til.

• Vi fik gennemført en udlicitering afgaderenholdelsen, der førte til såvelkvalitetsforbedringer som omkost-ningsreduktion.

• Arbejdet med kommuneplansvar ogbydelsplaner har skabt et meget vær-difuldt grundlag for den videre fysiskeudvikling af bydelen.

• Der er etableret en række slagkrafti-ge fora for den løbende debat mel-lem borgere/brugere, medarbejdere,bydelsledelse og politikere. Dettegælder ikke mindst på børne- ogungeområdet.

• Der er kommet ekstra saft og kraft ikulturlivet i Valby. De årlige kulturda-ge er blot et enkelt eksempel herpå.

DET LOKALE DEMOKRATI

Dialogen med borgere og brugere harværet af stor betydning i forhold tilstort set alle de nævnte områder.Borger- og brugerinddragelsen har daogså været højt prioriteret gennemalle fem år. Dialogen med de grupperog enkeltpersoner, der i forvejen varengagerede i deres lokalmiljø, harværet slagkraftig og gennemgående

kendetegnet ved en stor gensidigrespekt og forståelse.

Det er imidlertid et åbent spørgsmål,hvor effektivt bydelsforsøget har væreti forhold til at inddrage nye grupper afborgere. Det er stadig en mindre del afvalbyborgerne, der har benyttet sig afde nærdemokratiske muligheder.Dertil skal det dog siges, at dem, vi harværet i dialog med, ofte har repræsen-teret et bredere bagland - og ikkemindst, at der i bydelen har været engenerel følelse af, at man havde mulig-heden for dialog med sine folkevalgte.Det sidste kan med rimelighed siges isig selv at været et mål for det lokaledemokrati.

KONKLUSIONERNE OGFREMTIDEN

Den lokale demokratiske dialog, kon-sensuspolitikken og de politiske resulta-ter, medarbejderinddragelsen og deøvrige væsentlige resultater af fem årmed bydelsstyre i Valby har alle een fæ-

llesnævner:Vi har haft viljen.Vilje til atlytte med oprigtig åbenhed. - Vilje til atskabe det gode samarbejde. - Vilje til attro på, at tingene kan lade sig gøre. -Vilje til at prøve nye veje på tværs afgamle grænser. - Vilje til ikke at give op.Netop det er måske den væsentligstelære af bydelsforsøget i Valby, og det ernok også det punkt, hvor vi klarest haradskilt os fra Københavns Kommunemed dens traditioner for rådhusbu-reaukrati, politisk småtskårenhed ogaccept af det middelmådige somværende godt nok for borgerne.Vi harvillet mere.Og vores vilje har gjort,at vipå kun fem år har opnået meget af det,vi satte os for.

Bydelsforsøget har bevist, at der liggeret stort uudnyttet potentiale iKøbenhavn - at borgere, brugere ogmedarbejdere kan og vil meget mere,end de i dag får lov til. Det kræverimidlertid en kombination af hårdtarbejde, respekt og vilje fra politiskside.

16

Der er afgjort områder, hvor enKøbenhavns Kommune aldrig vilkunne gøre Valby Bydelsråd kun-sten efter - alene på grund afadministrationens og politiker-nes større afstand til borgerne.Der er imidlertid også meget,der kan læres af bydelsperioden -og som Borgerrepræsentationenkan omsætte til konkret hand-ling. Det gælder erfaringer ved-rørende medarbejderinddragel-se, selvbestemmelse på instituti-onerne, strukturelle forenklinger,der muliggør udvikling på tværsaf administrative skel og styrkel-se af de lokale netværk og grup-per. Nu er det op til rådhuspoliti-kerne at vise, om de har viljen.

17

DE FEM GODE ÅR:ET LOVENDE FORSØG MED

NÆRDEMOKRATI, DER BLEVSTOPPET I UTIDE.

Det var en stor og lovende begi-venhed for København som hel-hed, men i særdeleshed for defire forsøgsbydele, at bydelsfor-søget overhovedet blev startetog at det dermed efter mangeårs diskussioner og modstand fracentralistisk orienterede kræfteri København lykkedes at få etnærdemokratisk projekt i gang,som indebar at såvel de politiskebeslutningstagere som kommu-nal forvaltning kunne kommelangt tættere på borgerne.

Vi var nok mange Valbyborgere,der var sikre på, at når førstdette demokratiske fremskridtvar gjort, de mange økonomiskeog menneskelige resourcer påudlægning og etablering brugt –ja så ville bydelsstyret kun megetvanskeligt kunne nedlægges igen.Her tog vi som bekendt fejl – ogdet endda på trods af fem år, derpå mange måder har været utro-ligt positive.

Det væsentligste positive resul-tat, som bydelsstyret i Valby harmedført er nok, at det er blevetdemonstreret i praksis:

• at det kan lade sig gøre (oven ikøbet på ret kort tid) at brydemed mange af de utroligttunge og bureaukratiske ruti-ner, som vi i mange år harkendt Københavns kommunefor.

• at mange mennesker – bådeborgere og ansatte - har ople-vet, at deres adgang til at fåpolitikere og administration itale er blevet klart forbedret

• at mange valbyborgere ser udtil at være af den opfattelse, atpolitikere og forvaltning harvist større vilje og evne til attage denne samtale alvorligt,end man har været vandt tiltidligere

• at mange brugere af servicetil-bud og institutioner har ople-vet, at Valby Bydel har kunnetfå mere og bedre service ud afde samme penge, endKøbenhavns kommune kunne

• at en lang række lokale net-værk som kulturråd, børne-ogungdomsråd, skoleråd ogdaginstitutionsråd har setdagens lys, og at der her er ble-vet skabt nyt samarbejde ognye aktiviteter i bydelen

• at en række politiske partier oglister, der ellers er uenige ommangt og meget – også megetgrundlæggende ting – kansamarbejde på en saglig mådei en konstruktiv ånd om enbydels interesser, uden atnogen opgiver at arbejde forderes politiske grundlag oguden at det eneste borgernehører om bydelen i pressen erpersonrelaterede skandaleruden politisk indhold.

Som en konkret sag, der harfyldt meget i Bydelsrådets arbej-de i flere år skal nævnesEksempelprojektet for det cen-trale Valby, en sag, der er megetillustrativ for både vellykkede ogmindre vellykkede træk i de for-løbne fem år.

Det er bemærkelsesværdigt, atder endelig er vedtaget enomfattende plan for byfornyelsei det centrale Valby, og det havdenok heller ikke uden ValbyBydelsråds mellemkomst ogstædige arbejde kunnet lade siggøre at få lavet de mange delaf-taler og planer. Disse har jo skul-let indgås mellem rådhusetsmange indbyrdes stridende for-valtningsafdelinger, staten, lokaleorganisationer i Valby og grunde-jerne, som jo repræsenterer pri-vatkapitalistiske interesser, derikke nødvendigvis er de sammesom borgernes.

Det er flot, at det er lykkedes sålangt, som det er, men medaljenhar også en bagside: Netop for attilgodese grundejernes interes-ser indeholder planen nu vedsiden af den fremragende skole-,kultur- og fritidsdel det indkøb-scenter, som ingen i Valby villehave i området for fem år siden -og som vi ikke har brug for - enheraf følgende alt for stor trafik-belastning af hele området og enbebyggelsesprocent på boligde-len, der stadig kan riskikere atblive alt for høj. At det kunne

18ENHEDSLISTEN V/ LARS JEPSEN

være gået endnu værre, vil ikkehjælpe stort, når byggeriet erfærdigt, og det er ærgeligt, atmange af de valbybørn, som nufår en dejlig, ny skole i spænden-de, historiske bygninger, samtidigmå leve med en farligere skolevejpga den øgede biltrafik.

Hele forhandlingsprocessen iEksempelprojektet er foregåetbag lukkede døre, og dette kanman opfattte som en naturlig ognødvendig ting. Men pointen er,med en mere åben proces, villedet have været muligt at inddra-ge valbyborgerne i en debat tilgavn for egne interesser, og etpres fra offentligheden kunnehave modvirker, at det ellersgode projekt kom til at lide af denævnte alvorlige skavanker.

Ikke alt er altså lykkedes i de femår. Det alvorligste er vel nok, atdet ikke lykkedes at skabe enaktiv opbakning og deltagelseblandt valbyborgerne, der varstor nok til at presse en fortsæt-telse af bydelsstyret igennem,ligesom det heller ikke genereltblev sådan, at bydelens indbygge-re stod på nakken af hinanden for

at komme til at deltage i beslut-ningsprocesserne og i udviklin-gen af nærdemokratiet.Spørgsmålet er så, om det er såunderligt? Det menerEnhedslisten ikke. For hvad kanman forvente i en tid, hvor dettraditionelle partisystem igen-nem årtier har vist tegn på krise– med medlemstab og manglen-de aktivt engeagement fra bor-gerne, og hvor færre og færredanskere kan identificere sigmed et politisk parti? Svaret er,at man ikke kan forvente enbegejstret bølge af aktiv tilslut-ning, bare fordi der pludseligoprettes et nyt, valgt organ, derhedder Bydelsråd. Men tænk pådet borgerlige demokratis start iDanmark for omkring 150 årsiden. Heller ikke den gang varden brede befolkning voldsomtinteresseret i den første tid.Situationen er selvfølgelig enanden i dag, men pointen er, atnærdemokratiet sagtens kunnehave opnået en større forankringog aktiv opbakning i de kom-mende valgperioder, hvis dethavde fået chancen. Og dettegælder selvfølgelig i særlig grad iValby, hvor forsøget blev mindst

så stor en succes, som man mednogen rimelighed kunne forven-te, og hvor et flertal af borgernejo altså stemte ja til at fortsættebydelsstyret.

Denne postive udvikling i Valbyer med nedlæggelsen af bydels-styret sat kraftigt tilbage.Vi vil iEnhedslisten arbejde for, atafbrydelsen bliver midlertidig også kort som mulig.

19

Kap 2LEDERE OG MEDARBEJDEREHAR ORDET

FRA KØBENHAVNTIL VALBY

Opstarten på bydelsforsøget iValby betød, at godt 2.500 medar-bejdere fra 7 forskellige magi-stratsafdelinger i KøbenhavnsKommune i de næste 5 år skullehave ny arbejdsgiver, nemlig 21nye politiker valgt af borgerne iValby. Der var ca. 5 måneder til atforberede dette arbejde, hvor derskulle etableres en ny politisk ogadministrativ struktur, der skullesikre, at servicen til borgerne villevære på mindst samme niveausom hidtil og gerne ved anvendel-se af færre ressourcer og med ind-dragelse af borgere, ansatte ogpolitikere i tilrettelæggelsen afservicen.

Energi, ildhu og pionérånd harværet nøgleordene gennem helebydelsforsøget. Medarbejdere ogpolitikere i Valby Bydel har slidt ogslæbt for at forsøget skulle bliveen succes. Er det så lykkedes –eller har det være spildte kræfter?

Jeg mener, at svaret er ganskesimpelt: Det meste er lykkedes –der er bare ikke så mange udenfor Valby, der har opdaget det.

VISION OG FÆLLESIDENTITET

Vi fik ret hurtigt igangsat arbej-det med at skabe et fælles funda-ment for at leve op til målene forbydelsforsøget. Et væsentligt ledheri var iværksættelsen afKulturprocessen. Formålet meddenne proces var at udvikle etfælles sprog, fælles holdninger ogfælles værktøjer i opbygningen afen fælles Valby - identitet og der-med videreudvikle ledelseskom-petencen i Valby Bydel og samti-dig skabe netværk på tværs affaggrænser og tidligere magi-stratsafdelinger.

Til at understøtte denne procesformulerede politikerne en særligstyringsfilosofi for bydelen –Valby-visionen:

• En klar Valby-identitet, hvor detlokale demokrati er kendeteg-net ved indflydelse, åbenhed ogdialog

• Det lokale fællesskab bygger påmedansvar for dagliglivet ogudviklingen i Valby

• At Bydelen kendes for kvalitet,

helhedsorientering og vilje tiludvikling og forandring i sam-spil mellem borgere, brugere,medarbejdere og politikere

Valby-visionen – især "indflydelse,åbenhed og dialog" - er grundla-get for langt de fleste af de foran-dringer, som politikere og admi-nistrationen har igangsat sidenforsøgets start. Derfor har pro-cesserne – samspillet mellem deimplicerede parter – for at opnåde ønskede mål næsten været etresultat i sig selv.

MEDARBEJDERINDDRAGELSE

Pr. 1. januar 2000 trådte den nyMED-aftale i kraft. Aftalen er denførste – og indtil videre den enesteaf sin art i Københavns Kommune.Processen omkring aftalen varlang, men utrolig givtig. Processenog selve aftalen er også et bevispå, at ledelse og politikere togmedarbejderinddragelse megetalvorligt.

Det fremgår af aftalen,at "En væs-entlig værdi i samarbejdet i ValbyBydel er, at man i fællesskab –medarbejdere og ledelse – gør tin-

gene bedre, og at alle er ansvarli-ge overfor dette samarbejde.

Ledere og medarbejdere er enigeom, at medarbejderne har haftreel medindflydelse – dette erbl.a. kommet til udtryk i arbejdetmed personalepolitikker, virksom-hedsplaner, budgetter, omstruktu-reringer m.v.

Eller som det bliver udtrykt. "Medarbejderne er blevet hørt, deer blevet taget alvorligt og de erblevet brugt"

Vi var godt på vej – selv om tingnaturligvis stadig kan gøres bedre.En masse af de konkrete resulta-ter vi har nået, skyldes ikkemindst, de processer, der harværet i forbindelse med omstillin-ger m.v.

BORGERNE/BRUGERNE

Borger- og brugerinddragelse harværet højt prioriteret. Det er lyk-kedes at etablere en række fora,f.eks. Skoleråd, Daginstitutions-råd, Børne- og Ungdomsråd,Kulturråd, der har været i tæt dia-log med politikere og administra-tion. Ligeledes har bestyrelserne

22BYDELSCHEF NIELS PETER PEDERSEN

23for vore institutioner været dra-get tæt ind i bydelens arbejde.

Medarbejdernes bevidsthed omgod borgerservice er højnet.Eller som én af medarbejderneudtrykker det " Jeg kan også seen forskel på borgerservicen.Det er et af de steder, hvor manvirkeligt kan mærke, at det harvære en fordel at være bydel.Fordi den har der været fokus påalle 5 år, hele vejen igennem.Borgerservicen har virkelig fåetet løft. Helt klart, fra før og til nu.Et markant løft endda. Synes jegi hvert fald."

Spørgsmålet er imidlertid omdet er lykkes at inddrage den"almindelige" borger mere i for-søgsperioden. Ser man på frem-møderne ved Bydelsrådsmødereller lignende arrangementermå svaret være nej – men mulig-heden har været der – og denmanglende interesse kan ogsåvære et udtryk for, at der ikke ergrund til at blande sig, når "tin-gene kører godt". Et fænomen,der kan ses i andre nærdemokra-tiske sammenhænge.

POLITIKERNE

Det har været en fornøjelse atarbejde sammen med politiker-ne. Der kan tegnes et helt klartpositivt billede af politikernesrolle. De politiske beslutningerhar været synlige, politikerne harværet modige og omprioriteret,de har været i god kontakt medledelse og medarbejdere og und-gået at gå i detaljer. De har invi-teret til dialog og været gode tilat lytte. Politikerne har også givetledelsen plads på den politiskebane. Alle politikere har ydet enfantastisk indsats gennem de 5 år– en indsats til gavn for valbybor-gerne, ledelse og medarbejdere.

KØBENHAVN – GLEMTE VINOGET – ELLER VAR DERNOGEN, DER GLEMTE OS

Skal jeg pege på et af de væsent-lige områder, hvor bydelsforsøgetikke lykkedes, må det være sam-arbejdet mellem bydelen ogKøbenhavns kommunes forvalt-ninger og udvalg. Der var på enrække enkeltområdet et glimren-de samarbejde, f.eks. omkringden fysiske planlægning –Kommuneplan m.v. – men detgenerelle indtryk har været, at

samarbejdet har været fordårligt. Bydelen har ikke væretgod nok til at etablere dette –eller de centrale forvaltningerhar ikke ønsket samarbejdet.

Mest klart komme dette tiludtryk på de delegerede områ-det,hvor der fra bydelens side varen hel klar forventning om sam-arbejde omkring mål og midler iforhold til begrebet delegationfra Borgerrepræsentationen tilbydelen. Dette samarbejde komaldrig i gang. Dette kan der væremange årsager til, f.eks. fikKøbenhavns Kommune en nystruktur i forsøgsperioden, hvil-ket har gjort, at fokus i en visudstrækning blev flyttet frabydelsforsøget til de indre linier iKøbenhavns Kommune.

FRA VALBY TIL KØBENHAVN

Bydelsforsøget slutter nu.Medarbejdere – og brugere – skaltilbage til Københavns Kommune.Vi har fået en masse erfaringer –som en leder udtrykker det. "Derhar ikke været tid nok til at få densidste krølle på og få helhedenmellem virksomhedsplaner, MED,MUS osv, at man ligesom kunne

få sluttet ringen der, og få det tilat spille sammen.Det er smadderærgerligt, og det er jeg sikker påman kunne, hvis vi havde fået lidtmere tid."

Det er vigtigt, at KøbenhavnsKommune bruger disse erfarin-ger – hvordan det kan lykkes atinddrage medarbejdere, ledere,politikere og brugere i en fællesproces – og alligevel opnå resulta-ter. Godt 2500 medarbejderedybt engagerede medarbejderekommer tilbage. Lad dem fortsatfå lov til at udvikle sig – og givdem plads.

Der er oprettet en række net-værk mellem borgere,brugere ogansatte i bydelen – mere ellermindre etablerede råd. Det ervigtigt, at disse netværk bliverserviceret efter bydelsforsøgetsophør. Hvis ikke dette sker, vilnetværkene hurtigt gå i stykker.Derfor er det vigtigt, at der fra 1.januar 2002 kommer et nyt nær-demokratisk organ i bydelen, derkan løfte denne opgave.

Held og lykke fremover – og takfor 5 fantastiske år !

MOD TIL FORANDRINGER -DIALOG OG PROCESSER

En dag kom jeg forbi en bygge-plads. På hegnet omkring bygge-pladsen meddelte entreprenø-ren "Højgård & Schultz byggerpå dialog".Det gør vi også i ValbyBydel.

På bagsiden af Lokalaftalen ommedbestemmelse og medindfly-delse i Valby Bydel (MED-aftalen)er hele ideen med samarbejdsaf-talen sammenfattet i en sætning.

En væsentlig værdi i samarbejdeti Valby Bydel er, at man i fælles-skab – medarbejdere og ledelse –gør tingene bedre, og at alle eransvarlige overfor dette samar-bejde.

Bydelsforsøget i Valby har givetmedarbejderne større mulighedfor at søge og nå en højere gradaf medindflydelse på udviklingen.Ledelsen i Valby har villet dialogog processer, hvor medarbejder-ne er medspillere og i mindregrad modspillere. Processernehar ofte været kendetegnet vedat målet, det man ville nå fremtil, blev formet og omformet i

dialogen. Der har dog været kon-troverser medarbejdere ogledelse i mellem.

En af de stående kontroverser erden manglende afklaring af, hvadmedarbejdere og ledelse i fælles-skab opfatter som dialog, oghvornår konkret berørte medar-bejdere skal (med)inddrages i engiven proces. En anden problem-stilling er spørgsmålet om, hvor-når er beslutningen taget.Afklaringen kommer kun gen-nem konflikter (uenighed i prak-sis), der belyser bevæggrundenefor at medinddrage eller at villemedinddrages og hvor megetspillerum, der er til at ændreoplægget til beslutning. Samtalefremmer forståelsen og dettager tid – tid som vi ikke altidhar taget os.

Den lille historie i starten fortæl-ler, at dialogen mellem ledere ogmedarbejdere samt borgere ogpolitikere er grundlaget for pro-cesser, der med tiden fører tilresultater, man kan bygge viderepå. Desværre ønsker flertallet afde københavnske borgere ikke,at vi – medarbejdere og ledere

– organiseret kan drage konkre-te erfaringer af de processer, derer sat i gang og bygge videre pådem.

Det betyder ikke, at hele bydels-forsøget er spildt. Den enkeltemedarbejder kan tage sine erfa-ringer med ind i den forvaltning,hun skal over i. Men en fællesorganiseret erfaringsopsamling,kommunen og forvaltningernevil bruge til noget, bliver det ikketil.Måske er det at se lidt sort pådet. Måske kunne man brugeWild Card-modellen - At se deprocesser, der er sat i gang somstærke nok til, at de kan forandrekommunens og forvaltningernesopgaveløsning

Set i bakspejlet var der intetklart defineret mål med bydels-forsøget.

Hvad er det vi sætter i gang?Hvad forventer vi at få ud afdet? Hvad vil vi bruge resulta-terne til? Vil vi forandring?Er enkle spørgsmål, der ikkeblev stillet – faktisk var der ikkekalkuleret med en evaluering.

Bydelsforsøget blev født i enmudret debat med mange takti-ske overvejelser, hvor eksempel-vis Socialdemokratiet på skiftvar for, imod og så igen for.Bydelsforsøget fik ikke mangechancer. En detalje vi ikke harværet nok opmærksom på iarbejdet for at få bydelsforsøgetført ind i den næste fase 2002 –2005.

Det mudrede udgangspunkt forbydelsforsøget kombineret medde trods alt definerede mål ommere effektivitet, mere demo-krati og bedre service har gene-relt ikke gjort medarbejdernesfaglige organisationer til devarme fortalere for bydelsstyre iKøbenhavns Kommune.

Ledere og medarbejdere i for-valtningerne i de dele af byen, vii Valby med lidt "lokal arrogan-ce" kalder Restkøbenhavn, harnok heller ikke været med på, atde ikke gjorde deres arbejdegodt nok eller, at de ikke villeudvikling. Der har ikke været enfælles ide om, at forsøgsbydelenekunne arbejde med at udvikleandre og/eller nye måder at løse

24Næstformand for MED-Hovedudvalget fællestillidsmand Erik Steppat

kommunale opgaver på, og atforvaltningerne i BR-København(en lidt pænere måde at sige detpå) kunne arbejde på at udvikleog forandre deres opgaveløsning– En konkurrence i udviklingen afbedre opgaveløsning.

Alligevel har medarbejdere ogledelse taget opgaven alvorlig ogsøgt et bedre grundlag for sam-arbejdet. Det har vi fundet medMED-aftalen og erkendelsen er,at alle medarbejdere og ledelse ifællesskab er ansvarlige for godledelse. Dialogen, processerne ogtiden er vigtige faktorer i afkla-ringen af fælles mål for borgere,politikere, ledere og medarbej-dere.

Der skal være tid til fornuftig dia-log og fornuftige processer, dergør det mere klart, hvad det erfor en udvikling vi i fællesskab vilog hvordan vi i fællesskab nårmålet. Det er her tiden kommerind. Bydelsforsøgets tid var forkort – for kort til at forandreudviklingen i KøbenhavnsKommune.

Den ønskede udvikling kommerikke af sig selv. Udvikling det ernoget vi – borgere, politikere,

ledere og medarbejdere (ikkeprioriteret rækkefølge) skaber ifællesskab.

Som medarbejder er jeg af denopfattelse, at medarbejderneskal medinddrages i ideer til for-andringer – også inden de blivertil konkrete indlæg i debatten.Begrebet fællesskab kommerellers nemt til at klinge hult.Hvad betyder fællesskab formedarbejdere og ledelse – det erdet første spørgsmål, der skalafklares, hvis vi vil noget medfællesskabet i fællesskab.

Bydelsforsøget har været en suc-ces, selv om det lukker her den31. december 2001. Mangemuligheder og spørgsmål stårubrugte og ubesvarede hen.Hvad vil vi i fællesskab medKøbenhavn? Det skal vi somledelse og medarbejdere væremed til at besvare. Det er ikke etspørgsmål for de kommende 55borgerrepræsentanter alene.

"Alle vil udvikling, men ikke for-andringen, der følger med" sigerSøren Kierkegaard. Den holderbare ikke, hvis udviklingen ska-bes i fællesskab.

25

v/ kontorassistent Anita Thomsen,kontorassistent Winnie Jæchel, vej-leder Lone Kristiansen, afdelings-leder Karin La Fontaine og afdel-ingsleder Ulla Ålsbøl

Bydelsbutikken blev etableret ijanuar 1999 og er et af eksem-plerne på, at Valby Bydel harskabt væsentlige resultater.

Processen med Bydelsbutikkenhar været præget af • Forbedret borgerservice• Interesserede politikere • En synlig og dialogorienteret

ledelse • Reel medarbejderindflydelse • Inddragelse af butikkens bruge-

re

GRUNDIDE

Der er en forskellig opfattelse af,hvor tanken om bydelsbutikkener opstået, nogle mener den eropstået fra den øverste ledelse,andre at den er kommet framedarbejderne på beskæftigel-ses-området.

En medarbejder udtrykker "Jegtror ikke engang, at vi havdeværet ansat i bydelen en måned,da vi inviterede bydelschefen ind

på en uformel kop kaffe. Vi for-talte ham, at vi ønskede atkomme ned på gadeplan.Vi kig-gede senere på, hvilke ydelserder til fordel for vores borgerekunne ligge på gadeplan. Så deter rigtigt, at der er kommetnogle områder herned, hvorideen ikke er kommet fra med-arbejderne, men i starten kom-mer ideen fra medarbejderne."

FORBEDRET BORGERSERVICE

Såvel ledere som medarbejdereer enige om, at Bydelsbutikkenhar skabt væsentlige konkreteresultater ved at forbedre bor-gerservicen. Udover den forbed-ring, der ligger i selve butikkensetablering,er borgerservicen bl.a.forbedret på følgende punkter:

• Der er næsten ingen ventetid,når borgeren skal betjenes ibutikken

• Der er kortere ventetid, nårborgeren bestiller tid til ensamtale

• Telefonservicen er forbedret, såborgerne hurtigere og nem-mere kan få fat i bydelsbutik-kens medarbejdere

• Borgeren bliver ikke sendt

rundt i systemet • Større fleksibilitet i forhold til

sagsbehandlerskift • Bydelsbutikken fungerer som

postcentral • Der kommunikeres med den

enkelte borger på en andenmåde

En medarbejder udtrykker "vi erblevet obs på, at vi er en slagsmonopol. Hvis borgerne er util-fredse med mig, så kan de ikkegå hen i en anden butik".

Der er ved bydelsbutikkens etab-lering kommet langt mere fokuspå borgerservicen. Det er noget,som vi løbende taler om påvores butiksmøder, og som erblevet en stor del af vores hver-dag og virksomhedsplaner.

Når vi som medarbejdere selvhar været med til at udfærdigemålsætningerne for vores butikog dermed borgerservicen, følervi, at vi har ejerskab i målene ogtager derfor ansvar for dem.

Lederne mener også, at der eren klar sammenhæng mellemden indflydelse medarbejdernehar haft i processen med etable-

ringen og senere udfærdigelsenaf virksomhedsplanerne og denansvarsbevidsthed, de udviser. Enleder siger "medarbejderne harreageret prompte, når vi i virk-somhedsplanen har skrevet, atder er max må være 14 dagesventetid på at komme til samta-le hos en sagsbehandler og vikommer op over 14 dages vente-tid, så råber de vagt i gevær": "nuskrider målsætningerne i voresvirksomhedsplan, hvad gør vi forat få bragt ventetiden ned?".

I Bydelsbutikken bliver borgerenikke mødt ved skranker, somellers har været sædvanligt i for-valtningen. Både ledere og med-arbejdere har oplevet en positivtilbagemelding fra borgerne på,at de ikke længere bliver ekspe-deret ved skranker, men deri-mod ved skriveborde. De opleverikke mere den autoritet enskranke giver og fornemmelseaf, at andre står og puster en inakken.

Bydelsbutikken fungerer ogsåsom en postcentral for resten afValby Bydel. Dette er en klar for-bedring og lettelse for mange af

26FOKUS PÅ BYDELSBUTIKKEN

vores borgere idet de pga. denudvidede åbningstid har mulighedfor personligt at aflevere post,nede i bydelsbutikken, til andreafdelinger i bydelen.

Medarbejdernes arbejde er blevetvæsentligt anderledes. Tidligerevar medarbejderne specialister,hvor de i dag både er specialisterog generalister. De har væretmeget gode til at lære hinandensarbejdsområder og løbende støt-te hinanden. En medarbejderudtaler: "Vi er blevet generalister,der skal kunne 7 arbejdsområder.Det har været hård kost,og det erdet stadigvæk lidt. Men vores bor-gere har virkelig været utroligsøde og tålmodige og er det iøvrigt stadigvæk." – en andenmedarbejder siger: " Mange føler,at når de går fra bydelsbutikken,så går de med et ordentligt svar,fordi vi fagligt støtter hinanden,uanset hvem vi ekspederer".

Borgeren bliver ikke mere sendtrundt i "systemet", en medarbej-der siger det på denne måde:"Tidligere sendte vi folk rundt ihuset. Nu er det os, der ringer optil en afdeling i huset og sikrer, at

borgerne bliver sendt det rigtigested hen, eller frem for at sendeen borger rundt i "systemet", såer det os der henter oplysninger-ne hjem til borgerne."

Ledere og medarbejdere er enigeom, at det er lykkedes at inddragebrugerne af butikken i det løben-de arbejde med at forbedre bor-gerservicen. Det er bl.a. sket gen-nem to brugerundersøgelser,hvor brugerne har haft mulighedfor at komme med forslag til for-bedringer samt gennem dentætte dialog mellem den enkeltebruger og medarbejder. Som enleder siger "De steder hvor bru-gerne har kritik, går vi meget nøjeind og diskuterer, hvordan vi kanforbedre servicen."Der er dogogså enighed om, at det ikke erlykkedes at inddrage borgernebredt.

SAMSPILLET MELLEM LEDELSEOG MEDARBEJDERE/UDVIK-

LINGSPROCESSER

Der er stor enighed mellem ledel-se og medarbejdere om, at hvis vii vores organisation skaludvikle/forny os, skal såvel medar-bejdere som ledelse være med i

processen. Det er i processernetingene udvikler sig, og vi kan seforskelle som gør en forskel i for-hold til handlemåder. Medindfly-delse og medbestemmelse giverdet ejerskab, som gør, at vi tageransvar for, at ændringer/nye tiltagføres ud i livet.

En medarbejder siger "Vi har sommedarbejdere været med til attage ansvaret for det, der ikke lyk-kedes. Sådan er det jo i en proces,hvor der både er medarbejdereog ledere.Vi er med til at få ærenfor det, der er lykkedes, men fårogså skideballen for det, der ikkelykkedes og må komme medløsningsforslag til at få rettet oppå det som ikke gik som det skul-le."

Der har selvfølgelig været nogleopstarts- og indkøringsproblemer– f.eks. på EDB-området, menogså i forhold til de ydelser, dervar besluttet skulle ligge iBydelsbutikken. En leder siger:Bydelsledelsen bakkede opomkring at få problemerne løst:"Vi oplevede en meget storlydhørhed oppe fra den øversteledelse, som arbejdede på højtryk

for at finde løsninger, også da detviste sig, at nogle af ydelserne varuheldigt placeret i Butikken. Dervar processen ikke så lang, at manikke forholdsvis hurtigt kunneændre på nogle af de ting. "

POLITIKKERNES ROLLE

En medarbejder udtrykker sitsynspunkt på politikernes rollesåledes: "Politikerne har spillet enutrolig vigtig rolle. Det er ikkefordi, vi så tit fysisk har set dem,men jeg synes, de har været heralligevel, fordi de har haft deresdaglige gang på Toftegårds Plads"en leder supplerer: "Hvis politi-kerne ikke havde spillet en væs-entlig rolle herude i Valby, så trorjeg ikke mange af de tiltag varkommet igennem. De har væretutrolig lydhøre overfor medarbej-dere og ledelse i forhold til deting, vi gerne har villet. De hartaget imod de input, vi har givetdem, inden de har truffet deresbeslutninger.De har været gode tilat besøge de forskellige afdelingeri Valby Bydel, det tror jeg harmedvirket til, at så mange ting erlykkedes og gået op i en højereenhed."

27

v/hjemmehjælper Uffe Schultzog afdelingsleder Jette Bolding

I store træk har vi været igen-nem en udvikling, der har for-vandlet os fra en hjemmepleje,som så mange andre, til enmoderne fleksibel virksomhed. Iforhold til driften har vilkårene idet store hele været de sammesom i andre bydele, med kravom fastlæggelse af serviceni-veau, styring af ressourcer, doku-mentation og årlige besparelser.Det har hele tiden været nød-vendigt at finde konstruktiveløsninger på disse behov / krav.

Vi mener, at vi som forsøgsbydelhar været favoriseret af velvilligeog indsigtsfulde politikere, menvi mener også, at deres tålmo-dighed og tiltro til et godt resul-tat til en vis grad skyldes, at derhar været vist vilje til en ret kon-tant håndtering af basale proble-mer. Det er der selvfølgelig ikke isig selv noget progressivt i. Dethar der imidlertid vist sig atvære i hjemmeplejens forslagom nyt ledelseskoncept, medfagligt velkvalificerede gruppele-dere med stor kompetence, og i

den praksis, der udviklede sigundervejs, med nedsættelse afarbejdsgrupper, der refererer tilMED – udvalg.

FASE 1I første fase var Bydelsforsøgeten chance for at realisere / gøreandre ting end vanligt. Nogle iledelsen så mulighederne – sattesig sammen og tænkte tanker.Kodeordene var: mere ledelse ogstørre faglighed. Udviklingen fiknok en famlende start. Denførste tid var en pionertid, hvordet var godt at nogle tænkte tan-kerne, og kastede sig ud i det.

Øget demokrati betyder også atmedinddrage medarbejderne påen ny og anderledes måde. Deretableredes afsnitsudvalg og sty-regruppe for udvikling af nystruktur. Forholdsvis hurtigtfremkom et oplæg til ny struktur– gruppeledelseskonceptet.Nu opstår der afmatning i orga-nisationen, idet medarbejdernesrolle er delvist udspillet i forholdtil den nye struktur, men der ersendt signaler om øget inddra-gelse i mange nye områder.

Gruppeledelseskonceptet bliverindført og kræver mange res-sourcer, men er ikke svaret påalle organisationens problemer.Nu rammer besparelser og problemer med at få økonomientil at hænge sammen.Medarbejderne føler sig lidt satudenfor og oplever en nedtur iforhold til ikke at blive tilstræk-keligt inddraget i beslutningspro-cesserne.

FASE 2Der arbejdes på sagen og opret-tes MED – udvalg. Vi har nu enformaliseret samarbejdsstruk-tur, der sikrer medarbejdernesmedindflydelse. Egentlig er deten formalisering af et eksisteren-de samarbejde, men det følesalligevel som et vendepunkt iforhold til, som medarbejder, atblive taget alvorlig.

I denne fase arbejdes på medar-bejderfronten bl.a. via trivsels-konsulentens arbejde med mest-ringsevne hos medarbejderne igrupperne og faglig uddannelse.På borgersiden arbejdes medkonkretisering af hjemmeplejensopgaver i forhold til indsatsom-

råderne, som er forebyggelse ogindsatsen for de svage ældre.Fokus rettes mod den dagligedrift, og der arbejdes med effek-tivisering både i forhold til detdaglige arbejde og samarbejds-relationerne internt og i forholdtil borgerne. Medarbejderneoplever i den periode store kravom involvering og øget travlhed ihverdagen og kan ikke altid se,hvad de selv får ud af det.

Denne murren opfanges i triv-selsundersøgelsen, som laves idenne periode. Trivselsunder-søgelsen viser organisationen,hvor vi nu har problemer og skallægge vores energi.Vi lærer ikkeat dække problemerne til, mense dem i øjnene og diskutere,hvad vi skal gøre ved det.Sygefraværssamtalerne kommeri gang og giver os viden om, hvadfraværet dækker over – og hvorvi skal tage fat.

Samtidig får vi ressourcer udefrai form af samarbejdet med for-skerne på RUC, der skal evalueregruppeledelseskonceptet og triv-selsprojektet. Dette samarbejdegiver os en ny indsigt i, hvilken

28Fokus på Hjemmeplejen

organisation vi er ved at skabe,og hvor vores udviklingsmulighe-der er.

FASE 3Tanken om hjemmehjælperkon-gressen er nu i spil. Fokus bliverFAGLIGHEDEN – ved at drøfteden nyeste forskning indenforældreområdet, og hvordan vi kanimplementere denne i vores dag-ligdag til glæde for borgerne.LEDELSE - baseret på hvordanvi kan styre gennem ideer og kul-tur, samt arbejde med fleksibelledelse. PERSONALEPLEJE –fastholde målet om gennemfør-sel af MUS – samtaler, strukturog gennemskuelighed i hverda-gen, samt skabe balance mellemopgaver og ressourcer.

Diskussion i grupper undervejspå kongressen blev fulgt op afdialogmøder i efterforløbet ogendelig en fællesindstilling tilMED – udvalget om, hvilke ind-satser der skulle fokuseres påefterfølgende.

MED – udvalget skal nu forholdesig til indstillinger fra henholds-vis kongresarbejdsgruppen, føl-gegruppen til RUC s midtvejse-valuering af gruppeledelse og

trivselsprojekterne, samt følge-gruppen til PUMArapporterneom arbejdsmiljøet.

Vi har set MED – udvalgets rollesom stigende i forhold til at prio-ritere på virksomhedens vegne.Vi har etableret en kultur, hvor viarbejder med følgegrupper, deranalyserer problemer i organisa-tionen og laver motiverede ind-stillinger til MED – udvalg.

Nu begynder en udvikling i/ændring af den hierarkiske struk-tur og uhensigtsmæssige subkul-turer. Gruppelederne ændrerfokus fra at være meget driftsori-enteret til at blive mere udvik-lingsorienteret på egne og grup-pens vegne. Organisationen harhermed opnået en vis moden-hed.

HVAD HAR VI SÅ OPNÅETPÅ DET KONKRETE PLAN

Velfungerende indkøbsordning,der løbende justeres. Fornuftigbudgetstyring. Der arbejdes ihverdagen konkret forebyggendemed udgangspunkt i den nyesteforskning : præmierede kostpro-jekter, gangtræningsprojektermed synlige resultater, lokalenetværksskabende aktiviteter

for borgerne gennem cafeer, ogvi har indført fleksibel hjemme-hjælp allerede inden det blevgivet gennem lovgivningen. Visynes, at vi selv skaber ny videnog indsigt ved at bruge egne res-sourcer.

Organisationen har lært værdienaf evalueringer og løbenderefleksion; at glæde sig over det,der er lykkedes, og at være villigetil at se virksomhedens nedture iøjnene, som udtryk for, at her lig-ger vores næste indsatsområde.

HVAD HAR VI IKKE NÅETENDNU

Vi ser i krystalkuglen, at voresnæste indsatsområder er følgen-de : få arbejdet en omsorgskul-tur ind i hverdagen, yderligeredecentralisering af beslutnings-processer gennem styrkelse afde lokal afsnitsudvalg, øget fokuspå den enkelte medarbejdergennem MUS, supervision ogmålrettet faglig udvikling, fokuspå udvikling af det gode arbejds-miljø, frihed til at kunne rummestørre variation i udviklingen i deenkelte grupper, hos de enkelteledere og medarbejdere - altsåerkende, at vi udvikler os i for-skellige tempi. Og så skal vi have

sygefraværet ned.

På borgersiden skal vi arbejdevidere med projekter under kva-litetspuljen, at udvikle nye meto-der og viden indenfor indsatsom-råderne, og implementering afallerede indhøstet viden i hver-dagen.

Afslutningsvis vil vi gerne sige, atprocesser gør en forskel. Kortfortalt ser vi mere end en forskel– måske endda en lille revolution– hvor både ledelse og medarbej-dere har kastet sig ud i et intenstsamarbejde. På den anden sideer der stadig områder, hvorgamle vaner endnu får lov til atdræbe initiativ og udvikling.Vi eri en sikker og sej proces, der ikkeer afsluttet, og hvor vi mener, atsucceserne klart vil komme til atoverveje skuffelserne.

Vores organisation stiller kravom engagerede medarbejdere !

29

v/konsulent i Københavns Lærer-forening Anne Lindegård og for-valtningschef Jørgen Eriksen

I bydelsperioden har politikernehaft fokus på udviklingen i sko-lerne og i daginstitutionerne.Der har været et ønske om at fåmere indsigt i arbejdet på deenkelte skoler og institutionervia opfølgning af årligt udarbej-dede virksomhedsplaner, vedoprettelse af skole- og daginsti-tutionsråd, ved deltagelse i kon-ferencer og lederfora og aktivdeltagelse i særlige begivenhederude i distrikterne.

Andre indskolingsformer ogetablering af større sammen-hæng og helhed i barnets dag iinstitution og skole har haft bådelandsdækkende og lokalbevågenhed de seneste år. I Valbyvar udgangspunktet desuden atfå plads til flere børn indenfor deeksisterende rammer ved enbedre udnyttelse af de fællesfaciliteter på skoler og daginsti-tutioner og samtidig sikre og for-bedre kvaliteten i det tværfagli-ge samarbejde mellem lærere ogpædagoger. Der var ikke tale om

samtidig at foretage besparelsereller at omdanne fritidshjem tilSFO’er.

Dialogen har været meget bredog åben på alle niveauer. En sty-regruppe med repræsentationfra forvaltning, de faglige organi-sationer og repræsentanter fordaginstitutioner og skole plan-lagde i foråret 1999 en størrekonference med deltagelse afpolitikere, forældre, repræsen-tanter fra skole og institutioner.Oplæg fra forskere om indsko-lingsmodeller andre steder i lan-det og frem for alt nedsættelseaf distriktsvise arbejdsgruppersatte en udviklingsproces i gang.

Arbejdsgrupperne blev megetforskelligt sammensat, og pro-cessen forløb selvsagt forskelligtfra skole til skole. Der blev udvik-let ideer, men der opstod ogsåuenighed om både indhold ogstruktur. På grund af mangel påkonkretiserede forslag blevskole- og institutionsledere i2000 bedt om at fremskyndearbejdet med modeloplæg tilpolitisk beslutning.

Det lykkedes i de tre af skoledi-strikterne i skoleåret 2000/01 atfå afprøvet tværfaglige forløb afskiftende varighed med børnenei indskolingsklasserne. De er alleevalueret og trods vanskelighe-der af praktisk art har resulta-terne overvejende været positiveog er blevet anvendt som forslagi arbejdet med samtænkningbåde i Valby og i BR- Københavni dette skoleår.

Den usikkerhed der har prægetarbejdet i arbejdsgrupperne ogplanlægningen mellem indsko-lingslærere, børnehaveklassele-dere og pædagoger har skyldtesmanglende kendskab til hinan-dens arbejdsfelt, til de skiftendeindgangsvinkler til børnene iinstitutionen og i skolen ogutryghed over, hvordan dettværfaglige samarbejde villepåvirke dagligdagen i institutionog skole. Den usikkerhed er ble-vet mærkbar mindre gennemdet konkrete arbejdsfællesskab,og et tillidsfuldt samarbejde ombørnenes udvikling og forskelligebehov er mange steder blevet enrealitet allerede nu. I kulissenhar såvel styregruppe, bydelsad-

ministration som de fagligeorganisationer ind imellemværet på banen for at skabe sik-kerhed i form af vejledning ogaftaler.

Fra foråret 2001 er arbejdsvil-kårene ændret afgørende efter,at der er indgået en arbejdstids-aftale for pædagogernes arbejdei forhold til samtænkning som ersammenlignelig med børnehave-klasseledernes aftale på områ-det, og fordi indskolingsklasserne(fra børnehave til og med 3. klas-se) fra august 2001 har fået 25lektioner om ugen.

Det er stadig udlagt til distrik-terne at finde modeller for sam-arbejdet, som passer til de lokalebehov, men strukturerne omk-ring tidsforbruget i samarbejdeter på plads, hvorfor det skulleblive nemmere at koncentreresig om indholdet af arbejdetindenfor de centralt fastlagterammer.

Endelig vil de forløbne års arbej-de med sammentænkningen for-modentlig betyde, at der kantages større og hurtigere skridt i

30FOKUS PÅ SAMTÆNKNING AF SKOLER OG DAGINSTITUTIONER

31udviklingen af samtænkningside-erne.

Den forløbne proces, med storlokal indflydelse på form og ind-hold i samtænkningen mellemskole og daginstitution, har førttil større faglig bevidsthed om,hvordan lærere og pædagogerfremover kan supplere og støttehinanden, så børnenes hverdag iskole og institution kan blivemere sammenhængende, merespændende og mere lærerig.

Debatten om heldagsskolen børderfor afløses af en debat om enheldags- eller en helhedspæda-gogik, hvor læreres, børnehave-klasselederes og pædagogerskompetencer supplerer hinan-den.

Det vil være nødvendigt løbendeat evaluere samarbejdet, at søgefælles efteruddannelse for atkunne fortsætte en fælles udvik-ling og foretage grundige evalue-ringer for at kunne justere ogforbedre samarbejdet.

Det er også, alt andet lige, lette-re at argumentere for at fasthol-

de resurser til området, hvisinteressenter og beslutningsta-gere kan se, at samtænkningenmellem skoler og institutionerfungerer godt, og der leverespositive resultater for de bevilge-de midler.

Med Valby Bydels ophør forsvin-der den nedsatte styregruppe,som på tæt hold har fulgt distrik-ternes arbejde med samtænk-ningen. Styregruppen har bidra-get til at afklare problemer, somer opstået undervejs. De fagligeorganisationers aktive medvir-ken i gruppen har gjort det lette-re at få afklaret, hvordan proces-sen i det tværfaglige samarbejdekunne fastholdes uden at deresmedlemmer kom i klemme.

Den bevidsthed, der er skabt ommulighederne for at fortsætteden igangværende udvikling isamtænkningen, vil derfor kunnebære frugt udover bydelsperio-den.

v/seniorpartner Kirsten Meld-gard, Aston Promentor A/S ogkonsulent Pia Torreck, Uption,tidligere seniorkonsulent i AstonPromentor A/S

ManagementkonsulentfirmaetAston Promentor har siden 1997deltaget i Kulturprocessen iValby Bydel. I denne beretningbeskrives, hvilke resultater deforskellige indsatser har ført til.

HVORDAN SKABER MAN ENVIRKSOMHEDSKULTUR ? OG

HVORFOR ?

Kigger man på et fodboldhold iden danske superliga, vil mankunne afkode mange elementer,der typisk indgår i en virksom-heds kultur: Særlige normer, tra-ditioner, helte, myter, historier,belønningsmekanismer, værdier,uudtalte skikke, symboler, logoerog indforstået sprog.

En organisation, der arbejdermod et eller flere fælles mål, vilpå samme måde have en virk-somhedskultur bestående afsådanne elementer.

Af og til er kulturen dog ikkesærlig bevidst – vi kalder den

lommeuldskultur. Den kommeruden, at man behøver at gørenoget.

Det er straks en helt anden tingat gøre sig bevidste tanker om,hvilken kultur man direkteønsker, og som man tror vil hjæl-pe organisationen til at nå sinemål.

Såfrem,t organisationen arbej-der bevidst på at skabe lyst ogejerskab til at nå de fælles mål,vil der automatisk ske menings-udvekslinger mellem de enkelteenheder og medarbejdere, hvorord som værdier, overbevisnin-ger, traditioner og normer vilblive debatteret. Allerede herskabes kultur.

Og jo mere intenst organisatio-nen arbejder med at skabe vær-dier, historier, myter, skikke, tra-ditioner, logoer og fælles sprog –desto kraftigere og mere udtaltbliver kulturen.

Når der endda arbejdes med fæl-les metoder udfra fælles mål ogværdier, bliver kulturen ikke bloten tilfældig og heller ikke blot

udtalt. Den bliver målrettet ogkan direkte understøtte, atmålene rent faktisk nås.

Når der opstår en tydelig kulturbaseret på fælles værdier og mål,er kimen til en fælles identitets-oplevelse nået - "Vi i ValbyBydel". Et nyt og kraftigt tilhørs-forhold er skabt og et ønske omat bidrage til både helheden ogegen enhed bliver naturlig.

Skulle der i en organisation væreindivider (dværge), der har laveambitioner, er uengagerede ellerpå anden måde ikke bidragerpositivt – vil disse kunne modvir-ke mange gode initiativer, hvisorganisationen er præget af entilfældig lommeuldskultur.

Vi tror, at alle organisationermed fordel kan evaluere deresegen kultur – og at mange lede-re gør sig selv en stor tjenesteved at dygtiggøre sig i at skabeen virksomhedskultur, der netopstøtter i den daglige drift ogudvikling.

På denne baggrund var det enstor fornøjelse, at få lov til at del-

tage i at opbygge en Valby Bydelidentitet – bl.a. underKulturprocessen.

INDSATSERNE

Enhver topleders egne værdier,holdninger, overbevisninger ogadfærd vil påvirke organisatio-nens kultur. Det gælder heleValby Bydel og hver enkelt insti-tution/enhed i Valby Bydel. Afden grund var det helt oplagt, atstarte Kulturprocessen med atfastlægge et fælles ledelses-grundlag.

Et fælles ledelsesgrundlag ersom udgangspunkt kun retorik,men formen og igangsætningenaf en dialog baseret på ledelses-værdier – er en absolut livgiven-de debat.

Hvorfor er jeg leder ? Hvad trorjeg selv på ? Hvad skal der til for,at vi når de fælles mål om øgeteffektivitet, bedre service ogøget lokalt demokrati ? Hvadmener jeg er vigtigst, når detgælder personaleledelse ? etc.etc.

Startskuddet gik til nogle debat-

32KULTURPROCESSENS RESULTATER

ter om ledelse. Debatter om,hvordan Valby Bydel som helhedskulle ledes og ikke mindst, hvor-dan ledelse skulle udøves i deenkelte enheder. Det samlederesultat blev et fælles ledelses-grundlag med beskrevne ledel-sesværdier.

Herefter gennemførte 109 lede-re over et helt år 10 stk. 1- dagsworkshops, hvor en række ledel-sesmæssige aspekter blev drøf-tet på tværs af faggrænser. Påhvert af de 6 hold blev deltager-ne løbende opfordret til atkomme med egne erfaringer.Formålet med disse workshopsvar at skabe fælles sprog ogmetoder samt mulighed for atdebattere ledelsesværdier.Blandt emnerne kan nævnes:

•Virksomhedsplaner og servi-cedeklarationer, hvordan deetableres på en måde, så med-arbejdere og brugere involve-res aktivt.

•Belbins grupperoller, for atkunne sammensætte et godtteam og endog lade sig inspire-re til mere nuancerede rekrut-

teringer.

•Medarbejderudviklingssamta–er. Hvordan der skabes lyst tilat gennemføre dem hos bådeleder og medarbejdere samt,hvordan de gennemføres medsucces.

•Kultur, værdibaseret ledelseog den lærende organisation.Om normer indenfor ledelsesamt drøftelse af nogle aktu-elle ledelsesprincipper.

•Coaching.Træning i at lytte ogstille spørgsmål, der udviklerden enkelte medarbejdersegne evner og selvtillid.

•Formidling og kommunikati-on. Træning i at anvende bil-ledsprog og involvere sine del-tagere.

•Garuda ledelsesprofil. En per-sonlig profil med personlig til-bagemelding for at den enkel-te leder fik mulighed for at fået eget billede af udviklings-områder og stærke sider.

•Projektarbejdsformen. Et fæl-

les værktøj ved gennemførel-se af projekter i den enkelteenhed og på tværs af enheder.

RESULTATERNE

Mange af resultaterne kunne visom konsulenter konstatereløbende efter gennemførelsen afde mange workshops. Undervejsoplevede vi naturligvis større ogstørre engagement i at deltage idebatterne, men de store foran-dringer kunne tydeligt mærkes,da vi efter ca. 1 år blev bedt omat lave en mini kultur proces forde nye ledere. Her kunne dennye Valby Bydel identitet tydeligtmærkes.En række af de nye lede-re beskrev, hvordan det havdeværet før bydelen og efter byde-len. Deltagere fra de førsteworkshops beskrev ligeledes for-andringerne under nogle af delederkurser, som vi afholdt ca. 1år efter.

Nogle af disse forandringer harvi beskrevet således:

•Fra adskilte atomer til en renenergibombe.

•Fra tungt bureaukrati tilnærhed i beslutninger.

•Fra skepsis omkring virksom-hedsplaner til fælles mål.

•Fra stolthed hos sig selv tilejerskab af det hele.

•Fra mig og min enhed til énValby Bydel identitet.

•Fra mange tunger til et fællessprog.

• Fra individuelle præstationertil fælles værktøjskasse ogvidendeling.

Sammenlagt er det vores opfat-telse som konsulenter, derløbende er kommet i ValbyBydel, at Valby Bydel blev opbyg-get som en meningsfuld enhed,hvor der ved hjælp af blandtandet en fælles identitet, blevskabt et rum for nytænkning,udvikling, engagement, nærhedog stolthed.

33

Kap 3EN FORSKER HAR ORDET

v/Gunnar Gjelstrup, lektor, RUC

I de to første kapitler har politi-kere, ledere og medarbejderegivet et indtryk af, at forsøgetmed bydelsstyre i Valby er gåetganske godt. Dette indtryk stem-mer overens med det overvejen-de positive billede, som evalue-ringsrapporten tegnede af for-søget især i Valby (PLS, 1999) ogden kendsgerning, at et flertal afborgerne i Valby (som enestebydel) sagde ja til bydelsstyre ihele København ved afstemnin-gen i september 2000.

I dette kapitel ses bydelsstyret frasidelinjen med en samfundsfor-skers øjne. Hovedbudskabet er, atder er een vigtig grund til, atbydelsstyret i Valby blev vellykket:Det lykkedes for politikere, ledereog medarbejdere i fællesskab atudvikle en særlig politisk og admi-nistrativ styringsmodel, som kankaldes "værdimodellen". Dentager udgangspunkt i, at en væs-entlig del af det konkrete indholdi offentlig politik skabes i mødetmellem det offentlige og borge-ren. I ældreplejen er det fxafgørende for indholdet i en

ældrepolitik med fokus på fore-byggelse, hvad der i praksis sker,når hjemmehjælperen er sam-men med den enkelte ældre. Deter karakteristisk for værdimodel-len, at politikerne får en særligrolle, hvor en vigtig del af deresarbejde bliver at vise interesse forat skabe kvalitet i mødet mellemdet offentlige og borgeren.

Værdimodellen adskiller sig fra toandre politisk-administrative sty-ringsmodeller: regimemodellenog koncernmodellen. Den førstebygger på, at der er væsentligemagtstrukturer ved siden af detformelle politiske system (fx partiog fagforeninger) og dertil knytte-de politisk-taktiske magtspil,mens den anden bygger på enadskillelse af politik og drift, hvorpolitikernes rolle bliver (som enbestyrelse) at skabe overordnederammer for driften, hvor det kon-krete ansvar overlades til forvalt-ning og institutioner, der ofte(men ikke altid) er en del af etoffentligt system.

I størstedelen af kapitlet beskri-ves værdimodellen i Valby nær-mere og især hvad der kendeteg-

ner de politiske processer ogsamspillet mellem politikere,ledere og medarbejdere. Detviser sig bl.a. at værdimodellen ipraksis findes i to varianter:politi-kerne har fungeret som fyrtårn iprocesserne omkring hjemme-plejen og bydelsbutikken, mensde har fungeret som paraply iprocesserne omkring samtænk-ning mellem skoler og daginstitu-tioner. Kapitlet afrundes med endiskussion af forholdet mellembydelen og borgerne.

Kapitlet bygger på gruppesamta-ler med politikere, ledere ogmedarbejdere i bydelen, etomfattende skriftligt materialefra bydelen samt det materiale,der blev indsamlet i forbindelsemed "Processer kan gøre en for-skel", hvor den interesseredelæser også kan finde en kortfattetbeskrivelse af det teoretiske ogmetodiske grundlag (Gjelstrup,2000).

TRE EKSEMPLER PÅBYDELSSTYRETS RESULTATER

Under gruppesamtalen om hjem-meplejen fortalte en af gruppele-derne:

"På et tidspunkt snakkede vi omforebyggelse i gruppen, hvor jegspurgte, hvad de havde lavet i dagaf forebyggende. Så har jeg enmeget sød herre i min gruppe oghan sagde, at han havde holdt liv iborgerens fugle. Og vi skreg joalle sammen af grin.Og det var jofaktisk helt relevant. At snakkemed fuglen, så den havde detgodt. Og det fik borgeren jo også.Han havde været ude at tænke ide baner der. Altså jeg synes deter dejligt." (En af hjemmehjæl-perne supplerer): "Jamen, jeg trorda, vi gør meget, holder liv i fugle-ne og holder liv i interesserne,hvis de har interesser af en elleranden art. Også bare med samta-ler med dem, prøver at få dem tilat formulere sig." (Og en andenhjemmehjælper fortsætter): "Atvi ikke bare flagrer ind ad dørenog løber ud igen" (Hvortil denførste svarer): "Det gør vi ikke".

36BYDELSSTYRETS KERNE: NÅR OMSORG FOR BORGERENS FUGLE BLIVER POLITIK

37Ordvekslingen tyder på, at det erblevet en del af praksis i hjemme-plejen at følge med i, hvordan detgår med at realisere den del afældrepolitikken, der prioritererforebyggelse. Den tyder også på,at den enkelte hjemmehjælper erbevidst om forskellen på en fore-byggende praksis i mødet medden enkelte ældre og det at flagreind og løbe ud.

Tilsvarende resultater kommerfrem omkring bydelsbutikken:"Borgerservicen har virkelig fåetet løft" (se konkrete eksempler ikapitel 2). En af medarbejderneudtrykker det på den måde, atder billedligt talt i hovedet på denpågældende "blinker lamper, nårkl er 5 minutter i 10 hver dag, atnu er det altså borgerservice".Ledere og medarbejdere i butik-ken har arbejdet systematiskmed at udmønte politikernesønsker om bedre borgerservicetil konkrete initiativer og forbed-ringer, bl.a. baseret på forslag frabutikkens brugere. Initiativerneer skrevet ind i butikkens virk-somhedsplan. Under gruppesam-talerne kom det frem,at "medar-bejderne har reageret prompte,

når vi har skrevet i en virksom-hedsplan, at der er max 14 dagesventetid". Hvis det senere visersig, at "nu kan vi ikke holde det vilover" gøres der noget konkretved det.

Et tilsvarende fokus på kvaliteteni mødet med borgeren kommerogså frem i gruppesamtalen omsamtænkningsprojektet mellemskole og daginstitution. I startenhandlede det om "at kikke hinan-den over skuldrene: at en pæda-gog så, hvad en lærer lavede ogomvendt…Det er rykket fra atvære en dialog mellem to fag-grupper til at være en dialog omnogle børn, der har nogle behov".

VÆRDIMODELLEN I PRAKSIS

Grundlaget for værdimodellenblev skabt tidligt i forløbet. Dervar lokale kræfter, der ønskede atValby blev forsøgsbydel. Det varmed til at skabe politisk ejerskabtil forsøget. Selve valget havdeogså betydning. Som bekendtblev ValbyListen størst. En af poli-tikerne formulerede den væsent-ligste begivenhed under forsøgetpå den måde, at "det lykkedes forsådan en lokalliste på så kort tid

at blive størst". Heri lå et klartsignal fra vælgerne om, at andetend partipolitik skulle prægeValby. Endelig blev alle partier til-godeset ved konstitueringen. Derblev fra starten lagt vægt på, at"alle skulle skabe og eje proces-serne".

1. DE POLITISKE PROCESSER

Bydelens politikere har i fælles-skab skabt særlige politiske pro-cesser, der i høj grad har væretpræget af konsensus. Processenstarter med en diskussion, hvorman lytter til hinanden, bøjer sigmod hinanden, når frem til enprioritering og et resultat, somman derpå tager konsekvensenaf. Sådanne politiske processerkommer hverken af sig selv ellerså let som ingenting. Nogen føltemodløshed i starten og ind imel-lem har det været "horribeltopslidende". Politikerne ser bådekonsensus-processen som van-skeligere end blot at stemme ogse hvem der har flest stemmer,og som anderledes end et kom-promis, hvor "leverpostejen ersmurt jævnt ud". Det særlige ogusædvanlige formuleres bl.a. pådenne måde af en af venstrefløj-

spolitikerne: "Når mit parti ermed i en budgetenighed, så erder et eller andet meget under-ligt på færde" – og det gentog sigvel at mærke fem år i træk.

Politikerne beskriver det som enforudsætning for de politiske pro-cesser, at den enkelte har følt etstort personligt ansvar for denkonkrete, politiske arbejdsopga-ve, der ligger i at være bydelspoli-tiker. Det har krævet flittighed,seriøsitet og hårdt arbejde atbearbejde detaljer så grundigt,som tilfældet har været.Omvendt giver politikerne ogsåudtryk for, at arbejdet har båretfrugt: "Det har nyttet at gå ind ipolitik"…"Det har gjort en for-skel."

Mange ledere og medarbejdereoplever også den politiske procespositivt. De politiske beslutningerer blevet mere synliggjort og dehar "fået et løft". Der er kommeten skarpere og mere tydelig poli-tisk prioritering. Politikerne harturdet satse langsigtet. De harformået at træffe beslutninger ogde har skabt sammenhæng mel-lem politiske mål, økonomi og

indsatsområder. De har bevidstomprioriteret, iværksat nye tiltagog skabt forudsætninger for etkvalitetsløft. Det gælder fx påældreområdet, hvor nogle ældrefår mindre hjælp end tidligerebåde til indkøb og rengøring,andre får den samme hjælp, mensandre igen får mere og anderledeshjælp.

De politiske processer som politi-kerne i Bydelsrådet har skabt, kansammenlignes med, at de i fælles-skab har bygget et fyrtårn, ogtaget stilling til, hvad lyskeglenskal ramme på det enkelte politik-område. Politikerne har væretbevidste om, at det handlede omat skabe et anderledes politisksystem end BR, hvor det "gælderdet om at være uenige om alting".Man ønskede ikke regimemodel-len med dens politiske magtkam-pe, studehandler og rævekager.

Enkelte medarbejdere opleverimidlertid de politiske processer iValby anderledes. "Det blev etkompromisselskab i stedet for etpolitisk forum. Og så begynderdet at blive lidt kedeligt for os, derkikker på det." Denne oplevelse

kan hænge sammen med, atudvalgsmøderne er lukkede og atbeslutningsreferaterne ikke giverindblik i eventuelle politiskediskussioner på møderne. Denneudtalelse fra en af forvaltningsche-ferne – som deltager i udvalgsmø-derne – tyder på, at det der fore-går på udvalgsmøderne ikke er et"kompromisselskab", men "etpolitisk forum": "Fra det øjeblikman starter en drøftelse, kan manvære meget langt fra hinanden".Men uanset hvilke politiske diskus-sioner, der foregår bag lukkededøre, kan det naturligvis blive etproblem ved værdimodellens kon-sensuspolitik, at den ikke er såspektakulær og underholdende ien medieskabt offentlighed, somregimemodellens magtkampeeller offentlige afsløringer af ind-spisthed let bliver det.

2. SAMSPILLET MELLEM POLI-TIKERE OG LEDERE

Politikerne giver ved gruppesam-talen udtryk for, at de har betrag-tet sig som en del af ledelsen. Dehar bl.a. været med til at ledeledelsessystemet. To væsentligeelementer i ledelsessystemet harværet at skabe en mere sammen-

hængende forvaltning (enhedsfor-valtning) og særlige former forleder- og medarbejderudvikling.Det har bl.a. handlet om at skabesamklang mellem politikere,administration og medarbejdere,at medvirke til at skabe korpsåndog tilskynde institutionerne til atvære visionære. Lederne skulleklædes på og medarbejderne skul-le tænke borgerne og borgerservi-ce anderledes gennem en omfat-tende "kulturproces", hvor derskulle skabes fælles værdier påtværs af forvaltning og institutio-ner, ledere og medarbejdere.To afpolitikerne udtrykker det på dissemåder:

"Det har vist sig særdeles slag-kraftigt at indføre en enhedsfor-valtning med langt bedre mulig-heder for at arbejde på tværs ogudvikle forvaltningsområderne"

"Hvis vi ikke fik lederne med, såfik vi heller ikke medarbejdernemed".

De fleste ledere og medarbejderemener, at flere af politikerne frastarten har haft en fornemmelseaf, hvad deres politiske opgave var

og de har været i stand til at skabemuligheder for forvaltning oginstitutioner. Der gives dog ogsåudtryk for, at nogle af politikerneskulle lære, hvad det ville sige atkøre et politisk system.

De velfungerende politiske pro-cesser har været en forudsætningfor politikernes rolle i forhold tilden administrative ledelse. En afpolitikerne giver udtryk for, at "eninkompetent og famlende politiskforsamling intet kan stille op moden kompetent offentlig forvalt-ning, så bestemmer de." Det er enrisiko ved en regimemodel, atdens magtspil ender med at hand-lingslamme det politiske system.Omvendt kan værdimodellenbåde give plads til politikere ogledere.

I Valby giver den administrativeledelse udtryk for, at "politikernehar givet os plads på den politiskebane. Og vi har selv villet spille påden. Det har selvfølgelig gjort, atvi har været på forkant, skabtmuligheder og rammer for depolitiske beslutninger". Ledelsenspolitiske rolle bekræftes af politi-kerne på disse måder:

38

"Vi har været begavet med enmeget moderne administration.Altså den politiske embedsmand,der har været sparringspartnerog idéskabende"

"Vi har en administration, som vihar bedt om at tænke og handlepolitisk… Administrationen har idag en rigtig god instinktiv for-nemmelse for, hvornår vi villemene, at nu er der politik i den.Og det respekterer de. Engangimellem skal de lige mindes omden grænse. Fordi det er også endel af deres opgave at prøve denaf, ikke. Men det har de lært ogdet respekterer de."

Rollen som sparringspartnerindebærer konkret, at forvalt-ningschefen hjælper sin udvalgs-formand til at gennemføre denpolitik, som formanden har enfornemmelse af udvalget godt vilhave, men rollen kan også inde-bære, at lederen bryder ind iudvalgsmøder, når "det er ved atkøre galt". Ledelsens idéskabenderolle kommer bl.a. til udtryk gen-nem indstillinger til udvalgsmø-derne.

"Det er jo netop gennem den fag-lige viden som embedsmand, atembedsmændene er med til atskabe ideer for politikerne."…"Det er nogle gode indstillinger,der er lavet fra ledelsens side. Ogdet er jo klart, at så siger politi-kerne, at "Det er jo rigtigt godtdet I har lavet". Hvis man harnogle gode argumenter, kan manaltid få andre til at synes, at det eren god ide".

De fleste ledere og medarbejderei forvaltningen og på institutioneroplever, at politikerne har væretnybegyndere i den forstand, at deskulle lære det fornødne om sub-stansen. Samtidig mener de, atpolitikerne har været gode til atsætte sig ind i og konkret lære detpolitisk nødvendige om det fagli-ge på det enkelte område. De harværet gode til at lytte seriøst tilforvaltningen, til dem der har for-stand på det. Politikerne har ind-draget fagkundskab og lyttet tilfaglige argumenter. Det formule-res bl.a. på den måde, at "politike-re træffer ikke klogere beslutnin-ger end det som ledelsen er istand til at berige dem med". Enenkelt af medarbejderne mener

fortsat, at politikere omkring denfaglige substans ikke helt har for-stået, at "så simple er tingeneikke". En anden giver udtryk fordenne opfattelse: "Det er jo ikkekun i Valby Bydel, at man har detproblem, at nogle embedsmænder stærke. Min indre film viserbydelschefen servicere forman-den som "Javel hr. Bydelsrådsfor-mand". Og hvem er det så derbestemmer?". Politikernes ogledernes udtalelser tyder dog på,at begge parter er bevidste om ogrespekterer en forskel på politikog administration, uanset græn-serne er flydende.Når politiske ogfaglige værdier smelter sammen,får værdimodellen konkret ind-hold. Eller for at udtrykke det udfra billedet med fyrtårnet: det erpå den måde, der bliver tændt forlyskeglen, der oplyser det enkeltepolitikområde.

3. SAMSPILLET MEDUDFØRENDE AFDELINGER OG

INSTITUTIONER

Kontakten til forvaltning og insti-tutioner oplever politikerne sommeget tæt,bl.a.omkring udviklingaf og opfølgning på virksomheds-planer,herunder konkretisering af

hvad målene er og interesse forom man har nået dem.Udvalgsformændene oplever athave været tættere på endudvalgsmedlemmerne.

Ledere og medarbejdere opleverogså tætte kontakter til politiker-ne, bl.a. i kraft af en løbende oggrundig dialog omkring virksom-hedsplaner og budgetter.Politikerne har fulgt med, de harvist oprigtig interesse og fulgt oppå de politiske beslutninger:har vinået de mål vi har sat os?Politikerne har formået at viseinteresse uden det opleves somom, at de har blandet sig i detal-jer.

"De har været med på sidelinjenhele tiden for at se,hvad der rørersig"…"De er ikke nede i petites-ser som sådan. Det er nogle dykned imellem for at få en finger påpulsen. Det har jeg været positivtoverrasket over. Det er ikke idetaljerne det foregår generelt."

Men det kommer også frem, atnogle i starten var skeptiske overfor, at politikerne ville kommetættere på "Vorherre bevares, at

39

40få politikerne tæt på…Det kan jegnæsten ikke holde ud". En enkelter fortsat af den opfattelse, at"hvor ville det være meget nem-mere, hvis vi kunne ordne detmed ledelsen".Andre har person-ligt den oplevelse, "at vi har ikkeset dem så meget".

Hovedindtrykket er dog, at det erlykkedes for politikerne at skabeen balanceret nærhed: "Politi-kerne har spillet en utrolig vigtigrolle. Ikke fordi det er så tit vifysisk har set dem, men jeg harsyntes de har været her alligevel".

Medarbejderne er klare over, atpolitikere kan træffe deres beslut-ninger uden at høre, "hvor med-arbejderne er henne og hvad vi erinteresserede i", men det har ikkeværet tilfældet i Valby. Bl.a. næv-nes det, at politikerne har udsatpolitisk behandling for at få defaglige organisationer hørt. Dettyder på et særligt politisk leder-skab, når ledere og medarbejderefornemmer, at politikerne harhaft betydning uden de direktehar styret eller fysisk har værettilstede.

4. SAMSPILLET MELLEMLEDERE OG MEDARBEJDERE

Forholdet mellem ledere og med-arbejdere beskrives netop som etsamspil, hvor "intet er trumfetigennem af ledelsen" og "det erlavet i fordragelighed". Meningenmed samspillet er, "at man i fæl-lesskab gør tingene bedre".

Ledelsen og lederne beskrivesstort set udelukkende positivtbåde af medarbejdere og politike-re. Lederne har haft visioner,energi, ildhu og pionerånd. I for-hold til tidligere i BR-Københavnhar ledelsen haft et andet fokus,vægtet tingene anderledes ogudviklet nye arbejdsstrukturer.Forskellen er også helt håndgribe-lig: "Det at man pludselig havdeet hoved på ens øverste admini-strative chef". Ledelsen har givetmellemledere og medarbejderelov til at tage ansvar og prøve tingaf. De har været åbne, har villetdialog og har lyttet. Det kommerdog også frem, at en enkelt chef"ikke var nogen god facilitator afforandringsprocesser".

Samarbejde på tværs har væretet væsentligt element i ledelses-

systemet. En af lederne beskriverforskellen mellem det gamle ogdet nye system på en måde, dergiver associationer til ’Murensfald’:

"Hvad vil jeg huske i tid og evig-hed fra Valby Bydelsforsøg? Dervil jeg huske den fuldstændige,uigennemtrængelige mur, der vari Københavns kommune mellemhjemmepleje og plejehjem. Denvar pludselig forsvundet, da vikom herind og man kunne begyn-de at arbejde på tværs. Fx davores ventelister til plejehjem varhelt i bund, sagde bydelsledelsen:"Vi mangler nogle aflastnings-pladser. "Nå" sagde jeg "hvormange vil du have, bare sig til, sålaver vi dem til aflastningsplad-ser." Det ville aldrig kunne fore-komme i København, aldrignogensinde. Det synes jeg harværet utrolig positivt".

Et andet væsentligt element varsærlige leder- og medarbejderud-viklingsforløb, kaldet "Kultur-processen". Formålet var atudvikle et fælles sprog, fællesholdninger og fælles værktøjer:"Gennem Kulturprocessen blev vi

som ledere klædt på til at kunnehåndtere nogle af de ting, somvores medarbejdere har villet.Det har haft stor indflydelse pånogle af de her ting. Det har ogsågjort, at der er mange ting, der ergroet nedefra og op." Processenskulle munde ud i opbygningen afen fælles kultur og Valbyidentitet.

"Kulturen handler om værdier, fxom hvad god borgerservice er,hvad der er god forvaltningsskik,hvad der er godt samarbejde,hvad der er god ledelse. Der erarbejdet så meget med noglebegreber, at man har taget demtil sig. Ikke at de er gennemført ialle mulige sammenhænge ogbrede niveauer, men der er allige-vel nogle ting, som vi har arbejdetmed gennem så lang tid, at det erblevet hver mands eje. Og derforkommer de også ud i praksissen.Det er det jeg forbinder med enkultur, at vi har nogle fælles vær-dier."

Valbyidentiteten "er noget med,at man er bevidst om, at man eransat i Valby, og at det er der ogsåandre der er.Og hvis man er åbenfor at bruge kollegaer, så finder

41man nogle bedre løsninger forden enkelte borger."

Under en gruppesamtale gav enmedarbejder udtryk for,at det varblevet naturligt at gøre sådan,men sagde også: "Jeg var ikke ligeklar over det var Valby-identiteten". Det kunne tyde på,at "tingene" faktisk er blevet"hver mands eje", "kommet ud ipraksissen" og blevet en rutineuden den enkelte medarbejdertænker over, at den ny adfærdskulle være udtryk for nogetsærligt.

Et element i processen har værettraditionen for at holde en bydels-fest for de ansatte.

"Det er en dejlig tradition. Det eren kanon fest og vi kandanse"…"Man møder nogle men-nesker, som man ikke var klarover, at man var kollegaermed"…"Vi er der alle medarbej-dergrupper sammen. Selv ledel-sen får lov at komme med og poli-tikerne er der".

Mange giver udtryk for, at medar-bejderne har haft reel medindfly-

delse: "Uden reel medindflydelse,så var det altså ikke gået".Medarbejderne er blevet hørt ogtaget alvorligt. Der har ikke aleneværet mulighed for medbestem-melse og -inddragelse.Der er ogsåeksempler på, at mulighederne erblevet brugt og beslutninger ænd-ret. Derudover er samarbejds-strukturen ændret (især gennemMED-aftalen), der har været sat-set på medarbejderuddannelse(der giver redskaber) og metode-udviklende projekter.

Der er enighed om, at der er sketen udvidelse af medarbejdernesindflydelse. Meget er kommetmed, blevet taget op, gjort nogetved. Men medarbejderne har påden anden side dog "aldrig fået altigennem" og den øgede indflydel-se er "på begrænsede områder".Endelig nævner flere, at "mangeføler sig ikke helt medinddraget"og at "det er nok ikke sivet igen-nem alle steder".

Viljen til medarbejderinddragelsehar været til stede både hos poli-tikere og ledelse, men flere med-arbejdere nævner, at "vi kunnehave mere indflydelse, hvis vi

ville". Der nævnes en række grun-de til, at medarbejderne ikke altidhar gjort brug af indflydelsen. Dettager tid at skabe et system medøget medindflydelse. Nogle gangeer det gået for stærkt, der harværet tidspres og ledelsen harikke haft tid til at inddrage med-arbejderne tidligt nok. Pres fraden daglige drift har også bevir-ket, at nogle medarbejdere ikkekan overskue at blive mere ind-draget, samtidig med at skullepasse det daglige arbejde. Detkommer også frem, at nogle med-arbejdere er af den opfattelse, at"vi har det jo egentlig godt",mensandre "ikke er vant til at blivehørt" eller ligefrem opgiver påforhånd: "Det er også lige meget,de trækker alligevel tingene nedover hovedet på os".

En af lederne peger på, at reelmedindflydelse kræver en ændretkultur præget af en fælles forståel-se af, at ledere og medarbejderevil nå de samme ting, hvor manser hinanden som medspilleremed forskellige præmisser, ind-faldsvinkler, roller og placeringer. Ien gruppesamtale kommer detbl.a. frem i denne ordveksling mel-

lem leder og medarbejder gen-nem at ’indflydelse forpligter’:

(Leder): "Det forpligter jo også"(Medarbejder): "Ja, det gør detnemlig også" (L): "Det er det, sommåske er, eller kan blive proble-met, det forpligter også, man skalbruge lidt tid og kræfter på at fåden indflydelse" (M): "Man kanheller ikke bare slynge noget ud,uden at underbygge det."

Der ligger en stor udfordring i atskabe et system og en kultur, derer præget af medarbejdernesreelle medindflydelse.

I hjemmeplejen er organisationog ledelse omkring den enkeltehjemmehjælper forandret. Fornogle har det været "rigtig slemt"at skulle skifte distrikt og indførel-se af gruppeledelse skabte"enorm uro", men i dag opleverde fleste ændringerne positivt: "Vier blevet bedre til at reflektereover,hvad det egentlig er vi går oggør". Hjemmehjælperne harværet inddraget, bl.a. på ensåkaldt "hjemmehjælperkon-gres".

"På hjemmehjælperkongressensamlede man alle hjemmehjæl-perne fra Valby Bydel for en dagog vendte op og ned på det almin-delige ledelsessystem. Det endtemed, at man faktisk fik lagt nogleforslag på bordet til, hvad mankunne gøre ved de problemerman fandt. Mange af de der ting,som kom op på den kongres, deter jo det, vi arbejder med i dag."

Tilsvarende processer har fundetsted omkring bydelsbutikken,hvor det har handlet om at for-bedre borgerservicen.

"Dialogen i hele det her,har væreten væsentlig del af det. Det at fåhinandens forståelse af, hvad godborgerservice er frem på bordet.Man kan ikke håndtere nogetandre har defineret som god bor-gerservice. Det er noget man selvskal være med til at definere:hvadoplever vi som god borgerserviceog hvor mener vi, at det pånuværende tidspunkt er muligt atgå ind og ændre på nogle arbejds-processer og procedurer. Så ryk-ker det lidt gang på gang."

Processerne omkring hjemme-

plejen og bydelsbutikken har dettil fælles, at politikerne har funge-ret som fyrtårn. Der er skabt enpolitik, der giver mening for lede-re og medarbejdere (forebyggelsepå ældreområdet og borgerservi-ce i bydelsbutikken). Derudoverer der valgt bestemte modeller(gruppeledelse i hjemmeplejenog selve etableringen af butik-ken).

Politikernes rolle i processerneomkring samtænkning mellemskole og daginstitutioner fore-kommer set udefra anderledes.Der er ikke tvivl om, at det harværet et politisk ønske, at derskulle samtænkes, men gruppe-samtalen med politikerne efterla-der ikke indtrykket af, at der harværet skabt konsensus om denkonkrete politiske mening med atsamtænke. En af politikerneudtrykker det på denne måde:

"Der er forskellige opfattelser afdet der. Det er en rådden ide atsætte de små børn til at væremere og mere i skole."

Politikernes anderledes rollekommer også frem under grup-

pesamtalen om samtænknings-projektet. Det stod fra starten afprocessen ikke klart for medar-bejderne, hvad det mere præcisepolitiske formål med samtænk-ningen skulle være. En af medar-bejderne havde på et møde medpolitikere spurgt "hvad grundla-get er for det her og hvad dendybere mening var".Medarbejderen oplevede svaretpå denne måde:

"Tidens trends spiller ind.Samtænkning er moderne, dethar man så mange andre steder,så det skulle vi også prøve. Dervar jo ikke nogle pædagogiskeargumenter for det. Kun at sådanblæser vinden lige nu. Og at dethavde man så mange andre ste-der".

Centralt i citatet er, at "der var joikke nogle pædagogiske argumen-ter". På dette tidspunkt i proces-sen er det ikke muligt for medar-bejderen at skabe en sammen-hæng mellem de politiske signalerog sin praksis.

Politikernes anderledes rolle isamtænkningsprojektet kan også

udtrykkes billedligt: I denne pro-ces har de fungeret som en para-ply. Det politiske ønske om sam-tænkning svarer til, at politikerneslår paraplyen op. Under paraply-en foregår så en vidt forgrenetudviklingsproces. Under gruppe-samtalen med politikerne nævnesdet således også, at der var en ideom "at lade det gro op nedefra"og under gruppesamtalen omsamtænkningsprojektet kommerdet frem, at: "Politikerne har spil-let en stor rolle ved ikke at styre".Ledere og medarbejdere betrag-ter processen i sig selv som etresultat: "at få processen i gangvar stort". Der er også enighedom,at processen har skabt grund-lag for, at der kunne formuleresen tydeligere børnepolitik, hvisbydelsstyret var fortsat. Dermedhavde politikernes rolle forment-lig ændret sig fra at fungere somparaply til at fungere som fyrtårn.

Det må vurderes som en styrkeved bydelsstyret, at politikernehar evnet at styre og fungere påforskellige måder.

42

43BYDELEN OG BORGERNE

Et væsentligt element i værdimo-dellen er borgerinddragelse i detkonkrete møde mellem denenkelte borger og det offentlige.Denne særlige form for borgerind-dragelse kommer bl.a. frem pådisse måder:

"Det er blevet lettere at tale medfolk på skolen om deres behov ogderes situation. Det er jo borger-inddragelse. Men det er overhove-det ikke en borgerinddragelse i endialog med politikerne, men deter borgeren der kommer i dialogmed og bliver draget ind i forholdtil systemet"

Butikken: "De steder hvor borger-ne har kritik,går vi meget nøje indog diskuterer, hvordan vi kan for-bedre servicen"

Hjemmeplejen: "Der er blevetflyttet noget og rykket noget iforhold til at inddrage borgere idet enkelte hjem… Hvis jeg fårtilfredse borgere, så får jeg min-dre besvær. Og ledelsen får færreklager".

Derudover har Bydelen gjort

meget for at informere og inddra-ge borgerne på alt fra store bor-germøder til små formelle oguformelle møder og gennem sam-taler. Nogle borgere er rent fak-tisk også blevet inddraget.

Politikere, ledere og medarbejde-re har forskellige vurderinger afborgerinddragelsen. Nogle menerden har været OK eller at dethavde været rart med flere, menat "vi er i en god tæt dialog sompolitikere med folk, der repræsen-terer et stort bagland. Og det ervæsentligt". Andre mener, at detkunne have været bedre og at detikke er lykkedes at "komme udover rampen".

Der nævnes mange grunde til, atborgerne bredt set ikke har væretmere aktive: "Fordi man harværet så enige, så er det ikke ble-vet rigtig sjovt for borgerne atkomme. De vil have krig og uenig-hed"…"Det politiske system harværet fokuseret på det admini-strative,at sætte sig ind i fagområ-derne"…"Der vil altid værenogen, der aldrig bliver akti-ve"…"Når de ikke ser de fuld-stændig konkrete synlige resulta-

ter,så dropper de ud".Mange næv-ner, at borgerinddragelse tagertid.

To lidt anderledes typer af forkla-ringer kommer dog også fremunder gruppesamtalerne. For detførste er flere ledere og medar-bejdere af den opfattelse, at politi-kerne på den ene side har lagt optil dialog, efterlyst forslag fra oglyttet til borgerne, men at de påden anden side også har evnet atstå fast over for borgerne. Da derskulle ske personalereduktionerpå et dagcenter nævner en aflederne, at politikerne "stodderes prøve" på et borgermøde:"Så møder der 50 ældre damer opog synes, der er taget det væsent-ligste fra dem i deres liv…Bestyrelse, medarbejdere, borge-re og brugere var fuldstændigoppe at køre".Alligevel stod politi-kerne fast på deres ændrede prio-ritering.

"Så sad der nogle forældre, derhavde nogle kanon store planerom hele skolegangen. Det var ikkebare den her indskoling.Så var detholdt,holdt, stop,stop.Så skulle delige bæres ud af lokalet først. Det

var altså lige for stor en kop te tilsådan en indledende øvelse, dermåtte vi lige lukke for det varmevand. Men når jeg skal se på detfra den anden side, hvis det varsket der, hvor jeg bor, så ville jegnok ikke finde mig i at blive satuden for døren".

Nogle af forældrene og de ældredamer har efter disse oplevelserformentlig set med en vis skepsis på borgerinddragelsen.Eksemplerne viser et af dilemma-erne ved samtidig at skulle skabemere demokrati, effektivitet ogbedre service.

For det andet var det nødvendigtfor bydelen at bearbejde en mistil-lid, der gjorde sig gældende iudgangspunktet.Borgerne forven-tede, at bydelen ville være somBR-kommunen: "Bare de nu ikketvinger os" og "Kunne man tro påden bydel". En af politikernebeskriver sin oplevelse af sit førstestørre borgermøde på dennemåde:

"En sådan mistillid har jeg aldrignogen sinde før været ude for. Detroede, at det var en almindelig

politiker, der ville komme, sådannogle som var inde i BR og detkunne der ikke komme nogetgodt ud af"

I lyset heraf er det måske ikke såringe endda, hvis bydelsforsøgethar medført, at "nogle borgerefaktisk fik ny tillid til politikerne",som det nævnes af flere undergruppesamtalerne.

AFRUNDING

Samlet set efterlader bydelssty-ret indtrykket af, at det er lykke-des samtidig at skabe meredemokrati, effektivitet og bedreservice, men på en særlig måde.Værdimodellen i Valby har skabtbalance ved at effektivisere ogdemokratisere med henblik på -gennem medarbejderdemokrati- at skabe en bedre service, somden enkelte borger har indflydel-se på udviklingen af.

Bydelen har ikke effektivisereteller demokratiseret for at skabemere effektivitet eller demokratiisoleret set, men med henblik påat gennemføre konkrete forbed-ringer for så mange borgere sommuligt i form af "en skræddersyet

offentlig service". Dissebestræbelser må set udefra sigesat være lykkedes for bydelen iganske høj grad og i kraft af

(1) konsensussøgende politikere,

(2) en faglig, ideskabende ledelse,der har været sparringspartne-re for politikerne

(3) mange medarbejdere,der harønsket at tage et stort medan-svar og

(4) et tæt samspil mellem politikere, ledere og medarbejdere.

44

Anbo og Engell (1999): Konferenceoplæg i Hvidbog om bedre sam-spil mellem skole og daginstitutioner og udvikling af nye dagtilbud iValby Bydel.

Bang, Henrik m.fl. (2001): Bydelsrådene i København. En synkendeskude lastet med nærdemokratiske udfordringer. København: COS-rapport 1/2001.

Berry, Jeffrey m.fl. (1993): The Rebirth of Urban Democracy.Washington DC: Brookings.

Brugerundersøgelse om Bydelsbutikken i Valby Bydel (januar 2000og oktober 2001).

Bäck, Henry m.fl. (2002): "Lokal politik i storstad – stadsdelar i skan-dinaviska storstäder". Gøteborg: Universitetets FGU-serie.

Børne- og ungeudvalget (1999): Kommissorium for arbejdsgrup-per... (5/5, punkt 63/99)

Dupont, Marlene, Kjellerup, Møller og Nielsen (1999):Bydelsbutikken – en kulturanalyse af etablering af en Bydelsbutik iValby Bydelsadministration, RUC.

Effekten af jobhuset i Valby. Valby Bydel 2001. Samt notater derbeskriver jobhuset.

Eksempelprojektet for det centrale Valby. Københavns Kommune

Ejersbo,Niels (red) (1997):Politikere, ledere og professionelle i kom-munerne – effekter af strukturændringer, Odense Universitets-forlag.

Evaluering af den afspændingspædagogiske indsats (1999).

Evaluering af indkøbsorningen i Valby Bydel (1998 og 2000).

Evaluering af Kulturdage (1997, 1998 og 1999).

Fælleserklæring om samtænkning af skole og fritidshjem (1999).Københavns Lærerforening, PMF-København og Frederiksberg, LFSog BUPL-København.

Første tilbagemelding om etablering af Bydelsbutikken – sammens-krivning (maj 1999)

Gjelstrup, Gunnar, Andersson, Koch, Korremann og Nielsen (1989):Lokaludvalg – en vej til demokrati og effektivitet?,AKF-forlaget.

Gjelstrup, Gunnar (1989): Lokaludvalg som bindeled mellem kom-mune og lokalsamfund i Bogason og Kristensen (red): By- og bolig-forvaltning – bidrag til teoriudviklingen, SBI-Byplanlægning 59, SBI.

Gjelstrup, Gunnar (1997): Hvorfor lukker lokaludvalg?, AKF-nyt1997/3.

Gjelstrup, Gunnar (1997): Bedre service og demokrati med bydels-råd,AKF-nyt 1997/3.

Gjelstrup, Gunnar (2000): Processer kan gøre en forskel. På tværs afforandringsprojekter i Valby Bydel.Valby Bydel.

Gjelstrup, Gunnar (red)(2001): Har det offentlige ændret retning.København: Det danske forvaltningsakademi.

Gruppeledelse i Valby Bydel (1997)

45Referencer

Hansen, Allan Dreyer m.fl. (2001): Bydelsforsøget Indre Østerbro –erfaringsudredning. København: Indre Østerbro Bydel.

Klausen, Jan Erling (2001): Bydelsråd i København. En analyse af fol-keavstemningen.. Oslo: NIBR Prosjektrapport 2001:2.

Kommunernes Landsforening (1999): Valby Bydel.Forvaltningsrevision vedr. anbringelse af børn og unge. Samt opføl-gende analyse, maj 2001.

Kulturproces i Valby Bydel (april 1999): Rapport.

Kulturprocessens 3. bølge (marts 1999): Notat.

Kvalitetspuljen. Status på projekter i 2000. Valby Bydel.Ældreudvalget. Maj 2001.

Lewin, Leif (1970): Folket och eliterna. En studie i modern demokra-tisk teori,Almquist & Wiksell, Stockholm.

Lokalaftale for Valby Bydel om MED-indflydelse og MED-bestem-melse (november 1999).

Lundquist, Lennart (1998): Demokratins väktare, Studentlitteratur.

Personalepolitisk regnskab 2000.Valby Bydel.

PLS (1999): Evaluering af forsøg med bydelsstyre i KøbenhavnsKommune – slutrapport.

Pressemeddelelse (februar 2000): Hele København bør være bydelefra 2002. LFS, PMF og BUPL-København.

Projekt Fodfæste (1997, 1998, 1999): Statusrapporter, halvårsrappor-ter og årsrapporter.

Projekt Trivsel (1999): Status, marts/april og september.

Rådgivende sociologer (2000): Undersøgelse blandt borgere IValby om Valby bydelsråd.

Sehested, Karina, Kruse, Larsen, Liedecke og Ragn-Hansen (1992):Effekter af strukturændringer i kommuner.AKF-forlaget.

Social- og beskæftigelsesudvalget (1999): Beslutningsprotokol 16/11,punkt 119, Projekt Fodfæste.

Spørgeskemaundersøgelse (1999): Hjemmehjælpere.

Stephens, G. Ross m.fl. (2000): Metropolitan Government andGovernance. Oxford: Oxford University Press.

Styregruppens samlede evaluering af udviklingsarbejdet vedr. nyedagtilbud og bedre samspil mellem skoler og dagtilbud. 30. Marts2001.

Sørensen. Eva, Dreyer Hansen og Greve (1996): Demokrati i foran-dring, Projekt Offentlig Sektor – Debatserien.

Sygefraværssamtaler (1999): Status medio september.

Sygefraværsstatistik (1998 og 1999): Hjemmeplejen.

Valby Bydel, Ældreudvalget (1999): Kvalitetsudviklings- og omstil-lingsprojekter for Valby Bydels hjemmepleje.

Valbykultur og fritid – før og under bydelsforsøget: Oplæg til temad-røftelse i Bydelsrådet (maj 1999).

Virksomhedsplaner 2001.

www.bydel.org (hjemmeside for nordisk bydelsprojekt)

Udvikling af nye dagtilbud mv. (1999, 2000): Referat af gå-hjem-møde29/11 og status 26/1 2000.

46

Beretningen Bydelsforsøg i Valby1997 - 2001 er udgivet af ValbyBydel, Toftegårds Plads, Gl. KøgeLandevej 3, 2500 Valby.

Yderligere eksemplarer kan rekvi-reres hos Københavns Kommune,Københavner Information på tele-fon 3366 6633 eller hentes på Valbyeller Vigerslev bibliotek.

Beretningen kan endvidere ses påwww.bydel.org og indtil 31. decem-ber 2001 på Valby Bydels hjemmesi-de www.valbyh-bydel.dk

Grafisk design:Marcelo Lerer

Foto:Ole JhonnyHenning Hjorth

Kort:StadskonduktørembedetKøbenhavns Komune

Oplag:700 eks.Trykt på dansk genbrugspapir