335
Ghidul managerului Sheila Tayler

BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

  • Upload
    others

  • View
    6

  • Download
    2

Embed Size (px)

Citation preview

Page 1: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Ghidul managerului

Sheila Tayler

Page 2: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Ghidul manageruluiTraducere: Ion VişoiuAvizare de specialitate: dr. Rodica Maria Rădulescu Acest volum face parte din programul Certificat Profesional în Management realizat de Open University şi CODECS.PuteŃi obŃine informaŃii despre înscrieri şi despre conŃinutul acestui modul, ca şi al altor cursuri şi programe CODECS, la: CODECS, Str. Agricultori nr. 37-39, sect. 2 Bucureşti, România: tel. 021 2525182/3/4, www.codecs.ro, email [email protected] precum şi la www.oubs.open.ac.ukThe Manager's Good Study GuideAutor: Sheila TaylorThe Open UniversityPrima ediŃie: 1994; a doua ediŃie: 2004; a treia ediŃie: 2007Prima ediŃie în limba română: 2010Copyright © 1994, 2004, 2007 The Open University.Copyright © 2010 CODECS pt. versiunea în limba românăStr. Agricultori nr. 37-39, sect. 2Bucureşti, Româniatel. 021 2525182/3/4email: [email protected] drepturile asupra acestei versiuni au fost acordate în exclusivitate Centrului pentru EducaŃie la DistanŃăCODECS, Bucureşti, 2010. Reproducerea integrală sau parŃială pe hârtie sau suport electronic, transmiterea saustocarea în biblioteci a textelor, fotografiilor, desenelor, materialelor audio-vizuale se pot face numai cu acordul scrisal CODECS.

Tehnoredactare şi tipar: Open Print SRL str. C. Caracaş nr. 33, sector 1, Bucureştitel./fax: 021.222.82.77; tel.: 021.222.92.24e-mail: [email protected]

Page 3: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

CUPRINS

Introducere la Ghidul managerului 1SecŃiunea 1 – ÎnvăŃarea 3

Capitolul 1 Utilizarea resurselor naturale proprii 6Capitolul 2 Managementul propriei învăŃări 19Capitolul 3 AbilităŃile de învăŃare 30Capitolul 4 Munca în colaborare 63

SecŃiunea 2 – Instrumente şi tehnici de management 91Capitolul 5 Lucrul cu numerele 93Capitolul 6 ModalităŃi eficace de prezentare grafică a informaŃiilor 102Capitolul 7 Metode de cercetare 125Capitolul 8 Lucrul cu datele 140

SecŃiunea 3 – Cariera 159Capitolul 9 Managementul carierei 161

SecŃiunea 4 – Compendiul ideilor esenŃiale de management 173Capitolul 10 Strategia şi organizaŃia 176Capitolul 11 Marketingul 198Capitolul 12 FinanŃele 218Capitolul 13 Leadership, management şi motivare 251Capitolul 14 Managementul oamenilor 268Capitolul 15 Monitorizarea şi evaluarea 287

Anexa 1 307Despre Open University Business School 320ReferinŃe 321MulŃumiri 324Index 326

iii

Page 4: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii
Page 5: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Introducere la Ghidul manageruluiCartea de faŃă are următoarele scopuri:• să vă ajute să vă perfecŃionaŃi abilităŃile de învăŃare;• să vă înzestreze cu o serie de concepte, instrumente şi tehnici de management.

De ce aveŃi nevoie de ambele? Textul se bazează pe conceptul pregătirii profesionalea adulŃilor – pe ideea că managerii îşi pun în aplicare cunoştinŃele la locul de muncăşi că învaŃă din rezultatele pe care le obŃin. Această carte a fost gândită să vă faciliteze înŃelegerea acestui proces şi să vă înzestreze cu un set abundent de instrumente şi de tehnici pe care să le puteŃi utiliza în munca dumneavoastră.Cui îi este destinată această carte?Cartea se adresează managerilor care urmează diverse forme de învăŃământ organizat, precum şi celor care doresc să-şi dezvolte abilităŃile singuri, fără ajutorulcursurilor sau al tutorilor. Din fericire, aproape toate aceste abilităŃi de învăŃare seregăsesc printre cele de care aveŃi nevoie în viaŃa profesională de zi cu zi. De exemplu, abilitatea de a scrie, de care aveŃi nevoie pentru o lucrare de evaluare dincadrul cursului, va fi la fel de utilă şi pentru scrierea rapoartelor de serviciu. Introducerea în carte a conceptelor, a instrumentelor şi a tehnicilor de managementse justifică de la sine: acestea constituie "trusa" elementară pe care trebuie să oposede fiecare manager. Cartea este utilă ca text de referinŃă, pe care să-l aveŃi la îndemână indiferent dacă urmaŃi sau nu, în prezent, un curs de management.Cum utilizaŃi carteaGhidul managerului nu a fost gândit să fie citit de la un capăt la altul, capitol dupăcapitol. Ştim că sunteŃi prea ocupaŃi pentru aşa ceva! Dimpotrivă, este structurat înaşa fel încât să puteŃi găsi uşor subiectele care vă interesează.Singurele părŃi din carte pe care aŃi avea de câştigat dacă le-aŃi citi în întregime suntCapitolul 1, privind învăŃarea la adulŃi, şi Capitolul 9, legat de dezvoltarea carierei.Aceasta deoarece nici învăŃarea, nici configurarea unei cariere nu permit "soluŃiirapide", motiv pentru care ideile din capitolele respective sunt prezentate într-o succesiune progresivă. Trebuie să înŃelegeŃi ce este învăŃarea şi cum puteŃi învăŃa, ca adult, aplicând niştestrategii şi tactici care să vă permită să realizaŃi cât mai mult din timpul alocat şi dineforturile pe care le faceŃi. În calitate de manager sau de persoană care aspiră săajungă aşa ceva, ştiŃi deja ce resurse valoroase se risipesc atunci oamenii nu posedăcunoştinŃe suficiente sau, încă şi mai rău, atunci când nici măcar nu sunt conştienŃide acest lucru. Dumneavoastră sunteŃi sigur că ştiŃi cum trebuie să înveŃe un adult? ŞisunteŃi pregătit să faceŃi un asemenea lucru?Celelalte părŃi ale cărŃii pot sluji ca material de referinŃă. Volumul de faŃă este o cartela care puteŃi apela în orice moment pentru îndrumări, indiferent dacă învăŃaŃi sauaveŃi de-a face cu problemele de zi cu zi de la serviciu. Cercetând-o, veŃi putea identifica în ea toate tipurile de tehnici pe care orice manager ar trebui să lecunoască.

1

Introducere

Page 6: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii
Page 7: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

SECłIUNEA 1 ÎNVĂłAREA

Page 8: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii
Page 9: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

SecŃiunea 1 – ÎnvăŃarea

5

Această primă secŃiune a Ghidului managerului are rostul de a construi un fundament. În calitatea noastră de manageri activi, cu toŃii dorim să ne perfecŃionămaptitudinile manageriale – iar acest lucru am vrea să-l facem cât mai uşor şi mai eficace posibil. Pentru aceasta, este nevoie de învăŃare. Ca să învăŃăm, trebuie săînŃelegem caracteristicile învăŃării la adulŃi şi să ne pregătim şi să ne organizăm penoi înşine astfel încât să obŃinem cât mai multe de pe urma eforturilor pe care lefacem învăŃând. SecŃiunea de faŃă a fost concepută să vă ajute să "învăŃaŃi cum să învăŃaŃi" – cum să deveniŃi un adult studios independent şi conştient de ceea ce face.Aproape toate abilităŃile necesare studiului sunt abilităŃi de învăŃare şi sunttransferabile – ele fiind şi cele de care aveŃi nevoie în viaŃa dumneavoastră de zi cu zica manager. GândiŃi-vă la toate ocaziile în care este (sau ar putea fi) vital:• să gândiŃi logic şi critic;• să comunicaŃi clar, atât faŃă în faŃă cu cineva, cât şi pe cale electronică;• să scrieŃi rapoarte convingătoare, al căror mesaj să transpară într-o manierăpenetrantă şi, totodată, obiectivă;• să negociaŃi;• să oferiŃi şi să primiŃi feedback;• să prezentaŃi informaŃii în faŃa altora;• să utilizaŃi tehnici de lucru în grupuri şi în echipe;• să lucraŃi cu alŃii în medii virtuale.

VeŃi descoperi că o bună parte din materialul prezentat în această secŃiune vă va fiutil chiar dacă în prezent nu urmaŃi niciun curs oficial de studii. Idei şi sfaturi vorgăsi şi acei dintre dumneavoastră care participaŃi la un astfel de curs sau careurmează să începeŃi unul: de la modul în care vă organizaŃi viaŃa pentru a vă facetimp şi pentru studiu, la convingerea celor de la locul de muncă să vă susŃină şi săvă ajute, şi la monitorizarea propriului progres.Ca mai tot restul Ghidului managerului, cea mai mare parte a textului din SecŃiunea 1este organizată sub forma unor scurte teme autonome, care pot fi consultate şi studiate independent una de alta. Vă sugerăm să abordaŃi însă Capitolul 1 ca pe unîntreg ce trebuie citit complet. Aceasta deoarece ideile cuprinse aici se dezvoltăpornind de la cele anterioare, totul culminând într-o metodă bine verificată de identificare a punctelor dumneavoastră forte şi slabe ca student, şi, totodată, a căilorprin care vă puteŃi îmbunătăŃi maniera în care abordaŃi învăŃarea.

Page 10: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

ÎnvăŃarea este un proces naturalÎnvăŃarea este mecanismul nostru cel mai bun de supravieŃuire. Ea apare în modfiresc. Dar atunci de ce mai trebuie să ştim ce este învăŃarea şi cum trebuie să învăŃăm? Ca manager, ştiŃi că, dacă vreŃi să atingeŃi un Ńel anume într-un mod sigurşi eficient, cel mai bun lucru este să vă lămuriŃi ce anume urmăriŃi, să vă stabiliŃiobiectivele, să vă faceŃi un plan pe care după aceea să-l puneŃi în practică şi, lasfârşit, să monitorizaŃi progresele realizate. A fi organizat şi sistematic este cheia utilizării la maximum a capacităŃilor noastre naturale.Când învăŃăm, nu reuşim să asimilăm întotdeauna tot ceea ce ne-am propus. Poatecă Ńelul ne este clar, dar nu la fel sunt şi strategia şi tactica. Dacă aşa stau lucrurile,suntem puşi într-o postură care nu ne permite să fructificăm pe deplin eforturile pecare le facem ca să studiem şi nici să ne îmbunătăŃim stilul de învăŃare. PuteŃi să văgândiŃi la acest lucru ca la un profit de pe urma unei investiŃii – este firesc să faceŃi înaşa fel încât acesta să fie cât mai mare. Să zicem că, în trecut, aŃi adoptat o manierăde studiu care poate că nu s-a dovedit a fi cea mai eficace sau mai potrivită pentruun anumit tip de sarcină sau de situaŃie care presupunea învăŃare. Dar indiferent desituaŃie, dacă doriŃi să abordaŃi un model de învăŃare care să fie adecvat obiectivelorşi circumstanŃelor specifice pregătirii profesionale – anume cele legate de dezvoltarea profesională a managerilor – trebuie neapărat să cunoaşteŃi câte ceva despre învăŃare.Chris Argyris, profesor la Harvard School of Business and Education din SUA, prezintălucrurile în felul următor:

Putem regla un termostat să dea drumul la căldură atunci când temperaturaîn cameră scade sub 20°C. Dar ce s-ar întâmpla dacă termostatul ar putea săîntrebe "de ce sunt setat la 20°C? Nu există şi alte temperaturi la carescopul încălzirii camerei să se realizeze mai bine?"(Sursa: Argyris, 1999)

Întrebarea pe care şi-o pune termostatul ilustrează cât de important este să se înŃeleagă "cum şi de ce"-urile învăŃării şi nu doar "ce"-urile. "Cum şi de ce" suntprobabil întrebările pe care sunteŃi obişnuit să le puneŃi în situaŃiile legate de muncape care o desfăşuraŃi. Prin urmare, de ce nu aŃi pune aceleaşi întrebări şi în legăturăcu învăŃarea?Ce anume învăŃămMai multe feluri de cunoştinŃeImaginaŃi-vă că administraŃi un mic lanŃ de restaurante selecte. Cu mândrie justificată, îl aduceŃi într-o zi pe unul din nepoŃeii dumneavoastră isteŃi să vizitezebucătăria unuia dintre restaurante, ca să-i poată vedea pe bucătari la lucru. Bucătarul şef îl întreabă pe băiat ce îi place de regulă să mănânce şi, pornind de la alimentele preferate ale acestuia, creează pe loc un fel nou de mâncare. Băiatul,hrănit de părinŃii lui veşnic ocupaŃi doar cu semipreparate luate de la supermarket,nu prea ştie ce înseamnă să găteşti cu adevărat. Lucrul obişnuit pentru el este să

Ghidul managerului

6

Capitolul1 Utilizarea resurselor naturale proprii

Page 11: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

vadă mâncare ambalată pe care o iei din raftul magazinului şi o pui în congelator,iar din congelator în cuptorul cu microunde. Aşa că acum are o mulŃime de întrebăripe care vrea să le pună maestrului bucătar care îi prepară mâncarea:• de unde a ştiut bucătarul cum să potrivească alimentele fără să-i fi spus cinevaînainte sau să se fi uitat în vreo carte de bucate?• cum şi-a dat el seama cât să pună din fiecare ingredient şi cât trebuie Ńinutămâncarea la cuptor?• de unde a ştiut ce să facă (şi când) ca să aibă toate componentele mâncării gataîn acelaşi timp?• unde a învăŃat să taie ceapa aşa de repede?• bucătarul şef s-a oferit să gătească felul respectiv din amabilitate sau fiindcăvroia să-şi impresioneze patronul?

Din întâmplare, una dintre clientele frecvente ale restaurantului cu pricina predătehnici de învăŃare şi, ca atare, se oferă să răspundă întrebărilor nepotului dumneavoastră. Ea ne spune că există mai multe tipuri de cunoaştere şi de ceea ceam putea numi "căi de a cunoaşte".CunoştinŃe implicite şi expliciteÎn vreme ce unele cunoştinŃe pot fi formulate prin cuvinte (sunt "explicite"), altelesunt dificil de comunicat (sunt "implicite" sau "tacite") – mergându-se până acoloîncât putem să nici nu ştim că posedăm astfel de cunoştinŃe. Ele ni se pot revela subformă de presimŃiri, de intuiŃii, sentimente sau emoŃii. Este de-a dreptul fascinantgândul că ştim de fapt mult mai multe decât credem!Ce şi cum ştim – şi conştientizarea cunoaşteriiCunoaşterea cuprinde patru categorii – ce-urile (să ştii ceva anume), de ce-urile,cum-urile şi conştientizarea faptului că ştii. Băiatul ştie faptul că bucătarul toacă ceapa,dar nu ştie de ce sau cum. Bucătarul ştie de ce o toacă şi poate să-i explice. Dar el nupoate să descrie decât anumite aspecte ale modului în care toacă ceapa atât de rapid,din cauză că o abilitate ca aceasta nu este ceva ce se poate transmite doar prin vorbecelor care vor să o capete. Unele lucruri, cum ar fi mersul pe bicicletă sau frămân-tatul aluatului pentru pâine, nu pot fi învăŃate în acest mod. Cunoaşterea de acest tipeste procedurală. Teoria Ńi se poate împărtăşi, dar în continuare tu trebuie să o pui înpractică (şi încă de multe ori!). Bucătarul şef trebuie să ştie mult mai multe decâtce-ul, de ce-ul şi cum-ul preparării mâncării. Pentru a crea un fel nou de mâncare, eltrebuie să fie conştient de ceea ce ştie. Aceasta este cunoaşterea metacognitivă, carepresupune să fii conştient de ceea ce ştii, de procesele tale de gândire şi să posezi unanumit grad de autocunoaştere (de exemplu, "cum/de ce fac eu de regulă chestiaasta"). Ca să creeze noul fel de mâncare, bucătarul s-a folosit de acest tip decunoaştere.TeoriileSuma ce-urilor, a de ce-urilor, a cum-urilor şi a conştientizării faptului că ştii nu este întrutotul egală cu cunoaşterea la care recurge bucătarul. Acesta şi-a formulat oteorie despre mâncare şi gătit – un set organizat, integrat de elemente concrete şi deidei, la care a adăugat cunoştinŃele procedurale şi aptitudinile motorii bine exersatede care are nevoie pentru a-şi transforma teoria în practică. Totul a început, poate,cu participarea la un curs de tehnici culinare, din care urmărea să dobândească anumite cunoştinŃe teoretice formale pe care apoi le-a pus în practică. Şi el va fi fost laînceput un bucătar novice ca oricare dintre noi (cu deosebirea că noi tot aşa amrămas!). Adeseori, procesele prin care învăŃăm sunt mai puŃin structurate. Începem,

Capitolul 1: Utilizarea resurselor naturale proprii

7

Page 12: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

probabil, cu un ou pe care îl fierbem, urmând indicaŃiile dintr-o carte de bucate sauîntrebând pe cineva, sau văzându-l pe altul cum face. Apoi, după destulă practică degătit mai multe feluri de mâncare (şi după câteva dezastre salutare), începem să neformăm o teorie informală privind gătitul. La început, aceasta va fi o teorie mai degrabă naivă, dar care va deveni mai cuprinzătoare şi mai complexă pe măsură cedevenim mai pricepuŃi. În cursul acestui proces, vom dobândi şi o mulŃime decunoştinŃe de tip procedural – cum-urile, alături de ce-uri şi de de ce-uri – deşi o bunăparte dintre acestea pot să fie implicite sau tacite.DiferenŃa dintre teoriile formale şi cele informale constă în faptul că cele formalesunt testate şi că se ştie despre ele că oferă o explicaŃie valabilă a unui fapt, cum ar fi,de pildă, proprietăŃile fizico-chimice ale glutenului din făină şi acŃiunea drojdiei.Teoriile informale nu sunt testate la fel de riguros şi pot să explice ceva într-un modmai limitat sau imprecis – "nu mi-a crescut pâinea fiindcă drojdia era veche". Teoriileinformale au o valoare imensă în multe domenii ale vieŃilor noastre, dar ele potajunge să ne stânjenească atunci când căutăm să adunăm expertiză. Aceste teoriisunt, de cele mai multe ori, teorii personale, deşi aici trebuie spus că şi cele formalepot ajunge să fie personalizate. Atunci când ne însuşim cunoştinŃele, ele devin alenoastre şi, astfel, ajung să dea formă modului în care vedem noi lumea.CunoştinŃele: tipuri şi procesePutem rezuma destul de simplu diversele tipuri de cunoştinŃe pe care le utilizăm şicategoriile de procese de care avem nevoie în acest scop.Tipuri de cunoştinŃeTabelul 1.1 prezintă clasificarea după tipuri a cunoştinŃelor.CunoştinŃele pot fi şi ele, aşa cum vom vedea în continuare, de felurite tipuri: practice, intelectuale, sociale, culturale şi emoŃionale. Şi pot fi tacite (implicite) sauexplicite. Bucătarul şef s-a folosit de toate aceste tipuri de cunoştinŃe. El cunoaşte lucruri concrete despre mâncare şi gătit, teorii şi proceduri. Ştie ce ştie şi, totodată,cum a ajuns să posede cunoştinŃele respective.

Ghidul managerului

8

Tabelul 1.1 – Tipurile de cunoştinŃeTipuri de cunoştinŃe Descrierea CunoştinŃele concrete necesareFactuale (sau faptice) Elementele fundamentale pe care cineva trebuie să lecunoască pentru a se putea considera familiarizat cu undomeniu al cunoaşterii sau pentru a rezolva probleme dindomeniul respectiv.

• Terminologia• Detalii şi elemente concrete

Conceptuale RelaŃia dintre elementele fundamentale, în cadrul unei structuri mai cuprinzătoare, care permite funcŃionarea elementelor şi utilizarea lor în comun.• Clasificări şi categorii• Principii şi generalizări• Teorii, modele şi structuri

Procedurale Cum să faci ceva anume; criterii pentru utilizarea aptitudinilor şi tehnicilor; metode. • Aptitudini, tehnici şi metode concrete• Criterii pentru a decide când săutilizezi procedura corespunzătoareMetacognitive Cunoaşterea procesului cognitiv în general, precum şi conştientizarea şi cunoaşterea propriului mod de a gândi. • CunoştinŃe strategice• CunoştinŃe despre activităŃilecognitive, inclusiv cunoştinŃele contextuale şi condiŃionale adecvate situaŃiei• CunoştinŃe despre sine

(Sursa: după Krathwohl, 2002)

Page 13: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Procesele cunoaşteriiAtunci când utilizează diferitele tipuri de cunoştinŃe, bucătarul şef utilizează şi procesele expuse în Tabelul 1.2.Ceea ce stă la baza tuturor acestor procese este înŃelegerea. O modalitate simplă de aconştientiza acest lucru este să ne gândim la dezvoltarea înŃelegerii ca la o serie depaşi. Într-o primă etapă, putem înŃelege ceva în momentul în care lucrul respectiv nise explică. În pasul următor, putem înŃelege un lucru destul de bine cât să putemsă-l utilizăm sau să-l explicăm şi altora. Cel de-al treilea pas este să înŃelegi ceva înaşa fel, încât să te poŃi "juca" cu ideile respective.CunoştinŃele în acŃiuneRevenind la exemplul cu restaurantul, nepotul dumneavoastră începe să vadă căbucătarii de acolo fac uz de o serie de procese şi de cunoştinŃe care îmbracă multeforme. Bucătarul şef şi-a dezvoltat o teorie personală sofisticată cu privire la mâncare şi dispune de toate cunoştinŃele procedurale şi deprinderile motorii de careare nevoie pentru a pune acea teorie în practică. Rezultatul este că el ştie ce arome sepotenŃează reciproc, poate emite judecăŃi informale despre cum trebuie pregătit unfel nou de mâncare şi poate efectua toate activităŃile cerute pentru aceasta cu o vitezăimpresionantă. El poate să creeze.

Capitolul 1: Utilizarea resurselor naturale proprii

9

Tabelul 1.2 – Procesele cognitive

Activitatea cognitivă Descrierea AcŃiunea concretă

Memorarea Găsirea cunoştinŃelor relevante în memoria pe termen lung. • Recunoaştere• AmintireÎnŃelegerea Elucidarea înŃelesului mesajelor cu instrucŃiuni (proveniteprin comunicare orală, scrisă şi grafică). • Interpretare• Exemplificare• Clasificare• Rezumare• Deducere• Comparare• ExplicareAplicarea Efectuarea sau utilizarea unei proceduri. • Executare• ImplementareAnaliza Descompunerea materialului în părŃile lui constitutive şi decelarea relaŃiei dintre componente sau dintre acestea şistructura sau destinaŃia luată în ansamblu.

• DiferenŃiere• Organizare• AtribuireEvaluarea Emiterea de judecăŃi pe bază de criterii şi standarde. • Verificare• CriticareCapacitatea de acrea Punerea tuturor elementelor la un loc, pentru a forma unîntreg nou, coerent sau pentru a crea un produs original. • Generare• Planificare• Producere

(Sursa: după Krathwohl, 2002)

Page 14: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Cunoaşterea culturală şi emoŃionalăTeoria personală despre mâncare şi gătit a bucătarului şef este, bineînŃeles, în modobligatoriu influenŃată de cultură, fiind formată din multe idei şi supoziŃii implicitelegate de ce înseamnă "mâncarea bună" şi ce le place oamenilor să mănânce (meniuldumneavoastră poate să cuprindă sau nu insecte şi broaşte, în funcŃie de cultura decare aparŃineŃi). Dar bucătarul se foloseşte de cunoştinŃele lui culturale, sociale şiemoŃionale şi în alte moduri. De exemplu, deşi nu are copii, el ştie cum să se poartecu nepotul într-un mod potrivit atât contextului, cât şi vârstei copilului şi experienŃeide viaŃă probabile a acestuia. În plus, bucătarul şef ştie că, fiind atent cu nepotul,foarte probabil că îl va impresiona şi pe "şef" prin amabilitatea şi măiestria lui.Laudele sau recunoaşterea din partea celorlalŃi – precum şi faptul că îşi face treababine – îi sporesc încrederea şi respectul de sine şi, totodată, sentimentul de satisfacŃieprofesională.Legătura dintre cunoaştere şi acŃiuneNepotul dumneavoastră este surprins de un aspect practic important: faptul că teoriile personale ale cuiva îi călăuzesc acestuia strategiile, planurile şi acŃiunile. Else gândeşte la câteva analogii din lecŃiile lui de istorie. Pe vremea când se credea căpământul este plat, oamenii, inclusiv unii dintre contemporanii lui CristoforColumb, se temeau să navigheze prea departe, ca să nu cadă peste margine. Teoriilelor le determinau strategia şi planurile de călătorie. Nepotul dumneavoastră îşi dăseama că aşa este şi teoria lui personală despre mâncare. Este teoria personală"naivă" a unui novice absolut, ale cărui idei nu-l pot duce mai departe de semipreparatele congelate de la supermarket. "Ce bine că nu este vorba aici decâtdespre mâncare" – se gândeşte nepotul. "Ce-ar fi fost dacă aveam de condus un întreg lanŃ de restaurante având la dispoziŃie doar o teorie "naivă" despre management!"DemonstraŃia de virtuozitateEste limpede că, atunci când ne gândim la felul în care lucrează bucătarul şef, neimaginăm un expert care ne face o "demonstraŃie de virtuozitate" – una care implicămai multe tipuri şi niveluri de cunoştinŃe. În calitate de manager, şi dumneavoastrăveŃi aspira la demonstraŃii de virtuozitate. În calitate de cursant, aveŃi ocazia să văsporiŃi nivelul de cunoştinŃe şi să vă dezvoltaŃi o serie de concepte mai sofisticate şimai complexe şi totodată, o serie de teorii mult mai bine formalizate privind uneleaspecte legate de management şi de organizaŃii. Dacă şi lucraŃi în timp ce studiaŃiaceste cursuri, puteŃi să puneŃi ideile respective în practică. Dar chiar dacă nu sunteŃiîncă un manager profesionist, nu vă faceŃi griji. Chiar şi în viaŃa noastră de zi cu zinoi gestionăm o mulŃime de lucruri – pe noi înşine, poate şi gospodăria, sau ajutămla buna funcŃionare a unui grup social, ecologist sau politic. Şi aceste contexte pot fiutilizate fructuos. Mai întâi de toate însă, trebuie să aveŃi o strategie pentru a puteaînvăŃa eficient – şi ce altă cale mai bună poate fi decât să începeŃi cu puŃină teorie?

Cum învăŃămSă ştiŃi ce învăŃaŃi nu vă ajută neapărat în procesul propriu-zis de învăŃare. Dar dacăînŃelegeŃi ceva din ceea ce se întâmplă atunci când învăŃaŃi, veŃi putea să facilitaŃi înmod conştient procesul de dobândire a cunoştinŃelor şi să deveniŃi un cursant maieficace şi mai eficient.

Ghidul managerului

10

Page 15: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Ce înseamnă să înveŃiOrice om are probabil propria sa teorie despre învăŃare. În lista următoare, suntprezentate şase dintre concepŃiile cele mai răspândite:1 ÎnvăŃarea înseamnă o creştere a cantităŃii de cunoştinŃe.2 ÎnvăŃarea înseamnă memorare.3 ÎnvăŃarea este o acumulare de date, proceduri etc. care pot fi memorate sau utilizate practic.4 ÎnvăŃarea înseamnă extragerea înŃelesului.5 ÎnvăŃarea este un proces de interpretare cu scopul de a înŃelege realitatea.6 ÎnvăŃarea este un proces prin care te transformi ca om.(Sursa: Säljö, 1979 şi Marton et al., 1993)

Care se apropie cel mai mult de teoria dumneavoastră din momentul de faŃă? Dacăeste una din primele trei, este foarte posibil să vă inhibaŃi propria învăŃare. Toate treisunt asociate cu metodele reproductive de învăŃare, bazate pe memorarea în scopulreproducerii cunoştinŃelor într-o formă mai mult sau mai puŃin identică cu originalul. Toate trei acoperă nişte aspecte ale învăŃării care sunt necesare, dar nu şisuficiente. Celelalte trei reprezintă etape într-o serie progresivă de idei despre învăŃare din ce în ce mai sofisticate. Dobândirea de cunoştinŃeAşadar, cum învăŃăm? La început, dobândim cunoştinŃe simple prin mijloace simple– acŃiunile noastre în lume produc consecinŃe. Plecând de la aceste începuturi elementare, începem să înŃelegem sensul lumii de obiecte, acŃiuni şi oameni. Odatăaşezate primele piese ale acestui puzzle, constatăm că unele dintre aceste piese segrupează în mănunchiuri şi formează o idee sau un concept privind ceva anume:lebedele sunt păsări şi sunt albe; doar păsările fac ouă. În momentul în care vedemînsă lebede negre la grădina zoologică şi descoperim că şi ornitorincii, broaşteleŃestoase, şerpii şi insectele fac ouă, constatăm că piesele de puzzle trebuie rearanjatepentru a forma o altă imagine. Uneori, este suficient să adăugăm noi piese, fără sămodificăm imaginea, alte dăŃi piesele noi vor reconfigura imaginea într-una cu totuldiferită, din cauză că nu se potrivesc cu cea iniŃială – cu alte cuvinte, apare un conflict care nu poate fi soluŃionat decât prin schimbare. Atunci când ne aranjăm acest puzzle, mintea noastră face mai mult decât să stochezeamintiri ale unor evenimente anume, cum ar fi vizita noastră la grădina zoologică.Ea extrage, prin abstractizare, anumite informaŃii cheie. Abstractizarea înseamnă "sătragi în afară" – să îndepărtezi detaliile şi să reŃii informaŃiile esenŃiale. InformaŃiilepe care le extragem sunt ceea ce este general sau comun în lucruri, evenimente sausituaŃii. Un exemplu simplu este că ne dăm seama că un scaun pe care nu l-am maivăzut niciodată este scaun fiindcă, din experienŃa noastră anterioară cu scaunele, amextras trăsăturile comune – patru picioare, fundul pe care stăm, speteaza – şi putemsă generalizăm aceste cunoştinŃe. Într-un cuvânt, abstractizarea pe care am făcut-o ne-a pus la dispoziŃie conceptul de scaun. Conceptele sunt abstracte (cunoştinŃelenoastre despre un scaun anume pe care chiar stăm sunt mai concrete). AbstracŃiunilene dau posibilitatea să mutăm cunoştinŃele noastre din aici-şi-acum-ul în care neaflăm, permiŃându-ne să ne gândim la idei, să le analizăm şi să ne jucăm cu ele.Dezvoltarea gândiriiPe măsură ce dobândim cunoştinŃe, procesele noastre cognitive se dezvoltă şi ele.Nu ar avea prea mult rost să dobândim ceva ce nu ştim să folosim. Trebuie să fim înstare să ne gândim la obiecte, situaŃii şi evenimente care nu sunt de faŃă sau nu se

Capitolul 1: Utilizarea resurselor naturale proprii

11

Page 16: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

întâmplă în prezent. Trebuie să putem să gândim abstract, dar tot atât de mult trebuie să fim în stare şi să gândim logic şi ipotetic. Acest ultim tip de gândire are învedere ipotezele de genul "ce-ar fi dacă" – acel tip de gândire adoptat de manageriatunci când elaborează scenarii cu care să anticipeze şi să facă planuri pentru situaŃiile incerte.ÎnvăŃarea ca activitate socialăGândirea şi cunoştinŃele noastre proprii sunt, într-un anumit sens, unice pentrufiecare dintre noi, deoarece ni le "construim" în mod individual. Dar este de aşteptatca ele să aibă multe în comun cu cele ale oamenilor din jurul nostru, deoarececunoştinŃele noastre, sensul pe care îl dăm lucrurilor, modul în care înŃelegem ce nise întâmplă şi în care judecăm nu s-au dezvoltat în mod izolat. Ele sunt înrădăcinateîn procesele şi practicile sociale de pretutindeni, se configurează începând dincopilărie, prin educaŃie şi în cursul vieŃii de zi cu zi. ÎnvăŃarea este, în esenŃă, o activitate socială (fiindcă învăŃăm unii de la alŃii) configurată de cultură, deoarecetoate activităŃile noastre sociale se desfăşoară în forme prestabilite cultural. Ne "construim", neîndoielnic, cunoştinŃele noastre proprii, dar nu facem acest lucru dinneant.Poate că ar fi bine să revedeŃi cele şase afirmaŃii despre învăŃare prezentate mai devreme. V-aŃi schimbat cumva concepŃia în vreun fel? Vă puteŃi gândi la alte căiprin care învăŃarea ar putea să schimbe viaŃa cuiva, să fie transformaŃională?

Cum să învăŃăm mai bineAm parcurs până acum câteva aspecte fundamentale ale cunoaşterii şi învăŃării. Darmai avem oare nevoie şi de altceva care să ne ajute să învăŃăm ca adulŃi?ÎnvăŃarea la adulŃiAdulŃii învaŃă altfel decât tinerii. Iată câteva privinŃe în care adulŃii sunt diferiŃi dinacest punct de vedere:• Sunt independenŃi şi îşi pot coordona singuri învăŃarea.• Au o experienŃă bogată, ceea ce reprezintă o sursă valoroasă din care se poateînvăŃa.• Nevoile lor de învăŃare sunt legate intim de rolurile lor sociale şi profesionaleîn schimbare (de pildă, să devii mamă sau manager poate acŃiona ca un declanşator pentru dorinŃa de a învăŃa).• Ei se concentrează pe sarcini sau probleme şi sunt preocupaŃi să-şi pună de îndată noile cunoştinŃe în aplicare.(Sursa: Knowles, 1978)

Ca adult, înseamnă că sunteŃi responsabil de faptul că învăŃaŃi, de ceea ce învăŃaŃi şide modul în care o faceŃi. Dumneavoastră alegeŃi tema de studiu şi decideŃi cât timpşi efort investiŃi. Constrângerea de a învăŃa vi-o creaŃi cel mai probabil singur;aceasta nu vine din partea instructorilor. AveŃi un motiv să învăŃaŃi şi un interesactiv în utilitatea rezultatelor. CursanŃii adulŃi trebuie să exploateze aceste caracteristici în maniera cea mai propice lor. Necazul este că, adesea, vechile concepŃii privind învăŃatul în clasă, moştenite din şcoală şi de la facultate, sunttranslatate şi în situaŃiile specifice învăŃării adulŃilor. Cu alte cuvinte, adulŃii ştiu decele mai multe ori cum trebuie să li se predea, dar nu ştiu să înveŃe.

Ghidul managerului

12

Page 17: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

În acest proces ciclic de învăŃare, cunoaşterea se realizează prin prelucrarea experienŃei. Ideea centrală este că trăim experienŃe primare, concrete, care trebuiemai întâi înŃelese pentru a le putea apoi utiliza ca sursă de informaŃii pentru acŃiunilenoastre. ÎnŃelegerea unei situaŃii prin care tocmai am trecut înseamnă să ne putemcrea un model explicit pe baza căruia să facem predicŃii în legătură cu ce se va întâmpla data următoare când va mai apărea situaŃia respectivă. Dar crearea acestuimodel – o conceptualizare abstractă – impune o reflecŃie asupra impactului şi a sensului experienŃei concrete respective. Ea ne impune să înŃelegem care este sensulexperienŃei pe care am trăit-o. Odată ce ne-am dezvoltat modelul conceptual (lucrucare poate lua timp şi muncă), acesta poate fi transformat în acŃiune. AcŃionarea pebaza conceptualizării pe care am efectuat-o va testa, desigur, valabilitatea modeluluişi va produce şi alte experienŃe concrete asupra cărora trebuie să reflectăm. Astfel,ciclul merge mai departe.După cum se vede în Figura 1.1, etapele ciclului de învăŃare sunt:1 ExperienŃa concretă – sunteŃi implicat personal; acordaŃi în mod conştientatenŃie experienŃelor prin care treceŃi, manifestaŃi interes faŃă de ele.2 Observarea/reflecŃia – adunaŃi informaŃii, vă gândiŃi, căutaŃi sensuri.3 Conceptualizarea – vă folosiŃi de idei, de logică, de gândirea sistematică, deanaliză, construiŃi modele mentale.4 Testarea (acŃiunea sau experimentarea) – vă folosiŃi de oportunităŃi, stabiliŃiŃeluri cărora vă dedicaŃi, vă asumaŃi riscuri, luaŃi decizii, manifestaŃi spiritantreprenorial.

ReflecŃia nu înseamnă gândire pasivă, ci implică o reflectare critică, o gândire criticăîn vederea îmbunătăŃirea, dezvoltarea şi integrarea cunoştinŃelor conceptuale.

Capitolul 1: Utilizarea resurselor naturale proprii

13

ÎnvăŃarea experienŃială: un model pentru învăŃarea la adulŃiÎnvăŃarea la adulŃi poate fi conceptualizată ca un proces ciclic.

ExperienŃa concretăO acŃiune sau experienŃăurmată de un feedback sau un rezultat

TestareaVerificarea practică înlumea reală a modelului, teoriei etc.

ConceptualizareaÎnŃelegerea experienŃeiprin crearea de modele,concepte, teme etc.

ObservaŃia/reflecŃiaAnaliza şi reflecŃia la experienŃa avută

Figura 1.1 – Ciclul învăŃării experienŃiale(Kolb şi Fry, 1975)

Page 18: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Aceasta necesită o atitudine reflexivă, analitică, care să vă distanŃeze de experienŃatrăită.Dacă sunteŃi un manager care studiază în cadrul unui curs organizat, dar şi lucreazăîn acelaşi timp, materialele de curs vă vor face să vă îndreptaŃi atenŃia asupra experienŃelor concrete. Vă vor ajuta să reflectaŃi asupra acestor experienŃe şi să leconceptualizaŃi, oferindu-vă teoriile formale şi modelele concepute de alŃii, de regulăplecând de la diverse studii efectuate. Materialele conŃin totodată şi strategii şi planuri de acŃiune. Aceste teorii şi modele s-ar putea să nu se potrivească cu propriile dumneavoastră conceptualizări, dar astfel de conflicte sunt benefice pentruînvăŃare. VeŃi descoperi că Ghidul managerului este plin de materiale care vă pot ajutaîn fiecare fază a ciclului de învăŃare.Modelul lui Kolb şi Fry (1975) oferă o strategie utilă, ce poate fi utilizată pentrumonitorizarea învăŃării în orice situaŃie. Poate fi folosită chiar şi de echipe saugrupuri, ca mijloc de monitorizare şi de management al cunoştinŃelor comune.ReŃineŃi însă că toŃi paşii ciclului de învăŃare sunt necesari. O acŃiune care esterepetată fără nicio reflecŃie este doar o repetiŃie. SurprindeŃi-vă experienŃa şi învăŃaŃidin ea. Dimensiunea culturalăCiclul de învăŃare experienŃială are şi el criticii lui. Acest model tinde să se concentreze asupra individului, dar, aşa cum ştim, individul nu este singura sursăsau singurul modelator al experienŃei şi al acŃiunilor. ExperienŃa noastră, gândirea,construcŃia de înŃelesuri şi acŃiunile pe care le întreprindem sunt mediate de contexteşi de cultură. OrganizaŃia în care lucraŃi sau grupurile de care aparŃineŃi au mai multca sigur propria lor subcultură, în sensul că posedă practici comune, înŃelesuri şi valori împărtăşite de toŃi membrii lor. (GândiŃi-vă la organizaŃia din care faceŃiparte, la un club, la o asociaŃie de asistente medicale sau la un grup de tehnicieni.)CunoştinŃele noastre legate de modul în care cultura (sau subcultura) etnică din carefacem parte mediază experienŃele, construcŃiile şi acŃiunile noastre sunt cel maiprobabil tacite. Ca să le facem vizibile analizei, trebuie să le aducem la nivelulgândirii conştiente. Prin aceasta, vom putea vedea mult mai uşor că toate concepŃiilenoastre sunt construite prin intermediul interacŃiunilor noastre cu ceilalŃi.Cunoaşterea nu este absolută sau ne-negociabilă. Faptul că ne dăm seama de acestlucru ne va permite să suprapunem acŃiunilor pe care le întreprindem şi imaginaŃia,etica, sentimentele şi valorile noastre. Pe lângă "a şti ce", "a şti cum" şi "a şti de ce",mai există şi un "a-mi păsa de ce".Utilizarea sistematică a ciclului de învăŃareÎn lumea reală, procesul de învăŃare nu este o serie ordonată de paşi distincŃi. EstepuŃin probabil ca un manager prins cu treburile să aibă timp să găsească, înainte dea trece la acŃiune, toate indiciile care să-i justifice decizia sau să gândească acŃiunearespectivă până la capăt. TendinŃa noastră este de a acŃiona înainte de a identificatemeinic problemele. Dar acŃiunea produce o experienŃă şi nişte consecinŃe asupracărora putem reflecta atunci când analizăm soluŃia pe care am găsit-o problemei şicunoştinŃele şi procesele utilizate. FiŃi atent la procesul ciclic de învăŃare şi deprindeŃi-vă să-l utilizaŃi sistematic, până când va deveni o a doua natură.Mai jos este descrisă o modalitate prin care puteŃi să reflectaŃi sistematic asupra experienŃelor pe care le trăiŃi şi astfel să învăŃaŃi din ele. După un eveniment – cumar fi o prezentare, un interviu, un proiect sau o situaŃie deosebit de însemnată –încercaŃi să parcurgeŃi următorul proces:• DescrieŃi evenimentul sau situaŃia, pomenind totodată şi rezultatele scontate.

Ghidul managerului

14

V. şi Gândirea critică

Page 19: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

• DescrieŃi ce s-a întâmplat – detaliat şi exact. A apărut o neconcordanŃă întreceea ce intenŃionaŃi iniŃial să faceŃi şi ceea ce s-a întâmplat în realitate?

• AnalizaŃi motivele apariŃiei neconcordanŃei.• ÎntrebaŃi-vă ce aŃi învăŃat despre propria dumneavoastră persoană şi ce aŃi facealtfel data viitoare.

Cum aveŃi de gând să rezolvaŃi problema învăŃatului?Oamenii au, aşa cum am văzut mai devreme, concepŃii diferite despre ce înseamnăsă înveŃi. Şi s-a dovedit că aceste concepŃii diverse – de pildă, că învăŃatul înseamnămemorare sau că îŃi poate modifica viaŃa – influenŃează modul în care oamenii seapucă să înveŃe. AflaŃi chiar de acum care vă este abordarea în ceea ce priveşte învăŃatul. CompletaŃi chestionarul "Inventarul abordărilor în învăŃare şi studiu: versiunea pentru autoevaluare", pe care îl găsiŃi în Anexa 1 a acestei cărŃi, apoifolosiŃi sistemul de notare de acolo pentru a vă da seama care este metoda dumneavoastră preferată sau uzuală de învăŃare. FaceŃi acest lucru înainte de a continua cu cititul, astfel încât răspunsurile pe care le veŃi da la întrebări să nu fie influenŃate de cele de mai jos.Abordări ale învăŃăriiNoel Entwistle şi colegii lui (Entwistle, 2000 şi Entwistle şi McCune, 2004) au descrismodalităŃile de abordare a învăŃării şi studiului din perspectiva unei serii de aspectesau caracteristici principale. Aceste aspecte se combină de regulă în abordări saumetode comprehensibile. Cele mai des întâlnite sunt prezentate mai jos. Aceste abordări concordă cu modul în care sunt interpretate punctajele din chestionarul"Inventarul abordărilor în învăŃare şi studiu: versiunea pentru autoevaluare" (v.Anexa 1).Abordările profundeAbordarea profundă activăCursanŃii care adoptă această abordare sunt caracterizaŃi de intenŃia de a înŃelegeceea ce studiază, deşi şi ei pot decide câteodată că anumite lucruri se pretează maibine la memorare. Sunt interesaŃi de idei şi vor să stabilească relaŃii între ele. AutendinŃa să chestioneze şi să se folosească de date într-un mod critic; caută puncteleprincipale şi se străduiesc să capete o privire de ansamblu; se pricep să tragă concluzii. Disting scopul unei teme sau utilitatea acesteia în contextul mai larg alsituaŃiei de studiu. O altă caracteristică pregnantă a acestui stil de abordare estemonitorizarea. CursanŃii se asigură că munca lor corespunde nu numai cerinŃelortemei, ci şi propriilor lor exigenŃe. Ei îşi monitorizează gradul de înŃelegere privindceea ce studiază, îşi verifică raŃionamentele şi sunt atenŃi la feedback. Monitorizează,de asemenea, aptitudinile lor generale, cum ar fi cea de comunicare sau de identificare a resurselor de învăŃare. Mai există una sau două caracteristici care completează abordarea profundă activă: studiul organizat şi managementul efortului.CursanŃii sunt sistematici, se pregătesc pentru sesiunile de studiu, îşi organizeazătimpul, îşi stabilesc priorităŃile şi lucrează constant pe tot parcursul cursului. Sunt,de asemenea, capabili să-şi canalizeze eforturile şi să-şi depăşească limitele. Se concentrează asupra a ceea ce studiază şi merg mai departe chiar şi atunci când lucrurile nu stau prea bine. Pentru ei, concentrarea nu pare a fi o problemă, reuşindsă se forŃeze să fie atenŃi chiar şi atunci când sunt plictisiŃi de ceea ce învaŃă.

Capitolul 1: Utilizarea resurselor naturale proprii

15

Page 20: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Abordarea profundă fără mult efortCursanŃii care adoptă acest stil de studiu seamănă cu adepŃii abordării profunde active, cu excepŃia faptului că, în cazul lor, nu se prea observă un studiu organizat sauun management al efortului.Abordările superficialeAbordarea superficială activăCursanŃii care se descriu pe sine în acest mod studiază adesea fără a avea sentimentul că ştiu ce urmăresc. Ei sunt preocupaŃi în primul rând să memoreze informaŃiile în scopul reproducerii lor atunci când li se cere, de exemplu la efectuarea temelor sau la teste. Materialele pot fi memorate fără să fie înŃelese. ÎnvăŃarea nu este reflexivă – informaŃiile sunt acceptate fără a fi gândite, iar cunoştinŃele pot ajunge să fie fragmentare. Rar se întâmplă ca adepŃii acestui stil săîncerce să meargă dincolo de limitele programei cursului. Dar asemenea cursanŃilorcare adoptă stilul profund activ de învăŃare, şi aceştia pot prezenta caracteristicastudiului organizat şi a managementului efortului, de regulă însă la un nivel mai moderat. CursanŃii cu un stil superficial activ de învăŃare studiază adesea intens, darpot să fie nedumeriŃi de ce nu se descurcă atât de bine.Abordarea superficială fără prea mult efortCursanŃilor care adoptă acest stil de învăŃare le lipsesc studiul organizat şi manage-mentul efortului – sau sunt prezente doar la un nivel foarte scăzut. Această abordareeste caracterizată de o învăŃare nereflexivă şi de o memorare de rutină, sau de nişteproceduri urmate fără nicio judecată, doar de dragul terminării muncii de efectuat.Abordarea organizată şi gestionatăLa cursanŃii cu acest stil, studiul organizat şi managementul efortului sunt caracteristicidominante. Pot exista şi alte caracteristici, dar la niveluri mai moderate. Cursantulnu adoptă nici metoda profundă, nici pe cea superficială, ci îşi organizează studiul şiîşi gestionează eforturile într-o manieră care să-i permită să ajungă la rezultate bune.Poate fi cineva foarte dornic de o reuşită măsurabilă prin notele date la curs, dar maipuŃin preocupat să înŃeleagă ceea ce învaŃă decât cei cu un stil de învăŃare profund.Abordarea combinatăExistă câteva maniere de învăŃare caracterizate atât printr-o relativă profunzime înabordare, cât şi printr-o măsură oarecare de superficialitate, cu niveluri moderate demonitorizare, de studiu organizat şi de management al efortului. PrezenŃa simultanăa abordării profunde alături de cea superficială este contradictorie şi aparent neplauzibilă, dar studiile arată că cei care se descriu ca studiind în acest mod înŃeleggreşit ce presupune actul învăŃării şi nu se pricep să utilizeze materialele de curs.Profilul cursantuluiDacă privim retrospectiv la o situaŃie anterioară asociată cu învăŃarea, putem recunoaşte probabil unele dintre aceste abordări: studentul dezorganizat şi preocupat doar să scape de teme; sau studentul motivat de succesul academic; celcare întrerupea tot timpul cursul cu "dar dacă-urile" sau cu "de ce-urile" lui. Important de înŃeles aici este însă faptul că toate aceste caracteristici ale cursantuluicare alcătuiesc profilurile distincte de învăŃare nu se exclud reciproc. Acesta este motivul pentru care chestionarul pe care l-aŃi completat ne oferă un profil al stiluluidumneavoastră de a învăŃa. Un profil ideal ar trebui să prezinte o combinaŃie depuncte forte formată din patru caracteristici: abordarea profundă; monitorizarea;

Ghidul managerului

16

Page 21: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

studiul organizat; managementul efortului. PuŃini cursanŃi posedă un asemenea profil, dar el este unul la care ar trebui să aspirăm cu toŃii. Stilul nostru de învăŃare nu este fix. GândiŃi-vă la situaŃiile în care sunteŃi extrem depresat de timp sau foarte neliniştit, sau când ceea ce trebuie să învăŃaŃi este neintere-sant sau nerelevant pentru dumneavoastră. GândiŃi-vă la diferenŃa dintre studiereaunui curs de management care vă poate fi de folos în carieră şi parcurgerea manualului noului dumneavoastră telefon mobil. Modul în care abordaŃi învăŃareava fi influenŃat de timpul disponibil, de interesul acordat şi de valoarea pe care oatribuiŃi informaŃiilor în cauză. Dar stilul de învăŃare contează decisiv atunci cândsunteŃi decis să vă folosiŃi cât mai bine timpul şi munca depusă pentru a vă îmbunătăŃi prestaŃia ca manager. O abordare profundă duce la o înŃelegere maiadâncă a ceea ce învăŃaŃi. Mai mult, aşa cum am descoperit în studiile efectuate laOpen University Business School, abordarea profundă în rândul managerilor esteasociată cu o aplicare a celor învăŃate la locul de muncă şi cu importantul proces de "difuziune" care se produce atunci când se face uz de noile cunoştinŃe alături deceilalŃi colaboratori. Este interesant, poate, de remarcat că stilurile de învăŃare nu potfi asociate sistematic cu rezultatele academice ale învăŃării – acele rezultate care semăsoară prin note date la curs – deşi se poate spune despre cursanŃii care abordeazăsuperficial studiul că au o prestaŃie de multe ori mai slabă, despre cei cu un stil maiorganizat, mai bine gestionat, că au de regulă mai mult succes, în timp ce adepŃiiabordării profunde au adesea o reuşită mai mare atunci când temele de curs sebazează pe buna înŃelegere a materiei.Dezvoltarea deprinderilor de învăŃare profundăDescoperirea stilului propriu de învăŃare este doar primul pas. Dacă v-aŃi identificatun profil care nu este în mod predominant profund şi nu conŃine şi monitorizare saucu prea puŃină organizare şi management al efortului, puteŃi foarte bine să vă îmbunătăŃiŃi metoda de lucru. Pentru aceasta, este nevoie să vă analizaŃi şi să văidentificaŃi concepŃiile şi atitudinile faŃă de învăŃare, şi să vă ocupaŃi de acele caracteristici care nu vă sunt de ajutor. Va trebui să vă mai gândiŃi o dată ceînseamnă să înveŃi. Va trebui să adoptaŃi nişte metode de învăŃare care să vă dezvolte capacitatea de a înŃelege, precum şi calitatea şi profunzimea gândirii. Încapitolul următor al cărŃii, veŃi găsi o serie de metode prin care puteŃi realiza acestlucru. S-ar putea să descoperiŃi că trebuie să vă organizaŃi timpul mai bine, să faceŃiloc pentru experimentarea şi punerea la punct a unor modalităŃi mai bune de învăŃare. Trebuie să ştiŃi că studiul dezorganizat este o risipă de timp, dar şi că învăŃarea profundă necesită mai mult timp, cel puŃin pe termen scurt. CursanŃii caredeja posedă un stil de învăŃare profund pot avea nevoie să adopte tehnici care să lecrească eficienŃa şi să-i ajute să evite supraîncărcarea fără să le afecteze în vreun felgradul de înŃelegere. Pe de altă parte, cei care se străduiesc să adopte un stil profundvor trebui să renunŃe la unele din "scurtăturile" lor!Cheia schimbării stilului de învăŃare depinde atât de atitudine, cât şi de intenŃie. Dacăvă gândiŃi altfel la învăŃare, vă veŃi şi comporta altfel. Mai mult, trebuie să vă doriŃisă vă comportaŃi altfel. Să înveŃi cum să înveŃi şi, totodată, cum să realizezi schimbările de atitudine care însoŃesc acest lucru nu este ceva "comod", dar cu timpul veŃi ajunge să acceptaŃi o anumită măsură de disconfort atunci când veŃi asocia acest demers cu o învăŃare mai eficace – când veŃi începe să progresaŃi.TranziŃia novice-expert în timpul învăŃăriiOamenii pot fi novici când vine vorba de învăŃare. Unii dintre noi ştim, poate, ceînseamnă să ni se predea ceva, dar nu ştim cum să învăŃăm. CursanŃii novici potmanifesta unele dintre caracteristicile stilului de învăŃare superficial. Dar utilizândanumite tehnici adecvate, novicii se pot transforma în experŃi în învăŃare.

Capitolul 1: Utilizarea resurselor naturale proprii

17

Page 22: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

La început, studenŃii percepeau "faptele" mai degrabă în alb şi negru, considerând căacestea pot fi privite din două perspective separate, chiar opuse, dar egale (dualiste).Totodată, ei socoteau că a învăŃa înseamnă să achiziŃionezi informaŃii certe. În momentul în care ieşeau pe porŃile universităŃii, studenŃii aveau deja dezvoltată oconcepŃie mai sofisticată cu privire la cunoaştere, pe care o vedeau ca fiind relativă,altfel spus nu absolută şi nu independentă de metoda prin care ea a fost dobândită.Aceasta însemna că erau acum capabili să privească lucrurile din mai multe punctede vedere şi să vadă cât de bine este susŃinut fiecare dintre acestea de argumente, iarapoi să decidă pe care dintre aceste perspective divergente să o adopte. StudenŃii autrecut de la colectarea de "certitudini" la decelarea înŃelesului a ceea ce priveau acum cafiind informaŃii provizorii ce puteau fi infirmate de datele reale într-un momentoarecare din viitor sau pe baza propriei lor experienŃe. În esenŃă, aceasta esteevoluŃia de la învăŃarea superficială la cea profundă, facilitată de o manieră depredare adecvată, capabilă să stimuleze înŃelegerea şi să încurajeze transformările lanivel conceptual. Rezultatul este un cursant mult mai expert şi o manieră mult maidezvoltată de gândire – un cursant mult mai independent. Vă recomandăm să recitiŃiîn viitor, atunci când veŃi mai participa la un curs formal, "Inventarul abordărilor înînvăŃare şi studiu" din Anexa 1 şi Figura 1.2, pentru a vă monitoriza progresele –pentru a vă vedea cum evoluaŃi!

Ghidul managerului

18

ÎnvăŃarea, aşa cum am văzut, nu înseamnă doar procesul de achiziŃie de cunoştinŃe,ci unul prin care oamenii ajung să-şi dezvolte modul de gândire. În această privinŃă,unele forme de învăŃământ sunt mai de ajutor decât altele, graŃie aşteptărilor pe carele ridică celor care le parcurg. Un studiu care a urmărit evoluŃia câtorva studenŃi peparcursul întregului lor ciclu de studii universitare a descoperit un anumit tipar dedezvoltare. Acesta este prezentat în Figura 1.2.

Cunoaşterea considerată absolutăPerspective multiple, opinieproprie

Cunoaşterea considerată provizorieArgumentaŃia pebază de dovezi

PreferinŃa definitivă pentruinterpretarea argumentată

Dobândirea de informaŃiiAcumularea decunoştinŃă prinrutină

Aplicarea cunoştinŃelor şi adeprinderilorDescoperirea sensului ideilor şi a lumii reale

Dezvoltarea capersoană

EvoluŃia conceptuală

Reproducerea Transformarea

RelativismulDualismulConcepte privind cunoaşterea

Concepte privind învăŃarea

Figura 1.2 – EvoluŃia conceptelor privind învăŃarea

(Sursa: Entwistle, 2000, după Perry, 1970)

Page 23: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Revenirea la ipostaza de student poate fi şi incitantă, şi intimidantă. PuteŃi fi entuziasmat de faptul că studiaŃi un subiect deosebit de relevant pentru dumneavoastră sau unul care să vă ajute în carieră. În acelaşi timp, s-ar putea să fiŃiîngrijorat, din cauză că nu ştiŃi cum vă veŃi descurca cu învăŃatul în condiŃiile în careaveŃi un serviciu care vă solicită de dimineaŃa până seara, o viaŃă de familie în carevă implicaŃi ocupându-vă de bunul mers al gospodăriei şi, pe deasupra, o viaŃă socială. AveŃi poate îndoieli şi în legătură cu capacitatea dumneavoastră de a studiacu eficacitate, mai ales dacă a trecut mai mult timp de când nu aŃi mai participat laun curs organizat. Chiar dacă nu sunteŃi înscris la un curs formal, poate că doriŃi săvă sporiŃi nivelul de competenŃă managerială prin alte mijloace. Dar oricare ar fisituaŃia, trebuie să vă înfruntaŃi grijile şi să vă pregătiŃi bine. În fond, atunci când văinvestiŃi timpul şi munca într-o activitate, este normal să vreŃi să vă asiguraŃi că beneficiile investiŃiei respective vor fi cât mai mari posibil. Buna pregătire şi organizarea temeinică vă vor ajuta să vă atingeŃi obiectivele.Confruntarea cu grijileCelor mai mulŃi dintre noi ne place să învăŃăm, cel puŃin câteodată! Poate că văsimŃiŃi suficient de încrezător în legătură cu faptul că vă reapucaŃi de studiat. Dacăînsă vă lansaŃi într-o astfel de experienŃă legată de învăŃare la mult timp după ultimaîncercare similară, care probabil a fost pe vremea când încă mai eraŃi elev de liceusau student la facultate, atunci revenirea la ipostaza de cursant s-ar putea să văprovoace griji. O problemă des întâlnită este că experienŃa dumneavoastră anterioară în materie de studiat nu a fost, poate, una pozitivă. De exemplu, s-ar fiputut să aveŃi parte de următoarele situaŃii:• aŃi "picat" la cine ştie ce examen din perioada cât eraŃi la şcoală;• aŃi dat de un profesor care v-a distrus încrederea în sine;• aŃi avut un frate mai silitor care era tot timpul lăudat;• nu aŃi reuşit să răspundeŃi aşteptărilor înalte ale părinŃilor în materie de rezultate şcolare.

Indiferent de experienŃă, aŃi avut parte de ceva care v-a zdruncinat încrederea însine sau v-a redus apetitul pentru alte forme de învăŃământ. ExperienŃele de acest felvor fi dus, mai târziu, şi la alte probleme cu studiile,– de pildă:• PerfecŃionismul – S-ar putea să simŃiŃi tot timpul că este obligatoriu să daŃi un"răspuns perfect". SimŃiŃi că trebuie neapărat să parcurgeŃi toată materia înaintede a vă apuca de o temă şi aveŃi tendinŃa să scrieŃi ciornă după ciornă, la nesfârşit, în încercarea de a găsi soluŃia perfectă.

• Inadecvarea – S-ar putea să aveŃi sentimentul că nu vă ridicaŃi la nivelul cerinŃelor. S-ar putea să aveŃi senzaŃia că sunteŃi "un incompetent". Ca urmare,ajungeŃi să evitaŃi orice risc de a vă supune vreunui test.

• Evitarea disconfortului – Această tendinŃă este încă o modalitate de a căuta săreduceŃi riscurile la minimum.

Capitolul 2: Managementul propriei învăŃări

19

Capitolul2 Managementul propriei învăŃări

Page 24: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Învingerea friciiExistă remedii care vă pot ajuta să depăşiŃi experienŃele proaste pe care le-aŃi avut întrecut cu învăŃatul. Printre acestea, sunt următoarele:• DescoperiŃi căi prin care să vă vedeŃi într-o lumină nouă – AnalizaŃi-vă toateconcepŃiile negative pe care le nutriŃi despre sine şi creaŃi-vă altele, pozitive. DezvoltaŃi-vă o imagine despre sine optimistă.• StabiliŃi-vă nişte scopuri clare – TrasaŃi-vă principalele sarcini de studiu sauobiective de învăŃare, alegându-vă Ńinte realiste şi realizabile.• DefiniŃi priorităŃile – IdentificaŃi care sunt sarcinile cele mai urgente din ceeace v-aŃi propus să studiaŃi şi ocupaŃi-vă mai întâi de acestea – de pildă, termi-naŃi-vă o anumită temă până la data limită fixată. Apoi îndreptaŃi-vă atenŃiaasupra celorlalte activităŃi importante (care nu au intrat pe lista celor urgente).La sfârşit, dacă mai aveŃi timp, ocupaŃi-vă şi de restul. • ÎmpărŃiŃi sarcinile în părŃi uşor de făcut – de pildă, abordaŃi la început doar oparte a unei lecŃii, nu vă apucaŃi de întreaga lecŃie dintr-o dată.• OrganizaŃi-vă – AlcătuiŃi un calendar înainte să începeŃi şi bifaŃi pe el sarcinilepe măsură ce le efectuaŃi.• łineŃi-vă serios de treabă – SpuneŃi celor din jur ce v-aŃi propus să studiaŃi.ScrieŃi îndemnuri la muncă şi notiŃe de atenŃionare şi aşezaŃi-le undeva unde săle vedeŃi tot timpul.• OferiŃi-vă recompense – În momentul în care aŃi atins un obiectiv propus, acordaŃi-vă o răsplată. FaceŃi ceva care vă face plăcere.

Unele dintre aceste remedii necesită efort din partea dumneavoastră, dar acesta merită făcut. Uneori, problemele pot părea de neînŃeles. Dacă vi se întâmplă aşaceva, cereŃi sfatul unui specialist. Cu ajutorul unui consilier, veŃi descoperi probabilmodalităŃi noi de a studia. Dacă sunteŃi înscris la un curs formal, discutaŃi ce probleme aveŃi în primul rând cu profesorul sau tutorul.O temere des întâlnită printre adulŃii care se apucă din nou de studiu este nu numaică minŃile lor nu mai sunt la fel de ascuŃite ca în trecut, ci şi că s-ar putea să aibăprobleme cu memorarea materialului. Aceasta este o grijă deosebit de frecventă încazul cursurilor care implică evaluări sub formă de examene. Iată în continuarecâteva date liniştitoare relevate de studiile psihologice:• calitatea maximă a muncii la adulŃi este atinsă în jurul vârstei de 40 de ani,atunci când productivitatea lor a atins vârful;• calitatea muncii lor poate să rămână ridicată timp de zeci de ani dincolo deaceastă vârstă;• creativitatea poate să atingă cota cea mai ridicată în ultima perioadă a vieŃii active;• memoria de scurtă durată – cea de care ne folosim atunci când memorăm numerele de telefon şi când apăsăm pe taste – începe să slăbească în jurulvârstei de 60 ani;• memoria de lungă durată intră în declin după vârsta de 60 ani.

Prin urmare, nu avem prea mult temei să ne îngrijorăm în legătură cu abilităŃilenoastre cognitive la maturitate. Ne menŃinem capacitatea de a presta o muncă productivă de înaltă calitate şi de a rezolva probleme, şi nici măcar declinul memoriei de scurtă şi de lungă durată nu este inevitabil. O schimbare care într- adevăr se produce la maturitate este însă faptul că acum avem tendinŃa să neconcentrăm mai puŃin atenŃia asupra detaliilor de suprafaŃă şi să vrem mai mult săreŃinem sensul lucrurilor. Dar aceasta cu greu poate fi numită o problemă!

Ghidul managerului

20

Page 25: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

EvaluareaImaginaŃi-vă o lume în care nu aŃi putea să vedeŃi rezultatele acŃiunilor pe care le întreprindeŃi. În asemenea condiŃii, nu aŃi şti niciodată dacă trebuie să repetaŃi o acŃiune, să renunŃaŃi să o mai faceŃi sau să încercaŃi să o modificaŃi. Simplu spus,într-o astfel de lume, nimeni nu ar mai învăŃa nimic! Feedbackul este vital pentru învăŃare. Cu ajutorul lui, monitorizăm consecinŃele a ceea ce facem şi învăŃăm. Esteun lucru cât se poate de firesc, dacă ne gândim la el. GândiŃi-vă la un arcaş care nu avăzut niciodată unde i se înfig săgeŃile. Acesta n-ar avea de unde să ştie cum să-şiîmbunătăŃească tirul. Adesea însă feedbackul apare sub forma unei evaluări făcutede alŃii, mergând de la calificativele anuale care se acordă pentru rezultatele înmuncă şi până la participarea la interviurile de angajare, de la redactarea primuluiraport din viaŃă şi până la prezidarea unei şedinŃe în cadrul unui grup nou. Uneori,există ştachete clare, peste care trebuie să treceŃi; în alte ocazii, evaluarea este maisubtilă, de pildă atunci când cineva simte că este "în atenŃia publicului". De multeori, simŃim (pe bună dreptate sau imaginar) că cineva ne judecă. Mai toate programele de studii organizate includ o formă sau alta de evaluare, iar faptul că ştiică "Ńi se va da notă" poate să te descumpănească. Neliniştea în faŃa evaluării, maiales la prima temă de evaluare sau la prima sarcină de efectuat în cadrul cursului,face probabil parte din preocuparea generică legată de "capacitatea mea de a facefaŃă". VeŃi descoperi foarte repede că nu sunteŃi singurul în această situaŃie şi că astfel de sentimente nutresc şi ceilalŃi manageri care participă la curs. Trainerii cuexperienŃă au însă grijă ca procesul de evaluare să fie de aşa natură încât să oferecursanŃilor un feedback constructiv. Un astfel de feedback vă ajută să învăŃaŃi. Elarată mai puŃin ca o judecată şi mai mult ca o formă de încurajare, de sprijin şi de îndrumare. Şi, ca în orice altă situaŃie, odată ce aŃi trecut de prima temă de evaluaresau de studiu, a doua şi următoarele vi se vor părea mult, mult mai uşoare.Planificarea studiuluiTrataŃi studiul ca pe oricare din sarcinile dumneavoastră de management. În primulrând, trebuie să vă planificaŃi abordarea generală (strategia), iar apoi, să vă planificaŃi fiecare sesiune individuală de studiu (tactica).Planificarea strategiei de studiuUn lucru util pe care veŃi vedea că îl puteŃi face este să întocmiŃi o listă cu toate lucrurile care vă ajută să studiaŃi mai bine şi încă una cu cele care vă Ńin în loc.GândiŃi-vă cum să intensificaŃi factorii care vă propulsează şi cum să transformaŃiforŃele de rezistenŃă în forŃe motorii. Să presupunem că vă preocupă faptul că aveŃi oviaŃă socială intensă şi că acest lucru vă va afecta studiul. AdmiteŃi faptul că trebuiesă vă găsiŃi neapărat timp pentru învăŃat. Aceasta înseamnă că va trebui să transformaŃi angajamentele sociale în recompense pentru perioadele de studiu efectiv. Este util să-i avertizaŃi şi pe alŃii în legătură cu preocupările dumneavoastră,astfel încât să înŃeleagă că o perioadă veŃi fi ocupat. AsiguraŃi-vă şi de sprijinul familiei, al prietenilor, al angajatorului şi al colegilor de serviciu:• Familia – DiscutaŃi acasă despre ce planuri de studiu aveŃi şi înŃelegeŃi-vă cumîmpărŃiŃi obligaŃiile familiale• Prietenii – AnunŃaŃi-i de noile dumneavoastră obligaŃii, dar fiind că studiul văva afecta timpul liber, mai ales în perioadele când aveŃi termene de predarepentru lucrări.• Angajatorul – Este posibil ca acesta să vă susŃină, dat fiind că este interesat săvă perfecŃionaŃi. Va trebui totuşi să discutaŃi despre un program special în perioada când aveŃi examene.

Capitolul 2: Managementul propriei învăŃări

21

Page 26: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

• Colegii de muncă – SpuneŃi-le ce plănuiŃi să faceŃi şi cum vă veŃi organiza timpul de studiu. Colegii vă pot susŃine într-o mulŃime de feluri.Calendarul devine, într-o astfel de situaŃie, un document esenŃial. AfişaŃi-l într-unloc vizibil şi folosiŃi-vă de el ca să fiŃi tot timpul la zi cu munca la curs. TreceŃi în eltoate angajamentele majore pe care le aveŃi – perioadele de vârf de la serviciu, vacanŃele etc. Nu vă lăsaŃi surprins de un termen limită. FiŃi deosebit de atent la ceeace v-ar putea solicita timp în perioadele cruciale de studiu, de exemplu înainteadatei de predare a unei lucrări de evaluare. TreceŃi toate datele şi termenele limităimportante în calendar, imediat ce vă sunt comunicate.IncludeŃi săptămânal în calendarul sau în jurnalul de curs perioade realiste şi regulate de studiu neîntrerupt. Trebuie să vă gândiŃi când veŃi studia, unde veŃi studia şi cât timp.Este de aşteptat să obŃineŃi rezultate mai bune de pe urma perioadelor de studiuplanificate decât de pe urma celor neplanificate. Ca să vă încălziŃi şi să intraŃi în ritm,iar apoi să reuşiŃi să atingeŃi un obiectiv de studiu semnificativ, aveŃi nevoie de timp.(Dar puteŃi să folosiŃi şi ocaziile scurte, neaşteptate în care puteŃi fi productiv, incluzându-le în tactica dumneavoastră de studiu, cu condiŃia să vă fie clar ce puteŃisă obŃineŃi în atari circumstanŃe.)În sfârşit, reŃineŃi că nu vă veŃi putea folosi timpul de studiu cu eficienŃă şi eficacitatedecât dacă veŃi face uz, în munca pe care o veŃi depune în cadrul cursului, de abilităŃi de studiu corecte. ReflecŃia periodică, inclusiv sub formă de observaŃii în jurnal, cu privire la modul în care aŃi abordat diversele teme vă va alerta atunci cândeste nevoie să vă schimbaŃi metoda de lucru sau să vă dezvoltaŃi o anumită deprindere de învăŃare.Organizarea spaŃiului de studiuO componentă importantă a strategiei dumneavoastră de studiu este să vă găsiŃi unloc potrivit unde să învăŃaŃi. SpaŃiul de studiu trebuie organizat în aşa fel încât săaveŃi la îndemână toate echipamentele de care veŃi avea nevoie.Unde studiaŃi• Dacă se poate, identificaŃi un loc undeva în casă care să fie spaŃiul dumneavoastră dedicat pentru studiu. Poate fi o cameră sau doar o parte decameră, de exemplu un birou.• ProtejaŃi-vă cât puteŃi mai bine de întreruperi. Atunci când studiaŃi, este bine caîntreaga dumneavoastră atenŃie să se îndrepte spre ceea ce faceŃi.• ReduceŃi numărul tuturor lucrurilor care ar putea să vă distragă atenŃia, cum arfi telefonul, televizorul sau radioul. Faptul că închideŃi uşa este un semnal cătrerestul familiei că doriŃi să nu fiŃi deranjat.• TransformaŃi-vă camera într-un loc de studiu confortabil. FiŃi atent la temperatură, la scaun, la lumină etc.

Organizarea locului unde studiaŃiAranjaŃi-vă locul în care veŃi învăŃa într-un mod care să vi se potrivească şi să vă satisfacă. GândiŃi-vă la el la fel cum vă gândiŃi la locul în care munciŃi la serviciu.AşezaŃi-vă biroul sau masa într-o poziŃie care să fie propice studiului. AsiguraŃi-văcă tastatura şi monitorul calculatorului sunt la înălŃimea corectă şi că aveŃi o priză decurent şi un cablu de internet în apropiere. GândiŃi-vă unde vă veŃi Ńine cărŃile şi dosarele. Este util să aveŃi un raft dedicat pentru acestea şi pentru alte materiale similare. Dacă nu sunteŃi obişnuit să lucraŃicu cărŃi şi cu calculatorul acasă, aranjaŃi totul provizoriu, până când vă este clar ce

Ghidul managerului

22

Page 27: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

trebuinŃe aveŃi în această privinŃă. În primele câteva săptămâni, veŃi încerca maimulte aranjamente. În acest fel, veŃi putea să veniŃi cu mici îmbunătăŃiri, până cândajungeŃi la cadrul care răspunde tuturor nevoilor de studiu. Important este, însă, căaveŃi nevoie de un spaŃiu dedicat pentru studiu şi că va trebui să vă organizaŃi singuracel spaŃiu.Prin faptul că vă organizaŃi mediul în care învăŃaŃi în acest mod, că aveŃi un loc dedicat şi adecvat în care să lucraŃi, veŃi ajunge să vă creaŃi treptat o serie de deprinderi corecte de studiu. Atunci când vă veŃi aşeza la masă, veŃi simŃi că estemomentul să începeŃi să învăŃaŃi. Având toate materialele la îndemână, nu veŃi maipierde vremea căutându-vă lucrurile de care aveŃi nevoie. Timpul consumat cucrearea spaŃiului de studiu va fi în felul acesta un timp bine folosit.FaceŃi-vă timp pentru studiuCâte ore trebuie să alocaŃi studiului, săptămână de săptămână, pentru a parcurge totcursul? Furnizorii de servicii de învăŃământ îşi informează de regulă cursanŃii înlegătură cu timpul de studiu necesar pentru a termina un curs, exprimându-l în ore,în săptămâni sau ca valoare totală. Acest timp este de obicei o medie – unii au nevoiede mai puŃin timp, altora le va lua mai mult. De aceea, va trebui să ŃineŃi seama deviteza proprie de învăŃare. Nu vă faceŃi griji prea mari dacă viteza personală de învăŃare nu este prea mare. Să descoperi sensul a ceea ce studiezi ia mai mult timpdecât cititul în căutarea de informaŃii. ÎnvăŃarea într-o limbă pe care nu o vorbiŃi laperfecŃie cere şi ea mai mult timp. Dacă nu sunteŃi sigur câte ore va fi nevoie să dedicaŃi studiului pe săptămână, atunci primul pas este să descoperiŃi acest lucru.Indiferent de câte ore de studiu sunt necesare pentru cursul pe care îl urmaŃi, estelimpede că, până acum, cantitatea respectivă de timp a fost luată de alte activităŃi.Acum, acest timp trebuie găsit. Pasul următor pe care trebuie să-l faceŃi este să analizaŃi şi să consemnaŃi undeva cum vă petreceŃi în prezent timpul. Dacă nu faceŃiacest lucru, va fi dificil să integraŃi studiul în viaŃa dumneavoastră într-o manieră organizată.Analiza modului în care vă petreceŃi timpul în prezentTimp de o săptămână, treceŃi într-un jurnal toate lucrurile pe care le faceŃi. łineŃi oevidenŃă zilnică, oră de oră, de exemplu:

Capitolul 2: Managementul propriei învăŃări

23

Luni MarŃi Miercuri etc.7.008.00etc.

Page 28: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

La întocmirea jurnalului, aveŃi grijă să cuprindeŃi absolut tot ce faceŃi, inclusiv:• timpul petrecut la serviciu;• timpul consumat cu transportul;• toate treburile casnice;• angajamentele în afara casei;• distracŃiile şi momentele de relaxare.

Planificarea timpului de lucruDupă ce completaŃi jurnalul, analizaŃi cele consemnate. Ca să faceŃi loc pentrustudiu, este nevoie să luaŃi timp de la una sau alta din activităŃile curente. Când văplanificaŃi perioadele de studiu, alegeŃi acele momente despre care ştiŃi că vă vormaximiza rezultatele. În cursul primelor săptămâni, va trebui să încercaŃi probabilmai multe perioade. Dacă aveŃi o slujbă obositoare, veŃi constata că momentul celmai bun pentru învăŃat este mai degrabă înainte de serviciu. Şi, chiar dacă ştiŃi cămai multe perioade scurte de studiu (de două ore, să spunem) sunt mai eficace decâtuna singură, prelungită, în mod inevitabil va trebui să alocaŃi cândva, în cursul săptămânii, un interval de până la o zi întreagă pentru învăŃare.Studiul şi celelalte angajamenteVăzând analiza, s-ar putea să vi se pară că în viaŃa dumneavoastră pur şi simplu nueste timp pentru studiu. FiŃi fără milă atunci când este vorba de priorităŃile pe care leaveŃi şi găsiŃi-vă timpul necesar ca să învăŃaŃi. Nu uitaŃi că participarea la un curs demanagement este, în sine, o investiŃie. ÎncercaŃi să vedeŃi de unde puteŃi scoate timpîn plus. Unii angajatori sunt dispuşi să le lase angajaŃilor timp să studieze – chiar şi ojumătate de zi lunar pentru scrisul unei lucrări poate fi de ajutor. Sunt ocazii în carecursanŃii afirmă că simplul fapt că ştiu că există această opŃiune înseamnă deja foartemult pentru motivaŃia lor!FaceŃi loc pentru studiu – dar rezervaŃi puŃin şi pentru distracŃii şi relaxare.Planificarea sesiunilor de studiu individualeDupă ce v-aŃi planificat studiul din punct de vedere strategic, acum trebuie să văplanificaŃi modul în care veŃi aborda fiecare sesiune de învăŃare în parte, astfel încâtsă o puteŃi fructifica la maximum.Planificarea studiului la nivel tacticMai întâi, decideŃi de ce activităŃi ar fi cel mai profitabil să vă ocupaŃi pentru fiecaresesiune de studiu individuală. ÎntrebaŃi-vă: "Cum pot eu să utilizez cât mai bine sesiunea, date fiind locul unde mă aflu, starea mea de spirit şi timpul pe care îl am ladispoziŃie?" AdoptaŃi formula "trebuie/ar fi bine/pot". "Trebuie" este, fireşte, prioritatea întâi. Dar dacă sunteŃi obosit, stresat sau pur şi simplu nu aveŃi dispoziŃianecesară să atacaŃi o parte anume a materialului de curs pe care o consideraŃi o prioritate, atunci poate că v-ar fi mai bine (şi aŃi fi mai puŃin frustrat de lipsa de progres) dacă v-aŃi hotărî să vă ocupaŃi de altă temă. AŃi putea încerca ceva mai dinamic, cum ar fi să schiŃaŃi câteva idei pentru următoarea lucrare scrisă sau să verificaŃi care sunt ultimele mesaje de pe forum, dacă există în cadrul cursului. VeŃidescoperi că activităŃile de acest fel vă pot servi drept încălzire şi de motivare pânăîntr-atât încât, până la urmă, vă veŃi putea apuca şi de bucata de curs dificilă. Ar fi bine să stabiliŃi o durată aproximativă pentru fiecare activitate – inclusiv pentru scurte pauze. Nu vă aşteptaŃi neapărat să puteŃi respecta programul orbeşte:traseul fiecărei sesiuni poate să se abată într-un mod profitabil de la ceea ce aveaŃiintenŃia să faceŃi. Dar planul vă va determina să începeŃi şi va da formă şi finalitate

Ghidul managerului

24

Page 29: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

intenŃiilor dumneavoastră. MonitorizaŃi-vă cu conştiinciozitate progresul în fiecareactivitate. Dacă aceasta nu decurge bine, încercaŃi o altă abordare. Oare activitatearespectivă nu ar putea fi împărŃită în bucăŃi mai mici? Dacă întâmpinaŃi greutăŃi cuun anumit text, poate că ar trebui să vă revedeŃi strategia în materie de lecturi. Şi,mai presus de orice, nu tărăgănaŃi lucrurile. Este foarte uşor să ne găsim scuze întimpul sesiunilor de studiu – acele pauze mult prea dese care ne subminează concentrarea, programele TV favorite care încep chiar la mijlocul unei perioadeplanificate pentru învăŃat etc. Toate acestea sunt semne că este cazul să vă redefiniŃipriorităŃile în ceea ce priveşte sesiunea respectivă. În sfârşit, nu uitaŃi întrebarea capitală pe care trebuie să v-o puneŃi la sfârşitul sesiunii: "a fost productivă?" Dacănu, atunci aveŃi grijă să aflaŃi care au fost motivele şi ce învăŃăminte trebuie sătrageŃi pentru data viitoare. łeluri, indicatori şi rezultateDacă cineva, şeful sau un prieten, v-ar întreba cum merg treburile la curs, ce i-aŃirăspunde? Fără îndoială că ar fi ceva generic, de genul "bine" sau, poate "deocamdată merge mai greu". Probabil că aveŃi în minte nişte criterii după care văapreciaŃi evoluŃia, dar mai mult ca sigur că acestea nu sunt foarte precise. Ele trebuiesă fie însă mai precise, fiindcă altfel nu puteŃi măsura ce aŃi realizat şi care vă suntpunctele tari şi slabe. ÎnvăŃatul este întocmai ca orice altă activitate, în sensul căbunul lui mers trebuie monitorizat.Cum începemPropuneŃi-vă ca obiectiv să parcurgeŃi materia stabilită pentru prima săptămână delucru sau, eventual, pentru primele două săptămâni conform calendarului cursuluisau al unui calendar pe care vi l-aŃi creat singur, dacă nu există unul "oficial". ConcentraŃi-vă pe finalizarea primelor teme. În momentul în care acestea sunt terminate, puteŃi să spuneŃi "am început" şi să consideraŃi că sunteŃi pregătit să treceŃi mai departe, la subiectele care urmează. Subiectele sau obiectivele următoarepot să conŃină realizarea primei lucrări scrise. După ce terminaŃi de scris prima lucrare, veŃi avea un sentiment de împlinire. Acum sunteŃi îndreptăŃit să consideraŃică aŃi depăşit primul jalon important pe drumul pe care îl aveŃi de parcurs până la finalizarea cursului. După ce aŃi atins primul obiectiv sau prima etapă – cum ar fi lectura materialelorpentru prima săptămână sau prima activitate – stabiliŃi-vă următorul obiectiv saujalon. AvansaŃi pas cu pas, etapă după etapă, croindu-vă drumul de la una la alta. Încursul acestui proces, veŃi ajunge să vă acomodaŃi cu cursul, să vă găsiŃi ritmul de învăŃare şi să vă simŃiŃi mai încrezător în puterile dumneavoastră de a aborda şirestul materialului de învăŃat.Indicatorii de succesExistă două tipuri posibile de indicatori generali pentru succesul dumneavoastră.Unul poate fi "absolvirea cursului". "Absolvirea cursului" cuprinde rezultate bune lalucrările curente şi la examen. "Transformarea într-un manager eficace" ar putea ficelălalt indicator general. GândiŃi-vă la aceşti doi indicatori ca reprezentând axeleunei matrice precum cea prezentată în Figura 2.1.

Capitolul 2: Managementul propriei învăŃări

25

Page 30: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Aceasta este o matrice pe care ar fi bine să o completaŃi şi dumneavoastră. Dacă aŃiînregistrat succes atât la absolvirea cursului, cât şi la transformarea într-un managermai bun, veŃi vedea că vă plasaŃi în căsuŃa Valoare mare/ Valoare mare. Aceastaînseamnă că aŃi satisfăcut cerinŃele cursului şi, totodată, că v-aŃi sporit eficacitatea înmuncă. În general vorbind, această figură este o cale prin care vă puteŃi aduce aminte că există două modalităŃi în care să vă evaluaŃi progresele.Monitorizarea evoluŃiei personalełinând o evidenŃă de un fel sau altul a muncii pe care o depuneŃi în cadrul cursului,puteŃi să vă daŃi seama de ce progrese realizaŃi. Este uşor să uitaŃi cum vă simŃeaŃi laînceputul cursului, când totul era nou şi neobişnuit. Un jurnal vă oferă un indicatorbun faŃă de care să vă puteŃi aprecia evoluŃia. Când aveŃi la îndemână nişte consemnări bine făcute, fără îndoială că veŃi fi plăcut surprins de dovada progresului realizat şi veŃi avea o imagine mai bună a lucrurilor pe care mai trebuiesă le puneŃi la punct.Jurnalul de studiuObişnuiŃi-vă să ŃineŃi un jurnal de studiu – o evidenŃă a ceea ce învăŃaŃi. FormaŃi-văobiceiul să consemnaŃi în el, săptămână de săptămână, impactul pe care îl are cursul– lecturile, discuŃiile, evaluările – asupra gândirii dumneavoastră şi a activităŃii de lalocul de muncă. La sfârşitul cursului, veŃi avea în formă scrisă tot ceea ce aŃi obŃinut,iar acest lucru vă va ajuta să vă evaluaŃi evoluŃia.ConsemnaŃi în jurnalul de studiu următoarele:• Sesiunile la care aŃi participat, materialele studiate, timpul petrecut învăŃând(veŃi putea afla din jurnal numărul total de ore de studiu din fiecare săptămână), ce aŃi simŃit la prima şedinŃă de studiu (puteŃi utiliza o scară dupăcare să o clasificaŃi), precum şi principalele puncte pe care ar trebui să le reluaŃisau să le continuaŃi în viitor. Nu uitaŃi să vă consultaŃi însemnările mai vechidin jurnal atunci când începeŃi o sesiune nouă de studiu.• ReflecŃiile dumneavoastră în legătură cu fiecare lucrare de evaluare înainte de ao preda (puteŃi să vă daŃi singur o notă). RevedeŃi jurnalul după ce primiŃi

Ghidul managerului

26

Absolv

irea c

ursulu

i

Transformarea într-un manager eficace

Valoar

e mare

Valoare mică Valoare mare

Valoar

e mică

Figura 2.1 – Evaluarea succesului personal

Page 31: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

• rezultatul şi consemnaŃi în el ce reacŃii aŃi avut la comentariile tutorului şi lanota primită la lucrare. ConsultaŃi din nou jurnalul înainte de lucrarea următoare.• În sfârşit, dar foarte important, gândurile dumneavoastră despre cum aŃi puteaaplica cele studiate în munca pe care o efectuaŃi. Aceasta vă va ajuta să vă monitorizaŃi evoluŃia proprie ca manager. Ceea ce aŃi scris în jurnal vă va ajutasă vedeŃi în ce mod v-aŃi schimbat ca urmare a studiilor făcute.

La sfârşitul cursului, jurnalul vă va oferi şi un punct de referinŃă din care să vedeŃice ar trebui să mai faceŃi în viitor. Şi nu uitaŃi cât de valoros poate să fie atunci cândva veni momentul următoarei evaluări profesionale la locul de muncă. VeŃi găsi înjurnal destule dovezi solide la care puteŃi face referire în acest sens sau în alte scopuri legate de serviciu. ObŃinerea sprijinului la locul de muncăRaŃiunea pentru care învăŃăm este să ne şlefuim abilităŃile cognitive şi să ne sporimcunoştinŃele în scopul de a ne dezvolta. În cazul nostru, al managerilor angrenaŃi înstudierea managementului, această dezvoltare are şi un aspect practic: aşteptărilenoastre se leagă de faptul că putem aplica ceea ce învăŃăm în munca noastră şi, prinaceasta, că vom ajunge manageri mai buni. Aplicarea practică a cunoştinŃelor deprinse la locul de muncă reprezintă o parte esenŃială a procesului de pregătireprofesională. ÎnvăŃarea nu se va mărgini la orele pe care le veŃi petrece studiind.Pentru a învăŃa în maniera cea mai eficace, va trebui să aplicaŃi cele aflate în muncape care o efectuaŃi. Dar şi pentru aceasta poate fi nevoie de o pregătire.OportunităŃileFolosiŃi oportunităŃile care apar în cursul activităŃii profesionale pe care o depuneŃipentru a pune în practică cele învăŃate. Astfel de ocazii puteŃi crea şi singur, dacăaranjaŃi cu angajatorul:• să lucraŃi împreună cu colegii, manageri sau nu;• să fiŃi implicat în proiecte speciale;• să primiŃi mai multe răspunderi – o extindere a rolului profesional;• să fiŃi transferat temporar în alte munci, prin rotaŃia posturilor.

SpuneŃi-i managerului dumneavoastră direct că studiaŃi şi arătaŃi-i o listă cusubiectele pe care le veŃi acoperi. În felul acesta, cel care vă coordonează va fi atent laoportunităŃile ce s-ar putea ivi să vă puneŃi noile cunoştinŃe în practică. De exemplu,dacă organizaŃia unde lucraŃi vrea să recruteze pe cineva pentru un post nou saudeja existent, aŃi putea să fiŃi implicat în procesul respectiv. Sau poate vi se oferăocazia să întocmiŃi o fişă de post, o specificaŃie de personal sau un anunŃ publicitar,să organizaŃi un program de interviuri sau să faceŃi parte dintr-o comisie de selecŃieşi interviu.MentoringGândiŃi-vă cum aŃi putea să vă găsiŃi un mentor la locul de muncă, pe cineva care săvă susŃină şi să vă ajute să vă puneŃi în aplicare noile cunoştinŃe pe măsură ce vi leînsuşiŃi. Mentoringul este o practică cu o tradiŃie îndelungată, care presupune că opersoană fără experienŃă este ajutată de cineva mai experimentat cel puŃin din următoarele puncte de vedere:• "sponsorizare" – deschiderea de uşi;• coaching – iniŃiere în "mersul lucrurilor";• protecŃie – acordarea de sprijin;

Capitolul 2: Managementul propriei învăŃări

27

Page 32: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

• expunere la probleme – crearea de oportunităŃi;• muncă stimulatoare;• model profesional – demonstrarea unui comportament, a unor atribute sau aptitudini valoroase;• consiliere – crearea unui spaŃiu de discuŃii util şi confidenŃial, în care să se analizeze dilemele personale şi profesionale;• acceptare şi confirmare – sprijin şi respect;• prietenie.(Sursa: Kram, 1985)

Uneori, toate aceste funcŃii pot fi îndeplinite de o singură persoană care aşteaptă înschimb, probabil, o muncă asiduă şi loialitate. Un bun mentor este de aşteptat sămanifeste un interes autentic pentru persoana pe care o îndrumă, aici fiind impor-tantă şi încrederea reciprocă. Un mentor vă poate ajuta să vă realizaŃi întregulpotenŃial, să vă identificaŃi cu organizaŃia sau cu profesia, să luaŃi deciziile corecte şisă acumulaŃi experienŃa care vă trebuie, având grijă în acelaşi timp să vă facă să fiŃiremarcat şi apreciat. Ideal ar fi ca mentorul să nu fie cel care vă coordonează direct.Cel mai bine este să fie, totodată, şi o persoană cu experienŃă ca mentor, care să lucreze în domeniul perfecŃionării şi formării cadrelor, şi care să aibă experienŃa recentă a participării la un curs de management. Mai presus de toate, mentoruldumneavoastră trebuie să fie cineva cu care să puteŃi stabili o relaŃie bună şi care săfie dispus să se implice atât cât este nevoie. Pentru a beneficia cât mai mult de ajutorul unui mentor, trebuie:• să ŃineŃi întâlniri lunare, de cca. o oră şi jumătate;• să vă planificaŃi cu atenŃie ceea ce vreŃi să ştiŃi şi întrebările pe care vreŃi să i lepuneŃi;• să-i spuneŃi totul despre progresele înregistrate şi despre ceea ce învăŃaŃi;• să discutaŃi cu el cum aŃi vrea să puneŃi în aplicare, în munca pe care o desfăşuraŃi, cunoştinŃele şi deprinderile nou-dobândite.

ReŃineŃi însă că mentorul nu este obligatoriu să fie familiar cu cursul pe care îl urmaŃi şi, ca atare, nu are cum să aibă răspunsuri la toate întrebările pe care i lepuneŃi!RelaŃiile cu colegiiAlegerea unui mentor din rândul superiorilor de la locul de muncă nu este întotdeauna posibilă. Poate că aŃi mai încercat acest lucru şi aŃi descoperit că nu afuncŃionat aşa cum aŃi sperat. RelaŃia cu un mentor s-ar putea să nu funcŃioneze binenici atunci când mentorul şi protejatul sunt de sexe opuse, din cauza diviziuniitradiŃionale a rolurilor şi a prejudecăŃilor inveterate. Există însă şi alternative. ÎntreŃinem relaŃii cu o mulŃime de persoane de la locul de muncă – cu şefii direcŃi, cusubalternii noştri şi cu colegii – ceea ce ne poate ajuta să ne satisfacem trebuinŃelenoastre de dezvoltare. RelaŃiile cu colegii pot să ne ofere doar unele din formele desusŃinere pe care ni le asigură mentoringul convenŃional, dar ele pot prilejui alteforme, unice, de sprijin. InteracŃiunea cu colegii este caracterizată de reciprocitate (însensul că ambele părŃi şi dau, şi primesc, în acelaşi timp), ceea ce face ca toată lumeasă aibă sentimentul că experienŃa este împărtăşită de pe poziŃii egale şi empatice,lucru care adesea poate lipsi din relaŃia convenŃională cu un mentor. RelaŃiile deacest fel pot să fie şi mult mai accesibile, dat fiind că, de regulă, cu colegii avem contacte mai multe decât cu orice alt grup şi că legăturile cu aceştia pot să Ńină multmai multă vreme decât orice relaŃie cu un mentor. În Tabelul 2.1 este prezentată ocomparaŃie între relaŃiile cu colegii şi cele cu un mentor convenŃional.

Ghidul managerului

28

V. şi Mentoring.

Page 33: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Nu toate relaŃiile cu colegii pot să asigure toate funcŃiile enumerate mai sus. AcesterelaŃii pot fi de tipuri diferite. Nivelul de încredere între colegi va determina gradulde deschidere, iar acest lucru va avea, la rândul lui, un impact asupra eficacităŃii relaŃiei.Dacă nu aveŃi acces la un mentor convenŃional – sau chiar dacă aŃi stabilit o astfel derelaŃie de mentoring – este util să vă gândiŃi şi la o astfel de relaŃie cu cei de acelaşinivel cu dumneavoastră. Fără îndoială că deja aveŃi o serie de relaŃii informale cucolegii şi că aceste relaŃii pot fi dezvoltate. Nu uitaŃi, înainte de toate, că la locul demuncă dispuneŃi de o "familie" de relaŃii capabile să vă asigure sprijinul necesarîntr-o multitudine de feluri. CultivaŃi-le!

Capitolul 2: Managementul propriei învăŃări

29

Tabelul 2.1 – FuncŃiile mentoringului şi relaŃiile cu colegiiMentoringul convenŃional RelaŃiile cu colegiiSponsorizare Partajarea de informaŃiiCoaching Strategii privitoare la carierăExpunere şi vizibilitate Feedback legat de munca prestatăProtecŃie –Sarcini de muncă stimulatoare –Acceptare şi confirmare ConfirmareConsiliere Sprijin emoŃionalModel de urmat Feedback personalPrietenie PrietenieComplementaritate (mentorul oferă, protejatul primeşte) Reciprocitate (ambele părŃi oferă şiprimesc)(Sursa: Kram şi Isabella, 1985)

Page 34: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

În acest capitol al Ghidului managerului, vom trece în revistă abilităŃile fundamentalede care aveŃi nevoie ca să învăŃaŃi eficient şi să obŃineŃi rezultatele scontate de laacest curs. Nu vorbim aici doar de aptitudinile pentru studiu, ci, în primul rând, decapacitatea de învăŃare care ne poate fi utilă în activitatea noastră profesională, deunde culegem majoritatea cunoştinŃelor noastre de specialitate. Unele dintre acesteabilităŃi sunt deosebit de utile pentru manageri. De exemplu, prin capacitatea de aasculta şi de a genera feedback, ei îi pot ajuta pe oamenii cu care lucrează să înveŃe şisă ajungă la un nivel de productivitate mai ridicat. Ceea ce numim uneori aptitudinipentru studiu sunt lucruri utile în multe situaŃii. Amândouă aceste categorii pot fipuse în valoare şi atunci când studiaŃi, şi când vă desfăşuraŃi activitatea la locul demuncă.

Cititul şi luarea de notiŃeStrategia de citireCei mai mulŃi dintre noi am trecut prin momente când am simŃit că avem prea multede citit şi prea puŃin timp la dispoziŃie, mai ales când limbajul textelor respective eratehnic sau ştiinŃific. Volumul mare al bibliografiei obligatorii a unui curs de manage-ment poate fi intimidant. Dacă nu aŃi mai studiat nimic în ultima vreme, limbajul academic al textelor s-ar putea să vi se pară descurajant şi dificil, iar lectura lor înscopul de a învăŃa ceva din ele, problematică. Această situaŃie poate fi rezolvatăadoptând o serie de strategii de lectură care, utilizate cum trebuie, vă vor permite săvă adaptaŃi maniera în care citiŃi în funcŃie de scop, astfel încât să obŃineŃi, în fiecarecaz, rezultatele dorite.Identificarea strategiilor personale de lecturăStrategia de lectură este o "operaŃiune" pe care o efectuăm în concordanŃă cu scopullecturii şi cu nivel de informaŃii dobândit pe măsură ce citim. Dacă vi se cere să citiŃişi să comentaŃi un raport de serviciu, veŃi parcurge cel mai probabil raportul respec-tiv de la un capăt la altul. Dacă citiŃi însă un ziar ca să vă puneŃi la punct cu ultimeleevenimente, veŃi selecta probabil doar materialele care vi se par relevante,uitându-vă în fugă la titlurile articolelor, la primul şi ultimul paragraf din fiecare etc.VeŃi citi selectiv, alocând timp doar acelor articole care vi se par de un interes aparte.Această tendinŃă de a decide pe ce să ne concentrăm, ce să omitem şi ce să parcurgem în fugă este doar una dintre strategiile de lectură. O altă strategie, de oimportanŃă deosebită atunci când începem să citim texte academice în cadrul unuicurs de management, de pildă, este să decidem ce acŃiuni întreprindem atunci cândîntâlnim expresii sau cuvinte dificile. Le veŃi ignora, veŃi reciti pasajele dificile şi veŃiîncerca să le deduceŃi sensul din context sau vă veŃi opri şi veŃi consulta undicŃionar?Trebuie să vă daŃi seama care sunt strategiile dumneavoastră personale de lectură.Cititorii eficienŃi reuşesc să-şi monitorizeze progresele pe măsură ce citesc. Şi dumneavoastră faceŃi acest lucru? De pildă, vă opriŃi vreodată din citit ca să văadunaŃi gândurile, să faceŃi legătura dintre text şi propria experienŃă sau să vă exploraŃi gradul de înŃelegere? LuaŃi vreodată decizia să recitiŃi un pasaj deosebit deimportant sau de dificil din text? Dacă observaŃi că tendinŃa dumneavoastră este să

Ghidul managerului

30

Capitolul3 AbilităŃile de învăŃare

Page 35: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

citiŃi fără nicio monitorizare a ceea ce dobândiŃi prin lectură, fixaŃi-vă ca obiectiv săfaceŃi acest lucru data următoare când mai citiŃi ceva. ReŃineŃi însă că scopul pentrucare citiŃi va determina şi el cât de mult trebuie să înŃelegeŃi din cele citite. Nu uitaŃiniciodată acest lucru.Cititorii eficienŃiCititorii eficienŃi îşi stabilesc obiectivele lecturii înainte să înceapă să citească şi citescavând tot timpul în minte acest lucru. Cel mai probabil, ei încep lectura parcurgândrapid textul pentru a vedea dacă este relevant pentru necesităŃile lor; caută în textdoar informaŃiile concrete de care au nevoie; abordează textul la nivel de detaliudacă acesta îi ajută să înŃeleagă mai bine o temă anume sau să descopere idei noi. Şiîşi modifică aceste obiective pe măsură ce citesc, dacă textul nu le serveşte scopuluipropus iniŃial. Cititorii eficienŃi fac următoarele:• Citesc mai întâi textul o dată pentru a-şi forma o idee, în mare, despre sensul şiconŃinutul acestuia. Îl recitesc apoi, luându-şi notiŃe, făcând comentarii pe margine şi subliniind pasajele mai importante (cu condiŃia, bineînŃeles, să nufacă acest lucru pe cărŃi care nu le aparŃin!).• Sunt atenŃi la structura textului, deoarece acest lucru îi ajută să înŃeleagă ce urmăreşte autorul şi care sunt argumentele acestuia. Observă care sunt titlurilecapitolelor şi subcapitolelor, ce conŃin paragrafele introductive şi de încheiere,precum şi alte repere pe care le oferă autorul.• Îşi pun întrebări şi lor, şi textului, pe măsură ce citesc. Îşi monitorizează modulîn care avansează prin text şi iau măsurile de corecŃie necesare, dacă este cazul.• Cunosc faptul că lectura efectuată pentru a studia ceva le impune o recitire atextului pentru a-şi verifica gradul de înŃelegere, a relua anumite elemente deinteres sau importante, precum şi pentru a-şi întregi notiŃele. • Când citesc un text sau un pasaj de text mai greu de înŃeles, repetă cuvintele îngând sau cu voce tare, ca să le desluşească sensul. Îşi fac schiŃe şi diagrame caresă-i ajute să prindă mai bine înŃelesul.• Încearcă să înŃeleagă, nu doar să reŃină ceea ce citesc. Acest efort de comprehensiune este, în sine, un instrument care ajută memorarea.• Citesc critic şi testează argumentele autorului, confruntându-le cu argumentealternative şi cu propriile lor cunoştinŃe sau cu elemente din experienŃa proprie.

Cititul selectivOri de câte ori vă apucaŃi să citiŃi, fixaŃi-vă în minte limpede care este scopul lecturii– chiar dacă acesta se va schimba pe măsură ce avansaŃi cu textul – deoarece scopuleste cel care determină maniera în care veŃi aborda tema de lectură. Dacă scopul nuvă este clar, lectura va fi nefocalizată şi ineficientă. Nu uitaŃi că în multe texte, spredeosebire de romane, nu este nevoie să citiŃi chiar totul. Dumneavoastră controlaŃiceea ce citiŃi.La ce ajută cititul selectivParcurgerea rapidă, pe sărite, a unui text este o metodă eficientă prin care puteŃi:• Să decideŃi rapid relevanŃa textului pentru informaŃiile de care aveŃi nevoie.• Să depistaŃi informaŃiile inutile, a căror lectură atentă v-ar consuma timpul fărănicio eficienŃă.• Să vă organizaŃi mai uşor lectura pasajelor de text pe care le-aŃi găsit a fi mairelevante şi care merită să fie citite cu atenŃie.

Capitolul 3: AbilităŃile de învăŃare

31

V. şi Logica înraŃionamente şigândirea critică.

Page 36: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Arta cititului selectivDacă ştiŃi deja ceva despre tema textului, verificaŃi rapid următoarele:• ÎncercaŃi să vă daŃi seama dacă afirmaŃiile autorul privind faptul că stăpâneştetema la nivel de expert sunt suficient de fondate.• VedeŃi când au fost publicate textul şi referinŃele bibliografice citate în el.

Aceste informaŃii vă ajută să vă decideŃi în ce măsură textul merită atenŃia dumneavoastră. Nu are sens să citiŃi o lucrare deja depăşită. Dar chiar dacă textuleste adecvat pentru ceea ce vă trebuie, s-ar putea ca unele părŃi să fie mai relevantedecât altele. Lucrurile cunoscute nu trebuie să vă ocupe atenŃia mai mult decât estenevoie ca să vă daŃi seama dacă autorul spune ceva nou sau dacă vine cu o interpretare inedită a unor date mai vechi.Acesta este doar unul din motivele pentru care trebuie să învăŃaŃi să citiŃi selectiv.Odată ce v-aŃi decis că textul este relevant, în linii mari, pentru ceea ce vă trebuie,faceŃi-vă o idee despre cum l-aŃi putea folosi în maniera cea mai eficace. Textele binescrise vă pot pune în faŃa unei adevărate mine de informaŃii. Ca să puteŃi extragemai bine aceste informaŃii, citiŃi cu creionul în mână şi marcaŃi pasajele care meritărecitite sau conspectate:• StudiaŃi cuprinsul şi treceŃi în revistă titlurile capitolelor şi al secŃiunilor.• ÎncercaŃi să vă daŃi seama ce urmăreşte autorul şi ce obiective şi-a fixat, indiferent dacă acestea sunt exprimate explicit în prefaŃă, în cuvântul înaintesau în introducere ori apar în paragrafele de început ale capitolelor.• RăsfoiŃi textul şi identificaŃi subcapitolele, dacă acestea nu au fost incluse încuprins.• CăutaŃi eventualele rezumate sau planuri de idei, dat fiind că acestea suntrepere preŃioase în ceea ce priveşte conŃinutul.• CitiŃi selectiv paragrafele care deschid şi termină capitolele, în special primeleşi ultimele fraze din acestea.

Chiar dacă aŃi descoperit care sunt elementele de conŃinut care par relevante şi interesante, nu trebuie să vă apucaŃi să le citiŃi cuvânt cu cuvânt imediat. Înainte detoate, parcurgeŃi-le rapid, lăsând ochii să se îndrepte spre centrul paginii, astfel încâtsă observaŃi eventualele cuvinte cheie care v-ar putea ajuta să vă hotărâŃi dacăpasajele respective necesită o lectură mai atentă.Studierea unui textMaterialele de învăŃământ bine întocmite sunt concepute astfel încât să vă ajute să lestudiaŃi mai uşor. Textele trebuie să fie scrise într-un stil direct, cu repere vizualebine conturate, care să vă permită să vă organizaŃi lectura şi să stabiliŃi conexiuniîntre cele citite şi ceea ce cunoaşteŃi deja. Modul în care sunt alcătuite trebuie să văajute să vă orientaŃi uşor în ele şi să le folosiŃi ca referinŃă ori de câte ori aveŃi nevoi.Şi, în permanenŃă, este de aşteptat să vă permită să fiŃi un cititor activ, implicat direct şi critic în text. În majoritatea manualelor sau cursurilor bune, veŃi descoperi:• Un cuprins care arată secŃiunile principale, constituite conform logicii texului,împreună cu numărul paginii la care se află, astfel încât să le găsiŃi uşor.Cuprinsul vă pune deci la dispoziŃie o hartă a textului, pe care o puteŃi consultaînainte de a-l citi.• O introducere în subiectul tratat, în care vi se oferă o trecere în revistă a conŃinutului. Introducerea răspunde primei întrebări pe care trebuie să v-opuneŃi: "Despre ce tratează textul de faŃă?". Ea vă poate spune, de pildă, că lucrarea respectivă este o analiză a managementului, realizată din mai multe

Ghidul managerului

32

Page 37: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

• puncte de vedere ori a rolurilor pe care trebuie să le joace managerii etc. Încă dela început, trebuie să ştiŃi ce veŃi citi şi cât de relevant este materialul citit pentru ceea ce vă interesează.• Un set de scopuri şi obiective bine definite, care să indice intenŃiile autoruluiatunci când a scris textul şi arată ceea ce va trebui să ştiŃi şi să puteŃi face ca urmare a studierii acestuia. Aşadar, dacă textul susŃine că este profitabil săadoptaŃi o anumită practică, puteŃi să apreciaŃi pe baza experienŃei proprii sauprin testare la locul de muncă dacă practica respectivă chiar are efecte beneficeîn situaŃia dumneavoastră profesională concretă.• Titluri pentru secŃiuni şi pentru subsecŃiunile din interiorul acestora. PrezenŃalor ordonează textul şi îl împart în porŃiuni uşor de asimilat.• ActivităŃi pentru consolidarea celor învăŃate, care să vă îndemne să vă gândiŃila ceea ce aŃi citit şi la relaŃia dintre acele idei şi propria dumneavoastră experienŃă. ActivităŃile vă ajută să abordaŃi în mod activ conŃinutul, şi nu doarsă încercaŃi să vi-l fixaŃi în memorie. Nu toate manualele şi cursurile conŃin însăactivităŃi. Dacă nu există aşa ceva, opriŃi-vă periodic din citit şi puneŃi-vă întrebarea: "Cum se leagă cele citite de ceea ce fac eu sau organizaŃia în care lucrez?".• Rezumate ale capitolelor sau secŃiunilor şi liste cu idei esenŃiale sau puncte-cheie. Acestea vă dau posibilitatea să verificaŃi cât de bine aŃi înŃeles cele citite.• Multe diagrame, dat fiind că o imagine valorează cât o mie de cuvinte.

LucraŃi în mod activ şi critic cu textul. FiŃi conştient de ce îl citiŃi (ca să dobândiŃicunoştinŃe noi şi o perspectivă inedită asupra lucrurilor, să găsiŃi anumite informaŃii,să vă pregătiŃi pentru o temă de curs etc.). StaŃi cu creionul şi markerul la îndemână.Luarea de notiŃeOamenii consideră adesea că luarea de notiŃe nu e decât o metodă care îi ajută să-şiaducă mai uşor aminte de anumite lucruri – ceva asemănător, mai degrabă, uneiliste de cumpărături. Dar ceea ce obŃineŃi dacă vă lăsaŃi pătruns întrutotul de ceea cecitiŃi nu este doar o simplă listă. LucraŃi cu markerul şi creionul şi notaŃi pe marginea paginii diverşii termeni sau remarci de genul "Vezi legătura cu...", "DereŃinut pentru temă", "Nu! La mine nu a fost aşa", "Prin ce diferă de...?" etc. TrasaŃi-vă propriile diagrame care să ilustreze ce anume aŃi înŃeles din text şiluaŃi-/vă notiŃele într-o manieră cât mai personală. Pe scurt, însuşiŃi-vă textul,faceŃi-l să fie al dumneavoastră.NotiŃele servesc mai multor scopuri:• ÎnŃelegere – Înainte de toate, notiŃele vă ajută să înŃelegeŃi conŃinutul textului.• Conexiuni – Dacă citiŃi activ, reuşiŃi să faceŃi conexiuni între conceptele, ideile,exemplele şi alte informaŃii din text şi ceea ce ştiŃi din alte surse sau din propriaexperienŃă. FixaŃi aceste gânduri şi viziuni în notiŃe.• Ajutor pentru memorie – NotiŃele vă ajută să vă aduceŃi aminte conŃinutul textului, lucru care vă va fi util nu numai pentru lucrări şi examene, în cazul încare cursul cuprinde aşa ceva, ci şi pentru a utiliza conceptele şi ideile respective în munca de zi cu zi.

Etapele realizării unor notiŃe relevanteDupă parcurgerea activă a textului, cu creionul în mână, este momentul acum sătransformaŃi cu adevărat conŃinutul acestuia într-o formă care să vă aparŃină. DistilaŃi ceea ce aŃi înŃeles din material în idei şi concepte cheie, în citate şi exempleedificatoare, iar apoi stabiliŃi conexiunile cu alte materiale într-un mod care să slujească scopurilor propuse. De pildă, puteŃi reduce argumentaŃia autorului la o

Capitolul 3: AbilităŃile de învăŃare

33

Page 38: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

pagină, o pagină şi ceva, pe care să o inseraŃi apoi la începutul textului. Rezumatulpe care îl faceŃi poate lua forma unei liste cu puncte, amestecată cu hărŃi mentale, diagrame cauză-efect, ilustraŃii etc., în funcŃie de maniera de lucru care vi se pare ceamai potrivită. Dacă trebuie să repetaŃi pentru un examen, notiŃele pot fi reduse încăşi mai mult, până la nivel de idei, concepte, citate şi exemple fundamentale, pe caresă le puteŃi memora şi utiliza apoi ca un declanşator de informaŃii. O singură expresie sau o simplă diagramă pot acŃiona ca un indiciu care să vă trezească înminte o idee complexă şi detaliată. În fine, reŃineŃi că notiŃele pe care le luaŃi sunt, înprimul rând, aşa cum vreŃi dumneavoastră să fie. LuaŃi nişte notiŃe care să fie eficacedin ce punct de vedere doriŃi. Dar mai presus de orice, luaŃi-le!

ScrisulScrisul eficient – altfel spus, transmiterea unui mesaj care să ajungă la publicul lui –necesită practică şi perseverenŃă. Managerii trebuie să ştie cum să comunice în scriscu alŃii. Dar nevoia de a scrie într-o manieră eficace se face simŃită şi atunci când studiaŃi ceva, când aveŃi de îndeplinit anumite cerinŃe ale cursului respectiv. Transmiterea cu succes a mesajului dumneavoastră depinde în totalitate de capacitatea de a vă exprima în scris.Indiferent de mesaj şi de modul în care doriŃi să-l transmiteŃi, trebuie să utilizaŃi informaŃii, instrucŃiuni, întrebări, idei şi decizii într-o formă scrisă care să fie uşor deînŃeles pentru cititori, potrivită audienŃei alese şi scopului pe care vi l-aŃi propus.Uneori, scriem pentru noi înşine şi, de aceea, nu este nevoie ca mesajul să mai fieînŃeles şi de altcineva. NotiŃele şi conspectele sunt exemple în acest sens. Ele suntparte a procesului de învăŃare şi ne ajută să ne clarificăm gândurile şi să punem concepte şi idei în cuvintele noastre proprii. Dar putem fi nevoiŃi să redactăm şirapoarte de serviciu sau, dacă suntem înscrişi la vreun curs, să predăm lucrări scrisepe care să le citească apoi tutorii. În astfel de situaŃii, ceea ce scriem va fi citit şi evaluat. Este important să producem ceva care să ne prezinte la adevărata noastrăvaloare.Dacă redactaŃi un material într-o limbă străină, în engleză de pildă, veŃi fi probabilîncă şi mai preocupat de modul în care scrieŃi. Ca să fiŃi pregătit pentru temelescrise, trebuie să practicaŃi cât mai mult posibil această formă de exprimare, depreferinŃă înainte de a începe cursul.Scopul temelor scriseÎn cadrul cursurilor la care participaŃi, este foarte posibil să vi se ceară să efectuaŃianumite teme. Dacă aşa stau lucrurile, atunci trebuie să ştiŃi că acestea slujesc urmă-toarelor două scopuri: temele vor fi cel mai probabil evaluate şi vor contribui la notagenerală pe care o veŃi primi în cadrul cursului şi, încă şi mai important, vă vor ajutasă învăŃaŃi mai bine. La pregătirea unei teme, trebuie să vă gândiŃi serios la una saumai multe idei şi, mai mult ca sigur, să aplicaŃi practic ideile respective. Ca urmare,veŃi ajunge să înŃelegeŃi ideile respective mult mai clar şi veŃi putea, totodată, săapreciaŃi semnificaŃia lor pentru modul în care gândiŃi şi acŃionaŃi. Când predaŃi tutorului tema, este ca şi cum aŃi transmite unui coleg o schiŃă de raport şi l-aŃi rugape acesta să comenteze ceea ce aŃi scris. Tutorul va face comentarii asupra raŃionamentului dumneavoastră, asupra datelor utilizate şi, în general, va aprecia înce măsură tema pe care aŃi făcut-o răspunde cerinŃelor cursului sau modulului încauză. Predându-i tutorului tema, îi daŃi acestuia posibilitatea să vă înveŃe ceva înmod nemijlocit.RezervaŃi-vă suficient timp pentru redactarea unei teme. ConsideraŃi că munca pecare o depuneŃi cu o temă este o investiŃie în propria dumneavoastră dezvoltare. Cucât este mai temeinică pregătirea, cu atât mai bine veŃi înŃelege lucrurile despre care

Ghidul managerului

34

V. HărŃile mentale şiDiagrama cauzelormultiple

Page 39: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Capitolul 3: AbilităŃile de învăŃare

35

scrieŃi şi cu atât mai mult vă veŃi putea dezvolta abilităŃile intelectuale şi practice. Înscurt timp, veŃi descoperi şi contribuŃia directă pe care o are redactarea temelorasupra modului în care vă desfăşuraŃi munca la serviciu.Trebuie să vă mai daŃi seama, de asemenea, şi de faptul că temele constituie unportofoliu profesional. La sfârşitul cursului, vă veŃi uita la colecŃia de teme efectuateşi veŃi putea spune: "eu le-am făcut pe toate". VeŃi avea astfel la dispoziŃie o dovadăscrisă a realizărilor dumneavoastră.Cum înŃelegem întrebările din temeOri de câte ori scrieŃi, scrieŃi având scopul bine precizat în minte. VreŃi să descrieŃi şisă explicaŃi ceva, aveŃi nevoie să ilustraŃi un anumit punct de vedere, să evaluaŃiopinii, să discutaŃi, definiŃi, criticaŃi şi, uneori, să comparaŃi şi să arătaŃi deosebiriledintre două sau mai multe modele ori sisteme. Trebuie să ştiŃi clar care este sensulfiecărei condiŃii specificate în enunŃul temei. Întrebările lucrării par uşor de înŃeles,dar cursanŃii comit uneori una sau mai multe dintre greşelile următoare:• Nu răspund la întrebarea pusă, ci mai degrabă la una pe care ar fi vrut ei să lefie pusă.• Răspund doar la o parte a întrebării.• Dau un răspuns slab – unul care ar putea fi dat şi fără să mai deschidă manualul.• Scriu exclusiv despre ce fac ei la locul de muncă, în loc să folosească exempledin mediul lor profesional pentru a arăta cum sunt sau cum ar trebui puse înpractică conceptele de management în discuŃie.

Trebuie să fiŃi bine lămurit ce semnificaŃie are fiecare întrebare din temă. În continuare, vă prezentăm un procedeu prin care puteŃi să vă daŃi seama la ce sereferă întrebarea. LuaŃi întrebarea din temă şi un creion. CitiŃi întrebarea cu atenŃie,apoi subliniaŃi ce anume vi se cere să faceŃi şi informaŃiile de care aveŃi nevoie.Mostră de întrebare de lucrareScrieŃi un raport în care:(a) ExplicaŃi ce fluxuri de informaŃii implică anumite aspecte ale activităŃii dumneavoastră profesionale.(b) EvaluaŃi cât de suficiente şi de adecvate sunt aceste informaŃii.(c) IdentificaŃi ce alte informaŃii despre aspectul discutat din activitatea dumneavoastră profesională aŃi hotărât să mai adunaŃi şi de ce.(d) DescrieŃi cum aŃi adunat aceste noi informaŃii şi din ce sursă.(e) PrezentaŃi limpede şi grafic rezultatele cele mai utile ale activităŃii de colectarede informaŃii pe care aŃi efectuat-o.(f) PrezentaŃi principalele învăŃăminte şi implicaŃii sau recomandări practice pentru viitor, care au reieşit din analiza pe care aŃi desfăşurat-o.

AŃi identificat acum informaŃiile de care aveŃi nevoie, împreună cu sarcinile de îndeplinit. Dar vă este clar ce înseamnă cerinŃele specificate? Lista de mai jos conŃineo serie de cerinŃe pe care le veŃi întâlni cu siguranŃă în enunŃurile şi întrebările lucrărilor de evaluare.

Page 40: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Dacă învăŃaŃi ce înseamnă aceşti termeni, vă va fi mai uşor să vă structuraŃirapoartele. Întrebările din lucrările de evaluare oferă un îndrumar excelent pentrucrearea unei structuri, dar vor fi momente când va trebui să faceŃi acest lucru şi singur. De multe ori, va trebui să începeŃi prin definirea unui anumit concept, de exemplu cultura organizaŃională, astfel încât să fiŃi sigur că cititorii înŃeleg ce vreŃi săspuneŃi. Apoi va fi nevoie să descrieŃi sau să ilustraŃi, să interpretaŃi critic sau săevaluaŃi, să comparaŃi sau să confruntaŃi, să spunem, metodele de comunicare dinorganizaŃia în care lucraŃi cu cele ale unei firme concurente mai de succes. PuteŃi interpreta o singură secŃiune a textului pe care îl redactaŃi sau vi se poate cere săfaceŃi acest lucru în mai multe secŃiuni din raportul respectiv. În cel de-al doilea caz,va trebui să utilizaŃi diferite elemente adecvate de "semnalizare", astfel încât cititoriisă-şi dea seama că ceea ce spuneŃi este o interpretare personală (de ex., "Acest lucrupoate fi interpretat ca...").Interpretarea corectă a condiŃiilor specificate în temă vă ajută nu numai la realizareastructurii şi la clarificarea înŃelesului a ceea ce scrieŃi, dar vă va ajuta să fiŃi şi maiexact atunci când redactaŃi ceva. VeŃi putea astfel să faceŃi distincŃia dintre descriereşi interpretare, de pildă, deşi este dificil să discuŃi sau să analizezi ceva fără a oferi

Ghidul managerului

36

DescrieŃi FaceŃi o prezentare detaliată sau grafică.ExplicaŃi PrezentaŃi motivele pentru ceva anume. Mai înseamnă şi să clarificaŃi, interpretaŃi şi justificaŃi.IlustraŃi IlustraŃi ceva folosind exemple concrete sau utilizând o figură ori odiagramă care să explice şi să clarifice ceea ce spuneŃi.EvaluaŃi ApreciaŃi valoarea unui element anume.InterpretaŃi ExpuneŃi semnificaŃia unui lucru, astfel încât aceasta să apară clarşi explicit, de regulă împreună şi cu aprecierea dumneavoastrăcritică. DiscutaŃi AnalizaŃi sau examinaŃi argumentele prezentate, luându-le la rândşi dezbătându-le, apoi prezentaŃi motivele pro şi contra. DefiniŃi ExpuneŃi sensul precis al unui cuvânt sau expresii (termenii cei maiuzuali în cazul conceptelor). În unele cazuri, poate fi nevoie (saude dorit) să analizaŃi mai multe definiŃii posibile sau uzitate.InterpretaŃi critic PronunŃaŃi-vă în legătură cu caracterul constructiv sau nu ale diverselor teorii sau opinii, ori în legătură cu veridicitatea faptelorprezentate. Judecata respectivă trebuie însoŃită de o justificareprin dovezi sau prin raŃionamentele care au dus la ea. ComparaŃi CăutaŃi similitudini şi diferenŃe şi, posibil, trageŃi concluzia caredintre opŃiunile sau poziŃiile în discuŃie sunt de preferat.ConfruntaŃi AşezaŃi două opŃiuni sau puncte de vedere în opoziŃie, în scopul evidenŃierii diferenŃelor dintre ele.AnalizaŃi DescompuneŃi ceva în părŃile constitutive, pentru a identifica dince se compune, pentru a deduce cauzele apariŃiei lucrului respectiv sau a identifica principiile fundamentale de funcŃionare.PrezentaŃişiexpuneŃi

Termeni care se referă la modul în care sunt transmise informaŃiile, argumentele şi rezultatele cercetării. SemnificaŃia loreste că informaŃiile trebuie să fie incluse în prezentare sau expunere într-un mod clar, prin utilizarea unor metode adecvate –de pildă, liste cu numere sau puncte, grafice sau planşe.

Page 41: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

mai întâi cititorului câteva elemente descriptive. Este important să reŃineŃi că aceastăaplicare practică a procedeelor de gândire specificate vă va ajuta să vă dezvoltaŃi şiabilităŃile cognitive. Realizarea lucrărilor scrise şi a rapoartelorDacă nu sunteŃi familiarizat sau vă vine greu să realizaŃi lucrări scrise sau rapoarte,procedeele de mai jos vă oferă o cale prin care puteŃi să abordaŃi mai uşor sarcinilede acest tip.Concentrarea iniŃialăDupă ce v-aŃi lămurit ce anume vi se cere să faceŃi, încercaŃi să vă concentraŃi şi săpuneŃi cap la cap primele gânduri care vă vin în minte. ÎncepeŃi printr-un brainstorming. ScrieŃi pe ceva subiectul de tratat şi creionaŃi câteva idei, în ordineaîn care vă vin. VeŃi descoperi probabil că ştiŃi mai multe despre subiectul respectivdecât credeaŃi iniŃial. În această fază, nu încercaŃi să îngrădiŃi fluxul liber al ideilor,să le impuneŃi o ordine sau să le sortaŃi şi selectaŃi. LăsaŃi aceste procedee de rafinarepentru mai târziu. UtilizaŃi ce metodă vi se potriveşte mai bine ca să vă adunaŃi gândurile: o listă, o hartă mentală sau o altă formă de reprezentare.Următoarea fază este să citiŃi despre subiectul în cauză. UrmaŃi sugestiile făcute înexplicaŃiile care însoŃesc tema. LecturaŃi materialele de curs la care v-aŃi gândit că arfi deosebit de relevante în cursul şedinŃei iniŃiale de brainstorming. Apoi citiŃi în diagonală conŃinutul altor materiale asemănătoare.Consolidarea şi reflectareaCeea ce trebuie să faceŃi acum este să lăsaŃi de-o parte tema şi notiŃele pentru o zisau două. LăsaŃi gândurile să zboare liber, dar, în acelaşi timp, impuneŃi-vă şi opauză în care să nu vă gândiŃi în mod special la tema de scris şi la conŃinutul acesteia. FaceŃi ceva care să vă relaxeze – mergeŃi la plimbare, de pildă. VeŃi fi surprins câte idei vă vor veni în minte, nechemate. Indiferent de ce faceŃi, notaŃineapărat aceste idei pe ceva!Concentrarea ideilorUrmează acum o activitate ceva mai concentrată. AruncaŃi-vă iarăşi o privire pesteideile care v-au venit la început. De regulă, în cursul perioadei de consolidare şimeditare vor ieşi la iveală viziuni şi idei noi. LăsaŃi deoparte tot ceea ce pare maipuŃin relevant. (Dar păstraŃi-vă notiŃele iniŃiale, astfel încât să puteŃi reveni la eledacă vă răzgândiŃi – şi nu uitaŃi să le verificaŃi din nou, mai târziu, ca să vă asiguraŃică nu v-a scăpat nimic.)Prima schiŃăOrganizaŃi şi grupaŃi ideile care vi se par mai bine rafinate într-o structură sau schiŃăsumară de răspuns. Iată una din metodele de alcătuire a unei schiŃe primare,folosindu-vă de întrebarea din enunŃ pentru a impune ideilor o structură.1 CreaŃi tot atâtea titluri câte părŃi are întrebarea temei, utilizând pentru nume termenii din aceasta. AdăugaŃi un titlu suplimentar la început şi numiŃi-l "Introducere". LăsaŃi câte jumătate de pagină sau mai mult după fiecare titlu.2 AnalizaŃi întrebarea din temă din punct de vedere al acŃiunilor. LăsaŃi deoparte,pentru moment, introducerea şi începeŃi cu cel de-al doilea titlu. Dacă în instrucŃiuni se specifică "descrieŃi", atunci scrieŃi sub titlu "voi descrie...". (Dacăvi se cere să "explicaŃi" fără să fi avut vreo instrucŃiune anterioară care să văpună să descrieŃi, atunci va trebui să şi descrieŃi, să şi explicaŃi.) După fiecare

Capitolul 3: AbilităŃile de învăŃare

37

V. şi HărŃile mentale

V. şi Cum înŃelegemîntrebările din teme.

Page 42: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

3 titlu, începeŃi cu o frază similară care să conŃină termenul ce specifică acŃiunea respectivă: "Aici, voi evalua..." sau "Interpretarea pe care o dau este...". Acestlucru vă va face să rămâneŃi concentrat pe ceea ce încercaŃi să faceŃi cu noilecunoştinŃe pe care le-aŃi dobândit.3 ReveniŃi din nou la întrebarea din temă şi analizaŃi informaŃiile de care aveŃinevoie în fiecare secŃiune. După frazele neterminate de mai sus, expuneŃi ce

anume trebuie să descrieŃi, să explicaŃi sau să evaluaŃi.4 AdăugaŃi acum elemente de detaliu la scheletul de structură, luând materialelerespective din notiŃele personale. Pe măsură ce faceŃi acest lucru, veŃi descoperilacune în cunoştinŃele dumneavoastră, lacune pe care va trebuie să le umpleŃiînainte de a începe redactarea schiŃei definitive.5 După ce enumeraŃi toate concluziile principale sau toate recomandările,reveniŃi la secŃiunea introductivă. EnumeraŃi acum punctele pe care trebuie săle includeŃi aici pentru a face o introducere a subiectului în discuŃie şi a motivelor pentru care trebuie să scrieŃi despre el.6 ConvertiŃi structura schiŃei pe care aŃi întocmit-o într-un raport în formă standard, dacă vi se cere acest lucru.

Procesul de scriereProcesul de scriere ar putea fi rezumat după cum urmează.(1) ÎncepeŃi din timp, (2) lămuriŃi-vă care este sarcina, (3) faceŃi un brainstorming, (4)citiŃi, (5) consolidaŃi şi reflectaŃi, (6) selectaŃi, (7) ordonaŃi, şi (8) faceŃi schiŃa.Acest proces trebuie parcurs indiferent dacă scrieŃi o temă în formă de eseu pentrututor sau dacă redactaŃi un raport pentru serviciu.Exemplu de descriere şi de explicareÎn activitatea profesională sau în viaŃa de zi cu zi, ca şi atunci când studiaŃi, veŃi descoperi de multe ori că vi se cere să "descrieŃi" şi să "explicaŃi" sau să "interpretaŃi"diverse lucruri.Să presupunem că nişte analişti de piaŃă au chestionat un eşantion reprezentativ depersoane adulte dintr-o localitate în legătură cu modul în care îşi petrec aceştia timpul liber. După colectarea chestionarelor, cercetătorii au colaŃionat răspunsurileşi a pregătit un set de tabele şi de diagrame.DescrieŃi rezultateleCa prim pas, este de aşteptat ca analiştii să descrie rezultatele obŃinute. Raportul lorscris va conŃine afirmaŃii de genul "66% din bărbaŃii între 30 şi 39 ani fac cel puŃintrei ore de exerciŃiu fizic pe săptămână" sau "10% dintre femei au afirmat că au maipuŃin de cinci ore de timp liber pe săptămână". În acest fel, ei vor putea să arate caresunt trăsăturile generale ale rezultatelor. Aceste trăsături generale ar putea să fiedintre cele care li se par analiştilor importante sau, mai degrabă, din categoria celorcare, aşa cum o ştiu specialiştii, sunt relevante pentru clienŃi.ExplicaŃi şi interpretaŃiUn manager de marketing le poate cere analiştilor: "ExplicaŃi-mi aceste rezultate".Ceea ce vrea să întrebe, de fapt, managerul este: "De ce 66% din bărbaŃii între 30 şi 39ani fac cel puŃin trei ore de exerciŃiu fizic pe săptămână?". Analiştii vor invoca o relaŃie cauzală binecunoscută sau plauzibilă (cele care sunt mai speculative pot sănecesite o investigaŃie mai aprofundată). În continuare, managerul va veni cu altă întrebare, de data aceasta una la care trebuie să răspundă singur: "Ce înseamnă acesterezultate pentru strategia noastră de marketing?". El trebuie să interpreteze

Ghidul managerului

38

V. şi Redactarearapoartelor şi Unmodel de raport.

Page 43: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

rezultatele respective din punct de vedere comercial. Interpretarea va diferi înfuncŃie de profilul organizaŃiei, care poate să producă alimente sau articole sportive,sau să administreze nişte cluburi de sport.Cei doi paşiDistingeŃi aceşti doi paşi, constând din descriere urmată de explicare sau interpretare. Uneori, vi se va cere să descrieŃi un eveniment. În acest caz, alegeŃiacele elemente care, după dumneavoastră, pot să fie de maximă relevanŃă pentrupersoana care v-a solicitat tema respectivă (la lucru sau în cadrul cursului). Fără îndoială, vi se va cere în egală măsură şi să explicaŃi ori să interpretaŃi. VeŃi fi solicitat să priviŃi ceva îndeaproape şi să găsiŃi semnificaŃia lucrului respectiv din diverse puncte de vedere. "Analiza", "evaluarea", "interpretarea critică" şi chiar"compararea" şi "confruntarea" sunt alte modalităŃi prin care vi se cere să faceŃi acestlucru, deşi rezultatele vor fi diferite în fiecare caz.ScrieŃi pentru cei ce vă citescDe fiecare dată când scrieŃi răspunsul la o temă sau întocmiŃi un raport, trebuie săştiŃi şi să nu scăpaŃi din minte niciun moment cine vor fi cei care vor citi lucrările respective. În cazul scrierii de rapoarte, este limpede cine vă vor fi cititorii – şefii, directorul de marketing sau poate membrii fondatori ai organizaŃiei din care faceŃiparte. În cazul temelor pe care vi se cere să le predaŃi în cadrul unui curs, acest public poate să fie mai puŃin evident. Să presupunem că într-una din întrebăriletemei vi se cere să descrieŃi, să analizaŃi sau să explicaŃi unele aspecte ale activităŃiidumneavoastră de manager. De aici reiese că lucrarea se va adresa cuiva din afară,anume tutorului care vă îndrumă. La urma urmelor, dumneavoastră ştiŃi deja suficient de multe despre munca pe care o prestaŃi!Sau nu este aşa? Ceea ce caută să facă temele de acest gen este să vă determine săscrieŃi despre propria muncă într-un mod care să pună în valoare ceea ce aŃi înŃelesdin lucrurile studiate la curs, ideile şi conceptele despre care aŃi citit, într-o manierăcare să indice dacă le-aŃi înŃeles şi dacă ştiŃi cum să le puneŃi în practică. Acest faptaruncă o lumină nouă asupra sarcinii pe care o aveŃi de îndeplinit. Înainte de a atacaîntrebarea, trebuie să vă daŃi seama care sunt materialele de curs relevante pentrutema respectivă. Ceea ce trebuie să faceŃi în continuare este să ieşiŃi din rolul demanager pe care îl jucaŃi zi de zi şi să aplicaŃi ideile şi conceptele noi pe care le-aŃi învăŃat la activitatea de management, într-o manieră care să dovedească o înŃelegereaprofundată a acestora. Procedând astfel, veŃi testa materialul aplicându-l practic înmunca dumneavoastră şi, totodată, vă veŃi testa modul în care vă desfăşuraŃi munca,punând în aplicare materialele de curs. Acest proces poartă numele de iteraŃie.ScrieŃi pentru sineDacă priviŃi tema din acest punct de vedere, veŃi sesiza că principalul public al acesteia veŃi fi chiar dumneavoastră. Vă veŃi demonstra în acest fel nu numai că aŃiînŃeles materialul, ci şi că puteŃi să-l puneŃi în aplicare într-o activitate profesionalăîn care sunteŃi implicat personal. Nu uitaŃi că "nu puteŃi înŃelege ceva cum trebuiedacă nu reuşiŃi să articulaŃi lucrul respectiv prin cuvinte". Atâta timp cât nu sunteŃiîn stare să faceŃi acest lucru pentru sine într-o manieră clară, nu veŃi fi în stare nicisă-i convingeŃi pe alŃii. ExplicaŃiile dumneavoastră vor fi confuze şi neclare. ScrieŃi pentru tutorRealitatea este că mai există şi un alt spectator, tutorul dumneavoastră, care vi seuită metaforic peste umăr şi care vă va acorda o notă pentru tema respectivă pe bazavalabilităŃii argumentelor prezentate. Aşadar, dialogul pe care îl purtaŃi cu propriul

Capitolul 3: AbilităŃile de învăŃare

39

V. şi Cum înŃelegemîntrebările din teme.

Page 44: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

sine trebuie să fie deschis şi altcuiva, unei persoane care a citit şi ea materialele pecare le-aŃi parcurs pregătind tema, dar care înŃelege prea puŃin din ceea ce faceŃidumneavoastră la serviciu şi din metodele pe care le aplicaŃi în muncă. Prin urmare,tutorul, asemenea oricărui cititor avizat, poate spune lucruri precum: "Îmi pare rău,dar nu înŃeleg acest lucru. Aici par să lipsească câŃiva paşi în argumentaŃia dumneavoastră." Sau "aceasta nu este înŃelesul unanim acceptat al conceptuluimenŃionat", sau "concluziile dumneavoastră par să nu decurgă logic din datele pecare le-aŃi prezentat".RemarcaŃi faptul că scopul principal al lucrărilor de curs este de a arăta cât ştiŃi şicum înŃelegeŃi cele ştiute din ceea ce aŃi învăŃat la cursul respectiv. Ca urmare,temele de curs vor fi, indiferent de forma lor, mult mai explicite atunci când vinevorba de expunerea de teorii, concepte şi referinŃe la alŃi autori decât majoritatea lucrărilor pe care le veŃi avea de redactat în "viaŃa reală" de manager. Dar chiar şiatunci când într-o temă se specifică un format anume, de pildă un memo sau un raport către cineva din conducere, trebuie să aveŃi tot timpul în minte scopul subiacent al sarcinii respective. Fiecare format impune un anumit stil şi limbaj, darindiferent de acestea, obligaŃia dumneavoastră este să vă demonstraŃi cunoştinŃele şiînŃelegerea.Redactarea rapoartelorRapoartele manageriale slujesc unor scopuri concrete, de exemplu oferă informaŃiisau fac recomandări privind o direcŃie de acŃiune sau alta. Fiecare organizaŃie poatesă aibă preferinŃele ei aparte cu privire la stilul de prezentare dar, în general, şi aiciexistă anumite practici uzuale. Aceste practici prezintă avantajul că ne sunt familiare. Creatorii de rapoarte au un model după care lucrează – ceea ce face ca şicititorii lor să se poată orienta atunci când parcurg raportul tot după formatul respectiv, care le este familiar.Este foarte posibil să vi se ceară să realizaŃi o temă de curs sub forma unui raport.Dacă sunteŃi obişnuit cu stilul preferat în organizaŃia unde lucraŃi, folosiŃi-l pe acela.Dacă nu aŃi mai scris niciun raport până în acel moment sau dacă doriŃi să concepeŃio structură inedită de raport, vă recomandăm câteva reguli generale pe care le puteŃiadopta. Aceasta vă vor permite să expuneŃi ceea ce vreŃi să spuneŃi într-un mod caresă-l ajute pe cititor să vă urmărească raŃionamentul şi să priceapă imediat la ce concluzii aŃi ajuns. În plus, aceste reguli vor reprezenta şi o listă de verificare pe careo veŃi avea astfel la îndemână.Structura raportuluiAlcătuirea raportului este de regulă uşor de văzut. Fiecare secŃiune are un titlu general. Există de asemenea şi subtitluri. Structura generală depinde de scopul raportului. Există mai multe structuri generale tipice de acest fel:• O ordonare cronologică a elementelor sau proceselor petrecute sau careurmează să se petreacă.

• O expunere a unei probleme, o analiză a opŃiunilor şi o listă de recomandări.• O propunere însoŃită de specificarea avantajelor şi dezavantajelor implementării ei, care să aibă la final şi direcŃiile de acŃiune recomandate.

Rapoartele au de regulă următoarele elemente caracteristice:• O pagină de titlu cu un titlu clar şi edificator, împreună cu numele destinatarului sau destinatarilor, numele autorului şi data redactării.

• Un rezumat (sau sumar) pentru conducere. Acesta cuprinde de regulă oprezentare succintă a raportului, în care intră principalele concluzii şi

Ghidul managerului

40

Page 45: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

recomandări din el. Este conceput pentru a convinge şefii ocupaŃi că merită săcitească şi restul raportul. • Un cuprins.• O scurtă introducere care să arate scopul raportului.• Textul principal, cu fiecare subiect tratat într-o secŃiune aparte, cu titluri şi subtitluri adecvate.• Concluziile, răspunsurile la întrebări sau soluŃiile problemelor ridicate, chiardacă acestea constau în recomandări de continuare sau aprofundare a investigaŃiei. Concluziile trebuie să decurgă strict şi exclusiv din argumentaŃiaprezentată.• Recomandările, care trebuie să decurgă şi ele strict şi exclusiv din argumenteleprezentate anterior. Ele trebuie să fie clare, la obiect, rezonabile şi realiste şi,acolo unde este cazul, să includă şi costurile probabile pe care le pot genera.Recomandările constituie adesea interpretarea practică a concluziilor.• O secŃie de referinŃe, în care să se specifice sursa informaŃiilor citate în raport.• Toate anexele de care este nevoie pentru expunerea principalelor informaŃii defundal, inclusiv diagrame şi tabele, şi care nu pot fi incluse în textul propriu-zis.• Un sistem de numerotare pentru întregul raport, pentru o mai bună consultare.

Un model de raportVă prezentăm în continuare un model de raport. ObservaŃi, vă rog, următoarele elemente:• prezentarea rezumatului pentru conducere la începutul documentului;• modul în care se folosesc titlurile;• utilizarea secŃiunilor numerotate.

Pagina de titlu – TreceŃi pe ea titlul raportului, destinatarii, autorul şi data.Rezumatul pentru conducere – PrezentaŃi aici un sumar al întregului raport. Expunerea concluziilor la început îi ajută pe cititori să se lămurească în legătură curaportul.Cuprinsul – InseraŃi numerele paginilor, dacă este cazul.1 Introducerea2 Prima secŃiune principală3 A doua secŃiune principală4 Concluziile 5 Recomandări6 Bibliografia7 Anexele

1 Introducerea1.1 FaceŃi o prezentare a raportului. ExplicaŃi de ce a fost întocmit, prezentaŃiscopul sau, altfel spus, situaŃia căreia îi răspunde. ÎncheiaŃi introducerea cu ofrază care să facă legătura cu corpul principal al raportului.

2 Titlul primei secŃiuni principale2.1 Prima secŃiune a părŃii principale a raportului. Poate conŃine subsecŃiuni.2.2 DaŃi fiecărei subsecŃiuni câte un titlu aparte.

3 Titlul celei de-a doua secŃiuni principalePot exista oricât de multe secŃiuni principale este nevoie.

Capitolul 3: AbilităŃile de învăŃare

41

Page 46: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Ghidul managerului

42

4 Concluziile4.1 AlocaŃi câte o subsecŃiune fiecărei concluzii majore.4.2 AsiguraŃi-vă că există o concordanŃă între concluzii şi rezumat. De regulă,fiecare element central al unei subsecŃiuni din textul propriu-zis apare ca ocomponentă aparte în rezumat. De pildă, ideea principală expusă în subsecŃiunea 3.1 trebuie să apară în rezumat numerotată ca 1.1.4.3 FaceŃi comentarii în legătură cu caracterul tranzitoriu sau cu viabilitatea concluziilor.

5 Recomandările5.1 EnumeraŃi recomandările sub forma "Recomandarea 1", "Recomandarea 2"etc. AsiguraŃi-vă că există o corespondenŃă între recomandări, argumenteleprezentate în secŃiunile textului principal şi concluziile raportului.5.2 ComentaŃi în legătură cu oportunitatea şi fezabilitatea recomandărilor pe carele-aŃi formulat.

6 BibliografiaEnumeraŃi sursele de informaŃii pe care le-aŃi utilizat în raport. Lista trebuie să fiecompletă şi să respecte stilul acceptat.

7 Anexele7.1 FaceŃi o listă cu titlul tuturor anexelor, având grijă să daŃi fiecăreia câte unnumăr care să corespundă cu ordinea în care sunt aşezate. Este uzual cafiecare anexă să înceapă cu o pagină nouă.

Un obicei bun este să daŃi raportului un număr de referinŃă, astfel încât acesta săpoată fi găsit uşor în arhiva personală sau organizaŃiei. Se obişnuieşte, de asemenea,ca rapoartele să fie semnate la sfârşit (înainte de anexe şi bibliografie).Redactarea rapoartelor de cercetareRaportul de cercetare este unul din tipurile speciale de rapoarte pe care aŃi putea fipus să le scrieŃi. După ce adunaŃi toate datele din cercetare şi le analizaŃi, urmeazăprezentarea rezultatelor, însoŃită de explicaŃia motivelor şi a metodelor utilizate ladesfăşurarea investigaŃiei.Rapoartele de cercetare prezintă de regulă următoarele caracteristici:1 Pagina de titlu (inclusiv cu autorul şi data)2 Rezumatul 3 Cuprinsul4 Contextul, împreună cu scopurile şi obiectivele (termenii de referinŃă)5 Trecerea în revistă a bibliografiei existente6 Metodele de colectare a datelor7 Analiza datelor şi rezultatele acesteia8 Concluzii şi recomandări9 Aprecieri critice şi învăŃăminte10 MulŃumiri11 Bibliografie12 Anexe

V. şi Citarea şi referinŃele bibliografice.

Page 47: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Concizia în scrisSă scrii concis nu înseamnă doar să nu depăşeşti numărul de cuvinte impus. Demulte ori, sensul este că trebuie să scrii într-un mod care să satisfacă exigenŃelor cititorilor. De câte ori nu aŃi auzit un director spunând: "Vreau asta pe o singură faŃăde A4" sau "Spune-mi numai titlurile"? Dar chiar şi atunci când nu ni se fixează niciolimită pentru numărul de cuvinte, textul nostru trebuie să rămână accesibil, să fiesuficient de lung cât să acopere subiectul, dar şi suficient de scurt cât să nu îl facempe cititor să-şi piardă interesul. Iată câteva recomandări care vă pot ajuta să scrieŃiconcis:• IncludeŃi în raport numai materialele relevante pentru ceea ce v-aŃi propus sătrataŃi şi pentru cititor. Dacă notiŃele pe care le-aŃi pregătit conŃin mai multe informaŃii şi dacă acestea ar putea să vă mai fie utile şi în viitor, păstraŃi-le pentru altă dată.

• ÎmpărŃiŃi materialele pe categorii, plecând de la ceea ce vor cititorii să ştie – ceeste "absolut obligatoriu de ştiu", ce "trebuie ştiut" şi ce "ar fi bine de ştiut".

• EliminaŃi încă din faza de schiŃă materialele sau argumentele care se repetă.• ReduceŃi numărul paragrafelor, frazelor, expresiilor şi cuvintelor de umplu-tură. ÎntrebaŃi-vă "ce vreau eu de fapt să spun cu asta" şi încercaŃi apoi să formulaŃi lucrul respectiv fără înflorituri. În locul expresiilor de genul "la o datăapropiată în viitor", putem spune "în curând" sau altceva asemănător. EvitaŃi şitautologiile – expresiile care spun acelaşi lucru de două ori, cum ar fi "o inovaŃie nouă", "cooperarea reciprocă" sau "post vacant neocupat". În toateaceste cazuri, unul din cei doi termeni este inutil.

• UtilizaŃi diagrame, tabele şi grafice. Deşi fiecare dintre acestea necesită şi o descriere separată, ele sunt valoroase prin faptul că reuşesc să exprime o cantitate substanŃială de informaŃii într-o manieră concisă.

• Nivelul de detaliu din exemple trebuie să fie minim.Temele de evaluareAceleaşi recomandări sunt valabile şi pentru scrierea temelor de evaluare primite încadrul unui curs formal. În acest caz, însă, va exista un set de întrebări la care trebuiesă răspundeŃi şi anumite convenŃii de respectat. Vă facem în continuare câteva

Capitolul 3: AbilităŃile de învăŃare

43

CASETA 3.1 VERIFICAREA MODULUI DE REDACTARE ARAPOARTELOR ŞTIINłIFICEAsiguraŃi-vă că:• La compilarea cercetării respective, s-au respectat toate convenŃiile obligatorii.• ReferinŃele bibliografice sunt complete şi sunt prezentate în stilul acceptat.• Tabelele, figurile, ilustraŃiile şi diagramele sunt identificate corespunzătorşi oferă informaŃiile de care aveŃi nevoie într-o manieră cât mai succintă.• S-a făcut o descriere detaliată şi precisă a procesului de cercetare.• Alegerea metodei (metodelor) de lucru este justificată de tipul de datenecesare şi de circumstanŃele practice în care se desfăşoară cercetarea.• S-a arătat care sunt limitările metodei sau metodelor folosite în cadrulcercetării.

Page 48: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

sugestii suplimentare, care să vă ajute să scrieŃi teme concise atunci când vi se impune o limită la numărul de cuvinte:• FolosiŃi-vă de întrebarea din temă pentru a selecta conŃinutul.• InspiraŃi-vă şi faceŃi referiri explicite la conceptele relevante prezentate în materialele de curs – şi aveŃi grijă ca referirile la acestea să fie făcute într-unmod corespunzător.• Dacă este cazul, inspiraŃi-vă din experienŃa proprie, din mediul de lucru saudin diversele situaŃii din viaŃa dumneavoastră profesională pentru o mai bunăilustrare sau argumentare a celor spuse, dar căutaŃi ca totul să fie relevant şiconcis. Exemplele bine gândite vă ajută să reduceŃi numărul de cuvinte.• AveŃi grijă ca lucrarea să fie obiectivă şi analitică – nu subiectivă şi nejustificatde părtinitoare.• AsiguraŃi-vă că aŃi realizat o sinteză de teorie, practică şi judiciozitate.

Să scrii concis îŃi ia ceva mai mult timp. Aşa cum scria matematicianul francez BlaisePascal în 1657: "Scrisoarea aceasta nu ar fi fost aşa de lungă dacă aş fi avut timp s-omai scurtez". Greşeala cea mai des întâlnită la scriitorii fără experienŃă şi în special lastudenŃi este să înghesuie în lucrare tot ce ştiu ei despre tema în discuŃie. Un astfelde text îi pune la grea încercare pe cititori. Iar dacă sunteŃi student, greaua încercarese răsfrânge şi asupra notelor pe care le primiŃi!Plagierea şi cum poate fi evitatăPlagierea este un termen folosit atunci când cineva ia munca altcuiva şi o prezintădrept a lui. În lumea scrisului, aceasta este o problemă foarte gravă. Este uşor să nedăm seama însă cum se poate ajunge la aşa ceva, fie că este vorba de cineva care studiază managementul dintr-un material de curs, fie de un manager ocupat, careare nevoie de anumite informaŃii pe care să le includă într-un raport. Pe de o parte,vrem să demonstrăm că ştim să facem uz de idei acceptate sau noi despre care amcitit. Pe de alta, nu vrem să fim acuzaŃi că le urmăm orbeşte, până la un nivel carefrizează plagiatul. Am vrea să prezentăm materialul respectiv cu cuvinte proprii,dar totodată suntem preocupaŃi că nu vom reuşi să venim cu o explicaŃie la fel decorectă sau de inteligentă ca a autorului iniŃial. Ce e de făcut într-o astfel de situaŃie?Recunoaşterea paternităŃii materialelorStabiliŃi o regulă simplă şi imuabilă prin care să vă impuneŃi să indicaŃi întotdeaunadin ce surse v-aŃi luat informaŃiile. Această practică nu vă face în niciun caz săapăreŃi ignorant, ci, dimpotrivă, demonstrează că sunteŃi citit şi bine informat. Existămai multe convenŃii legate de menŃionarea surselor, în funcŃie de stilul adoptat saude genul lucrării. Dacă aveŃi dubii, o soluŃie cu care nu puteŃi greşi este să includeŃisursa de informaŃii direct în text sau în paranteze, menŃionând numele autorilor şidata publicării, de pildă (Bloggs şi Bloggs, 2003). La sfârşitul textului, treceŃi o bibliografie în care să apară numele complete ale autorilor, titlul lucrărilor, datapublicării şi editura. Cititorii interesaŃi de lucrările respective vor putea astfel să legăsească ei singuri.Adaptarea la stilul personalDar chiar şi atunci când indicăm sursa de informaŃii, pot apărea probleme dacăfolosim aceleaşi sau aproape aceleaşi cuvinte ca în lucrarea respectivă. Chiar dacăam făcut toate referirile de rigoare la lucrarea citată, riscul de plagiat rămâne, dacăprezentăm spusele altora drept ale noastre fără să arătăm clar că sunt un citat. Pentru a ieşi din acest impas, trebuie să înŃelegem cât se poate de complet ceea cevrea să spună autorul respectiv, apoi să rescriem ideile aşa cum le înŃelegem noi.

Ghidul managerului

44

V. şi Plagierea şicum să o evitaŃi şiCitarea şi referinŃelebibliografice.

Page 49: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Pericolul de a nu reda întocmai sensul există, bineînŃeles, întotdeauna, dar aceastaface parte din procesul de învăŃare. Un sfat util este să vă imaginaŃi că explicaŃi ideearespectivă cuiva cunoscut. Ce cuvinte aŃi folosi pentru explicaŃie? Făcând acestlucru, de multe ori vă puteŃi descoperi şi greşelile proprii de interpretare. RecitiŃitextul pentru a vă completa lacunele, apoi încercaŃi din nou să-l explicaŃi. Procedândastfel, nu numai că învăŃaŃi, dar vă dezvoltaŃi şi un stil personal – ceea ce este uncâştig cu adevărat însemnat! Ba chiar mai mult, pe măsură ce deveniŃi din ce în cemai bun în aplicarea acestui procedeu, s-ar putea să ajungeŃi să descoperiŃi greşeli şiîn argumentaŃia sursei citate – aceasta fiind o bază bună pentru dezvoltarea simŃuluicritic.GhilimeleleUneori, o idee poate fi exprimată foarte elegant – lucru care ne poate face să vrem săo redăm cu cuvintele din original. În acest caz, utilizaŃi expresia respectivă în chip decitat din textul original, punând-o între ghilimele şi indicând autorul. O altă posibili-tate, atunci când este vorba de citate lungi, este să separăm fragmentul respectiv detextul propriu-zis şi să-l reproducem utilizând un stil aparte pentru citate. În aceastăsituaŃie, nu mai este nevoie de ghilimele, dar sursa va trebui, bineînŃeles, specificată.Referirile la modelele utilizate în managementNu uitaŃi că, pe măsură ce vă veŃi "însuşi" tot mai bine o informaŃie sau alta, veŃiajunge să acordaŃi tot mai puŃină atenŃie aspectelor de detaliu şi să reŃineŃi exclusivelementele sau conceptele cheie. În aceste situaŃii, plagierea încetează să mai fie oameninŃare atât de mare. Va trebui însă şi acum să continuaŃi să indicaŃi surseleideilor care nu vă aparŃin. StrăduiŃi-vă să asociaŃi diversele idei cu "inventatorii" lor– lucru relativ uşor în domeniul managementului. Unele trimiteri au devenitaproape o convenŃie: vorbim de pildă de "ciclul de învăŃare al lui Kolb şi Fry", ori de"rolurile manageriale ale lui Mintzberg". Este o practică ce ar fi bine să vă intre înobicei.Citarea şi referinŃele bibliograficeAtunci când redactaŃi un text în care folosiŃi lucrările altor autori, este obligatoriu săcitaŃi materialele respective, oferind informaŃii complete despre ele în lista de referinŃe sau în bibliografie. Acest lucru trebuie făcut indiferent dacă citaŃi fragmente de text sau le parafrazaŃi, dacă le prezentaŃi în rezumat, dacă vă referiŃi larezultatele unei cercetări sau utilizaŃi anumite afirmaŃii pentru a întări un argument.Este foarte important să includeŃi în lucrare informaŃii suficiente şi exacte, astfelîncât oricine să poată să localizeze articolul, cartea, pagina de internet sau raportulcitat. În lucrările de limbă engleză, cea mai uzitată formulă de indicare a surseloreste sistemul Harvard, care prevede atât citarea autorilor în text, cât şi includereaunei referinŃe complete în lista bibliografică de la sfârşit. Sistemul Harvard, adoptatpe scară largă şi în alte culturi, arată ce informaŃii trebuie date şi ordinea în care trebuie să apară acestea. Sistemul rămâne acelaşi indiferent de stilul de redactareadoptat. Pot exista variaŃiuni stilistice legate de utilizarea majusculelor, a cursivelor,a semnelor de punctuaŃie, a parantezelor în jurul datelor, de forma în care se indicăvolumele (vol. 2, numărul 3 sau 2(3), de pildă). Aceste elemente de detaliu nu contează, bineînŃeles, dacă nu ni se cere să utilizăm neapărat un stil anume, atâtatimp cât stilul ales este consecvent aplicat.Citările din text• TreceŃi în text numele de familie al autorului (sau sursei iniŃiale), împreună cudata publicării. PuteŃi scrie ca aici: (Bloggs, 2006). Sau puteŃi integra informaŃiaîn propoziŃie, de pildă: "Bloggs (2006) a sugerat că...".

Capitolul 3: AbilităŃile de învăŃare

45

Page 50: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

• TreceŃi şi numărul paginii, dacă este cazul: După cum susŃine Bloggs (2006, p.7): "Problema nu se va rezolva dacă...".• Dacă aveŃi mai multe documente cu acelaşi autor şi aceeaşi dată, marcaŃi-le cucâte un a, b, c... după an, de exemplu Bloggs (2006a, p 7).• Dacă sunt doi autori, daŃi ambele nume (Black şi Spender, 2003); dacă sunt maimult de doi, daŃi numele de familie al primului, iar apoi adăugaŃi et al. (lat. "şialŃii"): Zender et al., 2006.• Dacă faceŃi o referire la o sursă secundară, mai precis una citată într-altă sursă,citaŃi-le pe amândouă după cum urmează: Bloggs (2003, citat de Jergen 2006, p.9). În bibliografie, treceŃi doar lucrarea pe care aŃi lecturat-o – Jergen.• Trebuie citate şi sursele diagramelor. Sub diagramă, treceŃi numele de familie alautorului sau sursa de origine, împreună cu anul de publicare, de exemplu(Bloggs, 2006). Dacă aŃi adaptat diagrama, atunci este corect să scrieŃi referinŃaîn felul următor: (După Bloggs, 2006); sau (Adaptat după Bloggs, 2006). Acestlucru indică faptul că s-au operat modificări la diagrama originală.

BibliografiileReferinŃele complete trebuie trecute în listele de referinŃe sau în bibliografia de lasfârşitul documentului. InformaŃiile pe care trebuie să le furnizaŃi diferă puŃin înfuncŃie de tipul de lucrare citată: o carte, o lucrare cu mai mulŃi autori (redactată deregulă de un responsabil de volum), un articol de jurnal, o pagină de internet sau oaltă sursă de informaŃii. Mai jos, aveŃi câteva exemple din care puteŃi vedea categoriile de informaŃii cerute şi ordinea lor. Deşi sistemul Harvard specifică faptulcă referirile la cărŃi trebuie să conŃină şi anul publicării, acest lucru nu se întâmplăîntotdeauna. Aceasta este o omisiune acceptabilă în multe cazuri, cu condiŃia ca easă fie consecvent aplicată – dar verificaŃi mai înainte de a proceda astfel! RemarcaŃimajusculele din titlurile lucrărilor în limba engleză – acestea apar la reviste şi ziare,dar nu întotdeauna în titlurile cărŃilor, dacă acestea sunt prea lungi. De asemenea,observaŃi că titlurile de cărŃi şi de reviste pot fi subliniate sau scrise cu caractere cursive, în funcŃie de stilul adoptat. De remarcat, de asemenea, şi cum se utilizeazăpunctuaŃia.CărŃi – Numele de familie ale autorilor, iniŃialele, anul publicării, titlul, ediŃia (dacănu este prima), locul publicării, editura.Roast, E.D. şi Bean, S. (2003) TreziŃi-vă şi adulmecaŃi cafeaua, ediŃia a 2-a, Londra,Mill.

ContribuŃii într-o carte – Numele de familie al autorului contribuŃiei, iniŃialele, anulpublicării, titlul contribuŃiei, urmat de "în" şi numele de familie al redactorului publicaŃiei, iniŃialele, menŃiunea "(ed.)", titlul cărŃii, locul publicării, editura, numărulpaginilor.Bandit, A, (1997) "InvestiŃii riscante", în Cash, M.Y. (red.), Creşterea capitalului,Houston, Texas, Thyme, p. 10-21.

Articol de revistă – Numele de familie al autorului, iniŃialele, anul publicării, titlularticolului, titlul revistei, numărul volumului, numărul părŃii, pagina.Clevah, V.V. (1999), "OrganizaŃiile inteligente", Smart Management, vol. 9(3), p. 17-23.

Articol de ziar – Numele de familie al autorului, iniŃialele (sau titlul ziarului), anulapariŃiei, titlul articolului, numele ziarului, ziua, luna şi pagina.The Daily News (2001) "Toate sistemele funcŃionează normal", The Daily News, 14februarie, p. 22.

PublicaŃia unei organizaŃii – Numele organismului emitent, anul apariŃiei, titlulpublicaŃiei, locul publicării, editorul, numărul raportului (dacă este cazul).

Ghidul managerului

46

Page 51: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Academy of Accounting (2004) Contabilitatea: Calcularea viitorului, Londra, Academy of Accounting, raportul 77.Paginile de internet – Nu există încă o metodă standard de citare a surselor electronice, dar puteŃi să daŃi adresa paginii (URL, din en. Universal Resource Locator),data accesării paginii şi cât mai multe informaŃii suplimentare posibil. De exemplu:Eiseburg, D. (2004) "Bunurile intangibile", Londra,http://www.academy.org.uk/publications/report_4.html [accesat la 3 iulie2006].

Diagramele – În bibliografie trebuie să treceŃi şi sursele diagramele. Cum faceŃiaceasta depinde de provenienŃa diagramelor (dintr-o carte, o contribuŃie într-o carte,un articol de jurnal etc.). UtilizaŃi un sistem de referinŃă adecvat pentru sursa respectivă. Aici nu mai este nevoie să indicaŃi dacă vă referiŃi la o diagramă luată caatare sau dacă aŃi adaptat-o în vreun fel: acest lucru trebuie să fie clar indicat în textul propriu-zis, acolo unde a fost citată.Alte suporturi – Sistemul Harvard acoperă toate tipurile de suporturi, de la comunicările personale la conferinŃele de afaceri şi programele de televiziune.Organizarea referinŃelorAranjaŃi referinŃele în ordinea alfabetică a numelor autorilor. Dacă aveŃi mai multelucrări de acelaşi autor, prezentaŃi-le în ordine cronologică, începând cu cea maipuŃin recentă. Dacă două sau mai multe au aceeaşi dată de apariŃie, ordonaŃi-le dupăindicii a, b, c etc. pe care i-aŃi utilizat şi în locul în care aŃi citat lucrările respective întext.

Rafinarea textului scris 1

Când citiŃi un raport scris de un manager agramat şi plin de greşeli de ortografie, nuaveŃi impresia că felul în care percepeŃi raportul este afectat de aceste deficienŃe?Mai puteŃi să luaŃi în serios un astfel de raport, aşa cum aŃi face-o cu unul scris maibine? Chiar şi scriitorii cu experienŃă mai comit greşeli, dar dumneavoastră, cititorul,probabil că nu ajungeŃi niciodată să le depistaŃi, aceasta din cauză că scriitorii experimentaŃi îşi recitesc creaŃiile cu minuŃiozitate şi îşi corectează greşelile fie singuri, fie cerând ajutorul altora, astfel încât produsul finit să fie de bună calitate.Întotdeauna citiŃi ceea ce scrieŃi – chiar de două ori, dacă este posibil (prima datăpentru a verifica dacă mesajul şi structura sunt clare, iar a doua oară pentru a verifica gramatica, ortografia şi consecvenŃa stilului sau a formei. ÎncercaŃi să văcitiŃi lucrarea în faŃa altcuiva sau cereŃi persoanei respective să v-o citească ea.ReŃineŃi: cititorii sunt şi ei oameni – şi, ca atare, îşi pot pierde atenŃia dacă mesajul pecare vreŃi să-l transmiteŃi este confuz, dacă textul este prost structurat sau plin degreşeli. Interesul cititorului se captează scriind logic, clar şi precis. Aşadar, dacă nuaŃi mai scris în ultima vreme un text mai lung, destinat să fie citit de alŃii, căutaŃi caprima dumneavoastră încercare să nu fie cu ocazia primei teme de curs.Probleme de stilO greşeală frecventă la începători este predilecŃia pentru frazele lungi. Ideal ar fi sănu încercaŃi să exprimaŃi mai mult de o idee în fiecare frază. Este adevărat că textulscris se pretează la structuri mai complexe, pe care le putem reciti dacă nu leînŃelegem de la început. Dar şi scrisul ar trebui să urmeze exemplul limbii vorbite,unde lungimea frazelor este limitată nu numai de rezerva de aer a vorbitorului, ci şi

Capitolul 3: AbilităŃile de învăŃare

47

1 Pasajele originale despre stil, vocabular şi ortografie au fost înlocuite aici cu câteva reco-mandări pentru cititorii de limbă română (n. red.)

Page 52: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Ghidul managerului

48

de atenŃia ascultătorilor. ÎncercaŃi să "declamaŃi" în minte cele scrise şi veŃi vedeacum propriul dumneavoastră simŃ critic vă va semnala care sunt pasajele prea alambicate, ce termeni sunt prea complicaŃi şi cum aŃi putea să reformulaŃi ideeaîntr-un fel care să o facă mai clară şi mai penetrantă.EvitaŃi de asemenea excesul de construcŃii impersonale ("se urmăreşte...", "se vor luamăsuri...", "se va avea în vedere..."), propoziŃiile scrise la diateza pasivă ("s-au făcuteforturi...", "au fost întreprinse măsuri în vederea..."). Departe de a da mai multăprestanŃă textului, ele creează confuzie din cauza impreciziei şi dau impresia căîncercaŃi nu să afirmaŃi ceva, ci să ascundeŃi ceva sau pe cineva (pe autorul acŃiuniirespective, de pildă).O tendinŃă supărătoare în textele traduse sau inspirate de literatura de limbă englezăeste adoptarea unei topici rigide, nefireşti pentru felul în care sunt aşezate cuvinteleîn propoziŃiile din limba română. De exemplu, "Mai multe nereguli au fost semnalate în raportul pe anul trecut...". În română, nu este obligatoriu să punem întotdeauna subiectul înaintea predicatului, ca în engleză. În schimb, româna ne ceresă grupăm în general la începutul propoziŃiei elementele "cunoscute", cele pe care neclădim enunŃul, iar la sfârşit – ideile noi, cele pe care dorim să le comunicăm. Deaceea, fraza dată mai sus, de exemplu, ar putea fi înŃeleasă mai degrabă în felul următor: "Au fost semnalate mai multe nereguli în raportul pe anul trecut decât încel de pe anul...".EvitaŃi excesul de neologisme şi aveŃi grijă să explicaŃi în definiŃii în text sau înnotele de subsol toŃi termenii de specialitate pe care cititorii s-ar putea să nu-icunoască.Utilizarea comparaŃiilor şi a metaforelorManagerii care coordonează un număr mare de colaboratori, experŃii, liderii deopinie şi autorii de lucrări de management folosesc des în textele lor comparaŃii şimetafore. Motivul este simplu: o problemă sau o idee complexă poate fi comunicatăclar şi succint dacă este explicată în termeni care ne sunt familiari. Dacă cineva nevorbeşte despre o evoluŃie către un anumit obiectiv, el poate să asemuiască etapeleacelui proces cu treptele unei scări sau cu popasurile dintr-o călătorie. Astfel decomparaŃii şi metafore ne ajută nu doar să comunicăm ideile complexe, ci să le şiînŃelegem mai bine. Faptul că putem spune "organizaŃia sau colectivul meu este caun mecanism..." sau "organizaŃia sau colectivul meu este un organism viu..." ne ajutănu numai să înŃelegem mai profund cum funcŃionează acestea, ci să şi transmitem şialtora acest mod de a vedea lucrurile.Un exemplu ilustrativLa sfârşitul unui curs de management, cursanŃilor li s-a cerut să facă o caricaturăcare să-i înfăŃişeze aşa cum arătau la începutul cursului şi la sfârşit. În Figura 3.1,avem una dintre aceste caricaturi.

Figura 3.1 – Înainte şi după parcurgerea unui curs de management

Page 53: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Cursantul respectiv şi-a imaginat organizaŃia lui ca pe un labirint. El şi alŃii ca el veneau zi de zi şi lucrau într-o organizaŃie în care le era greu să se orienteze, să aflece se mai întâmplă, ce trebuie să facă pentru a progresa şi cum să ajungă la ce destinaŃie şi-au propus. În mintea acelui cursant, munca într-o astfel de organizaŃieera o continuă provocare, din cauză că tot timpul trebuia să se chinuiască să-şi deaseama ce se întâmplă în jurul lui.Spre sfârşitul cursului, stupoarea dispăruse. Cursantul avea acum, în schimb, unghid. Mai mult decât atât, el însuşi putea servi drept ghid celorlalŃi colegi din organizaŃia lui. Acum, avea la dispoziŃie mijloacele necesare pentru a se descurca înlabirint. Sensul caricaturii era că şi acum organizaŃia tot un labirint a rămas, dar,pentru cursantul respectiv şi pentru alŃii care şi-au găsit un ghid, acesta era maipuŃin derutant.OrganizaŃia şi relaŃia cursantului cu aceasta a putut fi înŃeleasă prin actul de imaginaŃie reprezentat de asemănarea ei cu un labirint. Alt cursant şi-a imaginat departamentul lui ca pe un cazinou în care recompensele depindeau nu doar de pricepere, ci şi de noroc şi unde exista o concurenŃă continuă pentru obŃinerea acelorrecompense. Când prezentăm în acest fel modul în care ne vedem organizaŃia sau o situaŃie oarecare, ceea ce exprimăm de fapt sunt trăsăturile dominante ale acestora. ComparaŃiile şi metaforele pot fi utile fiindcă ne lămuresc care sunt propriile noastrepercepŃii. Exprimate în cuvinte, acestea sunt o cale de a transmite şi altora, într-omanieră concisă şi uşor de înŃeles, modul în care percepem noi lucrurile. Pericolulaici este însă simplificarea excesivă.ComparaŃiile şi metaforele sunt foarte asemănătoare. PropoziŃia "organizaŃia mea eca un labirint" este o comparaŃie. Expresia "organizaŃia mea este un labirint" devinedeja o metaforă. Scrierea corectăElementul cel mai vizibil după care judecăm defavorabil un text este prezenŃagreşelilor gramaticale şi de ortografie. Dezacordurile, cuvintele şi expresiile scrisedefectuos îl descalifică instantaneu pe autor în ochii cititorilor. Fără a ne propune sătransformăm această secŃiune într-un dicŃionar ortografic, vă semnalăm doar câtevagreşeli mai frecvente sau situaŃii în care există riscul să apară astfel de greşeli.Decât – se foloseşte numai în propoziŃiile negative, "copilul nu are decât cinci ani". ÎnpropoziŃiile afirmative, folosiŃi "numai" sau "doar".De asemenea – se scrie întotdeauna aşa, niciodată "deasemenea" sau "de asemeni".A crea – are formele "eu creez", "ei creează", "creaŃie". Însumi – formele masculine: eu însumi, tu însuŃi, el însuşi, noi înşine, voi înşivă, eiînşişi; formele feminine: eu însămi, tu însăŃi, ea însăşi, noi însene, voi însevă, eleînseşi/însele.Al cărui, al cărei, ale căror etc. – ReŃineŃi că primul cuvânt (al, a, ai, ale) trebuie să seacorde în gen şi număr cu obiectul posedat, iar cărui, cărei, căror – cu posesorul: "ocarte al cărei titlu îmi scapă" (acord prin încrucişare).Ca nu trebuie înlocuit cu "ca şi", pentru a evita cacofoniile. Procedeul este absurd, inutil şi agramat şi, mai grav, pare să ia amploare: mulŃi au început să spună "ca şi"în loc de "ca" în absolut toate situaŃiile, chiar şi atunci când nu au de ocolit o cacofonie. Problema este că în română "ca şi" are alt sens decât "ca" ("şi el este manager, ca şi mine", "am fost astăzi – ca şi ieri, de altfel – la facultate"), iar utilizarealui în scopuri "eufonice" nu face decât să semnaleze şi mai pregnant cacofonia (ca şiincultura vorbitorului). Acelaşi lucru se întâmplă şi atunci când spunem "virgulă"între cuvintele care par să nu meargă bine împreună – efectul este exact invers celuidorit, fiindcă atragem atenŃia asupra combinaŃiei nefericite de sunete. Dacă vi se

Capitolul 3: AbilităŃile de învăŃare

49

Page 54: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

pare că trebuie să evitaŃi neapărat o cacofonie, puteŃi încerca să înlocuiŃi cuvintele respective (posibili substituŃi sunt "decât", "precum", "în calitate de", "asemenea" etc.)sau să schimbaŃi ordinea lor în frază. Şi, nu uitaŃi, cacofonii nu sunt doar cele produse de "ca" şi "că" – cacofonice sunt şi alăturările de sunete "la/la" ("la laborator"), "sa/sa" ("masa sa"), "ă/î" ("să îl") etc. Este vorba aici şi de percepŃiasubiectivă a sunetelor "urâte" – unii pot fi deranjaŃi mai mult de o cacofonie, alŃii potsă nu dea nicio atenŃie sunetelor respective.Pe care – nu omiteŃi prepoziŃia! ("Studiul pe care l-am făcut", nu "studiul care l-amfăcut"). Loc nu poate fi înlocuit cu "locaŃie", fiindcă cel de-al doilea cuvânt înseamnă înromână "chirie" (cf. "luat în locaŃie" sau "locaŃie de gestiune"). Majusculele – evitaŃi să folosiŃi majusculele când nu este cazul ("predarea se va faceLunea", sau "Martie, Aprilie, Mai"). Numele de funcŃii în română se scriu cu literămică, deşi politeŃea excesivă (sau prudenŃa) duc adesea la forme ca "la ceremonie aparticipat Ministrul Muncii". Virgula – nici aici nu avem nişte reguli absolute, dar există câteva situaŃii în care nuavem voie să greşim. De exemplu, nu se va pune niciodată virgulă între subiect şipredicat (exceptând virgulele care delimitează o explicaŃie, de pildă: "Acest angajat,care în cursul anului nu a obŃinut performanŃe notabile, a solicitat să fie trimis la uncurs de … "). Nu se pune virgulă înainte de primul "şi" dintr-o enumerare, dar sepune înainte de următorii ("metodele şi procedeele, şi tehnicile, şi modalităŃile"). Sepune întotdeauna virgulă înainte de "dar" sau de "iar". RemarcaŃi însă că uneoriabundenŃa virgulelor poate afecta cursivitatea frazei, de aceea nu le puneŃi decâtdacă sunt obligatorii.Delincvent, nu "delicvent"; "oprobriu", nu "oprobiu"; "repercusiune" şi nu "repercursiune" etc. AtenŃie la cuvintele dificile! Dacă aveŃi dubii şi nu puteŃi consulta un dicŃionar, căutaŃi să le înlocuiŃi cu alŃi termeni pe care îi cunoaşteŃi bine.Fortuit – atenŃie la cuvintele capcană (cu alt înŃeles decât cel sugerat de asemănareacu alte cuvinte)! "Fortuit" înseamnă "neprevăzut", "întâmplător", "determinat desoartă", nu "forŃat".Lucrativ – nu înseamnă "de lucru", ci "care produce venit, aduce bani").Datorită, graŃie... – încercaŃi să nu le folosiŃi în contexte cu conotaŃie negativă ("datorită vicisitudinilor..."). În astfel de situaŃii, înlocuiŃi-l cu "din cauza...".Pleonasmele sunt greşelile de exprimare constând în alăturarea în aceeaşi expresie adoi sau mai mulŃi termeni cu acelaşi sens ("a avansa înainte", "a-Ńi aduce aportul").Înrudită cu pleonasmul este şi tautologia, care constă în repetarea cu alte cuvinte aaceleiaşi idei (de exemplu, "să înveŃi înseamnă să studiezi").Anacolutele sunt discontinuităŃile stilistice, logice şi gramaticale care apar în frazeleprea complicate, a căror logică a scăpat de sub controlul autorului. Acesta începe oconstrucŃie sintactică pe care uită să o mai ducă până la capăt, alăturându-i alta, fărălegătură logică şi gramaticală cu prima (de exemplu, "guvernul pledează acum pentru o revizuire a normelor fiscale, care anul trecut susŃinea că nu vor mai fi modificate"). Acesta este încă un motiv să încercăm întotdeauna să construim frazecât mai scurte.Desigur, exemplele pot continua încă mult. Ideea este că trebuie să evitaŃi să utilizaŃitermeni necunoscuŃi sau să construiŃi fraze excesiv de lungi şi de alambicate. În general, aplicaŃi regula bunului simŃ – citiŃi ce aŃi scris şi, dacă dumneavoastră personal textul vi se pare greoi sau neclar, nu îi siliŃi nici pe cititori să vă găseascăsensurile ascunse sau, cine ştie, chiar pierdute de-a binelea.

Ghidul managerului

50

Page 55: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Verificarea textelorDe multe ori trebuie să ne corectăm sau edităm singuri ceea ce scriem. Pentruaceasta, s-ar putea să fie nevoie de mai mult de o lectură a textului. La prima citire,ne asigurăm că tot ce am scris are sens, că este bine structurat, cu argumente solideşi cu o rubricaŃie cu titluri şi subtitluri adecvate. La cea de-a doua citire, verificămortografia, gramatica, punctuaŃia şi uniformitatea stilului.Listă de verificareConŃinutul• V-aŃi gândit tot timpul cât aŃi scris la cine vor fi cititorii dumneavoastră?• AŃi reuşit să spuneŃi tot ceea ce intenŃionaŃi să spuneŃi? Reuşeşte textul să redeamesajul scontat?• Argumentele prezentate sunt logice? Sunt susŃinute de date concrete?• Dacă datele prezentate sunt interpretabile şi în alte feluri, aŃi semnalat acestlucru?• AŃi evaluat suficient datele prezentate? Rezultatele evaluării sunt destul declare şi de precise?• AŃi ajuns la o concluzie şi aŃi formulat recomandări?

Stilul şi structura• AŃi aplicat în mod consecvent stilul sau modelul ales pe tot parcursul textului(de exemplu, stilul pentru întocmirea rapoartelor)?• AŃi organizat textul într-o manieră care să le permită cititorilor să-i înŃeleagăuşor structura?• Există o coerenŃă a propoziŃiilor din punctul de vedere al timpilor şi al persoanelor verbelor (trecut, prezent, viitor; persoana I, a II-a, a III-a)?• Listele cu puncte şi cele numerotate sunt judicios întocmite, sunt corecte şi uniforme?• AŃi trecut legendele sub toate diagramele, tabelele, graficele şi celelalte elemente grafice din text?• AŃi consemnat toate sursele de informaŃii, aplicând toate convenŃiile din domeniu (de ex., referinŃele academice sau lista de mulŃumiri)?

Ortografia, gramatica şi punctuaŃia• AveŃi un subiect şi un predicat în fiecare propoziŃie?• Predicatele se acordă cu subiectele?• AŃi verificat ortografia?

AŃi verificat punctuaŃia – punctele, virgulele, semnele de întrebare, cratimele, punctul şi virgula şi două puncte?

Logica în raŃionamente şi gândirea criticăLogicaEste esenŃial să recurgeŃi la logică atunci când gândiŃi şi când puneŃi la punct o argumentaŃie sau un caz. Logica se referă la regulile ce trebuie respectate atuncicând stabilim o legătură între două sau mai multe afirmaŃii. Ea ne foloseşte ca săfacem deosebirea dintre gândirea corectă şi cea greşită. Să luăm afirmaŃia: "Nu credcă poŃi afla ceva util la aceste lecŃii de management al timpului – uitaŃi-vă la cei doi

Capitolul 3: AbilităŃile de învăŃare

51

V. şi Logica înraŃionamente şigândirea critică.

V. şi Citarea şi referinŃele bibliografice.

V. şi Scrierea corectă

Page 56: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

oameni pe care i-am pus să participe la ele". Trebuie să fiŃi în stare să identificaŃi erorile din tipul acesta de raŃionament.Logica formalăExistă două tipuri de raŃionamente în logica formală: cel deductiv şi cel inductiv.Probabil că sunteŃi familiarizat deja cu ele, deşi nu vă daŃi seama încă de acest lucru.RaŃionamentele deductiveUn exemplu de deducŃie:ToŃi câinii sunt animale. (ToŃi X-ii sunt Y.)Ben este un câine. (Z este un X.)Deci Ben este un animal. (Deci Z este un Y.)

Dacă analizăm structura raŃionamentului, vedem că avem două afirmaŃii şi o concluzie, precum şi o relaŃie între acestea. Cele două afirmaŃii sunt premizele raŃionamentului, pe care se sprijină afirmaŃia finală, conclusivă. Este un raŃionamentpe care ne-ar fi greu să-l contrazicem. Să luăm următorul raŃionament:ToŃi managerii au degetele albastre. (ToŃi X-ii au Y.)Ben este manager. (Z este X.)Deci Ben are degetele albastre. (Deci Z are Y.)

RaŃionamentul este corect! De ce? Deoarece concluzia decurge corect din cele douăpremize. S-au respectat regulile logicii, prin urmare raŃionamentul este valabil saucorect. Dar aceasta nu înseamnă şi că este adevărat. O concluzie este adevărată numaidacă şi premizele ei sunt adevărate. O altă modalitate de a exprima acest lucru este:dacă P este adevărat, înseamnă că şi Q este tot adevărat. Dacă P nu este adevărat,nici Q nu va fi adevărat. Să analizăm din nou raŃionamentul cu "degetele albastre".Avem aici echivalentul a doi P (două premize):

P1 = ToŃi managerii au degetele albastre. (ToŃi X-ii au Y.)P2 = Ben este manager. (Z este X.)Q = Deci Ben are degetele albastre. (Deci Z are Y.)

Este clar că P1 nu e adevărată. De unde ştim acest lucru? Nu am văzut toŃi managerii din lume, dar nici nu trebuie să facem acest lucru: ştim că o astfel de afirmaŃie, care conŃine cuvântul "toŃi", este în mod obligatoriu neadevărată. Este suficient să existe un singur manager care să nu aibă degetele albastre şi premizaaceasta va fi răsturnată!RaŃionamentele inductiveRaŃionamentul inductiv este foarte diferit de cel deductiv. În vreme ce raŃionamentuldeductiv porneşte de la nişte afirmaŃii generale şi ajunge la o concluzie particulară,gândirea inductivă procedează mai mult sau mai puŃin invers. Ea pleacă de la o informaŃie, observaŃie sau probă singulară şi ajunge la o concluzie care, de multe ori,are un caracter general. Procedându-se astfel, se poate ajunge la o concluzie "dincolode probe". De exemplu, o generalizare despre toŃi sau aproape toŃi oamenii, sau ungrup de oameni, făcută pe baza observării unui număr limitat de indivizi ("proba"),va fi desigur deplasată "dincolo de probe". Acceptăm de multe ori concluzii generalizabile din cauză că acestea ne sunt utile: ele ne ajută să ştim la ce să ne aşteptăm în situaŃii similare. Ne folosim de ele pentru a prezice ceea ce se va întâmpla. Iată un exemplu de raŃionament inductiv:Am cronometrat 1000 oameni să văd cât le ia să ajungă la ieşirea de urgenŃă ceamai apropiată de birourile lor. Am descoperit că le trebuie, în medie, trei minute.

Ghidul managerului

52

Page 57: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

I-am selectat pe cei 1000 oameni pe baza faptului că erau reprezentativi pentru întreaga noastră forŃă de muncă.Prin urmare, timpul mediu necesar pentru a ajunge la ieşirea de urgenŃă este detrei minute.

Această concluzie face previziunea că orice persoană care se îndreaptă de la postulei de lucru la ieşirea de urgenŃă va avea nevoie, în medie, de trei minute pentru aparcurge acest drum. Dar este oare corect acest raŃionament? Să luăm următorul exemplu:Tocmai ce m-am cronometrat să văd cât îmi ia să ajung de la biroul meu la ieşireade urgenŃă cea mai apropiată. Mi-au trebuit trei minute.Eu nu sunt diferit de alŃi oameni.Prin urmare, îŃi trebuie trei minute să ajungi la ieşirea de urgenŃă.

Dintre cele două raŃionamente, care vi se pare mai credibil şi de ce? AmândouăconŃin un oarecare element de obiectivitate, dat fiind că observaŃia se bazează pe unproces formal de măsurare (a timpului). Dacă studiem cele două raŃionamente, vomdescoperi că unul dintre ele merge cu concluziile mult mai departe "dincolo deprobe" decât celălalt. În primul exemplu, concluzia se bazează pe 1000 cazuri observate. În cel de-al doilea, doar pe unul. Cu cât avem o probă mai consistentă însprijinul unei concluzii (presupunând că proba este relevantă!), cu atât mai solid estede aşteptat să fie şi raŃionamentul. Astfel, în cazul raŃionamentelor bazate pe gândirea inductivă, trebuie să stabilim nu numai dacă acestea sunt sau nu corecte, cişi cât de corecte sunt şi dacă există un raŃionament care să fie mai corect decât celălalt.Cu cât proba în sprijinul unui raŃionament este mai consistentă, cu atât va fi şiraŃionamentul inductiv respectiv mai solid. Soliditatea lui nu este dată însă exclusivde dimensiunea probei pe care se bazează, ci şi pe calitatea şi relevanŃa acesteia. Depildă, dacă raŃionamentul pe care îl considerăm mai corect din cele de mai sus făceade fapt parte dintr-un altul, mai extins, legat de planificarea măsurilor în caz de incendiu în clădire, ce aŃi mai crede despre proba invocată? Timpul mediu de ajungere la o ieşire de urgenŃă nu este întrutotul relevant – ar trebui să ne interesezeşi cât îi ia celui mai lent individ să ajungă la ieşire!Gândirea logică aplicatăÎn viaŃa de zi cu zi, raŃionamentele cu care operăm nu ne vin aranjate ordonat, precum cele de mai sus. Pentru a "pătrunde" un raŃionament şi, adesea, chiar pentrua-l extrage din tot restul vorbelor cuiva, avem nevoie de încă un set de abilităŃi, constând în capacitatea de a recunoaşte punctele tari şi slabe ale raŃionamentelor, dea analiza probele din spatele afirmaŃiilor făcute, de a identifica concluziile şi de apune la îndoială ceea ce se pretinde a fi adevărat. Să luăm RaŃionamentul 1:

RaŃionamentul 1 – "Avem mai multe studii care au arătat că efectul banilor cafactor motivator pentru creşterea performanŃelor profesionale este de scurtă durată şi că este cu atât mai mic cu cât oamenii au o situaŃie financiară mai bună.Prin urmare, creşterile salariale nu sunt o garanŃie sigură a creşterii productivităŃii."Acesta este tipul de construcŃie logică pe care îl veŃi găsi cel mai des în materialeledupă care învăŃaŃi. El se bazează pe raŃionamentul inductiv. Să spunem că eu vreausă utilizez această informaŃie într-o situaŃie de muncă. Aş putea să fac o deducŃie, caîn RaŃionamentul 2:

RaŃionamentul 2 – "Vreau să îmbunătăŃesc productivitatea – iar acest lucru sepoate face prin diverse metode. Productivitatea nu creşte însă odată cu creştereasalariilor. Aşadar, nu voi creşte salariile ca să cresc productivitatea."

Capitolul 3: AbilităŃile de învăŃare

53

V. şi Logica.

Page 58: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

PriviŃi cu atenŃie ambele raŃionamente, începând cu primul. Studiile privind plata cafactor motivator pentru productivitate au fost (sau ar fi trebuit să fie) efectuate prinobservarea sistematică a mai multor grupuri de angajaŃi din medii de lucru diferite.Aceste date trebuiau apoi adunate şi analizate. Concluzia că banii nu sunt un mijlocsigur de creştere a productivităŃii s-a tras pe baza acestor date. Acest lucru nuînseamnă însă neapărat că banii nu îi motivează niciodată pe oameni, indiferent decât sunt aceştia plătiŃi şi în ce context profesional. Pentru unii, plata este sigur un factor de motivare în ceea ce priveşte productivitatea, însă ea nu poate fi un factorpe care să te poŃi baza întotdeauna.Să privim acum RaŃionamentul 2. Atunci când l-am construit, am stabilit care suntpremizele mele, apoi am ajuns la o concluzie despre care ştiu că nu poate fi adevărată dacă măcar una din premizele mele nu este adevărată. Iar una dintre eleeste doar parŃial adevărată. Ar fi fost mai bine dacă studiam problema mai mult şiaflam în ce contexte oamenii pot fi motivaŃi de bani. Să spunem că mă apuc să recitesc cursul cu mai multă atenŃie şi că observ că există studii care arată că baniisunt un factor motivator atunci când prin ei se recompensează, în mod vizibil, performanŃa, dar că în multe meserii această relaŃie directă este greu de remarcat.Aceasta înseamnă că factorii de la locul de muncă vor avea o influenŃă indiferentdacă creşterea salarială are sau nu efect. În loc să desfiinŃez în pripă creşterile desalariu, aş putea mai bine să observ contextul în care activează lucrătorii a căror productivitate vreau să o îmbunătăŃesc. În funcŃie de ceea ce descopăr, pot să crescsau să nu cresc salariile, sau pot institui un sistem oarecare de partajare a profituluisau a veniturilor.Atunci când analizăm sau construim un raŃionament, trebuie să acordăm atenŃie deosebită următoarelor aspecte:• Premizele raŃionamentului: sunt oare adevărate?• Acolo unde premizele sunt probe: cât de bune sunt aceste probe? Au fost culeseîn mod sistematic, în urma unei serii de mai multe observaŃii; cât de completesunt; au fost ele oare interpretate cum trebuie?• Concluzia: cât de valabilă este concluzia trasă din aceste premize? S-ar fi pututajunge şi la alte concluzii?

Când cineva spune "cred că aplicarea Conceptului X va rezolva această problemă",nu avem de-a face cu un caz bine construit sau cu un raŃionament. Este vorba de osimplă afirmaŃie, nesusŃinută de motivele pentru care Conceptul X ar putea săfuncŃioneze. Atunci când aplică "regulile" privitoare la afirmaŃii, oamenii ajung săpoată să aprecieze valabilitatea afirmaŃiilor lor. Procedând astfel, veŃi putea să vădaŃi seama cât de valabile sunt argumentele prezentate de alŃii şi, lucru şi mai important, propriile dumneavoastră argumente!Gândirea criticăEste tipul de gândire la care apelăm atunci când suntem analitici: o logică informalăcare respectă totuşi regulile logicii formale. Gândirea critică cuprinde critica, chestionarea şi scepticismul. Ca să putem învăŃa mai mult şi să practicăm un management mai bun, trebuie să exercităm gândire critică în patru domenii principale:1 Retorica. SupoziŃiile şi premizele folosite într-un caz sau într-un raŃionament;forma unui raŃionament; limbajul utilizat. Întrebările care trebuie puse aici sunt:"concluziile decurg oare din premize?", "Premizele sunt justificabile?", "Limbajul este corect?", "În ce scop s-a adoptat această atitudine?".2 TradiŃia. ModalităŃile consacrate de a face ceva, considerate bune din principiuşi care Ńin de bunul simŃ comun. Tipurile de întrebări relevante aici sunt: "De cese fac lucrurile în acest mod?", "SituaŃia de acum a rămas la fel ca în trecut?".

Ghidul managerului

54

V. Logica şi Gândirea logicăaplicată.

Page 59: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Capitolul 3: AbilităŃile de învăŃare

55

3 Autoritatea. PoziŃia dominantă sau privilegiată. Întrebările potrivite aici sunt:"De ce avem un punct de vedere care este dominant sau privilegiat?", "Existăoare şi alte moduri de a vedea lucrurile?", "Ce fel de experienŃă concretă a statla baza acestor puncte de vedere?", "Celelalte puncte de vedere nu sunt valabile?".4 Obiectivitatea. Ideea conform căreia cunoştinŃele nu au o încărcătură de valoare, sunt obiective, fără interese ascunse şi nu sunt influenŃate de structurile de putere. În primul rând, trebuie să înŃelegem că nu vom aveaniciodată cunoştinŃe fără încărcătură valorică şi obiective. Deşi ne putem bazape ştiinŃa aerodinamicii ca să zburăm către o întâlnire de afaceri, majoritateacunoştinŃelor pe care le vehiculăm ca manageri nu sunt de acest tip. "Faptele"aparent obiective nu sunt ceea ce par, ci interpretări, în general, date de oamenişi influenŃate de interesele personale, de putere, de contexte şi de preconcepŃii.Întrebările care trebuie puse aici sunt: "De ce s-a ridicat anume această problemă?", "De ce s-a luat (sau a fost respinsă) această decizie?", "Cine promovează sau încearcă să suprime aceste informaŃii?", "Ce factori au influenŃat ordinea de zi a discuŃiilor sau şedinŃelor?".(Sursa: Mingers, 2000)

Construirea unei argumentări solideAtunci când pregătiŃi un punct de vedere – un caz pe care vreŃi să-l susŃineŃi în faŃacolegilor, a unui furnizor sau client, sau atunci când aveŃi de făcut o temă în cadrulcursului – este bine să vă gândiŃi la următoarele:1 datele şi premizele care vor constitui fundamentarea cazului;2 legăturile logice pe care le puteŃi face pe baza acelor date;3 concluziile la care veŃi putea să ajungeŃi.

Aceste elemente sunt reprezentate grafic în Figura 3.2.

Fundamentarea

Concluziile pe care le trageŃi

DeducŃiile pe care le faceŃiDatele şipremizelede la careplecaŃi

Figura 3.2 – Construirea unei argumentări

Page 60: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Fundamentarea – va cuprinde datele de care dispuneŃi şi premizele de la care plecaŃi. Să presupunem că doriŃi să schimbaŃi politica organizaŃiei în materie depreŃuri. Fără îndoială că veŃi prezenta unele date despre efectele politicii actuale,date culese atât din interiorul organizaŃiei, cât şi din afara acesteia. Fundamentareatrebuie să includă şi supoziŃiile de la care plecaŃi. SupoziŃiile, în acest caz, vor privicu siguranŃă modul în care vor reacŃiona la noile preŃuri atât piaŃa, cât şi concurenŃii.DeducŃiile – după prezentarea datelor, a premizelor formulate pe baza lor şi asupoziŃiilor, puteŃi trece acum la deducŃii. Iată un exemplu: "Recenta reducere promoŃională de preŃuri la produsul principalului nostru competitor s-a dovedit a fiextrem de reuşită. CondiŃiile de piaŃă nu par să se fi schimbat de atunci, iar noi dispunem de resursele necesare pentru a desfăşura cu succes o astfel de campaniepromoŃională. Mă aştept să avem acelaşi succes cu campania noastră." DeducŃia dinfinal are sensul că "ceea ce a mers bine în cazul firmei concurente va merge la fel şipentru noi. DeducŃia poate fi un pas într-o argumentaŃie, asemenea unei verigidintr-un lanŃ, sau poate fi doar ultimul element – concluzia.Concluzia – aceasta este afirmaŃia cea mai importantă a argumentaŃiei. De regulă,dorim să ajungem la o concluzie evidentă, uşor de remarcat. Din acest punct devedere, concluzia este partea cu vizibilitatea cea mai mare şi care atrage cea maimultă atenŃie din întreaga construcŃie ridicată pe structura principală.Atunci când construiŃi un raŃionament, nu pierdeŃi din vedere că oricare parte aacestuia este contestabilă – şi datele, şi supoziŃiile, şi deducŃiile sau concluziile trase.Anchetele şi dialogurile criticeArgumentaŃiile au un scop: să fundamenteze sau să respingă un punct de vedere.Contextul poate fi unul pedagogic sau poate fi vorba de o situaŃie reală, în careîncercaŃi să convingeŃi pe cineva să vă accepte argumentele. Dialogul este unschimb, de regulă verbal, între două sau mai multe persoane. Punctul de vedere sauargumentaŃia cuiva pot fi "descoperite" din ceea ce spune persoana respectivă încadrul unui dialog, de regulă prin intermediul întrebărilor şi răspunsurilor. Aceastadeoarece, în lumea de dincolo de paginile cărŃilor, oamenii nu stau de regulă să-şiprezinte argumentele într-o manieră formală. Mult mai probabil veŃi auzi: "Cred căSam este persoana cea mai indicată pentru funcŃia asta". La care, să spunem că veŃirăspunde: "De ce, mă rog? Sam nu are destulă experienŃă în folosirea tehnologieiacesteia. Eu cred că Bernardo e mult mai bine pregătit să se ocupe de treaba asta." Larândul lui, interlocutorul ar putea să vă răspundă: "De ce ar fi experienŃa aşa de importantă în cazul funcŃiei de care vorbim? Sam poate prinde din zbor tot ce trebuie să ştie. Aici ai nevoie mai degrabă de abilităŃile lui de manager de proiect."Este evident că aici nu avem doar un singur "raŃionament". Dacă nu ar fi niciunschimb real de opinii, dacă acestea nu ar fi fost explicate şi primite critic, atunci am fiavut în continuare două puncte de vedere separate, aşa cum sunt cele din Figura 3.3.Uneori se întâmplă şi aşa, desigur! Dar şi în munca noastră, şi atunci când învăŃăm,trebuie să ascultăm opiniile celorlalŃi şi să-i chestionăm, iar apoi să ne aşteptăm săfim şi noi, la rândul nostru, chestionaŃi în legătură cu punctul nostru de vedere.Doar aşa putem să ne sporim cunoştinŃele şi modul în care înŃelegem lucrurile, iar înfinal să luăm decizii mai bune.

Ghidul managerului

56

Premizele mele Concluzia mea

Premizele celuilalt Concluzia celuilalt

Figura 3.3 – Două opinii separate

Page 61: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Putem face acest lucru întrebând şi răspunzând la întrebări menite să analizeze argumentaŃia fiecărei părŃi, aşa cum se poate vedea în Figura 3.4. Există şi aici câtevareguli, bineînŃeles: regula relevanŃei (niciuna din părŃi nu trebuie să se abată preamult de la subiect), regula cooperării şi regula informării (trebuie să ne străduim săne formulăm răspunsurile plecând de la ceea ce presupunem că ştie fiecare parte cuprivire la subiectul discutat). Într-un dialog persuasiv – adică unul în care eu încercsă vă conving că Sam este persoana pur şi simplu cea mai potrivită pentru funcŃiadisputată – amândouă părŃile realizează un schimb de întrebări, de genul: "CumgândiŃi lucrul ăsta?", "De ce?", "Cum aşa?", "De ce sunteŃi aşa de sceptic în legăturăcu ce vă propun?". Pe măsură ce înaintăm cu discuŃia, veŃi descoperi, poate, că unadin premizele mele este irelevantă sau, cel puŃin, descoperită în faŃa unei critici rezonabile; puteŃi descoperi, eventual, că altele par să fie foarte solide. Eu renunŃ launa din premizele mele, iar dumneavoastră o adoptaŃi pe una de-a mea, cu care vi lemodificaŃi apoi pe cele proprii. Putem hotărî că niciunul dintre noi nu are probe saudate certe suficiente, sau suficient de solide, pentru a ajunge la o concluzie. Poate cădecidem să adunăm mai multe informaŃii. Folosind regulile deducŃiei, fiecare dintrenoi va cerceta argumentaŃia celuilalt.

Pe măsură ce punem întrebări şi răspundem la altele, ne vom reformula şi argumentele. SperanŃa mea este ca şi dumneavoastră să vi le reformulaŃi într-un felcare să le facă să semene mai mult cu ale mele. Dacă dialogul este de aşa natură încâtni se impune să ajungem la un acord, atunci este obligatoriu să existe un argumentdecisiv. Dacă amândoi am fost la fel de convingători (sau la fel de deschişi la sugestii), la fel de cooperanŃi, argumentul respectiv poate fi acceptat prin consens.Amândoi vom ajunge la aceeaşi concluzie plecând de la un set de premize convenitede comun acord, aşa cum se poate vedea în Figura 3.5.

Capitolul 3: AbilităŃile de învăŃare

57

Premizele mele Concluziile mele

Premizele celuilalt Concluziile celuilalt

Figura 3.5 – Acordul prin consens

Figura 3.4 – Dialogul critic

Regulile deducŃiei

Premizele mele Concluzia mea

Premizele celuilalt Concluzia celuilalt

Premizele convenite împreună Concluzia noastrăRegulile deducŃiei

Page 62: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Ghidul managerului

58

Consensul este ideal în multe situaŃii, bineînŃeles. Uneori însă, rostul discuŃiei este să"determinăm care sunt faptele". Aceasta este situaŃia în cazul anchetelor, care urmăresc să investigheze, într-o manieră rezonabil de neutră, cât de solide sunt premizele de la care se pleacă. Scopul este de a acoperi lacunele în ceea ce secunoaşte. Caracterizat mai degrabă de cooperare decât pe adversitate, dialogul dinanchete se concentrează mai degrabă pe "testarea" probelor pe care sunt aşezate premizele. Dar şi acestea se desfăşoară cam în acelaşi fel ca şi celelalte dialoguri –prin punerea de întrebări. Aspectul important în ceea ce poartă numele comun de"dialoguri argumentative" este folosirea unor metode precum investigarea, chestionarea direcŃionată spre revelarea gândirii proprii şi a celorlalŃi participanŃi ladiscuŃie, precum şi "testarea" argumentelor. Dacă "învingeŃi" doar fiindcă ceilalŃi v-au acceptat, pur şi simplu, argumentele fără să le chestioneze, victoria respectivăs-ar putea să fie superficială. Dacă acceptăm fără niciun semn de întrebare probe lipsite de consistenŃă, bagajul nostru de cunoştinŃe nu va spori cu nimic. Uneori, dialogurile de acest tip pot fi dificile, din cauză că există diferenŃe de statut între interlocutori, şi anume dacă cei cu funcŃii superioare nu sunt conştienŃi de pericoleleexistente şi nu spun clar, de la început, că acceptă şi chiar salută întrebările incisive.În cadrul educaŃional, dialogurile cu tutorii şi ceilalŃi colegi sunt o parte vitală a învăŃării. Într-un astfel de cadru, se creează un context "nepericulos", în care putemînvăŃa cum să punem întrebări.Dezvoltarea gândiriiAtât filozofii, cât şi pedagogii au acordat şi acordă o deosebit de mare importanŃădezvoltării gândirii critice, considerând că aceasta este esenŃială pentru dezvoltareaautonomiei şi independenŃei personale: gândind critic, oamenii pot să aprecieze maibine argumentele, standardele şi principiile care le sunt expuse. Acest lucru este important atunci când oamenii trebuie să se apere de consecinŃele gândirii eronatesau ale dezinformării.Gândirea critică nu poate fi învăŃată din cărŃi sau lecŃii. Profesorii te pot încuraja săŃi-o exerciŃi, dar, asemenea altor abilităŃi, şi aceasta necesită practică. Doar atunci îŃipoate deveni o a doua natură. Putem trasa dezvoltarea gândirii critice pe parcursulcâtorva etape. Acestea sunt prezentate în Tabelul 3.1.

V. Modelul constructivist al comunicării şi Ascultarea activă.

Tabelul 3.1 – Etapele dezvoltării gândirii criticeEtapa 1 Gânditorul care nu reflectează Nu suntem conştienŃi de problemele substanŃiale din gândirea noastră.Etapa 2 Gânditorul care sesizeazăproblemele Devenim conştienŃi de problemele dingândirea noastră.Etapa 3 Gânditorul începător Încercăm să ne îmbunătăŃim gândirea, darfără un exerciŃiu regulat.Etapa 4 Gânditorul care exersează Ne dăm seama că avem nevoie de un exerciŃiu regulat.Etapa 5 Gânditorul avansat Avansăm pe măsură ce exersăm.Etapa 6 Gânditorul maestru Gândirea nuanŃată şi pătrunzătoare devineo a doua natură pentru noi.

(Sursa: Paul, 2000)

Page 63: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Capitolul 3: AbilităŃile de învăŃare

59

O strategie pentru îmbunătăŃirea abilităŃilor cognitiveTabelul 3.2 cuprinde câteva strategii utile, pe care le puteŃi utiliza pentru a vă îmbunătăŃii capacitatea de gândire în general şi a vă obişnui să fiŃi tot timpulconştient de ceea ce vi se întâmplă.

(Sursa: după Paul, 2000 şi Elder, 2000)

Tabelul 3.2 – Strategii utile pentru dezvoltarea capacităŃilor cognitive

ValorificaŃi timpul"pierdut" Când vă mai surprindeŃi pierzând timpul, puneŃi-vă următoareleîntrebări:"Ce părere am despre cum a trecut ziua?""Dacă aş mai putea trăi o dată ziua de azi, ce aş face altfel?""Am făcut ceva care să mă apropie de obiectivele mele pe termenlung?""Felul în care m-am purtat azi este conform valorilor mele?""Dacă mi-aş petrece timpul cum am făcut astăzi, ce aş reuşi să realizez în următorii zece ani de zile?".DepistaŃi problemele AlegeŃi o problemă pe care să o disecaŃi şi procesaŃi în momentelelibere.EnunŃaŃi problema cât puteŃi mai precis.ÎncercaŃi să vă daŃi seama ce fel de problemă este.LăsaŃi deoparte problemele asupra cărora nu aveŃi niciun control.ÎncercaŃi să stabiliŃi de ce informaŃii aveŃi nevoie pentru a rezolvaproblema, apoi căutaŃi-le.AnalizaŃi şi interpretaŃi informaŃiile; stabiliŃi legăturile logice dintre ele.PlanificaŃi-vă opŃiunile de acŃiune.EvaluaŃi-vă opŃiunile, Ńinând seama de limitările dumneavoastră înmaterie de bani, timp şi putere.ElaboraŃi o strategie de acŃiune.MonitorizaŃi implicaŃiile acŃiunilor pe care aveŃi de gând să le întreprindeŃi; adaptaŃi-vă strategia; analizaŃi modul în care văreprezentaŃi problema în sine ori de câte ori este nevoie. ÎnsuşiŃi-vă un setde standarde intelectuale

Săptămână de săptămână, concentraŃi-vă atenŃia pe rând asupraurmătoarelor standarde intelectuale: claritate, precizie, acurateŃe, profunzime, logică, semnificaŃie.De exemplu, asupra clarităŃii:ÎnŃelegeŃi limpede ceea ce spuneŃi, citiŃi sau auziŃi?FaceŃi exerciŃii de enunŃare şi de detaliere a mesajelor pe carevreŃi să le transmiteŃi, folosind exemple şi analogii, metafore, diagrame sau imagini.DezvoltaŃi-vă trăsături intelectuale proprii

Lună de lună, ocupaŃi-vă de câte o trăsătură intelectuală, încercând să vă dezvoltaŃi: perseverenŃa intelectuală, autonomia(încercaŃi să vă daŃi seama în ce măsură comportamentul dumneavoastră este influenŃat de alŃii), empatia (străduiŃi-vă săînŃelegeŃi punctele de vedere ale celor din jur), curajul şi modestia (observaŃi când aveŃi tendinŃa să deveniŃi defensiv – şiaceasta este o barieră în calea învăŃării).

Page 64: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Rezolvarea problemelorO componentă importantă a muncii de manager este soluŃionarea de probleme.Această activitate implică nu numai logică, ci şi cunoştinŃe de specialitate de diversetipuri. De exemplu, managerii trebuie să cunoască standardele care se aplică în modnormal la evaluarea documentelor de management (care sunt diferite, evident, decele din cercetarea medicală) şi trebuie să ştie de câte probe este de regulă nevoiepentru a soluŃiona o problemă. Standardele şi datele materiale diferă de la o disciplină sau profesie la alta, precum şi în funcŃie de natura problemei.Aptitudinile de bază necesare pentru rezolvarea de probleme sunt însă în generalcam aceleaşi. Convingerile – proprii sau ale celorlalŃi – trebuie să fie justificate cumse cuvine, astfel încât să putem face distincŃia dintre cunoştinŃe şi opinii. Dacă afirm:"Eu cred că putem reduce din costurile de producŃie", vă aşteptaŃi ca spusele mele săfie susŃinute de un set de motive care să reziste analizei atente la care le-aŃi supune.Aceste motive pot contrazice concepŃiile unanim acceptate sau convingerile existente – cele proprii sau ale altora. Dacă aceasta este situaŃia, atunci ori este cevaîn neregulă cu gândirea unanim acceptată, ori argumentele prezentate nu suntcorecte. În ambele situaŃii, acest lucru înseamnă că trebuie să existe cineva care săînŃeleagă cum se leagă între ele convingerile oamenilor (şi motivele apariŃiei lor). Ceicare învaŃă pe de rost în loc să încerce să înŃeleagă conexiunile dintre afirmaŃii şi probele pe care acestea sunt fundamentate au de multe ori probleme când vinevorba să facă această sinteză şi nu sunt în stare să rezolve probleme cu "cunoştinŃele"pe care le-au dobândit! Ascultarea atentă a motivelor prezentate implică şi ea o suspendare pe termen scurt a convingerilor, în vederea evitării prejudecăŃilor. De exemplu, dacă tocmai aŃi avut parte de şase luni de muncă meticuloasă dedicată reducerii costurilor de producŃie, s-ar putea să nu fiŃi dispus să mă mai ascultaŃi şipe mine când vin şi pretind că am putea economisi încă şi mai mulŃi bani!Nu toate problemele sunt de acelaşi tip, desigur. Uneori, pentru a rezolva problemele sunt suficiente judecata logică, gândirea critică şi cunoştinŃele deja existente. Alteori, nu putem rezolva o problemă până nu am adunat mai multeprobe care să susŃină soluŃiile propuse: aşa se poate întâmpla, de pildă, în cazulproblemelor de marketing, când constatăm că s-ar putea să fie nevoie de mai multecunoştinŃe despre firmele concurente sau despre clienŃi. Nu este uşor să deosebimdiferitele tipuri de probleme, dar recursul la logică şi la întrebări ne poate oferi demulte ori indiciile necesare soluŃionării lor.O metodă de rezolvat problemeExistă un consens general în legătură cu metoda fundamentală de rezolvare a problemelor. Există mai multe metode, unele mai elaborate sau mai solicitante decâtaltele. Cea pe care am ales-o este o metodă solidă, potrivită pentru rezolvarea problemelor practice de management. Se numeşte metoda sau procedeul IDEAL şiconstă din câŃiva paşi uşor de reŃinut – fiecare literă din IDEAL reprezintă o parte aacestui proces:

I – Identificarea problemei. De multe ori, problema este gata identificată, dar nu întotdeauna aşa stau lucrurile. Unele probleme sunt acceptate ca "fapte de viaŃă"sau "în firea lucrurilor", când de fapt ele pot şi trebuie rezolvate.D – Definirea problemei. Identificarea unei probleme şi definirea acesteia sunt lucruri diferite. Iată un exemplu simplu: problema poate fi faptul că multe tipuride alimente stropesc cu grăsime când sunt prăjite în tigaie. Urmează apoi sădefinim problema, întrebându-ne în ce constă, mai exact, aceasta. Constă în faptulcă alimentele împrăştie stropi de grăsime încinsă atunci când focul este preamare, că-i stropesc pe cei din jur cu grăsime fierbinte sau că stropii de grăsimeîncinsă zboară prea departe? Fiecare dintre aceste variante de definire a problemei duce la o altă abordare în ceea ce priveşte soluŃiile: prima definiŃie ar

Ghidul managerului

60

V. şi Logica.

Page 65: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

putea duce, pur şi simplu, la micşorarea focului la aragaz; cea de-a doua, lapunerea la punct a unor mănuşi de protecŃie care să acopere şi braŃul; cea de-atreia ne-ar face să inventăm un dispozitiv care să împiedice stropii să se răspândească prea departe (o protecŃie antistropi).E – Explorarea soluŃiilor alternative. AnalizaŃi problema sistematic, descompunând-o în părŃile ei componente (căldura, alimentul, tigaia, grăsimeaetc.). Dacă problema este mai abstractă, ne pot fi de mult ajutor diagramele. Oaltă modalitate este să lucrăm cu o versiune mai simplă şi mai practică a problemei.A – AcŃionarea după un plan. PuneŃi la punct un plan de acŃiune, plecând de laabordările cele mai promiŃătoare, şi încercaŃi să vă daŃi seama cum e mai bine săimplementaŃi planul respectiv.L – Luarea în considerare a efectelor. Altfel spus, analizaŃi implicaŃiile planuluipe care îl aveŃi în vedere. Nu cumva veŃi ajunge să creaŃi şi alte probleme, în viitor? Care dintre planuri pare să ofere soluŃia cea mai bună la problemă? (În exemplul de mai sus, soluŃia problemei este apărătoarea antistropi. Acesta esteînsă o soluŃie cu care poate veni un inventator. SoluŃia găsită de un bucătar arputea să fie să dea focul mai mic sau să schimbe metoda de gătit.) Analiza sistematică a soluŃiilor posibile va arăta cât de adecvate au fost definiŃia problemei şi metoda de găsire a soluŃiei – în cazul contrar, puteŃi să o luaŃi de lacapăt!(Sursa: după Bransford şi Stein, 1993)

Algoritmul rezolvatorului de problemeCând cineva vă supune atenŃiei o problemă – sau când aceasta apare de la sine –faceŃi următoarele cinci lucruri:1. VerificaŃi acurateŃea informaŃiilor. CercetaŃi probele aduse în sprijinul fiecăreiafirmaŃii, exact aşa cum aŃi proceda dacă ar fi să citiŃi o reclamă la un fotocopiator despre care se susŃine că ar lucra cu 40% mai rapid. Întrebareacare probabil vă vine în minte este: 40% mai repede decât ce: modelul anterior, alte

modele similare; un model mult mai ieftin? Uneori, când ne furnizează informaŃii,oamenii se aşteaptă, intenŃionat, să facem noi legăturile logice, de exemplu că40% mai repede înseamnă un plus de viteză faŃă de alte modele din aceeaşiclasă. FiŃi atent şi la modul în care se folosesc analogiile pentru a expune oproblemă: cineva poate descrie o situaŃie comparând-o cu mersul uneimaşinării, de exemplu. Trebuie să punem întrebarea dacă analogia utilizatăeste adecvată – este foarte posibil să nu fie şi să ne îndrepte gândirea într-o direcŃie greşită.2. VerificaŃi-vă raŃionamentele, atât ale dumneavoastră, cât şi ale celorlalŃi –vedeŃi dacă sunt logice şi coerente. Nu uitaŃi însă nici că puteŃi avea un raŃionament care, deşi logic şi coerent, este şi greşit, din cauză că premizele luisunt greşite. De aceea, trebuie să verificaŃi veridicitatea tuturor afirmaŃiilor.3. AnalizaŃi supoziŃiile. Atunci când soluŃionăm o problemă, de multe ori nuavem toate informaŃiile necesare şi, ca atare, facem supoziŃii sau presupuneri. Săluăm afirmaŃia: AngajaŃii nu au avut timp să execute comanda. Există mai multesupoziŃii posibile: angajaŃii erau suprasolicitaŃi dinainte să primească comanda;nu au avut echipamentele adecvate să o execute; nu au fost instruiŃi în muncarespectivă; comanda a fost prea mare; aceasta a fost mai complexă decât deobicei; managerul de marketing a fost prea optimist; s-au defectat maşinile.Dacă am lua oricare dintre aceste supoziŃii şi am acŃiona în concordanŃă cu ea,fără să analizăm mai întâi situaŃia, am putea ajunge în fiecare caz la o soluŃiecare să fie cu totul ineficientă. AsiguraŃi-vă că sunteŃi conştient de ce supoziŃiifaceŃi şi că acestea sunt rezonabile.

Capitolul 3: AbilităŃile de învăŃare

61

Page 66: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

2. AveŃi voie să întoarceŃi numai două cărŃi. Ce cărŃi credeŃi că trebuie să alegeŃica să fiŃi în măsură să confirmaŃi şi să infirmaŃi regula? Mai întâi, ar trebui săconfirmaŃi regula, testând p-ul (adică întorcând cartea cu "berea"). VreŃi săvedeŃi dacă vârsta marcată pe dos este peste 18 ani. În continuare, încercaŃi săinfirmaŃi regula, testând non-q-ul (întorcând pe dos cartea cu "16"). Vă interesează să vedeŃi dacă reversul indică o băutură nealcoolică. Dacă alegeŃiatât p ("berea"), cât şi q ("23"), înseamnă că încercaŃi doar să confirmaŃi regula,nu să o şi infirmaŃi, dat fiind că atât "berea", cât şi "23" sunt opŃiuni de "confirmare". Probabil că ar trebui să vă gândiŃi la acest exerciŃiu!3. Vezi ce te aştepŃi să vezi. Deseori, acceptăm ca adevărate informaŃiile care parsă confirme ceea ce credem noi, chiar dacă acestea sunt de fapt ambigue sau inadvertente, deoarece convingerile noastre deja existente ne influenŃeazămodul în care percepem datele noi. În cele mai rele cazuri, prejudecăŃile noastre ne fac să fim selectivi în privinŃa informaŃiilor pe care le manipulăm şipărtinitori în interpretarea lor.

Ghidul managerului

62

4. ConsemnaŃi totul pe hârtie. ScrieŃi paşii IDEAL pe care i-aŃi parcurs. Acestlucru vă va ajuta să depistaŃi mai uşor erorile de gândire.5. CăutaŃi să primiŃi feedback. CereŃi-le celor din jur să critice modul în care aŃiabordat problema şi soluŃia găsită. Dacă participaŃi la un curs de management,dumneavoastră şi colegii dumneavoastră puteŃi învăŃa o mulŃime de lucruriunii de la ceilalŃi – aceasta este o tehnică de învăŃare foarte eficientă!

ÎmbunătăŃiŃi-vă tehnica de rezolvare de probleme: depistarea erorilor de gândireExistă câteva surse binecunoscute de perturbaŃii care pot denatura gândirea şiraŃionamentele (şi capacitatea de a soluŃiona problemele). Faptul că vă daŃi seama deaceste influenŃe şi că doriŃi să le evitaŃi vă va ajuta să vă îmbunătăŃiŃi capacităŃilecognitive.1. Ceva din nimic. Oamenii au capacitatea naturală de a discerne tipare – avem opredispoziŃie spre a impune ordine, spre a "vedea" relaŃii între lucruri şi spre atrage concluzii de tip "cauză şi efect". Această abilitate este fundamentală pentru învăŃare. Dar la fel de uşor putem ajunge să vedem tipare acolo undenu există niciunul.2. Prea mult din prea puŃin. Este uşor să interpretăm greşit datele care sunt incomplete şi/sau prost reprezentate: fiŃi atent la cât de complete şi dereprezentative sunt informaŃiile cu care lucraŃi. La fel de uşor este, atunci cândevaluăm un "fapt concret" sau o convingere, să confirmăm, mai degrabă, lucrurile respective decât să le respingem. Este echivalent cu a pune o întrebarecu un singur răspuns. Există exemple clasice de verificare a trăiniciei regulii,cum ar fi: Dacă o persoană bea alcool, înseamnă că are peste 18 ani. Putem să scriemacest lucru şi în felul următor: Dacă p (băutură cu alcool), atunci q (peste 18ani). Pentru a testa această regulă, participanŃilor la test li se dau câte patrucărŃi asemenea celor de joc, cu nume de băuturi pe o parte şi cu mai multevârste indicate pe alta. Cele patru cărŃi sunt etalate fie cu numele băuturii însus, fie cu vârsta, aşa cum se vede în Tabelul 3.3. RemarcaŃi faptul că băuturilepot fi p sau non-p, iar vârstele pot fi q sau non-q.

Tabelul 3.3 – Etalarea cărŃilorCartea indică COCA-COLA BERE 16 23Cartea reprezintă non-p p non-q q

V. şi Logica.

Page 67: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

În viaŃa noastră profesională ni se cere adesea să lucrăm în grupuri, îndeplinindsarcini comune. Scopul este obŃinerea unor rezultate care nu ar putea fi realizatedacă am lucra individual. Într-o echipă, fiecare membru are ceva individual cu carecontribuie la realizarea sarcinii primite. Rezultanta acestor contribuŃii diverse va fiun produs colectiv, pe care niciunul dintre membri nu l-ar fi putut realiza fărăceilalŃi. Atunci când acest aranjament funcŃionează bine, fiecare membru al grupuluiştie că şi el a contribuit cu munca lui şi acceptă faptul că, în forma lui de produscolectiv, rezultatul final este cel optim. Dar acesta nu este singurul lucru care sepoate obŃine prin munca în grup. Un avantaj esenŃial oferit de munca alături deceilalŃi este dat de cunoştinŃele pe care oamenii le dobândesc discutând unii cu alŃiiîn timp ce lucrează cot la cot la o sarcină comună. Acesta este motivul pentru care, înmulte programe de învăŃare organizate, cursanŃilor li se oferă oportunităŃi de a lucra

Capitolul 4: Munca în colaborare

63

4. Vezi ce vrei să vezi. TendinŃa noastră este să ne dezvoltăm convingeri care slujesc intereselor noastre când este vorba de noi înşine şi liniştitoare în 5. legătură cu lumea din jur. Aşa ajungem de multe ori să credem în lucruri carenu sunt adevărate. Printre concepŃiile cele mai frecvente de acest gen senumără următoarele: lumea este "dreaptă" şi, într-un fel sau altul, un eveniment nefericit va fi contrabalansat cândva de unul fericit; eşecul esterezultatul "ghinionului", în vreme ce succesul poate fi atribuit unor calităŃi personale pozitive.5. Crezi ce Ńi se spune. Multe din cunoştinŃele noastre nu ajung la noi din experienŃe la prima mână, ci din cărŃi sau din ce ne spun alŃii. În mod inevitabil, informaŃiile de acest fel sunt simplificate de cel ce le-a scris sau le-arostit, deoarece respectivul scoate în evidenŃă sau estompează anumite aspecteale informaŃiilor pentru a-şi impune o idee, pentru divertisment, pentru a faceo idee mai plauzibilă sau mai uşor de înŃeles pentru cititor sau ascultător(cartea de faŃă este un bun exemplu în acest sens!). Nu toate sursele de informaŃii sunt la fel de sigure. "Miturile urbane" sau zvonurile sunt create deoamenii care cred tot ce li se spune, fără să-şi pună vreun semn de întrebare, şisunt transmise de la om la om sau de la grup la grup. VerificaŃi întotdeaunaacurateŃea informaŃiilor importante înainte de a întreprinde vreo acŃiune pebaza lor.6. ExperienŃa imaginată a altora. Avem tendinŃa să credem că cei din jurul nostrune împărtăşesc opiniile, obiceiurile şi credinŃele într-o măsură mult mai maredecât o fac aceştia în realitate. De multe ori, supraapreciem similitudinile şistăruim în astfel de greşeli, din cauză că partenerii noştri evită să pună la îndoială sau să ne contrazică punctele de vedere şi convingerile. În fond, tactuleste considerat o virtute socială. Oamenii preferă să mimeze acordul cu ce lespunem, cu toate că, în sinea lor, nu sunt de aceeaşi părere cu noi. În organizaŃii şi în alte medii în care se lucrează în colectiv, aceasta duce la"gândirea de grup". Într-o astfel de situaŃie, menŃinerea consensului devine unŃel primordial, ceea ce poate duce la luarea unor decizii proaste (sau chiardezastruoase). Când este nevoie de o gândire corectă şi clară, chestionarea şicontraargumentarea capătă un rol vital.(Sursa: după Gilovich, 1993)

Capitolul4 Munca în colaborare

Page 68: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

pe grupuri. Pentru a beneficia la maximum de aceste oportunităŃi, cursanŃii trebuiesă înŃeleagă cum este cel mai bine să lucreze împreună, să-şi dezvolte abilităŃile decomunicare şi să-şi însuşească câteva din tehnicile elementare pe care grupurile lepot utiliza pentru a se asigura că şi-au atins obiectivele.

Lucrul în grupurile de studiuDacă urmaŃi un curs formal, veŃi descoperi că, indiferent de aranjamentele deja existente privind munca în grup, există întotdeauna căi prin care vă puteŃi creaoportunităŃi suplimentare de îmbunătăŃire a procesului de învăŃare. CursanŃii îşiconstituie adesea propriile lor grupuri de studiu informale, faŃă în faŃă sau electronice, în scopul de a desfăşura studiul împreună.Iată câteva dintre posibilele activităŃi comune:• discutarea subiectelor din cadrul cursului;• discutarea problemelor legate de tema de evaluare curentă;• analiza temei anterioare;• recapitularea pentru examen.

Constituirea unui grup de studiu faŃă în faŃăFormarea unui astfel de grup de studiu se face uşor, dacă sunteŃi un student la zicare se întâlneşte cu colegii în mod regulat. Dar există mai multe modalităŃi de a studia şi, dintre acestea, o opŃiune de mare popularitate este şi învăŃământul la distanŃă în regim part-time. În cadrul acestui sistem, cursanŃii se întâlnesc în mod organizat faŃă în faŃă, pentru a desfăşura tutoriale periodice, sau pot intra în contactcu tutorii şi cu colegii lor pe cale electronică – sau şi una, şi alta. Recomandările demai jos se pot aplica într-o multitudine de contexte de studiu, deşi importanŃafiecăreia variază în funcŃie de circumstanŃele concrete în care învăŃaŃi.Iată câteva lucruri pe care este bine să le faceŃi cât mai devreme după ce începe cursul:• AflaŃi numele colegilor şi schimbaŃi cu ei datele de contact.• StabiliŃi ce experienŃă are fiecare în materie de management şi aflaŃi ce beneficiise aşteaptă fiecare să obŃină de la grup.

• StabiliŃi un loc convenabil de întâlnire şi conveniŃi data primei reuniuni.• ConveniŃi o agendă de principiu, cu temele cele mai potrivite de dezbătut pentru prima întâlnire, precum şi o manieră adecvată de lucru care să permitădiscuŃiilor să demareze. (ParticipanŃii trebuie să-şi asume pe rând rolul de convocator, moderator, redactor de minute etc.)

• DecideŃi cum să comunicaŃi, de exemplu transmiŃând electronic o circulară cuagenda şi cu notiŃele consemnate după fiecare întâlnire.

Prima întâlnireDacă oamenii constată la prima şedinŃă că nu au fost atinse punctele care îi interesează pe ei, încet-încet se vor risipi. De aceea, este important ca această primăîntâlnire să iasă foarte bine. Deşi caracteristica definitorie pentru grupul de studiueste lipsa de formalism, va fi nevoie totuşi de o anumită structură, care să ajute labuna desfăşurare a discuŃiilor. Agenda de principiu îi va ajuta pe oameni să ştie ceîşi propune grupul să realizeze. Membrii grupului trebuie să vină însă pregătiŃi săcontribuie activ la discuŃii, fiecare după potenŃialul lui:

Ghidul managerului

64

Page 69: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

• AcceptaŃi faptul că va fi nevoie de timp ca să ajungeŃi să constituiŃi un grup pedeplin funcŃional – performanŃa va veni de abia după ce veŃi fi parcurs etapelede incertitudine şi veŃi fi ajuns la un acord privind modalităŃile de colaborare.

• StructuraŃi-vă agenda astfel încât să urmeze un ciclu constând dintr-o fază dedeschidere, de dezvoltare şi de încheiere – faza de deschidere trebuie să seocupe de problemele minore şi să ajute pe toată lumea să se aşeze pe făgaşulcorect; faza de dezvoltare este cea în care se face treaba propriu-zisă; iar faza deîncheiere ar trebui să facă un sumar al celor discutate şi să finalizeze întrunireaîntr-o manieră satisfăcătoare pentru toată lumea. Punctele de pe agendă trebuiesă urmeze şi ele un tipar similar.

• Este nevoie de cineva care să conducă lucrările grupului şi să dirijeze discretdiscuŃia, după cum trebuie să existe şi cineva care să noteze orice problemăcare apare în discuŃie şi care trebuie consemnată.

• FixaŃi o dată pentru întâlnirea următoare; sugeraŃi câteva subiecte posibile pentru agenda acesteia şi conveniŃi cum să ŃineŃi legătura unii cu alŃii.

Discutarea unei teme de evaluare curenteCursanŃii sunt de multe ori preocupaŃi de faptul că discutarea unei teme de evaluarear putea reprezenta o formă de fraudă. Riscul de a se ajunge la aşa ceva este însăprea mic, în special dacă temele le cer cursanŃilor în mod explicit să-şi folosească experienŃa proprie şi pe a altora. Mai mult, nu este nimic în neregulă să se discute şisă se clarifice metodele de rezolvare a unei teme în cadrul grupului de studiu. Dacăvi se cere să efectuaŃi o temă individuală, atunci este clar că nu trebuie să vă scrieŃi lucrarea în grup sau să copiaŃi bucăŃi din răspunsurile altora. Aceasta ar însemna,într-adevăr, o fraudă. În orice caz, când vă scrieŃi răspunsul la tema primită, trebuies-o faceŃi singur.

ComunicareaFundamentul colaborării cu alŃii este comunicarea. Este limpede că să nu comunicieste dificil – chiar şi tăcerea comunică ceva! Cu toŃii comunicăm, dar ştim oare ceeste comunicarea şi ce înseamnă să comunici? Baza de la care trebuie să plecăm,dacă dorim să ne îmbunătăŃim abilităŃile de comunicare, este să cunoaştem câte cevadespre cum "funcŃionează" comunicarea. O definiŃie generală pentru comunicareeste cea de "interacŃiune socială prin mesaje". Oamenii utilizează termenul de comunicare în multe moduri, începând, de pildă, de la ritmul de transmisie a informaŃiilor printr-un canal oarecare şi până la interacŃiunile care implică intenŃie şiînŃelegere.Modelul de comunicare axat pe teoria informaŃieiPunctul de vedere cel mai cunoscut cu privire la comunicare se bazează pe teoria informaŃiei dezvoltată de Shannon şi Weaver (1949). Această abordare a avut pânăacum un imens impact asupra designului sistemelor de telefonie şi de calcul, precum şi a modului în care percep oamenii procesul de comunicare. Ideea de bazăeste prezentată în Figura 4.1.Acest model are trei componente fundamentale:1. Un emiŃător sau o sursă de mesaje codificate – de exemplu, un om sau ocameră de luat vederi.

2. Un mediu sau un canal de transmisie – de exemplu, semnalele propagate princabluri sau undele sonore străbătând aerul.

Capitolul 4: Munca în colaborare

65

Page 70: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Cum funcŃionează modelul1. EmiŃătorul (sursa) doreşte ca cineva (receptorul) să ştie sau să facă un anumitlucru.2. Această informaŃie nu poate fi transmisă receptorului decât sub forma unuimesaj de un anumit tip.3. Mesajul este codificat de către emiŃător (sursă). El este structurat într-un cod deo anumită formă, cum ar fi limba, un gest sau o acŃiune, conceput să facămesajul înŃeles.4. Mesajul este transmis prin intermediul unui canal anume – contact fizic direct,la distanŃă, sub formă electronică, textual – care corespunde cel mai bine situaŃiei date.5. Mesajul trece de la emiŃător la receptor. El nu mai poate fi controlat acum dereceptor, în schimb poate fi influenŃat de zgomotul din mediu.6. Receptorul încearcă să decodifice mesajul, descifrând codul conŃinut în cuvintele, acŃiunile sau gesturile transmise de sursă.7. Se consideră că mesajul a ajuns la destinaŃie atunci când receptorul îi atribuieun înŃeles şi acŃionează în consecinŃă.

Acest model tradiŃional pentru comunicare a fost transformat de la crearea lui pânăacum, astfel încât să cuprindă şi rolul jucat de redundanŃă şi de feedback.• Certitudinea receptării corecte a unui mesaj sporeşte atunci când acesta conŃineanumite elemente ce nu sunt critice pentru înŃelegere. Aproximativ 30% din cuvintele din orice text englezesc ar putea fi eliminate fără a face textul respectiv neinteligibil cititorilor. Această caracteristică se numeşte redundanŃă.• Comunicarea este interacŃiunea dintre două părŃi, ambele cu rol de emiŃător şide receptor, nu un proces unidirecŃional. Transmiterea şi recepŃia pot fi simultane, nu succesive. (De pildă, în timpul unui contact direct, receptorul

3. Un receptor care decodifică mesajul – de exemplu, un om, un televizor sau unaparat de radio.Un aspect suplimentar este zgomotul de pe canal, care limitează cantitatea de informaŃii ce poate fi transmisă. ImperfecŃiunile sau zgomotul din firele de telefondintre două aparate pot distorsiona sunetul în călătoria lui către receptor; prezenŃaaltor persoane în încăpere poate interfera cu schimbul de mesaje dintre doi oameniaflaŃi faŃă în faŃă.

Ghidul managerului

66

EmiŃător Semnal ReceptorCodificareTransmisie

Canal

Decodificare

Zgomot

Figura 4.1 – Un model de comunicare simplu

Page 71: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

poate zâmbi sau se poate încrunta în timp ce îl ascultă pe vorbitor/emiŃător.)Acest aspect se numeşte feedback.Modelul comunicării bazat pe teoria informaŃiei este uşor de aplicat şi se dovedeşteutil în acele contexte în care emiŃătorul şi receptorul sunt foarte asemănători. Încazul oamenilor, acest lucru înseamnă că ei trebuie să împărtăşească aceleaşi reguli,concepŃii şi convingeri. Dar treburile nu stau întotdeauna aşa. Modelul nu explicăaspecte precum sensul, nivelul de înŃelegere sau interpretarea. El nu ne lămureşteatunci când încercăm să creăm mesaje pentru receptori diferiŃi de noi, de exemplucei care aparŃin altor culturi sau care au convingeri şi puncte de vedere diferite deale noastre.Modelul constructivist al comunicăriiModelul constructivist al comunicării poartă acest nume deoarece consideră că oamenii construiesc imagini şi modele mentale pe care le utilizează ca să înŃeleagă şisă pătrundă sensul lumii înconjurătoare. Limba dă formă celor trăite de noi, datfiind că, pe măsură ce învăŃăm să vorbim, ne dezvoltăm şi un sistem de categorii saude denumiri cu care putem să ne descriem percepŃiile. Fiecare om îşi constituie sistemul prin care înŃelege lumea, ataşând etichete experienŃelor brute. ConstrucŃiilecuiva vor fi diferite de ale altor persoane. Cu totul altfel decât în cazul modeluluibazat pe teoria informaŃiei, modelul constructivist pune accentul în principal pediferenŃele dintre indivizi.Înseamnă oare acest lucru că fiecare dintre noi are propria lui "realitate"? Răspunsuleste da, dar cu anumite limite. "Datele brute" din trăirile noastre sunt destul de similare – din punct de vedere fizic, apa este apă indiferent unde locuiŃi, deşi semnificaŃia şi utilizările ei sunt influenŃate de cultura etnică a fiecărui loc. Limba comună este de regulă o caracteristică definitorie a unei culturi etnice, ceea ce face caoamenii să înveŃe şi să utilizeze aceeaşi limbă pentru a-şi construi modul în careînŃeleg lumea.Desigur, oamenii nu împărtăşesc tot timpul exact aceleaşi experienŃe – o persoanăcare lucrează într-o organizaŃie mică va avea cu totul alte experienŃe decât una angajată într-una mare. Şi chiar atunci când experienŃa este "identică", opiniile lordespre aceasta pot să difere. Să luăm mersul la cumpărături, de pildă. Cum îl considerăm, o mare plăcere sau o mare corvoadă? Atunci când ne întâlnim cu oameni din alte culturi, diferenŃele pot fi cu mult mai mari. Aşadar, cum ne ajutăconstructivismul să înŃelegem mai bine comunicarea? Sugestia pe care ne-o face estecă avem nevoie de empatie – că trebuie să ne folosim de intelectul şi de emoŃiilenoastre pentru a înŃelege punctele de vedere ale celorlalŃi.Cei şase paşi spre empatieLista următoare trasează cei şase paşi spre realizarea empatiei:1. Asumarea diferenŃelor de opinie – trebuie să căutăm şi să descoperim în modactiv felul în care vede interlocutorul situaŃia şi în care diferă opiniile lui de alenoastre.2. Autocunoaşterea – ca să fim receptivi la ce spun alŃii, trebuie să ne dăm seamacă viziunea noastră asupra unei situaŃii este doar atât – o viziune – şi că pot exista şi alte puncte de vedere, care ne-ar putea îmbogăŃi cunoştinŃele sauînŃelegerea realităŃii.3. Suspendarea propriului punct de vedere – ca să fim receptivi la viziunea interlocutorului, trebuie să lăsăm la o parte propriile noastre idei şi să încercămsă privim lumea din perspectiva lui. Acest lucru este cunoscut şi sub numelede schimbarea cadrului de referinŃă.

Capitolul 4: Munca în colaborare

67

Page 72: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

4. Verificarea judecăŃilor – dat fiind că nu putem fi siguri că am înŃeles cum trebuie punctul de vedere al interlocutorului, trebuie să ne lăsăm îndrumaŃi defeedbackul primit de la el. Aceasta ar putea însemna să-i punem întrebări precum "aşadar, tu gândeşti că..." ca să-i permitem în acest fel să ne corecteze.5. ExperienŃa empatică – cu informaŃiile primite, putem apoi să reconstruimmodul în care vede interlocutorul situaŃia. Această imagine devine valoroasămai ales atunci când, de pildă, trebuie să anticipăm felul în care va reacŃionapersoana respectivă în viitor, la mesaje sau la situaŃii similare.6. Revenirea la propriul punct de vedere – putem acum să ne întoarcem la propria perspectivă asupra situaŃiei în discuŃie, dar este foarte probabil să constatăm că şi aceasta s-a schimbat între timp, graŃie faptului că am încorporat în ea noile cunoştinŃe şi informaŃii primite de la interlocutor sau despre interlocutor. Aşadar, încercând să înŃelegem viziunea celuilalt, nelărgim propriile cunoştinŃe, fie ele în plan social, emoŃional, cultural, practicsau ştiinŃific.(Sursa: după Bennett, 1987)

Să cauŃi să înŃelegi în acest mod punctul de vedere al altuia constituie baza pe carese poate construi un dialog prin intermediul căruia putem schimba între noi modelementale, interpretări şi sensuri. Putem astfel să alegem comportamentul cel maipotrivit pentru a exprima înŃelesurile pe care vrem să le comunicăm. De asemenea,acest lucru ne permite şi să interpretăm mai bine sensurile pe care alŃii au dorit să lecomunice prin mesajele lor.Alegerea modelului de comunicareModelul de comunicare bazat pe teoria informaŃiei provine din domeniul inginerieişi a fost pus la punct pentru a rezolva probleme precum influenŃa zgomotului şi acapacităŃii limitate a canalului asupra transmiterii şi recepŃionării mesajelor. În el,similaritatea dintre emiŃător şi receptor este subînŃeleasă. Dimpotrivă, modelul constructivist ne atrage atenŃia asupra procesului prin care formăm categorii şicreăm cunoaştere din experienŃele noastre. Premisa de la care se pleacă aici este căoamenii sunt diferiŃi şi, de aceea, modelul ne aduce aminte să cei din jur pot să ne interpreteze cuvintele şi acŃiunile altfel decât felul în care am intenŃionat noi.Sunt oare cele două modele la fel de utile pentru comunicare? Ca să ne putem daseama de acest lucru, să ne gândim la un continuum vertical între cele două teorii.Acesta este reprezentat în Figura 4.2.Capătul de jos al continuumului vertical din diagramă reprezintă prezumŃia desimilitudine. Capătul de sus, pe cea de diferenŃă. Este plauzibil să ne gândim lasimilitudine atunci când este vorba de două maşini identice care îşi trimit una alteiainformaŃii. Pe măsură ce parcurgem continuumul, avem de-a face cu un grad din ceîn ce mai mare de diversitate între oameni. Fratele nostru geamăn va fi probabilmult mai similar cu noi decât un prieten, iar un prieten, mai similar decât un colegsau colaborator. La capătul de sus al continuumului, ne putem gândi la oameni dinculturi foarte diferite de a noastră.LăŃimea triunghiului răsturnat reprezintă efortul necesar pentru realizarea unei comunicări bune în fiecare dintre aceste situaŃii. Din cauza efortului mare şi a timpului necesar pentru a comunica eficace şi empatic cu oamenii care sunt foartediferiŃi de noi, vom căuta în fiecare dintre aceste situaŃii să nu mergem "mai sus"decât este nevoie. Atunci când ne gândim cât de mult efort este nevoie să investim încomunicare, trebuie să Ńinem seama de efortul încă şi mai mare necesar pentru acorecta neînŃelegerile şi a repara relaŃiile proaste care apar, dacă efortul iniŃial s-adovedit a fi insuficient. VeŃi întâlni multe ocazii în viaŃa dumneavoastră de cursantşi de manager în care va trebui să faceŃi astfel de judecăŃi.

Ghidul managerului

68

Page 73: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Ascultarea activăAscultarea este esenŃială pentru comunicare. De foarte multe ori, ascultăm cu jumătate de ureche. AtenŃia slăbeşte şi mintea ne fuge la întrebarea următoare sau segrăbeşte cu judecăŃile înainte ca interlocutorul să fi terminat ce avea de spus. Atuncicând lucrăm în grupuri, adesea suntem atât de preocupaŃi să ne exprimăm opiniile,încât nu ne mai acordăm răgazul să ascultăm ceea ce spun ceilalŃi. În munca noastră,există multe situaŃii în care ascultarea activă este deosebit de importantă. Exemple arfi situaŃiile în care daŃi sau primiŃi instrucŃiuni; nu sunteŃi de acord cu un coleg; dezbateŃi o problemă; instruiŃi şi ajutaŃi un coleg nou; ŃineŃi un interviu de evaluare.Ascultarea activă înseamnă:• să acorzi toată atenŃia cuvenită persoanei care vorbeşte;• să demonstrezi sau să verifici că ai înŃeles-o;• să nu te ocupi de alte lucruri!

Motivele pentru care este nevoie de ascultarea activă sunt:• pentru a evita neînŃelegerile;• pentru ca relaŃiile pe care le stabileşti cu ceilalŃi să fie clădite pe respect şi acceptare;• pentru a-i încuraja pe oameni să spună mai multe şi să vorbească liber;• pentru a le permite oamenilor să-şi limpezească gândurile în legătură cu problema discutată, lăsându-i să pună în cuvinte ceea ce au în minte.

Îndrumări pentru ascultarea activă1. AcordaŃi atenŃie oamenilor – StaŃi cu faŃa la ei şi priviŃi-i în ochi. ArătaŃi astfelcă aveŃi timp şi pentru ei.2. FiŃi gata să parafrazaŃi sau să "reproduceŃi" ceea ce vi s-a spus – UtilizaŃi expresii precum "Deci spui că..." sau "ÎnŃeleg că vrei să spui că...". FaceŃi

Capitolul 4: Munca în colaborare

69

Persoane foarte diferite înprivinŃa culturii, vârstei, edu-caŃiei, scopurilor, sexului etc.

Ipoteza diferenŃei (predomină modelul constructivist)

Colegi pe care nu-icunoaştem prea bine

Prieteni foarte apropiaŃi, dinculturi similare şi având experienŃe comune

Echipamente de comunicaŃiiidentice

Ipoteza similarităŃii (predomină modelul bazatpe teoria informaŃiilor)

Figura 4.2 – Când putem face ipoteza similarităŃii şi când pe cea a diferenŃei?

Page 74: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

3. rezumate pentru a verifica dacă aŃi înŃeles bine şi arătaŃi-i interlocutorului acestlucru.3. PuneŃi întrebări dacă nu aŃi înŃeles ceva – "PoŃi să explici puŃin ce ai spus...?"sau "Nu ştiu dacă am înŃeles bine ce spuneai de...". Nu treceŃi peste lucrurile pecare nu le înŃelegeŃi. Acest lucru poate să-l supere pe interlocutor.4. ArătaŃi că ŃineŃi seama de sentimentele celuilalt – PuteŃi exprima acest lucruprin parafraza pe care o faceŃi sau separat, de pildă "Văd că te supără tare lucrul ăsta". Recunoaşterea sentimentelor poate fi o cale de a demonstra că aŃiînŃeles bine situaŃia respectivă.5. ÎncurajaŃi-i pe cei nesiguri de ei – PuneŃi întrebări deschise, cum ar fi "şi ce s-aîntâmplat mai departe?" sau faceŃi comentarii favorabile de genul "sună foartedificil". Sau pur şi simplu daŃi din cap şi spuneŃi "Aha". Şi tăcerea îi poate încuraja pe oameni să spună mai multe.6. Nu reacŃionaŃi sau nu răspundeŃi în niciun fel înainte să fiŃi sigur că interlocutorul a terminat ce avea de spus – Nu vă repeziŃi cu răspunsul saunu-l asiguraŃi pe interlocutor că grijile lui sunt neîntemeiate. Ambele reacŃii i-arda impresia că vreŃi să scăpaŃi de ei. Acest lucru poate fi însă dificil dacă sunteŃi lezat, frustrat sau furios din cauza celor spuse.

Cât de greu vă va fi să respectaŃi aceste recomandări depinde de situaŃia în care veŃirecurge la ele. Cu cât aceasta este mai tensionată, cu atât va trebui să faceŃi mai multefort pentru a le pune în practică. Ascultarea activă poate fi inhibată şi de caracterulinegal al unei relaŃii. Atunci când una din părŃi consideră că cealaltă posedă o anumită putere sau autoritate asupra ei, îi va veni mult mai greu să se simtă suficient de în largul ei încât să comunice deschis şi sincer.Comunicarea asertivăMultor oameni le vine greu să-şi explice punctele de vedere, să comunice mesaje neplăcute sau pur şi simplu să spună "nu". Tehnicile de comunicare asertivă ne permit să-i ajutăm pe oameni să comunice eficace într-o manieră care să-i facă maiuşor de auzit de către ceilalŃi.Ce este asertivitatea?Comportamentul asertiv înseamnă să-Ńi aperi punctul de vedere, dar într-o manierăcare să Ńină seama şi de drepturile celorlalŃi. Acest aspect face ca asertivitatea să fiediferită şi de comportamentul agresiv (de luptă), care implică violarea drepturilorcelorlalŃi, şi de cel evaziv (de fugă), care se traduce prin respectarea drepturilor celorlalŃi în detrimentul propriilor drepturi.Iată câteva contexte în care este utilă asertivitatea:• când ne exprimăm punctele de vedere proprii;• când nu suntem de acord cu opiniile celorlalŃi;• când cerem ceva;• când refuzăm ceva;• când criticăm ceva;• când răspundem la critică;• când lăudăm ceva sau pe cineva;• când răspundem la o laudă.

Scenariul unui răspuns asertivDe multe ori, oamenilor le vine greu să dea răspunsuri categorice din cauză că nuştiu cum să o facă. Pregătirea răspunsului după un scenariu este o tehnică asertivă ce

Ghidul managerului

70

Page 75: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

se poate dovedi deosebit de utilă. Elementele acesteia sunt cărămizile comunicăriiasertive:1. PregătiŃi-vă – LămuriŃi-vă cât se poate de clar ce urmăriŃi şi asiguraŃi-vă că-labordaŃi pe interlocutor şi situaŃia respectivă cu o stare de spirit pozitivă. Dacănu puteŃi face acest lucru, atunci probabil că lucrul cel mai bun de făcut este săfaceŃi o pauză şi să lăsaŃi situaŃia să se mai calmeze puŃin.2. IdentificaŃi problema şi spuneŃi ce simŃiŃi şi ce doriŃi – Aceasta presupunesă-i explicaŃi interlocutorului felul în care percepeŃi dumneavoastră că ar fi problema, ce simŃiŃi în legătură cu aceasta, ce doriŃi şi ce consecinŃe credeŃi căva avea lăsarea tuturor acestora fără un răspuns. De exemplu:

Ce observaŃi: "Când văd că faci chestia asta [specificaŃi ce face]…Ce simŃiŃi: "…mă simt [specificaŃi cum].Ce doriŃi: "Vreau/Nu vreau ca tu să… [specificaŃi ce], pentru că…[specificaŃi motivul].Ce consecinŃe ar fi: "Dacă faci ce spun,… [specificaŃi efectele pozitive], dardacă nu faci ce spun, … [specificaŃi efectele negative].

3. RespectaŃi-l pe celălalt – AcceptaŃi faptul că şi interlocutorul are propriile interese şi nevoi, arătându-i empatie pentru situaŃia în care să găseşte. De exemplu: "Îmi dau seama că ai muncit mult pentru asta". ÎncercaŃi să-i aflaŃiopiniile: "Spune-mi, tu cum gândeşti...?". Dacă includeŃi în răspunsul în patrupuncte şi un indiciu că aŃi înŃeles şi că ŃineŃi seama de opinia interlocutorului,acesta vă va accepta mai uşor opiniile şi punctul de vedere şi veŃi obŃine mailesne de la el ceea ce doriŃi.Limitele asertivităŃiiMulte dintre tehnicile de comunicare îşi au rădăcinile în cultura europeană sau încea nord-americană. Ele se bazează pe credinŃa în autodeterminare şi pe atenŃia carese acordă comunicării de la om la om. Din aceste motive, tehnicile enunŃate prezintăşi unele limitări:• Ele nu Ńin seama de dezechilibrele structurale şi politice din organizaŃii şi în general din societate, de exemplu din organizaŃiile foarte ierarhizate, în care unmanager nu poate accepta ca cineva de la un nivel ierarhic inferior să-şi exprime dorinŃele într-un mod asertiv.• Grupurile dominante sau care posedă putere pot să interpreteze asertivitatea membrilor altor grupuri ca pe o dovadă de agresivitate, chiar şi atunci când nua existat nicio intenŃie de ostilitate sau vreo dorinŃă de a jigni. Sexul, apartenenŃa etnică şi prezenŃa unei dizabilităŃi pot afecta toate interacŃiunile înacest mod.• Asertivitatea îi poate face pe oameni să creadă că trebuie să-şi asume răspunderea pentru îndreptarea unor nedreptăŃi asupra cărora nu au niciun control.• Asertivitatea poate nesocoti virtuŃile colective, precum solidaritatea muncii pentru o cauză comună.• Unele culturi respectă mai mult tactul decât onestitatea şi impun ambelor părŃimai multă deferenŃă.

ReŃineŃi, prin urmare, că asertivitatea nu este indicată în absolut orice situaŃie. NegociereaÎn orice colectiv, o bună înŃelegere a principiilor negocierii poate facilita funcŃionareagrupului, prin faptul că favorizează obŃinerea unor rezultate satisfăcătoare pentrutoată lumea. O trăsătură fundamentală pentru succesul în negocieri este încercarea

Capitolul 4: Munca în colaborare

71

Page 76: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

de a adopta un punct de vedere general asupra rezultatelor dezirabile şi de a căutasă înŃelegi opiniile celorlalŃi şi modul în care acestea le-ar putea influenŃa acŃiunile.Negocierile reuşite caută soluŃii de tip câştig-câştig, care să permită ambelor părŃi săobŃină beneficii şi care evită confruntările, în care ambele tabere se plasează pe poziŃii de luptă, emiŃând pretenŃii din ce în ce mai mari.Patru lucruri care ne ajută la negocieri1. SeparaŃi problemele de oameni – eliminaŃi toate chestiunile privitoare la relaŃii din problemele de conŃinut ce urmează să fie negociate.

2. ConcentraŃi-vă pe interese, nu pe poziŃii – încercaŃi să identificaŃi interesele şipreocupările mai generale ale părŃilor implicate, şi nu poziŃiile lor dintr-un moment sau altul.

3. GeneraŃi opŃiuni care să ducă la câştiguri reciproce – de obicei nu există doaro singură soluŃie bună. CăutaŃi alternative şi rezultate reciproc avantajoase. FiŃipregătit să dezvoltaŃi şi să exploraŃi opŃiuni inovatoare, amânând criticarea lorpentru o fază mai târzie a procesului de negociere.

4. ConveniŃi criteriile pentru soluŃii – încercaŃi să stabiliŃi un set de criterii esenŃiale şi un set de criterii dezirabile pe care să le aplicaŃi în evaluarea rezultatelor negocierii.

Comportamentele care afectează negocierileÎn orice negociere, pot apărea comportamente care perturbă şi comportamente careajută procesul respectiv. Negociatorii experimentaŃi evită următoarele comportamente negative:• Factorii iritanŃi – trebuie evitate cuvintele sau expresiile care nu aduc nimicnou din punctul de vedere al conŃinutului şi nu slujesc decât ca să enervezepartenerul.

• Spiralele de defensivă/atac – suitele de afirmaŃii ostile şi de apărare agresivănu folosesc la nimic bun.

• Diluarea argumentaŃiei – evitaŃi să vă supraîncărcaŃi argumentaŃia, incluzândîn ea prea multe idei sau digresiuni. IdentificaŃi punctele esenŃiale, atuurilepoziŃiei pe care vreŃi să o susŃineŃi şi concentraŃi-vă numai asupra lor.

• LanŃul de comportamente – într-un astfel de lanŃ, cineva pune o întrebare, totel rezumă ceea ce este de discutat şi vine şi cu informaŃiile necesare discuŃiei,totul într-o singură frază. CeilalŃi nu ştiu la care parte a întrebării să răspundăşi astfel se creează confuzie.

• Contrapropunerile – nu se ajunge la niciun rezultat dacă una din părŃirăspunde imediat la propunerea celorlalŃi cu o contrapropunere. Semnalul estecă "n-am fost atent la nimic din ce mi-ai spus".

Negociatorii pricepuŃi manifestă următoarele comportamente pozitive:• Verificarea a ceea ce s-a înŃeles şi rezumarea – asiguraŃi-vă că toată lumeaînŃelege lucrurile în acelaşi fel şi lămuriŃi structura tuturor argumentelor. Comportamentul de acest tip vă va ajuta să vă consolidaŃi relaŃiile, demonstrând că ascultaŃi ce vi se spune şi că preŃuiŃi punctele de vedere ale interlocutorilor.

• Avertizarea sau semnalizarea – spuneŃi-le interlocutorilor ce fel de comportament veŃi adopta în continuare, de exemplu începeŃi o întrebare cu"Pot să vă întreb...". Îi uşuraŃi interlocutorului sarcina de a analiza ce se întâmplă şi-i semnalează că vreŃi să comunicaŃi clar. Procedeul are şi rostul de acontrola felul în care ascultă şi percep interlocutorii ceea ce se discută.

Ghidul managerului

72

Page 77: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

• Punerea multor întrebări – acest lucru vă ajută să identificaŃi alte opŃiuni capabile să ducă la o situaŃie de tip câştig-câştig şi vă ajută să înŃelegeŃi maiprofund ce îi preocupă pe interlocutori.• Explicarea sentimentelor – deschiderea ajută la crearea încrederii şi îmbunătăŃeşte relaŃiile dintre oameni.• Analizarea performanŃei – după negociere, reflectaŃi asupra acesteia împreunăcu un coleg, pentru că vă ajută să identificaŃi plusurile şi minusurile proprieiprestaŃii.

Depăşirea situaŃiilor dificileDacă negocierile par să se îndrepte spre eşec din cauză că cineva are un comportament dificil, iată ce trebuie făcut:• Nu reacŃionaŃi – controlaŃi-vă propriul comportament, nu pe al oponentului.FocalizaŃi-vă atenŃia asupra rezultatelor dorite şi asupra obŃinerii unui acord.• PriviŃi situaŃia din punctul de vedere al interlocutorilor – oamenii încetează îngeneral să mai fie ostili, dacă văd că îi ascultaŃi şi că ŃineŃi seama de declaraŃiileşi de sentimentele lor.• Nu respingeŃi, ci reformulaŃi – luaŃi afirmaŃiile interlocutorilor şidirecŃionaŃi-le spre rezolvarea problemei. ÎncercaŃi să-i antrenaŃi şi pe ei într-omanieră de lucru constructivă, care să ducă la găsirea soluŃiei, propunându-lenoi căi de a privi chestiunea în dezbatere.• AjutaŃi-i să le fie uşor să spună da – aceasta înseamnă mai mult decât să lepropuneŃi un târg atractiv. FaceŃi-i pe interlocutori să se simtă implicaŃi încăutarea şi obŃinerea unui acord. PriviŃi dincolo de interesele imediate şi căutaŃisă satisfaceŃi şi nevoi mai intangibile, cum ar fi cea de recunoaştere. ÎncercaŃi săle menajaŃi orgoliul şi găsiŃi modalităŃi de a le prezenta soluŃia ca pe o victoriecomună.• FaceŃi în aşa fel încât să le fie greu să spună nu – arătaŃi-le interlocutorilor ceconsecinŃe ar avea un refuz din partea lor. AvertizaŃi-i, nu-i ameninŃaŃi. DaŃidovadă de reŃinere şi asiguraŃi-vă că rămâne întotdeauna o portiŃă deschisăspre un acord.

Furnizarea şi primirea feedbackuluiNi se cere adesea să furnizăm un feedback la prestaŃia altora în diverse activităŃi. Camanager, le oferiŃi feedback subalternilor şi colaboratorilor. În cadrul studiilor dumneavoastră de management, vi se va cere să răspundeŃi prin feedback celorlalŃicursanŃi. Multora le vine greu să genereze un feedback la un nivel corespunzător.Există însă o serie de tehnici pe care le puteŃi utiliza pentru a-i ajuta pe oameni săasimileze mesajele pe care încercaŃi să le comunicaŃi.Atitudinea pozitivăIată în continuare câteva sugestii despre cum se poate oferi un feedback pozitiv:• LăudaŃi atunci când este cazul – mulŃi dintre noi trăim în culturi cât se poatede negative. Încă de la şcoală, am fost condiŃionaŃi să credem că "a critica" pecineva înseamnă a-i spune persoanei respective numai ce este greşit în muncasau în acŃiunile sale. Lucrurile nu stau aşa; de exemplu, critica literarăînseamnă a scoate în evidenŃă şi părŃile bune, şi cele slabe ale unei opere. La felar trebui să stea lucrurile şi în management. De multe ori, managerii consumă omulŃime de timp, spunându-le celor din subordinea lor cum ar fi trebuit ei să-şifacă treaba şi omit să îi laude pentru ceea ce au făcut bine. Oamenii sunt mult

Capitolul 4: Munca în colaborare

73

Page 78: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

• mai dispuşi să audă un feedback negativ bine justificat dacă sunt convinşi căvor fi şi lăudaŃi atunci când îndeplinesc o sarcină cum trebuie.• FiŃi pozitiv cu propria persoană – a fi manager poate însemna, în multe organizaŃii, o experienŃă de izolare. MulŃi manageri noi ajung să fie promovaŃiîntr-o funcŃie de conducere direct din echipa din care au făcut parte, astfel încâtsimt tensiunea ordinelor de sus, fără să mai aibă la îndemână, ca înainte,reŃeaua de sprijin a colegilor lor. Este important să recunoaşteŃi imediat oricesentiment de izolare şi să fiŃi conştient de apariŃia oricărei reacŃii (sau stări) defensive, produse de acel sentiment. La fel de important este şi să vă puneŃi lapunct un mecanism de sprijin, care să vă permită să vă trataŃi colegii cu maimultă hotărâre (dar nu agresiv sau pasiv).• FaceŃi complimente – de regulă, oamenii sunt receptivi la complimente. CăutaŃi ocazia potrivită să-l lăudaŃi pe fiecare pentru munca lui.

Furnizarea feedbackuluiDeşi nu o facem întotdeauna, furnizarea unui feedback pozitiv este un lucru relativuşor şi care produce multe satisfacŃii. Celor mai mulŃi dintre noi ne place să fim lăudaŃi. Pe de altă parte, ne este întotdeauna mult mai greu să-i comunicăm cuivaceva negativ. Dacă nu ne pregătim cum se cuvine, anxietatea ne poate determina săfacem comentarii nepotrivite. Pentru a evita astfel de situaŃii, iată câteva sugestii:• OferiŃi mai întâi feedbackul pozitiv.• SpuneŃi totul într-o manieră înŃelegătoare şi cooperantă, îndulcind cât de cât aspectele negative.• CriticaŃi doar acele comportamente care se pot schimba.• SugeraŃi modalităŃi prin care s-ar putea îmbunătăŃi performanŃa celui în cauză.• PlasaŃi feedbackul în întregul context al relaŃiei respective.• AveŃi grijă ca feedbackul să fie oportun, clar şi direct.(Sursa: Piccinin şi Mason, 1991)

Primirea feedbackuluiPrimirea feedbackului poate fi la fel de dificilă ca furnizarea lui. Feedbackul este însăo sursă consistentă de învăŃare, atunci când suntem în stare să-l folosim cum trebuie.Iată câteva sugestii pentru receptarea feedbackului:• AscultaŃi activ.• SolicitaŃi precizie. "Cine a spus asta?", "Despre ce comportament anume eravorba?", "Când?", "Care sunt consecinŃele?"• AprobaŃi/respingeŃi critica. RecunoaşteŃi ceea ce este adevărat. ExprimaŃi-vădezacordul cu tot ceea ce consideraŃi ca nefiind valabil.• EnunŃaŃi învăŃămintele pe care le-aŃi tras din feedbackul respectiv şi care v-arputea fi utile în cazul altor acŃiuni sau comportamente viitoare.• OferiŃi informaŃiile care ar putea corecta neînŃelegerile.• StabiliŃi limitele. SpuneŃi criticului cum aŃi dori să fie feedbackul dacă aveŃi sentimentul că aŃi fost criticat într-un mod neadecvat.(Sursa: Piccinin şi Mason, 1991)

Ghidul managerului

74

Page 79: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Colaborarea într-un mediu informatizatMecanismele fundamentale ale învăŃării şi comunicării sunt aceleaşi indiferent demodul în care învaŃă o persoană sau alta. Mediul de învăŃare şi de comunicare areînsă şi el impactul lui. Există o mare varietate de căi prin care oamenii ajung să lucreze şi să înveŃe împreună, utilizând tehnologiile mediate de computer. Printreexemple se numără videoconferinŃele desfăşurate pe internet sau realizate cu ajutorul diverselor pachete software comerciale, forumurile online sau simpla comunicare prin e-mail. Sfaturile şi îndrumările care urmează sunt generice, neaparŃinând unei tehnologii sau platforme software.În forma ei cea mai elementară, "învăŃarea electronică" (e-learning) este pur şi simpluo modalitate de livrare a materialelor educative şi de învăŃământ pe cale electronică.Ea poate sau nu să implice interacŃiunea cu acele materiale sau să cuprindă şi asistenŃa din partea unor instructori. Dar învăŃarea mijlocită de sistemele computerizate de conferinŃă sau cea colaborativă computerizată poate fi încorporatăîn cursuri, indiferent dacă acestea sunt livrate predominant online sau faŃă în faŃă,ori ca programe de învăŃare la distanŃă. MulŃi dintre cei care studiază în mod informal utilizează şi ei forumurile mediate de computer, inclusiv conferinŃele specializate pe care organismele profesionale le organizează în beneficiul membrilorlor.Participarea la o discuŃie sau la o conferinŃă mediată decomputerMediile asistate de computer oferă cursanŃilor posibilitatea de a socializa, de aschimba informaŃii, de a-şi împărŃi între ei sarcinile sau de a lucra împreună într-omanieră integral colaborativă. ÎnvăŃarea colaborativă se referă la acumularea şi utilizarea activă a cunoştinŃelor personale, pe măsură ce cursanŃii discută între ei despre modul în care înŃeleg diferitele concepte. Atât cooperarea, cât şi interacŃiuneasocială sunt esenŃiale, nu doar pentru ca oamenii să-şi poată atinge scopul propus, cişi pentru a câştiga încredere unii într-alŃii suficient cât să poată colabora (cum s-arîntâmpla în orice situaŃie în care este vorba de o echipă sau un grup). Măsura în carecursanŃii vor fi capabili să lucreze în colaborare depinde de scopul căruia îirăspunde platforma computerizată pusă la dispoziŃia lor, precum şi de mărimeagrupului. Platforma poate varia de la sisteme de conferinŃă computerizate de maridimensiuni până la arii de lucru mici, dedicate activităŃii pe subgrupe.

Avantajele acestui mediuUn avantaj aparte al comunicării mediate de computer este că aceasta permite comunicarea asincronă între două sau mai multe persoane. Mesajele pot fi trimise înorice moment şi sunt livrate aproape instantaneu, dar destinatarii le pot răspundeoricând, în momentele convenabile pentru ei. În acest fel, se poate dezvolta un dialog cumulativ, care apoi va putea fi pus la dispoziŃia participanŃilor şi va putea ficitit şi recitit când şi cum vor aceştia.Din multe puncte de vedere, este mai uşor să participi într-o discuŃie mediată decomputer decât într-una faŃă în faŃă. Ai mai mult timp să cumpăneşti răspunsul şinu rişti să suferi din cauza manifestării evidente a unor însuşiri personale precumtimiditatea. Acesta este cu adevărat un mediu surprinzător de prietenos pentru comunicare. Dat fiind că gradul de familiaritate al interacŃiunii mediate de computereste undeva între cel al scrisului şi cel al vorbitului, nu-i nevoie să pierzi prea multăvreme şlefuind răspunsul, cu condiŃia ca acesta să fie totuşi suficient de clar.Pentru a putea beneficia de pe urma discuŃiilor mediate de computer, este necesarăsă participi la ele în mod frecvent. La fel ca în discuŃiile faŃă în faŃă, şi aici, dacă

Capitolul 4: Munca în colaborare

75

Page 80: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

pierzi ocazia de a interveni cu ceva la momentul potrivit, discuŃia merge mai departe, iar şansa pe care ai avut-o să interacŃionezi se pierde. Pentru a pune în valoare această activitate, este deci nevoie de contribuŃii oportune.Reguli pentru discuŃiile sau conferinŃele mediate de computerCa în multe alte situaŃii sociale, şi aici există anumite reguli pe care participanŃii trebuie să le respecte pentru a asigura o desfăşurare armonioasă a conferinŃei saudiscuŃiei mediate de computer. Unul dintre ei îşi poate asuma rolul de controlor saude mediator al conferinŃei, pentru a-i prezenta pe participanŃi, a demara conferinŃa şide a o menŃine pe făgaşul convenit. AlŃii se pot ocupa de controlul timpul sau deredactarea rezumatului. Toate conferinŃele de acest fel sunt dependente de participarea activă a celor angajaŃi în ele. Dacă oamenii nu se implică, atunci se pierdşi ocaziile de a învăŃa ceva din ele.ToŃi participanŃii trebuie să fie conştienŃi de necesitatea de a urma protocolul stabilit,de a-şi redacta mesajele într-o manieră care să le facă uşor de mânuit şi să respecteregulile de politeŃe. În continuare vă oferim câteva îndrumări în aceste privinŃe.Protocolul• GândiŃi-vă la scopul mesajului pe care intenŃionaŃi să-l transmiteŃi, la publiculcăruia i se adresează şi la impactul probabil al mesajului. AlegeŃi mediul celmai potrivit pentru acesta (e-mail, conferinŃă mediată de computer, poşta convenŃională sau întâlnirile faŃă în faŃă).• UtilizaŃi e-mailul pentru a comunica rapid cu persoanele care trebuie să desfăşoare diversele activităŃi; trimiteŃi copii ale mesajului, "spre informare",tuturor celor care ar trebuie să-i cunoască conŃinutului (dar care nu au sarcinicuprinse în el).• UtilizaŃi conferinŃele mediate de computer pentru a comunica public cu membrii conferinŃei şi pentru a încuraja răspunsurile publice.• FiŃi strict cu conŃinutul mesajului – mesajele cu caracter de socializare nu au cecăuta în conferinŃele dedicate temelor de studiu, ci în forumurile destinate contactelor dintre membri. • UtilizaŃi butonul potrivit de "Răspuns". HotărâŃi-vă dinainte dacă veŃirăspunde doar celui care a scris mesajul, doar expeditorului şi tuturor celorcare au mai primit mesajul iniŃial sau, dacă mesajul este legat de conferinŃă, întregului grup care participă la aceasta.• Când sunteŃi în cadrul grupului, sprijiniŃi-i şi încurajaŃi-i şi pe alŃii ("Bună idee.Eu nu m-am gândit la asta.", "Mai sunt şi alte opinii?", "Eu sunt de acord cuideea Mariei..." etc.), pentru a ajuta la buna desfăşurare a interacŃiunii.

Redactarea unor mesaje uşor de manipulat• DaŃi fiecărui mesaj nou (care nu este un răspuns la alt mesaj) un titlu scurt, informativ.• AveŃi grijă ca mesajele să fie scurte (cel mult de un ecran), astfel încât cititorii săle poată parcurge uşor.• ContribuŃiile mai lungi puneŃi-le în fişiere ataşate, incluzând o scurtă descrierea conŃinutului în corpul mesajului.

Regulile de curtoazie• GândiŃi-vă cu atenŃie înainte să difuzaŃi mesajele primite de la alŃii. Dacă aveŃidubii, cereŃi permisiunea autorului iniŃial al mesajului, pentru a evita posibilelesituaŃii stânjenitoare.

Ghidul managerului

76

Page 81: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

• Dacă citaŃi ceva, atunci urmaŃi regulile normale şi indicaŃi sursa. Copyrightul seaplică mediilor electronice la fel ca şi în alte cazuri.• ÎnŃelegeŃi importanŃa "netichetei". Chiar dacă stilul mesajelor tinde să fie maipuŃin formal şi mai direct decât în mai toate documentele tradiŃionale, politeŃeaelementară şi bunele maniere se aplică în mediul electronic în aceeaşi măsurăca în altă parte.

EvoluŃia învăŃării mediate de computerCursanŃii par să treacă printr-o serie de faze de evoluŃie atunci când lucrează împreună în sistemele mari de conferinŃă mediată de computer şi moderate de untutor. Fazele merg de la familiarizarea cu mediul electronic şi până la învăŃarea independentă, fără tutor.1. Accesul şi motivarea – primul pas este ca participanŃii să ajungă să se simtăconfortabil şi competenŃi în utilizarea mediului, precum şi dornici să investească în el timp şi efort.2. Socializarea mediată de computer – creşte sentimentul de apartenenŃă la grup.Este important să se stabilească o serie de norme care să ducă la creşterea încrederii participanŃilor. Lipsa contactului şi a indiciilor fizice – limbajul corporal, intonaŃia vocii etc. – pot fi şi un avantaj, dar şi o barieră. S-ar putea sădureze mai mult până când ajung să-i cunoască pe colegii din mediul electronic, dar elementele şi indiciile care ar putea declanşa unele prejudecăŃisunt suficient de puŃine.3. Schimbul de informaŃii – activităŃile desfăşurate în colaborare se realizeazăprin schimb de informaŃii. Acest schimb poate fi generat de materialele de curssau din surse externe, cum ar fi paginile de internet.4. Acumularea de cunoştinŃe – participanŃii capătă mai mult control şi ajung sădepindă mai puŃin de tutor, începând să devină autori de informaŃii, şi nu simpli transmiŃători de informaŃii.5. Dezvoltarea – participanŃii preiau controlul asupra a ceea ce învaŃă ei şi grupullor, dezvoltându-şi cunoaşterea metacognitivă.(Sursa: Salmon, 2002)

Aceste faze au fost idealizate pentru a-i ajuta pe tutori şi, în practică, s-ar putea să nufie atât de evidente. Ceea ce se petrece într-un mediu de învăŃare informatizată atentmonitorizat poate fi mai puŃin aparent într-un grup care acŃionează dincolo de limitele învăŃământului formalizat.Factorii critici pentru succesul învăŃării mediate de computerOrice grup de oameni care doreşte să lucreze bine şi să-şi atingă obiectivele vaacorda atenŃia cuvenită proceselor şi protocolului. Factorii critici pentru obŃinereasuccesului în activităŃile mediate de computer în care sunt implicate grupuri micicuprind:• formarea echipei, ca activitate importantă în sine;• competenŃa în rândul membrilor echipei;• acelaşi mod de a înŃelege Ńelul propus;• structurarea activităŃilor necesare sau auxiliare procesului;• respectul reciproc şi încrederea;• crearea şi organizarea spaŃiilor de lucru comune;• domeniile clare de responsabilitate;• recurgerea selectivă la persoane din afară;

Capitolul 4: Munca în colaborare

77

V. şi CunoştinŃele:tipuri şi procese

Page 82: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

• conştiinŃa faptului că, odată cu atingerea Ńelului, colaborarea se va încheia.Majoritatea acestor lucruri vi se vor părea probabil evident esenŃiale pentru muncaîn echipele de profesionişti. Ceea ce transpare din mai toŃi factorii de mai sus esteasumarea responsabilităŃii – care este un element de bază şi în situaŃiile specifice învăŃământului formal, în care Ńelul grupului este dobândirea de cunoştinŃe. CursanŃii ajung însă de multe ori să depindă prea mult de tutor, devenind pasivi.Asumarea responsabilităŃii pentru propriul proces de învăŃare şi pentru rezultatelelui este esenŃială pentru succesul întregului grup. Aceasta ar însemna ca participanŃiisă vadă în tutorul lor mai degrabă o resursă de învăŃare şi un ghid, şi nu o sursă decunoştinŃe şi de proceduri. Ezitarea manifestată de unii cursanŃi faŃă de aceastăschimbare de perspectivă poate duce şi la o rezistenŃă faŃă de colaborarea cu colegiilor. Dar această rezistenŃă mai are şi alte cauze.RezistenŃa la colaborarea cu colegiiExistă mai multe motive pentru care unii cursanŃii pot să nu se simtă în largul lorsau pot să opună rezistenŃă faŃă de colaborarea în grupurile mediate de computer.Printre aceste motive se numără şi următoarele:• Dacă urmează o formă organizată de învăŃământ, ei se pot teme că o colaborarecu colegii ar putea fi văzută ca fraudă, nu ca un lucru din care au de câştigatprin expunere la diferite puncte de vedere şi de metode de lucru.

• CursanŃii pot privi colaborarea cu colegii ca pe o cerinŃă suplimentară a cursului, nu ca pe o parte integrantă a acestuia.

• Lucrul în regim mediat de computer necesită timp.• Această formă de lucru impune mai multă organizare decât anticipează cursanŃii.

• AtenŃia insuficientă acordată, încă din primele faze, consolidării încrederiipoate împiedica grupul să "demareze" sau să lucreze într-un mod productiv.

• Dacă doar una sau două persoane din grup sunt motivate să colaboreze, grupulnu are şanse să ajungă la rezultatele scontate.

(Sursa: Tyler et al., 2001)În cadrul cursurilor organizate de învăŃământul formal, sprijinul acordat de tutor îipoate ajuta pe cursanŃi să depăşească obstacolele şi rezistenŃa. Lucrul în grupurilecolaborative mediate de computer vă oferă o metodă alternativă, pe care aŃi putea săo testaŃi şi singur. GăsiŃi-vă timp şi faceŃi eforturi să asiguraŃi succesul colaborării,iar apoi judecaŃi singur dacă această formă de învăŃare, mult mai vădit socială, văajută să vă îmbogăŃiŃi cunoştinŃele şi vă sporeşte puterea de înŃelegere. Merită săîncercaŃi acest lucru de mai multe ori, dat fiind că fiecare grup se deosebeşte de celelalte prin experienŃa, capacităŃile şi aptitudinile sociale ale fiecărui membru. TrebuinŃele şi comportamentul grupului sunt influenŃate, de asemenea, şi de sarcinade îndeplinit sau de contextul în care se execută aceasta.Lucrul mediat de computer şi stresulMunca în regim de colaborare într-un mediu informatizat poate fi stresantă. Probabil că aŃi ghicit deja, din experienŃa proprie, care ar fi principalele surse destres. Tocmai am spus că, în activităŃile colaborative, cursanŃii nu se pot bizui pe tutorii lor la fel de mult ca în alte forme de învăŃământ mai tradiŃionale. GândiŃi-vă,de asemenea, şi la faptul că mai toată munca mediată de computer este asincronă –contribuŃiile cursanŃilor se fac la momente diferite de timp. Acest lucru este idealdacă oamenii învaŃă conform unui program individual (ca studenŃi part-time) saudacă sunt departe unul de altul geografic, locuind în zone cu fuse orare diferite. Dar

Ghidul managerului

78

V. şi Organizarea activităŃii grupurilormediate de computer.

Page 83: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

aceasta nu înseamnă că răspunsurile la mesaje nu pot fi imediate. Cercetările au arătat că stresul la cursanŃii care lucrează online în subgrupe pe net rezultă din:• mai marea responsabilitate ce trebuie asumată, din cauză că învaŃă singuri;• durata de aşteptare a răspunsurilor;• tensiunea creată de termenele scurte din cadrul "ciclurilor" de schimburi de informaŃii şi de răspuns la întrebări.(Sursa: Allan şi Lawless, 2003)

Cauzele stresului este de aşteptat să fie similare şi pentru cursanŃii din grupurile maimari. În subgrupele de patru cursanŃi s-a constatat că există adesea un factor dereducere a stresului, şi anume mai buna lor capacitate de organizare.Organizarea activităŃii grupurilor mediate de computerUn avantaj al muncii colaborative în mediile informatizate este că un mediu de acesttip este în primul rând asincron, permiŃându-le membrilor grupului să contribuie la oactivitate sau discuŃie la momente de timp diferite. Acest avantaj evident se poateînsă transforma rapid într-un dezavantaj, dacă grupul nu este organizat, coordonatşi moderat. Grupurile care lucrează în astfel de medii au nevoie de un nivel maimare de organizare decât cele care se întâlnesc faŃă în faŃă.În primul rând, vom presupune că dumneavoastră şi cei din grupul din care faceŃiparte:• aveŃi în comun o sarcină şi un obiectiv şi vă consideraŃi un grup distinct de altegrupuri;• sunteŃi interdependenŃi până la un anumit grad – obiectivele de învăŃare nu potfi realizate de o singură persoană din grup;• aŃi convenit valorile şi normele ce vor guverna interacŃiunile şi conduita membrilor – de exemplu, toată lumea va avea ocazia să contribuie cu ceva, iarinteracŃiunea se va desfăşura conform standardelor fireşti de politeŃe.

Ce faceŃi, aşadar, acum? Dat fiind că sunteŃi manageri sau manageri aspiranŃi, probabil că ştiŃi deja răspunsul! Membrii grupului trebuie să-şi pună întrebarea: "Câtde mult management şi de cine să fie făcut?". Grupul va trebui să facă cinci lucruri:1. Să întocmească o listă a membrilor şi a sarcinilor şi responsabilităŃilor carerevin fiecăruia – aceasta presupune că trebuie să se ajungă la o înŃelegere comună a ceea ce trebuie făcut pentru a îndeplini sarcinile primite sau pentru aobŃine rezultatele pe care şi le-a propus grupul. În acest scop, toŃi membriigrupului trebuie să facă, individual, o oarecare muncă pregătitoare, apoi să ştiede ce roluri este nevoie şi, totodată, să-şi dea seama într-o măsură mai mică saumai mare cam care ar fi punctele lor tari şi slabe în rolurile respective.

2. Să programeze activităŃile – şi aceasta implică buna înŃelegere a sarcinii globale şi convenirea termenelor la care trebuie finalizată fiecare fază, astfelîncât să se poată respecta termenul limită de predare – dacă nu există niciuntermen limită impus din afară, atunci trebuie stabilit unul.3. ConveniŃi care este rezultatul acceptabil de toată lumea – acesta poate fi undocument sau un alt rezultat al procesului de învăŃare.4. ConcepeŃi procesul după care se va desfăşura activitatea – aici, mediul are unimpact din mai multe motive, în primul rând din cauza naturii lui asincrone şia constrângerilor impuse de aplicaŃia software pe care o utilizaŃi. Dacă lucraŃicu documente, unele softuri vă vor permite să creaŃi foldere comune, să operaŃicu o singură versiune de document stocată în spaŃiul comun etc. În alte cazuri,fişierele vor trebui transmise de la unul la altul împreună cu mesajele. Trebuie

Capitolul 4: Munca în colaborare

79

Page 84: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

5. luate apoi decizii despre cum va lucra fiecare membru al grupului cu documentele respective (simultan sau pe rând) şi despre cum este mai bine săcircule acestea, ca fişiere ataşate sau în corpul mesajului.5. PuneŃi la punct o metodologie pentru munca în comun – într-o întâlnire desfăşurată faŃă în faŃă, conducătorul sau coordonatorul discuŃiei va avea grijăca toată lumea să aibă ocazia să contribuie cu ceva; toată lumea va vedea, înmod normal, când s-a luat fiecare decizie, va fi evident dacă proiectul sau o activitate oarecare este în grafic sau nu. Atunci când se lucrează într-un mediuinformatizat, lucrurile sunt un pic diferite. Oamenii îşi semnalează prezenŃa şiprogresele înregistrate trimiŃând mesaje sau documente pe cale electronică, iaracest lucru impune ca grupul să adopte o structură de sincronizare.

Calea cea mai bună pentru a începe munca în grup este să se organizeze la început oîntâlnire directă între toŃi membrii. Dacă acest lucru nu este posibil, atunci se poateda un rând de telefoane sau de e-mailuri, existând cineva care îşi asumă temporarrolul de coordonator. Dacă nici acest lucru nu este posibil, atunci totul trebuie discutat în mediul informatizat. Este de aşteptat ca celei de-a cincea activităŃi dinlista de mai sus, punerea la punct a unei metodologii după care se va desfăşura procesul de colaborare, să i se acorde cea mai puŃină atenŃie – aceasta până cândgrupul se confruntă, de fapt, cu prima lui criză! Una dintre căile prin care se poateadăuga o structură de sincronizare a colaborării asincrone poartă numele de procedura cercului virtual.Cercul virtualMai întâi, grupul trebuie să-şi împartă discuŃiile sau dezbaterile pe care şi le-a planificat în etape sau runde. Apoi, va trebui să hotărască un interval de timp pentrufiecare rundă – să spunem, patru zile, deşi unele runde pot dura mai mult decât altele, în funcŃie de natura discuŃiei. Fiecare zi va trebui să ocazioneze noi contribuŃii. SecvenŃa cercului virtual va funcŃiona atunci după cum urmează:1. La data de start prestabilită, conducătorul sau coordonatorul şedinŃei posteazăun mesaj iniŃial, prin care îi invită pe participanŃi la discuŃii.2. ToŃi membrii grupului contribuie la discuŃie, zilnic dacă se poate, postândmesaje noi şi răspunzând la cele postate de ceilalŃi.3. Pentru a marca sfârşitul perioadei de discuŃii, coordonatorul face rezumatuldiscuŃiei şi (dacă este cazul) propune o decizie.4. Fiecare membru al grupului reacŃionează la rezumat şi, dacă exista una, la decizia propusă, prin vot sau prin consens. Coordonatorul notifică apoi membrilor rezultatul.(Sursa: după Johnson-Lenz şi Johnson-Lenz, 1991, modificat de Einon, 1997)

Grupurile trebuie să încorporeze aceste cercuri virtuale în calendarele lor de activităŃi. Acestea pot fi folosite ca jaloane – ca date la care trebuie să se producăevenimente precum deciziile şi contribuŃiile. Această strategie este utilizată în modfrecvent în managementul de proiect. Un exemplu este prezentat în Tabelul 4.1.Ca în toate activităŃile în care avem contribuŃii care trebuie sincronizate, şi aici existăanumite costuri administrative. Acest lucru ajunge să fie apreciat mai bine de membrii grupului atunci când se utilizează metoda ciclului virtual şi a jaloanelor.Sugestii practice pentru funcŃionarea grupurilor mediate decomputer• Rolurile – grupurile care funcŃionează bine au de cele mai multe ori în componenŃa lor membri capabili să îndeplinească roluri precum cel de coordonator, de secretar, de controlor al rezultatelor şi de mediator. Fiecare

Ghidul managerului

80

Page 85: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

• grup trebuie să hotărască de ce roluri are nevoie şi apoi să le aloce. O persoanăpoate primi mai multe roluri; iar rolurile pot să se schimbe prin rotaŃie.• ContribuŃiile individuale – unii membri pot fi împiedicaŃi de eventualele sărbători şi zile libere, ori de problemele de la serviciu, să contribuie la fel dedes ca ceilalŃi. Problemele de acest gen ar trebui tratate cât mai devreme posibil. Este posibil ca persoanele respective să vrea să contribuie mai mult cualte ocazii sau să-şi asume un rol în grup care să implice mai puŃină muncă cucomputerul, de exemplu să solicite ajutor din afară, să caute informaŃii sau săalcătuiască rezumate. DiscutaŃi cu membrii grupului cât de des se aşteaptă săpoată intre în forumul mediat de computer şi să vină cu contribuŃii.• Problema non-contribuŃiilor – stabiliŃi care să fie sancŃiunile ce vor fi instituitepentru cazurile în care cineva nu contribuie la activitatea comună. VeŃi lăsanon-contributorii să mai rămână în grup? Le veŃi permite să se folosească derezultatele colaborării – mai ales dacă sarcina de care vă ocupaŃi este o lucrarede evaluare? Acest lucru trebuie discutat cu tutorii cursurilor.• ToleranŃa şi sprijinul – membrii grupului se deosebesc unii de alŃii ca abilităŃişi ca sociabilitate. Faptul că cineva nu vine cu nicio contribuŃie la activitatea comună poate să reflecte timiditatea sau lipsa de încredere a persoanei respective în propriile sale capacităŃi. Nu uitaŃi că, ajutându-l pe altul să înŃeleagă ceva ce ştiŃi deja, vă ajutaŃi şi pe dumneavoastră să înŃelegeŃi mai profund lucrul respectiv şi să vi-l fixaŃi mai bine în memorie. (Se şi spune: dacăvrei să înveŃi ceva, predă!) Dimpotrivă, dacă nu aveŃi încredere în capacitateaproprie, încercaŃi să aflaŃi ce se întâmplă atunci când spuneŃi explicit: "Nu-midau seama dacă am înŃeles bine. Poate să-mi explice cineva şi mie?" Ar fi unlucru de-a dreptul neobişnuit să nu vă sară cineva în ajutor.• Profesionalismul – respectaŃi cele mai înalte standarde de comportament. PurtaŃi-vă ca un profesionist şi ca un prieten – în fond, mediul informatizat estedestul de informal. ApelaŃi din când în când şi la umorul benign, în cazul încare consideraŃi că ajută la interacŃiunile sociale, dar aveŃi grijă ce spuneŃi, înspecial atunci când lucraŃi în grupurile interculturale. EvitaŃi orice lucru care arputea să jignească şi fiŃi pregătit să explicaŃi ce aŃi vrut să spuneŃi când aŃi glumit!• Efortul individual – esenŃa colaborării este acumularea de cunoştinŃe noi. Pentru a face acest lucru, fiecare membru al grupului trebuie să fie dispus să lucreze şi individual, în anumite momente, atât înainte, cât şi după sesiunile delucru ale grupului. Aceasta deoarece fiecare persoană trebuie să aibă contribuŃii

active, autentice, bazate pe cunoştinŃele şi pe puterea sa de înŃelegere, şi nu săreacŃioneze pur şi simplu la contribuŃiile altora. ÎnvăŃarea colaborativă nu este oalternativă la studiul individual: cursanŃii prezintă în faŃa grupului modul în

Capitolul 4: Munca în colaborare

81

Tabelul 4.1 – Exemple de jaloane pentru o decizie şi o activitate1-8 februarie 9-21 februarie

Perioada pentru luarea deciziei A Perioada pentru realizarea activităŃii BPerioada dediscuŃie Perioadapentru vot Perioada denotificare Perioada delucru Perioada depredare Perioada denotificare

6 zile 1 zi 1 zi 10 zile 2 zile 1 zi1-6 feb 7 feb 8 feb 9-18 feb 19-20 feb 21 feb

(Sursa: Einon, 1997)

Page 86: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

• care au înŃeles ei, de unii singuri, un subiect anume, grupul reacŃionează, analizează, interoghează, critică, reinterpretează etc. În decursul acestui proces,fiecare îşi reconstruieşte setul de cunoştinŃe personale pe care le-a dobândit încursul sesiunilor individuale de studiu. GândiŃi-vă la aceste componente de învăŃare individuală ca la o pregătire pentru colaborare şi contribuŃie.

• Planul B – tehnologia e un lucru nemaipomenit, dar numai până se strică,lucru care pare a se întâmpla mai mereu! AveŃi grijă să existe întotdeauna unplan alternativ, care să vă permită să menŃineŃi comunicarea atunci când văcedează tehnologia. În caz de urgenŃă, folosiŃi telefonul, faxul, e-mailul sau comunicarea faŃă în faŃă şi comunicaŃi suficiente informaŃii (încă de la început)cât să se poată trece rapid la utilizarea acestor mijloace atunci când este nevoie.Dacă ştiŃi că se va ajunge obligatoriu la dificultăŃi tehnice care le-ar face tuturorviaŃa grea, este mai cinstit faŃă de colegii de grupă să le spuneŃi că nu sunteŃi deacord să lucraŃi într-un mediu asistat de computer. Planurile B sunt numai pentru situaŃiile excepŃionale.• StudiaŃi aplicaŃia software – programul pe care îl utilizaŃi influenŃează modulîn care lucraŃi. VedeŃi ce funcŃii poate îndeplini aplicaŃia pe care o aveŃi la dispoziŃie înainte de a vă face planuri ferme despre cum aveŃi de gând sămeargă colaborarea la realizarea lucrărilor. Dacă aveŃi situaŃii în care mai multepersoane trebuie să lucreze individual, dar simultan pe acelaşi document, aveŃigrijă să marcaŃi fiecare versiune a fişierului electronic cât se poate de clar.• FolosiŃi-vă discernământul – dacă dumneavoastră sau un alt membru al grupului descoperiŃi informaŃii sau materiale noi, evaluaŃi-le înainte de a lefolosi – este vorba de o opinie personală sau sunt produsul muncii unui expertrecunoscut? ChestionaŃi atât conŃinutul, cât şi sursa. Revistele academice, inclusiv cele care se ocupă de management, au de regulă la dispoziŃie un sistemde filtrare, alcătuit din referenŃi aleşi din acelaşi domeniu cu autorii, care verifică minuŃios toate articolele sau lucrările primite. Această analizăfuncŃionează ca un mecanism de control al calităŃii, dar fără să fie neapărat infailibil! PuteŃi găsi şi alte materiale foarte utile, dar obligaŃia dumneavoastrăeste să daŃi dovadă de discernământ în privinŃa calităŃii acestora şi a moduluiîn care veŃi face uz de ele – de pildă, doar pentru a ilustra o idee.

Tehnici pentru lucrul în grupPe lângă faptul că mai mulŃi oameni la un loc reuşesc să realizeze mai multe decâtunul singur, un avantaj esenŃial al muncii în grup este şi că grupurile eficiente ştiucum să fructifice experienŃa şi optica diversă a membrilor lor. Multe dintre tehnicilepentru munca în grup sunt de fapt modalităŃi structurate de exploatare a acestor elemente.BrainstormingBrainstormingul este o metodă rapidă de generare de idei, de regulă în cadrul unuigrup.Există două principii care se aplică în cazul acestui proces:1. Separarea creativităŃii de spiritul critic – generarea de idei trebuie să fie distinctă de evaluarea ideilor respective. Aprecierea critică este lăsată dupăfaza de creativitate (de brainstorming).2. Cantitatea naşte calitate – acest principiu are două părŃi. În primul rând, generarea de idei este cumulativă: o idee va da naştere alteia, care, la rândul ei,va stimula apariŃia încă unei idei. În al doilea rând, dat fiind că ideile bune

Ghidul managerului

82

Page 87: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

sunt rare, cu cât sunt generate mai multe, cu atât mai mare va fi probabilitatea săexiste printre ele şi una bună.Aceste principii duc la patru reguli practice:1. Fără critici – aceasta este regula cea mai importantă. Ideile nu trebuie criticate.Regula aceasta nu este decât o altă modalitate de a exprima primul principiu,cel al amânării judecării. InterdicŃia criticii se aplică atât la ceea ce se spune, câtşi la ceea ce este semnalizat prin gesturi sau alte acŃiuni. 2. Fără frâne – exprimarea ideilor nu trebuie să fie inhibată de nimic, oamenii trebuie să aibă frâu liber. Orice le vine în minte este binevenit, inclusiv gândurile la întâmplare, imaginile amuzante, idei sau posibilităŃi care în cadrulşedinŃelor sau în condiŃiile date pot să nu fie binevenite, idei care aparent sunt nerelevante, alături de altele cu o relevanŃă aparentă etc.3. Cât mai mult – cu cât sunt mai multe idei, cu atât mai bine, deoarece crescşansele de a găsi una sau mai multe care să se dovedească bune.4. Autostopul – participanŃii la brainstorming trebuie să caute ocazii să-şi dezvolte ideile preluându-le pe ale celorlalŃi. O idee o prinde din zbor pe alta.Această tehnică va spori calitatea ideilor şi, de asemenea, va contribui lacrearea sentimentului că se lucrează în echipă.

Un proces utilSesiunile de brainstorming pot fi plăcute şi productive. Procesul respectiv impuneparticipanŃilor să lase la o parte ceea ce, în condiŃii normale, s-ar putea numi atitudinea circumspectă (sau inhibată) faŃă de propuneri şi idei. În special la primaîntâlnire, managerul sau coordonatorul trebuie să se asigure să nu există nicio barieră în calea procesului de generare de idei. Fluxul creativ apare atunci cândtoată lumea începe să nutrească sentimentul că scopul sesiunii este să genereze idei.Odată ce participanŃii au ajuns să simtă procesul, acel sentiment comun se va păstraşi pentru sesiunile următoare. Desfăşurarea unei sesiuni de brainstormingCând aveŃi de desfăşurat o şedinŃă de brainstorming, pregătiŃi din vreme o schiŃă încare să expuneŃi care este problema de dezbătut, după care alegeŃi participanŃii.Între cinci şi zece persoane sunt de ajuns probabil să genereze suficientă diversitateşi energie pentru bunul mers al sesiunii. Dacă sunt prea mulŃi participanŃi, sesiuneadevine greu de controlat. În preajma şedinŃei, poate cu două, trei zile înainte, transmiteŃi tuturor o notă circulară cu expunerea problemei, fundalul acesteia şi oexplicaŃie a modului în care va decurge sesiunea, inclusiv cu cele patru reguli alebrainstormingului. Pentru sesiune, veŃi avea nevoie de un moderator şi un secretarcare să ia notiŃe. GândiŃi-vă ce persoane găsiŃi să-şi asume aceste roluri. La primaşedinŃă, moderator puteŃi fi dumneavoastră; sarcina de secretar poate să treacă de laun participant la altul în cursul sesiunii.Derularea sesiuniiÎncepeŃi sesiunea cu o trecere în revistă a procesului de brainstorming. AmintiŃi-leparticipanŃilor cele patru reguli, în special pe cea care interzice criticarea ideilor.DesfăşuraŃi apoi o sesiune de încălzire. DistribuiŃi foi cu expunerea unei probleme(nelegate de problema principală de dezbătut) şi numiŃi pe cineva care să ia notiŃe.DaŃi-le participanŃilor ceva timp să-şi lămurească orice neclarităŃi ar putea să aibă înlegătură cu problema expusă. DaŃi timp şi secretarului să se pregătească, după careîncepeŃi sesiunea de încălzire. LăsaŃi-i pe participanŃi să se familiarizeze cu procesulde enunŃare cu voce tare a ideilor aşa cum le vin în minte. Sarcina secretarului estesă consemneze toate ideile (inclusiv remarcile spuse cu jumătate de gură, glumele

Capitolul 4: Munca în colaborare

83

V. şi Brainstorming

Page 88: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

etc.) exact cu cuvintele autorilor lor sau într-o reformulare convenită în prealabil. Încursul şedinŃei de încălzire, contributorii vor învăŃa să-şi articuleze ideile cu claritateşi să-şi adapteze contribuŃiile la viteza cu care le poate secretarul nota. Cel mai bineeste, de regulă, ca secretarul să nu aibă decât sarcina de a nota ideile – în grupurilemici, secretarul ar putea fi pus însă şi să contribuie. LăsaŃi sesiunea de încălzire să sederuleze 10 minute. La finalul ei, daŃi ocazia fiecărui participant să vorbească desprecele întâmplate.ÎncepeŃi apoi sesiunea principală. UrmaŃi aceeaşi procedură ca la încălzire. ÎnchideŃisesiunea atunci când încetează să mai curgă idei. În orice caz, nu o lăsaŃi să durezemai mult de 30 minute.Ca activitate separată, adunaŃi la un loc, sortaŃi şi evaluaŃi ideile. DaŃi participanŃilorcâte o copie cu rezultatele.Gruparea ideilorGruparea ideilor permite separarea ideilor generate pe categorii care să permită evidenŃierea diverselor grupaje, teme sau generalizări. În acest fel pot fi prelucrate şiideile în număr mare, generate într-o sesiune de brainstorming.Procesul1. Diversele idei sunt scrise pe nişte fişe, cartonaşe sau bileŃel adeziv. Fiecare cartonaş sau bileŃel nu poate conŃine decât o singură idee, care poate fi o problemă, o posibilă cale de acŃiune, o idee de produs sau serviciu etc.2. Fişele sunt apoi împărŃite pe grupuri sau calupuri. Gruparea lor o poate face osingură persoană, deşi este mult mai productiv să fie două, trei sau patru persoane care să se ocupe de această sarcină. Fişele sunt etalate apoi pe o masă,pe un perete sau pe o tablă.3. Fiecare grup sau calup trebuie să conŃină idei similare. Se convin denumiri sauetichete sau denumiri generice pentru fiecare calup.4. Calupurile sau etichetele nu aparŃin niciunui participant. Pe măsură ce uncalup este studiat de participanŃi, oricare dintre ei poate să modifice etichetasau să mute o fişă dintr-un calup într-altul. Se pot crea şi fişe duble, astfel încâto idee să poată face parte din două calupuri.5. Gruparea fişelor continuă până când începe să se evidenŃieze un set stabil decalupuri şi de problematici.

Acest proces duce la o viziune unanim agreată sau la o convergenŃă de opinii îngrup, ceea ce permite ca modul stabil de distribuŃie a fişelor, la care s-a ajuns, săpoată fi prezentat ca rezultat al opiniei colective. Rezultatul respectiv poate fi comparat cu opiniile altor grupuri.Gruparea fişelor se poate face în acelaşi mod nu numai de întregul grup, ci şi defiecare membru participant. După ce termină toată lumea, modelele de distribuŃieindividuale sunt arătate tuturor şi comparate.După fiecare prezentare, grupul sau membrii individuali îşi pot revizui calupurile şi,dacă doresc acest lucru, le pot corecta în lumina celor discutate.Grupurile de discuŃii şi metoda bulgărelui de zăpadăGrupurile de discuŃii (buzz groups) sunt utilizate pentru a provoca o schimbare deritm şi de activitate, menită să ajute procesul de gândire şi să încurajeze coeziuneadupă o rundă de dezbateri colective. Buzz-grupurile sunt numite aşa din cauzazumzetului care se aude în timpul conversaŃiei din cadrul lor.

Ghidul managerului

84

V. şi Brainstorming

Page 89: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Cum funcŃioneazăMembrii grupului sunt invitaŃi să formeze perechi şi să înceapă să discute o anumităpropunere importantă formulată mai devreme. Chiar dacă o astfel de sesiunedurează numai două, trei minute, ele pot fi o activitate folositoare. Uneori, este utildacă participanŃilor li se cere să aştepte câteva clipe şi să-şi adune gândurile înaintede a începe să discute. DiscuŃiile în doi, adesea ca pregătire la o discuŃie mai amplăîn cadrul întregului grup, îi destind pe participanŃi şi-i ajută în dezvoltarea ideilor.Fiecare pereche trebuie să noteze unul sau două puncte importante pe care să leprezinte apoi în discuŃia în plen, care astfel va ajunge să fie mai consistentă.Pe lângă utilizarea lor mai generală, grupurile de discuŃii pot fi o modalitate utilă dea promova o idee. Ele pot fi avantajoase în anumite situaŃii şi pentru că permit uneiaudienŃe mai mari să se implice activ în subiectul discuŃiei sau prezentării susŃinuteîn faŃa ei.Metoda bulgărelui de zăpadăAceastă metodă este o variantă a grupurilor de discuŃii şi se utilizează pentru a rafina gândirea participanŃilor şi a îmbunătăŃi încă şi mai mult ideile discutateFiecare pereche trebuie să se alăture alteia, după care urmează încă o rundă de discuŃii, în cadrul căreia perechile îşi prezintă ideea iniŃială. Cei patru consemneazăpunctele principale care apar în discuŃia extinsă, folosind eventual o planşă deflipchart ca material vizual improvizat pentru scurta prezentare pe care o vor faceulterior cu rezultatele dezbaterii lor. Prezentarea sau raportul lor devine apoi subiectîn cadrul discuŃiei în plen.Metoda circulareiDacă grupul ajunge la un blocaj sau are nevoie de un influx proaspăt de idei pentrua rezolva o problemă ori pentru a găsi o cale pe care să meargă în continuare, poatefi util să se organizeze o rundă de idei printr-o metodă a circularei. Aceasta este unmod simplu dar eficient de a da o şansă egală tuturor celor din grup de a veni cuideile sau comentariile lor la problema discutată, indiferent de statutul lor în cadrulgrupului. Dacă grupul produce multe idei, avantajul metodei este că atenŃia tuturorse va îndrepta înspre idei, şi nu spre persoanele care le-au sugerat. Acest lucru lepermite participanŃilor să accepte mai uşor paternitatea ideilor respective. Metodacircularei este un format relativ sigur şi neproblematic pentru colectarea de idei, datfiind că primul pas este împărtăşirea punctelor de vedere, nu judecarea acestora.Cum se aplică metodaMetoda circularei cuprinde şase paşi:1. Coordonatorul grupului cere tuturor membrilor să se gândească fiecare înparte, timp de câteva minute, la o anumită problemă sau subiect, dacă lucrulacesta nu s-a făcut deja înainte.2. Fiecare participant îşi notează toate aspectele sau ideile pe care vrea să lesupună atenŃiei celorlalŃi.3. Coordonatorul grupului trece pe rând pe la fiecare, solicitând câte o idee dinlista respectă, dar evitând repetiŃiile.4. Ideile sunt consemnate pe o foaie de flipchart.5. Procesul continuă până la notarea tuturor ideilor.6. Urmează o perioadă de reflecŃie, în care oamenii se gândesc la idei şi încearcăsă le pătrundă implicaŃiile. Poate urma apoi încă o discuŃie, cu o eventualăevaluare a ideilor.

Capitolul 4: Munca în colaborare

85

Page 90: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

SusŃinerea prezentărilorÎn cadrul activităŃilor de grup, prezentarea este o modalitate de a comunica opiniileşi ideile identificate de oameni. Aceasta poate fi utilizată pentru a genera idei şi acolecta un feedback util. Prezentarea publică este o aptitudine utilă, pe care managerii trebuie să şi-o dezvolte, dat fiind că deprinderea de a comunica verbalîntr-o manieră interesantă, informativă şi persuasivă, îi poate ajuta să-i convingă pecei cărora le vorbesc să le urmeze indicaŃiile. Multora, perspectiva de a susŃine oprezentare în public li se pare copleşitoare. Dacă nu aŃi mai făcut niciodată o astfelde prezentare, este de aşteptat să fiŃi nervos. Aceasta este o abilitate care, în modcert, se perfecŃionează prin exerciŃiu. Cadrul creat de cursul de management oferăun context sigur în care să vă dezvoltaŃi aptitudinile respective.Paşii pentru pregătirea unei prezentări1. Planul – identificaŃi mesajul pe care doriŃi să-l comunicaŃi. Ce încercaŃi să realizaŃi? DoriŃi să-i informaŃi pe oameni sau să-i convingeŃi de ceva? Ce vreŃisă facă aceştia ca urmare a prezentării pe care o susŃineŃi? Care sunt principalele idei pe care vreŃi să le transmiteŃi oamenilor? AveŃi toate informaŃiile de care aveŃi nevoie? Cam cât timp ar trebui să vorbiŃi?2. Publicul – încercaŃi să vă imaginaŃi în locul publicului. Cam cât v-aŃi aştepta săştiŃi despre subiectul în cauză? Ce fel de prezentare ar avea şansele cele maimari să stârnească interes?3. Munca în echipă – dacă prezentarea va fi susŃinută în grup, conveniŃi cum săîmpărŃiŃi tema şi stabiliŃi cine ce zice.4. Pregătirea – hotărâŃi-vă în privinŃa informaŃiilor, a dovezilor, exemplelor şi argumentelor de care aveŃi nevoie pentru a vă transmite ideile de bază. O regulă bună este să găsiŃi nu mai mult de trei astfel de idei de bază şi doaratâtea informaŃii cât aveŃi nevoie pentru a le susŃine (foarte uşor ajungem să includem prea multe). DecideŃi şi care sunt mijloacele ilustrative (grafice, diagrame) cel mai util de folosit. GândiŃi un flux logic pentru întregul conŃinutal prezentării. HotărâŃi apoi cum veŃi începe şi cum veŃi termina. Începutul vadepinde de scopul prezentării. "Deschiderile" tipice sunt: legarea subiectuluidiscuŃiei cu ceva din experienŃa sau sfera de interese a ascultătorilor;prezentarea mesajului general; o explicaŃie din care publicul să înŃeleagă cebeneficii va avea dacă vă ascultă. Scopul declaraŃiilor din introducere este de acapta atenŃia şi de a stârni interesul. Printre încheierile tipice, avem: repetareaprincipalelor puncte; rezumatul mesajului global; lansarea unei întrebăriprovocatoare sau îndemnul/solicitarea adresată publicului să întreprindă o anumită acŃiune. CăutaŃi să încheiaŃi întotdeauna prezentările într-o manierăconcludentă şi cu aceeaşi energie şi entuziasm ca în deschidere. PregătiŃi-vănotiŃele pentru prezentare, alături de care puneŃi toate materialele adiŃionale,filele pe care le veŃi înmâna publicului şi tot ceea ce ar putea fi util pentru ceicare vă ascultă. Adesea, primul set de notiŃe va fi unul detaliat, dar pe măsurăce repetaŃi ceea ce doriŃi să spuneŃi veŃi descoperi probabil că puteŃi să rezumaŃi totul şi să-l reduceŃi la o serie de titluri, subtitluri şi puncte cheie. Uniivorbitori îşi transferă apoi toate acestea pe nişte mici fişe, care să le serveascădrept memorator. (PuteŃi Ńine întotdeauna la îndemână şi setul complet denote, pe lângă aceste fişe.)

AveŃi grijă ca materialul ilustrativ să fie cât mai clar şi mai simplu cu putinŃă: aveŃigrijă întotdeauna să daŃi mai multă atenŃie conŃinutului decât stilului. Dacă faceŃi oprezentare în PowerPoint pentru videoproiector, pregătiŃi-vă şi un set de folii pentruretroproiector sau imprimaŃi-vă prezentarea şi pe hârtie, pentru eventualitatea cătehnica vă joacă feste. Înainte de ora prezentării, verificaŃi dacă toate echipamentelepe care doriŃi să le utilizaŃi funcŃionează corect şi sunt instalate cum trebuie.

Ghidul managerului

86

Page 91: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

VerificaŃi dacă vocea dumneavoastră se aude şi în spatele sălii (nu uitaŃi şi că vă veŃiface mai greu auzit atunci când publicul va fi de faŃă): utilizaŃi un microfon, dacăeste cazul. Şi, în sfârşit, gândiŃi-vă la încăpere şi la aranjarea ei – sunt amplasatescaunele cum trebuie, e prea cald sau prea frig, aranjarea sălii transmite mesajul caretrebuie?Expunerea1. RelaxaŃi-vă – un vorbitor are o prestaŃie mai bună dacă reuşeşte să se simtă înlargul său în faŃa publicului. Nu încercaŃi să vă impuneŃi un stil de prezentarecare vă face să vă simŃiŃi inconfortabil. AdoptaŃi în mod deliberat un stil mailent, mai ales dacă ştiŃi că aveŃi tendinŃa să vorbiŃi prea repede atunci când sunteŃi nervos.2. CaptaŃi atenŃia şi stârniŃi interesul – aşteptaŃi până când ascultătorii au încetatsă mai vorbească, priviŃi direct spre ei şi rostiŃi frazele de început cu entuziasmşi energie, fără să vă uitaŃi pe notiŃe. În acest fel, veŃi părea mai sigur pe ceea cespuneŃi, iar publicul va fi mai "iertător" dacă, mai târziu, vă veŃi consultanotele.3. SpuneŃi ascultătorilor când anume pot să pună întrebări – atunci cândsusŃineŃi o idee, este firesc să nu doriŃi să fiŃi întrerupt. Dacă prezentarea arescop didactic, este important însă ca publicul să înŃeleagă fiecare idee înaintede a trece mai departe. De aceea, întrebările sunt binevenite şi în cursul prezentării. SpuneŃi dinainte celor care vă ascultă dacă veŃi răspunde la întrebări în timpul prezentării sau doar la sfârşit.4. AdoptaŃi un stil uşor de urmărit – încercaŃi să vorbiŃi cât mai relaxat posibil.Este greu să urmăreşti pe cineva care vorbeşte prea repede sau prezintă listedupă liste de probleme. (Faptul că încercaŃi să prezentaŃi prea multe puncte şiprea multe informaŃii în sprijinul acestora poate da naştere la tot soiul de dificultăŃi.) Dacă faceŃi prezentarea citindu-vă notiŃele, încercaŃi să vă uitaŃi lapublic cât mai des posibil. ControlaŃi-vă vocea cât mai atent posibil (şi respiraŃia: inspiraŃi rapid, dar profund). Se întâmplă foarte des ca cineva săînceapă expunerea cu o voce rezonantă şi plină de încredere, după care începesă piardă treptat din volum, devenind din ce în ce mai monoton. ModulaŃi-văvocea (schimbaŃi-i înălŃimea şi ritmul, folosiŃi elemente de emfază), astfel încâtsă puteŃi să scoateŃi în evidenŃă cuvintele şi expresiile importante, ajutându-văascultătorii să înŃeleagă ce le spuneŃi. Dacă aveŃi tendinŃa să ezitaŃi când vorbiŃi, reŃineŃi că propoziŃiile scurte sunt mult mai indicate decât frazele lungiîntrerupte de "hm"-uri şi "ăă"-uri (deşi câte un "hm" sau "ăă" scăpat o dată, accidental, îl poate apropia pe vorbitor, prin familiaritatea lui, de public). VerificaŃi-vă şi limbajul non-verbal: şi acesta trebuie să transmită încredere(dacă nu se întâmplă aşa, publicul va crede că aveŃi gânduri ascunse) şi trebuiesă fie în ton cu vocea. Este mai uşor să asculŃi o persoană care nu dă semne denervozitate sau nesiguranŃă: acestea pot distrage atenŃia ascultătorilor de laconŃinutul prezentării.5. MonitorizaŃi-vă asistenŃa – urmăriŃi semnele care v-ar putea indica faptul căpublicul nu este suficient de captivat de cele prezentate, de pildă oamenii suntvădit nelămuriŃi, plictisiŃi sau agitaŃi. Dacă surprindeŃi asemenea semne, nu vătemeŃi să reacŃionaŃi aşa cum vi se cere. De exemplu, aŃi putea să spuneŃi:"Citesc pe câteva feŃe ceva nedumerirea. Asta înseamnă că nu m-am explicatsuficient de clar. Sunt probleme pe care aŃi vrea să le reiau?" Sau, pus în faŃaunui public plictisit sau agitat, aŃi putea să vă opriŃi să cereŃi ascultătorilor să-şispună părerea în legătură cu problema dezbătută sau cu informaŃiile prezentate până atunci. Se poate întâmpla, desigur, ca totul să fie din cauzaunei zile de muncă lungi sau pentru că se apropie pauza de cafea. Dacă energiaşi entuziasmul cu care aŃi început ameninŃă să se transforme într-o înşiruire

Capitolul 4: Munca în colaborare

87

Page 92: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

6. ternă de date, reenergizaŃi-vă vocea şi mobilizaŃi-vă limbajul corporal. Deşi deregulă se recomandă să nu distrageŃi atenŃia ascultătorilor cu prea multă mişcare a corpului, dacă aŃi stat prea mult timp într-un loc, încercaŃi să vă deplasaŃi un pic sau să vă aşezaŃi, sau să gesticulaŃi mai tare cu mâinile pentrua scoate în evidenŃă anumite idei.6. łineŃi evidenŃa timpului – în mai toate cazurile, veŃi dispune de un interval detimp limitat în care puteŃi vorbi. Dacă vă consumaŃi mai mult din timpul alocatdiferitelor părŃi ale prezentării, s-ar putea să fiŃi nevoit să vă grăbiŃi la altele.Acest lucru poate reduce impactul mesajului pe care vreŃi să-l transmiteŃi, maiales dacă prezentaŃi şi concluziile la repezeală. În plus, reduceŃi şi timpul alocatascultătorilor pentru întrebări. Or întrebările vă dau posibilitatea să întăriŃiceea ce aŃi afirmat, dezvoltând sau aprofundând punctele importante. De regulă, se poate şti dinainte care părŃi ale prezentării nu ar trebui scurtate sauprezentate în grabă şi care ar putea fi tratate mai puŃin minuŃios, dacă estenevoie. În acele cazuri, puteŃi să indicaŃi că aveŃi şi alte informaŃii, dacă cinevadintre ascultători doreşte să afle mai multe despre subiectele respective.7. Răspunsul la întrebări – multor vorbitori le este groază de întrebările din public, din cauză că se tem că nu vor putea să răspundă mulŃumitor. O ideebună este să anticipaŃi întrebările dificile care credeŃi că v-ar putea fi puse şi sărepetaŃi dinainte câteva răspunsuri. Când vă confruntaŃi însă cu o întrebare lacare nu ştiŃi răspunsul, lucrul cel mai bun este să fiŃi sincer. PuteŃi indica posibilele surse de informaŃii sau, dacă este cazul, vă puteŃi oferi să aflaŃirăspunsul şi să-l comunicaŃi persoanei cu întrebarea prin e-mail. O altă cale dea face faŃă acestor întrebări este să le "aruncaŃi înapoi publicului", altfel spussă-i puneŃi pe ascultători să vă răspundă la ele. Dumneavoastră nu sunteŃiobligat să răspundeŃi neapărat la toate întrebările care vi se pun. Unele dintreele pot să nu prezinte interes pentru toată lumea. De exemplu, cineva din public nu a înŃeles cum aŃi obŃinut o anumită cifră. PuteŃi să-l invitaŃi să discutaŃi problema respectivă după prezentare. Aceasta este o tactică utilă şiatunci când cel care vă adresează întrebarea are o atitudine ostilă. Alte metodear fi reformularea întrebării şi răspunsul la aceasta tot printr-o întrebare. Reformularea este utilă atunci când întrebarea este pusă prost sau, altfel spus,este prea îngustă, sau este din categoria celor la care se răspunde cu "da" sau"nu", ceea ce mai degrabă închide discuŃia decât s-o stimuleze. PuteŃi spune:"AŃi pus o întrebare legitimă, care ne îndeamnă să privim mai departe la...". Sepoate răspunde la o întrebare cu o altă întrebare, atunci când prima întrebarepleacă de la o premiză falsă sau pare să nu aibă legătură cu ceea ce spuneŃi.PuteŃi să arătaŃi acest lucru şi să chestionaŃi premiza în cauză sau să-l rugaŃi pecel care întreabă să explice mai bine pe ce date se bazează. Un detaliu mic, darimportant este că vocile care pun întrebări s-ar putea să nu fie auzite de restulpublicului, de aceea repetaŃi întrebarea înainte de a răspunde la ea, altfel riscaŃisă-i faceŃi pe ceilalŃi ascultători să-şi piardă interesul pentru discuŃie. O altăidee bună este să semnalaŃi faptul că se termină timpul şi să spuneŃi la câte întrebări mai aveŃi vreme să răspundeŃi, astfel încât să terminaŃi prezentarea peo notă pozitivă. Nu uitaŃi că, pentru public, o sesiune de întrebări şi răspunsurise poate dovedi punctul de maxim interes dintr-o prezentare, dat fiind că dindialogul respectiv se pot afla la fel de multe ca şi din conŃinutul prezentăriipropriu-zise.

PlanificareaPlanificarea bine făcută este esenŃială atunci când lucrăm împreună cu alŃi oameni.ToŃi membrii grupului sau echipei trebuie să conlucreze într-o manieră bine coordonată şi să aibă acelaşi Ńel. Este greu să realizezi ceva, dacă nu ştii limpede ceanume vrei să faci, fără să ai măcar o idee despre cum poŃi realiza lucrul respectiv şi

Ghidul managerului

88

Page 93: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Capitolul 4: Munca în colaborare

89

fără să ai un mecanism care să-Ńi permită să-Ńi dai seama dacă ai realizat deja lucrulrespectiv sau nu. Planul care urmează vă prezintă cele opt etape la care trebuie să negândim înainte de a întreprinde o activitate în grup, astfel încât să putem fi siguri că,în final, am realizat obiectivele pe care grupul respectiv şi le-a propus.

CASETA 4.1 CELE OPT ETAPE ALE UNUI PLAN1. DefiniŃi obiectivele şi un set de indicatori de succes.2. GeneraŃi un set de opŃiuni şi evaluaŃi-le.3. IdentificaŃi activităŃile necesare.4. StabiliŃi succesiunea activităŃilor.5. IdentificaŃi resursele care vă trebuie.6. RevizuiŃi planul.7. PregătiŃi programul de acŃiune, calendarele şi reperele în raport cu care veŃiputea şti cât aŃi progresat.8. MonitorizaŃi şi controlaŃi – adaptaŃi sarcinile, replanificaŃi sau revizuiŃi obiectivele acolo unde este necesar.

Page 94: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii
Page 95: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

SECłIUNEA 2 INSTRUMENTE ŞI TEHNICI DE MANAGEMENT

Page 96: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii
Page 97: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Lumea este plină de cifre – şi cu atât mai mult lumea managerilor. Aproape zilnic, nise pun în faŃă grafice, planşe, tabele, bugete şi declaraŃii fiscale, informaŃii despre intrări şi ieşiri, despre cumpărători şi clienŃi. Mai mult, sunt momente când managerii înşişi trebuie să producă informaŃii numerice, care apoi trebuie procesateşi interpretate. Există multe instrumente care ne ajută în prelucrarea datelor numerice, de la simplele calculatoare de buzunar la pachetele software sofisticate decalcul tabelar din computerele noastre. Pentru a le utiliza cu eficacitate, trebuie săînŃelegem însă noŃiunile elementare ale reprezentării numerelor şi să fim în stare săefectuăm operaŃiile aritmetice cerute. MulŃi dintre noi am căpătat deprinderile decalcul în primii ani de şcoală şi, de atunci încoace, am trăit cu convingerea că nule-am uitat. Pentru unii dintre noi, aritmetica a părut un soi de mister a căruidesluşire am tot amânat-o, sperând probabil că nevoia de a o înŃelege va dispărea cutimpul, împreună cu amintirea acelor prime experienŃe chinuitoare! Capitolul defaŃă din Ghidul managerului se adresează celor care au nevoie să-şi reaminteascăunele lucruri despre numere şi operaŃii aritmetice sau care trebuie să le înŃeleagăpentru prima oară. VeŃi fi surprins să constataŃi că acum puteŃi înŃelege mult maiuşor concepte care altă dată vă scăpau. Capitolele care vor urma în această secŃiunepleacă de la premiza că stăpâniŃi deja numerele şi calculul aritmetic la nivel elementar.

Această secŃiune a Ghidului managerului se ocupă de instrumentele şi tehnicile decolectare, utilizare şi prezentare a informaŃiilor în contextul managementului. Oricemanager va întâlni situaŃii în care:• trebuie să comunice date sau idei;• trebuie să obŃină informaŃii prin metoda investigaŃiei;• trebuie să organizeze, să analizeze şi interpreteze datele colectate.

InformaŃiile sunt necesare în elaborarea deciziilor de acŃiune. Acest lucru garanteazăfaptul că atât deciziile luate, cât şi acŃiunile întreprinse pe baza lor sunt în cunoştinŃăde cauză. AcŃiunile bazate pe o bună informare au în general mai multă eficacitatedecât cele care se bazează pe păreri ce pot devia de la realitate. Uneori, informaŃiilesunt la îndemână, dar trebuie aşezate într-o formă uşor de comunicat, care să letransforme în argumente în sprijinul unei propuneri sau a unei poziŃii într-o dispută.Alteori, datele sunt colectate în mod sistematic, în vederea unui scop anume. Ulterior, datele colectate trebuie analizate şi interpretate, astfel încât, prin intermediul unui proces de transformare, cifrele sau cuvintele în stare "primară" sădevină informaŃii. SecŃiunea 2 este împărŃită în mai multe teme: lucrul cu numerele, modalităŃi eficacede prezentare a informaŃiilor, metode de cercetare şi lucrul cu datele. Ca şi alte secŃiuni din Ghidul managerului, şi aceasta a fost concepută ca referinŃă, ceea ce faceca oricare dintre instrumentele şi tehnicile prezentate să se poată consulta independent de celelalte. Notele marginale vă vor îndruma spre instrumentele şitehnicile care au legătură unele cu altele, astfel încât să înŃelegeŃi cât mai bine celeprezentate.

Capitolul 5: Lucrul cu numerele

93

Capitolul5 Lucrul cu numerele

Page 98: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Mai există şi alŃi termeni care v-ar putea fi utili atunci când vă referiŃi la numere. Ceimai comuni sunt enumeraŃi mai jos.Numerele naturale şi numerele întregiNumerele naturale sunt "numerele cu care socotim", cele pe care le ştim şi le folosimzilnic: 1, 2, 3, 4, ... Lista lor merge până la infinit. Dacă îl includem şi pe zero, vomavea de-a face cu numerele întregi (0, 1, 2, 3, 4, ...) deoarece nu au nicio cifră după virgula zecimală, aşa că le şi scriem de cele mai multe ori fără virgulă.Numerele naturale sunt exemple de numere întregi. Putem aşeza numerele naturaleîntr-o listă ascendentă care pleacă de la zero: 0, 1, 2, 3, 4, ... Lista continuă la nesfârşit.Numerele mai mari ca zero se numesc numere pozitive.Numerele negativeExistă numere care au valoarea mai mică decât 0, adică –1, –2, –3 etc. Acestea suntcunoscute ca numere negative şi sunt reprezentate cu semnul minus pus înaintea lor.Numerele negative pot fi întregi şi, ca atare, sunt plasate în lista numerelor întregi înordine descendentă, începând de la zero: ... –4, –3, –2, –1, 0. Dacă vi s-a întâmplat săvă intre contul bancar pe minus, precis aŃi avut de-a face cu numerele negative!

Ghidul managerului

94

Reprezentarea numerelorSuntem deja familiarizaŃi cu scrierea numerelor şi cu faptul că există ordine demărime pentru unităŃi, zeci, sute, mii etc. Fiecare ordin de mărime este un multiplu dezece al ordinului precedent. Să luăm numărul 2.563. Cele patru cifre se vor citi "douămii cinci sute şaizeci şi trei". În Europa, cifrele din componenŃa numerelor sunt separate în grupuri de câte trei prin puncte. În numerele mai mari, cum ar fi2.524.173, punctul este folosit de două ori; acest procedeu ne permite să identificămmai uşor milioanele şi miile. Acest indicator vizual permite analizarea mai comodă alistelor de numere, fără să mai fie nevoie să numărăm cifre ca să înŃelegem ceînseamnă 2524173.Putem reprezenta numărul 2.563 într-un tabel simplu:

Mii Sute Zeci UnităŃi2.563 2 5 6 3Mai există încă un simbol, virgula numerelor zecimale1. Aceasta este utilizată pentrua separa unităŃile de zecimi. NotaŃia zecimală standard pentru un număr precum251,32 poate fi reprezentată ca în tabelul de mai jos.

ReŃineŃi că cifra zero (0) dintr-un număr nu face decât să Ńină locul unei valori lipsă:100 înseamnă 1 sută, 0 zeci şi 0 unităŃi.

1 În SUA, ElveŃia, China, Marea Britanie şi, în general, în zonele influenŃate de cultura engleză(dar nu şi în Republica Sud-Africană), grupele de trei cifre din numere se separă cu virgulă, iarzecimalele de numerele întregi – prin punctul zecimal. Pentru a se limita confuzia, standardulISO 31-0 recomandă separarea grupelor de trei cifre printr-un spaŃiu îngust (n.trad.)

Sute Zeci UnităŃi Virgulazecimală Zecimi Sutimi251,32 2 5 1 , 3 2

Sute Zeci UnităŃi100 1 0 0

Page 99: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Dacă nu sunteŃi sigur cum se fac aceste operaŃii, cereŃi ajutor cât mai curând posibil.Internetul este o sursă deosebit de bună de ajutor, la care apelează foarte multălume. Nu sunteŃi singur atunci când căutaŃi ajutor în legătură cu anumite concepte!Folosirea numerelor pozitive şi negativeAdunarea şi scădereaAtunci când adunaŃi două numere pozitive, rezultatul va fi şi el un număr pozitiv: 2 + 2 = 4. Când adunaŃi două numere negative, rezultatul este tot un număr negativ:(–2) + (–3) = (–5). (Parantezele se folosesc aici pentru a arăta faptul că vrem săspunem "minus 2" şi "minus 3", şi nu "scădem 2" şi "scădem 3".)Când adunăm un număr negativ şi unul pozitiv, obŃinem un număr pozitiv sau unulnegativ în funcŃie de care număr are valoarea mai "mare". De exemplu, dacăadunăm 3 cu (–1), răspunsul este 2, un număr pozitiv: (–1) + 3 = 2. Dacă adunăm –3cu 1, răspunsul este –2, adică un număr negativ: (–3) + 1 = –2.O metodă simplă care ne ajută să înŃelegem adunarea numerelor cu semne diferiteeste folosirea unei scări a numerelor (ca în figura de mai jos). Să luăm exemplul (–1) + 3. GăsiŃi unde se află –1 pe scara numerelor, iar apoi deplasaŃi-vă în SUS pescară trei paşi (pentru că 3 este număr pozitiv). VeŃi ajunge la 2. Acum, gândiŃi-văcum faceŃi cu (–3) + 1. GăsiŃi-l pe –3 pe scară şi mutaŃi-vă în SUS o treaptă (fiindcă 1este un număr pozitiv). VeŃi ajunge la –2. Această metodă funcŃionează şi atuncicând adunăm numere cu acelaşi semn. Să luăm (–2) + (–3). ÎncepeŃi de la (–2) şi deplasaŃi-vă în JOS cu 3 paşi (pentru că –3 este un număr negativ). VeŃi ajunge la –5.Scăderea numerelor de acelaşi semn sau cu semne diferite este puŃin mai dificilă, darse poate înŃelege mai uşor dacă vă gândiŃi la numere ca şi cum ar fi bani. Cu douănumere pozitive, calculul este simplu. Să spunem că aveŃi 2 euro la bancă, dar că trebuie să plătiŃi o factură de 7 euro, adică 2 – 7. După ce plătiŃi factura, veŃi rămânecu o datorie de 5 euro (–5). Pe scara numerelor, veŃi pleca de la 2 şi vă veŃi muta 7trepte în JOS până ce veŃi ajunge la –5.Să luăm acum calculul 2 – (–6). Ideea aici este să-l tratăm pe –6 ca şi cum ar fi o datorie anulată, de pe urma căreia aveŃi de câştigat. În acest caz, aveŃi 2 euro şi o datorie de 6 euro care a fost anulată (adică aŃi "câştigat" 6 euro). Astfel, 2 – (–6) = 8.Altfel spus, dacă scădem –6 vom avea mai mulŃi bani, dat fiind că datoria a fost anulată, aşa că începeŃi de la 2 şi vă mutaŃi 6 trepte în SUS pe scara numerelor,ajungând la 8. În acelaşi mod, dacă aŃi avea 6 euro şi o datorie de 2 euro care a fostanulată (aŃi "câştigat" 2 euro), răspunsul va fi acesta: 6 – (–2) = 8. Pe scara numerelor,porniŃi de la 6 şi vă mutaŃi doi paşi în SUS.

Capitolul 5: Lucrul cu numerele

95

OperaŃiile: adunarea, scăderea, înmulŃirea şi împărŃireaExistă patru operaŃii pe care le folosim cel mai frecvent. Acestea sunt enumerate maijos, împreună cu simbolul lor specific şi cu un exemplu de utilizare.

OperaŃia Simbolul ExempluAdunarea + 6 + 21 = 27Scăderea – 27 – 6 = 21ÎnmulŃirea × 15 × 4 = 60ÎmpărŃirea : 24 : 3 = 8

Page 100: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Dacă ambele numere negative sunt negative, atunci le puteŃi considera pe amândouădrept nişte datorii anulate, de pe urma cărora aveŃi de câştigat. Astfel, (-2) – (-6) = 4.Pe scara numerelor, porniŃi de la –2 şi vă mutaŃi 6 paşi în SUS, ajungând la 4. Oricâtde derutant ar fi, a scădea un număr negativ este acelaşi lucru cu a-l trata ca fiindpozitiv şi a-l aduna. Dacă reŃineŃi această regulă, calculele cu numere negative vordeveni cât se poate de simple.ÎnmulŃirea numerelor negative şi pozitiveOri de câte ori înmulŃim un număr pozitiv cu unul negativ, rezultatul obŃinut va fiîntotdeauna un număr negativ. De pildă:(–1) × 12 = –12(–3) × 4 = –12

Nu contează în ce ordine sunt aşezate numerele: răspunsul va fi acelaşi. Atunci cândînmulŃim două numere pozitive, rezultatul va fi întotdeauna pozitiv, de exemplu 4 × 4 = 16. La fel, când înmulŃim două numere negative, rezultatul va fi întotdeaunapozitiv:(–4) × (–4) = 16

Aşadar, iată pe scurt care sunt regulile de înmulŃire:+ × + = +– × + = –+ × – = –– × – = +

Ghidul managerului

96

876543210-1-2-3-4-5-6-7-8

Page 101: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

ÎmpărŃirea numerelor pozitive şi negativeMai întâi, împărŃiŃi numerele şi de-abia după aceea stabiliŃi semnul răspunsului,aplicând regula: dacă semnele ambelor numere sunt la fel (negative sau pozitive),atunci rezultatul va fi pozitiv. Dacă semnele celor două numere sunt diferite (unuleste negativ, iar celălalt este pozitiv), atunci rezultatul va fi negativ.Iată regulile pe scurt:+ : + = +– : + = –+ : – = –– : – = +

ÎnmulŃirea numerelor cu zeroIndiferent ce număr aveŃi de înmulŃit cu zero, rezultatul va fi întotdeauna zero.ÎmpărŃirea unui număr la zero este imposibilă.Ordinea operaŃiilor şi parantezeleCând sunt de făcut mai multe operaŃii de tipuri diferite, este important să ştim în ceordine se efectuează acestea. Pentru a separata o succesiune de operaŃii în părŃi maimici şi mai puŃin ambigue, se folosesc parantezele. Acest lucru este necesar atuncicând aveŃi de-a face cu calcule aparent complicate.Să luăm 3 + 14 : 2 – 2 × (2 + 1). EfectuaŃi calculele în ordinea următoare:1) CalculaŃi operaŃia din paranteză.2) FaceŃi toate împărŃirile şi înmulŃirile3) CalculaŃi toate adunările şi scăderile.

În exemplul 3 + 14 : 2 – 2 × (2 + 1), aceşti paşi vor arăta după cum urmează.Pasul 1 3 + 14 : 2 – 2 × 3Pasul 2 3 + 7 – 6Pasul 3 4

Pentru a vă da seama de importanŃa parantezelor şi a regulilor de mai sus, calculaŃiexpresia 2 × 2 + 1 de la stânga la dreapta. Rezultatul va fi 5. Apoi, încercaŃi să calculaŃi 2 × (2 + 1). Dacă aplicăm regulile şi calculăm întâi ceea ce avem în paranteză, vom obŃine un alt răspuns, şi anume 6.RotunjireaRotunjirea înseamnă a înlocui un număr foarte precis cu altul care este doar suficientde precis – în sensul că este un număr "suficient de precis pentru scopul respectiv".Să presupunem că managerul unei mici organizaŃii vrea să compare salariile lunaremedii din organizaŃia sa cu salariile medii din alte organizaŃii. După ce a compilatdatele şi a efectuate toate calculele, a descoperit că salariul mediu lunar este de2.347,89 lire sterline.V-aŃi dat deja seama, probabil, că numărul este prea exact pentru ceea ce îi trebuiemanagerului. Acesta va ignora, fără îndoială, cei 89 pence şi va spune că salariulmediu este fie 2.347, fie 2.348 de lire sterline. În primul caz, managerul va face o rotunjire în jos (sau în minus) până la cea mai apropiată valoare întreagă pentru lire;în cel de-al doilea caz, el va rotunji în sus (sau în plus), tot până la cea mai apropiatăvaloare întreagă. ConvenŃia în matematică este că valorile de 0,5 şi peste 0,5 (în acest

Capitolul 5: Lucrul cu numerele

97

Page 102: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

exemplu, suma de 50 pence) trebuie rotunjite în sus, în timp ce valorile sub 0,5 sevor rotunji în jos.Dar chiar şi această valoare a salariului mediu va fi probabil prea exactă pentru ceeace îi trebuie managerului. El va fi fără îndoială mulŃumit să rotunjească valoarea lacea mai apropiată cifră a zecilor de lire sterline, adică la 2.350. Aşa cum vă puteŃi daseama, dacă media reală ar fi fost mai aproape de 2.340 decât de 2.350, rotunjireapână la valoarea cea mai apropiată de 10 lire s-ar fi făcut în jos.Rotunjirea înseamnă reducerea gradului de precizie a unui număr până la o valoarepotrivită scopului urmărit, cu beneficiul că numărul respectivă este mai uşor de mânuit decât primul, adică cel exact. Există două metode utilizate frecvent pentrurotunjire – până la un număr suficient de semnificativ de cifre sau până la un numărdat de zecimale.Metoda cifrelor semnificativeUna din modalităŃile de rotunjire a numerelor sau de prezentare a acestora într-oformă "suficient de precisă" este de a exprima rezultatul printr-un şir determinat de"cifre semnificative".Dacă luăm suma de 2.347,89 de lire sterline, aceasta poate fi exprimată ca:

2.347,89- rezultatul este corect până la şase cifre semnificative;2.347,9 - rezultatul este corect până la cinci cifre semnificative; 2.347 - rezultatul este corect până la patru cifre semnificative;2.350 - rezultatul este corect până la trei cifre semnificative;2.300 - rezultatul este corect până la două cifre semnificative; 2.000 - rezultatul este corect până la o cifră semnificativă.

Metoda numărului de zecimaleO altă metodă de rotunjire este exprimarea rezultatului printr-un număr determinatde zecimale.Atunci când 3,245 este exprimat ca:

3,245 - rezultatul are o precizie de trei zecimale3,24 - rezultatul are o precizie de două zecimale3,2 - rezultatul are o precizie de o zecimală

Rotunjirea până la un număr specificat de zecimale se face pentru a exprima rezultatul cu un grad de precizie adecvat scopului urmărit. Puterile şi rădăcinile numerelorRidicarea la pătrat (şi la cub)Pătratul unui număr este numărul respectiv înmulŃit o singură dată cu el însuşi. Deexemplu, 10 la pătrat înseamnă 10 × 10. Această operaŃie se exprimă de regulă ca 102.Mai numim această expresie şi "10 la puterea a 2-a". Pătratele perfecte sunt pătratelenumerelor întregi, de exemplu: 1 (adică 1 × 1), 4 (adică 2 × 2), 9 (adică 3 × 3), 16 (adică 4 × 4), 25 (adică 5 × 5), 36 (adică 6 × 6), 49 (adică 7 × 7), 64 (adică 8 × 8), 81 (adică 9 × 9), 100 (adică 10 × 10) etc. Cubul unui număr este numărul respectiv înmulŃit cu el însuşi de două ori. De exemplu, 10 la cub înseamnă 10 × 10 × 10. NotaŃia obişnuită este 103 (sau "10 la puterea a 3-a"). Când vorbim de suprafaŃa unei încăperi, o calculăm în metri pătraŃi(m2); când calculăm volumele materialelor de construcŃii, de pildă, folosim de regulămetri cubi (m3).

Ghidul managerului

98

Page 103: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Capitolul 5: Lucrul cu numerele

99

Rădăcinile pătrateRădăcina pătrată a unui număr (să-i spunem n) este acel numărul care, dacă este înmulŃit cu sine însuşi, va da numărul n. Semnul de "radical" sau "rădăcină pătrată"este √, iar "radical din n" arată în felul următor:√n

De exemplu, rădăcinile pătrate ale pătratelor "perfecte" (v. mai sus) 1, 4, 9, 16, 25, 36,49, 64, 81 şi 100 sunt, respectiv, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 şi 10. Orice număr pozitiv are orădăcină pătrată, deoarece rădăcinile pătrate nu trebuie să fie neapărat numere întregi. Când vreŃi să aflaŃi rădăcina pătrată a numerelor care nu sunt pătrate perfecte, cel mai comod este să utilizaŃi un calculator electronic!FracŃiileSunt mulŃi adulŃi cărora nu le place să lucreze cu fracŃii, deşi conceptul este foartesimplu. Să zicem că aŃi mâncat "1/2 dintr-o ciocolată" (partea umbrită din figura demai jos).

Numărul de sub linia de fracŃie (numitorul) vă spune câte părŃi sau bucăŃi sunt înciocolata întreagă. Numărul de deasupra liniei (numărătorul), vă arată câte bucăŃi aŃimâncat deja. Dacă aŃi mânca ambele părŃi, înseamnă că ciocolata a fost mâncată înproporŃie de 2/2, adică în întregime.Să luăm ciocolatele de mai jos. Toate au aceeaşi dimensiune, dar sunt împărŃitefiecare în bucăŃi de mărimi diferite. Să spunem că mâncaŃi din fiecare porŃiunilehaşurate.

BucăŃile mâncate sunt, de la stânga la dreapta, 2/3 (două treimi), 4/6 (patru şesimi),6/9 (şase noimi) şi 12/18 (douăsprezece optsprezecimi). Dacă vă uitaŃi mai bine,ajungeŃi la concluzia că aŃi mâncat porŃiuni egale din toate ciocolatele. Aşadar, 2/3,4/6, 6/9 şi 12/18 reprezintă toate aceeaşi valoare. Există o metodă prin care putem vedea limpede această echivalenŃă. În cazul lui 4/6,atât numărătorul 4, cât şi numitorul 6 pot fi divizate exact cu 2, rezultatul fiind înambele cazuri un număr întreg. Numărul 2 se numeşte divizor comun al numerelor 4şi 6 – în acest context, "divizor" înseamnă numărul întreg cu care se poate împărŃiexact un alt număr întreg. Cu alte cuvinte, 2 este divizorul comun al lui 4 şi 6, datfiind că ambele se pot împărŃi cu 2. ÎmpărŃirea numărătorului şi a numitorului cu divizorul lor comun 2 ne dă următorul rezultat:

4 : 2 = 26 : 2 3

Page 104: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

StabiliŃi apoi care este ordinul cifrei celei mai îndepărtate de virgulă (spre dreapta),cel al sutimilor în exemplul nostru, şi atribuiŃi această valoare numitorului. FracŃiacare rezultă va fi 23/100.Dacă aveŃi de convertit un număr zecimal precum 0,35, fracŃia care rezultă va fi deci35/100. Dar aici, vedem că 35 şi 100 au un divizor comun, şi anume 5. Prin urmare,putem împărŃi ambele numere la 5 şi obŃinem o fracŃie pe care nu mai avem cum s-osimplificăm mai mult, şi anume 7/20.

Ghidul managerului

100

Spunem că fracŃia 4/6 a fost simplificată la 2/3. Dacă efectuaŃi aceeaşi operaŃie pentrutoate celelalte fracŃii, împărŃind fiecare numărător şi numitor cu un divizor comun(deci cu un număr care le poate împărŃi exact pe ambele), veŃi descoperi că toatefracŃiile devin, în urma simplificării, 2/3. ÎmpărŃiŃi numărătorul şi numitorul din 6/9cu divizorul lor comun 3, iar numărătorul şi numitorul din 12/18 cu cel mai maredivizor comun al lor, care este 6. ObservaŃi că numerele pot să aibă mai mult de undivizor comun: alegeŃi-l pe cel mai mare, astfel încât să simplificaŃi numărătorul şinumitorul cât mai mult posibil.În acelaşi fel, puteŃi să înmulŃiŃi partea de sus şi de jos a oricărei fracŃii cu acelaşinumăr şi veŃi obŃine o fracŃie echivalentă cu cea de la care aŃi pornit. Dacă aŃi mâncat4/5 dintr-o ciocolată, dar vreŃi să ştiŃi câte cincisprezecimi sunt echivalente cu 4/5,înmulŃiŃi ambele numere cu 3 (fiindcă 5 × 3 = 15).

Transformarea fracŃiilor în numere zecimaleTransformarea fracŃiilor în numere zecimale nu este foarte dificilă. De exemplu, pentru a transforma fracŃia 7/8, trebuie să împărŃiŃi numărătorul 7, la numitorul 8,după regula obişnuită a împărŃirii (aici este vorba de regula împărŃirii unui numărmai mic la unul mai mare). Rezultatul va fi 0,875. AtenŃie: în toate situaŃiile în caredoriŃi să transformaŃi o fracŃie într-un număr zecimal, împărŃiŃi numărul de deasupra liniei de fracŃie la numărul de dedesubtul acesteia. Desigur, puteŃi afla că 7/8 este egal cu 0,875 şi dacă folosiŃi un calculator de buzunarca să-l împărŃiŃi pe 7 la 8.Dacă aveŃi un număr compus dintr-un număr întreg urmat de o fracŃie, de exemplu:

adică "unu şi şapte optimi", pentru a-l exprima ca număr zecimal, puneŃi numărulîntreg din stânga fracŃiei (1 din exemplul nostru) înaintea virgulei, adică 1,875.Transformarea numerelor zecimale în fracŃiiAmintiŃi-vă că ordinul cifrelor de după virgulă este dat de poziŃia lor în raport cuvirgula. Aceasta face ca transformare numerelor zecimale în fracŃii să fie cât se poatede simplă. De exemplu, 0,1 devine 1/10, 0,03 va fi 3/100 etc. Când aveŃi de făcut oastfel de conversie, de pildă a lui 0,23, gândiŃi-vă mai întâi la locul ocupat de fiecarecifră:

4 × 3 = 125 × 3 15

1 78

UnităŃi Virgula Zecimi Sutimi0,23 0 , 2 3

Page 105: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

ProcenteleProcentele sunt una dintre cel mai des întâlnite modalităŃi de exprimare a unor relaŃii, cum ar fi variaŃiile costurilor ori ale numărului de clienŃi – sau, de exemplu,creşterea productivităŃii înregistrate după un ciclu de instruire a personalului. "Procent" înseamnă, textual, "la sută". De aceea, când spunem: "costurile au crescutcu 13 procente (sau 13% sau 13 la sută)", ceea ce înŃelegem este că acestea au crescutcu 13 lire sterline la fiecare sută de lire sau cu 13/100; altfel spus, cu această proporŃie din costul integral.În esenŃă, atunci când exprimăm o proporŃie sub formă de procente, transformămbaza fracŃiei (numitorul) în 100. În loc să spunem "costul serviciului a crescut cu ocincime", folosim expresia "costul serviciului a crescut cu 20%" (înŃelegând prinaceasta douăzeci de sutimi).Să presupunem s-a înregistrat o creştere la costul unui serviciu de la 5 lire sterline peoră la 6 lire sterline pe oră. Această creştere poate fi exprimată, aşa cum se vede încontinuare, ca fracŃie sau ca procent.Ca fracŃie:

Costul iniŃial = 5Costul final = 6Creşterea costului = (6 – 5) = 1Creşterea costului în raport cu costul iniŃial = 1/5

Costul serviciului a crescut, aşadar, cu o cincime.Ca procent:

Creşterea costului ca procentaj din costul iniŃial = = creşterea costului : costul iniŃial × 100% == 1 : 5 × 100% == 20%

Costul serviciului a crescut cu 20%.Notă: pentru a converti o fracŃie într-un procentaj, înmulŃiŃi pur şi simplu fracŃia cu100%, cum se arată mai jos.

FracŃia 1/5 exprimată ca procentaj:= 1 : 5 × 100% == 20%FracŃia 7/8, în procente:= 7 : 8 × 100% == 87,5%

Punctele procentualeSă presupunem că punctajul mediu obŃinut de angajaŃii unei organizaŃii la un testprivind sănătatea şi securitatea în muncă a fost de 50%. După ce angajaŃii au participat la un program de formare, punctajul mediu a crescut la 95%. Aceastămodificare a punctajului mediu de la 50% la 95% poate fi exprimată în două feluri.Ca procentajUrmaŃi paşii uzuali descrişi mai sus (calculând creşterea punctajului : punctajul iniŃial × 100%) şi veŃi descoperi o creştere de 90% a punctajului mediu. Aşadar, managerul care se ocupă de asigurarea sănătăŃii şi securităŃii în muncă ar putea să

Capitolul 5: Lucrul cu numerele

101

Page 106: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Reprezentarea grafică a datelor este extrem de utilă – cu greu am putea găsi pecineva care să nu aprecieze la justa lor valoare metodele grafice. Graficele, planşele,matricele, tabelele şi diagramele sunt imagini care "valorează cât o mie de cuvinte".Ele sunt utile atunci când dorim să exprimăm informaŃiile clar şi simplu, sau cândavem nevoie de un instrument vizual-cognitiv pentru a ne explica diferite lucruri,atât pentru noi înşine, cât şi pentru diverse grupuri de oameni. Există mai multetehnici şi tipuri de reprezentări grafice, fiecare adecvată unor scopuri anume. Capitolul de faŃă se ocupă de două grupuri de metode de reprezentare grafică.Primul cuprinde graficele, planşele şi matricele; cel de-al doilea cuprinde tipurile dediagrame pe care le putem utiliza pentru identificarea şi soluŃionarea problemelor.

Ghidul managerului

102

spună: "Datorită programului de training, am înregistrat o creştere de 90% a rezultatelor medii la teste".Ca schimbare în punctele procentualeÎntre punctajul mediu de dinainte de programul de formare (50%) şi cel de după(95%) este o diferenŃă de 45 puncte procentuale. De aceea, managerul ar putea săspună şi "Programul de training a dus la o creştere cu 45 de punte procentule întrecele două punctaje medii".RemarcaŃi cele două modalităŃi de exprimare a variaŃiei unei mărimi, precum şidiferenŃa de sens dintre cele două afirmaŃii: "o creştere de X %" şi "o creştere de Ypuncte procentuale". AlegeŃi forma de exprimare care se potriveşte cel mai binescopului pe care îl urmăriŃi.RaporturileRaporturile permit compararea a două cantităŃi – de exemplu, numărul de angajaŃiîn contact direct cu publicul faŃă de numărul de angajaŃi din birourile zonei administrative. Să spunem că la ghişee avem 15 funcŃionari, iar în birouri, 21. Putemexprima această relaŃie ca 15:21 ("cincisprezece la douăzeci şi unu") sau, dacă simplificăm fiecare număr cu divizorul comun (în acest caz, 3), raportul devine 5:7("cinci la şapte"). Dacă numerele au mai mult de un divizor comun, alegeŃi-l pe celmai mare, astfel încât raportul care rezultă să nu mai poată fi simplificat şi mai mult. Rapoartele nu sunt acelaşi lucru cu fracŃiile: fracŃia reprezintă relaŃia unei părŃi faŃăde întreg, iar raportul arată relaŃia dintre părŃile întregului. Totuşi, dacă vrem săconvertim raportul în fracŃie, o putem face foarte uşor. În exemplul de mai sus,numărul total de angajaŃi este de 36. Astfel, fracŃia 15/36 reprezintă proporŃia dinpersonal care se află la ghişee, iar 21/36, proporŃia din personal care lucrează înbirouri. ObservaŃi faptul că aceste fracŃii pot fi simplificate la 5/12 şi, respectiv, 7/12.

Capitolul6 ModalităŃi eficace deprezentare grafică a informaŃiilor

Page 107: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Aceste date pot fi reprezentate cu ajutorul unul grafic liniar asemenea celui dinFigura 6.1.Axa verticală şi cea orizontalăCosturile totale depind de nivelul producŃiei. Aşadar, spunem că producŃia estevariabila independentă, în timp ce costurile totale sunt variabila dependentă. Atuncicând avem o dependenŃă de acest fel, vom reprezenta variabila independentă pe axaorizontală, pe care o vom numi axa x sau abscisa. În graficul nostru, producŃia aparedeci pe axa orizontală. Variabila dependentă va fi reprezentată pe axa verticală,aşa-numita axă y sau ordonata. În cazul nostru, pe ordonată vom reprezenta costurile totale.OrigineaOriginea este punctul de pe grafic în care şi valoarea reprezentată pe axa x (producŃia), şi valoarea de pe axa y (costurile totale) sunt egale cu zero.Punctele de intersecŃie cu axeleAtunci când linia unui grafic traversează una dintre axe printr-un punct al acesteia,se spune că linia respectivă "intersectează axa" în acel punct. În exemplul de faŃă,graficul trece prin axa verticală (y) în punctul echivalent sumei de 10 lire sterline;aşadar, se poate spune că graficul costurilor "intersectează ordonata în punctul cuvaloarea 10".PantaPanta (sau înclinaŃia) liniei de grafic faŃă de axa orizontală se determină astfel: se iaudouă puncte de pe grafic, de exemplu A şi B, şi se măsoară distanŃa pe verticală dintre ele (care aici este de 20 de unităŃi) şi distanŃa pe orizontală dintre ele (care aici

Capitolul 6: ModalităŃi eficace de prezentare grafică a informaŃiilor

103

Graficele, planşele şi matriceleGraficul liniarGraficul liniar este o modalitate de reprezentare a unei relaŃii dintre două variabile,cum ar fi producŃia unei organizaŃii şi costurile asociate cu aceasta. Pentru a puteacrea şi interpreta graficele liniare, trebuie să înŃelegeŃi mai întâi câŃiva termenifolosiŃi în acest domeniu: axele, originea, intersecŃiile cu axele şi panta (sau înclinaŃia).Tabelul 6.1 conŃine câteva date despre volumul producŃiei unei organizaŃii oarecareşi despre costurile totale asociate cu producŃia respectivă. RelaŃia dintre cele două elemente se comportă aşa cum era de aşteptat: costurile cresc atunci când creşte producŃia.Tabelul 6.1 – ProducŃia şi costurile totale

ProducŃia Costurile totale (lire sterline)0 1010 3020 5030 7040 90

Page 108: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

este de 10 unităŃi). ÎnclinaŃia liniei se calculează împărŃind distanŃa pe verticală ladistanŃa pe orizontală:distanŃa pe verticală : distanŃa pe orizontală = 20 : 10 = 2

Prin urmare, pentru exemplul dat, panta dreptei este egală cu 2. Acest lucru nespune că la fiecare variaŃie de o unitate a valorii lui x, vom avea o variaŃie de douăunităŃi a valorii lui y.Dacă ştim punctul de intersecŃie cu axa şi panta unui grafic, atunci putem avea oimagine completă a liniei. Graficul din exemplul de faŃă poate fi exprimat matematicprintr-o expresie precum cea de mai jos:

y = 2x + 10În această expresie matematică, cifra 2 ne spune care este panta dreptei respective (aliniei graficului), iar cifra 10 ne spune care este punctul de intersecŃie al dreptei cuaxa y. În sfârşit, această ecuaŃie ne ajută să aflăm costul total (y) al producŃiei, înmulŃind producŃia (x) cu 2 şi adunând la produs 10.Graficele liniare temporaleAcestea sunt graficele liniare care reprezintă serii temporale, adică date organizate şireprezentate în funcŃie de o dimensiune temporală. Acest tip de grafice sunt utilizatepentru a prezenta mărimi cu fluctuaŃii sau modificări ciclice de-a lungul unei perioade de timp. Să presupunem că doriŃi să reprezentaŃi sub formă de grafic dateledin Tabelul 6.2.

Ghidul managerului

104

10

10

0x

y

20304050

10

20B

A

60708090100

ProducŃia

Costur

ile, £

20 30 40 50 60

Figura 6.1 – ProducŃia şi costurile totale – grafic liniar

Page 109: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

De regulă, variabila trasată pe axa orizontală (x) este intervalul de timp, măsurat înunităŃile adecvate, de exemplu, ani, luni, minute etc. Acesta este motivul pentru caremărimile reprezentate în astfel de grafice se numesc "serii temporale". Cealaltă variabilă, în cazul de faŃă "numărul de angajaŃi", este reprezentată pe axa verticală(y). Punctele de pe grafic sunt apoi unite pentru a forma o linie continuă, care aratăcum s-a modificat efectivul de personal din organizaŃie pe parcursul anilor respectivi.Alegerea scăriiAspectul unui grafic este determinat de scara utilizată. De exemplu, dacă am dubladistanŃa pe orizontală dintre "anul 1" şi "anul 6" din Figura 6.2, fără să schimbămnimic altceva, graficul s-ar alungi şi el, devenind dublu. Dimpotrivă, dacă am reducedistanŃa pe orizontală la jumătate fără să schimbăm nimic altceva, lungimea graficului s-ar înjumătăŃi şi ea. Din punct de vedere matematic, ambele reprezentărisunt însă corecte.Să presupunem acum că trebuie să trasaŃi un grafic liniar pentru personalul altei organizaŃii, utilizând datele din Tabelul 6.3. Figurile 6.3 (a) şi 6.3 (b) ilustrează douămoduri în care puteŃi face acest lucru.

Capitolul 6: ModalităŃi eficace de prezentare grafică a informaŃiilor

105

Figura 6.2 – Numărul de angajaŃi – grafic liniar reprezentând o serie temporală (la scară mare)

Tabelul 6.2 – Numărul de angajaŃi dintr-o organizaŃie

Anul 1 2 3 4 5 6

Total 10 25 40 55 60 65

Cu aceste date, obŃineŃi un grafic liniar precum cel din Figura 6.2.

0 Anul

Număru

l de an

gajaŃi

1 2 3 4 5 6

10203040506070

Tabelul 6.3 – Numărul de angajaŃi dintr-o organizaŃieAnul 1 2 3 4 5 6Total 200 220 240 255 260 270

Page 110: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Chiar dacă ambele grafice sunt corecte din punct de vedere matematic, ele diferădestul de mult ca aspect. În Figura 6.3(a), faptul că graficul porneşte chiar de la zeroare ca efect comprimarea datelor reprezentate pe axa y (de la 200 la 260). Astfel,graficul arată înghesuit şi este deci mai greu de interpretat. În Figura 6.3(b), axa verticală începe de la valoarea 200, iar intervalele definite pe ea sunt mai mari. Graficul devine astfel mai extins, iar informaŃia pe care o furnizează este mai clară.ReŃineŃi deci că reprezentarea grafică a datelor – "imaginea" pe care o au datele dingrafic – depinde de scările alese. AlegeŃi scara cea mai potrivită situaŃiei dumneavoastră. În plus, când studiaŃi graficele altora, acordaŃi o atenŃie deosebităscărilor utilizate.Graficul circular (sectorial)Graficul circular – sau, cum se mai numeşte, diagrama "plăcintă" – este o modalitatede reprezentare proporŃională a datelor sub forma unui cerc tăiat în felii – asemeneaporŃiilor dintr-o plăcintă. Dimensiunea fiecărei "felii" indică proporŃia din întreg amărimii reprezentate. Pentru a putea folosi un grafic circular, întregul respectiv trebuie să fie finit şi cunoscut: de pildă numărul total de angajaŃi dintr-o organizaŃie,bugetul total de mentenanŃă IT etc.

Ghidul managerului

106

30025020015010050

0 1 2 3 4 5 6Anul

Număru

l de an

gajaŃi

3002802602402202000 1 2 3 4 5 6Anul

Număru

l de an

gajaŃi

Figura 6.3 (a) – Numărul de angajaŃi – grafic liniar reprezentând o serie temporală (la scară mică şi comprimat)

Figura 6.3 (b) – Numărul de angajaŃi – grafic liniar de serie temporală (la scară mică)

Page 111: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Capitolul 6: ModalităŃi eficace de prezentare grafică a informaŃiilor

107

Figura 6.4 – ComponenŃa personalului – grafic circular

Să presupunem că personalul dintr-o organizaŃie este alcătuit aşa cum se vede dinTabelul 6.4.

Această componenŃă poate fi reprezentată sub forma unui grafic circular asemeneacelui din Figura 6.4.

Aria unui segment (sau "felie") dintr-un grafic sectorial corespunde proporŃiei faŃăde întreg a categoriei reprezentate de acesta. De pildă, sectorul marcat "AlŃi manageri" ocupă 15% din suprafaŃa totală a cercului.Putem recurge deci la un grafic circular atunci când trebuie să reprezentăm componentele unui întreg. Îl putem deci folosi pentru a ilustra componenŃa personalului unei organizaŃii, pentru că avem date care se referă la întreaga organizaŃie, luată în ansamblu. RemarcaŃi faptul că suma procentelor din tabel este100.Putem utiliza graficele circulare şi pentru a arăta cum evoluează componenŃa personalului unei organizaŃii de-a lungul a doi sau mai mulŃi ani. Tabelul 6.5 prezintă datele pe doi ani, iar situaŃiile pe fiecare an sunt ilustrate de cele douăgrafice din Figurile 6.5(a) şi 6.5(b).

Tabelul 6.4 – ComponenŃa personalului dintr-o organizaŃieNumărul %

Manageri superiori 20 10AlŃi manageri 30 15Administrativ 70 35Secretariat 80 40Total 200 100

Manageri superiori10%

AlŃi manageri 15%Secretariat40%

Administrativ35%

Page 112: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Ghidul managerului

108

Manageri superiori20%

AlŃi manageri 30%Secretariat80%

Administrativ70%

Manageri superiori35%

AlŃi manageri 25%Secretariat130%

Administrativ80%

Tabelul 6.5 – ComponenŃa personalului dintr-o organizaŃie – evoluŃie pe doi ani(a) Anul 1 (b) Anul 2

Numărul % Numărul %Manageri superiori 20 10 35 14AlŃi manageri 30 15 25 10Administrativ 70 35 60 24Secretariat 80 40 130 52Total 200 100 250 100

Figura 6.5 (a) – ComponenŃa personalului în anul 1 – grafic circular

Figura 6.5 (b) – ComponenŃa personalului în anul 2 – grafic circular

Page 113: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Capitolul 6: ModalităŃi eficace de prezentare grafică a informaŃiilor

109

Figura 6.6 – ComponenŃa personalului – grafic cu bare

Graficul pentru anul 1 din Figura 6.5(a) este identic cu cel din Figura 6.4, deoarecedatele sunt aceleaşi. ProporŃia managerilor superiori este de 10%. Numărul acestoraa crescut însă în anul 2; aşadar în Figura 6.5(b) care reprezintă acel an, ei constituie14% din numărul total de angajaŃi, comparativ cu 10% în anul 1. Sectorul de cercmarcat "manageri superiori" devine în anul doi proporŃional mai mare. Sectoarele"AlŃi manageri" şi "Administrativ" sunt mai mici în comparaŃie cu anul 1, în vremece sectorul "Secretariat" este şi el mai mare.Graficul cu bare Graficul cu bare (sau histograma verticală) este o altă modalitate de prezentare adatelor. Este un tip de grafic ideal pentru a arăta distribuŃia după frecvenŃe a datelor,de exemplu numărul de angajaŃi pe care organizaŃia îi are în fiecare dintre cele patrucategorii menŃionate mai sus. Putem astfel reprezenta datele din Tabelul 6.6 subforma unui grafic cu bare, ca în Figura 6.6.Tabelul 6.6 – ComponenŃa personalului dintr-o organizaŃieManageri superiori 20AlŃi manageri 30Administrativ 70Secretariat 80Total 200

100806040200 MS

Manageri superiori (MS)AlŃi manageri (M)Administrativ (A)Secretariat (S)

M A S

Nr.

PuteŃi observa cum a fost construit graficul: cele patru categorii sunt marcate pe axaorizontală, astfel încât şi graficul va fi construit tot pe această axă. Pe axa verticalăeste trecută o scară numerică potrivită pentru situaŃia dată. Pentru fiecare categoriese trasează apoi câte o bară verticală. ÎnălŃimea fiecărei bare reprezintă numărul deangajaŃi din categoria respectivă, dar lăŃimea barelor este aceeaşi. În graficul carerezultă, putem vedea că bara reprezentând "manageri superiori" măsoară 20 deunităŃi pe scara verticală, cea reprezentând "alŃi manageri" măsoară 30 de unităŃi, ceapentru "administrativ" este de 70 de unităŃi, iar cea pentru "secretariat", 80 de unităŃi.Desigur, putem ilustra mai multe seturi de date pe unul şi acelaşi grafic cu bare. Săpresupunem că vrem să reprezentăm datele din Tabelul 6.7.

Page 114: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

RemarcaŃi diferenŃa dintre cele două grafice. În Figura 6.7(a), comparaŃia predominantă, cea care atrage cel mai mult privirea cititorului, se face între celepatru categorii în fiecare dintre cei doi ani. Accentul se pune aici pe modul cum estealcătuit personalul în fiecare an. În Figura 6.7(b), comparaŃiile predominante suntcele din cadrul fiecăreia dintre cele patru categorii. Dacă doriŃi să scoateŃi în evidenŃă modul în care a evoluat fiecare categorie în cei doi ani, aceasta este cea maipotrivită variantă de reprezentare – Figura 6.7(b).MatriceaMatricea este un aranjament de "celule" aşezate pe rânduri şi coloane. Foile de calcultabelar (spreadsheet) sunt un exemplu simplu de matrice. Fiecare celulă este caracterizată de poziŃia pe care o ocupă pe rânduri (sau şiruri) şi coloane, având astfel două coordonate, exprimate prin numere şi/sau litere. De obicei, coordonatacare arată coloana este o literă, iar cea care arată rândul este un număr, deci "celulaB6" din planşa de calcul tabelar este cea aflată la intersecŃia coloanei B cu rândul 6. Mărimea unei matrice este dată de numărul ei de rânduri şi de coloane (în aceastăordine). O matrice de "doi pe doi" are două rânduri şi două coloane. Matricea de"trei pe doi" are trei rânduri şi două coloane.Utilizarea matricelorMatricea poate fi o modalitate utilă de organizare şi clasificare a ideilor despre unsubiect oarecare. Să presupunem că sunteŃi întrebat cum puteŃi şti dacă lucrarea deevaluare pe care aŃi predat-o este bună sau nu. Să mai presupunem că v-aŃi ales

Ghidul managerului

110

Tabelul 6.7 – ComponenŃa personalului dintr-o organizaŃieAnul 1 (A1) Anul 2 (A2)

Manageri superiori (MS) 20 35AlŃi manageri (M) 30 25Administrativ (A) 70 60Secretariat (S) 80 130Total 200 250

În acest caz, graficul cu bare ar putea fi trasat fie ca în Figura 6.7(a), fie ca în Figura6.7(b).

0 Ms M A S20

a1

N

(a) a2

406080100120

Ms M A S 0 a1 a220

Ms M A S

N

(b)

406080100120

a1 a2 a1 a2 a1 a2

Figurile 6.7 (a) şi (b) – ComponenŃa personalului în anii 1 şi 2 – grafice cu bare

Page 115: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Capitolul 6: ModalităŃi eficace de prezentare grafică a informaŃiilor

111

drept criterii de evaluare utilitatea acelei lucrări şi nota pe care aŃi primit-o. Pentru avă evalua lucrarea, puteŃi alcătui o matrice de doi pe doi, cum este cea din Figura6.8.

Pe cele două dimensiuni ale matricei (rânduri şi coloane) se plasează cele două criterii pe care le-aŃi ales, adică "utilitatea" şi "nota". Fiecare criteriu poate primi, înexemplul din figură, două mărimi, "mică" sau "mare", rezultatul fiind patru celulecare descriu, fiecare, o anumită combinaŃie de "utilitate" şi "notă". Cele patru combinaŃii descrise astfel de matricea dumneavoastră sunt următoarele: utilitatemică/notă mică, utilitate mică/notă mare, utilitate mare/notă mică şi utilitatemare/notă mare. VeŃi putea trage concluzia că lucrarea de evaluare a fost bună dacăo puteŃi plasa în celula utilitate mare/notă mare din matrice.Această matrice de 2×2 (adică doi pe doi) descrie posibilităŃile de combinare ale criteriilor alese într-o manieră simplă ("mare/mică"), ceea ce vă dă posibilitatea să leanalizaŃi sistematic. Criteriile (de exemplu, "utilitate" şi "notă") dau dimensiunilematricei. Prin urmare, puteŃi folosi o matrice bidimensională doar dacă puteŃi reducenumărul de criterii la doar două. Totuşi nu este nevoie să vă restrângeŃi doar la calificative gen mare/mic – puteŃi defini mai multe trepte sau puteŃi chiar aplicascări de la 1 la 10, dând mărimi numerice celor două criterii. Astfel, construiŃi o matrice cu mai mult de două linii şi două coloane.Matricele de evaluareAtunci când pentru rezolvarea unei probleme există mai multe direcŃii posibile deacŃiune, se pot analiza şi compara diferitele opŃiuni cu ajutorul unei matrice de evaluare.ExempluSă luăm cazul unei familii cu doi copii, care îşi planifică următoarea vacanŃă. PărinŃiialcătuiesc o listă cu cinci opŃiuni, inclusiv cea de a rămâne acasă. Ei mai fac apoi olistă cu patru criterii şi stabilesc pentru fiecare dintre acestea o pondere după impor-tanŃă, pe o scară de la 1 la 5, unde 5 este opŃiunea cea mai importantă, iar 1 – cea maipuŃin importantă.Matricea de evaluare ar trebui să arate precum cea din Tabelul 6.8.

Mică

Mică

Utilita

teMa

re

NotaMare

Figura 6.8 – Matrice pentru evaluarea unei lucrări de evaluare

Page 116: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Ghidul managerului

112

CASETA 6.1 ŞASE PAŞI PENTRU CREAREA UNEI MATRICE DE EVALUARE1. ListaŃi toate opŃiunile posibile.2. FormulaŃi o serie de criterii pe baza cărora veŃi judeca acele opŃiuni.3. AcordaŃi câte o pondere fiecărui criteriu, proporŃională cu importanŃa acestuia. Astfel, opŃiunea preferată va fi cea care are ponderea cea mai mare.4. AtribuiŃi opŃiunilor câte un scor brut între 1şi 5 puncte pentru fiecare criteriu.ScrieŃi punctajele respective în coloana marcată "scor brut".5. ÎnmulŃiŃi pe rând, pentru fiecare opŃiune, scorul brut cu ponderea corespunzătoare importanŃei criteriului. ObŃineŃi astfel câte un scor ponderatpentru fiecare opŃiune, în funcŃie de fiecare criteriu. În exemplul de mai jos,alegerea "drumeŃiei" pentru concediul de odihnă a primit un scor brut de 1punct la criteriul "place copiilor". Acest scor brut trebuie însă înmulŃit cu ponderea criteriului "place copiilor" (adică 5), rezultatul fiind un scor ponderat de 5 în coloana respectivă.6. CalculaŃi totalul scorurilor ponderate pe fiecare rând, pentru fiecare opŃiune.OpŃiunea cu cel mai mare scor ponderat total este cea câştigătoare. Dacă aveŃidouă opŃiuni la egalitate, atunci alegerea se face fie aleator (i), fie într-un altmod (ii) (de exemplu, prin regândirea matricei şi repetarea evaluării).

Tabelul 6.8 – O matrice de evaluare

OpŃiunile Criteriile şi ponderile lor relativePlace copiilor Cost redus Place adulŃilor Acces uşor Total

Ponderea = 5 Ponderea = 3 Ponderea = 2 Ponderea = 1

Scorul

brut

Scorul

ponde

rat (×

5)

Scorul

brut

Scorul

ponde

rat (×

3)

Scorul

brut

Scorul

ponde

rat (×

2)

Scorul

brut

Scorul

ponde

rat (×

1)

Scorul

brut

Scorul

ponde

rat

DrumeŃie 1 5 3 9 4 8 4 4 12 26Croazieră 2 10 1 3 2 4 3 3 8 20Mare 4 20 1 3 3 6 2 2 10 31Stăm acasă 1 5 5 15 2 4 5 5 13 29Tabără 5 25 1 3 1 2 2 2 9 32

Page 117: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Utilizarea matriceiRezultatul evaluării reflectă scorurile acordate fiecărei opŃiuni şi ponderile stabilitepentru diferitele criterii. Orice schimbare într-unul sau altul dintre aceste categorii(sau în ambele) conduce la o modificare a rezultatelor. Prin urmare, atunci când concepeŃi o matrice de acest fel, cântăriŃi cu grijă şi scorurile, şi ponderile criteriilor.O astfel de matrice poate fi utilizată în mai multe scopuri – de pildă în cadrul unuiproces de selecŃie, pentru intervievarea candidaŃilor la un post vacant.

DiagrameleDiagrama câmpului de forŃeDiagrama câmpului de forŃe prezintă presiunile (sau forŃele) care acŃionează îndiferite moduri asupra unei situaŃii. În contextul planificării şi managementuluischimbării, diagrama ne arată forŃele care susŃin sau impun schimbarea şi forŃelecare se opun schimbării sau care nu sprijină procesul de schimbare (forŃele de rezistenŃă).DiagramaSă presupunem că un manager intenŃionează să introducă o schimbare (în practicilede lucru, de pildă) sau că doar explorează această idee. Managerul poate să ilustrezesituaŃia curentă printr-o linie orizontală. ForŃele care ar susŃine sau ar impune schimbarea pot fi reprezentate sub forma unor săgeŃi îndreptate cu vârful în jos, ca şicum ar încerca să preseze asupra liniei orizontale pentru a o muta din loc. ForŃele derezistenŃă, adică forŃele sau elementele care se opun schimbării, pot fi reprezentateprin săgeŃi cu vârful îndreptat în sus, ca şi cum ar încerca să menŃină linia orizontală(situaŃia actuală) în locul în care se află în acest moment.Figura 6.9 prezintă o diagramă generică a câmpului de forŃe.

Capitolul 6: ModalităŃi eficace de prezentare grafică a informaŃiilor

113

SituaŃia actuală

ForŃele care impun schimbareaForŃa cea mai puternică în favoarea schimbării

ForŃa de rezistenŃă cea mai puternicăForŃele de rezistenŃă

Figura 6.9 – O diagramă generică a câmpului de forŃe

Page 118: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Avantajele reprezentării intrărilor şi ieşirilor în acest mod sunt următoarele:• Diagrama înfăŃişează elementele respective într-o manieră care scoate în evidenŃă fluxul intrărilor spre sistem şi fluxul ieşirilor din sistem. Faptul că sefolosesc săgeŃi consolidează ideea de mişcare.• În acelaşi timp, diagrama scoate în evidenŃă cele două liste, a intrărilor şi aieşirilor, punându-le una lângă alta. În acest fel, ne ajută să înŃelegem mai uşorideea transformării intrărilor în ieşiri.

A doua diagramăPrima reprezentare grafică ar putea fi dezvoltată în modul prezentat în Figura 6.11.

Ghidul managerului

114

Putem folosi grosimea săgeŃilor pentru a indica intensitatea relativă a fiecărei forŃe,iar lungimea săgeŃilor ar putea ilustra cât de dificilă ar fi modificarea acelei forŃe.Aceste convenŃii nu sunt totuşi obligatorii. Le puteŃi adopta pe acestea sau puteŃi recurge la unele proprii, dar este important să arătaŃi de fiecare dată ce convenŃie aŃiaplicat, de exemplu sub forma unei legende.La ce ne foloseşte o diagramă a câmpului de forŃe?• Diagrama câmpului de forŃe este un procedeu util de expunere sau etalare a informaŃiilor. Atunci când analizaŃi sau prezentaŃi o propunere de proiect de schimbare, diagrama vă permite să ilustraŃi grafic motivele în favoarea adoptării acelui proiect de schimbare, să marcaŃi diferenŃele dintre ele şi, totodată, să analizaŃi elementele şi factorii care i-ar putea opune rezistenŃă.• Diagrama arată explicit că există forŃe de rezistenŃă care trebuie analizate. Cucât aflăm mai multe (şi mai din vreme) despre existenŃa acestor forŃe, cu atât nevom putea plasa într-o poziŃie mai bună, care să ne permită să găsim o soluŃiede atenuare a lor. Prin urmare, ideea de forŃe de rezistenŃă le aduce amintemanagerilor să depisteze şi să identifice din timp elementele care ar putea frânaschimbarea.

Diagrama intrare-ieşire (input-output)Acest tip de diagramă arată intrările, adică elementele care intră într-un sistem sauîntr-o operaŃiune, şi ieşirile, adică elementele care rezultă din acestea.O primă diagramăGândiŃi-vă, de pildă, la intrările şi ieşirile de date ale unei companii de transportlocal pe calea ferată, care gestionează mai multe trenuri de navetişti. Diagrama arputea să arate ca în Figura 6.10.

Figura 6.10 – Intrările şi ieşirile companiei de transport local pe calea ferată

• Navetiştii;• ReŃeaua de căi ferate, garniturile detren, personalul;• Încasări şi subvenŃii.

• Navetişti transportaŃi la lucru şiaduşi, la sfârşitul zilei, înapoi acasă;• Profit sau surplus realizat de compania feroviară.

Intrări Ieşiri

Page 119: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Figura 6.11 cuprinde, în plus, o reprezentare generică a procesului de transformare aintrărilor în ieşiri. În acest exemplu, transformarea este deplasarea pasagerilor, adicăa clienŃilor companiei, de la staŃiile feroviare apropiate de domiciliile lor, la staŃiileapropiate de locurile lor de muncă. Această diagramă vă poate ajuta în două modurisă analizaŃi problema respectivă:• În primul rând, scoate în evidenŃa necesitatea explicitării unui proces de transformare: pentru a putea obŃine ieşirile, trebuie făcut ceva cu intrările.• În al doilea rând, arată că procesul de transformare este însuşi motivul existenŃei organizaŃiei: este modul în care organizaŃia adaugă valoare la intrările sale.

Diagrama intrare-ieşire poate fi aplicată unei organizaŃii sau unei părŃi a acesteia şipoate fi legată de activitatea profesională sau de alte activităŃi din afara serviciului.În plus, când identificaŃi intrările şi ieşirile unui proces, nu trebuie să le reprezentaŃichiar pe toate. PăstraŃi-le doar pe cele care sunt strict necesare pentru scopurile pecare vi le-aŃi propus. În unele situaŃii, e într-adevăr nevoie să identificaŃi o listă relativ lungă de intrări şi ieşiri, dar alteori poate fi suficient să precizaŃi doar intrărileşi ieşirile majore.Diagrama de influenŃăDiagrama de influenŃă prezintă influenŃele pe care le exercită diferiŃi factori din interiorul şi din exteriorul organizaŃiei asupra unei persoane, a unei unităŃi organizatorice etc.ModelulFigura 6.12 prezintă câteva dintre influenŃele care pot fi exercitate asupra unei firme.Aceste influenŃe nu sunt resimŃite, desigur, de "organizaŃia" în sine, ci de oameniidin interiorul acesteia. Prin urmare, ar avea mai mult sens să vorbim de influenŃeleasupra conducerii sau asupra unui manager din firmă. Astfel, Figura 6.12 prezintăfirma ca pe un sistem principal, iar managerul şi ceilalŃi angajaŃi sunt înfăŃişaŃi cadouă dintre subsistemele acestuia.Diagrama ne oferă posibilitatea de a identifica sistemele sau organismele externecare influenŃează activitatea managerului. Unele dintre aceste sisteme externe aulegătură cu obiectul de activitate al organizaŃiei. Aici intră concurenŃa, clienŃii şicadrul legal în care trebuie să funcŃioneze aceasta. Dacă organizaŃia este o filială a alteia, atunci o influenŃă puternică va veni din partea organizaŃiei-mamă. Dar existăşi alte sisteme influente, care se află în afara a ceea ce se numeşte frontiera organizaŃiei. De exemplu, putem include în această categorie familia managerului(ca factor de influenŃă reprezentând întregul ansamblu al vieŃii personale a managerului). La fel de raŃional este să cuprindem aici şi ceea ce urmăreşte managerul să realizeze în viaŃă.

Capitolul 6: ModalităŃi eficace de prezentare grafică a informaŃiilor

115

Figura 6.11 – Intrările, transformarea şi ieşirile

• ReŃea• Navetiştii• PlăŃile

• Navetişti satisfăcuŃi• Profit sau surplus

Transportulnavetiştilorîn siguranŃăşi la timp.

Intrări Transformare Ieşiri

Page 120: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Ultimele două influenŃe, familia managerului şi Ńelurile lui în viaŃă, ilustreazăpotenŃialul acestei metode de reprezentare a influenŃelor exercitate asupra comportamentului cuiva (în acest caz, al unui manager). Cât de cuprinzătoare va fianaliza depinde în întregime de decizia analistului – a celui care trasează diagrama.În acest exemplu, putem reprezenta în diagramă orice sistem sau organism care exercită o influenŃă asupra persoanei al cărei comportament îl examinăm. Poate căunul dintre membrii familiei managerului are o influenŃă deosebită – în acest caz,acea persoană poate fi şi ea reprezentată, alături de familie sau în locul acesteia. Înacelaşi fel, putem modifica elementul care reprezintă Ńelurile managerului, pentru ailustra un scop deosebit, căruia managerului îi dedică un efort aparte. Diagrama influenŃelor poate fi utilizată şi pentru a identifica şi analiza în ce măsură persoanelecare deŃin puterea în organizaŃie (cei din conducerea acesteia) sunt receptive laforŃele care acŃionează asupra organizaŃiei din afara ei.Gândirea sistemicăZicala "întregul este mai mult decât suma părŃilor lui" este un bun punct de plecareîntr-o discuŃie despre gândirea sistemică. Un automobil este mai mult decât pieseledin care este compus. Sau, dacă ne gândim la o echipă de fotbal, aceasta este maimult decât o colecŃie de jucători individuali. O familie este mai mult decât un grupde oameni ce poartă acelaşi nume.Oricare dintre aceste exemple – maşina, echipa de fotbal şi familia – poate fi per-ceput ca un sistem. PărŃile componente ale sistemului sunt legate între ele într-unanumit mod şi pentru îndeplinirea unui anumit scop.Alte exemple de sisteme ar putea fi un spital local; sau doar sistemul de catering alspitalului, care are ca scop să asigure hrana pacienŃilor şi a personalului, şi care faceparte din sistemul mai mare al spitalului, dedicat, la rândul lui, îngrijirii bolnavilorşi răniŃilor. Dar ideea de sistem se extinde dincolo de cea de colecŃie de componentetangibile, cum ar fi oamenii, echipamentele şi clădirile cuprinse într-un sistem saualtul. Sistemele cuprind şi elemente intangibile, de genul ideilor, valorilor, credinŃelor şi normelor. Aceste obiecte intangibile reprezintă tot atâŃia factori sistemici.

Ghidul managerului

116

Figura 6.12 – InfluenŃele la care este supus managerul unei firme – diagrama influenŃelor

Page 121: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Putem vedea că familiile au convingeri şi comportamente care dau o orientareanume interacŃiunilor dintre membrii lor sau dintre aceştia şi persoanele din afarafamiliei. Echipele de fotbal şi cluburile din care fac parte acestea sunt legate prin relaŃiile generate de convingerile şi aspiraŃiile lor, de legăturile de loialitate, de lucrurile care se manifestă în comportamentul lor atunci când apar în publicpurtând simbolurile cluburilor respective. Aceste sisteme conŃin unele elemente tangibile, cum ar fi terenurile de joc, sectoarele lor din tribune, jucătorii, oficialii şisuporterii, dar mai au şi elemente intangibile, de pildă speranŃele şi temerile lor, istoria, cântecele, reputaŃia etc.Alt lucru la care ne mai gândim este şi frontiera din jurul sistemului. Aceasta separăelementele care fac parte din sistem de cele care rămân în afara lui. Fiecare elementdintr-un sistem este conectat cu toate celelalte, influenŃează modul în care se comportă sistemul şi este influenŃat, la rândul lui, de sistem. ToŃi membrii unui sistem familial sunt conectaŃi cu celelalte elemente ale sistemului (atât cu oamenii,cât şi cu valorile şi convingerile intangibile ale familiei respective), le influenŃează şi,în egală măsură, sunt influenŃaŃi de acestea. Dacă ne apucăm să facem fotografii defamilie, aparatul va surprinde părŃile tangibile ale sistemului, dar nu le va puteavedea şi pe cele intangibile.În fotografia de familie, îi putem vedea pe bunici, pe părinŃi şi pe copii. În sistemulmai larg al familiei extinse putem distinge mai multe sisteme mai mici. Şi acesteasunt sisteme, dar ele constituie părŃi ale sistemului familial extins. Ne gândim aici lasubsisteme în cadrul sistemelor.Cinci idei esenŃiale despre sistemeGândirea sistemică ne permite să analizăm problemele complexe într-o manieră edificatoare, pentru că ne oferă o imagine cuprinzătoare (holistă).Ori de câte ori aveŃi de-a face cu un sistem, reŃineŃi următoarele cinci idei esenŃiale:1. Toate elementele unui sistem sunt interconectate. AngajaŃii dintr-un departament sau membrii unui grup de voluntariat constituie un sistem. Întremembrii, există conexiuni. Un sistem poate să cuprindă oameni, obiecte materiale şi chiar şi elemente intangibile, precum ideile sau convingerile comune. Ideea de sistem scoate în evidenŃă interconexiunile dintre aceste elemente.2. Sistemul realizează ceva. Sistemele sunt definite prin ceea ce produc. Orice sistem are un rezultat de un fel sau altul. Rezultatele sistemelor pot fi şi ele tangibile sau intangibile. Dacă ne gândim la un spital ca la un sistem, vedem cărezultatele lui cuprind ameliorarea măsurabilă a stării de sănătate a pacienŃilor.Dar există şi rezultate nemăsurabile ale activităŃii spitalului, de exemplu îmbunătăŃirea imaginii despre sine a oamenilor. Singurele componente valideale oricărui sistem concret sunt cele care contribuie la obŃinerea unui rezultatbine definit.3. Sistemul are o frontieră şi se află într-un mediu. Frontiera sistemuluicuprinde în interiorul ei elementele lui componente. Să ne gândim din nou la exemplul cu spitalul. Frontierele spitalului separă elementele care constituie sistemul şi care interacŃionează în interiorul lui de elementele din afara spitalului. Elementele de dincolo de frontieră formează mediul în care operează sistemul respectiv. Elementele din mediu au influenŃă asupra sistemului, dar nu sunt afectate de acesta.4. Sistemul este definit în funcŃie de ceea ce prezintă interes. Ceea ce intră în sistem şi ceea ce rămâne în afara lui depinde de ceea ce ne interesează la sistemul respectiv. În cazul spitalului local, sistemul care asigură asistenŃa pentru victimele accidentelor poate să includă şi un serviciu de consiliere psihologică, dacă ne interesează acest lucru şi îl socotim important. Sistemul pecare l-aŃi conceput astfel poate fi diferit de al altuia, care consideră că un astfel

Capitolul 6: ModalităŃi eficace de prezentare grafică a informaŃiilor

117

Page 122: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Figura 6.13 prezintă frontiera sistemului şi subsistemele mai mici cuprinse în interiorul acesteia. Am inclus aici toate elementele care ne ajută să folosim harta.Pentru că un sistem este definit prin ceea ce face, harta sa va arăta doar acele componente (subsisteme) care contribuie la realizarea scopului respectiv. Mediul înconjurător al sistemului se află dincolo de frontierele sale. În mediul sistemuluinostru, includem acele lucruri care, deşi îi sunt exterioare, exercită totuşi influenŃeasupra lui. În practică, sistemele cu care aveŃi de-a face în activitatea profesională Ńin de regulăde echipa dumneavoastră, iar mediul lor imediat poate fi organizaŃia în care lucraŃi.Sistemul dumneavoastră poate fi influenŃat de structurile care vă înconjoară şi decultura organizaŃiei. Dincolo de acestea, aveŃi de-a face cu factori de mediu importanŃi, cum ar fi starea economiei naŃionale sau cadrul legal şi politic.

Ghidul managerului

118

5. de serviciu de consiliere nu este esenŃial. Modul în care definiŃi spitalul ca sistem reflectă perspectivele şi punctele dumneavoastră de vedere.5. Sistemul poate conŃine subsisteme. Un sistem poate să conŃină în cadrul luiunul sau mai multe subsisteme. Spitalul local menŃionat în exemplul de maisus poate să cuprindă un subsistem de catering (care este un subsistem tangibil), precum şi un subsistem care include "valorile şi standardele care staula baza actului medical realizat în spital" (care este un subsistem intangibil).

Harta (diagrama) de sistemRealizarea hărŃii unui sistem seamănă cu cartografierea unui oraş, în care definimmai întâi, o frontieră şi o trasăm pe o foaie de hârtie, separând aria intravilană despaŃiul din afara oraşului. La fel procedăm şi cu sistemul: trasăm frontiera sistemului printr-o linie curbă, pentru a-i evidenŃia astfel natura imprecisă de liniede separare dintre componentele ce interacŃionează în interiorul sistemului şi elementele mediului extern, care acŃionează asupra lui.Atunci când trasăm o hartă, suntem obligaŃi să fim selectivi. Ne gândim la destinaŃiahărŃii şi alegem, în funcŃie de aceasta, o scară adecvată. Apoi, trecem pe hartă numaiacele lucruri care sunt utile scopului nostru.

Figura 6.13 – O hartă de sistem tipică

Page 123: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Capitolul 6: ModalităŃi eficace de prezentare grafică a informaŃiilor

119

Dacă încercaŃi să includeŃi prea multe elemente, diagramele de sistem pot deveni extrem de complicate. Aşadar, aveŃi grijă să le reprezentaŃi doar pe cele mai importante.

Diagrama os de peşteExistă momente când problemele de management ajung să pară atât de complicateşi încâlcite, încât sunt greu de analizat. În astfel de situaŃii, putem utiliza, atât individual, cât şi în grup, o tehnică numită diagrama os de peşte, care ne ajută să elucidăm cauzele problemelor dificile şi să creăm o reprezentare grafică a complexităŃii acestora. Diagrama os de peşte ne permite să creăm o imagine comprehensivă şi echilibrată a problemei analizate şi, totodată, să ilustrăm importanŃa relativă şi relaŃiile reciproce dintre diversele componente ale acesteia.

CASETA 6.2 OBSERVAłII IMPORTANTE DESPRE HĂRłILE DE SISTEM1. O hartă de sistem reprezintă frontiera acestuia şi subsistemele cuprinse în interiorul ei. Totodată poate ilustra principalii factori de influenŃă acŃionânddin afara frontierei sau, altfel spus, din mediul extern.

2. O harta este doar o hartă: nu conŃine săgeŃi care să indice relaŃiile dintre subsisteme şi influenŃele lor reciproce.3. Scara şi gradul de detaliere depind de scopul pentru care se întocmeşte hartasistemului. PăstraŃi harta cât se poate de simplă, astfel încât să obŃineŃi unmaximum de claritate.4. AsiguraŃi-vă că toate elementele hărŃii sunt clar etichetate. Este obligatoriu săidentificaŃi cu precizie toate frontierele şi subsistemele.5. Atunci când vreŃi să arătaŃi modificarea unui sistem, trasaŃi atât harta sistemului existent, cât şi pe cea a sistemului dorit. Transformarea sistemuluiexistent într-unul nou se poate face prin intervenŃii sistemice.

CASETA 6.3 REALIZAREA UNEI DIAGRAME OS DE PEŞTE1. TrasaŃi o săgeată orizontală lungă pe mijlocul unei coli mari de hârtie, cu vârful spre dreapta, şi scrieŃi în dreptul vârfului denumirea problemei carenecesită clarificare. Aceasta va fi "coloana vertebrală" a peştelui.

2. DesenaŃi ramificaŃiile ("oasele" peştelui), la cca. 45 de grade faŃă de axa centrală, câte una pentru fiecare cauză posibilă a problemei; notaŃi cauza laextremitatea exterioară a ramificaŃiei. Pentru reprezentarea cauzelor subsidiare, adăugaŃi sub-ramificaŃii. SubliniaŃi cauzele care apar de mai multeori, fiindcă ar putea să fie semnificative.3. AnalizaŃi fiecare ramificaŃie şi sub-ramificaŃie, începând cu cea mai simplă, înprimul rând fiindcă aşa este mai clar, dar şi fiindcă uneori explicaŃiile găsite laaspectele simple pot face ca aspectele mai complicate să dispară automat.4. ÎncercuiŃi aspectele care par a fi esenŃiale pentru problema dumneavoastră,pentru a le putea relua mai târziu. În sfârşit, redesenaŃi diagrama, plasânddiferitele ei părŃi componente în funcŃie de importanŃa lor relativă – aşezaŃicauzele mai importante mai aproape de capătul din dreapta ai săgeŃii.

Page 124: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Ghidul managerului

120

Problema: Neîncadrarea proiectului în termenele stabilite

AplicaŃii IT necorespunzătoare AbilităŃi neadecvate delucru în reŃea

Proastă delegare

Tema proiectuluislab înŃeleasă

Un mix de abilităŃineadecvat proiectuluiConflict între liderul de echipă şimanagerul de linie

Lipsa unui scop comun

Tehnologia informaŃională Planificarea

Stabilire a bugetuluinecorespunzătoare

PriorităŃi prost definite

Debut excesiv de rapid Tehnici slabînŃelese

Informare disponibilăneadecvată

O strategie deplanificare slabăNimeni nu deŃine întreaga responsabili-tate pentru problemelede IT

Managementul proiectului Lucrul în echipă

Figura 6.14 – Nerespectarea termenelor unui proiect – diagrama os de peşte

Aşa cum se vede, există patru cauze principale: deficienŃele în munca în echipă,managementul slab al proiectului, tehnologia informaŃională necorespunzătoare şiplanificarea inadecvată. Pentru fiecare dintre aceste cauze au fost apoi reprezentateşi detaliile respective.De regulă, este util ca diagrama os de peşte să fie realizată împreună cu cei dincolectiv. Analiza problemei şi consensul la care se poate ajunge astfel pot constitui obază bună pentru activitatea viitoare a grupului respectiv şi pentru capacitatea luide a învăŃa.Harta mentalăTermenul de hartă mentală (mind map) a fost pus în circulaŃie de Tony Buzan. Acestaa folosit metoda respectivă pentru a reprezenta o diversitate de elemente – idei, observaŃii, informaŃii etc. – sub forma unei diagrame ramificate. Rezultatul este numită de unii şi "diagramă păianjen". Aceste diagrame au căpătat foarte multă popularitate – încercaŃi să căutaŃi pe internet termeni ca "Buzan", "hartă mentală" sau"hartă conceptuală" (en. concept map) şi vă veŃi convinge.Figura 6.15 prezintă un exemplu luat dintr-o sesiune reală de rezolvare de probleme.

Page 125: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

CASETA 6.4 TRASAREA UNEI HĂRłI MENTALE1. AşezaŃi foaia (de preferinŃă, o coală mare) pe orizontală şi scrieŃi în centrul eiun titlu scurt pentru tema generală.

2. Pentru fiecare subtemă sau grupaj de materiale, trasaŃi o ramură principalădin tema centrală şi daŃi-i un nume.3. Pentru fiecare sub-subtemă sau subgrup, desenaŃi câte o ramură secundarădin cea principală. ContinuaŃi cât este nevoie, trasând ramuri din ce în ce maisubŃiri.Recomandări• Unele idei pot să apară în mai multe locuri. În acest caz, scrieŃi-le de mai multeori sau faceŃi o trimitere printr-o săgeată.

Capitolul 6: ModalităŃi eficace de prezentare grafică a informaŃiilor

121

Platforme de livrareMedia

Instruire prin computerRobotică

Noi tehnologii

Cursuri

Încurajareamuncii part-time

ŞedinŃe de personalSugestii şi concursuri cu personalulEvaluarea performanŃei, dezvoltarea carierei

LecŃii de Tai-ChiManagementulstresului

Instruire ComunicaŃii

Stimulente

Oameni

Personalul

Tehnologia

Mediul

PostulSocial

ConcursuriMers la local în pauza de prânzServicii de creşă – întâlniri informale

Excursii Sport

SatisfacŃie înmuncă şi schimbare

BaniZile libereBonusuriReduceri la produse

Schimbarea gradului postuluiSchimbarea managerului

Organizarea unor acŃiuni de socializare

Un recrutor de personal mai bun

Post nou, pensionare anticipată

Ghivece cu planteTablouri

Muzică ambientalăCondiŃii de muncă variate

CondiŃii de cazareZugrăvirea localului Privatizare

Muncă în plus

Perioade mai scurteReanalizarea altor domeniiale postului (repetitivitatea) Fuzionarea cu alte grupuriBonusuri pt. performanŃăInstruire

ÎmbogăŃirea postului

Servicii comercialeSolicitărilepersonalului

Varierea condiŃiilor şitiparelor de muncă

Figura 6.15 – Exemplu de hartă mentală a unei sesiuni de rezolvare de probleme(Sursa: Einon, 1997)

Page 126: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Figura 6.16 prezintă tabloul unei probleme – un tablou care ne ajută să ne mutămprivirea de la un element la altul şi să remarcăm conexiunile dintre elemente. Dinacest punct de vedere, diagrama cauzelor multiple seamănă cu o hartă rutieră. O diagramă este eficientă ca modalitate de expunere dacă putem afirma, privind-o, căînŃelegem de ce nu are echipa respectivă performanŃele aşteptate.Utilizarea unei diagrame a cauzelor multiple vă ajută să vă gândiŃi la o problemă, săle explicaŃi şi altora problema respectivă, iar apoi să decideŃi ce trebuie făcut în legătură cu ea. Diagrama dezvăluie conexiunile dintre evenimente (inclusiv buclele– situaŃiile în care un eveniment duce la altul care, la rândul lui, sporeşte

Ghidul managerului

122

• IndicaŃi relaŃiile dintre elementele aflate pe ramuri diferite, de pildă printr-uncod de culori sau prin simboluri. • ScoateŃi în evidenŃă anumite ramuri sau componente, desenând ceva lângă elesau asociindu-le diverse elemente grafice care să dea hărŃii mai multă viaŃă.

Există mai multe aplicaŃii software pentru trasarea hărŃilor mentale. Acesteauşurează foarte mult editarea şi rearanjarea hărŃilor. Uneori, ele permit inserarea deobservaŃii şi de documente asociate cu inscripŃiile de pe hartă (ceea ce le face săfuncŃioneze ca nişte sisteme de stocare de date), în vreme ce altele permit comutareaîntre formatul de hartă şi cel de text. HărŃile realizate pe computer au însă dezavantajul că sunt limitate de dimensiunile mici ale ecranelor şi sunt mai puŃinadaptabile decât cele scrise de mână (de pildă, de cele mai multe ori nu putem săfacem legături multiple între elemente). Diagrama cauzelor multipleDe regulă, un eveniment (sau o consecinŃă) poate avea mai multe cauze. Diagramacauzelor multiple vă permite să indicaŃi cauzele şi modul în care acestea se leagăîntre ele. Să presupunem, de exemplu, că vi se cere să explicaŃi rezultatele nesatisfăcătoare ale muncii unui colectiv. PuteŃi utiliza o diagramă a cauzelor multiple atât pentru a vă construi argumentaŃia, cât şi pentru a o prezenta.

Echipament necunoscut

Instruire insuficientă

Scăderea generalăa performanŃei Conflicte în interiorul echipei

Sentimentul proprieiincapacităŃi

Supervizare superficialăErori şi neîncadrare întermene

Figura 6.16 – Cauzele performanŃelor necorespunzătoare ale unui colectiv – diagrama cauzelor multiple

Page 127: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Primul lucru pe care trebuie să-l faceŃi înainte de trasarea unei astfel de diagrameeste să stabiliŃi care este scopul ei. În general, ne interesează un singur rezultat sauefect, precum şi cele câteva cauze care au dus la el. Putem încerca să trasăm o diagramă a cauzelor multiple şi pentru două sau mai multe efecte, dar aceasta ar deveni imediat extrem de încâlcită.După ce identificaŃi efectul pe care îl aveŃi de analizat, adăugaŃi prima cauză a acestuia, cea principală. În acest exemplu, am stabilit două cauze principale: lipsa literaturii de specialitate dedicate vânzărilor şi efortul scăzut al echipei. Vom analizaapoi fiecare dintre aceste cauze şi vom adăuga şi cauzele lor. Diagrama prezintă treicauze ale efortului scăzut. Ne deplasăm apoi înapoi, de la un nivel cauzal la altul,până când ne convingem că avem o diagramă care cuprinde toate explicaŃiilescăderii performanŃelor în vânzări ale echipei.

Capitolul 6: ModalităŃi eficace de prezentare grafică a informaŃiilor

123

Figura 6.17 – Cauzele scăderii performanŃei în vânzări – diagrama cauzelor multiple

probabilitatea apariŃiei primului). Ea vă arată căile posibile de abordare a problemeişi vă subliniază complexitatea acesteia, ajutându-vă să evitaŃi adoptarea unei perspective prea înguste asupra ei.Pe măsură ce construiŃi şi revizuiŃi o astfel de diagramă, veŃi constata că vi se conturează mai bine propriul punct de vedere în legătură cu problema analizată.Dacă mai este şi altcineva care studiază problema, diagrama persoanei respective vafi probabil diferită de a dumneavoastră. ExistenŃa mai multor opinii sau moduri de aînŃelege natura unei probleme înseamnă mai multe căi de a o rezolva.Trasarea unei diagrame a cauzelor multiplePutem desena o diagramă a cauzelor multiple care descrie şi ilustrează complexitatea unui sistem şi totodată Ńine seama de faptul că orice efect asupra unuisistem este, de regulă, rezultatul acŃiunii unei serii întregi de cauze distincte.PriviŃi exemplul prezentat în Figura 6.17, legat de cauzele multiple ale slabelor performanŃe în vânzări înregistrate de o echipă.

Lipsa încrederii din partea conducerii

Obiectiveneagreate

Lipsa literaturii de specialitate despre vânzări

Lipsa performanŃelorechipei de vânzări

Efort scăzut

Neangajare în atingerea obiectivelorLipsa cunoştinŃelordespre activitateade vânzare

Slabă satisfacŃieprofesională

Scăderea încasărilor

Neimplicare în stabilirea obiectivelor Slabă informare cuprivire la piaŃă RestrângereapieŃei Prea multăbirocraŃie

Page 128: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Ghidul managerului

124

CASETA 6.5 ASPECTE IMPORTANTE PRIVIND DIAGRAMA CAUZELORMULTIPLE• Diagrama analizează diferitele cauze ale unui singur efect; de aceea, pot existamai multe săgeŃi cauzale, care converg toate spre efectul respectiv.

• Fiecare legătură trebuie să indice o relaŃie logică de cauzalitate (cauză-efect).De exemplu, legătura dintre "scăderea încasărilor" şi "lipsa cunoştinŃelorprivind activitatea de vânzări" ar putea să nu fie prea clară; s-ar putea includeîntre ele încă un element, de exemplu "fluctuaŃia mare de personal".• O cauză poate avea mai multe efecte. Un exemplu din diagrama prezentatăeste "scăderea încasărilor", care are ca efect atât "lipsa cunoştinŃelor privind activitatea de vânzări", cât şi "slaba satisfacŃie profesională". De regulă, acesteaspecte trebuie tratate cu prioritate, fiindcă o îmbunătăŃire care le-ar eliminacauza poate aduce beneficii multiple.• GândiŃi-vă cum să îmbunătăŃiŃi diagrama şi să o faceŃi şi mai utilă. De pildă, îiputeŃi scoate în evidenŃă anumite trasee cauzale prin linii colorate sau îngroşate sau puteŃi sublinia sau încercui elementele cheie.

Trasarea diagramelor cauzelor multiple ajută la explorarea şi comunicarea problemelor complexe. Prin practică, veŃi reuşi să le desenaŃi din ce în ce mai bine şiveŃi înŃelegere mai profund problemele cu care aveŃi de-a face. ÎncepeŃi chiar de azi!Analiza de reŃeaUnul dintre punctele slabe ale diagramelor simple folosite pentru planificare şi control este faptul că nu arată interdependenŃa diverselor activităŃi. Analiza de reŃea(sau "analiza drumului critic") încearcă să depăşească acest neajuns, în special încazul proiectelor mari sau foarte specializate. Rezultatul analizei unei reŃele deproiect este găsirea drumului critic al proiectului respectiv. Există mai multe aplicaŃii software pe care le pot folosi managerii pentru analiza de reŃea.Studiu de cazFigura 6.18 prezintă o parte a drumului critic din cadrul unui proiect de convertire aunui spaŃiu comercial excedentar într-un depozit. Fiecare activitate este reprezentatăprintr-o săgeată; lungimea săgeŃilor nu are nicio legătură cu durata activităŃii respective. Punctele de legătură (numite noduri) în care se întâlnesc săgeŃile sunt, deregulă, numerotate. Este posibil să întâlniŃi şi alte formate, cu termeni puŃin diferiŃide cei utilizaŃi de noi.Numerele de pe săgeŃi reprezintă numărul de zile de lucru necesare pentru finalizarea fiecărei activităŃi. Aşa cum puteŃi vedea, în diagramă există un traseuscos în evidenŃă – aşa-numitul drum critic. Toate activităŃile de pe drumul critic suntconsiderate "activităŃi critice", fiindcă demararea oricăreia dintre ele depinde de finalizarea activităŃilor anterioare. Dacă adunaŃi numărul de zile necesare pentrucompletarea acestor activităŃi (2+20+10), vedeŃi că nu se vor putea aduce mărfuri înnoul depozit decât după scurgerea a 32 de zile lucrătoare. Această durată totală nupoate fi scurtată decât dacă s-ar reduce duratele activităŃilor de pe drumul critic.Dacă se economiseşte timp în oricare dintre celelalte activităŃi, acest lucru nu vaputea scurta durata de 32 de zile a proiectului.

Page 129: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Organizarea activităŃii de cercetareCa manager, vi se cere adesea să aduceŃi probe solide în sprijinul fiecărei recomandărilor de măsuri pe care le faceŃi. Apoi aveŃi de colectat probe şi informaŃiişi pentru multe alte scopuri: exercitarea controlului prin monitorizarea şi evaluareaactivităŃii, recrutarea şi supervizarea personalului sau efectuarea unor studii depiaŃă. Acestea pot părea activităŃi de o diversitate apreciabilă, dar toate implicăgăsirea de informaŃii referitoare la activitatea realizată, la personal sau la pieŃe.Metoda pe care o adoptaŃi trebuie să fie adecvată circumstanŃelor în care doriŃi să vădesfăşuraŃi cercetarea. Pentru a putea decide ce metode să utilizaŃi, va trebui să văgândiŃi ce anume vreŃi să ştiŃi şi de ce. Ce lucruri trebuie să cunoaşteŃi? Dacă desfăşuraŃi o evaluare, de pildă, atunci trebuie să ştiŃi trei lucruri:

Capitolul 7: Metode de cercetare

125

CASETA 6.6 ANALIZA DE REłEA: CÂTEVA RECOMANDĂRI ESENłIALE• Unele activităŃi nu pot să înceapă înainte de finalizarea altora.• Succesiunea acestor activităŃi formează un drum critic care străbate întregulplan de proiect, având un efect decisiv asupra duratei totale a proiectului.• Drumul critic defineşte durata minimă de realizare a proiectului, indiferent deduratele activităŃilor din afara acestui drum.

Confirmare aprobări(2) Lucrări amenajarespaŃiu depozitare (20) Montare suporturi +rafturi marfă (10) Primire marfă

ÎnfiinŃare sisteme

de comenzi marfă

(20)

Recrutare + instruire per

sonal (18)Decizie am

plasare +

operare mărfuri (10)

Confirmare loturi marfă(5)Decizie număr

angajaŃi(2)

Marcare

+etic

hetare sp

aŃii(7)

Trimiterea primelor comenzi (5)

Figura 6.18 – Convertirea spaŃiului excedentar într-un depozit – diagramă pregătitoare pentru analiza de reŃea (sau analiza drumului critic)

Capitolul7 Metode de cercetare

Page 130: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

1. InformaŃiile de plecare – Ce v-aŃi propus să faceŃi? Aici va trebui să ŃineŃiseama de documentele de referinŃă, de datele existente despre istoria proiectului, culese de la cei care s-au implicat în el la un moment sau altul, precum şi orice consemnare referitoare la motivele demarării proiectului respectiv.2. Rezultatele – Ce informaŃii aŃi obŃinut sau puteŃi obŃine prin monitorizare şiprin alte mijloace în legătură cu rezultatele proiectului? Aici pot să intre înregistrările datelor de monitorizare, rapoartele întocmite de personal saufeedbackul oferit de clienŃi.3. Contextul – De ce alte informaŃii mai aveŃi nevoie pentru a înŃelege de ce esteproiectul aşa cum este? Acestea pot varia foarte mult şi pot include, de exemplu, schimbări demografice precum o îmbătrânire masivă a populaŃiei şiimpactul acesteia asupra vânzării de diverse articole sau modul în care poate fiafectată organizaŃia de schimbările de politică guvernamentală.

Adesea, modul în care abordaŃi problema colectării de informaŃii şi de opinii va fideterminat de disponibilitatea resurselor şi/sau a datelor. Va trebuie să vă alegeŃimetoda în funcŃie de:• Costul obŃinerii informaŃiilor utile.• Timpul necesar colectării şi analizării informaŃiilor.• Soliditatea informaŃiilor obŃinute.• Aspectele politice ale procesului de cercetare – cum pot ajuta metodele pe carele selectaŃi la consolidarea susŃinerii de care se bucură proiectul?

Pe de altă parte, va trebui să vă gândiŃi cât de etică este metoda folosită şi să ŃineŃiseama de toate avantajele şi dezavantajele ei. De exemplu, când îi chestionaŃi pe pacienŃii unui spital în legătură cu bolile şi tratamentele lor, va trebui să ŃineŃi contde efectele anchetei asupra relaŃiei lor cu cadrele medicale şi de orice alte problemepe care le-ar mai putea ridica întrebările.De regulă, o cercetare nu trebuie să se bazeze doar pe o singură abordare, ci pe maimulte, explorând o gamă largă de surse. Ceea ce contează, până la urmă, nu este atâtvaliditatea fiecărei surse individuale de informaŃii, cât mai degrabă coerenŃa şi consecvenŃa informaŃiilor provenite din mai multe surse diferite, atunci când suntprivite în ansamblu. Luate individual, impresiile sau amintirile cuiva nu conteazăprea mult. Dar dacă acestea sunt coroborate cu comentariile mai multor oameni şi cutendinŃele dezvăluite de datele obŃinute din documentaŃie, şi cu observaŃiile făcutede angajaŃi, atunci informaŃiile colectate pot fi considerate, în ansamblu, mult mairobuste.Datele cantitative şi calitativeExistă mai multe căi prin care pot fi culese informaŃiile. În final, informaŃiile rezultante vor forma două categorii – cantitative şi calitative.Datele cantitativeDatele cantitative descriu caracteristicile măsurabile sau numărabile ale obiectuluiinvestigat: distanŃele parcurse de vehiculele de transport ale parcului organizaŃieiîntre diferitele puncte principalele de încărcare-descărcare; numărul de familiimonoparentale; cantitatea de sticlă ce va fi utilizată la construirea unui bloc delocuinŃe; preŃurile de pe piaŃă într-o anume zi etc. Toate acestea sunt exemple dedate cantitative. Cât timp măsurarea sau numărarea s-a făcut cu acurateŃe, acest tipde date nu lasă prea mult loc de discuŃii. Sunt date de tip "hard", pe care te poŃioricând bizui.

Ghidul managerului

126

Page 131: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Datele calitativeSpre deosebire de datele cantitative, datele calitative se referă la caracteristici şi aspecte intangibile. Opiniile clienŃilor cu privire la aspectul broşurii promoŃionale aunei companii sunt un exemplu de astfel de date. La fel sunt părerile clienŃilor unuirestaurant cu privire la calitatea meniului şi a serviciilor. Subiectul investigaŃiei – înaceste cazuri, aspectul broşurii sau calitatea meniului şi a serviciilor – nu poate fimăsurat după nişte proceduri standard, obiective. Oamenii judecă aspectul broşuriifiecare în felul lui. Mai mulŃi oameni puşi să mănânce acelaşi fel de mâncare şiserviŃi în aceleaşi condiŃii pot să aprecieze diferit ceea ce li se oferă. Datele calitativepot descrie măsurători sau evaluări de calitate pentru care nu există un sistem demăsură standard, obiectiv.Utilizarea ambelor tipuri de dateDatele cantitative sunt uşor de folosit. Un manager care se ocupă de transporturipoate, de pildă, să Ńină evidenŃa distanŃelor parcurse de autovehiculele sale. Datelevor fi simplu de prezentat: ele pot fi trecute în tabele, se pot calcula medii etc. Acestedate inspiră încredere şi precizie. În schimb, datele calitative sunt mult mai dificil de utilizat. De exemplu, este maipuŃin probabil ca oaspeŃii unui restaurant să împărtăşească toŃi aceeaşi opinie – altfelspus, aceeaşi măsură comună – despre un serviciu nesatisfăcător. Acest lucru se vaîntâmpla chiar dacă managerul restaurantului le-ar spune să dea o notă utilizând oscară de la 1 la 5, unde 1 înseamnă excelent, iar 5 nesatisfăcător. Rezultatele vorsemăna a date cantitative, dar nu vor putea fi măsurate cu aceeaşi obiectivitate, dincauză că oamenii vor interpreta fiecare în felul lui ideea de excelent şi celelalte categorii. Dacă nu avem grijă, aspectul cantitativ al acestor date ne poate induce îneroare. În cazul restaurantului, este mai bine să se pună întrebări de genul: "Cât timpaŃi aşteptat să fiŃi serviŃi?" şi "Aşteptarea a fost acceptabilă?". În cazurile în care nueste posibilă o precizie mai bună, interpretarea datelor poate fi dificilă. Cu toateacestea, datele calitative joacă un rol complementar pe lângă cele cantitative. Luateîmpreună, ambele tipuri ne vor crea o imagine mai bogată şi mai completă decât ceape care ar putea-o reda fiecare, luate separat.Alcătuirea eşantioanelorEşantioanele ne sunt utile pentru că ne permit să obŃinem informaŃii valide despre opopulaŃie investigând doar un segment al acesteia.Cercetarea pe baza eşantioanelor face parte din experienŃa cotidiană. Companiile deteleviziune monitorizează preferinŃele unor eşantioane din populaŃia de telespectatori şi, cu ajutorul datelor privitoare la acel segment, trag concluzii cuprivire la preferinŃele şi obiceiurile întregii populaŃii în materie de programe TV. OrganizaŃiile de sondare a opiniei publice colectează date de la eşantioane din populaŃie şi le utilizează pentru a prezenta opiniile populaŃiei respective, luate înansamblu.Pentru a fi siguri de rezultate, cei care procedează astfel trebuie să fie însă foarteatenŃi în alegerea eşantionului, fiindcă, în caz contrar, pot apărea foarte uşor abaterisistematice. De exemplu, un eşantion al clienŃilor unui magazin poate fi reprezentativ pentru toŃi clienŃii magazinului respectiv, dar este mai puŃin sigur căva fi reprezentativ pentru toŃi cumpărătorii din centrul oraşului în care se află magazinul şi încă şi mai puŃin sigur că i-ar putea reprezenta corect pe cumpărătoriiluaŃi la nivel naŃional. Ceea ce puteŃi deduce din eşantion în legătură cu clienŃii unuimagazin devine din ce în ce mai puŃin convingător, cu cât depăşiŃi mai mult niveluleşantionului ales.Există două metode de eşantionare: metoda aleatorie şi metoda cotelor.

Capitolul 7: Metode de cercetare

127

Page 132: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Eşantionarea aleatorieÎn cazul eşantionării aleatorii, persoanele ce trebuie intervievate sunt alese la întâmplare dintr-o listă a populaŃiei (de exemplu, utilizând un program de generarede numere aleatorii).Pentru a fi util, eşantionul trebuie să fie reprezentativ. Să presupunem că aveŃinevoie să staŃi de vorbă cu un segment ales la întâmplare dintre angajaŃii unei întreprinderi care funcŃionează non-stop, în trei schimburi. Orice membru al personalului, indiferent de schimbul în care lucrează, trebuie să aibă o şansă egalăde a fi selectat. Se cuvine, aşadar, să alegeŃi câte o treime din eşantion din fiecareschimb. Sau, dacă 80% dintre angajaŃi sunt bărbaŃi şi 20% femei, ar putea fi indicat săincludeŃi în eşantion, la întâmplare, patru cincimi bărbaŃi şi o cincime femei. Astfelse obŃine un "eşantion aleator stratificat", care Ńine seama mai bine de modul în careeste compusă populaŃia respectivă.Eşantionarea prin coteÎn cadrul acestui tip de eşantionare, este nevoie să se indice numărul de persoanedin fiecare categorie care trebuie chestionate. Să spunem, de pildă, că vă hotărâŃi săintervievaŃi 20 de manageri dintr-o companie. Ştiind care este compoziŃia întregiipopulaŃii de manageri din companie, aŃi putea specifica următoarea compoziŃie pentru eşantion:7 manageri de nivel inferior şi supervizori;13 manageri din eşalonul mediu;9 persoane cu vârsta sub 45 ani;11 persoane de 45 ani şi peste.

Astfel, obŃineŃi un eşantion care este reprezentativ, în linii mari, pentru structuragrupurilor respective din companie, şi anume după fiecare variabilă (vârstă şi poziŃie ierarhică) luată separat. Totuşi, eşantionul nu va fi neapărat reprezentativdupă toate variabilele luate la un loc. Într-o oarecare măsură, acest impediment poatefi depăşit prin "intercondiŃionare". De exemplu, puteŃi să vă asiguraŃi că unii dintremanagerii de nivel mediu au sub 45 ani şi că unii dintre managerii de nivel inferiorau peste 45 ani, ceea ce face să apară o suprapunere sau o intercondiŃionare a variabilelor. Acest lucru sporeşte însă gradul de complexitate al eşantionării şi poateprezenta chiar riscul unor abateri sistematice (de pildă, managerii de nivel inferiorcare au peste 45 de ani sunt probabil un caz prea rar). Prin urmare, este nevoie demultă atenŃie pentru a se realiza un bun echilibru între intercondiŃionare şi reprezentativitate.Dimensiunea eşantioanelorGradul de precizie din orice set de rezultate depinde nu numai de reprezentativitatea eşantionului, ci şi de dimensiunea acestuia. În general, cu câtavem un eşantion mai mare, cu atât este mai probabil că vom obŃine rezultatereprezentative pentru populaŃia studiată, întrucât eventualele deviaŃii întâmplătoarear putea să se neutralizeze reciproc. O întrebare firească şi pusă de multe ori este câtde mare trebuie să fie eşantionul? Din nefericire, nu se poate da un răspuns simplula această întrebare. În mod normal, se extrag eşantioane reprezentative mici dinpopulaŃie. De exemplu, în cazul sondajelor de opinie efectuate de organizaŃiile carestudiază piaŃa, este chestionat de regulă un segment mic de populaŃie, urmând caapoi rezultatele să fie extrapolate la restul acesteia. Cu cât este însă mai mare eşantionul selectat, cu atât vor fi şi rezultatele mai precise. O întrebare pe care ar trebui s-o puneŃi aici este cât de exacte ar trebui să fie rezultatele? De multe ori,

Ghidul managerului

128

V. şi Selectarea eşantioanelor.

Page 133: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

gradul mare de acurateŃe este mai puŃin important decât obŃinerea unei imagini instantanee şi rapide asupra opiniilor oamenilor.Totuşi, dacă eşantionul este prea mic, acesta poate să nu mai fie tipic sau reprezentativ pentru populaŃia de interes, astfel încât nu vă mai permite să generalizaŃi rezultatele la ansamblul acesteia. Cu cât se realizează un eşantion maimare, cu atât cresc şansele ca acesta să reprezinte populaŃia în ceea ce priveşte variabila care vă interesează. Şi cu cât ştiŃi mai multe lucruri, pe baza studiilor prealabile, despre populaŃie şi despre modul de distribuŃie a variabilelor respectiveîn cadrul ei, cu atât mai bine.În contextul cercetării de management, se obişnuieşte să se considere că valoareaminimă utilă pentru dimensiunea setului de date este de 30, pentru că oferă o minimă siguranŃă în analiza statistică. Totuşi, va trebui să solicitaŃi şi să colectaŃi cumult mai mult de 30 de seturi de date, şi anume din două motive.În primul rând, în momentul în care vă concepeŃi planul de cercetare, trebuie săŃineŃi întotdeauna cont, încă de la început, de subiecŃii care nu reacŃionează la chestionare sau interviuri. Companiile şi cumpărătorii ajung să fie iritaŃi de numărulmare de chestionare la care li se cere întruna să răspundă. Prin urmare, pregătiŃi-văsă le trimiteŃi mai multe scrisori de aducere aminte şi, chiar şi în aceste condiŃii, săprimiŃi un număr dezamăgitor de mic de răspunsuri.Dacă aveŃi de gând să contactaŃi prin e-mail persoane complet necunoscute pentru ale afla părerea despre diverse produse potenŃiale, s-ar putea să fiŃi nevoit să trimiteŃimesajul la mult peste 1000 de adrese ca să obŃineŃi doar 30 de răspunsuri complete,deoarece se constată de regulă că numai 2,5% dintre persoanele contactate sunt dispuse să coopereze.Cel de-al doilea motiv este de natură statistică. Dacă aveŃi de testat o ipoteză, veŃidori probabil să comparaŃi răspunsurile diferitelor subgrupuri din setul ales. De exemplu, dacă aveŃi de comparat obiceiurile de cumpărare ale cetăŃenilor UE cu alecelor din SUA, sau ale firmelor mici cu ale celor medii, aveŃi nevoie de câte 30 derăspunsuri pentru fiecare categorie. Chiar şi pentru o statistică descriptivă mai simple vă vor trebui cel puŃin câte cinci cazuri pe categorie. Sau alt exemplu: săspunem că trebuie să analizaŃi numărul deŃinătorilor de pisici, raportat la grupuri devârstă, şi că vă stabiliŃi câte trei categorii, în funcŃie de numărul pisicilor deŃinute(fără pisică, o pisică, mai multe pisici) şi în funcŃie vârstele deŃinătorilor (sub 21,21-59, 60 şi peste). În aceste condiŃii, veŃi avea nevoie de 45 de răspunsuri, astfelîncât să aveŃi date în toate celulele matricei rezultante. Aceasta deoarece matricea arenouă celule, iar dumneavoastră aveŃi nevoie de cel puŃin cinci cazuri în fiecare (v.Tabelul 7.1).

Capitolul 7: Metode de cercetare

129

Tabelul 7.1 – Grilă de eşantionare pentru analiza numărului de proprietari de pisici în raport cu grupurile de vârstăNumărul de pisici deŃinute

Vârsta Nicio pisică O pisică Mai multe pisiciSub 21 de aniÎntre 21 şi 59 de ani60 de ani şi peste

Page 134: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Ghidul managerului

130

Prin urmare, reŃineŃi că dacă utilizaŃi date simple pentru a trage concluzii desprepopulaŃia extinsă din care s-a extras eşantionul, trebuie să admiteŃi de la bun începutposibilitatea ca eşantionul respectiv să nu constituie o reprezentare absolut exactă aacelei populaŃii.ValiditateaUn cercetător este obligat să demonstreze că ancheta pe care o efectuează nu estesubiectivă şi că este conformă cu scopul declarat. Acesta este sensul principal al termenului validitate, deşi există şi alte accepŃiuni, legate de diversele aspecte alecercetării, de la alegerea metodei până la formularea concluziilor.GândiŃi-vă în ce măsură aŃi putea avea încredere în rezultatele unei investigaŃii dacă,de exemplu:• Un test care este folosit în cadrul procesului de selecŃie cu scopul declarat – determinarea abilităŃilor de calcul ale candidaŃilor pentru un post – nu facedecât să le măsoare abilităŃile verbale, din cauza modului în care sunt formulate întrebările.• RaŃionamentul aplicat în formularea unor concluzii nu respectă principiilelogicii.• Studiul care s-a efectuat în legătură cu codul vestimentar aplicat într-o organizaŃie s-a bazat doar pe răspunsurile angajaŃilor sub 30 de ani, deşi jumătate din personalul acelei organizaŃii are peste 45 ani.

Pe bună dreptate, aŃi obiecta că în toate aceste cazuri concluziile trase nu erau valide.Aspectele legate de validitate apar la fiecare etapă a unei investigaŃii. Modul în careeste concepută investigaŃia şi metoda utilizată trebuie să fie potrivite pentru ceea cedoriŃi să aflaŃi. Eşantionul de populaŃie din care vreŃi să colectaŃi datele trebuie să fieşi el adecvat. Apoi, trebuie să înŃelegeŃi faptul că tehnicile de analiză a datelor pecare le veŃi utiliza au şi ele unele limitări şi dezavantaje. În sfârşit, este inevitabil săse strecoare unele abateri şi în modul în care interpretaŃi rezultatele – ca de altfel înmulte alte faze ale cercetării. În privinŃa subiectivităŃii, există mai mulŃi factori, cum ar fi formaŃia profesională acelui care face investigaŃia, clasa sa socială, sexul, provenienŃa etnică, experienŃa etc.Toate acestea pot fi surse de interpretări părtinitoare. Unele metode de cercetare prezintă probleme deosebite în ceea ce priveşte validitatea. De exemplu, dacă v-aŃi hotărât să desfăşuraŃi o serie de interviuri pentrua aduna anumite date calitative, trebuie să fiŃi atent la câteva surse uzuale de greşelide interpretare care duc la subiectivism.

V. şi Utilizareadatelor obŃinute

V. Logica în raŃionamente şigândirea critică.

V. şi Selectarea eşantioanelor.

CASETA 7.1 SURSELE DE SUBIECTIVISM ÎN INTERVIURISubiectivismul interlocutorului – acesta poate să facă afirmaŃii neadevărate dindorinŃa de a impresiona; sau poate să-şi pregătească răspunsul dinainte, ca să fiemai coerent.Subiectivismul intervievatorului – prejudecăŃile, formaŃia şi supoziŃiile cercetătorului pot şi ele influenŃa conŃinutul întrebărilor (şi răspunsurile la acestea).Cadrul interviului – contextul sau atmosfera interviului pot fi prea formale, inhibând deschiderea şi sinceritatea oamenilor; sau pot fi prea informale,făcându-i pe oameni să dea răspunsuri inadecvate.

(Sursa: după Plummer, 1983)

Page 135: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Colectarea datelorO argumentaŃie, o propunere sau un studiu sunt mai puternice şi mai convingătoaredacă sunt fundamentate pe date adecvate. Există o mulŃime de situaŃii în care aveŃide colectat astfel de date, fie singur, fie împreună cu alte persoane, pe care trebuie săle instruiŃi cum s-o facă. Datele colectate trebuie să fie relevante pentru cazul avut învedere şi, totodată, trebuie să fie sigure. Dacă alegeŃi cu atenŃie tehnicile cele maipotrivite pentru colectarea datelor de interes, persoanele care trebuie să se ocupe deprocesul respectiv şi sursele din care vor proveni datele, veŃi clădi un fundamentoptim pentru atingerea dezideratului dumneavoastră: obŃinerea unor date sigure,din care să puteŃi trage concluzii întemeiate.Există mai multe metode de colectare a datelor, atât cantitative, cât şi calitative.Unele metode pot produce ambele tipuri de date. În paginile următoare, vom discuta despre câteva dintre cele mai cunoscute. AlegeŃi-vă metodele care corespundcel mai bine scopurilor urmărite şi care sunt cele mai adecvate pentru problemele pecare le cercetaŃi. În plus, respectaŃi legile privitoare la protecŃia datelor (în Marea Britanie, Data Protection Act din 1998). PuteŃi găsi pe internet aceste legi sau detaliidespre ele.

Capitolul 7: Metode de cercetare

131

Ar fi imposibil de eliminat absolut toate sursele de subiectivism sau de erori, dar important aici este să luăm în calcul cât mai multe dintre ele atunci când planificămşi desfăşurăm o cercetare, pentru a nu ajunge la concluzii care să fie invalidate înfinal, din cauza factorilor respectivi. O metodă de îmbunătăŃire a validităŃii rezultatelor cercetării este triangulaŃia.TriangulaŃiaTriangulaŃia este un termen împrumutat din navigaŃie şi geodezie, unde înseamnădeterminarea locului unde se află un obiect, pornind de la cel puŃin trei puncte dereferinŃă. În cercetare, termenul triangulaŃie se referă în mod normal la studiereaunei probleme sau teme cu ajutorul mai multormetode (sau mai multor surse dedate, mai multor cercetători sau mai multor teorii). TriangulaŃia are importanŃă decisivă ori de câte ori trebuie analizate probleme şi situaŃii complexe. De exemplu,relaŃia dintre datele obŃinute printr-o serie de interviuri şi populaŃia în general arputea fi clarificată utilizând şi statisticile oficiale sau alte documente. De obicei, triangulaŃia presupune o combinaŃie de studii de nivel micro şi macro, fiecare completându-le şi verificându-le pe celelalte. Există însă patru forme diferite de triangulaŃie, toate concepute pentru a spori validitatea şi robusteŃea cercetării.

CASETA 7.2 TIPURI DE TRIANGULAłIETriangulaŃia prin teorii – care presupune utilizarea în cercetarea situaŃiei în discuŃie a unor modele şi teorii provenind din discipline diferite.TriangulaŃia prin date – în care datele sunt colectate la momente de timpdiferite sau din mai multe surse.TriangulaŃia prin investigatori – în care există mai multe persoane carecolectează date despre aceeaşi situaŃie, după care îşi compară rezultateleobŃinute.TriangulaŃia metodologică – care înseamnă aplicarea unei combinaŃii demetode diferite, atât calitative, cât şi cantitative.

(Sursa: Easterby-Smith et al., 1991)

V. şi ReferinŃele bibliografice

Page 136: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

CASETA 7.3 UN ALGORITM PENTRU CĂUTAREA INFORMAłIILORClarificaŃi-vă scopul – ce trebuie să aflaŃi?StabiliŃi limitele – cât timp aveŃi la dispoziŃie? Cât de exact trebuie să fie răspunsul? Cât de actuală trebuie să fie informaŃia? Cât de cuprinzător doriŃi săfie răspunsul?ExploraŃi tema – studiaŃi ce s-a mai scris despre aceasta. NotaŃi-vă titlurile carevi se par utile, numele organizaŃiilor relevante. CitiŃi recenziile şi indexurile publicate şi notaŃi-vă cuvintele cheie din acestea.AlegeŃi sursele de informaŃii – de ce fel de informaŃii aveŃi nevoie? Din ce tip desursă ar putea proveni informaŃiile care vă interesează? Care anume vor fisursele explorate şi în ce ordine? Ce surse sunt uşor accesibile (de pildă

Ghidul managerului

132

Datele primare şi secundareDatele primare sunt datele pe care le colectaŃi personal sau cu ajutorul unui cercetătorşi care nu au existat înainte de procesul respectiv. Prin urmare, datele primare suntdate "la prima mână". Datele secundare sunt date deja existente. Odată culese şifolosite de cineva, datele primare devin date secundare pentru toŃi ceilalŃi.Utilizarea datelor primare şi secundareAtunci când vreŃi să aflaŃi ceva despre un subiect anume, căutaŃi mai întâi dateledeja existente, adică datele secundare. Uneori este posibil ca datele secundare să fiesuficiente pentru ceea ce vă interesează. Dacă nu sunt, atunci va trebui să stabiliŃi ceinformaŃii vă trebuie, iar apoi să colectaŃi date noi. Să presupunem că doriŃi să aflaŃi ce părere au angajaŃii şi clienŃii dumneavoastră despre adoptarea unei Ńinute lejere la locul de muncă. Evident, asta înseamnă că vatrebui să-i întrebaŃi direct pe angajaŃi şi pe clienŃi – cu alte cuvinte, să colectaŃi dateprimare sau "la prima mână". Totuşi, v-ar putea fi de ajutor şi eventualele date secundare, dacă există aşa ceva şi dacă ştiŃi de ele. Un raport sau un studiu similarfăcut în altă parte ar putea fi suficient pentru ceea ce urmăriŃi să aflaŃi. Dar chiardacă nu există, el poate să vă ajute să judecaŃi problema şi să vă formulaŃi mai bineîntrebările. Un raport existent ar putea să conŃină chestionarul utilizat de cercetătorul respectiv. ImpuneŃi-vă să căutaŃi datele secundare înainte de a trece lacolectarea datelor primare.Sursele publice de informaŃiiExistă o mare varietate de surse publice de informaŃii, pe care le aveŃi la îndemânăca manager şi care vă pot oferi informaŃii contextuale utile pentru orice studiu pecare îl întreprindeŃi. Multe dintre aceste informaŃii le puteŃi găsi fie în biblioteci, fiepe internet. Din astfel de surse de informaŃii puteŃi obŃine date despre trendurile sociale sau despre ceea ce fac alte organizaŃii similare cu cea din care faceŃi parte.Iată câteva astfel de surse de informaŃii:• biblioteci;• materiale tipărite;• baze de date computerizate;• Internet (de exemplu, paginile de Internet ale unor organizaŃii).

Principala problemă este însă cum se poate naviga prin toată această mare de informaŃii pentru a ajunge la cea dorită, ştiind că cele mai multe dintre ele nu vor fide interes!

Page 137: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Utilizări şi avantaje• Sursele publice pot să vă ofere multe dintre informaŃiile de care aveŃi nevoie(de multe ori cu titlu gratuit, prin biblioteci şi Internet).• Utilizarea lor poate să vă contextualizeze cercetarea.• InformaŃiile obŃinute din sursele publice vă permit să faceŃi comparaŃii cu alteorganizaŃii (în sens pozitiv sau negativ).

Probleme şi limitări• Utilizarea surselor publice de informaŃii poate consuma mult timp sau poatecosta mult.• Căutările pot să nu ducă la rezultate utilizabile.• S-ar putea să fie dificil de perceput semnificaŃia informaŃiilor respective pentruorganizaŃia dumneavoastră.

Documentele interneDocumentaŃia internă vă poate oferi informaŃii utile, care să vă ajute să urmăriŃi istoria unui proiect sau a organizaŃiei. PuteŃi găsi în organizaŃie propuneri deproiecte, scrisori, minute de şedinŃe, devize de cost etc. Documentele de acest felsunt deosebit de utile atunci când încercaŃi să stabiliŃi linia de referinŃă pentru oevaluare – care au fost obiectivele iniŃiale ale acelei activităŃi, de ce au fost alese astfel etc.Utilizări şi avantaje• De regulă, documentele interne se pot obŃine uşor şi fără costuri mari.• Documentele interne vă pot ajuta să înŃelegeŃi cum au evoluat activităŃile sauproiectele în forma în care sunt ele în prezent.• InformaŃiile din documentele interne îi oferă cercetătorului o bază de comparaŃie obiectivă şi oficială, contracarându-i eventualele tendinŃe de ajudeca lucrurile în raport cu propriile sale aşteptări.

Probleme şi limitări• Analiza documentelor interne poate fi dificilă şi poate consuma mult timp.• Capacitatea documentelor interne de a oferi o imagine închegată şi globalăpoate fi limitată.

Capitolul 7: Metode de cercetare

133

bibliotecile publice, biblioteca proprie sau Internetul)? După ce v-aŃi format oimagine mai clară asupra a ceea ce căutaŃi, gândiŃi-vă dacă nu cumva trebuie săvizitaŃi o bibliotecă mai specializată.ExploraŃi sistematic sursele – dacă recurgeŃi la lucrări publicate (chiar şi pe Internet), începeŃi cu cele mai recente şi luaŃi-o înapoi spre cele mai vechi. ÎncercaŃi să găsiŃi titlurile şi cuvintele cheie care vă interesează; căutaŃi sinonimesau termeni similari, verificaŃi termenii cu înŃeles mai larg şi studiaŃi domeniileconexe.ObŃineŃi materialele şi utilizaŃi-le cu eficacitate – procuraŃi-vă materialele decare aveŃi nevoie de la bibliotecă sau de pe Internet. StabiliŃi apoi dacă articolele respective sugerează metode noi de lucru, dacă vă oferă referinŃe utile pentrucontinuarea cercetării, dacă vă informează despre organizaŃii importante sau vătrimit la publicaŃii esenŃiale. Trebuie să vă schimbaŃi strategia de cercetare? Trebuie să continuaŃi studiul?

Page 138: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

• Calitatea minutelor de la şedinŃe depinde de priceperea celor care le-au întocmit.• Din cauza eventualelor deficienŃele ale sistemului de catalogare şi arhivare,documentaŃia poate avea goluri substanŃiale.

EvidenŃele şi statisticileÎntocmirea unor evidenŃe şi statistici reprezintă o modalitate uzuală de monitorizarea activităŃilor şi performanŃelor, o cale de a înregistra tot ceea ce se întâmplă, într-omanieră standard şi sistematică. Chiar dacă nu le consideraŃi un instrument de cercetare veritabil, arhivele pot fi o sursă valoroasă de informaŃii despre tendinŃeledin domenii foarte diverse, precum vânzările, solicitările de servicii, eficacitateaanunŃurilor de angajare sau cheltuielile reale comparativ cu previziunile bugetare.Pentru a avea o arhivă de date şi documente utile pentru activitatea de cercetare, trebuie să Ńinem cont de următoarele lucruri:• scopurile pentru care vor trebui colectate informaŃiile;• modul în care vor trebui colectate informaŃiile respective;• cine le va colecta;• cum anume vor fi utilizate informaŃiile colectate;• cum vor fi organizate şi actualizate informaŃiile;• cine va avea acces la ele.

Este extrem de important ca toate documentele pe care intenŃionaŃi să le utilizaŃipentru a vă fundamenta o propunere sau pentru alte scopuri, cum ar fi analiza performanŃelor, să fie colectate şi păstrate într-o manieră coerentă. Altfel, vă va fi dificil să comparaŃi, de pildă, tendinŃele care apar în domeniile respective de-a lungul timpului.Utilizări şi avantaje• Arhivele de date şi statisticile organizaŃiei constituie o sursă sigură de informaŃii.• Sunt uşor de controlat şi de folosit în cadrul organizaŃiei.• Cu ajutorul lor se pot face uşor comparaŃii ale unor mărimi de-a lungul timpului sau între diverse activităŃi şi evenimente.

Probleme şi limitări• Arhivele pot uneori escalada până la nivelul unei obsesii birocratice mari consumatoare de resurse.• Pot să nu ne dezvăluie ceea ce este cu adevărat important.• Schimbările în sistemele de înregistrare şi de păstrare a datelor pot împiedica,de pildă, efectuarea unor comparaŃii.

Unele organizaŃii nu posedă un sistem eficace de înregistrare şi păstrare a datelor şidocumentelor. Multe încep prin a-şi inventa diferite tipuri de sisteme informatice,pentru a descoperi până la urmă că au omis sau au neglijat cine ştie ce factor cheie.Pe de altă parte, oamenii pot fi greu de convins că păstrarea unei bune evidenŃe adatelor şi documentelor este importantă, mai ales când sunt foarte ocupaŃi. Totuşi, oarhivă bine gândită se poate dovedi inestimabilă atunci când trebuie făcută o analizăa activităŃilor din trecut, indiferent de tipul acestora.

Ghidul managerului

134

Page 139: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Anchetele şi chestionareleO anchetă înseamnă chestionarea unui eşantion de populaŃie în legătură cu unul saumai multe aspecte care prezintă interes pentru cercetător. Pe cât se poate, eşantioanele ar trebui să fie reprezentative pentru întreaga populaŃie studiată, ceeace impune o bună cunoaştere a tehnicilor de eşantionare şi a procedeelor statisticeconexe. Cu cât stăpâniŃi mai bine tehnicile de eşantionare, cu atât veŃi avea maimultă siguranŃă în privinŃa generalizării rezultatelor anchetei la întreaga populaŃie.Chestionarele sunt principalul instrument de desfăşurare a anchetelor. În cursul anchetelor, se pun de regulă întrebări închise, conducând spre o plajă predefinită derăspunsuri posibile, cum ar fi "da" sau "nu", sau folosind o scară de valori, de multeori de la 1 la 5. Răspunsurile predefinite permit prelucrarea rezultatelor cu ajutorulunor tehnici statistice adecvate. Este posibil să se includă în unele anchete şi întrebări deschise, adică întrebări la care subiecŃii sunt liberi să-şi formuleze singurirăspunsurile. Pentru a fi însă utile din punct de vedere statistic, răspunsurile datetrebuie să fie grupate în categorii care au o anumită logică. Pentru aceasta, cercetătorul trebuie să citească mai întâi chestionarele completate şi să interpretezecomentariile adesea criptice ale respondenŃilor, ceea ce introduce adesea o sursă suplimentară de erori. În plus, se consumă mult timp şi apar costuri suplimentare.Anchetele sunt bune în măsura în care întrebările din ele sunt bune. Întrebările trebuie concepute cu multă abilitate şi atenŃie. Caseta de mai jos prezintă trei elemente pe care trebuie să le aveŃi în vedere atunci când formulaŃi întrebările pentru o anchetă.

Capitolul 7: Metode de cercetare

135

V. Selectarea eşantioanelor şi Dimensiunea eşantioanelor.

CASETA 7.4 ANCHETELE: TREI ÎNTREBĂRI PENTRU AUTORII CHESTIONARELOR• Întrebările formulate le permit oamenilor să răspundă într-un mod care să reflecte semnificativ opiniile şi comportamentul lor? Cu alte cuvinte, au aceştia posibilitatea să-şi exprime opiniile sau, dimpotrivă, sunt influenŃaŃimai mult decât trebuie de ideile preconcepute ale autorului cu privire la cecrede acesta că e important? Aici este nevoie de o cercetare suplimentară, deexemplu interviuri individuale sau discuŃii în grup, pentru a stabili ce întrebări sunt relevante şi pentru a defini categoriile corespunzătoare derăspunsuri.

• Vor înŃelege respondenŃii întrebările aşa cum s-a avut în vedere? Folosirea excesivă a terminologiei (a jargonului profesional), un vocabular neobişnuitsau o sintaxă prea complexă îi pot face pe respondenŃi să înŃeleagă greşit întrebările şi să dea răspunsuri inadecvate.• Întrebările îi conduc pe respondenŃi spre anumite răspunsuri? Este foarteposibil ca tendinŃele noastre de a vedea lucrurile într-un mod specific, subiectiv sau părtinitor, să influenŃeze şi modul în care alcătuim întrebările,introducând în ele elemente care îi fac pe respondenŃi să dea răspunsurile pecare ni le dorim, în loc să-şi exprime opiniile lor personale. Pretestarea întrebărilor într-un grup mic de oameni similari celor pe care vrem să-i chestionăm ne poate ajuta să identificăm problemele de limbaj şi să reducemelementul subiectiv.

Page 140: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Anchetele pot fi realizate utilizând chestionare pe care respondenŃii trebuie să lecompleteze singuri, după ce le primesc pe cale electronică sau prin poştă; sau cu ajutorul unor operatori care pun întrebările prin telefon ori în cadrul interviurilorpersonale.Utilizări şi avantaje• Anchetele ne oferă posibilitatea de a obŃine răspunsuri mai reprezentative pentru populaŃia studiată, în ansamblul ei, comparativ cu alte tehnici de i ntervievare sau de observare.• Datele pot fi comparate cu aşteptările şi cu Ńintele definite.• Dacă sunt administrate într-o manieră profesionistă – cu ajutorul unor întrebăriconcise, clare şi după ce au fost trecute prin teste pilot – anchetele pot conferistudiilor efectuate un plus de credibilitate.• Anchetele prin poştă au un cost unitar scăzut, raportat la numărul de respondenŃi.• Anchetele prin telefon au de regulă o rată de răspuns bună şi sunt mai rapidedecât cele prin poştă.• Interviurile prin telefon şi personale sunt o modalitate bună de a administra întrebările complexe.

Probleme şi limitări• Rata de răspuns la chestionarele prin poştă este aproape întotdeauna foartescăzută, ceea ce poate crea probleme de nereprezentativitate.• Răspunsurile primite reflectă întrebările puse. Ca urmare, ele pot să nu fieadecvate, clare sau revelatoare pentru opiniile reale ale oamenilor.• Rezultatele anchetelor nu posedă adesea bogăŃia şi subtilitatea pe care le potasigura alte metode.• De cele mai multe ori, analiza datelor obŃinute necesită cunoştinŃe de statistică(şi un computer).

InterviurileInterviurile sunt, în general, discuŃii faŃă în faŃă între două sau mai multe persoane,în care sunt puse întrebări pentru a explora diferite aspecte mai complexe, cum ar fisatisfacŃia consumatorilor faŃă de un anumit produs sau serviciu, opinii cu privire laanumite lucruri, calităŃile candidaŃilor la un post etc. Interviurile pot fi formale sauinformale. Gradul lor de formalizare este caracterizat adesea prin termeni ca "structurat", "semistructurat" şi "nestructurat".Interviurile formale utilizează un chestionar structurat cu un set bine definit de întrebări. Acestea pot fi întrebări închise, la care se răspunde cu "da" sau "nu", oriprin răspunsuri scurte. Chestionarul poate să cuprindă şi răspunsurile anticipate, intervievatorul bifând ce îi răspunde persoana chestionată. De multe ori, chestionarele sunt testate pe eşantioane pilot, pe grupuri reduse de oameni, pentru ase asigura întrebări cât se poate de clare, care nu sunt părtinitoare şi nu îi conduc pe respondenŃi doar spre anumite răspunsuri.Interviurile informale lasă mai multă libertate intervievatorului în legătură cu întrebările care se pun, dar şi intervievatului, care poate să-şi aleagă singur manieraîn care răspunde. Interviurile informale pot fi nestructurate, însă cel mai adesea suntsemistructurate, adică se desfăşoară pe baza unui program, a unei liste de problemesau de subiecte ce trebuie atinse în cadrul discuŃiei. Intervievatorul poate pune o întrebare deschisă, pentru a-l determina pe interlocutor să înceapă să vorbească, iar

Ghidul managerului

136

V. Selectarea eşantioanelor şi Dimensiunea eşantioanelor.

Page 141: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

apoi trece la întrebările de sondare sau combinate, în funcŃie de răspunsul intervievatului.Arta de a pune întrebările într-o manieră care să nu-i facă pe cei intervievaŃi să dearăspunsurile despre care cred ei că sunt dorite de intervievator se poate dovedi unafoarte dificilă. Pentru a defini exact cadrul întrebărilor, este nevoie de o oarecare abilitate din partea intervievatorului. Acesta trebuie să nu vorbească decât strictulnecesar, lăsând persoanelor intervievate cea mai mare parte din timpul interviului.Întrebările trebuie să fie întotdeauna clare şi succinte. Există mai multe tipuri de întrebări care pot fi utilizate în interviuri, de exemplu:• Întrebările deschise – cele care încep cu expresii de tipul "Cum aŃi...?" sau"SpuneŃi-mi ce ştiŃi despre...?". Aceste întrebări îi dau răgaz intervievatului sărăspundă complet, dar îl împiedică să-şi etaleze prea mult propriile păreri şipuncte de vedere.• Întrebările închise – cele care necesită răspunsuri foarte scurte, de cele maimulte ori "da" sau "nu". De pildă: "AŃi făcut x înainte de y?", "AveŃi permis deconducere?". Aceste întrebări sunt utile pentru verificarea unor date concrete.Dacă nu sunt utilizate însă în mod corespunzător, există riscul să ducă laomiterea unor informaŃii importante, din cauză că persoanei intervievate nu ise dă ocazia să le menŃioneze.• Întrebările ipotetice – acestea sunt de forma "Ce aŃi face dacă...?". Sunt utilizatepentru a se descoperi atitudini şi opinii despre o anumită temă şi pot oferi indicii în legătură cu comportamentele viitoare ale intervievatului. Aceste întrebări trebuie folosite însă cu multă grijă, din cauză că predictorul cel maibun al comportamentului cuiva nu este ceea ce declară, ci felul în care s-a comportat în trecut în situaŃii relevante. De multe ori, pentru a întrezări posibilele comportamente viitoare ale unui candidat, pot fi mai utile întrebărilede tipul "PovestiŃi-mi de o ocazie în care a trebuie să faceŃi y?" sau "Cum aŃi rezolvat situaŃia x?".• Întrebările de sondare – acestea încearcă să obŃină anumite precizări, de exemplu: "În timpul derulării proiectului, când v-aŃi concentrat pe a, b s-a produs simultan sau mai târziu?". Prin urmare, au rostul de a explora mai detaliat afirmaŃiile sau datele prezentate de interlocutor.

Există şi unele tipuri de întrebări care trebuie evitate, de exemplu:• Întrebările tendenŃioase – acestea fac ca opiniile intervievatului să fie influenŃate de cele ale intervievatorului, silindu-l să fie de acord cu ele sau,dimpotrivă, să le respingă. De exemplu: "După părerea mea, …., nu credeŃi?".• Întrebările capcană – utilizarea lor este pernicioasă şi, în general, este considerată o practică neconformă cu etica profesională.• Întrebările complexe – dacă includeŃi prea multe elemente în întrebare, respondentul se pierde, pur şi simplu, în noianul acestora şi nu mai ştie deunde să înceapă. În plus, există riscul ca răspunsul lui să omită tocmai aspectelecare sunt importante.

Utilizări şi avantaje• Rata de răspuns este în general bună – este mai puŃin probabil ca oamenii să refuze interviurile faŃă în faŃă.• Sunt potrivite pentru investigarea unor probleme complexe.• Pot dezvălui ce s-a întâmplat şi de ce.• Oferă o imagine ilustrativă asupra diversităŃii opiniilor grupurilor relevante.• Pot fi informative, producând multe date calitative.

Capitolul 7: Metode de cercetare

137

Page 142: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Probleme şi limitări• Costurile medii ale unui interviu sunt ridicate în comparaŃie cu ale altormetode de cercetare.• Interviurile sunt mari consumatoare de timp, iar analiza lor este costisitoare.• InformaŃiile obŃinute în interviu sunt greu de analizat fără un anumit elementde subiectivism.• De la unele categorii de respondenŃi poate fi greu de obŃinut răspunsuri sincere(de exemplu, când întrebaŃi pe cineva ce părere are despre felul în care vă achitaŃi dumneavoastră de îndatoririle de muncă). În plus, răspunsurile pot fiinfluenŃate şi de preocuparea interlocutorului pentru confidenŃialitate.

ObservareaObservarea (sau "observarea naturalistă") este o modalitate de colectare a informaŃiilor fără niciun fel de intervenŃie sau manipulare din partea cercetătorului.Un exemplu ar putea fi înregistrarea video a cumpărătorilor care vizitează un magazin, pentru a vedea cum se deplasează aceştia de la un raft la altul. O altămetodă este "observarea participativă", care se utilizează de regulă în cercetarea sociologică. Aceasta presupune ca cercetătorul să participe la o activitate oarecare şisă se comporte ca şi cum ar fi unul dintre membrii grupului studiat. El îşi noteazăapoi tot ceea ce îşi aminteşte despre activităŃile grupului, precum şi impresiile personale în legătură cu acestea. Prezentată în acest mod, metoda pare simplă şiclară, dar ridică totuşi unele probleme de etică sau legate de gradul ei de obiectivitate.De pildă, în ce măsură se poate spune că cercetătorul face parte din grup, dacă el nuîmpărtăşeşte aceleaşi valori cu ceilalŃi membri? Dacă cei implicaŃi ştiu cine este defapt cercetătorul, în ce măsură le va afecta acest lucru comportamentul?Apoi, dacă cercetătorul pătrunde în grup fără să-şi dezvăluie identitatea, cât de eticmai este procedeul? Să luăm, de pildă, cazul unui angajator care plasează un analistîntr-un birou, spunându-le celorlalŃi că este un nou angajat, dar urmărind în realitatesă afle ce gândesc cei de acolo despre o propunere nouă. Sau cazul patronului demagazin care cere cuiva să joace rolul unui client dificil, pentru a testa capacitateavânzătorilor de a se descurca în astfel de situaŃii. Nu vrem să spunem că metodelede acest fel ar fi lipsite de etică, ci doar că aspectele etice ale unor asemenea metodetrebuie luate în considerare foarte serios.Utilizări şi avantaje• Observarea poate fi singura cale prin care putem vedea lucrurile aşa cum sunt,şi nu aşa cum ar vrea alŃii să le înfăŃişeze.• Observarea poate să ne dezvăluie realităŃi şi direcŃii de acŃiune care nu sunt evidente pentru cei implicaŃi nemijlocit şi zi de zi în activităŃile respective.

Probleme şi limitări• Observarea consumă mult timp.• Observarea poate fi considerată invazivă, ceea ce poate ridica unele problemeetice.• Observarea poate fi stresantă atât pentru cercetător, cât şi pentru subiectul observat.• Observarea poate fi subiectivă.• Dacă nu se efectuează mai multe observaŃii, apare riscul formării unor judecăŃiplecând de la situaŃii singulare sau "din auzite".• Observatorul poate influenŃa evenimentele.

Ghidul managerului

138

Page 143: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Capitolul 7: Metode de cercetare

139

Grupurile focusGrupurile focus (sau focus-grupurile, de le focus groups) sunt grupuri mici, constândde regulă din cinci până la douăsprezece persoane ale căror opinii despre o anumităproblemă dorim să le aflăm. ParticipanŃilor li se cere să-şi spună punctul de vederecu privire la organizaŃie, la activitatea acesteia, la un produs, la o campanie, la unproiect anume etc. Se obişnuieşte să se organizeze mai multe astfel de grupuri, încare se discută diferite aspecte ale subiectului cercetării. ReŃineŃi faptul că problemele legate de eşantionare sunt la fel de relevante în cazul grupurilor focus caşi pentru alte metode. Grupurile focus impun de regulă prezenŃa câte unui facilitatorsau moderator profesionist, care conduce discuŃia pe tema propusă, pentru a se determina corect punctele de vedere şi opiniile participanŃilor. Principala sarcină amoderatorului este de a ajuta la buna desfăşurare a discuŃiei, asigurându-se căaceasta nu ajunge să fie dominată doar de câteva persoane. DiscuŃiile se înregistrează, de regulă, pe bandă audio sau video, dar se poate întocmi şi un transcript al fiecărei discuŃii. Cele spuse de participanŃi sunt analizate apoi de moderator, care extrage punctele principale şi le utilizează ca bază pentru întocmirea raportului.Utilizări şi avantaje• Grupurile focus sunt utile pentru a capta reacŃiile la politici nou-adoptate, la diverse comunicate etc. De exemplu, puteŃi apela la un grup focus dacă vreŃi săaflaŃi cum ar reacŃiona lumea la un brand, o emblemă sau un material publicitar nou.• Sunt utilizate de regulă pentru a afla punctele de vedere ale unui eşantionaleatoriu de clienŃi care nu se cunosc unii pe alŃii.• Se pot organiza relativ repede şi de multe ori sunt mai puŃin costisitoare decâtstudiile sau anchetele pe scară largă.• InteracŃiunile din grup scot la suprafaŃă motivele şi gândurile participanŃilor.• Pot fi dezvăluite în cadrul discuŃiilor posibilităŃi noi de obŃinerea a consensuluiîn diferite situaŃii.• Cercetătorul poate studia grupurile direct sau poate revedea înregistrările pentru a-şi da seama mai bine ce spune fiecare participant.• De cele mai multe ori, oamenii sunt bucuroşi să-şi exprime opiniile despre organizaŃiile cu care simpatizează şi pe care le susŃin.

Probleme şi limitări• Dacă nu se aplică regulile corecte de eşantionare, este dificil de aflat cât dereprezentativ este grupul pentru categoria de clienŃi care trebuie studiată şi dincare provin participanŃii. Ca urmare, este greu de apreciat cât de întemeiate potfi concluziile trase.• Moderatorul trebuie să fie foarte atent să nu influenŃeze grupul cu propriilesale opinii. De exemplu, el nu trebuie să justifice activitatea organizaŃiei în discuŃie ori să-şi dezvăluie punctul de vedere.• Dinamica grupului poate afecta opiniile participanŃilor, fapt care îi poate facepe unii dintre ei să dezvăluie altceva decât ceea ce cred ei în mod normal.• De regulă, organizarea unui grup focus reclamă prezenŃa unui facilitator demeserie.

V. Selectarea eşantioanelor.

Page 144: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Utilizarea datelorCapitolul de faŃă abordează tehnicile elementare care se folosesc în interpretarea şianalizarea datelor. Oricât de sigure şi de relevante ar fi datele pe care le colectaŃi, elesingure nu vă pot spune mare lucru. Datele trebuie deci analizate şi interpretate; trebuie să extrageŃi din ele un sens. ReŃineŃi: mai mulŃi oameni care lucrează cu acelaşi set de date pot să extragă, fiecare, alte sensuri din acestea. Uneori, datele colectate permit extragerea unor informaŃii conclusive. De exemplu,puteŃi ajunge în poziŃia de a afirma că "datele arată fără niciun dubiu că...". În altesituaŃii, datele pot să indice doar un rezultat posibil, dar nu categoric şi definitiv, şiatunci nu puteŃi spune decât că "datele sugerează că...". Indiferent de situaŃie, însă,vreŃi să fiŃi sigur că extrageŃi maximum de valoare din datele pe care le aveŃi. StudiaŃi informaŃiile pe care le-aŃi adunat, analizaŃi şi interpretaŃi rezultateleobŃinute cu ajutorul logicii, al discernământului propriu şi, acolo unde este cazul, altehnicilor statistice. Mai întâi, s-ar putea să aveŃi nevoie să vă reîmprospătaŃi memoria în ceea ce priveştereprezentarea numerică, operaŃiile aritmetice, procentele şi alte elemente de bază.GăsiŃi toate aceste elemente în Capitolul 5, "Lucrul cu numerele".

Datele calitativeDatele calitative sunt informaŃii care nu pot fi cuantificate sau exprimate ca numere.Datele de acest fel se află de regulă în cadrul unui text – sub formă de opinii exprimate în cursul interviurilor sau în grupurile focus, ori comentarii deschise, consemnate în chestionare. Unele date calitative pot fi convertite în date numerice,dacă li se pot asocia nişte scări de notare, pentru a putea fi apoi analizate prin tehnicistatistice. Cel mai adesea, însă, datele calitative necesită o analiză calitativă, care presupune procedee precum clasificarea şi codificarea.Analiza datelor calitativeAnaliza datelor calitative cuprinde mai multe etape, pe care le putem prezenta subforma a şapte paşi.• Pasul 1 – transformaŃi-vă notiŃele sumare luate "pe teren" într-o formă oarecarede document scris, pe care atât dumneavoastră, cât şi cei cu care lucraŃi să-lputeŃi înŃelege şi mai târziu, după ce va fi trecut mai multă vreme. Atunci cândvă luaŃi notiŃele, obişnuiŃi-vă să vă consemnaŃi şi opiniile şi reflecŃiile personale.Acesta va fi începutul unei încercări de analiză. AveŃi însă grijă să marcaŃidiferit consideraŃiile personale, pentru a le distinge de celelalte date, culeseefectiv de pe teren.• Pasul 2 – asiguraŃi-vă că toate materialele pe care le-aŃi colectat din interviuri,observaŃii sau din documente originale au provenienŃa bine indicată. IndicaŃiproblema despre care era vorba în ele, data şi ora colectării, contextul, circumstanŃele care au dus la colectarea datelor respective şi posibilele implicaŃii ale acestora pentru studiul pe care îl efectuaŃi. Este util să consemnaŃi

Ghidul managerului

140

Capitolul8 Lucrul cu datele

Page 145: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

• toate aceste informaŃii pe fişe tipizate, pe care le puteŃi ordona apoi după un sistem oarecare de indexare, pentru a vă fi mai uşor să le găsiŃi.• Pasul 3 – începeŃi codificarea datelor cât mai devreme posibil. Aceasta presupune alocarea unui cod specific fiecărei variabile, fiecărui concept sausubiect ce trebuie identificat. Codul poate să se refere la un anumit cuvânt saula o expresie. AplicaŃi codurile şi explicaŃi-le semnificaŃia în cadrul raportuluide cercetare pe baza unor exemple tipizate. Codurile vă vor permite să stocaŃidatele în seturi organizate, să găsiŃi cu uşurinŃă aceste seturi şi să le reorganizaŃi într-o varietate de moduri ori de câte ori aveŃi nevoie. De regulă,se porneşte la drum cu un număr destul de mare de coduri considerate utile,dar pe parcurs acestea mai pot fi condensate, pentru a rămâne cu un numărmai mic şi a simplifica analiza.• Pasul 4 – după ce stabiliŃi codurile pentru date, grupaŃi-le pe categorii din ce înce mai mici, în funcŃie de tiparele sau temele care încep să se întrevadă. Aceastanu este o operaŃie mecanică, ci una care presupune mult efort şi multă gândire.Dacă nu utilizaŃi un cadru teoretic solid, nu încercaŃi să forŃaŃi clasificarea elementelor pe diferite categorii, ci lăsaŃi-o să se contureze firesc, pe măsură cese înmulŃesc datele culese. ComparaŃi datele noi, pe măsură ce le colectaŃi, cucodurile şi categoriile existente, şi modificaŃi-le pe acestea din urmă după cumeste nevoie.• Pasul 5 – în diferite momente pe parcursul acestui proces, faceŃi rezumatulcelor constatate. Faptul că vă consemnaŃi disciplinat gândurile în scris vă vaajuta mai departe în efectuarea analizei, scoŃând la iveală eventualele lacunesau deficienŃe cât încă le mai puteŃi remedia.• Pasul 6 – folosiŃi rezumatele pentru a construi generalizări pe care să le confruntaŃi cu teoriile existente sau cu care să alcătuiŃi o teorie nouă.• Pasul 7 – continuaŃi cele prevăzute la pasul 6 până când vă convingeŃi că generalizările pe care le permit datele colectate sunt suficient de robuste pentrua putea sprijini sau combate teoriile existente, ori pentru a duce la formulareaunei teorii noi.

Datele cantitativeDatele cantitative sunt acele date care se exprimă numeric. Datele numerice (de exemplu matematice sau statistice) se pretează la efectuarea unor calcule matematicecare ne ajută să le rezumăm şi să le interpretăm – aceasta fiind una dintre căile princare se creează cunoaşterea.Tipurile de date şi frecvenŃa lorPentru prelucrarea datelor necesare unui manager se folosesc diferite tehnici statistice. Înainte de a le putea folosi, trebuie însă să vă însuşiŃi câteva concepte esenŃiale pentru analiza datelor. Un concept fundamental este tipul datelor cu care aveŃi de-a face. Principala distincŃie care se face în privinŃa tipului este cea dintre datele discrete şi datele continue.Datele discrete sunt mărimi sau observaŃii ale căror unităŃi nu pot fi divizate în modlogic – de exemplu, numărul de magazine din cadrul unei organizaŃii, numărul deangajaŃi sau numărul de ouă dintr-un cofraj. Ar fi lipsit de sens să spunem că o companie are 3,5 magazine sau 4,3 angajaŃi. Spre deosebire de acestea, datele continue sunt mărimi sau observaŃii ale cărorunităŃi pot fi divizate în părŃi mai mici – de pildă timpul, greutatea, înălŃimea etc.Are sens să spunem 1,5 ore, 8,3 kilograme sau 2,1 metri. Dacă aveŃi de prezentat date

Capitolul 8: Lucrul cu datele

141

Page 146: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

RemarcaŃi faptul că clasele sau categoriile trebuie să fie delimitate distinct, adică sănu se suprapună. Dacă s-ar suprapune, atunci unele date observate ar intra în douăcategorii. Dacă intervalele de indici de masă corporală ar fi 25-30 şi 30-35, în ce categorie de greutate aŃi plasa un pacient cu indicele de masă corporală de exact 30?Scările de măsurăExistă mai multe tipuri de date cantitative, obŃinute prin diferite metode decolectare. Alegerea acestor metode depinde, la rândul ei, de ceea ce trebuie măsuratsau numărat. Toate metodele pot fi utile, în funcŃie de ceea ce trebuie aflat. Adeseadatele colectate diferă între ele din cauza scărilor de măsură. Important de reŃinuteste faptul că scările de măsură, în funcŃie de tipul lor, pot să producă date discretesau continue, iar unele scări pot să producă date din ambele categorii.Scările nominale (categoriale)Scările nominale sau categoriale sunt cele mai elementare. Pe aceste scări, datele individuale sunt grupate pe clase sau categorii calitative. Între clase nu există diferenŃe cantitative. Exemple de astfel de categorii, aplicabile la populaŃie, sunt religia, sexul, funcŃia sau Ńara de origine.

Ghidul managerului

142

discrete şi date continue, trebuie să ştiŃi că sunt câteva convenŃii pe care trebuie să lerespectaŃi, în particular legate de frecvenŃa lor.FrecvenŃa se referă la numărul de măsurători efectuate în cadrul unei observaŃiianume. De exemplu, dacă număraŃi câte filiale (date discrete) au companiile dintr-oanumită regiune geografică, puteŃi ajunge la un tabel care arată precum cel de maijos. Categoriile (sau clasele distincte care se utilizează) sunt definite prin numărul defiliale ale unei companii (de la 2 la 7, care este numărul maxim identificat înregiunea respectivă); frecvenŃa observată este numărul de companii care intră înfiecare categorie:

Datele discrete sunt uşor de reprezentat în acest fel. Dacă vreŃi să prezentaŃi date continue, cum ar fi, să spunem, indicii de masă corporală (o măsură a obezităŃii) ai pacienŃilor unei clinici de nutriŃie, va trebui să văalegeŃi un mod logic de delimitare a categoriilor. AŃi putea alcătui un tablou precumcel de mai jos, utilizând categoriile de greutate şi numărul de persoane care se încadrează în fiecare dintre ele.

Numărul defiliale 2 3 4 5 6 7

Numărul decompanii(frecvenŃa observată)

27 18 14 10 5 5

Categoria de greutate Supraponderal Obez Obezitate morbidăIndice de masă corporală

25–29,9

Indice de masă corporală30–34,9

Indice de masă corporalăpeste 35

Numărul de pacienŃi 179 103 68

Page 147: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Scările proporŃionale şi cu intervaleScările proporŃionale şi cele cu intervale sunt cele mai simple scări autentic cantitative. Scara proporŃională se utilizează în cazurile în care intervalele de măsurăsunt identice, cum ar fi măsurarea înălŃimii în centimetri a unui obiect. Întrucât oastfel de scară începe de la zero şi avansează în intervale regulate de câte un centimetru, are sens să afirmăm, de pildă, că un obiect cu înălŃimea de şase centimetri este de două ori mai înalt decât unul de trei centimetri.Scările cu intervale sau relative par la fel de precise ca scările proporŃionale, prin faptul că intervalele de măsură sunt regulate, dar există o diferenŃă importantă. Pe oastfel de scară, măsurătoarea se face relativ la un punct zero ales arbitrar sauprintr-o convenŃie, fie pentru că nu se poate defini, fie pentru că nu se poate spuneexact unde ar trebui să fie plasat. Printre exemple se numără scara de temperaturăCelsius şi scara de temperatură Fahrenheit. Acestea nu ne permit să afirmăm despreun obiect, de exemplu, că este de două ori mai cald decât altul. Ca să putem afirmaaşa ceva, ar trebui să-i măsurăm temperatura pe scara Kelvin, care este o scară proporŃională şi pe care valoarea zero nu mai este aleasă arbitrar. Astfel, avem voie săspunem că un obiect care are temperatura măsurată pe scara Kelvin este de două orimai cald decât altul.Totuşi, chiar dacă acest lucru este important pentru fizicieni şi chimişti, din punctulde vedere al datelor pe care le colectează de obicei un manager, scara cu intervale şiscara proporŃională pot fi tratate la fel. Dacă avem de-a face cu date despre vechimeape post a angajaŃilor, nivelurile de salarizare sau vârstele lor, are sens să spunem căcineva a stat într-o funcŃie de două ori mai mult decât altul, că este plătit cu o treimemai mult decât persoana respectivă şi că are jumătatea vârstei aceluia. Într-unasemenea context, nu are de ce să ne preocupe faptul că unele dintre aceste măriminu sunt de fapt măsurate pe scări proporŃionale.Scara de ierarhizareScara de ierarhizare (sau de ordonare) plasează mărimile observate în ordine, de-alungul unei dimensiuni. Un exemplu de scară de ierarhizare ar putea fi clasificareape care o face un manager angajaŃilor în funcŃie de performanŃe. De exemplu, managerul poate să considere că angajatul A are o prestaŃie mai bună decât angajaŃiiB şi C. Aşadar, A este clasat pe primul loc, urmat de B şi de C. Putem atribui o valoare oarecare diferenŃei dintre locurile din ierarhie, dar aceasta nu înseamnă căştim exact cum diferă persoana clasată pe primul loc de cea care-i urmează. Cu altecuvinte, nu putem spune că decalajul dintre angajaŃii A şi B este la fel de mare ca intervalul dintre angajaŃii B şi C. Nu cunoaştem decât ordinea în care sunt plasaŃi angajaŃii, în funcŃie de calitatea prestaŃiei lor, aşa cum este percepută aceasta demanagerul lor. Este un lucru la care trebuie să fim atenŃi atunci când centralizăm şianalizăm datele de acest fel. De exemplu, nu putem utiliza aceleaşi metode ca atuncicând avem de-a face cu scări de intervale şi proporŃionale, când putem să calculămmedia aritmetică a unui set de date.Scara metrică de ordonareScara metrică de ordonare se situează undeva între scara de ierarhizare şi cea cu intervale. Această scară a fost creată pentru a putea reprezenta, să spunem, atitudinile oamenilor sub o formă cantitativă oarecare. Scara de atitudini se alcătuieşte pe baza răspunsurilor date de subiecŃi la o serie de întrebări, grupate pediferite categorii. Un exemplu de scară metrică de ordonare este dat în Anexa 1,Inventarul abordărilor de învăŃare şi studiu. GraŃie volumului mare de muncă depuspentru definirea unui instrument care măsoară atitudini, această scară a putut fi divizată în intervale cărora li s-a atribuit o mărime – ceea ce nu e posibil la o scară deierarhizare, care este strict calitativă.

Capitolul 8: Lucrul cu datele

143

V. şi Să înŃelegemmediile: cei trei M.

Page 148: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Media se calculează adunând toate numerele şi împărŃind suma obŃinută la numărultotal de observaŃii (numărul de zile, în acest exemplu).753 + 846 + 929 + 114 + 752 + 1.057 + 2.412 = 6.863 6.863 : 7 = 980,43 Prin urmare, media aritmetică este 980,43

Am putea spune că rezultatul (980,43) este "punctul de echilibru" al întregului set detranzacŃii. Cuvântul "medie" vine din latină şi înseamnă "mijloc".Utilizarea medieiMedia aritmetică este media folosită cel mai des, fiindcă e uşor de calculat şi areavantajul că ia în considerare toate observaŃiile dintr-o serie. Dar această mărime areşi unele neajunsuri. Media poate avea o valoare care nici măcar nu se regăseşteprintre observaŃii: în nicio zi din acea săptămână vânzătorul de îngheŃată nu a vândut exact 980,43 porŃii de îngheŃată şi nimeni nu a cumpărat 0,43 îngheŃate. Deasemenea, media nu ne spune cum anume sunt distribuite valorile observate în jurulmediei. În exemplul nostru, vânzările de îngheŃată au fost deosebit de slabe într-unadin zile şi deosebit de bune într-alta. Media aritmetică identifică punctul de echilibrual mărimilor, însă ar fi util să ştim câte ceva şi despre modul în care sunt acestea distribuite.MedianaO altă mărime utilă este mediana, care reprezintă valoarea situată în mijlocul unui setde valori aranjate în ordine.Să luăm cazul unui tutor care a avut de corectat 11 lucrări de evaluare, cărora le-aacordat punctajele din Tabelul 8.2.

Ghidul managerului

144

Să înŃelegem mediile: cei trei MMedia este un concept foarte cunoscut. Vorbim de pildă despre "numărul mediu dezile necesar pentru executarea unei comenzi" şi de "media timpilor de aşteptare aipacienŃilor care urmează să fie operaŃi". În limbajul comun, când spunem medie nereferim de regulă la una dintre cele treimărimi folosite pentru a descrie o tendinŃădominantă din cadrul unui set de date. Aceste trei mărimi sunt media aritmetică, mediana şi modala. Cei trei M – media, mediana şi modala – se definesc şi se calculează diferit. De asemenea, fiecare este folosită în alt scop. Ca manager, trebuiesă ştiŃi cum să le utilizaŃi pe toate – şi să fiŃi pregătit să vă explicaŃi alegerea!Media aritmeticăMedia aritmetică (numită de regulă, simplu, medie) este utilizată cel mai frecvent. Să presupune că un vânzător de îngheŃată a vândut într-o săptămână de vară cantităŃile trecute în Tabelul 8.1.

Tabelul 8.1 – Vânzările de îngheŃată (număr de bucăŃi)

Luni MarŃi Miercuri Joi Vineri Sâmbătă Duminică753 846 929 114 752 1.057 2.412

V. Rotunjirea şiMetoda cifrelor semnificative.

Page 149: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Valoarea modală este 10, deoarece este valoarea care se regăseşte cel mai des în şirulde sus. Dacă clientul 5 nu ar fi cumpărat nicio revistă, atunci am fi avut două valorimodale – 0 şi 10. DistribuŃia vânzărilor revistei ar fi fost deci bimodală.

Capitolul 8: Lucrul cu datele

145

Tabelul 8.2 – Punctajele acordate de tutor la lucrările de evaluareNotele acordate

20 40 50 60 65 70 70 70 75 75 95

Mediana acestui şir este punctajul din centrul lui, adică al şaselea punctaj din seriaordonată a celor 11, şi anume 70. Mediana este deosebit de uşor de stabilit atuncicând avem un număr impar de valori, fiindcă este tocmai valoarea aflată în centrulşirului respectiv.Dacă avem în şir un număr par de valori, ca în Tabelul 8.3, nu vom găsi doar o singură mărime care să fie automat mediana. Într-o asemenea situaŃie, trebuie săadunăm cele două valori din mijloc şi să împărŃim rezultatul la doi.

Cele două valori de mijloc sunt a cincea şi a şasea. Aşadar, mediana este (70 + 70) : 2 = 70. Dacă cele două valori de mijloc sunt identice, ca în cazul de maisus, atunci mediana este egală cu cele două valori. Dacă cele două valori de mijloc arfi fost 65 şi 70, mediana s-ar fi aflat la jumătatea intervalului dintre ele, (65 + 70) : 2 = 67,5. În acest caz, mediana ar fi fost o valoare care nu apare în tabelulde observaŃii.Utilizarea medianeiMediana împarte distribuŃia valorilor în două jumătăŃi: jumătate din distribuŃie va fisub mediană, jumătate deasupra. RemarcaŃi faptul că mediana nu este influenŃată devalorile extreme, aşa cum se întâmplă cu media. Chiar dacă valoarea cea mai scăzutădin Tabelul 8.2 şi 8.3 ar fi fost 10, iar valoarea cea mai ridicată 100, mediana rămâneatot aceeaşi. Mediana este utilă mai ales când setul de date conŃine valori extreme,care ar furniza o medie aritmetică înşelătoare.ModalaCea de-a treia mărime în discuŃie este modala. Modala este valoarea întâlnită cel maifrecvent din setul de date Tabelul 8.4 prezintă de câte ori s-a cumpărat o anumităpublicaŃie lunară în cadrul unui grup de 20 de clienŃi ai unui chioşc de presă, de-alungul unei perioade de un an.

Tabelul 8.3 – Un număr par de observaŃii

Notele acordate20 40 60 70 70 70 75 75 75 95

Tabelul 8.4 – Numărul de reviste cumpărate într-un anClientul 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Exemplare 0 0 0 0 1 1 1 1 2 2 8 9 10 10 10 10 10 11 11 12

Page 150: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Ghidul managerului

146

Utilizarea modaleiModala este importantă pentru cineva care doreşte să ştie care este valoarea întâlnităcel mai des în şirul datelor de interes, îndeosebi când valorile nu sunt distribuiteuniform. De exemplu, bibliotecarii unui colegiu vor să ştie cum folosesc studenŃiipublicaŃiile periodice existente la un moment dat în secŃia de materiale de referinŃăşi, pentru aceasta, chestionează săptămânal un eşantion aleatoriu de 25 de studenŃipe timp de o lună. La sfârşitul primei săptămâni, rezultatele sunt cele prezentate înTabelul 8.5.

Valoarea modală este 1: aceasta este valoare întâlnită cel mai frecvent în intervalulde date. ObservaŃi că media acestor date este egală cu 3,44 periodice, iar medianaeste egală cu 2. În mod uzual, datele de acest tip sunt reprezentate cu ajutorul unuigrafic cu bare care reprezintă frecvenŃele cu care sunt observate, permiŃându-ne săidentificăm modala cu uşurinŃă.

Tabelul 8.5 – Consultarea publicaŃiilor periodice de către studenŃi pe parcursul unei săptămâniElevul 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Periodice 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 5 7 8 11 12 15

10Y

X

Frecve

nŃa

Numărul de periodice

9876543210 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Figura 8.1 – Numărul de periodice citite de studenŃi într-o săptămână – grafic cu bare

RelaŃia dintre medie, mediană şi modalăForma unui grafic cu bare depinde de frecvenŃele cu care se produc datele. De exemplu, dacă am colecta date despre mărimile pantofilor de damă, am descoperi căavem câteva femei care au nevoie de pantofi cu mărimi foarte mici şi câteva care aunevoie de mărimi foarte mari; toate celelalte mărimi de pantofi se vor încadra întrecele două extreme. Graficul ar putea avea un vârf în mijloc, iar barele de o parte şide alta a mijlocului ar putea fi simetrice, asemenea celui din Figura 8.2. În acest cazidealizat, media, mediana şi modala ar fi egale între ele (mărimea 37). De câte oriavem un grafic simetric, media, mediana şi modala sunt identice sau foarte apropiate, deşi simetria perfectă se întâlneşte foarte rar. În astfel de cazuri, ca măsură a tendinŃei centrale se utilizează media.

Page 151: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

În astfel de cazuri, utilizatorul datelor trebuie să decidă ce anume îi este mai utilpentru interpretarea acestora: media, mediana sau modala? Este foarte uşor să luămo decizie greşită şi, în consecinŃă, să inducem lumea în eroare! De exemplu, dacă discutăm despre salarii, s-ar putea să nu ne fie deloc util să ştim care este salariulmediu al angajaŃilor dintr-o companie, pentru că s-ar putea să existe în acea companie câŃiva oameni foarte bine plătiŃi, astfel încât salariile lor influenŃează considerabil media. În astfel de cazuri, cea mai utilă mărime ar putea să fie valoareamodală (care ar corespunde vârfului graficului de frecvenŃă). În alte cazuri, s-arputea ca mediana să fie valoarea cea mai utilă. Prin urmare, remarcaŃi cât de important este să cunoaştem distribuŃia valorilor.

Capitolul 8: Lucrul cu datele

147

Graficele cu bare pot fi însă şi foarte asimetrice: de exemplu, pot fi mai încărcateîntr-o parte sau alta sau pot avea două vârfuri sau niciunul. Dacă priviŃi Figura 8.1,Numărul de periodice citite de studenŃi într-o săptămână, puteŃi observa că graficul esteasimetric, adică are maximumul deplasat mult spre stânga.

34,5 35 35,5 36 36,5 37 37,5 38 38,5 39 39,5

30YFre

cvenŃa

Media, mediana şi modala2520151050

XMărimea pantofilor

Figura 8.2 – Mărimile la pantofii de damă – grafic cu bare

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

10Y

X

Frecve

nŃa

9

012345678

Numărul de periodice

Modala = 1

Mediana = 2

Media = 3,44

Figura 8.3 – Numărul de periodice citite de studenŃi într-o săptămână – grafic cu bare:media, mediana şi modala

Page 152: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Din Figura 8.4(a), se poate vedea cum putem asocia creşterea vânzărilor cu o cantitate scăzută de precipitaŃii şi invers; Figura 8.4(b) ne arată că numărul vizitelorla expoziŃie creşte atunci când plouă mai mult şi invers; Figura 8.4(c) arată că nu există o relaŃie clară între vânzările de pastă de dinŃi şi câtă ploaie cade. CorelaŃiadin Figura 8.4(a) este negativă, deoarece valorile mari ale uneia dintre variabile(vânzările de îngheŃată) se asociază cu valorile mici ale celeilalte (cantitatea deploaie) şi invers. Dacă valorile mari ale uneia dintre variabile sunt asociate cu valorile mari ale celeilalte (şi invers), se spune că avem o corelaŃie pozitivă, ca înFigura 8.4(b).Când se determină (cu ajutorul unei foi de calcul tabelar) corelaŃia dintre două seturide date, gradul acesteia este exprimat printr-un număr situat între –1 şi 1, numitcoeficient de corelaŃie. CorelaŃia este cu atât mai puternică cu cât coeficientul este maiaproape de 1 (sau de –1); cu cât coeficientul este mai aproape de 0, cu atât mai slabăeste şi corelaŃia. Un coeficient pozitiv arată o corelaŃie pozitivă; un coeficient negativarată o corelaŃie negativă.

Ghidul managerului

148

CorelaŃiileSă presupunem că avem de analizat două seturi de date: (i) vânzările de îngheŃatăpe faleza unei staŃiuni la modă şi (ii) nivelul zilnic al precipitaŃiilor din staŃiunea respectivă. Se poate spune cu certitudine că datele vor indica vânzări mai mari înzilele fără ploaie decât în cele ploioase şi invers. Un producător de îngheŃată va zice:"Există o corelaŃie puternică între vânzări şi ploaie", înŃelegând prin aceasta că întrecele două seturi de date există o legătură clară.Să presupunem acum că aŃi analizat şi alte două seturi de date: (i) numărul de vizitatori la o expoziŃie din staŃiunea în cauză şi (ii) nivelul zilnic al precipitaŃiilor. Înacest caz, este de aşteptat să descoperiŃi că numărul vizitatorilor este mai mare înzilele ploioase decât în cele senine. Directorul expoziŃiei va spune şi el: "Există ocorelaŃie puternică între numărul de vizitatori şi starea vremii", în sensul că numărulde bilete vândute pentru expoziŃie a fost mai mare în zilele cu vreme proastă decâtîn cele bune şi invers.CorelaŃia dintre cele două perechi de variabile (vânzările de îngheŃată şi ploaie saunumărul de vizitatori la expoziŃie şi ploaie) arată cât de strânsă este legătura dintreele. În Figura 8.4 sunt ilustrate cele două relaŃii posibile pentru acest caz, la care seadaugă o a treia.

mica) Volumul de precipitaŃii

Volum

ul vânz

ărilor

deîng

heŃată

micma

re

mare micb) Volumul de precipitaŃii

Numă

rul de

vizitat

ori

micma

re

mare micc) Volumul de precipitaŃii

Volum

ul vânz

ărilor

depas

tă de d

inŃi

micma

re

mare

Figura 8.4 – CorelaŃia dintre variabile: (a) vânzările de îngheŃată vs ploaie; (b) numărul de vizite la expoziŃie vsploaie; (c) vânzările de pastă de dinŃi vs ploaie

Page 153: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Media ambelor distribuŃii este 60 (480 : 8).

Capitolul 8: Lucrul cu datele

149

Utilizarea corelaŃiilorIdentificarea unei corelaŃii puternice între două variabile îl poate ajuta pe managerîn efortul de planificare. Să presupunem că directorul unei expoziŃii descoperă ocorelaŃie puternică între numărul zilelor cu ploaie şi numărul de vizitatori la expoziŃia lui; sau că un director de hotel constată o corelaŃie puternică între zileleploioase şi mesele servite în restaurantul hotelului. În consecinŃă, ambii managerivor începe să Ńină seama de prognoza meteo pentru localitatea respectivă atuncicând îşi planifică necesarul de personal pentru a doua zi sau pentru zilele următoare. Dacă ar avea date suficiente, poate că directorul expoziŃiei ar puteaafirma chiar că "Pentru fiecare milimetru de ploaie în plus, o să am o creştere avânzărilor de bilete de intrare cu 50 de bucăŃi"; iar directorul hotelului ar puteaspune: "Pentru fiecare milimetru de ploaie în plus înainte de ora 11 dimineaŃa, măaştept să-mi vină la restaurant 20 de clienŃi în plus". Dacă avem o corelaŃie (sau relaŃie) stabilă între două variabile şi dacă putem calcula şi cât de puternică esteaceastă relaŃie, atunci putem folosi ceea ce ştim despre valoarea probabilă a uneiadintre variabile pentru a anticipa valoarea probabilă a celeilalte.În cele două exemple de mai sus, se poate vedea cu uşurinŃă că variaŃia în nivelul deprecipitaŃii va produce o modificare în numărul de vizitatori sau în cel de meseservite la restaurant. Aici, unul dintre evenimente devine cauză pentru celălalt. Prinurmare, dacă există o corelaŃie strânsă între două variabile, putem lesne presupunecă una dintre variabile este cauza celeilalte. Aici este nevoie însă de o oarecare circumspecŃie. Să presupunem că dispecerul uneilinii de autobuze observă că există o corelaŃie strânsă între întârzierile autobuzelor şinumărul de elevi din acestea. Primul gând al managerului a fost că "întârzierile suntlegate cumva de prezenŃa elevilor". Şi poate că, într-adevăr, comportamentul gălăgios al elevilor să-i fi împiedicat pe şoferi să se concentreze şi să respecte graficul. Dar la fel de posibil este şi că elevii circulă de regulă dimineaŃa şi după-amiaza, când traficul în general este aglomerat, iar prezenŃa lor în autobuze nuare nicio legătură cu întârzierile acestora. Prin urmare, o corelaŃie puternică ne spune că există o legătură strânsă între douăvariabile, dar aceasta nu înseamnă în mod necesar că una dintre variabile o cauzeazăpe cealaltă. CorelaŃia nu implică neapărat o relaŃie de cauzalitate.Intervalul de valoriImportanŃa mediei devine mai clară dacă înŃelegem câte ceva despre dispersiadatelor (adică despre felul în care sunt "împrăştiate" datele) şi despre mărimea intervalului de valori în care se află acestea.Să presupunem că avem două comisii de selecŃie, care au evaluat fiecare separat performanŃele unor candidaŃi, prin aplicarea unor serii de teste. Fiecare comisie a intervievat opt candidaŃi, cărora le-au acordat câte un punctaj între 1 şi 100. Membriicomisiilor au aşezat apoi punctajele în ordine crescătoare. În acest fel, este mai uşorsă vedem intervalul de valori sau distribuŃia punctajelor acordate de fiecare comisie.Tabelul 8.6 prezintă dispersia punctajelor.

V. şi Să înŃelegemmediile: cei trei M.

Tabelul 8.6 – Dispersia punctajelorPunctajele acordate de comisiile de selecŃie

Comisia A 20 45 55 65 65 70 70 90Comisia B 45 50 60 60 60 65 65 75

Page 154: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Valoarea medianei este 65, dat fiind că cele două valori centrale, a patra şi a cincea,sunt amândouă 65. Valoarea mediană a despărŃit distribuŃia în două jumătăŃi, aşacum se poate vedea în Tabelul 8.7.Calculăm acum valoarea medianei pentru cele patru punctaje din jumătatea inferioară a distribuŃiei, iar apoi pe cea din jumătatea superioară. În jumătatea inferioară, mediana este 50, adică (45 + 55) : 2. Această valoare a împărŃit jumătateainferioară în două. Valoarea mediană a jumătăŃii superioare este 70 (dat fiind căpunctajul al şaselea şi al şaptelea sunt egale cu 70), ceea ce împarte şi jumătatea superioară în două. Mediana centrală şi medianele inferioară şi superioară sunt indicate în Tabelul 8.8 prin linii îngroşate.

Ghidul managerului

150

Deşi amândouă distribuŃiile au aceeaşi medie, 60, intervalul de notare al comisiei A– adică intervalul dintre punctajul cel mai mic şi punctajul cel mai mare – este mailarg decât intervalul de notare al comisiei B. Aşadar, la alcătuirea raportului cuprivire la calitatea candidaŃilor, ar fi judicios să se includă atât media, cât şi intervalul de valori.Limitele intervalului de valori sunt cele două extreme, adică valoarea cea mai micăşi valoarea cea mai mare. Dacă vreuna dintre aceste două este atipică, aberantă saunesigură dintr-un motiv sau altul, atunci şi intervalul va conduce la concluzii incorecte. Intervalul dintre punctajele extreme acordate de comisia A este 70 (90 – 20), pe când intervalul comisiei B este de 30 (75 – 45). Totuşi, se poate spune despre punctajele extreme ale comisiei A (adică 20 şi 90) că sunt atipice, dacă le comparăm cu celelalte şase note. Prin urmare, uneori este mai judicios să se definească intervalul de valori nu în funcŃie de valorile extreme, ci de cele imediaturmătoare. În acest caz, intervalul ajustat al comisiei A ar fi 25 (70 – 45), comparativcu 15 pentru comisia B (65 – 50). În această privinŃă, este nevoie să daŃi dovadă dediscernământ şi, bineînŃeles, să specificaŃi întotdeauna limpede ce anume aŃi făcut.Cuartilele şi intervalul intercuartileValorile extreme dintr-un set de date pot deci crea probleme, din cauză că ne oferă oimagine derutantă. O soluŃie pentru a depăşi acest impediment este să împărŃim distribuŃia în segmente şi să analizăm doar părŃile cu scorurile care pot fi consideratemai "normale". Acest lucru trebuie făcut însă într-o manieră foarte sistematică. Procesul are doi paşi.Pasul 1: CuartileleMai întâi, împărŃim distribuŃia în patru sferturi, numite cuartile. Pentru a face acestlucru, determinăm mai întâi mediana. Aceasta va despărŃi distribuŃia în douăjumătăŃi.Să luăm din nou distribuŃia punctajelor acordate de comisia A, aşa cum apareaceasta în Figura 8.7 (aveŃi grijă să puneŃi punctajele în ordine crescătoare).Tabelul 8.7 – Punctajele comisiei A

20 45 55 65 65 70 70 90

Tabelul 8.8 – Medianele cuartilelorMedianele cuartilelor Punctajele

20 45 55 65 65 70 70 90Mediana = 65

Mediana jumătăŃii inferioare = 50Mediana jumătăŃii superioare = 70

Page 155: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Să presupunem, de exemplu, că alegem la întâmplare 100 de adulŃi şi le măsurămînălŃimea. Pentru a reprezenta rezultatele într-un grafic, trasăm o axă orizontală (axax) pe care o împărŃim în intervale de câte un centimetru, pornind, de exemplu, de la90 cm şi terminând la 180 cm (sau între valorile minimă şi maximă obŃinute în măsurătorile făcute). Pe axa verticală (y) vom reprezenta numărul de persoanegăsite la fiecare înălŃime, adică frecvenŃele. Trasăm astfel un grafic cu bare: dacă există o persoană care are 90 de cm, vom pune în dreptul valorii respective un punctla cota 1; dacă există o singură persoană de 180 cm, vom pune în dreptul valorii de180 cm un punct tot la cota 1, şi aşa mai departe. Cum este de aşteptat, majoritateacelor măsuraŃi au înălŃimi situate în jurul înălŃimii medii: există puŃine persoane

Capitolul 8: Lucrul cu datele

151

Pasul 2: Intervalul intercuartileIntervalul intercuartile cuprinde datele aflate între linia cuartilei inferioare şi liniacuartilei superioare. Acesta este un parametru statistic util, deoarece arată în ce măsură se grupează notele în zona centrală a distribuŃiei. Pentru a calcula intervalulintercuartile, eliminăm cuartila de jos şi pe cea de sus a datelor – adică cele 25 deprocente de jos şi de sus. Procedând astfel, rămânem cu cele 50 de procente centraledin Tabelul 8.9.

Dacă privim din nou la Tabelul 8.7 şi la medianele ce separă cuartilele de jos şi desus (adică 50 şi 70), putem vedea că valorile aflate în intervalul intercuartile vor fiîntre 50 şi 70. Fără valorile extreme, ne putem face acum o idee mai bună despre distribuŃia datelor în zona centrală.DeviaŃia standardDistribuŃia normală şi deviaŃia standardDacă înregistrăm un număr mare de evenimente sau caracteristici cu ocurenŃăaleatorie şi încercăm să le reprezentăm grafic, obŃinem o linie curbă a cărei formăeste în general cea din Figura 8.5. Spunem că datele colectate au o "distribuŃie normală".

Tabelul 8.9 – Intervalul intercuartileNotele 20 45 55 65 65 70 70 90

Intervalul intercuartile

V. Tipurile de dateşi frecvenŃa lor,Scările de măsură şiGraficele liniare.

ÎnălŃimea în cm

Y

X

Frecve

nŃa

Figura 8.5 – O distribuŃie normală

Page 156: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Ori de câte ori aveŃi de colectat date utilizând scări proporŃionale sau de intervale,puteŃi să le reprezentaŃi sub forma unui grafic. Dacă acel grafic seamănă cu o curbă adistribuŃiei normale, adică dacă este aproximativ o curbă de distribuŃie normală,puteŃi să consideraŃi datele respective ca având o distribuŃie normală. Dat fiind căproprietăŃile curbei de distribuŃie normale sunt fixe, graficul vă va permite să trageŃianumite concluzii interesante.

Ghidul managerului

152

extrem de scunde sau extrem de înalte. Forma generică a graficului va arăta ca înFigura 8.5.Această formă generică este foarte importantă, pentru că aproximează configuraŃiaunei curbe de distribuŃie normală – o curbă simetrică în formă de clopot, care prezintă câteva caracteristici matematice extrem de interesante. Curba aceasta nespune multe despre cum sunt distribuite valorile, în acest caz a înălŃimile, în jurulmediei. O caracteristică a acestei distribuŃii este ceea ce se numeşte deviaŃie (sauabatere) standard, pentru care se foloseşte adesea notaŃia SD de la stardard deviation1.Un atribut util al curbei distribuŃiei normale este că indiferent de alura ei – dacă esteînaltă şi subŃire sau turtită şi lată – relaŃia dintre anumite perechi de puncte rămâneaceeaşi. Putem defini aceste puncte. Vom numi punctul cel mai înalt al curbei, adicăcel de la vârful ei, "punctul 0SD" (adică punctul în care abaterea valorilor faŃă demedie este egală cu 0). Acesta este poziŃia mediei şi se află în centrul curbei. Defiecare parte a mediei, definim câte alte trei puncte, care rămân mereu în aceeaşi relaŃie cu media şi între ele. Punctele de la stânga vârfului sunt –1SD, –2SD şi –3SD,iar cele de la dreapta sunt +1SD, +2SD şi +3SD. Dincolo de –3SD se află ceea ce senumeşte "coada negativă" a curbei, iar dincolo de +3SD se află "coada pozitivă".Date fiind proprietăŃile matematice ale acestei curbei, putem afla în ce proporŃie vorfi valorile (în acest caz, înălŃimile) care se încadrează între –1SD şi +1SD (altfel spus,în interiorul câte unei singure deviaŃii standard în stânga şi dreapta mediei), sauîntre –2SD şi +2SD (adică în cadrul a câte două deviaŃii standard faŃă de medie), sauîntre –3SD şi +3SD (adică în cadrul a câte trei deviaŃii standard faŃă de medie), ca şiproporŃia celor care cad în afara lor, adică în cele două "cozi" ale curbei. Toate acesteproporŃii sunt reprezentate în Figura 8.6 sub formă de procente. (Simbolurile trecutepe axa orizontală înseamnă deci una, două sau trei deviaŃii standard de la medie,spre stânga şi spre dreapta).

1 Aici şi în continuare, acronimele sunt date în engleză, deoarece aceasta este forma în care seregăsesc în majoritatea aplicaŃiilor de calcul tabelar sau de analiză statistică. (n.trad.)

-3SD -2SD -1SD +1SD +2SD +3SD

99%

95%68%

34% 34%

Media

Figura 8.5 – O distribuŃie normală

Page 157: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Cum utilizăm deviaŃia standard?DeviaŃia standard ne arată cum sunt distribuite valorile de o parte şi de alta a mediei. Să presupunem că aŃi măsurat timpul petrecut într-un magazin de 100 declienŃi care aşteaptă să fie serviŃi într-un moment aglomerat al zilei. TreceŃi dateleîntr-un grafic şi descoperiŃi că acestea se aşează aproximativ pe o curbă de distribuŃie normală. CalculaŃi apoi media şi deviaŃia standard SD. ObŃineŃi că timpulmediu de aşteptare este de 5 minute, iar deviaŃia standard este de 2 minute. Folosindaceste informaŃii – media de 5 minute şi deviaŃia standard de 2 minute – puteŃi trageurmătoarele concluzii:• În jur de 68% dintre clienŃi aşteaptă probabil între 3 şi 7 minute, altfel spus sesituează în intervalul dintre medie – 1SD şi medie + 1SD.• Aproape toŃi clienŃii (95%) vor fi serviŃi probabil după un interval de 1 până la9 minute, adică timpul lor de aşteptare se află între medie – 2SD şi medie + 2SD.

Dar atenŃie, datele dumneavoastră vă vor permite să trageŃi asemenea concluzii generalizatoare doar în următoarele condiŃii: (i) să aveŃi 30 sau mai multe valori şi(ii) să nu existe nicio valoare atipică, aberantă sau nefirească printre valorile dumneavoastră. Prin urmare, dacă datele nu sunt suficiente sau dacă distribuŃia lornu se apropie de o curbă de distribuŃie normală, ar fi riscant să trageŃi astfel de concluzii.Calcularea deviaŃiei standardDeviaŃia standard SD (notată uneori şi STDEV) este una dintre funcŃiile oferite deaplicaŃiile de calcul tabelar sau de calculatoarele de buzunar. Dacă doriŃi să calculaŃideviaŃia standard, introduceŃi setul de date (de exemplu timpii de aşteptare aiclienŃilor înainte de a fi serviŃi în magazin) şi urmaŃi instrucŃiunile privitoare laobŃinerea deviaŃiei standard. Sau puteŃi să o calculaŃi manual, folosind instrucŃiunilepe care le găsiŃi în multele cărŃi de analiză statistică.Media şi deviaŃia standardOri de câte ori este posibil, calculaŃi şi folosiŃi media împreună cu deviaŃia standard.În loc să vă gândiŃi doar la medie, deprindeŃi-vă să calculaŃi şi media, şi deviaŃiastandard, pentru că împreună ele vă oferă o modalitate mult mai exactă şi mai semnificativă de a vă caracteriza datele.

Capitolul 8: Lucrul cu datele

153

CASETA 8.1 CÂTEVA CARACTERISTICI IMPORTANTE ALE UNEI DISTRIBUłII NORMALE1. Valoarea medie este situată la mijlocul distribuŃiei, fiind valoarea din vârfulcurbei.

2. 68% din valori se vor situa în limitele unei deviaŃii standard faŃă de medie.3. 95% din valori se vor situa în limitele a două deviaŃii standard faŃă de medie.4. 99,7% din valori se vor situa în limitele a trei deviaŃii standard faŃă de medie.5. Procentajele reflectă ariile suprafeŃelor de sub curbă încadrate în 1, 2 respectiv3 deviaŃii standard faŃă de medie, ca proporŃii din aria totală a suprafeŃei desub curbă.6. DeviaŃia standard indică lărgimea intervalului setului de observaŃii.

V. DeviaŃia standardşi Cum decidemdacă datele au o distribuŃie normală?

Page 158: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Eroarea standard şi intervalele de încredereCând luăm rezultatele unei cercetări efectuate pe la un eşantion şi le extrapolăm laîntreaga populaŃie din care s-a extras eşantionul, trebuie să Ńinem cont într-un fel saualtul de posibilitatea ca eşantionul respectiv să nu fie absolut reprezentativ pentruacea populaŃie. Astfel, trebuie să verificăm dacă eşantionul pe care l-am ales arelegătură cu populaŃia, dacă nu cumva rezultatele obŃinute se referă doar la eşantionul respectiv. Pentru a putea trage concluzii generalizante din datele noastre,este important să înŃelegem bine alte două concepte, şi anume eroarea standard la determinarea mediei şi intervalele de încredere. Amândouă conceptele se bazează peideile de distribuŃie normală, medie şi deviaŃie standard. Chiar dacă definirea acestor concepte şi formulele lor de calcul depăşesc obiectul cărŃii de faŃă, este

Ghidul managerului

154

V. DeviaŃia standardşi Cum utilizăm deviaŃia standard.

Cum decidem dacă datele au o distribuŃie normală?Înainte de a trage concluzii şi de a face deducŃii pe baza datelor dumneavoastră, verificaŃi întotdeauna dacă acestea se află într-o distribuŃie normală.

CASETA 8.2 CÂTEVA CARACTERISTICI IMPORTANTE ALE UNEI DISTRIBUłII NORMALEŞirul de cifre de mai jos reprezintă numărul de defecŃiuni care apar lunar într-ounitate de producŃie:5, 8, 2, 4, 4, 6, 5, 3, 7, 6, 9, 7, 4, 2, 6, 5, 3, 5, 5, 4. Putem grupa aceste 20 valori după cum urmează: Valoarea 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9FrecvenŃa – – 2 2 4 5 3 2 1 1 Media aritmetică a acestor valori este 5,0, iar deviaŃia standard SD este 1,9. Teoretic, ar trebui ca pentru o distribuŃie normală cu aceste valori ale mediei şiabaterii standard, 68% din observaŃii să fie cuprinse în intervalul 5,0 ±1,9; 95%dintre ele în intervalul 5,0 ± 3,8, şi aşa mai departe. Calculăm însă procentajulreal al observaŃiilor care sunt cuprinse în intervalul ± 1SD faŃă de medie şi în intervalul ± 2SD faŃă de medie şi comparăm apoi cifrele pe care le obŃinem cuprocentajele teoretice de 68% şi 95%:

În cazul de faŃă, e uşor de apreciat că există o corespondenŃă "acceptabilă" –adică datele noastre descriu o distribuŃie "rezonabil de normală". Uneori, însă, enevoie să apelăm la tehnici statistice pentru a compara datele obŃinute cu celecare ar corespunde unei distribuŃii teoretice normale.(Sursa: după Targett, 1983)

Procentajul observat Procentajul teoreticMedia ± 1SD: de la 3,1 la 6,9 60 (rezultând din 12 : 20 × 100) 68

Media ± 2SD: de la 1,2 la 8,8 95 (rezultând din 19 : 20 ×100) 95

Media ± 3SD:de la -0,7 la 10,7 100 (calculat: 20 : 20 x 100) 99,7

Page 159: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Capitolul 8: Lucrul cu datele

155

important să vă analizaŃi eşantionul de date şi să-i calculaŃi marja de eroare. Conceptele sunt tratate detaliat într-o mulŃime de cărŃi de analiză statistică, iar calcularea lor se poate face utilizând un program de calcul tabelarIndicii statisticiIndicii permit utilizarea unei valori (numită "valoarea de bază") pentru măsurareasau exprimarea altor valori.Definirea unui indiceSă presupunem că numărul angajaŃilor dintr-o organizaŃie a variat pe parcursul atrei ani aşa cum arată Tabelul 8.10.

Managerul organizaŃiei ar putea să spună: "Până la sfârşitul anului 2, numărul angajaŃilor a crescut până la 120% faŃă de numărul de la finele anului 1, iar la sfârşitul anului 3 acest număr a ajuns să reprezinte 150% din efectivul de la sfârşitulanului 1". Tabelul 8.11 ilustrează acest mod de a descrie variaŃiile efectivului de angajaŃi.

Valorile din coloana (iii) au între ele relaŃiile pe care le au valorile din coloana (ii). Depildă, raportul dintre 120 şi 100 este acelaşi ca între 12 şi 10.Să presupunem acum că managerul a spus: "Vreau să iau ca an de referinŃă anul 2".În acest caz, situaŃia ar arăta ca în Tabelul 8.12.

Tabelul 8.10 – Personalul unei organizaŃii

Tabelul 8.11 – Un indice (anul de referinŃă este anul 1)

Tabelul 8.12 – Alt indice (anul de referinŃă este anul 2)

Anul Numărul de angajaŃi(i) (ii)1 102 123 15

Anul Numărul de angajaŃi Numărul de angajaŃi ca % din efectivul anului 1(i) (ii) (iii)1 10 1002 12 1203 15 150

Anul Numărul de angajaŃi Numărul de angajaŃi ca % din efectivul anului 2(i) (ii) (iii)1 10 832 12 1003 15 125

Page 160: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Fiecare dintre aceste trei coloane, (iii), (iv) şi (v), reprezintă câte un set de indici aiefectivului de angajaŃi din organizaŃie. Fiecare dintre aceste trei seturi de indici are oaltă bază. Indicele pentru valoarea din anul de referinŃă este egal cu 100. Din punctde vedere matematic, nu există o valoare de bază sau un an de referinŃă care să fiepreferabile celorlalte.Utilizarea indicelui ca măsură genericăIndicele este o măsură generică a creşterii sau descreşterii valorii unei variabile.Mărimile măsurate în unităŃi de măsură specifice (bani, greutate, număr etc.) setransformă prin acest procedeu în simpli indici adimensionali, calculaŃi prin compararea valorii curente a variabilei cu valoarea ei din perioada de referinŃă.Indicele preŃurilor cu amănuntul din AngliaIndicele preŃurilor la vânzările cu amănuntul (Retail Prices Index) este unul din parametrii utilizaŃi în Marea Britanie pentru determinarea inflaŃiei. El exprimăschimbările suferite de nivelul general al preŃurilor de la o lună la alta (şi, prin seriileanuale, de la un an la altul). Toate schimbările individuale suferite de preŃuri devinintrări într-un proces de calcul complex, care are ca rezultat un număr – indicelepreŃurilor cu amănuntul – pentru perioada respectivă.Indicele britanic pentru preŃurile cu amănuntul se calculează în prezent prin raportarea la preŃurile unei colecŃii reprezentative de bunuri şi servicii, definite înianuarie 1987.Acesta este probabil cel mai cunoscut indice din Marea Britanie. El arată ce s-a întâmplat cu nivelul general al preŃurilor din Ńară. ObservaŃi Tabelul 8.14.Valorile de referinŃă sunt preŃurile practicate în ianuarie 1987 pentru o colecŃie debunuri şi servicii, selectate ca fiind reprezentative pentru cheltuielile pe piaŃa cuamănuntul. Pentru acest "coş" de cheltuieli, s-a calculat apoi costul total, iar valoarearespectivă a devenit sumă de referinŃă, atribuindu-i-se un indice de 100. În fiecarelună de atunci încoace, s-a calculat costul total al aceluiaşi coş de bunuri şi servicii,iar suma obŃinută a fost convertită într-un indice. De pildă, în anul 2005, indicele

Ghidul managerului

156

Numărul de angajaŃi din anul 1 (10) este exprimat acum ca procentaj din efectivulanului 2 (12). De asemenea, numărul de angajaŃi din anul 3 (15) este exprimat şi el caprocentaj tot din numărul anului 2 (12). Numărul din anul 2 a devenit baza de calculpentru datele din coloana (iii). Raportul dintre 83 şi 100 este exact acelaşi ca între 100şi 120 din Tabelul 8.10. Iar raportul dintre 100 şi 125 este acelaşi cu cel dintre 120 şi150, din acelaşi tabel.Managerul ar fi putut să aleagă ca an de referinŃă şi anul 3. PriviŃi Tabelul 8.13.

Tabelul 8.13 – Trei indici diferiŃiAnul Numărul de angajaŃi Numărul de angajaŃi ca % din efectivul …

anului 1 anului 2 anului 3(i) (ii) (iii) (iv) (v)1 10 100 83 672 12 120 100 803 15 150 125 100

Page 161: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

crescuse la 192, ceea ce arăta că acel coş reprezentativ de bunuri şi servicii costaatunci cu 92% mai mult (192, comparativ cu 100) decât la prima lui evaluare în ianuarie 1987. Putem prezenta acest aspect şi altfel: în 2005 un britanic a cheltuit 192lire sterline pentru a cumpăra ceea ce ar fi putut să cumpere în 1987 cu 100 lire sterline.ProbabilitateaProbabilitatea este o modalitate de exprimare numerică a şanselor unui anumiteveniment de a se produce.Probabilitatea ca un lucru să se întâmple se exprimă printr-un număr între 0 şi 1. Uneveniment despre care ştim sigur că se va produce are probabilitatea egală cu 1; uneveniment despre care ştim sigur că nu se va produce are probabilitatea egală cu 0.Evenimentele care pot să se producă sau nu au deci o probabilitate situată undevaîntre aceste valori. Dacă şansele unui eveniment de a se produce sunt egale cuşansele de a nu se produce, spunem că probabilitatea lui este egală cu 0,5. ProbabilităŃile mai pot fi exprimate şi ca procente. Astfel, putem spune: "Avem 50%şanse ca ceva să se producă". Sau putem vorbi de "o probabilitate de 10%" (ceea ceeste echivalent cu 0,1) sau "o probabilitate de 90% (echivalent cu 0,9) etc.Dacă probabilitatea ca un eveniment să aibă loc este estimată la 0,6, înseamnă căprobabilitatea ca evenimentul să nu se producă va fi de 0,4. ObservaŃi faptul că celedouă probabilităŃi dau, însumate, valoarea 1, dat fiind că este sigur că evenimentulori se produce, ori nu se produce, adică nu există o a treia posibilitate. Estimarea probabilităŃilorExistă mai multe modalităŃi de a aproxima sau estima probabilitatea producerii unuieveniment. Uneori, putem calcula precis o probabilitate perfect credibilă. Să spunemcă într-o organizaŃie lucrează 60 de femei şi 40 de bărbaŃi. În acest caz, probabilitateaca o persoană aleasă la întâmplare să fie femeie este de 60%. Într-o altă situaŃie, unmanager trebuie să aleagă un eşantion reprezentativ pentru o anumită populaŃie.Dacă, de exemplu, 20% dintre membrii eşantionului îşi amintesc o anumită reclamăprezentată la televizor cu o zi în urmă, atunci există, în general vorbind, o probabilitate de 20% ca oricare membru al populaŃiei în cauză să-şi aminteascăreclama respectivă. În alte situaŃii, managerii sunt nevoiŃi să-şi folosească experienŃa,instinctul sau judecata pentru a aprecia (în mod subiectiv) probabilitatea unui eveniment. Astfel de judecăŃi sunt inevitabile atunci când nu dispunem de date ferme.Calcularea probabilităŃilorSă presupunem că un manager care îşi face planuri de viitor încearcă să estimezeprobabilitatea producerii a două evenimente fără legătură între ele. El ajunge la valorile prezentate în Tabelul 8.15.

Capitolul 8: Lucrul cu datele

157

Tabelul 8.14 – Indicele preŃurilor cu amănuntul din Marea Britanie, 1996-2005(ian 1987 = 100)Anul Indicele Anul Indicele1996 153 2001 1731997 158 2002 1761998 163 2003 1811999 165 2004 1872000 170 2005 192

Page 162: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Ghidul managerului

158

Tabelul 8.15 – Probabilitatea a două evenimente independente

Evenimentul ProbabilitateaVoi fi avansat 0,2Voi câştiga premiul cel mare la concursul crescătorilor delegume, cu ocazia sărbătorii satului. 0,4

Probabilitatea de a se produce ambele evenimente este de 0,08. Managerul ar ajungela această valoare înmulŃind probabilitatea de 0,2 a avansării sale în carieră cu probabilitatea de 0,4 a câştigării premiului. Prin urmare, pentru a afla care este probabilitatea de a se produce şi evenimentul A, şi evenimentul B, trebuie să înmulŃim între ele probabilităŃile fiecărui eveniment de a se produce separat.Putem calcula şi probabilitatea producerii a cel puŃin unuia dintre evenimente, dupăcum urmează:Probabilitatea ca managerul să nu fie avansat este de 0,8 (adică 1 – 0,2).Probabilitatea ca managerul să nu câştige premiul este de 0,6 (adică 1 – 0,4).Probabilitatea ca managerul să nu fie avansat şi să nu câştige premiul va fi, prin urmare, de 0,48 (rezultând din 0,8 × 0,6).

Aşadar, probabilitatea ca managerul să-şi atingă măcar unul din obiective (fieavansarea, fie premiul), va fi de 0,52 (adică 1 – 0,48).Statistica inferenŃialăStatistica inferenŃială merge dincolo de statistica descriptivă, care are ca obiectsumarizarea datelor şi organizarea lor într-o manieră semnificativă. Statistica inferenŃială îi permite cercetătorului să interpreteze tiparele sub care se prezintădatele, de pildă să stabilească dacă două sau mai multe grupuri de populaŃie diferădin punctul de vedere al unui anumit atribut sau dacă există o anumită relaŃie întredouă variabile date pe baza unor eşantioane limitate. Scopul acestei discipline estede a permite formularea unor inferenŃe cu privire la populaŃia din care s-au definiteşantioanele folosite.Există trei proceduri de testare statistică care se utilizează în mod curent: testul deasociere hi-pătrat (χ2), coeficientul de corelaŃie (r) a lui Pearson şi testul t. Acesteteste statistice pot fi efectuate cu ajutorul pachetelor software specializate. Ele nu aufost incluse în cartea de faŃă, dar cei interesaŃi pot găsi exemple practice în multecărŃi de analiză statistică, alături de explicaŃii despre mecanismul lor de funcŃionareşi despre oportunitatea utilizării lor.

Page 163: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

SECłIUNEA 3 CARIERA

Page 164: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii
Page 165: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Planul de marketing personalUn mod de a vă privi evoluŃia în carieră este să vă gândiŃi la ea ca şi cum ar fi unplan personal de marketing. Aceasta nu înseamnă nicidecum că sunteŃi pe cale să văvindeŃi sufletul! Este vorba, mai degrabă, să adoptaŃi o perspectivă realistă, în caredumneavoastră sunteŃi furnizorul unui serviciu pentru care trebuie să vă găsiŃiclienŃi. Aceşti clienŃi pot fi interni (membrii organizaŃiei unde lucraŃi) sau externi –din afara organizaŃiei sau din alte organizaŃii.Evident, crearea propriului plan de marketing cere timp. Apoi, pe măsură ce lucraŃila el, este posibil să descoperiŃi despre dumneavoastră înşivă lucruri care s-ar puteasă vă pună pe gânduri! Aceasta deoarece o parte importantă a planificării este formată din ceea ce învăŃaŃi ca urmare a procesului respectiv. Planul la care veŃiajunge nu va fi – şi nici nu trebuie să fie – bătut în cuie definitiv. Din timp în timp, elva trebui probabil modificat pe alocuri sau chiar schimbat substanŃial, pentru a faceloc evenimentelor din viaŃa dumneavoastră, schimbărilor de priorităŃi şi oportunităŃilor neaşteptate.Evaluarea aptitudinilor propriiPrimul pas atunci când vă creaŃi planul de marketing personal este să vă efectuaŃi un"audit de carieră". Acest audit vă va permite să vă evaluaŃi abilităŃile, să identificaŃitoate lacunele din pregătirea teoretică şi din experienŃa practică care trebuieacoperite. Totodată vă va ajuta să luaŃi decizii cu privire la aspiraŃiile de viitor.

Capitolul 9: Managementul carierei

161

Munca ocupă o mare parte a vieŃii noastre. De aceea, este important ca tot ceea cefacem să ne placă şi totodată să scoată la iveală ceea ce este mai bun în fiecare dinnoi. Indiferent de stadiul în care vă găsiŃi în cariera dumneavoastră profesională,vine o vreme când trebuie să vă faceŃi planuri, să vă treceŃi în revistă realizările şi, înunele situaŃii, să faceŃi anumite schimbări. V-aŃi pus vreodată vreuna din întrebărilede mai jos, la care nu-i uşor de dat răspuns?• Unde mă aflu în acest moment?• Unde vreau să ajung?• Cum voi ajunge acolo unde vreau să ajung?

Dacă da, această secŃiune a Ghidului managerului vă va ajuta să vă gestionaŃi carieraşi evoluŃia pe drumul pe care vi l-aŃi ales. VeŃi afla cum puteŃi să urmaŃi suita logicăde paşi ce trebuie făcuŃi pentru a vă identifica scopurile în carieră, ce anume vă trebuie pentru a vi le realiza şi cum puteŃi alcătui un plan de implementare pentrumăsurile respective. Dar secŃiunea de faŃă vă va ajuta şi în următoarele privinŃe:• Să vă descoperiŃi aptitudinile – dar şi eventualele lacune.• Să decideŃi traseul profesional pe care doriŃi să-l urmaŃi.• Să vă definiŃi o abordare sistematică pentru găsirea unui loc de muncă.• Să aflaŃi cum puteŃi avea succes la interviurile de angajare.

Capitolul9 Managementulcarierei

V. şi Planificarea

V. DeterminareapoziŃiei competitiveşi Dezvoltarea unuiplan de marketing.

Page 166: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Colectarea informaŃiilorÎncepeŃi prin a vă gândi la toate sursele de informaŃii despre sine pe care le aveŃi.PuteŃi utiliza:• ultimul raport pe care l-aŃi întocmit;• o evaluare recentă a performanŃelor dumneavoastră în muncă;• toate diplomele şi calificările profesionale pe care le aveŃi;• un feedback de 360 grade (numit şi feedback circular sau din surse multiple);• feedbackul primit pentru proiectele sau sarcinile de serviciu îndeplinite dedumneavoastră.

Dacă doriŃi să găsiŃi surse de informaŃii mai consistente decât acestea sau dacă nuaveŃi la dispoziŃie sursele menŃionate mai sus, mai există câteva: • interviurile analitice;• testele de personalitate.

Interviurile analitice sunt o sursă valoroasă de informaŃii. Ideea este să staŃi de vorbăcu prietenii, familia şi colegii dumneavoastră, pentru a afla cum anume vă percep ei.Deşi este nevoie de mult curaj şi de capacitatea de a accepta criticile constructive,majoritatea oamenilor care au făcut acest exerciŃiu l-au considerat cât se poate devaloros.Testele de personalitate sunt şi ele utile, deşi trebuie să vă alegeŃi judicios instrumentele de lucru şi să dispuneŃi de suficiente informaŃii privind interpretarearezultatelor. Există multe pagini de Internet care pun la dispoziŃia utilizatorilor testede autoevaluare gratuite. Totuşi, dacă nu sunteŃi sigur de rezultatele obŃinute laaceste teste, aveŃi la îndemână multe alte servicii de consiliere în carieră şi mulŃi consultanŃi care vă pot furniza altele mai potrivite. Nu priviŃi totuşi rezultateletestelor ca pe nişte realităŃi imuabile, ci consideraŃi-le mai degrabă un stimul util dea reflecta asupra propriei dumneavoastră persoane.ExperienŃele extraprofesionalePuteŃi apoi adăuga la informaŃiile obŃinute din toate aceste surse şi o serie de datedin experienŃele prin care treceŃi în afara locului de muncă. GândiŃi-vă la viaŃa dumneavoastră socială, de exemplu. SunteŃi membru în vreun club sau în vreo asociaŃie? FaceŃi sport? AveŃi vreun hobby? De ce abilităŃi, cunoştinŃe sau calităŃiaveŃi nevoie pentru toate acestea?IdentificaŃi-vă atuurile şi punctele slabeCu ajutorul tuturor acestor surse de informaŃii, profesionale şi extraprofesionale,faceŃi o listă cu toate atuurile şi cu toate punctele dumneavoastră slabe. TransformaŃiaceastă listă într-un scurt chestionar, pe care să-l daŃi prietenilor, familiei şi colegilor,rugându-i să aprecieze care dintre atuurile şi punctele slabe menŃionate acolo vi seaplică. În alcătuirea acestei liste, ar fi bine să grupaŃi aptitudinile enumerate pe categorii similare celor prezentate în Tabelul 9.1.Scopul principal al chestionarului este să vă ajute să descoperiŃi dacă imaginea dumneavoastră despre sine este realistă. De exemplu, este posibil să vă subestimaŃiunele calităŃi sau să vă treceŃi cu vederea puncte slabe pe care ar trebui să vi le remediaŃi. Rezultatele chestionarului vă vor oferi un feedback constructiv – şi s-arputea să aveŃi surpriza să constataŃi cât de pozitiv sunteŃi perceput de către cei din jur!

Ghidul managerului

162

V. Feedbackul de360 grade.

Page 167: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Ce vă face plăcere?O altă parte a acestui prim pas – identificarea lucrurilor pe care le puteŃi oferi – estesă descoperiŃi ce anume vă face plăcere şi care sunt lucrurile care vă stimulează săscoateŃi la iveală tot ceea ce aveŃi mai bun. ReflectaŃi asupra tuturor succeselor înregistrate până acum, la muncă sau în afara ei. CompletaŃi propoziŃiile din Tabelul9.2, consemnând experienŃele dumneavoastră cele mai importante şi mai semnificative.

Capitolul 9: Managementul carierei

163

Tabelul 9.1 – Teme pentru chestionarul personalTehnologia informaŃiilor PosedaŃi aptitudini elementare în domeniulIT?Tehnică AveŃi ceva aptitudini tehnice de specialitate?Oameni Vă descurcaŃi bine cu oamenii?

SunteŃi un bun jucător de echipă?SunteŃi capabil să vă motivaŃi oamenii?SunteŃi un bun ascultător?Vă pricepeŃi să convingeŃi oamenii să facăce trebuie?

Creativitate Vă pricepeŃi la grafică sau design?SunteŃi un om cu idei?Vă preocupă să găsiŃi căi noi de a face lucrurile?

Leadership şi aptitudini didactice SunteŃi în stare să conduceŃi un grup?Vă pricepeŃi să-i învăŃaŃi pe alŃii cum sădobândească abilităŃi noi?

Încrederea inspirată celorlalŃi SunteŃi în stare să vă respectaŃitermenele?SunteŃi în stare să produceŃi ceea ce seaşteaptă de la dumneavoastră?ReacŃionaŃi la cererile de ajutor venite dinpartea celorlalŃi?SunteŃi un om capabil să rezolve probleme?

Tabelul 9.2 – Lista experienŃelor pozitiveAm avut rezultate bune, de care sunt mândru, cu…Am apreciat cel mai mult…Am fost acaparat de…M-am descurcat bine cu…M-a pasionat sau am fost extrem de interesat de…Am învăŃat repede să…Am avut sentimentul unei realizări atunci când…Am avut o contribuŃie la…Am avut sentimentul apartenenŃei, m-am simŃit "în elementul meu" cu ocazia…

Page 168: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

PropoziŃiile completate vă vor pune la dispoziŃie câteva exemple practice de lucruripe care le-aŃi realizat. Acestea ar trebui să coincidă cu multe dintre calităŃile pe carevi le-aŃi identificat puŃin mai devreme.Talentele, cunoştinŃele şi abilităŃileDupă terminarea acestui studiu, ar trebui să fiŃi în stare să vă identificaŃi:Talentele – Acestea sunt aşa-numitele înzestrări "naturale", lucrurile care vă facplăcere şi în care excelaŃi. Exemple aici ar putea fi talentul la desen, la cântat sau capacitatea de a manifesta empatie faŃă de cei din jur. Poate că sunteŃi un lider "înnăscut" sau aveŃi talent la matematică. Dacă nu sunteŃi sigur ce talente aveŃi,încercaŃi să vă distanŃaŃi un pic şi să vă observaŃi comportamentele. IdentificaŃi aceleactivităŃi pe care le deprindeŃi repede şi care ajung să vă acapareze.CunoştinŃele – Acestea pot fi, de exemplu, cunoştinŃe de contabilitate sau în domeniul computerelor. Nu are importanŃă dacă în prezent nu faceŃi uz de acestecunoştinŃe, sau dacă nu le puneŃi la treabă prea des. PuteŃi fi un vorbitor fluent defranceză, de exemplu, dar să nu aveŃi ocazia să vorbiŃi această limbă decât o dată pean, în concediu.AbilităŃile – Este vorba de aptitudini sau competenŃe pe care le-aŃi dobândit prinantrenament şi experienŃă. Elementul cheie aici este transferabilitatea. De exemplu,faptul că aveŃi o familie şi trebuie să vă creşteŃi copiii vă ajută şi să negociaŃi, să văgestionaŃi banii, timpul dumneavoastră şi al celorlalŃi, să motivaŃi oamenii, să letransmiteŃi cunoştinŃe, să utilizaŃi Internetul etc. Toate aceste abilităŃi sunt transferabile şi, ca atare, sunt valoroase într-o gamă largă de situaŃii din mediul organizaŃional.Plasarea în contextÎn final, trebuie să vă gândiŃi la ceea ce se întâmplă în viaŃa dumneavoastră chiar înacest moment. Nu contează unde vă situaŃi pe scara ierarhică. PriviŃi cu atenŃie laceea ce faceŃi în prezent. AlcătuiŃi o listă cu lucrurile bune şi cu cele rele de la serviciu şi de acasă. În această etapă, nu emiteŃi judecăŃi, ci doar notaŃi cât mai multelucruri, punându-le în rubricile "Pozitiv" şi "Negativ". MenŃiunile din fiecare coloanănu vor fi egale nici ca număr, nici ca pondere – un aspect pozitiv poate să compenseze mai multe aspecte negative!PuteŃi acum să vă încheiaŃi analiza personală. VeŃi avea liste cu:• talentele, cunoştinŃele şi abilităŃile pe care le posedaŃi;• calităŃi şi defecte;• exemple de experienŃe pozitive;• factori pozitivi la muncă şi în viaŃa particulară;• factori negativi la muncă şi în viaŃa particulară.

În continuare, va trebui să clădiŃi o punte între situaŃia în care vă aflaŃi în prezent şicea în care doriŃi să ajungeŃi. Dar ştiŃi unde vreŃi să ajungeŃi? Pasul următor este săvă decideŃi în privinŃa scopurilor pe care le urmăriŃi în carieră şi a drumului către îndeplinirea acestora.Identificarea scopurilor în carierăExistă probabil un motiv anume pentru care citiŃi acest capitol din Ghidul managerului. Poate că tocmai aŃi fost disponibilizat sau sunteŃi plictisit de munca actuală. Poate că aveŃi nevoie să câştigaŃi mai mulŃi bani sau pur şi simplu sunteŃistăpânit de o stare de agitaŃie şi nu aveŃi idee ce să faceŃi în continuare. Indiferentcare sunt motivele pentru care vă gândiŃi să vă planificaŃi traseul profesional, trebuie

Ghidul managerului

164

Page 169: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Capitolul 9: Managementul carierei

165

mai întâi să vi le clarificaŃi singur şi să ŃineŃi seama de ele atunci când vă formaŃi oviziune asupra a ceea ce veŃi face în viitor.Ce doriŃi cu adevărat să faceŃi? PuteŃi să răspundeŃi la următoarele întrebări?

O metodă bună de a vă preciza aspiraŃiile este crearea unui desen sau a unui tablou.DesenaŃi sau, dacă doriŃi, imaginaŃi-vă tabloul vieŃii dumneavoastră ideale. Unde aŃivrea să locuiŃi? Pe cine aŃi avea alături? Ce aŃi vrea să faceŃi? Cum arată casa pe carev-aŃi alege-o? Este la oraş sau undeva la Ńară? Prin faptul că utilizaŃi imagini în loc decuvinte, s-ar putea să reuşiŃi să vă identificaŃi aspiraŃii şi dorinŃe pe care nici nu ştiaŃică le nutriŃi.Care vă sunt valorile?În continuare, gândiŃi-vă la valorile pe care le consideraŃi importante. Una dinmodalităŃile prin care le puteŃi identifica este să vă gândiŃi la toate rolurile pe care leîndepliniŃi în viaŃa dumneavoastră cotidiană. Care sunt valorile care rămân constante, indiferent de rolul jucat? Ce este important pentru dumneavoastră? Toateaceste valori vor avea o influenŃă marcantă asupra drumului spre cariera la care aspiraŃi.Exemplele de valori interpersonale prezentate în Caseta 9.2 vă vor ajuta să vi le identificaŃi pe cele pe care le nutriŃi.Faptul că vă gândiŃi cât de importante sunt pentru dumneavoastră aceste elementevă va ajuta să vă formaŃi o declaraŃie de misiune proprie. Un exemplu de astfel dedeclaraŃie este următorul: "Să trăiesc ca un om integru şi să am o contribuŃie hotărâtoare în vieŃile celor din familia mea şi ale altora". Va trebui, desigur, să văasiguraŃi că declaraŃia de misiune este compatibilă cu talentele, cunoştinŃele şi abilităŃile pe care le puteŃi pune la bătaie! Acum puteŃi să începeŃi să vă gândiŃi la un set de obiective personale şi profesionalecare să vă permită să vă împliniŃi misiunea formulată.

CASETA 9.1 CE DORIłI SĂ FACEłI?• AveŃi sau doriŃi să aveŃi o familie? Cât de importantă este viaŃa de familie pentru dumneavoastră?

• Unde aŃi vrea să trăiŃi/munciŃi? Mutatul intră în discuŃie? Cât de departe sunteŃi dispus să faceŃi naveta?• Spre ce stil de viaŃă aspiraŃi?• SunteŃi dispus să vă continuaŃi cariera actuală? Ce perspective de viitor aveŃiîn compania în care lucraŃi în prezent?• Venitul dumneavoastră este suficient ca să vă întreŃineŃi familia şi sătranspuneŃi în realitate aspiraŃiile acesteia?• Dacă aŃi găsi o slujbă care să vă asigure un venit mai mare, ar mai fi aceasta înconcordanŃă cu sistemul dumneavoastră de valori din prezent?• Ce compromisuri aŃi fi dispus să faceŃi între viaŃa de familie şi carieră?• SunteŃi pregătit să vă recalificaŃi, dacă va fi nevoie? AŃi putea trăi cu venitulmai mic pe care l-ar presupune această opŃiune?

Page 170: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

CASETA 9.3 CĂUTAREA INFORMAłIILOR DE CARIERĂPe cont propriu• CăutaŃi informaŃii din cărŃile care tratează domeniile care vă interesează, deexemplu despre sistemul bancar, despre sănătate şi asistenŃa socială, despremass media etc.• CăutaŃi pe Internet oportunităŃi din acele domenii şi încercaŃi să vedeŃi caresunt calităŃile personale şi calificările cerute.• LegaŃi informaŃiile pe care le aveŃi despre dumneavoastră înşivă de acelecerinŃe.• VorbiŃi cu oamenii care lucrează deja în domeniul respectiv. Nu uitaŃi însăcă valorile şi aspiraŃiile lor pot să fie diferite de ale dumneavoastră.• ÎncercaŃi să aflaŃi dacă nu există cumva astfel de oportunităŃi care să vi sepotrivească chiar în organizaŃia în care lucraŃi în prezent.

Consilierii de carieră• În unele Ńări, consilierea pe probleme legate de carieră se acordă gratuit înanumite circumstanŃe. AflaŃi dacă nu cumva sunteŃi eligibil pentru astfel deservicii de asistenŃă gratuite.• RecurgeŃi la serviciile unui consilier de carieră privat. VerificaŃi dacă acestaeste suficient de bine calificat să ofere asistenŃă în acest domeniu.

Ghidul managerului

166

CASETA 9.2 ŞASE VALORI CRITICE PENTRU RELAłIILE PERSONALE1. Generozitatea – să faci ceva pentru ceilalŃi.2. Conformitatea – să fii acceptat, să faci ceea ce este corect din punct de vederesocial.3. IndependenŃa – să-Ńi iei propriile decizii, să-Ńi croieşti propriul drum.4. Leadershipul – să ştii să iei conducerea, să-Ńi foloseşti cum trebuie puterea şiautoritatea.5. Recunoaşterea – să fii bine privit şi admirat, să ai un statut în ochii altora, săfii important.6. Sprijinul – să fii tratat cu înŃelegere şi consideraŃie.

(Sursa: Coomber et al., 2002)

Identificarea oportunităŃilor şi a domeniilor de dezvoltareprofesionalăPasul următor este să stabiliŃi o concordanŃă între ceea ce vă doriŃi – misiunea şi aspiraŃiile personale – şi ceea ce puteŃi, în mod realist, să realizaŃi cu ceea ce aveŃi deoferit, sau aŃi putea oferi dacă aŃi învăŃa sau v-aŃi dezvolta în continuare. Acest pasimplică găsirea de informaŃii despre diverse tipuri de muncă şi oportunităŃi de angajare. Este important să rămâneŃi deschis la toate posibilităŃile atunci când faceŃiacest lucru, astfel încât să nu respingeŃi nicio idee decât dacă vă este cu adevăratdezagreabilă. Există mai multe căi prin care puteŃi întreprinde o astfel de cercetare,dintre care unele sunt enumerate în Caseta 9.3. Nu uitaŃi că Internetul este o bunăsursă de informaŃii în această privinŃă.

Page 171: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Capitolul 9: Managementul carierei

167

OrganizaŃiile profesionale• OrganizaŃiile profesionale pot de regulă să ofere informaŃii despre experienŃa şi calificările cerute de intrarea într-o anumită profesie, precumşi despre modul de structurare a domeniului respectiv de activitate.• Acestea ar putea să aibă o agenŃie de recrutare sau să difuzeze materiale informative privind procedurile de intrare în profesia care vă interesează.• Multe organizaŃii au propriile lor publicaŃii, din care vă puteŃi face o ideebună despre cât de competitivă este piaŃa în domeniul respectiv şi care suntnivelurile de salarizare.

Centralizarea tuturor informaŃiilor obŃinuteAm discutat mai sus despre atuuri şi puncte slabe în ceea ce priveşte talentele,cunoştinŃele şi abilităŃile dumneavoastră; despre experienŃele pozitive din domeniulprofesional şi extraprofesional; despre factorii pozitivi care vă influenŃează viaŃa deacasă şi de la serviciu; despre valorile dumneavoastră şi despre declaraŃia misiuniipersonale. AŃi văzut şi cum se identifică un domeniu în care aŃi putea lucra şi v-aŃiputea face o carieră. Figura 9.1 arată cum puteŃi reuni toate aceste elemente la un locpentru a vă da seama care ar fi munca ideală pe care aŃi putea s-o desfăşuraŃi şi carear fi angajatorul ideal. ReŃineŃi că "ameninŃările" sunt situaŃiile potenŃial defavorabilela care ne expun propriile slăbiciuni.Treaba dumneavoastră însă nu se termină aici. Dacă vă schimbaŃi meseria sau văcăutaŃi alt angajator, este posibil să aveŃi nevoie de noi calificări. V. şi Matricea Ansoff.

Puncte tari

Postul ideal

Puncte slabe

OportunităŃi

Angajatorul ideal

AmeninŃări

Figura 9.1 – Identificarea postului ideal şi a angajatorului ideal

Figura 9.2 – OpŃiunile privind cariera şi angajatorul

Angaja

torul

CarieraActuală Nouă

Actual Cariera dvs. actuală, la angajatorul de acum

Carieră nouă, la angajatorul de acum

Nou Cariera dvs. actuală, la un alt angajator Carieră nouă, la un alt angajator

(Sursa: după matricea Ansoff, 1988)

Page 172: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

OpŃiunile care vă stau la dispoziŃie pot fi analizate cu ajutorul unei matrice Ansoff,un instrument utilizat în marketing.Descoperirea opŃiunilorAşa cum puteŃi vedea din Figura 9.2, cele patru opŃiuni pe care le aveŃi în carieră sunt:1. Să vă continuaŃi cariera actuală cu angajatorul din prezent.2. Să începeŃi o nouă carieră la acelaşi angajator.3. Să vă continuaŃi cariera actuală la un alt angajator.4. Să începeŃi o carieră nouă la un alt angajator.

Continuarea carierei actuale cu acelaşi angajatorDacă aceasta este opŃiunea dumneavoastră preferată, atunci trebuie să vă gândiŃicum să vă promovaŃi cazul în rândul colegilor. IdentificaŃi-le mai întâi cerinŃele,după care încercaŃi să le satisfaceŃi. łelul pe care trebuie să vi-l propuneŃi este să văcreaŃi un brand personal, care să se bazeze pe valorile şi pe declaraŃia dumneavoastră de misiune. Dacă procedaŃi în acest fel, oamenii vor şti ce anumereprezentaŃi şi le va veni mai uşor în viitor să vă asocieze cu oportunităŃile oferite decompania în care lucraŃi.O carieră nouă la acelaşi angajatorDacă aŃi ales această opŃiune, înseamnă că aŃi identificat deja oportunităŃi care să văpermită să vă schimbaŃi direcŃia carierei în organizaŃia unde lucraŃi. Dacă v-aŃi afirmat deja prin ceea ce aŃi făcut, angajatorul dumneavoastră de acum v-ar putea daşansa să vă ocupaŃi de un domeniu nou, chiar dacă un alt angajator s-ar feri să văangajeze dacă nu aveŃi experienŃă suficientă în munca respectivă.Cariera de acum, dar cu un alt angajatorAceasta este forma cea mai obişnuită de schimbare de carieră şi este cea mai potrivită atunci când munca pe care o desfăşuraŃi în momentul respectiv vă faceplăcere. Trebuie să studiaŃi însă care ar putea fi tipul de organizaŃie în care v-arplăcea să lucraŃi – domeniul sau sectorul economic, dimensiunile organizaŃiei şi amplasarea ei etc.O carieră nouă la un angajator nouDacă aceasta este opŃiunea spre care înclinaŃi, va trebui să vă preocupe cum anumeveŃi reuşi să vă transferaŃi abilităŃile existente într-un cadru nou sau cum să deprindeŃi un set complet nou de abilităŃi într-un alt sector decât cel în care aŃi lucratpână acum. Dacă aveŃi nevoie să vă recalificaŃi, puteŃi opta să faceŃi acest lucru încadrul unor cursuri în regim part-time sau să vă dedicaŃi în întregime studiului.Două cazuri speciale de carieră nouă cu un angajator nou sunt munca în regim defreelancing şi demararea unei afaceri personale. Dacă optaŃi pentru oricare dintreacestea, este recomandabil să cereŃi sfaturile unui specialist în domeniu.ObŃinerea unui post nouScrierea unui CVIndiferent de opŃiunea pe care o alegeŃi, este de aşteptat să aveŃi nevoie de un curriculum vitae (CV) care să fie într-adevăr bun. Primul lucru la care trebuie să văgândiŃi când redactaŃi un CV este cine vor fi cei care îl vor citi – şi anume persoanelepe care doriŃi să le convingeŃi să vă angajeze. Ceea ce trebuie să urmăriŃi este să-i determinaŃi să vă pună CV-ul în tava marcată "Pentru interviu", nu în cea pe carescrie "Respinşi".

Ghidul managerului

168

Page 173: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Există două principale tipuri de CV. Unul este cel istoric, care îl poartă pe cititor de-alungul carierei solicitantului, funcŃie după funcŃie, în ordine cronologică inversă.Prin urmare, începeŃi cu postul dumneavoastră curent şi continuaŃi înapoi în timp.Nu uitaŃi că denumirile diferitelor funcŃii pot avea alte semnificaŃii de la o organizaŃie la alta. De aceea, explicaŃi şi ce responsabilităŃi aŃi avut. Nu treceŃi motivele pentru care aŃi plecat din locurile respective, în schimb concentraŃi-vă peatuurile dumneavoastră şi pe principalele realizări.Al doilea tip de CV este cel funcŃional. Acest tip este potrivit pentru persoanele careau experienŃă în mai multe meserii şi funcŃii şi scoate în evidenŃă mai ales naturamuncilor efectuate. Numele angajatorilor, datele şi funcŃiile ocupate sunt enumeratepe scurt la sfârşit.Căutarea unui postCalea cea mai obişnuită de a căuta un post este parcurgerea rubricilor cu oferte deserviciu din presă. Există însă şi alte căi, cum ar fi informaŃiile din propria reŃea decunoscuŃi ("networking") sau prin tatonare.Folosirea propriei reŃele de contacte"Networkingul" este un instrument util pentru găsirea unei slujbe şi încă şi mai utilpentru menŃinerea carierei pe direcŃia dorită. O proporŃie semnificativă din posturilenoi se găsesc prin networking. Prietenii, prietenii prietenilor şi membrii familieidevin cu toŃii contacte potenŃiale. Cei care lucrează într-un anumit domeniu pot ştimai bine ce posturi se eliberează în locul respectiv.ContactaŃi persoane cu influenŃă din domeniul în care doriŃi să lucraŃi şi solicitaŃi-leo întâlnire informală. Înainte de a vă duce la întâlnirea respectivă, studiaŃi domeniulde activitate sau organizaŃia în care lucrează acea persoană. ÎmbrăcaŃi-vă corespunzător şi pregătiŃi-vă întrebările dinainte. Scopul discuŃiei nu este să-i solicitaŃi celui care vă ascultă să vă angajeze, ci să aflaŃi mai multe lucruri desprepostul care vă interesează. ÎntrebaŃi persoana respectivă ce sfaturi i-ar da cuiva carevrea să intre în organizaŃia sau în sectorul respectiv. În sfârşit, întrebaŃi dacă maicunoaşte şi pe altcineva care ar putea să vă ajute.După întâlnire, notaŃi-vă tot ceea ce trebuie să reŃineŃi în legătură cu conversaŃia şicu persoana cu care v-aŃi văzut. Mai întâi de toate, însă, urmaŃi toate firele care vi s-au oferit. TrimiteŃi persoanei cu care v-aŃi întâlnit un email sau o notă prin care îimulŃumiŃi pentru timpul acordat. Dacă persoana în cauză uită să vă trimită informaŃiile pe care vi le-a promis, după circa o săptămână, aduceŃi-i aminte cu delicateŃe să o facă.

Capitolul 9: Managementul carierei

169

CASETA 9.4 CUM ARATĂ UN CV IDEAL?• Vă scoate în evidenŃă experienŃa.• Arată cât de relevantă este experienŃa dumneavoastră pentru postul pe care îlvizaŃi.• Descrie toate abilităŃile şi specializările dumneavoastră care ar putea fi relevante pentru acel post.• Transmite amploarea experienŃei dumneavoastră.• Arată profunzimea experienŃei dumneavoastră.

Page 174: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

InterviulCheia reuşitei la interviuri este pregătirea prealabilă. Dacă, în urma cererii, ajungeŃisă fiŃi convocat la un interviu, adunaŃi cât puteŃi de multe informaŃii despre organizaŃia angajatoare şi despre sectorul de activitate în care se află. De regulă, Internetul este o sursă bună de astfel de informaŃii. VeŃi găsi acolo, probabil,rapoartele anuale ale companiei, declaraŃiile fiscale, detalii despre gama de produse,precum şi informaŃii despre firmele concurente.Unele organizaŃii vă oferă şansa să le faceŃi o vizită înainte de interviu. ProfitaŃi deacest prilej pentru a stabili o relaŃie cu intervievatorul încă înainte de interviul oficial. Refuzul de a face o astfel de vizită poate fi interpretat ca o dovadă de lipsă deinteres.Înainte de interviu, asiguraŃi-vă că ştiŃi numele persoanei care vă va intervieva. CalculaŃi cu ce mijloace de transport veŃi ajunge la interviu şi de cât timp aveŃinevoie. FaceŃi o listă cu toate întrebările care credeŃi că v-ar putea fi puse la interviuşi pregătiŃi-vă răspunsuri la fiecare. Dacă sunteŃi în pană de inspiraŃie, folosiŃi Internetul. Există o serie de site-uri care oferă sfaturi privind tehnicile de interviu şitrec în revistă tipurile posibile de întrebări. Alt lucru pe care trebuie să-l mai faceŃi

Ghidul managerului

170

TatonareaPlasaŃi-vă cereri de angajare în cât mai multe locuri, fără însă a compromite calitateasolicitărilor. GândiŃi-vă cum scrieŃi fiecărei companii şi ce informaŃii oferiŃi în fiecarecaz atunci când vă interesaŃi de posibilele locuri de muncă vacante. Pentru a evitaaparenŃa de formular tipizat, personalizaŃi-vă scrisorile şi asiguraŃi-vă că aveŃi înfiecare caz un destinatar al cărui nume îl cunoaşteŃi. La aceste încercări de contact,nu vă aşteptaŃi să primiŃi răspuns la mai mult de un procent din scrisori – de aceea,adăugaŃi la această tactică şi altele.Redactarea unei cereri de angajareDupă ce v-aŃi pregătit un "CV standard", va trebui să vi-l ajustaŃi pentru fiecare postvizat. Fiecare loc de muncă are cerinŃele lui aparte, de aceea este obligatoriu să văadaptaŃi CV-ul astfel încât să se apropie cât mai mult de specificaŃiile respective.Alt lucru pe care trebuie să-l completaŃi de obicei este un formular de cerere de angajare.

CASETA 9.5 RECOMANDĂRI PRIVIND COMPLETAREA CERERILOR DEANGAJARE• FaceŃi-vă câteva copii după formular şi exersaŃi pe acestea înainte să completaŃi cererea propriu-zisă.

• FolosiŃi CV-ul doar ca pe un material suplimentar, anexat la cerere; toate informaŃiile esenŃiale scrieŃi-le în cerere din nou.• RăspundeŃi la toate întrebările formularului.• AtaşaŃi şi o scrisoare de intenŃie. Aceasta reprezintă încă o oportunitate de avă susŃine cazul în faŃa comisiei de recrutare. AlegeŃi unul sau două dintre aspectele care vă recomandă în mod deosebit pentru serviciul respectiv şilegaŃi-le de cerinŃele specificate în anunŃ.• FiŃi atent la ortografie şi punctuaŃie, altfel riscaŃi ca toată munca dumneavoastră să fie în van!

Page 175: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Capitolul 9: Managementul carierei

171

este să găsiŃi câteva întrebări pertinente pe care să le puneŃi dumneavoastră intervievatorilor, în ultima parte a interviului.În unele cazuri, primul interviu are loc la o agenŃie de ocupare sau într-un departament de resurse umane. Cu persoana care vă angajează s-ar putea să nu văîntâlniŃi decât la a doua serie de interviuri. Nu uitaŃi că intervievatorii sunt şi ei oamenii şi că pot fi nervoşi. Sarcina dumneavoastră este să închegaŃi o relaŃie cu eicât mai rapid posibil (una din metodele prin care puteŃi realiza acest lucru este să lepronunŃaŃi numele o dată sau de două ori). RăspundeŃi-le la întrebări în aşa fel încâtsă reuşiŃi să transmiteŃi cât mai multe informaŃii despre dumneavoastră înşivă, cuexemple din activitatea profesională anterioară. Intervievatorul caută să-şi deaseama dacă sunteŃi sau nu potrivit pentru postul în cauză – iar dumneavoastră aveŃiinteresul să-l ajutaŃi să reuşească acest lucru.Dacă nu vi se oferă postul, veŃi primi un telefon sau o scrisoare de feedback la interviu, în care veŃi descoperi idei utile pentru interviurile viitoare. Chiar dacă nuvă face plăcere, trebuie să reŃineŃi două lucruri. În primul rând, poate că aŃi fost realmente un candidat solid, dar în ziua respectivă s-a întâmplat să fie altul şi maibun. În al doilea rând, vă puteŃi aştepta ca feedbackul să fie sincer şi constructivdacă îl solicitaŃi cu acelaşi ton ca atunci când cereŃi informaŃii.Dacă organizaŃia vizată v-a făcut o impresie bună, atunci trebuie să priviŃi interviulnereuşit ca pe un prim pas. Întrucât ştiŃi acum mai multe despre procesul de intervievare al companiei, data viitoare veŃi fi şi mai bine pregătit. Angajatorilor leplac persistenŃa şi oamenii care vor cu adevărat să lucreze pentru ei. Dacă vă place oorganizaŃie anume, de fiecare dată când anunŃă un post vacant prezentaŃi-vă să-l solicitaŃi.Dacă obŃineŃi postul cel nou, faceŃi tot posibilul să plecaŃi în bune condiŃii de lavechiul loc de muncă. Cine ştie, poate va avea loc o fuziune sau poate că fostul dumneavoastră şef va veni să lucreze şi el în noua organizaŃie. Sau poate că vecheadumneavoastră firmă devine clientul celei noi. Nu se ştie niciodată când vă mai întâlniŃi cu oamenii respectivi!Analiza situaŃiei – din nouDupă ce petreceŃi o vreme la noul loc de muncă, este momentul să aflaŃi cât demulŃumit sunteŃi de munca dumneavoastră de acum.Tabelul 9.3 – Testarea nivelului de satisfacŃie la noul loc de muncăÎn comparaŃie cu postul anterior, cum vă simŃiŃi în cel nou? Da NuMă simt mai energic.Sunt mai stresat.Sunt mai încântat să vin la lucru.Mă interesează mai mult ceea ce fac.Am o atitudine pozitivă faŃă de munca mea, când mă gândescla ea în timpul liber.Sunt mai mulŃumit de situaŃia mea actuală.Mă simt mai relaxat.Sunt mai calm.Sunt mai irascibil.Simt că am mai mult control asupra propriei vieŃi.Am mai mult timp pentru preocupările extraprofesionale.Am mai multă încredere în mine.Mă simt mai dornic să-mi fixez şi alte obiective de viitor.Reuşesc mai bine să păstrez echilibrul între viaŃă şi muncă.

Page 176: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Ghidul managerului

172

CereŃi unor prieteni sau familiei să vă evalueze după punctele de mai sus – s-arputea ca ei să vadă situaŃia altfel decât dumneavoastră. Acest exerciŃiu vă dă posibilitatea să apreciaŃi, cumpănind toate aceste elemente, dacă plecarea de lavechiul loc de muncă a fost sau nu un lucru benefic şi vă va ajuta în momentul cândvă veŃi gândi iar să faceŃi o mutare.ÎnvăŃarea pe parcursul întregii vieŃiEste important să vă preocupaŃi de lărgirea orizontului dumneavoastră de cunoştinŃe. S-ar putea să constataŃi că aveŃi nevoie de o pregătire profesională suplimentară, pentru a putea dobândi sau perfecŃiona anumite aptitudini sau tehnicide lucru necesare la noul loc de muncă sau în altele viitoare.Pe de altă parte, puteŃi să vă gândiŃi la o formă de învăŃământ care să vă ajute să văsporiŃi bagajul de cunoştinŃe necesar pentru a deveni un specialist în domeniul încare profesaŃi. Indiferent ce forme de instruire sau de învăŃământ consideraŃi că văsunt necesare, asiguraŃi-vă că obiectivele dumneavoastră în materie de învăŃare suntîn concordanŃă cu aspiraŃiile pe care le nutriŃi în ceea ce priveşte cariera profesională.Nu renunŃaŃi!Şi un ultim lucru – nu vă daŃi bătut. Dacă aveŃi grijă să vă gestionaŃi în mod activcariera, oportunităŃile nu vor întârzia să apară, iar unele dintre ele s-ar putea să fie îndomenii la care nici măcar nu vă gândiŃi în acest moment. Mult succes – în modsigur meritaŃi slujba pentru care aŃi muncit atât de mult!CărŃi şi site-uri cu sfaturi utile pentru carierăCărŃiTitlurile următoare conŃin sfaturi ce vă pot fi utile în carieră:Bennett, S. (2001) The Which? Guide To Changing Careers, Which? Books.Coomber, S., Crainer, S. şi Dearlove, D. (2002) The Career Adventurer’s Fieldbook: Yourguide to career success, Capstone Publishing Ltd. Grout, J. şi Perrin, S. (2001) Kickstart Your Career: The complete insider’s guide to landingyour ideal job, John Wiley and Sons Ltd. Longson, S. (2001) Changing Your Career (Creating Success), Kogan Page. Nelson Bolles, R. (2003) What Color Is Your Parachute?: A practical manual for job-hunters and career changers: 2003, Ten Speed Press. Pyke, G. şi Neath, S. (2002) Be Your Own Career Consultant: How to unlock your careerpotential: Help yourself to your future, Pearson Education Ltd. Spillane, M. (2000) Branding Yourself: How to look, sound and behave your way to success,Pan. Site-uri de Internet Internetul este o bună sursă de informaŃii şi asistenŃă. Există o mulŃime de site-uriutile, inclusiv site-urile oficiale de consiliere în carieră din Marea Britanie. Un astfelde site găsiŃi şi la Open University.

Page 177: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

SECłIUNEA 4 COMPENDIUL IDEILOR ESENłIALE DE MANAGEMENT

Page 178: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii
Page 179: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Capitolul 10: Strategia şi organizaŃia

175

SecŃiunea de faŃă cuprinde un compendiu al principalelor idei întâlnite în management – conceptele esenŃiale de care aveŃi nevoie ca manager. SecŃiunea estestructurată în şase capitole. Primele trei se ocupă de organizaŃie: strategia şi organizaŃia; marketingul; finanŃele. Ultimele trei acoperă subiecte legate de muncamanagerului: leadershipul, managementul şi motivaŃia; managementul oamenilor;monitorizarea şi evaluarea.S-ar putea să vă surprindă faptul că am plasat la început strategia şi organizaŃia, deşipe dumneavoastră vă interesează probabil mai degrabă cum să deprindeŃi tehnicilede învăŃare care să vă ajute să deveniŃi un manager mai bun în departamentul încare vă desfăşuraŃi activitatea. Am început compendiul cu acest subiect pentru cădorim:• să le amintim managerilor care este "raŃiunea de a fi" a organizaŃiilor lor;• să subliniem că organizaŃiile funcŃionează într-un mediu mai amplu, care nu seaflă sub control managerial;• să scoatem în evidenŃă faptul că însăşi organizaŃia este un mediu în sine (darunul pe care managerii îl pot controla şi influenŃa).

Misiunea oricărei organizaŃii se leagă în mod necesar de mediul mai larg din exteriorul ei, în vreme ce mediul intern al organizaŃiei trebuie gestionat într-omanieră care să vină în sprijinul misiunii. Aceasta creează contextul pentru discutarea altor subiecte – mijloacele prin care managerii pot contribui la realizareade către organizaŃia lor a obiectivelor pe care şi le stabileşte. Subiectele menŃionatesunt următoarele:• marketingul şi plasarea clientului în centrul activităŃii organizaŃiei;• noŃiuni de finanŃe, inclusiv bugetele şi controlul bugetar;• leadershipul, managementul şi motivarea personalului;• gestionarea atentă şi eficace a oamenilor în vederea atingerii obiectivelor organizaŃionale;• controlul managerial – importantul proces de monitorizare şi de evaluare apersonalului, operaŃiunilor şi sistemelor, cu scopul asigurării legăturii crucialedintre activităŃile desfăşurate în organizaŃie şi scopurile şi aspiraŃiile ei.

Oricare dintre aceste idei fundamentale ale managementului poate fi studiată separat de celelalte. VeŃi întâlni, pentru o mai bună înŃelegere a noŃiunilor prezentate, note marginale cu trimiteri spre conceptele conexe.

Page 180: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Aşa cum oamenii sunt influenŃaŃi de sistemele configurate de cultură, politică şieconomie, şi managerii şi organizaŃiile lor sunt influenŃaŃi de mediul mai larg în carese află. Pentru a avea succes, organizaŃiile trebuie să-şi înŃeleagă mediul extern îndepărtat, care nu se află sub controlul lor sau al managerilor lor. Managerii trebuieînsă să-l studieze, să-i înŃeleagă implicaŃiile şi să-şi planifice activitatea în consecinŃă.Pe de altă parte, mediul extern apropiat, cel al furnizorilor, cumpărătorilor,clienŃilor, concurenŃilor şi al altor grupuri interesate, poate fi influenŃat de acŃiunea

Contextul organizaŃionalIndiferent dacă suntem manageri sau nu, vieŃile noastre se scurg în diferite forme deorganizare. Poate fi vorba de micro sau de macro-organizaŃii: de la sistemele mici câtcea mai mică unitate familială, până la sistemele mari, de dimensiunea statelor. Neputem gândi la aceste organizaŃii ca la nişte sisteme încorporate unele în altele, cuinfluenŃe exercitate în dublu sens, dar nu şi de intensităŃi egale. Este limpede că unguvern are mai multă influenŃă asupra individului decât are individul asupra guvernului, exceptând cazurile ieşite din comun. InfluenŃele au loc prin interacŃiunile sistemelor şi indivizilor. Această idee poate fi adaptată cu uşurinŃă lasituaŃia unui manager individual, a organizaŃiei unde lucrează acesta sau a comunităŃii mai largi în care trăieşte. RelaŃiile care apar în cazul lui sunt reprezentate în Figura 10.1.

Ghidul managerului

176

Capitolul10 Strategiaşi organizaŃia

1 2 3

5

4

1. Managerul şi interacŃiunile sale cuşeful ierarhic superior, cu colegii şicu subordonaŃii lui direcŃi.2. Departamentele şi secŃiile organizaŃiei, de exemplu departamentul financiar, resurseumane, marketing, operaŃiuni, care interacŃionează la nivel sistemic înscopul îndeplinirii obiectivelor organizaŃiei. 3. Contextul şi sistemele situate imediat în afara organizaŃiei, de exemplu firmele concurente,clienŃii, furnizorii, factorii politici locali, mediul economic şi social,media.4. Sistemele globale, de exemplu celal concepŃiilor şi convingerilor dominante sau cel ideologic, climatul economic, guvernelenaŃionale, pieŃele internaŃionale,revoluŃia IT.5. InfluenŃe bidirecŃionale, dar inegale.

Figura 10.1 – Perspectivă sistemică asupra mediului organizaŃiei(Sursa: după Bronfenbrenner, 1979)

Page 181: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Acest capitol acoperă câteva idei esenŃiale de management, care se referă la: analizamediului îndepărtat şi a celui apropiat; organizaŃiile şi tipurile diferite de organizare; evaluarea nevoii de schimbare. IntenŃia capitolului este să vă ofere oimagine mai clară asupra managementului operaŃiunilor, funcŃiunilor şi oamenilororganizaŃiei.Misiunea organizaŃieiDeclaraŃia de misiune a unei organizaŃii arată ce anume doreşte organizaŃia respectivă să fie. Misiunea organizaŃiei ar trebui să fie punctul de plecare în stabilirea obiectivelor ei şi în luarea deciziilor ei strategice. În declaraŃia de misiuneeste cuprins enunŃul valorilor organizaŃiei – raŃiunea ei de a fi. Ca atare, aceasta influenŃează întregul mod de gândire al organizaŃiei.Formatul tipic al unei declaraŃii de misiuneDeclaraŃiile de misiune bine întocmite sunt concise şi la obiect, surprinzând esenŃaorganizaŃiei prin expunerea următoarelor elemente: scopurile (de ce există organizaŃia – de pildă, pentru a satisface o anumită nevoie); misiunea ei economică(de exemplu, construirea de locuinŃe); valorile ei (de exemplu, angajamentul faŃă decalitatea locuinŃelor).

Capitolul 10: Strategia şi organizaŃia

177

Figura 10.2 – Dimensiunea temporală

managerilor. Singurul mediu care poate fi controlat nemijlocit este mediul intern alorganizaŃiei – deşi, aşa cum pot să confirme mulŃi manageri, până şi acest lucru areprovocările lui!Principiul fundamental al managementului strategic se bazează pe cultura occidentală, şi anume pe convingerea că suntem stăpânii propriilor noastre destineşi că putem înfăptui ceea ce ne propunem. În căutările lor dedicate îmbunătăŃirii activităŃii unei organizaŃi, oamenii analizează continuu nu numai practicile lorcurente, cât şi ceea ce se întâmplă în mediul lor îndepărtat, în care pot să descopereatât ameninŃări, cât şi oportunităŃi. Acest lucru implică, în mod obligatoriu, şi analiza mediului apropiat.Este important de remarcat că mediul extern apropiat şi cel extern îndepărtat pot fiprivite şi din perspectiva timpului, aşa cum se arată în Figura 10.2. Acest lucru estevital în special pentru planificare: faptul că identificăm tendinŃele care apar de-a lungul timpului şi că înŃelegem în ce măsură acestea pot deveni ameninŃări sauoportunităŃi ne ajută să ne dăm seama dacă trebuie introduse sau nu schimbări lanivel organizaŃional.

PrezentTimpul

ViitorTrecut

Apropi

atMe

diul

Îndepă

rtat

Page 182: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Nu există însă un format strict. DeclaraŃiile de misiune conŃin de regulă unul saumai multe dintre următoarele patru elemente:1. filozofia organizaŃiei;2. specificarea produsului/domeniului de piaŃă;3. valorile esenŃiale ale organizaŃiei;4. factorii critici pentru succesul ei pe piaŃă.

Crearea unei viziuni la nivel organizaŃionalTermenii "misiune" şi "viziune" se folosesc de multe ori ca şi cum ar avea acelaşisens, deşi termenul "misiune" este orientat de regulă mai mult spre scopurile tangibile ale organizaŃiei, pe când "viziunea" poate să cuprindă şi unele elementedestul de abstracte. Viziunea organizaŃiei este un cadru care cuprinde filozofia eicălăuzitoare, valorile fundamentale, concepŃiile şi dezideratele din care ia naşteredeclaraŃia de misiune.Scopul creării unei viziuni organizaŃionale este de a-i stimula pe membrii echipei deconducere şi pe managerii diferitelor compartimente, unităŃi de lucru, branduri etc.să reflecteze cât se poate de detaliat la ceea ce încearcă să realizeze.O viziune bine închegată, fie ea la nivelul organizaŃiei în ansamblu sau al diverselorei unităŃi, conŃine mai multe dimensiuni perfect echilibrate. VeŃi găsi în ea referiri laun viitor ideal, dar acesta se va clădi pe situaŃia prezentă. VeŃi observa o orientarespre exterior, dar în concordanŃă cu atuurile şi slăbiciunile interne. De asemenea, vafi suficient de amplă încât să stimuleze imaginaŃia, dar şi suficient de precisă încât săpermită realizarea unor produse sau servicii clar diferenŃiate de ale altor organizaŃii.Testul celor şase FÎntrebările care urmează vă vor ajuta să vă daŃi seama cât de bine ar putea fi îmbrăŃişată o viziune de către membrii organizaŃiei în cauză. Fiind vorba de şase întrebări ale căror principal elemente încep cu litera f, testul se numeşte "testul celorşase F".1. Este misiunea fantastică? Captează atenŃia? Îi va forŃa pe toŃi cei implicaŃi să-şidepăşească limitele?2. Este fezabilă? Poate fi realizată cu resursele şi cu oamenii disponibili, latermenele specificate?3. Este focalizată? Poate defini rezultatele unui număr mai mare de proiecte aflateîn derulare în acel moment sau doar ale unuia singur?4. Este flexibilă? Cât spaŃiu de manevră mai rămâne dacă se schimbă (în mod inevitabil) actorii esenŃiali, obiectivele organizaŃiei sau circumstanŃele?5. Este faxabilă? Poate fi reŃinută uşor şi comunicată succint?6. Face fericită pe toată lumea? Este pozitivă şi relaxantă sau plicticoasă şi restrictivă?

Un exemplu al puterii pe care o poate avea o declaraŃie de viziune este oferit de producătorul de automobile Toyota. Viziunea companiei a fost să creeze o maşinăsub preŃul maşinilor de lux germane, dar care să le întreacă pe acestea în ceea cepriveşte calitatea. Rezultatul a fost Lexus.Mediul viitorOrganizaŃiile nu operează solitar, ci într-un context sau mediu mai larg. Acest lucruinfluenŃează nu doar ceea ce face managerul, ci şi ceea ce gândeşte acesta sau planurile pe care şi le face în legătură cu condiŃiile în care va opera organizaŃia sau

Ghidul managerului

178

Page 183: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Desigur, aceste categorii sunt interconectate. De exemplu, răspunsul la întrebarea"care credeŃi că va fi regimul politic cel mai probabil?" poate determina, de exemplu,includerea factorului "impozite mai mari" în caseta economică; sau eventual introducerea factorului "accent sporit pe problemele mediului" în caseta ecologică.Prin urmare, o menŃiune adăugată într-una din casetele din partea dreaptă poateduce foarte bine la includerea de noi factori în celelalte casete. Modelul evidenŃiazăconexiunile dintre aceste categorii.Scanarea mediuluiModelul STEEP ne pune la dispoziŃie un algoritm cu ajutorul căreia putem cerceta(sau "scana") mediul îndepărtat, pentru a vedea cum arată acum şi cum va arăta înviitor. Pe măsură ce identificaŃi una sau alta dintre trăsăturile generale ale mediului,

Capitolul 10: Strategia şi organizaŃia

179

diversele ei compartimente în următorii ani. Unul dintre primele lucruri pe care trebuie să-l facă un manager este să identifice acele caracteristici ale mediului îndepărtat care sunt semnificative pentru organizaŃia sa. Prin faptul că identificătendinŃele care apar şi că le acordă o atenŃie deosebită celor care pot să-l ajute sausă-i stânjenească activitatea, managerul speră să plaseze organizaŃia într-o poziŃie deavantaj competitiv. Iar dacă e vorba de organizaŃiile non-profit, accentul managerului se pune pe sustenabilitate şi pe îmbunătăŃirea sau lărgirea gamei serviciilor prestate.Modelul STEEPModelul STEEP vă ajută să alcătuiŃi o prognoză pe termen lung pentru organizaŃiasau departamentul în care lucraŃi, sau chiar pentru dumneavoastră înşivă. Rostul luieste să vă ajute să reflectaŃi şi să înŃelegeŃi care sunt cele cinci mari componente alemediului extern care vor afecta organizaŃia în viitor. În primul rând, vă veŃi gândi lacondiŃiile Sociale care ar putea să apară; apoi vă veŃi îndrepta atenŃia spre condiŃiileTehnologice, Economice, Ecologice şi, în sfârşit, Politice.Modelul STEEP vă permite să vă gândiŃi la mediul în care va opera organizaŃiadumneavoastră peste cinci ani, să spunem.Tabelul 10.1 – În ce condiŃii va funcŃiona organizaŃia dumneavoastră peste 5 ani?Factorii STEEP Principalele trăsături ConsecinŃele pentru organizaŃieSociali Obiceiurile şi preferinŃele consumatorilor; atitudinile şi comportamentele generale şi speciale.Tehnologici Tehnologiile relevante la care voravea acces clienŃii şi concurenŃii.Economici Starea generală a economiei;salariile, veniturile, dobânzile,taxele şi impozitele etc.Ecologici Atitudinile care sunt de aşteptatsă se contureze faŃă de problemele mediului înconjurător.Politici EvoluŃiile aşteptate în privinŃaregimurilor politice; legislaŃia.

Page 184: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

trebuie să vă puneŃi întrebarea "ce semnificaŃie are ceea ce am descoperit pentru organizaŃia noastră?". Dacă analiza STEEP pe care aŃi realizat-o s-a axat pe viitor,este de aşteptat să întâlniŃi o seamă de caracteristici ale mediului de care nu puteŃi fisigur. În acest caz, întrebarea pe care ar trebui să v-o puneŃi este "ce-ar fi dacă...?".Analizele STEEP conduc în mod firesc la ceea ce este cunoscut sub denumireaplanificare pe bază de scenarii.Printre informaŃiile de care veŃi avea probabil nevoie în analizele şi scenariile dumneavoastră se numără şi cele despre:• schimbările de politici guvernamentale cu efecte asupra reglementărilor sectoriale, asupra alocărilor bugetare şi asupra creşterii economice;• tendinŃele sociale, cum ar fi îmbătrânirea populaŃiei în majoritatea statelor industrializate şi efectele acesteia asupra noilor pieŃe şi servicii;• schimbările tehnologice care pot duce la evoluŃii rapide în domeniul computerelor şi al comunicaŃiilor, ceea ce poate afecta sortimentul de bunuri şiservicii puse în vânzare, precum şi modul în care sunt livrate.

Modelele PEST şi PESTLEO alternativă la modelul STEEP este modelul PEST. Acesta este util pentru prognozarea cererii prin studierea tiparelor comportamentale actuale şi din trecut,precum şi a modului în care ar putea afecta acestea posibilele schimbări viitoare dinmediul organizaŃiei, inclusiv schimbările Politice, Economice, Sociale şiTehnologice. Sursele de informaŃii sunt identice cu cele enumerate mai devreme. Deremarcat că şi analiza PEST cuprinde factorii ecologici, dar aceştia sunt trataŃi casubseturi ale categoriilor principale.Varianta acestui model este modelul PESTLE, care cuprinde şi factorii Legali şiEcologici în chip de categorii aparte. Toate aceste modele sunt foarte similare şitoate includ factorii cu probabilitatea cea mai mare de impact asupra organizaŃiilor. Problema importantă aici nu este ce model folosim, ci să includem în scanarea pecare o facem mediului toŃi factorii relevanŃi pentru cazul organizaŃiei.Analiza concurenŃeiCele cinci forŃe ale concurenŃei identificate de Porter îi ajută pe manageri să-şi analizeze mediul extern apropiat. Acest instrument analitic este utilizat pe scarălargă ca o modalitate de a înŃelege structura unui domeniu sau sector de activitate,precum şi ca un cadru pentru identificarea posibilelor schimbări structurale.Modelul celor cinci forŃe ale lui PorterO bună parte din preocupările strategice, mai ales în sectorul privat, se axează pecrearea şi menŃinerea avantajului competitiv. Modelul lui Porter identifică cincitipuri de forŃe care creează presiunile competitive dintr-un sector de activitate: concurenŃii consacraŃi, participanŃii nou-intraŃi pe piaŃă, produsele de substituŃie,puterea de negociere a furnizorilor şi puterea de negociere a clienŃilor. Acestea suntreprezentate sintetic în Figura 10.3.Porter susŃine că rivalitatea existentă între firme nu este singura forŃă competitivă.Gradul de competitivitate sau de rivalitate dintr-un anumit sector de activitate depinde şi de existenŃa unor produse de substituŃie (adică a unor înlocuitori ai produsului sau serviciului oferit pe piaŃă), de puterea de negociere a furnizorilor şi acumpărătorilor (clienŃilor), precum şi de pericolul reprezentat de nou-sosiŃi (a cărorapariŃie depinde, la rândul ei, de uşurinŃa cu care se poate pătrunde pe piaŃa respectivă).

Ghidul managerului

180

Page 185: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

OrganizaŃiile trebuie să Ńină seama nu numai de concurenŃii care oferă produse sauservicii similare, ci şi de cei care realizează produse şi servicii ce ar putea servi dreptsubstitute. De exemplu, restaurantele mai ieftine ar putea avea de suportat o concurenŃă considerabilă din partea supermarketurilor care vând meniuri şi semipreparate de bună calitate şi uşor de pregătit acasă, ca substitut al unei vizite larestaurant.LanŃul valoricLanŃul valoric indică acele activităŃi sau funcŃiuni dintr-o organizaŃie care contribuiela crearea produsului sau serviciului furnizat clienŃilor externi. Prin faptul că identifică toate acele activităŃi, managerul va reuşi să aprecieze dacă una sau altadintre acestea poate fi realizată mai bine sau cu costuri mai mici.

Capitolul 10: Strategia şi organizaŃia

181

Un alt factor important este cel al furnizorilor, pentru că ei, în funcŃie de puterea lorrelativă, au o participare mai mare sau mai mică la realizarea produsului finit şi lacostul acestuia. De exemplu în industria auto, furnizorii de componente sunt multmai mulŃi decât producătorii de automobile, ceea ce-i face să fie într-o concurenŃăacerbă pentru păstrarea clienŃilor lor. Acest lucru le permite marilor firme auto să-şiimpună propriile condiŃii în relaŃia cu furnizorii de componente şi să-i silească peaceştia să-şi reducă preŃurile şi deci marjele de profit. (Marja de profit este diferenŃadintre veniturile totale ale unei companii şi costurile realizării produselor sau serviciilor ei.)O organizaŃie trebuie să ia în calcul nu numai comportamentul concurenŃilor ei de laun moment dat, ci şi posibilitatea ca alte organizaŃii să intre pe piaŃa ei. În aceastăprivinŃă, este important cât de mare este bariera de intrare pe acea piaŃă. Bariera de intrare este creată de elementele care împiedică sau îngreunează pătrunderea cuivape piaŃă – de exemplu, costurile mai mari pe care ar fi obligat un debutant să leacopere ca să se facă văzut pe acea piaŃă sau dificultăŃile suplimentare pe care le-arîntâmpina. De exemplu, în sectoarele în care brandul are importanŃă decisivă, cumeste cel al dulciurilor, un nou-venit este nevoit să investească masiv pentru a-şi creao marcă şi a o face cunoscută. În alte sectoare, cum este cel al automobilelor, barieraeste creată de faptul că producŃia devine rentabilă doar dacă se realizează la scarăfoarte mare, ceea ce l-ar obliga pe un nou-venit să facă investiŃii de capital masive.

ConcurenŃii existenŃi

Rivalitatea dintrefirmele existente

CumpărătoriiFurnizorii

ConcurenŃiipotenŃialiAmeninŃarea concurenŃilor nou intraŃi pe piaŃă

AmeninŃarea produselor sau serviciilor de substituŃie

Puterea de negociere acumpărătorilorPuterea de negociere a furnizorilor

Substitutele

Figura 10.3 – Cele cinci forŃe ale concurenŃei(Sursa: Porter, 1980)

V. Brandingul.

Page 186: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Ghidul managerului

182

Modelul lanŃului valoric al lui PorterModelul lanŃului valoric al lui Porter arată că există cinci activităŃi primare care au oimportanŃă strategică pentru organizaŃie (v. Figura 10.4).

Primele trei activităŃi formează, împreună şi separat de celelalte două, un model detipul intrare/transformare/ieşire. "Logistica intrărilor" cuprinde managementulfluxului de intrări (inputuri) ale organizaŃiei. Veriga "operaŃiunilor" cuprinde tot ceeace face organizaŃia cu intrările respective, pentru a le converti în bunuri şi servicii(ieşiri sau outputuri) pe care le vinde clienŃilor. În sfârşit, "logistica ieşirilor" cuprindetoate activităŃile legate de depozitarea produselor înainte de livrare şi de distribuŃialor la clienŃi.Pe lângă aceste trei activităŃi, Porter include în model încă alte două, pe care le consideră tot primare. Ambele au de-a face cu managementul ieşirilor. Prima dintreaceste două verigi, "marketingul şi vânzările", cuprinde activităŃile care duc în celedin urmă la vânzarea produselor, în vreme ce "serviciile postvânzare" se adreseazăpersoanelor care le-au cumpărat deja.ActivităŃile primare se sprijină însă pe alte activităŃi; prin includerea lor, se ajunge laun alt model, mai complet, pe care îl vedem reprezentat în Figura 10.5. În aceastăvariantă, pe lângă activităŃile primare există şi patru activităŃi auxiliare, sau "de sprijin". "Aprovizionarea" se ocupă cu procurarea intrărilor. Apoi, "dezvoltareatehnologiei" este o activitate care se reflectă în toate celelalte activităŃi ale organizaŃiei. "Managementul resurselor umane" se ocupă de gestionarea personalului organizaŃiei, iar "infrastructura organizaŃională" cuprinde alte activităŃiauxiliare, cum ar fi finanŃele, planificarea etc.

Logistica intrărilor OperaŃiuni Logistica ieşirilor Marketing şivânzări Servicii postvânzare

Figura 10.4 – Cele cinci activităŃi primare dintr-un lanŃ valoric(Sursa: Porter, 1980)

Infrastructura organizaŃională (ex. finanŃele, planificarea)Managementul resurselor umane

Dezvoltarea tehnologieiAprovizionare

Logistica intrărilor OperaŃiuni (producŃie) Logistica ieşirilor Marketing şivânzăriServiciipostvânzare

Marja

ActivităŃi primare

Activit

ăŃi de

sprijin

Figura 10.5 – LanŃul valoric(Sursa: Porter, 1980)

Page 187: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Analiza SWOT a organizaŃieiAtunci când evaluaŃi poziŃia pe piaŃă a organizaŃiei în care lucraŃi, arătaŃi mai întâiatuurile competitive ale acesteia, altfel spus punctele ei forte în raport cu concurenŃiiei. FaceŃi apoi o evaluare cât mai sinceră a aspectelor ei deficitare. CalităŃile şi defectele (conŃinutul celor două celule de sus) oferă un tablou intern al organizaŃiei,aşa cum este aceasta în prezent, tablou ce vă poate ajuta să răspundeŃi la întrebarea"unde ne situăm noi acum?". Odată găsit răspunsul la această întrebare, puteŃi să vămai puneŃi încă două: "ce oportunităŃi există, date fiind punctele noastre tari?" şi "lace ameninŃări ne expun punctele noastre slabe?". Completarea celor două celule de

Capitolul 10: Strategia şi organizaŃia

183

AplicaŃiile practice ale lanŃului valoricValoarea inclusă în produsul sau serviciul oferit de organizaŃie dictează ceea ce estedispusă piaŃa să plătească pentru ele. Aceasta determină nivelul veniturilor globaleale organizaŃiei. Marja este diferenŃa dintre valoarea totală a veniturilor şi costurilegenerate prin crearea acelei valori. Aşadar, rolul modelului lanŃului valoric este de ascoate în evidenŃă componentele acelei valori totale, astfel încât managerii să-şipoată analiza şi ameliora procesele de care răspund. Cu cât îşi cunoaşte mai binediferitele componente ale activităŃilor şi proceselor, cu atât va fi organizaŃia mai capabilă să descopere oportunităŃi pentru reducerea costurilor unor activităŃi saupentru îmbunătăŃirea modului în care realizează anumite operaŃii.Examinarea poziŃiei competitivePentru a examina cum se poziŃionează un produs sau serviciu în raport cu oferteleconcurente, putem folosi modelul SWOT. Aşa cum se vede şi din Figura 10.6, acestmodel este o matrice cu patru celule, dispuse pe două rânduri şi pe două coloane.Cele două celule de pe rândul de sus sunt marcate cu iniŃialele S (de la strengths,care înseamnă puncte tari, plusuri sau atuuri) şi W (de la weaknesses, care înseamnăpuncte slabe, minusuri sau deficienŃe); cele două celule de pe rândul de jos suntmarcate cu O (de la opportunities, care înseamnă oportunităŃi) şi T (de la threats, careînseamnă ameninŃări). RemarcaŃi faptul că oportunităŃile sunt plasate sub puncteleforte, în vreme ce ameninŃările se află sub punctele slabe.

Figura 10.6 – Modelul SWOT

S Puncte tari...

W Puncte slabe...

T AmeninŃări...

SWOT

O OportunităŃi...

Page 188: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

jos oferă şi o perspectivă externă, descriind două tablouri viitoare posibile, unul pozitiv şi unul, dimpotrivă, ameninŃător.ReŃineŃi că identificarea componentelor activităŃii organizaŃiei cu ajutorul lanŃuluivaloric al lui Porter vă ajută să aflaŃi care sunt punctele tari şi cele slabe în cadrulanalizei SWOT, în vreme ce analiza STEEP şi modelul celor cinci forŃe ale concurenŃei (Porter) vă oferă date pentru descoperirea oportunităŃilor şi aameninŃărilor.În general, modelul SWOT contribuie la efectuarea unei analize strategice şi pe termen lung a poziŃiei pe care o are organizaŃia pe piaŃă.Metode de abordare a strategieiO definiŃie utilă a strategiei este următoarea: strategia este tiparul după care se desfăşoară activităŃile unei organizaŃii în vederea realizării scopurilor ei pe termenlung. Putem înŃelege strategia în trei moduri. În primul rând, strategia priveşte orientarea generală a activităŃii organizaŃiei, dar nu şi detaliile de zi cu zi. În aldoilea rând, strategia are de-a face cu proiecŃiile pe termen lung. În sfârşit, strategiase referă la intenŃiile şi scopurile organizaŃiei. Acestea pot fi axate pe aspectul comercial, de exemplu penetrarea unei pieŃe, profitabilitatea şi creşterea. În unelecazuri, scopurile unei organizaŃii pot fi politice sau sociale.Strategia – planificată sau emergentă?Formularea unei strategii planificate are loc printr-un proces de decizie formal şiraŃional. O strategie emergentă se formulează printr-un proces ceva mai puŃin deliberat – este mai degrabă dictată de circumstanŃele în care se află organizaŃia, şinu de un plan stabilit din vreme. Crizele şi oportunităŃile neaşteptate, ca şi schimbările rapide din mediu, pot produce un decalaj substanŃial între strategia preconizată şi cea adoptată în realitate. În consecinŃă, calitatea strategiei emergente aunei organizaŃii este determinată, în egală măsură, nu numai de calitatea proceselorformale de planificare strategică ale acesteia, ci şi de sistemele de reacŃie la crize şioportunităŃi.Abordarea strategiei din perspectiva pieŃeiAbordarea strategiei din perspectiva pieŃei porneşte de la analiza mediului extern alorganizaŃiei (clienŃii, furnizorii şi concurenŃii), căutând apoi să determine locul acesteia şi al resurselor ei în mediul respectiv, printr-un proces de analiză şi planificare detaliat.Abordarea strategiei din perspectiva resurselorAbordarea strategiei din perspectiva resurselor mută accentul de la contextul externla cel intern: atenŃia se focalizează asupra resurselor pe care le posedă organizaŃiasau de care are nevoie, pentru a se crea baza unei strategii solide.Fiecare organizaŃie are pachetul ei unic de resurse. Ceea ce determină diferenŃele deperformanŃă dintre o organizaŃie şi alta este tocmai modul în care este utilizat acestpachet. Resursele, în sine, nu sunt productive – ele trebuie convertite în capabilităŃiprin management şi coordonare. Când spunem "capabilităŃi", ne referim la capacitatea unei organizaŃii de a se angrena într-o anumită gamă de activităŃi productive.Dacă sunt greu de imitat, aceste capabilităŃi bazate pe resurse îi asigură organizaŃieiîn cauză principala ei sursă de avantaj competitiv. Privită din perspectiva resurselor,strategia constă în alegerea şi urmărirea consecventă pe termen lung a unei căi anumite dedezvoltare a capabilităŃii.

Ghidul managerului

184

V. Mediul viitor şiAnaliza concurenŃei.

Page 189: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Procesul de planificareProcesul de planificare strategică poate face parte dintre atribuŃiile exclusive aleechipei manageriale sau ale unui departament de planificare specializat. În organizaŃiile mai mici, însă, întregul proces poate avea loc adesea doar în minteaunei singure persoane. În unele organizaŃii, ciclul de planificare strategică poate să-iimplice pe managerii tuturor departamentelor, iar rezultatele obŃinute din activităŃile planificate devin date de intrare sau influenŃează următorul ciclu de stabilire a obiectivelor şi de implementare tactică a acestora.OpŃiunile strategiceModelul strategiilor generice propus de Porter şi prezentat în Figura 10.8 vă oferă uncadru util pentru înŃelegerea surselor avantajului competitiv, asigurându-vă bazapentru o analiză structurată a organizaŃiei în care lucraŃi.Acest model se bazează pe doi parametri cheie: domeniul competitiv de oportunităŃi şiavantajul competitiv.Domeniul competitiv de oportunităŃi defineşte gama de produse sau de pieŃe pecare organizaŃia îşi propune să concureze – o gamă care poate fi, după caz, mai restrânsă sau mai extinsă. Într-o oarecare măsură, organizaŃiile pot să opteze dacă săconcureze pe un front îngust sau pe unul mai larg. În industria auto, companiilemari s-au deplasat spre o gamă mai largă de produse, deşi încă mai există producători specializaŃi doar pe anumite modele de maşini.

Capitolul 10: Strategia şi organizaŃia

185

Planificarea strategicăÎn multe organizaŃii, deciziile strategice se iau în cadrul unui proces de planificarestrategică. Un proces de planificare strategică tipic, cum este cel prezentat în Figura10.7, foloseşte elemente ale ambelor abordări, atât cea din perspectiva pieŃei, cât şicea din perspectiva resurselor.Abordarea planificării din perspectiva pieŃei începe printr-o analiză a mediului extern apropiat al organizaŃiei şi a resurselor acesteia. Abordarea din perspectivaresurselor porneşte de la o trecere în revistă a capabilităŃilor organizaŃiei, scopulfiind descoperirea unei posibile sinergii ale acestora cu oportunităŃile identificate înmediul extern.

Scopurile organizaŃiei şistrategia ei curentă

Analiza mediuluiapropiat

Analiza capabilităŃilor şi aresurselor

OportunităŃile şiameninŃările strategice Identificarea alternativelor Elaborarea deciziilorstrategice

Figura 10.7 – Procesul de planificare strategică

Page 190: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Avantajul competitiv înseamnă atuul pe care îl are o organizaŃie în raport cu concurenŃii ei – acele lucruri care îi atrag pe clienŃi. Căutarea avantajului competitiveste elementul central al strategiei organizaŃionale.Sursele avantajului competitivPorter susŃine că există două surse fundamentale pentru avantajul competitiv:supremaŃia de cost şi diferenŃierea.SupremaŃia de cost – o organizaŃie care adoptă o astfel de strategie urmăreşte sădevină producătorul cu cele mai mici costuri din sectorul ei de activitate, exploatândtoate sursele care i-ar putea asigura un avantaj pe această linie. ProducŃia cu costuriscăzute nu trebuie să fie confundată cu practicarea unor preŃuri mici, chiar dacăpreŃul cerut consumatorului reflectă de obicei costurile mici de producŃie. Dacă o organizaŃie poate atinge şi îşi poate menŃine supremaŃia de cost producând bunurisau servicii cu costuri mai mici decât ale concurenŃilor ei, ea va putea înregistra performanŃe superioare celor obŃinute de alŃii din sectorul ei, cu condiŃia să poatăpractica preŃuri la nivelul mediei pe sector (sau aproape de acea medie). Desigur, casă aibă succes pe o anumită piaŃă, producătorul "low-cost" este obligat să ofere produse sau servicii ale căror funcŃionalitate şi nivel de calitate sunt acceptate decumpărătorii de pe acea piaŃă.DiferenŃierea – organizaŃiile care adoptă o strategie de diferenŃiere, spre deosebirede cele care adoptă strategia supremaŃiei de cost, se străduiesc să le ofere clienŃilorlor produse şi servicii cu avantaje suplimentare. Ele identifică anumite elemente caresunt importante pentru clienŃi şi le oferă acestora beneficii sporite în domeniile respective. Dacă reuşesc să realizeze acest lucru, ele pot să ceară pe piaŃă preŃuri maimari pentru produsele sau serviciile lor, ceea ce le permite să-şi recupereze costurilemai mari generate de diferenŃiere şi să-şi asigure astfel marja de profit.Matricea AnsoffMatricea Ansoff este un instrument de prezentare a opŃiunilor strategice pe care leare o organizaŃie în privinŃa produselor sau serviciilor ei, împreună cu riscurile asociate opŃiunilor respective. Matricea, care este reprezentată în Figura 10.9, permite conturarea a patru opŃiuni distincte, definite prin diferitele combinaŃii deproduse actuale sau noi, oferite pe pieŃe actuale sau noi.

Ghidul managerului

186

Domeni

ul com

petitiv

de op

ortuni

tăŃi

Avantajul competitiv

Segme

nte lar

gi

Costuri mici DiferenŃiere

Strategia supremaŃiei de cost Strategia diferenŃierii ampleSeg

mente

îngust

e

Strategia concentrării pe costuri Strategia concentrării pe diferenŃiere

Figura 10.8 – Strategiile generice ale lui Porter (1985)

Page 191: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Cele patru opŃiuniPenetrarea pieŃei (produs existent/piaŃă existentă)Prima opŃiune a unei organizaŃii este de a căuta să-şi sporească vânzările produselorexistente pe piaŃa existentă – să penetreze mai mult piaŃa respectivă, să obŃină o cotăde piaŃă mai mare. Vânzările suplimentare pot fi îndreptate către clienŃii existenŃisau către alŃii noi, dar aflaŃi pe aceeaşi piaŃă. Aceasta este opŃiunea cea mai puŃinriscantă, deoarece face apel la capacităŃile şi la resursele existente ale organizaŃiei.Nu este însă neapărat cea mai bună opŃiune, dacă piaŃa a ajuns la punctul de saturaŃie şi nu mai este posibilă nicio creştere suplimentară.Dezvoltarea pieŃei (produsul existent/piaŃă nouă)O alternativă este ca organizaŃia să încerce să-şi găsească pieŃe noi pentru produseleexistente. Aceste pieŃe noi pot să fie locale ori în alte regiuni sau Ńări. Este o opŃiunemai riscantă decât cea a penetrării pieŃei, din cauză că implică extinderea pe o piaŃănouă şi mai puŃin cunoscută, dar este o strategie bună pentru organizaŃiile ale cărorprincipale capabilităŃi sunt legate în primul rând de produsele pe care le realizează,şi nu de un anumit segment de piaŃă.Dezvoltarea produsului (produs nou/piaŃă existentă)În loc să caute noi pieŃe, organizaŃia poate să încerce să-şi modifice produsele şi săcaute clienŃi noi pe pieŃele deja existente. Această strategie presupune un risc similarcu cel al dezvoltării pieŃei. Este însă o strategie indicată pentru organizaŃiile al cărorpunct forte este marketingul şi baza de clienŃi, şi nu un produs anume.Diversificarea (produs nou/piaŃă nouă)Pentru cea de-a patra opŃiune, organizaŃia are nevoie să realizeze un produs nou pecare să-l lanseze pe o piaŃă nouă. O astfel de opŃiune poate fi indicată dacă organizaŃia a depins până acum de un produs pe care l-a comercializat pe o piaŃă intrată în prezent într-un declin pe termen lung. Este opŃiunea cu riscul cel mai maredintre toate cele patru, deoarece presupune atât dezvoltarea de produse noi, cât şiformarea de pieŃe noi, în condiŃiile în care capabilităŃile principale ale organizaŃieirespective ar putea să nu fie adecvate pentru astfel de acŃiuni. Totuşi, poate fi o

Capitolul 10: Strategia şi organizaŃia

187

Figura 10.9 – Matricea Ansoff

PiaŃă e

xisten

Produs existent Produs nou

Penetrarea pieŃei(produse existente pe pieŃe existente) Dezvoltarea produsului(produse noi pe pieŃe existente)

PiaŃă n

ouă Dezvoltarea pieŃei(produse existente pe pieŃe noi) Diversificare(produse noi pe pieŃe noi)

(Sursa: Ansoff, 1988)

Page 192: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

strategie potrivită, dacă profitul anticipat prezintă interes, dacă organizaŃia intenŃionează să intre într-un domeniu de activitate nou şi mai atractiv sau dacăprintr-o astfel de mişcare, organizaŃia ar deveni mai puŃin expusă riscurilor în activitatea ei. Probabil că exemplul european cel mai elementar şi mai tipic în acestcaz este diversificarea industriilor rurale (de exemplu agricultura, piscicultura, silvicultura, horticultura, olăritul etc.) pentru a avea acces pe piaŃa turismului.Procesul de dezvoltare de noi produseÎnainte de a demara un proces de dezvoltare la scară generală, o organizaŃie careoptează pentru realizarea unui produs sau serviciu nou trebuie să testeze mai întâiviabilitatea acestuia. Orice dezvoltare de produse noi conŃine elemente de creativitate, ce pot avea rezultate şi efecte imprevizibile. Prin urmare, în cea maimare parte, procesul de dezvoltare de produse constă dintr-o serie de paşi meniŃi sămicşoreze cât mai mult riscul. Prima etapă a procesului este analiza conceptului şi oprimă triere a ideilor propuse pentru produsul nou care ar trebui dezvoltat. Baza pecare se realizează acest proces de triere este dată de strategia generală a organizaŃieişi de strategia ei de marketing.Principalele etape ale procesului de dezvoltare de noi produse sunt următoarele:• testarea conceptului;• dezvoltarea produsului;• testarea produsului/serviciului;• marketingul de testare.

Identificarea golurilor de pe piaŃăUnele produse şi servicii noi pornesc de la ideile cuiva, fiind de multe ori dezvoltate,produse şi lansate fără o investigare prealabilă a pieŃei. Există însă o metodă numităanaliza decalajelor, care poate fi folosită pentru cercetarea eventualelor goluri de pepiaŃă, şi anume dintr-o perspectivă orientată spre consumator. Golurile sau decalajele de piaŃă sunt generate de patru cauze principale:Decalajul de consum – acesta este decalajul dintre potenŃialul total al pieŃei şi consumul curent generat de toŃi clienŃii pieŃei respective.Decalajul de acces – acesta este decalajul cauzat de limitarea disponibilităŃii produselor sau serviciilor în cauză – apar zone sau medii în care clienŃii nu au accespur şi simplu la un produs existent. Remediul este intensificarea şi lărgirea distribuŃiei.Decalajul de produs/serviciu – acesta este un decalaj care apare când o organizaŃieeste exclusă de pe o anumită porŃiune de piaŃă din cauză că produsul sau serviciul eiare anumite caracteristici incompatibile cu clienŃii respectivi. De exemplu, organizaŃia nu oferă niciun produs sau serviciu care să corespundă într-un fel saualtul cerinŃelor specifice ale anumitor grupuri sau segmente.Decalajul competitiv – acest decalaj este provocat de performanŃa competitivă a organizaŃiei – de poziŃia şi performanŃele în vânzări ale organizaŃiei în comparaŃiecu ale unor furnizori similari.Dacă organizaŃia identifică şi analizează cum trebuie toate aceste decalaje, ea areapoi şansele să realizeze un proces de dezvoltare de produse încununat cu succes.Dezvoltarea unui produs sau serviciu nouEtapele procesului de dezvoltare a unui serviciu nou sunt prezentate în Figura 10.10.Accentul este pus pe procesul furnizării serviciului şi pe implicarea clienŃilor şi apersonalului care intră în contact cu ei.

Ghidul managerului

188

Page 193: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Capitolul 10: Strategia şi organizaŃia

189

1. Formularea obiectivelor şistrategiei pentru noul serviciuObiectivele de marketing

Surse interne 2. Generarea ideilor

3. Trierea ideilor

4. Elaborarea conceptului

5. Testarea conceptului

6. Analiza economică

7. Autorizarea proiectului

8. Proiectarea şi testarea serviciului

9. Proiectarea şi testarea proceselor şi sistemului

10. Proiectarea şi testareaprogramului de marketing

11. Instruirea personalului

12. Testarea serviciului şi aunităŃii-pilot

13. Testarea de piaŃă

14. Lansarea la scară integrală

15. Post-lansare

Analiza mediului

Surse externe

ClienŃi potenŃiali

PiaŃa

Utilizatori

Utilizatori

UtilizatoriTot personalul

Personal de operaŃiuni

Personal de operaŃiuni

Elaborarea bugetului

Personal de contact cu clientul

Utilizatori

Figura 10.10 – Dezvoltarea unui serviciu(Sursa: Scheung şi Johnson, 1989)

Page 194: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Analiza organizaŃiei în care lucraŃiUn considerent important pentru conceperea planului strategic şi pentru implementarea acestuia este natura organizaŃiei.Structura organizaŃionalăStructura unei organizaŃii ne oferă o imagine asupra modului în care este constituităaceasta. O organizaŃie poate avea o structură plată, cu un număr mic de nivelurimanageriale, sau dimpotrivă, o structură înaltă şi ascuŃită, având o ierarhie managerială pe mai multe niveluri. Structura ne dezvăluie totodată şi modul în careeste distribuită activitatea organizaŃiei în rândurile personalului ei, precum şi modulîn care sunt coordonate diversele funcŃiuni în vederea îndeplinirii obiectivelor ei deansamblu. Astfel, structura organizaŃiei ne oferă un cadru care ne ajută să înŃelegemrelaŃiile dintre membrii organizaŃiei şi responsabilităŃile fiecăruia.Structura formalăStructura formală este cea care apare reprezentată în diagrama organizatorică(aşa-numita "organigramă") şi care rezultă din fişele de post ale angajaŃilor acesteia.Organigrama şi fişele descriu relaŃiile care apar între fiecare post din organizaŃie şitoate celelalte. Sunt reprezentate fără echivoc liniile de subordonare şi de conduceredin organizaŃie, precum şi conŃinutul fiecărui post. Organigrama şi fişele de post nerăspund la următoarele întrebări:• Câte niveluri manageriale există în organizaŃie?• Unde se iau deciziile importante – la centru sau în cadrul diverselor unităŃi deactivitate?

• Cât de specializate sau nespecializate sunt posturile din organizaŃie?• Cum sunt orientate liniile de comunicare dintre oameni?

Structurile informalePe lângă structurile formale, în organizaŃie pot să existe şi alte relaŃii relevante pentru funcŃionarea acesteia – de exemplu diferitele tipuri de reŃele de contacte, cumar fi alianŃele care se formează între manageri.După fuzionarea a două organizaŃii, angajaŃii fiecăreia rămân loiali celei din careprovin, cel puŃin pentru un timp. În perioada respectivă, fiecare angajat se simteparte a uneia dintre cele două reŃele. Un manager care doreşte să-şi facă meseria cueficacitate în noua organizaŃie trebuie să Ńină cont nu numai de structurile formale,ci şi de cele informale, şi să acŃioneze cu grijă şi atenŃie.OrganizaŃia reŃea sau virtualăOrganizaŃia reŃea (sau virtuală) este constituită prin încheierea de parteneriate întremai multe organizaŃii (spre deosebire de organizaŃia obişnuită, care constă dintr-unnumăr de departamente funcŃionale diferenŃiate şi cuplate între ele într-o structurăorganizaŃională). Principiile care stau la baza formării unei astfel de entităŃi sunt descrise în cele ce urmează:

OrganizaŃiile-reŃea par să se formeze de cele mai multe ori în situaŃiile încare organizaŃiile se confruntă cu schimbări tehnologice rapide, cu cicluri deproducŃie tot mai scurte şi cu pieŃe care devin rapid tot mai specializate şimai fragmentate. Într-o organizaŃie-reŃea, activele şi resursele necesare activităŃilor lor sunt distribuite între diferiŃii parteneri, astfel încât s-ar

Ghidul managerului

190

Page 195: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

putea spune că produsele sau serviciile lor nu provin de la o organizaŃie saualta, ci mai degrabă că sunt realizate de întreaga reŃea.OrganizaŃia-reŃea poate să fie rezultatul unor externalizări masive de activitate sau al colaborării strânse între mai multe firme mici, a căror producŃie individuală ar fi prea mică pentru a le permite să concureze pecont propriu pe pieŃele internaŃionale.Externalizarea înseamnă mutarea multora dintre activităŃile pe care înainteorganizaŃia şi le executa pe cont propriu spre furnizori aflaŃi în afara ei. Înunele cazuri, furnizorii pot să fie unităŃi desprinse chiar din organizaŃie,care îşi păstrează doar acele activităŃi pentru care posedă competenŃe deosebite. OrganizaŃia preferă să contracteze în exterior, către alte entităŃi, toate celelalte activităŃi de care are nevoie. Dacă o organizaŃie îşiexternalizează toate activităŃile ei, ea devine "organizaŃie virtuală".

(Sursa: Hatch, 1997)Compania BenettonMarele producător mondial de confecŃii, Benetton, şi-a subcontractat în exterior majoritatea operaŃiunilor. CreaŃiile vestimentare aparŃin unor designeri independenŃi, adică persoane care nu sunt angajate în companie. Totuşi, companiaîşi păstrează dreptul de a alege stilul şi aspectul predominant al produselor pe carele vinde. Cea mai mare parte a producŃiei companiei Benetton este subcontractatăcătre alte companii, iar majoritatea magazinelor ei de desfacere funcŃionează în bazaunor contracte de franciză în exclusivitate. Prin urmare, se poate spune că Benettoneste o organizaŃie-reŃea. Ea îşi păstrează însă în nucleu capabilităŃile pe care le consideră surse de avantaj competitiv – cum ar fi responsabilitatea pentru aspectulgeneral al mărcilor Benetton.CulturaCultura este un concept mai greu de definit. Există însă un consens general în privinŃa faptului că o cultură este formată prin combinarea comportamentelor,convingerilor, ideilor, valorilor şi cunoştinŃelor cuprinse în practicile, sistemele, artefactele şi simbolurile grupului în cauză. ApartenenŃa la o cultură presupune săîmpărtăşeşti, adesea în mod inconştient, concepŃiile şi valorile culturii respective –acelaşi mod de a percepe lucrurile şi aceleaşi înŃelesuri. Cultura este un concept aplicat la mai multe niveluri, de la nivelul grupurilor de populaŃie la cel al unităŃiifamiliale; de la cultura scrisă cu C mare la o cultură cu un c foarte mic. OrganizaŃiileau şi ele cultura lor. Cultura organizaŃională înseamnă "felul în care merg lucrurile lanoi". Ea se referă la atmosfera sau climatul din organizaŃie şi la valorile care influenŃează modul în care muncesc şi sunt coordonaŃi oamenii. Cultura unei organizaŃii va fi întotdeauna o parte integrantă importantă a ceea ce înseamnă, înansamblu, experienŃa lucrului în acea entitate. Cultura organizaŃionalăFiecare organizaŃie posedă propria ei colecŃie de valori şi de atitudini. Cultura esteexprimată public prin declaraŃia de misiune, prin emblema organizaŃiei, prin modulîn care sunt prezentate rapoartele financiare ale acesteia etc. Toate aceste manifestăriexplicite sunt alese în mod deliberat, astfel încât să proiecteze o anumită imagine despre organizaŃia respectivă. Dar cultura mai poate fi exprimată şi pe alte căi: obiceiurile şi ritualurile din organizaŃie, limbajul, modul cum sunt dispuse birourileşi povestirile istorisite pe la diverse evenimente şi ceremonii. Toate acestea par sădescrie mai bine natura organizaŃiei. În cadrul culturii organizaŃionale, pot să existaşi culturi locale (sau subculturi), caracteristice diferitelor ei departamente sau unităŃiinstituŃionale.

Capitolul 10: Strategia şi organizaŃia

191

Page 196: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Câteva exemple de culturi organizaŃionaleCultura organizaŃională nu se exprimă doar prin mijloace concrete, ci se şi simte.Într-o organizaŃie orientată spre piaŃă, personalului i se inculcă ideea că elementulcel mai important al muncii lor este clientul. Munca tuturor angajaŃilor se va desfăşura într-un mod care exprimă această concepŃie: orice activitate care se desfăşoară în beneficiul unui client, sau al clienŃilor în general, va fi considerată prioritară şi lăudabilă. În organizaŃie se instalează o veritabilă atmosferă tip "clientulînainte de toate". Într-o altă organizaŃie, s-ar putea ca sentimentul predominant al oamenilor să fie "nucontează decât cum te-ai achitat de ultima sarcină". Într-o astfel de organizaŃie, oamenii află imediat dacă şi-au îndeplinit sau nu obiectivele şi sunt conştienŃi că laprimul eşec riscă să-şi piardă slujba. Este o cultură pe care o putem numi "macho" –o cultură a tipilor duri. Sau puteŃi lucra într-o organizaŃie în care toată lumea, de latoate nivelurile, se angajează în realizarea unei calităŃi foarte înalte – în această situaŃie putem vorbi de o "cultură a calităŃii". Prin urmare, folosim termenul de "cultură" pentru a descrie într-un mod generalizat ceea ce este important pentru oanumită organizaŃie.

Schimbarea organizaŃionalăAbordări organizaŃionale ale schimbăriiO abordare organizaŃională a schimbării vizează acele procese care conduc la transformări în întreaga organizaŃie, de exemplu schimbările care au loc în urma privatizării, descentralizării, fuzionării etc. O altă schimbare de amploare este şi deplasarea accentului activităŃii unei organizaŃii, de pildă de la o structură constituită pe criterii geografice, în care activităŃile sunt grupate după amplasarealor fizică, la o structură axată pe liniile de produse sau servicii.RestructurareaMulte organizaŃii şi-au făcut restructurări în încercarea de a ajunge la o funcŃionaremai eficientă, în condiŃiile globalizării, ale progresului tehnologic şi ale unei concurenŃe din ce în ce mai intense. Sub presiunea guvernelor, organizaŃiile din sectorul public se restructurează şi ele, obligate să-şi îmbunătăŃească performanŃele.Structurile organizaŃionale tradiŃionale se bazează pe modelul birocratic, construit înjurul unei ierarhii manageriale care poate ajunge să cuprindă uneori până ladouăzeci de niveluri! În general, scopul urmărit prin restructurare este să se eliminecât mai multe dintre aceste niveluri, de exemplu pentru a se îmbunătăŃi eficienŃa activităŃii prin creşterea vitezei comunicării sau a procesului decizional. În multe organizaŃii mari, nu pot fi găsite acum mai mult de trei niveluri ierarhice între personalul de la bază şi cel de la vârf. O astfel de restructurare este numită adesea"destratificare" sau "aplatizare" (în engleză, downsizing, adică redimensionare pe verticală în jos). Eliminarea unora dintre nivelurile ierarhiei manageriale înseamnăîn mod inevitabil reducerea numărului de manageri.Concentrarea pe competenŃele cheie (esenŃiale)Pe lângă reducerea şi simplificarea ierarhiei, organizaŃiile îşi restructurează şi modulîn care îşi desfăşoară operaŃiunile, concentrându-se mai mult asupra aşa numitelorcompetenŃe-cheie, sau esenŃiale – adică asupra lucrurilor pe care le fac cel mai bine.CompetenŃele-cheie sunt sursa avantajului lor competitiv. Acest tip de restructurareare mai multe consecinŃe, de exemplu:• Creşterea numărului de fuzionări, alianŃe strategice şi joint-venture-uri.

Ghidul managerului

192

Page 197: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Capitolul 10: Strategia şi organizaŃia

193

• Stabilirea unor legături mai strânse între o organizaŃie şi furnizorii şi clienŃii ei.• Intensificarea procesului de externalizare a activităŃilor neesenŃiale.

Schimbarea culturiiGestionarea culturii unei organizaŃii (a "felului cum lucrăm noi pe aici") este privităca o modalitate importantă de a răspunde nevoii de schimbare. Se consideră că întrecultura unei organizaŃii şi performanŃele pe care le poate realiza aceasta există olegătură inextricabilă. Scopul urmărit este de a contura o cultură care să ajute la alinierea valorilor şi comportamentelor angajaŃilor la obiectivele şi priorităŃile organizaŃiei. Se consideră că, în acest fel, va spori ataşamentul şi loialitatea angajaŃilor faŃă de organizaŃie, ceea ce va duce în cele din urmă la creşterea productivităŃii şi a angajamentului lor.Înlăturarea barierelorSchimbarea culturii se poate izbi de mai multe bariere. Există însă anumiŃi factori esenŃiali care ajută la înlăturarea acestor bariere şi la realizarea schimbărilor de cultură din organizaŃie:• calitatea şi forŃa leadershipului din fruntea organizaŃiei;• adoptarea unor metode eficace de propagare a iniŃiativei de schimbare în întreaga organizaŃie;• implicarea angajaŃilor de la toate nivelurile organizaŃiei;• o atenŃie sporită acordată mai degrabă comportamentelor decât valorilor;• utilizarea eficientă a simbolurilor culturale importante, de exemplu a emblemeicompaniei, a campaniilor de promovare, a ambianŃei sau chiar a codului vestimentar.

Examinarea fezabilităŃii schimbăriiPentru a stabili cât de fezabilă este o schimbare, trebuie mai întâi analizată starea actuală a organizaŃiei respective. Pentru aceasta, există o metodă utilă, numită analiza câmpului de forŃe. Acest concept este prezentat în Figura 10.11. Figura 10.12prezintă modul în care se poate aplica această metodă la reorganizarea unei unităŃiIT.OrganizaŃia poate fi reprezentată ca fiind într-o stare de echilibru sub acŃiunea adouă tipuri de forŃe: unele care impun sau favorizează schimbarea, pe de o parte, şiunele care se opun sau care împiedică schimbarea, pe de altă parte (forŃele de rezistenŃă).Analiza câmpului de forŃe ne permite să apreciem în ce măsură poate fi realizată oschimbare şi:• să vedem care este probabilitatea ca forŃele de rezistenŃă să se amplifice sau săslăbească în intensitate;• să identificăm modalităŃile prin care putem să promovăm schimbarea, altfelspus, să înclinăm balanŃa în favoarea forŃelor ce impun schimbarea.

Desigur, este posibil ca organizaŃia să nu se afle din start într-o stare de echilibru. Deasemenea, trebuie să Ńinem seama de faptul că, în orice organizaŃie, se produc tottimpul schimbări, care au loc într-un ritm diferit şi la momente de timp diferite.

V. şi Cultura.

V. Diagrama câmpului de forŃe.

Page 198: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Probleme frecvent întâlnitePrintre problemele cel mai des întâlnite în cursul unor schimbări se numără şi următoarele:• Oamenii nu realizează că este nevoie de schimbare.• Ei pot să nu recunoască validitatea motivului pentru care este introdusă schimbarea.• Oamenii consideră că schimbarea ameninŃă anumite practici de lucru pe care lepreŃuiesc.• Ei se tem că schimbarea va avea consecinŃe neprevăzute.

Ghidul managerului

194

Figura 10.11 – Analiza câmpului de forŃe(Sursa: după Lewin, 1951)

ForŃe care impun schimbarea

ForŃe care impun schimbarea

ForŃe care se opun schimbării

Starea viitoare dorităStarea iniŃială Echilibru

ForŃe care se opun schimbării

InsactisfacŃia lui Michelle

InsactisfacŃia angajaŃilor

Noua tehnologie

Presiunea din partea conduceriiReclamaŃiile utilizatorilor de calculatoare

Presiunile concurenŃiale

Dificultatea în a obŃinerea cooperareacelorlalŃi angajaŃi din organizaŃie

Deficitul de resurse

DificultăŃile de recrutare a unor angajaŃi instruiŃiDeficitul de instruire a personalului

Deficitul de personal şi lipsa de timp şi preocupare pentru activităŃile de managementOpoziŃia angajaŃilor din cauza temerilor şi asuprasolicitării profesionale

Posibila ameninŃare a contractării în exterior a serviciului respectiv

Figura 10.12 – Analiza câmpului de forŃe, aplicată la reorganizarea unei unităŃi IT

Page 199: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Etapa 1 – Crearea unui sentiment al urgenŃeiDe multe ori, oamenii sunt conştienŃi, în mod intuitiv, că au probleme şi că trebuiesă facă schimbări, dar acest lucru este contrabalansat de inerŃie, de faptul că se complac în situaŃia în care se află. PercepŃia lor asupra urgenŃei nevoii de schimbareşi energia pe care sunt dispuşi să o aloce depind în mare măsură de câŃiva factori declanşatori externi sau interni. În Tabelul 10.2 sunt menŃionaŃi câŃiva dintre factoriicel mai des întâlniŃi.

Capitolul 10: Strategia şi organizaŃia

195

Figura 10.13 – Modelul de schimbare în şase etape

• Schimbarea poate veni împotriva intereselor unora dintre ei.Diferite roluri îndeplinite în procesul de schimbarePersoanele implicate într-un proces de schimbare pot îndeplini de regulă trei roluridistincte, şi anume:• strategii sau iniŃiatorii schimbării – oamenii care iniŃiază şi stabilesc direcŃiaschimbării;• realizatorii schimbării – oamenii care se ocupă de implementarea şi coordonarea schimbării;• destinatarii schimbării – oamenii care vor fi cel mai puternic afectaŃi de schimbare şi de implementarea ei.

Modelul de schimbare în şase etapeFigura 10.13 prezintă un model de schimbare în şase etape. Acesta reuneşte maimulte elemente esenŃiale pentru succesul managementului schimbării şi arată succesiunea în care trebuie să se desfăşoare diferitele activităŃi din cadrul procesului.

1. Crearea unui sentiment de urgenŃă

2. Crearea unei coaliŃii de dirijare

3. Elaborarea viziuniişi strategiei

4. Abordarea rezistenŃei oamenilor

5. Gestionarea tranziŃiei

6. SusŃinerea elanului

Page 200: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Etapa 2 – Crearea unei coaliŃii de dirijarePasul firesc care urmează este identificarea managerilor din eşalonul superior, convinşi deja de necesitatea schimbării şi dispuşi să o susŃină. Ei pot să devinăapărătorii cauzei respective în departamentele sau sectoarele funcŃionale pe care leconduc şi pot fi consideraŃi sponsorii principali ai iniŃiativei de schimbare, poziŃialor permiŃându-le să o promoveze şi în restul organizaŃiei.Etapa 3 – Elaborarea viziunii şi strategieiAdevărata valoare a definirii scopului oricărui proiect de schimbare majoră este datăde procesul consultativ: scopul acŃiunii trebuie clarificat prin consens. Este foartebine să existe o declaraŃie de intenŃie clară (care ar trebui să se întrepătrundă cu misiunea şi cu strategia generală a organizaŃiei), dar este şi mai important ca aceastasă exprime şi o viziune pentru viitor sau un set de valori care să aibă însemnătatepentru personalul vizat şi să-l mobilizeze.Etapa 4 – Abordarea rezistenŃei oamenilorO modalitate de a acŃiona asupra culturii organizaŃionale pentru a reduce rezistenŃaoamenilor constă din adoptarea unui program comprehensiv de implicare a acestoraîn efortul de schimbare. AngajaŃii trebuie să fie încurajaŃi şi ajutaŃi să redescopere eiînşişi traseul urmat de conducerea organizaŃiei în înŃelegerea necesităŃii introduceriiunei schimbări. O altă modalitate este propagarea unei viziuni corporatiste care să-iconvingă pe oameni de avantajele noii culturi, prin combinarea unui leadershipcarismatic cu o serie de acŃiuni simbolice şi cu o reclamă intensă făcută iniŃiativelorde schimbare. Prima dintre aceste metode se bazează în principal pe argumenteleraŃionale, iar a doua, pe reacŃiile emoŃionale, dar ambele depind la fel de mult de capacitatea conducerii de a realiza o comunicare eficace. Etapa 5 – Gestionarea tranziŃieiDupă toată această muncă de pregătire, urmează dificila sarcină a implementării,gestionării şi consolidării schimbării propriu-zise.

Ghidul managerului

196

Tabelul 10.2 – Factorii care declanşează schimbareaFactorii externi Factorii interniEconomia (de exemplu devalorizarea bruscă a monedei)FurnizoriiPoliticile guvernamentale (de exemplu,tăierile de fonduri)ConcurenŃiiFinanŃatoriiClienŃiiAcŃionarii (de exemplu, căderea valoriiacŃiunilor)Comunitatea financiarăMediile de informarePubliculTehnologia

AngajaŃii noiConflicteleScăderea vânzărilorScăderea profituluiDemotivarea personaluluiSurplusul de stocuriDeficitul de competenŃăPierderea angajaŃilor esenŃialiUn incendiu

Page 201: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Capitolul 10: Strategia şi organizaŃia

197

Etapa 6 – SusŃinerea elanuluiLa un anumit moment, se impune să evaluăm impactul pe care îl au diversele activităŃi declanşate în cadrul procesului de schimbare. Atunci când iniŃiativele deschimbare sunt focalizate asupra unui singur sistem, şi nu asupra mai multor substructuri interconectate, managementul acestui proces va fi relativ simplu şi clar,deoarece, într-o astfel de situaŃie, este de aşteptat ca criteriile de succes să fie prestabilite şi cuantificabile.Grupurile de persoane interesateAceste grupuri sunt formate din persoanele care au o miză sau un interes faŃă de organizaŃie şi funcŃionarea ei. De exemplu, în cazul unei companii listate la bursă,acŃionarii formează unul dintre grupurile interesate de aceasta; în cazul unui spitallocal, pacienŃii formează unul dintre grupurile interesate de acesta. Satisfacerea intereselor diferitelor grupuri interesateOrganizaŃiile trebuie să slujească intereselor simultane ale mai multor grupuri. Incapacitatea de a răspunde satisfăcător cerinŃelor vreunuia dintre ele poate să determine un eşec în satisfacerea cerinŃelor altora. De exemplu, dacă o firmă nupoate îndeplini cerinŃele clienŃilor ei, ea nu va putea satisface nici interesele financiare ale acŃionarilor ei.Majoritatea organizaŃiilor posedă o gamă largă de grupuri interesate, de ale cărorcerinŃe trebuie să Ńină seama. Figura 10.14 prezintă un set tipic de astfel de grupuri.Este evident că neîndeplinirea cerinŃelor oricăruia dintre grupuri poate să cauzezeprobleme, dar, în acelaşi timp, mai există şi problema conflictelor care pot să aparăîntre interesele unora dintre ele. OrganizaŃiile sunt silite adesea să caute să realizezecompromisuri între obiectivele divergente ale diferitelor grupuri. De exemplu,modul în care îşi depozitează deşeurile toxice poate intra în contradicŃie cu preocupările faŃă de ocrotirea mediului.

OrganizaŃia

AngajaŃiiFurnizorii

ClienŃii

Colaboratorii

ConcurenŃii

Managerii

Comunitatea locală

Guvernul

FinanŃatoriiAcŃionarii

Figura 10.14 – Grupurile interesate de existenŃa unei organizaŃii

Page 202: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Grupurile interesate şi schimbareaPentru fiecare dintre iniŃiativele de schimbare adoptate de o organizaŃie, există maimulte persoane sau grupuri care au interese vizavi de concepŃia, execuŃia şi rezultatele schimbării respective. Poate fi vorba de utilizatorii finali ai unui sistemIT, de managerii de linie care vor trebui să coordoneze o iniŃiativă de restructurareîn interiorul organizaŃiei sau de departamentul de marketing care va promova unprodus nou. Dacă vrem ca proiectul respectiv să reuşească, este esenŃial să obŃinemsprijinul acestor grupuri interesate. Prin urmare, responsabilitatea primordială amanagerilor implicaŃi în iniŃiativele sau proiectele de schimbare este aceea de a identifica grupurile interesate încă dintr-o fază timpurie, de a le anticipa reacŃiile şide a atrage şi menŃine sprijinul lor. Implicarea lor este un factor decisiv pentru succesul sau eşecul unei schimbări.

Ghidul managerului

198

Ce este marketingul?Marketingul se ocupă cu relaŃiile de schimb. OrganizaŃiile comerciale (adică acele organizaŃii care urmăresc obŃinerea unui profit) realizează un schimb de produse şiservicii cu clienŃii, contra banilor şi resurselor acestora. În organizaŃiile non-profit,schimbul poate viza resurse non-financiare din ambele părŃi. De exemplu, instituŃiilede caritate şi organizaŃiile din sectorul public sunt implicate în schimburi cu clienŃiilor, constând din idei, timp, ataşament faŃă de anumite principii sau valori etc.Atunci când cumpăraŃi felicitări de Crăciun de la o organizaŃie caritabilă internaŃională precum Oxfam, investiŃi de fapt mai mult decât într-un simplu obiectde carton. Exemple de astfel de relaŃii de schimb sunt reprezentate în Figura 11.1.

Capitolul11 Marketingul

cumpărătorulbani

satisfacerea foameiCafenea

voluntarultimp

sentimentul datoriei îndeplinite faŃă de comunitateOrganizaŃiile detineret non-profit

studentultaxe + studiu

diplome, calificăriUniversitatea

alegătorulvot

progres economic/socialPartidul politic

Figura 11.1 – RelaŃiile de schimb

Page 203: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Capitolul 11: Marketingul

199

RelaŃiile de schimb trebuie să fie atent gestionate. Expresia "marketing relaŃional" aintrat în terminologia generală prin anii '90 şi a evoluat odată cu ampla acumularede date descriptive privind clienŃii (despre stilurile lor de viaŃă) şi de date financiarede care au început să beneficieze organizaŃiile, precum şi ca urmare a puterii şivitezei tot mai mari de procesare şi de transmitere a acestora. Marketingul relaŃionalînseamnă totuşi mult mai mult decât atât. Acest concept se concentrează pe creareaşi gestionarea unor relaŃii pe termen lung cu clienŃii şi presupune trecerea de la activităŃile concepute să genereze tranzacŃii singulare, ocazionale, la gestionareaunei reŃele complexe de relaŃii, care implică realizarea unei oferte integrale pentruclient. Tabelul 11.1 face o comparaŃie între cele două tipuri de marketing.

RelaŃii-cheie în cadrul marketingului relaŃionalPentru a deveni lider de piaŃă, o organizaŃie trebuie să treacă de la cultura carepriveşte marketingul ca fiind domeniul exclusiv al departamentului de marketing lao cultură în care întreaga activitate a organizaŃiei capătă o orientare spre piaŃă.Aceasta poartă denumirea de cultură de piaŃă întemeiată pe valoare. O astfel de culturăimplică gestionarea unor relaŃii care se află dincolo de sfera de competenŃă a departamentului de marketing – a relaŃiilor considerate cruciale pentru plusul devaloare pe care trebuie să-l reprezinte produsul sau serviciul oferit de organizaŃieclienŃilor şi care, în ultimă instanŃă, va contribui la succesul ei. Figura 11.2 reprezintăcele patru relaŃii esenŃiale. Acestea se întâlnesc în majoritatea organizaŃiilor economice, în cadrul sistemelor lor de parteneriate economice, în lanŃurile deaprovizionare şi ofertă şi în reŃelele virtuale. Furnizorii, acŃionarii, clienŃii şi angajaŃiinu mai sunt rivali angajaŃi într-o bătălie pentru profit, ci devin parteneri. OrganizaŃiile care învaŃă să conlucreze cu partenerii lor vor avea rezultate mult maibune în activitatea lor. Marketingul relaŃional este un concept ce se concentreazăasupra bunei gestionări a acestor interacŃiuni în reŃea.

Tabelul 11.1 – ComparaŃie între marketingul tranzacŃional şi cel relaŃionalMarketingul tranzacŃional Marketingul relaŃionalOrientarea spre un act de cumpărare singular. Orientarea spre repetarea cumpărării.

Contact limitat între client şi furnizor. Contacte frecvente şi apropiate întreclient şi furnizor.Concentrare asupra beneficiilor oferite deprodus. Concentrare asupra valorii oferite clientului.Accentul asupra performanŃelor pe termenscurt. Accentul asupra performanŃelor pe termenlung.Nivel limitat al serviciilor pentru client. Nivel ridicat al serviciilor pentru client.Scopul este satisfacerea clientului. Scopul este "încântarea" clientului.Calitatea este o responsabilitate a procesului de producŃie. Calitatea este responsabilitatea întregii organizaŃii.

Page 204: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Cum înŃelegem comportamentul clienŃilorMajoritatea modelelor privitoare la comportamentul de cumpărare al clienŃilor descriu o serie de acŃiuni efectuate de aceştia înainte, în timpul şi după realizareacumpărării.Modelul tradiŃionalModelul tradiŃional al comportamentului de cumpărare cuprinde etapele uzuale aleoricărui alt proces decizional, dar mai are şi o fază finală, post-cumpărare:• recunoaşterea unei necesităŃi;• căutarea informaŃiilor;• evaluarea alternativelor;• decizia de cumpărare;• evaluarea post-cumpărare.

Figura 11.3 prezintă rolurile pe care le îndeplinesc diferiŃii stimuli externi şi internicare acŃionează asupra cumpărătorului. Ea permite totodată interpretarea actului decumpărare şi ca o progresie nonliniară prin etapele procesului decizional – care s-arputea să fie mai potrivită în cazul deciziilor legate de achiziŃionarea de servicii.În cele mai multe cazuri, deciziile noastre privind cumpărăturile zilnice sunt luatefără a ne mai gândi la ele. Devenim conştienŃi de procesele decizionale pe care lepresupune cumpărarea doar atunci când este vorba de un produs nou sau mai complicat. GândiŃi-vă cum a fost când aŃi cumpărat ultima dată un articol ce presupunea anumite riscuri – cum ar fi un bilet de vacanŃă, o maşină sau chiar ocasă. Probabil că aŃi putut identifica cele cinci faze descrise mai sus.Dimensiunile procesului decizionalCu cât este mai complexă decizia de cumpărare, cu atât vom simŃi mai mult nevoiade a apela la cei din jur pentru ajutor – fie la un for decizional oficial din cadrul organizaŃiei, fie informal, la membrii familiei sau ai grupului nostru. Pentru o achiziŃie complexă, este un lucru obişnuit ca oamenii să ceară sfaturi de la ceilalŃimembri ai familiei sau ai grupului. Aceste decizii de cumpărare conŃin două dimensiuni: amploarea actului decizional şi gradul de implicare în actul de

Ghidul managerului

200

AngajaŃi

Furnizori

RelaŃiile-cheie AcŃionari

ClienŃi

Figura 11.2 – RelaŃiile-cheie din marketingul relaŃional(Sursa: după Piercy, 1997)

Page 205: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

SegmentareaSegmentarea este procesul de divizare a unei pieŃe pe grupuri mai mici, distincte,care conŃin clienŃi cu caracteristici similare. Segmentele trebuie să fie suficient demari pentru a fi rentabil să se lucreze cu ele, dar şi destul de mici cât să permită aplicarea unei metode de marketing distincte pentru fiecare.

Capitolul 11: Marketingul

201

Figura 11.3 – Factorii implicaŃi în procesul decizional

Figura 11.4 – Procesul decizional al clientului

cumpărare. Aşa cum se poate vedea în Figura 11.4, din aceste două dimensiunirezultă patru categorii în care se încadrează procesele decizionale ale clienŃilor.

V. şi Factorii STEEP.

Caracteristicile individualeale cumpărătorului

InfluenŃe culturale şi procesul decizional

Stimulii externi

FactoriiSTEEP Factoriide marketingCăutare de informaŃii

Evaluarea alternativelor

Decizia de cumpărare

Evaluarepost-cumpărareRecunoaşterea problemei sau a necesităŃii

Anverg

ura pr

ocesul

ui deci

zional

Implicare

Este n

ecesar

ă o de

cizie Puternică Slabă

Proces decizional complex

Cumpărări cu risc ridicat (automobil, vacanŃă, locuinŃă)

Proces decizional limitat

AchiziŃii cu risc redus (detergenŃi sau alimente)

AcŃion

area d

in obiş

nuinŃă Loialitatea faŃă de marcă

Produse sau mărci cu risc ridicatpe care clienŃii le-au maicumpărat şi înainte

InerŃie

Produsul este cumpărat din obişnuinŃă, pentru că nu merită osteneala căutării altei mărci

Page 206: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Ghidul managerului

202

Cele două etape ale segmentăriiSegmentarea pieŃei se face în două etape:Etapa 1, Analiza clienŃilor şi a pieŃei – sunt analizate minuŃios produsele şi serviciile organizaŃiei, precum şi cele ale concurenŃilor acesteia. Sunt identificate astfel comportamentele de cumpărare ale clienŃilor şi elementele esenŃiale care intervin în decizia lor cu privire la alegerea unui produs sau serviciu dintre maimulte.Etapa 2 – Identificarea caracteristicilor clienŃilor – sunt identificate elementele caracteristice ale comportamentului de cumpărare ale clienŃilor de pe piaŃa vizată.Apoi, aceste caracteristici sunt grupate pentru a se forma segmentele şi a se definiprofilurile prin care sunt descrise acele segmente.Caracteristicile principale ale unui segment viabil din punct de vedere economicsunt mărimea, identitatea, relevanŃa şi accesibilitatea. Astfel, un segment trebuie săfie suficient de mare pentru a fi viabil, dar totuşi nu atât de mare încât să devină imposibil de gestionat. Apoi, segmentele vizate de o organizaŃie trebuie să fie suficient de diferite între ele, adică să aibă propria "identitate", dar în acelaşi timp săfie totuşi compatibile între ele. De regulă, pentru cele mai multe pieŃe se definescîntre cinci şi zece segmente.Segmentarea în practicăMarketerii îşi descriu segmentele din punctul de vedere al modului în care utilizează clienŃii produsele şi serviciile organizaŃiei (de exemplu, frecvenŃa utilizării, loialitatea faŃă de marcă, motivele cumpărării acestora, atitudinea faŃă deachiziŃie). Aceasta se numeşte segmentare comportamentală. Există însă şi alte metodede definire a segmentelor, printre care cea demografică (de exemplu, după vârstă,sex, venit, categorie socială), cea geografică (de exemplu, din mediul urban saurural) şi cea psihologică (de exemplu, după aspiraŃii, imaginea de sine). De multe oriaceste categorii sunt utilizate în mod combinat – de exemplu, un segment importantpentru marketingul produselor de modă este cel al femeilor cu venituri mari dinmediul urban. Figura 11.5 prezintă câteva variabile de segmentare rezultate dinanaliza modului în care văd clienŃii furnizarea serviciilor de asistenŃă medicală.Din analiza făcută variabilelor prezentate în Figura 11.5, s-au identificat nouă segmente pentru domeniul serviciilor medicale. Acestea sunt enumerate în Caseta11.1.

Venitul

Loialitatea

Modul d

eutil

izare

Calitatea

Convingerile

Stilul de viaŃă

Figura 11.5 – Variabilele de segmentare folosite pe piaŃa de asistenŃă medicală

Page 207: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Mixul de marketingCum îşi concep organizaŃiile produsele pentru a putea satisface cerinŃele clienŃilorlor? Pentru a-i ajuta pe manageri să ia în considerare toŃi factorii relevanŃi atuncicând îşi proiectează şi îşi promovează pe piaŃă produsele în vederea atragerii unorsegmente anume, a fost elaborat un cadru conceptual denumit mixul de marketing.Acesta este utilizat pentru poziŃionarea ofertei unei organizaŃii în conştiinŃa segmentului Ńintă. Prin urmare, compoziŃia mixului de marketing cel mai potrivitpentru o anumită piaŃă este determinată de modul în care s-a făcut segmentarea.Cei patru (sau şapte) PExistă de regulă patru factori care se iau în considerare în mixul de marketing.CunoscuŃi sub numele de "cei patru P", aceşti factori sunt Produsul, PreŃul, PoziŃia(sau Plasarea) şi Promovarea. Uneori, pe lângă aceşti patru P se mai definesc încătrei, şi anume Personalul, Procesele şi Probele concrete. Iată mai jos descrierea lor:1. Produsul – este vorba de un produs concret, tangibil, sau de un serviciu intangibil oferit spre vânzare.2. PreŃul – suma de bani sau/şi de alte resurse de valoare, cum ar fi timpul sauatenŃia pe care clientul trebuie să le ofere în schimbul produsului sau serviciului.3. PoziŃia (sau plasarea) – punctul din lanŃul de distribuŃie în care produsul sauserviciul va fi disponibil pentru clienŃi. Acordând atenŃie acestui factor, organizaŃia are posibilitatea de a-şi ajusta sistemul de distribuŃie, astfel încâtprodusele sau serviciile ei să fie la îndemâna clienŃilor.4. Promovarea – partea de comunicare a mixului de marketing; este vorba atât decomunicarea persuasivă, cât şi de cea informativă dintre organizaŃie şi clienŃiiei existenŃi sau potenŃiali.

Capitolul 11: Marketingul

203

CASETA 11.1 SEGMENTELE PIEłEI DE ASISTENłĂ MEDICALĂ1. Utilizatorii preocupaŃi de calitate, care caută cea mai bună asistenŃă medicală,oricât ar costa.

2. Utilizatorii docili, care sunt foarte receptivi la serviciile de asistenŃă medicală,acceptând orice li se oferă.3. Utilizatorii sănătoşi, care practică sporturi, se preocupă de nutriŃia sănătoasăşi sunt dispuşi să cheltuiască mai mult decât alŃii pentru îngrijirea sănătăŃii.4. Utilizatorii cu tendinŃe de sustragere, care se feresc cât pot să solicite asistenŃămedicală.5. Naturiştii, care caută alternative la asistenŃa medicală tradiŃională.6. Utilizatorii orientaŃi spre familie, care consideră că sănătatea copiilor lor esteprimordială şi sunt interesaŃi de nutriŃie, sănătate şi familie.7. Utilizatorii sceptici, care nu cred în utilitatea niciunei forme de servicii medicale sau de asistenŃă medicală organizată.8. Utilizatorii cu opinii nediferenŃiate, care consideră că nu există nicio diferenŃăîntre serviciile de asistenŃă medicală oferite de o instituŃie sau alta.9. Utilizatorii loiali, care se ataşează de o instituŃie de sănătate şi nu o mai abandonează.

(Sursa: Sargeant, 1999)

Page 208: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

5. Personalul – întrucât majoritatea produselor, mai puŃin mărfurile de primănecesitate, sunt vândute clienŃilor în combinaŃie cu anumite servicii, managementul personalului care se ocupă cu livrarea lor devine mult mai important. AngajaŃii sunt responsabili de îndeplinirea promisiunilor făcute deorganizaŃie prin acŃiunile ei de marketing şi promovare. Serviciile oferite de eicuprind activităŃi care pot fi clasificate ca activităŃi la contactul cu clienŃii şi activităŃi administrative. ActivităŃile desfăşurate la contactul cu clienŃii, cum arfi cele de customer-care, fac parte din aşa numita interfaŃă client/furnizor, învreme ce activităŃile administrative (cum ar fi facturarea), deşi nu se desfăşoară"la vedere", vin în sprijinul celor din prima categorie.6. Procesele – este vorba aici de procesele de furnizare a serviciilor din categoriacelor administrative, adică cele care nu se desfăşoară la contactul cu clientul.De exemplu, un astfel de proces administrativ este generarea extraselor de conttrimise lunar clienŃilor de către sistemul IT al unei bănci, conŃinând informaŃiicorecte şi exacte, prezentate într-un format inteligibil.7. Probele fizice – din cauză că serviciile sunt intangibile, clienŃii le apreciază valoarea cu ajutorul anumitor probe concrete, fizice. Mediul fizic al unuirestaurant fast-food, de pildă, va juca un rol important în modul în care esteperceput serviciul oferit de acesta. Dacă restaurantul este nezugrăvit şi aratăpărăginit, reacŃia firească a clientului este să-şi închipuie că nici mâncareapreparată acolo nu poate să fie la un standard acceptabil, aşa că pleacă sămănânce în altă parte.

ToŃi aceşti P sunt legaŃi unul de altul, astfel încât o schimbare operată la unul din eiduce de regulă la schimbări la unul sau mai mulŃi dintre ceilalŃi.Cei patru CMixul de marketing definit ca mai sus se referă mai degrabă la operaŃiunile organizaŃiei, şi nu la interesele clienŃilor ei. Din acest motiv, au fost propuse şi altevariante de mixuri. Una dintre acestea este modelul celor patru C, care priveşte lucrurile din perspectiva clientului – modul în care ar trebui să vadă acesta produsulsau serviciul care i se oferă. Cei patru C reprezintă CerinŃele şi dorinŃele clientului,Costul, Comoditatea şi Comunicarea.1. CerinŃele şi dorinŃele clientului – toate elementele produselor sau serviciilortrebuie concepute şi realizate astfel încât organizaŃia să fie sigură că ceea ceoferă până la urmă pe piaŃă îl va satisface pe client. Prin urmare, produsul/ serviciul trebuie să fie un răspuns parŃial sau complet la nevoile şi doleanŃeleclientului.2. Costul pentru client – clientul ia în considerare mai mulŃi factori atunci cândhotărăşte dacă este sau nu rentabil pentru el să achiziŃioneze un produs. De exemplu, timpul de care are nevoie pentru a achiziŃiona produsului, costul psihologic al deŃinerii lui, precum şi alte resurse de care ar mai putea aveanevoie pentru a folosi produsul.3. Comoditatea – furnizarea de produse şi servicii către clienŃi implică şi factoriprecum accesibilitatea, disponibilitatea şi certitudinea livrării, pe lângă calitateşi bunele relaŃii cu aceştia. Prin urmare, locul în care se face livrarea trebuie săfie comod şi convenabil pentru clienŃi.4. Comunicarea – clienŃii trebuie să ştie ce beneficii le pot aduce produsele pecare le cumpără şi cum anume pot obŃine acele beneficii. De aceea, organizaŃiatrebuie aibă o bună comunicare în ambele sensuri cu clienŃii ei.

Ghidul managerului

204

Page 209: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Care sunt cele trei niveluri?1. EsenŃa produsului/serviciului – descrie motivul fundamental pentru careclientul doreşte să achiziŃioneze articolul respectiv. EsenŃa produsuluicuprinde beneficii şi atribute elementare, care pot fi prezente la mai multeoferte similare. De exemplu, beneficiul elementar al unui cont de economii estefaptul că este un loc sigur în care clientul poate să-şi păstreze banii de care nuare nevoie imediat. EsenŃa produsului/ serviciului este deci definită de o anumită cerinŃă elementară a clientului, căreia îi răspunde acesta.2. Produsul/serviciul ca atare – descrie principalele atribute ale produsului/serviciului, aşa cum le aşteaptă clientul. De exemplu, atributele minime aşteptate de client de la un cont de economii ar putea fi anumite condiŃii de accesibilitate, un nivel anume de dobândă şi un număr suficient de oficii bancare unde să-şi poată face operaŃiuni în cont.3. Produsul/serviciul completat – este vorba de beneficiile suplimentare care însoŃesc produsul/serviciul ca atare. Aceste beneficii diferenŃiază produsul dealte produse concurente şi-i justifică clientului alegerea pe care o face. De exemplu, un cont de economii le poate oferi clienŃilor, suplimentar, posibilitatea de a efectua tranzacŃii prin Internet sau telefon.

Capitolul 11: Marketingul

205

V. Mixul de marketing.Componentele celor patru PCele patru componente ale primului mix de marketing (cei patru P – produsul,preŃul, plasarea şi promovarea) cuprind şi ele, la rândul lor, câte un mănunchi de elemente care necesită o analiză aparte. Pentru a-i ajuta pe manageri să le înŃeleagăşi să le analizeze, au fost definite şi puse la punct mai multe concepte şi instrumentede management, grupate după categoriile celor patru P.

ProdusulAnaliza pe trei niveluri a produsuluiAnaliza pe trei niveluri este o modalitate prin care pot fi investigate produseleşi/sau serviciile pentru a le identifica trăsăturile şi beneficiile esenŃiale. Figura 11.6ilustrează cele trei niveluri ale unui produs şi/sau serviciu.

Beneficiulfundamental

Atribute (caracteristici)

Atribute (caracteristici)

Beneficii suplimentare Produsul completat

Produsul ca atare

EsenŃa produsului

Figura 11.6 – Analiza pe trei niveluri a produselor şi/sau serviciilor

Page 210: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Ghidul managerului

206

Beneficiile oferite de analiza pe trei niveluri a produsuluiAnaliza pe trei niveluri îi permite organizaŃiei să identifice caracteristicile, beneficiileşi elementele suplimentare ale produselor şi serviciilor oferite şi-l ajută pe specialistul de marketing că creeze un mesaj eficace pentru piaŃă, care pune accentulpe beneficii, nu doar pe produs sau servici în sine. De exemplu, el va promova "posibilitatea clientului de a-şi administra singur contul atunci când doreşte", şi nudoar "un cont de economii cu acces prin Internet". Cum se spune de obicei, organizaŃia trebuie să încerce să vândă "nu doar friptura, ci şi sfârâitul el". În plus,analiza pe trei niveluri îi permite organizaŃiei să-şi compare produsele/serviciile cuale concurenŃilor ei.Brandingul – crearea şi gestionarea mărcii"Branding" înseamnă crearea şi gestionarea unei mărci (brand), a unei identităŃi, pecare clientul să o asocieze nu doar cu produsul în sine, ci şi cu adoptarea unui anumit stil de viaŃă, cu anumite valori etc. Fasolea nu este doar fasole. Pentru consumator, o conservă de fasole poate să însemne nu numai hrană, ci şi alte lucruri:apropierea de natură, traiul sănătos şi valorile familiale. O marcă face apel şi la sentimentele cumpărătorului, nu doar la raŃiunea lui. Marca se poate referi la unprodus, un serviciu, o persoană, o organizaŃie sau un loc; poate fi reprezentatăprintr-un semn, un nume, un simbol, o culoare sau un design – sau prin orice combinaŃie a acestora – pentru a se crea o identitate distinctă, individuală şi clară,capabilă să diferenŃieze produsele şi serviciile respective de ale concurenŃei.Componentele unei mărciFigura 11.7 ilustrează diversele componente ale creării unei mărci, pe care o reprezintă sub forma unui aisberg. Astfel, se arată că brandingul înseamnă mult maimult decât simpla alegere a unei denumiri, plus reclama făcută unui produs. Ca şi încazul unui aisberg, unele dintre elementele mărcii sunt ascunse privirii.

Simbol

Prezentare

Denumirede marcă

ReclamăCalitate ridicată

ProducŃieeficientă Cercetare-dezvoltareputernicăLanŃ puternic de distribuŃie

OperaŃiuni cucost redus

OperaŃiuni cucost redus

Niveluri ridicate ale serviciilor

PreŃ

Ce nu puteŃi vedea

Ce puteŃi vedea

Active şicompetenŃeesenŃiale }Figura 11.7 – Aisbergul brandingului (Sursa: Davidson, 1997)

Page 211: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Pentru a-şi plasa marca pe o temelie solidă, organizaŃia trebuie să ia în calcul toateelementele acesteia, aflate sub "linia de plutire" a aisbergului.Beneficiile brandingului• Denumirea mărcii oferă o bună modalitate de diferenŃiere a produselor similare.• Mărcile binecunoscute şi demne de încredere îi ajută pe cumpărători să-şialeagă produsele mai uşor.• Cu ajutorul mărcii, cumpărătorii pot identifica imediat produsele şi serviciilecare le plac sau nu.• O companie este avantajată de o bună imagine de marcă şi atunci când îşilansează un produs nou, deoarece cumpărătorii au tendinŃa de a-i asocia şiacestuia denumirea şi valoarea mărcii respective.• ComercianŃii au şi ei de câştigat de pe urma vânzării produselor de marcă, fiindcă acestea stimulează cumpărările repetate şi atrag loialitatea clienŃilor.• Loialitatea clienŃilor faŃă de o marcă îi permite organizaŃiei producătoare săpractice preŃuri mai mari (premium) la produsele respective, ceea ce înseamnămarje de profit mai mari.• Mărcile de top îi pot crea organizaŃiei o imagine de calitate atât de puternică,încât superioritatea unei mărci ajunge să fie asociată adesea cu poziŃia de liderde piaŃă.

Mărcile de succesO marcă are succes pe piaŃă dacă reuşeşte:• să le ofere cumpărătorilor beneficii funcŃionale capabile să le răspundă cerinŃelor cel puŃin la fel de bine ca produsele concurente;• să le asigure cumpărătorilor, dincolo de beneficiile de bază ale produsului propriu-zis, şi alte beneficii intangibile;• să însumeze o gamă de beneficii diverse şi compatibile, capabile să-i creezeprodusului o identitate coerentă şi unică;• să le ofere cumpărătorilor anumite caracteristici speciale, pe care aceştia ledoresc, le apreciază şi în care cred, într-o măsură în care niciun alt produs nu opoate face.

Ciclul de viaŃă al produselorCiclul de viaŃă al unui produs trasează evoluŃia acestuia pe piaŃă, de la lansare şipână la declin. Această idee este inspirată din viaŃa naturală a unui organism viu. Fazele evoluŃiei unui produsFigura 11.8 prezintă timpul pe axa orizontală şi veniturile din vânzări pe cea verticală. Graficul arată cum evoluează vânzările la un produs sau serviciu pe durata vieŃii acestuia. Sunt uşor de distins mai multe faze ale acestui ciclu:• Pătrunderea pe piaŃă – când îşi lansează un produs nou, organizaŃia urmăreştesă conştientizeze publicul în legătură cu apariŃia acestuia pe piaŃă. Dacă produsul trezeşte interesul consumatorilor, vânzările cresc. Dacă se obŃine ocreştere suficient de mare a vânzărilor, produsul poate să treacă în faza următoare, cea a creşterii.

Capitolul 11: Marketingul

207

Page 212: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

• Creşterea – această fază este caracterizată printr-o mai mare viteză de creştere avânzărilor (panta curbei devine mai abruptă). OrganizaŃia continuă să-şi promoveze activ produsul, ceea ce poate însemna şi alte investiŃii substanŃiale.• Maturitatea – Pe măsură ce rata de creştere a vânzărilor se diminuează, curbaîncepe să se aplatizeze. Se spune că produsul îşi atinge faza de maturitate. OrganizaŃia va căuta să Ńină sub control această fază staŃionară, formându-şi unnucleu de clienŃi fideli, pe care va încerca să şi-i păstreze în pofida atracŃiei exercitate de produsele concurente care vor fi apărut deja pe piaŃă.• Declinul – după faza de maturitate, urmează faza de declin a vânzărilor. Produsul începe să fie pus în umbră, probabil de alte produse similare, la felcum şi el a făcut la lansare, cu produsele existente la acea dată. Pe de altă parte,se poate întâmpla şi ca întreaga piaŃă să intre în declin.

Dacă am trasa un alt grafic, care să aibă pe axa verticală profitul, nu valoareavânzărilor, acesta ne-ar arăta că o vreme după lansarea produsului organizaŃia nuare profit, ci pierdere (adică are "profit negativ"). Pe măsură ce creşte volumulvânzărilor – iar produsul se îndreaptă spre faza de creştere – profitul devine pozitiv.

Matricea BostonMatricea Boston, creată în anii '60 de consultanŃi ai firmei americane Boston Consulting Group, rămâne încă un model foarte eficace, care ajută la buna gestionare a fluxurilor de numerar ale unei organizaŃii.Venituri şi investiŃiiMatricea Boston, aşa cum se vede din Figura 11.9, arată legătura dintre cotele depiaŃă ale organizaŃiei şi fluxurile ei de numerar. Pe orizontala matricei suntreprezentate cotele de piaŃă relative (adică raportate la cotele celui mai proeminentprodus concurent). Cu cât este mai mare cota de piaŃă a unei mărci comparativ cu acelui mai puternic concurent al organizaŃiei, cu atât mai mari vor fi şi încasările pecare le va genera aceasta. Verticala matricei reprezintă rata de creştere a pieŃei, aicipremiza fiind că o rată de creştere mai mare necesită investiŃii mai mari în marca respectivă.Cum se utilizează matricea BostonCele patru celule ale matricei descriu fiecare o anumită combinaŃie între rata decreştere a pieŃei şi cota de piaŃă relativă a unui produs.

Ghidul managerului

208

Timpul

Pătrunderea Creşterea Maturitatea Declinul

Venitul

din vâ

nzări,

£

Figura 11.8 – Ciclul de viaŃă al produselor

Page 213: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

• Copiii-problemă – acest termen descrie produsele care ocupă în matrice celuladin stânga sus (cotă de piaŃă mică/ rată de creştere mare). Se mai numesc"semne de întrebare". Un exemplu tipic este un produs lansat recent: piaŃa luieste în creştere, dar produsul nu şi-a creat încă o cotă de piaŃă. Ca urmare, estede aşteptat ca produsul să necesite mai mulŃi bani decât generează. Totuşi, organizaŃia speră ca produsul să se transforme până la urmă într-o investiŃiebună.• "Starurile" (sau "vedetele") – acest termen descrie produsele ce ocupă celuladin dreapta sus a matricei (cotă mare de piaŃă/ ritm de creştere mare). PiaŃa loreste în creştere, iar produsele au o cotă de piaŃă relativă mare în comparaŃie cu concurenŃii lor cei mai puternici. Un astfel de produs poate să genereze, înaceastă etapă, suficiente venituri pentru a acoperi investiŃia făcută în realizarealui.• "Vacile de muls" – termenul descrie produsele din celula din dreapta jos (cotămare de piaŃă/ritm de creştere mic). Un asemenea produs este un generator debani. El deŃine o cotă de piaŃă mare şi, ca atare, generează venit, în timp ce investiŃiile în el sunt mici, din cauză că piaŃa lui creşte foarte încet sau chiarstagnează.• "Câinii" – termenul descrie produsele aflate în celula din stânga jos (cotă depiaŃă mică/ rată de creştere mică). Produsele din această categorie nu prea maiau perspective. Chiar dacă nu cauzează încă pierderi, primul pas care trebuiefăcut este să fie scoase de pe piaŃă.

Un produs poate să-şi înceapă viaŃa ca un "copil-problemă", să devină "star" (dacătoate lucrurile merg bine), iar apoi să ajungă "vacă de muls". În cele din urmă, elpoate degenera, ajungând "câine", după care este scos de pe piaŃă.Managerii pot să utilizeze matricea Boston pentru a analiza situaŃia produseloroferite de organizaŃia lor sau pentru a studia produsele concurenŃei, astfel încât să-şipoată evalua mai bine poziŃia lor competitivă.

Capitolul 11: Marketingul

209

Figura 11.9 – Matricea Boston

Rata d

e creş

tere a

pieŃei

Cota de piaŃă relativăMa

re

Mică Mare

"Copii-problemă" "Staruri"

Mică "Câini" (Dogs) "Vaci de muls" (Cash-cows)

Page 214: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

PreŃulCerereaCererea pentru un produs sau serviciu depinde de mai multe variabile. Pe pieŃeledeschise, cererea pentru un produs/serviciu se traduce prin capacitatea sau dorinŃaoamenilor de a-l cumpăra la un anumit preŃ.Factorii determinanŃi ai cereriiCererea pentru un produs depinde de următorii patru factori:1. preŃul produsului;2. preŃul produselor oferite de concurenŃă;3. venitul consumatorilor;4. preferinŃele consumatorilor.

Prin urmare, nu contează atât preŃul absolut al produsului, cât mai degrabă cel relativ sau, altfel spus, preŃul produsului în cauză raportat la preŃul altor produsesimilare, oferite de concurenŃi; sau preŃul relativ la venitul consumatorului. PreŃulprodusului este un factor pe care producătorul îl poate controla, în sensul că el estecel care alege cât să ceară pentru produsul său pe piaŃă. În schimb, preŃurile produselor concurenŃei se află dincolo de controlul său, ca şi venitul consumatorului.Primii trei factori determinanŃi ai cererii sunt obiectivi şi au legătură cu capacitateaconsumatorului de a cumpăra produsul în discuŃie. Cel de-al patrulea factor, preferinŃa consumatorului, depinde de estimarea generală pe care o face consumatorul asupra valorii produsului. Această estimare duce sau nu la dorinŃaconsumatorului de a cumpăra produsul.Aceşti patru factori ne ajută să înŃelegem mai bine cum variază cererea pentru unprodus sau serviciu. În acelaşi timp, aceşti factori determină şi cererea generală depe piaŃă. GândiŃi-vă ce se întâmpla dacă unul dintre aceşti factori se schimbă, iarceilalŃi rămân neschimbaŃi.Strategiile de stabilire a preŃurilorPolitica adoptată de o organizaŃie în stabilirea preŃurilor poate avea consecinŃe majore asupra viabilităŃii ei financiare pe termen scurt. În acelaşi timp, aceastăpolitică este şi un element esenŃial al strategiei generale a organizaŃiei şi a strategieiei de marketing pe termen lung. PreŃurile trebuie stabilite la un nivel care să acoperevaloarea resurselor consumate pentru realizarea produsului sau a serviciului vândutşi să aducă şi un profit. Pe de altă parte, preŃurile trebuie să fie acceptabile pentruclienŃi şi, totodată, să fie compatibile cu obiectivele şi direcŃiile de acŃiune ale organizaŃiei.O organizaŃie trebuie să-şi stabilească nivelurile de preŃuri în aşa fel încât să satisfacătoate cele patru criterii de mai jos:1. Produsul cumpărat trebuie să-i ofere cumpărătorului o valoare suficientă înschimbul banilor pe care îi plăteşte.2. PreŃul trebuie să acopere costurile produsului sau serviciului vândut.3. PreŃul trebuie să fie competitiv.4. PreŃul trebuie să fie compatibil cu obiectivele organizaŃiei.

Ghidul managerului

210

Page 215: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Câteva tactici de stabilire a preŃurilorOrganizaŃia îşi poate alege mai multe tactici de preŃ, în funcŃie de mai mulŃi factori.Aceste tactici sunt următoarele:• Stabilirea unui preŃ de penetrare – dacă obiectivul organizaŃiei pentru noul eiprodus este să realizeze un volum cât mai mare de vânzări la costuri de producŃie reduse, o opŃiune atractivă este să-i fixeze de la bun început un preŃmai scăzut, adică la nivelul de echilibru pe termen lung, chiar dacă aceasta îi vaaduce unele pierderi în faza iniŃială. Avantajul organizaŃiei va fi o expansiunemai rapidă a pieŃii şi o descurajare a concurenŃilor potenŃiali.• Stabilirea preŃului pe baza costurilor marginale – dacă o companie poate să-şicrească producŃia şi să-şi diminueze costurile totale prin economie de scară, oopŃiune atractivă pentru ea ar putea fi să-şi fixeze pe anumite pieŃe un preŃ caresă se situeze sub nivelul costului integral al produsului, dar deasupra niveluluicosturilor variabile (cele generate pentru realizarea şi livrarea produsului). Totuşi, succesul acestei metode este condiŃionat de capacitatea organizaŃiei de aizola piaŃa pe care aplică astfel de preŃuri de pieŃele pe care preŃurile reflectăcosturile integrale ale produsului. Un exemplu de astfel de politică este sistemul "happy hours" din restaurante şi baruri sau rabaturile de tip "earlybird" 1 din magazine. Deciziile privind preŃurile marginale se iau de regulănumai după ce se determină dacă organizaŃia ar avea într-adevăr un surplus devenit din vânzările făcute în condiŃiile respective.• Stabilirea preŃului în funcŃie de piaŃă – orice produs valorează atât cât este dispus cineva să plătească pentru el. Unui produs sau serviciu i se poate stabiliun preŃ la nivelul maxim pe care îl poate suporta piaŃa, sau puŃin sub acesta. Dela acest nivel în sus, organizaŃia se va confrunta cu rezistenŃa pieŃei faŃă depreŃul produsului.• Stabilirea unui preŃ de pierdere controlată – această tactică constă în vânzareaunor produse sau servicii sub nivelul costurilor acestora. Este o tactică deliberată de stabilire a preŃurilor, care urmăreşte atragerea clienŃilor noi spreprodusele organizaŃiei, în speranŃa că aceştia vor reveni şi vor cumpăra şi altele.• "Smântânirea" sau "luarea caimacului" – această tactică urmăreşte să fructificecât mai rapid vânzările pe o piaŃă, prin practicarea unor preŃuri ridicate pe operioadă scurtă de timp. Nu este o tactică prea des folosită şi poate fi atractivădoar pe pieŃele fără elasticitate la preŃ sau pentru produsele cu ciclul de viaŃăscurt – de exemplu, la produsele high-tech, unde diferenŃierea produsă de inovaŃiile tehnologice are de regulă o durată scurtă. Pe astfel de pieŃe, o organizaŃie trebuie să obŃină rapid un profit, înainte să apară produsele concurente sau înainte ca produsul său să-şi piardă noutatea, devenind o marfăoarecare.

Elasticitatea la preŃ a cererii Elasticitatea la preŃ a cererii este o mărime care arată cum reacŃionează cererea pentruun produs la variaŃiile preŃului acestuia. Dacă o modificare mică a preŃului unui produs duce la o variaŃie mare a cererii pentru acel produs, spunem că piaŃa lui areelasticitate la preŃ. Multe bunuri de larg consum, cum ar fi computerele, playereleDVD şi maşinile de spălat, prezintă o astfel de caracteristică. Dacă cererea pentru unprodus reacŃionează prea puŃin la schimbările de preŃ, spunem că este neelastică.

Capitolul 11: Marketingul

211

1 "Happy hour" (ora veselă) – procedeu de marketing prin care anumite restaurante oferă rabaturi la diverse băuturi în intervale orare strict delimitate; "early bird" (pasăre matinală)sau "doorbuster" (spărgător de uşi) – reduceri de preŃuri la produsele vândute la primele ore,înainte de apariŃia fluxului principal de clienŃi. (n.trad.)

Page 216: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Ce semnificaŃie au valorile elasticităŃii?• Dacă E=0, spunem că cererea pentru produs este perfect neelastică la preŃ, adicăcererea nu se schimbă deloc, oricât s-ar modifica preŃul produsului. Este cazulprezentat în Figura 11.10 (a).• Dacă E este cuprins între –1 şi 0, înseamnă că cererea pentru acel produs esterelativ neelastică la preŃ. Cazul acesta este prezentat în Figura 11.10 (b) şiînseamnă că pentru o variaŃie dată a preŃului, cererea va varia mai puŃin (procentual).• Dacă E = –1, înseamnă că cererea pentru produs are elasticitate unitară – adicăcererea variază cu acelaşi procentaj ca şi preŃul. Este cazul din Figura 11.10 (c).• Dacă E < –1, înseamnă că cererea pentru cel produs are elasticitate la preŃ. Cu câtvaloarea absolută a lui E este mai mare, cu atât este mai mare şi elasticitatea lapreŃ a cererii pentru acel produs. Altfel spus, procentajul cu care se modificăcererea pentru acel produs este mai mare decât procentajul cu care i se modifică preŃul (cazul din Figura 11.10 (d)).

Ghidul managerului

212

Mărfurile esenŃiale, cum ar fi alimentele de bază (de exemplu, pâinea sau cartofii), caşi benzina, tind să aibă o cerere neelastică; la fel şi Ńigările.Elasticitatea este un concept important, deoarece îi permite organizaŃiei să anticipezeîntr-o oarecare măsură efectul unei schimbări de preŃuri. Prin urmare, managerii trebuie să ştie cum să o calculeze.

CASETA 11.2 CALCULAREA ELASTICITĂłII LA PREł A CERERII Elasticitatea (notată aici cu E) se exprimă sub formă numerică şi poate fi calculată după cum urmează:E = (variaŃia procentuală a cererii pentru produs)/(variaŃia procentuală a preŃului acelui produs)

Calculul se face în trei paşi:1. Se calculează mai întâi variaŃia procentuală a preŃului.Dacă preŃul iniŃial al produsului era de 32 lire sterline, iar noul preŃ este 28,atunci procentajul cu care a variat preŃul este –12,5% (rezultatul este negativ fiindcă este vorba de o scădere).2. Se calculează apoi variaŃia procentuală a cererii.Dacă numărul iniŃial de produse vândute (adică cererea) era de 80 de unităŃi,iar după scăderea preŃului a ajuns la 100 de unităŃi, atunci procentajul cucare a crescut cererea este de 25%.3. Se calculează elasticitatea E.Elasticitatea cererii în funcŃie de preŃurile produsului în cauză se va calcula,aşadar, după cum urmează:E = 25/(–12,5) =– 2,0

Page 217: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Cum putem folosi informaŃia dată de E?După ce calculăm valoarea lui E, putem afla cum va fi afectată cererea pentru produs de modificarea preŃului acestuia. Să presupunem că managerul unui magazin alimentar află că E-ul unui produs este egal cu –2. Aceasta îi va spune managerului că o creştere de 10% a preŃului va duce la o reducere a vânzărilor cu20% (şi invers, că reducerea cu 10% a preŃurilor va genera o creştere a numărului deproduse vândute cu 20%).Sau să luăm exemplul unei brutării: dacă E-ul produselor vândute în brutărie esteegal cu –2 şi dacă preŃurile lor sunt reduse spre terminarea programului cu 10%, seva obŃine o creştere a numărului de produse vândute cu 20%.Ce ne spune E despre veniturile din vânzări – o regulă simplă• Dacă pentru un produs valoarea lui E este subunitară, înseamnă că o creştere apreŃului acestuia poate să ducă la o creştere a veniturilor încasate (din cauză căvariaŃia cererii este mai slabă decât variaŃia preŃului).• Dacă pentru un produs valoarea lui E este supraunitară, înseamnă că o creşterea preŃului acestuia duce la o scădere a veniturilor din vânzări (din cauză căvariaŃia cererii este mai mare decât variaŃia preŃului).

Capitolul 11: Marketingul

213

PreŃul

MicăCerereaa) MareMic

Mare

PreŃul

MicăCerereaa) MareMic

Mare

PreŃul

MicăCerereac) MareMic

Mare

PreŃul

MicăCereread) MareMic

Mare

Figura 11.10 – Diferite mărimi ale lui E şi semnificaŃia lor: (a) E= 0, cererea pentru produseste perfect neelastică faŃă de preŃ; (b) E între –1 şi 1: cererea pentru produs este relativ neelastică; (c) E = –1: cererea pentru produs are o elasticitate unitară; (d) E < –1: cererea pentru produs este elastică.

Page 218: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

PoziŃia Canalele de distribuŃieDistribuŃia este transportul mărfurilor şi serviciilor de la locul în care sunt realizatela locul unde sunt cerute, într-o manieră cât mai eficientă şi eficace din punct devedere al costurilor. Deşi acest subiect ar putea să pară mai puŃin interesant decât celelalte aspecte alemixului de marketing, cum ar fi reclama şi promovarea, alegerea şi gestionareacanalelor de distribuŃie pot avea o importanŃă crucială pentru strategia de marketinga organizaŃiei. Un canal de distribuŃie este ruta produsului între furnizor şi client.Un canal de distribuŃie îndeplineşte mai multe funcŃii: recepŃia propriu-zisă a mărfurilor, manipularea, depozitarea şi furnizarea produsului sau a serviciului, alături de asistenŃa acordată clienŃilor. În plus, canalul de distribuŃie este o cale detransmisie a informaŃiilor spre şi dinspre client. Din punctul de vedere al clientului,canalul de distribuŃie este însăşi faŃa pe care acesta o atribuie furnizorului. Din acestmotiv, felul în care organizaŃia decide să-şi structureze şi să-şi gestioneze aceasta interfaŃă are o importanŃă strategică crucială.Alegerea canalelor de distribuŃiePentru a ajunge la clienŃi, furnizorii au mai multe opŃiuni:• direct, prin comenzi transmise prin poştă (de exemplu, firmele care vând confecŃii pe baza cataloagelor), prin Internet (de exemplu, Amazon.com) saufaŃă în faŃă (de exemplu, frizeriile);• prin intermediul agenŃilor de vânzări (cazul achiziŃiei multora dintre produseleindustriale);• printr-un vânzător cu amănuntul (sau retailer – de exemplu, în cazul alimentelor);• printr-un agent sau facilitator, ca în cazul multora dintre tranzacŃiile între companii (de exemplu, computere, fotocopiatoare).

Aspecte care trebuie luate în considerare în cazul distribuŃieiAlegerea canalului de distribuŃie depinde, în parte, de natura activităŃii organizaŃieişi de direcŃia strategică adoptată de aceasta. Există cinci probleme care trebuie să fieluate în considerare:1. Costul – distribuŃia şi depozitarea mărfurilor generează costuri. Acestea includcostul spaŃiilor fizice de depozitare a produselor, costurile de operare (cum arfi cele cu încălzirea, refrigerarea, paza şi depozitarea), pierderile sau deteriorarea calităŃii în timpul depozitării, şi toate acestea pe lângă capitalulcirculant blocat în stocuri. În multe cazuri, distribuitorii preiau asupra loraceste costuri, lucru care se reflectă apoi în marja pe care o aplică produselor lavânzare şi în reducerea controlului pe care îl mai poate exercita furnizorul.2. Acoperirea – în unele domenii, accesul la produs sau serviciu are o importanŃăcapitală. În aceste cazuri, deciziile de marketing se concentrează pe veriga distribuŃiei, ca fiind modalitatea de obŃinere a avantajului strategic. AccesulclienŃilor este element critic în special pentru organizaŃiile furnizoare de servicii, în timp ce în domeniile generatoare de produse sunt mai importantecosturile de depozitare.3. Comunicarea – forma de comunicare aleasă determină calitatea interfeŃei cuclientul şi, în acest fel, îi oferă organizaŃiei oportunitatea (sau chiar îi impune)să le transmită clienŃilor ei un mesaj coerent. OrganizaŃia ştie clar ce mesaje

Ghidul managerului

214

Page 219: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

5. doreşte să le transmită clienŃilor şi ce informaŃii să recepteze de la ei, astfelîncât ea trebuie să-şi aleagă un canal care reuşeşte să transmită cu eficacitatemesajele respective.4. Controlul – aici, o problemă înrudită cu comunicarea este cea a controlului: câtde important este pentru furnizor să-şi controleze interfaŃa lui cu clientul? Încazul anumitor produse sau servicii, controlul lui asupra tranzacŃiei respectivenu i-ar aduce un plus de valoare prea mare. În alte cazuri, în schimb, controlulfurnizorul are importanŃă critică pentru capacitatea lui de a obŃine un avantajcompetitiv. În general, controlul este mai puŃin important pentru produsele debază sau serviciile curente decât în cazul produselor cu valoare adăugată ridicată. De exemplu, furnizorii de alimente (cei care vând alimente de bază)nu deŃin în general supermarketuri proprii. În schimb, în vânzările de automobile (care sunt produse cu valoare adăugată mare), dealerul opereazăîntr-un cadru strict controlat, definit şi limitat de către producător, chiar dacăeste de fapt o altă firmă.5. Avantajul competitiv – pe pieŃele cu concurenŃă intensă, avantajul competitiveste căutat în fiecare verigă a lanŃului valoric. Prin contactul pe care îl stabileştecu clientul, distribuŃia este adesea o sursă importantă de avantaj competitiv.

PromovareaDeciziile clienŃilor şi comunicarea în marketingComunicarea în marketing poate fi considerată un proces de persuasiune – organizaŃiile încearcă să-i convingă pe clienŃii potenŃiali să le cumpere bunurile sauserviciile. Unul dintre modelele aplicate de obicei pentru identificarea paşilor parcurşi de cumpărător în luarea deciziei de cumpărare şi a rolului comunicării lafiecare pas se numeşte modelul AIUAPR. Acronimul vine de la următorii termeni:atragerea AtenŃiei, stârnirea Interesului, înŃelegerea UtilităŃii, adoptarea Atitudinii,Procurarea produsului şi Revenirea pentru a cumpăra din nou (în limba engleză,AIUAPR vine de la Awareness, Interest, Understanding, Attitude, Purchase, Repeat purchase).• Atragerea atenŃiei – clientul potenŃial trebuie să fie făcut să devină conştient deexistenŃa produsului sau serviciului.• Interesul – clientul potenŃial trebuie să primească un mesaj care să-i stârneascăinteresul.• Utilitatea – clientul potenŃial trebuie făcut să vadă utilitatea produsului sau serviciului şi să înŃeleagă cât de bine îi vor fi îndeplinite cerinŃele princumpărarea acestuia.• Atitudinea – clientul potenŃial trebuie convins să adopte o atitudine pozitivăfaŃă de ofertă.• Procurarea – clientul trebuie convins să procure produsul, tranzacŃia fiind facilitată de o vânzare personalizată sau de o promoŃie prin care, de pildă, i seoferă o reducere de preŃ. • Revenirea pentru o nouă tranzacŃie – dacă este satisfăcut, clientul va repetacumpărarea. La aceasta contribuie şi reclama, care îi convinge pe clienŃii existenŃi de avantajele mărcilor cumpărate deja.

Asupra procesul decizional al clientul se exercită două tipuri de influenŃă:• InfluenŃa celor din jur – din partea anturajului, familiei sau colegilor demuncă.• InfluenŃa furnizorului – cel care îi oferă produsul sau serviciul.

Capitolul 11: Marketingul

215

Page 220: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Ghidul managerului

216

Aceste influenŃe pot apărea în diverse etape ale procesului decizional.Modelul AIUAPR are utilitatea lui, dar procesul de comunicare începe adesea maidevreme şi este mai complex decât ar sugera acesta. OrganizaŃiile de azi urmărescatent relaŃiile lor cu clienŃii de-a lungul unor perioade de timp mult mai îndelungate.Ca urmare, ele încep să abandoneze abordările de tip tranzacŃional pe care se întemeiază modelul AIUAPR.Bucla de comunicareO bună comunicare trebuie să fie o activitate continuă, pe care ar trebui să oreprezentăm nu sub forma unui lanŃ, ci sub forma unei bucle precum cea din Figura11.11. Bucla respectivă reflectă relaŃia pe termen lung dintre furnizorii şi utilizatoriibunurilor şi serviciilor. Elementele buclei sunt următoarele:• identificarea şi înŃelegerea nevoilor utilizatorilor – cele pe care trebuie să le satisfacă produsul/serviciul prin atributele lui;• identificarea grupurilor celor mai probabile de utilizatori potenŃiali – publiculŃintă;• furnizarea informaŃiilor despre beneficiile aduse de produs/ serviciu către publicul Ńintă;• colectarea de informaŃii privind gradul de satisfacŃie al utilizatorilor;• utilizarea acestor informaŃii pentru a evalua calitatea livrării produsului sauserviciului respectiv;• utilizarea informaŃiilor pentru evaluarea eficacităŃii programului de comunicare;• modificarea produsului/serviciului pe baza feedbackului de la clienŃi;• informarea utilizatorilor în legătură cu modificările produsului/serviciului şicu eventualele produse sau servicii noi oferite de organizaŃie.

Mixul de comunicarePentru a comunica cu publicul lor, organizaŃiile utilizează mai multe instrumente.Luate împreună, toate aceste instrumente formează aşa numitul mix de comunicare.Iată câteva exemple: reclama, vânzările directe, vânzările personalizate, comunicarea prin poştă, relaŃiile cu publicul, târgurile de prezentare şi sponsorizările. Acesta sunt ilustrate în Figura 11.12.

Identificarea grupurilor de utilizatori potenŃiali

Identificarea şi înŃelegereanevoilor utilizatorilor

Informarea utilizatorilor despremodificări şi/sau produse noi Modificarea produsului sau serviciului oferit

Furnizarea de informaŃii desprebeneficiile aduse deprodus/serviciuColectarea de informaŃii privind satisfacŃia utilizatorilor

Evaluarea calităŃii livrării produsului/serviciului

Evaluarea eficacităŃii programului de comunicare

Figura 11.11 – Bucla de comunicare

Page 221: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Strategiile de "atragere" sau de "împingere"Accentul pus pe diversele activităŃi de comunicare variază în funcŃie de caracteristicile produsului sau serviciului şi de obiectivele organizaŃiei. Companiilecare comercializează mărci binecunoscute de consumatori îşi vor concentra cel maiprobabil comunicarea pe reclamă, pentru a spori atenŃia consumatorilor şi pentru agenera o atracŃie către produs, la care distribuitorii vor trebui să răspundă şi ei. Se exemplu, astfel de metode adoptă companiile Coca-Cola şi Levi Strauss.Companiile care nu sunt lideri de piaŃă sau care nu vând produse de marcă voradopta mai degrabă o strategie de împingere. Aceasta presupune o atenŃie sporităcătre distribuitori (de regulă, retailerii) şi desfăşurarea unor activităŃi promoŃionaledestinate lor. Obiectivul este de a-i încuraja pe aceştia să apropie produsele respective de consumator. Aşa se procedează de regulă în cazul unor bunuri defolosinŃă îndelungată, precum maşinile de spălat şi congelatoarele. ActivităŃile promoŃionale de acest tip poartă de regulă numele de "activităŃi sub linie", spre deosebire de reclamă, căreia i se spune "activitate deasupra liniei". De regulă, consumatorii nu au ştiinŃă de activităŃile "sub linie".

Planul de marketingPlanul de marketing cuprinde un set de activităŃi care constituie ansamblul efortuluide marketing al unei companii.Planul poate fi conceput pentru un produs sau segment anume, sau pentru întreagacompanie şi toate produsele ei. În ambele cazuri, planul indică scopurile şi obiectivele de marketing care trebuie atinse într-o perioadă de timp dată şi specificăstrategiile şi tacticile concrete ce trebuie aplicate pentru a ajunge la rezultatele respective. El poate să mai conŃină şi un calendar al evenimentelor şi repartizarea responsabilităŃilor legate de execuŃia planului.Planul de marketing poate fi privit ca fiind un subset al planului general care stabileşte obiectivele şi strategiile pentru întreaga organizaŃie. După ce sunt formulate, prevederile planului general cu privire la resursele umane, marketing,producŃie etc. sunt transmise directorilor fiecărui departamente funcŃional, care au

Capitolul 11: Marketingul

217

Mixul de comunicare

ExpoziŃiileVânzările personalizate

Publicitatea

PromoŃii

Marketingul direct şiprin poştă

Târgurile deprezentare

RelaŃiile cu publicul

Promovarea produselor

ReclameleSponsorizarea

Figura 11.12 – Mixul de comunicare(Sursa: Murray şi O'Driscoll, 1996)

(Sursa: Murray şi O'Driscoll, 1996)

V. şi Brandingul.

Page 222: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Perspectiva financiarăDiscuŃiile despre "active fixe", "venituri şi cheltuieli", "rentabilitate", "conturi" sau"profit" le pot părea unora greu de înŃeles – sau cel puŃin irelevante, dacă au de îndeplinit sarcini manageriale care nu par să aibă vreo legătură directă cu banii (deşibanii sunt totuşi un aspect inevitabil). La fel li se par solicitările venite de la departamentul financiar sau contabilitate de a preda tot felul de rapoarte şi situaŃii,cum ar fi previziunile de cheltuieli sau explicaŃiile privind abaterile faŃă de buget(care poate că a fost el însuşi greşit întocmit din start). O posibilă explicaŃie a acestorimpresii negative este faptul că, în multe organizaŃii, procurarea, gestionarea şi contabilizarea resurselor financiare sunt atribuŃiile exclusive ale celor din departamentele financiare şi de contabilitate. Aceşti experŃi au tendinŃa să se ascundă în spatele formulelor şi jargonului complex al meseriei lor, astfel încât informaŃiile pe care le transmit mai departe au o formă care nu poate fi înŃeleasă cuuşurinŃă. Şi totuşi, o organizaŃie nu poate să-şi atingă obiectivele dacă managerii ei

Ghidul managerului

218

obligaŃia să-şi alcătuiască propriile planuri, în aşa fel încât să fie posibilă îndeplinirea obiectivelor organizaŃionale.Alcătuirea planului de marketingUn plan de marketing trebuie să dea răspunsul la următoarele întrebări:• Unde ne situăm în acest moment?• Unde dorim să ajungem?• Cum vom ajunge acolo?• Cum aflăm dacă ne-am atins obiectivul?

Etapele planificării de marketingRăspunsurile la aceste patru întrebări presupun mai multe etape. Acestea sunt:• efectuarea unei analize privind situaŃia existentă;• stabilirea obiectivelor;• alegerea unei strategii care să permită atingerea obiectivelor propuse;• segmentarea, direcŃionarea şi poziŃionarea ofertei organizaŃiei, astfel încâtaceasta să-şi cucerească o poziŃie distinctă în mintea clienŃilor vizaŃi;• crearea unui plan de acŃiune;• conceperea măsurilor de control şi de evaluare, care să închidă bucla de planificare.

Procesul global de planificare trebuie considerat ciclic. Cei care răspund de marketing trebuie să aibă posibilitatea să modifice planul ori de câte ori este necesar.În procesul de planificare ei folosesc diferite concepte, instrumente şi tehnici, care aufost descrise şi în Ghidul managerului, în special în capitolul de faŃă.

Capitolul12 FinanŃele

Page 223: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Capitolul 12: FinanŃele

219

nu sunt conştienŃi de impactul financiar al acŃiunilor lor. Prin urmare, este importantca managerii să înŃeleagă cum trebuie compilate şi utilizate informaŃiile financiare.Figura 12.1 arată cum se înscriu în tabloul general al organizaŃiei informaŃiile şi reglementările financiare, bilanŃurile şi bugetele. De asemenea, figura arată legăturadintre sarcinile îndeplinite de manageri şi modul în care sunt compilate informaŃiilefinanciare, astfel încât acestea să fie inteligibile atât pentru cei din organizaŃie, cât şipentru cei din afara ei.

Mediul externfactorii sociali, tehnologici, economici, politici, clienŃii, concurenŃii, furnizorii

OrganizaŃiile sunt influenŃate de: Grupuri externe de persoane interesate de organizaŃie

Conducerea organizaŃiei(de exemplu, comitetul dedirectori)

Managerii dumneavoastră

Dumneavoastră şi subordonaŃii dumneavoastră

care afectează:

care determină:

Strategia organizaŃionalăreflectată în misiune, viziune, valori şi cultură

Proceduri financiarereguli şi convenŃii

ÎmbunătăŃirea activităŃii managerialeplanificare, control, monitorizare, evaluare, alocare de răspunderi

ResponsabilităŃile şi obiectivele departamentului/ echipei dumneavoastră

Obiectivelor managerului dumneavoastră direct

Ceea ce faceŃi dumneavoastră şi pentru ce sunteŃi răspunzător

InformaŃii financiare

Previziuni, planuri, bugete, rapoarte, situaŃii financiare

Managementul activităŃilor Asigurarea resurselor

care conduc la definirea:

ceea ce explică:

ceea ce, în mod normal, implică:

Ambele necesitând:

care sunt sistematizate conform unor:

prin care se conferă înŃeles formelor sub care sunt prezentate informaŃiile:

care apoi sunt utilizate pentru:

efectuate de o gamă largă de factori în diverse etape ale acestui proces:

Figura 12.1 – Locul informaŃiilor financiare în ansamblul unei organizaŃii

Page 224: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Ghidul managerului

220

Concepte şi principii de contabilitateBilanŃurile contabile se întocmesc la sfârşitul unei perioade date, de regulă un an,pentru a prezenta factorilor interesaŃi din interiorul şi din afara organizaŃiei rezultatele obŃinute în perioada respectivă şi starea financiară în care se află aceastala sfârşitul perioadei. Forma şi conŃinutul documentelor financiare sunt de regulăfixate prin diferite tipuri de reglementări (de exemplu, în Marea Britanie ele sunt stabilite prin Legea companiilor din 1985) sau prin norme elaborate de forurile contabile, de exemplu de International Accounting Standars Board (Comitetul InternaŃional de Standarde în Contabilitate). De regulă, bilanŃurile trebuie să prezinte o "imagine adevărată şi corectă" a stării organizaŃiei. Pentru întocmirea documentelor financiare există şi alte recomandări, decurgânddin principiile sau conceptele fundamentale ale contabilităŃii. În Tabelul 12.1 suntprezentate pe scurt câteva dintre conceptele sau principiile importante care se utilizează pe plan internaŃional.

Tabelul 12.1 – Conceptele/principiile fundamentale ale contabilităŃiiConceptul/principiul ExplicaŃieConceptul consecvenŃei Concept care impune ca metodele de înregistrare contabilă folosite la un momentdat să fie similare celor folosite în întreaga perioadă contabilă şi cu cele folositeîn anii precedenŃi, pentru a se putea face comparaŃii corecte între informaŃiilecontabile. Scopul este de a împiedica o organizaŃie să aplice metode diferite,pentru a-şi crea o imagine mai favorabilă.Conceptul deconservare/prudenŃă Concept care nu permite anticiparea vreunui profit sau surplus, dar care impunestabilirea unor provizioane pentru toate costurile şi pierderile anticipate. PrintradiŃie, este considerat o contramăsură la optimismul excesiv al unor manageri. Principiul de concordanŃă(sau conceptul de acumulare/anticipaŃie)

Principiu potrivit căruia veniturile şi costurile sunt înregistrate în perioadele încare au fost obŃinute sau generate, şi nu atunci când s-au primit ori s-au cheltuitpropriu-zis banii. Astfel, utilizatorii situaŃiilor financiare pot face comparaŃii logice între venituri şi cheltuieli.Conceptul continuităŃii Concept potrivit căruia documentele contabile trebuie să se bazeze pe supoziŃiacă organizaŃia îşi va continua activităŃile în viitorul previzibil. Acest lucru este important pentru modul cum se evaluează activele şi pasivele din bilanŃul contabil al organizaŃiei. Pentru o organizaŃie despre care se presupune că va continua să funcŃioneze şi în viitor, aceste valori sunt diferite de valorile de lichidare (adică valorile care s-ar obŃine în eventualitatea că organizaŃia trebuielichidată şi că toate activele ei trebuie scoase la vânzare.)Conceptul de materialitate, agregare şicompensare

Un articol este considerat material dacă se dovedeşte semnificativ pentruînŃelegerea situaŃiilor financiare – de exemplu clădirile aflate în proprietatea uneiorganizaŃii sunt considerate de regulă "materiale", dar nu şi ghivecele cu flori dinbirouri. Fiecare element "material" se prezintă individual în situaŃiile financiare.Valoarea elementelor imateriale nu trebuie prezentată separat. Valoare elementelor imateriale de acelaşi tip sau cu aceeaşi funcŃie se recomandă să fieprezentată în situaŃiile financiare sub formă agregată (adică împreună). În situaŃiile financiare, activele şi pasivele, ca şi veniturile şi cheltuielile, nu trebuie prezentate ca şi cum s-ar compensa (sau anula) unele pe altele; fiecaretrebuie prezentate separat. Acest lucru permite scoaterea în evidenŃă a elementelor importante din situaŃiile financiare.Principiul congruenŃei Potrivit acestui principiu, bilanŃul de deschidere al unui an financiar trebuie săcorespundă celui de închidere al anului financiar precedent. Acest lucru ne asigură că în bilanŃ au fost cuprinse toate tranzacŃiile efectuate.

Page 225: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

SupravieŃuirea financiară a organizaŃiilor non-profitÎn organizaŃiile non-profit, motivaŃia principală este exprimată în alŃi termeni decâtcei legaŃi de profitabilitatea financiară. Aceasta nu înseamnă nicidecum că o astfel deorganizaŃie ar accepta să realizeze pierderi, şi nici că pierderile pot fi un rezultat financiar normal sau predominant! Banii sunt la fel de importanŃi pentru bunul mersal unei organizaŃii non-profit cum sunt şi în cazul altor organizaŃii, al oamenilor individuali sau al familiilor. Banii sunt utilizaŃi pentru a achiziŃiona resurse sau "intrări" (de exemplu personal, materiale, active fixe) şi sunt forma în care se obŃinveniturile (de exemplu granturile, donaŃiile) şi finanŃările pe termen lung (de exemplu averile donate sau moştenite, împrumuturile). Pentru a supravieŃui şi acreşte, organizaŃiile non-profit trebuie să obŃină venituri sau refinanŃări care săegaleze sau chiar să depăşească nivelul cheltuielilor şi al împrumuturilor. FinanŃărilelor pe termen lung trebuie să fie suficiente pentru a le acoperi activele fixe şi pe celecurente nete.Documentele financiare ale organizaŃiilor non-profitOrganizaŃiile non-profit pregătesc documente (situaŃii) financiare în care veniturilesau influxul de resurse dintr-o anumită perioadă financiară sunt puse în paralel cucosturile – exact ca în cazul unui cont de profit şi pierderi al unei firme comerciale.În organizaŃiile non-profit, aceste documente financiare poartă însă alte denumiridecât în sectorul comercial: declaraŃia de stare financiară, situaŃia performanŃei financiare, contul de venituri şi cheltuieli, conturi de aproprieri, situaŃia operaŃionalăetc. De asemenea, o organizaŃie non-profit îşi întocmeşte şi bilanŃuri contabile, care îipermit să evalueze în ce măsură îi permit condiŃiile financiare să supravieŃuiască şi

Capitolul 12: FinanŃele

221

În cazul raportărilor externe, se definesc de obicei perioade contabile de un an, darpentru uzul său intern, organizaŃia îşi poate întocmi şi situaŃii financiare trimestriale,lunare sau chiar săptămânale.Profit sau non-profitOrganizaŃiile sunt adesea diferenŃiate din punctul de vedere al sectorului economicdin care fac parte: publice sau private. Ele mai sunt clasificate şi după motivaŃia lorprincipală: dacă au sau nu ca scop obŃinerea de profit, adică sporirea averii proprietarilor lor. Astfel, putem încadra majoritatea organizaŃiilor într-unul sau altuldintre sectoarele prezentate în Tabelul 12.2.Tabelul 12.2 – OrganizaŃii publice sau private, cu profit sau non-profit

Sectorul economicPublic Privat

Non-profit Guvernul şi agenŃiile guvernamentale, autorităŃile locale, armata, şcolile, spitalele.OrganizaŃiile neguvernamentale (de exemplu agenŃiile de ajutorare), organizaŃiile de caritate, corpurile de voluntari, cluburile şi societăŃile, organismele profesionale, federaŃiile angajaŃilor, sindicatele, grupurile de presiune, organizaŃiile religioase.

Profit Unele întreprinderi de stat, care în uneleŃări cuprind domeniul utilităŃilor publice,căile ferate, liniile aeriene, industriilenaŃionalizate.

Companiile comerciale, parteneriatele,comercianŃii individuali, cooperativele deproducători şi consumatori.

V. Active şi pasive.

Page 226: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

să crească. BilanŃurile contabile se întocmesc în diferite forme, conform reglementărilor contabile privitoare la activităŃile non-profit şi cu respectarea principiilor contabilităŃii.Pentru scopurile lor interne, organizaŃiile non-profit îşi întocmesc bugete prin careîşi planifică cheltuielile. Cheltuielile reale sunt comparate apoi cu cele planificate,pentru a se identifica diferenŃele dintre ele, şi anume abaterile, care trebuie apoi explicate şi justificate. Din cauza timpului îndelungat de care au nevoie informaŃiilefinanciare pentru a trece prin sistemul de contabilitate, valorile reale trecute înrapoartele financiare pot de multe ori să nu mai fie la zi. Din acest motiv, manageriiîşi păstrează şi ei o evidenŃă proprie a tranzacŃiilor (sau a angajamentelor) lor, pentrua putea să le ia în calcul când îşi analizează rezultatele comparativ cu ceea ceprevedea bugetul, identificând din timp eventualele abateri. Astfel de metode interne de contabilitate sunt foarte utile pentru controlul bugetar, care are importanŃă critică pentru organizaŃiile non-profit.DiferenŃele dintre organizaŃiile comerciale şi cele non-profitExistă câteva diferenŃe importante între firmele comerciale şi organizaŃiilenon-profit:• PreŃurile aplicate de organizaŃiile non-profit produselor sau serviciilor destinate beneficiarilor lor pot avea doar un caracter nominal, în sensul că nu reflectă neapărat condiŃiile pieŃei (de exemplu, mesele pentru vârstnicii dintr-ocomunitate, medicamentele compensate, învăŃământul post-liceal).• În domeniul serviciilor publice, bugetul poate avea un statut legal special, conform principiului "nicio taxă fără reprezentare". DemocraŃia mai implică şifaptul că organizaŃiile guvernamentale trebuie să răspundă în faŃa publicului.

Active şi pasiveUn activ este un bun pe care îl posedă organizaŃia şi care are o valoare de piaŃă. Unpasiv este o datorie pe care organizaŃia o are faŃă de o persoană sau o altă organizaŃie.ActiveleActivele sunt de două tipuri. Activele fixe fac parte din structura materială a organizaŃiei. Clădirea în care se află organizaŃia poate fi un activ fix, la fel şi echipamentele utilizate de aceasta pentru a-şi desfăşura activitatea. Activele fixesugerează permanenŃa. Ele constituie capacitatea operaŃională a organizaŃiei, astfelcă o creştere sau o descreştere a activelor fixe înseamnă modificarea capacităŃii deproducŃie a organizaŃiei respective. Valoarea activelor fixe are de obicei pondereacea mai mare în valoarea totală a activelor unei organizaŃii.Spre deosebire de activele fixe, activele curente sunt "active pe termen scurt". Unactiv curent este utilizat şi se consumă în cursul operaŃiunilor organizaŃiei dintr-unan. Materia primă din stocurile organizaŃiei reprezintă un activ curent. La fel şiplăŃile pe care clienŃii (debitorii) organizaŃiei trebuie să le facă (în cursul perioadeicontabile următoare de un an, de pildă) pentru mărfurile şi serviciile ce le-au fostlivrate de organizaŃie. Numerarul în posesia unei organizaŃii este şi el un activcurent. În timpul cât se desfăşoară operaŃiunile organizaŃiei, compoziŃia activelorcurente – valoare acŃiunilor, debitele de încasat şi numerarul – suferă modificări.PasiveleŞi pasivele sunt de două tipuri. Pasivele (sau datoriile) pe termen lung sunt cele caretrebuie plătite după mai mult de un an. Un împrumut bancar care trebuie returnat în

Ghidul managerului

222

V. Concepte şi principii de contabilitate.

Page 227: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Capitolul 12: FinanŃele

223

cinci ani este un exemplu de pasiv pe termen lung. Pasivele curente sunt datorii cetrebuie plătite în mai puŃin de un an. Un exemplu de astfel de pasiv sunt "overdrafturile", adică descoperirile de cont bancar. PlăŃile care trebuie făcute creditorilor sunt de regulă considerate tot pasive curenteValoarea netăValoarea netă a unei organizaŃii este dată de valoarea activelor ei minus valoarea pasivelor ei, aşa cum sunt înregistrate acestea în evidenŃele contabile. Aceste evidenŃe vor arăta valoarea contabilă netă, care însă diferă aproape sigur de valoareade piaŃă a respectivelor active şi pasive.Activele corporale şi necorporaleActivele sunt de regulă corporale, adică tangibile – de exemplu clădirile, echipamentele, stocurile etc. Activele pot să fie însă şi necorporale, adică intangibile.ReputaŃia unei organizaŃii – eventual exprimată poate printr-un brand – este unactiv necorporal. Pentru că este greu să se atribuie o valoare monetară unui activ deacest fel, de regulă ele nu se introduc în bilanŃurile contabile.BilanŃul contabilBilanŃul contabil al unei organizaŃii este documentul financiar care arată valoareacontabilă a activelor şi pasivelor ei la un moment de timp dat (de regulă la o anumită dată). BilanŃul ne oferă o imagine instantanee asupra finanŃelor organizaŃiei.SituaŃia activelor şi pasivelorTabelul 12.3 prezintă un exemplu de bilanŃ contabil pentru o mică organizaŃie.

V. Brandingul.

Tabelul 12.3 – BilanŃ contabil – varianta AMii lire sterline Mii lire sterline

Active fixeClădiri 100

Active curenteStocuri 10Debitori 10Numerar 5 –

Total active curente 25Pasive curente

Creditori (15)Active curente nete 10

Page 228: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Există şi alte versiuni de format. Pentru acest format, putem face câteva observaŃiigenerale:• Activele fixe se află în capul coloanei.• Activele curente nete reprezintă valoarea activelor curente minus sumelereprezentate de pasivele curente, de regulă sumele datorate creditorilor. Activele curente nete mai poartă şi denumirea de capital circulant.• Activele nete totale se calculează prin însumarea valorii activelor fixe cu valoarea activelor curente nete.

Apare aici întrebarea: cum au fost finanŃate aceste active nete totale? Există douătipuri de surse de finanŃare: cele externe şi cele interne. În acest exemplu ilustrativ,"împrumuturile pe termen lung" sunt bani proveniŃi dintr-o sursă externă, adică dela o bancă sau o altă instituŃie financiară. Cealaltă sursă o constituie proprietarii.Aceştia i-au asigurat organizaŃiei (i) capitalul iniŃial şi (ii) profiturile pe care i le-aulăsat organizaŃiei, pentru a-i finanŃa ceea ce se numeşte "creştere organică" şi a-ispori avuŃia.O altă variantă de bilanŃEste posibil să întâlniŃi şi bilanŃuri contabile alcătuite pe două coloane, precum celdin Tabelul 12.4. Acest bilanŃ prezintă aceleaşi informaŃii ca şi varianta A, dar sub oformă diferită.

Ghidul managerului

224

Tabelul 12.3 – ContinuareMii lire sterline Mii lire sterline

Total active nete 110Surse de finanŃare 100

Împrumuturi pe termen lung 30Capitalul proprietarilor (v. maijos) 80

110Notă: Capitalul proprietarilorcuprindeCapital iniŃial în acŃiuni 40Profit acumulat în anii anteriori 35Profitul anului curent 5

80

Page 229: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Încasările organizaŃieiSituaŃia profitului ia în considerare încasările organizaŃiei. Venitul indică valoareatotală (în bani) a contractelor de vânzare încheiate cu clienŃii ei. Aşadar, acel venit de200.000 lire sterline din cazul de mai sus va include valoarea vânzărilor sau a contractelor pentru care clienŃii au plătit deja, precum şi vânzările făcute pe credit,pentru care încă nu s-au încasat banii de la clienŃi. În mod similar, costurile (directeşi indirecte) sunt toate costurile suportate, deşi unele au fost deja plătite efectiv cătrefurnizori, iar altele încă nu. Se aplică aici principiul acumulării.Profitul operaŃional şi profitul netProfitul operaŃional (sau "din exploatare") este egal cu diferenŃa dintre venitul dinvânzări şi costurile directe ale produselor vândute. După ce se deduc şi costurile indirecte din profitul operaŃional, ceea ce rezultă este profitul net.

Capitolul 12: FinanŃele

225

Tabelul 12.4 – BilanŃ contabil – varianta BPasive Mii lire sterline Active Mii lire sterlineÎmprumuturile petermen lung 30 Active fixe 100

Pasivul curent 15 Active curente 25Pasive totale 45Capitalul proprietarilor 80

Total 125 125

SituaŃia profituluiSituaŃia profitului (numită de regulă cont de profit şi pierderi în organizaŃiile comerciale şi cont de venituri şi cheltuieli în organizaŃiile non-profit) prezintă venitulrealizat de organizaŃie din activitatea ei de-a lungul unei perioade de timp date, împreună cu cheltuielile generate de acea activitate.În Figura 12.5 este prezentată o situaŃie de profit simplă.

Tabelul 12.5 – SituaŃia profituluiMii lire sterline

Venituri din vânzări 200 (pe numerar şi pe credit)

Costuri directe 100

Profitul operaŃional 100

Costuri indirecte 40

Profitul net 60

V. şi Conceptele/principiile contabilităŃii.

Page 230: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Natura profituluiÎn cazul unei organizaŃii non-profit, termenul "profit" descrie creşterea avuŃiei acesteia, realizată prin activităŃile ei. Un manager ar putea să spună: "Rezultatul activităŃii noastre economice din acest an este o creştere a avuŃiei organizaŃiei cu60.000 lire sterline." Atunci când se estimează creşterea avuŃiei organizaŃiei – profitul – se porneşte de la premisa că toŃi clienŃii care încă nu au plătit contravaloarea produselor sau serviciilor contractate o vor face până la urmă. Dacăînsă un client care datorează, să spunem, 5.000 lire sterline nu poate plăti aceastăsumă, atunci organizaŃia trebuie să-şi revizuiască situaŃia profitului şi să includă înea "datorii neonorate – 5.000 lire sterline" la categoria costuri. În urma acestui fapt,profitul ei net va scădea la 55.000 lire sterline.SituaŃia numeraruluiSituaŃia numerarului arată câŃi bani a primit organizaŃi şi câŃi bani a plătit. Prin urmare, indică suma de bani rămasă în organizaŃie. Dacă este utilizat în acest mod,termenul numerar include nu numai banii gheaŃă (sub formă de bancnote şi monede), ci şi situaŃia pozitivă sau negativă a contului bancar al organizaŃiei.Fluxul de numerarÎn cursul unei zile, al unei săptămâni sau al altei perioade de tranzacŃionare, organizaŃia încasează numerar şi face plăŃi. PlăŃile pot fi efectuate în numerar (bancnote şi monede), prin cecuri sau prin plăŃi automate, cum ar fi debitul directsau ordinul de plată. Scopul situaŃiei de numerar este de a consemna toate acestefluxuri înspre şi dinspre organizaŃie. Uneori, fluxul de numerar spre organizaŃie senumeşte intrare de numerar, iar cel în sens opus, ieşire de numerar.Soldul Uneori, ieşirile de numerar pe o anumită perioadă vor fi mai mari decât intrările.Din această cauză, soldul de numerar al organizaŃiei scade, ajungându-se la odescoperire a contului bancar ("overdraft")). În alte situaŃii, intrările de numerar suntmai mari decât ieşirile, ceea ce duce la creşterea soldului de numerar.Gestionarea fluxurilor de numerarGestionarea fluxurilor de numerar ale unei organizaŃii trebuie să fie un proces activ.Managerul responsabil cu această activitate trebuie să ştie întotdeauna cât numerarposedă organizaŃia, ce încasări (intrări) sunt aşteptate să sosească şi ce plăŃi (ieşiri)sunt iminente. Astfel, managerul poate să se asigure că organizaŃia are în permanenŃă la dispoziŃie o rezervă suficientă de numerar. Managerul care monitorizează îndeaproape situaŃia numerarului trebuie să fie capabil să anticipezesurplusurile probabile de numerar (sau la fel de probabila insuficienŃă de fonduri)şi, ca atare, să reacŃioneze în consecinŃă. Eventualele surplusuri ar putea fi constituite ca depozite generatoare de dobândă la o instituŃie financiară. Dimpotrivă, când managerul anticipează că va apărea un deficit de numerar, elpoate fie să-şi asigure din timp un împrumut pe termen scurt, fie să reprogramezeplăŃile, în aşa fel încât să reducă sau să elimine complet deficitul. Managementul n umerarului necesită o prognozare continuă a intrărilor şi a ieşirilor probabile, înaşa fel încât să se poată satisface în orice situaŃie nevoile de numerar ale organizaŃiei.BugetulBugetul este, în esenŃă, o previziune (care se face publică) asupra modului optim încare vor fi utilizate resursele organizaŃiei, astfel încât aceasta să-şi atingă obiectivele.

Ghidul managerului

226

Page 231: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Capitolul 12: FinanŃele

227

Bugetul arată cum vor fi alocate resursele pe activităŃile sau proiectele care trebuieexecutate. La intervale regulate (numite "perioade de control") sau când se produceun eveniment neprevăzut, aceste previziuni sunt reanalizate şi utilizate în cadrul organizaŃiei pentru evaluarea performanŃelor prin raportare la bugetul iniŃial.Avantajele bugetelorUn buget este o situaŃie cantitativă, alcătuită pentru o perioadă de timp definită şicare poate include veniturile, cheltuielile, activele, pasivele şi fluxurile de numerarplanificate. Bugetul are următoarele funcŃii:• asigură cadrul cantitativ necesar pentru planificare;• ajută la coordonarea activităŃilor – alcătuirea bugetului este un proces iterativ şiinteractiv, la care participă mai multe persoane sau departamente, care îşiasumă în comun răspunderea pentru crearea acestuia şi controlul activităŃii pebaza lui;• oferă o bază pentru monitorizarea progresului activităŃii şi pentru control,făcând posibilă luarea de măsuri corective;• îi ajută pe manageri să justifice modul în care au utilizat resursele şi, de asemenea, să-şi asume partea lor de responsabilitate financiară;• creează o presiune constantă în direcŃia îmbunătăŃirii performanŃelor, uneoriprin inovaŃie;• facilitează controlul – rezultatele obŃinute pot fi comparate cu Ńintele prevăzutede buget.

În Figura 12.2 sunt prezentate fazele controlului managerial. Figura ilustrează procesul ciclic care cuprinde conceperea şi evaluarea proiectelor (programarea), întocmirea bugetelor, implementarea planurilor (desfăşurarea operaŃiunilor şi măsurătorile), producerea şi interpretarea rapoartelor şi compararea veniturilor şicheltuielilor reale cu cele bugetate (raportarea şi analiza). RemarcaŃi că informaŃiileexterne sunt colectate şi utilizate în fiecare etapă a ciclului – de exemplu, un furnizorpoate să-şi crească preŃurile, un concurent poate să şi le reducă pe ale lui etc.

Elaborarea bugetului

Desfăşurare operaŃiunişimăsurare

Raportare şi analiză

Progra

mareInformaŃii externe

Strategii

Considerarea unor strategii noi

InformaŃii externe

InformaŃii externe

InformaŃii externe

Realizare

Revizuireabugetului

Figura

12.2

– Fazel

e cont

rolului

manag

erial

(Sursa

: Anth

ony an

d Herz

linger,

1980)

Page 232: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

ReŃineŃi că bugetul este o modalitate prin care se poate controla activitatea dintr-oorganizaŃie. Cu ajutorul bugetului, managerii stabilesc ceea ce intenŃionează să facă.Dar în buget se înregistrează şi ceea ce se întâmplă sau s-a întâmplat deja în realitate.Bugetul permite efectuarea unor comparaŃii între ceea ce s-a planificat şi rezultateleobŃinute. Aceste comparaŃii pot evidenŃia abateri, care se analizează pentru a li seafla cauzele. Apoi, concluziile trase vor fi luate în considerare la pregătirea sau revizuirea planului pentru perioada următoare.Capitalul circulantTermenul "capital circulant" descrie modul în care sunt finanŃate activităŃile de zi cuzi dintr-o organizaŃie. Acest tip de capital cuprinde activele curente (acŃiunile + debitorii + numerarul din casă şi de la bancă) minus pasivele curente (creditorii +obligaŃiile de plată acumulate + eventuala descoperire de cont).Capitalul circulant al unei organizaŃii variază în mod continuu. De exemplu, un angrosist de legume cumpără marfă pe credit de la fermieri. Deşi angrosistul posedăacum un stoc, el este în acelaşi timp şi dator furnizorilor – care sunt creditorii lui. El

Ghidul managerului

228

Tipuri de bugeteExistă mai multe tipuri de bugete, care se folosesc în funcŃie de natura activităŃii organizaŃiei. De pildă, o companie producătoare utilizează bugete flexibile, care îipermit să-şi compare costurile reale cu cele bugetate pentru fiecare nivel al activităŃii. Tipurile de bugete sunt prezentate în Tabelul 12.6.

Tabelul 12.6 – Tipuri de bugeteTipul Metoda Avantaje DezavantajeBugetul incremental Bugetul e alcătuit pe bazarezultatelor sau bugetelordin anul precedent.

Simplu şi util în condiŃii destaŃionaritate a activităŃii. Profilul cheltuielilor poatesuferi un efect al "crosei dehochei": creşteri sauscăderi bruşte ale cheltuielilor la finele anului. Ideile noi potajunge să fie respinse.Bugetul cu bazazero La începutul fiecărei perioade pentru care se alcătuieşte bugetul, se stabilesc şi se justifică Ńintele, intrările, ieşirile şiactivităŃile pornind de lazero.

Combate inerŃia şi efectul"crosei de hochei". Întocmirea consumă multtimp.

Bugetul continuu(rulant) Bugetele sunt actualizate lasfârşitul unor sub-perioadeprestabilite (de exemplu deo lună sau un trimestru).

Bugetul este întotdeauna lazi. Costurile şi veniturile viitoare pot fi previzionatemult mai corect.

Poate crea sentimentul căŃintele sunt tot timpulmodificate.

Bugetul fix Bugetul este alcătuit avândîn vedere un anumit nivelal activităŃii.Simplu şi util atunci cândse cunoaşte precis nivelulactivităŃii.

Devine dificilă monitorizarea rezultatelorîn comparaŃie cu prevederile bugetului, fiindcă nu rezultă explicitefectul schimbării niveluluide activitate.

V. Tipurile de costuri.

Page 233: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Managementul ciclului capitalului circulantCiclul capitalului circulant şi gestionarea lui sunt esenŃiale pentru succesul unei organizaŃii. De exemplu, organizaŃia trebuie să se asigure că dispune de suficientnumerar (sau de facilităŃi de depăşire a contului) ca să-şi poată plăti creditorii atuncicând este nevoie. Dacă nu este în stare să facă acest lucru, rezervele ei se pot epuiza,iar ea va ajunge incapabilă să-şi continue activitatea. OrganizaŃia nu trebuie să aibăprea mult numerar blocat în stocuri şi trebuie să încaseze regulat plăŃi din parteaclienŃilor ei. Este deci important să-şi gestioneze cum trebuie cantitatea de stocuri pecare le păstrează. Ea îşi păstrează suficientă marfă disponibilă, cât să poată satisfacecererile clienŃilor, dar trebuie să ştie că există şi o serie de costuri asociate cudeŃinerea de stocuri. Mărfurile trebuie depozitate, iar în cursul depozitării este posibil să se şi degradeze sau să se uzeze moral. Cu toate acestea, în unele situaŃiimerită să cumpere anumite produse în cantităŃi mari, pentru a putea profita de rabaturile pentru mărfurile vândute în vrac. Multe organizaŃii au un departament dedicat gestionării debitorilor, numit de multeori compartimentul pentru controlul creditelor sau registrul de vânzări. Acest compartiment are responsabilitatea de a se asigura că se fac vânzări pe credit doarcătre clienŃii în care se poate avea încredere că vor plăti şi că toŃi clienŃii îşi onoreazăfacturile la termenele convenite. În sfârşit, managementul creditelor este un fel deechilibristică: organizaŃia trebuie să-şi conserve numerarul, să efectueze plăŃile câtmai târziu posibil, dar să o facă fără ca acest lucru să-i afecteze negativ relaŃia cu unfurnizor sau altul. Uneori furnizorii oferă rabaturi cu care încurajează plăŃileprompte.AmortizareaOrice organizaŃie, fie ea comercială sau non-profit, îşi înregistrează costurile achiziŃiilor făcute pentru desfăşurarea activităŃilor ei într-un cont de profit şipierderi (sau de venituri şi cheltuieli). Dacă articolele achiziŃionate se consumă în

Capitolul 12: FinanŃele

229

trebuie să vândă mai departe legumele către detailişti cât timp acestea sunt încăproaspete. De regulă, şi detailiştii cumpără legumele tot pe credit. După fiecare vânzare, cantitatea de marfă din stoc scade, iar sumele datorate angrosistului decătre clienŃii lui – debitorii – vor creşte. BalanŃa contului angrosistului din bancă se vaschimba de fiecare dată când îşi plăteşte furnizorii sau când încasează bani de launul din clienŃii lui. Ciclul capitalului circulant poate fi reprezentat grafic ca în diagrama din Figura 12.3.

Creditori

Stocuri

Debitori

Numerar (Bani)

Figura 12.3 – Fluxul de numerar – impactul debitorilor, al creditorilor şi al stocurilor

Page 234: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

mai puŃin de un an de la data cumpărării lor, costul lor este trecut integral în contulde profit şi pierderi sau în alt document echivalent întocmit pentru anul respectiv.Dacă este însă vorba de un obiect care urmează să fie utilizat mai mult de 1 an, costul total al achiziŃionării lui trebuie dedus treptat de-a lungul perioadei de utilizare estimate. Acest proces de scoatere treptată din evidenŃă a unui activ cu durata de exploatare mare, prin deducerea unor cote de cost anuale, se numeşteamortizare.Un exemplu de amortizareSă presupunem că o firmă îşi construieşte o anexă la clădirea pe care o ocupă, ceeace presupune un cost de 20.000 lire sterline. Se consideră că anexa va avea o duratăde exploatare de zece ani. IniŃial, valoarea clădirii firmei va creşte deci în evidenŃacontabilă cu 20.000 lire. Ulterior, valoarea anexei va fi scăzută treptat în contul deprofit şi pierderi (sau de venituri şi cheltuieli), pe toată durata de 10 ani a exploatăriiei. Prin urmare, de-a lungul acestor 10 ani, valoarea respectivă din bilanŃul contabilse va reduce.Metode de amortizareExistă două metode de amortizare a activelor fixe, care sunt larg răspândite. Primase numeşte amortizare liniară şi prevede deducerea unor cote anuale egale din costulactivului. În exemplul de mai sus, dacă s-ar aplica această metodă, cota anuală ar fide 2.000 lire sterline în fiecare din cei zece ani. Aceste cote sunt trecute la capitolul"amortizare".A doua metodă se numeşte amortizarea degresivă şi constă în deducerea unei cote anuale procentuale. Să presupunem că această cotă a fost stabilită la nivelul de 20%.În cazul exemplului de mai sus, suma amortizată în primul an ar fi de 4.000 lire (20%din 20.000 lire). În al doilea an, suma ar fi 3.200 lire (adică 20% din 16.000 lire), iar inal treilea an – 2.560 lire (adică 20% din 12.800 lire). Astfel, în primii ani ai exploatăriiacelui activ, rata amortizării este mai mare, şi deci amortizarea se face mai rapiddecât în ultimii ani. În momentul în care suma rămasă încă neamortizată devine suficient de mică, ea se poate trece în cont într-o cotă totală finală.RemarcaŃi următoarele lucruri:• Cu cât rata de amortizare a unui activ este mai mare, cu atât va fi mai mic profitul sau surplusul din acel an.• Ieşirea de numerar asociată achiziŃiei activului în cauză apare în situaŃia decash-flow la data la care s-a efectuat plata.• Cotele de amortizare înregistrate în anii următori nu sunt înregistrate ca ieşiride numerar.

Tipuri de costuriUnele costuri variază în funcŃie de nivelul de activitate, în timp ce altele rămân constante. Unele costuri pot fi atribuite unor activităŃi anume, iar altele, nu. Vomdiscuta despre fiecare dintre aceste tipuri de costuri.Costurile fixeUnele costuri nu sunt influenŃate de fluctuaŃiile înregistrate de nivelul activităŃiiunei organizaŃii. Acestea sunt costurile fixe. De exemplu, chiria pe care o plăteşte ofirmă de avocatură pentru birourile sale nu se modifică în funcŃie de numărul declienŃi şi de contracte pe care le are. Prin urmare, chiria plătită este independentă denivelul de activitate al firmei.

Ghidul managerului

230

Page 235: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Costurile variabileUnele costuri cresc sau descresc dacă nivelul activităŃii creşte sau se reduce. În firmade avocatură, de pildă, este de aşteptat ca factura la telefoane să fie mai mare atuncicând sunt mai multe cazuri de rezolvat şi mai mică atunci când activitatea scade. Lafel şi costul consumabilelor şi rechizitelor. În cursul activităŃii curente, costurile variabile sunt de regulă mai uşor de controlat de către manageri decât cele fixe.Costurile directeUnele costuri pot fi asociate (sau atribuite) unor activităŃi anume. Acestea suntcosturile directe. În firma de avocatură, de exemplu, se poate spune că angajatul X alucrat atâtea ore sau zile în contul clientului Y, astfel încât costul respectiv poate fiatribuit direct dosarului respectiv.Costurile indirecteNu toate costurile pot fi atribuite diferitelor activităŃi. Să presupunem că firma deavocatură îşi promovează serviciile în presa locală. Costurile de reclamă nu pot filegate de un dosar sau altul, ca în cazul costurilor de personal. Aceste costuri senumesc costuri indirecte sau de regie. Desigur, aceste costuri trebuie să fie şi ele recuperate – adică acoperite de venituri. În acest scop, anumite cote din costurile indirecte sunt adăugate le costurile diferitelor activităŃi. Un manager trebuie să ştieneapărat după ce regulă şi la ce nivel se calculează acea cotă din costurile indirecte,ca să înŃeleagă cât mai bine cum se reflectă aceasta în contul activităŃilor desfăşuratede el.Alocarea costurilor indirecte (de regie)Costurile indirecte (numite şi costuri de regie) sunt deci acele costuri care nu pot fiatribuite direct unei activităŃi. Să presupunem că managerul departamentului de for-mare profesională dintr-o organizaŃie vrea să afle cât costă fiecare sesiune de instruire organizată de departament. Managerului îi este cât se poate de uşor să calculeze cât costă serviciile trainerului şi cât costă materialele distribuite participanŃilor, fiindcă aceste costuri pot fi legate direct de fiecare sesiune de instruire. Există însă şi alte costuri, care nu pot fi repartizate la fel de uşor, cum ar ficostul orelor de muncă ale managerului şi colectivului din departamentul de training, care asigură buna desfăşurare a tuturor sesiunilor, nu doar a unora dintreele.În principiu, aceste costuri "de regie" ar trebui împărŃite sau alocate într-un mod pecare toŃi cei implicaŃi să-l accepte ca rezonabil. Departamentul de formare profesională ar putea adopta metoda împărŃirii tuturor costurilor indirecte estimatela numărul de sesiuni de instruire, calculând astfel o cotă egală pe care să o adaugela costurile directe ale fiecărei sesiuni. Prin această metodă, toate sesiunile suntîncărcate cu aceeaşi cotă din costurile indirecte. Dar managerul ar putea face şi altfel:experienŃa sa l-ar putea îndemna să calculeze cotele din costurile indirecte în funcŃiede numărul de cursanŃi de la fiecare sesiune şi în funcŃie de numărul de sesiuni. Indiferent ce metodă ar folosi pentru calcularea cotelor din costurile indirecte, acestea trebuie repartizate pe diferitele activităŃi, astfel încât fiecare dintre ele săapară ca o unitate distinctă, cu veniturile şi cu costurile ei proprii.Impactul costurilor indirecteModul de repartizare a costurilor indirecte poate avea un efect decisiv asupra rezultatelor financiare ale unei activităŃi. În Tabelul 12.7 este prezentat un exemplusimplu.

Capitolul 12: FinanŃele

231

Page 236: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

În exemplul de mai sus, costurile indirecte de 5.000 lire sterline trebuie să fie repartizate între cele două activităŃi, A şi B. RemarcaŃi că, după scăderea doar a costurilor directe, activitatea B realizează un surplus mai mare decât activitatea A.Repartizarea costurilor indirecte pe cele două activităŃi s-a făcut în două variante, aşi b. În varianta a, activitatea A are de acoperit 1000 de lire din costurile indirecte, iaractivitatea B, 4000 de lire. În aceste condiŃii, se vede că activitatea A obŃine un surplus total mai mare decât activitatea B. În varianta b, activitatea B are de acoperit1000 lire din costurile directe, iar activitatea A, 4000 de lire şi se vede că în aceastăvariantă, activitatea B generează un surplus mai mare.Un manager care răspunde de aspectele financiare ale unei activităŃi (deci de un centru de cost) trebuie neapărat să ştie cum sunt alocate costurile indirecte şi ce cotădin acestea trebuie să acopere activitatea sa. De asemenea, el trebuie să fie capabil săia în discuŃie corectitudinea metodei de alocare folosite în cazul lui.Determinarea pragului de rentabilitate prin calculUn manager care se pregăteşte să vândă un produs sau serviciu trebuie să ştie la cenivel al vânzărilor (sau la ce nivel de activitate) va obŃine venituri care să acoperecosturile totale generate de operaŃiunea sa – altfel spus, care este pragul de rentabilitate al acelei operaŃiuni. Înainte de a ajunge la acel nivel, activitatea sa vagenera pierdere; peste acel nivel, activitatea va genera profit.Un exemplu de prag de rentabilitateSă presupunem că un tâmplar închiriază un stand la o expoziŃie locală de arte şimeserii, sperând să obŃină comenzi pentru trenuleŃele lui de jucărie. ClienŃii pot să-şialeagă culorile şi elementele decorative pe care să le aibă trenuleŃele, astfel încâtacesta este într-o oarecare măsură personalizat. PreŃul unui trenuleŃ este de 40 liresterline. Tâmplarul calculează costurile variabile ale realizării unui trenuleŃ (adicăpentru materiale şi manoperă), care se ridică la 20 lire. Costurile fixe ale activităŃiitâmplarului sunt de 600 lire.

Ghidul managerului

232

Tabelul 12.7 – Efectele modului de repartizare a costurilor indirecteActivitatea A Activitatea B

(Mii lire sterline) (Mii lire sterline)Venituri 10 10Costuri directe 5 3Surplus faŃă de costurile directe (venituri –costurile directe) 5 7

Costuri indirecte (varianta a) 1 4Surplus total (după scăderea costurilor indirecte, varianta a) 4 3

Costuri indirecte (varianta b) 4 1Surplus total (după scăderea costurilor indirecte, varianta b) 1 6

Page 237: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Tabelul 12.8 ne arată ce se întâmplă pe măsură ce creşte nivelul de activitate al tâmplarului (adică vânzările). Cu fiecare trenuleŃ produs şi vândut în plus, costurilevariabile cresc cu 20 lire sterline, dar venitul din vânzări este sporit cu 40 lire.Aşadar, fiecare vânzare micşorează decalajul dintre costurile totale şi veniturile totale din vânzări cu câte 20 lire. În momentul în care tâmplarul va ajunge la 30 detrenuleŃe confecŃionate şi vândute, decalajul respectiv va fi eliminat.Fiecare trenuleŃ vândut va acoperi costurile variabile generate de producerea lui şicâte 20 de lire sterline în plus. Altfel spus, fiecare trenuleŃ va contribui cu câte 20 lirela acoperirea costurilor fixe. În momentul în care vor fi vândute 30 de trenuleŃe, contribuŃia adusă de ele – adică 600 lire sterline – va fi egală cu costurile fixe.Aşadar, pragul de rentabilitate al acestei activităŃi este de 30 de trenuleŃe.

Când se cunoaşte valoarea costurilor fixe ale unei activităŃi şi contribuŃia pecare o are vânzarea unui produs la acoperirea acestor costuri fixe, se poate calcula pragul de rentabilitate după cum urmează:Pragul de rentabilitate = Costurile fixe ÷ ContribuŃia per unitatea de produsvândutăSau pentru exemplul de mai sus:Pragul de rentabilitate = 600 ÷ 20 = 30

Determinarea pragului de rentabilitate cu ajutor graficuluiPragul de rentabilitate al unei activităŃi poate fi găsit şi cu ajutorul unui grafic, aşacum se poate vedea din Figura 12.4. Datele utilizate sunt cele din exemplul anterior.Analizând acest grafic, remarcaŃi următoarele lucruri:• Costurile fixe sunt reprezentate printr-o dreaptă orizontală, ceea ce semnificăfaptul că valoarea lor (de 600 lire sterline) nu variază în funcŃie de creşterile saudescreşterile producŃiei.• Dreapta prin care se reprezintă costului total este paralelă cu dreapta carereprezintă costurile variabile, adică distanŃa dintre ele rămâne constantă şiegală cu 600 lire sterline (valoarea costurilor fixe).• Dreapta venitului total creşte mai repede decât dreapta costurilor variabile,adică are o pantă mai mare decât aceasta din urmă. Prin urmare, dreapta venitului total creşte mai repede şi decât dreapta costului total. Pe măsură ce

Capitolul 12: FinanŃele

233

Pragul de rentabilitate al activităŃii – adică numărul trenuleŃelor care trebuie vândute pentru ca veniturile să acopere costurile totale – poate fi calculat în maimulte feluri.Tabelul 12.8 – Costuri şi venituri

Volumvânzări Costuri fixe Costuri variabile Total costuri Încasări dinvânzări Pierderi

Nr. buc. Mii lire sterline0 600 0 600 0 (600)10 600 200 800 400 (400)20 600 400 1.000 800 (200)30 600 600 1.200 1.200 (0)

V. şi Determinareapragului de rentabilitate princalcul.

Page 238: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Marja de siguranŃăMarja de siguranŃă este definită ca diferenŃa dintre capacitatea totală a unei organizaŃii şi volumul de producŃie la care se atinge pragul de rentabilitate. Să presupunem că tâmplarul are capacitatea de a produce 40 de trenuleŃe pe săptămână. În acest caz, marja lui de siguranŃă ar fi de 10 trenuleŃe, aducă un sfertdin capacitatea lui totală. Tâmplarul poate să producă 10 trenuleŃe în plus faŃă depragul lui de rentabilitate, aşadar are capacitatea să obŃină un profit de 200 lire sterline pe săptămână. (AmintiŃi-vă că un trenuleŃ care se vinde aduce 20 lire sterlineîn plus faŃă de costurile directe generate de producŃia lui.) În cazul în care capacitateatotală a tâmplarului ar fi fost de 35 de trenuleŃe pe săptămână, atunci profitul maximpe care l-ar fi putut realiza s-ar fi redus la 100 lire sterline; o capacitate de 50 detrenuleŃe pe săptămână ar conduce la un profit de 400 lire sterline. În schimb, o capacitate totală de numai 30 de unităŃi nu i-ar aduce tâmplarului niciun profit, dincauza relaŃiei dintre preŃul cerut pe piaŃă şi structura costurilor lui.Marja de siguranŃă atrage deci atenŃia asupra următoarelor aspecte:• aspectele interne ale stabilirii preŃurilor, ale calculării costurilor şi ale capacităŃii de producŃie• aspectele externe ale marketingului.

Analiza marginalăTermenul "marginal", folosit în special în analiza economică, ne atrage atenŃiaasupra schimbărilor mici – de exemplu de o singură unitate – suferite de o variabilăa unui proces sau a unei activităŃi. Dacă vrem să aflăm unde anume se atinge nivelul

Ghidul managerului

234

• creşte producŃia, distanŃa dintre dreapta costului total şi cea a venitului total sereduce. Această distanŃa dispare (adică dreptele se intersectează) în momentulcând producŃia ajunge la 30 de unităŃi. La acest nivel de producŃie, costul totalşi venitul total au ambele valoarea 1.200 lire sterline.• Până la nivelul producŃiei de 30 de unităŃi, activitatea se desfăşoară în pierdere.După depăşirea nivelului de 30 de unităŃi, activitatea începe să genereze unsurplus.

0 30Pragul de rentabilitate

ProducŃia

600 £

1.200 £

Venitul totalCostul total

Costurile variabile

Costurile fixeVenitur

i şi co

sturi

Figura 12.4 – Analiza pragului de rentabilitate

Page 239: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

de echilibru al activităŃii şi să identificăm micile ajustări pe care ar trebui să le facempentru a ajunge la acel nivel, putem recurge la "analiza marginală". Costurile şi veniturile marginaleDouă concepte relevante în acest context sunt "costul marginal" şi "venitul marginal". Costul marginal al unui produs sau serviciu este costul suplimentar generat prin realizarea unei unităŃi în plus. Costul marginal este mărimea cu carecreşte, de exemplu, costul de producŃie al tricourilor când se confecŃionează un tricou în plus – altfel spus, este suma dintre costul manoperei, costul materialelor şialte costuri generate de acel surplus de activitate. Venitul marginal al unei vânzări este venitul suplimentar rezultat din vânzarea unuisingur articol în plus – adică mărimea cu care creşte venitul din vânzări prin vânzarea unui singur articol.Începem astfel să întrezărim semnificaŃia acestor două concepte. Dacă în acest exemplu simplu pornim de la premisa că producătorul de tricouri este interesat săobŃină profit, atunci avem dreptul să presupunem că acesta va continua să vândă tricouri atât timp cât costul marginal al fiecărui tricou nou-produs este mai micdecât venitul marginal realizat prin vânzarea acestuia.Nivelul de echilibru al producŃieiConceptul marginalităŃii îl ajută pe manager să înŃeleagă mai bine ideea nivelului deechilibru al producŃiei – a nivelului la care costurile marginale sunt egale cu veniturile marginale. În general, acest concept îi atrage atenŃia asupra limitei până lacare un proces sau o activitate este rentabilă şi îl ajută să afle unde anume se situeazăaceastă limită, obligându-l să analizeze ultimul eveniment, ultima unitate produsă,ultima sumă de bani încasată în schimbul produsului sau serviciului etc. În acest fel,managerul se poate gândi la ajustările pe care trebuie să le facă în sus sau în jos pentru a-şi putea menŃine activitatea în cadrul acestei limite, astfel încât sămaximizeze şansele organizaŃiei de a-şi îndeplini obiectivele.Analiza indicatorilorDin interpretarea documentelor contabile ale unei organizaŃii, putem aprecia situaŃiafinanciară a acesteia şi performanŃele pe care le realizează. Există însă şi alte informaŃii, mai detaliate, care pot fi desprinse dintr-o analiză ceva mai profundă adatelor conŃinute de documentele respective. Aceste date ne permit să calculămcâŃiva indicatori (sau coeficienŃi) financiari, cum ar fi rata rentabilităŃii capitalul angajat (numit ROCE, de la return on capital employed), rata rentabilităŃii investiŃiei(numită ROI, de la return on investment), rata sau randamentul utilizării activelor(adică AUR, de la asset utilisation ratio), rata rentabilităŃii vânzărilor (ROS, de lareturn on sales), rata de rulare (sau rulaj) a stocurilor, rata de rulare a debitelor şi ratade rulare a creditelor. Aceste calcule aruncă o lumină mai clară asupra lichidităŃii,structurii financiare şi performanŃelor organizaŃiei.InformaŃiile de acest tip sunt utile nu doar managerilor din organizaŃie, care le potfolosi ca să evalueze performanŃele financiare ale activităŃilor de care răspund şi săle compare cu ale firmelor concurente. Ele sunt utile şi altor factori, din exterior, caredoresc, de pildă, să evalueze solvabilitatea organizaŃiei înainte de acordarea unuiîmprumut, a unui credit sau a unei extinderi de credit, ori înainte de a face o investiŃie. O astfel de analiză îi este utilă şi managerului unei organizaŃii-furnizoare,care doreşte să se asigure că organizaŃia-client are capacitatea de a plăti, de asupravieŃui şi de a creşte. SituaŃiile financiare conŃin informaŃiile necesare efectuării unor asemenea calcule, întrucât organizaŃia este obligată prin lege să dezvăluie anumite date contabile.

Capitolul 12: FinanŃele

235

Page 240: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Totuşi, managerii din interiorul unei organizaŃii au acces de regulă şi la alte informaŃii, care sunt mult mai relevante şi mai detaliate decât cele făcute publice îndocumentele financiare.Iată câteva aspecte importante cu privire la indicatorii financiari:• indicatorii financiari sunt deosebit de utili pentru evaluarea performanŃelor,permiŃându-i managerului să identifice şi să localizeze cu precizie aspectelepozitive şi negative;• indicatorii financiari nu se studiază niciodată separat unii de alŃii, ci suntfolosiŃi împreună, pentru a se contura un profil mai amplu şi mai realist al organizaŃiei;• pentru a înŃelege corect semnificaŃiile indicatorilor financiari, managerul trebuie să fie la curent cu valorile lor tipice pentru sectorul de activitate în carese află organizaŃia şi, de asemenea, să cunoască bine specificul operaŃiuniloracesteia;• pentru a evalua corect performanŃele de ansamblu ale unei organizaŃii, este esenŃial să fie studiaŃi şi alŃi indicatori de performanŃă, pe lângă cei financiari.

Rata rentabilităŃii capitalului angajatRata rentabilităŃii capitalului angajat al unei organizaŃii (ROCE) ne dă măsura generală a succesului pe piaŃă al acesteia. Valoarea ei depinde de profitul operaŃional (sau "din exploatare") obŃinut de organizaŃie în activitatea sa comercialăşi de valoarea capitalului angajat al acesteia. Formula pe baza căreia se calculeazăeste următoarea:

Rata rentabilităŃii se exprimă de regulă în procente. Să presupunem că o organizaŃiea realizat un profit operaŃional de 10.000 lire sterline şi că, pentru a-l obŃine, a angajat un capital de 50.000 lire. Rezultă că organizaŃia respectivă a avut o rentabilitate a capitalului angajat de 10.000 ÷ 50.000, adică 20%. Aşadar, managerulcare face acest calcul va spune: "OrganizaŃia a obŃinut un randament de 20% al capitalului angajat în activitate".Utilizarea ratei rentabilităŃii capitalului angajatROCE poate fi folosită pentru compararea rentabilităŃii capitalul angajat din maimulte perioade de timp. Dacă se pot determina valorile rentabilităŃii pentru maimulte perioade, încep să iasă în evidenŃă anumite trăsături generale, sau tendinŃe.ROCE mai poate fi utilizată şi pentru a compara rentabilitatea unei organizaŃii cu aconcurenŃilor ei.În efectuarea unor astfel de comparaŃii, managerul trebuie să se asigure că "profituloperaŃional" şi "capitalul angajat" sunt definite cu consecvenŃă, adică de fiecare dată şipeste tot în acelaşi fel. De regulă, profitul operaŃional este definit ca profitul net raportat plus eventualele dobânzi plătite la împrumuturi, iar capitalul angajat estedefinit ca suma dintre capitalul în acŃiuni şi valoarea împrumuturilor pe termenlung. Nu uitaŃi însă că uneori aceşti termeni pot fi definiŃi şi altfel.Rata de utilizare a activelor şi rata rentabilităŃii vânzărilorRata rentabilităŃii capitalului angajat (ROCE) poate fi calculată prin înmulŃirea rateide utilizare a activelor (AUR) şi rata rentabilităŃii vânzărilor (ROS).

Ghidul managerului

236

V. Rata rentabilităŃiicapitalului angajat.

Profitul operaŃionalCapitalul angajat al organizaŃieiROCE =

Page 241: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Rata de utilizare a activelor (AUR)AUR este o mărime care depinde de valoarea vânzărilor (cifra de afaceri) şi de capitalul angajat în activitatea organizaŃiei şi se calculează conform formulei următoare:

Să presupunem, de pildă, că vânzările unei organizaŃii în ultima perioadă au fost de100.000 lire sterline şi că valoarea capitalului angajat în tranzacŃiile respective a fostde 50.000 lire sterline. Astfel, obŃinem: AUR = 2

sau, altfel spus, valoarea vânzărilor este dublă faŃă de valoarea activelor utilizatepentru vânzările în cauză.Rentabilitatea vânzărilorRata rentabilităŃii vânzărilor (ROS) depinde de profitul operaŃional şi valoarea totalăa vânzărilor (cifra de afaceri) şi se calculează conform formulei următoare:ROS = Profitul operaŃional ÷ Valoarea vânzărilor

Să presupunem că profitul operaŃional din ultima perioadă a fost de 10.000 lire sterline şi că vânzările au adus 1.000.000 lire sterline. În acest caz, ROS va fi egal cu0,1 (adică 100.000 ÷ 1.000.000). De regulă, ROS este exprimat procentual, adică în locde ROS = 0,1 se obişnuieşte să se spună că "rata rentabilităŃii vânzărilor a fost de10%". Acest indicator îi oferă managerului o indicaŃie generală asupra profitului realizatde organizaŃii în condiŃii tipice sau medii ale vânzărilor ei. În cazul de faŃă, managerul ar putea spune ceva de genul: "Am realizat câte o unitate de profit lafiecare zece unităŃi de produs/serviciu vândut".Cei doi factori ai rentabilităŃii globaleROCE reflectă atât volumul vânzărilor realizate de organizaŃie, cât şi profitul realizat de aceasta la fiecare vânzare. Cu alte cuvinte, ROCE reflectă atât valoarea indicatorului AUR, cât şi valoarea indicatorului ROS, relaŃia dintre cei trei indicatorifiind următoarea:ROCE = AUR × ROS

Dacă presupunem că AUR are valoarea 2, iar ROS valoarea 10%, atunci putem calcula ROCE = 20%. Dat fiind că indicatorii AUR şi ROS sunt cei doi factori determinanŃi ai rentabilităŃii globale, un manager care ar dori să o crească pe aceastadin urmă ar trebui să facă una dintre următoarele operaŃii:• să crească valoarea indicatorului AUR;• să crească valoarea indicatorului ROS;• să crească ambii indicatori, adică şi AUR, şi ROS.

Marjele şi adaosurile comerciale"Marja" exprimă profitul realizat de organizaŃie ca procentaj din valoarea vânzărilor.De exemplu, dacă un retailer vinde produse în valoare de 1.000.000 lire sterline, carel-au costat 750.000 lire, el realizează un profit brut de 250.000 lire (adică 1.000.000 –750.000 lire sterline). Se spune că marja brută a acestui retailer este de 25% (adică250.000 lire ÷ 1.000.000 lire × 100). După ce i se deduc costurile cu taxele şi capitalul,retailerul rămâne cu un profit net de 80.000 lire sterline. Prin urmare, marja netă pecare o obŃine retailerul este de 8% (adică 80.000 lire ÷ 1.000.000 lire × 100). În general,

Capitolul 12: FinanŃele

237

Valoarea vânzărilorCapitalul angajat în activitateAUR =

Page 242: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Ghidul managerului

238

marjele sunt folosite fie pentru a compara profitabilitatea unei organizaŃii pe maimulte perioade de timp, fie pentru a compara profitabilitatea organizaŃiei cu a concurenŃilor acesteia."Adaosul comercial" este un coeficient procentual care este aplicat costului unuiprodus pentru a se calcula preŃul de vânzare. Putem calcula acest coeficient folosinddatele din exemplul de mai sus: retailerul din exemplu a avut costuri de 750.000 liresterline, a încasat din vânzări un milion de lire, şi şi-a calculat un profit brut de250.000; prin urmare, "adaosul comercial" va fi egal cu: 250.000 ÷ 750.000 = 0,33 sau, exprimat procentual, 33%.

Dacă managerul află care este preŃul de vânzare şi adaosul comercial, el poate calcula, procedând invers, costul bunurilor vândute. Acest lucru este util în situaŃiileîn care managerului îi este mai uşor să afle preŃurile de vânzare decât costurile produselor. Să luăm un exemplu despre efectuarea inventarului (adică evaluareavalorii stocului) dintr-un magazin de dulciuri.Toate dulciurile au marcate pe ele preŃurile de vânzare.Valoarea totală a dulciurilor din magazin, calculată cu ajutorul preŃurilor lorde vânzare, este de 5.000 lire sterline.Vânzătorul magazinului ştie că adaosul lui comercial este de 60% la toateprodusele.Care este costul mărfurilor din inventarul magazinului de dulciuri?PreŃul de vânzare reprezintă 160% din costul produselor, adică: PreŃul de vânzare = costul + adaosul procentual×costul = costul (1+0,60) 100% Prin urmare, costul mărfurilor este:preŃul de vânzare : 160% = (5.000 ÷ 160) × 100 = 3.125 lire sterline.

Page 243: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Capitolul 12: FinanŃele

239

GLOSAR DE TERMENI FINANCIARINote:

• Glosarul utilizează termenul "organizaŃie" cu sensul de companie comercială,firmă de orice tip, organizaŃie din sectorul public sau întreprindere non-profit, socială ori de voluntariat.

• În general, în organizaŃiile necomerciale, care nu au de regulă un acŃionariat,se preferă termenul de surplus în loc de profit.

• În cadrul explicaŃiilor de mai jos, termenii care au definiŃiile date în alte părŃiale glosarului sunt scrişi cu MAJUSCULE.

abatere (variance) DiferenŃă între rezultatele reale şi cele planificateori prevăzute în BUGET sau plan. Abaterile pot fifavo rabile sau nefavorabile în funcŃie de cum influenŃează profitul. activ corporal (tangible assets) Resursă concretă, care poate fi văzută şi atinsă(stocuri, clădiri etc.).active (assets) Resursele unei organizaŃii. Se clasifică în ACTIVEFIXE (clădiri şi echipamente), ACTIVE CURENTE(numerar, stocuri şi debitori) şi ACTIVE NECORPORALE (activele "intangibile": cunoştinŃe/informaŃii, competenŃe, branduri). Activele constituie unul dintre elementele careintră în componenŃa BILANłULUI CONTABIL.(V. şi PASIV)active curente (current assets) Numerar şi alte ACTIVE care pot fi convertite înbani (inclusiv stocuri, debite şi investiŃii pe termenscurt) în urma unor tranzacŃii normale.active curente net(net current assets) Valoarea ACTIVULUI CURENT din care se scadevaloarea PASIVULUI CURENT. Mai poartă şi numele de capital de lucru.active fixe (fixed assets) ACTIVE ale unei entităŃi, folosite ca resurse de-alungul mai multor perioade contabile (de exempluclădirile, instalaŃiile, echipamentele, mobilierul,dotările, vehiculele).active necorporale(intangible assets) Resurse imateriale, care nu pot fi atinse, de exemplu denumirea de marcă. (V. şi REPUTAłIAFIRMEI)adaus comercial (mark-up) Raportul dintre profitul brut şi costul vânzării, exprimat procentual.adevărat şi corect (true and fair) În termeni generali, este un principiu potrivitcăruia contabilitatea şi informaŃiile contabilefolosite de aceasta trebuie să fie adecvate calitativ şicantitativ scopurilor celor care le folosesc.agregare (aggregation) Însumarea valorilor parŃiale.amortizare (depreciation) Scoaterea treptată din evidenŃe a unui activ, pe măsura deprecierii acestuia. Este o valoare

Page 244: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Ghidul managerului

240

înregistrată de o organizaŃie ca o cheltuială deductibilă din veniturile obŃinute, pentru a recupera valoarea pierdută prin utilizarea şi/sauuzura fizică şi morală a ACTIVELOR FIXE în decursul activităŃilor desfăşurate. Amortizarea esteun exemplu al aplicării PRINCIPIULUI DE CONCORDANłĂ. (V. şi AMORTIZAREALINIARĂ, AMORTIZAREA DEGRESIVĂ)amortizare liniară (straight line depreciation) Metodă de amortizare a unui ACTIV care face cavaloarea acestuia să fie diminuată în cote aproximativ egale în fiecare perioadă contabilă. (V.şi AMORTIZAREA DEGRESIVĂ)amortizarea degresivă(declining balance) Metodă de amortizare care prevede aplicarea unuiprocentaj constant, decis de conducere sau deprevederile legale, la VALOAREA CONTABILĂNETĂ a unui ACTIV FIX, pe parcursul întregii DURATE DE FUNCłIONARE a acestuia. (V. şiAMORTIZAREA LINIARĂ)analiza pragului de rentabilitate(break-even analysis)

Metodă prin care se identifică nivelurile de prag dela care încasările din vânzări încep să egaleze costurile totale, pentru diferite niveluri ale producŃiei, preŃului etc., adică punctele în care nuse înregistrează nici profit, nici pierdere. (V. şiPRAG DE RENTABILITATE)analiza ratelor (ratio analysis) Studiul valorii şi performanŃelor financiare ale uneiorganizaŃii cu ajutorul unor rapoarte derivate dinelementele SITUAłIILOR FINANCIARE. auditor (auditor) Specialist cu autoritatea şi calificarea necesară efectuării unui control asupra situaŃiei contabile aunei organizaŃii.bilanŃ contabil (balance sheet) Document care prezintă poziŃia financiară a uneiENTITĂłI la un moment dat, detaliind valoareaACTIVELOR, PASIVELOR şi a fondurilor acumulate, precum contribuŃiile acŃionarilor şi rezervele. Se întocmeşte cu scopul de a se prezentao imagine ADEVĂRATĂ ŞI CORECTĂ a situaŃieientităŃii respective la momentul respectiv. (V. şiDECLARAłIA PRIVIND POZIłIA FINANCIARĂ)buget (budget) Plan cantitativ de perspectivă, întocmit pe o perioadă definită de timp, prezentând veniturile,cheltuielile, activele, pasivele şi fluxurile de numerar. Bugetul îi oferă organizaŃiei un instrument de control asupra îndeplinirii obiectivelor şi contribuie la coordonarea activităŃii. buget continuu (continuous budget) BUGET actualizat permanent, adăugându-se onouă perioadă de îndată ce trece cea de dinainte(de exemplu, unui buget anual i se adaugă o lunăsau un trimestru, pe măsură ce acestea se scurg).Este util acolo unde costurile sau operaŃiunile viitoare nu se pot anticipa în mod sigur. Se mai numeşte şi buget rulant.

Page 245: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Capitolul 12: FinanŃele

241

buget cu baza zero (zero-base budget) Abordare folosită în întocmirea BUGETULUI, încare se porneşte de la estimarea sarcinilor de plan,a resurselor necesare, a nivelului producŃiei caretrebuie obŃinute şi a activităŃilor implicate, fără săse ia în considerare valorile bugetelor perioadelorprecedente. (V. şi METODA BUGETULUI INCREMENTAL).buget de capital (capital budget) BUGETUL pregătit pentru cheltuielile de capitalestimate.buget după priorităŃi (priority base budgeting) V. buget cu baza zero.buget fix (fixed budget) BUGET conceput să rămână neschimbat indiferentde nivelul de producŃie atins sau de cifra de afaceri.buget flexibil (flexible budget) BUGET conceput să fie modificat în funcŃie de variaŃiile volumului de producŃie, ale cifrei de afaceri sau ale altor factori, cum ar fi numărul angajaŃilor, Ńinând cont de variaŃiile COSTURILORFIXE şi COSTURILOR VARIABILE în raport cuaceste variaŃii.buget incremental (incremental budgeting) Metodă de elaborare a BUGETULUI în care se întocmeşte bugetul nou pe baza valorilor celui dinperioada anterioară, la care se aplică un coeficientde amplificare pentru a se Ńine cont de inflaŃie, saua unui coeficient de diminuare, pentru a se impunereducerea costurilor. (V. şi BUGET CU BAZAZERO)buget principal (master budget) BUGETUL global al organizaŃiei, constituit prinasamblarea bugetelor parŃiale întocmite de compartimentele acesteia. Cuprinde bugetul fluxurilor de numerar, previziunea contului deprofit şi pierderi, previziunea de bilanŃ contabil.buget rulant (rolling budget) V. buget continuu calcularea costurilor pe bazaactivităŃii (activity based costing (abc))

Metodă de calculare a costurilor în care costurileindirecte (de regie) sunt repartizate pe unităŃile decost, pe baza veniturilor obŃinute din activităŃile indirecte.calcularea costurilor pe bazacontribuŃiei(contribution costing)

V. calcularea costurilor prin metoda costului marginal.

calcularea costurilor prinmetoda costului marginal(marginal costing)

Abordare folosită în calcularea costurilor, care constă în încărcarea unităŃilor de cost doar cu COSTURILE VARIABILE. COSTURILE FIXEatribuite perioadei respective nu se repartizează peunităŃi sau activităŃi separate, ci se acoperă înansamblu prin CONTRIBUłIA generată. Se mainumeşte şi metoda contribuŃiei.

Page 246: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Ghidul managerului

242

calcularea costurilor prinmetoda repartiŃiei/absorbŃiei(absorption costing)

Procedură prin care costurile de regie (indirecte)fixe şi variabile sunt repartizate asupra unităŃilorde cost. Metoda se poate folosi acolo unde se repartizează în acest fel costurile de producŃie saucosturile tuturor funcŃiunilor. Se mai numeşte şimetoda costurilor totale. (V. şi COSTURI INDIRECTE(DE REGIE), COSTURI FIXE, COSTURI VARIABILE)capital (capital) Fondurile puse la dispoziŃia unei organizaŃii deproprietarii şi de creditorii acesteia.capital angajat/în exploatare(capital employed) Fondurile utilizate de o organizaŃie pentru activitatea ei.capital circulant(working capital) V. activ curent net.capital în acŃiuni (share capital) Acea parte a capitalului unei societăŃi pe acŃiunicare se compune din fondurile puse la dispoziŃiede investitorii acesteia. Acest capital este împărŃitîn cote egale (acŃiuni), un investitor putând deŃineorice număr din aceste acŃiuni.cei patru E (four Es) Sistem de evaluare a performanŃei unei entităŃiprin examinarea rezultatelor în planul economiei(cât de raŃional sunt consumate resursele); al

eficienŃei (cât de rentabil sunt efectuate activităŃile); al eficacităŃii (în ce măsură se atingobiectivele); al echităŃii (tratament corect şi egalpentru toŃi cei implicaŃi)centru de cost (cost centre) CENTRU DE RESPONSABILITATE în care titularul de buget are răspunderea de a reduce laminimum costurile pentru nivelul de producŃiecerut.centru de investiŃii (investment centre) CENTRU DE RESPONSABILITATE în care titularul de buget răspunde de găsirea fondurilorde investiŃii, ca şi de costuri, venituri, profit şi fluxurile de numerar.centru de profit (profit centre) CENTRU DE RESPONSABILITATE în care titularul de buget răspunde de costuri şi venituri,prin urmare şi de profit. centru de responsabilitate(responsibility centres) Aspecte ale organizaŃiei aflate în responsabilitateaunor manageri, în cadrul CONTABILITĂłII PERESPONSABILITĂłI. (V. şi CENTRU DE COST,CENTRU DE INVESTIłII, CENTRU DE PROFIT,CENTRU DE VENIT)centru de venit (revenue centre) CENTRU DE RESPONSABILITATE în care titularul de buget răspunde de generarea veniturilor. I se stabileşte un nivel sau prag devenit, adică un volum minim de venit, ce seaşteaptă să fie depăşit, pentru o anumită perioadăfinanciară.

Page 247: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Capitolul 12: FinanŃele

243

cheltuială de capital (capital expenditure) Cheltuială efectuată prin achiziŃia unui activ careurmează să fie utilizat de ENTITATE de-a lungulmai multor ani. V. pentru comparaŃie CHELTUIALĂ DE PRODUCłIE /ÎNTREłINERE.cheltuieli de producŃie/ întreŃinere(revenue expenditure)

Cheltuială efectuată pentru achiziŃia unor bunuricare urmează să fie utilizate de ENTITATE pe termen scurt. Opusul termenului CHELTUIALĂDE CAPITAL.cheltuieli indirecte (burden) V. costuri indirecte.ciclul capitalului circulant(working capital cycle) Ciclu de exploatare asociat cu FLUXUL DE NUMERAR pentru achiziŃionarea STOCURILOR,încasarea creanŃelor şi achitarea obligaŃiilor.ciclul planificării bugetului(budget planning cycle) Cele patru faze ale procesului bugetar: pregătirea,colaŃionarea/ iterarea, aprobarea şi implementarea.conceptul de acumulare/ anticipaŃie (accruals concept) V. principiul concordanŃei.conceptul de consecvenŃă(consistency concept) Concept care impune ca metodele de înregistrarecontabilă folosite la un moment dat să fie similarecu cele folosite în anii precedenŃi, pentru a se puteaface comparaŃii corecte între informaŃiile contabile.(V. şi CONCEPTELE/PRINCIPIILE CONT ABILITĂłII)conceptul de conservare(conservatism concept) V. Conceptul de prudenŃă.conceptul de continuitate(going concern) Concept potrivit căruia, sub aspect contabil, organizaŃia va continua să funcŃioneze. Astfel, ACTIVELOR li se poate da o valoare conformă cuimportanŃa pe care o au pentru organizaŃie, ştiindcă vor continua să fie folosite. Valoarea de utilitatea activelor este mai mare decât valoarea lor delichidare, pe care ar avea-o dacă organizaŃia şi-arînceta activitatea. (V. şi CONCEPTELE/ PRINCIPIILE CONTABILITĂłII)conceptul de exprimare subformă bănească (money measurement concept)

ConvenŃie potrivit căreia informaŃiile şi activitateafinanciar-contabilă se referă doar la acele activităŃicare pot fi exprimate sub formă bănească. (V. şiCONCEPTELE/PRINCIPIILE CONTABILITĂłII)conceptul de materialitate(materiality concept) Concept potrivit căruia există anumite evenimentesau tranzacŃii care nu sunt destul de semnificativepentru a fi raportate de contabili, admiŃându-se înacelaşi timp faptul că evenimentele suficient de relevante trebuie raportate separat. (V. şi CONCEPTELE/PRINCIPIILE CONTABILITĂłII)conceptul de prudenŃă(prudence concept) Concept care nu permite anticiparea vreunui profitsau surplus, dar care impune stabilirea unorprovizioane pentru toate costurile sau pierderilecunoscute. Se mai numeşte şi conceptul de conservare. (V. şi CONCEPTELE/PRINCIPIILECONTABILITĂłII)

Page 248: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Ghidul managerului

244

constrângeri (constraints) V. factori limitativi.cont (account) (1) Instrument de lucru al evidenŃei contabile, cuajutorul căruia sunt înregistrate tranzacŃiile economice în forma lor bănească. Contul poate fiŃinut sub forma unui registru sau în sisteme computerizate şi evidenŃiază ACTIVE, PASIVE,VENITURI şi/sau CHELTUIELI.

(2) EvidenŃa unui element sau a unei activităŃi financiare independente.cont de profit şi pierderi (profit and loss account) SituaŃie centralizatoare a tranzacŃiilor realizate de oorganizaŃie în decursul unei perioade de timp defi-nite (de obicei un an), care ilustrează VENITURILEcreate, costurile aferente, PROFITUL sauPIERDEREA rezultate. Poate, de asemenea, să in-dice impozitul aplicat PROFITULUI BRUT, DIVI-DENDELE şi REZERVELE. În domeniul non-profit,se preferă termenul contul de venituri şi cheltuieli.cont de venituri şi cheltuieli(income and expenditure(account))

V. contul de profit şi pierderi.

contabilitate de gestiune(management accounting) Contabilitate efectuată pentru uzul intern al organizaŃiei, ca sprijin pentru procesul decizional şide control al managerilor. Include BUGETUL, bilanŃul de costuri şi de proiect. Poate fi orientatînainte, spre evenimentele viitoare, sau înapoi, spreevenimentele trecute.contabilitate financiară(financial accounting: Contabilitate efectuată în special pentru uzul extern, adică pentru forurile interesate de situaŃiafinanciară a ENTITĂłII. Este vorba de CONTULDE PROFIT ŞI PIERDERI şi de BILANłUL CONTABIL al organizaŃiei, întocmite pentru perioada parcursă.contabilitate pe responsabilităŃi(responsibility accounting)

Sistem de contabilitate care se întemeiază pe ideeacă managerii pot fi traşi la răspundere doar pentrucosturile şi veniturile pe care le pot influenŃa. contabilitatea costurilor istorice (historical cost (accounting))

Metodă de contabilitate care nu Ńine cont deefectele inflaŃiei şi în care toate valorile se bazeazăpe costurile care s-au generat în realitate.contribuŃie (contribution) DiferenŃa dintre valoarea vânzărilor şi costurilevariabile asociate produselor vândute, exprimatăfie în termeni absoluŃi, fie ca valoare unitară sau caprocent din vânzări.conturi debitori (account receivable) Sume de bani pe care clienŃii le datorează unei organizaŃii. (V. şi DEBITORI)cost de oportunitate (opportunity cost) Venitul şi beneficiile pe care le-ar genera un altcurs de acŃiune decât cel ales, în situaŃia în careresursele sunt limitate sau în care sunt implicateproiecte reciproc-exclusive. De exemplu valoareaobŃinută prin vânzarea sau închirierea unui tereneste un cost de oportunitate al utilizării terenului încadrul unui proiect.

Page 249: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Capitolul 12: FinanŃele

245

costul bunurilor vândute (cost of sales (cos)) Suma dintre costurile directe şi cele variabile alebunurilor sau serviciilor vândute, plus cheltuielilede regie asociabile veniturilor respective. În contabilitatea de gestiune se numeşte şi costul deproducŃie al bunurilor/serviciilor vândute.costuri de regie (overheads) V. costuri indirecte.costuri directe (direct costs) Costuri care pot fi legate direct de unităŃile de producŃie sau de alte activităŃi ale organizaŃiei. Îndomeniul producŃiei, acestea includ materialele şimanopera folosită direct în producŃie.costuri fixe (fixed costs) Costuri care nu variază în funcŃie de variaŃiilenivelului de activitate.costuri indirecte (indirect costs) Costuri care nu pot fi asociate direct unităŃilor deproduse ale organizaŃiei (sau altor activităŃi aleacesteia). De regulă sunt costuri legate de proprietăŃile organizaŃiei, costuri administrative,costuri impuse de vânzări. Se mai numesc costuri deregie.costuri irecuperabile (sunk costs) Acele COSTURI IRELEVANTE care au fost dejaefectuate şi deci nu mai joacă nici un rol într-o anumită decizie. Sunt numite uneori costuri scufundate. Fac parte, de exemplu, dintr-o investiŃiecare nu mai poate fi modificată.costuri irelevante (non-relevant/ irrelevant costs) Costuri care au fost deja efectuate sau careurmează să apară, dar care rămân neschimbate indiferent de decizia luată; sau costuri care nu maipot fi recuperate şi astfel nu mai joacă niciun rol înelaborarea unei decizii. Costurile irelevante dejaefectuate se mai numesc COSTURI IRECUPERABILE.costuri relevante (relevant costs) Costurile care apar atunci când se adoptă direcŃiade acŃiune luată în considerare.costuri treaptă (stepped costs) COSTURI FIXE care rămân neschimbate între anumite limite ale nivelurilor de activitate, dar carecresc sau scad brusc dacă creşte, respectiv scade,nivelul de activitate.costuri variabile (variable costs) Costuri care variază proporŃional cu nivelul activităŃii (nivelul vânzărilor sau nivelul producŃiei). De exemplu, costurile cu materiaprimă se dublează, de regulă, dacă se dubleazăproducŃia. Prin urmare, sunt considerate costurivariabile. Se mai numesc costuri marginale. creanŃă irecuperabilă (bad debt) Datorie despre care se ştie, se bănuieşte sau se anticipează că nu va fi onorată. De regulă se înregistrează în contul de profit şi pierdere.creditori (creditors) Persoane sau organizaŃii cărora li se datoreazăbani.

Page 250: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Ghidul managerului

246

debitori (debtors) Persoane sau organizaŃii care datorează bani organizaŃiei. În principal, este vorba de clienŃi careurmează să achite bunurile sau serviciile achiziŃionate.declaraŃie privind poziŃia financiară (financial position statement)

Document folosit mai ales în SUA, Australia şiNoua Zeelandă, echivalent cu BILANłUL CONTABIL.descoperire de cont (overdraft) Bani luaŃi cu împrumut, iniŃial pentru o perioadăscurtă de timp, într-o sumă care poate fluctua de lao zi la alta (linie de creditare). PlăŃile pot fi efectuate şi în lipsa disponibilului în contul curent,reprezentând sume împrumutate pe o perioadă detimp scurtă.diagrama pragului de rentabilitate (break-even chart) Diagramă care reprezintă relaŃia dintre costuri şiveniturile din vânzări. Pe o astfel de diagramă sereprezintă dreapta vânzărilor, dreapta costurilorvariabile, dreapta costurilor fixe şi dreapta costurilor totale.dividende (dividends) Fonduri distribuite acŃionarilor unei societăŃi peacŃiuni, proporŃional cu numărul acŃiunilordeŃinute, preluate de regulă din profitul după impozitare. În unele Ńări se pot distribui şi dividende interimare (sau "ad interim"), la jumătatea anului, urmând ca la finele anului să seacorde dividendele "finale".durata utilă de viaŃă/funcŃionare (useful life) Durata de timp în care este utilizat un activ pânăcând organizaŃia ajunge la concluzia că folosirea luinu mai este economică.efectul crosei de hochei(hockey stick effect) Termen figurativ aplicat situaŃiilor care apar atuncicând un manager creşte brusc nivelul cheltuielilorspre sfârşitul anului, ca să-şi consume banii rămaşiîn buget; sau când diminuează brusc cheltuielilespre sfârşitul anului pentru că nu i-au mai rămasbani în buget. Termenul se explică prin faptul căgraficul cheltuielilor seamănă în ambele variantecu o crosă de hochei dispusă orizontal, cu vârful însus sau în jos, după caz.entitate contabilă (accounting entity) Subiectul (firma, compania sau întreprinderea)pentru care se efectuează bilanŃul.factori limitativi (limiting factors) Factori care limitează libertatea de decizie. De exemplu în domeniul producŃiei, un factor limitativ este cantitatea de material sau numărul deore maşină disponibile la un moment dat. Se mainumesc constrângeri.fondurile acŃionarilor(shareholders' funds) Valoarea netă pe care o au activele unei firme dupădeducerea tuturor pasivelor ei (v. şi VALOARENETĂ, VALOARE CONTABILĂ). Se mai foloseşteşi termenul capital şi rezerve.indicatori de performanŃă(performance indicators) Sistem de indicatori care îi permit organizaŃiei săevalueze cât de bine îşi gestionează activitatea, în

Page 251: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Capitolul 12: FinanŃele

247

cadrul aşa numitului proces de măsurare a performanŃelor.întreprindere socială (social enterprise organization) V. organizaŃie non-profit.joint venture: Acord contractual prin care două sau mai multepărŃi efectuează o activitate economică pe care ocontrolează în comun.lichiditate (liquidity) Viteza sau maniera în care o organizaŃie îşi gestionează pe termen scurt fluxul de numerar, învederea plăŃii datoriilor ei în momentul când ajungla scadenŃă.linearitate (linearity) Ipoteză făcută de contabili şi manageri potrivitcăreia veniturile şi costurile nu sunt influenŃate devolumul activităŃii. RelaŃie de proporŃionalitate.marja de siguranŃă (margin ofsafety) DiferenŃa dintre pragul de rentabilitate şi nivelulde activitate asumat.marja profitului brut (gross profit margin) Raportul dintre PROFITUL BRUT şi venitul dinvânzări, exprimat ca procent. Cunoscut şi sub numele de marjă brută.mecanisme de control bugetar(budgetary controls) Aplicarea concretă a principiilor generale ale proceselor de planificare şi control într-o organizaŃie, asupra BUGETELOR şi activităŃilor departamentelor acesteia.mecanisme de control intern(internal controls) Metode şi proceduri de control pe care manageriisunt obligaŃi să şi le însuşească şi să le aplice.metoda "cost-plus" de stabilirea preŃului (cost-plus pricing) Metodă de stabilire a preŃurilor prin calcularea costului unitar al produsului/serviciului (prinmetoda absorbŃiei sau metoda costului marginal),la care se aplică un adaus comercial procentual. V.şi STABILIREA PREłULUI PRIN METODA RATEIDE RENTABILITATE.metoda bugetelor trimestriale(quarterly budgeting) Metodă folosită de unele organizaŃii care prevedenu întocmirea unor bugete anuale, ci a unoratrimestriale. Acestea se alcătuiesc, se analizează şise revizuiesc la fiecare trei luni.necomercializat (non-traded) Articol care nu e pus în vânzare în schimbul unorbani, dar pentru care trebuie înregistrate costurile.numerar (cash) Contul bancar, numerarul şi cecurile.organizaŃie non-profit(not for profit organization) OrganizaŃie constituită în interes mai degrabă public decât privat, fără intenŃia realizării unuiprofit. V. întreprindere socială. pasive (liabilities) ObligaŃiile financiare ale unei organizaŃii, atât celeinterne (de exemplu, faŃă de acŃionari), cât şi celeexterne (de exemplu, faŃă de furnizori, bănci, creditori, deŃinători de efecte comerciale, pentruîmprumuturile acordate, linii de creditare sau descoperiri de cont). Aceste obligaŃii constituiesursa de formare a activelor.

Page 252: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Ghidul managerului

248

pasive curente (current liabilities) Pasivele pe care organizaŃia se aşteaptă, în modnormal, să le lichideze în decursul unei perioaderelativ scurte de timp (de regulă un an). Termenulinclude creditorii, dividendele, taxele la scadenŃă şirata care trebuie plătită la împrumuturile de capitalîn decursul anului.pasive pe termen lung (long term liabilities) ObligaŃii care devin scadente în mai mult de un an.Datorii pe termen lung.perioadă contabilă(accounting period) Perioada la care se referă înregistrările contabile,de obicei un an. În contabilitatea românească sefoloseşte termenul exerciŃiu financiar.persoane/grupuri interesate(stakeholders) Persoane sau grupuri care deŃin o miză sau un interes legat de existenŃa organizaŃiei, cum ar fi depildă managerii, angajaŃii, clienŃii, creditorii, proprietarii, acŃionarii acesteia.piramida ratelor (pyramid of ratios) Cele trei rate folosite în analiza profitabilităŃii uneiorganizaŃii, adică RATA RENTABILITĂłII CAPITALULUI ANGAJAT, RATA DE UTILIZAREA ACTIVELOR şi RATA RENTABILITĂłIIVÂNZĂRILOR. Fiecare dintre cele trei rate este dependentă de celelalte. Când sunt reprezentategrafic, diagrama rezultantă are formă de piramidă.prag de rentabilitate (break-even point) Punctul la care activitatea nu generează nici profit,nici pierdere. Sau, după caz, nici surplus, nicideficit.primul intrat, primul ieşit (first in, first out (FIFO)) ConvenŃie folosită în gestionarea stocurilor, careprevede ca primul articol intrat în magazie să fieprimul ieşit spre vânzare. În consecinŃă, articolelecare rămân în stoc la finele perioadei sunt celecumpărate sau fabricate cel mai recent.principiile/conceptele contabilităŃii(accounting c oncepts)

Patru principii (sau concepte) fundamentale, carestau la baza alcătuirii bilanŃurilor contabile în sistemul contabil britanic sau al altor Ńări. Estevorba de principiul prudenŃei (sau al conservatorismului), principiul consecvenŃei, principiul continuităŃii şi principiul acumulării (cunoscut şi ca principiul concordanŃei).principiul de concordanŃă(matching principle) Principiu care alocă unei perioade de timp veniturile generate şi resursele consumate în aceaperioadă, indiferent de FLUXURILE DE NUMERAR care s-au produs în perioada respectivă. Se mai numeşte şi convenŃia de concordanŃă.profit (profit) Rezultatul financiar pozitiv al unei activităŃi.profit brut (gross profit) DiferenŃa dintre vânzări şi costul bunurilor sau serviciilor vândute.profit din exploatare(operating profit) Profitul care rămână după deducerea tuturor costurilor de exploatare (cu excepŃia costului capitalului) din valoarea vânzărilor. Se mai poate

Page 253: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Capitolul 12: FinanŃele

249

calcula adunând valoarea dobânzilor plătite pentrucapital cu profitul net raportat. Este cunoscut şi subdenumirea de profit operaŃional sau profit brutînainte de impozitare şi taxare.profit net (raportat)(net (reported) profit) PROFITUL care rămână după deducerea din valoarea vânzărilor a tuturor cheltuielilor efectuate, inclusiv dobânzi, taxe şi impozite.profit reŃinut (retained profit) PROFIT care nu e distribuit sub formă de DIVIDENDE acŃionarilor, ci e reŃinut în organizaŃieşi reinvestit în ACTIVE.rata de rulare a creditelor(creditors' turnover ratio) Mărime care corelează suma totală datorată CREDITORILOR (în general, furnizori), la o anumită dată, cu durata medie de achitare abunurilor şi serviciilor oferite de aceştia. Acest indicator este, de obicei, exprimat în zile calendaristice, indicând durata medie necesarăpentru a achita bunurile şi serviciile cumpărate pecredit. Se mai numeşte şi viteza de rotaŃie de creditelor.rata de rulare a debitelor(debtors' turnover ratio) Mărime care corelează sumele totale datorate organizaŃiei de către DEBITORI (în general, clienŃi)la o anumită dată, cu frecvenŃa vânzării bunurilorsau serviciilor către aceştia. Se exprimă, de obicei,în zile calendaristice, indicând timpul mediu necesar pentru a încasa bunurile şi serviciile vândute pe credit. Se mai numeşte şi viteza de rotaŃie de debitelor.rata de rulare a stocurilor (stock turnover ratio) Mărime care indică viteza sau frecvenŃa cu caremateriile prime sau stocurile de produse finite suntefectiv consumate sau vândute. Se mai numeşte şiviteza de rotaŃie de stocurilor.rata de utilizare a activelor(asset turnover/utilization ratio(AUR))

Rată care reflectă intensitatea cu care sunt exploatate ACTIVELE unei organizaŃii. Se obŃineprin împărŃirea valorii vânzărilor la valoarea activelor în exploatare. Se foloseşte şi denumireade rată/viteză de rulaj a activelor.rata lichidităŃii curente (current ratio) Raportul dintre ACTIVELE CURENTE şi PASIVELE CURENTE. Este unul dintre coeficienŃiicel mai des utilizaŃi pentru aprecierea solvabilităŃiicapitalului circulant. (V. şi RATA LICHIDITĂłIIRAPIDE)rata lichidităŃii rapide (quick ratio) Un prim indicator al lichidităŃii unei organizaŃii,calculat ca raport între valoarea ACTIVELORCURENTE lichide (numerar şi debitori) şi cea aPASIVELOR CURENTE. V. şi RATA LICHIDITĂłII CURENTE.rata operaŃională (operational gearing) Termen folosit în CONTABILITATEA DEGESTIUNE care arată ce proporŃie din costurile totale ale organizaŃiei sunt COSTURI FIXE. Se exprimă de obicei procentual. Se mai numeşte şipârghie operaŃională.

Page 254: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Ghidul managerului

250

rata primară (primary ratio) V. rata rentabilităŃii capitalului angajat (ROCE).rata rentabilităŃii capitaluluiangajat (return on capital employed (ROCE))

Rată care leagă PROFITUL DIN EXPLOATARE(obŃinut din activitatea principală, de zi cu zi) detotalul sumelor investite în organizaŃie. Se calculează ca raport între PROFITUL DIN EXPLOATARE (profitul operaŃional) şi totalulCAPITALULUI ANGAJAT. Se exprimă procentual.Se mai numeşte şi rată primară.rata venitului din vânzări(ROS) (return on sales ratio(ROS))

Rata care măsoară rentabilitatea vânzărilor. Se calculează ca raport între PROFITUL DIN EXPLOATARE (operaŃional) şi vânzări şi este exprimată procentual.rentabil (cost-effective) Calitatea de a oferi un câştig acceptabil în raport cucheltuielile făcute.rentabilitatea investiŃiei(return on investment (ROI)) Profitul sau pierderea globală de pe urma unei investiŃii, exprimată ca procent din totalul investit.reputaŃia firmei (goodwill) ACTIV NECORPORAL care uneori se include înBILANłUL CONTABIL după ACTIVELE FIXE.Uneori se exprimă ca diferenŃă între valoarea organizaŃiei ca întreg şi suma valorilor activelorsale separate. Se mai numeşte uneori "imaginea"sau "fondul comercial" al firmei.responsabilitate administrativă (stewardship (responsibility))

Responsabilitatea managerului de a ocroti activeleunei organizaŃii împotriva fraudelor, distrugerilorsau furturilor, protejând astfel interesele proprietarilor sau administratorilor acesteia.situaŃia fluxului de numerar(cash flow statement) Document care prezintă intrările şi ieşirile de numerar. În mod normal, fluxurile respective suntcorelate cu plăŃile şi încasările de zi cu zi sau cucele de capital. Poate prezenta situaŃia istorică sauo previziune (proiecŃie). Se mai numeşte şi extras decont al numerarului. situaŃii financiare (financial statements) Conturi întocmite în principal pentru utilizatoriiexterni ai informaŃiilor contabile, prezentândsumarul veniturilor, cheltuielilor, activelor şi pasivelor unei firme într-o perioadă anume detimp; includ BILANłUL, CONTUL DE PROFIT ŞIPIERDERI şi SITUAłIA FLUXULUI DE NUMERAR.solvabilitate (solvency) Capacitatea unei organizaŃii de a-şi onora datoriilepe termen lung pe măsură ce devin scadente şi de amai dispune de suficiente fonduri pentru a-şi continua activitatea.stabilirea preŃului prin metodaratei rentabilităŃii(rate of return pricing)

O versiune mai sofisticată a METODEI "COST-PLUS" de calcul al preŃului, în care etalonulcost unitar este calculat în funcŃie de rata derentabilitate a investiŃiilor pe care şi-a stabilit-o organizaŃia.

Page 255: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Leadershipul dedicat rezultatelorManagementul implică mult mai mult decât planificarea, implementarea şi exercitarea funcŃiilor de coordonare şi de control. Pentru organizaŃiile care vor să-şidesfăşoare cu bine activitatea în mediul economic mai larg în care funcŃionează, unleadership eficace şi un bun management al personalului, susŃinute de o corectăînŃelegere a ceea ce îi motivează pe oameni să lucreze, devin elemente vitale pentrucapacitatea organizaŃiei de a răspunde cerinŃelor impuse din exterior şi presiuniicompetitive. Leadershipul – capacitatea de a comunica o viziune, de a-i influenŃa peoameni şi de a le câştiga încrederea – devine crucial pentru îndeplinirea obiectivelormanagerului şi, mai departe, a celor pentru întreaga organizaŃie. Un manager trebuie să înveŃe cum să-şi exercite influenŃa în mai multe direcŃii, pentru a-şi asigura resursele şi sprijinul de care are nevoie în munca sa împreună cuechipa. În acelaşi timp, el trebuie să înveŃe cum să-şi conducă şi să-şi coordonezeechipa. Capacitatea de a-i influenŃa pe oameni depinde de sursele de putere şi autoritate pe care le are managerul, de aptitudinile sale personale de leadership şi deeficacitatea cu care şi le exercită. În plus, el trebuie să se străduiască să înŃeleagăcomportamentul uneori enigmatic al oamenilor – unii reuşesc să lucreze cu dăruireîn pofida presiunilor la care sunt supuşi, alŃii se arată demotivaŃi deşi sunt foartebine plătiŃi etc. Apoi, managerul trebuie să înŃeleagă ideea de cultură, inclusiv cea decultură organizaŃională, deoarece multe dintre rolurile de coordonare, organizare şimotivare ale managerului – despre care vom vorbi în capitolul de faŃă – capătăformă sub influenŃa culturilor respective.

Capitolul 13: Leadership, management şi motivare

251

stoc (stock) Active, produse finite, materiale, materii prime,componente etc. care trebuie revândute, folosite înprocesul de producŃie şi depozitate de organizaŃieîn cadrul activităŃilor sale curente.taxa pe valoarea adăugată(TVA) (value-added tax (VAT))

Taxă impusă asupra ieşirilor, pentru care se acordăreturnarea taxelor plătite la cumpărarea intrărilor.Astfel, taxa netă se aplică pe valoarea adăugată deorganizaŃie.valoare contabilă netă (net book value) Costul unui activ minus valoarea cumulată a amortizărilor plătite până la zi, conform evidenŃelor contabile. Se mai numeşte valoare de înregistrare.valoare netă (net worth) Valoarea contabilă (înregistrată) a unei organizaŃii,aşa cum rezultă din valoarea fondurilor acŃionarilor prezentată în BILANłUL CONTABIL.valoare pentru bani (value for money) Economie, eficienŃă şi eficacitate în utilizarearesurselor

Capitolul13 Leadership, managementşi motivare

V. Cultura

Page 256: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Ce înseamnă un "lider bun"?Ce este leadershipul? Un element întâlnit în majoritatea definiŃiilor date leadershipului este capacitatea de a-i influenŃa pe oameni. Leadershipul poate fi descrisca modalitatea de a coordona un grup, de a-i indica direcŃia de înaintare şi de a-ipăstra coeziunea. Diversele abordări adoptate pentru studierea leadershipului auîncercat să-l explice în mai multe feluri. Putem aşeza aceste abordări în ordine cronologică, de la cele mai vechi până la cele mai recente:• Abordările centrate pe calităŃile personale, care au încercat să identifice seturile de trăsături individuale ce îi caracterizează pe liderii de succes.• Teoriile situaŃionale, care au încercat să stabilească aspectele şi comportamentele de leadership ce şi-au dovedit eficacitatea în anumite situaŃiiconcrete.• Teoriile axate pe procesele sociale, care au văzut în leadership mai degrabă unproces social decât un atribut personal sau o interacŃiune dintre individ şi situaŃie.

Totuşi, nici abordările centrate pe calităŃile personale, nici cele situaŃionale nuposedă suficientă forŃă explicativă. A treia abordare, cea axată pe procesele sociale,clasifică leadershipul în două categorii: leadershipul tranzacŃional, exercitat de unmanager prin intermediul unor schimburi sau tranzacŃii, şi leadershipul transformaŃional, care cuprinde aşa-numitul "management al sensului", aşa cum vomvedea în continuare.Leadershipul tranzacŃionalUn lider tranzacŃional îşi influenŃează oamenii făcând apel la interesul lor personal,în primul rând prin acordarea de recompense pe care aceştia le preŃuiesc în schimbul unor servicii sau în schimbul adoptării comportamentelor cerute. RelaŃiadintre lider şi subaltern este văzută ca o serie de schimburi sau tranzacŃii raŃionale,menite să ducă la atingerea obiectivelor amândurora. Liderii tranzacŃionali îşi asumăei înşişi găsirea de soluŃii şi de idei, şi se folosesc de recompensă în chip de principală sursă de putere. Oamenii lor îi urmează cu condiŃia ca recompensa pecare o primesc în schimbul muncii lor să răspundă propriilor lor interese. RelaŃiacontinuă atâta vreme cât recompensa rămâne dezirabilă pentru subalterni şi atâtavreme cât ambele părŃi, şi liderul, şi oamenii săi, văd în schimbul lor calea prin carefiecare îşi atinge scopurile.Leadershipul transformaŃionalUn lider transformaŃional îşi motivează oamenii să muncească pe măsura aşteptărilor.Un astfel de lider – numit uneori "carismatic" sau "vizionar" – îi inspiră chiar sătreacă dincolo de aşteptări, adică să realizeze mai mult decât li s-a cerut. El îşi mobilizează oamenii să acŃioneze pentru atingerea unor scopuri aflate mai presus deinteresele proprii, să lupte ca să obŃină rezultate de un ordin superior. El are putereade a transforma trebuinŃele, valorile, preferinŃele şi aspiraŃiile oamenilor, pentru a-iface să dorească să slujească intereselor grupului, nu doar celor personale. Leadershipului transformaŃional prezintă însă şi unele riscuri. Pentru subaltern,riscul este că-şi poate abandona propriul simŃ al direcŃiei şi orientării, devenind dependent emoŃional de lider. Pentru lider, riscul este să se lase sedus de puternicainvestiŃie emoŃională a celor care îl urmează, ceea ce l-ar putea face să ignore incertitudinile sau să nu mai fie adaptabil. Sectele periculoase au de cele mai multeori lideri transformaŃionali.Tabelul 13.1 sintetizează principalele diferenŃe dintre leadershipul tranzacŃional şicel transformaŃional.

Ghidul managerului

252

Page 257: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Capitolul 13: Leadership, management şi motivare

253

Tabelul 13.1 – ComparaŃie între liderul tranzacŃional şi cel transformaŃionalLiderul tranzacŃional Liderul transformaŃionalRecompensă condiŃionată: încheie un "contract" prin care oferă oamenilor recompense în schimbul eforturilor:promite să răsplătească performanŃelebune, recunoaşte realizările.

Carismă: asigură oamenilor o viziune şi unsentiment al misiunii; le stimulează mândria, le câştigă respectul şi încrederea.

Management prin excepŃii (forma activă):urmăreşte şi depistează abaterile faŃă deregulile şi standardele fixate; ia măsuricorective.

InspiraŃie: le comunică oamenilor exigenŃesuperioare faŃă de ei, foloseşte simboluripentru a concentra eforturile; reuşeşte sădea exprimări simple unor Ńeluri importante.Management prin excepŃii (forma pasivă):intervine doar dacă nu se îndeplinesc standardele.

Stimulare intelectuală: promovează inteligenŃa, raŃionalitatea şi rezolvareaatentă a problemelorLaissez-faire: abdică de la responsabilitate, evită luarea deciziilor. Abordare individualizată: comunică cufiecare om în parte, îşi tratează oameniiindividual, îi instruieşte şi îi consiliază.

(Sursa: după Bass, 1990)

CompetenŃele liderilor transformaŃionaliAşa cum arată Tabelul 13.2, există patru competenŃe majore care au fost identificatela toŃi liderii transformaŃionali: managementul atenŃiei, managementul semnificaŃiilor, managementul încrederii şi managementul sinelui.Tabelul 13.2 – CompetenŃele liderilor transformaŃionaliCompetenŃa ExplicaŃieManagementulatenŃiei Una dintre trăsăturile cele mai evidente la aceşti lideri este capacitatea lorde a capta atenŃia celorlalŃi, nu pentru că posedă o viziune, un vis, unansamblu de intenŃii, un program sau un model de referinŃă, ci pentru cătransmit în jur o extraordinară concentrare în intenŃii, care îi atrage pe oamenii spre ei.Managementul semnificaŃiilor Pentru ca liderul să le poată dezvălui oamenilor aspiraŃiile şi pentru a-i facesă se alinieze la ele, trebuie să ştie cum să-şi comunice viziunea. Comunicarea şi alinierea merg mână în mână. Liderul trebuie să poată faceideile tangibile şi reale pentru ceilalŃi, dacă vrea să le atragă sprijinul.Oricât de minunată ar fi viziunea lui, el nu o poate dezvălui clar şi celorlalŃidecât dacă recurge la analogii, la metafore, la cuvinte şi modele.Managementul încrederii Încrederea este esenŃială pentru toate organizaŃiile. Principalii determinanŃiai încrederii sunt încrederea şi constanŃa. Oamenii preferă să-i urmeze pecei pe care ştiu că se pot baza, chiar dacă nu sunt întru totul de acord cupunctul lor vedere, decât pe cei care au aceleaşi opinii ca şi ei, dar îşischimbă frecvent poziŃia. Managementul propriului sine A patra competenŃă a liderului este managementul sinelui, cunoaşterea propriilor aptitudini şi buna lor folosire. Managementul sinelui are importanŃă decisivă; în lipsa lui, liderii şi managerii pot face mai mult răudecât bine. Ca şi doctorii incompetenŃi, managerii incompetenŃi pot faceviaŃa oamenilor mai grea, le pot seca vitalitatea şi sănătatea.

(Sursa: după Bennis, 1998)

Page 258: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Leadershipul ca negociereOamenii aflaŃi în poziŃii de conducere sunt învestiŃi de regulă cu autoritate oficială –aceasta poate fi numită abordarea de sus în jos a conducerii. Dar leadershipul poate fi exercitat de mai multe persoane din grup, în diferite momente, chiar fără să fie învestite cu autoritate formală. Dar în lipsa autorităŃii formale, leadershipul presupune negociere, deoarece nu este suficient ca liderul săofere direcŃie: direcŃia trebuie să fie acceptată de oameni. Din această perspectivă, oconducere eficace a grupului înseamnă a găsi căile de reconciliere a diferitelor interese ale membrilor şi a-i atrage să acŃioneze împreună spre realizarea unor scopuri comune. Acest tip de leadership – numit de unii leadership de jos în sus –poate să influenŃeze:• Aspectele strategice – scopurile sau rezultatele majore dorite de grup, direcŃiaîn care ar trebui să se îndrepte grupul într-un mediu aflat în schimbare, identificarea corectă a oportunităŃilor şi evitarea ameninŃărilor.• Aspectele legate de activitate – mijloacele prin care se pot obŃine rezultateledorite de grup sau de organizaŃie, modul optim de îndeplinire a sarcinilorobligatorii, dar şi identificarea tensiunilor care pot apărea între mijloace şi scopuri. • Aspectele legate de oameni şi de relaŃiile dintre ei – relaŃiile dintre lider şi ceicare îl urmează sunt elementul esenŃial al leadershipului. Un bun lider se străduieşte să-şi clădească şi să-şi întreŃină relaŃii solide cu cei din jur. În acelaşitimp, urmărind scopurile grupului sau organizaŃiei, el caută să menŃină, totodată, moralul, coeziunea şi abnegaŃia fiecăruia dintre subordonaŃii lui.

Un grup poate să aibă mai mulŃi lideri. Leadershipul poate fi exercitat în mai multedomenii de mai multe persoane – un membru al grupului poate lua conducereacând este vorba de strategie, altul când este nevoie să menŃină moralul grupului etc.Adoptarea unei perspective externeÎn general, grupul are nevoie să-şi cunoască mediul şi factorii care îi pot influenŃa activitatea. Un bun lider trebuie să ştie să menŃină contactul cu mediul în care lucrează şi să-l înŃeleagă – adică să-şi creeze relaŃii eficiente în cadrul diverselorreŃele, să acŃioneze ca un ambasador al grupului, să-şi dea seama care suntameninŃările şi oportunităŃile cu care s-ar putea confrunta, să mobilizeze resursele şisă găsească ajutorul de care are nevoie.Abordarea conjuncturală, leadershipul şi managementulMulte modele cu ajutorul cărora se încearcă explicarea comportamentelor scot în evidenŃă atât relevanŃa circumstanŃelor, cât şi a aşteptărilor oamenilor. Potrivit acestor modele, cele mai potrivite stiluri şi comportamente de leadership dintr-osituaŃie sunt determinate de circumstanŃele acesteia. Prin urmare, nu există un singur stil sau comportament de leadership care să fie perfect, indiferent de situaŃie.Liderii sau managerii trebuie să înŃeleagă circumstanŃele în care are loc munca lor,pentru a înŃelege ce anume îi motivează pe oameni, ce aşteaptă ei să obŃină dinmunca lor etc. Liderii nu trebuie să-şi închipuie că toŃi angajaŃii au aceleaşi nevoi.O abordare conjuncturală a leadershipului şi managementuluiO abordare conjuncturală a leadershipului şi managementului consideră că stilul celmai adecvat de leadership sau management depinde întotdeauna de conjunctură.Prin urmare, preferinŃele unui lider sau manager nu sunt decât un factor în alegereastilului potrivit. Există şi alŃi factori, şi anume:

Ghidul managerului

254

Page 259: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Capitolul 13: Leadership, management şi motivare

255

• stilul pe care subalternii îl aşteaptă de la lider;• activitatea care trebuie realizată;• cultura organizaŃiei.

Să ne imaginăm că într-o organizaŃie oamenii se aşteaptă ca liderul lor să aplice unstil de conducere autoritar. Activitatea pe care o desfăşoară ei necesită şi ea o coordonare fermă, iar cultura lor organizaŃională sprijină un astfel de stil.La un moment dat, într-un astfel de mediu apare un nou manager venit din afară.CircumstanŃele specifice acelui loc – aşteptările personalului, caracterul activităŃii şicultura – toate indică spre un stil directiv, autoritar, ca fiind cel mai potrivit. Dacămanagerul cel nou va fi în stare să adopte un stil autoritar, acesta va corespundesituaŃiei respective. În alte condiŃii, s-ar putea însă ca factorii situaŃionali să încline mai mult balanŃa înfavoarea unui stil consultativ.Abordarea conjuncturală pune deci accent pe circumstanŃele specifice situaŃiei şi pefaptul că acestea dictează care este stilul sau comportamentul cel mai adecvat.Stilul managerialStilul managerial poate fi analizat şi caracterizat în funcŃie de două dimensiuni distincte, şi anume preocuparea pentru rezultate şi preocuparea pentru oameni. Înacest scop, a fost conceput un instrument numit grila managerială (v. Figura 13.1),care ajută la caracterizarea stilurilor manageriale. Să presupunem că preocupareapredominantă a unui manager este să îndeplinească Ńintele de producŃie, fără preamultă consideraŃie pentru personal. În Figura 13.1, un astfel de manager trebuieplasat în poziŃia A – adică locul cuiva care se preocupă foarte mult de rezultate, darnu şi de oamenii săi. Un alt manager, care este interesat îndeosebi de bunăstarea oamenilor săi, dar mai puŃin preocupat de îndeplinirea planului sau Ńintelor, ar trebui plasat în punctul B. Cele două axe fiind gradate de la 1 la 9, putem spune căprimul este un manager tip "9,1", iar al doilea, tip "1,9".

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

A 9,1

D 9,9B 1,9

123456789

C 1,1

ProducŃia

Oameni

i

(Sursa: Blake et al., 1962)Figura 13.1 – Grila managerială

Page 260: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Procesele manageriale, conform clasificării lui FayolPotrivit unuia dintre primii teoreticieni ai managementului, Henri Fayol (1949), există cinci procese manageriale principale, şi anume:1. Prevederea şi planificarea – managerul examinează viitorul şi drumul înainte,după care întocmeşte un plan de acŃiune.

Ghidul managerului

256

Cum poate fi folosit acest instrument?Grila managerială îi ridică imediat unui manager două întrebări esenŃiale:• Este sau nu suficientă preocuparea sa pentru realizarea Ńintelor de plan ale organizaŃiei?• Este sau nu suficientă preocuparea sa pentru bunăstarea personalului?

Grila îi va arăta că un manager echilibrat trebuie să se străduiască să obŃină un punctaj maxim la ambele criterii (adică să se plaseze cât mai aproape de punctul D),şi nu un punctaj mic pe o singură dimensiune sau pe ambele.Extinderea acestei ideiAceastă idee poate fi extinsă, dacă înlocuim eticheta de pe axa orizontală cu "rezultate economice/cantitative", iar eticheta de pe axa verticală cu " rezultate interpersonale/calitative". PoziŃia ocupată de cineva pe axa orizontală va depindedeci de preocuparea sa pentru:• rezultatele concrete, cantitative, măsurabile, obŃinute de colectiv în muncă.

Apoi, poziŃia ocupată pe axa verticală îi va arăta interesul pe care îl arată altor factori, şi anume: • aspectele interpersonale ale vieŃii grupului;• aspectele calitative ale muncii, mai degrabă decât cele cantitative;• idei şi imagini, mai degrabă decât direcŃiile concrete de acŃiune.

Prin urmare, când formaŃi sau conduceŃi o echipă, ar putea fi util să analizaŃi însuşirile oamenilor în acest mod.

CASETA 13.1 RELAłIA DINTRE SITUAłIE ŞI PERFORMANłELE LIDERULUIStilul cel mai potrivit pe care îl poate adopta un lider depinde şi de cât de favorabilă îi este situaŃia în care se află. Chiar dacă părerile sunt destul de împărŃite în privinŃa capacităŃii liderului de a-şi adapta stilul în funcŃie de circumstanŃe, se observă totuşi o legătură între eficacitatea diferitelor stiluri şisituaŃia în care acŃionează un individ:• Liderii preocupaŃi preponderent de îndeplinirea sarcinilor de muncă se descurcă cel mai bine în situaŃiile care îi sunt fie foarte favorabile, fie foartedefavorabile.• Liderii orientaŃi spre relaŃii au performanŃele cele mai bune în situaŃiilemoderat-favorabile.• PerformanŃele unui lider depind în egală măsură de situaŃie şi de stiluladoptat de acesta.

(Sursa: Fiedler, 1976)

V. şi Abordarea conjuncturală, leadershipul şi managementul.

Page 261: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Capitolul 13: Leadership, management şi motivare

257

2. Organizarea – managerul îşi creează o structură de organizare adecvată, care îipermite să-şi realizeze activităŃile menite să ducă la îndeplinirea obiectivelororganizaŃiei din care face parte.3. Conducerea – după ce li se alcătuieşte un plan şi o structură organizatoricăadecvată, oamenii trebuie să treacă la lucru. Rostul managerului este de a-icălăuzi, de a-i inspira, de a-i convinge să muncească şi să fie devotaŃi organizaŃiei şi sarcinii pe care o au de realizat.4. Coordonarea – activitatea unui departament trebuie să se armonizeze cu activităŃile celorlalte. Toate compartimentele organizaŃiei trebuie să se orienteze şi să acŃioneze în aşa fel încât să îndeplinească obiectivele de ansamblu ale organizaŃiei. Prin urmare, managerul unui departament trebuiesă menŃină contactul cu ceilalŃi manageri pentru a asigura o coordonare neîntreruptă.5. Controlul – în fine, managerul are nevoie şi de un sistem de control, care să-ipermită urmărirea activităŃii astfel încât să poată face oricând comparaŃia întrerezultatele obŃinute (adică ceea ce s-a realizat) şi obiectivele stabilite (adică ceeace ar fi trebuit realizat).

(Sursa: după Fayol, 1949)Un proces circularIdeile lui Fayol constituie o modalitate utilă de descriere a procesului managerialgeneral sau, într-o perspectivă mai concretă, a sarcinii pe care o îndeplineşte managerul. Cele cinci elemente ale lui Fayol pot fi plasate pe un cerc, ca în Figura13.2, pentru a scoate în evidenŃă natura continuă a procesului managerial.FuncŃionarea unei organizaŃii bine gestionată, fie ea mică sau mare, derivă dintr-unplan care poate fi simplu sau complex. Ea are o structură adecvată, personalul ei respectă planificarea activităŃii, iar ceea ce se face într-o parte a organizaŃiei se armonizează cu ce se face în rest. Rezultatele obŃinute sunt măsurate şi apoi comparate cu obiectivele prevăzute de plan, iar managerul ia măsurile care se cerluate, după care ciclul continuă sau este înlocuit de un ciclu nou.

Planificarea

Controlul

Coordonarea Conducerea

Organizarea

Figura 13.2 – Procesele de management după Fayol (1949)

Page 262: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Îndeplinirea tuturor rolurilorDeşi fiecare manager are propriul său set de abilităŃi şi preferinŃe, lista lui Mintzbergle impune tuturor managerilor să-şi dezvolte aptitudinile interpersonale, să recunoască importanŃa informaŃiilor necesare în munca lor şi să înŃeleagă diverseletipuri de decizii pe care le au de luat.Managementul ştiinŃificManagementul ştiinŃific (sau taylorismul, după numele celui care l-a întemeiat, Frederick Taylor) este o modalitate de gestionare a activităŃii unei organizaŃiipornind de la descompunerea fiecărei sarcini într-un set explicit de operaŃii precisidentificate şi definite, cu eliminarea oricărui element arbitrar în ceea ce priveşte executarea lor.

Ghidul managerului

258

Rolurile manageriale după MintzbergHenry Mintzberg (1991), un alt teoretician binecunoscut al managementului, a urmărit ce făceau mai mulŃi manageri în timpul unei zile obişnuite de lucru. Concluzia la care a ajuns a fost că există un decalaj considerabil între teorie şi practică, adică între ce se crede că ar trebui să facă managerii şi ce fac ei de fapt. El adescoperit că trăsăturile muncii unui manager sunt ritmul alert, întreruperile,etapele scurte şi fragmentarea. Managerii preferă contactele directe cu oamenii, astfel încât îşi petrec o bună parte din timp discutând cu ei în şedinŃe sau comunicând în reŃele de contacte.Rolurile managerialeMintzberg a identificat zece roluri manageriale principale, care descriu varietateamuncii managerului, şi le-a grupat în cele trei grupuri prezentate de Tabelul 13.3.

Tabelul 13.3 – Cele zece roluri manageriale ale lui MintzbergRolurile interpersonale Managerul îndeplineşte rolul de:

1. Reprezentant: acŃionează ca o figură reprezentativă pentru organizaŃia sa.2. Lider: îşi conduce oamenii.3. Legătură: menŃine contactul dintre organizaŃie şi oamenii din afara ei.

Rolurile informaŃionale Managerul îndeplineşte rolul de:4. Monitor: urmăreşte fluxurile de informaŃii din interiorul şi din afara organizaŃiei.5. Difuzor: diseminează informaŃiile relevante către cei care au nevoie de ele.6. Purtător de cuvânt: le dă informaŃii despre organizaŃie celor din exteriorul ei.

Rolurile decizionale Managerul îndeplineşte rolul de:7. Antreprenor: iniŃiază direcŃii de acŃiune menite să realizeze sau să schimbe cevaîn organizaŃie.8. Factor de soluŃionare a perturbărilor: ia decizii ca reacŃie la evenimente şiacŃionează pentru a aplana conflictele.9. Factor de alocare a resurselor: repartizarea sarcinilor, a forŃei de muncă ori a banilor, asigurarea resurselor materiale şi echipamentelor etc.10. Negociator: obŃine prin negociere înlesniri sau resurse, face schimburi etc.

(Sursa: Mintzberg, 1991)

Page 263: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Contextul managementului ştiinŃificDupă primul război mondial, studiile lui Taylor au influenŃat puternic modul în careera conceput rolul de manager. Taylor a încercat să rezolve problemele companiilorcare încercau să adopte metodele de producŃie în serie. După părerea lui, rostul unuimanager este de a descoperi metoda unică şi optimă de a executa fiecare muncă. ÎnconcepŃia lui, managerul trebuie să specifice precis cum trebuie făcută o operaŃie, săelimine toate elementele de liberă interpretare, să impună ritmul de muncă adecvatşi să instituie o corelare directă între remunerare şi producŃia realizată, astfel încâtsă-i motiveze pe oameni să-şi crească productivitatea. Gândirea lui Taylor s-a bucurat de multă influenŃă atât în SUA, cât şi în Europa. În pofida rezistenŃei câtorvamari angajatori (cum ar fi producătorul de ciocolată Cadbury din Marea Britanie),ideile lui Taylor au prins rădăcini pe ambele maluri ale Atlanticului.Premisa lui TaylorManagementul ştiinŃific porneşte de la premisa că rezultatele cele mai bune se obŃinatunci când oamenii ajung să se comporte din ce în ce mai mult ca nişte piese dintr-omaşinărie. Exemplul clasic pentru acest mod de a concepe munca este linia de asamblare a automobilelor produse în serie, dar astfel de modele se întâlnesc şi îndomeniul serviciilor, de pildă în centrele de apel, restaurantele fast food şi parcuriletematice, unde fiecare aspect al muncii lucrătorilor este predeterminat cu minuŃiozitate. Abordarea lui Taylor a fost criticată de mulŃi pe motive de etică şi, îngeneral, se consideră că organizarea muncii în acest mod nu reuşeşte să utilizeze lajusta lor valoare talentele şi energiile individuale, împiedicându-i pe oameni să-şifructifice potenŃialul pe deplin. În plus, poate crea plictiseală, alienare şi chiar ostilitate faŃă de organizaŃie.Abordarea sistemelor socio-tehniceÎn unele Ńări, în special din Scandinavia, a apărut o altă şcoală de gândire, şi anumecea a "abordării sistemelor socio-tehnice", care încearcă să echilibreze nevoile producŃiei cu ale celor care realizează producŃia respectivă. Printre practicile asociate cu această abordare a organizării muncii se numără şi următoarele:• formarea de grupuri de lucru sau echipe autonome;• responsabilizarea nemijlocită a personalului în ceea ce priveşte monitorizareacalităŃii propriei munci, în loc de a se crea în organizaŃie o funcŃiune consacratăexclusiv controlului de calitate;• formarea unor muncitori policalificaŃi, care să poată îndeplini la nevoie maimulte tipuri de sarcini noi (creşterea diversităŃii muncii prin îmbogăŃirea postului) sau să-şi poată folosi mai multe aptitudini în munca lor curentă(creşterea complexităŃii muncii prin extinderea postului);• implicarea personalului şi echipelor în procesul decizional;• utilizarea noilor tehnologii pentru a spori nivelul de calificare şi de conŃinut almuncii îndeplinite de oameni.

Managementul pe baza obiectivelorManagementul pe baza obiectivelor (prescurtat MBO) oferă un cadru conceptualpotrivit pentru realizarea unei supervizări a angajaŃilor cu scopul îndeplinirii obiectivelor convenite cu ei. MBO asigură totodată şi o bază pentru structurareamodului de funcŃionare al organizaŃiei. În esenŃă, conform acestui model, în loc să lespună oamenilor în amănunt cum să-şi facă meseria, managerii trebuie mai degrabăsă le traseze sarcini şi teme clare, vizând îndeplinirea unor Ńinte şi obiective definiteşi convenite în comun.

Capitolul 13: Leadership, management şi motivare

259

V. şi Abordăriledefinirii posturilor.

Page 264: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Utilizarea modelului SMART pentru definirea obiectivelorÎn privinŃa definirii obiectivelor, este în interesul tuturor ca acestea să fie clare şi lipsite de ambiguităŃi. Astfel de obiective au câteva caracteristici pe care le putemreŃine cu ajutorul bine-cunoscutului acronim SMART, care vine de la Specific, Măsurabil, Acceptat, Realist şi cu Termen precizat. Iată ce presupune fiecare dintreaceste atribute:• Specific – obiectivul trebuie să arate clar şi fără echivoc ce anume trebuie realizat.• Măsurabil – în definirea obiectivului, trebuie să se arate clar cum anume poatefi cuantificat şi măsurat rezultatul obŃinut.• Acceptat – obiectivul trebuie să fie convenit cu cel care va trebui să-l îndeplinească şi, pe cât posibil, cu cei care vor fi afectaŃi de rezultatele îndeplinirii lui.

Ghidul managerului

260

Stabilirea Ńintelor şi obiectivelorObiectivele trebuie să fie însoŃite de un set clar de standarde, care să permită măsurarea progreselor înregistrate de angajat. Realizările angajatului trebuie să fieevaluate în funcŃie de ceea ce reuşeşte să facă. În principiu, un MBO de succesprevede formularea unor obiective sau Ńinte cu anumite caracteristici:• să fie provocatoare şi să-i stimuleze pe oamenii să acŃioneze pentru a le îndeplini;• să fie realizabile, adică să fie formulate în mod realist;• să fie măsurabile, astfel încât şi angajatul, şi managerul să poată determina înce grad au fost atinse;• să fie relevante, adică să aibă o legătură clară şi directă cu munca pe care o desfăşoară angajatul.

MBO este o modalitate de control al activităŃii la care participă atât managerul, cât şiangajatul. Deşi unele obiective sau Ńinte pot fi dificil de cuantificat sau de măsurat,MBO este util pentru că îl ajută pe manager să negocieze cu angajaŃii ceea ce trebuiesă realizeze fiecare şi să plaseze acordurile la care ajunge cu ei într-un context clar şiexplicit. Obiectivele formulate trebuie să fie discutate cu oamenii şi acceptate de ei,iar planurile de acŃiune trebuie alcătuite în aşa fel încât ei să ştie limpede ce au defăcut. La fel de importante sunt şi analizele periodice ale progreselor înregistrate,care îi ajută pe angajaŃi să-şi exercite funcŃia de autoreglare şi să-şi corectezegreşelile, arătându-le dacă se îndreaptă spre Ńinta propusă sau nu.

CASETA 13.2 POSIBILE PROBLEME ALE ABORDĂRII MBO• Obiectivele pot fi situate prea sus sau prea jos, cu consecinŃe negative asupramoralului angajaŃilor.

• AngajaŃii se pot simŃi vinovaŃi sau pot fi afectaŃi în carieră dacă nu îşi atingŃintele, chiar şi atunci când eşecurile lor sunt provocate de factori aflaŃi maipresus de puterea lor de control sau a managerului lor direct.• La nivelul echipei sau al întregii organizaŃii, obiectivele pot ajunge să se contrazică uneori, dacă nu se iau măsuri pentru a asigura o bună comunicareşi dacă managerii nu sunt instruiŃi cum trebuie în privinŃa principiilor managementului prin obiective.• Se poate ajunge să se pună prea mult accent pe aspectele măsurabile ale obiectivelor, în dauna celor care sunt mai degrabă calitative.

Page 265: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

• Realist – obiectivul trebuie să fie realizabil în condiŃiile şi constrângerile situaŃiei respective; totodată, trebuie să fie în concordanŃă cu celelalte obiectiveale organizaŃiei.• Termen precizat – obiectivului trebuie să i se fixeze un termen până la care săfie îndeplinit.

MotivareaDe ce muncesc oamenii? Există câteva motive evidente, cum ar fi nevoia de a obŃineun venit, nevoia de stimulare, de activitate şi de contact social, de structurare a timpului şi de autorealizare. Puterea motivatoare a banilor se află totuşi destul de jospe această listă, exceptând cazurile în care plata este aproape integral corelată cu performanŃa, cum se întâmplă uneori cu agenŃii de vânzări. Cercetătorii au încercatsă explice motivaŃia de a munci cu ajutorul mai multor tipuri de teorii. Două dintreaceste tipuri sunt teoriile axate pe necesităŃile (sau trebuinŃele) umane şi teoriile axatepe aşteptările oamenilor.• Teoriile axate pe necesităŃile oamenilor – aceste teorii pornesc de la ideea că oamenii se comportă într-un anumit mod pentru a-şi satisface anumite trebuinŃe – deşi nu se referă toate la aceleaşi tipuri de trebuinŃe. Printre exemple se numără ierarhia necesităŃilor umane a lui Maslow şi teoria bifactorială a lui Herzberg cu privire la satisfacŃia în muncă.• Teoriile axate pe aşteptările oamenilor – aceste teorii încearcă să explice motivaŃia în muncă ca fiind rezultatul aşteptărilor oamenilor cu privire la recompensele aduse de munca lor.

Ierarhia necesităŃilor umane, după MaslowCea mai cunoscută teorie asupra motivării este probabil ierarhia necesităŃilor (sautrebuinŃelor) umane a lui Abraham Maslow. Conform acestei teorii, comportamentuluman este determinat de o serie de necesităŃi fireşti, care pornesc de la cele primare,fiziologice (nevoia de hrană şi adăpost) şi ajung până la nevoia de autorealizare a individului. Maslow a clasificat trebuinŃele umane în cinci categorii comune tuturoroamenilor şi le-a reprezentat sub forma unei piramide (v. Figura 13.3).La baza piramidei stau trebuinŃele fiziologice primare: nevoia de hrană şi adăpost.Odată satisfăcute aceste trebuinŃe, devine activă nevoia de siguranŃă, de protecŃieîmpotriva evenimentelor arbitrare. Când şi această nevoie este satisfăcută, ea lasălocul trebuinŃelor sociale: nevoia de a fi împreună cu cei din jur, de a aparŃine unuigrup. După ce şi aceste nevoi sunt satisfăcute, ele sunt înlocuite de nevoia de stimă,de autorespect, de recunoaştere din partea celorlalŃi. În vârful piramidei, se aflănevoia de autorealizare, nevoia individului de a-şi pune în valoare propriulpotenŃial şi de a ajunge la autoîmplinire.Problema cu acest model este că nu existe suficiente dovezi care să ateste că trebuinŃele respective devin active în acest mod ierarhic. GândiŃi-vă, de pildă, lasituaŃiile în care persecuŃiile, privarea de drepturi şi pericolele pot să-i declanşeze individului, în chip de compensare, un comportament de autorealizare.Ce implicaŃii are ierarhia necesităŃilor pentru manageri?Managerii pot folosi acest model ca pe un simplu algoritm. Primele patru niveluricuprind necesităŃi esenŃiale, a căror neîndeplinire l-ar afecta negativ pe individ. Pe alcincilea nivel se situează aşa numitele necesităŃi de dezvoltare. Această clasificaresugerează că salariul, siguranŃa personală, munca în colectiv şi recunoaştereameritelor îi sunt necesare individului, dar nu şi suficiente pentru a se dezvolta. Oamenii au nevoie şi de oportunităŃi de dezvoltare personală şi de perfecŃionareprofesională. Cei care simt că îşi pot satisface nevoia de autorealizare au de regulă o

Capitolul 13: Leadership, management şi motivare

261

Page 266: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

capacitate sporită de a se concentra asupra problemelor şi sunt preocupaŃi de propria dezvoltare.Teoria bifactorială a lui HerzbergTeoria bifactorială, adică teoria celor două grupuri de factori a lui Herzberg, abordează mecanismele satisfacŃiei în muncă, făcând distincŃie între aspectele sauschimbările care sporesc satisfacŃia în muncă (factorii motivatori) şi aspectele sauschimbările care reduc insatisfacŃia în muncă (factorii de igienă). Cele două grupuride factori sunt distincte şi au efecte diferite: eliminarea lucrurilor care le produc oamenilor insatisfacŃie la locul de muncă nu are automat ca efect creşterea satisfacŃiei lor în muncă. Figura 13.4 ilustrează această distincŃie.Aspectele care au efect asupra gradului de satisfacŃie (adică factorii motivatori) sereferă la relaŃia individului cu munca sa, în vreme ce aspectele capabile să le eliminemotivele de insatisfacŃie (adică factorii de igienă) Ńin mai degrabă de context sau demediul în care îşi desfăşoară aceasta munca.Cu cât cineva preŃuieşte mai mult unul sau altul dintre factorii motivatori, cu atât seva simŃi mai satisfăcut în momentul când acel factor acŃionează în situaŃia sa. De exemplu, dacă începe să simtă că munca îi oferă şansa de a se realiza pe deplin,atunci individul va fi satisfăcut de ceea ce face, chiar dacă nu apare nicio altă schimbare în viaŃa sau munca sa.O dinamică similară are loc şi în privinŃa factorilor de igienă: există o corelaŃie pozitivă între intensitatea preocupării individului pentru oricare dintre factorii deigienă şi intensitatea insatisfacŃiei pe care i-ar produce-o lipsa acelui factor. De exemplu, o înrăutăŃire a condiŃiilor de muncă duce aproape sigur la intensificareainsatisfacŃiei individului, chiar fără să apară vreo schimbare în privinŃa altor factori.Invers, îmbunătăŃirea condiŃiilor de muncă are de regulă ca efect diminuarea insatisfacŃiei individului, dar fără a-l face automat să se simtă satisfăcut de muncasa.

Ghidul managerului

262

NecesităŃile primare

SiguranŃă

ApartenenŃa socială

Stima

Autorealizare

Figura 13.3 – Ierarhia necesităŃilor (Sursa: Maslow, 1954)

Page 267: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Ce implicaŃii are teoria bifactorială pentru manageri?Această teorie nu are suficientă susŃinere în practică, dar este totuşi utilă managerilor preocupaŃi de satisfacŃia în muncă a oamenilor lor. Ei află deci că dacăacŃionează asupra unuia dintre factori, s-ar putea să nu obŃină efectul scontat. Teorialui Herzberg le spune că motivaŃia oamenilor poate fi îmbunătăŃită doar acŃionândasupra factorilor motivatori, iar recompensa bănească nu se numără printre principalii factori de motivare.Teoria aşteptărilorTeoria aşteptărilor încearcă să explice comportamentul uman, abordând legăturadintre efortul pe care individul este dispus să-l depună în munca sa şi rezultatele pecare le aşteaptă în schimbul acelui efort (rezultate pe care acesta le preŃuieşte).EsenŃa acestei teorii este reprezentată în Figura 13.5.

Capitolul 13: Leadership, management şi motivare

263

SatisfacŃie

ConcepŃia tradiŃională

Teoria lui Herzberg

Factorii motivatori- Realizarea- Recunoaşterea- Munca în sine- Responsabilitatea- Avansarea şi dezvoltarea

Factorii de igienă- Supervizarea- CondiŃiile de muncă- RelaŃiile interpersonale- SiguranŃa salariului şi a locului de muncă- Politicile companiei

InsatisfacŃie

SatisfacŃie Lipsa satisfacŃiei

InsatisfacŃie Lipsa insatisfacŃiei

Figura 13.4 – Teoria bifactorială a lui Herzberg(Sursa: Herzberg, 1959)

Muncă PerformanŃă Rezultate

Figura 13.5 – Teoria aşteptărilor

Page 268: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Potrivit acestei teorii, munca individului se exprimă prin performanŃă, iar performanŃa îi aduce un set de rezultate. Un alt mod de a formula această idee estecă rezultatele sunt produsul disponibilităŃii individului de a-şi face munca (adicăefortul depus) şi al capacităŃii lui de a o presta (adică performanŃa).Cum poate utiliza managerul această teorie?Teoria oferă o explicaŃie destul de judicioasă a motivaŃiei şi performanŃei, deşi capacitatea ei de a anticipa comportamentul cuiva este destul de limitată: mulŃi angajaŃi muncesc sub acŃiunea diferitelor constrângeri, mai ales dacă se află îneşaloanele inferioare. Ideea este totuşi utilă, fiindcă le aminteşte managerilor că simpla bunăvoinŃă a angajatului nu este suficientă: el mai trebuie să aibă şi competenŃă pentru ceea ce face şi să dispună de instrumentele necesare. Disponibilitatea individului de a depune un efort depinde de măsura în care acestase aşteaptă ca munca să-i aducă roadele pe care le preŃuieşte. Dacă nu are siguranŃacă va putea executa o sarcină, individul se va feri să se apuce de ea. În acest caz,managerul are sarcina să-l convingă să depună eforturi şi să-şi dezvolte aptitudinilecerute (asigurându-i în acelaşi timp şi instrumentele necesare).Dar chiar dacă ştie că este capabil să îndeplinească o sarcină, individul poate să nuvrea să o facă pentru că se aşteaptă ca rezultatele obŃinute de el în schimbul efortuluisă nu fie suficient de valoroase. Într-un astfel de caz, managerul poate acŃiona fie îmbunătăŃind rezultatele, fie convingându-l pe individ să-şi modifice perspectivaasupra rezultatelor pe care le aşteaptă de la munca sa. Nu trebuie uitat că o recompensă poate fi şi intrinsecă, nu numai extrinsecă. Managerul poate încerca să-l convingă pe angajat că un rezultat intrinsec – sentimentul de împlinire pe care îl va avea după ce îşi încheie treaba cu bine, depildă – se va adăuga celui extrinsec, astfel încât recompensa pe care o va primi va fisuficient de valoroasă.Teoria aşteptărilor le cere managerilor să Ńină seama de felul în care îşi calculeazăangajaŃii costurile şi beneficiile – adică eforturile depuse şi recompensele primite –de fiecare dată când li se repartizează o sarcină.Contractul psihologicContractul psihologic cuprinde un set nescris de aşteptări personale pe care le areangajatul de la organizaŃie – reprezentată de manager – alături de cele pe care le areorganizaŃia de la angajat.Dincolo de contractul formalAngajatul şi organizaŃia au aşteptări unul faŃă de celălalt. Unele dintre aceste aşteptări, cum ar fi salariul, programul de lucru etc., sunt convenite prin contractulformal încheiat la angajare. Dar mai există şi alte aşteptări, cum ar fi gradul de angajament asumat al angajatului faŃă de organizaŃie, care sunt mai greu de cuantificat şi măsurat. Ca urmare, apar adesea nepotriviri între aşteptările reciproceale organizaŃiei şi angajaŃilor. De exemplu, managerul se poate aştepta ca angajaŃiilui să lucreze până seara târziu atunci când trebuie terminată o lucrare pe care o consideră importantă; angajaŃii, pe de altă parte, nu simt poate nicio obligaŃie să lucreze peste programul normal, indiferent de cât de importantă este lucrarea respectivă pentru manager. Apoi un angajat poate aştepta de la organizaŃie să-i ofereoportunităŃi de perfecŃionare profesională şi de dezvoltare pe plan personal. Dacănu întrezăreşte nicio astfel de oportunitate, angajatul se simte dezamăgit – iar cât dedezamăgit se simte depinde de cât de mult îşi dorea acea oportunitate.

Ghidul managerului

264

Page 269: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Pe măsură ce se înaintează pe scară în sus, gradul de participare al angajaŃilor areimplicaŃii din ce în ce mai profunde pentru managementul organizaŃiilor. La nivelulcel mai de jos, angajaŃii sunt ŃinuŃi la curent, pur şi simplu, cu ceea ce se întâmplă. Lanivelul cel mai de sus, angajaŃii au posibilitatea de a exercita o influenŃă considerabilă asupra multora dintre domeniile organizaŃiei. Cea mai bună utilizare aacestui model este cea de indicator al etapelor parcurse de angajaŃi şi organizaŃii pecalea implicării şi împuternicirii oamenilor.Argumente în favoarea implicării şi împuterniciriiStudiile efectuate au arătat că iniŃiativele de împuternicire a angajaŃilor conduc lacreşterea gradului lor de angajament asumat faŃă de organizaŃie şi la îmbunătăŃireamotivaŃiei. Ca rezultat, ei realizează produse şi servicii de o calitate sporită.Iată aşadar câteva argumente în favoarea implicării şi împuternicirii angajaŃilor:

Capitolul 13: Leadership, management şi motivare

265

Utilizarea acestui conceptManagerii trebuie să înŃeleagă că orice angajat are aşteptări de la organizaŃie. Uneledintre acestea sunt explicite, altele rămân implicite. Apoi, aşteptările managerilorfaŃă de angajaŃi pot să nu coincidă cu ale angajaŃilor faŃă de manageri – manageriifiind aici reprezentanŃii organizaŃiilor lor.Aceste nepotriviri între aşteptări pot produce conflicte sau dezamăgiri. OrganizaŃiapoate aştepta mai mult de la angajat decât este acesta dispus să ofere; ca urmare,apare impresia că acel angajat nu este suficient de dedicat organizaŃiei. Dar şi angajatul poate aştepta mai mult de la organizaŃie decât este dispusă aceasta să-iofere, ceea ce-l poate face să se simtă exploatat.În plus, managerii nu trebuie să uite că aşteptările angajaŃilor se pot schimba. Ceeace sunt dispuşi să facă aceştia pentru organizaŃie când sunt tineri poate să nu mai fievalabil când înaintează în vârstă."Împuternicirea" angajaŃilor"Împuternicirea" – în sensul învestirii angajatului cu putere de decizie şi cu capacitatea de a acŃiona autonom – poate fi înŃeleasă ca o încercare de a-i conferiacestuia mai multe responsabilităŃi şi mai multă putere de control în munca sa.Figura 13.6 prezintă diferitele grade de implicare şi participare a angajaŃilor, dispusesub forma unor trepte.

InformareConsultare

Împuternicirea

Negociere/parteneriatGrupuri de lucru semiautonome

Figura 13.6 – Scara implicării şi împuternicirii angajaŃilor

Page 270: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Acest model identifică şi recomandă şase paşi care trebuie parcurşi în planificarea,implementarea şi evaluarea unui proiect de introducere a principiului împuternicirii. Împreună, aceşti paşi alcătuiesc un sistem ciclic – o buclă închisă –care ar trebui să ducă la îmbunătăŃirea continuă a structurii organizaŃiei.Cei şase paşi ai adoptării principiului împuterniciriiCei şase paşi sunt prezentaŃi pe scurt în continuare.• Definirea conceptului de împuternicire şi comunicarea lui către întregul personal, la toate nivelurile organizaŃiei.• Stabilirea scopurilor şi strategiilor care ar oferi un cadru în care angajaŃii de latoate nivelurile organizaŃiei să poată extinde şi consolida procesul de împuternicire.• Instruirea personalului cu privire la modul în care trebuie să-şi îndeplineascănoile roluri şi atribuŃii, astfel încât să se armonizeze cu obiectivele extinderii şiconsolidării procesului de împuternicire.• Ajustarea structurii organizaŃiei, în vederea adoptării unui sistem mai suplude management, a reducerii birocraŃiei şi a unei autonomii sporite a angajaŃilor.

Ghidul managerului

266

• creşterea angajamentului asumat de angajaŃi faŃă de organizaŃia lor;• armonizarea eforturilor depuse de întregul personal, în aşa fel încât să-şi canalizeze cu toŃii energia în aceeaşi direcŃie;• incapacitatea managerilor de a le mai ordona oamenilor lor ce să facă; încondiŃiile actuale ale intensificării concurenŃei, instabilităŃii, incertitudinii şicomplexităŃii vieŃii economice, ei nu le mai pot pretinde angajaŃilor să sesupună necondiŃionat;• costurile tot mai mari ale menŃinerii ierarhiilor manageriale tradiŃionale.

Managementul procesului de împuternicireAdoptarea principiului împuternicirii în organizaŃie sau într-un compartiment al einu înseamnă automat abandonarea principiului răspunderii personale. Dimpotrivă,împuternicirea este un proces care necesită un management minuŃios şi complex, aşacum se poate vedea şi din Figura 13.7.

V. şi "Împuternicirea" angajaŃilor.

SemnificaŃia împuternicirii Beneficii łinta procesului deîmputernicire

Instruirea personalului

Ajustarea structuriiorganizaŃiei

Strategii de împuternicire

Stabilirea scopurilorşi strategiilor

Ajustarea sistemelororganizaŃiei

Mecanisme de controladecvate principiuluiîmputernicirii

Definire şi comunicare

Evaluare şi îmbunătăŃire

Roluri şi atribuŃii

Figura 13.7 – Modelul de management al procesului de împuternicire(Sursa: după Kinlaw, 1995)

Page 271: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

• Ajustarea sistemelor organizaŃiei, de exemplu planificare, recompensare, promovare, instruire, angajare, în aşa fel încât acestea să susŃină procesul deîmputernicire.• Evaluarea şi îmbunătăŃirea procesului de împuternicire prin măsurarea progreselor realizate şi a percepŃiei membrilor organizaŃiei.

(Sursa: Kinlaw, 1995)Aceşti şase paşi ai modelul de management al procesului de împuternicire sunt interconectaŃi de bucla trasată în caseta centrală a Figurii 13.7. În jurul buclei respective, mai sunt câteva casete care reprezintă mecanismele auxiliare şi sursele deinformaŃii necesare în acest proces. ÎnŃelegeŃi deci că împuternicirea reprezintă multmai mult decât o simplă ameliorare a practicilor curente: ea schimbă însăşi naturafundamentală a organizaŃieiAbordările folosite în definirea posturilorA spune că oamenii sunt mai bine motivaŃi şi mai productivi dacă fac o treabă carele place ar fi un truism. Metodele de proiectare şi definire a sarcinilor de muncă suntdeci un domeniu de maxim interes pentru manageri. Ideea definirii posturilor are olungă istorie şi, de-a lungul timpului, a fost influenŃată de o multitudine de abordări– nu toate concentrate pe principii umane sau pe factorul uman. Managementul ştiinŃific (taylorismul) şi, în special, ergonomia şi studiul metodelor de muncă pun înprim plan beneficiile pe care le aduce productivităŃii diviziunea muncii. Spre deosebire de acestea, abordările axate pe comportamentul uman susŃin căsarcinile de muncă definite într-o manieră capabilă să le aducă oamenilor respectulde sine şi dezvoltarea personală au o probabilitate mult mai mare de a produce performanŃe superioare. Apoi, principiile împuternicirii susŃin creşterea autonomieiindividului în ceea ce priveşte configurarea muncii sale.Dacă s-ar face o clasificare a sistemelor de muncă, la o extremă s-ar plasa cele bazatepe controlul strict, unde angajaŃii sunt monitorizaŃi îndeaproape, iar sarcinile lor suntspecificate în cele mai mici amănunte. La cealaltă extremă, s-ar plasa sistemele demuncă întemeiate pe stimularea angajamentului liber asumat al oamenilor faŃă de îndeplinirea unui set de obiective clar înŃelese. Aceste sisteme lasă la latitudinea angajaŃilor o serie de elemente importante ale muncii. În sfârşit, abordarea socio-tehnică Ńine cont, în definirea posturilor, atât de aspectele sociale, cât şi de celetehnice, acordându-le o pondere egală.Aspectele definirii posturilorUn post bine definit este interesant, îi oferă angajatului siguranŃă, flexibilitate şi satisfacŃie, şi îi permite să realizeze o productivitate ridicată şi o calitate sporită. Darcum ar trebui conceput postul pentru a se ajunge la aceste deziderate? ConŃinutulunui post depinde de numărul şi combinaŃia aptitudinilor necesare realizăriisarcinilor respective, precum şi de gradul de tehnologizare. De multe ori – şi înfuncŃie de metoda adoptată – se încearcă să se realizeze un echilibru între cerinŃeleactivităŃii în cauză şi cerinŃele persoanei care o va executa.Definirea posturilor implică luarea mai multor decizii, de exemplu:• ce sarcini să li se repartizeze membrilor organizaŃiei;• în ce ordine să fie îndeplinite acestea;• unde să fie localizată fiecare activitate;• cine să mai fie implicat în efectuarea ei;• cum să interacŃioneze oamenii cu contextul şi cu mediul lor de muncă;• câtă autonomie să li se acorde angajaŃilor;• ce aptitudini ar trebui să-şi formeze angajaŃii.

Capitolul 13: Leadership, management şi motivare

267

V. şi ManagementulştiinŃific.

Page 272: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Managementul angajaŃilor individualiManagementul resurselor umane (MRU) are relevanŃă nemijlocită pentru oricinedoreşte să obŃină rezultate prin intermediul eforturilor altor oameni. MRU cuprindetoate deciziile şi acŃiunile manageriale care vizează relaŃiile dintre organizaŃie şimembrii ei. La elaborarea acestor decizii participă nu numai specialiştii în resurseumane, ci şi manageri cu multe alte responsabilităŃi. De exemplu, un manager ITpoate fi în situaŃia de a lua decizii privind proiectarea unui sistem informatic care vaavea consecinŃe importante pentru modul în care este organizată munca oamenilordin organizaŃie. Sau un manager de marketing poate să ia decizii privind strategiilede asistenŃă tehnică acordată clienŃilor, cu consecinŃe directe pentru modul în caresunt evaluate performanŃele pe baza cărora sunt plătiŃi angajaŃii. În sfârşit, managerii de linie iau zi de zi decizii legate de resursele umane, ori de câte ori seocupă de oamenii pe care îi au în subordine.Fluxurile de personalPoliticile de RU vizează fluxurile de personal spre şi dinspre organizaŃie, precum şimişcările de personal din interiorul acesteia, ocupându-se de următoarele aspecteconcrete:• planificarea necesarului de personal;• recrutarea şi selecŃia persoanelor potrivite pentru fiecare muncă; • inducŃia noilor angajaŃi în organizaŃie;• distribuŃia internă a personalului şi deciziile privind promovările;• gestionarea angajaŃilor – inclusiv a personalului angajat pe contracte temporaresau, în cazul organizaŃiilor din sectorul nonprofit, a voluntarilor;• părăsirea voluntară sau nu a organizaŃiei de către angajaŃi.

Managerii organizaŃiei au şi ei de luat decizii de resurse umane, şi anume:• în ce măsură pot lucra cu personal temporar sau cu personal permanent;• câtă flexibilitate le pot acorda angajaŃilor în privinŃa programului de lucru;• în ce măsură pot investi în formarea şi perfecŃionarea profesională a angajaŃilorsau dacă n-ar fi mai avantajos să recruteze oameni care au deja competenŃelenecesare;• în ce măsură se vor adapta şi vor răspunde instabilităŃii pieŃei prin mărirea saumicşorarea numărului de angajaŃi sau a numărului orelor de muncă.

Factorii care afectează deciziile de resurse umaneDeciziile de resurse umane sunt afectate de o gamă largă de factori, printre care şiurmătorii (dar nu numai ei):• restricŃiile legale – de exemplu, cele privind concedierea, obligativitateaacordării de compensaŃii în caz de disponibilizare, restricŃiile în privinŃa orelorde muncă etc.• nivelul de cunoştinŃe sau calificare cerut pentru a efectua o muncă;

Ghidul managerului

268

Capitolul14 Managementul oamenilor

Page 273: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

• disponibilitatea forŃei de muncă la nivelul necesar de calificare în regiunea încare se află organizaŃia;• timpul necesar pentru formarea profesională a personalului în cadrul organizaŃiei;• variabilitatea şi predictibilitatea fluctuaŃiei forŃei de muncă.

Alinierea strategică a politicilor de resurse umanePentru a fi eficace, politicile de RU trebuie să se armonizeze cu obiectivele strategiceşi cu mediul organizaŃiei. Tabelul 14.1 oferă un exemplu de relaŃii posibile întrestrategia de afaceri a organizaŃiei şi practicile ei din domeniul RU.Câteva orientări posibile şi consecinŃele lorTabelul 14.1 descrie trei orientări strategice generale şi câteva dintre consecinŃeleprobabile în ceea ce priveşte comportamentele cerute angajaŃilor şi, de aici, implicaŃiile pentru managementul resurselor umane.

Capitolul 14: Managementul oamenilor

269

Tabelul 14.1 – Alinierea strategică a practicilor RUOrientarea strategică aorganizaŃiei

Comportamentul aşteptat de la angajaŃi ImplicaŃii pentru MRU

Crearea unui avantajcompetitiv prin utilizarea tehnologiei.Creativitate.Gândire pe termen lung.Comportament cooperant, interdependent.Preocupare moderată pentru cantitatea produsă.Preocupare atât pentru procese, cât şi pentrurezultate.Mai multă disponibilitate în asumareariscurilor.Mai bună tolerare a situaŃiilor ambigue şi imprevizibile.

Definirea unor posturi care necesită interacŃiune şi coordonare strânsă între angajaŃi.Criterii în evaluarea performanŃei care să punăîn valoare realizările pe termen lung şi rezultatele obŃinute în grup.Posturi care permit angajaŃilor să-şi formezeaptitudini transferabile în alte activităŃi dinfirmă.Sistem de recompensare care urmăreşte echitatea internă, nu cea externă sau dictatăde piaŃă.Crearea unui avantajcompetitiv prinfurnizarea de bunuri şiservicii cu costuri re-duse.

Comportament relativ repetitiv şi previzibil.Gândire pe termen relativ scurt.Preocupare moderată pentru calitate.Preocupare intensă pentru cantitatea produsă.Interes maxim faŃă de rezultate.Activitate cu grad redus de risc.Grad relativ ridicat de confort şi stabilitate.

Fişe de post relativ fixe şi explicite, care lasăpuŃin loc ambiguităŃilor.Posturi concepute strict şi trasee de carierăbine definite care încurajează specializarea,competenŃa şi eficienŃa.Evaluări de performanŃă pe perioade scurte, cuorientare spre rezultate.Monitorizare strânsă a nivelurilor de salarizaredin domeniul economic respectiv şi acordareade compensaŃii în funcŃie de aceste informaŃii.Niveluri minime de instruire şi perfecŃionare aangajaŃilor. Crearea unui avantajcompetitiv printr-o calitate superioară abunurilor şi serviciilor.

Comportament relativ repetitiv şi previzibil.Gândire pe termen mediu sau lung.Preocupare moderată pentru cooperare şi interdependenŃă.Preocupare intensă pentru calitate.Preocupare redusă pentru cantitatea producŃiei.Preocupare intensă pentru procese.Activitate cu grad scăzut de risc.Dedicare faŃă de obiectivele organizaŃiei.

Fişe de post relativ fixe şi explicite.Nivel înalt de participare a angajaŃilor la deciziile legate de posturile lor şi de condiŃiilenemijlocite de muncă.CombinaŃie de criterii individuale şi de grupfolosite la evaluarea de performanŃă, orientatemai degrabă spre perioade scurte şi spreobŃinerea de rezultate.Tratament relativ egalitarist al angajaŃilor şiunele garanŃii privind securitatea locului demuncă.Instruirea şi perfecŃionare profesională extensivă şi continuă pentru angajaŃi.

Page 274: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Centrele de evaluare, în care candidaŃii sunt observaŃi în timp ce îndeplinesc o seriede sarcini legate de munca prevăzută de post, au o validitate predictivă mai înaltădecât alte metode, fiind totodată văzute ca foarte corecte şi de candidaŃi. Dar deşicentrele de evaluare sunt, fără discuŃie, o metodă de selecŃie extrem de eficace, elesunt şi costisitoare. Prin urmare, ori de câte ori au de aplicat o metodă de selecŃie,managerii trebuie să facă unele compromisuri între validitatea acesteia şi gradul decorectitudine perceput de candidaŃi.Ce elemente ale metodei de selecŃie dau impresia de corectitudine?PercepŃia candidaŃilor în legătură cu corectitudinea metodelor de selecŃie este cu atâtmai pozitivă cu cât aplicarea acesteia este mai precisă. Caseta 14.1 prezintă o listă cuprobleme de urmărit în cazul aplicării metodelor de selecŃie.

Ghidul managerului

270

Recrutarea şi selecŃiaProcesul de recrutare şi selecŃie este prima modalitate prin care o organizaŃieîncearcă să-şi găsească angajaŃi motivaŃi şi dotaŃi cu setul corespunzător de aptitudini şi cu potenŃialul de a-i îndeplini obiectivele. În acelaşi timp, acest procesconstituie prima fază a formării relaŃiei ei cu angajaŃii.Validitate şi corectitudineUn proces de selecŃie valid şi capabil să anticipeze corect performanŃele profesionaleviitoare ale candidaŃilor le poate părea acestora injust. Dimpotrivă, un proces de selecŃie considerat corect de candidaŃi poate fi un predictor slab al performanŃelorviitoare. De exemplu, performanŃele din trecut ale candidaŃilor sunt un foarte bunindicator al celor viitoare. Totuşi, candidaŃii preferă interviul, pe care îl consideră ometodă mai corectă de evaluare, deşi s-a demonstrat că sunt un indicator slab pentru performanŃa viitoare. Tabelul 14.2 prezintă un sumar al validităŃii predictivetipice pentru diferite metode de selecŃie, comparativ cu percepŃiile tipice ale candidaŃilor în ceea ce priveşte corectitudinea lor.Tabelul 14.2 – Procesele de selecŃie – validitatea predictivă versus percepŃia asupra corectitudiniiMetoda de selecŃie Validitatea predictivătipică PercepŃia tipică a candidaŃilor privind corectitudinea metodeiInterviul Scăzută Foarte corectTestul de personalitate Moderată Nu prea corectColectarea detaliată a informaŃiilor personale biografice

Înaltă Nu prea corectă

Testul de abilitate cognitivă Înaltă Destul de corectCentrele de evaluare Înaltă Foarte corecte

(Sursa: Folger şi Cropanzano, 1998)

Page 275: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Interviul de selecŃieScopul interviului de selecŃie este de a verifica dacă un candidat este interesat depostul oferit şi dacă are competenŃa cerută de munca respectivă. El mai are însă şialte obiective:• Să-i explice candidatului cum funcŃionează organizaŃia şi să-i ofere detalii despre post şi despre alte elemente, cum ar fi inducŃia noilor angajaŃi şi perioada de probă.• Să clarifice aşteptările ambelor părŃi şi să ia în discuŃie problemele care ar puteaapărea (dacă este cazul).• Să-i permită candidatului să decidă dacă îşi doreşte într-adevăr să ocupe postuloferit.

Pregătirea interviului de selecŃieExistă mai multe probleme care trebuie luate în seamă în pregătirea unui interviu deselecŃie, aşa cum se poate vedea din Caseta 14.2.Managementul performanŃeiManagementul performanŃelor angajaŃilor implică stabilirea unor standarde privindtermenii şi condiŃiile muncii, calitatea muncii, volumul de muncă şi comportamentulinterpersonal.Aspectele cantitativeUnele aspecte ale performanŃei permit stabilirea unor obiective clare şi a unor Ńintecantitative precum:• calendarele de lucru;

Capitolul 14: Managementul oamenilor

271

CASETA 14.1 LISTĂ DE VERIFICARE PRIVIND METODELE DE SELECłIE• Metoda de selecŃie trebuie să aibă o relevanŃă evidentă pentru postul pentrucare se face selecŃia.

• CandidaŃilor nu trebuie să li se pună întrebări invazive sau nepotrivite.• CandidaŃilor trebuie să li se dea posibilitatea să demonstreze că au competenŃele relevante pentru postul respectiv.• SelecŃia trebuie să se desfăşoare unitar pentru toŃi candidaŃii.• Intervievatorii trebuie să dea dovadă de aptitudini interpersonale adecvate –să fie politicoşi, deschişi, buni ascultători şi dispuşi să furnizeze informaŃii.• Trebuie să există posibilitatea unei comunicări în ambele sensuri.• În cadrul procesului de selecŃie, candidaŃilor trebuie să li se dea informaŃiilenecesare cu privire la organizaŃie.• CandidaŃii trebuie să primească un feedback clar şi detaliat în legătură cu decizia luată în cazul lor.• Trebuie să li se explice clar candidaŃilor care este natura procesului de selecŃie.• Intervievatorii trebuie să fie oneşti în legătură cu tot ceea ce priveşte organizaŃia şi motivele deciziilor de selecŃie.

(Sursa: Gilliland, 1993)

Page 276: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Ghidul managerului

272

CASETA 14.2 CONSIDERAłII PRIVIND PREGĂTIREA INTERVIURILORDE SELECłIECe trebuie să aibă intervievatorii• fişa postului şi specificaŃia de personal;• cererea completată de candidat, curriculum vitae şi orice alt document explicativ oferit de acesta;• detalii privind termenii şi condiŃiile angajării în postul respectiv, inclusivprogramul de lucru, beneficiile şi orice alte avantaje oferite;• informaŃii despre perspectivele oferite în general de postul respectiv, posibilităŃile de formare profesională şi programul de inducŃie pus la dispoziŃie de organizaŃie.

Ce trebuie să aibă candidatul• fişa postului şi specificaŃia de personal;• detaliile privind locul unde se va desfăşura interviul;• datele de contact ale persoanei care îl va întâmpina în organizaŃie;• acces la facilităŃi precum toaletele;• acces la toate facilităŃile necesare candidaŃilor cu nevoi speciale;• un loc de aşteptare confortabil.

Cum trebuie să fie locul de desfăşurare• o sală potrivită şi cu mobilată adecvat – gândiŃi-vă ce ambianŃă este mai indicată, una oficială sau una neprotocolară;• evitarea întreruperilor şi a altor surse de disconfort sau de distragere aatenŃiei, cum ar fi zgomote venite de afară, mobilier incomod sau temperaturi extreme;• acces adecvat pentru persoanele cu nevoi speciale.

CerinŃele interviului: un plan structuratUn plan de interviu bine structurat permite intervievatorilor să aprecieze dacăun candidat:• poate să efectueze munca cerută de postul oferit – raportarea cerinŃelorpostului la specificaŃia de personal;• vrea să facă munca respectivă – aprecieri cu privire la motivaŃia şihotărârea candidatului de a ocupa postul oferit;• se va putea integra în organizaŃie – evaluarea posibilei compatibilităŃi întreindivid şi organizaŃie.

Un plan structurat ar trebuie să cuprindă următoarele:• domeniile în care trebuie chestionat candidatul pentru a verifica dacă satisface criteriile cerute de postul în discuŃie;• convenirea rolurilor îndeplinite de fiecare intervievator, dacă interviul estecondus de o comisie;• un program al interviurilor şi o evidenŃă a timpului – fiecărui candidat trebuie să i se aloce un timp suficient, iar numărul acestora într-o zi nu trebuie să fie prea mare.

Page 277: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Capitolul 14: Managementul oamenilor

273

• termenele de predare;• cantităŃile produse;• costurile;• utilizarea resurselor.

Aspectele calitativeAlte aspecte ale performanŃei pot fi mult mai subiective şi necesită o apreciere calitativă. Parametrii subiectivi suferă de o multitudine de probleme. Atunci cândapreciem oamenii în mod subiectiv, intră în joc influenŃele sociale şi preferinŃele personale. JudecăŃile noastre pot reflecta etnicitatea, sexul, aspectul exterior sauprejudecăŃile noastre personale, şi nu performanŃa în sine.Evaluarea performanŃei va fi mai lesne de efectuat dacă, de la început, li se comunică oamenilor criteriile şi standardele de performanŃă şi dacă aceştia sunt deacord cu ele şi le înŃeleg.Evaluarea performanŃeiProcesele de evaluare a performanŃei sunt concepute astfel încât să permită formalizarea feedbackului şi a datelor de performanŃă care s-au colectat pe parcursulîntregii perioade de raportare. Ele permit o retrospectivă a analizei performanŃelorînregistrate, precum şi o privire înainte, care să permită planificarea obiectivelor şi aoportunităŃilor de evaluare din viitor.Cadrul de evaluareAngajaŃii sunt adesea preocupaŃi – pe bună dreptate – de modul în care se emitjudecăŃile despre ei în cadrul evaluărilor de performanŃă. Caseta 14.3 prezintă uncadru menit să ne permită să facem ca evaluările de performanŃă să fie percepute cafiind corecte.

CASETA 14.3 CADRU PENTRU ASIGURAREA IMAGINII DE CORECTITUDINE• Dacă le-aŃi promis oamenilor că le veŃi face o evaluare a performanŃelor,faceŃi-o neapărat.

• EvaluaŃi oamenii după criterii adecvate.• RecurgeŃi la evaluatori competenŃi.• UtilizaŃi un format de punctare echitabil.• IncludeŃi în format şi stabilirea de obiective.• PunctaŃi comportamentele, nu trăsăturile personale.• łineŃi o evidenŃă exactă a performanŃelor pe care vă întemeiaŃi evaluarea.• łineŃi seama de sursa punctajelor anterioare – asiguraŃi-vă că nu sunt părtinitoare.• AveŃi grijă ca evaluatorii să aibă o atitudine de sprijin faŃă de oameni, să-i facăsă participe la evaluare şi să le adreseze doar un feedback constructiv.• PregătiŃi-i şi stimulaŃi-i pe angajaŃi să joace un rol activ în evaluările propriilorperformanŃe.

(Sursa: după Folger şi Cropanzano, 1998)

Page 278: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Ghidul managerului

274

Evaluarea performanŃelor este doar o parte a unui proces continuu de analiză şi comunicare şi, ca atare, nu ar trebui să conŃină nimic de natură să-i surprindă pe angajaŃi sau pe manager.O şedinŃă eficientă de evaluare a performanŃelorPentru ca o astfel de şedinŃă să-şi atingă scopul, trebuie adoptate următoarele practici:• Evaluarea performanŃei pe baza unor Ńinte şi standarde convenite în prealabilcu angajatul.• Asigurarea unui feedback util şi constructiv, susŃinut de informaŃii relevante şiexacte.• Aplicarea procedeului consolidării pozitive, potrivit căruia trebuie scoase în evidenŃă şi lăudate lucrurile care au mers bine.• Convenirea de comun acord a măsurilor ce trebuie luate, inclusiv a domeniilorunde trebuie aduse îmbunătăŃiri, a principalelor Ńinte şi a modalităŃilor de depăşire a tuturor problemelor legate de muncă.

Beneficiile evaluăriiTabelul 14.3 prezintă beneficiile obŃinute de toate părŃile implicate în urma procesului de evaluare.

Tabelul 14.3 – Beneficiile evaluării performanŃeiPentru angajat Pentru manager Pentru organizaŃieOportunitatea de a-i încuraja pe angajaŃi să-şi analizeze rezultatele recente în materie de performanŃă şidezvoltare.

Oportunitatea de a-i motiva pe angajaŃiprin recunoaşterea realizărilor. AsistenŃă pentru planificarea succesiunii pe post: identificarea angajaŃilor care ar putea fi promovaŃiîn viitor şi a eventualelor cerinŃe dedezvoltare şi instruire ale acestora.Recunoaşterea acelor aspecte alemuncii pe care le consideră dificile sauiritante, precum şi a contribuŃiilor carele-au fost apreciate.

Şansa de a clarifica şi întări obiective şipriorităŃi importante, astfel încât angajaŃii să poată vedea precis unde seîncadrează contribuŃiile lor.

Ajutor în planificarea forŃei de muncă:identificarea plusurilor şi minusurilor înprivinŃa competenŃelor profesionale existente şi ale cerinŃelor de dezvoltaredin toate compartimentele organizaŃiei.Analiza şi confirmarea obiectivelor convenite şi a standardelor conformcărora urmează să lucreze în viitor.

Oportunitatea de a afla temerile şisperanŃele angajaŃilor cu privire larolurilor lor curente şi viitoare.GaranŃia faptului că obiectivele convenite pentru grupuri şi angajaŃi individuali se armonizează cu obiectivele organizaŃiei.

Identificarea tuturor măsurilor concretecare s-ar putea lua pentru îmbunătăŃirea performanŃei curente(prin instruire, îndrumare etc.).

Baza de pornire pentru discutarea şiconvenirea direcŃiilor de acŃiune cu angajaŃii.Comunicare mai bună la nivelul întregiiorganizaŃii.

Şansa de a discuta despre aspiraŃiile decarieră sau eventualele mutări în direcŃia dezvoltării profesionale.Clarificarea zonelor de suprapunereîntre posturi, îmbunătăŃirea eficienŃeide ansamblu a echipei.

Mai presus de toate, rezultate îmbunătăŃite.

ÎmbunătăŃirea relaŃiilor de muncă prinamplificarea comunicării şi aînŃelegerii.(Sursa: Evenden şi Anderson, 1992)

Page 279: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Metode de evaluareMajoritatea metodelor de evaluare a performanŃelor individuale sunt similare cucele utilizate în monitorizarea performanŃei proiectelor, a programelor sau a organizaŃiilor:• observare şi implicare;• întrebări şi discuŃii;• evidenŃe, rapoarte şi statistici curente;• statisticile proprii;• alte forme de raportare.

Capitolul 14: Managementul oamenilor

275

Măsurarea performanŃelorPentru definirea standardelor de performanŃă, este util să se descompună performanŃa aflată în discuŃie în mai multe componente. Apoi, pentru fiecare componentă se poate stabili un set de standarde adecvate, capabile să-i călăuzeascăpe angajaŃi în munca lor, aşa cum se poate vedea şi din Caseta 14.4.

CASETA 14.4 COMPONENTELE PERFORMANłEI ŞI STANDARDELELORTermenii şi condiŃiile pentru respectarea obligaŃiilor contractuale• ore de prezenŃă la program;• respectarea procedurilor – de exemplu, notificarea absenŃelor pe motiv deboală;• respectarea regulamentului organizaŃiei, potrivit contractului formal semnat de angajat.

Calitatea muncii• standarde pentru lucrările redactate în scris;• aspectul lucrărilor finalizate;• procentajul de greşeli admise.

Produsele muncii şi termenele de execuŃie• cantitatea de produse finalizate;• normele de producŃie;• termenele de predare şi calendarele de lucru convenite pentru finalizarealucrărilor.

Comportamentul interpersonal şi relaŃiile cu colegii• standardele de comportament în relaŃiile cu clienŃii;• comportament adecvat în relaŃiile cu colegii şi conducerea.

Page 280: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Ghidul managerului

276

Ce se întâmplă atunci când performanŃele unui angajat sunt subaşteptări?SituaŃiile în care performanŃele unor angajaşi sunt sub nivelul cuvenit trebuie abordate în aşa fel încât să se realizeze o îmbunătăŃire. Cea mai bună cale este l ămurirea problemelor, a cauzelor acestora şi convenirea unor soluŃii împreună cupersoanele implicate, aşa cum se arată în Caseta 14.5.

Feedbackul în 360 gradeFeedbackul în 360 grade înseamnă colectarea evaluărilor de la o varietate de persoane dintre cele cu care interacŃionează angajatul în discuŃie – în primul rând,de la managerul său nemijlocit, de la subalternii direcŃi, de la colegi şi colaboratori,precum şi de la clienŃii interni şi externi. Acest tip de evaluare este prezentat înFigura 14.1.

CASETA 14.5 CINCI PAŞI ÎN ABORDAREA SITUAłIILOR DE PERFORMANłĂ DEFICITARĂ• IdentificaŃi problema şi cădeŃi de acord cu angajatul asupra ei.• StabiliŃi motivul sau motivele deficitului de performanŃă. Este vorba de oproblemă de sprijin, de înŃelegere, de capacitate, de competenŃă sau de atitudine?• HotărâŃi şi cădeŃi de acord asupra remediului necesar: dezvoltarea aptitudinilor, mai multă îndrumare etc.• SusŃineŃi cu resurse remediul ales: îndrumare, instruire etc.• MonitorizaŃi activitatea angajatului şi furnizaŃi-i feedback.

ClienŃiiinterni

Subalternii

Colaboratorii

ClienŃii externi

Managerul

Furnizorii

Individul

Figura 14.1 – Feedbackul în 360 grade

Page 281: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Metoda feedbackul în 360 grade (cunoscută şi sub denumirea de "feedback circular"sau "multi-sursă") s-a extins rapid în ultimii ani. La baza acestei tendinŃe stau douăargumente. În primul rând, metoda corectează tendinŃa de a face interpretări părtinitoare şi de a lua în seamă informaŃii incorecte sau incomplete, care pot apăreaîn cazul feedbackului efectuat de un singur evaluator. În al doilea rând, metoda încurajează autocunoaşterea şi dezvoltarea personală, permiŃându-le oamenilor săidentifice decalajele existente între modul în care îşi percep propria performanŃă şimodul în care o văd ceilalŃi, apoi să reflecteze asupra acelor decalaje.Una dintre criticile aduse evaluării tradiŃionale a performanŃelor este că se bazeazădoar pe judecata unui singur manager de linie. În lumina schimbărilor intervenite înmodul de concepere a muncii şi sistemelor organizaŃionale, care au înmulŃit şi diversificat numărul clienŃilor interni şi care, prin descentralizarea responsabilităŃii,au conferit răspunderi mai extinse fiecărui angajat, nu este probabil deloc surprinzător că ideea feedbackului în 360 grade a stârnit atât de mult interes. Principiul de bază în multe organizaŃii care utilizează acest tip de feedback este că sepractică doar în scopul dezvoltării personale a angajatului în cauză, deosebindu-seastfel de sistemele de analiză a performanŃelor utilizate pentru avansări sau premieri.Variantele metodeiExistă mai multe variaŃii în utilizarea feedbackului în 360 grade. De exemplu, unmanager de linie poate să se consulte cu colegii angajatului evaluat, cu subalterniiacestuia sau cu alŃi colaboratori înainte de a întreprinde o şedinŃă convenŃională deevaluare. Sau, în alte situaŃii, un evaluator (altul decât managerul de linie) poate săcontacteze, pentru a obŃine informaŃiile necesare, o serie de persoane interesate demunca prestată de persoana evaluată. În unele cazuri, se pot distribui chestionarecare să fie completate şi returnate anonim. Aceste informaŃii sunt de regulă confidenŃiale faŃă de persoana vizată, deşi în anumite situaŃii ele pot fi transmise şefului său nemijlocit ca atare sau într-o formă prescurtată. În funcŃie de tipul dedate şi de metoda de colectare a acestora, după procesare, informaŃiile respective potfi furnizate direct persoanei vizate sub formă grafică, astfel încât aceasta să poatăcompara aprecierile la adresa propriilor realizări cu un set dat de criterii obiective.Pregătirea şi perfecŃionarea profesională a angajaŃilorUnul dintre rezultatele cele mai importante ale interviurilor de evaluare ar trebui săfie concluziile care se trag de comun acord cu privire la nevoile de pregătire şi perfecŃionare profesională ale persoanei vizate.Într-o situaŃie ideală, cele trei discuri reprezentate în Figura 14.2 ar trebui să se aşezeexact unul peste altul, semnificând că munca a fost bine făcută şi că răspunde atâtaspiraŃiilor şi abilităŃilor individului, cât şi priorităŃilor organizaŃiei. Desigur, lucrurile nu stau întotdeauna aşa. În unele cazuri, oamenii trebuie îndrumaŃi şi instruiŃi, acestea fiind căile prin care dezvoltarea lor personală este aliniată nevoilororganizaŃiei.Coachingul şi stilurile de coachingCoachingul sau îndrumarea angajaŃilor este o abordare sistematică şi deliberată, princare aceştia sunt ajutaŃi să-şi dezvolte cunoştinŃele şi aptitudinile pentru muncă. Esteun mod de a transfera cunoştinŃele şi aptitudinile de la o persoană cu mai multă experienŃă la una mai puŃin experimentată. În Tabelul 14.4 sunt descrise mai multestiluri de coaching. Fiecare dintre aceste stiluri produce efecte diferite. Un rezumatal acestora este prezentat în Tabelul 14.5.

Capitolul 14: Managementul oamenilor

277

Page 282: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Ghidul managerului

278

Noile priorităŃi ale organizaŃiei

Postul curent

Individul

Capacitate, experienŃă şi aspiraŃii

CerinŃe şi posibilităŃi

Perspective şinevoi viitoare

Figura 14.2 – Alinierea individului cu munca lui şi cu organizaŃia

Tabelul 14.4 – Stilurile de coachingRolul interpersonal Stilul de coaching Câteva caracteristiciJudecător Dur ForŃează, provoacă, cere mult, e critic.Ajutor Protector Grijuliu să nu rănească, amabil, dă încredere.Gânditor Calculat Calm, fără patimă, logic, pune întrebări.Iubitor de distracŃii Distractiv Totul e distracŃie, prilej de creaŃie, amuzament.Apărător Manipulator "Ambalează", provoacă, ademeneşte, manipulează, face pe plac.

Tabelul 14.5 – Efectele pozitive şi negative ale diferitelor stiluri de coachingEfectele pozitive Stilul decoaching Efectele negative

Îl poate ajuta pe îndrumat sătreacă peste dificultăŃi când lucrurile merg greu.Dur Poate stârni reacŃii de opoziŃie.Poate genera resentimente.

Îl poate încuraja pe îndrumat cândeste cu demoralizat. Protector Poate frâna dezvoltarea îndrumatului din cauza excesuluide protecŃie. Îl poate ajuta pe îndrumat săgăsească soluŃii şi să-şi rezolvesituaŃia.

Calculat Dă impresia că este impersonal şidistant. Cap limpede, dar fără căldură.Poate motiva prin energie şi entuziasm. Distractiv Poate părea frivol. Are tendinŃa săevite problemele complicate.Îl poate dinamiza şi influenŃa peîndrumat. Manipulator Poate stârni supărarea îndrumatului, dacă se simte manipulat şi trădat.

Page 283: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Pregătirea unui program de mentoring ar trebui să cuprindă următoarele elemente:• Asigurarea unui sprijin hotărât din partea conducerii.• Plasarea mentoratului în rândul celorlalte programe de dezvoltare a resurselorumane ale organizaŃiei.• Atragerea interesului angajaŃilor pentru acest program.• Stimularea unor relaŃii eficace de tipul mentor-discipol-manager-instructor.• Asigurarea sistemelor auxiliare necesare. În particular, trebuie să se pună lapunct şi să se aplice un sistem de evidenŃă şi înregistrare a acŃiunilor de mentorat, a mentorilor şi a participanŃilor.• Alocarea timpului şi fondurilor necesare pentru asigurarea unei implicări eficace a celor patru participanŃi la acŃiunile de mentorat.• Alegerea atentă a unor perechi compatibile mentor-protejat.• Explicarea clară a procesului şi conŃinutului mentoratului.• Asigurarea confidenŃialităŃii – în mentoratul "clasic", mentorul nu trebuie săaibă nicio relaŃie de subordonare cu managerul de linie al protejatului, deşiacest lucru se întâmplă în unele organizaŃii.

Managementul grupurilor, al echipelor şi al comitetelorUn grup, o echipă sau un comitet presupune prezenŃa a două sau mai multe persoane care interacŃionează reciproc şi prezintă similarităŃi în anumite aspecte importante. În primul rând, în cadrul grupului participanŃii par să desfăşoare acelaşitip de muncă. În al doilea rând, evident, grupul este format din oameni. Prin urmare, indiferent de scopul explicit al grupului, va exista o importantă dimensiune

Capitolul 14: Managementul oamenilor

279

Figura 14.3 – Model de mentoring după Clutterbuck et al. (1991)

Mentoringul – ce este şi cum se organizează?Mentoringul, sau instruirea sub îndrumarea unui mentor, seamănă cu coachingul,dar există o diferenŃă esenŃială – spre deosebire de coach, mentorul nu trebuie să fieşeful direct al angajatului. Mentorii sunt persoane care răspund de îndrumarea şimonitorizarea dezvoltării unor angajaŃi, fără să aibă o relaŃie ierarhică cu aceştia.Managerul de linie are însă şi el de îndeplinit unul dintre cele patru roluri cuprinseîntr-un program general de formare prin mentoring în cadrul organizaŃiei (v. Figura14.3).

V. Mentoring şi RelaŃiile cu colegii.

V. Capitolul 4,Munca în colaborare

Instructor Mentor

Protejat

Sarcini de dezvoltare

Manager de linie

Page 284: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Grupurile formale şi informaleUn grup poate fi definit ca fiind format din doi sau mai mulŃi oameni care interacŃionează între ei şi împărtăşesc câteva atitudini şi comportamente comune.Echipa este o formă aparte de grup.

Ghidul managerului

280

socială. Oamenii sunt fiinŃe sociale, cu nevoi sociale. ReacŃiile emoŃionale în faŃa semenilor constituie o componentă importantă a interacŃiunilor lor. De aceea, înorice grup, echipă sau comitet, interacŃiunea socială va juca întotdeauna un rol important.Câteva diferenŃe între grupuri, echipe şi comiteteExistă câteva diferenŃe importante între grupuri, echipe şi comitete. Membrii unuigrup de lucru nu lucrează toŃi, neapărat, la aceeaşi sarcină. Ei pot efectua munci similare, în paralel, sau se pot ocupa fiecare de câte o parte a unei sarcini mai ample.Totuşi ei lucrează împreună într-un sens limitat – câteodată, colaborarea lor nuînseamnă decât că se află cu toŃii în acelaşi loc. În general, putem spune că membriiunui grup de lucru execută împreună o muncă individuală. Spre deosebire de ei,membrii unei echipe muncesc în colectiv.Totodată, membrii unei echipe interacŃionează unul cu altul pentru a putea îndeplinio sarcină, în vreme ce membrii unui grup pot munci, urmărind aceleaşi obiective, şifără să existe o interacŃiune între ei. Un exemplu este un grup de muncitori care lucrează pe o linie de asamblare dintr-o fabrică.Despre membrii unei echipe sau ai unui comitet, se poate spune că lucrează împreună la îndeplinirea unei sarcini comune. Dar între cele două categorii există odeosebire importantă. Un comitet este format adesea pentru a permite exprimarea şiaplanarea unor divergenŃe sau conflicte de interese între două sau mai multe părŃi.Fiecare membru al comitetului poate reprezenta o anumită categorie de public – deexemplu, într-o organizaŃie se poate numi un comitet care să negocieze punctele dedivergenŃă dintre funcŃiunile de finanŃe şi marketing, ori între alte două departamente; comitetul va fi format din reprezentanŃi ai celor două funcŃii sau departamente, plus alŃii. Membrii comitetului pot colabora la îndeplinirea uneisarcini sau la elaborarea unei decizii etc., dar fiecare dintre ei are propriile sale obiective. Dimpotrivă, membrii unei echipe nu numai că au o sarcină comună, darau şi aceleaşi obiective.Tabelul 14.6 face rezumatul acestor distincŃii.

Tabelul 14.6 – Caracteristicile grupurilor, echipelor şi comitetelorCaracteristici Grup Echipă ComitetInteracŃiunile sociale dintre membri suntimportante: Da Da Da

Sarcina este comună: Nu neapărat Da DaScopurile sunt comune: Posibil Da NuProdusele muncii sunt: Individuale Colective ColectiveÎndeplinirea sarcinilor este condiŃionată decolaborarea dintre membrii: Nu Da Uneori

Page 285: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

• Grupurile formale sunt formate şi recunoscute oficial, fiind învestite cu autoritate într-o direcŃie oarecare în cadrul organizaŃiei. De regulă, au un scopclar definit, legat de Ńelurile organizaŃionale generale. Aceste grupuri pot fi departamente, colective de lucru sau echipe de proiect. Orice organizaŃie poatefi văzută ca un set de grupuri întrepătrunse. •Grupurile informale nu sunt învestite cu o autoritate formală. Membrii unei organizaŃii interacŃionează cu o gamă largă de oameni, posibil şi din altegrupuri formale. Ei îşi clădesc între ei o relaŃie bazată pe urmărirea unor interese comune sau în vederea efectuării unor schimburi. Grupurile informalepot avea ca scop satisfacerea anumitor interese sau scopuri specifice: de exemplu legăturile de prietenie, sentimentul unei identităŃi, al apartenenŃei; sauparticiparea la anumite activităŃi, cum ar fi sportul. • Grupurile primare sunt cele ale căror membri se întâlnesc şi desfăşoară activităŃi regulate şi frecvente, urmărind satisfacerea unor interese sau scopuricomune. Un grup de lucru, o echipă de proiect sau o familie sunt grupuri primare. Aceste grupuri au de regulă o influenŃă importantă asupra atitudinilor, valorilor şi principiilor membrilor lor.• Grupurile secundare sunt cele ale căror membri interacŃionează mai rar.Aceste grupuri sunt mai mari decât cele primare. Ele pot fi comitete lărgite,asociaŃii sau organisme profesionale etc. Membrii acestora nu prea ajung să secunoască bine între ei şi, ca urmare, astfel de grupuri sunt mai puŃin sudatedecât cele primare.

Grupurile formaleÎntr-o organizaŃie, grupurile formale pot avea următoarele obiective:

Capitolul 14: Managementul oamenilor

281

Tipurile de grupuriFigura 14.4 prezintă un cadru util pentru clasificarea grupurilor.

De exemplu,un departament,o echipă de proiectDe exemplu,un grup de prieteni

De exemplu,un comitet lărgitDe exemplu,o reŃea a managerilor de culoare

Formale

Secund

arePri

mare

Informale

Figura 14.4 – Diferitele tipuri de grupuri(Sursa: după Kakabadse et al., 1988)

Page 286: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

• repartizarea şi gestionarea muncii;• rezolvarea problemelor şi elaborarea deciziilor;• transmiterea informaŃiilor;• coordonarea activităŃii şi contactele;• facilitarea participării angajaŃilor la procesul decizional;• negocierea sau aplanarea conflictelor;• anchete şi analize asupra activităŃii din trecut.

Există diverşi factori care influenŃează funcŃionarea unui grup şi impactul lui asupramanagerului şi organizaŃiei.Etapele dezvoltării unui grupDezvoltarea unui grup sau a unei echipe, de la prima întâlnire a membrilor până lamomentul în care grupul este gata să abordeze prima sarcină, are loc în mai multeetape distincte. Un manager care înŃelege în ce constau aceste etape va putea lucramai bine cu grupul său.Etapele dezvoltăriiIdeea că un grup trebuie să crească până ajunge la maturitate, asemenea unui organism, este foarte atrăgătoare la nivel intuitiv. Dezvoltarea unui grup de la primasa întrunire până când este gata să treacă la rezolvarea sarcinilor poate fi reprezentată sub forma unui proces în patru etape, aşa cum se vede în Figura 14.5.Formarea – participanŃii trec printr-un proces de formare ca membri ai grupului: seprezintă şi se ascultă reciproc, poate chiar se testează unul pe altul în diferite moduri. Sentimentul general este dorinŃa de a obŃine informaŃii despre ceilalŃi şi despre sarcina de executat.Răbufnirea – în această etapă, membrii grupului discută într-o manieră informalădespre metodele de realizare a sarcinii şi despre cum va decurge activitatea în grup.Pe parcurs, este de aşteptat să apară unele disensiuni, iar membrii grupului trebuiesă fie pregătiŃi să le discute. Astfel, a doua etapă poate fi probabil caracterizată celmai bine ca fiind etapa exprimării şi a gestionării divergenŃelor.Normarea – după rezolvarea divergenŃelor, grupul va conveni cum să abordezesarcina, care sunt metodele de lucru preferate de toată lumea şi cum va evolua activitatea în sine. Se stabilesc normele grupului: procedurile, scopurile etc.FuncŃionarea – grupul se consideră acum gata să treacă la realizarea sarcinii primite– deci să intre în acŃiune1.1. Destrămarea" (sau "despărŃirea"): momentul în care echipa şi-a îndeplinitobiectivul şi este desfiinŃată, membrii ei îndreptându-se spre alte responsabilităŃi.

Utilizarea modelului de dezvoltareIdeea acestor etape este utilă atât pentru cei care lucrează în grup, cât şi pentru cei cecoordonează grupuri. Progresia menŃionată consemnează şi validează în acest feletapa de exprimare a divergenŃelor. Acest conflict aparent poate fi considerat o parteintegrantă a călătoriei grupului de la prima sa reuniune până la maturitate.

Ghidul managerului

282

1 Ulterior i-a fost adăugată modelului încă o etapă, numită Destrămarea (sau "despărŃirea"), încare echipa este desfiinŃată după ce şi-a îndeplinit obiectivul, iar membrii ei se îndreaptăspre alte responsabilităŃi. Manualul cursului prezintă modelul completat (n. red.)

Page 287: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Factorii care influenŃează funcŃionarea grupurilorExistă mai mulŃi factori care influenŃează funcŃionarea şi modul de gestionare a unuigrup. Dacă îi înŃelege bine, managerul va putea să identifice problemele care apar îngrupul cu care lucrează şi să le găsească soluŃii.Mărimea grupuluiCu cât un grup este mai numeros, cu atât este mai mare diversitatea aptitudinilor şicunoştinŃelor pe care le are la dispoziŃie. Totuşi, membrii unui grup mare au maipuŃine oportunităŃi să participe şi să influenŃeze activitatea colectivă. Pentru a se realiza o participare efectivă a tuturor membrilor, numărul optim de membri ar trebui limitat la cinci până la şapte persoane, dar de multe ori un grup este nevoit săcoopteze mai multe persoane, ca să aibă acces la toate competenŃele şi aptitudinilede care are nevoie. Când numărul de membri creşte dincolo de zece saudouăsprezece persoane, eficacitatea grupului începe să scadă şi, de multe ori, poatefi nevoie să se împartă efectivul pe subgrupuri mai mici, ca să se poată lucra cumtrebuie.Natura activităŃiiUn grup care primeşte o sarcină clară şi lipsită de ambiguităŃi va reuşi săfuncŃioneze mai bine şi să dea rezultate mai prompte decât altul care are de executato lucrare ambiguă şi fără un final clar. Grupurile care execută sarcini prost definitepot avea nevoie de mai mult sprijin din partea managerului; membrii lor trebuie săfie oameni care rezistă bine la stres. În plus, au nevoie de mai mult timp pentru a-şidovedi eficacitatea.

Capitolul 14: Managementul oamenilor

283

FuncŃionarea Formarea

Normarea Răbufnirea

Figura 14.5 – Etapele dezvoltării unui grup(Sursa: după Tuckman şi Jenson, 1977)

Page 288: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Dacă unui grup i se cere să îndeplinească simultan două funcŃii, pot fi uneori evitateproblemele care apar, prin separarea sarcinilor fie în timp, fie în spaŃiu, fie prin stilulde lucru.Resursele şi sprijinulPentru a putea funcŃiona cu eficacitate, un grup trebuie să aibă acces la echipamentele şi dotările adecvate, la resursele financiare şi materiale cerute desarcina primită şi la serviciile auxiliare de care are nevoie. Altfel, moralul şi eficacitatea grupului vor avea de suferit.Recunoaşterea externăMembrii unui grup se simt mai motivaŃi dacă au sentimentul că munca lor este considerată importantă în organizaŃie.CompoziŃia grupuluiMembrii unui grup trebuie să posede o gamă diversificată de competenŃe cerute derealizarea sarcinii primite. În general, un grup omogen le aduce membrilor săi mai multă satisfacŃie şigenerează mai puŃine conflicte decât un grup eterogen. Pe de altă parte, un grupomogen este mai puŃin creativ şi le impune membrilor săi mai mult conformism. Ungrup eterogen poate fi confruntat cu mai multe conflicte, dar are de regulă unpotenŃial mai mare de creativitate şi inovare.Echipele şi inovareaO echipă este un grup de oameni care au scopuri comune, care lucrează împreună laîndeplinirea unei sarcini comune şi care muncesc în colectiv şi în mod interdependent pentru a obŃine rezultate comune.O echipă poate fi foarte utilă în procesul de inovare, dar aceasta nu înseamnăneapărat că va genera întotdeauna idei originale. La drept vorbind, câte capodopereartistice au fost create în echipă? Echipa poate să acŃioneze uneori ca o frână în procesul de creaŃie, pentru că se grăbeşte adesea să evalueze în mod critic ideile oamenilor. Totuşi, echipa poate îndeplini un rol important în evaluarea şi dezvoltarea ideilor pe care le generează individual oamenii.Alte două avantaje aduse de munca în echipă sunt sinergia şi dedicarea. O echipăreuşeşte foarte bine să aducă la un loc aptitudinile şi punctele de vedere variate aleoamenilor, astfel încât să se ajungă la soluŃii mai multe şi mai bune decât dacă membrii ei ar acŃiona separat. Colaborarea la îndeplinirea unei sarcini comunecreează coeziune între membrii echipei, dându-le sentimentul implicării colective înmunca respectivă şi al asumării în comun a consecinŃelor ei.Totuşi, aceste beneficii nu apar nici pe departe în mod automat. Succesul depinde întotdeauna de modul în care este constituită şi condusă echipa sau de calitatea interacŃiunilor din interiorul ei. Sinergia apare din interacŃiunile de un nivel calitativsuperior dintre membrii echipei. Claritatea scopurilor, ascultarea activă, atenŃiaacordată proceselor sociale şi disponibilitatea de a participa la dezbateri constructive– toate sunt ingrediente obligatorii pentru producerea sinergiei. În sfârşit, dedicareaoamenilor faŃă de munca din echipă, angajamentul lor liber asumat, necesităatragerea şi participarea activă a tuturor membrilor. Iar oamenii sunt dornici să participe doar atunci când se simt preŃuiŃi şi puşi în valoare.

Ghidul managerului

284

Page 289: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Capitolul 14: Managementul oamenilor

285

Echipele autoconduseExistă situaŃii când trebuie formate echipe capabile să se autoadministreze. Dar pentru ca o astfel de echipă să aibă performanŃe bune, trebuie să se acŃioneze asupracâtorva factori (v. Figura 14.6).

Context organizaŃional capabil să sprijine echipa

Criteriile intermediare deperformanŃă

Tehnologia de lucru

Eficacitatea echipeiCaracteristicile alcătuirii echipei

Procesele interpersonale

Figura 14.6 – Eficacitatea echipelor autoconduse(Sursa: după Hackman şi Oldham, 1980)

CASETA 14.6 FACTORII CARE INFLUENłEAZĂ EFICACITATEA UNEIECHIPE AUTOCONDUSEUn contextul organizaŃional capabil să sprijine echipa cuprinde:• un sistem de recompense şi obiective de performanŃă superioară;• furnizarea unei instruiri adecvate şi a unei asistenŃe tehnice relevante pentru munca echipei;• condiŃii şi restricŃii clar definite în privinŃa sarcinii de executat.

Caracteristicile alcătuirii echipei includ factori motivaŃionali precum:• utilizarea unei game diverse de aptitudini (varietatea aptitudinilor);• repartizarea unei sarcini unitare şi semnificative (identitatea sarcinii);• repartizarea unei sarcini care este considerată importantă de cei din echipăşi din afara ei (importanŃa sarcinii)• libertatea membrilor echipei de a-şi lua deciziile legate de munca lor (autonomia);• furnizarea de observaŃii sistematice cu privire la performanŃa echipei (feedbackul).

Procesele interpersonale includ următoarele elemente de care au nevoie membrii echipei:• coordonarea eforturilor şi cultivarea angajamentului colectiv;• acordarea unei ponderi adecvate contribuŃiilor fiecărui membru, în funcŃiede aptitudinile, cunoştinŃele sau experienŃa sa, şi nu în funcŃie de statutulprofesional sau vechimea în muncă;• adoptarea şi punerea în aplicare a unor strategii adecvate pentru îmbunătăŃirea performanŃei înregistrate în muncă.

Page 290: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Tehnologia de lucruFactorii enumeraŃi în Caseta 14.6 (clasificaŃi în trei categorii, contextul organizaŃionalfavorabil muncii în echipă, caracteristicile alcătuirii echipei şi procesele interpersonale) contribuie la ceea ce numim "criteriile intermediare de performanŃă"– eforturile, cunoştinŃele şi aptitudinile pe care le aduc membrii echipei în muncalor, precum şi calitatea adecvată a strategiilor de îmbunătăŃire a performanŃei în executarea sarcinii echipei. Aceste criterii intermediare sunt importante pentru eficacitatea de ansamblu a echipei, dar măsura în care fiecare dintre ele va duceîntr-adevăr la creşterea eficacităŃii echipei depinde în mare măsură de tehnologiaaplicată. De exemplu, dacă o echipă are de îndeplinit o sarcină care presupune ungrad de calificare scăzut (de exemplu sortarea scrisorilor sau ambalarea unor cutii cuproduse), elementul esenŃial pentru performanŃă este nivelul de efort pe care îl poatedepune, şi mai puŃin cunoştinŃele şi aptitudinile oamenilor, sau strategiile de îmbunătăŃire a performanŃelor. În schimb, pentru o echipă care lucrează la dezvoltarea unui produs nou vor fi importante toate cele trei criterii intermediare deperformanŃă.Evaluarea climatului favorabil creativităŃiiInovarea este esenŃială pentru bunul mers al unei organizaŃii, indiferent dacă se produce la nivelul echipelor sau al angajaŃilor individuali. Totuşi, pentru a fi posibilă, inovarea are nevoie de un climat în care creativitatea să fie încurajată. ÎnTabelul 14.7, sunt descrişi factorii care acŃionează fie stimulând creativitatea, fiefrânând-o. Pentru a descoperi cât de favorabil creativităŃii este climatul din organizaŃia sau departamentul dumneavoastră, puteŃi acorda un punctaj cuprinsîntre 1 şi 5 fiecăruia dintre factorii de mai jos. PuteŃi cere şi părerile colegilor înaceastă privinŃă.

Ghidul managerului

286

Tabelul 14.7 – Factori care stimulează şi care frânează creativitateaFactorii care stimuleazăcreativitatea Descriere Punctaj

Încurajare din partea organizaŃiei Cultura organizaŃională încurajează creativitatea prin apreciereajustă şi constructivă a ideilor şi prin recompensarea şi recunoaşterea muncii creative.1 2 3 4 5

Încurajare din partea supervizorilor Supervizorii le oferă oamenilor lor un bun model profesional, lestabileşte obiective adecvate, sprijină munca grupului, apreciazăcontribuŃiile individuale şi manifestă încredere în grup.1 2 3 4 5

SusŃinere din parteagrupului Grupul este format din oameni cu multiple aptitudini şi care comunică foarte bine; există deschidere la idei, concurenŃă constructivă între membrii, încredere, ajutor reciproc şi dedicarefaŃă de munca efectuată.

1 2 3 4 5

Resurse suficiente Este asigurat accesul la resursele adecvate – financiare, materiale, facilităŃi şi informaŃii. 1 2 3 4 5

Muncă stimulatoare Oamenii ştiu că trebuie să muncească intens pentru a îndeplinisarcini care îi stimulează, în cadrul unor proiecte importante. 1 2 3 4 5

Libertate Oamenii au libertatea de a decide ce şi cum să muncească,simŃind că au controlul asupra propriei munci. 1 2 3 4 5

Page 291: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Ce se poate învăŃa prin exercitarea controlului?Eficacitatea unei organizaŃii este condiŃionată de eficacitatea controlului şi coordonării manageriale. Acestea sunt probabil funcŃiile manageriale cele mai importante. Până de curând, controlul managerial era legat mai ales de contextul îngust al contabilităŃii de gestiune. În prezent, controlul managerial este consideratun concept mult mai amplu, cuprinzând mult mai mult decât setul de activităŃi derutină prin care sunt transpuse obiectivele strategice în mecanisme de verificare contabilă. Conceptul de control cuprinde şi modul în care organizaŃia îşi poate îmbunătăŃi funcŃionarea printr-o coordonare mai eficace a activităŃii oamenilor, a operaŃiunilor şi a proceselor ei. În mod necesar, controlul implică monitorizarea şievaluarea performanŃelor – colectarea sistematică, analiza şi raportarea informaŃiilor– la mai multe niveluri. Metodele şi instrumentele folosite sunt diverse – de la simpla buclă de control managerial, până la abordări mult mai holiste, de tipul fişeiscorului echilibrat (BSC, de la balanced scorecard), care înseamnă interpretarea informaŃiilor despre performanŃă din mai multe perspective. Pentru a-şi putea îmbunătăŃi performanŃele, organizaŃia are adesea nevoie şi de evaluări comparativepe baza unor etaloane (benchmarking), pe care le întreprinde în cadrul acŃiunilor eiuzuale de monitorizare şi analiză. Cheia îmbunătăŃirii performanŃei este însă modulîn care acŃionează managerii pe baza rezultatelor evaluărilor, inclusiv modul în careîşi revizuiesc obiectivele în funcŃie de evoluŃiile mediului lor.Rezultatele evaluării pot fi utilizate într-o buclă de feedback – un model elementarde învăŃare, în care performanŃele sunt comparate cu obiectivele fixate iniŃial, dupăcare se iau măsurile de ajustare necesare. Aceasta este ceea ce se numeşte învăŃare înbuclă simplă. ÎnvăŃarea în buclă dublă implică şi chestionarea obiectivelor fixate

Capitolul 15: Monitorizarea şi evaluarea

287

Acordarea punctelor: 1 = extrem de defavorabil creativităŃii, 2 = defavorabil creativităŃii, 3 = neutru, 4 = favorabil creativităŃii, 5 = extrem de favorabil creativităŃii.(Sursa: după Amabile et al., 1996)

Tabelul 14.7 – Continuare

Bariere în calea creativităŃii Descriere Punctaj

Piedici puse de organizaŃie Cultura organizaŃională împiedică creativitatea din cauzamanevrelor politice interne, prin criticarea dură a ideilor noi,prin competiŃia internă distructivă, prin evitarea riscurilor şi prinfixaŃia exacerbată pe status quo.

1 2 3 4 5

Presiunea volumului demuncă Oamenii sunt supuşi unor presiuni extreme din cauza termenelorde predare şi a aşteptărilor nerealiste în privinŃa productivităŃii,ceea ce îi împiedică să fie creativi.1 2 3 4 5

Capitolul15 Monitorizarea şi evaluarea

V. şi Fişa scoruluiechilibrat.

Page 292: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Explorarea celor 4 EEficacitatea arată măsura în care o organizaŃie îşi realizează scopurile propuse. Totuşi, înainte de a face aprecieri despre eficacitate, trebuie să ştim cu claritate caresunt scopurile organizaŃiei.EficienŃa descrie cât de bine reuşeşte organizaŃia să-şi transforme intrările în ieşiri.O organizaŃie devine mai eficientă dacă reuşeşte să realizeze o producŃie mai mare şide calitate mai bună, folosind aceeaşi cantitate de intrări (resurse); sau aceeaşi cantitate şi calitate de ieşiri, dar folosind mai puŃine intrări.Economia descrie cât de ieftin reuşeşte organizaŃia să-şi achiziŃioneze intrările. Totuşi, economia este doar rareori un criteriu predominant, pentru că oferă un criteriu bun doar pentru intrări, neŃinând deloc seama de ieşiri, adică de ceea ce s-aprodus din intrări. Economia devine însă un criteriu important pentru organizaŃiiledin sectorul public ori pentru eşaloanele manageriale medii şi inferioare ale marilorcompanii din sectorul privat, unde managerii acŃionează în limitele unor bugetestrict fixate.Acceptabilitatea etică arată în ce măsură comportamentul unei organizaŃii şi al membrilor acesteia este sau nu acceptabil, în raport cu standardele morale ale mediului social mai larg în care se află. O organizaŃie care dă dovadă de un comportament ce se îndepărtează prea mult de standardele morale acceptate riscă săse confrunte cu o serie întreagă de sancŃiuni sociale, de la o atenŃie negativă dinpartea presei până la boicotul clienŃilor sau chiar acŃiuni în justiŃie.

Ghidul managerului

288

iniŃial, alături de chestionarea celorlalte elemente ale controlului managerial, de exemplu:• Indicatorii de performanŃă pe care i-am stabilit sunt sau nu corecŃi?• Ne-am pus sau nu la punct un repertoriu corect de măsuri ca răspuns la feedbackul asupra performanŃei?

Prin urmare, învăŃarea în buclă simplă înseamnă a învăŃa cum să facem faŃă uneisituaŃii şi cum să reacŃionăm la ea, pe când învăŃarea în buclă dublă înseamnă generarea de noi moduri de a vedea şi gândi lucrurile.Cei 4 EPerformanŃa organizaŃională poate fi analizată în mai multe moduri, în funcŃie deperspectiva care se adoptă. Un instrument util în evaluarea performanŃei este modelul celor 4 E – Eficacitatea, EficienŃa, Economia şi Etica (v. Figura 15.1.)

Eficacitatea

PerformanŃa

EficienŃa

EticaEconomia

Figura 15.1 – Cei 4 E

Page 293: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Aceste opt caracteristici principale formează o buclă de control, cu ajutorul căreia neputem asigura că obiectivele propuse sunt atinse (şi nu sunt schimbate). Bucla decontrol este deci un exemplu de învăŃare în buclă simplă.Controlul managerial tradiŃional şi contextul organizaŃionalMetodele tradiŃionale de control managerial, cum este cea descrisă mai sus, sebazează pe o anumită optică asupra organizaŃiei. De regulă, organizaŃia este comparată cu o maşinărie sau un mecanism ori cu un sistem de procesare a informaŃiilor.OrganizaŃia ca mecanismTeoriile clasice de management abordează organizaŃia ca şi cum ar fi un mecanismtehnic, o maşină. AngajaŃii sunt priviŃi ca nişte piese interschimbabile şi, în general,nu li se cere să arate iniŃiativă. Dimpotrivă, organizaŃia preferă ca ei să-şi facă treabacu maximă precizie şi exact cum au fost instruiŃi. Managerii trebuie să descoperemodalitatea unică, perfectă, de efectuare a fiecărei operaŃii. Sarcinile, atribuŃiile şi responsabilităŃile sunt specificate cu precizie şi împărŃite strict pe domenii specializate.

Capitolul 15: Monitorizarea şi evaluarea

289

Pe scurt, modelul celor 4 E echivalează cu a spune FaceŃi lucrurile care trebuie, FaceŃilucrurile cum trebuie, Nu risipiŃi banii şi AcŃionaŃi just şi corect.Controlul managerialÎn general, controlul managerial înseamnă raportarea rezultatelor obŃinute de oameni în munca lor la obiectivele fixate de organizaŃie. Controlul începe printr-odiscuŃie a managerului de linie cu fiecare subaltern, pentru a analiza rezultatelecurente ale acestuia şi pentru a negocia cu el obiectivele şi Ńintele pentru ceea ceurmează a fi realizat în perioada următoare. Odată negociate aceste obiective şi Ńinte,angajatul începe să-şi înregistreze la intervalele stabilite rezultatele pe care le obŃineîn domeniile de interes. Apoi au loc întâlniri periodice între managerul de linie şi angajat, în care se analizează performanŃele realizate. În sistemele tradiŃionale decontrol managerial, managerul de linie este şi cel care trebuie să ia măsurile necesareca obiectivele să fie realizate.

CASETA 15.1 PRINCIPALELE CARACTERISTICI ALE CONTROLULUIMANAGERIAL TRADIłIONALTrăsăturile principale ale procesului de control din sistemele managerialetradiŃionale sunt următoarele:• stabilirea obiectivelor şi a indicatorilor de performanŃă;• măsurarea rezultatelor;• compararea rezultatelor cu obiectivele;• determinarea abaterilor evidenŃiate de comparaŃiile făcute;• raportarea abaterilor;• determinarea cauzelor abaterilor;• luarea de măsuri de remediere pentru eliminarea abaterilor;• urmărirea în continuare a proceselor, până la îndeplinirea obiectivelor.

(Sursa: Maciarello, 1984)

V. şi Ce se poate învăŃa prin exercitarea controlului?

V. şi ManagementulştiinŃific.

Page 294: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Procesul tradiŃional de control în acŃiuneProcesul tradiŃional de control este descris de regulă în manualele standard de management ca fiind alcătuit din patru etape. În mod normal, aceste etape presupun:• trasarea obiectivelor şi stabilirea standardelor de performanŃă• planificarea sarcinilor, identificarea parametrilor de performanŃă, executareasarcinilor şi măsurarea performanŃei• monitorizarea progreselor prin compararea performanŃei cu obiectivele şi custandardele• luarea de măsuri corective în concordanŃă cu rezultatele monitorizării.

Acest proces este prezentat în Figura 15.3.Iată mai jos descrierea acestor etape.Etapa 1 – Fixarea obiectivelor şi stabilirea standardelor de performanŃăÎn această etapă, se ia scopul de ansamblu, de exemplu deschiderea unui nou antrepozit la timp şi fără depăşiri de buget, şi se transpune într-un set de obiectivedetaliate. Unele dintre obiectivele de detaliu specifică ce anume trebuie făcut (acesteafiind "obiectivele de ieşiri"), iar alte obiective, cum trebuie procedat (acestea fiind

Ghidul managerului

290

ActivităŃile desfăşurate în organizaŃie trebuie să decurgă cât mai precis posibil, curespectarea tuturor structurilor de autoritate, a procesului general de coordonare şide disciplină şi în spiritul subordonării întregului colectiv faŃă de interesul general.Ordinele emise de la vârful organizaŃiei parcurg drumul în jos, pe un traseu precisdeterminat, pentru a crea un efect precis determinat şi el.În multe organizaŃii, comparaŃia cu maşinăria rămâne încă valabilă la modul fundamentul. De exemplu, lanŃurile de restaurante fast food oferă tot timpul aceleaşiproduse, graŃie specificaŃiilor foarte precise care definesc cum trebuie executatăfiecare sarcină.OrganizaŃia ca sistem de procesare a informaŃiilorO altă modalitate de a concepe organizaŃia presupune a o privi ca pe un sistem deprocesare a informaŃiilor. Ideea acestei optici este că organizaŃia trebuie să fie un sistem capabil să reacŃioneze la mediul în care funcŃionează. Pentru exemplificare,Figura 15.2 prezintă schematic funcŃionarea unui sistem termoregulator de tipulcelor cu care sunt dotate centralele termice – o buclă simplă de control, similară procesului de control managerial în opt etape descris anterior.

Temperaturadorită

Compararea temperaturiiefective cu cea dorită

SenzorFeedback

Mediu

Reglarea niveluluide încălzire

Măsurareatemperaturii

Calorifer

Figura 15.2 – O buclă de control simplă E

Page 295: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

"obiectivele de proces"). Pe baza acestor obiective, sunt apoi stabilite standardele cuajutorul cărora se va măsura performanŃa realizată.Etapa 2 – Planificarea, identificarea indicatorilor de performanŃă,executarea activităŃii şi măsurarea performanŃelorProcesul de planificare cuprinde şi identificarea activităŃilor care trebuie efectuate,repartizarea sarcinilor către diferite persoane, alocarea resurselor, identificarea indicatorilor de performanŃă şi alcătuirea unui program sau grafic de lucru, de exemplu o diagramă Gantt sau o diagramă de de reŃea (sau o diagramă a drumuluicritic). În timpul implementării programului de activităŃi, începe să se facă monitorizarea şi evaluarea performanŃelor, adică începe să se exercite controlul. ÎnfuncŃie de situaŃie, se poate modifica planul activităŃilor.Criteriile de performanŃă alese pot viza calitatea, cantitatea, termenele de predare,serviciile oferite clienŃilor (sau toate la un loc), în cadrul unui pachet de indicatoricantitativi. Totuşi un astfel de "control numeric" nu e deloc simplu sau ieftin: de regulă, trebuie luate decizii complicate despre ce anume trebuie măsurat şi cumanume să se facă măsurarea. În plus, unele criterii de performanŃă nu pot fi exprimate numeric. De pildă într-un spital, calitatea îngrijirii medicale poate fi egalăca importanŃă cu numărul de pacienŃi trataŃi, dacă nu chiar mai importantă. Printresursele posibile de informaŃii necesare la această etapă a controlului se numără observarea directă, evidenŃele computerizate şi rapoartele scrise sau orale.Etapa 3 – Monitorizarea activităŃii şi compararea performanŃei custandardeleÎn această etapă, se monitorizează modul în care se desfăşoară activitatea. Metodelede monitorizare, care pot fi formale sau informale, includ observarea directă,rapoartele periodice, rapoartele de excepŃie (adică rapoartele care nu se fac decâtcând trebuie semnalate abateri faŃă de plan), întrebările şi discuŃiile, evidenŃele şistatisticile uzuale.Rezultatele obŃinute prin aceste metode sunt apoi comparate cu Ńintele fixate, ceea cepoate fi adesea destul de complicat. În general, majoritatea managerilor îşi alcătuiesco ordine de prioritate a indicatorilor de performanŃă, concentrându-se îndeosebiasupra celor pe care îi consideră cei mai importanŃi pentru ei.

Capitolul 15: Monitorizarea şi evaluarea

291

Figura 15.3 – Etapele procesului de control

4. Luarea de măsuri corectivepe baza rezultatelor monitorizării

1. Fixarea obiectivelorşi stabilirea standardelor de performanŃă

3. Monitorizarea activităŃii şi compararea performanŃei cu standardele

2. Planificarea, identificareaindicatorilor de performanŃă,executarea activităŃii şi măsurarea performanŃelor

Măsură posibilă: revizuirea obiectivelor

Măsuri posibile: ajustări aduseactivităŃii; mai multăinstruire/resurse

Măsură posibilă:nu se intervine

V. Analiza de reŃea.

Page 296: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Ghidul managerului

292

Etapa 4 – Luarea de măsuri corective pe baza rezultatelor monitorizăriiÎn cazul în care managerul observă o discrepanŃă între performanŃe şi obiective, elpoate adopta o serie de măsuri corective. Înainte de acestea, el va trebui să reflectezela rezultatele respective şi să încerce să le interpreteze. Are oare nevoie angajatul Xde formare? Nu cumva standardele au fost fixate prea sus? S-au schimbat cumvacondiŃiile de lucru între timp? Care ar putea fi efectul criticilor şi al acŃiunilor disciplinare asupra moralului şi motivaŃiei? Nu cumva acordăm prea multă atenŃiedeficienŃelor, încât scăpăm din vedere echipele care îşi realizează sau chiar îşi depăşesc sistematic Ńintele? Cum trebuie procedat cu cei care îşi depăşesc uneleŃinte, dar nu şi le îndeplinesc pe celelalte?Printre măsurile de remediere pe care le poate adopta managerul se numără următoarele:• revizuirea obiectivelor;• ajustarea sarcinilor care rămân de executat (aceasta fiind, de regulă, cea mairăspândită măsură corectivă);• suplimentarea resurselor/instruirii;• nu se face nimic – se ignoră abaterile dacă nu sunt mari şi se continuă în acelaşimod.

Cercul vicios al controluluiUnele dintre sistemele formale de control, buclele de feedback şi sancŃiunile practicate în organizaŃii se pot câteodată dovedi lipsite de eficacitate, dacă nu chiarcontraproductive. Managerii se pot lăsa absorbiŃi într-un cerc vicios, în care tentativele lor de a controla totul cât mai strict stârnesc tot mai multă rezistenŃă dinpartea oamenilor. Ca urmare, în loc să fie puternic, controlul exercitate de ei devinetot mai slab. Acest paradox este ilustrat în Figura 15.4.

Managerul sesizeazănevoia de controlAcestea declanşeazămai multă rezistenŃă

ManagerulreacŃionează cu maimulte măsuri de control

Productivitatea şi calitatea scad AngajaŃii nu mai facnici un efort în plus

AngajaŃii se supără şideduc că sunt trataŃicu neîncredere

Impune măsuri maistricte de control

Figura 15.4 – Cercul vicios al controlului

Page 297: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Capitolul 15: Monitorizarea şi evaluarea

293

O spirală descendentăAcest cerc vicios îl face pe manager să considere că nereuşita angajatului de a obŃinerezultate pe măsura aşteptărilor reclamă aplicarea unor măsuri de control şi maistricte. La rândul lui, angajatul percepe creşterea rigurozităŃii controlului ca pe o expresie a neîncrederii şi blamului. Moralul lui începe să se deterioreze, ceea ce îlface să evite să-şi mai manifeste iniŃiativa sau să arate bunăvoinŃă faŃă de muncă. Caurmare, productivitatea şi calitatea muncii lui scad şi mai mult, ceea ce atrage de lamanager alte şi alte măsuri şi mai drastice de control – tocmai pentru a contracaraefectele măsurilor anterioare. În sfârşit, controlul mai drastic este perceput de angajat ca injust şi opresiv, ceea ce generează o rezistenŃă şi mai intensă din partealui. Şi acest cerc vicios continuă.Uneori, însă, chiar dacă se evită căderea în capcana unui astfel de cerc vicios, impunerea controlului managerial poate avea efecte adverse neaşteptate. De exemplu, simpla măsurare a volumului producŃiei sau a vitezei de lucru poate influenŃa negativ starea de spirit a angajatului.ÎmbunătăŃirea performanŃei prin învăŃarea în buclă dublăMetodele manageriale tradiŃionale se bazează pe ceea ce se numeşte "învăŃarea înbuclă simplă": înveŃi cum să te descurci într-o anumită situaŃie şi cum să reacŃioneziîn aşa fel încât să-Ńi realizezi obiectivele. În multe situaŃii, aceste metode pot fi utile.De exemplu, metodele clasice care pornesc de la ideea că organizaŃia este un mecanism pot fi adecvate în perioadele când se desfăşoară activităŃi uşor de definit,într-un mediu staŃionar, sau când se cer produse ori servicii standard. Metodele decontrol care se bazează pe ideea organizaŃiei ca un sistem de procesare de informaŃiisunt utile pentru că scot în evidenŃă mecanismul de reglare al feedbackului, dar elepot să fie total nepotrivite când mediul este tot timpul în schimbare, iar obiectivele,care înainte erau stabile, încep să nu mai fie valabile şi trebuie schimbate. Paradoxal,procesele de control tradiŃionale, cu toată eficacitatea lor mult lăudată, încep astfelsă fie piedici în calea schimbării.O cale de a rezolva această problemă a controlului este adoptarea în managementulperformanŃei a procesului de învăŃare "în buclă dublă". Acest lucru permite chestionarea şi reanalizarea nu numai a obiectivelor, ci şi a indicatorilor de performanŃă utilizaŃi sau a repertoriului de reacŃii folosite ca feedback la performanŃă. Figura 15.5 prezintă principalele elemente ale învăŃării în buclă dublădin perspectiva managementului performanŃei.

Figura 15.5 – ÎnvăŃarea în buclă dublă

MEDIUL

Evaluarea justeŃii obiectivelor Obiectivele

Determinarea cauzelorabaterilor

Măsurarea rezultatelorCompararearezultatelor cuobiectivele

Măsuri pentru eliminarea abaterilor

(Sursa: adaptat după Argyris şi Schon, 1978)

Page 298: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Bariere în calea învăŃării în buclă dublăCând este vorba de gestionarea unui sistem aflat în schimbare, învăŃarea în buclădublă pare a fi abordarea cea mai potrivită, dar în practică nu e o metodă uşor deaplicat. Motivele sunt următoarele:• de regulă, structurile birocratice nu-i încurajează pe manageri să ia iniŃiative şisă se abată de la proceduri;• sistemul birocratic al răspunderii personale îi poate face pe manageri săgăsească modalităŃi de a oculta dificultăŃile şi problemele cu care se confruntă;• când sistemul birocratic al răspunderii personale duce la atitudini defensive,oamenii încep să nu prea mai tolereze situaŃiile de risc sau cu grad înalt de incertitudine; managerii nu mai sunt interesaŃi decât să "Ńină lucrurile sub control" şi să "fie întotdeauna pe fază".

(Sursa: după Morgan, 1986)Cum poate o organizaŃie să elimine astfel de bariere? Iată câteva soluŃii posibile:Încurajarea şi preŃuirea abordărilor deschise şi reflexive – erorile şi incertitudineatrebuie considerate aspecte fireşti ale unui mediu complex şi dinamic. OrganizaŃiatrebuie să combată cultura blamului, care îi face pe oameni să se teamă să facăgreşeli şi să nu le considere oportunităŃi de a reflecta şi de a învăŃa din ele.Încurajarea diversităŃii punctelor de vedere – multe dintre problemele cu care seconfruntă o organizaŃie aflată într-un mediu complex şi turbulent sunt multidimensionale şi incerte. Studierea multiplelor faŃete ale unei probleme şi acceptarea conflictelor şi disputelor constructive ajută la definirea naturii acesteia şila generarea soluŃiilor. Evitarea formulării excesiv de precise a obiectivelor şi Ńintelor – Ńintele şi obiectivele stricte, predeterminate, creează de obicei un cadru adecvat doar pentruînvăŃarea în buclă simplă; învăŃarea în buclă dublă nu este încurajată.

(Sursa: după Morgan, 1986)Metodele tradiŃionale de control managerial se întemeiază pe ideea coordonării activităŃii într-o structură ierarhică, pe comunicarea de sus în jos pe lanŃul de comandă şi pe optica potrivit căreia organizaŃia este un ansamblu de componentestrâns interconectate. Abandonarea acestor forme de control managerial lasă loculunei coordonării laterale, peste frontierele dintre servicii sau departamente, pornindde la acceptarea faptului că activităŃile organizaŃiei sunt complexe, în continuăschimbare şi nu chiar atât de lesne de specificat.Managementul operaŃiunilorPrincipiile managementului operaŃiunilor sunt importante pentru orice manager, indiferent de domeniul lui de specializare. El trebuie să le înŃeleagă, deoarece îi permit să vadă procesele organizaŃiei într-o manieră sistematică.Modelul de transformare folosit în managementul operaŃiunilorManagementul operaŃiunilor înseamnă coordonarea şi controlul sistematic al tuturorproceselor prin care resursele (intrările) sunt transformate în bunuri şi servicii finite(ieşirile) destinate clienŃilor. Acest model de transformare elementar este valabil înaceeaşi măsură şi pentru organizaŃiile care produc bunuri, şi pentru cele carefurnizează servicii; la fel, este valabil şi pentru organizaŃiile din sectorul privat, şipentru cele din sectoarele nonprofit. Figura 15.6 ilustrează acest model.

Ghidul managerului

294

Page 299: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

IntrărileMulŃi oameni cred că operaŃiunile au de-a face cu transformarea intrărilor – a materiilor prime sau componentelor – în produse finite, aşa cum se întâmplă încazul automobilelor, care sunt asamblate din piesele componente. De fapt, toate organizaŃiile care produc bunuri şi servicii transformă resurse. Multe se ocupă detransformarea informaŃiilor (de pildă, firmele de consultanŃă sau de contabilitate);altele se ocupă de transformarea clienŃilor (de exemplu, frizeriile sau spitalele).Unele intrări sunt consumate în procesul de creare a bunurilor sau serviciilor; altelejoacă un rol în procesul de creaŃie, dar nu sunt consumate. Resursele care participăla proces dar nu sunt consumate se numesc resurse transformatoare şi sunt în principal de două feluri:1. personalul (forŃa de muncă) – oamenii implicaŃi direct sau indirect în procesulde transformare sau care susŃin acel proces;2. dotările (sau capitalul) – terenurile, clădirile, utilajele şi echipamentele.

OperaŃiunile sunt foarte diverse, în funcŃie de combinaŃia de forŃă de muncă şi capital folosită. OperaŃiunile cu un grad înalt de automatizare depind în cea maimare măsură de capitalul disponibil; alte operaŃiuni se bazează în primul rând peforŃa de muncă.IeşirilePrincipalele ieşiri ale unui cabinet medical sunt pacienŃii vindecaŃi; ieşirile uneiuzine de reprocesare a materialelor nucleare includ combustibilul regenerat şideşeurile nucleare. Multe procese de transformare produc atât bunuri, cât şi servicii.Pe lângă bunurile şi serviciile pentru care au fost concepute, procesele de transformare pot crea şi ieşiri nedorite. Printre aspectele importante ale managementului operaŃiunilor din unele organizaŃiise numără următoarele:• minimizarea impactului de mediu al deşeurilor pe durata întregului ciclu deviaŃă al produselor; • protejarea sănătăŃii şi a securităŃii angajaŃilor şi a membrilor comunităŃii;• asumarea răspunderii morale pentru impactul social al proceselor de transformare, atât la nivel local, cât şi la nivel internaŃional.

Procesele de transformareProcesul de transformare este orice activitate sau grup de activităŃi în care intră unasau mai multe intrări, după care acestea sunt transformate şi li se adaugă valoare,producându-se ieşiri destinate clienŃilor. Există trei categorii largi de intrări care potfi transformate – materialele, informaŃiile şi clienŃii.Procesele de transformare realizează:• modificările stării sau proprietăŃilor fizice ale materialelor sau clienŃilor;

Capitolul 15: Monitorizarea şi evaluarea

295

Intrări IeşiriProces de transformareFeedback

Figura 15.6 – Modelul de transformare

Page 300: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

• deplasarea materialelor, informaŃiilor sau clienŃilor;• trecerea bunurilor, materialelor sau informaŃiilor din proprietatea cuiva în proprietatea altcuiva;• depozitarea materialelor şi informaŃiilor, găzduirea clienŃilor;• schimbarea scopului sau formei informaŃiilor;• îmbunătăŃirea stării fiziologice sau psihologice a clienŃilor.

De multe ori, sunt prelucrate şi transformate intrări din toate cele trei categorii. Deexemplu, la o scoaterea unor bani dintr-un cont bancar sunt implicate, ca intrări, informaŃiile despre contul clientului, unele materiale precum cecurile sau bancnotele, dar şi clientul. La tratarea unui pacient într-un spital intră nu numai"clientul", cu starea sa de sănătate, ci şi materialele utilizate şi informaŃiile desprepersoana respectivă.FeedbackÎn controlul sistemului de operaŃiuni, se folosesc diferite informaŃii de feedback carepermit ajustarea intrărilor şi a proceselor de transformare folosite pentru realizareaieşirilor dorite. InformaŃiile folosite ca feedback pot proveni atât din surse interne(teste, evaluare etc.), cât şi din exteriorul organizaŃiei (de la distribuitori, vânzători,clienŃi etc.). Acest feedback poate indica necesitatea de a se schimba ceva la intrărisau la procesul de transformare. De exemplu, pe baza feedbackului primit de laclienŃi, un restaurant îşi poate schimba furnizorul de cartofi sau reŃetele după careprepară felurile oferite.Noile forme de controlEconomia post-industrială acordă o însemnătate mult mai mare angajamentuluiliber asumat de personalul organizaŃiei, capacităŃii de reacŃie şi flexibilităŃii decâtdisciplinei oarbe şi conformismului.Structuri mai flexibileModelul clasic al managementului ştiinŃific, în ipostaza lui cea mai celebră întruchipată de producătorul de maşini Henry Ford, era rigid, conformist şi mecanicist. Formele noi de concurenŃă şi caracteristicile pieŃelor din prezent impunadoptarea unor modele de producŃie şi a unei culturi antreprenoriale mult mai flexibile. În Tabelul 15.1 sunt rezumate caracteristicile formelor moderne de control,în paralel cu ale controlului clasic.Ce este calitatea?Într-o cultură organizaŃională axată pe calitate, există o preocupare generală pentrusatisfacerea sau chiar încântarea clienŃilor. În întreaga organizaŃie, toată lumeaînŃelege că obŃinerea unor produse de înaltă calitate porneşte de la calitatea produselor intermediare şi continuă pe tot parcursul lanŃului furnizorilor şiclienŃilor. Ce se înŃelege prin calitate?În discuŃiile despre calitate, accentul se pune mai puŃin pe trăsăturile absolute aleprodusului sau serviciului, cât mai ales pe capacitatea acestuia de a satisface suficient exigenŃele clientului. Dacă privim lucrurile din această perspectivă, ar trebui să facem distincŃie nu între produsele de înaltă calitate şi cele de slabă calitate,ci între produsele cu o calitate suficientă şi cele de calitate insuficientă.

Ghidul managerului

296

V. Figura 15.10,Modelul EFQM alexcelenŃei în afaceri.

Page 301: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Ideal ar fi ca o organizaŃie să caute să-i ofere clientului mai mult decât cere acesta.Un client încântat rezistă mai mult ofertelor furnizorilor concurenŃi şi revine la organizaŃie ca să cumpere din nou.AmbiŃia de a depăşi aşteptările clienŃilor se înscrie totodată pe linia preocupării constante de a face îmbunătăŃi continue la produsul vândut.Calitatea internăO cultură orientată spre calitate îi impune organizaŃiei să le asigure angajaŃilor o instruire profesională oportună şi suficientă, întemeiată pe principiul larg împărtăşitcă fiecare trebuie să-şi asume responsabilitatea pentru ceea ce realizează şi fiecaretrebuie să aibă posibilitatea de a contribui la programul de îmbunătăŃire a calităŃii. Oastfel de cultură a calităŃii dinamizează organizaŃia şi-i imprimă o orientare spreclient.Evaluarea calităŃii serviciilorDacă ajungeŃi la o benzinărie cu autoservire şi trebuie să vă alimentaŃi singurmaşina, nu aveŃi motive să fiŃi surprins sau dezamăgit de serviciul respectiv. Dardacă mergeŃi la un restaurant în care vă aşteptaŃi să fiŃi servit şi să vi se facă recomandări în legătură cu meniul, dar sfârşiŃi prin a vă servi singur, veŃi fi cu siguranŃă nemulŃumit de serviciul nesatisfăcător şi veŃi face o reclamaŃie. Modul încare percep clienŃii calitatea serviciului depinde deci de aşteptările lor.Un model al calităŃii serviciilorExistă un model al calităŃii serviciilor care foloseşte un chestionar sau "inventar"(numit SERVQUAL, de la service quality) al criteriilor pe baza cărora clienŃii apreciază calitatea serviciului care li se oferă. Sunt zece astfel de criterii în acestmodel, şi anume:

Capitolul 15: Monitorizarea şi evaluarea

297

Tabelul 15.1 – ComparaŃie între caracteristicile sistemelor clasice şi ale celor post-industrialeSistemele clasice Sistemele post-industrialeProducŃie în serie de mărfuri standardizate, fabricate pe linii de asamblare.

Sisteme de producŃie flexibile, multi-serie,pentru pieŃe de nişă.

Structuri de organizare ierarhizate, birocratice, integrate vertical. Structuri aplatizate, flexibile, descentralizate.Metode administrative de control – regulistricte, calendare impuse. Metode normative de control – prin cultură, valori, valorificarea interpretărilorşi a atitudinilor constructive.Metode instituŃionale de control – negocierea colectivă. Controlul prin identificare cu organizaŃia –programe de excelenŃă a serviciilor şi demanagement al calităŃii totale.Sentimentul insecurităŃii, generat de percepŃia colectivă de nedreptate socialăşi economică.

Sentimentul insecurităŃii, generat de neîncrederea în propria valoare, slăbiciunea personală sau lipsa de alternative în privinŃa apartenenŃei lagrup.

Page 302: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Ghidul managerului

298

1. Elementele tangibile – felul cum arată dotările materiale folosite în prestareaserviciului respectiv sau asociate cu acesta.2. Seriozitatea, fiabilitatea şi constanŃa în livrarea serviciului – capacitatea de apresta serviciul în acelaşi fel şi la acelaşi nivel de calitate de fiecare dată.3. Receptivitatea – promptitudinea cu care răspunde furnizorul de servicii cerinŃelor clientului sau cu care tratează reclamaŃiile, cererile de ofertă etc.4. Comunicarea – capacitatea de a-i oferi clientului informaŃii clare şi complete.5. Credibilitatea – încrederea pe care i-o inspiră clientului furnizorul de servicii.6. Securitatea – siguranŃa fizică asigurată clientului în utilizarea serviciului, confidenŃialitatea informaŃiilor privitoare la acesta.7. CompetenŃa – cunoştinŃele tehnice pe care le deŃine furnizorului de servicii.8. Amabilitatea – atitudinea curtenitoare a personalului furnizorului de serviciişi maniera adoptată de acesta în livrarea serviciului.9. ÎnŃelegerea – măsura în care furnizorul de servicii înŃelege cerinŃele clientului.10. Accesul – uşurinŃa cu care îl poate contacta clientul pe furnizor, fie direct, fiepe cale electronică.

(Sursa: Parasuraman et al., 1988)Decalajele de calitate Chestionarul SERVQUAL le cere clienŃilor să acorde calificative la cele zece criterii,folosind o scară pentru aşteptările lor cu privire la "excelenŃa" serviciului/ produsului şi una pentru "experienŃa" reală a utilizării acestuia. InformaŃiile oferitede chestionare au rostul de a ajuta organizaŃia să înŃeleagă ce anume îşi dorescclienŃii şi să identifice eventualele decalaje dintre aşteptările lor şi modul în care îşievaluează experienŃa concretă a utilizării serviciului/produsului. Pe baza acestor informaŃii, se poate întocmi apoi un model al decalajelor de calitate, care scoate înevidenŃă domeniile unde pot apărea disfuncŃionalităŃi în furnizare (v. Figura 15.7).

Aşteptările clientului

ExperienŃa efectivă a clientuluiîn privinŃa produsului

SpecificaŃiile produsului

PercepŃia managerilor privindaşteptările clienŃilor

ComunicaŃiile externe cu clienŃiiDecalajul 4

Decalajul 5

Decalajul 3

Decalajul 2

Decalajul 1

Figura 15.7 – Modelul decalajelor de calitate(Sursa: Parasuraman et al., 1985)

Page 303: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Tipuri de benchmarkingTabelul 15.2 prezintă cele patru tipuri principale de benchmarking.Benchmarkingul internÎn cazul benchmarkingului intern, organizaŃia compară un domeniu de activitatedin organizaŃie cu altul. De exemplu, o organizaŃie care administrează parcuri dedistracŃie poate să facă o comparaŃie între câteva dintre parcurile ei, folosind câtevacriterii precum numărul de vizitatori. Totuşi se pierd astfel multe dintre avantajelebenchmarkingului, care decurg din comparaŃiile cu exteriorul şi din încercarea de aemula bunele practici dintr-un sector, sau cele legate de un anumit tip de activitate.

Capitolul 15: Monitorizarea şi evaluarea

299

BenchmarkingBenchmarking – sau evaluarea comparativă pe baza unui etalon – este un proces deidentificare a celor mai bune practici aplicate în realizarea diverselor produse şi servicii, atât în interiorul unui anumit sector economic, cât şi în afara lui. Etaloanelede performanŃă astfel identificate sunt utilizate apoi ca puncte de referinŃă pentrucompararea practicilor din organizaŃia proprie şi îmbunătăŃirea lor.Benchmarkingul asupra bunelor practici se referă mai degrabă la examinarea proceselor, şi mai puŃin a rezultatelor pur şi simplu. Scopul este identificarea elementelor de disfuncŃionalitate, adică a domeniilor în care ar trebui introduse îmbunătăŃiri, şi totodată obŃinerea de informaŃii despre cum se pot realiza îmbunătăŃirile respective. Benchmarkingul este un proces continuu, al cărui succesdepinde de investiŃia considerabilă de timp şi resurse în realizarea lui.Traseul îmbunătăŃirii calităŃii cu ajutorul unui benchmarking continuu este ilustratîn Figura 15.8.

1Benchmarkingulidentifică şi defineşte decalajele

2Benchmarkingul ajută la stabilirea strategiilorşi la învăŃarea noilor abordări

PerformanŃa cea mai bună îndomeniu

PerformanŃa actuală

Decalaj

Timpul

Perfor

manŃa

3Benchmarkingul ajută la determinarea gradului desucces în înlăturarea decalajelor

4Benchmarkingul menŃine interesulşi constituie un stimul pentru îmbunătăŃirea continuă

Figura 15.8 – Recuperarea decalajului de performanŃă(Sursa: Coopers şi Lybrand, 1994)

Page 304: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Ghidul managerului

300

Tabelul 15.2 – Clasificarea tipurilor de benchmarkingBenchmarking intern Se compară operaŃiuni similare din cadrul unei organizaŃii.Benchmarking competitiv Se compară performanŃa organizaŃiei cu a celor mai buni dintreconcurenŃii direcŃi.BenchmarkingfuncŃional Se compară metodele utilizate de aceeaşi funcŃiune în diferitecompanii cu procese similare.Benchmarkinggeneric Se compară procesele cu cele desfăşurate în alte organizaŃii cureputaŃie exemplară.

Benchmarkingul competitivÎn acest tip de benchmarking, se compară activităŃile şi procesele organizaŃiei cu aleunor firme concurente din acelaşi sector. Acest lucru se poate face uşor în cazul organizaŃiilor mai mari, deoarece informaŃiile necesare sunt date publicităŃii încadrul unor rapoarte sau studii. Dacă nu există asemenea informaŃii, se poate recurge la acest tip de benchmarking numai dacă organizaŃiile concurente acceptăsă-şi dezvăluie reciproc date pasibile uneori să le diminueze avantajul competitiv.Benchmarkingul funcŃionalÎn cazul benchmarkingului funcŃional, comparaŃia se face cu procesele din organizaŃiile care activează în diferite sectoare, dar care au procese funcŃionale similare. Exemple clasice sunt serviciile administrative de genul departamentelor deresurse umane. Compararea funcŃiunilor din organizaŃia proprie cu ale unora dinafara sectorului respectiv de activitate elimină problema obŃinerii informaŃiilor de laconcurenŃi şi poate duce la găsirea unor soluŃii inovatoare pentru problemele maivechi, prin faptul că se poate evalua modul în care au fost rezolvate în alte sectoaredificultăŃi asemănătoare.Benchmarkingul genericÎn cazul benchmarkingului generic, nu se încearcă efectuarea de comparaŃii directe,ci doar analize ale unor companii de succes, care au implementat procese inovative.Deşi problematica asigurării sănătăŃii şi siguranŃei în muncă a personalului diferăfoarte mult între cele două sectoare de activitate, compania de servicii poştale a avutce să înveŃe din felul cum proceda compania chimică pentru a-I conştientiza pe angajaŃi în problema siguranŃei în muncă. Alegerea companiei chimice nu s-a făcutpentru că oferea comparaŃii facile, ci pentru că avea o reputaŃie exemplară în ceea cepriveşte siguranŃa în muncă a personalului. Fişa scorului echilibratUn model relativ nou de control operaŃional este fişa scorului echilibrat (v. Figura15.9), care se concentrează asupra a patru domenii de evaluare: perspectivaclienŃilor, perspectiva financiară, perspectiva operaŃională şi învăŃarea din cadrul organizaŃiei:1. Cum ne văd clienŃii noştri? (Perspectiva clienŃilor.)2. În ce domeniu trebuie să excelăm? (Perspectiva operaŃională sau internă.)3. Putem continua să ne îmbunătăŃim activitatea şi să creăm valoare? (PerspectivainovaŃiilor şi învăŃării.)4. Cum apărem în ochii acŃionarilor? (Perspectiva financiară.)

Page 305: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Necesitatea utilizării unor indicatori de performanŃă mai cuprinzătoriFişa scorului echilibrat răspunde necesităŃii de a utiliza indicatori de performanŃămai cuprinzători decât cei care erau aplicaŃi în mod tradiŃional. Multe organizaŃiiajung uneori să constate că sistemul de indicatori pe care îl utilizează afectează negativ comportamentul managerilor şi angajaŃilor lor. În plus, încep să înŃeleagă căindicatorii financiari tradiŃionali folosiŃi în contabilitate, cum ar fi rentabilitatea investiŃiilor sau randamentul acŃiunilor, nu au cum să evidenŃieze realizările organizaŃiei pe două direcŃii de dezvoltare obligatorii în mediul competitiv deastăzi, şi anume îmbunătăŃirea continuă şi inovaŃia. Indicatorii de performanŃătradiŃionali pur şi simplu nu mai pot să Ńină pasul cu aptitudinile şi competenŃele decare au nevoie companiile de astăzi.Fişa scorului echilibrat este o metodă de control operaŃional care ia în considerareîntr-un mod armonios perspectivele mai multor compartimente ale organizaŃiei şi

Capitolul 15: Monitorizarea şi evaluarea

301

Perspectiva financiarăObiective Criterii de performanŃă

Perspectiva clientuluiObiective Criterii de performanŃă

Perspectiva inovaŃiei şi învăŃăriiObiective Criterii de performanŃă

Perspectiva internă (operaŃională)Obiective Criterii de performanŃă

Figura 15.9 – Fişa scorului echilibrat(Sursa: după Kaplan şi Norton, 1996)

Page 306: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Elementele modeluluiModelul EFQM are nouă elemente, fiecare cu o pondere stabilită în funcŃie de contribuŃia lui la nivelul de excelenŃă al organizaŃiei analizate:1. Conducerea (leadershipul):modul în care reuşesc directorii şi managerii să inspire şi să conducă o organizaŃie spre obŃinerea succesului pe termen lungprin aplicarea unui management al calităŃii totale.2. Managementul personalului:modul în care reuşeşte organizaŃia să valorificeîntregul potenŃial al angajaŃilor, atrăgându-i în sprijinul politicii şi strategieisale de calitate şi în sprijinul derulării cu eficacitate a operaŃiunilor. 3. Politicile şi strategia:modul în care reuşeşte organizaŃia să-şi îndeplinească misiunea şi să-şi transmită viziunea prin intermediul unor strategii clare, orientate spre satisfacerea grupurilor interesate de funcŃionarea ei şi sprijinitede politici, planuri, obiective, Ńinte şi procese specifice.

Ghidul managerului

302

punctele de vedere ale principalelor grupuri interesate dintr-o organizaŃie. În timp,unii utilizatori au dezvoltat fişa originală, pentru a scoate mai bine în evidenŃăfactorii favorizanŃi – acei factori care stau la baza rezultatelor de succes ale organizaŃiei. Iată cum prezenta o companie de frunte din Marea Britanie fişa scorului echilibrat în faŃa angajaŃilor ei:Dacă avem personalul cel mai potrivit, motivat şi bine pregătit [perspectivainovării şi învăŃării] şi dacă facem ceea ce trebuie în mod eficient [perspectiva operaŃională], atunci clienŃii noştri vor fi încântaŃi de noi şi vordeveni mai fideli [perspectiva clientului], ceea ce înseamnă că ne vommenŃine sau ne vom creşte volumul de comenzi [perspectiva financiară].

Modelul EFQM al excelenŃei în afaceriModelul excelenŃei în afaceri (denumit EFQM de la European Foundation for QualityManagement – v. Figura 15.10) conŃine criteriile care stau la baza atribuirii PremiuluiEuropean al CalităŃii. O organizaŃie îl poate utiliza ca pe un instrument de autoevaluare, pentru a analiza nivelul de calitate al practicilor şi performanŃelorsale. În cadrul unei astfel de autoevaluări, organizaŃia poate identifica domeniile încare performanŃele sale de calitate se situează sub aşteptări, ceea ce îi permite să-şiconcentreze eforturile de remediere şi îmbunătăŃire exact în punctele în care poateobŃine efectele cele mai importante.

Factorii favorizanŃi 50% Rezultatele 50%

Inovarea şi învăŃarea

Con du ce -rea 10% Procesele14%Rezul-tateleeconomice15%

Managementul personalului 9% SatisfacŃia angajaŃilor 9%

SatisfacŃia clienŃilor 20%

Impactul asupra societăŃii 6%

Politicile şi strategia8%Resursele 9%

Figura 15.10 – Modelul EFQM de excelenŃă în afaceri(Sursa: după European Foundation for Quality Management, 2000)

Page 307: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Capitolul 15: Monitorizarea şi evaluarea

303

4. Resursele:modul în care îşi planifică organizaŃia şi îşi gestionează relaŃiile externe de parteneriat şi sursele interne de resurse pentru a-şi susŃine politicileşi strategiile şi pentru a-şi asigura eficacitatea în desfăşurarea proceselor.5. Procesele:modul în care organizaŃia îşi planifică, îşi gestionează şi îşi îmbunătăŃeşte procesele pentru a-şi susŃine politicile şi strategiile, şi pentru a-şisatisface clienŃii pe deplin, oferindu-le lor şi altor grupuri interesate o valoarecât mai mare. 6. SatisfacŃia angajaŃilor: ce anume realizează organizaŃia pentru angajaŃii ei.7. SatisfacŃia clienŃilor: ce anume realizează organizaŃia pentru clienŃii externi.8. Impactul asupra societăŃii: ce anume realizează organizaŃia pentru comunitatea locală, naŃională sau internaŃională, după caz.9. Rezultatele economice: ce anume realizează organizaŃia în raport cu performanŃele planificate.

Utilizarea acestui modelO organizaŃie îşi poate evalua propriile performanŃe acordându-şi punctaje de la 0 la100 pentru fiecare dintre cele nouă elemente ale modelului. Dar modelul EFQM maipoate fi folosit şi în următoarele moduri:• În chip de cadru de dezvoltare, care să ajute organizaŃia să-şi configureze viziunea şi Ńelurile de viitor într-o manieră tangibilă, măsurabilă.• Ca metodologie prin care organizaŃia poate identifica şi înŃelege natura sistemică a activităŃilor ei, inclusiv interdependenŃele şi relaŃiile tip cauză-efectdintre ele.• Ca bază pentru pregătirea în vederea obŃinerii Premiului European al CalităŃii.FundaŃia Europeană pentru Managementul CalităŃii identifică şi premiază periodic organizaŃiile cu cel mai mare succes în privinŃa criteriilor de mai sus,iar apoi le promovează ca exemple de excelenŃă şi ca surse de învăŃare pentrualte organizaŃii.• Ca instrument de diagnosticare pentru evaluarea stării curente de sănătate aorganizaŃiei. Astfel, organizaŃia va putea să-şi echilibreze mai bine priorităŃile,să-şi aloce resursele mai raŃional şi să-şi creeze planuri de afaceri mai realiste.

(Sursa: European Foundation for Quality Management, 2000)

ConcluzieAcest compendiu conŃine un mare număr de concepte şi modele de managementbinecunoscute şi frecvent folosite, pe care le-am grupat după principalele domeniifuncŃionale ale acestei discipline: organizaŃiile, finanŃele, marketingul şi managementul oamenilor. Ceea ce nu face însă acest compendiu este să vă înveŃe cum să utilizaŃi aceste concepte şi modele sau care sunt relaŃiile de interdependenŃă dintre funcŃiunilemanagementului. Cu alte cuvinte, nu vă putem spune într-o astfel de carte ce impactpoate să aibă o schimbare dintr-un domeniu asupra celorlalte. Pentru a înŃelege astfel de lucruri, ar fi bine să urmaŃi un curs prezentat într-un cadru organizat sau săsuplimentaŃi studiul dumneavoastră informal cu mai multe materiale de învăŃarecorespunzătoare. Cei care urmează sau au urmat cursuri formale de management vor găsi, sperămnoi, în acest compendiu o lucrare de referinŃă valoroasă.

Page 308: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii
Page 309: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

ANEXA

Page 310: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii
Page 311: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Copyright © Tyler, S. şi Entwistle, New JerseyInventarul pe care îl prezentăm a fost conceput ca să vă ajute să descrieŃi într-omanieră sistematică modul în care abordaŃi problema învăŃării şi a studiului. Estevorba de un chestionar cuprinzând 36 de afirmaŃii care se suprapun într-o oarecaremăsură, pentru a asigura o bună acoperire a diverselor moduri de a studia. Majori-tatea lor se bazează pe comentarii făcute de-a lungul timpului de studenŃi. Consem-naŃi reacŃia dumneavoastră imediată după fiecare afirmaŃie, arătând cum procedaŃiîn general când aveŃi de studiat ceva, chiar dacă în prezent nu urmaŃi niciun curs organizat. Dacă întâlniŃi situaŃii cu care nu v-aŃi confruntat până acum, încercaŃi săvă imaginaŃi cum aŃi reacŃiona în astfel de circumstanŃe.Inventarul atitudinilor faŃă de învăŃare şi studiu: versiuneapentru autoevaluare

Anexa 1

307

Anexa1 Inventarul atitudinilor faŃă deînvăŃare şi studiu: versiuneapentru autoevaluare

BifaŃi căsuŃa care indică în ce măsură sunteŃi de acord cu fiecare dintre afirmaŃiile următoare.Ade

vărat

Oarecu

m ade-

vărat

Nu sun

t sigur

ParŃial

neade

-văr

at FalsÎncercaŃi să nu folosiŃi căsuŃa NU SUNT SIGUR decât dacă într-adevăr nu ştiŃicum procedaŃi sau dacă afirmaŃia respectivă nu se aplică în cazul dumneavoastră.

1. De obicei încerc să înŃeleg singur sensul lucrurilor pe care le am de învăŃat.2. După ce încerc să comunic vreo idee, mă gândesc cât de bine am reuşit sămă fac înŃeles.3. Reuşesc să mă conving să mă apuc de lucru ori de câte ori trebuie să facceva.4. De multe ori nu înŃeleg despre ce este vorba, fiindcă materia este prezentată într-un mod prea complicat.5. După ce termin o lucrare, verific dacă ce am făcut corespunde cerinŃelor.6. Încerc să înŃeleg sensul lucrurilor, legându-le de ceea ce ştiu deja.7. Mă străduiesc întotdeauna din răsputeri să învăŃ cât pot eu de bine.8. În general, sunt destul de sistematic şi organizat când studiez.9. De multe ori, trebuie să repet de mai multe ori până reuşesc să învăŃ lucrurile care nu prea au sens pentru mine.10. Reuşesc destul de bine să mă pregătesc înainte de curs.11. Am tendinŃa să asimilez ca atare ceea ce ni se predă, fără să-mi pun preamulte întrebări în legătură cu lucrurile respective.12. Când scriu un eseu sau un raport, nu mă concentrez doar pe tema dată, ciîncerc să-mi perfecŃionez şi stilul de scris.13. Ideile întâlnite în timpul studiului mă îndeamnă de multe ori la lungi reflecŃii.14. Dacă nu înŃeleg suficient de bine ceea ce studiez, încerc o altă abordare.

Page 312: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Ghidul managerului

308

BifaŃi căsuŃa care indică în ce măsură sunteŃi de acord cu fiecare dintre afirmaŃiile următoare.

Adevăr

atOar

ecum a

de-văr

atNu

sunt si

gurPar

Ńial ne

ade-

vărat FalsÎncercaŃi să nu folosiŃi căsuŃa NU SUNT SIGUR decât dacă într-adevăr nu ştiŃicum procedaŃi sau dacă afirmaŃia respectivă nu se aplică în cazul dumneavoastră.

16. Îmi stabilesc cu grijă priorităŃile, ca să mă asigur că-mi ajunge timpul pentru tot ce am de făcut.17. De multe ori mi-e greu să pricep lucrurile pe care trebuie să le memorez.18. În general, muncesc temeinic chiar şi când lucrurile nu merg prea grozav.19. Trec mecanic prin materie, fără să mă uit unde trebuie să ajung.20. De regulă, dacă nu sunt obosit, nu am probleme cu concentrarea.21. Mai tot ce-am învăŃat mi se pare format din crâmpeie fără nicio legăturăîntre ele.22. În general, depun o mulŃime de efort când am ceva de studiat.23. Când studiez ceva, mă gândesc ce vreau să obŃin, astfel încât eforturilemele să se concentreze în direcŃia respectivă.24. Pentru mine este important să urmez firul unei argumentaŃii sau să vădraŃiunea din spatele diverselor lucruri.25. Îmi organizez timpul de studiu cu atenŃie, astfel încât să mi-l folosesc câtmai spornic.26. Îmi revăd temele făcute ca să-mi verific raŃionamentele şi să-mi dauseama cât de convingătoare sunt.27. Când vreau să pricep o idee nouă, încerc să o leg de contexte practice saudin viaŃa reală.28. Indiferent ce lucrare am de făcut, în general mă străduiesc să o fac câtmai bine.29. Nu am obiceiul să mă gândesc la ce învăŃ, îmi ajunge ceea ce ni se predă.30. Când dau peste ceva plictisitor, reuşesc de regulă să rămân atent.31. Am tendinŃa să mă apuc de învăŃat fără să mă gândesc înainte care ar fimaniera cea mai bună de lucru.32. ÎnvăŃ constant pe toată durata cursului şi nu las totul până în ultimul moment.33. Când studiez un curs, încerc să aflu singur ce anume urmăreşte autorul respectiv.34. Încerc să descopăr singur căi mai bune de găsire a informaŃiilor relevantepentru tema pe care o studiez.35. Când studiez ceva, analizez cu grijă argumentaŃia şi caut să ajung la concluzii proprii.36. Primesc cu multă atenŃie orice sfat sau feedback şi caut să înŃeleg lucrurile cât mai bine

AŃi bifat toate afirmaŃiile? VerificaŃi înainte să continuaŃi.PunctaŃi-vă acum răspunsurile şi stabiliŃi-vă profilul de învăŃare.Calcularea şi interpretarea rezultatului privind profilul deînvăŃare Pasul 1 – PunctaŃi afirmaŃiile din chestionarAcordaŃi câte un punct pentru fiecare căsuŃă bifată, procedând astfel:

Page 313: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Anexa 1

309

Pasul 2 – Calcularea scorurilorÎn Tabelul 1 de mai jos, treceŃi punctele acordate pentru FIECARE AFIRMAłIE încăsuŃa goală din dreptul acesteia. UrmaŃi apoi instrucŃiunile din tabel.

Pasul 3 – Exprimarea procentuală a scorurilorExprimaŃi acum scorul fiecărui aspect sub formă procentuală. Pentru aceasta, înmulŃiŃi scorul fiecărei coloane cu numărul din căsuŃa corespunzătoare a Tabelului2 de mai jos. De exemplu, dacă aŃi obŃinut un scor de 20 la Aspectul 2, înmulŃiŃiscorul 20 cu 2,5 (dacă doriŃi, puteŃi folosi un calculator): 20 × 2,5 = 50%. RemarcaŃi căpentru Aspectele 3 şi 4, factorul de multiplicare este altul decât pentru celelalte.

Adevărat 5ParŃial adevărat 4Nu sunt sigur 3ParŃial neadevărat 2Fals 1

Tabelul 1 – Punctajele acordateAspectul 1 Aspectul 2 Aspectul 3 Aspectul 4 Aspectul 5

Afirma

Ńia

Puncta

jul

Afirma

Ńia

Puncta

jul

Afirma

Ńia

Puncta

jul

Afirma

Ńia

Puncta

jul

Afirma

Ńia

Puncta

jul

1 2 3 7 46 5 8 18 913 12 10 20 1115 14 16 22 1724 23 25 28 1927 26 32 30 2133 34 2935 36 31

CalculaŃi scorurile (totalul punctelor) din FIECARE COLOANĂ şi treceŃi-le în căsuŃele de mai jos.

Page 314: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

În graficul cu bare pe care l-aŃi creat, înălŃimea fiecărei bare va corespunde deciscorului procentual acordat la aspectul respectiv al învăŃării. Graficul va arăta PROFILUL metodei dumneavoastră generale de învăŃare din prezent. În continuare,puteŃi afla cum trebuie interpretat acest profil.Pasul 5 – Profilul personal nu are o acurateŃe perfectă şi se poateschimbaEste important să înŃelegeŃi că aceste chestionare standardizate, cum este cel pe caretocmai l-aŃi completat, nu reflectă perfect toate punctele de vedere sau întreagadumneavoastră experienŃă practică. Acest profil seamănă cu un costum cumpărat degata, nu cu unul făcut pe comandă, special pentru dumneavoastră (sau pentrualtcineva). Este doar un ghid orientativ, care vă ajută să vă identificaŃi stilul de învăŃare şi care, deşi nu este exact, vă permite să identificaŃi direcŃiile în care ar fibine să vă îmbunătăŃiŃi tehnicile de lucru pentru a obŃine rezultate mai bune. Esteimportant să reŃineŃi şi că acest profil corespunde doar acestui moment. Modul în careînvăŃaŃi se poate schimba, iar aceasta depinde numai de dumneavoastră!

Ghidul managerului

310

Tabelul 2 – Factorii pentru exprimarea procentuală a scorurilorAspectul 1 Aspectul 2 Aspectul 3 Aspectul 4 Aspectul 5

2,5 2,5 3,33 3,33 2,5ScrieŃi scorul procentual al fiecărei coloane în căsuŃele de mai jos.

Pasul 4 – TrasaŃi un grafic cu bareTransferaŃi acum scorurile procentuale în graficul cu bare de mai jos, Ńinând seamade scara din partea stângă a graficului şi de denumirea fiecărei coloane. În fiecarecoloană, trageŃi o linie orizontală la înălŃimea care corespunde scorului procentual alaspectului respectiv.

0%10%

Aspectul 1Profunzimea Aspectul 2Monitorizarea Aspectul 3OrganizareaAspectul 4Managementulefortului

Aspectul 5Superficialitatea

20%30%40%50%60%70%80%90%100%

Graficul 1 – Model de grafic fără date

Page 315: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Anexa 1

311

Pasul 6 – Identificarea celor cinci aspecte ale învăŃării şi studiuluiInventarul atitudinilor faŃă de învăŃare şi studiu conŃine mai multe seturi de afirmaŃii,care sunt legate de CINCI aspecte diferite ale învăŃării şi studiului. Graficul cu barepe care l-aŃi alcătuit indică poziŃia relativă a celor cinci aspecte din cadrul profiluluidvs. personal. Explicarea lor o găsiŃi în Tabelul 3. CitiŃi aceste explicaŃii, ca săînŃelegeŃi la ce se referă fiecare aspect. ReŃineŃi că veŃi mai folosi tabel încă o dată,ceva mai târziu.Tabelul 3 – Cele cinci aspecte ale învăŃării şi studiului

Aspectul 1 – ProfunzimeaPrimul aspect vizează:• DorinŃa de a înŃelege singur ceea ce studiaŃi:- preocuparea de a deduce sensul celor învăŃate;- dorinŃa de a descoperi ce anume vrea de fapt autorul să spună.• Stabilirea legăturilor dintre idei:- găsirea sensului lucrurilor, prin legarea lor de cunoştinŃele pe care le posedaŃi deja;- descoperirea, în timpul lecturilor, a unor idei care vă îndeamnă la reflecŃii îndelungate;- tendinŃa de a lega ori de câte ori este posibil ideile întâlnite de alte teme sau cursuri;- legarea ideilor noi de contexte practice sau din viaŃa reală, pentru a le înŃelege maibine.• Utilizarea argumentelor:- importanŃa dată urmăririi unei argumentaŃii sau decelării motivelor din spatele lucrurilor;- examinarea atentă a argumentelor, pentru a putea ajunge la propriile concluzii.Aspectul 2: Monitorizarea studiuluiAcest aspect vizează:• Monitorizarea eficacităŃii studiului:- verificarea lucrărilor efectuate pentru a vedea dacă răspund cerinŃelor;- preocuparea pentru ceea ce doriŃi să obŃineŃi din studiu, pentru a vă concentra pe direcŃia dorită.• Monitorizarea gradului de înŃelegere:- schimbarea abordării atunci când vă daŃi seama că nu înŃelegeŃi ceva cum trebuie;- verificarea temelor din punct de vedere al justeŃii raŃionamentelor;- atenŃia acordată sfaturilor şi feedbackului care v-ar putea ajuta să înŃelegeŃi lucrurilemai bine.• Monitorizarea aptitudinilor generale:- preocuparea de a fi bine înŃeles atunci când comunicaŃi idei;- atenŃia şi faŃă de tema unei lucrări, şi faŃă de îmbunătăŃirea aptitudinilor deredactare;- căutarea unor căi mai bune de găsire a informaŃiilor relevante pentru subiectele studiate.Aspectul 3: Organizarea studiuluiAcest aspect vizează:• Organizarea procesului de învăŃare:- capacitatea de a fi sistematic şi organizat când studiaŃi;- pregătirea din timp pentru cursuri.• Managementul timpului:- capacitatea de a vă mobiliza să începeŃi lucrul atunci când trebuie;- stabilirea priorităŃilor, astfel încât să aveŃi timp pentru toate;- organizarea cu grijă a timpului de studiu, astfel încât să-l utilizaŃi cât mai bine;- lucrul constant pe toată durata cursului, fără a lăsa nimic pentru ultimul moment.

Page 316: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Un profil ideal ar trebuie să conŃină scoruri mari la primele patru aspecte –profunzime, monitorizarea studiului, organizarea studiului şi managementul efortului.Dimpotrivă, un scor ridicat doar la superficialitate indică un profil care ar trebui săvă pună serios pe gânduri. Cei mai mulŃi oameni au însă profiluri amestecate. Despre câteva dintre cele mai răspândite dintre ele vom discuta în continuare.ReŃineŃi că aceste aspecte ale învăŃării din componenŃa stilului general depind înprimul rând de atitudine, şi abia apoi de alŃi factori. Dacă cineva consideră că învăŃarea nu este altceva decât un simplu influx de informaŃii, atunci acest lucru seva reflecta şi asupra modului în care îşi organizează studiile. Dacă cineva studiazăfiindcă îl interesează în mod direct un subiect şi pentru că doreşte să puneŃi în aplicare noile concepte şi idei în munca sa, această atitudine se va reflecta în modulîn care abordează şi temele de studiu. ÎmbunătăŃirea abordării dumneavoastră implică, aşadar, o analiză a atitudinilor şi,dacă este nevoie, adoptarea şi aplicarea în practică a unor aptitudini noi, care să sepotrivească mai bine noilor moduri în care gândiŃi problema învăŃatului. Aptitudinile, ca şi metodele adoptate, trebuie să fie susŃinute de atitudini care să vămotiveze cu adevărat să le aplicaŃi, deoarece acesta este modul în care gândiŃi acum.Acesta este un sistem care se autoîntreŃine.Pasul 7 – Identificarea profilului personal actualStudiaŃi cu atenŃie Graficele cu bare 2 – 7, care prezintă câteva cazuri idealizate şi câtmai diferite între ele. Este de presupus că graficul dumneavoastră va fi definit maipuŃin clar decât acestea. ÎncercaŃi totuşi să vă daŃi seama care dintre graficeleprezentate seamănă cel mai mult cu cel pe care l-aŃi creat cu ajutorul scorurilor din inventar. CitiŃi apoi interpretarea profilului respectiv.

Ghidul managerului

312

Aspectul 4: Managementul efortuluiAcest aspect vizează:• Efortul depus:- muncă intensă pentru a obŃine rezultatele cele mai bune posibil;- muncă intensă chiar şi atunci când lucrurile nu merg prea bine;- eforturi intense alocate studiului;- încercarea de a vă depăşi limitele pentru a face o treabă cât mai bună.• Concentrarea:- capacitatea de a vă concentra asupra temei de efectuat;- capacitatea de a rămâne atent chiar şi atunci când faceŃi ceva plictisitor.Aspectul 5: SuperficialitateaAcest aspect vizează:• Memorarea mecanică a materiei:- învăŃarea pe dinafară a unor lucruri care vă rămân neclare;- dificultatea de a înŃelege lucrurile care trebuie memorate.• ÎnvăŃare lipsită de reflecŃie:- tendinŃa de a învăŃa mecanic, fără a vă preocupa prea mult de ce faceŃi;- tendinŃa de a studia fără a încerca să descoperiŃi căile cele mai bune de a învăŃa.• CunoştinŃe fragmentate:- incapacitatea de a integra părŃile unui subiect de studiu într-un întreg inteligibil;- sentimentul că studiaŃi o mulŃime de lucruri fără legătură între ele.• Acceptarea fără discernământ a informaŃiilor primite:- inclinaŃia de a lua ca atare tot ce vi se predă, fără să vă puneŃi prea multe întrebări;- tendinŃa de a nu judeca singur cele învăŃate şi de a vă baza exclusiv pe ceea ce vi sepredă.

Tabelul 3 – Continuare

Page 317: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Anexa 1

313

Aspectul 1Profunzimea Aspectul 2Monitorizarea Aspectul 3OrganizareaAspectul 4Managementulefortului

Aspectul 5SuperficialitateaScăzut

Ridicat

Scorul

procen

tual

Aspectul 1Profunzimea Aspectul 2Monitorizarea Aspectul 3OrganizareaAspectul 4Managementulefortului

Aspectul 5SuperficialitateaScăzut

Ridicat

Scorul

proce

ntual

Graficul 2 – Profilul profund şi activ

Graficul 3 – Profilul profund/inactiv

Page 318: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Ghidul managerului

314

Aspectul 1Profunzimea Aspectul 2Monitorizarea Aspectul 3OrganizareaAspectul 4Managementulefortului

Aspectul 5SuperficialitateaScăzut

Ridicat

Scorul

procen

tual

Graficul 4 – Profilul activ/superficial

Aspectul 1Profunzimea Aspectul 2Monitorizarea Aspectul 3OrganizareaAspectul 4Managementulefortului

Aspectul 5SuperficialitateaScăzut

Ridicat

Scorul

procen

tual

Graficul 5 – Profilul superficial/inactiv

Page 319: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Anexa 1

315

Aspectul 1Profunzimea Aspectul 2Monitorizarea Aspectul 3OrganizareaAspectul 4Managementulefortului

Aspectul 5SuperficialitateaScăzut

Ridicat

Scorul

procen

tual

Graficul 6 – Profilul organizat/ controlat

Aspectul 1Profunzimea Aspectul 2Monitorizarea Aspectul 3OrganizareaAspectul 4Managementulefortului

Aspectul 5SuperficialitateaScăzut

Ridicat

Scorul

procen

tual

Graficul 7 – CombinaŃia de profile profund-superficial

Page 320: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Profilul profund /activDacă graficul pe care l-aŃi întocmit seamănă cât de cât cu Graficul 2 – bare înalte laaspectul Profunzimii şi Monitorizării, bare medii la Organizare şi/sauManagementul efortului – înseamnă că abordaŃi "bine" problema studiului şi cămanifestaŃi o atitudine activă şi profundă în această privinŃă. Înseamnă că învăŃaŃi cuintenŃia de a înŃelege ceva. SunteŃi interesat de conŃinutul cursului şi de faptul că în-văŃaŃi ceva pentru că vă este util, şi nu doar ca să obŃineŃi note sau diplome. ManifestaŃi un interes activ faŃă de ceea ce studiaŃi şi vă implicaŃi personal în parcurgerea materialelor şi a resurselor de studiu. Vă folosiŃi de cunoştinŃele anterioare atunci când învăŃaŃi, ca să vă fie mai uşor să înŃelegeŃi lucrurile noi studiate, dar treceŃi prin prisma judecăŃii şi cunoştinŃele vechi, şi pe cele noi care văsunt prezentate. CântăriŃi şi utilizaŃi argumentele în mod critic; căutaŃi ideile esenŃiale şi încercaŃi să vă formaŃi o imagine de ansamblu; vă interesează să trageŃiconcluzii. VedeŃi rostul temelor primite şi înŃelegeŃi ce utilitate au acestea în contextul mai larg al studiului. Totodată, vă monitorizaŃi eficacitatea studiului pentru a vă asigura că lucrările pe care o alcătuiŃi răspund atât propriilor exigenŃe,cât şi cerinŃelor enunŃurilor. Vă monitorizaŃi gradul de înŃelegere a materialului pecare îl studiaŃi, vă verificaŃi raŃionamentele şi sunteŃi atent la feedback. Vă monitorizaŃi, de asemenea, şi îmbunătăŃirea aptitudinilor generale, cum ar fi cele decomunicare şi de găsire a resurselor de învăŃare.Un punctaj mare la Organizare arată că sunteŃi sistematic, că vă pregătiŃi pentru sesiunile de studiu, că vă organizaŃi timpul, vă stabiliŃi priorităŃile şi că lucraŃi constant pe toată durata cursului. Punctajul mare la Managementul efortului aratăcă sunteŃi în stare să vă canalizaŃi eforturile şi să vă concentraŃi. Vă mobilizaŃi şi vămenŃineŃi ritmul de lucru chiar şi atunci când lucrurile nu merg chiar atât de bine.Concentrarea nu vi se pare o problemă şi puteŃi să vă siliŃi să rămâneŃi atent chiar şiatunci când sunteŃi plictisit de ceea ce studiaŃi. Este însă loc şi de mai bine! AveŃicumva un punctaj cam mare la Superficialitate? PuteŃi oare să vă îmbunătăŃiŃi şimai mult modul în care vă organizaŃi studiul? PriviŃi din nou Tabelul 3 şi identificaŃidomeniile în care aŃi putea avea rezultate mai bune, iar apoi urmaŃi planul de acŃiune pentru Profilul profund/inactiv.Profilul profund/inactivDacă aŃi obŃinut un punctaj mare la Profunzime şi Monitorizare, dar destul de micla Organizare şi la Managementul efortului, profilul dumneavoastră denotă căaveŃi un stil de învăŃare profund, dar nu chiar atât de bine organizat şi că nu vă gestionaŃi eforturile cu eficienŃa necesară. În acest caz, putem spune că profilul dumneavoastră este profund, dar aveŃi o tendinŃă de a evita eforturile.Sugestie de plan de acŃiune1. Dacă profilul dumneavoastră este slab la capitolul Organizare, aŃi putea obŃineîmbunătăŃiri dacă aŃi lucraŃi asupra acestui aspect. Munca dezorganizată duce lapierdere de timp, iar aprofundarea materiei se face mai lent. AdoptaŃi metode caresă vă crească eficienŃa şi să vă ajute să evitaŃi supraîncărcarea. Dacă aveŃi un punctaj slab la Managementul efortului, v-ar ajuta să vă disciplinaŃi mai mult şi,totodată, să deveniŃi mai flexibil. Este important să vă alocaŃi timpul necesarstudiului. Dacă însă vă este greu să "demaraŃi" sesiunea de studiu programată, fiŃiflexibil şi reorganizaŃi-vă temele astfel încât să începeŃi cu una mai scurtă şi relativmai uşoară.2. RecitiŃi afirmaŃiile din Tabelul 3 şi identificaŃi domeniile în care credeŃi că aŃi puteaaduce unele îmbunătăŃiri. UtilizaŃi sfaturile privind aptitudinile de studiu relevante din această carte, pentru a vă dezvolta practici de învăŃare corecte.

Ghidul managerului

316

Page 321: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

3. Dacă aveŃi un scor prea mare la Superficialitate, urmaŃi planul de acŃiune sugeratpentru Profilul superficial/inactiv.Profilul activ/superficialDacă graficul dumneavoastră indică un nivel ridicat la coloana Superficialitate plusniveluri moderate sau ridicate la Organizare şi Managementul efortului, înseamnăcă aveŃi un profil activ/superficial. Probabil că vă abordaŃi studiul fără să vă gândiŃiprea mult la finalitate. Vă preocupaŃi mai puŃin de înŃelegerea materiei decât dememorarea informaŃiilor, ca să le puteŃi reproduce când vi se cere, de pildă la testesau temelor de evaluare. ÎnvăŃaŃi într-un mod aparent nereflexiv (adică acceptaŃi informaŃiile fără prea mult discernământ) şi s-ar putea să aveŃi sentimentul că ceeace ştiŃi despre un subiect sau altul este format doar din cunoştinŃe fragmentare. Nuvă prea aventuraŃi dincolo de programa de studiu. Nivelurile moderate deOrganizare şi Management al efortului indică totuşi faptul că sunteŃi destul de organizat şi că vă gestionaŃi eforturile destul de bine. StudenŃii care au un profilactiv/superficial ajung adesea să nu aibă succesele dorite – şi se întreabă de ce?Organizarea studiului şi Managementul efortului sunt două puncte tari pe care artrebui să vi le exploataŃi, pentru că v-ar putea ajuta să exploraŃi mai bine ideile şi săle legaŃi de propria experienŃă, aplicându-le în munca pe care o desfăşuraŃi. Pentru a îmbunătăŃi modul în care abordaŃi studiul şi pentru a fructifica mai bineeforturile depuse, urmaŃi planul de acŃiune sugerat pentru Profilul superficial/ inactiv.Profilul superficial/inactivDacă graficul dumneavoastră prezintă un nivel ridicat la Superficialitate şi nivelurirelativ scăzute la toate celelalte coloane, înseamnă că aveŃi un profil superficial/ inactiv. Acest profil este similar celui activ/superficial, dar diferă de acesta prin faptul că sunteŃi mai puŃin organizat şi că nu reuşiŃi să vă gestionaŃi prea bine eforturile.Sugestie de plan de acŃiune1. ÎncepeŃi cu o "autoverificare a atitudinii". Ce concepŃie şi ce atitudine aveŃi faŃă deînvăŃare şi studiu? Sunt ele potrivite pentru un tip de învăŃare care v-ar puteaschimba într-adevăr modul de gândire şi comportamentul? Dacă aveŃi nevoie,cereŃi ajutorul profesorilor sau colegilor.2. RecitiŃi Tabelul 3 şi identificaŃi domeniile în care credeŃi că aŃi putea face unele îmbunătăŃiri. AcordaŃi atenŃie în special aspectului profunzimii. InsistaŃi mai multpe aprofundarea celor învăŃate şi deprindeŃi-vă să reflectaŃi la ceea ce aflaŃi. CitiŃiCapitolul 3, AbilităŃile de învăŃare, din această carte şi concentraŃi-vă în special pesubiectul gândirii critice.3. GândiŃi-vă care sunt motivele pentru care studiaŃi. Acestea pot să afecteze modulîn care abordaŃi studiul şi gradul în care vă implicaŃi în acest proces. V-aŃi înscrisla curs fiindcă doreaŃi să dobândiŃi cunoştinŃe şi aptitudini care v-ar putea fi utileîn carieră, să aprofundaŃi studiul managementului, să vă perfecŃionaŃi? Sau v-aŃiapucat de curs ca să demonstraŃi celor din jur ceva sau din cauză că doriŃi sădobândiŃi o diplomă în management (ori vi s-a spus că aveŃi nevoie de una), saufiindcă participarea la curs arată bine în CV-ul dumneavoastră? Vă va veni foartegreu să vă apucaŃi serios de învăŃat dacă nu sunteŃi suficient de interesat deconŃinutul cursului la care participaŃi. Poate reuşiŃi să vă redefiniŃi motivele,căutând altele care să fie mai constructive. De exemplu, nu este nimic rău în a vădori să obŃineŃi un atestat în domeniul managementului, dar probabil că nu vă 4. doriŃi să obŃineŃi calificarea respectivă fără să fi dobândit şi cunoştinŃe autentice înacest domeniu.

Anexa 1

317

Page 322: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

4. S-ar putea să descoperiŃi că este mai uşor de învăŃat dacă alegeŃi o abordare maipractică. Dacă aşa stau lucrurile, aveŃi şanse mari să beneficiaŃi de oportunităŃilede a aplica cele învăŃate la locul de muncă. DiscutaŃi acest aspect cu cei de acolo,preferabil cu un îndrumător sau un mentor care să vă ajute să faceŃi legătură întreceea ce învăŃaŃi şi situaŃiile practice care apar în muncă. VeŃi vedea cu ochii dumneavoastră cum poate fi utilizată o idee sau alta şi, în acelaşi timp, veŃi descoperi probabil că materia cursului vă va acapara mai mult şi vi se va păreamult mai interesantă.5. GândiŃi-vă la situaŃiile întâlnite în timpul studiului cursului care v-ar putea favoriza cel mai mult învăŃarea. S-ar putea să preferaŃi de fapt cursurile care văaduc mai mult în contact cu tutorii şi colegii. Acest lucru vă poate motiva şi totodată vă dă ocazia să discutaŃi cu alŃii despre ceea ce faceŃi. ConversaŃiile despre ideile cursului pe care le purtaŃi cu colegii vă ajută să le înŃelegeŃi mai bine.În sfârşit, asiguraŃi-vă că vă alegeŃi în general cursurile de un nivel potrivit: materia de studiat trebuie să fie potrivit de dificilă, dar şi suficient de stimulatoareîncât să vă captiveze. Prea puŃine provocări intelectuale pot duce la plictiseală;prea multe provocări pot să vă descurajeze şi să vă îndemne să abandonaŃistudiul.Profilul organizat/controlatDacă pe graficul dumneavoastră coloanele Organizare şi Managementul efortuluisunt mai înalte decât celelalte trei, înseamnă că profilul dumneavoastră de învăŃarenu este nici profund, nici superficial. Preocuparea dominantă este, mai degrabă, săexcelaŃi în ceea ce învăŃaŃi şi să aveŃi succes, dar cu preŃul unei asimilări mai puŃinprofunde a ideilor şi sensurilor lor. Un astfel de profil poate fi numit organizat/ controlat. StudenŃii organizaŃi sunt sistematici, îşi pregătesc bine sesiunile de studiu,îşi organizează timpul, îşi stabilesc priorităŃile şi lucrează constant pe toată duratacursului. Cei care îşi canalizează şi îşi gestionează bine eforturile reuşesc să se concentreze şi să se mobilizeze să meargă tot timpul înainte. Ei investesc multămuncă şi în studiu, şi perseverează chiar şi atunci când lucrurile nu merg foartebine. Concentrarea nu este o problemă pentru ei; sunt în stare să rămână atenŃi laceea ce fac chiar dacă sunt plictisiŃi de subiectul studiat. Dacă aspectul Organizăriistudiului şi al Managementului eforului sunt predominante, este foarte posibil castudentul să se preocupe mai degrabă de notele primite, decât de înŃelegerea materiei. El are un nivel de înŃelegere mai slab decât studenŃii al căror profil esteprofund.Aceste două aspecte ale învăŃării – buna organizare şi munca asiduă – sunt în general nişte caracteristici excelente. Dacă însă sunt predominante (adică dacă depăşesc cu mult înălŃimea coloanei Profunzimii), studentul nu-şi fructifică de faptcalităŃile respective pentru a aprofunda ceea ce studiază. GândiŃi-vă la deosebireadintre "eficient" şi "eficace". Un om poate fi un şofer extrem de eficient, în stare săstrăbată şi cele mai dificile drumuri cu pricepere şi precizie. Dar cu toată performanŃa sa la capitolul eficienŃă, el poate să nu fie de fapt eficace, dacă merge peun drum care nu duce la destinaŃia potrivită. Prin urmare, ca student, s-ar putea săobŃineŃi note mari la cursuri, dar nu este sigur dacă veŃi ajunge la o înŃelegere suficient de profundă şi de amplă a lucrurilor studiate, care să vă permită să vătransferaŃi cunoştinŃele în muncă. Şi acesta este locul unde trebuie să ajungeŃi!

Ghidul managerului

318

Page 323: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Anexa 1

319

Sugestie de plan de acŃiuneCitiŃi sugestiile făcute pentru Profilul superficial/inactiv.CombinaŃia de profile profund-superficialUn astfel de profil de învăŃare, în care coloanele Profunzime şi Superficialitate suntînalte, iar celelalte coloane sunt mici, este relativ neobişnuit; în acelaşi timp, este şidestul de problematic. Aceasta este de fapt o combinaŃie de profile profund-superficial. StudenŃii cu un astfel de profil par să aibă cele mai slabe rezultate la cur-suri. Fiind un profil ce pare contradictoriu şi neplauzibil, el este obiectul foartemultor studii şi cercetări. Pare să fie rezultatul slabei înŃelegeri a ceea ce presupune învăŃarea, al neglijării formelor de îndrumare şi asistenŃă de care ar putea beneficiastudentul, al contradicŃiei pe care o vede studentul între modul în care ar dori el săstudieze şi ceea ce crede el că ar trebui să facă pentru a obŃine note bune.Sugestie de plan de acŃiune1. CitiŃi punctele 1 şi 2 din planul de acŃiune sugerat pentru profilul superficial/ inactiv(în special punctul 1, care este deosebit de important).2. ÎncercaŃi să descoperiŃi, cu ajutorul cuiva, ce înseamnă de fapt a învăŃa. ApelaŃi laun profesor, la un tutor sau la alŃi cursanŃi. CitiŃi sau recitiŃi Capitolul 1, ÎnvăŃarea,din această carte, concentrându-vă în mod deosebit asupra explicaŃiei modului încare învăŃăm. Totodată, analizaŃi-vă eventualele conflicte sau anxietăŃi personale,legate de studiu sau de contextul în care se desfăşoară acesta.3. StrăduiŃi-vă să descoperiŃi ce forme de asistenŃă sau îndrumare academică aveŃi ladispoziŃie, iar apoi folosiŃi-le. Dacă reuşiŃi să vă formaŃi deprinderi şi practici destudiu noi, nu aveŃi decât de câştigat.4. Nu uitaŃi că aveŃi şi un atu pe care îl puteŃi exploata – puteŃi să-l folosiŃi ca să descoperiŃi ce presupune de fapt învăŃarea.Alte profiluriAm schiŃat mai sus profilurile de învăŃare cele mai comune, împreună cu unuldestul de rar, cel combinat. Dacă profilul dumneavoastră nu seamănă cu niciunuldin cele de mai sus, nu fiŃi îngrijorat. StudiaŃi Tabelul 3 şi încercaŃi să vă identificaŃiplusurile şi minusurile. DiscutaŃi-le cu profesorul sau cu tutorul dumneavoastră şi,împreună, stabiliŃi câteva priorităŃi de acŃiune. Cu un sprijin adecvat, veŃi reuşi sătestaŃi strategii şi tactici noi, abandonându-le pe cele vechi. CitiŃi Capitolul 3,AbilităŃile de învăŃare, din această carte, în care găsiŃi descrierea câtorva aptitudinifundamentale pentru studiu.

Page 324: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Open University Business School este una dintre facultăŃile din Open University,fiind cea mai mare şcoală de afaceri şi cel mai important furnizor de programe deMBA (Master of Business Administration) din Europa. Open University Business School este o instituŃie de învăŃământ cu "acces deschis"(open learning): indiferent de pregătirea academică anterioară, studenŃilor noştri li seoferă o mulŃime de oportunităŃi de a-şi dezvolta aptitudini manageriale, la toatenivelurile, până la cel de masterat. OUBS s-a specializat pe învăŃământul în sistem part-time, iar cursurile şi programelepe care le oferă sunt concepute pentru oameni care muncesc şi şi-au început cariera.Cursurile profesionale din domeniul managementului se adresează manageriloraflaŃi deja în activitate, astfel încât aceştia să poată învăŃa în timp ce lucrează,aplicându-şi direct în muncă noile cunoştinŃe şi aptitudini.OUBS are studenŃi care locuiesc şi muncesc oriunde în lume. Indiferent unde locuiŃi,e foarte posibil să deveniŃi, dacă doriŃi, studentul nostru – avem studenŃi în MareaBritanie, Europa şi în multe alte Ńări ale lumii. Cursurile noastre se bazează pe sistemul învăŃământului la distanŃă asistat şi cuprind combinaŃii de materialetipărite, CD-ROM-uri, activităŃi online şi îndrumare tutorială faŃă în faŃă. MulŃi dintre studenŃii noştri beneficiază de sprijin financiar de la angajatorii lor pentru parcurgerea programelor de formare profesională.Open University Business School este cea mai mare şcoală de afaceri din Europa;prin calitatea materialelor de curs, capacitatea inovativă şi nivelul ridicat de calificare al personalului academic şi al tutorilor, se plasează în elita celor mai prestigioase şcoli de afaceri, fiind acreditată de către cele trei principale instituŃii dindomeniu: AMBA (Association of Masters of Business Administration), EFMD (European Foundation for Management Development) şi AACSB (The Associationof Advance Collegiate Schools of Business) din SUA. Ce oferimOferim o largă paletă de programe de studiu, din care puteŃi alege, printre altele: • Master of Business Administration (MBA) (pt. manageri cu experienŃă profesională); • Diploma Profesională în Management;• Certificatul Profesional în Management;• Certificatul Profesional în Contabilitate;• LicenŃa universitară în administrarea afacerilor;• LicenŃa universitară în drept.

StudenŃii pot să-şi programeze studiile în ritmul dorit şi în funcŃie de timpuldisponibil. În plus, ei pot alege diferite alte cursuri din portofoliul nostru de dezvoltare profesională continuă.

Ghidul managerului

320

DESPRE OPEN UNIVERSITY BUSINESS SCHOOL

Page 325: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Allan, J. şi Lawless, N. (2003) Stress caused by on-line collaboration in e-learning: a scoping study, lucrare prezentată la International Conference on Human-SystemLearning, ediŃia a 4-a, iulie. Amabile, T.M., Conti, R., Coon, H., Lazenby, J. şi Herron, M. (1996) ‘Assessing thework environment for creativity’, Academy of Management Journal, vol. 39, nr. 5, p.1154–1158. Ansoff, H.I. (1988) The New Corporate Strategy, John Wiley & Sons Inc., p. 83. Anthony, R.N. şi Herzlinger, R.E. (1980) Management Control in Non profit Organizations (ediŃie revăzută), Irwin. Argyris, C. şi Schon, D.A. (1978) Organisational Learning: A theory of action perspective,Addison-Wesley. Argyris, C. (1999) ‘Teaching smart people how to learn’, Harvard Business Review,vol. 69, nr. 3, p. 99–110. Bass, B.M. (1990) ‘From transactional to transformational leadership: learning toshare the vision’, Organizational Dynamics, vol. 18, nr. 3, p. 19–31. Bennett, M. (1987) ‘Towards ethnorelativism: A developmental model of intercultural sensitivity’ în Paige, M. (red.) Cross Cultural Orientation: New conceptualizations and applications, University Press of America, p. 27–69. Bennis, W. (1998) On Becoming a Leader, Arrow. Blake, R.R., Mouton, J.S. şi Bidwell, A.C. (1962) ‘The managerial grid’, AdvancedManagement Office Executive, vol. 1, nr. 1, p. 32–35. Bransford, J.D. şi Stein, B.S. (1993) The IDEAL problem solver, W.H. Freeman Bronfenbrenner, U. (1979) The Ecology of Human Development: Experiment by Natureand Design, Harvard University Press. Buzan, T. (1982) Use Your Head, Ariel Books. Camp, R.C. (1995) Business Process Benchmarking: Finding and implementing best practices, ASQC Quality Press. Clutterbuck, D., Devine, M. şi Beech, H. (1991) Everyone Needs a Mentor; Fostering talent at work, Institute of Personnel Management. Coopers şi Lybrand (1994) Survey of Benchmarking in the UK, Coopers and Lybrandand CBI National Manufacturing Council. Data Protection Act 1998 (UK), HMSO http://www.hmso.gov.uk/ acts/acts1998/19980029.htm [accesat la 25 octombrie 2003].

Bibliografie

321

REFERINłE BIBLIOGRAFICE

Unde puteŃi obŃine şi alte informaŃiiVizitaŃi website-ul nostru la oubs.open.ac.uk sau contactaŃi-ne prin poştă la adresa:

The Open University Business School Michael Young Building, Walton Hall, Milton Keynes MK7 6AA Marea Britanie.

Page 326: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Davidson, H. (1997) Even More Offensive Marketing, Penguin Books. Easterby-Smith, M., Thorpe, R. şi Lowe, A. (1991) Management Research: An introduction, Sage. Einon, G. (1997) Creating and Collaborating (T293, Vol. 5, Capitolul 3) din Issues inComputer-Supported Collaboration, The Open University. Elder, L. (2000) ‘Critical thinking: nine strategies for everyday life’, Journal of Developmental Education, vol. 24, nr. 2, p. 39–40. Entwistle, N. (2000) Promoting deep learning through teaching and assessment: conceptualframeworks and educational context, lucrare prezentată la Teaching and LearningResearch Programme Conference, organizată de Economic and Social ResearchCouncil. Entwistle, N. şi McCune, V. (2004) ‘The conceptual basis of study strategy inventories’, Educational Psychology Review, vol. 16, nr. 4, p. 325–345. European Foundation for Quality Management, http://www.efqm.org/ [accesat la20 septembrie 2000]. Evenden, R. şi Anderson, G. (1992) Making the Most of People, Cambridge UniversityPress. Fayol, H. (1949) General and Industrial Management, Pitman. Fiedler, F.E. (1976) ‘Situational control and a dynamic theory of leadership’ în King,B., Streufert, S. şi Fiedler, F.E. (red.) Managerial Control and Organizational Democracy, Winston and Sons. Folger, R. şi Cropanzano, R. (1998) Organizational Justice and Human Resource Management, Sage. Gilliland, S.W. (1993) ‘The perceived fairness of selection systems: an organisationaljustice perspective’, Academy of Management Review, p. 694–734. Gilovich, T. (1993) How we know what isn’t so, Free Press. Hackman, J.R. şi Oldham, G.R. (1980) Work Redesign, Addison-Wesley. Hatch, M.J. (1997) Organisation Theory, Oxford University Press. Hertzberg, F., Mausner, B. şi Snydeman, B.B. (1959) The Motivation at Work, Wiley. Hussey, J. şi Hussey, R. (1997) Business Research: A practical guide for undergraduateand postgraduate students, Macmillan. Johnson-Lenz, P. şi Johnson-Lenz, T. (1991) ‘Post-mechanistic groupware primatives:rhythms, boundaries and containers’, International Journal of Man-Machine Studies,vol. 34, p. 395–417. Kakabadse, A., Ludlow, R. şi Vinnicombe, S. (1988) Working in Organizations, Penguin. Kaplan, R.S. şi Norton, D.P. (1996) The Balanced Scorecard, Harvard Business Press. Kinlaw, D. (1995) The Practice of Empowerment, Gower. Knowles, M.S. (1978) The Adult Learner: A neglected species, Gulf. Kolb, D.A. şi Fry, R. (1975) ‘Towards an applied theory of experiential learning’ înCooper, C.L. (red.) Theories of Group Processes, John Wiley, p. 33–57. Kram, K.E. (1985) Mentoring at Work: Developmental relationships in organizational life,Scott, Foresman and Company. Kram, K.E. şi Isabella, L.A. (1985) ‘Mentoring alternatives: the role of peer relationships in career development’, Academy of Management Journal, vol. 28, nr.1, p. 110–132. Krathwohl, D.R. (2002) ‘A revision of Bloom’s taxonomy: an overview’, Theory intoPractice, vol. 41, nr. 4, p. 212–218. Lewin, K. (1951) Field Theory in Social Science, Harper & Row.

Ghidul managerului

322

Page 327: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Maciarello, J.A. (1984) Management Control Systems, Prentice-Hall. Marton, F., Dall’Alba, G. şi Beaty, E. (1993) ‘Conceptions of learning’, InternationalJournal of Educational Research, vol. 19, nr. 3, p. 277–300. Maslow, A.H. (1954) Motivation and Personality, Harper & Row. Mingers, J. (2000) ‘What is it to be critical? Teaching a critical approach to management undergraduates’, Management Learning, vol. 31, nr. 2, p. 219–237. Mintzberg, H. (1991) ‘The effective organization: forces and forms’, Sloan Management Review, vol. 33, nr. 2, p. 54–67. Morgan, G. (1986) Images of Organisation, Sage. Murray, J. şi O’Driscoll, A. (1996) Strategy and Process in Marketing, Prentice Hall. Pascal, B. (1657) ‘Lettres provinciales’, www.pinkmonkey.com/dl/library1/letter.pdf [accesat la 23 octombrie 2003]. Parasuraman, A., Zeithaml, V.A. şi Berry, L.L. (1988) ‘SERVQUAL: a multiple itemscale for measuring consumer perceptions of service quality’, Journal of Retailing,vol. 64, nr. 1, p. 14–40. Paul, R. (2000) ‘Critical thinking: nine strategies for everyday life’, Journal of Developmental Education, vol. 24, nr. 1, p. 40–42. Perry, W.G. (1970) Forms of Intellectual and Ethical Development in the College Years: Ascheme, Holt, Rinehart and Winston. Piccinin, S.J. şi Mason, G. (1991) Enhancing Teaching and Learning through the EffectiveUse of Feedback and Criticism, lucrare prezentată la International Conference onImproving University Teaching, ediŃia a 17-a. Piercy, N. (1997) Market-led Strategic Change, Butterworth-Heinemann. Plummer, K. (1983) Documents of Life, George Allen & Unwin. Porter, M.E. (1980) Competitive Strategy: Techniques for analysing industries and competitors, Free Press. Porter, M.E. (1985) Competitive Advantage: Creating and sustaining superior performance,Free Press. Säljö, R. (1979) ‘Learning about learning’, Higher Education, vol. 8, p. 443–451. Salmon, G. (2002) Etivities: The key to active online learning, Kogan Page. Sargeant, A. (1999) Marketing Management for Nonprofit Organisations, Oxford University Press. Scheung, E.E. şi Johnson, M.E. (1989) ‘New product development and managementin financial institutions’, International Journal of Bank Marketing, vol. 7, nr. 2, p. 17–21. Shannon, C. şi Weaver, W. (1949) The Mathematical Theory of Communication, University of Illinois Press. Targett, D. (1983) Coping With Numbers: A management guide, Blackwell. Taylor, F.W. (1911) The Principles of Scientific Management, Harper & Bros. The Columbia World of Quotations (1996) Andrews et al. (red.) Columbia University Press. www.bartleby.com/66/ [accesat la 6 martie 2003]. Tuckman, B. şi Jenson, M. (1977) ‘Stages of small group development revisited’,Groups and Organisation Studies, vol. 2, p. 419–427. Tyler, S., Green, M. şi Simpson, S. (2001) ‘Experimenting in Lotus LearningSpace’ înLockwood, F. şi Gooley, A. (red.) Innovation in Open and Distance Learning: Successful development of online and web-based learning, Kogan Page, p. 63–75. Tyler, S. (2002) Communication, volumul 2, B823 Managing Knowledge (ed. a 3-a),The Open University.

Bibliografie

323

Page 328: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

MULłUMIRIExprimăm mulŃumirile noastre pline de recunoştinŃă următoarelor surse pentru permisiunea de a reproduce materialele lor în cartea de faŃă: TextulAnexa 1: © Tyler, S. şi Entwistle N.J., 2003. TabeleleTabelul 1.1 şi 1.2: după Krathwohl, D.R. (2002) ‘A revision of Bloom’s taxonomy: anoverview’, Theory into Practice, vol. 41, nr. 4, p. 212–218; Tabelul 2.1: Kram, K.E. şi Isabella, L.A. (1985) ‘Mentoring alternatives: the role of peer relationships in careerdevelopment’, Academy of Management Journal, vol. 28, nr. 1, p. 110–132; Tabelul 3.1:Paul, R. (2000) ‘Critical thinking: nine strategies for everyday life’, Journal of Developmental Education, vol. 24, nr. 1, p. 40–42; Tabelul 3.2: după Paul, R. (2000)‘Critical thinking: nine strategies for everyday life’, Journal of DevelopmentalEducation, vol. 24, nr. 1, p. 40–42 şi Elder, L. (2000) ‘Critical thinking: nine strategiesfor everyday life’, Journal of Developmental Education, vol. 24, nr. 1, p. 39–40; Tabelul13.1: după Bass, B.M. (1990) ‘From transactional to transformational leadership:learning to share the vision’, Organizational Dynamics, vol. 18, nr. 3, p. 19-31; Tabelul13.2: după Bennis, W. (1998) On Becoming a Leader, Arrow; Tabelul 13.3: Mintzberg,H. (1991) ‘The effective organization: forces and forms’, Sloan Management Review,vol. 33, nr. 2, p. 54–67; Tabelul 14.2: Folger, R. şi Cropanzano, R. (1998) OrganizationalJustice and Human Resource Management, Sage; Tabelul 14.3: după Evenden, R. şi Anderson, G. (1992) Management Skills: Making the most of people, © 1992 Addison-Wesley Publishers Ltd, retipărit cu permisiunea Pearson Education Ltd; Tabelul14.7: după Amabile, T.M. et al. (1996) ‘Assessing the work environment for creativity’, Academy of Management Journal, vol. 39, nr. 5, p. 1154–1158; Tabelul 15.2:Camp, R.C. (1995) Business Process Benchmarking: Finding and implementing best practices, ASQC Quality Press. Figurile Figura 1.1: Kolb, D.A. şi Fry, R. (1975) ‘Towards an applied theory of experientiallearning’ în Cooper, C.L. (red.) Theories of Group Processes, John Wiley & Sons Ltd;Figura 1.2: Entwistle, N. (2000) Promoting Deep Learning Through Teaching and Assessment: Conceptual frameworks and educational context, lucrare prezentată la Teaching and Learning Research Programme Conference, organizată de Economicand Social Research Council; Figura 10.1: după Bronfenbrenner, U. (1979) The Ecology of Human Development: Experiment by nature and design, Harvard UniversityPress; Figura 10.3: Porter, M.E. (1980) Competitive Strategy: Techniques for analysing industries and competitors, Free Press, Inc., retipărit cu permisiunea Simon & SchusterInternational Group, Inc; Figurile 10.5 şi 10.8: Porter, M.E. (1985) Competitive Advantage: Creating and sustaining superior performance, Free Press, Inc., retipărit cupermisiunea Simon & Schuster International Group, Inc; Figura 10.9: Ansoff, H.I.(1988) The New Corporate Strategy, John Wiley and Sons Inc; Figura 10.10: Scheung,E.E. şi Johnson, M.E. (1989) ‘New product development and management in financial institutions’, International Journal of Bank Marketing, vol. 7, nr. 2, p. 17–21;Figura 11.2: după Piercy, N. (1997) Market-led Strategic Change, ediŃia a 2-a, Butterworth-Heinemann Publishers, retipărit cu permisiunea Butterworth Heinemann Publishers, o divizie a Reed Educational & Professional Publishing Ltd;Figura 11.7: Davidson, H. (1997) Even More Offensive Marketing, Penguin Books Ltd.Copyright © Hugh Davidson, 1997, reprinted by permission of Penguin Books Ltd;

Ghidul managerului

324

Page 329: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

Figure 11.12: Murray, J. and O’Driscoll, A. (1996) Strategy and Process in Marketing,Prentice Hall. retipărit cu permisiunea Pearson Education Limited; Figura 12.2: Anthony, R.N. şi Herzlinger, R.E. (1980) Management Control in Non profit Organizations (ediŃie revăzută), Irwin; Figura 13.1: Blake, R.R., Mounton, J.S. şi Bidwell, A.C. (1962) ‘The managerial grid’, Advanced Management Office Executive,vol. 1, nr. 1, p. 32–5; Figura 13.8: Kinlaw, D. (1995) The Practice of Employment,Gower Publishing Company Limited. Copyright © Dennis C. Kinlaw 1995; Figura14.4: după Kakabadse, A., Ludlow, R. şi Vinnicombe, S. (1988) Working in Organisations, Gower Publishing Company Ltd; Figura 15.2: adaptată după Argyris,C.J. şi Schon, D.A. (1978) Organisational Learning: A theory of action perspective, Addison-Wesley; Figura 15.7: Parasuraman, A. et al. (1985) ‘A conceptual model ofservice quality and its implications for future research’, Journal of Marketing, toamna1985, p. 44, American Marketing Association; Figura 15.11: European Foundation forQuality Management.

MulŃumiri

325

Page 330: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

abordarea de sus în jos a conducerii, 254abordarea sistemelor socio-tehnice, 259, 267abordarea strategiei din perspectiva pieŃei, 184abordarea strategiei din perspectiva resurselor, 184acordul prin consens, 57acŃionarea după un plan, 61active corporale/necorporale, 223active curente nete, 239active curente, 222-223, 228, 239, 249active fixe, 218, 221-224, 230, 239, 250active necorporale, 239adaos comercial, 237alegerea canalelor de distribuŃie, 214alegerea scării, 105algoritm pentru căutarea informaŃiilor, 132algoritmul rezolvatorului de probleme, 61alinierea strategică a politicilor/ practicilor deresurse umane, 269amortizare, 229-230, 239-240degresivă, 230, 239-240liniară, 230, 240analiza câmpului de forŃe, 193-194analiza concurenŃei, 180, 184analiza datelor calitative, 140analiza de reŃea, 124-125, 291analiza drumului critic, 124-125analiza indicatorilor, 235analiza marginală, 234analiza organizaŃiei, 190analiza pe trei niveluri a produselor şi/sau serviciilor, 205-206analiza STEEP, 179, 184analiza SWOT a organizaŃiei, 183ancheta, 56, 130, 135-136argumentaŃia, 56ascultarea activă, 57, 69-70, 284asertivitatea, 70-71limite, 71auditul de carieră, 161AUR, 235-237, 249avantaj competitiv, 186, 215, 300bariere în calea creativităŃii, 286benchmarking, 299-300bibliografiile, 46bilanŃ contabil, 223-225, 240-241brainstorming, 37-38, 82-84brandingul, 181, 206, 217, 223bucla de comunicare, 216bucla de feedback, 287buget continuu (rulant), 228, 240-241buget cu baza zero, 228, 241

buget fix, 228, 241buget flexibil, 228, 241buget incremental, 228, 241buget principal, 241buget rulant, 240, 241buzz-grup, 84calcularea costurilor pe baza activităŃii, 241calcularea costurilor pe baza contribuŃiei, 241calcularea costurilor prin metoda costului marginal, 241calcularea costurilor prin metoda repartiŃiei/ absorbŃiei, 242calcularea probabilităŃilor, 157calitatea internă, 297calitatea serviciilor, 297canale de distribuŃie, 214capital angajat/în exploatare, 242capital circulant, 224, 228, 242capital în acŃiuni, 242caracteristicile grupurilor, echipelor şi comitetelor,280căutarea unui post, 169cauzele stresului, 79cei 4 E, 242, 288-289cei patru/şapte P, 203- 205cei patru C, 204cele cinci forŃe ale concurenŃei, 180-181centru de cost, 232, 242centru de investiŃii, 242centru de profit, 242centru de responsabilitate, 242centru de venit, 242cercul vicios al controlului, 292cercul virtual, 80cererea pentru un produs/serviciu, 210cheltuială de capital, 243cheltuieli de producŃie/întreŃinere, 243cheltuieli indirecte, 243chestionar personal, 163chestionare, 135-136ciclul capitalului circulant, 229, 243ciclul de viaŃă al produselor, 207, 208ciclul învăŃării experienŃiale, 13ciclul planificării bugetului, 243citarea, 42-45, 51cititul, 30-32selectiv, 31-32coaching, 277-278stiluri, 277-278coeficient de corelaŃie, 148colaborarea într-un mediu informatizat, 75

Ghidul managerului

326

INDEX

Page 331: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

colectarea datelor, 131competenŃe cheie, 192completarea cererilor de angajare, 170componentele mărcii, 206comportamentul clienŃilor, 200comunicareaîn marketing, 215asertivă, 70asincronă, 75modelul bazat pe teoria informaŃiei, 65concepte/principii de contabilitate, 220-225conceptualizarea abstractă, 13conceptul de acumulare/anticipaŃie, 220, 243conceptul de consecvenŃă, 243conceptul de conservare, 243conceptul de continuitate, 243conceptul de exprimare sub formă bănească, 243conceptul de materialitate, 243conceptul de prudenŃă, 243concizia în scris, 43conferinŃă mediată de computer, 75, 76, 77construirea unei argumentări, 55cont de venituri şi cheltuieli, 225, 244contabilitatea costurilor istorice, 244contabilitatea de gestiune, 244contabilitatea financiară, 244contabilitatea pe responsabilităŃi, 244contextul organizaŃional, 176, 285-286, 289contractul psihologic, 264contribuŃie, 47, 81, 82, 163, 165, 244controlulcercul vicios, 292managerial, 289contul de profit şi pierderi, 221, 225, 229, 244corelaŃie, 148negativă, 148pozitivă, 148, 262cost de oportunitate, 244costuri calcularea pe baza activităŃii, 241calcularea pe baza contribuŃiei, 241calcularea prin metoda costului marginal, 241calcularea prin metoda repartiŃiei/absorbŃiei,242directe, 225, 231-234, 245fixe, 230-234, 241-245, 249indirecte/regie, 225, 231-232, 241-245irecuperabile, 245irelevante, 245relevante, 245scufundate, 245variabile, 231-234, 241-245costuri/venituri marginale, 235crearea unei coaliŃii de dirijare, 196crearea unei viziuni, 178

crearea unui sentiment al urgenŃei, 195cuartilele, 150cultura de piaŃă întemeiată pe valoare, 199cultura organizaŃională axată pe calitate, 296cultura organizaŃională, 191-192, 286cunoaşterea culturală, 10cunoaşterea metacognitivă, 7, 77cunoaşterea procedurală, 7cunoştinŃe implicite şi explicite, 7curriculum vitae (CV), 168-170date calitative, 126-127, 140cantitative, 126-127, 141primare/secundare, 132decalaje de calitate, 298decizia de cumpărare, 200declaraŃia de misiune, 177definirea posturilor, 259, 267definirea problemei, 60depăşirea situaŃiilor dificile, 73depistarea erorilor de gândire, 62descoperire de cont, 228, 246descriere, 37-39, 43, 76, 257deviaŃia standard, 151-154dezvoltarea capacităŃilor cognitive, 59dezvoltarea deprinderilor de învăŃare profundă, 17dezvoltarea gândirii, 11, 58dezvoltarea pieŃei, 187dezvoltarea unui nou produs/serviciu, 187-189diagrama "plăcintă", 106diagrama câmpului de forŃe, 113-114, 193diagrama cauzelor multiple, 34, 122-124diagrama de influenŃă, 115-116diagrama Gantt, 291diagrama intrare-ieşire (input-output), 114diagrama os de peşte, 119-120dialogul critic, 56-57diferenŃe dintre organizaŃiile comerciale şi non-profit, 222diferenŃe între grupuri, echipe şi comitete, 280diferenŃierea, 186dispersia, 149distribuŃia după frecvenŃe, 109distribuŃia normală, 151-155distribuŃia valorilor, 145, 147diversificarea, 187dobândirea de cunoştinŃe, 11documentele interne, 133domeniul competitiv de oportunităŃi, 186echipele autoconduse, 285eficacitatea 285echipele şi inovarea, 284efectul crosei de hochei, 246

Index

327

Page 332: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

elaborarea viziunii şi strategiei, 196elasticitatea la preŃ a cererii, 211-212e-learning, 75eroarea standard, 154-155eşantionalcătuire, 127dimensiunea, 128, 134-136eşantionarea aleatorie, 128eşantionarea prin cote, 128esenŃa produsului/serviciului, 205estimarea probabilităŃilor, 157etapele ciclului de învăŃare, 13etapele dezvoltării unui grup, 282, 283evaluarea calităŃii serviciilor, 297evaluarea climatului favorabil creativităŃii, 286evaluarea comparativă pe baza unor etaloane, 287evaluarea performanŃei, 273-275evaluarea succesului personal, 26evitarea disconfortului, 19exercitarea controlului, 125, 287, 289experienŃa concretă, 13experienŃele extraprofesionale, 162explicare, 38, 39explorarea soluŃiilor alternative, 61factori care declanşează schimbarea, 196factori care influenŃează funcŃionarea grupurilor,283factori care stimulează/ frânează creativitatea, 286factori de igienă, 262factori determinanŃi ai cererii, 210factori motivatori, 262factorii STEEP, 179, 200fazele controlului managerial, 227fazele evoluŃiei unui produs, 207feedback de 360 grade, 162, 276-277furnizarea/primirea, 73-74pozitiv, 73, 74primirea 74fişa scorului echilibrat, 287, 300-302fluxul de numerar, 226-229, 240, 242, 248gestionarea 226fluxul de personal, 268folosirea numerelor pozitive şi negative, 95fondurile acŃionarilor, 246formatul tipic al unei declaraŃii de misiune, 177fracŃiile, 99funcŃiile mentoringului, 29gândirea critică, 13, 31, 51-60, 130gândirea logică aplicată, 53-54gândirea sistemică, 116-117gestionarea fluxurilor de numerar, 226gestionarea tranziŃiei, 196

grafic circular, 107-108grafic cu bare, 109-110, 146-147, 151grafic liniar temporal, 104grafic liniar, 103grila de eşantionare, 129grila managerială, 255-256grup de studiu, 64gruparea ideilor, 84grupuri de discuŃii, 84grupuri focus, 139grupuri interesate, 176, 197-198, 248, 302-303grupuri mediate de computer, 80harta mentală, 37, 120-121harta/diagrama de sistem, 118-119identificarea problemei, 60identificarea scopurilor în carieră, 164ierarhia necesităŃilor umane, după Maslow, 261-262impactul costurilor indirecte, 231inadecvarea, 19indicatori de performanŃă, 236, 246, 301indicatorii de succes, 25indicele preŃurilor cu amănuntul, 156-157indici statistici, 155interval de valori, 149interval intercuartile, 150-151intervale de încredere, 154-155interviul de selecŃie, 271-272interviul, 136, 138, 162, 170, 270-271îmbunătăŃirea abilităŃilor cognitive, 59îmbunătăŃirea performanŃei, 293împuternicirea, 265-266încasările organizaŃiei, 225învăŃareaabilităŃi, 1, 5, 30abordarea combinată, 16abordarea organizată şi gestionată, 16abordarea profundă activă, 15abordarea profundă fără mult efort, 16abordarea superficială activă, 16abordarea superficială fără prea mult efort, 16abordări, 15-17caracteristicile învăŃării la adulŃi, 5ciclul învăŃării experienŃiale, 13evoluŃia conceptelor, 18ciclul, 14etapele ciclului, 13ca activitate socială, 12colaborativă, 75, 81experienŃială, 13-14în buclă dublă, 287-288, 293-294în buclă simplă, 288, 293-294

Ghidul managerului

328

Page 333: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

la adulŃi, 1, 12-13mediată de computer, 77pe parcursul întregii vieŃi, 172învingerea fricii, 20ipoteza similarităŃii/ diferenŃei, 69jurnalul de studiu, 26lanŃul valoric, 181-184, 215leadership abordarea conjuncturală, 254-256de jos în sus, 254transformaŃional/tranzacŃional, 252legătura dintre cunoaştere şi acŃiune, 10lider transformaŃional/tranzacŃional, 252-253logica în raŃionamente, 31, 51, 130logica, 31, 51-54, 60-62, 130luarea de notiŃe, 30-33lucrul cu datele, 140lucrul cu numerele, 93, 140lucrul în grupurile de studiu, 64lucrul mediat de computer şi stresul, 78managementul carierei, 161ciclului capitalului circulant, 229grupurilor, 279oamenilor, 268operaŃiunilor, 177, 294-295pe baza obiectivelor, 259performanŃei, 271procesului de împuternicire, 266-267resurselor umane, 182, 268ştiinŃific, 258-259, 267, 289, 296marja de siguranŃă, 234, 247marja netă/brută, 237, 247marketingul, 198-199, 217relaŃional, 199-200tranzacŃional, 199măsurarea performanŃelor, 275matricea, 110-111, 167, 186-187, 208-209Ansoff, 167-168, 186-187Boston, 208-209de evaluare, 111-112MBO, 259, 260media aritmetică, 144, 154mediana, 144-145, 146-147, 150mediul de învăŃare şi de comunicare, 75mediul viitor, 178, 184mentoring, 27-29, 279model, 279metoda "cost-plus" de stabilire a preŃului, 247metoda bulgărelui de zăpadă, 84metoda bulgărelui de zăpadă, 85metoda cifrelor semnificative, 98, 144

metoda circularei, 85metode de abordare a strategiei, 184metode de amortizare, 230metode de cercetare, 125metode de colectare a datelor, 131metode de evaluare, 275metode de rezolvat probleme, 60metode de selecŃie, 270-271metode reproductive de învăŃare, 11misiunea organizaŃiei, 177mixul de comunicare, 216-217mixul de marketing, 203-205, 214modala, 144-147model de comunicare simplu, 66model de raport, 38, 41modelele PEST/PESTLE, 180modelul AIUAPR, 215-216modelul celor cinci forŃe ale lui Porter, 180modelul celor patru C, 204modelul constructivist al comunicării, 57, 67modelul de comunicare axat pe teoria informaŃiei,65modelul de comunicare bazat pe teoria informaŃiei,65modelul de comunicare, 68modelul de transformare, 294, 295modelul decalajelor de calitate, 298modelul EFQM al excelenŃei în afaceri, 296, 302modelul lanŃului valoric al lui Porter, 182modelul lui Kolb şi Fry, 14modelul managerial al lui Fayol, 257modelul SMART, 260modelul STEEP, 179-180modelul strategiilor generice Porter, 185modelul SWOT, 183-184monitorizarea evoluŃiei personale, 26monitorizarea şi evaluarea, 287motivarea, 261MRU, 268-269munca în colaborare, 63, 279natura profitului, 226negocierea, 72-73, 180, 254-258comportamentele care afectează negocierea, 72neticheta, 77networking, 169nivelul de echilibru al producŃiei, 235noile forme de control, 296numerele întregi/naturale/negative, 94observarea, 13, 138observarea/reflecŃia, 13obŃinerea unui post nou, 168operaŃii aritmetice, 95opŃiuni strategice, 185

Index

329

Page 334: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

ordinea de mărime, 94ordinea operaŃiilor şi parantezele, 97organigrama, 190organizarea activităŃii grupurilor mediate de com-puter, 78, 79organizarea referinŃelor, 47organizarea spaŃiului de studiu, 22organizaŃia ca mecanism, 289organizaŃia comercială, 222-225organizaŃia non-profit, 179, 198-225, 247documente financiare, 221supravieŃuirea financiară, 221organizaŃia publică sau private, 221organizaŃia reŃea/virtuală, 190overdraft, 223, 226, 246pasive curente, 223, 248pasive pe termen lung, 248penetrarea pieŃei, 187perfecŃionism, 19performanŃa deficitară, 276perioada contabilă, 220, 240, 248perioada de control, 227perspectiva financiară, 218, 300plagierea, 44planificarea sesiunilor de studiu individuale, 21-24planificarea strategică, 185planul de marketing, 161, 217-218etapele planificării, 218personal, 161practici/politici de RU, 268pragul de rentabilitate, 232-234 240, 246-248pregătirea şi perfecŃionarea profesională a anga-jaŃilor, 277prezentarea grafică a informaŃiilor, 102principiile negocierii, 71principiile/conceptele contabilităŃii, 248principiul acumulării, 225, 248principiul de concordanŃă, 248principiului împuternicirii, 266probabilitatea, 157-158procedeul IDEAL, 60procentele, 101proces de selecŃie, 270procesele manageriale, conform clasificării luiFayol, 256-257procesul de planificare strategică, 185procesul de planificare, 185, 291procesul de scriere, 38procesul de transformare, 295procesul decizional al clientului, 201procesul tradiŃional de control, 290procesului de control, 289-291produsul/serviciul ca atare, 205produsul/serviciul completat, 205

profilul cursantului, 16profit brut, 237, 238, 248profit net (raportat) , 225, 236, 248.249profit operaŃional/exploatare, 225, 236-237, 248,250profit reŃinut, 249program de mentoring, 279puncte procentuale, 101puterile şi rădăcinile numerelor, 98randamentul utilizării activelor, 235raport de cercetare, 42raport managerial, 40raporturi, 102răspuns asertiv, 70rata de rulare a creditelor/debitelor, 235, 249rata de rulare a stocurilor, 249rata de utilizare a activelor, 236-237, 248-249rata lichidităŃii curente/rapide, 249rata rentabilităŃii capitalul angajat, 235-236, 248,250rata rentabilităŃii investiŃiei, 235rata rentabilităŃii vânzărilor, 235-237, 248rata venitului din vânzări, 250raŃionamente deductive/ inductive, 52realizarea lucrărilor scrise şi a rapoartelor, 37recrutarea şi selecŃia, 270recunoaşterea paternităŃii materialelor, 44recuperarea decalajului de performanŃă, 299redactarea rapoartelor, 38-42redactarea unei cereri de angajare, 170referinŃele bibliografice, 32, 42-45, 51reflectare critică, 13relaŃii de schimb, 198-199rentabilitatea globală, 237rentabilitatea investiŃiei, 250rentabilitatea vânzărilor, 237repartizarea costurilor indirecte, 231-232reprezentarea numerelor, 94reputaŃia firmei, 239, 250resurse transformatoare, 295reŃele de contacte, 169, 190, 258rezolvarea problemelor, 60rezultatele investigaŃiei, 130ROCE, 235-237, 250ROI, 235, 250rolurile manageriale ale lui Mintzberg, 258ROS, 235-237, 250rotunjirea, 97-98, 144şase paşi spre empatie, 67şase valori critice pentru relaŃiile personale, 166scanarea mediului, 179scara de ierarhizare, 143

Ghidul managerului

330

Page 335: BZT628 ghidul managerului INTERIOR:Layout 1 managerului.pdf · CUPRINS Introducerela Ghidulmanagerului 1 SecŃiunea1–ÎnvăŃarea 3 Capitolul1Utilizarearesurselornaturaleproprii

scara implicării şi împuternicirii angajaŃilor, 265scara metrică de ordonare, 143scara proporŃională, 143scările cu intervale, 143scările de măsură, 142, 151scările nominale (categoriale), 142scările proporŃionale şi cu intervale, 143schimbareaabordarea organizaŃională, 192abordarea rezistenŃei oamenilor, 196abordări organizaŃionale, 192analiza câmpului de forŃe, 193crearea unei coaliŃii de dirijare, 196crearea unui sentiment al urgenŃei, 195culturii, 193diagrama câmpului de forŃe, 113-114, 193examinarea fezabilităŃii, 193modelul în şase etape, 195organizaŃională, 192susŃinerea elanului, 197scopul temelor scrise, 34scrierea corectă, 49, 51scrierea unui CV, 168scrisul eficient, 34segmentarea, 201, 202serii temporale, 104, 105SERVQUAL, 297, 298sistemul Harvard, 45-47situaŃia activelor şi pasivelor, 223situaŃia fluxului de numerar, 226, 250situaŃia profitului, 225situaŃii financiare, 221, 250SMART, 260sold, 226soluŃionarea problemelor, 60solvabilitate, 250statistica inferenŃială, 158STEEP, analiza 179, 184stilul managerial, 255strategia emergentă, 184strategia de studiu, 21strategii de "atragere"/"împingere", 217strategii de stabilire a preŃurilor, 210strategii personale de lectură, 30strategiile generice ale lui Porter, 186structura formală, 190structura organizaŃională, 190

structura raportului, 40structuri informale, 190studierea unui text, 32supremaŃia de cost, 186sursele avantajului competitiv, 186sursele de subiectivism, 130sursele publice de informaŃii, 132susŃinerea prezentărilor, 86tactici de stabilire a preŃurilor, 211taxa pe valoarea adăugată, 251taylorismul, 258, 267tehnica de rezolvare de probleme, 62tehnici pentru lucrul în grup, 82teme de evaluare, 43, 65teoria aşteptărilor, 263-264teoria bifactorială a lui Herzberg, 261-263teorii axate pe aşteptările oamenilor, 261teorii axate pe necesităŃile, 261teorii formale, 8, 14teorii informale, 8testarea (acŃiunea sau experimentarea), 13testul celor şase F, 178timpul de studiu, 23-24tipuri de benchmarking, 299-300tipuri de bugete, 228tipuri de costuri, 230tipuri de cunoştinŃe, 8tipuri de date, 141, 151tipuri de grupuri, 281tipuri de întrebări, 137transformarea fracŃiilor în numere zecimale, 100transformarea numerelor zecimale în fracŃii, 100tranziŃia novice-expert, 17triangulaŃia, 131tipuri, 131utilizarea comparaŃiilor şi a metaforelor, 48utilizarea datelor, 130-132, 140validitatea, 130, 270valoare contabilă netă, 223, 240, 251valoare netă, 223, 246, 251valoare pentru bani, 251variabile de segmentare, 202venit din vânzări, 225, 233-235, 247verificarea textelor, 51

Index

331