C A P Í T U L O IX - correo.cafedecolombia.comcorreo.cafedecolombia.com/productivo/Congreso.nsf... · 1995 1998 2002 2006 400 300 200 100 0 165 160 155 150 145 140 135 130 2002

INFORME DEL GERENTE GENERAL 199

C A P Í T U L O IX

Estructura Gremial eInstitucional

Mayor eficiencia, más participación

200 PERMANENCIA, SOSTENIBILIDAD Y FUTURO


nte la crisis de precios y con el fin deconstruir una visión compartida acercadel nuevo rumbo que debía seguir laA

caficultura colombiana del siglo XXI, se diseñóel Plan Estratégico 2003-2008 de la Federación.Este proceso contó con la participación de lasdiferentes áreas de Oficina Central, los ComitésDepartamentales y los líderes cafeteros. Así, enel Congreso Cafetero de 2003 se aprobó dichoplan y se convirtió en la ruta de navegación dela política gremial y de la institucionalidad cafe-tera.

Con el objetivo de generar una culturaorganizacional y de vincular los diferentes acto-res con el Plan Estratégico, se realizaron diver-sos talleres a nivel nacional y regional, con laparticipación tanto de los colaboradores de laFederación, como de los caficultores y los repre-sentantes de sus instituciones decomercialización (Cooperativas y Almacafé).Durante los últimos tres años, la institucionalidaden su conjunto ha avanzado en el desarrollo decada uno de los planes trazados con el fin dealcanzar los 12 objetivos estratégicos plantea-dos en las 9 áreas claves de dicho Plan. Actual-mente, el balance del nivel de cumplimiento endichos objetivos es muy satisfactorio, tal comose presenta en el Cuadro 1.

La estrategia de la institución es un proceso deaprendizaje continuo. Así, este alto nivel de cum-plimiento y los mismos cambios del entornohacen necesario la reformulación de nuevos re-tos para seguir avanzando en el logro de unacaficultura competitiva y sostenible, fortalecien-do el tejido social en las zonas cafeteras y man-teniendo el café colombiano como el mejor delmundo.

Estructura gremial e institucional

Elecciones Cafeteras

La organización cafetera se construye sobre labase de la participación democrática de los ca-feteros del país, y por esto mismo las elecciones

son un evento de la mayor trascendencia parasu direccionamiento. En ella se elige la dirigenciagremial, conformada por los Delegados al Con-greso Nacional de Cafeteros - Miembros de losComités Departamentales y Miembros de losComités Municipales de Cafeteros. Las últimaselecciones cafeteras se llevaron a cabo el pasa-do mes de septiembre, y en esta oportunidad seeligieron los miembros de 356 Comités Munici-pales y de 15 Comités Departamentales. Las elec-ciones convocaron a 201.711 caficultorescedulados, un 24,6% más que en las eleccionesde 2002.

- Comprometer al Estado para que contribuya a alcanzar nuestra Visión 74%

-Asegurar el mejor precio de compra al productor 91%

-Desarrollar la actividad comercial del Fondo Nacional del Café en forma eficiente y sostenible 50%

- Lograr una caficultura rentable y sostenible 83%

-Elevar las condiciones de vida de la población cafetera 88%

-Tener caficultores educados y trabajadores cafeteros capacitados 79%

- Posicionar el café colombiano como líder del café de calidad 86%

- Generar mayor valor agregado al café colombiano 80%

- Crear un entorno internacional favorable para el cumplimiento de la Visión 100%

- Lograr el equilibrio y fortalecimiento de las finanzas de la Federación de Cafeteros y del Fondo Nacional del Café 50%

-Consolidar la fortaleza gremial 93%

-Construir una organización capaz de cumplir la Misión y alcanzar eficazmente la Visión 90%

ESTRUCTURA GREMIAL E INSTITUCIONAL

RELACIONES CON AUTORIDADES

COMERCIALIZACIÓN DEL CAFÉ COLOMBIANO

COMPETITIVIDAD DE LA CAFICULTURA

EDUCACIÓN PARA EL DESARROLLO Y BIENESTAR SOCIAL

PUBLICIDAD Y PROMOCION

VALOR AGREGADO

POLITICA INTERNACIONAL DEL CAFE

FINANCIERA

Cuadro 1. Nivel de CumplimientoObjetivos Estratégicos Cuadro de Mando

Integral

Fuente: Cuadro de Mando Integral


Los líderes gremiales son los voceros de las ne-cesidades e intereses de los caficultores. Estosse caracterizan por su vocación de liderazgo ysu interés por participar en la comunidad, obje-tivos propuestos dentro de la reforma estatutariade 2004, donde se amplió la participación delos 15 Comités Departamentales dentro del Co-mité Directivo y que se complementaron conestrategias para el desarrollo del liderazgo a tra-vés de cursos e-learning apoyados por la Funda-ción Manuel Mejía. Estas dos iniciativas sereflejaron en el incremento de candidatos ins-critos para ser elegidos por los caficultores, cifraque pasó de 9.382 en el 2002 a 12.010 el 2006,lo cual representa un aumento del 28,01%.

Lo anterior se observa, en primera instancia, enel número de planchas inscritas para ComitésDepartamentales, las cuales se incrementaron de143 en 2002 a 161 en 2006, lo que representaun aumento del 12,6%. Adicionalmente, se per-cibe una tendencia a que las circunscripcionestengan 2 o más planchas inscritas. En segundolugar, el incremento del número de listas inscri-tas para Comités Municipales, que pasó de 758en el 2002 a 974 en el 2006, un aumento del28,5%, Figura 1 y 2.

La tendencia que se percibe es que los munici-pios tengan 4 o más listas. De esta manera, el

incremento en el número de caficultores líderesdentro de sus comunidades, converge por ende,en la oportunidad dada al caficultor para quepueda dar su voto a quien mejor represente susnecesidades e intereses.

Estos resultados, resaltan también el hecho quepara las pasadas elecciones cafeteras, creció labase gremial de los caficultores colombianoscedulados que cumplen con los requisitos esta-blecidos por los estatutos para ser Federados.En efecto, la Figura 3 muestra cómo la base elec-

Figura 3. Base Gremial - Cafeteroscedulados

240.793

310.853

274.790

311.710

1995 1998 2002 2006

400

300

200

100

0

165

160

155

150

145

140

135

130 2002 2006

143

12,59%

161

Figura 1. Planchas departamentales

Figura 2. Listas Municipales1000

950

900

850

800

750

700

650

6002002 2006

758

974

28,53%


toral creció un 13,4%, pasando de 274.790caficultores en el 2002 a 311.710 en el 2006.

Adicionalmente, en las pasadas elecciones201.711 caficultores ejercieron su derecho alvoto. Este es un hecho sin precedentes dentrodel Gremio Cafetero, ya que se logró una parti-cipación del 64,6%; (Ver Cuadro 1) participaciónque se encuentra aproximadamente 6 puntosporcentuales por encima de la registrada en el2002 (58,9%). Se destaca que el porcentaje departicipación logrado a nivel nacional se reflejaen los resultados de todos y cada uno de losdepartamentos cafeteros. Es así como 11 Comi-tés Departamentales están por encima de la par-ticipación nacional y 8 de éstos lograron unaparticipación superior al 70%.

2002 2006Antioquia 61,9% 63,2%Boyacá 68,9% 74,3%Caldas 51,1% 70,2%Cauca 63,9% 70,0%Cesar Guajira 57,2% 72,5%Cundinamarca 48,7% 52,4%Huila 64,0% 56,0%Magdalena 36,1% 60,3%Nariño 65,8% 68,0%Norte de Santander 63,2% 70,3%Quindio 62,4% 84,6%Risaralda 47,3% 68,1%Santander 64,4% 70,2%Tolima 58,4% 60,0%Valle 58,1% 72,1%Casanare 76,3% 74,5%TOTALES 58,9% 64,7%

COMITÉDEPARTAMENTAL

% DE PARTICIPACIÓN

Cuadro 1. Participación departamentalelecciones cafeteras 2006

Sin duda, tanto el incremento de la base gre-mial como el de la participación electoral, con-solidan a la Federación como la representantede los intereses de los caficultores colombianos.Adicionalmente, las elecciones cafeteras se cons-tituyeron sin duda, en uno de los procesos elec-torales con mayor poder de convocatoria. Esto

es evidente, si se comparan los resultados con laparticipación alcanzada en las elecciones a Con-greso de la República y Presidente llevadas a cabodurante este mismo año, en las que se alcanzóuna participación del 40.6% y el 45.1% respec-tivamente. Estas cifras evidencian el fortaleci-miento de la legitimidad del gremio, con unacaficultura más participativa, donde máscaficultores quieren ser actores de su propiodestino.

Renovación Gremial

Otro hecho importante en las pasadas eleccio-nes cafeteras tiene que ver con la renovación delos líderes cafeteros. Dicha renovación se midióa través de dos índices: Índice de Renovación enCandidatos e Índice de Renovación en MiembrosElegidos.

En tal sentido, en las elecciones cafeteras de 2006el índice total de renovación del liderazgo, en-tendido como el número de nuevos candidatosfrente al total de inscritos fue del 71,7%. Estoimplica que de cada 100 candidatos que se ins-cribieron, aproximadamente 72 eran nuevos, talcomo se observa en el Cuadro 5. Por otra parte,el índice de renovación para candidatos a Dele-gados a los Comités Departamentales para es-tas elecciones fue del 31,1%, es decir que de322 candidatos que se inscribieron para ocupardichas posiciones, 100 fueron nuevos candida-tos. De igual manera, el índice de renovaciónpara Candidatos a Miembros de los ComitésMunicipales de Cafeteros fue del 72,8%, es de-cir que de 11.688 candidatos inscritos para ocu-par dichas posiciones, 8.505 fueron nuevoscomparados con el 2002. Ver figura 4 Y 5.

Por otro lado, el Índice de Renovación en Miem-bros Elegidos muestra la nueva conformación delos Comités Departamentales y Municipales deacuerdo con los resultados del proceso electo-ral, discriminando los miembros nuevos y los querepiten, Figura 5. Este índice de renovación paralas pasadas elecciones cafeteras, sin discriminarel tipo de candidatura (Departamental ó Muni-


Figura 4. Renovación Candidatos 2006

71.65 %8.605

27.23%3.183

72.77 %8.505

31.06 %100

68.94 %222

28.35 %3.405

Nuevos Candidatos

Candidatos que repiten Vs. 2002

DEPARTAMENTAL

MUNICIPAL

Figura 5. Renovación Miembros Elegidos

45.31 %

54.69 %

2017

2435

DEPARTAMENTAL

MUNICIPAL

42.78 %

77

57.22 %

103

55.20 %

44.80 %

2358

1914

Nuevos Miembros

Miembros que repiten Vs. 2002


cipal), fue del 54,7%. Es decir que de 4.452 po-siciones por ocupar, 2.435 fueron ocupadas pormiembros nuevos.

Lo anterior se detalla en dos índices que estándiscriminados por el tipo de posición. El Índicede Renovación para Delegados al Congreso Na-cional de Cafeteros - Miembros a los ComitésDepartamentales para estas elecciones fue del42,78%, es decir que de 180 miembros que ocu-paron dichas posiciones, 77 son miembros nue-vos comparado con el 2002. De igual manera,el índice de renovación para Miembros de losComités Municipales de Cafeteros fue del55,20%, es decir que de 4.272 miembros queocuparon dichas posiciones 2.358 son miembrosnuevos comparado con el 2002.

Medios de votación

Uno de los aspectos más innovadores de las pa-sadas elecciones fueron los nuevos canales departicipación electoral que se pusieron a dispo-sición de los caficultores colombianos, los cua-les facilitaron que el caficultor potencial pudiera

realizar su voto sin depender del desplazamien-to hacia las cabeceras municipales y con jorna-das más flexibles al contar con más días parasufragar.

Los sistemas de votación adicionalesfueron:

• Medios electrónicos: Internet, celular y te-léfono. Estos dos últimos utilizaron la tecno-logía IVR (por sus siglas en inglés). Respuestainteractiva a través de voz.

• Medio presencial: Datáfono.

Durante las jornadas electorales a través de me-dios electrónicos, realizadas entre el 9 y 17 deseptiembre, se logró una participación de 51.849caficultores, representando cerca del 26% deltotal de votantes. Este es un hecho sin antece-dentes a nivel nacional y marca la pauta en elpaís para promover la modernidad tecnológicaen los procesos electorales y se convierte en pre-cursor de este sistema de votación a nivel rural.En la Figura 6 se aprecia la distribución nacional

Figura 6. Distribución nacional por medio de votación

Tarjetón146.80072,87 % Datáfono

2.7941.39 %

Celular24.286

12.06 %

Teléfono27.399

13.06 %

Internet164

0,08 %

Tatal votantes: 201.443


por medios de votación. Adicionalmente, los re-sultados finales a nivel departamental en térmi-nos de las metas de participación acordadas sevieron favorecidas por el desarrollo de los nue-vos medios de votación, tal como se observa enla Figura 7.

Campaña de comunicación

Un factor definitivo en el éxito de las EleccionesCafeteras 2006, fue la campaña de comunica-ción que se gestó con la responsabilidad de to-dos los niveles de la organización, apoyados enprimera instancia por la Cumbre de Extensión eInvestigación, que se realizó en febrero de esteaño, en donde se lograron enfocar las accionesde comunicación y comprometer decididamen-te a las instituciones cafeteras en la tarea de pro-moción. Posteriormente, se realizó el encuentrode Coordinadores de Elecciones Cafeteras enmarzo, donde se discutió el marco de referencianormativo, se realizaron ejercicios de análisis y

planeación, se concertaron las metas y se esta-blecieron los compromisos por parte de cada unode los Comités Departamentales.

Dado el alto impacto que tendría para el proce-so electoral la divulgación de la campaña entrelos caficultores del país, se contó con la asesoríade expertos en comunicación y el trabajo delequipo interdisciplinario de Elecciones Cafete-ras, donde se definieron los mensajes que de-bían transmitirse y se diseñaron las piezaspublicitarias, entre las cuales se encontraban: Co-merciales de televisión con código cívico, pau-tas radiales, publicaciones en periódicos locales,promoción en la página Web, mensajes de textoy audio a través de celular, pasacalles, plegableseducativos, perifoneo y gira nacional del Profe-sor Yarumo, quien por su liderazgo y reconoci-miento fue la figura de comunicación principal;el reconocido personaje estuvo presente en lamayoría de los medios de comunicación y llevópersonalmente el mensaje a más de 20.000caficultores de todo el país.

140%

120%

100%

80%

60%

40%

20%

0%

Figura 7. Contribución medios electrónicos a resultados finales

Medios Electrónicos

An

tio

qu

ia

Boya

cá

Cal

das

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le

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s


De esta manera, se logró el reto doble de la es-trategia de comunicación. Por un lado, mante-ner la información tradicional de las eleccionesy, por el otro, impulsar los nuevos medios devotación, todo con el propósito de permitirle alcaficultor ejercer su derecho democrático em-pleando alternativas diversas, cercanas y ágilespara su participación.

La campaña contó con la acogida del público ylogró el propósito de incentivar la participacióny entusiasmar a los caficultores a seguir apoyan-do a su Federación en todas las regiones del país.

Construir una organización capaz decumplir la misión y alcanzareficazmente la visión

La organización de excelencia es aquella que re-corre el camino para lograr sus estrategias demanera oportuna, creativa y efectiva, basada ensus retos de negocio y que busca integrar y ali-near de manera sistémica a todas las áreas quela conforman, desde diferentes enfoques como:La gestión de procesos, la gestión de la infor-mación, los clientes y mercados, el desarrollo depersonal, el liderazgo, y el desarrollo sostenible.

El aprendizaje continuo de la organización setraduce en resultados medibles, que permitencerrar el ciclo para retroalimentar las estrategias.Para la Federación de Cafeteros, dicho ciclo arran-có desde hace cinco años, y evidencia de ello esque escaló en la curva de aprendizajeorganizacional para el logro de la estrategia,avanzando y perfeccionando cada proyectoemprendido y cerrando las brechas organiza-cionales identificadas.

A continuación, se presentan los avances logra-dos durante el período 2002-2006 en cada unode estos enfoques dentro del área clave Estruc-tura Gremial e Institucional, consolidando la for-taleza gremial y construyendo una organizacióncapaz de cumplir la misión y alcanzar eficazmen-te la visión.

Organización por Procesos

El proceso de Competitividad y Desarrollo So-cial, cuyo objetivo es brindar al caficultor y sucomunidad mejores condiciones de vida, fuedesarrollado en conjunto con los Comités De-partamentales. El proceso estuvo acompañadode proyectos que promovieron el tejido social,el desarrollo de tecnologías y de programas paraoptimizar el cultivo de su café.

Como consecuencia de la actualización del mo-delo de proceso, se aprobó la nueva estructuraorganizacional, según Acta No. 17 de octubre/06 del Comité Directivo. Con esta estructura seprivilegia en sus procesos vitales al caficultor yla comunidad como sus clientes.

Optimización del Procesode Contratación

Como parte del mejoramiento de los procesos yasegurando su respuesta a las necesidades delnegocio, se inició en la Oficina Central la revi-sión del proceso de contratación.

Como resultado de la etapa de validación, seencontraron las principales causas que generanlos quiebres en el proceso y, en consecuencia,los riesgos a los que se ve enfrentada la organi-zación. Así mismo, se realizaron entrevistas conlos clientes del proceso que tienen un mayorimpacto en el volumen de compras o en el costode la operación.

Seguidamente, se identificaron y pusieron enmarcha las siguientes oportunidades de mejo-ramiento:

• Capacitación e interiorización del proceso,identificando roles y responsabilidades.

• Retroalimentación sobre la parte del ciclo enla que se encuentra el proceso y tiempos derespuesta.

• Manejo de la comunicación y de la respon-sabilidad.


• Aseguramiento de la imagen de la Federa-ción con terceros.

• Educación y desarrollo de proveedores.

• Perfil del equipo de contratación.

La implementación de estas propuestas redun-dó en la interiorización del proceso e indicadoresde efectividad, ratificados en el cumplimiento yseguimiento a los planes de trabajo.

Sistema Oficina por Procesos

Durante 2006 se continuó con el desarrollo delSistema de Oficina por Procesos y la actualiza-ción de la estructura física del edificio de la Fe-deración Nacional de Cafeteros. Con esteproceso, se generaron espacios dinámicos y flexi-bles, adaptando y modernizando las salas dereunión y capacitación, y las oficinas gremiales,que brindan a nuestros dirigentes y colaborado-res espacios adecuados para el desempeño desus actividades.

Igualmente, y apalancando el concepto de ofici-nas, se terminó la implementación del sistemade gestión documental, el cual con los flujos decorrespondencia electrónicos orientará la orga-nización al sistema de oficina sin papel, el siste-ma de seguridad del edificio y la conversión dela propiedad al régimen de propiedad horizon-tal, mejorando así la seguridad y optimizandoel costo de operación y ahorro de espacio.

Propiciar la Gestión del Conocimiento

Estabilización Sistema de InformaciónSap R/3

El 2006 se inició con la puesta en marcha de lanueva versión de SAP R/3. Esta migración repre-sentó un reto que la institucionalidad cafeteraaceptó, ya que representa un soporte estratégi-co a sus metas y operaciones diarias. Este siste-ma de información asegura una gestión eficientede los procesos de negocio, gracias a la

integralidad que ofrece un ERP (EnterpriceResource Planning ) como SAP.

El período de estabilización de SAP, buscó ratifi-car el objetivo con el que fue concebido el pro-yecto: «Asegurar que el sistema de información(SAP R/3) soporte el negocio y sus nuevos retosestratégicos

«. Es decir, se debía fortalecer la curva de apren-dizaje, para lo que se diseñaron diferentes es-trategias de capacitación y refuerzo operacionaly conceptual del sistema, desde la óptica de ges-tión de la información, es decir, la informacióncomo conocimiento organizacional.

El proyecto de reimplantación SAP es un abor-daje estratégico, que posiciona a la Federaciónde Cafeteros, como una empresa a la vanguar-dia tecnológica, con un sistema de gestión inte-grado que consolida su objetivo estratégico deser una Organización de Excelencia en su Mode-lo de Administración.

Capacitación SAP

Con el fin de garantizar y asegurar el entendi-miento de las interrelaciones de los procesos denegocio con el sistema de información, se dise-ñaron diversas estrategias de capacitación.

Capacitación Presencial: se llevó a cabo con lasAgencias y Sucursales de Almacafé, toda vez queestas soportan la operación logística y comer-cial del negocio cafetero y para lainstitucionalidad es un punto sensible y vital delnegocio. Se abordaron temas como costos, lo-gística del café, transporte, calidad, producción,mantenimiento, ventas y rentabilidad

De igual forma, los Directores Ejecutivos de losComités Departamentales y los Gerentes de lasagencias y sucursales de Almacafé, recibieroncapacitación en la generación de informes, for-taleciendo su gestión administrativa para el lo-gro y cumplimiento de sus metas y objetivosestratégicos.


A su vez, se capacitó a los colaboradores de losComités Departamentales que tienen bajo suresponsabilidad el tema presupuestario, el cualrepresenta un punto sensible para la planifica-ción y sostenibilidad de la Institucionalidad Ca-fetera. Así mismo, se fortaleció el nivel deentendimiento y entrenamiento de los colabo-radores, con el fin de asegurar una operatividadeficiente del sistema de información, de tal for-ma que trasciendan al manejo y gestión de lainformación.

Capacitación por video conferencia: por esta víase llevaron a cabo 9 cursos, todos publicadospor la Intranet, con inscripción y participaciónabierta. En total participaron 574 personas delas diferentes áreas de la institución.

Fortalecer la Cultura de Control yProbidad de la Administración

Divulgación y Gestión de la Estrategia

Al haber consolidado a la Federación como unaorganización enfocada a la estrategia, se hamovilizado el cambio a través del compromiso yliderazgo de la Gerencia General. Además, conla apropiación y participación activa del equipoejecutivo conformado por los Gerentes y Direc-tores Ejecutivos de los Comités Departamenta-les, se ha trabajado para establecer una culturaorientada al desempeño.

Actualmente, la gestión de la estrategia dejó deser un proyecto para convertirse en parte fun-damental del cambio que ha realizado la orga-nización.

A través de un lenguaje común, en el 2006 se halogrado desplegar la estrategia a nivel de losComités Departamentales, para lo cual se hautilizando el árbol estratégico con sus relacio-nes de causa y efecto entre nuestros objetivosestratégicos. Gracias a esto, se ha llegado a unpunto común que son los indicadores asociadosa cada uno de los objetivos estratégicos, alinean-do de esta forma la organización con el Cuadro

de Mando Integral Corporativo, de una formacoordinada para asegurar el cumplimiento delas metas corporativas.

Motivar para hacer de la estrategia un trabajode todos, es uno de los principios de la organi-zación enfocada a la estrategia, que busca ali-near a los individuos con los resultados de losobjetivos estratégicos. Es así como los resulta-dos de los indicadores planteados en el Cuadrode Mando Integral se ligaron este año al Siste-ma de Medición de Desempeño y Desarrollo,acentuando la importancia del trabajo en equi-po en la ejecución de la estrategia y desarrollode competencias.

Dentro del proceso continuo de aprendizaje, elProfesor Robert S. Kaplan coautor de la meto-dología Balanced Scorecard, visitó la Federación.El señor Kaplan revisó los avances de la organi-zación en la ejecución de la estrategia y se mos-tró gratamente satisfecho por la forma como laFederación ha implementado y divulgado la es-trategia a través del árbol estratégico,involucrando en la ejecución de la estrategia ycumplimiento de la Visión a todos los actoresdel gremio, desde el mismo caficultor.

Adicionalmente, como organización modelodentro de su proceso de cambio en la gestiónde la estrategia, la Federación fue reconocidacon el premio «2006 Balanced Scorecard Hall ofFame for Executing Strategy». Este premio reco-noce públicamente a las organizaciones en elmundo entero que usan el Balanced Scorecard(BSC) de una manera ejemplar.

Fortalecimiento del Sistema de ControlImplementación del sistema de administra-ción de riesgos. El Sistema de Administraciónde Riesgos se está implementando en su prime-ra fase. Esto ha permitido a nivel de Gerencia laidentificación, análisis y evaluación de los ries-gos asociados a los objetivos estratégicos de laorganización. Actualmente, este proceso estádocumentado en matrices que una vez se con-soliden permitirán generar un primer mapa de


riesgos antes del cierre de 2006. Con la admi-nistración de riesgos se pretende fortalecer elsistema de control interno, fomentar elautocontrol y garantizar la eficiencia y eficaciaen los procesos organizacionales, permitiendodefinir estrategias de mejoramiento continuo.

Evaluación del Sistema de Control Interno. Laevaluación y calificación de los componentes delSistema de Control Interno de la FNC, llevada acabo por parte de la Contraloría General de laRepública, señala un nivel de riesgo medio conun puntaje de 0.79 frente a 0.77, obtenido en elaño anterior. Un puntaje por encima de 0.9 seconsidera como un nivel de riesgo alto.

Elecciones cafeteras. La participación deAuditoría Interna en las elecciones cafeteras2006, estuvo enfocada a apoyar el proyecto demanera permanente para que se administraranadecuadamente los riesgos asociados a la tec-nología de información utilizada, tales como,soporte del proceso de inscripción, votación yconsolidación de resultados, protección de laconfidencialidad del voto, la disponibilidad delos servicios de cómputo, la información y pre-vención de fallas e incidentes.

Contraloría General de la República. Como as-pecto relevante se destaca que la Contraloría Ge-neral de la República feneció la cuenta por lavigencia fiscal correspondiente a 2005. Esto sellevó a cabo con base en el concepto de gestiónde las áreas, procesos o actividades auditadas ylos estados contables consolidados del FondoNacional del Café.

Plan de Mejoramiento CGR-FoNC, vigencia2004. De las acciones correctivas fijadas en di-cho Plan y con vencimiento al 30 de junio de2006, la Federación Nacional de Cafeteros haimplementado el 95%. El grado de avance de latotalidad del Plan, es del 83%. Quedan algunasacciones correctivas que se implementarán an-tes de finalizar 2006.

El plan de mejoramiento correspondiente a lavigencia 2005, se encuentra en proceso de ela-boración.

Implantar una Políticade Desarrollo Humano

Cultura organizacional y modelode desempeño y desarrollo

En el 2006 se realizó una medición de las carac-terísticas de la cultura de la Federación Nacionalde Cafeteros con el objetivo de redefinir o pro-mover los valores, competencias y comporta-mientos requeridos en función de sudireccionamiento estratégico, teniendo en cuen-ta las dimensiones de caracterizaciónorganizacional, estilo de dirección, valores com-partidos, énfasis estratégico y criterios de éxito.

Como parte de este ejercicio se diseñó y se pusoen marcha el Modelo de Desempeño y Desarro-llo para el equipo humano de extensión, desa-rrollo social e investigación, el cual permitefortalecer su relacionamiento y servicio a los


caficultores. Esto implicó, a partir deldireccionamiento estratégico y la medición decultura organizacional, la formulación de lascompetencias organizacionales, de área y car-go. A continuación, se enuncian las competen-cias organizacionales que deben tener todos loscolaboradores de la Federación.

Créditos

En el desarrollo del convenio institucional conDavivienda a nivel nacional, en el que se pacta-ron tasas de interés preferencial, durante la Cum-bre de Extensión e Investigación 2006 seatendieron 173 solicitudes de crédito, de lascuales se aprobaron 135 por un valor de $1.300millones.

A la fecha se han otorgado en el marco de esteconvenio 735 créditos en todo el país, en las di-ferentes modalidades (vivienda, libre destilacióny vehículo) por un valor de $6.890 millones.

Figura 9. COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES

MISIÓN

VISIÓN

Elemento del direccionamientoestratégico de la Federación

Competencias Organizacionales

Asegurar el bienestar del caficultorcolombiano a través de una efectivaorganización gremial, democrática y

representativa.

Lograr una caficultura competitivay sostenible

Fortalecer el tejido social en las zonascafeteras y mantener el café colombiano

como el mejor del mundo

ORIENTACIÓN AL CLIENTE

ORIENTACIÓN A RESULTADOS

ORIENTACIÓN ALMEJORAMIENTO CONTÍNUO

Prepárate hoy para un mañana saludable

En el 2006 se continuó con los programas desalud ocupacional, permitiendo que la Federa-ción Nacional de Cafeteros y Almacafé alcanza-ran reconocimientos especiales en la II Entregade Galardones a las Empresas Preventivas, reali-zada por la Administradora de Riesgos Profesio-nales ARP Agrícola de Seguros de Vida S.A.

En el marco del subprograma de Atención Inte-gral se implementó el Modelo de Salud Admi-nistrado con enfoque de riesgo en Cali, Buga,Armenia, Pereira y Valledupar, dando continui-dad al desarrollo de las actividades en Bogotá,Medellín, Neiva, Manizales e Ibagué, que se ini-ciaron el año pasado.

En materia de higiene y seguridad industrial serealizaron acciones de capacitación al Comité deSalud Ocupacional – COPASO, e implementaciónde campañas dirigidas a la intervención del ries-go ergonómico.


Elementos de Apoyo al PlanEstratégico

Tecnología de Información yComunicaciones

Trazabilidad de Cafés Especiales. Como partede la estrategia de ascender en la cadena de va-lor agregado, a finales del 2004 se inició el de-sarrollo de un modelo de trazabilidad para elcafé de Colombia enfocado en tres conceptosbásicos: proceso comercial, sistemas de infor-mación y herramientas tecnológicas.

En una primera fase se implementó el certifica-do de origen y trazabilidad con información co-mercial, logística y de calidad obtenida desde elsistema de información SAP R/3. En 2005, se lle-varon a cabo proyectos satélites en la Serraníadel Perijá y en el departamento del Cauca, don-de se empleó tecnología de códigos de barras.Por otra parte, se definieron puntos de controldesde la finca, cooperativa, Almacafé, trillado-ra, puerto origen y cliente, los cuales podían servisualizados desde un portal de Internet.

La tecnología fue evolucionado y de esta mane-ra en el 2006 se introdujo un componente de-nominado RFID (sistema de identificación porradio frecuencia) que automatizó el seguimien-to del saco de café por las distintas etapas delproceso y fue aplicada en un proyecto piloto enel municipio de Inzá, del departamento delCauca. Para este proyecto se desarrolló un por-tal denominado Bean-track, que integra toda lainformación de los diferentes sistemas de infor-mación, permitiendo que el cliente visualice demanera integral la trazabilidad del café, a travésdel lote OIC.

Videoconferencia. Se implementó una red devideoconferencia, que conecta 17 ciudades anivel nacional y que permite conectividad entredistintos puntos simultáneamente, utilizando loscanales de comunicaciones. También suminis-tra herramientas de colaboración en línea ya quepermite la conexión con diferentes sistemas deinformación, tales como SAP e E-learning.

Desde sus primeras emisiones, la video-confe-rencia se convirtió en un nuevo y eficiente canalinstitucional gracias a las fortalezas presentadaspor cobertura en todas las dependencias, flexi-bilidad y oportunidad en el contacto y los con-tenidos y, el ahorro en costos por desplazamientoy tiempo. Con esta tecnología, se han llevado acabo desde sesiones de trabajo punto a punto,hasta conferencias y convocatorias nacionales einternacionales que permitieron a los 4.542 asis-tentes durante el 2006 beneficiarse de mayorcontacto y conocimiento.

Otras Soluciones Informáticas. A lo largo deeste período, Tecnología de Información ha de-sarrollado aplicaciones sistematizadas encami-nadas a dar apoyo a los diferentes propósitosdel plan estratégico, en las que se destaca:

• Aplicativo contrato de coberturas

• Plan Florescencia

• Precio del Café en Horario de Bolsa

• Cursos virtuales para catadores

• Herramienta Web para el control de análisisagroquímicos

• Dispositivos móviles para el registro decatación del café

• Actualización del Sistema de InformaciónCafetera

• E-learning – capacitación virtual

• Sistema de reserva de acciones Procafecol

• Procesamiento digital de encuestas

• Sistema de Información Jurídico

Renovación tecnológica. La Federación Nacio-nal de Cafeteros ha estado atenta a los avancestecnológicos. A lo largo de los últimos 4 añosse renovaron el 90% de los equipos de escrito-rio, obteniendo como beneficios el aumento dela productividad y la reducción de problemas demantenimiento.


Adicionalmente, se duplicó el canal de Internety la capacidad del ancho de banda para los 35sitios nacionales conectados, estrategia que per-mite un mejor desempeño e incremento de laproductividad en las herramientas de informa-ción que soportan la operación de laInstitucionalidad Cafetera.

De igual forma, contribuyó al desarrollo de pro-yectos como E-learning, videoconferencia, actua-lización de SAP y una mejora sustancial en eldesempeño de la herramienta de correo elec-trónico Lotus.

Seguridad informática . Durante los últimos cin-co años, bajo la premisa de minimizar el riesgoen los sistemas de información tecnológicos quesoportan el negocio, se fortaleció la infraestruc-tura de control en la red.

La seguridad de la información es de alta im-portancia para garantizar la continuidad de lasoperaciones del negocio. Por tal motivo, se de-sarrollaron e implementaron las políticas de se-guridad corporativa, a la vez que se llevaron acabo programas de capacitación y sesiones edu-cativas con el fin de lograr concienciar a los co-laboradores de la Organización sobre laimportancia de la seguridad aplicada a la infor-mación del negocio y el rol activo de cada cola-borador de la Organización.

Por otra parte, se definieron y desarrollaronmúltiples estándares y procedimientos que per-mitieron mejorar la gestión del área de Tecnolo-gía Informática.

Con un diseño sencillo y altamente eficaz, seprotegió exitosamente la infraestructura y losservicios informáticos que soportan los negociosde la Federación, Almacafe, y demás empresasasociadas.

En cuanto a la protección de los sistemas quesoportan los procesos críticos, se implementó laarquitectura de seguridad para SAP R/3 y la so-lución para el control de contenido del correoelectrónico.

Venta de Inmuebles

Para contribuir al fortalecimiento financiero dela empresa y disminuir los costos de manteni-miento de los inmuebles, se continuó con la ven-ta de inmuebles no estratégicos para laFederación Nacional de Cafeteros y el FondoNacional del Café. Entre 2002 - 2006 se efec-tuaron ventas por $112.626 millones, superioren 19% a lo planeado. De acuerdo con el pro-yecto de ventas, el indicador de gestión tuvo uncumplimiento para el Fondo Nacional del Cafédel 135% y para la FNC del 109%, tal como seobserva en la Figura 10.

En 2006, se proyectaron ventas para la Federa-ción y el Fondo Nacional del Café, de $5.000 y$10.000 millones, respectivamente, las cuales secumplieron en un 110% y 238%.

Cooperación Internacional

Durante el período 2002-2006, la gestión deCooperación Internacional se concentró en eltrabajo con socios internacionales que compar-ten con la Federación el compromiso de ofrecerprogramas de desarrollo social y de mejoras enla productividad, que promuevan el bienestar delos caficultores, sus familias y de las zonas deinfluencia del café.

A lo largo de estos años, la Federación ejecutócon eficacia proyectos de gran impacto social,contribuyendo con el mejoramiento de las con-diciones de vida de más de 150.000 cafeteros, através de la puesta en marcha de iniciativas quefavorecen, entre otros:

• La calidad de la oferta educativa formal y lacapacitación para el trabajo.

• Mejoras en la vivienda rural y un mayor ac-ceso a agua potable.

• Aumentos en la productividad de las fincascon inversiones directas en secaderos,beneficiaderos, puntos de compra y labora-torios de calidad.


Figura 10. Gestión Inmuebles Venta 2006Millones de pesos

Federación Fondo

Proyectos Ventas 2002-2006 Total Ventas 2002-2006 Ventas y Proyectos Ventas y Proyectos Inmobiliarios 2002-2006 Inmobiliarios 2006

39.679

51.29943.238

69.388

37.72945.622

5.509

23.825

• La adopción de buenas prácticas para el ac-ceso a certificaciones para el café.

• La promoción de una caficultura sostenibley la generación de valor agregado.

Esto se logró gracias a la capacidad institucionaly operativa de la Federación, a los aportes fi-nancieros de los cooperantes internacionales yal trabajo coordinado con las respectivas comu-nidades.

Es así como las acciones de la oficina de Coope-ración Internacional se orientaron a:

• Consolidar la relación con las contrapartesexistentes.

• Buscar nuevos socios y formas alternativasde cofinanciación, diversificando las fuentesde recursos.

• Generar un impacto sostenible, medianteproyectos que incluyan procesos de acredi-tación o certificación que permitan mejorasen la productividad.

• Formular y ejecutar proyectos que promue-van el liderazgo cafetero dentro de iniciati-

vas globales, como son los Objetivos de De-sarrollo del Milenio.

Las acciones de búsqueda de socios y aportesexternos dieron especial atención a aquellos des-tinados a programas que cumplieran con loslineamientos y recomendaciones del Plan Estra-tégico de la Federación:

1.Generar mayor valor agregado al cafécolombiano: Con estas iniciativas se trata deapoyar a los caficultores, especialmente a los máspequeños y pobres, a posicionar el café en nichosde mercado para Cafés Especiales, y atender asíla creciente demanda del mercado internacionalpor café sostenible, socialmente responsable yde alta calidad. Para lograr tal propósito, losprogramas ofrecen herramientas y mecanismoscomo la obtención de certificaciones.

• Para los caficultores: Café AAA - Café quecumple requisitos de aplicación de buenasprácticas sociales, ambientales, económicasy de calidad; y otras como Utz Kapeh,Rainforest Alliance, y la verificación 4C.

• Certificación Fair Trade para cooperativas yasociaciones de productores.


2. Promover la competitividad de lacaficultura: Desarrollo de buenas prácticas demanejo y administración del cultivo, con espe-cial énfasis en: a) renovación, b) cultivos asocia-dos, c) beneficio ecológico d) secado de café e)referenciación competitiva y f) uso de herramien-tas contables y financieras.

3.Tener caficultores educados y trabajadorescafeteros capacitados, tal como está conteni-do en el Plan Educativo Cafetero:

• Incremento de la cobertura, y mejoras en lacalidad y pertinencia de la educación básicay técnica rural.

• Nivelación en primaria para adultos cafete-ros.

• Desarrollo de competencias de loscaficultores y sus trabajadores, para agilizarasí la adopción de nuevas tecnologías en lasfincas.

• Incentivar el acceso de jóvenes agricultoresa la propiedad, administración o usufructode fincas cafeteras.

4.Elevar las condiciones de vida de la pobla-ción cafetera:

• Cuidado del medio ambiente.

• Inversión en el área rural para obras públicascomo infraestructura para vivienda, suminis-tro de agua potable, alcantarillado y vías.

• Mejoramiento de las condiciones de salud.

5.Promover el liderazgo cafetero y fortaleci-miento gremial: Se pretende aumentar el acce-so a programas de educación no formal en elámbito rural, como factor básico para la perma-nencia de los campesinos en su medio. Se haceénfasis en procesos sociales de manejo de con-flictos, proyectos de vida, liderazgo y participa-ción, generando con ello condiciones para laconvivencia pacífica intrafamiliar y de la comu-

nidad en general, y proporcionando las basespara la adopción de nuevas técnicas para el de-sarrollo de alternativas productivas y planes dedesarrollo para la región cafetera.

Actualmente, la mayor parte de los recursos deCooperación Internacional provienen de paíseseuropeos como España, Holanda, Bélgica, Ale-mania e Inglaterra, entre otros. Durante el 2007,se continuará con el propósito de diversificar lasfuentes de recursos y de ampliar el número deentidades donantes.

En estos últimos cinco años, la alianza estratégi-ca entre la Federación y organismos internacio-nales permitió formular y ejecutar proyectos pormás de 52 mil millones de pesos, de los cuales,actualmente, hay en ejecución en distintas re-giones de la geografía cafetera programas porvalor de 25 mil millones de pesos.

En el Cuadro 2, se presenta un resumen que in-cluye una descripción de los proyectos más im-portantes en desarrollo. En los capítulos de esteinforme dedicados a Bienestar Social para losCaficultores y Valor Agregado se encontrará unadetallada explicación sobre su contenido e im-pacto económico y social.

La gestión de recursos externos debe tambiénresponder y adaptarse a los cambios de las ten-dencias de la Cooperación Internacional, espe-cialmente a la de los países europeos, ajustandoy perfeccionando los procesos internos de la Fe-deración. Esto, con el objetivo de formular pro-yectos más competitivos, y garantizar así accesoa un mayor número de socios estratégicos ycofinanciaciones plurianuales.

Por tal razón, durante el 2007 se actualizará elportafolio de proyectos de la Federación, ponien-do a disposición de los Comités y de las organi-zaciones cafeteras formatos únicos y estándarespara la formulación y evaluación de los proyec-tos. Estos serán diseñados considerando las opor-


Cuadro 2

* A la fecha aún no hay beneficiarios. Esta cifra representa los beneficiarios proyectados.

Proyectos con FNC País Socios Beneficiarios

Fundación ABN AMRO

Solidaridad

Junta de Castilla y León

Fundación Humanismo y Democracia

Generalitat Valenciana


Colruyt

Fundación EFICO

Coffee Support Network

Solidaridad

Fondo de Crédito ASOJAV - Valle Alemania Invest 4 Charity 84 Familias

AECI - Agencia Española para la Cooperación Internacional -

Fundación Humanismo y Democracia 223 Personas

Mejoramiento de la Infraestructura y la Nutrición Infantil en la Escuela

“Anatolí” de La Mesa, CundinamarcaInglaterra Costa 218 Personas*


Fundación Humanismo y Democracia 63,896 Personas


Fundación Humanismo y Democracia 21.456 Personas

Alemania GTZ

Fundación EFICO

Gobierno Flamenco

Ayuntamiento de Madrid


2 programas y 10 proyectos de desarrollo e inversión social

5 países europeos 14 socios permanentes 667 Familias y 86.355 Personas b

174 Familias

Bélgica

Sembradores de paz - TOLIMA España 780 personas

España

Programa - Sembradores de Paz I España

Programa - Sembradores de Paz II España

Bélgica 66 Personas*

Fast Movers - UTZ KAPEH Holanda 189 Familias

España 90 Familias

Acueducto Norte de Santander España 130 Familias

Acceso a Mercados de Cafés Especiales UTZ KAPEH -

Cundinamarca

Acueducto Cundinamarca

Café Kachalú: Educación para el desarrollo sostenible (Escuela &

Café)

Fortalecimiento de liderazgo, economía campesina y biodiversidad

en el Suroeste Antioqueño

Proyecto Piloto para la adopción de Código de Conducta de la

Comunidad Cafetera (4C) y la certificación Rain Forest Alliance

(RFA) en Colombia

Holanda 150 Familias*


tunidades, requerimientos y definiciones técni-cas de los diferentes cofinanciadores, tanto pú-blicos como privados. Adicionalmente, seampliará la base de proyectos para que sea más

competitiva, acorde con los avances de la cam-biante realidad de la cooperación para el desa-rrollo, y para que incluya los Objetivos deDesarrollo del Milenio.

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C A P Í T U L O IX - correo.cafedecolombia.comcorreo.cafedecolombia.com/productivo/Congreso.nsf... · 1995 1998 2002 2006 400 300 200 100 0 165 160 155 150 145 140 135 130 2002