C. ADMINISTRACIÓN DE MERCADOTECNIA.

C 1. Identificación de las estructuras del mercado.

La mercadotecnia es una palabra que posee muchas definiciones y sin embargo,

todas guardan un parecido entre si; podemos decir que la mercadotecnia "es

aquella actividad humana dirigida a satisfacer necesidades, carencias y deseos a

través de procesos de intercambio".

Según la American Marketing Association (AMA) la mercadotecnia es "el

proceso de planeación, ejecución y conceptualización de precios, premiación y

distribución de ideas, mercancías y técnicas para crear intercambios que

satisfagan objetivos individuales y organizacionales".

Existen algunas premisas sobre las que descansa el concepto de mercadotecnia,

y estas son:

La organización concibe que su misión es satisfacer un conjunto de deseos y

necesidades de un grupo determinado de clientes; además, reconoce que para

satisfacer esos deseos se requiere de un buen programa de investigación de

mercados para saber cuales son tales deseos.

La organización reconoce que todas las actividades de la compañía que tiendan

a afectar a los clientes deben ser puestas bajo un control de mercadotecnia

integrado.

La organización cree que el desempeñar una buena labor para satisfacer a sus

clientes le ganara la lealtad de ellos, su preferencia y su buena opinión.

Orientación de la mercadotecnia.

MERCADO DEL CONSUMIDOR

En este tipo de mercado los bienes y servicios son rentados o comprados por

individuos para su uso personal, no para ser comercializados. El mercado del

consumidor es el más amplio que existe en un país. El mercado consumidor es

segmentado por límite de edad, sexo, nivel de renta entre otros factores. Esas

Características contribuyen a la existencia de mercados potenciales que los

consumidores podrían hacerlo en el presente inmediato o en el futuro.

MERCADO INDUSTRIAL

Esta formado por individuos y organizaciones que adquieren productos,

materias primas y servicios para la producción de otros bienes y servicios:

dichas adquisiciones tan orientadas hacia un fin posterior. En este mercado

industrial se razona mas la compra, utilizando métodos mas sofisticados

(requerimientos atrevas de computadoras) o sencillos (a través de cotizaciones

de pocos proveedores) pero siempre se hacen evaluaciones de quienes están

ofreciendo mejores precios, mejor tiempo de entrega más créditos, se compra

más volúmenes y se planea la compra; en este tipo de mercado existen pocos

compradores en comparación con el mercado del consumidor, la compra se

hace con fines de lucro. Estos mercados se encuentran formados por empresas

manufactureras, productores agrícolas, industria de la construcción, industrias

extractivas, industrias de la transformación, entre otras.

|MERCADO GUBERNAMENTAL

Este mercado esta formado por las instituciones del gobierno o del sector

publico que adquieren los bienes o servicios para llevar a cabo sus principales

funciones. Están funciones son de principalmente de tipo social: por ejemplo,

drenaje, pavimentación, limpieza, dado que el gobierno actualmente maneja

una diversidad de actividades, se ha convertido en un gran mercado para

revendedores y productores.

El gobierno compra muebles, equipo de oficina, combustible, papelería, ropa. El

mercado del gobierno no persigue un consumo personal ni tampoco el lucro;

compra una mezcla de productos que considera necesarios para lograr el

mantenimiento de la sociedad.

MERCADO DE REVENDEDORES

Esta formado por individuos y organizaciones que obtienen utilidades al

revender o rentar bienes y servicios a otros; a este mercado se le llama también

de distribuidores o comercial y esta conformado por mayoristas, minoristas,

agentes, corredores.

Los revendedores también compran muchos bienes y servicios para operar su

negocio suministros y equipos de oficina, bodegas, equipo para manejar

materiales, servicios legales, servicios eléctricos y suministros para el

mantenimiento..

MERCADO DE ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS

Son aquellas instituciones tan diversas como iglesias, universidades, museos,

hospitales y otras instituciones de atención medica, partidos políticos,

sindicatos e instituciones de caridad.

Administración de la mercadotecnia

La mercadotecnia es un proceso social y administrativo mediante el grupos e

individuos obtienen lo que necesitan y desean a través de la creación,

ofrecimiento e intercambio de productos de valores con otros. Esta definición

de mercadotecnia se basa en los conceptos esenciales siguientes: necesidades,

deseos y demandas, productos, valor, costo y satisfacción, intercambio,

transacciones y relaciones, mercados, y

mercadotecnia y expertos en mercadotecnia.

El marketing o mercadotecnia se concentra sobre todo en analizar los gustos de

los consumidores, pretende establecer sus necesidades y sus deseos e influir su

comportamiento para que deseen adquirir los bienes ya existentes, de forma

que se desarrollan distintas técnicas encaminadas a persuadir a los

consumidores para que adquieran un determinado producto.

La actividad del marketing incluye la planificación, organización, dirección y

control de la toma de decisiones sobre las líneas de productos, los precios, la

promoción y los servicios postventa.

En estas áreas el marketing resulta imprescindible; en otras, como en el

desarrollo de las nuevas líneas de productos, desempeña una función de

asesoramiento.

Además, es responsable de la distribución física de los productos, establece los

canales de distribución a utilizar y supervisa el transporte de bienes desde la

fábrica hasta el almacén, y de ahí, al punto de venta final.

CONCEPTO DE MERCADO META

Es aquella que esta conformado por los segmentos del mercado potencial que

han sido seleccionados en forma especifica, como destinatarios de la gestión

de marketing, es el mercado que la empresa desea y decide captar.

POLÍTICA DE PRECIOS

Es el conjunto de normas, criterios, lineamientos y acciones que se establecen

para regular y fijar la cantidad de ingresos provenientes de la venta de bienes

y/o servicios que produce el sector público a través de sus dependencias y

entidades. Se considera también en esta política los topes máximos y mínimos

de precios y tarifas que establece el Sector Público a los particulares, por los

citados bienes y/o servicios que produce.

CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS

Es importante señalar que los productos, al igual que todo lo que nos rodea,

incluyendo a las personas, posee un ciclo de vida el cual debe ser conocido y

tomado en cuenta por todas las organizaciones, pues de ahí

nacerán los objetivos y planes a desarrollar en la empresa para el cumplimiento

de dichos objetivos La primera etapa es la de Introducción, la cual se inicia

cuando el nuevo producto se lanza al mercado por primera vez y esta

disponible para su compra. Esta etapa lleva tiempo y es probable que el

crecimiento de las ventas se vea lento. Y puede ser que las utilidades sean

negativas o nulas, ya que los gastos de distribución y promoción son muy

elevados. A esta etapa le sigue la de Crecimiento, en donde las ventas

comienzan a elevarse rápidamente. Las primeras personas en adquirirlo lo

seguirán haciendo e invitaran a otras a hacerlo, en especial si el

producto/servicio recibe buenos comentarios. Las utilidades aumentan durante

esta etapa a medida que los costos de promoción se compensan con el

volumen de producción y se bajan los costos de fabricación por unidad. Aquí la

empresa debe utilizar medidas para mantener el crecimiento del mercado tanto

tiempo como sea posible.

En algún momento, el crecimiento de las ventas de un producto disminuirá y

entrará en la etapa más duradera, que es la de la Madurez, además plantea

poderosos retos a los gerentes de mercadotecnia. La mayoría de los de los

productos se encuentran en esta etapa y aunque lo estén, muchos de ellos

parecen seguir inalterados durante largos periodos; los de mayor éxito en

realidad están evolucionando, para satisfacer las necesidades cambiantes del

consumidor.

Por ultimo esta la etapa de Decadencia, en la cual las ventas de un

producto/servicio disminuyen. Dicha disminución puede ser lenta o muy rápida,

las ventas pueden desplomarse a cero o descender a un nivel muy bajo en

donde puede permanecer muchos años.

Las ventas pueden disminuir por muchas razones, entre ellas los adelantos

tecnológicos, cambios en los gustos de los consumidotes y la creciente

competencia.

Marcas

Definición de marca: Una marca es todo aquello que los consumidores

reconocen como tal. Es un producto al que se ha revestido de un ropaje tan

atractivo que consigue que el producto se desee, se pida, se exija , con

preferencia a otros productos. En definitiva , la marca es el nombre, término,

símbolo o diseño, o una combinación de ellos, asignado a un producto o un

servicio, por el que es su directo responsable. Ésta es quien debe darlo a

conocer, identificar y diferenciar de la competencia; debe garantizar su calidad

y mejora constante.

La marca ofrece del producto, junto con su realidad material, una realidad

psicológica, una imagen formada por un contenido preciso, cargado de

afectividad: seguridad para unos, prestigio para otros, calidad, etc.

Identidad De Marca

Una marca está configurada por los siguientes elementos:

NOMBRE O FONOTIPO: Constituido por la parte de la marca que se puede

pronunciar. Es la identidad verbal de la marca.

LOGOTIPO: Es la representación gráfica del nombre, la grafía propia con la que

éste se escribe. Forma parte de la identidad visual de la marca.

GRAFISMOS: Son aquellos dibujos, colores o representaciones no

pronunciables. Completa la identidad visual de la marca.

A la totalidad de la marca, cuando consta de los tres elementos anteriormente

nombrados, también se le denomina.

Puede que quizás el nombre de la marca sea la parte más importante de la

misma puesto que es por esa denominación por la cual va a preguntar el

consumidor a la hora de la compra. Por este motivo, es importante definir las

características que debe poseer dicho nombre:

Clases de marcas

Marca familiar o única: Cuando se le da una marca a una mezcla completa de

productos o a todos los productos en una línea en particular (marca general)

Ejemplo: IBM, GLORIA, FIAT.

Las marcas familiares ayudan a crear lealtad a la marca aumentando el prestigio

de todos los productos y extendiendo el conocimiento de ellos en forma

general.

Marca Individual: Cuando los productos no se relacionan entre sí o difieren

mucho en precio, calidad, uso y segmento de mercado intencional.

Ejemplo: Pringles, Pampers, Hys De Proter & Gamble.

Marca Combinada: Surgen en contraposición a las marcas individuales, en la

que los productos poseen una marca individual pero combinada con una raíz

única. Ejemplo: Nestle , Para Nescafe, Nesquik, Nestun.

Marcas Comerciales: El fabricante elabora sus productos silenciando su origen al

elaborarlos con la marca de aquel cliente que compra su producción.

Las grandes cadenas de distribuidoras o las grandes clientes consiguen de los

fabricantes estos productos con marcas propias para sus específicos mercados.

Ejemplo: Metro, Santa Isabel.

EL EMPAQUE

El empacado incluye las actividades de diseñar y producir el recipiente o la

envoltura para un producto. El paquete puede incluir el recipiente principal del

producto, por ejemplo el tubo de pasta de diente Crest; un empaque

secundario que se desecha cuando se va a utilizar el producto ( la caja de cartón

que contiene el tubo de Crest); y el empaque de envío necesario para

almacenar, identificar y enviar el producto, por ejemplo una caja de cartón

corrugado que contiene seis docenas de tubos dentífricos.

LA ETIQUETA

El etiquetado también es parte del empacado y consiste en la información

impresa que aparece en o dentro del paquete. Las decisiones del empacado se

basaban en los factores de costos y producción. La función principal del

empaque es contener y proteger el producto. Sin embargo, en una época

reciente, numerosos factores han convertido al envase en un instrumento muy

importante de la mercadotecnia.

Segmentación del Mercado

Es el proceso que consiste en dividir el mercado total de un bien o servicio en

varios grupos más pequeños e internamente homogéneos.

Todos los mercados están compuestos de segmentos y éstos a su vez están

formados usualmente por subsegmentos. Por ejemplo el segmento de

adolescentes puede dividirse aún más atendiendo a bases de edad, sexo, o

algún otro interés.

Un segmento de mercado está constituido por un grupo importante de

compradores. La segmentación es un enfoque orientado hacia el consumidor y

se diseñó para identificar y servir a éste grupo.

No existe una sola forma de segmentar un mercado, es por eso que se deben

probar diversas variables, solas y combinadas, con la esperanza de encontrar la

manera óptima de concebir la estructura del mercado. A continuación se

detallan las principales variables utilizadas para la segmentación de mercado:

Segmentación geográfica.

Requiere que el mercado se divida en varias unidades geográficas como

naciones, estados, condados, ciudades o barrios; se puede operar en una

o dos áreas, o en todas.

Segmentación demográfica.

Es la división en grupos basados en variables demográficas como la edad,

el sexo, el tamaño de la familia, ciclo de vida, nivel de ingresos.

Segmentación psicográfica. Aquí los clientes se divide en grupos según

su clase social, estilo de vida o personalidad.

Segmentación por conducta.

CANALES DE DISTRIBUCION

Los Canales de Distribución son el conjunto de empresas o individuos que

adquieren la propiedad, o participan en su transferencia, de un bien o servicio a

medida que éste se desplaza del productor al consumidor o usuario Industrial.

C 3. Establecimiento de estrategias de precios.

Todas las organizaciones con fines de lucro y muchas sin fines de lucro ponen

precio a sus productos o servicios. Los precios tiene muchos nombres: Hay

precios a todo nuestro alrededor. Pagamos renta, colegiatura por nuestra

educación, honorarios a nuestro medico o dentista. Las líneas aéreas,

ferrocarriles, taxis y camiones nos cobran un pasaje; las empresas de servicios

como la luz y el teléfono llaman a sus precios tarifas; y el banco nos cobra

intereses por el dinero que pedimos prestado. El precio de conducir un

automóvil por algunas autopistas se llama cuota, y la empresa que asegura

nuestro automóvil nos cobra una prima. El “precio de un ejecutivo es sus

sueldo, el precio de un vendedor podría ser una comisión y el precio de un

trabajador es un salario. Por último aunque algunos economistas no estén de

acuerdo, muchos de nosotros sentimos que los impuestos son el precio que

pagamos por el privilegio de ganar de dinero.

En la presente investigación se establecen los pasos para la fijación de precios y

los diversos métodos que utilizan las empresas para establecer los preciso de

venta de sus productos.

ANTECEDENTES

Durante casi toda la historia los precios se fijaron por negociación entre quienes

compran y quienes venden. Establecer un mismo precio para todos los

compradores es una idea relativamente moderna que surgió con el desarrollo

de las ventas al detalle a gran escala al final del siglo XIX F. W. Woolworth,

Tiffany & Co., y otros anunciaron una “politica estricta de un solo precio” por

que trabajaban tantos articulos y supervisaban a tantos empleados.

Ahora, apenas cien años después, la internet promete revertir la tendencia la

tendencia de los precios fijos y llevarnos de vuelta a una era de precios

negociados. La internet, las redes corporativas y los sistemas inalámbricos están

vinculando a personas, máquinas y empresas de todo el globo, y conectando a

quienes venden y quienes compran como nunca antes. Sitios Web como

Compare.Net y PriceScan.com permiten a los compradores comparar productos

y precios con rapidez y facilidad. Los sitios de subasta en línea como eBay.com y

Onsale. Com facilitan que los compradores y vendedores negocien los precios

de miles de articulos, desde computadoras renovadas hasta trenes de hojalata

antiguos.

Tradicionalmente el precio ha operado como principal determinante de la

decisión de compra. Esto sigue siendo válido en los países más pobres, entre los

grupos más pobres y en el caso de productos básicos uniformes Aunque

factores distintos del precio se han vuelto más importantes para la conducta del

comprador en las ultimas décadas, el precio sigue siendo uno de los elementos

más importantes que determinan la participación de mercado y la rentabilidad

de una empresa.

Los consumidores y agentes de compras tiene acceso a la información de

precios y a quienes ofrecen precios descontados. Los consumidores investigan

sus compras con cuidado, obligando a los detallistas a bajar precios. Los

detallistas presionan a los fabricantes para que bajen sus precios. El resultado es

un mercado que se caracteriza por fuertes descuentos y promoción de ventas.

COMO FIJAR EL PRECIO

Precio definición:

El precio es el elemento de la mezcla de marketing que produce ingresos; los

otros producen costos. El precio también es unos de los elementos más

flexibles: se puede modificar rápidamente, a diferencia de las características de

los productos y los compromisos con el canal.

Al mismo tiempo, la competencia de precios es el problema más grave que

enfrentan las empresas. Pese a ello , muchas empresas no manejan bien la

fijación de precios.

Los errores más comunes:

La fijación de los precios está demasiado orientada a los costos

Los precios no se modifican con la frecuencia suficiente para aprovechar los

cambios del mercado

El precio se fija con independencia del resto de la mezcla de marketing y no

como un elemento intrínseco de la estrategia de posicionamiento en el

mercado

El precio no es lo bastante variado para los diferentes artículos, segmentos

de mercado y ocasiones de compra .

COMO FIJAR PRECIOS

Una empresa debe poner un precio inicial cuando desarrolla un nuevo

producto, cuando introduce su producto normal en un nuevo canal de

distribución o área geográfica y cuando licita para conseguir contratos nuevos.

La empresa debe decidir donde pocisionará su producto en cuanto a calidad y

precio.

En algunos mercados, como el de los automóviles, es posible encontrar hasta

ocho puntos de precio:

Segmento Ejemplo (Automóviles)

Definitivos Rolls-Royce

Dorado Mercedes_Benz

Lujo Audi

Especiales Volvo

Medio Buick

Facilidad/comodidad Ford Escort

Imitación, pero más barato Hyundai

Sólo precio Kia

Puede haber competencia entre los segmentos de precio - calidad. La siguiente

figura muestra nueve estrategias de precio - calidad . Las estrategias diagonales

1, 5 y 9 pueden coexistir en el mismo mercado; es decir, una empresa ofrece un

producto de alta calidad a un precio alto, otra ofrece un producto de calidad

media a un precio medio. Los tres competidores pueden coexistir en tanto el

mercado mantenga tres grupos de compradores: quienes insisten en la calidad,

quienes insisten en el precio, y quienes equilibran ambas consideraciones.

Las estrategias 2, 3 y 6 son formas de atacar las posiciones diagonales. La

estrategia 2 dice: “nuestro producto tiene la misma alta calidad que el producto

1 pero cobramos menos”. La estrategia 3 dice lo mismo y ofrece un ahorro aún

mayor. Si los clientes sensibles a la calidad creen lo que dicen estos

competidores, lo sensato será comprarles y ahorrar dinero ( a menos que el

producto de la empresa 1 haya adquirido un atractivo).

Precio

Alto Mediano Bajo

1. Superior 2. De Valor alto 3. De Supervalor

4. De Sobrecobro 5. De valor medio 6. De buen valor

7. De imitación 8. De economía falsa 9. De economía

Las estrategias de posicionamiento 4, 7, y 8 equivalen a cobrar un precio

excesivo por el producto en relación con su calidad . Los clientes se sentirán

“estafados” y probablemente se quejaran o hablaran mal de la empresa.

La empresa tiene que considerar muchos factores al establecer su política de

precios. Describiremos un procedimiento de seis pasos: (1) Seleccionar el

objetivo de la fijación de precios; (2) determinar la demanda; (3) estimar los

costos; (4) analizar los costos, precios, ofertas de los competidores (5) Escoger

un método de fijación de precios; (6) seleccionar el precio final

SELECCIÓN DEL OBJETIVO DE FIJACION DE PRECIOS

Lo primero que hace la empresa es decidir dónde quiere posicionar su oferta de

mercado. Cuánto más claros sean los objetivos de la empresa, más fácil será fijar

el precio: Una empresa puede buscar cualquiera de cinco objetivos principales

al fijar sus precios:

Supervivencia

Utilidades actuales máximas

Participación máxima de mercado

Captura máxima del segmento superior del mercado

Liderazgo en calidad de productos

También existen algunas condiciones que favorecen la fijación de bajos:

El mercado es muy sensible al precio y un precio bajo estimula su

crecimiento

Los costos de producción y distribución bajan al irse acumulando

experiencia en la producción

El precio bajo desalienta la competencia real y potencial

DETERMINACION DE LA DEMANDA

Cada precio genera un nivel de demanda distinto y por tanto tiene un impacto

diferente sobre los objetivos de marketing de la empresa. La relación entre las

diferentes alternativas de precio y la demanda resultante se captura en una

curva de demanda. En el caso normal, la demanda y el precio tiene una relación

inversa: cuanto más alto el precio, menor es la demanda. En el caso de los

bienes de prestigio, la curva de la demanda a veces tiene pendiente ascendente.

Una empresa de perfumes subió sus precios y vendió más perfume, no menos.

Algunos consumidores ven el precio alto como señal de un mejor producto. Sin

embargo, si se cobra un precio demasiado alto, el nivel de demanda podría

bajar.

La curva de demanda muestra la cantidad de compra probable del mercado a

diferentes precios; toma en cuenta las reacciones de muchos individuos que

tienen sensibilidad a los precios.

Estimación de curvas de demanda

La mayor parte de las empresas intenta medir sus curvas de demanda. Hay

varios métodos para hacerlo.

El primero implica analizar estadísticamente los preciso en el pasado, las

cantidades vendidas y otros factores, para estimar sus interrelaciones. Los datos

pueden ser longitudinales (con el tiempo) o transversales ( en diferentes lugares

al mismo tiempo). La construcción del modelo apropiado y el ajuste de los

datos con las técnicas estadísticas correctas requiere de mucha habilidad.

El segundo enfoque consiste en realizar experimentos de precios. Un enfoque

alternativo es cobrar diferentes precios en territorios similares y ver su efecto

sobre las ventas.

El tercer enfoque consiste en preguntar a los compradores cuántas unidades

comprarían a diferentes precios. Sin embargo, los compradores podrían citar

deliberadamente cifras bajas con los precios más altos a fin de desanimar a la

empresa de poner un precio alto.

Al medir la relación precio - demanda , el investigador de mercados debe

controlar diversos factores que influyen en la demanda . La respuesta de los

competidores es uno de ellos. También , si la empresa modifica otros factores

de la mezcla de marketing además de su precio, será difícil aislar el efecto del

cambio de precio en sí.

Elasticidad de la demanda

Una pregunta clave para cualquier organización comercial es cómo cambiará la

demanda de su producto en respuesta a un cambio en el precio. El ingreso total

puede aumentar o disminuir dependiendo de cuán grande resulta el aumento

en la cantidad demandada en relación a la magnitud de la reducción en el

precio. Dicho de otra manera más general, el impacto de los cambios de precios

en los ingresos totales depende de la magnitud del cambio en la demanda en

relación al cambio porcentual en el precio.

Desplazamientos en la Curva de Demanda

Una reducción en el precio sólo aumentará los ingresos totales si la demanda es

elástica y un aumento en el precio sólo aumentará los ingresos totales si la

demanda es inelástica. La elasticidad precio de la demanda (o elasticidad de la

demanda) es la medida de la respuesta de los compradores a los cambios en los

precios. La elasticidad de la demanda es el cambio porcentual en la cantidad de

producto demandada dividida por el cambio porcentual en el precio.

e = cambio porcentual en la cantidad demandada

cambio porcentual en el precio

La elasticidad precio de la oferta de un producto es el cambio porcentual en la

cantidad de producto ofertada dividida por el cambio porcentual en su precio.

Sin embargo, se plantea la cuestión de si los cambios porcentuales en los

precios y en las cantidades demandadas deberían ser medidos como

porcentajes de los valores iniciales o de los valores finales. Para evitar confusión

e inconsistencias al medir elasticidades, se usa el promedio de los valores

iniciales y finales de los precios y de las cantidades demandadas para calcular la

elasticidad precio de la demanda. La formula es la siguiente:

Elasticidad precio de la demanda = Q2 – Q1 + P2 – P1

(Q1+Q2)/2 (P1+P2)/2

donde Pl y Q1 denotan el precio y la cantidad iniciales y donde P2 y Q2

representan el precio y la cantidad finales.

Cuando la elasticidad de la demanda, o de la oferta, es mayor que 1, se dice que

esa demanda o que esa oferta es elástica. Una relación de menos de 1 indica

que esa demanda, u oferta, es inelástica. La elasticidad será cero si la cantidad

demandada u ofertada no cambia en absoluto cuando cambian los precios.

Cuanto mayor es la elasticidad, tanto más grande es el cambio porcentual en la

cantidad demandada para un porcentaje dado de cambio en el precio. Un

resumen de los tipos de elasticidad precio se presenta en el siguiente cuadro :

Tipos de Elasticidades Precio de la Demanda

ESTIMACION DE COSTOS

La demanda establece un límite superior para el precio que la empresa puede

cobrar por su producto. Los costos establecen el límite inferior. La empresa

quiere cobrar un precio que cubra su costo de producir, distribuir y vender el

producto, y que incluya un rendimiento justo por su esfuerzo y riesgo.

Tipos de costos y niveles de producción

Los costos de una empresa son de dos tipos: fijos y variables. Los costos fijos

(también llamados gastos generales) son costos que no varían con la

producción ni con los ingresos por ventas. Una empresa debe pagar facturas

cada mes por concepto de renta, calefacción, intereses, salarios, sea cual sea la

producción.

En contraste, los costos variables son los gastos que varían en relación directa a

los volúmenes de producción y que serán nulos cuando la producción sea igual

a cero.

Los ejemplos de esta clase de costo incluyen los costos de la materia prima, el

costo de la hora de trabajo y el costo de los envases. Si los costos fijos (CF) se

dividen por el número de unidades producidas, entonces se obtiene el costo fijo

medio (CFM). En forma similar, dividiendo los costo variables (CV) por el número

de unidades producidas se calcula el costo variable medio (CVM). La relación

entre estas clases de costo se ilustra en la siguiente gráfica. El costo total medio

(CTM) es obviamente la suma de CFM y CVM. A medida que aumenta la

producción los costos fijos se dividen por un mayor número de unidades y así

va cayendo el CFM. El CVM también disminuye en cierto rango de niveles de la

producción, en la medida en que la empresa se beneficia de las economías de

escala. Sin embargo, como también muestra la figura 6.5, en algún punto el

CVM empezará a subir como consecuencia de deseconomías de escala.

Típicamente, las deseconomías de escala incluyen salarios más altos por el pago

de horas extraordinarias de trabajo y los precios superiores pagados por

materias primas y/o componentes escasos. Puesto que el CVM tiende a subir

más rápidamente que lo que el CFM cae, el costo total medio (CTM) también

sube.

Variación de los Costos Medios a Medida que los costos de producción

cambian

Dadas estas pautas de costos, las organizaciones naturalmente están

interesadas en identificar el punto en el que el CVM está en su mínimo. Sin

embargo, ello no necesariamente significa que la organización detendrá la

producción en ese punto, porque puede ser el caso de que el mercado esté

dispuesto a pagar un precio unitario más alto para asegurarse el abastecimiento

del producto. Las organizaciones comerciales raramente se centran

exclusivamente en el comportamiento de los costos al determinar los precios,

también toman cuenta la demanda probable y los ingresos que se derivan de

ella. Idealmente, a la organización le gustaría encontrar el punto en el que la

oferta, la demanda, los precios y los costos le permitirían maximizar las

ganancias.

ANALISIS DE COSTOS, PRECIOS Y OFERTAS DE LOS COMPETIDORES

Dentro de la gama de posibles precios determinada por la demanda del

mercado y los costos de la empresa, la empresa debe tomar en cuenta los

costos, precios y posibles reacciones de los competidores. Si la oferta de la

empresa es similar a la de un competidor importante , la empresa tendrá que

poner un precio cercano al del competidor, o perder ventas. Si la oferta de la

empresa es inferior, la empresa no podrá cobrar más que el competidor.

Si la oferta de la empresa es superior, podrá cobrar más que el competidor. Sin

embargo la empresa debe tener presente que los competidores podrían

responder con un cambio de precios.

SELECCIÓN DEL METODO DE FIJACION DE PRECIOS

Un vez que ser conocen las tres “ces” – la estructura de demanda de los

Clientes, la función de costos y los precios de los competidores – la empresa

está lista para escoger un precio. Los precios de los competidores y de los

sustitutos sirven de orientación, los costos que establecen el límite inferior para

el precio y la evaluación que hacen los clientes de las características exclusivas

del producto establecen el precio máximo.

La empresa selecciona un método de fijación de precios que incluye una o más

de estas tres consideraciones. A continuación se definen algunos de estos

métodos:

Fijación de precios por sobreprecio

El método más elemental para fijar precios es sumar un sobreprecio estándar a

los costos del producto.

Las empresas de construcción presentan licitaciones para contratos estimando

el costo total del proyecto y sumando un sobreprecio estándar de donde

saldrán sus utilidades. Los abogados y contadores cotizan normalmente

sumando un precio estándar a su tiempo y costos. Los contratistas de la defensa

cobran su costo más un sobreprecio estándar.

Supongamos que un fabricante de tostadoras tiene la siguientes expectativas en

cuanto a costos y ventas:

Costo variable unitario $10

Costo fijo 300,000

Ventas unitarias esperadas 50,000

El costo unitario del fabricante está dado por:

Costo unitario = costo variable + (costo unitario /ventas unitarias)

= $10 + (300,000/50,000) = $16

Supongamos ahora que el fabricante quiere ganar un sobreprecio del 20%

sobre las ventas. El sobreprecio del fabricante esta dado por:

Sobreprecio = costo unitario / ( 1 – rendimiento sobre ventas deseado)

= $16 / ( 1 – 0.2 ) = $20

El fabricante cobraría a los distribuidores $20 por tostadora y obtendría una

utilidad de $4 por unidad. A su vez los distribuidores pondrán un sobreprecio a

la tostadora. Si los distribuidores quieren ganar el 50% de su precio de venta,

aumentaran el precio de venta de la tostadora a $40. Esto equivale a un

sobreprecio sobre costos del 100%.

Los sobreprecios suelen ser más altos en artículos de temporada ( para cubrir el

riesgo de no venderlos) artículos de especialidad, artículos que no se venden

mucho, artículos con costo de almacenamiento y manejo elevados y artículos

con demanda inelástica.

Fijación de precios por rendimiento objetivo

En la fijación de precios por rendimiento objetivo la empresa determina el

precio que produciría su tasa de efectivo de rendimiento sobre la inversión

(ROI): general Motors utiliza este método y pone precio a sus automóviles a

modo de obtener una ROI del 15 al 20% . Las empresas de servicios públicos

(electricidad) también usan éste método, pues necesitan obtener un

rendimiento justo de su inversión.

Supongamos que el fabricante de tostadoras invirtió $ 1 millón en el negocio y

quiere fijar un precio que le pague un ROI del 20%, es decir, $20,000. El precio

por precio por rendimiento objetivo está dado por la siguiente fórmula:

Precio de rendimiento =

(costo unitario + rendimiento deseado * capiatl invertido) /ventas unitarias

= $16 + (0.20 * $1,000,000) / 50,000

= $20

El fabricante obtendrá su ROI del 20% siempre que sus costos y ventas

estimados sean exactos.

Fijación de precios por tasa vigente

En la fijación de precios por tasa vigente, la empresa basa su precio

primordialmente en los precios de sus competidores. La empresa podría cobrar

lo mismo, más o menos que sus principales competidores. En las industrias

oligopolistas que venden un producto básico uniforme como acero, papel o

fertilizante, las empresas normalmente cobran el mismo precio. Las empresas

más pequeñas siguen al líder, cambiando sus precios cuando el líder del

mercado lo hace, no cuando su propia demanda o costos cambian. Algunas

empresas podrían cobrar un poco más o hacer un pequeño descuento pero

mantienen la diferencia.

Por ejemplo las gasolineras de segundo nivel por lo regular cobran unos

cuantos centavos de dólar menos por galón que las grandes empresas

petroleras sin dejar que la diferencia aumente o disminuya.

La fijación de precios por tasa vigente es muy popular. En los casos que los

costos son difíciles de medir o la respuesta competitiva es incierta, las empresas

sienten que el precio vigente representa una buena solución. E dice que tal

precio refleja la sabiduría colectiva de la industria en cuanto al precio que

produce un rendimiento justo sin poner en peligro la armonía industrial.

Determinación del precio en base a los incrementos de costos.

La asignación arbitraria de gastos fijos puede ser superada utilizando este

método, que determina los precios usando sólo los costos directamente

atribuibles a una producción específica.

Habiendo elegido el enfoque que será empleado para el cálculo de los costos

de los productos, la atención puede dirigirse a establecer el margen que será

agregado al costo del producto. Este margen puede calcularse como mark-up o

como margen.

Fijación de precios basada en las condiciones del mercado

Hasta aquí los enfoques para fijar precios que se han considerado son aquellos

que se derivan de la consideración de los factores internos, al saber: la

estructura de costos de la empresa y las metas de márgenes de ganancia. En

esta sección se describen los enfoques de fijación de precios basados en las

condiciones de los mercados, que son aquellos que se realizan a partir de

factores externos a la organización, como es el mercado.

Dos grandes vías están abiertas para las empresas que lanzan nuevos productos

al mercado: el descremado o la penetración. Las estrategias de descremar el

mercado involucran la fijación de precios altos y una intensa promoción del

nuevo producto. El objetivo es ' desnatar la rica crema ' de la cima del mercado.

Los objetivos de ganancia se logran a través de un alto margen por unidad

vendida en lugar de máximizar el volumen de ventas.

Las estrategias de descremado realmente sólo pueden emplearse donde la

demanda es relativamente inelástica. Es probable que éste sea el caso cuando el

producto tiene beneficios y/o rasgos únicos que el consumidor valora. La

estrategia puede tener que ser alterada si los competidores pueden producir un

producto similar. Una pauta de comportamiento común es que el innovador del

producto pone un precio inicial alto para recuperar tan rápidamente y tanto

como le sea posible de la inversión realizada por la empresa.

Los competidores inevitablemente entrarán en el mercado en algún momento,

si es potencialmente rentable hacerlo, y el innovador finalmente deberá seguir

la tendencia declinante de los precios de venta de la unidad a medida que

aumenta la oferta. Las estrategias de penetración apuntan a lograr la entrada en

el mercado de masas. El énfasis está en el volumen de ventas. Los precios de la

unidad tienden a ser bajos. Esto facilita la rápida adopción y difusión del nuevo

producto. Los objetivos de ganancia se alcanzan logrando un gran volumen de

las ventas en lugar de un margen grande por unidad.

Fijación de precios sobre bases psicológicas

La fijación de precios tiene dimensiones psicológicas así como económicas y los

mercadólogos deben tenerlas en cuenta al tomar decisiones de fijación de

precios. La fijación de precios según la calidad, precios extraños, la fijación de

precios según líneas, y precios habituales, son formas de fijar los precios sobre

bases psicológicas apelando a las emociones de los compradores.

Fijación de precios según la calidad:

Cuando los compradores no pueden juzgar la calidad del producto, ya sea

examinándolo por sí mismos, o como resultado de la experiencia anterior con

él, o porque carecen de la especialización necesaria, el precio se vuelve un signo

de calidad importante. Por consiguiente, si el precio del producto se fija a un

nivel demasiado bajo, su calidad también puede ser percibida como siendo

baja.

Muchos productos se comercializan en base a su calidad y al status que la

propiedad o el consumo confiere al comprador. El prestigio de tales productos

depende a menudo del mantenimiento de un precio que es alto en relación a

otros dentro de la categoría del producto. Puede suceder que si se permite que

el precio caiga, los compradores entonces percibirán una incompatibilidad entre

la imagen del calidad y prestigio que se proyecta y el precio.

Precios extraños:

Los precios extraños pueden crear la ilusión que un producto es menos costoso

para el comprador que lo que realmente es. Un precio con un número raro,

como $9,99, se prefiere a $10, supuestamente porque el comprador enfoca su

atención en los 9.

Fijación de precios según líneas:

Dado que la mayoría de las organizaciones comercializa un rango de productos,

una estrategia de fijación de precios eficaz debe considerar la relación entre

todas estas líneas de productos en lugar de ver cada uno de ellos en

aislamiento. La fijación de precios por líneas de productos consiste en la

práctica de comercializar la mercancía a un número limitado de precios. Por

ejemplo, una compañía de vinos podría tener tres líneas de vino, una con un

precio de $15, una segunda a $25 y una tercera a $45. Estos precios puntuales

son factores importantes para lograr una diferenciación de las líneas de

producto y permiten a la compañía servir a varios segmentos del mercado.

Tanto el vendedor como el comprador se pueden beneficiar de la fijación de

precios según las líneas de productos. Los compradores pueden seleccionar su

rango de precios aceptables y entonces pueden concentrarse en otras

características, por ejemplo el estilo, tamaño, color, etc., así que la fijación de

precios por líneas de productos sirve para simplificar la toma de decisiones del

cliente. Los vendedores pueden ofrecer líneas específicas en un número

limitado de categorías de precio y pueden evitarle a la dirección los costos y

complejidades de tener un gran número de precios diferentes.

La fijación de precios por líneas de productos puede constituir una estrategia

eficaz para ampliar un mercado agregando nuevos usuarios. Los probables

compradores pueden convertirse en clientes que compran por primera vez

porque son atraídos por los productos de bajo precio en el rango. Una vez estos

compradores han desarrollado el gusto por el producto pueden ser estimulados

a comprar un producto de precio más alto dentro del rango.

La habilidad en la fijación de precios por líneas descansa en seleccionar

diferenciales de precio que estén suficientemente apartados como para que los

consumidores puedan distinguir entre ellos, pero no tan separados que quede

un hueco que pueda ser llenado por los competidores.

Precios habituales:

En algunos mercados y en el caso de ciertos productos de bajo costo como

dulces, raíces y tubérculos, y en algunos casos los alimentos de primera

necesidad, existe una amplia resistencia a incluso aumentos modestos del

precio. Bajo tales circunstancias una estrategia común es mantener hasta donde

sea posible el precio de la unidad, aunque reduciendo el tamaño de la unidad.

Esto se llama mantenimiento de los precios habituales o acostumbrados. Así,

aunque el precio de una barra del chocolate se mantenga por un período largo

de tiempo, durante ese mismo período el tamaño de la barra podría haber sido

reducido varias veces. Cuando deben subirse los precios, a menudo se usa una

estrategia compensatoria consistente en aumentar el tamaño de la unidad de

venta pero en forma menos que proporcional al aumento en el precio de venta.

SELECCIONAR EL PRECIO FINAL

Los métodos de fijación de precios reducen el intervalo dentro del cual la

empresa debe seleccionar su precio final. Para escoger su precio final la

empresa debe considerar otros factores, que incluyen la fijación de precio

psicológica, la influencia de otros elementos de la mezcla de marketing sobre el

precio, las políticas de precio de la empresa y el impacto del precio sobre otros

participantes.

C 4. DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN

PROMOCION DE PRODUCTOS

La mercadotecnia moderna requiere algo más que desarrollar un buen

producto, fijarle un precio atractivo y ponerlo al alcance de sus clientes meta.

Las compañías también deben comunicarse con éstos, y lo que dicen nunca

debe dejarse al azar. Para tener una buena comunicación, a menudo las

compañías contratan compañías de publicidad que desarrollen anuncios

efectivos, especialistas en promociones de ventas que diseñan programas de

incentivos de ventas, y empresas de relaciones públicas que les creen una

imagen corporativa. También entrenan a sus vendedores para que sean

amables, serviciales y persuasivos. Pero, para la mayor parte de las compañías, la

cuestión no está en si deben tener una comunicación, sino en cuánto deben

gastar y en qué forma.

Una compañía moderna maneja un complejo sistema de comunicaciones de

mercadotecnia Tiene comunicación con sus intermediarios, sus consumidores y

diversos públicos. Sus intermediarios, a su vez, se comunican con los

consumidores y con sus públicos. Los consumidores tienen comunicaciones

verbales entre sí y con otros públicos. En todo este proceso, cada grupo

retroalimenta a todos lo demás.

El programa total de comunicaciones de mercadotecnia de una compañía -

llamado su mezcla promocional- está formado por la mezcla específica de

publicidad, promoción de ventas, relaciones públicas y ventas personales

que utiliza la compañía para alcanzar sus objetivos de publicidad y

mercadotecnia.

Las cuatro principales herramientas promocionales son las que se describen

a continuación:

. Publicidad: Cualquier forma pagada de presentación y promoción no

personal de ideas, bienes o servicios por un patrocinador bien definido.

. Promoción de ventas: Incentivos de corto plazo para alentar las compras o

ventas de un producto o servicio.

. Relaciones públicas: La creación de buenas relaciones con los diversos

públicos de una compañía, la creación de una buena "imagen de corporación", y

el manejo o desmentido de rumores, historias o acontecimientos negativos.

. Ventas personales: Presentación oral en una conversación con uno o más

compradores posibles con la finalidad de realizar una venta.

Dentro de estas categorías se encuentran instrumentos específicos, como las

presentaciones de ventas, las exhibiciones en los puntos de venta, los anuncios

especiales, las presentaciones comerciales, las ferias, las demostraciones, los

catálogos, la literatura, los paquetes de prensa, los carteles, los concursos, las

bonificaciones, los cupones y las estampillas de propaganda. Al mismo tiempo,

la comunicación rebasa estas herramientas de promoción específicas. El diseño

del producto, su precio, la forma, color de su empaque y las tiendas que los

venden... todo comunica algo a los compradores. Así, aunque la mezcla

promocional es la principal actividad de comunicación de una compañía, toda la

mezcla de mercadotecnia - la promoción y el producto, el precio y el lugar

deben coordinarse para obtener el mejor impacto de comunicación.

Los tres principales instrumentos de la promoción masiva son la

publicidad, la promoción de las ventas y las relaciones públicas. Se trata de

herramientas de mercadotecnia en gran escala que se oponen a las ventas

personales, dirigidas a compradores específicos.

LA PUBLICIDAD, utilización de los medios pagados por un vendedor para

informar, convencer y recordar a los consumidores un producto u organización,

es una poderosa herramienta de promoción. Los mercadólogos

estadounidenses gastan más de $109 mil millones anuales en publicidad, la cual

puede ser muy variada y tener diferentes usos. La toma

de decisiones sobre publicidad es un proceso constituido por

cinco pasos:

- determinación de objetivos

- decisiones sobre el presupuesto

- adopción del mensaje

- decisiones sobre los medios que se utilizarán,

- Evaluación.

Los anunciantes deben tener muy claros sus objetivos sobre lo que

supuestamente debe hacer la publicidad, informar, convencer o recordar.

El presupuesto puede determinarse según lo que puede gastarse, en un

porcentaje de las ventas, en lo que gasta la competencia, o en los objetivos y

tareas. La decisión sobre el mensaje exige que se seleccione quién lo redactará;

que se evalúe su trabajo y se lleve a cabo de manera efectiva. Al decidir sobre

los medios, se deben definir los objetivos de alcance, frecuencia e impacto;

elegir los mejores tipos, seleccionar los vehículos y programarlos. Por último,

será necesario evaluar los efectos en la comunicación y las ventas antes durante

y después de hacer la campaña de publicidad.

LA PROMOCIÓN DE VENTAS cubre una amplia variedad de incentivos para el

corto plazo - cupones, premios, concursos, descuentos- cuyo fin es estimular

a los consumidores, al comercio y a los vendedores de la propia compañía.

Gasto en la promoción de ventas ha aumentado más rápidamente que el de

publicidad en los últimos años. La promoción de ventas exige que se fijen unos

objetivos, se seleccionen las herramientas, se desarrolle y pruebe el programas

antes de instrumentarlo, y se evalúen sus resultados.

Tipos :

Promoción de consumo.- ventas promocionales para estimular las

adquisiciones de los consumidores.

Instrumentos de promoción de consumo:

Muestras: Obsequio de una pequeña cantidad de un producto para que los

consumidores lo prueben.

Cupones: certificados que se traducen en ahorros para el comprador de

determinados productos.

devolución de efectivo(o rebajas): Devolución de una parte del precio de

compra de un producto al consumidor que envíe una 'prueba de compra' al

fabricante.

paquetes promocionales (o descuentos): Precios rebajados directamente por

el fabricante en la etiqueta o el paquete.

Premios: Productos gratuitos o que se ofrecen a bajo costo como incentivo

para la adquisición de algún producto.

recompensas para los clientes: Recompensas en efectivo o de otro tipo por el

uso regular de los productos o servicios de alguna compañía.

promociones en el punto de venta (ppv): Exhibiciones o demostraciones en el

punto de venta o compra.

concursos, rifas y juegos :Eventos promocionales que dan al consumidor la

oportunidad de ganar algo por suene o con un esfuerzo extra.

Promoción Comercial.- promoción de ventas para conseguir el apoyo del

revendedor y mejorar sus esfuerzos por vender.

Promoción para la fuerza de ventas.- promoción de ventas concebidas para

motivar a la fuerza de ventas y conseguir que los esfuerzos de ventas del grupo

resulten mas eficaces.

Promoción para establecer una franquicia con el consumidor.- promoción

de ventas que promueven el posicionamiento del producto e incluyen un

mensajes de venta en el trato.

LAS RELACIONES PÚBLICAS : Establecimiento de buenas relaciones con los

diversos públicos, que implican una publicidad favorable y la creación de una

imagen positiva de compañía, es el instrumento menos utilizado de las

principales herramientas de promoción, aunque su potencial dar a conocer y

hacer que se prefiera un producto es mas grande. Las relaciones públicas

implican la determinación de objetivos, la elección de los mensajes y vehículos,

la instrumentación del plan y la evaluación de los resultados.

Determinantes del presupuesto de promoción total

¿cómo decide una compañía cuál será el presupuesto de promoción total y su

distribución entre las principales herramientas para crear la mezcla

promocional? Ahora estudiaremos estas cuestiones.

Una de las más arduas decisiones de mercadotecnia que enfrenta una compañía

es la de definir cuánto ha de gastar en promoción. John Wanamaker, el

magnate propietario de tiendas de departamentos, dijo alguna vez : "Sé que se

desperdicia la mitad de mi publicidad, pero no sé de cuál mitad se trata. Me

gasté $2 millones en anuncios, pero no sé si es la mitad o lo doble de lo que se

necesita." No es pues de sorprenderse que haya grandes diferencias entre lo

que gastan en promoción las diversas industrias y compañías. Esto puede sumar

entre el 20 y 30 por ciento de las ventas en la industria de los cosméticos, pero

sólo del 5 al 10 por ciento en el caso de la maquinaria industrial, Dentro de cada

una de las ramas de la industria, se encuentran compañías que gastan mucho y

otras que gastan poco.

¿Cómo deciden las compañías su presupuesto? Estudiaremos cuatro métodos

comunes que se utilizan para establecer el presupuesto total de publicidad:

el método de lo permisible, el de porcentaje de ventas, el de paridad

competitiva y el de objetivo y tarea.

El método de lo permisible

Muchas compañías utilizan el método de lo permisible: esto quiere decir que

definen el presupuesto de promoción según lo que piensan que se puede

permitir la compañía. Un ejecutivo ha explicado este método de la siguiente

manera:

"Es muy sencillo. Lo primero que hago es subir a preguntarle al contralor cuánto

puede darme este año. El me dice que un millón y medio. Luego, el jefe viene y

me pregunta cuánto debemos gastar, y yo le digo 'Pues, aproximadamente un

millón y medio'.

Por desgracia, este método para definir los presupuestos ignora por completo

el efecto de la promoción sobre los volúmenes de ventas. Además, así el

presupuesto anual para promoción es algo incierto, lo cual dificulta la

planificación a largo plazo del mercado. Este método puede provocar un gasto

excesivo en publicidad, pero lo más frecuente es que la cantidad sea

insuficiente.

Método del porcentaje de ventas

Muchas compañías utilizan el método del porcentaje de ventas, esto es, definen

su presupuesto de promoción según un porcentaje de las ventas actuales o

previstas. O también pueden calcular para el presupuesto un porcentaje del

precio de venta. Las compañías automotrices, por ejemplo, suelen presupuestar

para promoción un porcentaje fijo que se basa en el precio definido para el

auto. Las compañías petroleras, por su parte, establecen el presupuesto como

una fracción de centavo por cada galón de gasolina que se vende con su marca.

Se arguyen varias ventajas en favor del método del porcentaje de ventas. La

primera es que el gasto promocional variará según lo que pueda "permitirse"

gastar la compañía. También facilita el que la administración piense en la

relación entre el gasto promocional, el precio de venta y la ganancia por unidad.

Finalmente, se supone que crea una estabilidad competitiva, ya que las

empresas que están en competencia tienden a gastar en promoción más o

menos el mismo porcentaje de sus ventas.

Sin embargo, a pesar de estas supuestas ventajas, el método del porcentaje de

ventas no tiene mucha justificación. En efecto, su error es que considera las

ventas como la causa de la promoción, y no como su resultado. El

presupuesto se basa en la disponibilidad de fondos y no en las oportunidades.

Puede incluso impedir que haya el incremento de gastos que se requiere para

revertir un desplome en las ventas. Además, como el presupuesto varía con las

ventas de cada año, resulta difícil una planificación a largo plazo. Finalmente,

este método no proporciona ninguna base para elegir un porcentaje especifico,

fuera de lo que se ha hecho en el pasado, o lo que realizan en ese momento los

competidores.

Método de paridad competitiva

Otras compañías utilizan el método de paridad competitiva, que consiste en

definir su presupuesto de promoción de manera que esté a la altura del de sus

competidores. Observan su publicidad u obtienen estimaciones de los gastos en

promoción dentro de su ramo en publicaciones o asociaciones gremiales, y

luego definen su presupuesto según el promedio de las industrias afines.

Son dos argumentos los que apoyan este método. El primero es que el

presupuesto de los competidores representa el punto de vista colectivo del

ramo.

El segundo es que al gastar lo mismo que los competidores , se evitan las

guerras promocionales. Desgraciadamente, ninguno de ellos es válido. Para

empezar, no hay ninguna razón para creer que la competencia tiene mejor idea

de lo que se debe gastar que la propia compañía. En efecto, las compañías son

muy diferentes entre si, y cada una tiene sus propias necesidades

promocionales. Además, no existen pruebas de que los presupuestos basados

en una paridad competitiva eviten las guerras promocionales.

Método de objetivo y tarea

La forma más lógica de definir un presupuesto es el método de objetivo y tarea.

En él, los mercadólogos calculan sus presupuestos promocionales (1) definiendo

objetivos específicos, (2) definiendo las tareas que deben llevarse a cabo para

alcanzarlos, y (3) calculando los costos que implica realizar estas tareas. La suma

de estos tres costos es el presupuesto promocional que se propone.

El método de objetivo y tarea obliga a que la administración especifique sus

supuestos sobre la relación entre los dólares que se gastan y los resultados de

la promoción. Pero es también el método más difícil de utilizar. En efecto, a

menudo resulta difícil definir qué tareas específicas servirán para alcanzar

objetivos determinados. Supongamos, por ejemplo, que Sony desea una

conciencia del 95 por ciento para su nueva videocasetera personal del tamaño

del un Walkman durante el periodo de introducción de seis meses. ¿Cuáles son

los mensajes específicos y los horarios de transmisión que requiere para lograr

este objetivo? ¿Cuánto costarían estos mensajes y horarios? La administración

de Sony tiene que tomar en cuenta estas preguntas, aunque resulten difíciles de

responder. Con el método de objetivo y tarea, la compañía establece un

presupuesto basado en lo que quiere lograr con la promoción.

Factores que intervienen en la definición de la mezcla promocional :

Las compañías toman en cuenta muchos factores en el momento de desarrollar

su mezcla promocional. Los examinaremos a continuación.

Tipo de producto/mercado : La importancia de las diferentes herramientas

promocionales varia según se trate de un mercado de consumo o industrial.

Las compañías de bienes de consumo suelen invertir sus fondos, en primer

lugar, en la publicidad, seguida por la promoción de ventas, las ventas

personales, y, en último lugar, las relaciones públicas. En cambio, las de bienes

industriales colocan la mayor parte de su presupuesto en ventas personales,

seguidas por promoción de ventas, publicidad y relaciones públicas. Por lo

general, las ventas personales se utilizan mucho más cuando se trata de bienes

caros y riesgosos y en mercados con pocos vendedores importantes.

Aunque la publicidad es menos determinante que la visita personal de un

vendedor en el caso de los mercados industriales, aun en ellos tiene un papel

importante. En efecto, esta herramienta puede crear una conciencia y un co-

nocimiento del producto, desarrollar tendencias de ventas y dar confianza a los

compradores.

De manera similar, las ventas personales pueden contribuir con mucho a los

esfuerzos de venta de los bienes de consumo. Sencillamente no es cierto eso de

que "los vendedores colocan los productos en los estantes y de allí los retira

la publicidad". Para los bienes de consumo, un personal de ventas bien

entrenado puede lograr contratos con más distribuidores para que vendan una

marca en especial, convencerlos de que le otorguen mayor espacio de anaquel

y alentarlos para que utilicen los exhibidores y las promociones especiales.

Estrategia de empuje VS. Estrategia de atracción. La mezcla promocional cambia

sustancialmente según se elija una estrategia de empuje o una de atracción.

Una estrategia de empuje requiere la utilización de una fuerza de ventas y una

promoción comercial para "empujar" el producto por los canales. Los

productores promueven el producto a los mayoristas, éstos lo promueven a los

minoristas, y éstos, a su vez, a los consumidores.' En cambio, una estrategia de

atracción exige gastar una gran cantidad de dinero en publicidad y promoción

al consumidor, para crear una demanda de consumo. Esta, luego, "atrae" al

producto por el canal. Si esta estrategia resulta efectiva, los consumidores

pedirán el producto a sus minoristas, quienes lo pedirán a su vez de sus

mayoristas, y éstos de los productores.

Ciertas compañías pequeñas de productos industriales sólo usan estrategias de

empuje, y algunas compañías de mercadotecnia directa sólo usan la de

atracción; pero la mayor parte de las compañías grandes utilizan ambas. Por

ejemplo, Procter&Gamble usa la publicidad en los medios masivos de

comunicación para atraer sus productos, y una gran fuerza de ventas, junto con

promociones comerciales, para empujarlos por los canales. En años recientes,

las compañías de bienes de consumo han ido disminuyendo el porcentaje de

atracción de sus mezclas promocionales en favor de un mayor empuje.

Estado de disposición anímica de comprador. Los efectos de las herramientas

varían según los diversos estados de disposición de compra ya analizados. La

publicidad, junto con las relaciones públicas, desempeñan un papel importante

dentro de los estados de conciencia y conocimiento, más que el que pueden

tener las "visitas en frío" de los vendedores. En Cambio, el gusto, la preferencia y

la convicción del consumidor se ven más influidos por las ventas personales,

seguidas de cerca por la publicidad. Finalmente, las ventas se cierran sobre todo

con visitas de vendedores y promociona

de ventas. No hay duda de que, considerando su alto costo, las ventas

personales deben centrarse en las últimas etapas del proceso de compra.

Etapa del ciclo de vida del producto . Los efectos de las diferentes

herramientas promocionales también varían según la etapa en que se encuentre

el producto dentro de su ciclo de vida. En la etapa de introducción, la publicidad

y las relaciones públicas sirven para crear una mayor conciencia, y la promoción

de ventas es útil para promover que se pruebe el producto de inmediato.

Las ventas personales deben utilízame para que lo distribuya la rama adecuada

del comercio. En la etapa de crecimiento, la publicidad y las relaciones públicas

siguen teniendo fuerza, mientras que puede reducirse la promoción de ven-tas,

ya que se requieren menos incentivos. En la etapa de madurez, la promoción

de ventas vuelve a ser importante en relación con la publicidad. En efecto, los

compradores ya conocen las marcas y la publicidad sólo se requiere para re-

coldarles el producto. En la etapa de decadencia, la publicidad se mantiene solo

a un nivel de recordatorio, se dejan las relaciones públicas y los vendedores

prestan muy poca atención al producto. Sin embargo, la promoción de ventas

sigue siendo fuerte.

C 5. DISEÑO DE PROGRAMAS DE VENTAS-

TECNICAS PARA PLANIFICAR LAS VENTAS

Las técnicas de planeación no consiste en predecir y en prepararse para el

futuro; es ordenar los recursos para que el futuro sea favorable. Para esto, se

deben controlar los acontecimientos que sean manejables y adaptar los que no

lo sean. La planeación de ventas comprende siete pasos que son:

Recopilación de información: el primer paso en la planeación es recopilar

información acerca del problema en cuestión. Se pueden obtener datos útiles

a partir de fuentes subjetivas y objetivas. Desarrollar un marco de referencia

adecuado para entender un problema es una habilidad administrativa

importante. Como las ventas futuras son básicas para toda la organización, los

gerentes de ventas también trabajan mucho con pronósticos. El desarrollo

de cálculos precisos de las ventas futuras repercuten en las necesidades de

personal de una organización, en la planeación de la producción, los

requerimientos de distribución y en otros aspectos.

Fijación de objetivos: cuando se definen los resultados finales de una

organización se fijan objetivos. Las cinco características de un objetivo

pueden recordarse con facilidad mediante la palabra SMART: específico,

medible, acordado, realista y relacionado con el tiempo.

Desarrollo de estrategias: en su forma más básica, el desarrollo de estrategias

consiste en decidir qué hacer, cómo y cuándo. En el contexto de una

organización, el término estrategia tiene tiene un significado menos beligerante;

es el medio por el cual una organización alcanzará sus objetivos, dado un

conjunto de limitaciones ambientales y políticas organizacionales.

Desarrollo de políticas: las políticas son las decisiones permanentes relativas a

los asuntos estratégicos recurrentes y restringen las clases de estrategias

aceptables para lograr los objetivos.

Desarrollo de programas: los programas descomponen los objetivos y

estrategias en pasos manejables que pueden identificarse, delegarse e

instrumentarse, cuyos resultados se pueden medir. Estos pasos de acción se

conocen también como tácticas, otro término de guerra griego que significa la

ciencia o el arte de maniobrar soldados o barcos en presencia del enemigo. Un

calendario es la parte del programa que jerarquiza la terminación de los pasos

de acción y específica la secuencia que se realizarán. Los gerentes de ventas

crean programas que organizan las actividades de los vendedores para alcanzar

los objetivos correspondientes.

Establecimiento de procedimientos: los procedimientos son programas de

acción estandarizados que se refieren a asuntos tácticos recurrentes. A menudo

constituyen la forma más eficiente de desempeñar una tarea. También

proporcionan uniformidad para terminarla. El registro de un pedido puede

requerir que se respeten los procedimientos estándares. Entre los

procedimientos de ventas se incluyen descripciones detalladas para llenar

formas de pedidos, manejar gastos o informes de accidentes, etcétera.

Presupuestación: la presupuestación es la asignación de recursos a

programas. Los recursos incluyen personas, capital de trabajo e información.

La información acerca del mercado y los competidores se ha vuelto un recurso

cada vez más importante y costoso en la administración de ventas.Los

vendedores y los gerentes de ventas deben presupuestar su tiempo, gastos y

materiales promociónales.

IMPORTANCIA DE PLANIFICAR LAS VENTAS

Desde el punto de vista conceptual la tarea de planeación del gerente de ventas

es la misma que la del gerente de mercadeo, e incluye establecer objetivos

enfocados en la misisón y relacionados con la comprensión de los puntos

fuertes, puntos debiles, las oportunidades y las amenazas. Los objetivos de la

fuerza de ventas incluyen desarrollar nuevos negocios, vender los servicios,

obtener información y proteger el territorio contra los ataques de la

competencia. Estos objetivos que orientan la formulación de las estrategias de

ventas, deben desarrollarse junto con la fuerza de venta.

Un componente importante del proceso de planeación de ventas es preparar

planes de contingencia, tomando en cuenta las influencias impredecibles e

incontrolables, como los cambios en el entorno económico, legal o regulatorio,

que pueden afectar en el desempeño de ventas.

El marco de planeación debe incorporar varias premisas, incluyendo los peores

escenarios. Quizás el beneficio mas grande de la planeación sea que

proporciona la base para el control. Lo hace proporcionando normas por las

cuales puede medirse el desempeño, siendo entonces evidente cualquiera

desviación del plan.

TECNICAS PARA PRESUPUESTAR LAS VENTAS

Se emplea en las compañías no fabricantes usualmente abarca la planificación

de ventas. El plan de ventas es el primer presupuesto de mercancía en una

empresa comercial.

El método de precios unitarios se planifica las ventas que habrán de venderse

así como su precio unitario de ventas para cada artículo. El método resulta

práctico cuando:

Él numera de línea de producto es limitado.

Precio de venta relativamente alto.

Método del monto de las ventas con este método se planifica las ventas en

términos monetarios para cada departamento de venta. Al planificar las ventas

en una compañía deben considerarse varios factores.

Medio ambiente externo.

Condiciones generales de los negocios que puedan afectar a la compañía

durante el próximo periodo.

Condiciones locales de los negocios que se prevé prevalezcan.

La tendencia de la población en el área de comercialización.

Probable inflación o deflación.

Cambios esperados en la situación competitiva.

Estilos tecnológicos esperados.

IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN DE UN EQUIPO DE VENTAS.

El proceso de organización de un equipo de ventas consta de tres etapas

fundamentales que son:

En la etapa de planificación incluye el establecimiento de objetivos y a decisión

sobre la forma de alcanzarlos, la etapa de ejecución incluye la organización, la

selección y contratación de personal para la organización y la dirección de las

operaciones de la misma.

La etapa de valoración constituye un excelente ejemplo de la naturaleza

interrelacionada y continuada del proceso de administración. Es decir la

valoración supone dirigir la vista atrás, y al mismo tiempo, mirar hacia delante.

Al volver la vista atrás, la administración de la empresa compara los resultados

de sus operaciones con sus planes y objetivos. Al mirar hacia delante, dicha

valoración sirve de ayuda para la planificación estratégica futura.

Anteriormente, haciendo referencia a la década de los 70 y parte de los 80, se

tomaba más en cuenta los procesos de planificación estratégica del marketing,

sin importar el factor humano. Los vendedores eran ridiculizados y la venta

personal criticada con frecuencia y era muy difícil atraer a gente joven calificada

para los trabajos de ventas.

En la actualidad la mayoría de los ejecutivos de ventas de nivel medio y bajo

dedican mucho mas tipo a temas relacionados con la selección y contratación

de personal, a temas operativos. Tomando en cuenta que el costo de

seleccionar, contratar y dirigir un equipo de ventas es el mas importante de los

costos de marketing en la mayoría de las empresas.

Ámbito de la organización de un equipo de ventas

A medida que va transcurriendo la última década del siglo XX, las empresas se

ven forzadas, como consecuencia de una serie de presiones competitivas y

económicas, a adoptar una apostura mas orientada hacia el mercado.

Las empresas orientadas al mercado coordinan e integran todas sus actividades

en pos del objetivo de mejorar el nivel de satisfacción de sus clientes.

Administradores eficientes, adaptables a las circunstancias, lideres

emprendedores que constituyen el motor del cambio dentro y fuera el negocio.

Este tipo de organizaciones tiene como objetivo fomentar un entorno en el que

dicho objetivo esté presente en cada una de las decisiones que tomen. Para

esto se requiere un director general que tenga experiencia en marketing o al

menos, centrado en las actividades de marketing.

El papel que desempeñan los equipos de ventas actualmente dentro de las

empresas es más significativo, ya que estos asumen el papel de consultor y

coordinador de marketing. Asesoran a sus clientes para ayudarlos a definir sus

necesidades y sus problemas. Coordinan la recopilación de información sobre

mercado y cliente que es necesaria para evaluar tales necesidades, esta

información es presentada a los departamentos correspondientes, Ej.

Producción, si es problema de producción, distribución, calidad, promoción, etc.

Ellos son la cara de la empresa ante los clientes, y les corresponde la

responsabilidad de resolver los problemas y satisfacer adecuadamente las

necesidades de sus clientes. La función clave de la organización de ventas

consiste en asumir el liderazgo frente a sus clientes y en nombre los mismos.

AREAS DE CONTROL DE LA ORGANIZACIÓN DE VENTAS

El control asegura que el sistema avance hacia los objetivos de la organización

de acuerdo con el plan. Cuando un sistema se encuentra fuera de control,

algunos ajustes menores pueden devolverlo a la normalidad.

El estado de fuera de control del sistema también puede revelar que los

objetivos el el plan no eran realistas; por lo tanto, quizás, se requiera retomar la

etapa de planeación y repetir la secuencia de funciones.

El control de la organización de ventas garantiza que la dirección del personal

conduzca a la organización hacia los objetivos del plan.

Establecimientos de sistemas de informes: los sistemas de informes garantizan

que la organización vaya tras sus objetivos. Para establecer estos sistemas,

hay que determinar que datos básicos se requieren y cómo y cuándo se

informarla respecto.

Desarrollo de estándares de desempeño: los estándares de desempeño

específican cuan bien deben realizarse las actividades de la descripción del

puesto.

Por ejemplo: un vendedor que no hace 10 visitas al día quizás no actúa en

forma adecuada, si esa es la norma para la compañía. Todos los niveles de la

organización de ventas tendrán estándares similares.

Medición del desempeño: el sistema de control debe incluir procedimientos

para medir resultados como las ventas en dólares o la participación del mercado

para ver si el vendedor cumple sus metas.

El control es automático cuando se proporcionan estos datos al vendedor las

cuotas y los resultados de ventas le permiten evaluar su desempeño sin esperar

las evaluaciones del gerente.

Toma de acciones correctivas: cuando los resultados se alejan de los estándares

de desempeño, es necesario aconsejar al personal para ayudarlo a alcanzar las

normas. Se requiere volver a planear y repetir el proceso administrativo

cuando el plan original no es realista o cuando ocurren cambios ambientales

inesperados. La acción correctiva en la administración de ventas, comprende

volver a capacitar, un cambio de asignaciones, la degradación o el despido.

Recompensa: entre la recompensa para un desempeño superior se cuenta los

premios financieros obvios, además de las recompensas socio psicológicas

como las alabanzas de un gerente, el acontecimiento en un boletín o reunión de

ventas, o ganar un concurso.

Está actividad también debe incluir acciones negativas como condicionantes,

degradaciones o despidos.

C6. DISEÑO DE CANALES DE DISTRIBUCIÓN ACORDE AL MERCADO DE LA

ORGANIZACIÓN.

Los Canales de Distribución son el conjunto de empresas o individuos que

adquieren la propiedad, o participan en su transferencia, de un bien o servicio a

medida que éste se desplaza del productor al consumidor o usuario industrial.

Las decisiones sobre el Canal de distribución o Comercialización se encuentran

entre las más importantes que debe tomar la administración, pues afectan de

manera directa todas las demás decisiones de Mercadotecnia.

La mayor parte de los productores utilizan intermediarios para llevar sus

productos al mercado y tratar de organizar un canal de distribución.

La razón del uso del Intermediarios se explica porque en gran medida por su

mayor eficiencia para poner los bienes a disposición de los mercados meta. Por

medio de sus contactos, su experiencia, especialización y escala de operaciones,

por lo general ofrece a la empresa más de lo que ésta puede lograr por sí

misma.

Desde el punto de vista del sistema económico, el papel de los Intermediarios

es transformar el surtido de los productos de los fabricantes en el surtido que

desean los clientes. Los fabricantes elaboran surtidos limitados de productos en

grandes cantidades, pero los consumidores desean amplios surtidos de

productos en pequeñas cantidades.

En los Canales de Distribución, los Intermediarios compran las grandes

cantidades de los fabricantes para dividirlas en las cantidades pequeñas y los

surtidos más amplios que desean los consumidores. Con ello, desempeñan un

papel importante, pues hacen que correspondan oferta y demanda.

A continuación profundizaremos más en lo que son los Canales de Distribución,

los Intermediarios y el papel que desempeñan como integrantes en los Canales

de Distribución, los Canales de Distribución como Sistema, etc.

Los Canales de Distribución.

Concepto y Generalidades.

Los Canales de Distribución son todos los medios de los cuales se vale la

Mercadotecnia, para hacer llegar los productos hasta el consumidor, en las

cantidades apropiadas, en el momento oportuno y a los precios más

convenientes para ambos.

Gran parte de las satisfacciones, que los productos proporcionan a la clientela,

se debe a Canales de Distribución bien escogidos y mantenidos.

Además los Canales de Distribución aportan a la Mercadotecnia las utilidades

espaciales, temporal y de propiedad a los productos que comercializan.

Tanto los Canales de Distribución en Mercadotecnia son tan infinitos como, los

métodos de Distribución de los productos.

En síntesis podemos decir, que los Canales de Distribución son las distintas rutas

o vías, que la propiedad de los productos toman; para acercarse cada vez más

hacia el consumidor o usuario final de dichos productos.

Los Intermediarios.

Por lo general, los productores o fabricantes, no suelen vender sus productos

directamente a los consumidores o usuarios finales; sino que tales productos

discurren a través de uno, o más, Intermediarios, los cuales desempeñarán

distintas funciones de Mercadotecnia; recibiendo sus denominaciones, de

acuerdo a tales funciones.

Los Intermediarios son todos aquellos eslabones de la cadena que representa a

los Canales de Distribución, y que están colocados entre los productores y los

consumidores o usuarios finales de tales productos; añadiendo a los mismos los

valores o utilidades de tiempo, lugar y propiedad.

Las funciones desempeñadas por los Intermediarios resultan de vital

importancia en la cadena que representa todo canal de Distribución.

El número y clase de Intermediarios dependerá de la clase y tipo de producto,

así como de la clase y tipo de consumidores o usuarios finales, o sea al

mercado, al que va dirigido o para el cual ha sido concebido tal producto.

Los servicios de los Intermediarios se caracterizan por hacer llegar los productos

a los consumidores y facilitarles su adquisición, en alguna forma.

Los Intermediarios se clasifican así:

Mayoristas

Mercantiles

Intermediarios Minoristas o Detallistas

Agentes y Corredores

Los Intermediarios Mercantiles (tanto los Mayoristas como los Minoristas), son

los que en un momento dado, adquieren los productos en propiedad; para

luego venderlos a otros Intermediarios o al consumidor final. También se les

llama Intermediarios Comerciales ya que revenden los productos que compran.

Los Agentes o Corredores jamás llegan a ser dueños de los productos que

venden; porque actúan en representación de los productores o de los

Intermediarios de tales productos.

Todos ellos colaboran en las actividades de Mercadotecnia, facilitando la

adquisición de los productos para quienes, en última instancia, habrán de

consumirlos o utilizarlos.

Cabe resaltar que cada intermediario aumenta un cierto porcentaje a los precios

de venta de los productos, en pago de sus servicios.

Funciones que desempeñan los Intermediarios como integrantes de los

Canales de Distribución.

1- Búsqueda de proveedores; ya sean productores, u otros

Intermediarios, de determinados productos.

2- Búsqueda de compradores, que pueden ser otros Intermediarios o

consumidores finales de los productos.

3- Procurar y facilitar la confluencia de tales proveedores y de tales

consumidores.

4- Acondicionar los productos o requerimientos y necesidades del

segmento de mercado que los demandarán, conservando un surtido, lo

suficientemente amplio y variado, como para satisfacer las necesidades de la

mayor cantidad posible de consumidores.

5- Transporte de los productos a los sitios donde serán requeridos por

los demandantes; o sea, agregándoles la utilidad o valor espacial.

6- Conservación de los productos, hasta el momento en que los requiera

el consumidor, con lo cual le añade el valor o utilidad temporal.

7- Equilibrio de los precios; procurando vender los productos a precios

suficientemente altos, como para estimular la producción, y lo suficientemente

bajos, como para motivar a los compradores.

8- Dar a conocer los productos, sus características y bondades; mediante

la publicidad y promoción de los mismos.

9- Asumir los riesgos de deterioro y obsolescencia.

10- Financiamiento de las compras de la clientela; mediante la concesión

de créditos.

El Canal de Distribución como Sistema.

Dentro del marco conceptual de la “Teoría de Sistemas”, el canal de Distribución

viene a conformar un sistema, dentro de otro sistema; es decir, que el canal de

Distribución es un subsistema del “Sistema de Mercadotecnia”.

El Canal de Distribución como Sistema, es un conjunto de funciones tendientes

a llevar los productos desde el fabricante hasta el consumidor final.

Podemos decir, que las distintas funciones y tareas que los Intermediarios

realizan en sus respectivos momentos de comercialización, vienen a ser

componente del Subsistema, que llamamos Canal de Distribución, y que

interactúan en forma concatenada, para facilitar el traslado sucesivo de los

productos, desde que sale del fabricante a manos del productor, hasta que

llegan a las manos del consumidor o usuario final.

Cabe resaltar, que todos estos integrantes que componen el Subsistema de

Mercadotecnia, deben actuar en forma mancomunada y sincronizada, de

manera, que no ocurran entrabamientos ni incompatibilidades, sino más bien,

de forma que las actividades de uno complementen a las de los otros, para

facilitar el flujo de los productos dentro del respectivo canal de Distribución;

hasta que lleguen a manos del comprador final.

Consideraciones para escoger los Canales de Distribución.

La selección de los Canales de Distribución de los productos de los productos es

uno de los retos de mayor trascendencia, que ha de afrontar la alta Gerencia, de

entre las tantas decisiones de Mercadotecnia que habrá de tomar con respecto

a sus productos.

Sea cual fuere el tipo de Canal de Distribución escogido, éste debe facilitar, de

la mejor manera posible, el logro de los objetivos fundamentales de la empresa,

como es el de prestar un buen servicio al público, a cambio de sus ganancias.

En algunas ocasiones, en la selección de los Canales de Distribución para la

comercialización de los productos priva el criterio de lo que se ha dado en

llamar el “Grado de Exposición del Mercado”, de los productos, que aspire la

empresa. En tales casos, se habla de Tres Grados de Exposición:

1- Distribución Intensiva: Por medio de la cual se exponen los productos

en todos los lugares posibles de comercialización. Es el caso de esos

tipos de productos que se encuentran en todas partes, como: los

cigarros, dañinos tanto para la salud como para el bolsillo del enviciado.

La característica dominante de esta alternativa de Canal de Distribución

es la omnipresencia de los productos, que se comercializan por tales

canales.

2- Distribución Exclusiva: Se caracteriza por la concesión de exclusividad

de distribución del producto a unos pocos distribuidores, con

delimitaciones geográficas; pero con la condición expresa de que tales

concesionarios se abstengan de vender productos de la competencia,

como ha de esperarse. Esta modalidad ofrece la ventaja de un control

más riguroso, de todas las fases de la comercialización de los productos,

ya que suele regirse por un contrato firmado al respecto; mediante el

cual quedan establecidas las condiciones generales de los precios,

promoción y demás condiciones de ventas. Estas condiciones ayudan a

fomentar y mantener la buena imagen del producto, así como el nivel de

los precios, y los márgenes de utilidades para la empresa productora y

sus distribuidores.

3- Distribución Selectiva: Combina las ventajas de las dos anteriores, y

aunque proporciona un debilitamiento relativo de los controles que

aspira todo productor; también es muy cierto que reduce los costos de

Mercadotecnia de los productos. Permite una penetración más

controlada de los mercados o segmentos de mercado, que en particular

interesen a los productores.

Todas estas alternativas de distribución de productos, tienen sus ventajas y

desventajas particulares, por lo que no es posible afirmar de antemano, cuál de

ellas tres habrá de ser la más conveniente, apropiada o rentable; puesto que ello

vendrá de acuerdo a las características del producto, y a las variables

determinante del mercado, o de segmento de mercado, a la cual va dirigido el

producto.

En todo caso, el grado de exposición del mercado debe facilitar al máximo la

penetración que se aspire del mercado, con la amplitud debida, la máxima

satisfacción de las necesidades de los consumidores, a los más bajos precios y

con suficiente rentabilidad.

Compromisos con los Integrantes de los Canales de Distribución con los

Productores.

En los convenios y contratos, que entre los productores e intermediarios se

firmen, habrá de especificarse claramente cuáles habrán de ser las

responsabilidades mutuas, que habrán de asumirse y en qué términos habrán

de cumplirse cada uno de tales compromisos. Es decir, que las relaciones entre

las partes deben quedar especificadas con toda claridad y de común acuerdo,

para que sirvan de orientación y de medio de verificación de las realizaciones.

En tales convenios deberán especificarse Cláusulas, tan importantes como las

de:

a) Determinación de los precios, a los cuales habrán de venderse los

productos a los intermediarios y de éstos a los consumidores; con lo cual queda

así fijado el margen de utilidad.

Desde luego que estos precios habrán de fijarse, tomando en

consideración los costos operativos de cada uno de los componentes de los

Canales de Distribución; de acuerdo al área geográfica y del tipo de mercado

que abastecen dichos Intermediarios.

b) Estipulación de las condiciones generales de ventas; en las cuales se

haga referencia a las formas de pago, los límites del crédito, si así fuere

acordado; del mismo modo se convendrá la forma en que el fabricante o

productor responderá por la calidad de los productos, defectos de fabricación,

etc.

c) Delimitación del área geográfica de cada componente del Canal de

Distribución, de forma que los intereses de cada uno de ellos queden

garantizados con claridad y sepan hasta dónde pueden extender sus esfuerzos

de comercialización y que otros no se aprovechen de ellos, es igual que si se

fijaran los límites de una parcela de terreno, de algún Distrito o Estado.

Esto permite también a cada distribuidor conocer con certeza el lugar

donde están situados sus más inmediatos competidores, y hasta dónde

alcanzan sus derechos e influencias, que puedan afectarlos.

d) Especificación de todos los pormenores y detalles a que habrán de

atenerse las relaciones de los productores con sus distribuidores; tales como:

Qué tipo de asistencia y de facilidades proporcionará el productor a los

integrantes de sus Canales de Distribución; al igual de cuáles habrán de ser las

contraprestaciones, que el productor espera recibir de sus distribuidores, es

decir, una explicación minuciosa de todas las condiciones del contrato de

comercialización y su duración.

C 7. CREACIÓN DE PLANES DE ATENCIÓN Y SERVICIO AL CLIENTE.

Debemos promoverla, darla a conocer, llamar la atención de la clientela; esto

quiere decir conocer los elementos del mercadeo (producto, precio, promoción,

Plaza).

Servicio al cliente

Concepto: Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un

suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y

lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo.

El servicio al cliente es una potente herramienta de marketing.

1.- Que servicios se ofrecerán

Para determinar cuáles son los que el cliente demanda se deben realizar

encuestas periódicas que permitan identificar los posibles servicios a ofrecer,

además se tiene que establecer la importancia que le da el consumidor a cada

uno.

Debemos tratar de compararnos con nuestros competidores más cercanos, asi

detectaremos verdaderas oportunidades para adelantarnos y ser los mejores.

Qué nivel de servicio se debe ofrecer

Ya se conoce qué servicios requieren los clientes, ahora se tiene que detectar la

cantidad y calidad que ellos desean, para hacerlo, se puede recurrir a varios

elementos, entre ellos; compras por comparación, encuestas periódicas a

consumidores, buzones de sugerencias, número 800 y sistemas de quejas y

reclamos. Los dos últimos bloques son de suma utilidad, ya que maximizan la

oportunidad de conocer los niveles de satisfacción y en qué se está fracasando.

Cuál es la mejor forma de ofrecer los servicios

Se debe decidir sobre el precio y el suministro del servicio. Por ejemplo,

cualquier fabricante de PC's tiene tres opciones de precio para el servicio de

reparación y mantenimiento de sus equipos, puede ofrecer un servicio gratuito

durante un año o determinado período de tiempo, podría vender aparte del

equipo como un servicio adicional el mantenimiento o podría no ofrecer ningún

servicio de este tipo; respeto al suministro podría tener su propio personal

técnico para mantenimiento y reparaciones y ubicarlo en cada uno de sus

puntos de distribución autorizados, podría acordar con sus distribuidores para

que estos prestaran el servicio o dejar que firmas externas lo suministren.

Elementos Del Servicio Al Cliente

Contacto cara a cara

Relación con el cliente

Correspondencia

Reclamos y cumplidos

Instalaciones

Importancia del servicio al cliente

Un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional para las

ventas tan poderosas como los descuentos, la publicidad o la venta personal.

Atraer un nuevo cliente es aproximadamente seis veces más caro que mantener

uno. Por lo que la compañías han optado por poner por escrito la actuación de

la empresa.

Se han observado que los clientes son sensibles al servicio que reciben de sus

suministradores, ya que significa que el cliente obtendrá a las finales menores

costos de inventario.

Contingencias del servicio: el vendedor debe estar preparado para evitar que

las huelgas y desastres naturales perjudiquen al cliente.

Todas las personas que entran en contacto con el cliente proyectan actitudes

que afectan a éste el representante de ventas al llamarle por teléfono, la

recepcionista en la puerta, el servicio técnico al llamar para instalar un nuevo

equipo o servicio en la dependencias, y el personal de las ventas que

finalmente, logra el pedido. Consciente o inconsciente, el comprador siempre

está evaluando la forma como la empresa hace negocios, cómo trata a los otros

clientes y cómo esperaría que le trataran a él.

Acciones:

Las actitudes se reflejan en acciones: el comportamiento de las distintas

personas con las cuales el cliente entra en contacto produce un impacto sobre

el nivel de satisfacción del cliente incluyendo:

La cortesía general con el que el personal maneja las preguntas, los problemas,

como ofrece o amplia información, provee servicio y la forma como la empresa

trata a los otros clientes. Los conocimientos del personal de ventas, es decir:

conocimientos del producto en relación a la competencia, y el enfoque de

ventas; es decir: están concentrados en identificar y satisfacer las necesidades

del consumidor, o simplemente se preocupan por empujarles un producto,

aunque no se ajuste a las expectativas, pero que van a producirles una venta y,

en consecuencia, va a poner algo de dinero en sus bolsillos.

Políticas De Servicio Son Escrituras Por Gente Que Nunca Ve Al Cliente

Las empresas dan énfasis al administrador y el control que al resultado

percibido por el cliente. Esto da lugar a que las áreas internas tengan

autoridad total para crear políticas, normas y procedimientos que no siempre

tiene en cuenta las verdaderas necesidades del cliente o el impacto que dichas

políticas generan en la manera como el percibe el servicio.

Areas Internas Estan Aisladas Del Resto De La Empresa

Las políticas del servicio muchas veces son incongruentes con la necesidad del

cliente dado que las áreas internas son isla dentro de la empresa y se enfocan

mas hacia la tarea que al resultado. Cuando los gerentes hacen sus reuniones de

planeación estrategia nunca tiene en cuenta la áreas administrativas. Lo mismo

sucede cuando los vendedores se reúnen para hacer sus estrategias

comerciales.

El Cliente Interno Es Un Cliente Cautivo

Mientras el cliente externo trae satisfacciones y beneficios, el interno trae

problemas e dificultades al trabajo. Esto genera un conflicto permanente cuyas

consecuencias siempre terminan perjudicando al cliente externo.

Concepto De Cliente Esta Departamentalizado

Cada área ve al cliente desde su perspectiva sin una visión integral.

Vendedor: cliente es un ladrón que tiene dinero y debe devolvérmelo.

Almacén: cliente es aquel que viene a desorganizar mis inventarios.

Departamento Legal: Cliente es aquel que puede demandarnos si nos

descuidamos.

Producción: Cliente ¿qué es eso?

Atención al clientes: Cliente es esa persona que sólo viene a quejarse.

Gerente: Cliente es esa persona que constantemente me interrumpe y me quita

tiempo de las cosas importante.

Propietario: Cliente es una persona caprichosa que tengo que aguantarle para

que me ingrese dinero.

Estrategia Del Servicio Al Cliente

El liderazgo de la alta gerencia es la base de la cadena.

La calidad interna impulsa la satisfacción de los empleados.

La satisfacción de los empleados impulsa su lealtad.

La lealtad de los empleados impulsa la productividad.

La productividad de los empleados impulsa el valor del servicio.

El valor del servicio impulsa la satisfacción del cliente.

La satisfacción del cliente impulsa la lealtad del cliente.

La lealtad del cliente impulsa las utilidades y la consecución de nuevos

públicos.

Los Diez Mandamientos De La Atención Al Cliente

Las empresas, dentro de su plan estratégico, posicionan a sus clientes por

encima de todo, muchas veces esta sentencia no se cumple.

1.- El cliente por encima de todo

Es el cliente a quien debemos tener presente antes de nada.

2.- No hay nada imposibles cuando se quiere

A veces los clientes solicitan cosas casi imposibles, con un poco de esfuerzo y

ganas, se puede conseguirlo lo que el desea.

3. - Cumple todo lo que prometas

Son muchas las empresas que tratan, a parir de engaños, de efectuar ventas o

retener clientes, pero ¿qué pasa cuando el cliente se da cuenta?

4. Solo hay una forma de satisfacer al cliente, darle mas de lo que espera.

Cuando el cliente se siente satisfecho al recibir mas de los esperado ¿Cómo

lograrlo? Conociendo muy bien a nuestros clientes enfocándonos en sus

necesidades y deseos.

5.- Para el cliente tu marca la diferencia

Las personas que tiene contacto directo con los clientes tienen un gran

compromiso, pueden hacer que un cliente regrese o que jamás quiera volver.

Eso hace la diferencia.

6.- Fallar en un punto significa fallar en todo

Puede que todo funcione a la perfección, que tengamos controlado todo, pero

que pasa si fallamos en el tiempo de entrega, si la mercancía llega accidentada

o si en el momento de empacar el par de zapatos nos equivocamos y le damos

un número diferente, todo se va al piso.

7.- Un empleado insatisfecho genera clientes insatisfechos

Los empleados propios son " el primer cliente" de una empresa, si no se les

satisface a ellos como pretendemos satisfacer a los clientes externos, por ello las

políticas de recursos deben ir de la mano de las estrategias de marketing.

8.- El juicio sobre la calidad de servicio lo hace el cliente

La única verdad es que son los clientes son quienes, en su mente y su sentir lo

califican, si es bueno vuelven y de lo contrario no regresan.

9.- Por muy bueno que sea un servicio siempre se puede mejorar

Si se logro alcanzar las metas propuestas de servicio y satisfacción del

consumidor, es necesario plantear nuevos objetivos, " la competencia no da

tregua".

10.- Cuando se trata de satisfacer al cliente, todos somos un equipo

Todas las personas de la organización deben estar dispuestas a trabajar en pro

de la satisfacción del cliente, trátese de una queja, de una petición o de

cualquier otro asunto.

El control de los procesos de atención al cliente

Cualquier empresa debe mantener un estricto control sobre los procesos

internos de atención al cliente.

Esta comprobado que mas del 20% de las personas que dejan de comprar un

producto o servicio, renuncian su decisión de compra debido a fallas de

información de atención cuando se interrelaciona con las personas encargadas

de atender y motivar a las compradores. Ante esta realidad, se hace necesario

que la atención al cliente sea de la mas alta calidad, con información, no solo

tenga una idea de un producto, sino además de al calidad del capital, humano y

técnico con el que va establecer una relación comercial.

Elementos

1.- Determinación de las necesidades del cliente

2.- Tiempos de servicio

3.- Encuestas

4.- Evaluación de servicio de calidad

5.- Análisis de recompensas y motivación

1. Las necesidades del consumidor

La primera herramienta para mejorar y analizar la atención de los clientes es

simplemente preguntarse como empresa lo siguiente:

¿Quiénes son mis clientes ? Determinar con que tipos de personas

va a tratar la empresa.

¿Qué buscaran las personas que voy a tratar? Es tratar de

determinar las necesidades básicas (información, preguntas

material) de la persona con que se ve a tratar.

¿Qué servicios brinda en este momento mi área de atención al

cliente? Determinar lo que existe.

¿Qué servicios fallan al momento de atender a los clientes?

Determinar las fallas mediante un ejercicio de auto evaluación.

¿Cómo contribuye el área de atención al cliente en la fidelización

de la marca y el producto y cual es el impacto de la gestión de

atención al cliente? Determinar la importancia que es el proceso de

atención tiene en la empresa.

¿Cómo puedo mejorar? Diseño de políticas y estrategias para

mejorar la atención.

Análisis de los ciclos de servicio

Consiste en determinar dos elementos fundamentales

1.- Las preferencias temporales de las necesidades de atención de los clientes.

Un ejemplo claro es el turismo, en donde dependiendo de la temporada se hace

mas necesario invertir mayores recursos humanos y físicos para atender a las

personas.

2.- Determinar las carencias del cliente, bajo parámetros de ciclos de atención

Un ejemplo es cuando se renuevan suscripciones a revistas, en donde se puede

mantener un control sobre el cliente y sus preferencias.

3.- Encuestas de servicio con los clientes

Este punto es fundamental. para un correcto control atención debe partir de

información mas especializada, en lo posible personal y en donde el

consumidor pueda expresar claramente sus preferencias, dudad o quejas de

manera directa.

4.- Evaluación del comportamiento de atención

Tiene que ver con la parte de atención personal del cliente

Reglas importantes para la personas que atiende:

1.- Mostrar atención

2.- Tener una presentación adecuada

3.- Atención personal y amable

4.- Tener a mano la información adecuada

5.- Expresión corporal y oral adecuada

5.- Motivación y recompensas

La motivación del trabajador es un factor fundamental en la atención al cliente.

El animo, la disposición de atención y las competencias, nacen de dos factores

fundamentales.

1.- Valoración del trabajo: Hay que saber valorar el trabajo personalizado.

2.- Motivación: Se deben mantener motivadas a las personas que ejercen

la atención del trabajador.

Instrumentos: Incentivos en la empresa, condiciones laborales mejores, talleres

de motivación integración dinámicas de participación.

Solo dos actitudes:

Actitud positiva: excelente comportamiento ante el

cliente.

Actitud Negativa: mal comportamiento ante el cliente.

Los 10 Componentes Básicos Del Buen Servicio

Si no se cuida lo básico, de nada servirán los detalles y los extras

Seguridad.- Es bien cubierta cuando podemos decir que brindamos al cliente

cero riesgos, cero peligros y cero dudas en el servicio.

Credibilidad.- Hay que demostrar seguridad absoluta para crear un ambiente

de confianza, además hay que ser veraces y modestos, no sobre prometer o

mentir con tal de realizar la venta.

Comunicación.- Se debe mantener bien informado al cliente utilizando un

lenguaje oral y corporal sencillo que pueda entender , si ya hemos cubierto los

aspectos de seguridad y credibilidad seguramente será mas sencillo mantener

abierto el canal de comunicación cliente-empresa

Comprensión.- del cliente.- no se trata de sonreírle en todo momento a los

clientes sino de mantener una buena comunicación que permita saber que

desea, cuando lo desea y como lo desea en un caso seria por orientarnos en su

lugar.

Accesibilidad.- Para Dar un excelente servicio debemos tener varias vías de

contacto con el cliente, buzones de sugerencias, quejas y reclamos, tanto

físicamente en sitio, hay que establecer un conducto regular dentro de l

organización para este tipo de observaciones, no se trata de crear burocracia

son de establece acciones reales que permitan sácales provecho a las fallas que

nuestros clientes han detectado.

Cortesía.- tensión, simpatía, respecto y amabilidad del personal, como dicen

por ahí, la educación y las buenas maneras no pelean con nadie. Es más fácil

cautivar a nuestros clientes si les damos un excelente trato y brindarlos una

gran atención.

Profesionalismo.- pertenencias de las destrezas necesarias y conocimiento de

la ejecución del servicio, de parte de todos los miembros de la organización,

recuerda que no solo las personas que se encuentran en el frente hacen el

servicio si no todos.

Capacidad de respuesta.- Disposición de ayudar a los clientes y proveerlos de

un servicio rápido y oportuno.

Fiabilidad.- Es al capacidad de nuestra organización de ejecutar el servicio de

forma fiable, sin contraer problemas. Este componente se ata directamente a la

seguridad y a la credibilidad.

Elementos tangibles.- Se trata de mantener en buenas condiciones las

instalaciones físicas, los equipos, contar con el personal adecuada y los

materiales de comunicación que permitan acércanos al cliente

Características Del Servicio

Intangibilidad

Variabilidad

Inseparabilidad

Imperdurabilidad

Estrategia De Mercadotecnia

Las empresas de producción siempre han usado la mercadería como parte

fundamental de su desarrollo.

Existe por lo tanto una mercadotecnia externa en donde se asigna el precio, se

prepara, se distribuye y se promueve el servicio ante los clientes. Es cuando

entramos frente a aun banco y vemos las instalaciones físicas, las filas existentes

y entramos en contacto con un cajero.

Retos

Diferenciación

Calidad

Productividad

Las Habilidades De Comunicación

Componente de la calidad del servicio. Existen ciertas habilidades que debe

desarrollar todo el personal de una organización, no solo los empleados del

frente, en orden de cumplir las expectativas del cliente, esa destrezas se refieren

a la comunicación son:

Diagnosticar

Escuchar

Preguntar

Sentir

Diagnosticar

Por ello, para lograr esta sensación del impacto en los clientes, es muy

importante cuidar lo que comúnmente se conoce como comportamiento no

verbal, porque es la primera impresión que se lleva el cliente.

Este comportamiento no verbal esta compuesto por las característica

mencionadas anteriormente, a las cuales se les suma el entorno y lo que los

expertos llaman el PARALENGUAJE (signos, tonos y gestos que acompañan el

lenguaje).La que se refiere entonces a que las personas, son solo nuestro

clientes, sino nosotros mismos en nuestra vida diaria, como clientes y como

empresa, determinamos por nuestras primeras apreciaciones, ciertos niveles de

calidad m necesidad relacionados con la apariencia.

Escuchar

El Sentido del oído es una de las exclusivas con las que contamos los seres

humanos y los animales, oír es un comportamiento deliberado con el cual

nacemos casi todos.

Escuchar va mas allá del hecho de oír, oír es una acción refleja, mientras que

escuchar es una habilidad, que aunque natural desde ser desarrollada.

Es una manera natural de adquirir información Así podemos entablar relaciones,

hacer amigos

Para que quien habla se sienta reconocido Para disfrutar, para relajarnos.

La percepción

Las distracciones

La evaluación

Preguntar

Es la manera mas sencilla para recoger la información de quien tenemos en

frente, además es una forma de mostrar interés y empatía por nuestro

interlocutor.

La expresión de la pregunta se relaciona con el ritmo, que no es mas que la

cantidad, frecuencia y secuencia de as palabras y con la actitud, es decir,

expresiones de aprobación o reprobación intolerancia o cercanías al efectuar la

pregunta demos ser neutrales.

Sentir

Mediante Esta habilidad transmitimos empatía y aplanamos el camino a los

buenos resultados. Nos referimos a ponernos en el lugar de nuestros clientes a

sentir lo que el otro se siente con respecto a una situación o problema

particular.

Excelentes Servicios O Excelentes Resultados

El servicio cobra cada día más importante en una empresa. Desarrollar los

mejores métodos para que este sea eficiente, es un factor indispensable para el

correcto funcionamiento y el buen resultado de una organización.

Gestion De Ventas

La venta esta ligada al eterno juego de convencer, de influir, de seducir de

entrar en los demás. Todos lo practican abrir los ojos al mundo.

En el primero están: el autoconocimiento, la gestión de los propios recursos y

hábitos, y el desarrollo de habilidades sociales. Y dentro del ámbito colectivo, se

abordan: los programa de mejora del rendimiento que se habla de su dinámica,

creatividad y tecnología y la formación y los premios

El vendedor es responsable de que la empresa consiga el volumen y calidad de

ventas necesario, así como del mantenimiento de una buena imagen de la

empresa.

Se Endiosa Al Departamento De Ventas

La mayoría de las empresas no están orientadas hacia el cliente sino hacia los

vendedores. Son los únicos que ganan bien; los únicos por cuya capacitación se

preocupa la empresa constantemente y a quienes motiva con bonificaciones.

Esto ocasiona fricciones con otros departamentos y una mentalidad de

resultado que, muchas veces, olvida las necesidades del cliente.

Comunicación Efectiva

Si una empresa quiere generar flujos de caja positivos, obtener utilidades y

crecer, debe vender y vender bastante. Por esto, las ventas se constituyen en el

núcleo de las estrategias comerciales.

Enfoque De Regateo

En este enfoque el vendedor busca conseguir un alto nivel de resignación por

parte del cliente, con lo cual pierde la oportunidad de conocer sus necesidades.

Enfoque Del Jugador De Un Papel

Aquí se localizan los vendedores que buscan cerrar la venta rápidamente, sin

calcular las consecuencias del negocio y sin el debido estudio de las

necesidades del cliente.

El escenario más adecuado para lograr ventas productivas se da a través de la

comunicación de ventas efectiva y para alcanzarlo se debe estructurar un

proceso de comunicación que solo implique ofrecer (emisor) sino que incluya

escuchar y entender las necesidades del cliente, el del sector (receptor) teniendo

en cuenta no sólo el entorno de nuestra empresa sino el del cliente, el del

sector y el de la economía.

El Entorno De Venta

El entorno es importante en muchas situaciones de la vida, por ejemplo, si

quieres conquistar a una persona, lo más lógico es que quieras estar a solas con

ella, en un sitio donde no sean molestados, donde puedan conversar,... bueno,

de acuerdo a lo que estés buscando con esa persona querrás un ambiente

especial. En la venta, además de las personas influye el entorno y nuestro cliente

potencial es esa persona a la que queremos conquistar.

El entorno cuenta básicamente con cuatro elementos

El Contexto Competitivo

En el contexto competitivo ubicamos a todos los competidores, tanto como

complementarios directos son los demás restaurantes que se localizan dentro

del centro comercial o en la zona de influencia del centro; También ubicamos

los catálogos de producto y servicio nuestros y de nuestros adversarios, a

nuestros proveedores, la nueva tecnología y las regulaciones gubernamentales.

Este contexto puede presentarnos grandes oportunidades, pero tan bien nuevas

amenazas, por lo general, están fuera de nuestro alcance y nos afecta desde

afuera.

La Imagen

La imagen empresarial es un reflejos de lo que es en si la organización como la

imagen personal, crea la primera impresión en el cliente y todos sabemos lo que

significa una buena primera impresión, es más muy probablemente, antes de

entrar a uno de nuestros locales, el cliente ya se habrá formado una imagen de

nosotros por lo que le han contado terceros o la publicidad que ha visto (en

caso de que la haya). La imagen crea la carnada y las carnadas atraen o repelen,

de acuerdo a esa primera impresión el cliente se forma una expectativa de

calidad, si le gusta nuestra imagen probablemente la asocie con buena calidad y

viceversa. La imagen, como componente del entorno, potencia o dificulta la

venta, dependiendo de que tan positiva o negativa resulta par el potencial

consumidor.

Las Instalaciones

Este componente está totalmente ligado al anterior, ya que tiene que ver con

dos aspectos fundamentales:

La apariencia física de las instalaciones en la que cuentan factores

como la iluminación, la temperatura, la limpieza y el orden, además de

la posible labor de merchandising que se despliegue.

La atmósfera profesional en la que destacan aspectos como la

atención y el trato al cliente, la organización de los puestos de trabajo,

la eficiencia, el grado de colaboración de todas las personas, tanto

entre empleados como entre empleados directivos.

El propósito final es no sólo generar la impresión de organización y eficiencia

sino ser organizados y eficientes.

Los Empleados

Los aspectos que el cliente evalúa son:

La apariencia: es la imagen personal que se quiere proyectar, la

impresión que queremos que el cliente se lleve con relación a lo que

somos.

La actitud: es la base de una buena relación con nuestros clientes,

ellos siempre esperan una excelente atención, buena disposición,

amabilidad, dinamismo y entusiasmo.

Los valores: son los aspectos que le garantizan al cliente que está es

una entidad sólida, honradez, credibilidad y confianza son los factores

críticos.

Si el, servicio es el mejor, mas clientes estarán interesados en hacer a las

compañías que se lo proporcionen.

El vendedor como hombre de marketing

El vendedor forma parte de un equipo de marketing que conoce y asume los

objetivos de su empresa.

La correcta realización de sus funciones permite al vendedor vender con

beneficio, portando un buen servicio al cliente, difundir la imagen de su

empresa y la suya propia, obtener la información adecuada del mercado y

apoyar la publicidad y/o promociones de ventas que su empresa realiza.

Psicología Aplicada A La Venta

El conocimiento del comportamiento interno de los clientes en el proceso de

decisión de compra, permite al vender incrementar sus posibilidad de éxito,

aplicando técnicas mas ajustadas y diferencias en función de las características

personales y psicológicas de los mimos.

Técnicas de organización y planificación de la venta

La competitividad existente hace necesario que el vendedor desarrollo el

máximo sus dote organizativas y d e planificación.

Técnicas De Ventas

Un concepto general con la técnica de ventas e transforma en una formación

modular , que permite al vendedor modificar sus hábitos, descubriendo la

importancia de cada modulo en el conjunto global de la entrevista de ventas.

La venta de un producto o la prestación de un servicio es la base fundamental

del que hacer de toda empresa y para que sea exitosa tiene que conocerse una

serie de principios y técnicas que le den el carácter de arte y ciencia.

La venta como arte tiene por objeto que todo el producto para que sea

vendido tiene que guardar ciertas formas y tamaños que agraden al cliente, un

acabado o presentación que a primer golpe de vista influya o motive para su

adquisición.

La venta como ciencia tiene que estar basad bajo los principios de la estadística,

la oferta y la demanda.

Las Estrategias Basicas

Para la venta de los productos están de acuerdo con la oferta y la demanda que

es la que en la ultima instancia va a regular el movimiento del producto en el

mercado. La venta de los productos puede ser alta o baja, todo depende de las

diferentes reglas de juego que el vendedor pone en marcha a fin de que su

producto pueda ser adquirido por el publico usuario.

Fases de la venta

Como hacer una presentación efectiva

Puntos básicos

Se debe tener en cuenta claridad de expresión, veracidad y tener capacidad de

convencimiento.

Elementos de la demostración

No distraerse: hacer que pregunte destacar que tenemos productos de calidad

proporcionar toda la información que el cliente necesita.

Recomendaciones

Evitar hablar de suceso de importancia

Justificar el precio con la calidad y la higiene del producto

Usar un tono de voz respetuoso y persuasivo demostrar ser

amigable, trasmitir buenos modales.

Preguntar esperar las respuestas. No precipitarse en lograr una

respuesta inmediata.

Por ejemplo

Le gustaría llevar un poco más

Cree que esto le alcance

Encuentra nuestro precio competitivo

Tener tacto. No hacer tantas preguntas, para evitar que el cliente se

pueda irrita.

Como Debe Ser La Presentación Personal

Saludar al cliente

Tener una sonrisa amistosa. apariencia agradable

En mediad de lo posible, dar su nombre

Utiliza preguntas abiertas para conocer las necesidades del cliente.

El lenguaje corporal debe denotar respeto

Cuando trata de tu o de usted al cliente

Utilizar el plural y no el singular cuando te refieras a tu tienda.

Objeciones

Son observaciones que hace el cliente al momento de ofrecerle el producto.

Puede ser sincera (cuando el cliente tiene realmente duda) o de pretexto

(cuando el cliente se defiende para evadir al acción de compra)

Normas para contestar las objeciones

Aceptarlas no rechazarlas

No interrumpirlas escucharlas

No evadirlas afrontarlas no usar la política del avestruz

No discutir informar persuadir

Usar la técnicas del sacacorchos es decir cuando el cliente no puede

expresase claramente ayunadlo con preguntas adecuadas

Usa poco de buen humor

No sueltes la las lenguas a veces puedes quiere contestarle al cliente

como se merece no lo hagas que no tendrá prestigio.

Cierre De Ventas

Es la parte más importante de la venta. No existe un momento adecuado para

cerrar la venta. Las oportunidades pueden presentarse en cualquier momento y

debes estar atento a captarlas. Es el momento en que tienes que lograr que el

cliente compre.

C 8. DEFINICIÓN DE LA IMAGEN CORPORATIVA.

La imagen corporativa se refiere a cómo se percibe una compañía. Es una

imagen generalmente aceptada de lo que una compañía "significa". La creación

de una imagen corporativa es un ejercicio en la dirección de la percepción. Es

creada sobre todo por los expertos de marketing en conjunto con los de

comunicación que utilizan las relaciones públicas, campañas comunicacionales y

otras formas de promoción para sugerir un cuadro mental al público.

Típicamente, una imagen corporativa se diseña para ser atractiva al público, de

modo que la compañía pueda provocar un interés entre los consumidores, cree

hueco en su mente, genere riqueza de marca y facilite así ventas del producto.

La imagen de una corporación no es creada solamente por la compañía. Otros

factores que contribuyen a crear una imagen de compañía podrían ser los

medios de comunicación, periodistas, sindicatos, organizaciones

medioambientales, y otras ONGs. Las corporaciones no son la única forma de

organización que generan este tipo de imágenes. Los gobiernos, las

organizaciones caritativas, las organizaciones criminales, las organizaciones

religiosas, las organizaciones políticas y las organizaciones educativas todas

tienden a tener una imagen única, una imagen que sea parcialmente deliberada

y parcialmente accidental, parcialmente auto-creada y parcialmente exógena.

Imagen corporativa y posicionamiento de producto

La imagen corporativa debe ser consistente con el posicionamiento de producto

de la compañía, de la línea de productos, o de la marca. Cualquier

incongruencia entre la imagen corporativa total y las posiciones de las ofertas

individuales del producto será confusa para los clientes potenciales y tenderá a

reducir la rentabilidad de las ventas. Por ejemplo, una compañía petrolera que

tiene la imagen de ser antipática no tendrá éxito si los productos vendidos no

se califican como "verdes". Una compañía en tal situación debería bien:

retirarse del "mercado verde";

invertir en actividades promocionales que modifiquen su imagen

corporativa hacia un tono más verde;

y/o seguir una senda ambientalmente amistosa.

Una buena imagen corporativa total se puede considerar como la suma de

todas las imágenes asociadas a las posiciones individuales del producto de la

compañía. El nombre corporativo y el logotipo deben también ser coherentes

con la imagen corporativa general. Si se desea hacer una imagen corporativa

como científico/técnico/innovador no se llamará a su compañía Sol Místico, ni

utilizará un logotipo como el pavo real de la NBC. Asimismo ocurre con los

temas publicitarios y con los socios de la distribución: también deben ser

consistentes con su imagen corporativa total. Si, por ejemplo, se desea crear

una imagen corporativa de lujo, no se deberá distribuir sus productos con

Walmart ni utilizar canciones humorísticas en sus anuncios.

Una imagen corporativa acertada debe también ser creíble. Es decir, la imagen

debe estar relativamente cerca de sus comportamientos reales a ser creíbles.

Imagen corporativa y Responsabilidad Social Empresarial

Una empresa tiene responsabilidades con la sociedad que van más allá de la

mera producción y comercialización de bienes y servicios, sino que también

implica el asumir compromisos con los grupos de interés para solucionar

problemas de la sociedad.

Frecuentemente los consumidores son llevados hacia marcas y compañías

consideradas por tener una buena reputación en áreas relacionadas con la

responsabilidad social empresarial. Es por cierto entonces, una de las ventajas

que trae la responsabilidad social corporativa, ya que también importa en su

reputación entre la comunidad empresarial, incrementando así la habilidad de la

empresa para atraer capital y asociados, y también con los empleados dentro de

la empresa. Podrán ver más ventajas de la Responsabilidad Social Empresarial

en Responsabilidad Social Corporativa e ISO 26000.

Componentes de la imagen corporativa

La imagen corporativa puede estar compuesta por uno o más elementos, que

de manera conjunta o independiente todos cumplen una misma función,

acentuar la gráfica y la solidez de la imagen corporativa, mediante la cual, los

usuarios puedan reconocer quien factura el producto o servicio, por

consiguiente determinar características y valores del mismo. Dentro de los

elementos podemos encontrar los siguientes.

D. Administración de recursos humanos

D. ASPECTOS POR EVALUAR.

D 1. Planeación de personal en la organización.

PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

La planeación de recursos humanos es un proceso utilizado para establecer

objetivos de la función de personal y para desarrollar estrategias adecuadas

para alcanzar tales objetivos. La planeación de recursos humanos puede hacerse

de una manera relativamente formal o informal. El proceso de planeación de

recursos humanos tiende a seguir un modelo congruente que comprende:

objetivos organizacionales, pronósticos, planes y programas, evaluación.

Una empresa que ni haga planeación de recursos humanos no podrá llegar a

satisfacer adecuadamente sus requerimientos de personal ni sus objetivos

organizacionales.

POLITICA GENERAL DE PERSONAL.

Trata de los criterios generales que sirven para orientar la acción, al mismo

tiempo que se fijan límites y enfoques bajo los cuales aquella habrá de

realizarse.

Aunque las políticas se asemejan a las reglas en que ambas “normas de acción”,

difieren en que las políticas requieren la decisión de un jefe inferior para poder

ser aplicadas.

Importancia De Una Política General De Personal.

Las políticas de personal pueden considerarse de todos tipos:

De tipo general, por ejemplo: sobre la preeminencia del recurso humano sobre

todos los demás.

De tipo particular, dirigidas a los campos específicos de esta materia, por

ejemplo: sobre reclutamiento, selección del personal, contratación, etc.

La política general es importante especialmente porque repercute directamente

en todas las demás políticas particulares de personal, así como en diversas áreas

funcionales de la organización como: producción, comercialización finanzas, etc.

Áreas Principales De La Política General De Personal.

Las actividades de personal y relaciones laborales pueden resumirse en cuatro

áreas que conforman la política general de personal.

Influencias del empleado. Una organización tiene una variedad de fiduciarios,

entre ellos los accionistas, varios grupos de empleados, el sindicato, el gobierno

y la comunidad.

La tarea administrativa es desarrollar sus propias preferencias de políticas

respecto a asuntos tan diversos como: objetivos organizacionales, sueldos y

salarios, seguridad en el empleo, o la tarea en sí.

Sistemas de trabajo. Los administradores deben enfrentarse a tareas de

acomodar a las personas, la información, las actividades y la tecnología. Es decir,

deben definir, analizar y diseñar el trabajo.

Flujo de los recursos humanos. Esta área de la política de personal tiene que ver

con la responsabilidad compartida por todos los miembros de la organización

para manejar el flujo de personas (en todos los niveles), que entran, pasan y

salen de la organización.

Las recompensas. Pueden ser tanto financieras como de otra índole, generan

un poderoso mensaje al personal de una empresa respecto a la clase de

organización que la dirección superior busca crear y mantener, y qué clase de

comportamiento y actitudes busca la dirección superior en su personal.

Las decisiones sobre la participación en la combinación de las recompensas

ofrecidas necesitan ser congruentes con estrategia productiva o comercial, con

la filosofía de la organización, con las necesidades de los empleados y con las

políticas particulares de personal.

El objetivo principal de la administración de personal en cualquier tipo de

organización (privada o pública) es “facilitar el rendimiento organizacional”.

EL SISTEMA DE PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

La planeación debe ser sistemática para asegurar una dotación de personal

adecuada y continua.

La planeación de personal también debe considerar asignaciones

presupuestales para la dotación de personal y, recíprocamente, los

presupuestos deben reflejar una evaluación realista de los requerimientos de

recursos humanos.

CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN DE RECURSOS

HUMANOS.

La planeación de recursos humanos responde a cambios o reducciones internas

de personal así como las rápidas y cambiantes influencias de la sociedad

incluyendo innovaciones tecnológicas, condiciones del merado de trabajo,

legislación laboral. Por tanto, la planeación de personal es un proceso continuo

y amplio.

Su importancia.

A través de ella se pueden prever lo que va a suceder en el futuro, es decir, la

dirección superior debe anticiparse a los acontecimientos y así programar su

producción presupuestar sus gastos, preparar, estimar el número y tipo correcto

de personal.

Con una planeación eficiente y exacta del personal, se eliminan el exceso de

contratación y capacitación y, al mismo tiempo la organización se asegura de

tener empleados idóneos, disponibles cuando se necesiten.

Debe indicar una acción a seguir respecto a los recursos humanos para no

correr el riesgo de fracaso.

Las organizaciones realizan una planeación de personal para mejorar su eficacia,

eficiencia y productividad por un largo período.

INTEGRACION DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES, POLÍTICAS Y

PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

Los “objetivos” están destinados a proporcionar a la organización y su personal,

las directrices y propósitos, deben expresarse en términos de los resultados

esperados. Los objetivos varían mucho según el tipo de organización por lo

general se clasifican en tres categorías:

“ Económicos, de servicio, sociales”. Los objetivos en toda la organización deben

estar interrelacionados y apoyarse mutuamente.

Las “políticas generales” delinean las guías y definen los límites de acciones

dentro de los cuales se deben alcanzar los objetivos organizacionales.

La “ planeación de personal básicamente consiste en aplicar el proceso de

planeación a los recursos humanos.

La planeación de recursos humanos es un proceso continuo, el cual debe

evaluarse de manera constante según cambien las condiciones.

EL PROCESO DE PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

Se define como: “ flujo de eventos interrelacionados e identificados que se

desplazan hacía un objetivo determinado”. En cierto sentido el proceso de

planeación de recursos humanos, es el flujo de sucesos por el cual dirección

superior asegura el número suficiente de personal idóneo en el lugar adecuado

y en el momento oportuno. La planeación de personal traduce los objetivos en

función de los trabajadores que se necesitan para lograrlo.

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES.

Los objetivos organizacionales son las metas hacia las cuales se dirige la

organización. Los insumos, el proceso de conversión y el producto, existen

como medios para alcanzar los objetivos de una organización.

Si un organismo social está cumpliendo con sus objetivos, simultáneamente

está cumpliendo con su propósito y con ello está justificando la razón de su

existencia.

Las organizaciones existen para propósitos diversos y, por tanto, tienen varios

tipos organizacionales, “ económicos, de servicio y sociales”.

Los objetivos organizacionales proporcionan a los administradores y a todos los

demás miembros de la organización importantes guías de acción.

La planeación de recursos humanos está directamente relacionada con los

objetivos organizacionales y para ser significativa, la planeación de personal

debe estar basada en especificaciones de personal. La planeación puede revelar

escasez o abundancia de capacidades, una condición que puede influir en los

objetivos organizacionales, y en la estructura organizacional. Además, debe

estar integrada con planes generales acerca de ventas, producción, compras,

uso de maquinaría y equipo, situación financiera de la organización y la

planeación de instalaciones físicas.

PRONOSTICO.

El primer paso en cualquier esfuerzo de planeación de recursos humanos es

obtener una idea de lo que está ocurriendo en el flujo de personal que entra en

la organización, permanecen en ella y luego salen.

La manera en que el departamento de personal estima futuras vacantes de

empleo es mediante el pronóstico.

Demanda de recursos humanos. Es una situación determinada, hay factores

que pueden afectar la futura demanda de personal, éstas son: los planes y

objetivos organizacionales, los cambios en la productividad, cambios en la

estructura orgánica, en el diseño de puestos. A éstos se les designa como “

indicadores guía”

Las tareas de pronóstico de la demanda de personal son: obtener estimaciones

de las direcciones en las cuales los indicadores guía se están moviendo. Y

evaluar los efectos probables de estos eventos sobre el número y tipo de

empleados que se necesiten para hacer el trabajo requerido.

El “proceso”, la mayor parte de los métodos para el pronóstico de la demanda

de recursos incluyen los pasos siguientes.

Seleccionar de entre los indicadores guía, los más aplicables en la situación

en particular prevalecientes.

Restar el número de empleados que se espera perder durante el periodo de

planeación. Las pérdidas ocurren por: retiros, muertes, transferencias, etc.

Agregar al inventario el número de empleados que se espera integrasen al

departamento por transferencias y, en ocasiones, por reclutamiento externo.

Hacer ajustes internos por los empleados promovidos o despedidos en el

departamento respectivo, pero por categorias de puestos. El resultado de esos

cálculos es el pronóstico de la oferta de personal.

Auditoría de recursos humanos. Resumen las aptitudes y la preparación de

todos y cada uno de los empleados. Cuando se refieren a personas que no se

ocupan puestos de gerencia, las auditorias dan como resultado “inventario de

habilidades”.

El propósito del inventario de habilidades es consolidar la información de los

recursos de la organización.

Historia de datos personales: edad, sexo, estado civil, etc.

Habilidades: educación experiencias en el puesto, entrenamiento.

Aptitudes: solo los grupos profesionales, logros especiales, etc.

Historia del sueldo y del puesto: salario actual y pasado, fechas de

aumentos, puede que ha ocupado.

Datos de la empresa: datos de planes beneficios, información sobre

jubilación, antigüedad, etc.

Capacidad individual: resultado de test psicológicos y de otras clases de

información sobre su salud, etc.

Preferencias especiales de la persona: ubicación geográfica, tipo de puesto,

etc.

La ventaja principal de un “inventario de habilidades” es que constituye el

medio para evaluar en forma rápida y exacta las habilidades disponibles dentro

de la organización. Ayuda a planear los futuros programas de capacitación de

personal y desarrollo gerencial así como el reclutamiento y selección de nuevos

empleados.

Conciliación.

El proceso de conciliación consiste, en documentar las diferencias entre la

demanda y oferta pronosticadas, y luego avanzar otro paso explicando, en

forma tan precisa como sea posible, las dinámicas sobre las que descansan

dichas diferencias. El objetivo, es proporcionar toda la información posible para

la fase de programación.

PLANES Y PROGRAMAS DE ACCIÓN.

En la programación de personal, se fijan los objetivos y se decide sobre las

varias combinaciones de actividades: dotación de personal, capacitación y

desarrollo y otras. Los resultados de la programación son “planes de acción”

que guían las actitudes del departamento de personal hacia el logro de sus

objetivos.

El proceso de planeación y programación se puede estudiar com una serie de

pasos interrelacionados.

Objetivos de planeación. Los objetivos de la planeación de personal son metas

que sirven a dos propósitos integrales:

Proporcionan la dirección para el resto de la tarea de proogramación.

Sirven como normas con las cuales se pueden comparar resultados.

Los objetivos manifiestan lo que debe lograrse y para cua´ndo se pueden

distinguir cuatro tipos de planeación del personal.

Objetivos de productividad y/o costos laborales.

Objetivos de eliminación de faltantes o sobrantes de personal.

Objetivos derivados de políticas de personal en vigor.

Objetivos derivados de medio ambiente externo (nuevas leyes y

reglamentos)

Programas. El primer paso en la generación de programas es elaborar posibles

respuestas para cada objetivo.

Estrategias. La estrategia es el programa general que se traza para alcanzar los

objetivos organizacionales y ejecutar así una misión. La palabra programa

general implica que los administradores de personal desempeñan un papel

activo.

Para que una categoría sea útil, debe ser consistente con los objetivos

organizacionales, los cuales, a su vez, deben ser consistentes con el propósito

de la organización.

Planes de acción. Una vez adoptada, la estrategia de la programación de

personal se reduce a una conjunto de planes de acción. Sus componente s

incluirán:

Declaración de los objetivos.

Principales actividades o programas a emprender.

Fijación de tiempo y fichas criticas.

Personas responsables de los planes de acción.

Recursos disponibles (personal, dinero, instalaciones, datos).

EJECUCION.

Los planes de acción tienen como propósito al cambiar las actividades de

planeación de recursos humanos de un campo intangible y conceptual a un

campo tangible y operacional.

CONTROL.

Su propósito consiste en vigilar las fases anteriores del proceso de planeación

de personal y proporcionar retroalimentación de los resultados.

Un sistema de control contiene ciertas características, que de acuerdo con H.C.

Carlson.

Un conjunto de normas apropiadas.

Medios para comparar las actividades y los resultados contra estas normas y

para determinar las causas de las desviaciones.

Canales de comunicación a través de los cuales se informa sobre las

desviaciones y sus causas y emprender una acción correctiva.

D2. Desarrollo del programa de reclutamiento, selección y contratación de

personal.

RECLUTAMIENTO

1.1 Definición, objetivos e importancia

El reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a

atraer

candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la

organización. Esencialmente, el reclutamiento es un sistema de información

mediante el

cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las

oportunidades de

empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer

suficiente cantidad

de candidatos para abastecer de modo adecuado el proceso de selección.

Además el

reclutamiento también debe suministrar la selección de materia prima básica

para el

funcionamiento de la organización.

El reclutamiento consiste en realizar actividades relacionadas con la

investigación e

intervención en las fuentes capaces de proveer a la organización el número

suficiente de

personas para conseguir los objetivos.

Su objetivo inmediato es atraer candidatos de entre los cuales se seleccionarán

los

futuros integrantes de la organización.

El reclutamiento exige una planeación rigurosa constituida por una secuencia de

3

fases: personas que requiere la organización, lo que el mercado de recursos

humanos puede

ofrecerle, y técnicas de reclutamiento por aplicar.

La planeación del reclutamiento cumple el propósito de estructurar el sistema

de trabajo

que se desarrollará.

El comienzo del proceso de reclutamiento depende de la decisión de la línea, en

capedsc@hotmail.com

176

consecuencia el órgano de reclutamiento no tiene autoridad para efectuar

ninguna actividad

de reclutamiento si el órgano que tiene la vacante no toma la decisión de

llenarla.

1.2. Fuentes de reclutamiento: Interno

El reclutamiento se considera interno cuando al presentarse una vacante, la

empresa

intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden

ser

ascendidos, trasladados o transferidos con ascenso. El reclutamiento interno

implica:

• Transferencia de personal

• Ascensos de personal

• Transferencias con ascenso de personal

• Programas de desarrollo de personal

• Planes de profesionalización de personal

El reclutamiento interno se basa en datos e informaciones relacionados con los

otros

subsistemas, a saber:

a) Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de selección a

las

que se sometió para su ingreso a la organización.

b) Resultados de las evaluaciones del desempeño del candidato interno.

c) Resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en

que

participó el candidato interno.

d) Análisis y descripción del cargo que ocupa el candidato interno en la

actualidad y

del cargo que está considerándose, con el propósito de evaluar la diferencia

entre

los dos y los demás requisitos necesarios.

e) Planes de carreras o planeación de los movimientos de personal para conocer

la

trayectoria más adecuada del ocupante del cargo considerado.

f) Condiciones de ascenso del candidato interno y de reemplazo.

Otra forma de reclutamiento interno son los candidatos presentados por

personal de la

empresa. Este también es un sistema de reclutamiento de bajo costo, alto

rendimiento y

bajo índice de tiempo. La organización que estimula a sus empleados a

presentar o

recomendar candidatos está utilizando uno de los vehículos más eficientes y de

mayor

cobertura, ya que llega al candidato a través del empleado que, al recomendar

amigos o

conocidos, se siente con prestigio ante la organización y ante el candidato

presentado.

Además según la manera de desarrollar el proceso, se vuelve corresponsable

ante la

empresa por la admisión del candidato. Esta presentación de candidatos de los

empleados

refuerza la organización informal y crea condiciones de colaboración con la

organización

informal.

Ventajas del reclutamiento interno

• Es más económico para la empresa, pues evita gastos en publicidad u

honorarios de

empresas de reclutamiento, así como diversos costos que genera un nuevo

empleado

• Es más rápido, evita las demoras del reclutamiento externo, la espera de los

candidatos, la demora natural del proceso de admisión, etc.

• Presenta mayor índice de validez y seguridad, puesto que ya se conoce al

candidato,

se le evaluó durante cierto periodo y fue sometido al concepto de sus jefes y no

necesita periodo experimental, integración, inducción en la organización, o

información amplia al respecto.

• Es una fuente de motivación para los empleados, ya que estos vislumbran la

posibilidad de progreso en la organización, gracias a las oportunidades

ofrecidas a

quienes presentan condiciones para un futuro ascenso.

capedsc@hotmail.com

177

• Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que

muchas

veces solo tiene su recompensa cuando el empleado pasa a ocupar cargos más

elevados y complejos.

• Desarrolla un espíritu de competencia entre el personal, teniendo presente

que las

oportunidades se ofrecen a quienes demuestran condiciones para merecerlas.

Limitaciones del reclutamiento interno

• Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para ascender,

y la

motivación suficiente para lograrlo.

• Puede generar conflictos de intereses, ya que al ofrecer oportunidades de

crecimiento en la organización, tiende a crear una actitud negativa en los

empleados

que no demuestran condiciones o no logran esas oportunidades.

• Cuando se efectúa continuamente, puede llevar a los empleados a limitar la

política

y las directrices de la organización, ya que estos al convivir solo con los

problemas

y las situaciones de su organización, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y

la

actitud de innovación.

• No puede hacerse en términos globales dentro de la organización.

1.3. Fuentes de reclutamiento: Externo

El reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la

organización.

Cuando existe una vacante la empresa intenta llenarla con personal de fuera, es

decir con

candidatos externos atraídos por los diversos medios de reclutamiento. El

reclutamiento

externo incide sobre candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados

en otras

organizaciones. En el reclutamiento externo existen 2 enfoques, el enfoque

directo, que es

cuando la organización contacta de manera directa al mercado de trabajo; el

otro enfoque,

es el enfoque indirecto, y se presenta cuando la organización contacta a

intermediarios

(agencias de reclutamiento, gremios, sindicatos) para que sean éstos quienes se

encarguen

de hacer el reclutamiento. Las principales técnicas de reclutamiento externo son:

A) Consulta de los archivos de candidatos. Todos los candidatos que se

presentaron de manera espontánea o que no fueron seleccionados en

reclutamientos anteriores han de tener un currículo o una solicitud de

empleo debidamente archivada en el órgano de reclutamiento. Lo

fundamental de esta técnica es que la empresa siempre tenga puertas abiertas

para recibir candidatos que se presentan espontáneamente, en cualquier

época aunque por el momento no se tengan vacantes. El reclutamiento debe

ser una actividad continua e ininterrumpida, orientada a garantizar que haya

siempre un conjunto de candidatos para cualquier eventualidad futura. Debe

tenerse en cuenta que este es el sistema de reclutamiento de menor costo y

que, cuando funciona, no requiere demasiado tiempo.

B) Agencias de reclutamiento. En la actualidad, con el fin de atender a

pequeñas medianas y grandes empresas, han surgido una infinidad de

organizaciones especializadas en reclutamiento de personal. Pueden

proporcionar personal de niveles alto, medio o bajo, personal de ventas, de

bancos o fuerza laboral industrial. Algunas otras, se especializan en ciertos

puestos o perfiles en particular. El reclutamiento a través de agencia es uno

de los más costosos, aunque esté compensado por factores relacionados con

tiempo y rendimiento.

C) Instituciones educativas. Aunque no haya vacantes en el momento, algunas

empresas desarrollan este sistema de manera continua como publicidad

institucional para intensificar la presentación de candidatos, muchas

empresas desarrollan programas de reclutamiento enviando mucho material

capedsc@hotmail.com

178

de comunicación a estas instituciones, con la finalidad de promover la

empresa y crear una actitud favorable describiendo la organización, sus

objetivos, su estructura y las oportunidades de trabajo que ofrece.

D) Sindicatos y asociaciones gremiales. Aunque no exhibe el rendimiento de

los sistemas presentados, tiene la ventaja de involucrar otras organizaciones

en el proceso de reclutamiento, sin que se eleven los costos. Sirve más como

estrategia de apoyo que como estrategia principal.

E) Otras organizaciones. En algunas ocasiones los contactos entre

organizaciones llegan a formar cooperativas u organismos de reclutamiento

financiados por un grupo de empresas, que tienen mayor cobertura que si

operan por separado.

La mayoría de las ocasiones estas técnicas de reclutamiento se utilizan

combinadas. Los

factores de costo y tiempo son sumamente importantes al escoger la técnica o

el medio más

indicado para el reclutamiento externo. En general cuanto mayor sea la urgencia

de reclutar

un candidato, mayor resultará el costo de la técnica de reclutamiento que se

aplique.

Cuando el reclutamiento externo se desarrolla de manera continua y

sistemática, la

organización puede disponer de candidatos a un costo de procesamiento

mucho menor.

Ventajas del reclutamiento externo

• Trae “sangre nueva” y nuevas experiencias a la organización. El ingreso de

personal

nuevo trae siempre consigo una importación de ideas nuevas y diferentes

enfoques

acerca de los problemas internos de la organización. La organización como

sistema,

se actualiza con respecto al ambiente externo, y se mantiene al tanto de lo que

ocurre en otras empresas.

• Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización, sobre todo

cuando la

política es recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente

en la

empresa.

• Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de personal efectuadas

por

otras empresas o por los propios candidatos.

Limitaciones del reclutamiento externo

• Generalmente toma más tiempo que el reclutamiento interno, pues se invierte

bastante tiempo en la selección e implementación de las técnicas más

adecuadas, en

el contacto con las fuentes de reclutamiento, en la atracción y presentación de

candidatos, en la aceptación y selección inicial, en el envío a la selección y a los

exámenes médicos y a la documentación, así como en la liberación del

candidato

respecto de otro empleo y en preparar el ingreso.

• Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos en anuncios de prensa,

honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a

salarios y

obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, artículos de oficina, etc.

• En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los

candidatos

externos son desconocidos y la empresa no está en condiciones de verificar con

exactitud sus orígenes y trayectorias profesionales.

• Cuando monopoliza las vacantes y oportunidades que se presentan en la

empresa,

puede frustrar al personal, ya que este percibe barreras imprevistas en su

desarrollo

profesional.

• Por lo general, afecta la política salarial de la empresa, al actuar sobre su

régimen

interno de salarios, en especial cuando la oferta y la demanda de personal no

están en

equilibrio.

capedsc@hotmail.com

179

1.4. Medios de reclutamiento: Interno

Los principales medios del reclutamiento interno pueden ser:

a) Carteles. Consiste en la colocación de pequeños carteles en sitios estratégicos

de

la empresa, manifestando la existencia de una vacante y la información

necesaria

respecto a la vacante y a los requisitos para que los interesados sepan a donde

dirigirse.

b) Pizarrón. Este medio es similar al anterior, con la variación que en este se

coloca

solamente un anuncio, en el pizarrón destinado a anuncios de la organización,

además de que en este caso el aviso debe contener información más detallada,

como: descripción de la vacante, lista de sus características (requisitos,

supervisor, horario de trabajo, índice salarial, etc.). Obviamente este medio no es

viable si la empresa no cuenta con un pizarrón para anuncios.

c) Verbales. Este medio pese a ser el más arcaico y simple, es el más efectivo en

hacer llegar el mensaje, aunque también es el menos exacto, por lo que es

recomendable al utilizarlo que no se sobrecargue de información el mensaje, es

mejor dar solo la información suficiente y particularmente mencionar a quien

deberán dirigirse los interesados para conocer más información al respecto.

d) Boletín. Si la empresa lo cree conveniente puede también emitir un boletín,

comunicado o circular con información respecto a la vacante, a los niveles que

considere adecuados de la organización, o si se maneja una publicación interna

(semanario, gaceta, etc.) puede presentar un anuncio dentro de dicha

publicación.

1.5. Medios de reclutamiento externo

Los principales medios de reclutamiento externo son:

a) Medios masivos de comunicación. La publicidad es un medio muy efectivo

para

atraer candidatos, pero para que los anuncios de oferta de empleos funcionen,

se

deben considerar 2 elementos muy importantes: los medios a utilizar y la

elaboración del anuncio. La selección del mejor medio depende del tipo puesto

para el que se está reclutando. El periódico local es la mejor fuente de obreros,

empleados de oficina y empleados administrativos de nivel bajo, sus plazos son

breves, y ofrece gran flexibilidad en el tamaño de los anuncios, sin embargo, es

fácil de ignorar por parte de los prospectos, da lugar a la confusión competitiva

y

tienen una baja calidad de impresión. Las revistas especializadas llegan a las

categorías de ocupación específicas, presentan una gran calidad de impresión,

pero requieren un gran tiempo de anticipación para la colocación del anuncio.

La

radio y la televisión garantizan que el anuncio llegará a un mayor número de

prospectos, permite mayor creatividad y profundidad en el anuncio, por otra

parte,

solo permiten difundir mensajes breves y poco complicados, existe una falta de

permanencia, ya que el prospecto no puede volver a ver el anuncio cuando

quiera,

además de que la creación y producción de comerciales puede ser costosa y

tardada.

b) Carteles y mantas. Este es un método de bajo costo, aunque su rendimiento y

rapidez dependen de factores como la ubicación de la empresa, su proximidad

a

lugares donde haya movimiento de personas, proximidad a las fuentes de

reclutamiento, visualización fácil de los carteles y mantas, facilidad de acceso,

etc.

en este caso el medio es estático; aquí es el candidato quien debe tomar la

iniciativa. A menudo es un medio utilizado para cargos de los niveles inferiores.

capedsc@hotmail.com

180

2. SELECCIÓN

2.1. Objetivos e importancia y su proceso

La selección de personal forma parte del proceso de provisión de personal, y

viene después

del reclutamiento. Mientras que el reclutamiento es una actividad de

divulgación, de

llamada, de atención, de incremento en la entrada; es decir, es una actividad

positiva y de

invitación. La selección es una actividad de comparación o confrontación, de

elección, de

opción y decisión, de filtro de entrada, de clasificación y, por consiguiente,

restrictiva.

La tarea básica de la selección es escoger entre los candidatos reclutados

aquellos que

tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido y desempeñarlo

bien. El

objetivo primordial de la selección es escoger y clasificar los candidatos más

adecuados a

las necesidades de la organización.

Se puede definir a la selección de personal como la acción de escoger entre los

candidatos reclutados los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en

la empresa,

tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así

como la

eficacia de la organización.

De esta manera, la selección busca solucionar 2 problemas fundamentales:

a) Adecuación del hombre al cargo b)

Eficiencia del hombre en el cargo

Si todos los individuos fueran iguales y reunieran las mismas capacidades para

aprender

y trabajar, la selección no seria necesaria, pero hay una enorme gama de

diferencias

individuales físicas (estatura, peso, sexo, fuerza, agudeza visual, auditiva,

resistencia, etc.)

y psicológicas (temperamento, carácter, inteligencia, aptitud, etc.) que llevan a

que las

personas se comporten y perciban las situaciones de manera diferente, y a que

logren mayor

o menor éxito en el desempeño de sus funciones en la organización. Las

personas difieren

tanto en la capacidad para aprender a realizar una tarea como en la ejecución

de ella, una

vez aprendida. Calcular a priori el tiempo de aprendizaje y el rendimiento en la

ejecución es

tarea de la selección.

En general puede decirse que el proceso de selección debe suministrar no sólo

un

diagnóstico, sino también un pronóstico respecto de esas 2 variables. No sólo

debe dar una

idea real, sino también una proyección de cómo serán el aprendizaje y la

ejecución en el

futuro.

El punto de partida de todo proceso se fundamenta en los datos y en la

información que

se tengan respecto del cargo que va a ser ocupado. Los criterios de selección se

basan en lo que

exigen las especificaciones del cargo, cuya finalidad es dar mayor objetividad y

precisión a la selección del personal para ese cargo. Si por un lado están el

análisis y las

especificaciones del cargo que se proveerá, por el otro tenemos candidatos

profundamente

diferenciados entre si, que compiten por el empleo. En estos términos, la

selección

configura un proceso de comparación y decisión.

La selección como proceso de comparación

La selección debe mirarse como un proceso real de comparación entre 2

variables: los

requisitos del cargo y el perfil de las características de los candidatos que se

presentan. La

primera variable la suministran el análisis y la descripción del cargo; la segunda

se obtiene

mediante la aplicación de técnicas de selección.

Cuando las especificaciones del cargo exceden el perfil del candidato, este no

reúne las

condiciones ideales para ocupar el cargo y, en consecuencia, es rechazado.

Cuando ambas

variables (especificaciones y perfil) son iguales, el candidato posee las

condiciones ideales

para ocupar el cargo; y por consiguiente, es aceptado. Cuando las

especificaciones del

capedsc@hotmail.com

181

cargo son menores que las características del candidato, se dice que esta

superdotado o

sobrecalificado para el cargo. Esta comparación no se centra en un único punto

de igualdad

de las 2 variables, sino en una franja de aceptación que admite cierta flexibilidad

más o

menos cercana al punto ideal y equivale a los limites de tolerancia admitidos en

el proceso

de control de calidad. Esta comparación exige que el análisis y la descripción del

cargo

sean transformados en una ficha de especificaciones, a partir de la cual puede

estructurarse

con más rigor el proceso selectivo.

La selección como proceso de decisión

Una vez establecida la comparación entre las características exigidas por el

cargo y las

de los candidatos, puede suceder que varios de ellos cumplan las exigencias y

merezcan ser

postulados para que el organismo solicitante los tenga en cuenta como

candidatos a ocupar

el cargo vacante. El organismo de selección no puede imponer al organismo

solicitante que

acepte los candidatos aprobados durante el proceso de comparación, sino que

debe limitarse

a prestar un servicio especializado, aplicar técnicas de selección y recomendar a

aquellos

candidatos que juzgue más idóneos para el cargo. La decisión final de aceptar o

rechazar

los candidatos es siempre responsabilidad del organismo solicitante. De este

modo, la

selección es responsabilidad de línea (de cada jefe) y función de staff

(prestación del

servicio por parte del organismo especializado).

Como proceso de decisión, la selección de personal implica tres modelos de

comportamiento:

a) Modelo de colocación. En este modelo hay sólo un candidato para una

vacante

que debe ser cubierta por el, en síntesis, el candidato presentado debe ser

admitido sin objeción alguna.

b) Modelo de selección. Cuando hay varios candidatos para cubrir una vacante.

Cada candidato se compara con los requisitos que exige el cargo y si se rechaza,

simplemente sale del proceso, porque hay varios aspirantes al cargo y solo uno

de

ellos podrá ocuparlo.

c) Modelo de clasificación. En este modelo hay varios candidatos para cada

vacante

y varias vacantes para cada candidato. Cada candidato se compara con los

requisitos exigidos para ocupar el cargo vacante. Si el candidato es rechazado

para ese cargo, pasa a ser comparado con los requisitos exigidos para los otros

cargos vacantes, hasta que estos se agoten. En este modelo la empresa no

considera a cada candidato como dirigido a un cargo determinado, sino como

un

candidato de la organización que será ubicado en el cargo más adecuado a sus

características personales.

El modelo de clasificación es superior a los modelos de colocación y de

selección en lo

referente al aprovechamiento de candidatos, eficiencia de los procesos y

reducción de

costos implicados.

2.2. Solicitud de empleo

Un aspecto relevante en la selección de personal es la forma de solicitud de

empleo que

se manejará, ya que es un buen medio para obtener rápidamente antecedentes

verificables y

bastante precisos del candidato. Por lo general incluye información sobre

elementos como

educación, historial de trabajo, pasatiempos, etc.

Una forma llenada puede proporcionar 4 tipos de información. Primero: se

pueden

realizar juicios sobre asuntos importantes como la educación y experiencia del

candidato

para realizar el trabajo. Segundo: es posible sacar conclusiones sobre los

progresos y

crecimiento previo del aspirante (característica especialmente importante

cuando se trata de

capedsc@hotmail.com

182

candidatos a puestos gerenciales). Tercero: se pueden también sacar algunas

conclusiones

tentativas referentes a la estabilidad del aspirante con base en su historial de

trabajo.

Cuarto: es posible utilizar los datos de la solicitud para predecir cuales

candidatos tendrán

éxito en el puesto y cuales no.

2.3. Entrevistas de selección

Es la técnica de selección más utilizada por pequeñas, medianas y grandes

empresas.

Aunque carezca de bases científicas y sea la técnica de selección más subjetiva e

imprecisa,

la entrevista personal es el factor que más influye en la decisión final respecto

de la

aceptación o rechazo de un candidato.

La entrevista es un sistema de comunicación entre 2 o más personas que

interactúan.

Por un lado, el entrevistador o entrevistadores, y por el otro, el entrevistado o

los

entrevistados. En el enfoque de sistemas al candidato se le aplican

determinados estímulos

para verificar sus reacciones y establecer las posibles relaciones de causa y

efecto u

observar su comportamiento frente a ciertas situaciones.

Como todo proceso de comunicación, la entrevista adolece de todos los males

de la

comunicación humana. Para disminuir estas limitaciones, se ha tratado de

mejorar el grado

de confianza y validez de la entrevista a través del entrenamiento de los

entrevistadores y

una mejor conducción del proceso de entrevista.

1. Entrenamiento de los entrevistadores. El entrevistador asume un papel

importante

en la entrevista. Muchas organizaciones están entrenando a sus gerentes y

equipos

en la habilidad de entrevistar candidatos. El primer paso ha sido la remoción de

barreras personales y prejuicios para permitir la autocorrección y transformar la

entrevista en un instrumento objetivo de evaluación. Para alcanzar esta meta,

todo

entrevistador debe tener presente los siguientes aspectos:

a) Examinar sus prejuicios personales y dejarlos a un lado

b) Evitar la formulación de preguntas capciosas

c) Escuchar atentamente al entrevistado y demostrar interés en el d)

Hacer preguntas que conduzcan a una respuesta narrativa

e) Evitar emitir opiniones personales

f) Animar al entrevistado a preguntar acerca de la organización y el cargo

g) Evitar la tendencia a clasificar globalmente el candidato (efecto de

generalización):

bueno, regular o malo

h) Evitar tomar muchas notas durante la entrevista, para dedicarse con más

atención al

candidato

2. Construcción del proceso de entrevista. Dependiendo de la habilidad del

entrevistador, puede tener mayor o menor libertad en la conducción de la

entrevista;

es decir, se puede estructurar y estandarizar la entrevista o puede dejarse a su

libre

voluntad. Las entrevistas pueden clasificarse en 5 tipos, en función del formato

de

las preguntas y las respuestas requeridas:

a) Entrevista estandarizada por completo. Entrevista estructurada, cerrada o

dirigida,

con derrotero preestablecido, en que se invita al candidato a responder

preguntas

estandarizadas y elaboradas con anticipación. Su ventaja radica en que el

entrevistador no tiene que preocuparse mucho por los temas que irá a

investigar

junto con el candidato, ni en su consecuencia, ya que todos están preparados

de

antemano. Es el tipo de entrevista planeada y organizada para superar las

limitaciones del entrevistador. En muchas organizaciones, la solicitud de empleo

que llena el candidato sirve de base y guía para conducir la entrevista

estandarizada.

b) Entrevista estandarizada sólo en cuanto a las preguntas. Las preguntas se

elaboran

capedsc@hotmail.com

183

con anticipación, pero permiten respuesta abierta o libre. El entrevistador recibe

una

lista de asuntos por preguntar y recoge las respuestas o información del

candidato.

La solicitud de empleo funciona bien como lista de ítems para entrevistar

candidatos

de manera estandarizada.

c) Entrevista dirigida. No especifica las preguntas, sino el tipo de respuesta

deseada.

Se aplica sólo para conocer ciertos conceptos de los candidatos. El entrevistador

debe saber formular las preguntas, de acuerdo con el desarrollo de la entrevista,

para

obtener el tipo de respuesta o información requerida.

d) Entrevista no dirigida. No especifica ni las preguntas ni las respuestas

requeridas. Se

denominan entrevistas no dirigidas, informales. Son totalmente libres y su

desarrollo y orientación dependen por completo del entrevistador. Se les critica

su

escasa coherencia debido a que no tienen un itinerario preestablecido para

cada

entrevista. El entrevistador se mueve por la línea de menor resistencia o de la

extensión de los temas, sin preocuparse por la secuencia, sino por el nivel de

profundidad que la entrevista permita.

En general, los entrevistadores novatos comienzan por entrevistas

estandarizadas.

Cuando adquieren un poco de experiencia, evolucionan hacia el esquema de

entrevistas

estandarizadas sólo en cuanto a las preguntas o hacia las entrevistas dirigidas.

Las

entrevistas no dirigidas están a cargo de los gerentes, que son los

entrevistadores finales.

Etapas de la entrevista de selección

La entrevista puede perfeccionarse si se le aplican algunos cuidados especiales.

Su

desarrollo comprende 5 etapas:

1. Preparación. La entrevista no debe ser improvisada ni hecha a la carrera.

Tendrá un

tiempo definido y requiere cierta preparación o planeación que permita

determinar

los siguientes aspectos:

• Los objetivos específicos de la entrevista: qué se pretende con ella.

• El tipo de entrevista (estructurada o libre) adecuado para alcanzar los

objetivos.

• Lectura preliminar del currículum vitae del candidato por entrevistar.

• La mayor cantidad posible de información sobre el candidato por entrevistar.

• La mayor cantidad posible de información acerca del cargo por proveer y las

características esenciales exigidas por el cargo.

Esta preparación es vital para que el entrevistador pueda, comprobar la

adecuación de los

requisitos del cargo y las características personales del aspirante.

2. Ambiente. Preparar el ambiente es un paso del proceso de la entrevista que

merece

un realce especial para neutralizar los posibles ruidos o interferencias externas

que

puedan perjudicar la entrevista. El ambiente puede ser de 2 tipos:

• Físico. El local de la entrevista debe ser confortable y estar destinado sólo a

ese fin;

sin ruidos ni interrupciones. Puede ser una sala pequeña, aislada y libre de la

presencia de otras personas que puedan interferir el desarrollo de la entrevista.

• Psicológico. El clima de la entrevista debe ser ameno y cordial. No deben

existir

recelos o temores ni presiones de tiempo ni coacciones o imposiciones.

En una entrevista, la espera es inevitable. En consecuencia, debe haber sillas

suficientes en

la sala de espera. Esta debe contar con abundantes periódicos, revistas y textos,

así como

periódicos internos o información sobre la organización.

3. Desarrollo de la entrevista. La entrevista es la etapa fundamental del proceso

en

capedsc@hotmail.com

184

que se obtiene la información que ambas partes desean. Una parte importante

de la

entrevista consiste en proporcionar información al aspirante sobre la

oportunidad

que existe y sobre la organización, con la intención de transmitirle una imagen

positiva y favorable, y reforzar su interés. El proceso de la entrevista debe tener

en

cuenta 2 aspectos (el material y el formal) que están estrechamente

relacionados.

• Contenido de la entrevista. Constituye el aspecto material. Es el conjunto de

información que el candidato suministra de sí mismo sobre sus estudios,

experiencia

profesional, situación familiar, condición socioeconómica, conocimientos e

intereses, aspiraciones personales, etc. toda esta información reposa en la

solicitud

de empleo o currículum vitae presentada por el candidato, la cual se amplia y

aclara en

la entrevista.

• Comportamiento del candidato. Constituye el aspecto formal. Es la manera

como

reacciona en una situación: modo de pensar, actuar, sentir, grado de

agresividad,

asertividad, ambiciones y motivaciones, etc. lo que se pretende en este aspecto

es

tener un cuadro de las características del candidato, independientemente de sus

calificaciones profesionales.

En la conducción de la entrevista, el entrevistador debe considerar ambos

aspectos para que

la evaluación de los resultados sea adecuada. La entrevista debe ser tan objetiva

como sea

posible para obtener una buena visión del candidato en el tiempo que ella dure.

Esto no

significa que la entrevista deba durar determinada cantidad de tiempo para

cada candidato.

La entrevista debe durar el tiempo necesario, y este varía con cada candidato.

4. Terminación de la entrevista. La entrevista debe ser abierta y desarrollarse

libremente, sin obstáculos ni timideces. La entrevista es una conversación cortés

y

controlada. La terminación de la entrevista debe ser cortés: el entrevistador

debe

hacer una señal clara para indicar que la entrevista terminó. Sobre todo, debe

proporcionar al candidato información sobre la acción futura y como será

contactado para el resultado.

5. Evaluación del candidato. A partir del momento en que el entrevistado salga

del

lugar, el entrevistador debe iniciar de inmediato la tarea de evaluación del

candidato, puesto que los detalles están frescos en su memoria. Al final deben

tomarse ciertas decisiones con relación al candidato: si fue rechazado o

aceptado, y

cual es su colocación respecto de los otros aspirantes al mismo cargo. Si la

evaluación es definitiva, podrá hacerse de manera comparativa al finalizar las

entrevistas con los demás aspirantes.

En general, la entrevista debe mirarse como un instrumento de comparación, y

el

entrevistador necesita utilizarla dentro de cierta precisión y cierta validez al igual

que

cuando se utiliza cualquier otro instrumento de medida confiable.

2.4. Exámenes de conocimiento

Las pruebas de conocimiento o de capacidad son instrumentos para evaluar con

objetividad los conocimientos y habilidades adquiridos mediante el estudio, la

práctica o el

ejercicio. Buscan medir el grado de conocimientos profesionales o técnicos

exigidos por el

cargo, o el grado de capacidad o habilidad para ejecutar ciertas tareas. Existen

gran

variedad de pruebas de conocimientos o de capacidad, razón por la cual se

acostumbra

clasificarlas en cuanto a la manera de aplicarlas, el área abarcada y la forma de

elaboración.

Clasificación en cuanto a la manera de aplicarlas

capedsc@hotmail.com

185

• Orales. Pruebas aplicadas mediante preguntas y respuestas orales. Se

asemejan a la

entrevista, pero en estas se formulan preguntas orales específicas que tienen

como

objetivo respuestas orales específicas.

• Escritas. Pruebas aplicadas mediante preguntas y respuestas escritas. En

general se

aplican en las escuelas y las organizaciones para medir los conocimientos

adquiridos.

• De realización. Pruebas aplicadas mediante la ejecución de un trabajo o tarea,

de

manera uniforme y en un tiempo determinado, como una prueba de digitación,

taquigrafía, diseño, manejo de un vehículo o de fabricación de piezas.

Clasificación en cuanto al área de conocimientos abarcados

• Pruebas generales. Miden nociones de cultura o conocimientos generales

• Pruebas específicas. Indagan conocimientos técnicos directamente

relacionados con

el cargo en referencia.

Clasificación en cuanto a la manera como se elaboran las pruebas

• Pruebas tradicionales. De tipo discursivo o expositivo. Pueden ser

improvisadas,

pues no exigen planeación. Abarcan un número menor de preguntas porque

requieren respuestas largas, explicativas y demoradas. Miden la profundidad de

los

conocimientos, pero examinan sólo una pequeña extensión del campo de

conocimientos. Su evaluación y corrección son subjetivas y exigen tiempo.

• Pruebas objetivas. Estructuradas en forma de exámenes objetivos, cuya

aplicación y

corrección son rápidas y fáciles. Las pruebas objetivas o tests, implican una

planeación cuidadosa para transformar las preguntas tradicionales en ítems de

pruebas. Los principales ítems son:

- Test de alternativas simples. Tiene 50% de probabilidad de acierto al azar.

- Test con espacios abiertos para completar.

- Test de selección múltiple.

- Test de ordenamiento o apareamiento.

• Pruebas mixtas. Utilizan preguntas discursivas e ítems en forma de test.

2.5. Exámenes psicométricos

El término designa un conjunto de pruebas que se aplica a las personas para

apreciar su

desarrollo mental, sus aptitudes, habilidades, conocimientos, etc. la prueba

psicométrica es

una medida de desempeño o de ejecución, ya sea mediante operaciones

intelectuales o

manuales, de selección o escritas. En general se utiliza para conocer mejor a las

personas

con miras a tomar la decisión de admisión, orientación profesional, evaluación

profesional,

diagnostico de personalidad, etc. las pruebas psicométricas constituyen una

medida objetiva

y estandarizada de muestras del comportamiento de las personas. Su función es

analizar

dichas muestras, examinarlas en condiciones estandarizadas y compararlas con

patrones

estadísticos.

El resultado de la prueba psicométrica de una persona se compara con los

estándares de

resultados obtenidos por una muestra representativa de personas, y se expresa

en

percentiles. Las pruebas psicométricas se centran principalmente en las

aptitudes para

determinar cuanto de estas tiene cada persona, con la intención de generalizar y

prever ese

comportamiento en determinadas formas de trabajo.

Las pruebas psicométricas se basan en las diferencias individuales, y analizan

cómo y

cuánto varía la aptitud del individuo con relación al conjunto de individuos

tomado como

patrón de comparación. Los resultados de las pruebas de una persona se

comparan con las

estadísticas de resultados y se les asignan valores, en percentiles, en relación

con el patrón

o estándar de comparación.

Las pruebas psicométricas hacen énfasis en las aptitudes individuales, una

aptitud, por

capedsc@hotmail.com

186

ser innata, puede pasar inadvertida a la persona que jamás la utiliza. La aptitud

es una

habilidad latente o potencial en la persona, la cual puede ser desarrollada

mediante el

ejercicio o la práctica.

Un acercamiento interesante al estudio de las aptitudes lo ofrece Thurstone en

su teoría

multifactorial. En dicha teoría definió siete factores específicos, a los que añadió

un factor

general (factor G) al que denominó inteligencia general, que rige y

complementa todas las

aptitudes. Luego organizó una serie de pruebas para medirlos. Los factores

específicos son:

1. Factor V o comprensión verbal. Relacionado con la facilidad en el empleo

adecuado

de las palabras. También se llama aptitud verbal e incluye el raciocinio verbal.

Las

pruebas para medir el factor V incluyen lectura, analogías verbales,

ordenamiento

de frases, etc.

2. Factor W o fluidez verbal. Fluidez verbal o facilidad de hablar.

3. Factor N o numérico. Se relaciona directamente con la rapidez y exactitud en

la

realización de cálculos matemáticos sencillos.

4. Factor S o relaciones espaciales. Habilidad para visualizar relaciones

espaciales en

dos y tres dimensiones.

5. Factor M o memoria asociativa. Incluye facilidad de memorización, que puede

ser

visual o auditiva.

6. Factor P o rapidez perceptual. Es la habilidad para percibir con rapidez y

exactitud

detalles visuales, o reconocer con rapidez semejanzas y diferencias.

7. Factor R o raciocinio. Puede ser raciocinio inductivo o concreto (de las partes

al

todo) o raciocinio deductivo (del todo a las partes).

Por cada factor existen una o mas pruebas psicométricas específicas.

Normalmente los

candidatos presentan una serie de pruebas psicométricas para evaluar sus

diversas aptitudes.

Para medir el factor G se aplican pruebas de inteligencia. En la actualidad se

hace mucho

énfasis en la denominada inteligencia emocional, es decir, el grado de

adaptación del

comportamiento emocional de la persona.

Las pruebas psicométricas presentan 2 importantes características que las

entrevistas no

consiguen alcanzar:

a) Validez. Capacidad de la prueba para pronosticar de manera correcta la

variable

que se pretende medir. Una prueba de selección es valida cuando logra

pronosticar el desempeño futuro de la persona en el cargo.

b) Precisión. Capacidad de la prueba para presentar resultados semejantes al

aplicarla varias veces a una misma persona. Una prueba es precisa cuando,

aplicada varias veces a una misma persona, presenta la menor desviación

estándar

alrededor de la media de los diversos resultados obtenidos. Una prueba es poco

precisa cuando los resultados obtenidos por una misma persona son diferentes

y

dispersos.

2.6. Examen médico

Habitualmente, el siguiente paso en el proceso de selección es un examen

medico, aunque

en algunos casos el examen se realiza después de que el nuevo empleado

empiece a

trabajar.

Existen 5 razones principales para requerir los exámenes médicos antes de la

contratación. El análisis puede ser utilizado para determinar que el aspirante

califica para

los requerimientos físicos de la posición y para descubrir alguna limitación

medica que

deba tenerse en cuenta para la colocación del aspirante. El examen también

servirá para

establecer un registro y base de la salud del aspirante con fines reclamaciones

futuras de

compensación o seguro. El examen, al identificar problemas de salud, puede

además

reducir el ausentismo y los accidentes y, por supuesto detectar enfermedades

transmisibles

capedsc@hotmail.com

187

que pudieran ser desconocidas por el aspirante.

Con frecuencia, en las organizaciones más grandes el departamento médico de

la

empresa realiza el examen, en tanto que las compañías pequeñas contratan los

servicios de

médicos externos, que casi siempre son pagados por la empresa.

2.7. Investigación de antecedentes laborales

La investigación de antecedentes y verificación de referencias real puede

adoptar

muchas formas. En su nivel mínimo, casi todas las compañías tratan de verificar

por

teléfono la posición y salario actual del aspirante con su empresa. Otras llaman

a los

supervisores actuales y previos del aspirante para tratar de conocer más sobre la

motivación, capacidad técnica y habilidad de la persona para trabajar con otros.

Algunas empresas obtienen antecedentes mediante compañías que analizan el

crédito

comercial; esto puede ofrecer información sobre la situación del crédito,

endeudamiento,

reputación, carácter y estilo de vida del aspirante; algunas empresas piden

referencias por

escrito de sus aspirantes.

Si se maneja adecuadamente, la verificación de antecedentes puede funcionar

como una

fuente útil de información. Es una manera directa y poco costosa de verificar

información

de hechos sobre el aspirante, datos referentes a puestos actuales y previos, nivel

de salario

actual, fechas de empleo y antecedentes educativos.

2.8. El proceso de selección

La selección de personal funciona como un proceso compuesto de varias etapas

o fases

secuenciales que atraviesan los candidatos. En las primeras etapas se

encuentran las

técnicas más sencillas y económicas; al final se hallan las técnicas más complejas

y

costosas.

Dado a que en general se emplea más de una técnica de selección, las

alternativas

disponibles son bastante variadas, de acuerdo con el perfil de complejidad que

exija el

cargo vacante. Entre las principales alternativas de procesos de selección se

encuentran:

a) Selección en una sola etapa. Las decisiones se basan en los resultados de una

sola

técnica de selección, que puede ser una entrevista o una prueba de

conocimientos.

Es el tipo más sencillo e imperfecto de selección de personal.

b) Selección secuencial en 2 etapas. Proceso empleado cuando la información

estudiada en el primer paso se juzga insuficiente para aceptar o rechazar al

aspirante. Su objetivo es mejorar la eficiencia del programa de selección

mediante

el plan secuencial, que permite al responsable de la decisión aplicar al candidato

otra técnica selectiva. En la selección secuencial en 2 etapas se exige una

decisión

definitiva después de la segunda etapa. Es un proceso sencillo de selección de

personal, sujeto a errores y distorsiones.

c) Selección secuencial en 3 etapas. Proceso de selección que incluye una

secuencia

de tres decisiones tomadas con base en tres técnicas de selección.

d) Selección secuencial en 4 o más etapas. Emplea mayor cantidad de técnicas

de

selección. La estrategia de selección secuencial siempre es, en términos

utilitarios,

superior a la selección en una sola etapa. Su principal ventaja radica en la

disminución del costo de la obtención de la información, que se efectúa por

etapas, según la necesidad del caso. Los métodos secuenciales se recomiendan

cuando las pruebas son muy costosas, como en el caso de los exámenes y

evaluaciones individualizados. Si no estuviesen de por medio los gastos de la

obtención de información, seria preferible aplicar el conjunto de pruebas a

todos

los candidatos, sin hacer distinción y sin importar el tamaño ni la extensión.

capedsc@hotmail.com

188

En las organizaciones saludables, aquellas que administran a las personas de

manera

participativa y democrática, se observa que la tecnología está en baja, en tanto

que el

humanismo esta en alza. Esto significa que las entrevistas prevalecen sobre las

pruebas en

la selección de personal. Las pruebas no pierden su importancia y significado

sino que, por

el contrario, sirven de apoyo a la conducción de las entrevistas y la toma de

decisiones

respecto de los candidatos.

Tomada la decisión final de admitir al candidato, este debe ir al examen medico

de

admisión, y se le revisa su experiencia laboral y profesional.

Evaluación y control de resultados

El proceso selectivo debe ser eficiente y eficaz. La eficiencia consiste en hacer las

cosas de

manera correcta: saber entrevistar bien, aplicar pruebas de conocimientos que

sean válidas

y precisas, agilizar la selección, contar con un mínimo de costos operacionales,

etc. la

eficacia consiste en lograr resultados y conseguir los objetivos: atraer los

mejores talentos

hacia la empresa, y sobre todo, mejorar la empresa cada vez más con las nuevas

adquisiciones de personal.

Para medir la eficiencia del proceso, deberá establecerse la siguiente estructura

de

costos, lo cual permite un análisis adecuado:

a) Costos de personal. Incluyen el personal que administra los procesos de

provisión

de personal, sus salarios, y beneficios sociales, así como el tiempo del personal

de

línea (los gerentes y sus equipos) aplicado en las entrevistas con los candidatos.

b) Costos de operación. Incluyen llamadas telefónicas, telegramas,

correspondencia,

honorarios de profesionales y de servicios involucrados (agencias de

reclutamiento,

consultorías, etc.), anuncios en diarios y revistas, gastos de viajes de

reclutamiento,

gastos de exámenes médicos, etc.

c) Costos adicionales. Otros costos como equipos, software, mobiliario,

instalaciones,

etc.

Gran parte de lo estudiado en la selección relacionada con la rotación de

personal puede

aplicarse a la evaluación y control de los resultados de la selección. Para medir

la eficacia

del proceso de selección es muy útil el empleo del cociente de selección,

calculado

mediante la ecuación

Número de candidatos admitidos

Cociente de selección = Número de candidatos examinados x 100

El cociente de selección es la razón entre el número de candidatos admitidos y

el

número de candidatos sometidos a las técnicas de selección. A medida que el

cociente de

selección disminuye, aumentan su eficiencia y su selectividad. En general, el

cociente de

selección experimenta cambios por la situación del mercado de oferta y

demanda de

recursos humanos, como ya se estudio anteriormente.

Pueden sugerirse otras mediciones de rendimiento del proceso de provisión de

personal

tales como:

a) Costo total de las operaciones de reclutamiento y selección. b)

Costo de admisión (costo per cápita).

c) Costo de admisión por reclutamiento.

d) Total de admisiones.

e) Total de admisiones por fuente de reclutamiento. f)

Calidad de reclutamiento por fuente.

capedsc@hotmail.com

189

g) Beneficios por fuente y eficiencia de la fuente.

h) Análisis de los resultados de las pruebas y tests de los admitidos, frente a los

rechazados.

i) Análisis de los resultados de las pruebas y tests de los admitidos, frente al

rendimiento observado.

j) Total de admisiones por anuncio.

k) Costos diferenciales por fuente.

l) Costo total de las operaciones de reclutamiento y selección.

No obstante el elevado costo operacional, la selección de personal trae

importantes y

enormes beneficios a la organización:

a) Acoplamiento de las personas al cargo y, por ende, satisfacción de estas con

el

empleo.

b) Rapidez en la adaptación e integración del nuevo empleado a las nuevas

funciones.

c) Mejoramiento gradual del potencial humano mediante la elección sistemática

de los

mejores talentos.

d) Mayor estabilidad y permanencia del personal, y la consiguiente reducción de

la

rotación de personal.

e) Mayor rendimiento y productividad por el aumento de la capacidad del

personal.

f) Mejoramiento en las relaciones humanas, debido a la elevación de la moral.

g) Menor inversión y esfuerzo en capacitación, debido a la mayor facilidad para

aprender a realizar las tareas del cargo y las nuevas actividades exigidas por la

innovación.

La selección de personal también deja importantes beneficios para las personas:

a) Aprovecha al máximo las habilidades y características de cada persona en el

trabajo.

b) Lo anterior favorece el éxito potencial en el cargo.

c) Eleva la satisfacción de las personas porque encuentra la actividad más

indicada

para cada individuo.

d) Evita pérdidas futuras en la reubicación o sustitución de personas debido al

fracaso

probable en el cargo.

Para que haya mejoramiento continuo en el proceso de provisión de recursos

humanos

es necesario que no esté estrictamente condicionado por normas, directrices,

esquemas y

rutinas de trabajo que puedan provocar rigidez e inflexibilidad. Como todo

sistema, el

proceso de provisión de personal es vivo, adaptable, y debe ser ágil y flexible.

Además

debe descentralizarse para que sea participativo; es decir, debe involucrarse a

los gerentes

de línea y a sus respectivos equipos en el reclutamiento y selección de personal.

En las

organizaciones exitosas, los gerentes y sus respectivos equipos de trabajo

seleccionan el

personal. La administración participativa parte del supuesto de que todas las

personas

deben involucrarse en el proceso decisorio y, en consecuencia, nada es más

lógico que los

propios equipos sean responsables en la decisión respecto de quienes serán sus

futuros

miembros y colegas.

3. CONTRATACIÓN E INDUCCIÓN

3.1. Contratación individual y colectiva

Contratación: Es formalizar con apego a la ley, la futura relación de trabajo para

garantizar

los intereses, derechos y deberes tanto del trabajador como de la empresa.

Contrato individual: Es aquel en virtud del cual un sujeto se obliga a prestar a

otro un

trabajo personal subordinado, cualquiera que sea su forma de denominación

mediante el

pago de un salario.

capedsc@hotmail.com

190

Contrato colectivo: Es un convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de

patrones, con

objeto de prestar un trabajo en uno o más establecimientos.

Necesidad Legal y Administrativa:

Necesidad legal: Nace de lo dispuesto por la ley federal del trabajo “Art. 1. La

presente ley

es de observancia general en toda la república y rige las relaciones de trabajo

comprendidas

en el artículo 123, apartado A de la constitución.”

La ley presume la existencia del contrato y de la relación de trabajo entre el que

presta un

servicio personal y el que recibe, por lo cual la falta de contrato escrito no priva

al

trabajador de los derechos que deriven de las normas de trabajo y de los

servicios prestados,

pues la ley imputa al patrón la falta de esa formalidad.

Necesidad Administrativa: El contrato individual de trabajo también constituye

una

necesidad de carácter administrativo, tanto para el trabajador como para el

administrador.

EL PROCESO DE CONTRATACION

Una vez pasadas exitosamente las etapas del proceso de selección, el candidato

puede

ser contratado. La selección describe el enfoque de contratación de personal a

todos los

niveles de la organización. Por lo tanto, la contratación debe considerarse un

proceso

continuo en vez de una actitud aislada.

El proceso de contratación incluye una serie de etapas, que consideran

disposiciones

legales a la decisión de contratar personal para la organización. De acuerdo con

nuestra Ley

Federal del Trabajo, la contratación se puede dar de 2 formas: contratación

individual y

contratación colectiva.

a) Contratación individual

El artículo 20 de la Ley Federal del Trabajo, define la relación de trabajo como:

“La presentación de un trabajo personal subordinado a una persona mediante el

pago

de un salario”.

Por otra parte, contrato individual de trabajo se define así:

“Es aquel por virtud del cual, una persona se obliga a presentar a otra un trabajo

personal subordinado, mediante el pago de un salario”.

La importancia actual que la Ley le da a la relación de trabajo es tal, que si en un

contrato se pactaran trabajos para menores de 14 años, una jornada de trabajo

mayor a la

permitida, horas extras de trabajo para menores de 16 años, salarios inferiores

al mínimo o

un periodo mayor de una semana para pagar salarios a trabajadores, tales

cláusulas serían

nulas.

En un contrato individual de trabajo intervienen 2 partes:

• El trabajador.

Según el artículo 8 de la Ley Federal del Trabajo, un trabajador es: “La persona

física

que presenta a otra física o moral, un trabajo personal subordinado, mediante el

pago

de un salario”.

Se deduce de la definición que los servicios no se pueden dar a través de algún

representante o comisionado; que implica la obligación de ser el individuo el

que debe

hacer esas labores y que tales labores, se ejecutaran bajo la subordinación a un

patrón. La

subordinación, implica que, quien recibe los servicios, tiene el derecho de

mandar,

convirtiéndose esto en una facultad inherente únicamente al que paga, además

el que paga,

capedsc@hotmail.com

191

lo hace porque posee la propiedad de los bienes motivo de la relación laboral.

El

subordinado tiene la obligación de obedecer para que la relación se

perfeccione. Esta

relación laboral, tiene un significado más profundo todavía, porque quiere decir,

que si

alguna de estas partes falta, la otra no existe, entonces una parte no es ninguna

y en

consecuencia sería nada.

• El patrón.

El artículo 10 de la Ley Federal del Trabajo define al patrón como: “La persona

física o

moral que utiliza los servicios de uno o varios trabajadores”.

El patrón puede ser persona física o moral. Es persona física, el patrón que está

representado por un individuo y es persona moral, el patrón que está

representado por una

sociedad; la formación de la persona moral es muy variada y obedece a toda

una

reglamentación jurídica.

b) Contratación colectiva

El artículo 286 de la Ley Federal del Trabajo define al contrato colectivo de

trabajo

como:

“El convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de trabajadores y uno o

varios

patrones, o uno o varios sindicatos de patrones, con el objeto de establecer las

condiciones

según las cuales debe presentarse el trabajo en una o más empresas o

establecimientos”.

Es importante destacar que el contrato colectivo de trabajo, tiene como

propósito: fijar

las condiciones de trabajo en una o varias empresas o establecimientos y

pensando en lo

que significa la relación laboral, se concluye que el trabajador perteneciente a

una

asociación de trabajadores, aun disfrutando de los beneficios que aporta el

contrato

colectivo de trabajo, está amparado por un contrato individual de trabajo.

Por otro lado, el contrato colectivo de trabajo es el instrumento para fijar las

condiciones de trabajo y a medida que estas van aumentando el grado de

dificultad, de

intensidad o de calidad, los beneficios que pertenecen a la parte laboral,

también aumentan

en cierta proporción, de ahí que el contrato colectivo de trabajo, sea el medio

por el cual los

beneficios para el trabajador tienden a crecer superando lo establecido por la

Ley.

Requisitos del contrato colectivo de trabajo

Los requisitos del contrato colectivo de trabajo son de dos dimensiones:

• De forma. Estos deben celebrarse por escrito, bajo pena de nulidad; debe de

elaborarse por triplicado, entregando un ejemplar a cada una de las partes y

otra a la

junta local de conciliación y arbitraje. El contrato surtirá efectos a partir del

momento y fecha de presentación, salvo que las partes hayan convenido fecha

diferente.

• De fondo. Por lo que se refiere a este aspecto, podemos considerar como

requisitos

de fondo, los siguientes:

• Los nombres y domicilios de los contratantes

• Las empresas y establecimientos que abarque.

• Su duración o la expresión de ser por tiempo indeterminado o para obra

determinada.

• Las jornadas de trabajo.

• Los días de descanso y vacaciones.

capedsc@hotmail.com

192

• El monto de los salarios.

• Las cláusulas relativas a la capacitación o adiestramiento de los trabajadores.

• Las bases sobre la integración y el funcionamiento de las comisiones que

deban

integrarse de acuerdo con esta Ley.

• Las demás estipulaciones que convengan las partes.

Expediente del trabajador

La función de requisitar el expediente del trabajador es un medio de control de

personal. Esta fase le informará al jefe de personal, si ha seguido correctamente

los pasos del

procedimiento de contratación y además, si todo se realizó como se planeó.

Los elementos de control que contiene el expediente, son los documentos que

ha

acumulado el trabajador durante el proceso de selección y además, los

instrumentos que

deba proporcionar como complemento de la amplia información requerida por

el

departamento de personal. Dentro de estos documentos están:

La solicitud de empleo. Por ser el primer testimonio formal que presentó el

interesado.

Los comprobantes de las entrevistas, de las pruebas, los documentos

comprobatorios, así

como los resultados del examen médico.

Documentos como acta de matrimonio, de nacimiento, certificados de estudios

realizados, antecedentes penales.

Estos testimonios documentales los debe poseer el departamento de personal,

para

ampararse contra cualquier situación imputable al trabajador, que pudiera

presentar en el

futuro. En sí con el requisitazo del expediente del trabajador se determina el

proceso de

contratación.

3.2. Altas en el IMSS, INFONAVIT, SAR y en el RFC

Altas en el IMSS: Simultáneamente a la forma del contrato individual de trabajo

en un

plazo no mayor de 5 días deberá afiliarse es trabajador al IMSS constituyendo

un requisito

de carácter legal.

Los plazos para dar los avisos de inscripción, altas, bajas y modificaciones de

salarios no

serán mayores a 5 días, según lo estipula la fracción 1 del artículo 19 de la Ley

del IMSS.

El aviso de inscripción deberá contener:

Datos de trabajador:

a) apellidos paterno, materno y nombre

b) sexo

c) lugar y fecha de nacimiento

d) domicilio

e) datos del patrón

f) datos de la última inscripción

g) datos del beneficiario

h) Firma o huella.

i) Datos del patrón:

a. nombre, actividad, ubicación de la empresa

b. número de registro del trabajador en el IMSS

c. fecha de ingreso del trabajo actual

d. salario diario que devengara

e. firma del mismo o de su representante debidamente acreditado por el IMSS

f. Número de registro ante el IMSS

INFONAVIT: El 24 e abril de 1972 entró en vigor la Ley del Instituto del Fondo

Nacional

de la Vivienda para los Trabajadores, el patrón tiene la obligación de inscribirse

y de

capedsc@hotmail.com

193

inscribir a sus trabajadores y pagar cuotas respectivas (Art. 29). Es parte de una

obligación

de la empresa el formar un expediente que será integrado por los documentos

que

conformen el historial del trabajador, entre los documentos debemos encontrar

copia del

contrato de trabajo, avisos de alta al seguro social, al RFC, aumentos de sueldos,

etc.

3.3. Inducción

Las experiencias iniciales que vive un trabajador en la organización, van a influir

en su

rendimiento y adaptación; de ahí la importancia del proceso de inducción.

El proceso de inducción es una etapa que se inicia al ser contratado un nuevo

empleado

en la organización, en la cual se le va a adaptar lo más pronto posible a su

nuevo ambiente

de trabajo, a sus nuevos compañeros, a sus nuevas obligaciones y derechos, a

las políticas

de la empresa, etc.

Objetivos de la inducción

El proceso de inducción tiene diversos objetivos, entre los más sobresalientes

están:

• Ayudar a los nuevos empleados a la organización, a conocerse y auxiliar al

nuevo empleado para tener un comienzo productivo.

• Establece actitudes favorables de los empleados hacia la organización, sus

políticas y su personal.

• Ayudar a los nuevos trabajadores a introducir un sentimiento de pertenencia y

aceptación para generar entusiasmo y una alta moral.

El proceso de inducción es necesario porque el trabajador debe ser adaptado lo

más

rápido y eficazmente posible al nuevo ambiente de trabajo.

El proceso de inducción

El proceso de inducción incluye una serie de etapas, que consideran la

inducción al

departamento de personal y la inducción al puesto en particular.

a) Introducción al departamento de personal

A parte de las ayudas técnicas que se le pueden dar al nuevo trabajador,

corresponde al

departamento de recursos humanos, darle información sobre aspectos

generales, tales

como:

-Historia de la organización

-Políticas generales de personal

-Indicaciones sobre disciplina, es decir, lo que debe y no debe hacer

-Prestaciones a las que tiene derecho, como, despensa, deportes, promociones,

etc.

b) Introducción al puesto

Otra etapa del proceso de inducción, es la referente a la introducción al puesto

a

desempeñar, la cual representa determinar el puesto apropiado para un

empleado recién

contratado.

La inducción incluye orientación general a todo el ambiente de trabajo. Al guiar

al

nuevo trabajador hacia su puesto, se dan las recomendaciones siguientes:

-Que el nuevo trabajador sea personalmente llevado y presentado con el que

habrá de ser su

jefe inmediato.

-El jefe inmediato a su vez, debe presentarlo con sus compañeros de trabajo.

-El jefe explicará en qué consistirá su trabajo, para ello se auxiliará de la

descripción del

puesto, entregándole una copia para que la lea con detalle.

-Debe mostrarle los sitios generales, como son: lugar de cobro, de

abastecimiento de

capedsc@hotmail.com

194

material, comedor, baños, etc.

La inducción en cualquiera de sus formas, no implica gran costo y, en cambio, si

proporciona un beneficio al trabajador y, por lo tanto a la organización.

La inducción es importante, tanto en la pequeña como en la empresa grande.

En las

organizaciones pequeñas deberá existir por lo menos, un manual de bienvenida,

conforme

la organización es más grande, es necesario utilizar más instrumentos de

inducción.

• CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

1. Importancia

Raras veces el personal contratado, puede completar el total de sus actividades

y

obligaciones de trabajo sin una capacitación previa inmediata. Aún cuando la

capacitación

cuesta dinero y tiempo, las organizaciones modernas y con éxito, consideran

tales costos

como una correcta inversión en los recursos humanos.

La diferencia entre las capacidades de un nuevo empleado y las exigencias de su

puesto,

puede ser importante. La capacitación complementa las capacidades de los

nuevos

empleados. El resultado que se espera obtener, es un equilibrio entre lo que

puede hacer el

nuevo trabajador y lo que exige el puesto.

La capacitación de personal es un proceso relacionado con el mejoramiento y

crecimiento de las aptitudes de los individuos y los grupos, dentro de la

organización. La

importancia de la capacitación de personal es tal, que exige el apoyo directivo y

de una

organización lógica de trabajo. La importancia de la capacitación radica en que:

a) Ayuda a la organización. Conduce a una mayor rentabilidad y/o actitudes

hacia la

orientación de los objetivos organizacionales.

b) Ayuda al individuo. Mediante la capacitación y el desarrollo, se interiorizan y

ponen

en práctica las variables de motivación, realización, crecimiento y progreso.

c) Ayuda a las relaciones humanas en el grupo de trabajo. Fomenta la cohesión

en los

grupos de trabajo, mediante la mejora de las comunicaciones entre grupos e

individuos.

En síntesis la capacitación es importante porque se debe considerar una

inversión que

hace la organización en su personal. La cual paga dividendos al patrón, a la

organización y a los demás trabajadores.

2. Definición de términos

Capacitación: Preparación técnica que requiere la persona para llenar su puesto

con

eficiencia. Adquisición de conocimientos de carácter técnico, científico y

administrativo.

Es la adquisición de conocimientos técnicos, teóricos y prácticos que van a

contribuir al

desarrollo mental e intelectual de los individuos en relación al desempeño de

una

actividad.

Entrenamiento: Es considerado como la forma de conocimiento, habilidad y

desarrollo de

actividades. Es la preparación que se sigue para desempeñar una función.

Adiestramiento: Es el proceso mediante el cual la empresa estimula al trabajador

o

empleado a incrementar sus conocimientos destrezas y habilidades para

aumentar la

eficiencia en la ejecución de la tarea. Es la habilidad que tiene un individuo para

desempeñar un trabajo.

Desarrollo: Es el proceso de maduración en el ser humano que esta supeditado

por tres

componentes que forman la unidad indivisible del ser humano: biológico,

psicológico y

social.

capedsc@hotmail.com

195

3. Normatividad

La capacitación es considerada uno de los insumos más importantes de los

lineamientos

normativos. La Constitución Política y la Ley Federal del Trabajo hacen

referencia a la

capacitación en la fracción XIII del apartado “A” del Art. 123 Constitucional,

otorgando

algunas ventajas: espontaneidad, apertura, economía y simplicidad. De manera

paralela, el

sistema nacional de capacitación ha otorgado su apoyo para que el sector

privado genere

centros de capacitación, que beneficien sus respectivas actividades productivas,

tales como:

-Instituto de Capacitación de la Industria de la Construcción (ICIC).

-Instituto de Capacitación Azucarera (ICIA).

-Instituto de Capacitación Automotriz (ICA).

-Centro de Capacitación Textil (CATEX).

En muchos países la capacitación es obligatoria por Ley. En nuestro país, la Ley

Federal del Trabajo ha convertido en obligatoria la capacitación. El capítulo III

bis de dicha

Ley analiza y regula esta obligación de los patrones. En su fracción “a”, el

artículo 123 dice

textualmente: “todo trabajador tiene derecho a que su patrón le proporcione

capacitación o

adiestramiento en su trabajo que le permite elevar su nivel y productividad

conforme a los

planes y programas formulados, de común acuerdo por el patrón y el sindicato

o sus

trabajadores, y aprobados por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social”.

Podemos concluir diciendo, que la productividad es un medio no sólo para

producir

más y fortalecer la competitividad con el exterior, sino también para lograr un

mejor

reparto de la riqueza e incrementar los niveles de bienestar social. Es vital que

los aumentos

de productividad se distribuyan con equidad, para que los trabajadores y los

empresarios

estén igualmente motivados para incrementarla.

Por ello la política de capacitación está estrechamente vinculada con la

productividad.

La capacitación, además de facilitar la obtención de mayores rendimientos en

las empresas,

permite elevar el bienestar, por los ingresos superiores y la movilidad social a

que dan lugar

mejores niveles de calificación, de la fuerza de trabajo y mejores métodos de

organización

del trabajo.

4. Elaboración de planes y programas de capacitación

El primer paso del proceso de capacitación consiste en determinar las

necesidades que

existen en una organización. Dichas necesidades son las áreas de información o

las áreas de

habilidad de un individuo o grupo, que requiere un mayor aprendizaje para

aumentar la

productividad organizacional de dicho individuo o grupo.

• Análisis de las necesidades de capacitación

Para que la organización logre sus objetivos se necesitan ciertos tipos de

desempeño, y

la capacitación colabora proporcionando a los miembros de la empresa las

herramientas

para lograrlo. Para determinar las necesidades de capacitación dentro de una

organización,

se deben tomar en cuneta 3 tipos de análisis: organizacional, de funciones y de

personas.

El análisis organizacional se centra principalmente en la determinación de

objetivos

organizacionales, sus recursos y localización, y sus relaciones con los objetivos.

El análisis

de objetivos organizacionales, establece el marco dentro del cual pueden

definirse con

mayor claridad, las necesidades de capacitación.

El análisis de funciones se enfoca sobre la tarea o el trabajo, sin tomar en cuenta

el

desempeño del empleado en el mismo. Este análisis incluye la determinación de

lo que

debe hacer el trabajador. Aquí se concentra la atención sobre la tarea y no

sobre el

individuo que la desempeña.

capedsc@hotmail.com

196

El análisis de personas examina el conocimiento, las actitudes y las habilidades

del

individuo que ocupa cada puesto, y determina qué tipo de conocimientos,

actitudes o

habilidades debe adquirir y qué tipos de modificaciones debe hacer a su

comportamiento

para contribuir satisfactoriamente al logro de sus objetivos organizacionales.

• Proceso de determinación de las necesidades

Antes de diseñar cualquier programa de capacitación, es indispensable que se

realice un

estudio dentro de la organización, que muestre cuáles son las necesidades de

capacitación;

esto es, la parte medular de cualquier programa de capacitación, lo que va a dar

los

lineamientos generales, a partir de los cuales deberán corregirse las deficiencias

que es

necesario superar o modificar. Para determinar las necesidades de capacitación

de la

organización, se siguen dos pasos:

Primero. Mediante la planeación formal de las necesidades de recursos

humanos, se

puede determinar cuántas personas adicionales se van a requerir en el periodo

que cubra la

planeación, en qué fechas aproximadas y con qué características de aptitudes.

Segundo. A través de información que puede manejarse como indicador de las

necesidades de capacitación.

a) Necesidades manifiestas:

1. Personal de nuevo ingreso.

2. Ascensos temporales o definitivos.

3. Permutas.

4. Nuevas instalaciones.

5. Ampliaciones.

6. Cambios.

Necesidades detectadas por problemas en producción:

1. Periodos de ociosidad, seguidos de periodos de sobrecargo.

2. Necesidades de supervisión constante o demasiado directa.

3. Tiempos excesivos en la ejecución de tareas.

4. Baja calidad de los trabajos realizados.

5. Desperdicio y frecuente pérdida de materiales.

6. Necesidades de mantenimiento constante.

Necesidades detectadas por problemas de ubicación:

1. Trabajadores impreparados, para asumir mayores responsabilidades.

2. Deficiencias de métodos, procesos y sistemas de trabajo.

3. Poca versatilidad de mano de obra.

Necesidades detectadas por problemas, ocasionados por la actitud del

trabajador:

1. Pérdida y desperdicio de materiales con mucha frecuencia.

2. Materiales, herramientas y equipos mal cuidados.

3. Rotura y descompostura de herramientas y equipo.

4. Baja moral e insatisfacción personal.

Sea cual sea la fuente a la que se recurra, los métodos usuales para recabar la

información son:

-Planeación estratégica -Análisis de actividades

-Entrevista -Calificación de meritos

-Encuesta -Pruebas o exámenes

capedsc@hotmail.com

197

-Observación directa -Registros de personal

-Reuniones de grupos -Solicitudes de la dirección superior

Una vez que se ha recabado esta información, se clasifica para codificar la

información

útil y desechar la que no lo sea; posteriormente se elaborará un diagnóstico

tentativo. El

cual se validara con los jefes de las áreas afectadas y se realizarás los ajustes

necesarios,

una vez validado el diagnóstico tentativo se elabora el diagnóstico definitivo.

Después de

identificar las necesidades de capacitación, se hará una jerarquización de ellas.

Una vez

realizada esta jerarquización, se procederá a la elaboración de los programas de

capacitación.

Elaboración de un programa de capacitación

Cuando se requiera de un programa de capacitación, se tendrá éxito si se

planea y se

prepara adecuadamente. La planeación cuidadosa ayuda a:

• Lograr los máximos beneficios para los participantes.

• Darle al programa una mayor importancia y validez.

• Darle a los instructores encargados de la impartición del programa, más

seguridad

en si mismos.

• Objetivos

Al inicio de la elaboración del programa, se deberá determinar el objetivo del

mismo.

Los objetivos son las metas que se deben alcanzar. Se deben determinar los

objetivos y

tenerlos siempre presentes durante toda la planeación y la ejecución de las

sesiones del

programa.

Los objetivos deben expresarse en términos que puedan ser comprendidos por

los

participantes, a fin de sepan lo que se espera de ellos. Estos objetivos deben

exponerse por

escrito, en términos de desarrollo de habilidades, conocimientos, comprensión,

apreciación

y actitudes.

Al exponer los objetivos por escrito, se deben utilizar palabras como: resolver,

identificar, listar, comparar y demás términos que den la idea de conductas

cuantificables u

observables.

Asimismo, se deberán tener objetivos generales para todo el programa, y

específicos

para cada sesión. Los objetivos ayudan también, a preparar una presentación

lógica del

programa.

La determinación de objetivos debe ser: clara, precisa, realista y mensurable.

Contenido del programa

Con base en dicha determinación:

• Se seleccionan y jerarquizan los puntos que el alumno deberá aprender.

• Se programan las actividades que profesor y alumno llevarán a cabo.

• Se toman en cuenta, todos aquellos recursos y ayudas técnicas educativas.

• Se establecen los medios y técnicas que permitan evaluar el aprendizaje

obtenido.

El diseño del programa debe llevarse en función del objetivo de la capacitación,

tomando en cuenta a quién se va a capacitar, aplicando principios del

aprendizaje de

adultos; este concepto puede entenderse como la adquisición de nuevos modos

de conducta

y nuevas posibilidades de comportamiento.

capedsc@hotmail.com

198

En seguida se procede a:

• Definir los temas o materias de estudio.

• Agrupar los temas en unidades de estudio.

• Ordenar las unidades en secuencia cronológica: a) lógicamente; b) por grado

de

dificultad; y, c) por fases del proceso de trabajo.

• Seleccionar las técnicas de enseñanza y la duración de las unidades en base a

dos

criterios: la experiencia y la experimentación.

• Selección de medios de capacitación y adiestramiento

Teniendo bien definidos los objetivos generales y específicos del programa y de

las

sesiones se debe indicar:

¿Quiénes deben asistir? Lo ideal es que sean individuos con las mismas

necesidades y

similar educación, experiencia y antecedentes.

¿Qué instalaciones se van a necesitar? Se debe seleccionar un local que ofrezca

un tamaño

adecuado para comodidad del grupo, ventilación satisfactoria, buena

iluminación, pantalla

para proyección, buena disposición de asientos y mesas, sistema de sonido, etc.

¿Qué materiales se van a necesitar? Se deben tener en cuenta materiales

distintos para cada

sesión y también, si se desea que los integrantes del grupo tomen apuntes, se

deberá

proporcionarles lo necesario para que lo hagan.

Algo muy difícil es tratar de comunicar una idea de un individuo a otro.

Generalmente

lo hacemos a través de las palabras, pero suponiendo mucho cuidado en la

selección y

orden de ellas, pueden haber diferentes interpretaciones, por lo tanto una

ayuda visual

puede ser muy útil para evitar interpretaciones erróneas.

Las ayudas visuales también permiten un cambio en el ritmo de la sesión, que

ayuda a

conservar el interés y la atención, evitando que la presentación se vuelva

monótona.

Es importante tomar en cuenta que una ayuda visual puede presentar el

material con

más claridad, detalle y rapidez en la comprensión y la retención, sin embargo no

se debe

abusar en su utilización, deben cumplir un propósito y tener relación con el

material que se

presenta. Las ayudas visuales más utilizadas son:

• Pizarrón

• Rotafolios

• Graficas

• Franelógrafo

• Proyector de cuerpos opacos

• Proyector para diapositivas y fotobandas

• Proyector de cine

• Grabadoras de distribución

• Videocasetera

Asimismo existen 6 reglas básicas para la preparación de las ayudas de

comunicación:

1. Ser apropiada y pertinente para el material.

2. Reforzar o demostrar el punto o puntos principales.

3. Incluir únicamente los aspectos de la presentación.

4. Ser sencilla.

5. Ser precisa.

6. Estar subordinada a la presentación, ya que debe ser un complemento de ella

y no un

capedsc@hotmail.com

199

reemplazo.

Selección de métodos y técnicas de enseñanza

Conferencia

La conferencia es un método muy común para la enseñanza. Permite abarcar

gran

cantidad de material en la mínima cantidad de tiempo; no tiene interrupciones,

no hay

preguntas ni discusiones. También permite alcanzar directamente el objetivo

deseado. No

hay desviaciones en el tema.

Mesa redonda

Es un método de discusión informal; con este sistema los miembros del grupo y

el

instructor del mismo, toman parte en una discusión y un intercambio de ideas y

de

información. El instructor dirige al grupo hacia un objetivo predeterminado. La

participación del grupo es la base principal de este método.

Demostración-ejecución

Este método incluye la presentación de procedimientos u operaciones, así como

la

ejecución por parte del individuo de lo que tiene que hacer; se le enseña cómo

debe hacerlo

y después se le da la oportunidad para que lo haga. Con este método el

instructor tiene que

hacer uso de todos sus sentidos, para dar la práctica en condiciones reales y

demostrar las

etapas del proceso en una forma realista, estimulando el interés y manteniendo

la atención.

Método de dramatización

Este método consiste en una combinación de los métodos de mesa redonda y

demostración, en la que los individuos del grupo se encargan de la

demostración. En cierto

grado la dramatización es una demostración sin planeación. Pero de todas

maneras, debe

proveer ciertas orientaciones a quienes tomen parte en la demostración.

Representación

La representación es similar a la dramatización, sin embargo, en la

representación el

director no determina previamente el resultado. Le solicita a los actores

representar sus

sentimientos, las emociones de los actores determinan el resultado del papel

que

representen, por lo tanto, las representaciones se utilizan para comprender el

comportamiento humano y mejorar las facultades necesarias para trabajar con

otras

personas.

Grupo de discusión

Los grupos de discusión son pequeños grupos de tres a seis personas,

constituidos

generalmente para resolver un problema breve o para la sesión informal corta.

Generalmente los grupos trabajan solos, aunque el instructor debe estar

presente.

5. Evaluación de planes y programas de capacitación y adiestramiento

La evaluación se debe realizar tanto de manera individual a cada programa,

como de

manera general.

Evaluación de un programa

Por lo que se refiere a cada programa habrá interés por conocer la respuesta a

tres

preguntas, y que dichas preguntas sean contestadas de manera que

proporcionen la mayor

información posible para el mejoramiento de los programas futuros.

capedsc@hotmail.com

200

¿Cuántos cambios ocurrieron? Para la evaluación hay que obtener datos

comparables sobre

objetivos de instrucción pertinentes, tanto antes, como después del programa.

Algunos

datos pueden haber sido obtenidos en la determinación de necesidades de

capacitación del

personal, mientras que otros habrán de obtenerse específicamente para

propósitos de la

evaluación mediante cuestionarios y/o medidas del desempeño.

¿Pueden atribuirse los cambios al programa? Aun cuando las medidas de antes

y después

muestren que han ocurrido cambios de importancia, eso no necesariamente

significa que los

haya producido el programa de capacitación. Para cerciorarse de esto, se

requieren eliminar

las razones alternativas, las cuales giran alrededor de eventos, a los cuales están

expuestos

los empleados que son capacitados y que no corresponden al programa de

capacitación de

personal.

¿Cómo determina un evaluador si el programa es, en efecto, responsable del

cambio

observado? El método usual es utilizar un “grupo de control”, siempre que sea

posible. Un

grupo de control es un conjunto de empleados comparables a los que se

entrena, pero que

no participan en el programa de capacitación. Los miembros del grupo de

control están

sujetos a las mismas medidas de quienes se entrenan, y se comparan los dos

grupos. Sólo

cuando los que se entrenan muestran cambios favorables y los del otro grupo

no presentan

estos cambios, se puede considerar que el programa de capacitación tuvo éxito.

Evaluación general

Además de evaluar cada programa de capacitación, debe prestarse atención a la

evaluación del esfuerzo general para la capacitación del personal. Este tipo de

capacitación,

ayuda a guiar las decisiones relativas a la planeación.

Hay dos aspectos de interés en esta evaluación: la eficacia y la eficiencia.

Eficacia. Para hacer una evaluación de la eficacia, hay que partir de los datos

obtenidos

mediante la evaluación de los programas individuales. Si algunos programas no

cubrieron

sus objetivos de instrucción, es probable que pueda requerir el resultado del

empleado no

satisfecho, pero también es probable que cada programa satisfaga sus objetivos

de

instrucción y, sin embargo, deje sin satisfacer algunas necesidades del personal

en el

esfuerzo general.

Eficiencia. A corto plazo, el asunto de las eficiencias puede tratarse por medio

del

presupuesto, preguntando si las necesidades de capacitación del personal están

siendo

cubiertas con los recursos financieros asignados. Sin embargo, a largo plazo, es

importante

saber si algunas de estas necesidades podrían satisfacerse o no a un costo

inferior.

Procedimiento de evaluación

La evaluación es un procedimiento que nos permite apreciar o medir las

desviaciones

entre el objetivo final fijado y el resultado obtenido. La evaluación ayudará a

analizar la

efectividad de la presentación y a determinar cómo podrían mejorarse los

conocimientos y

las pericias de los instructores para futuros programas de capacitación. Al hacer

la

evaluación se debe considerar:

1. Contenido. ¿Se cubrieron las necesidades del grupo con el material

presentado?

2. Métodos. ¿Fueron los métodos utilizados los mejores para el tema y el

grupo?,

¿Sirvieron para estimular a los individuos?, ¿Se dio al grupo la oportunidad de

ver,

oír, discutir y actuar?

3. Presentación. ¿Se presentó lógicamente el contenido?, ¿Se amplió la

información

basándose sobre lo ya conocido?, ¿Se alcanzaron los objetivos?

4. Tiempo. ¿Se consiguió presentar el material adecuadamente en el tiempo

asignado?

5. Atmósfera. ¿Se estableció y mantuvo una atmósfera cordial, que permitiera

que los

capedsc@hotmail.com

201

asistentes fueran receptivos a la instrucción?

De acuerdo con las respuestas que se den a estas preguntas, se podrán efectuar

los

ajustes necesarios para un nuevo programa.

• ANÁLISIS Y VALUACIÓN DE PUESTOS

1. Definición e importancia

El análisis del puesto se refiere a la descripción de las tareas, deberes y

responsabilidades del cargo, así como de los requisitos que el ocupante

necesita cumplir.

Podemos establecer que el análisis de puestos es el proceso de investigación

mediante el

cual, se determinan las tareas que componen el puesto, así como los

conocimientos y

condiciones que debe reunir una persona para poder desempeñar dichas tareas.

Objetivo del análisis de puestos

Esta técnica sigue un procedimiento, clasificando las actividades en grupos

homogéneos así como delimita sus fronteras, calcula y propone conocimientos,

habilidades,

responsabilidades, etc., que son necesarias para alcanzar el objetivo operacional

del mismo,

de tal manera, que si no se observan esos resultados asignados de la

investigación, será

difícil lograr los objetivos organizacionales.

2. Estructura del análisis de puestos

En general, el análisis de puestos se refiere a 4 áreas presentes en cualquier tipo

o nivel

de puesto:

1. Requisitos intelectuales

Tienen que ver con las exigencias del cargo en lo referente a los requisitos

intelectuales

que el empleado debe poseer para desempeñar el cargo de manera adecuada.

Incluyen los

siguientes factores de especificaciones:

• Instrucción básica

• Experiencia básica

• Adaptabilidad al cargo

• Iniciativa necesaria

• Aptitudes necesarias

2. Requisitos físicos

Tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energía y de esfuerzos físico

y

mental requeridos, y la fatiga provocada, así como con la constitución física que

necesita el empleado para desempeñar el cargo adecuadamente. Incluyen:

• Esfuerzo físico necesario

• Capacidad visual

• Destreza o habilidad

• Constitución física necesaria

3. Responsabilidades

Se refieren a la responsabilidad que tiene el ocupante del puesto (adicional al

trabajo

normal y sus funciones) por la supervisión del trabajo de sus subordinados, por

el

material, las herramientas o equipo que utiliza, dinero, documentos, información

confidencial, etc. Sus responsabilidades incluyen:

• Supervisión de personal

• Material, herramientas o equipo

• Dinero, títulos valores o documentos

capedsc@hotmail.com

202

• Contactos internos o externos

• Información confidencial

4. Condiciones de trabajo

Se refieren a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el

trabajo, y sus

alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgos, lo

cual exige

que el ocupante del puesto se adapte para mantener su productividad y

rendimiento en

sus funciones. Incluye las siguientes especificaciones:

• Ambiente de trabajo

• Riesgos

3. Importancia en la administración de personal y en otras funciones

Es importante el análisis de puestos por que ayuda a mejorar la selección y

colocación del

empleado con más exactitud. Las posibilidades de la aplicación del análisis de

puestos son

muy variadas, en virtud de que conocer con detalle las fu funciones a realizar y

lo necesario

para ello, puede tener diferentes aplicaciones, como:

• Para encauzar adecuadamente el reclutamiento de personal

• Como una valiosa ayuda para la selección objetiva de personal

• Para fijar adecuados programas de capacitación y desarrollo

• Como base para posteriores estudios de calificación de méritos

• Como elemento primario de estudios de evaluación de puestos

• Como parte integrante de manuales de organización

• Para orientar y obviar discusiones de contratación, tanto individual como

colectiva

• Para fines contables y presupuéstales

• Para ejecutar sistemas de higiene y seguridad industrial

• Para posibles sistemas de incentivos

• Para determinar montes de fianzas y seguros

• Para efectos de planeación de recursos humanos

• Para efectos organizacionales

• Para efectos de supervisión

• Como valioso instrumento de auditorias administrativas

• Como técnica inicial de una mejor administración de recursos humanos.

Técnicas para recabar información

La recolección de datos sobre cada puesto, se logra mediante las técnicas de

investigación: la observación directa, el cuestionario, la entrevista. La

combinación de estas

técnicas, proporciona mejores resultados que el utilizar una sola.

Método de observación directa

Es uno de los métodos más utilizados, tanto por ser el más antiguo

históricamente como

por su eficiencia. Su aplicación resulta mucho más eficaz cuando se consideran

estudios de

micromovimientos, y de tiempos y métodos. El análisis del cargo se efectúa

observando al

ocupante del cargo, de manera directa y dinámica, en pleno ejercicio de sus

funciones,

mientras el analista anota los datos clave de su observación en la hoja de

análisis de cargos.

Es más recomendable para aplicarlo a los trabajos que comprenden operaciones

manuales o

que sean sencillos y repetitivos. Dado que no en todos los casos la observación

responde

todas las preguntas ni disipa todas las dudas, por lo general va acompañada de

entrevista y

análisis con el ocupante del cargo o con el supervisor.

capedsc@hotmail.com

203

Método del cuestionario

Para realizar el análisis, se solicita al personal que diligencie un cuestionario de

análisis

de puesto y registre todas las indicaciones posibles acerca del mismo, su

contenido y sus

características.

Cuando se trata de una gran cantidad de puestos semejantes, de naturaleza

rutinaria y

burocrática, es más rápido y económico elaborar un cuestionario que se

distribuya a todos

los ocupantes de esos cargos. El cuestionario debe elaborarse de manera que

permita

obtener respuestas correctas e información útil. Antes de aplicarlo, deben

conocerlo al

menos un ocupante del puesto y su superior para establecer la pertinencia y

adecuación de

las preguntas, y eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones, la falta de

relación o las

posibles ambigüedades de las preguntas.

Método de la entrevista

El enfoque más flexible y productivo en el análisis de puestos es la entrevista

que el

analista hace al ocupante del puesto. Si está bien estructurada puede obtenerse

información

acerca de todos los aspectos del cargo, la naturaleza y la secuencia de las

diversas tareas

que comprende el puesto, y de los porqués y los cuándo. Puede hacerse con

relación a las

habilidades requeridas para ocupar el puesto, permite intercambiar información

obtenida de

los ocupantes de otros puestos semejantes, verificar las incoherencias en los

informes y, si

es necesario, consultar al supervisor inmediato para asegurarse de que los

detalles

obtenidos son validos. Garantiza una interacción frente a frente entre el analista

y el

empleado, lo cual permite la eliminación de dudas y desconfianzas,

principalmente frente a

empleados obstructores y obstinados. El método de la entrevista consiste en

recolectar los

elementos relacionados con el puesto que se pretende analizar, mediante un

acercamiento

directo y verbal con el ocupante o con su jefe directo. Puede realizarse con uno

de ellos o

con ambos, juntos o separados.

4. Análisis de puestos

Diseño de puestos

Diseñar un puesto significa establecer cuatro condiciones fundamentales:

a) Conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberá cumplir

(contenido)

b) Cómo deberá cumplir esas atribuciones y tareas (métodos y procesos)

c) A quien deberá reportar el ocupante del cargo (responsabilidad)

d) A quien deberá supervisar o dirigir (autoridad)

El diseño del puesto es la especificación del contenido, de los métodos de

trabajo y de

las relaciones con los demás puestos para cumplir requisitos tecnológicos,

empresariales,

sociales t personales del ocupante del puesto. En el fondo el diseño de los

puestos

representa el modelo que los administradores emplean para proyectar los

cargos

individuales y combinarlos en unidades, departamentos y organizaciones. Como

no todos

los puestos son diseñados por un mismo organismo, sino por varios de acuerdo

a su

especialización, los puestos no son estables, estáticos ni definitivos, sino que

están en

evolución, innovación y cambio continuos para adaptarse a las constantes

transformaciones

tecnológicas, económicas, sociales, culturales y legales. En la actualidad se

observa una

revolución completa en el concepto de puesto, debido a las exigencias del

mundo moderno

y la globalización de la economía.

Enriquecimiento de puestos

En vez de la superespecialización y el confinamiento de las tareas, el

enriquecimiento

capedsc@hotmail.com

204

del puesto requiere la reorganización y extensión de sus actividades para que

las personas

puedan conocer el significado de lo que hacen y tener una idea de la

contribución de su

trabajo personal en las operaciones de la organización como totalidad. El

enriquecimiento

del puesto es considerado el medio principal de obtener satisfacción intrínseca

del puesto,

porque en ocasiones el puesto, es pequeño para el espíritu de muchas

personas.

La manera más práctica y viable de adaptar el cargo al crecimiento profesional

de los

empleados es el enriquecimiento del puesto, también denominado ampliación

del puesto,

que consiste en aumentar deliberada y gradualmente los objetivos,

responsabilidades y

desafíos de las tareas del puesto. El enriquecimiento del puesto puede ser

lateral u

horizontal, con la adición de nuevas responsabilidades del mismo nivel; o puede

ser

vertical, con la adición de nuevas responsabilidades de nivel cada vez más

elevado.

Las pruebas aportadas por las investigaciones indican que el enriquecimiento de

los

puestos, mejora el desempeño y, por lo menos, reduce la insatisfacción en el

trabajo. La

principal dificultad del enriquecimiento del puesto está en la resistencia al

cambio ante el

incremento de tareas y atribuciones. La ansiedad experimentada por el temor a

fallar y la

inseguridad por no aprender a ejecutar correctamente el nuevo trabajo pueden

crear

obstáculos. Los sindicatos también han tocado el tema del enriquecimiento de

los puestos y

han acusado a varias empresas de aprovecharlo para explotar a sus empleados.

Lo que se espera del enriquecimiento de puestos no es sólo el mejoramiento de

las

condiciones de trabajo de los asalariados, sino también un aumento de la

productividad y

una reducción de las tasas de rotación y ausentismo del personal. En general,

una

experiencia de este tipo incluye un nuevo concepto de cultura y clima

organizacional, tanto

en las áreas de producción como en las oficinas.

5. Valuación de puestos

La valuación de puestos, requiere antes que cualquier otra cosa, aceptar la

suposición de

que existe suficiente regularidad, en la manera en que el trabajo se realiza para

hacer

comparaciones entre grupos del valor de los puestos. Las diferencias entre las

personas y

las consecuencias, en cuanto a la forma en que se hace el trabajo, pueden no

ser

significativas. A grandes rasgos la valuación de puestos trata de determinar la

posición

relativa de cada puesto con los demás. Es la actividad preeliminar al

establecimiento de

grados y de niveles asociados de sueldos y salarios.

Objetivos:

1. Proporcionar bases técnicas para lograr una eficaz administración de sueldos

y salarios.

2. Implantar datos precisos para alcanzar una correcta planeación y control

sobre costos de

recursos humanos.

3. Crear una base para negociar cuotas de trabajo con el sindicato o con otras

autoridades.

4. Reducir la rotación de personal.

5. Motivar al personal en la relación de sus objetivos.

6. Mejorar la imagen externa de la organización.

Métodos de valuación de puestos

El valor relativo de un puesto, puede ser determinado comparándolo con otros

en la

organización o con una escala. Además, cada método de comparación puede

hacerse sobre

la base de los puestos en conjunto o sobre la base de factores, que comprenden

los puestos.

El proceso de valuación de puestos, muestra las diferencias esenciales entre los

puestos,

y tiene como punto de partida la obtención de la información respecto a los

puestos

concernientes mediante la descripción y el análisis comparativo de ellos, para

establecer

criterios definitivos. La valuación de puestos enfatiza en la naturaleza y el

contenido de los

capedsc@hotmail.com

205

puestos y no en las características de las personas que los ocupen. Existen 4

métodos de

valuación de puestos:

1. Método de graduación

Consiste en la realización de una escala de grados determinada por el

conocimiento y la

experiencia de los miembros del grupo valuador, respecto a los puestos que

forman la

organización, para estructurar la escalera de grados que convenga al organismo

social.

Este método consiste en la comparación de los puestos, según su importancia,

ya sea en

orden ascendente o descendente, de acuerdo al tamaño de la organización será

el número de

grados que formen la estructura, aunque generalmente esta varía entre 5 y 7

grados. Al

elaborar la escala, los valuadores tomarán en cuenta políticas salariales,

proyectos a corto

plazo, realizaciones sindicales, etc. Su procedimiento es el siguiente:

a) Integrar un comité valuador, en él participan personas cuyas características

demuestran que se puede llegar a ciertos acuerdos.

b) El inicio del comité, será el conocimiento del número de niveles o categorías

que

integran la estructura total de la organización.

c) Unificar criterios en la determinación de los grados, elaborando definiciones

para

cada nivel.

d) Acomodar cada puesto con base en un listado general de todos los puestos,

y

utilizando las definiciones para cada nivel.

VALUACION DE PUESTOS POR GRADUACION

VII DIRECTIVOS Puesto: Consejo de

Administración directiva

VI DIRECTOR Puesto: Administrador

General, Gerente Gral., Dir.

Gral.

V GERENTE Y

SUBGERENTE DE ÁREA

Puesto: Gerente De

Producción, Gerente de

personal, Subgerente

IV PERSONAL TECNICO Puesto: Contador, Jefe de

Compras, análisis, sistemas,

Jefe de Calidad

III SUPERVISORES Puesto: Supervisor de

Ventas, Supervisor de Of.,

Supervisor de línea

II PERSONAL

CALIFICADO

Puesto: Aux. de Costos,

Perforista, Elect. Oficial

mecánico, Fresador

I PERSONAL NO

CALIFICADO

Puesto: Velador, Portero,

Mozo, Vigilante

capedsc@hotmail.com

206

2. Método de alineamiento

Es una valuación sencilla, por medio de la cual se arreglan los puestos, sobre la

base de

su valor relativo, utilizando la técnica numérica de promedio. Es decir, para

graduar los

puestos, los clasificadores disponen de tarjetas que contienen las

especificaciones para cada

puesto, en orden de importancia de los puestos que las tarjetas representan. Las

diferencias

en las gradaciones hechas por los que califican, pueden entonces conciliarse en

una sola

clasificación. Su procedimiento es el siguiente:

a) Integración de un comité. Cada miembro debe asignar a cada uno de los

puestos un

número de orden, el cual se promediará. Este comité se forma por 1 o 2

representantes de la

organización, de los trabajadores y del departamento de personal.

b) Nombramiento de los puestos tipo o representativos. Es necesario que cada

puesto tenga una

definición clara de sus funciones y responsabilidades totales.

c) Alineamiento de los puestos tipo. Para graduar los puestos, se usan tarjetas

que deben

llenar de datos los miembros del comité; cada miembro usará tantas tarjetas

como puestos

tipo tenga que ordenar y de esta manera, anotará en cada tarjeta el nombre del

puesto y el

número de orden que según él, debe ocupar ese puesto de acuerdo a su

importancia. El

coordinador del comité se encargará de recoger los datos de las tarjetas y

registrarlos en una

forma, donde aparezcan las columnas necesarias para cada miembro del comité,

el puesto, la

suma de puntos y el promedio correspondiente. Posteriormente, los promedios

individuales se registran en otra forma, que facilite ordenarlos según promedio

y así asignar los

sueldos y salarios correspondientes.

VALUACION DE PUESTOS POR ALINEAMIENTO

Titulo

d l

1 2

d

1 2

d

1 2

d

T P

R R R R R R

E E S S R R

Superv

. Cred.

3 3 2 3 3 3 17 2.8

Cobranz

a

Aux. de

contado

4

4

3

4

4

4

2

2

3

Taquime

canógra

7

5

7

6

6

7

3

8

6

Facturist

5

7

5

7

5

5

3 5

Jefe

Depto. Rec.

Fin.

2 2 1 2 2 2 14 2.3

capedsc@hotmail.com

207

Pe

6 6 6 5 5 6 34

5.

S

d

3

3

2

3

3

3

1 2

Co

Aux.

Cred.

4

4

3

4

4

4

22

3.6

Cobranza

3. Método de puntos

Este método consiste en asignar cierto número de unidades de valor, llamadas

“puntos”,

a cada uno de los factores o subfactores que forman el punto y de esta manera

se

llegó a establecer un ordenamiento de los mismos. Su procedimiento es el

siguiente:

1. Establecimiento de un comité de valuación, representativo con

responsabilidad para valuar los puestos, dentro de los lineamientos

anteriormente

citados.

2. Análisis de una significativa muestra de puestos, preparación de las

descripciones y

especificaciones de los mismos, o aun de la ficha de información sobre los

cargos.

3. Selección y definición de los factores considerados como más representativos.

4. Ponderación de factores, de acuerdo con su importancia relativa, ya que estos

son

idénticos, en su contribución al desempeño de los puestos.

5. Determinar los grados relativos de dificultad y de responsabilidad entre los

puestos;

fijando los grados a cada subfactor, los puntos a cada grado.

6. Realizar el prorrateo de los porcentajes en subfactores y grados; habrá casos

en que

ciertos puestos, los mismo subfactores no tendrán el mismo grado de

importancia.

Factores Peso en

%

p/factor

Subfactores Grados

I II III IV V

Puntos

Habilidad 40 1. Experiencia 22 44 66 88 110

2.

14

28

42

56

70

Conocimientos

3. Criterio de

4

8

12

16

20

iniciativa

Esfuerzo

20

4. Físico

7

14

21

28

35

5. Mental

13

26

39

52

65

Responsabilidad 30 6. En 14 28 42 56 70

Resultados

7. En

11

22

33

44

55

supervisión

capedsc@hotmail.com

208

8. Datos

confidenciales

5 10 15 20 25

Cond. Trabajo 10 9. Ambiente y

riesgo

Totales 100 100 200 300 400 500

10 20 30 40 50

capedsc@hotmail.com

209

4. Método de comparación de factores

Es un método que reúne los principios de la clasificación por puntos, con el

principio

del escalamiento. Es analítico, por que los puntos son divididos en factores.

Utiliza pocos

factores, en comparación con el método de puntos, para proporcionar rapidez y

sencillez.

Los factores que usualmente se aplican en este método, son: la habilidad, el

esfuerzo

físico, el esfuerzo mental, la responsabilidad y las condiciones de trabajo.

Considerando que

pueden cambiar, dependiendo de las categorías de puestos que participen en la

evaluación.

Este método consiste en ordenar los cargos de una organización, en función de

sus

principales factores comparados con los de puestos clave o tipo. Un aspecto

importante en

este método, es el que se trabaja con 2 grupos de puntos: uno de puestos clave

y el otro de

puestos no clave. Su procedimiento es el siguiente:

1. Integrar un comité valuador

2. Definir los puestos a valuar y seleccionar los puestos tipo clave

3. Determinar los factores específicos o críticos, dándole a cada uno su

definición

4. Distribuir los salarios actuales por hora, entre los factores críticos de los

puestos tipo clave

5. Elaborar una gráfica de distribución de salarios, donde aparezcan por el

momento, los

puestos tipo únicamente

6. Ubicar los puestos no clave en la escala, mediante el “peso” o importancia

que tengan esos

factores críticos en estos dichos puestos y de esta manera formar los índices

salariales

de esos que no son clave.

D3. Desarrollo de un sistema de evaluación del desempeño en la

organización

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

1. Objetivos e Importancia

La evaluación es importante para el desarrollo administrativo, porque si no se

conocen

los puntos débiles y fuertes del personal sería difícil que los esfuerzos se

encaminasen en la

dirección correcta. Entre las necesidades más apremiantes de evaluación, existe

la de

conocer la calidad de los subordinados, los requisitos para un programa de

selección, un

programa de desarrollo administrativo, la adecuada definición de funciones y el

establecimiento de una base racional, para recompensar el buen desempeño.

Objetivos

Los principales objetivos de todo programa de evaluación del desempeño son:

• Justificar la acción salarial recomendada por el supervisor

• Dar a los empleados retroalimentación adecuada acerca de su desempeño

• Proporcionar datos acerca del desempeño pasado, presente, y esperado, de

manera que

se puedan tomar decisiones adecuadas

• Ofrecer los datos necesarios para la concesión de compensaciones,

promociones y

aumentos de sueldos.

Hay que tener en cuenta que tanto los individuos como las organizaciones,

tienen

objetivos específicos para el proceso de evaluación del desempeño. Hay

quienes quieren y

buscan la retroalimentación de evaluaciones y dan oportunidad de obtener tal

información.

Si su rendimiento se compara favorablemente con el de otras personas, es

probable que

queden satisfechas sus necesidades de logro y éxito. Si estas necesidades no

están

satisfechas, hacen difícil de aceptar la retroalimentación.

2. Métodos de evaluación

Escala de clasificación

capedsc@hotmail.com

210

Tal vez es la forma más antigua y utilizada de evaluación del desempeño. Por

medio de este

método, el evaluador valora al individuo según factores como: iniciativa,

confiabilidad,

disposición a cooperar, actitud y cantidad de trabajo. Este método se basa

exclusivamente

en las opiniones del evaluador.

Se realiza una forma que se llena anotando la respuesta más apropiada, para

dimensión del

desempeño. A las respuestas se les dan valores numéricos para permitir el

cálculo de una

calificación promedio, que se hará y comparará para cada empleado.

Este método es fácil de elaborar y de bajo costo, además de que requiere poca

capacitación

y toma poco tiempo su elaboración; sin embargo en ocasiones, se pueden

omitir criterios

específicos de desempeño.

Método de elección forzada

Este método consiste en evaluar el desempeño humano por parte del

evaluador, mediante la

elección de entre varios grupos de enunciados, al parecer iguales, que

corresponden más o

menos a la persona que se evalúa. De cada bloque, el conjunto compuesto de

dos, cuatro o

más frases, el evaluador debía escoger forzosamente una o dos, las que más se

identifiquen

con el desempeño del empleado evaluado. Los enunciados luego se califican. En

general el

evaluador no conoce la puntuación que se asigna a cada frase; por lo tanto

tiene menos

posibilidades de favorecer a sus favoritos. La naturaleza de las frases o

enunciados, puede

tener variaciones en este sentido, hay dos formas de composición de las frases:

a) Los bloques están formados por frases de significado positivo o negativo. El

supervisor o

el evaluador, al juzgar al empleado, escoge la frase que más se aplica y la que

menos se aplica

al desempeño del empleado.

b) Los bloques están formados apenas por frases con significado positivo. El

supervisor o el

evaluador, al juzgar escoge las frases que más se apliquen al desempeño del

evaluado.

Método de investigación de campo

Por medio de este método, un analista del departamento de personal solicita al

supervisor

información específica, sobre el rendimiento de cada empleado. Después el

analista elabora una

evaluación basada en esta información. La evaluación se envía al supervisor para

que la revise,

la modifique, la apruebe y la analice con el empleado calificado. El analista

registra

la calificación en la forma específica de calificaciones.

Este método es más amplio, ya que permite, además de un diagnóstico del

desempeño del

empleado, la posibilidad de planear conjuntamente con el supervisor, su

desarrollo en la

empresa. Las características de este método se basan en que:

a) El supervisor responsable, sólo puede obtener buenos resultados con

personal eficaz y

nadie más que el supervisor, está en condiciones de comparar las cualidades de

los

empleados, mediante la observación directa de su desempeño.

b) la mejor utilización del recurso humano, depende del funcionamiento

adecuado de la

actividad de colocación de personal, ejercida por el supervisor.

Asimismo, el empleado se adapta bien a un puesto cuando:

- El empleado puede desempeñar satisfactoriamente sus deberes.

- El empleado está colocado en una carrera promisoria y su capacidad de

progreso es

evidente.

- El empleado se asegura, que la selección de los aspirantes obedece a

consideraciones

lógicas.

Sin embargo, este método reduce los prejuicios que se asocian con la

evaluación de ensayo

y la escala gráfica de clasificación, puede necesitar mucho tiempo y ser costoso.

Método de evaluación en grupo

Este método permite que otras personas, además del supervisor inmediato,

participen en la

evaluación de los subordinados. Un grupo de gerentes y jefes de departamento

que conocen

capedsc@hotmail.com

211

al empleado, incluyendo a su supervisor inmediato, se reúnen en conferencia

con un

coordinador, cuya función principal es mantener objetividad en la evaluación.

Discuten la

evaluación que ha sido preparada previamente por el supervisor, después de

sostener una

entrevista con el empleado respecto de los requisitos del puesto. Después, el

supervisor

tiene otra entrevista con el empleado, en la cual comentan las normas, el

desempeño del

empleado y cualquier acción de desarrollo requerida para mejorar el

desempeño de aquel.

Si bien, el supervisor tiene la responsabilidad de la evaluación bajo este método,

es

probable que el hecho de que la discuta con el grupo, lo estimule para ser más

cuidadoso en

su evaluación.

Este método es valioso en las organizaciones en donde hay más de una

autoridad de línea,

como en las tiendas de departamentos. Por lo general, estas evaluaciones son

útiles para

tomar decisiones relativas a aumentos de sueldos por meritos, ascensos y

recompensas de la

organización, porque pueden dar como resultado una calificación de personal

bueno y

malo.

3. Errores frecuentes al evaluar por escalas y métodos para prevenirlos

a) Efecto de halo: Consiste en le influjo peligroso que ejerce la conducta general

del

trabajador en las características sobre las que e califica. Cuando la mayoría de

los

trabajadores tienen una puntuación casi uniforme precisamente por que no

influyen

descripciones hechas cuidadosamente a las conductas de los empleados. Efecto

de halo o

esterotipación hace que los evaluadores consideren un empleado como óptimo

o excelente

en todos los factores, este efecto lleva al evaluador exigente a considerar a

todos sus

subordinados como mediocres o débiles en todos sus aspectos.

Método: el prever comentarios en la forma de calificación, calificando

separadamente a

cada grupo, lo cual impide el influjo de unas cualidades a otras. Los factores de

halo,

pretenden neutralizares con el método de elección forzosa.

b) Suavidad o indulgencia: Surge cuando los calificadores dan calificaciones

extremadamente altas o bajas, a los individuos evaluados. Desentendimiento

por parte del

supervisor sin ejercer acción contra el comportamiento del empleado, que de

acuerdo con el

manual, deberá ser formalmente disciplinado.

Método: Una manera de reducir este error es definir claramente las

características o

dimensiones y dar descripciones significativas de conducta conocidas como

rangos en la

escala, a demás solicitar que las calificaciones se conformen en algún patrón.

c) Tendencia central: Se origina por que los calificadores están renuentes a

poner

calificaciones extremadamente altas o bajas es decir consiste en considerar a los

trabajadores como normales o promedio calificándolos en le punto medio de la

escala, esta

tendencia es peligrosa por considerar a todos los empleados como promedios.

Método: Especificar y diferenciar más las definiciones de los grados intermedios

de manera que

no determine una distancia entre lo excepcional y lo pésimo, sino en base a un

criterio

positivo y directo de las cualidades y requisitos que deben exigir a un trabajador

promedio.

4. Métodos de listas checables, administración por objetivos y de

incidentes críticos

Listas checables

En este método el evaluador no valora el desempeño sino sólo lo registra. Aquí

se requiere que el

evaluador escoja frases o palabras que describan las características y el

rendimiento

de cada empleado. El calificador suele ser el supervisor inmediato, no obstante,

la clave

para la puntuación de este método suele conservarla el departamento de

personal, es decir,

puede asignar valores de importantes a diferentes conceptos de la lista de

verificación,

según lo pertinente de cada concepto.

Si la lista contiene suficientes conceptos puede proporcionar un cuadro preciso

del

capedsc@hotmail.com

212

desempeño humano, este método tiene las ventajas siguientes: es económico,

fácil de llevar

a la práctica, la capacitación de los calificadores es mínima y son pocas las

normas a seguir. Las

desventajas de este método incluyen la propensión a las desviaciones de los

calificadores, el uso de criterios de personalidad en lugar de los del desempeño,

mala

interpretación de los conceptos que aparecen en la lista.

Administración por objetivos

Este método se basa en la conversión de los objetivos de la organización en

objetivos para los

individuos. Su fundamento es que cada empleado y su jefe establecen de

manera

conjunta objetivos de desempeño para el futuro. De manera ideal, esos

objetivos se basan

en un acuerdo mutuo y son realmente mensurables. Si se satisfacen las dos

condiciones, los

empleados tienen probabilidades de sentirse más motivados para alcanzar los

objetivos,

puesto que participaron en su establecimiento. Además, pueden ajustar

periódicamente su

conducta para asegurar el alcance de los objetivos, en el caso de que puedan

medir su

progreso hacia ellos. Sin embargo, para adecuar sus esfuerzos, deben disponer

de

retroalimentación en forma oportuna.

Cuando se establecen objetivos futuros, los empleados obtienen el beneficio de

motivación

de un aspecto específico, en torno al cual organizar y dirigir sus esfuerzos. Los

objetivos

ayudan también al empleado y al supervisor, a analizar diferentes necesidades

especificas

de desarrollo de los empleados.

Este método sugiere que para establecer objetivos, es necesario que estos

desciendan en

cascada desde la cima de la organización:

1. El proceso de establecimiento de objetivos, comienza en la cima con un

enunciado claro

y conciso del objetivo central de la empresa.

2. Se elaboran objetivos a largo plazo de la organización, con base en lo

anterior.

3. Los objetivos a largo plazo, conducen al establecimiento de objetivos de

rendimiento a plazo menor para la organización. Cuando se les une a un lapso

especifico, como un año, estos objetivos de rendimiento se convierten en la

base

como parte integral de los objetivos del director general y de los gerentes y los

subgerentes de área.

4. Se derivan objetivos para cada división o departamento principal.

5. Se establecen objetivos para las diversas unidades de las divisiones o

departamentos

principales.

6. El proceso sigue descendiendo por los niveles jerárquicos de la organización.

Al fijar objetivos para responsables de área, se suelen tratar 4 áreas del

desempeño:

1. En la que se incluyen tareas y responsabilidades sistemáticas del empleado. El

desempeño en esta área, suele medirse con base en excepciones o revisiones

periódicas.

2. Esta se ocupa de las actividades de resolución de problemas del individuo.

Todo

trabajo administrativo incluye problemas que se espera los resuelva la persona

que

lleva a cabo ese tipo de trabajo. El desempeño en esta área se mide con base en

el

logro de las soluciones a la fecha en que se prometieron.

3. Además de resolver problemas, cada jefe es en general, responsable de

originar

proyectos innovadores que pueden o no guardar relación directa con los

problemas.

Métodos para incrementar la producción, nuevas ideas, nuevos sistema y

procedimientos, etc. estas actividades por lo regular a mediano y largo plazo, se

miden al terminar cada fase que se ha emprendido.

4. Deben establecerse objetivos de desarrollo personal. Los objetivos que tienen

como

propósito mejorar la capacidad técnica o incrementar las habilidades del

gerente, son

ejemplo de este tipo de áreas de desempeño.

capedsc@hotmail.com

213

Para que el método de administración por objetivos produzca buenos

resultados, deben

cumplirse tres requisitos:

1. Los objetivos individuales deben establecerse conjuntamente entre el

subordinado y el

supervisor.

2. Las evaluaciones se fundamentarán en los resultados.

3. Evaluar en forma periódica y regular a las personas.

Incidentes críticos

Este es un método de valuación del desempeño bastante simple, creado y

desarrollado por los

especialistas de las fuerzas armadas norteamericanas, durante la segunda

guerra

mundial. Este método se ocupa de la conducta real de sujeto y no de sus rasgos

de

personalidad, implica el desempeño del trabajo del empleado de lo que ha

hecho y ha

dejado de hacer, algo que origine el éxito o fracaso de su trabajo. Los incidentes

hacen que sea

notable lo efectivo o no efectivo y se registran enunciados extremadamente

buenos o malos

al desempeño

5. Incentivos y Recompensas

Los individuos están dispuestos a cooperar en beneficio de la organización,

siempre y

cuando sus actividades dentro de la organización contribuyan directamente al

logro de sus

propios objetivos personales. De ahí surge la necesidad de los incentivos y

recompensas.

Incentivos

Los incentivos son pagos hechos por la organización a sus trabajadores, tales

como,

salarios, premios, beneficios sociales, oportunidades de progreso, estabilidad en

el cargo,

supervisión abierta, elogios, reconocimientos, etc., a cambio de las

contribuciones que el

trabajado le brinda a la organización, cada incentivo tiene un valor de utilidad

que es

subjetivo, ya que varía de un individuo a otro: lo que es útil para uno puede ser

inútil para otro.

Recompensas

Las recompensas son las gratificaciones tangibles o intangibles que la

organización

otorga a sus empleados a cambio de sus contribuciones de tiempo, esfuerzo u

otros recursos

validos y útiles para la organización.

El sistema de recompensas incluye el paquete total de beneficios que la

organización

pone a disposición de sus miembros, y los mecanismos y procedimientos para

distribuir

estos beneficios. No sólo se consideran los salarios, vacaciones y ascensos, sino

también

algunas recompensas adicionales como garantía de estabilidad en el puesto,

transferencias

laterales hacia posiciones más desafiantes o hacia posiciones que lleven a un

progreso, a un

desarrollo adicional y a varias formas de reconocimiento por servicios notables.

Las recompensas se aplican para reforzar las actividades humanas que:

a) Aumenten la conciencia y la responsabilidad del individuo.

b) Amplíen la interdependencia con terceros y con el sistema, o con la

organización total.

c) Ayuden a consolidar el control que el sistema o la organización total ejerce

sobre su

propio destino.

Las recompensas proporcionadas por la organización hace énfasis, en la

excelencia del

servicio y en el grado de responsabilidad del empleado. Existen 4 tipos de

recompensas:

1. Aquellas que pueden estar directamente vinculadas al criterio de los objetivos

de

realización empresarial, como la ganancia o la pérdida. Aunque se limita a pocos

individuos (directores y gerentes), este criterio encierra un valor motivacional

auténtico.

2. Aquellas que se aplican en virtud del tiempo de servicio del empleado y que

se

conceden de manera automática en ciertos intervalos, siempre que el

desempeño del

empleado no haya sido insatisfactorio. En general, tales incentivos son

pequeños y buscan

capedsc@hotmail.com

214

ante todo mantener el equilibrio salarial.

3. Aquellas que alcanzan una pequeña proporción de individuos de desempeño

excepcional, situados en determinada franja salarial. En este caso, las

recompensas exigen

diferenciación en el desempeño e implican amplio mejoramiento salarial con

autentico

valor motivacional.

4. Las que contemplan resultados departamentales, divisionales o globales,

objetivamente cuantificables. Estas recompensas se comparten dentro del

grupo, en

términos de porcentaje proporcional a la base salarial de cada uno.

D4. Administración del proceso de capacitación y desarrollo del personal

en la organización.

D5. Administración de las relaciones laborales

REMUNERACIÓN, INCENTIVOS Y PRESTACIONES

1. ESTRUCTURA DE SUELDOS Y SALARIOS

El sueldo o salario que los trabajadores reciben por sus servicios, es de gran

importancia para ellos, no sólo por lo que compran sino por lo que les

proporciona en

términos de status y reconocimiento en la organización.

Es importante establecer que sueldo y salario en esencia es lo mismo, porque

tanto la

retribución obtenida a cambio de los servicios es el sueldo como lo es el salario.

La

diferencia está en la costumbre, ya que cuando se elabora y paga la nómina de

personal de

confianza, se habla de sueldos; mientras que cuando se elabora y paga la

nómina de

personal sindicalizado se habla de salarios.

En virtud que el dinero representa una medida cuantificable de su valor, los

empleados son

completamente sensibles, no sólo respecto a la cantidad de su pago sino

también,

respecto a la manera en que esta cantidad se compara con la de sus

compañeros. Por lo

tanto el pago de salarios debe ser equitativo, ya que para el empleado su salario

constituye

un rendimiento, tanto financiero como psicológico de su trabajo.

1.1. Equidad interna

Las personas y las organizaciones están inmersas en un complejo sistema de

relaciones

de intercambio: las personas hacen contribuciones a la organización, y de esta

reciben

incentivos o recompensas. Este sistema de relaciones de intercambio tiende a

complicarse

porque cada persona analiza sus propias contribuciones y las compara con las

contribuciones que las demás personas ofrecen a la organización. Incluso,

comparan sus

recompensas con las recompensas recibidas por las demás personas.

Cuando ocurre la equidad, la persona experimenta un sentimiento de

satisfacción, pero

cuando no es así, se presenta la inequidad, esto hace que la persona

experimente un

sentimiento de injusticia y de insatisfacción, que aumenta en la medida que

crece la

inequidad. Existe inequidad cuando la persona siente que se le paga menos o se

le paga

más. Si el salario está por encima o por debajo de lo que el empleado considera

justo por su

trabajo, se presenta una tensión. Si el salario está muy por debajo, genera

disgusto; y si está

muy por encima, ocasiona culpa. En tal situación de tensión, el empleado trata

de reducir el

desequilibrio cambiando alguno de los dos miembros de la ecuación que esté

en

condiciones de modificar: con preferencia, sus contribuciones a la organización.

1.2. Encuesta regional de salarios

La administración de sueldos y salarios busca no solamente el equilibrio interno

de la

organización, también el conservar el equilibrio externo de salarios con relación

al mercado

de trabajo. Así, conviene a las organizaciones, antes de elaborar escalas de

sueldos y

salarios de la comunidad. Para ello las organizaciones podrán:

a) Utilizar investigaciones hechas por organizaciones, en las cuales haya

participado.

b) Utilizar investigaciones hechas por organismos especializados. c)

Promover su propia investigación.

capedsc@hotmail.com

215

Estas encuestas se realizan para recopilar información confiable, acerca de las

políticas,

las prácticas y los métodos de pago de sueldos y salarios, entre organizaciones

seleccionadas en zonas geográficas o en una rama particular de la industria,

comercio o

servicios, para poder hacer las comparaciones. Los datos se pueden obtener de

una variedad

de fuentes (revistas especializadas, Comisión Nacional de Salarios Mínimos, etc.)

La técnica de encuesta regional de salarios representa un procedimiento y

resultados

confiables. Para llegar a asignar salarios razonables y sobre todo, que se den

dentro del

mismo ambiente de sueldos y salarios de las organizaciones de la comunidad.

La encuesta

regional de salarios es una técnica que tiene como fin, determinar la relación

que existe

entre la estructura de salarios de una empresa y las otras que puedan tener

influencia sobre

ella.

Debido a la complejidad que toda encuesta representa, es necesario diseñar un

procedimiento, que permita perseguir paso a paso el objetivo deseado. He aquí

los pasos:

1. Aspectos previos a la encuesta. Es necesario que se responsabilice a una

persona que

esté lo suficientemente familiarizada con los puestos de la empresa, porque al

tener que

compararlos con los de otras organizaciones, habrá que valuar el contenido de

los puestos

tipo, y no simplemente el nombre de los mismos. Se recomienda:

a) La investigación deberá hacerse sobre el contenido de los puestos, no sobre

los nombres

de estos.

b) Determinar el porcentaje de tiempo, que cada obligación de puestos

implique

c) Investigar los “requisitos de la especificación” del puesto que debe cubrir la

persona que

lo ocupa, como son: habilidad, responsabilidad, experiencia, etc.

d) Hay que considerar no sólo los sueldos y los salarios en dinero, sino también

las

compensaciones económicas y en especie.

El número de puestos que compone la investigación es muy variable y depende

no sólo del

tipo de actividad de la organización, de sus posibilidades, sino principalmente,

de sus

necesidades e intereses.

2. Selección de organizaciones participantes y el diseño de cuestionarios. Los

principales criterios adoptados para la selección de organizaciones que

participarán en la

encuesta salarial, como muestra del mercado de trabajo están las siguientes:

a) Localización geográfica de la organización, las organizaciones pueden

seleccionarse en

función de su localización.

b) Tipo de actividad de la organización, muchas organizaciones seleccionan

otras del

mismo ramo de actividad para la encuesta.

c) Tamaño de la organización, muchos puntos están relacionados con la

magnitud de la

organización sobre todo la remuneración.

d) Política salarial de la organización, muchas organizaciones son escogidas

para participar

en la encuesta por su política en este aspecto.

3. Recolección de datos. Este paso consiste en captar información para la

investigación.

La recolección de datos en una investigación salarial puede hacerse con los

siguientes

medios:

a) Cuestionario para las organizaciones participantes.

b) Visitas y consecuente intercambio de información, mediante entrevistas o

reuniones.

c) Reuniones de asociaciones.

d) Llamadas telefónicas, cuando la investigación es corta y las relaciones entre

las empresas son

muy estrechas.

4. Tabulación de datos. Ya teniendo los datos del mercado de trabajo, habrá

que realizar

capedsc@hotmail.com

216

la comparación de los mismos sobre los salarios de la organización, para

verificar si su

esquema es satisfactorio o si necesita ser corregido.

1.3. Costo de la vida y sus efectos en la estructura de salarios

Debido a la inflación, los índices de remuneración han tenido que ajustar

periódicamente

hacia arriba para ayudar a los empleados a mantener su mayor poder

adquisitivo.

La inflación ha venido atacando a número dobles, por lo tanto los salarios reales

(es decir la

cantidad de bienes y servicios que con el salario se pueden adquirir) disminuyen

debido a los

incrementos en el costo de la vida, a menos que se mantenga el nivel de la

inflación.

Una de las consecuencias de la inflación ha sido que las escalas saláriales se

incrementan

en general en una cantidad que usualmente esta entre lo que se demanda y lo

que la

compañía debe proporcionar.

Las tarifas de salarios ligada al índice de costos de vida no son convenientes

para el

sindicato en periodos de precios declinantes.

Es preferible negociar incrementos generales en los salarios, que incluyen

aumento en los costos

de vida en vez de los incrementos determinados por la cláusula del salario

móvil.

Los incrementos logrados por negociación son vulnerables a las declinaciones

en el costo

de vida.

2. PRESTACIONES

2.1. Definición y objetivos

En razón de sus objetivos primordiales, se puede decir que las prestaciones son

beneficios colaterales al salario por cuota diaria que una empresa o patrón

otorga a su

personal, sean en especie o en dinero, para coadyuvar a la satisfacción de sus

necesidades

de tipo económico, educativo o sociocultural y recreativo, buscando atraer

elementos

idóneos para su ingreso a la organización, retener a los ya existentes y

motivarlos o

desarrollarlos para lograr su mejor desempeño, tendiente a mejorar la

productividad de la

empresa y la calidad de vida del trabajador, aumentando con ello la estabilidad

y

posibilidades de progreso de ambos.

El diseño y aplicación de prestaciones no es sencillo, y es común encontrar que

se

pretenda estructurarlas con un perfeccionismo tal que únicamente logra hacer

compleja su

aplicación. Tampoco hay que olvidar por definición, que realmente no debe

aplicarse el

calificativo de “injusta” a una empresa cuando no concede los beneficios de

alguna

prestación total o parcial a una persona o grupo que no reúna todos los

requisitos, pues las

prestaciones en sí, fuera de aquellas estipuladas en la ley, no son obligatorias,

sino son

producto de un otorgamiento voluntario de la empresa o patrón.

2.2. Clasificación por su forma

Estas son algunas de las prestaciones que se otorgan a los trabajadores en los

contratos

colectivos o bien, a trabajadores de confianza.

• En dinero:

Aguinaldo

Prima vacacional Premio

de puntualidad Premio de

asistencia Prima

dominical

Pago especial de tiempo extra

Reparto de utilidades

• En especie:

capedsc@hotmail.com

217

Despensas

Uniformes

Automóvil

Anteojos

Servicio de transporte

• En facilidades, actividades o servicios:

Fondo de ahorro

Seguro de vida

Plan de retiro

Plan de pensiones

Servicio medico

Comedor Educación

Fomento al deporte

Las prestaciones generalmente se otorgan debido a:

1. Razones legales

2. Razones políticas o sindicales

3. recomendaciones oficiales o sectoriales

4. razones de utilidad real

1. Por Razones legales se deben entender las estipulaciones existentes en la Ley

Federal del

Trabajo y en el Estatuto Jurídico para los Trabajadores al Servicio del Estado

(Apartados A

y B del Art. 123 constitucional) que reglamentan la existencia de algunas

prestaciones que

no pueden ser eliminadas, sustituidas o soslayadas; tal es la situación del

aguinaldo, prima

vacacional, prima dominical y reparto de utilidades en su caso, cuyo pago es

obligatorio y

sólo pueden modificarse incrementándolas por arriba de lo prescrito en la ley.

2. Por razones políticas o sindicales se refieren a aquellas que se aducen para

evitar cierto

malestar o insatisfacción de un grupo o sector del personal, o favorecer a una

persona u

organismo especifico y con las que se pretende solucionar supuestas faltas de

equidad entre

sectores, apoyar a un representante sindical, lograr un respaldo político, mejorar

la imagen del

director de la empresa, evitar o terminar un estado de huelga, etc. Cabe

mencionar que

en la mayoría de casos, la prestación concedida pudiera no tener un verdadero

valor o

utilidad para todos los trabajadores de una empresa y ser sólo el producto de

una petición

caprichosa de valor estimativo demasiado subjetivo antes que real.

3. Por recomendaciones oficiales o sectoriales las autoridades federales o locales

pudieran

sugerir u ordenar el otorgamiento de alguna nueva prestación o el incremento

de las

existentes y su efecto no necesariamente se limita a los servidores públicos o de

las

empresas paraestatales, ya que a veces la aplicación a los mismos puede influir

de manera

decisiva en empresas privadas, cuyos trabajadores exigen se les de el mismo

tratamiento o

algo superior al recibido por los obreros o empleados de una empresa

paraestatal de la

región, como ha acontecido con el aguinaldo pagado en dos partidas que se da

a los

empleados federales.

4. La utilidad real de una prestación, sin pretender con ello hacer a un lado su

valor

estimativo, debe medirse más en función del menor o mayor grado con que se

cubren las

necesidades reales del trabajador y de la empresa. Es en este campo donde los

profesionales

de Relaciones Industriales, requieren de una buena dosis de experiencia y de

creatividad

para la elección o diseño de prestaciones a aplicar, con base en los beneficios

presentes y

futuros que se lograrán

capedsc@hotmail.com

218

2.3. Clasificación por Ley

A) Prestaciones que otorga la Ley Federal del Trabajo:

• Jornada de trabajo (Art. 61)

• Descanso de media hora durante la jornada de trabajo (Art. 63)

• Pago de horas extras (67)

• Pago de prolongación de tiempo extraordinario (68)

• Un día de descanso a la semana (69)

• Ocho días de descanso obligatorio al año (74)

• Vacaciones (76 al 81)

• Aguinaldo(87)

• Indemnización (89)

• Participación de utilidades (117 a 131)

• Becas (132 fracción XIV)

• Capacitación y adiestramiento (132 fracción XV)

• Medicina profiláctica (132 fracción XIX)

• Fomento de actividades culturales y deportivas (132 fracción XXV)

• Ayuda para pago de renta (150y 151)

• Prima de antigüedad (162)

• Protección especial a las trabajadoras en los períodos pre y post natal.

• Protección especial a los trabajadores menores de edad (173 a 180)

• Servicio médico de la empresa (504)

B) Prestaciones que otorga la Ley del IMSS:

Para la participación de las prestaciones del IMSS, las personas que las reciben

se dividen en:

Asegurado: que es el trabajador que paga su cuota correspondiente, y

Beneficiarios: Cónyuge o concubino (a) del asegurado (a), hijos menores de 16

años o

menores de 25 si estudian y de cualquier edad si están incapacitados, y los

padres del

asegurado cuando dependen económicamente y viven con él.

Las prestaciones incluyen tanto al asegurado como a los beneficiarios salvo

casos

especiales que se indicarán:

Atención medicoquirúrgica, farmacéutica y hospitalaria (Art. 63,99 y101)

Aparatos de ortopedia, en caso de riesgo de trabajo (63 fracción III) prótesis (36

fracción I)

Rehabilitación (61 fracción IV)

Traslado de enfermos (Art. 5 del reglamento de las ramas de riesgos

profesionales y

enfermedades no profesionales y maternidad)

Viáticos de enfermos (Art. 5 del reglamento de las ramas de riesgos

profesionales y

enfermedades no profesionales y maternidad)

Reintegración de gastos al ser rechazado para atención médica por el Instituto

(Art.1° del

reglamento de ramas de riesgos profesionales y enfermedades no profesionales

y

maternidad)

Canastilla para el recién nacido (102 fracción III)

Ayuda para lactancia (Art. 102, fracción II)

Guarderías para los hijos (de 43 días a 4 años) de las trabajadoras

Aguinaldo anual para los pensionados (Art.65 fracción IV, 71 y164)

NOTA: La atención médica y hospitalaria por maternidad sólo se aplica a la

esposa o

compañera del asegurado y a la asegurada. No pueden emplearla otras

beneficiarias.

Prestaciones que solo son de aplicación para el asegurado:

• Salario o subsidio por accidente de trabajo y enfermedades profesionales (Art.

65)

• Subsidio por enfermedades (104)

capedsc@hotmail.com

219

• Subsidio antes y después del parto, a la asegurada (109)

• Pensión por incapacidad total permanente en el caso de riesgos de trabajo (65

fracción II)

• Pensión por incapacidad total permanente en el caso de riesgos de trabajo (65

fracción III)

• Pensión por invalidez (129)

• Pensión por vejez (137)

• Aumento de la pensión de invalidez, vejez o viudez por asistencia

indispensable.

• Pensión por cesantía

• Aumento de pensión si continua asegurado después de haber cumplido 65

años de edad

• Ayuda para gastos del funeral (muerte del asegurado)

• Pensión a la viuda o viudo

• Pensión a la viuda del pensionado

• Ayuda económica o finiquito a la viuda o concubina pensionada que contraiga

nuevas nupcias.

• Ayuda económica o finiquito al pensionado que abandona el país en forma

definitiva

• Pensión a los padres, solo se otorgará si no existe viuda, huérfanos o

concubina con

derecho a pensión.

• Dote matrimonial

• Seguro voluntario

C) Prestaciones que otorga la Ley del Instituto de Seguridad y Servicios Sociales

de los

Trabajadores del Estado.

Para la aplicación de las prestaciones del ISSSTE, las personas que la reciben se

dividen en:

Trabajador: Toda persona que habiendo cumplido los 18 años preste sus

servicios a las

entidades y organismos público mencionados, mediante designación legal,

siempre que sus

cargos y sueldos estén consignados en los presupuestos respectivos.

Pensionista: Toda persona a quien la Dirección de Pensiones le hubiera

reconocido tal

carácter con anterioridad a la vigencia de esta ley y que dicho reconocimiento

hubiere sido

sancionado por la SHCP, así como a las que les otorgue tal carácter con apoyo

en esta

misma ley.

Familiares: Aquellas personas a quienes esta ley les conceda tal carácter: esposa,

o

compañera que haya vivido 5 años con el trabajador o pensionista o con la que

tuviese

hijos, menores de 18 años, y padre y madre del trabajador o pensionista si

depende

económicamente de él (Art. 23 ISSSTE).

I. Seguro de enfermedades no profesionales y de maternidad (Art. 3 sección I)

• Licencias en caso de enfermedad no profesional.

• Licencias en caso de maternidad

• Asistencia médica

• Asistencia médica domiciliaria

• Asistencia médica de emergencia

• Servicio de ambulancia

• Servicio de farmacia (medicina)

• Análisis de laboratorio

• Servicio de rayos X

• Médicos especialistas

• Hospitalización

• Intervenciones quirúrgicas

• Traslado de enfermos

• Viáticos de enfermos

capedsc@hotmail.com

220

• Subsidios por enfermedad

• Prótesis

• Ortopedia

• Atención médica en el embarazo

• Subsidio antes del parto

• Subsidio después del parto

• Canastilla para el recién nacido

• Ayuda para lactancia

II. Seguro de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales (Art. 3 sección

II)

• Licencias en caso de accidente de trabajo

• Licencia en caso de enfermedad profesional

• Pensión por incapacidad permanente parcial

• Pensión por incapacidad permanente total

• Indemnización en caso de incapacidad parcial permanente.

III. Servicios de reeducación y readaptación de inválidos (Art. 3 sección III)

IV. Servicios que los niveles de vida del servidor público y de su familia (Art., 3,

sección

IV)

• Establecimiento de guarderías

• Establecimiento de estancias infantiles

• Promoción para el establecimiento de almacenes y tiendas.

V. Promociones que mejoren la preparación técnica y cultural y que activen las

formas de

sociabilidad del trabajador y de su familia (Art.3, sección V)

VI. Créditos para la adquisición en propiedad de casas o terrenos para la

construcción de las

mismas, destinados a la habitación familiar del trabajador (Art. 3 sección VI)

habitaciones para los trabajadores

Adquisición o construcción de habitaciones para ser vendidas o rentadas a

precios módicos

a los trabajadores.

VII: Arrendamiento de habitaciones económicas pertenecientes al instituto (Art.

3 sección

VII).

• Arrendamiento de las habitaciones

• Colonias para los trabajadores

VIII. Préstamos hipotecarios (Art. 3 sección VIII) IX.

préstamos a corto plazo (Art. 3 sección IX)

• Jubilación (Art. 3 sección X)

• Seguro de vejez (Art. 3 sección XI)

• Seguro de invalidez (Art. 3 sección XII)

• Seguro por causa de muerte (Art. 3 sección XIII)

• Indemnización global.

Del impuesto sobre la renta respecto a previsión social: Cuando se trata de

gastos de

previsión social las prestaciones correspondientes se destinan a:

- Jubilaciones.

- Fallecimiento.

- Invalidez.

- Servicios médicos y hospitalarios.

- Subsidios por incapacidad.

- Becas educacionales para trabajadores y sus familiares.

- Fondo de ahorro.

- Guarderías infantiles o actividades culturas o deportivas de naturaleza análoga.

E) INFONAVIT: Administra los recursos del Fondo Nacional de la Vivienda.

Establece

sistemas de financiamiento para los trabajadores y coordina y financia los

programas para

la construcción de habitaciones.

capedsc@hotmail.com

221

F) Sistemas de ahorro para el retiro: (SAR) Es una prestación de seguridad social

con

carácter del seguro adicional a la que establece la ley de seguro social, la cual

esta

encaminada a la protección y seguridad de los trabajadores y de sus familiares.

Esta

compuesto por un conjunto de aportaciones bimestrales que realizan los

patrones a sus

trabajadores mediante el deposito en cuentas de ahorro abiertas a nombre del

trabajador.

Prestaciones que otorga la Ley General de Instituciones de Crédito y

Organizaciones

Auxiliares:

• Aguinaldo y gratificaciones

• Vacaciones.

• Despidos.

2.4. Clasificación por su fuente:

A) Convenidas entre las organizaciones y los sindicatos: Aquellas que se llevan a

través del

contrato colectivo de trabajo proporcionando las prestaciones de ley a las que

se refiere el

Art. 123 de la L.F.T.

B) Otorgadas por las organizaciones de motu proprio: Son múltiples y variadas,

su

amplitud varia de organización a organización dependiendo de sus políticas. De

manera

general las prestaciones y servicios que con mayor frecuencia se localizan son

las

siguientes:

• Prestamos personales.

• Anticipos de sueldos.

• Anticipos de gratificación.

• Caja de ahorro.

• Ayuda para transporte.

• Compensación por salario insuficiente.

• Pago de becas.

• Pago de colegiaturas para los hijos de los empleados.

• Más de 15 días de vacaciones pagadas.

• Liquidación por retiro voluntario.

• Premios por razones diversas: sugerencias, antigüedad etc.

• Dote matrimonial.

• Ayuda por nacimiento de un hijo.

• Gratificaciones.

• Pensiones.

• Seguro de vida.

• Seguro de hospitalización y gastos médicos.

• Pago de salario completo por incapacidad.

• Compensación de salario por cambio de localidad.

• SISTEMAS DE PAGO AL PERSONAL

1. Elaboración de nóminas

Registro y control de asistencia: Se realizan para llevar un mejor control para el

pago de

sueldos y salarios (Art.82-3 LFT) al momento de la elaboración de nóminas.

Percepciones ordinarias:

Salario: Es la retribución que debe pagar el patrón por sus servicios.

Aguinaldo: Los trabajadores tendrán derecho a un aguinaldo que deberán

pagarse antes del

20 de diciembre equivalente a 15 días de salario por lo menos.

Pagos extraordinarios: los que recibe el trabajador como por ejemplo horas

extras,

capedsc@hotmail.com

222

incentivo por asistencia, pagos doble laboral en día festivo, prima dominical, etc.

Deducciones: las que se le descuentan al trabajador de su salario como ISPT,

IMSS, pagos por

préstamos, seguros de vida, FONACOT, cuota sindical, inasistencia a cambio de

un

beneficio.

• ISPT: Emolumentos a administradores, comisionarios, consejeros, que

tratándose de

honorarios, gratificaciones se determinan en cuanto al monto total y

percepciones

mensuales o por asistencia, afectando en los resultados del contribuyente. Que

no

exceda del 10 % del monto total de otras deducciones. Se consideran

deducciones

relacionadas con la prestación de servicios personales subordinados los

ingresos en

efectivo, en bienes, en créditos o en servicios, inclusive cuando estos no estén

grabados por

esta ley o no se consideren ingresos por la misma o se trate de servicios

obligatorios, sin incluir dentro de estos últimos los útiles, instrumentos y

materiales

necesarios para la ejecución del trabajo a que se refiere la LFT.

• SEGURIDAD SOCIAL (CUOTAS AL IMSS): Es la cuota de seguridad social

pagada

por los patrones para los trabajadores. El patrón esta obligado a aportar el 2 %

del

salario del trabajador bimestralmente.

• RELATIVAS A OTRAS PRESTACIONES (PAGOS POR PRESTAMO, SEGURO DE

VIDA, ETC.).

a) Pagos por préstamos: Préstamos concedidos a los trabajadores. Cuando se

trate de

préstamos concedidos de manera general a los trabajadores sindicalizados,

incluyendo a los

de servicio, al estado y que se cumpla con los siguientes requisitos:

Gastos de previsión social.

Intereses no cobrados a préstamos a los trabajadores.

Requisitos para reducir fondos de ahorro.

b) Seguro de vida: Pago de aseguradoras.- Las cantidades que se paguen a las

instituciones

de seguros a los asegurados y por beneficiarios, cuando ocurre el riesgo

amparado por las

pólizas contratadas, así como por los que por dividendos, intereses o por la

terminación del

contrato del seguro o valor de rescate del mismo se entreguen a quien contrato

el seguro o a sus

beneficiarios en caso de fallecimiento del asegurado siempre que no se trate de

seguros

relacionados con bienes de activos fijos.

• OTRAS: Fondo Nacional Para el Consumo de los Trabajadores (FONACOT),

cuota

sindical, inasistencias, etc.

FONACOT: Art. 110 fracción VII. Pagos para cubrir créditos garantizados por el

fondo a que

se refiere el articulo 103 - bis de la LFT, destinados a la adquisición de bienes y

consumo o al pago de servicios. Estos descuentos deberán haber sido

aceptados libremente por

el trabajador y no podrán exceder del 20 % del salario.

CUOTA SINDICAL: Art. 110 frac. VI. Pagos de las cuotas sindicales ordinarias

previstas

en los estatutos de los sindicatos.

INASISTENCIAS: Cuando el trabajador es impuntual se le castiga rebajándole un

porcentaje a su salario por concepto de faltas.

2. Percepciones extraordinarias

Las que recibe el trabajador diferente al salario, por ejemplo: utilidades al

finalizar el

ejercicio, incentivos y bonos de productividad, etc.

a) Participación de utilidades: Los trabajadores tienen derecho a la participación

de

utilidades de la empresa. Es el procedimiento por el cual el patrón paga o pone

a

disposición cantidades especiales con base a las garantías de la empresa.

Representa el pago

en efectivo en periodos designados en forma de contribución, proporciona los

empleados la

oportunidad de incrementar sus ganancias.

Se reparte a todos los trabajadores tomando en cuenta los días trabajados. La

LFT establece

que las utilidades deberán ser repartidas 60 días a la fecha posterior al pago del

impuesto anual

capedsc@hotmail.com

223

(Mayo).

b) Incentivos Económicos (premios o bonos):

Premios. Cuando el contrato de trabajo establece conceder a los trabajadores

premios por

puntualidad, asistencia, desempeño en le trabajo, se trata de una prestación

adicional

ocasional, que no será regular ni normal, el monto puede variar a la naturaleza

del estimulo,

no se sumara a la base de cuantificación del salario.

Bonos o beneficios espontáneos. Como ya se menciono son concedidos a

libertad de la

empresa ya que no son exigidos por la ley e incluyen:

Bonificaciones.

Seguro de vida colectivo.

Restaurante.

Transporte.

Prestamos.

Complementación de pensión.

c) Vacaciones y prima vacacional:

Art. 76 L.F.T. Los trabajadores que tengan mas de un año disfrutaran de un

periodo anual

de vacaciones pagadas no inferior a 6 días laborables y aumentara 2 días hasta

12 por cada año

subsecuente de servicio, después del cuarto año, el periodo de vacaciones se

aumentara

en dos días por cada 5 de servicios.

Prima vacacional. Los trabajadores tendrán derecho a una prima no menor al

25% sobre el

salario que le corresponda durante el periodo de vacaciones.

Las vacaciones deberán otorgarse en forma continua, no podrán recompensarse

con una

remuneración.

d) Liquidaciones (finiquito)

1.- Baja por renuncia.

* Partes proporcionales aguinaldo.

* Partes proporcionales de vacaciones y prima vacacional a los días trabajados.

* Días trabajados y no pagados.

* Prima de antigüedad que consistirá en el importe de 12 días de salario por

cada año de

servicio, la prima de antigüedad se entregara si el trabajador se separa

voluntariamente,

siempre que haya cumplido con 15 años de servicio por lo menos, así como

aquellos que

sean separados justificada o injustificadamente. Para determinar el monto del

salario se

dispondrá de lo dispuesto en los Arts. 485 y 486 de la L.F.T.

2.- Baja por despido.

Art. 48 L.F.T. El trabajador podrá solicitar ante la junta de conciliación y arbitraje,

a su

elección de que se le reinstale en el trabajo que desempeñaba, o que se le

indemnice con el

importe de 3 meses de salario. Si no se comprueba ante el patrón la causa de

rescisión se le

pagara al trabajador los salarios vencidos.

ART. 50 L.F.T. Las indemnizaciones consistirán:

I.- Si la relación fuera por tiempo determinado menor a un año en una cantidad

igual al

importe de los salarios de la mitad del tiempo de servicios prestados; si

excediera de un año

en la cantidad igual al importe de salarios de 6 meses por el primer año y 20

días por cada uno

de los años siguientes que hubiese prestado sus servicios.

II.- Si la relación de trabajo fuera por tiempo indeterminado, la indemnización

consistirá en

20 días de salario por cada uno de los años de servicios prestados.

III.- A demás a la indemnización a que se refiere la frac. Anterior, en el importe

de 3 meses

de salario y de los salarios caídos desde la fecha de despido hasta que se

paguen las

indemnizaciones.

e) Tipos de bajas.

Terminación de la relación de trabajo:

Mutuo consentimiento.

capedsc@hotmail.com

224

Muerte del trabajador.

La terminación del capital.

Incapacidad física o mental del trabajador.

A) Por causa justificada sin responsabilidad para el patrón:

Art. 47, L.F.T. Las causas son:

I.- Engañarlo el trabajador o el sindicato que lo hubiese recomendado con

certificados

falsos o referencias, que atribuyan al trabajador aptitudes o facultades de que

carezca, esta

rescisión dejara de tener efecto 30 días después de prestar su servicio.

II.- Incurrir el trabajador durante sus labores en faltas de probidad u honradez

en actos de

violencia, amagos, injurias o malos tratos contra el patrón, familiares o personal

directivo o

administrativo de la empresa, salvo revocación o en defensa propia.

III.- Cometer el trabajador contra alguno de sus compañeros cualesquiera de los

actos

enumerados anteriormente.

IV.- Cometer el trabajador lo mencionado en la frac. II si son tan graves que

hagan

imposible el cumplimiento de la relación de trabajo.

V.- Ocasionar el trabajador intencionalmente, perjuicios materiales durante el

desempeño

de sus labores, en edificios, obras, maquinarias, instrumentos, materia prima y

demás

objetos relacionados con el trabajo.

VI.- Ocasionar el trabajador perjuicios que sean graves, sin dolo pero con

negligencia.

VII.- Comprometer el trabajador por su imprudencia o descuido inexcusable, la

seguridad del

establecimiento o de las personas que se encuentran en el.

VIII.- Cometer el trabajador actos inmorales en el lugar de trabajo.

IX.- Revelar secretos de fabricación o dar a conocer asuntos de carácter

reservados en

perjuicio de la empresa.

X.- Tener el trabajador más de 3 faltas en un periodo de 30 días sin justificación.

XI.- Desobedecer el trabajador al patrón o a sus representantes sin causa

justificad siempre que

se trate del trabajo contratado.

XII.- Negarse a adoptar medidas para evitar accidentes o enfermedades.

XIII.- Concurrir el trabajador a sus labores en estado de embriaguez o bajo la

influencia de algún

narcótico o droga enervante, salvo prescripción medica.

XIV.- La sentencia ejecutoria que imponga al trabajador una pena de prisión,

que le impida

el cumplimiento de la relación de trabajo.

XV.- La análogas establecidas en las fracciones anteriores.

B) Por defunción. Quiere decir muerte del trabajador mencionado en el Art. 53

de la LFT

C) Incapacidad permanente parcial: Es la disminución de facultades o aptitudes

de una

persona para trabajar, lo cual le impedirá seguir realizando sus labores de

trabajo.

D) Incapacidad permanente total: Es la pérdida permanente total de las

facultades o

aptitudes de una persona que la imposibilita para desempeñar cualquier trabajo

por el resto

de su vida. Lo anterior se refiere en lo general a aquella incapacidad física o

mental,

inhabilidad manifiesta del trabajador, que le haga imposible la prestación del

trabajo.

3. Otras operaciones con base a nomina.

A) Fondo o caja de ahorro. El objeto del plan de ahorro es motivar a los

empleados a que

ahorren para alguna emergencia o para su retiro. Los ahorradores pueden

invertir su dinero

en acciones de la empresa o gobierno.

Otro plan de ahorro parte del fondo de pensión mediante acciones de la

empresa. Si ha

crecido rápido y continuamente los empleados podrán retirarse con una suma

considerable.

Art. 110, fracc.IV. El pago de cuotas para la construcción y fomento de

sociedades

cooperativas y de cajas de ahorro, siempre que los trabajadores manifiesten

expresa y

capedsc@hotmail.com

225

libremente su conformidad y que no sean mayores los descuentos de un 30%

de excedente del

salario mínimo.

B) Sistema de Ahorro para el Retiro (SAR): En febrero de 1992 nace esta nueva

prestación

a favor de los trabajadores la cual persigue:

1.- Se pretende fomentar la generación de mayores volúmenes de ahorro,

permitiendo así el

financiamiento a largo plazo de la inversión productiva.

2.- Mejorar el ingreso de los trabajadores cuando sea el momento de su

jubilación.

3.- Permitirá eficientizar el financiamiento de vivienda para los trabajadores.

4.- Se proporcionara el acceso a instituciones de ahorro generando un mayor

interés en su

inversión.

Salario Base de Cotización en el Seguro del Retiro: Se integra igual que el

general para el

IMSS con un tope de 25 veces el salario mínimo del DF.

Forma de Construcción del Seguro del Retiro: El patrón formulara una relación

que

contenga la información de cada trabajador y se le entregara al banco de su

elección.

• SEGURIDAD Y RELACIONES LABORALES

1. Definiciones e importancia

La seguridad y la higiene en el trabajo son actividades ligadas que repercuten

de manera

directa en la continuidad de la producción y la moral de los empleados.

La seguridad en el trabajo es el conjunto de medidas técnicas, educativas,

médicas y

psicológicas empleadas para prevenir accidentes y eliminar las condiciones

inseguras del

ambiente. Un plan de seguridad implica los siguientes requisitos:

• La seguridad en si misma es una responsabilidad de línea y una función de

staff frente

a su especialización.

• Las condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el tamaño, la localización de

la

empresa, etc., determinan los medios materiales preventivos.

• La seguridad no debe limitarse sólo al área de producción, todas las áreas de

la

organización ofrecen riesgos.

• El plan de seguridad implica la adaptación del hombre al trabajo, adaptación

del

trabajo al hombre, además de los factores sociopsicológicos.

• La seguridad en el trabajo en ciertas organizaciones puede llegar a movilizar

todos los

elementos para el entrenamiento y preparación de técnicos y operarios, control

del

cumplimiento de normas de seguridad, simulación de accidentes, inspección

periódica de los equipos de control de incendios, primeros auxilios, y para la

elección, adquisición y distribución de una serie de elementos de vestuario del

personal en determinadas áreas de la organización.

• Es importante la aplicación de los siguientes principios:

Apoyo activo de la administración, que comprende: mantenimiento de un

programa

de seguridad completo e intensivo, toma de medidas exigidas para mejorar las

condiciones de trabajo.

Mantenimiento del personal dedicado exclusivamente a la seguridad.

Instrucciones de seguridad para cada trabajo.

Instrucciones de seguridad a los empleados nuevos.

Ejecución del programa de seguridad por intermedio de la supervisión.

Integración de todos los empleados en el espíritu de seguridad. Ampliación

del programa de seguridad por fuera de la compañía.

La higiene en el trabajo se refiere a un conjunto de normas y procedimientos

tendientes

a la protección de la integridad física y mental del trabajador, preservándolo de

los riesgos

de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente físico donde se

ejecutan. Un plan de

capedsc@hotmail.com

226

higiene en el trabajo cubre por lo general:

1. Un plan organizado. Incluye la prestación no sólo de servicios médicos, sino

también de

enfermería y primeros auxilios, en tiempo total o parcial, según el tamaño de la

empresa.

2. Servicios médicos adecuados. Abarcan dispensarios de emergencia y

primeros auxilios,

si es necesario. Estas facilidades deben incluir:

a) Exámenes médicos de admisión b)

Primeros auxilios

c) Eliminación y control de áreas insalubres d)

Registros médicos adecuados

e) Supervisión en cuanto a higiene y salud

f) Utilización de hospitales de buena categoría g)

Exámenes periódicos de revisión y chequeo

3. Prevención de riesgos para la salud a)

Riesgos Químicos

b) Riesgos físicos

c) Riesgos biológicos

4. Servicios adicionales

a) Programa informativo destinado a mejorar los hábitos de vida y explicar

asuntos de

higiene y salud.

b) Programa regular de convenios o colaboración con entidades locales para la

prestación

de servicios de radiografías, conferencias, películas, etc.

c) Verificaciones interdepartamentales sobre señales de desajuste que implican

cambios de tipo

de trabajo, de departamento o de horario.

d) Previsiones de cobertura financiera para casos esporádicos de prolongada

ausencia del

trabajo por enfermedad o accidente, mediante planes de seguro de vida

colectivo, o planes

de seguro médico colectivo.

e) Extensión de beneficios médicos a empleados pensionados, incluidos planes

de pensión

o de jubilación.

2. Riesgos y accidentes de trabajo

Riesgo

Son los accidentes y enfermedades a las que están expuestos los trabajadores

en el ejercicio

o con motivo de su trabajo. Incluye actos y condiciones inseguras que resultan

de fallas

generalmente humanas

Accidentes de trabajo

Un accidente de trabajo es aquel accidente que ocurre en trabajo y provoca,

directa o

indirectamente, lesión corporal, perturbación funcional o enfermedad que

ocasiona la

muerte, la pérdida total o parcial, permanente o temporal de la capacidad para

el trabajo. Las

estadísticas de accidentes de trabajo, por ley, abarcan también los accidentes

del

trayecto, es decir, aquellos que ocurren en el transporte del empleado de su

casa a la

empresa, y viceversa. Los accidentes de trabajo se clasifican en:

• Accidente sin dejar de asistir a trabajar. Después del accidente, el empleado

continúa

trabajando. Este tipo de accidente no se considera en los cálculos de los

coeficientes de

frecuencia ni de gravedad, aunque debe ser investigado y anotado en el

informe,

además de presentado en las estadísticas mensuales.

• Accidente con inasistencia al trabajo. Es aquel que puede causar:

a) Incapacidad temporal. Pérdida total de la capacidad de trabajo en el día del

accidente o que

capedsc@hotmail.com

227

se prolongue durante un periodo menor de un año. A su regreso, el empleado

asume su función

sin reducir la capacidad. Cuando se agrava la lesión (en el caso de que el

accidente

no le impide asistir al trabajo) y debe dejar de asistir, el accidente recibirá nueva

designación; es decir, se considerará accidente con inasistencia al trabajo, y el

periodo de

inasistencia se iniciará el día en que se comprobó el agravamiento de la lesión.

En este

caso, se mencionará en el informe del accidente y en el informe del mes.

b) Incapacidad permanente parcial. Reducción permanente y parcial de la

capacidad del

trabajo. Generalmente esta incapacidad está motivada por:

Pérdida de cualquier miembro o parte del mismo.

Reducción de la función de cualquier miembro o parte del mismo.

Pérdida de la visión o reducción funcional de un ojo.

Pérdida de la audición o reducción funcional de un oído.

Cualquier otra lesión orgánica, perturbación funcional o psíquica que ocasione,

según

opinión médica, reducción de menos de tres cuartas partes de la capacidad de

trabajo.

c) Incapacidad total permanente. Pérdida total permanente de la capacidad de

trabajo. Esta

incapacidad está motivada por:

Pérdida de visión de los dos ojos.

Pérdida de la visión de un ojo, y reducción en más del 50% de la visión del otro

ojo.

Pérdida anatómica o impotencia funcional de más de un miembro de sus partes

esenciales.

Pérdida de la visión de un ojo, simultanea con la pérdida anatómica o

impotencia

funcional de una mano o un pie.

Pérdida de la audición de ambos oídos, o reducción en más de la mitad de su

función.

Cualquier otra lesión orgánica, perturbación funcional o psíquica permanente

que

ocasione, según opinión médica, la pérdida de tres cuartas partes o más de la

capacidad de trabajo.

d) Muerte

3. Comisiones mixtas de Seguridad e Higiene

Uno de los medios para prevenir los riesgos profesionales son las creaciones

mixtas de

higiene y seguridad, cuya finalidad principal estriba en conocer las causas de los

peligros y

las condiciones insalubres dentro de los centros de trabajo y tratar de

prevenirlos hasta el

máximo. La creación de estas comisiones tiene su base en el Art. 509 de la LFT,

cuya

finalidad principal es conocer las causas de los peligros y las condiciones

insalubres de los

centros de trabajo y tratar de prevenirlos.

Son un grupo de personas con conocimientos específicos en la materia para

auxiliar al

departamento de Recursos Humanos en su cometido de otorgar seguridad al

trabajador en

el desempeño de sus labores. Se llama mixta por que esta integrada por

representantes de la

organización y de los propios trabajadores. Para investigar las causas de

accidentes y

enfermedades y proponer medidas para prevenirlos y vigilar que se cumplan.

Las

comisiones deberán desempeñarse gratuitamente, dentro de las horas de

trabajo.

Requisitos y obligaciones de las comisiones:

• Ser trabajador de la organización y estar vinculado al proceso del trabajo, ya

sea

representante de los trabajadores o patrón

• Poseer la instrucción y experiencia necesarias para el buen desempeño.

• Gozar de estimación general de los trabajadores.

• No ser afecto a bebidas alcohólicas, drogas, enervantes o juegos al azar.

• Establecer o dictar medidas para prevenir al máximo los riesgos que se

presentes

capedsc@hotmail.com

228

dentro de las instalaciones

• Investigar las causas de los accidentes y enfermedades profesionales

• Vigilar que se cumplan las disposiciones de higiene y seguridad establecidas

en los

reglamentos en vigor y que tienden a conservar la salud de los trabajadores.

• Poner en conocimiento del patrón y de las autoridades respectivas las

violaciones de los

trabajadores a las disposiciones dictadas.

• Dar instrucciones sobre el peligro en el trabajo que desempeñan.

D 6. Promoción del clima organizacional favorable.

La importancia del conocimiento del clima laboral se basa en la influencia que

este ejerce sobre la comportamiento de los trabajadores, siendo fundamental su

diagnostico para el diseño de instrumentos de gestión de Recursos Humanos.

1. Concepto y significado de clima laboral

Por Clima Laboral se entiende el conjunto de cualidades, atributos o

propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto

que son percibidas, sentidas o experimentadas por las personas que componen

la organización empresarial y que influyen sobre su conducta.

Frecuentemente este concepto se confunde con el de Cultura Empresarial, pero

se diferencia en ser menos permanente en el tiempo aunque comparta una

connotación de continuidad.

La importancia del conocimiento del clima laboral se basa en la influencia que

este ejerce sobre la comportamiento de los trabajadores, siendo fundamental su

diagnostico para el diseño de instrumentos de gestión de Recursos Humanos.

Las acciones a emprender son:

· Diagnostico del clima laboral

· Diseño de instrumentos de gestión de recursos humanos

Considerando que las variables determinantes del clima laboral en una

organización son diversas: información - comunicación, motivación,

participación... etc, los instrumentos de gestión quedan definidos para cada una

de éstas áreas de gestión. Nos centraremos entonces en el diagnostico de clima

laboral.

2. Diagnóstico de clima laboral

Las dimensiones que han de considerarse como objeto de estudio son las

siguientes:

· Motivación

Identificación de los valores por los cuales los trabajadores estén motivados

hacia la acción y cuál es la fuerza con la que operan.

· Proceso de influencia

Identificar la influencia de los trabajadores en las decisiones de la empresa.

· Establecimiento de objetivos

Nivel de participación de los trabajadores en la definición de objetivos y

aceptación de los mismos

· Información - Comunicación

Identificación de los diferentes sistemas de comunicación y operatividad de los

mismos

· Proceso de control

Identificación de los sistemas de supervisión y control

Un diagnostico del clima laboral nos revela la percepción de los individuos

respecto a estas dimensiones, siendo esta información fundamental a la hora de

valorar los instrumentos de gestión que están siendo utilizados y poder diseñar

aquellos que sean idóneos para la resolución de posibles conflictos y la

consecución de objetivos empresariales.

3. Métodos de investigación

Antes de aplicar los métodos de investigación es necesaria la división del

colectivo global objeto de la investigación en grupos homogéneos, atendiendo

a niveles jerárquicos o a departamentos o áreas de actuación, puesto que el

clima laboral es un componente multidimensional formado por el conjunto de

diferentes climas que conviven en una misma organización

· Cuestionario

El cuestionario estaría compuesto por preguntas estandarizadas referidas a las

dimensiones anteriormente citadas y por preguntas adaptadas a la realidad

concreta de la empresa objeto de investigación.

· Entrevista

Podrá entrevistarse a la totalidad de los empleados o a una muestra

representativa, con el fin de confirmar los resultados obtenidos de los

cuestionarios e incidir sobre los aspectos que se hayan revelado como más

importantes.

· Dinámica de grupos

El objetivo es contrastar los resultados obtenidos a través de la dinámica de un

grupo heterogéneo, en el que estarán presentes representantes de diferentes

niveles jerárquicos o departamentos.

4. Diagnóstico de clima laboral en la pequeña y micro empresa

A la hora de elaborar un diagnostico de clima laboral en una pequeña o

microempresa, se deben adaptar los instrumentos anteriormente identificados.

Aunque las dimensiones objeto de estudio son las mismas, no operan de la

misma forma, discurren de un modo más sencillo y observable, por lo que es

obligada la adaptación de estos métodos de investigación. Un método de

investigación de clima laboral en una empresa en la que los trabajadores

pudiesen mantener el anonimato, a pesar de formar parte de una plantilla

reducida, puede consistir en la contestación por escrito a una serie de sencillas

preguntas relacionadas con cada una de las dimensiones objeto de estudio.

El estudio del clima laboral en una microempresa, en la que no es posible

mantener el anonimato de los trabajadores, más útil que la utilización de un

cuestionario, es una sencilla reunión informal entre el gerente y sus trabajadores

con el fin de detectar posibles problemas o incidencias.

Es fundamental, en este sentido un clima de confianza y objetividad.

Que es el clima laboral

Es el conjunto de variables que inciden en la percepción que tienen las personas

del lugar donde desarrollan su actividad laboral. Las variables pueden ser

objetivadas y matematizadas, pero la percepción es una ecuación personal de

características cien por cien subjetivas. Las personas toman en cuenta una

situación de totalidad, sin tener en claro o en la conciencia los aspectos

parciales.

En el campo del desempeño laboral las personas trabajan para satisfacer

necesidades económicas, pero también de desarrollo personal. Estas

necesidades dan lugar a las motivaciones que facilitan el rendimiento, por lo

que la percepción esta determinada por la historia del sujeto y de sus anhelos y

proyectos personales.

Esta subjetividad y la suma de variables objetivas existentes, determinaran las

respuestas que darán las personas cundo son consultadas por aspectos de su

trabajo.

En una investigación sobre CLIMA LABORAL lo que se busca es determinar

aquellas variables objetivas que pueden incidir negativamente sobre la

percepción que tienen las personas sobre la calidad de trabajo en que se

encuentran. Esta calidad por ultimo influirá en el rendimiento del desempeño y

por lo tanto en los resultados económicos como de satisfacción de las personas

que intervienen en los procesos, comprometiéndose así el proyecto de

EMPRESA y la permanencia estable, productiva y saludable de la gente.

Como se hace una auditoria

El Auditor realiza un diagnostico presuntivo y acuerda con las Autoridades de la

Empresa las variables a ser investigadas.

En general hay variables que habitualmente se investigan como por ejemplo:

· ESPACIO FÍSICO DONDE SE DESARROLLA LA ACTIVIDAD

· RECURSOS MATERIALES PARA EL DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD

· CAPACITACIÓN PARA EL DESEMPEÑO

· CIRCUITOS ADMINISTRATIVOS

· RELACIONES INTERPERSONALES

· SALARIOS Y GRATIFICACIONES

· COMUNICACIONES INTERNAS

· POLÍTICAS DE MANEJO DEL PERSONAL

· POLÍTICAS DE CALIDAD

· CORE COMPETENCES DE LA EMPRESA

Se establece un protocolo de encuesta y se realiza la misma simultáneamente a

todo el personal. No es muestral sino que censal, esto a todo el personal que

esta trabajando simultáneamente. La encuesta es personal y cara a cara,

totalmente anónima y no contiene entrecruzmientos de variables que permitan

identificar al encuestado.

Toda esta información es procesada y genera bases de datos de las que se

extrae la información cuantitativa y luego se hacen los entrecruzamientos de

variables que permiten llegar a conclusiones cualitativas.

Que se hace con la información

La información, procesada, elaborada e interpretada es entregada a la

EMPRESA, para realizar las correcciones necesarias y establecer parámetros de

trabajo con el personal. Se realiza un segundo informe para que la EMPRESA

pueda devolver a los encuestados los resultados y poder así abrir un dialogo

con sus recursos humanos.