C E O 6 Comunicación Estratégica · COMUNICACIÓN!ESTRATÉGICAPARALASORGANIZACIONES! DIPLOMADOEN!DESARROLLODEHABILIDADESESTRATÉGICASPARALATOMA DEDECISIONESENLASORGANIZACIONES6!PÁGINA!5!DE16!

C O M U N I C A C I Ó N E S T R A T É G I C A P A R A L A S O R G A N I Z A C I O N E S

D I P L O M A D O E N D E S A R R O L L O D E H A B I L I D A D E S E S T R A T É G I C A S P A R A L A T O M A D E D E C I S I O N E S E N L A S O R G A N I Z A C I O N E S -‐ P Á G I N A 1 D E 1 6

6 Comunicación Estratégica

6.1 Uso estratégico de la comunicación

La palabra estrategia tiene un origen militar, y, en este contexto, el Diccionario de la Academia le dedica su primera acepción, definiéndola como: «Arte de dirigir las operaciones militares». Pero la palabra ha hecho fortuna y del campo militar ha trascendido a cualquier actividad humana que se proponga alcanzar objetivos que requieran vencer alguna dificultad. Por ello, otras acepciones que le da el Dicionario de la Lengua son: «Arte, traza para dirigir un asunto»; y «En un proceso regulable, el conjunto de las reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento». A nosotros nos interesan estas últimas acepciones y, más concretamente, su apli-‐cación al ámbito de la empresa.

No obstante, la estrategia no sólo le debe al mundo militar su origen, sino también su tratamiento como disciplina científica, de cuyos logros se ha aprovechado la empresa.

Aunque la estrategia, como arte de la guerra, es tan antigua como ésta, fue la escue-‐la alemana, con su maestro Clausewitz, la que, a partir de 1815, profundizó en su desarrollo teórico y le dio el enfoque y la configuración con que la conocemos hoy. Para Clausewitz, «la estrategia escoge el terreno del combate, el momento y las fuerzas a utilizar para conseguir el triunfo. La colocación anterior al combate con-‐diciona el éxito mucho más que la táctica que se limita a fijar la conducta a seguir durante el mismo combate».

6.2 Concepto de comunicación estratégica

La comunicación estratégica busca apoyar en la formación de una semiosis técni-‐camente asistida, un proceso semiartificial, donde se diseñan significados previa-‐mente, para luego regular la asignación de significantes pertinentes.

Para la búsqueda de una coherencia significativa, es necesario:

• coherencia entre lo que se pretende comunicar y lo que se comunica;

• coherencia entre lo que se comunica implícita y explícitamente;

• coherencia entre los propósitos y los medios para alcanzarlos;

• coherencia entre lo que se declara y lo que se actúa.



Ante la diversidad en la emisión de mensajes, la coherencia es generadora de "si-‐nergia significativa", donde los mensajes apuntan hacia una misma idea -‐la identi-‐dad corporativa-‐; y se potencian mutuamente para alcanzar el mismo fin.

La comunicación estratégica es una interactividad, una tarea multidisciplinaria que pretende trabajar con una empresa en situación y proyección. La magnitud y complejidad de semejante tarea, impone la instrumentación de un esquema de acción particular, en el cual se evidencia el fundamento del nombre "comunicación estratégica”. La comunicación estratégica comprende los siguientes niveles de acción:

• Nivel estratégico.

• Nivel logístico.

• Nivel táctico.

• Nivel técnico.

El nivel estratégico toma en cuenta que la estrategia es un plan de acción global que opera en el campo especulativo, con decisiones no estructuradas, mediante el método de prueba y error. La estrategia es el procesado de la información de inte-‐ligencia, que facilita saber en dónde es que se está y hacia donde se está yendo. Más que la aplicación de recursos es la explotación de la fuerza potencial. Su prin-‐cipal problema son los fines.

El nivel logístico hace una aproximación cognoscitiva a la empresa, para orientar la producción y mantenimiento de todos los recursos necesarios para la con-‐secución de los fines estratégicos comunicacionales. La logística asigna y propor-‐ciona.

El nivel táctico se refiere al mejor empleo de los recursos y a detectar el momento más adecuado para su implementación. La problemática de la táctica se ocupa de los medios que serán utilizados para al-‐canzar los fines estratégicos. En tal sentido, serán consideradas herramientas tác-‐ticas de comunicación:

• publicidad

• relaciones públicas

• promoción

• difusión periodística

• literatura

• papelería

• heráldica corporativa

• eventos

• auspicios



Una campaña persigue objetivos tácticos; un programa, fines estratégicos.

No obstante, una campaña, por pertenecer al repertorio de mensajes que emite la empresa, ha de guardar una fuerte relación con este repertorio, y en este sentido también debe cumplir una responsabilidad estratégica.

Entonces un programa de comunicación estratégica comporta el uso de campañas, que se coordinarán entre sí en la búsqueda de un efecto sinérgico, para así lograr además del objetivo táctico, el contribuir a un fin estratégico.

El nivel técnico se refiere a todas aquellas maniobras operacionales que desde cada una de las herramientas tácticas, serán llevadas a cabo.

La comunicación estratégica se implementa mediante "programas de interven-‐ción". Un programa es una acción con mayor estabilidad en el tiempo de la que puede tener una campaña.

La comunicación estratégica puede ser resumida de la siguiente manera:

• La empresa posee un conjunto de recursos significantes;

• Que en sus públicos causan diversas impresiones, suscitando determinada lec-‐tura;

• Mediante una adecuada intervención sobre el primer término, es posible incidir positivamente en el segundo.

6.3 Elementos de comunicación estratégica

Los modelos de comunicación tienen la limitante de ser una abstracción, y de no poder reflejar a todos los elementos que participan en el proceso de comunicación. Sin embargo, un modelo apoya la explicación del proceso, al menos desde una perspectiva, no siempre presenta todos los elementos pero permite mostrar los más relevantes para aquello que se desee mostrar.

El modelo de comunicación estratégica enuncia los elementos más relevantes del proceso comunicacional corporativo, a partir de su particular perspectiva. El modelo de comunicación estratégica es un modelo de comunicación sistémico, contingente, principalmente interesado en la afectación mutua de los elementos que lo componen, y el que entiende a la comunicación como un proceso complejo, dinámico y continuo.

En una primera aproximación al modelo de comunicación estratégica podemos identificar:

1. un sistema: empresa;

2. un suprasistema: su medio ambiente inmediato; 3. un macrosistema: su entorno general.



El sistema empresa forma parte de un sistema mayor o suprasistema, que es el ambiente inmediato en el que la empresa opera y en el que interactúa con otras organizaciones de un modo directo. A su vez, el suprasistema está dentro de un macrosistema, que es el entorno general en el que la empresa vive.

Al suprasistema lo definen los siguientes ámbitos:

• cultural,

• demográfico,

• tecnológico,

• educacional,

• político,

• legal,

• recursos



Los límites entre el sistema empresa, suprasistema y macrosistema, no están sella-‐dos, existe entre los sistemas una interrelación y afectación mutua. En una nueva aproximación al modelo de comunicación estratégica se observa:

• Matriz de comunicación: la matriz de comunicación se conforma identificando al campo de emisión y la interrelación que hay entre cada uno de sus compo-‐nentes -‐recursos de emisión-‐. Es identificar la anatomía y fisiología del órgano emisor.

• Mensajes: es todo estímulo que la empresa emite y provoca una determinada reacción en un otro, ya sea o no esta reacción, la pretendida por la empresa.

La empresa emite mensajes intencional es y no intencionales, más el efecto acumulativo de ambos.

− Los mensajes intencionales son aquellos que siguen un proceso de codifica-‐ción técnicamente asistido para que logren el efecto buscado.

− Los mensajes no intencionales son aquellos estímulos accidentales, por lo que se convierten en menos gobernables.

Ambos pueden ser explícitos o implícitos.

• Ruidos: el ruido es un obstáculo que entorpece al mensaje y produce cierta en-‐tropía -‐pérdida de información-‐. Se pueden identificar tres tipos básicos de rui-‐do:

− ruido de canal: es la interferencia física que obstaculiza a un mensaje;

Macrosistema y Suprasistema



− ruido epistemológico: es una discordancia entre el código de emisión y el de recepción. Es una dificultad a nivel del lenguaje;

− ruido epistemofílico: es cuando un mensaje se ve afectado negativamente por los sentimientos del receptor y actúa de igual manera a nivel relacional. Es una dificultad a nivel psicológico.

• Públicos: los públicos son agrupamientos artificiales y meramente conceptua-‐les. Cada empresa segmenta sus públicos de una manera particular, de acuerdo a sus necesidades. En este sentido, un público puede ser una persona, la pobla-‐ción de una región o un país, otra empresa, los empleados, una institución de bien público o cualquier otro sujeto social. Es importante destacar que un público no necesariamente ha de tener un ca-‐rácter de permanente, sino que él puede quedar definido a partir de una nece-‐sidad situacional y aún transitoria.

• Lectura pública de la empresa: los mensajes impactarán de una manera parti-‐cular a cada uno de los públicos, provocándole una impresión que le suscitará una lectura determinada. Esta lectura se articulará con la lectura de otros pú-‐blicos, la que se extenderá en una lectura pública.

• Empresa imaginaria: la empresa imaginaria es comúnmente llamada "imagen de empresa". La comunicación estratégica en la convicción de que la imagen es una construcción llevada a cabo por y en la mente de los públicos, cambia este término. "Imagen de empresa" parece evidenciar que la imagen es producida por la empresa, lo cual no es correcto. La imagen la producen los públicos.

La empresa imaginaria es el feed-‐back, a través del cual la empresa puede com-‐parar los resultados esperados con los efectivamente obtenidos; para que en los casos que así se requiera, se puedan realizar los ajustes necesarios. La em-‐presa imaginaria es la percepción que los públicos hacen de la empresa real.

El sistema empresa, el suprasistema y el macrosistema están atravesados por una inmensa trama vincular, una red de vínculos a través de la que personas -‐y públi-‐cos-‐ se articulan. A través de ésta se elabora una forma de encuentro con la reali-‐dad, lo que quiere decir que influye sobre la lectura de cualquier acontecimiento.

El modelo de comunicación estratégica es un auxiliar, para intentar explicar desde su óptica, el proceso de la semiosis corporativa. La empresa diseña significantes; ésta es una operación que comienza con la cons-‐trucción de la matriz de comunicación. Mediante acciones tácticas y operativas, pondrá en circulación diversos mensajes, los cuales afectarán de determinada ma-‐nera a los públicos, suscitando la construcción de la "empresa imaginaria". La "em-‐presa imaginaria" será considerada como dato e información, recomenzando nue-‐vamente el ciclo y realimentando a la estrategia.



Modelo de Comunicación Estratégica

El modelo de comunicación estratégica considera a la comunicación como un pro-‐ceso dinámico, en constante flujo, inacabado y muy complejo. La complejidad del proceso no debe paralizar al empresario, debe motivarlo a la acción y el compro-‐miso de que aún siendo muy complejo, el proceso de comunicación puede volverse más manejable mediante el empleo de la comunicación estratégica.

6.3.1 La dirección de comunicación estratégica Si nos detenemos a observar, en general es raro encontrar en nuestra región, em-‐presas que posean una estructura operante en comunicaciones. Lo que advertire-‐mos son departamentos de comunicación adscriptos a las gerencias de Marketing o Relaciones Públicas, o gerencias con ámbitos de acción muy restringidos; por ejemplo, gerencia de Publicidad. Estos espacios, subordinados y restrictivos, evidencian el status que se le asigna a las comunicaciones en esas empresas.



Si una empresa pretende gestionar adecuadamente su comunicación, habrá de obrar en consecuencia, y pasar de una postura voluntarista a la conformación de una estructura operante en comunicaciones con un alto nivel jerárquico.

La gestión de la comunicación estratégica precisa de una dirección, que le permita decidir y actuar con la soltura que requiere la magnitud de sus responsabilidades. Esta autonomía es imprescindible para poder coordinar el diverso y heterogéneo campo comunicacional.

Como se advierte, más allá del egocentrismo de esta afirmación, hay razones de orden práctico para reclamar una dirección de línea propia.

Si tomamos en cuenta que la Dirección de Comunicación estratégica no sólo ha de decidir y actuar, sino además asesorar; entenderemos que sólo estando muy cerca de la alta dirección es que se puede acceder a una información cierta y precisa co-‐mo la que es menester para poder asesorar adecuadamente. La función básica de la DCE es lograr que la empresa alcance sus propósitos con el apoyo máximo y una oposición mínima por parte del público. En este sentido, su principal instrumento es la sinergia comunicativa.

La sinergia comunicativa se logra procurando precisión, claridad y coherencia:

Las funciones básicas de la Dirección de comunicación estratégica son:

La forma funcional ideal para una DCE, es la de una función de staff. La DCE como función de staff, trabaja dentro de la organización pero sin estar ubi-‐cada en el organigrama de líneas de autoridad.

Esta posición facilita conciliar intereses y ejercer una eficaz "supervisión" del quehacer corporativo, ya que se posee un contacto muy directo con todas las áreas directivas de la organización.

Dos de las condiciones necesarias de una función de staff es que posea un alto gra-‐do jerárquico y un alto grado de inclusión o implicancia.

SINERGIA



Un alto grado jerárquico pero sin estar incluida en la línea regular de autoridad, permite que las sugerencias realizadas por la DCE, no sean tomadas con recelo por parte de las otras gerencias.

Asimismo, al provenir de un nivel cualitativamente distinto, es probable que se disminuyan las resistencias a estas sugerencias por competencia o recelo.


D I P L O M A D O E N D E S A R R O L L O D E H A B I L I D A D E S E S T R A T É G I C A S P A R A L A T O M A D E D E C I S I O N E S E N L A S O R G A N I Z A C I O N E S -‐ P Á G I N A 1 0 D E 1 6

Investigar

Un alto grado de implicancia o inclusión es la condición que la dotará de la perti-‐nencia y pertenencia necesarias, para que la DCE logre coherencia comunicativa en todas las áreas respecto de las políticas corporativas. En resumen, un alto grado jerárquico y un alto grado de implicancia, permiten que la DCE sea asumida como con una postura imparcial y al servicio de todas las ge-‐rencias. Más allá de las ventajas de una función de staff, en verdad pueden existir -‐y dar resultado óptimo-‐, tantas formas funcionales de DCE como organizaciones hay. La forma funcional adecuada depende de entre muchos factores:

• número y magnitud de los públicos; mercado o mercados en los que actúa;

• naturaleza y número de los productos/servicios que

• comercializa;

• prestación de actividades comunitarias;

• organigrama preexistente;

• misión y políticas corporativas;

• recursos disponibles y capacidades existentes;

• complejidad y número de funciones que se pretende

• que desarrolle la DCE, sus alcances;

• realidad política, social y económica en la que se desenvuelve la organización;

• injerencia de la organización en la economía local, regional o mundial;

• relevancia de sus responsabilidades;

Coordinar y Ejecutar



De las funciones que la DCE realiza, una o más de ellas pueden ser contratadas externamente. Una autosuficiencia de la DCE implica contar con una estructura muy vasta de especialistas.

Desde luego, cuando la DCE investiga, planifica, ejecuta y controla por sí mis-‐ma, se integra mucho mejor todo este proceso y posibilita la corrección inmediata de errores, deficiencias o desvíos. Pero también es cierto que esto impone una ma-‐yor asignación de recursos.

Lo recomendable es una primera etapa exploratoria en la que se contraten algunos servicios externos, y se pueda evaluar así el tiempo, permanencia, autonomía y control necesarios de cada función, además de los costos que éstas implican.

Una consultoría externa es de mucha utilidad:

• es más imparcial, pudiendo emitir juicio con una mayor autonomía y sin las presiones propias de las relaciones internas;

• aporta puntos de vista distintos, heterónomos;

• detecta deficiencias o dificultades que el personal interno

• no logra percibir por vicio;

• la variedad de la cartera de clientes de una consultora le provee de valiosas relaciones que la empresa puede usufructuar para sí;

• tiene criterios más amplios por poseer una experiencia mayor.

No obstante las ventajas de una consultora externa, un director interno de comuni-‐caciones posee un conocimiento más profundo acerca de la empresa, lo cual le permite diagnosticar con una mayor certeza y hallar soluciones más adecuadas. El gerente interno recibe la información de una manera más directa y está siempre a disposición de la empresa. De más está decir que lo ideal sería que las organizaciones contasen con una DCE y con una consultoría externa al mismo tiempo, pero esto dependerá de cuánto ellas puedan y tengan voluntad de invertir en sus comunicaciones.

6.4 Diseño de estrategias comunicacionales

En el mundo de la empresa, el concepto de estrategia se ha asimilado como algo consustancial a su propia actividad. La estrategia permite, a aquellas empresas que la asumen con seriedad, la optimización de sus recursos y el incremento de la efi-‐cacia de las acciones emprendidas. En el ámbito empresarial, la estrategia puede definirse como: «El conjunto de deci-‐siones y acciones relativas a la elección de los medios y a la articulación de los re-‐cursos con miras a lograr un objetivo». También puede entenderse como: «Un proceso organizado, ya que respeta un de-‐terminado procedimiento y recurre a ciertos métodos que permiten sintetizar los procedimientos utilizados en cada etapa».



De esto se desprenden las características específicas de cómo debe abordarse su diseño

1. La característica principal de la estrategia es que se sitúa antes del inicio de la acción; es decir, lo esencial es tomar la iniciativa.

2. Escoger el terreno, el momento y los recursos a utilizar para conseguir el objetivo. O lo que es lo mismo, no se debe emprender ninguna acción sin haber efectuado una concienzuda preparación y disponer de los medios ne-‐cesarios.

3. Concentrar los recursos disponibles en el objetivo que se quiere alcanzar; no dispersarlos en diferentes objetivos simultáneos.

4. Como no se puede tener garantía absoluta de éxito, antes de iniciar una ac-‐ción, debe calcularse el riesgo que se corre y acotarlo.

5. Si una vez iniciada la acción, se comprueba que no se va a alcanzar el objeti-‐vo perseguido, se debe reaccionar con rapidez y cambiar la estrategia inicial por otra alternativa, previamente determinada para este caso y, si fuere ne-‐cesario, efectuar una retirada estratégica.

Pero para que la estrategia alcance esa eficacia a que acabamos de referirnos, ade-‐más de tomársela en serio, requiere que se convierta en método; es decir, tanto su diseño como su aplicación deben seguir unos pasos rigurosamente establecidos; y que, en síntesis, exponemos en el siguiente apartado.

El procedimiento estratégico sigue un método que se articula en dos fases princi-‐pales que van desde el diagnóstico de la situación de partida hasta el control de las acciones realizadas. Estas dos fases son:

a) El diseño de la estrategia

En esta fase, se toman decisiones sobre qué se va a hacer y cómo se va a hacer, y se organizan los instrumentos y medios necesarios para alcanzar los objetivos fijados. Hay que dar respuesta a estas dos preguntas:

¿Qué queremos hacer? y, ¿Cómo hacerlo? Los pasos a seguir en esta fase son:

1. El punto de partida hay que situarlo en el funcionamiento de un sistema de informaciones externas e internas que permitan disponer de un conoci-‐miento lo más exacto y completo posible del problema que se va a afrontar y de la realidad sobre la que se pretende actuar.

2. A continuación, se tendrá muy en cuenta la finalidad que se persigue: fija-‐ción de objetivos, enmarcándola en lo que hemos denominado, en otra par-‐te, la visión compartida del proyecto de empresa, que se tendrá explicitado previamente; si no estuviese explicitado, habría que hacerlo como paso previo.



3. Definir el problema: Realizaremos una descripción precisa, ateniéndonos a los hechos. Al objeto de no contaminar el resultado final, es importante en este paso no sugerir posibles soluciones.

4. Una vez acotado el problema, efectuaremos una indagación encaminada a descubrir los procesos que rigen el hecho o situación a que nos enfrenta-‐mos. Esto es, por debajo de las apariencias y de los síntomas, hay que aden-‐trarse en las estructuras subyacentes y remontarse a las verdaderas causas originarias del problema.

5. Con toda la información obtenida en los pasos anteriores, se elaborará una hipótesis de solución definitiva, diseñando un proceso general de actuación. El siguiente paso consistirá en el análisis riguroso de todo el repertorio de posibles enfoques estratégicos disponibles, que nos permita conocer las po-‐sibilidades e inconvenientes que cada uno de ellos nos ofrece. En esta fase, será de gran ayuda recurrir a estrategias ya elaboradas que re-‐cogen gran número de obras sobre el tema. Lo esencial de este paso consiste en elegir aquellas orientaciones o materiales estratégicos que vayan a ser utilizados en el siguiente paso.

6. Otro paso que no es posible saltarse es el que hace referencia a la concre-‐ción y valoración de los medios disponibles y de los que estamos dispuestos a hacer intervenir ya arriesgar en la operación.

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7. Una vez que se han realizado los pasos anteriores, se debe continuar con la elaboración de la estrategia o estrategias que se decida aplicar. Este paso es definitivo en el diseño de la estrategia y consiste en, a partir de la información obtenida en los pasos anteriores, configurar la estrategia que mejor responda a las dos preguntas que se han planteado al inicio de esta fase.

A veces, es recomendable utilizar una batería de estrategias cuyos efectos se complementen y refuercen.

Como una subfase dentro de este paso, es conveniente seleccionar algunas estrategias alternativas para el caso de que, durante la fase de aplicación, surjan variables que hagan aconsejable un cambio de orientación estratégi-‐ca.

8. Dibujar el diagrama del sistema: Finalmente, la fase de elaboración de la es-‐trategia se cierra dibujando el diagrama del sistema que represente gráfi-‐camente el proceso de generación del problema y el propuesto por la hipó-‐tesis de solución.



b) La aplicación de la estrategia Una estrategia no puede quedarse en la mera formulación teórica. Si así fuese, se podrían diseñar estrategias desconectadas de la realidad, de aplicación práctica inviable. La confirmación de la bondad e idoneidad de una estrategia sólo puede efectuarse con su aplicación. Por otra parte, el seguimiento de un método estraté-‐gico no debe dejarse al azar o a la improvisación. Por ello, esta segunda fase debe especificar cómo aplicar la estrategia. En el cómo deberán establecerse los siguien-‐tes pasos:

1. Programación de las acciones estratégicas: A partir del diagrama del sistema, que representa el proceso de actuación diseñado como desarro-‐llo de la hipótesis de solución, se programarán las acciones a realizar, con indicación de los medios necesarios, asignación de responsables a cada acción y el calendario de actuación. Asimismo, se establecerán los mecanismos de seguimiento y control.

2. Verificación de la hipótesis de solución: Finalizada la programación, antes de iniciar las acciones, se verificará la hipótesis de solución, me-‐diante una prueba piloto o simulaciones, es necesario concretar en una programación de detalle las acciones a ejecutar como desarrollo de la es-‐trategia elegida.

3. La ejecución de los planes de acción: En este paso, se trata de poner en acción todo lo que se ha previsto y programado. Hay que tener en cuenta dos factores importantes para el éxito de esta fase:

• Una minuciosa preparación previa, y

• Una actitud flexible que permita reconducir la situación sobre la marcha, en el caso de que surja cualquier imponderable.

4. Seguimiento y control: Desde el momento mismo del inicio de las ac-‐ciones, y aun antes, en la fase de preparación, debe efectuarse un segui-‐miento del desarrollo del proceso, de forma que, en todo momento pue-‐da conocerse si se sigue el plan establecido o se producen desviaciones significativas; lo que permitirá adoptar las oportunas medidas correcto-‐ras.

5. Evaluación de la aplicación: Una vez finalizada la aplicación de la es-‐trategia, debe efectuarse un análisis y posterior valoración, en el que in-‐teresa comprobar el comportamiento de algunos aspectos concretos:

La eficacia global de la estrategia, que vendrá determinada por la conse-‐cución o no del objetivo.

En caso de no lograr el objetivo, ¿a qué hay que atribuirlo?: ¿La estrategia no es la adecuada? ¿No se acertó en el enfoque

¿Se falló en la aplicación? La práctica de este análisis y la posterior valoración del diseño y aplica-‐ción de la estrategia es uno de los instrumentos más eficaces no sólo para comprobar la eficacia de la estrategia, sino para incorporarla a



nuestros modelos mentales y pautas de comportamiento; pues el identi-‐ficar los posibles fallos y sus causas nos permite ir perfeccionando el método, a la vez que el planteamiento estratégico se va convirtiendo en hábito de actuación, con los evidentes beneficios que ello reporta a la gestión de la comunicación.

6.5 Medios de difusión de estrategias comunicacionales

Desde que C. Shannon y W. Weaver -‐en 1949-‐ desarrollaron un modelo para anali-‐zar el proceso de la comunicación, y David K. Berlo -‐en 1960-‐1 hizo popular la fra-‐se: "la comunicación es un proceso", ésta comenzó a conceptualizarse como un sis-‐tema integrado por varios subsistemas o componentes que interactuaban entre sí para producir como resultado el envío y la recepción de mensajes entre un ser hu-‐mano (o varios) y otro(s). Dichos subsistemas se conocen básicamente como: la fuente (o emisor), mensaje, canal (o medio) y receptor.

En la actualidad, no sólo los estudiosos de la comunicación están familiarizados con ese proceso o sistema, sino también los de otras disciplinas o campos de ejer-‐cicio profesional; la mayoría sabe que la efectividad de la comunicación depende de la manera como interactúen tales subsistemas. Asimismo, durante años se han investigado diversos elementos o variables que permiten a cada subsistema fun-‐cionar de una u otra manera.

Por ejemplo, en el caso de la fuente, se habla de credibilidad; en el del mensaje, del tipo de apelación -‐racional vs. emotiva; en el del canal, del número de sentidos que estimula; y en el del receptor, de su nivel de comprensión. Estas variables son múltiples y se interrelacionan, por lo que al analizar un subsis-‐tema y sus elementos, se hace en función de los demás subsistemas Y sus respecti-‐vas variables. Por ello, aunque este capítulo se centra en un subsistema -‐el canal o medio-‐, no se pierde de vista el resto de los componentes de ese sistema, vital para el ser humano: la comunicación.

Un canal de comunicación es el medio que se utiliza para trasmitir un mensaje, el camino o instrumento por donde éste viaja y que conecta a la fuente con el recep-‐tor. Posee tres características esenciales:

a) Constituye un tipo de unidad materia-‐energía llamado "medio".

b) Transporta -‐en mayor o menor medida-‐ unidades estructuradas de materia-‐energía que reciben el nombre de información.

c) Es un vínculo entre los subsistemas de la comunicación.

El canal, al cual preferimos denominar "medio", vincula cuatro elementos principa-‐les:

a) Una fuente que lo usa para enviar un mensaje a un destinatario. b) Un mensaje que es enviado a través de él.



c) Un destinatario que lo utiliza para recibir un mensaje que le fue enviado.

d) Una reacción del receptor o comunicación de retorno, denominada retro-‐alimentación.

Por ejemplo, la televisión es un medio. Considérese el caso de un programa cuyo objetivo es enseñar los colores a los niños en edad preescolar. La fuente (tal vez un grupo de personas que pertenecen a una fundación interesada en proyectos para la niñez) utiliza el medio para trasmitir un mensaje. El medio es un programa televi-‐sivo que será difundido a través de una o varias estaciones televisoras.

El medio no es únicamente la propagación de microondas o señales satelitales des-‐de la estación hasta los aparatos receptores, implica también un equipo de filma-‐ción que incluye los recursos humanos que lo utilizan, un equipo de producción y posproducción, desde luego, con sus operarios. El guión constituye la manera de codificar el mensaje, el cual será estructurado y enviado a los destinatarios, Y los niños que sintonizan el canal y ven el programa son los receptores.

El discurso, la reunión administrativa, el teléfono y la computadora son medios que se utilizan para enviar mensajes. Se concibe al medio no sólo como un aparato físi-‐co que transporta energía, sino, además, como todas la actividades que se desarro-‐llan alrededor de él para hacer llegar al receptor uno o varios mensajes. Así, al ha-‐blar de la carta como medio de comunicación se habla de la computadora y equipo utilizado, el papel, así como al proceso para hacerla llegar a su destinatario.

Fuente:

BESSEYRE DES HORTS, C.H. Gestión Estratégica de los Recursos Humanos; ED. AEDIPE-‐DEUSTO, MADRID-‐BILBAO, 1989.

FERNÁNDEZ COLLADO, CARLOS. La Comunicación en las Organizaciones. TRILLAS, MÉXICO, 2ª. EDICIÓN 2002.

GELINIER, O. Nueva dirección de la empresa persona lista y competitiva; ED. ASOCIACIÓN PARA EL PROGRESO DE LA DIRECCIÓN, 1980.

G. GOLDHABER. Comunicación Organizacional, LOGOS, MÉXICO, 1977, PP. 124-‐126. EL AUTOR UTILIZA EL TÉRMINO "MÉTODOS DE DIFUSIÓN" EN LUGAR DE "MEDIOS". T. D. WEINSHALL, MANAGERLAL. Communication: Concepts, Approaches and Tech-‐niques,. ACADEMIC PRESS, LONDRES, 1979, PP. 139-‐142.

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