매니지먼트-1

Future Strategy & Business Development

Nike와브랜드가꾸기너무나도힘든일

오래전, 필자가미국에서박사학위를받고귀국했을당시, 필자의아주가까운친척어른한분이“현박사는철없이여

기저기다니면서브랜드를만들어야한다고말하고다니지말어”라고말 을하신적이있다. 그분은 60년대에어패럴

수출사업을시작하셨는데, 이미 70년대에프랑스와동유럽에제품들을수출하셨던분이셨다. 그분야에서는상당히선

구자적인분이었다. 그리고나름대로성공도하셨고전문성도상당한분이셨다. 그분의말은브랜드를만들지말라는이

야기가아니라브랜드만드는일을쉽게생각하지말라는것이었다. 브랜드라는것이필자같은교수나컨설턴트가가서전

략이나세우고 이벤트나벌려 만들어지는것이 아니라는 점을 강조하셨던말이었다. 필자도그 분의 말에 동의하고, 그

래서비록금전적으로는손해를보더라도이제껏한번도주위의아는분들에게큰금액을제시하며브랜드를만드는프

로젝트를해야한다고감히말하고다닌적은없었다. 너무나도어렵기때문에과연그런큰금액과인력을들이면갑자기

성과를낼수있는지자신이전혀없었기때문이었다. 브랜드만들기에관한문의나조언을구하러오시는분들을만나면,

예외없이천천히꾸준하게제품잘만들고 업잘해나가면된다고말 을드릴뿐이다.

이렇게 필자는 브랜드 가꾸기가 험난하고 어려운 길이라고 생각한다. 그리고 전략 그리기와 이벤트, 홍보 등과 같은 일

들을하는군사령부의참모들의머리보다는적진을헤매는일선지휘관과소총수들의피와땀이모여서만들어지는것이

브랜드라고생각한다. 그렇다고그림그리기, 이벤트, 홍보가중요하지않다는것은아니다. 다만그런데더핵심이있다고

말하는것뿐이다.

<표 1>은 세계 10대 브랜드를 보여주는데, Business Week에 나온 것을 인용한 것이다. 가만히 그 표를 살펴보면, 메르

세데스, 루이비똥, BMW 등과같은일부회사를제외하고는대부분

소위 일반대중에게 가치 있는 제품을 파는 회사들이다. 쉽게 말해

믿을 수 있고, 친근한 회사들이지 화장하고 튀는 회사들은 아니다.

다른 표현으로는 대중과 가까운 회사들이지 대중 위에 군림하려

는 회사들은 아니다. Nokia도 그렇고 Toyota고 그러며 Coca-

Cola도그렇다.

한마디로대중과함께하며자신을지키며일선현장에서많은사투

를벌려야브랜드라는것이결국강하게가꾸어진다고생각한다. 이

런면에서우리가Nike의사례를한번보는것은여러가지로의미가

Brand 2006(＄Billion) 2005(＄Billion)1. Coca-Cola 67.00 67.532. Microsoft 56.93 59.943. IBM 56.20 53.384. GE 48.91 47.005. intel 32.32 35.596. Nokia 30.13 26.457. Toyota 27.94 24.848. Disney 27.85 26.449. McDonald’s 27.50 26.0110. Mercedes-

Benz 21.80 20.00

자료 : Kevin Lane Keller(2008), Strategic Brand Management, Pearson International

<표 1> 세계 10대 브랜드와 가치

마케팅성공기업사례시리즈Ⅲ

현용진, 카이스트 경 대학원 교수

1918

있다고 여겨진다. Nike는 무엇보다도 자신의 정체성을

지키는데주력을하 고, 이에대한응분의대가를얻었

다고 생각한다. 정체성을 지키기 위한 Nike의 사투적

노력을보여주는하나의예가다음의Foot Locker 사와

관련한것이다.

Foot Locker의 변화2000년대에들어서기전까지만해도, Nike와세계에서

가장큰스포츠화/의류소매유통업체인‘Foot Locker’는

30년동안의아주긴 한협력관계를이어왔었다. 이두

기업은서로간의공동노력을통해고급브랜드스포츠화

(branded athletic shoes) 시장을 키우는데 큰 역할을

하 다. 또한 서로도와가며제조와소매유통분야에서

각각지배적위치를차지하 다. 하지만이런협력관계도

이해관계에따라쉽게깨질수있는것이냉엄한사업의

현실이다.

Nike는 자신의 브랜드를 보호하며 판매를 촉진한다는

명목으로소매업체들에게 늘여러제약들을가한다. 이

러한제약들에는‘총마진을 60%에서 42%로낮추거나

(소매 가격을 낮추기 위해서)’, ‘새로 출시한 제품을 기

존에잘팔리고있는제품들과나란히진열하는’것들이

있다. 하지만, Nike는 긴 한 협력관계에 있는 Foot

Locker에게는 많은 혜택을 주어 다른 소매업체보다

그러한 제약들을 덜 가하 다. Nike는 Foot Locker에

차별적으로 유리한 가격을 제시하 을 뿐만 아니라 베

스트셀러를우선적으로공급해주기도했고, 신제품이

나오면 가장 먼저 공급해 주기도 하 다. 불공정거래의

소지를안고있지만, 긴 한협력관계에있는회사들간

에는늘있는것들이다. 이에Foot Locker도인기가있

는Nike 제품들을매장에서가장좋은자리에진열하

고, Nike 제품을 그렇게 취급함으로써 Nike가 광고나

프로모션을하면덩달아큰반사이익을얻기도하 다.

이두기업간의협력관계에금이가기시작한것은2000년에

Foot Locker의새로운CEO인Matt Serra가부임하면

서 다. Serra는 월마트가 점차적으로 Foot Locker의

시장을잠식할것이라고판단하 다. 그래서취한조치가

Nike로부터 주문량 늘려 공급단가를 낮추는 것이었다.

좋은제품을싸게사서싸게공급한다는것자체에는아

무런 문제가 없으므로 Nike도 처음에는 별로 대수롭지

않게생각하 다. 그렇지만, Nike로부터의구매량이늘

어남에따라 Foot Locker가 안고있는재고는점점더

불어나게되었다. 이에따라재고처리를하기위해‘하나

구입 시, 다른 하나는 반값으로’판매하는 프로모션을

진행하 다. 이프로모션을하면재고도줄이고소비자가

경쟁회사의 제품구매도 막는 일석이조의 효과를 누릴 수

있다는생각에서 다.

Nike의 대응하지만, Nike는이러한프로모션이결국가격전쟁을불

러와서시장을혼탁하게만들수있다고생각해그프로

모션을반대하 다. 그리고그프로모션을하는매장에

서는 Nike의 베스트 셀러 제품을 철수시켜 버렸다. 하

지만, Foot Locker는 그프로모션정책을계속유지하

으며, 심지어는Nike의프리미엄제품들도그렇게프

로모션하 다. 이로인해두거대한기업간의골은깊어만

갔다. “베스트셀러와 신상품을 우선 공급하며 협력을 유

지하고자했던업체가가격할인업체로변신하고자했을때

우리도그에상응해움직일수밖에없었다”라고Nike의

대변인은그당시를술회하 다.

2003년에Nike는고가라인의제품을출시하 는데, 불

행히도판매가부진하 다. 이때다싶어 Serra는 Nike

로부터의 구매량을 15~25%까지 줄이고 대신 Nike의

경쟁업체인Puma와K-Swiss로부터제품을구매하 다.

이렇게 하면 Nike가 Foot Locker에 대한 공급가격을

더 낮추고 베스트셀러들도 더 잘 공급할 것이라고

Serra는 계산하 다. 하지만, Nike의 생각은 달랐다.

Serra가오판을한것이었다. Nike는보복조치로Foot

Locker에 대한 공급량을 60%로 줄 다. 그리고 베스

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트셀러와신제품은아예공급을하지않았다. 이러한보

복조치로Foot Locker의방문고객의수, 판매량, 이익은

급격히 줄었다. Nike는 광고 및 기타 판매촉진 노력을

강화하여베스트셀러와신상품에대한수요를증가시켰

지만, Foot Locker에서는 Nike의 주력제품이판매되지

않았기 때문이었다. 더 나아가 Nike의 주가는 오히려

상승하 다. 투자자들은 나이키의 그러한 조치들을

프리미엄가격과품질을보호하기위한현명한판단으로

해석하 다. 이후, 나이키는여러소매업체들로발빠르게

유통망을다각화하 으며, 이새로운거래업체들에게각

업체의 사정에 맞는 차별적인 공급가격을 제시하 고,

또한 판매지원을 각 업체의 특성에 맞게 효과적으로제

공하 다. 또한 제품개발에도 박차를 가하여 그 이후에

출시한많은제품들이크게히트하 다.

<표 2> 1위 브랜드 비교 (1923 vs. 2005)

Product Categories

1 Bacon2 Batteries3 Breakfast cereal4 Cameras5 Canned fruit6 Canned milk7 Chewing gum8 Chocolate9 Crackers10 Flour11 Mint candies12 Paint13 Paper14 Pipe tobacco15 Razors16 Sewing Machines17 Shirts18 Soap19 Soft drinks20 Soup21 Shortening22 Tea23 Tires24 Toilet soap25 Toothpaste

1 Swift2 Eveready3 Kellogg’s Corn Flakes4 Kodak5 Del Monte6 Carnation7 Wrigley’s8 Hershey’s9 Nabisco10 Gold Medal11 Life Savers12 Sherwin-Williams13 Hammermill14 Prince Albert15 Gillette16 Singer17 Manhattan18 lvory19 Coca-Cola20 Campbell’s21 Crisco22 Lipton23 Goodyear24 Palmolive25 Colgate

1 Swift2 Duracell3 Cheerios4 Kodak5 Del Monte6 Carnation7 Wrigley’s8 Hershey’s9 Nabisco10 Gold Medal11 Life Savers12 Sherwin-Williams13 Hammermill14 Prince Albert15 Gillette16 Singer17 Arrow18 Dove19 Coca-Cola20 Campbell’s21 Crisco22 Lipton23 Goodyear24 Dial25 Colgate

Leading Brands in 1923 Leading Brands of Today

이런 현실에 직면한 Serra는 Nike와의 관계를 개선하

고자 많은 노력하 으나 모두 거절당했다. 결국 Foot

Locker는최고급제품을취급하고프로모션은거의하지

않는‘Champs Sports’라는사업체를하나만들었는데

이는 Nike와의 관계개선이나 고급시장에서 경쟁자를

따라잡기위한몸부림으로해석된다.

당연하지만 어려운 길브랜드를만드는일은자신을지키는일이다. 그러기위

해서는자신이누구인지정체성을먼저확고히하는것

이다. 그래야어려운시기에도자신의정체성을 어부칠

수 있다. Serra는 Foot Locker의 정체성을 그다지 중

요하게 생각하지 않은 것 같다. 어쩌면 그보다는 CEO

로서 평가 받는데 가시적으로 중요한 실적에 매달렸을

자료 : Jack Trout (2005), “Branding Can’t Exist Without Positioning,”Advertising Age, March 14

2120

지도모른다. 여러이유에서당장의실적과회사의정체

성을맞바꾸려했는지도모른다. 문제는그정체성이미래의

성장과생존을좌지우지하는데있다. 얼마나이렇게좌지

우지하는지는<표2>에서쉽게이해해볼수있다. 25개

의 제품군을 볼 때, 1923년에 1등인 업체들 가운데

2005년에도계속1등의위치를지키고있는회사들은무려

23개나 되는 것으로 나타나 있다. 일단 정체성을 잘 세

워지켜나가면, 미래의불확실성은그만큼줄어드는것

이다.

반면 Nike는 자신의 정체성을 확실히 알았고, 그것을

지키는데 더 주력하 다. Nike의 강점은 그 지키기에

흔들림이없었다는것이다. 많은 회사들이알면서도정

체성을지키지못하는이유는정체성을지키는일이그

야말로사투에가까운데있다. 매출이주는데신제품개

발투자를하고광고투자를하는일은말갖고만되는것은

아니다. 현장에선소총수하나하나가열심히싸우고돌

격하는것만이요구되는일이다. 왜냐하면이미지극히

당연하고 올바른 그림은 다 그려져 있기 때문이다. 이

싸운다는일은조직개개인이헌신하며, 가령 하나라도

더비용줄이고더좋은제품아이디어를얻고자노력하는

것을말한다. 열심히거래처에찾아가제품을소개하고

타협하지않는것도의미한다.

사례에서 명시적으로 언급은 안 했지만, Foot Locker

의요구에Nike 담당자개개인은자신의실적과처세에

대해 많은 고민을 했을 것이고, 하나의 조직으로서

Nike는 나빠지는 현금흐름 속에서 어려움도 많았을 것

이다. 그렇지만 개인과 조직의 정체성을 흔들리지 않게

지켜간것이다. 그래서정체성을세우고, 브랜드를 육성

하기위해가장먼저갖추어야할조건은투명한지배구

조와 integrity 있는조직문화라고생각한다. 군대에비

유한다면, 지휘관과 지휘체제가 엉망인데 소총수가 목

숨을 바칠 수 없고, 서로 솔직하고 정직하게 대화하며

헌신하지않는데열심히싸울수는없는것이다.