MÄLARDALENS HÖGSKOLA Ekonomihögskolan C-uppsats i företagsekonomi Vidareutbildning och medbestämmande…

Varför bry sig?

Västerås 2004-06-17

Handledare: Eltebrandt, Tobias Författare: Amin, Raber 800428

Blom, Thommy 730331 Mastali, Mohsen 810329

Sammanfattning Datum 2004-06-17 Nivå Kandidatuppsats i företagsekonomi, 10 poäng Författare Raber Amin, 800428 Thommy Blom, 730331 Mohsen Mastaeli, 810329 Roslagsgatan 3 Färnebogatan 14 B Östermalmsgatan 18 E 723 34 Västerås 723 42 Västerås 722 14 Västerås ran01001@student.mdh.se tbm01001@student.mdh.se mpn01004@student.mdh.se Handledare Tobias Eltebrandt Titel Vidareutbildning och medbestämmande… Varför bry sig? Problem Tjänsteföretag kan med hjälp av HR-aktiviteter erhålla en effektiv extern

marknadsföring. För att detta ska vara möjligt krävs att företagen använder sig av effektiva aktiviteter där fokus ligger hos personalen. Med hjälp av intern marknadsföring kan detta uppnås. Uppsatsen utgår ifrån en artikel skriven av Bansal, H. S., Mendelson, M, B., Sharma, B där några av dessa aktiviteter presenteras och som dessutom utgör grund för sex hypoteser som saknar empiriskt stöd. Uppsatsen utgår ifrån två av dessa aktiviteter, nämligen vidareutbildning och medbestämmande. Hypoteserna säger att dessa aktiviteter ska skapa arbetslojalitet, arbetstillfredsställelse och förtroende för ledningen.

Syfte Avsikten är att med stöd av kompletterande litteratur verifiera eller förkasta

hypoteserna i artikeln genom en empirisk undersökning. Vidare är avsikten att utreda en eventuell koppling mellan de två valda HR-aktiviteterna. Finns denna koppling avser vi dessutom att komma med förutsägelser om ett eventuellt beroendeförhållande mellan alla sex nämnda HR-aktiviteter i problemområdet.

Metod I uppsatsen tillämpas ett positivistiskt synsätt där vi har valt att använda oss av

kvantitativ undersökningsansats och kvalitativ undersökningsmetod med ostrukturerade och semistrukturerade intervjuer.

Resultat Denna uppsats har kunnat verifiera båda hypoteserna. Vidare har det i takt med

undersökningen visat sig föreligga en koppling mellan dessa HR-aktiviteter. I och med detta har vi kunnat dra förutsägelser om samtliga HR-aktiviteter som presenterats i den artikel som uppsatsen har utgått ifrån.

Summary

Date 2004-06-17 Level Undergraduate Dissertation in Business Studies, 10 p. Authors Raber Amin, 800428 Thommy Blom, 730331 Mohsen Mastaeli, 810329 Roslagsgatan 3 Färnebogatan 14 B Östermalmsgatan 18 E 723 34 Västerås 723 42 Västerås 722 14 Västerås ran01001@student.mdh.se tbm01001@student.mdh.se mpn01004@student.mdh.se Tutor Tobias Eltebrandt Title Vidareutbildning och medbestämmande… Varför bry sig? Problem By using HR-activities service companies can receive an effective external

marketing. To have an effective external marketing companies have to use activities where the main focus lies within the staff. This can be done mainly by using excellent internal marketing. This undergraduate dissertation in Business studies an article written by Bansal, H. S., Mendelson, M, B., Sharma, B. In this article the authors presents a few of these activities which also constitutes six hypotheses without any empirical endorsement. The two activities that this study is focusing on are extended training and empowerment. According to the hypotheses these activities are positively associated with job satisfaction, loyalty to the firm, and trust in management.

Purpose The purpose is to either verify or repudiate the hypotheses with support from

completion literature. Further on we try to distinguish if any connections exist between the two chosen HR-activities. If so will appear we will furthermore presume any possible connections between all six HR-activities.

Method In this study a positivist approach is applied where we have chosen a

quantitative approach and used qualitative methods such as unstructured and semi structured interviews.

Conclusion The result of this dissertation has showed that both of the hypotheses can be

verified. Further more the study has showed possible connections between these two HR-activities. A consequence of this is that we have been able to presume that there are possible connections between all of the six activities that have been presented in the article that this study is originated from.

Tacksägelse

Vi vill inledningsvis passa på att framföra vår tacksamhet och

uppskattning gentemot våra respondenter på Öhrlings PricewaterhouseCoopers som på ett positivt och föredömligt sätt

mottagit oss. Utan er medverkan hade denna studie ej kunnat genomföras.

Vi vill även tacka vår handledare Tobias Eltebrandt samt vår assisterande handledare Charlotta Edlund. Ert stöd och råd har varit

till stor hjälp för oss för att kunna genomföra denna undersökning.

Avslutningsvis vill vi passa på att tacka alla berörda parter som ej nämnts ovan. Utan era värdefulla och konstruktiva åsikter hade

uppsatsens innehåll inte sett ut som den gör idag.

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

1 INLEDNING ................................................................................................................................... 2

1.1 PROBLEMBAKGRUND.................................................................................................................... 2 1.2 PROBLEMOMRÅDE........................................................................................................................ 4 1.3 PROBLEMSPECIFICERING............................................................................................................. 5 1.4 SYFTE............................................................................................................................................. 6 1.5 AVGRÄNSNINGAR.......................................................................................................................... 6 1.6 MÅLGRUPP .................................................................................................................................... 6 1.7 NOTSYSTEM................................................................................................................................... 6 1.8 DISPOSITION.................................................................................................................................. 6

2 METOD ........................................................................................................................................... 8

2.1 TYP AV UNDERSÖKNING ............................................................................................................... 8 2.2 VETENSKAPLIGT SYNSÄTT ........................................................................................................... 9 2.3 UNDERSÖKNINGSANSATS ............................................................................................................. 9 2.4 UNDERSÖKNINGSMETOD............................................................................................................ 10 2.5 TILLVÄGAGÅNGSSÄTT................................................................................................................ 12 2.5.1 TEORETISK DATAINSAMLING .................................................................................................... 12 2.5.2 URVAL....................................................................................................................................... 12 2.5.3 EMPIRISK STUDIE ...................................................................................................................... 14 2.5.4 BEARBETNING OCH ANALYS AV DATA...................................................................................... 16 2.6 KRITIK......................................................................................................................................... 16 2.6.1 METODKRITIK ........................................................................................................................... 16 2.6.2 URVALSKRITIK.......................................................................................................................... 17 2.6.3 KÄLLKRITIK .............................................................................................................................. 18 2.7 GRANSKNING AV UPPSATSEN ..................................................................................................... 18 2.7.1 VALIDITET................................................................................................................................. 18 2.7.2 RELIABILITET ............................................................................................................................ 20

3 TEORI............................................................................................................................................ 22

3.1 MEDBESTÄMMANDE ................................................................................................................... 22 3.2 VIDAREUTBILDNING ................................................................................................................... 23 3.3 LOJALITET .................................................................................................................................. 25 3.4 ARBETSTILLFREDSSTÄLLELSE .................................................................................................. 27 3.5 FÖRTROENDE FÖR LEDNING ...................................................................................................... 29

4 EMPIRI.......................................................................................................................................... 31

4.1 PRESENTATION AV INTERVJUADE HR-KONSULTER OCH REVISORER .................................... 31 4.2 MEDBESTÄMMANDE HR-KONSULTER....................................................................................... 31 4.3 UTBILDNING HR-KONSULTER ................................................................................................... 32 4.4 MEDBESTÄMMANDE ................................................................................................................... 33 4.5 VIDAREUTBILDNING ................................................................................................................... 36 4.6 LOJALITET .................................................................................................................................. 38 4.7 ARBETSTILLFREDSSTÄLLELSE .................................................................................................. 41

4.8 FÖRTROENDE FÖR LEDNINGEN.................................................................................................. 45

5 ANALYS ........................................................................................................................................ 47

5.1 LOJALITET .................................................................................................................................. 47 5.2 ARBETSTILLFREDSSTÄLLELSE .................................................................................................. 48 5.3 FÖRTROENDE FÖR LEDNINGEN.................................................................................................. 49 5.4 ÄR VIDAREUTBILDNINGEN OCH MEDBESTÄMMANDET ORSAKEN…? ..................................... 49

6 SLUTSATS .................................................................................................................................... 52

7 FÖRSLAG TILL FORTSATT FORSKNING ........................................................................... 54

KÄLLFÖRTECKNING

BILAGOR

BILAGA 1: INITIAL MAILKONTAKT – HR-KONSULTER 2004-03-30 BILAGA 2: INTERVJUSAMMANSTÄLLNING INITIALMÖTE – HR-KONSULTER BILAGA 3: SKICKAT MAIL TILL HR-KONSULTER 2004-04-07 BILAGA 4: MOTTAGET MAIL FRÅN HR-KONSULTER 2004-04-13 BILAGA 5: INTERJVUGUIDE HR-KONSULTER BILAGA 6: INTERVJUSAMMANSTÄLLNING HR-KONSULTER BILAGA 7: INTERVJUGUIDE REVISORER BILAGA 8: INTERVJUSAMMANSTÄLLNING REVISORER

FIGURFÖRTECKNING

FIGUR 1: TJÄNSTEMARKNADSFÖRINGENS TRIANGEL ................................................... 2 FIGUR 2: KOPPLING - INTERNMARKNADSFÖRINGSAKTIVITETER OCH EXTERNA

MARKNADSFÖRINGSRESULTAT......................................................................... 4 FIGUR 3: OLIKA INTERVJUTYPER. ........................................................................................ 10 FIGUR 4: DEN SÅGTANDADE TRATTEN .............................................................................. 13 FIGUR 5: KOPPLING – INTERNMARKNADSFÖRINGSAKTIVITETER OCH EXTERNA

MARKNADSFÖRINGSRESULTAT......................................................................... 52

Inledning

1 Inledning I detta kapitel avser vi att ge en plattform för läsaren där denna kan ta del av det som ligger till grund för denna uppsats. Kapitlet inleds med en redogörelse över problembakgrunden som sedan utmynnar i problemområdet. Med stöd av dessa har vi formulerat det problem som denna uppsats försöker besvara. Vidare beskriver vi syftet med uppsatsen och de avgränsningar vi har valt att göra. Notsystemet visar hur noterna i uppsatsen har använts. Avslutningsvis presenterar vi uppsatsens disposition som har en pedagogisk avsikt.

1.1 Problembakgrund Företag överlever tack vare sina kunder. Detta genom att leverera en vara/tjänst som kunderna efterfrågar. Det ideala för de flesta företag är att uppnå så hög kundlojalitet som möjligt eftersom det kostar mindre att behålla kunder än att skaffa nya kontinuerligt. Beräkningar visar att det kostar fem till tio gånger mer att attrahera nya kunder än att behålla en god image och utveckla lojalitet hos redan befintliga kunder. För att få lojala kunder måste deras behov täckas och tillfredställas. 1 Ett sätt att uppnå kundstillfredställelse är att erbjuda service både före, under och efter deras konsumtion av varan/tjänsten enligt relevant litteratur 2. Det här kallas i vanligt tal för marknadsföring och härrörs traditionellt från produktionsföretag som massproducerar exakt samma vara. Den traditionella marknadsföringens uppgift är att via extern marknadsföring, det vill säga försäljning, reklam med mera, ta reda på vilka produktuppgifter kunderna efterfrågar för att företaget således ska kunna ge dessa löften. En förutsättning för att företaget ska kunna hålla de givna löftena är att produktens egenskaper stämmer överens med det företaget har utlovat. Genom att företaget ständigt söker att sträva mot produktutveckling kan företaget i kraft med detta möjliggöra löften.3 För tjänsteföretag blir omfattningen av och innehållet i marknadsföringen mer komplicerad. Till skillnad från den traditionella marknadsföringen vet tjänsteföretagen oftast inte vad kunden önskar och förväntar sig varvid företagen, via den externa marknadsföringen, ger löften direkt till kunden. Figur 1: Tjänstemarknadsföringens triangel.

Företag

Personal Kunder

Möjliggöra löften Ge löften

Hålla löften

Extern marknadsföringIntern marknadsföring

Interaktiv marknadsföring

Källa: Egen bearbetning av Grönroos, C. 2002, s. 67 1 Echeverri, P & Edvardsson, B., 2002, s. 194. 2 Grönroos, C., 2002, s. 37. 3 Ibid. 65 f.

2

Inledning

Utifrån figur 1 ovan kan vi se att ett sätt för att hålla dessa löften är att skapa och bibehålla en bra relation till kunden via en interaktiv marknadsföring där personalen med hjälp av teknisk kringutrustning och sakkunskap agerar som deltidsmarknadsförare och försöker skapa värde för kunden. Vidare måste företagen med hjälp av personalen möjliggöra dessa löften genom att förse dem med ständig kompetensutveckling eftersom tjänsteprocessen utgör en stor del av företagets verksamhet. Människor är olika och det är därför viktigt att företagen först förankrar vad det är de ska sälja hos dem som ska utföra tjänsten för att följaktligen skapa en överensstämmande bild med det företaget vill marknadsföra utåt mot slutkonsumenterna 4. Denna ideologi gäller för de flesta tjänsteföretagen eftersom personalen utgör den mest avgörande resursen till skillnad för tillverkande företag där råmaterial, produktionsteknik eller varorna i sig är intäktsgenererande.5 Det talas ofta om att människorna gör företaget, att personalen är den viktigaste och samtidigt oftast den dyraste resursen 6. Förespråkare menar att ett sätt att uppnå denna ideologi är att tillämpa en effektiv intern marknadsföring 7. Med intern marknadsföring menas att företaget ska på bästa förmåga använda ett aktivt och målinriktat program där en rad olika aktiviteter och processer samordnas. Förespråkare menar att detta är det bästa sättet att motivera personalen för att dessa ska känna arbetsvilja och helt inställa sig på kundinriktat arbete.8 Företaget ska därför fokusera sig på personalfrågor och personalvård 9. För att kunna uppnå en effektiv externmarknadsföring förutsätts det att tjänsteföretagen tillämpar sig av internmarknadsföring där den interna marknadsföringen består av ett antal nödvändiga aktiviteter.10 Det är svårt att uttala sig om vilka aktiviteter internmarknadsföring ska bestå av. Befintlig litteratur menar att internmarknadsföring ska omfatta ett antal aktiviteter där respektive aktivitet utformats utifrån personalens behov.11 Exempel på sådana aktiviteter kan vara bonussystem som utgör incitament för att öka motivationen till att uppnå företagets målsättningar, utbildningsprogram inom företaget avsedd till att öka personalens kunskaper och möjligheter att avancera till högre positioner samt att personalen ges möjligheter till medbestämmande för att aktivt kunna delta i beslutsfattande som rör deras arbetssituation. Dessa aktiviteter finns även beskrivna i den artikel som vi använt som ramverk för denna uppsats. Artikeln heter “The impact of internal marketing activities on external marketing outcomes” och är skriven av Bansal, H. S., Mendelson, M, B., Sharma, B. Artikeln handlar om vikten av olika HR-aktiviters inverkan på den externa marknadsföringen där författaren menar att en effektiv extern marknadsföring kan kopplas till personalens beteende gentemot de externa kunderna. Vidare presenteras ett antal HR-aktiviteter som enligt författarna ska skapa lojalitet, arbetstillfredsställelse och förtroende för ledningen bland de interna kunderna, det vill säga personalen. En förutsättning för medbestämmande är att ha väl fungerade interna såväl som externa relationer mellan företaget - personal och företaget - kunder. I samband med upprätthållandet av dessa relationer kan det därför anses vara av betydelse att ge personalen ökad 4 Bansal H.S., et al., 2001, s. 62. 5 Grönroos, C., 2002, s. 368. 6 Echeverri, P & Edvardsson, B., 2002, s. 348. 7 Payne, A., et al., 1995, s. 9. 8 Grönroos, C., 2002, s. 369. 9 Varey, R.J & Lewis, B.R., 2000, s. 47. 10 Grönroos, C., 2002, s 367. 11 Varey, R.J & Lewis, B.R., 2000, s. 206.

3

Inledning

handlingsfrihet. Företaget har kanske som avsikt att etablera relationer med kunder för att skapa kundlojalitet.

1.2 Problemområde Kundlojalitet börjar inifrån företaget då de anställda måste känna arbetstillfredsställelse, lojalitet och delaktighet samt förtroende för företagsledningen för att skaffa företaget en konkurrensfördel.12 För att skaffa en konkurrensfördel gentemot sina konkurrenter menar forskare inom området att företagen måste lägga större vikt på den interna marknadsföringen än på den externa marknadsföringen för att lyckas.13 Bansal et. al. kommer fram till att intern marknadsföring kan delas upp i två kategorier, med underliggande delar som åskådliggörs i figuren nedan. Figur 2: Koppling - internmarknadsföringsaktiviteter och extern marknadsföringsresultat.

Källa: Egen översättning av Bansal et.al. 2001. s. 65.

12 Bansal H.S., et al., 2001, s. 62. 13 Ibid.

4

Inledning

Utifrån ovanstående har Bansal et al. kommit fram till sex påståenden/hypoteser. Hypoteserna lyder enligt följande:

H1. Anställningstrygghet kan associeras med arbetslojalitet, arbetstillfredsställelse och förtroende för ledningen.

gen.

H2. Vidareutbildning kan associeras med arbetslojalitet, arbetstillfredsställelse och förtroende för ledningen. H3. Generöst belöningssystem kan associeras med arbetslojalitet, arbetstillfredsställelse och förtroende för ledningen. H4. Uppfattning om att det förekommer bra informationskanaler kan associeras med arbetslojalitet, arbetstillfredsställelse och förtroende för ledningen. H5. Uppfattning om att det förekommer medarbetarbestämmande kan associeras med arbetslojalitet, arbetstillfredsställelse och förtroende för lednin H6. Uppfattning om att det inte förekommer någon auktorisationshierarki kan associeras med arbetslojalitet, arbetstillfredsställelse och förtroende för ledningen.

Dessa hypoteser är ej testade empiriskt varpå relevansen för en empirisk undersökning är hög enligt Bansal et.al. Det faktum att ingen empirisk undersökning har genomförts väckte intresset från vår sida att genomföra en sådan. Arbetslojalitet, arbetstillfredsställelse och förtroende för ledning definieras i korta drag enligt följande i artikeln:14

• ”Arbetslojalitet kan beskrivas som en anställds relation till, identifiering med, och hängivenhet till organisationen”

• ”Arbetstillfredsställelse kan ses som den anställdes uppskattning för det som är unikt för dennes arbetsuppgifter och de emotionella erfarenheter dessa leder till”

• ”Förtroende för ledningen kan definieras till den grad någon är villig att tillskriva goda intentioner och ha förtroende för de handlingar som görs av ledningen”

1.3 Problemspecificering För att kunna genomföra en empirisk undersökning är ovanstående definitioner ej tillräckliga. Därför utvecklade vi definitionerna med hjälp av kompletterande litteratur för att sedan kunna testa hypoteserna. Att testa samtliga hypoteser skulle bli ett alltför omfattande arbete varpå vi bestämde oss för att undersöka de mest karaktäristiska Human Resource (HR) aktiviteterna för vårt valda undersökningsföretag Öhrlings PriceWaterhouseCoopers (Öhrlings). I samråd med våra kontaktpersoner som är HR-konsulter på Öhrlings kom vi därför överens om att testa hypoteserna H2 och H5 i denna uppsats 15.

5

14 Bansal H.S., et al., 2001, s. 66. 15 Se bilaga 1.

Inledning

1.4 Syfte Avsikten är att med stöd av kompletterande litteratur verifiera eller förkasta ovanstående hypoteser genom en empirisk undersökning. Vidare är avsikten att utreda en eventuell koppling mellan de två valda HR-aktiviteterna. Finns denna koppling avser vi dessutom att komma med förutsägelser om ett eventuellt beroendeförhållande mellan alla sex nämnda HR-aktiviteter i problemområdet.

1.5 Avgränsningar Undersökningen kommer ej att granska den externa marknaden eller de aktiviteter som kan anses kopplade till denna. Inte heller kommer vi att beröra det interaktiva samspelet mellan personal och kunder som kan ses i figur 1. Samtidigt har en medveten reducering av de sex hypoteserna gjorts till att endast beröra hypoteserna H2 och H5.

1.6 Målgrupp Uppsatsen riktar sig mot berörda parter på Öhrlings samt de studenter som läser marknadsföring på B- och C-nivå. Dessutom riktar sig uppsatsen mot tjänstföretag, framför allt revisionsbyråer med en befintlig HR-avdelning.

1.7 Notsystem • Not i rubrik innebär att samtliga stycken fram till nästa rubrik är hämtade från angiven

källa. • När not följer efter en punkt är hela texten ovanför fram till föregående textstycke eller

tidigare not hämtad från samma källa. • Not som föregås av ett mellanslag och som efterföljs av en punkt syftar till meningen. • Not som följer direkt på ett ord syftar enbart på det ordet. • De meningar och stycken som saknar fotnot är våra egna reflektioner.

1.8 Disposition För att läsaren lättare skall kunna orientera sig i uppsatsen redovisar vi här innehållet i de olika kapitlen. Kapitel 2 – Metod. I detta kapitel beskrivs vilken typ av undersökning uppsatsen baseras på. En redogörelse ges över vetenskapligt synsätt och angreppssätt, för att sedan utmynna i en undersökningsmetod. Tillvägagångssättet presenteras, dels utifrån den teoretiska datainsamlingen samt den empiriska studien. Avslutningsvis redogörs det formella arbetet för bearbetning och analys av data. Vidare förs en kritisk diskussion om den valda metoden, urvalet samt källan. Kapitlet avslutas med en diskussion om innehållet i denna uppsats är reliabel och/eller valid. Kapitel 3 – Teori I detta kapitel presenteras den teoretiska referensramen som ligger till grund till de hypoteser som uppsatsen bygger på. Kapitel 4 – Empiri Här presenteras HR-konsulterna samt revisorerna. Därefter återges vad HR-konsulterna berättat angående medbestämmande och vidareutbildning, kompletterat med den information vi tagit del av via de interna dokumenten. Vidare återges vad revisorerna säger beträffande ovanstående områden, samt vad dessa säger kring områdena lojalitet, arbetstillfredsställelse och förtroende för ledningen.

6

Inledning

Kapitel 5 – Analys Inledningsvis kopplas teorin kring lojalitet, arbetstillfredsställelse samt förtroende för ledningen mot den empiri som erhållits. Kapitlet avslutas med en analys kring vidareutbildningen och medbestämmandet som ges inom Öhrlings, och om dessa kan kopplas till lojalitet, arbetstillfredsställelse samt förtroende för ledningen. Kapitel 6 – Slutsats I detta kapitel besvaras syftet som beskrivs i inledningen. Hypoteserna ska här antingen verifieras eller förkastas. Kapitel 7 – Förslag till fortsatt forskning Under arbetets gång har ett antal frågor väckts som inte besvarats i denna uppsats, varpå detta kapitel sammanfattar dessa frågor som förslag till fortsatt forskning.

7

Metod

2 Metod Vi avser att i detta kapitel inleda med vilken typ av undersökning uppsatsen tar ställning till. Därefter ges en kort redogörelse över vilket vetenskapligt synsätt vi avser att utgå ifrån samt det angreppssätt som utförs för att sedan se hur detta utmynnar i en undersökningsmetod. Vidare presenteras tillvägagångssättet, dels utifrån den teoretiska datainsamlingen samt den empiriska studien för att sedan avsluta med en kort redogörelse över det formella arbetet över hur bearbetning och analysen av data har skett. Sedan söker vi leda läsaren in i den redogörelse som visar vårt kritiska förhållningssätt till uppsatsen där vi fäster tyngdpunkt på den valda metoden, urvalet samt källan. Kapitlet avslutas därefter med huruvida innehållet i denna uppsats är reliabel och/eller valid.

”Ett metodkapitel i en akademisk skrift har till uppgift att ge underlag för läsarens bedömning av att forskaren arbetat på ett medvetet sätt och gjort rimliga och relevanta val och ställningstaganden under forskningsprocessen. Det skall således förtydliga och klargöra den forskningsprocess, som resterande kapitel beskriver. Att forskaren är tydlig, öppen och lyckas förmedla att forskningsprocessen tillgått

på ett metodmässigt medvetet sätt ses av många som grundläggande för forskarrollen”.16

2.1 Typ av undersökning I inledningen av en undersökning måste först bestämmas vilken typ av undersökning som ska göras. Det finns tre olika förhållningssätt att ta ställning till:

• Det första sättet kallas induktion och innebär att forskaren förutsättningslöst närmar sig verkligheten för att se vilka teorier som växer fram ur den erfarenhet de skaffar sig.17 Detta skulle kunna jämföras med ett barns sätt att utforska sin omgivning, fri från förutfattade meningar och förväntningar och genom sin nyfikenhet lär sig om vad som händer när olika handlingar utförs.

• Det andra sättet kallas för deduktion och innebär att forskaren utgår från ett antal

förutsättningar, för ett logiskt resonemang och kommer fram till en ny slutsats.18 Detta rationella tankesätt innebär att barnet redan lärt sig hur vissa saker förhåller sig och genom dessa kunskaper försöker förutsäga vad som händer i andra fall.

• Det tredje sättet kallas för hypotetisk deduktiv metod och är en blandning av de båda

ovanstående. Denna metod innebär att forskaren genom deduktiv slutledning formulerar premisser som hypoteser som sedan testas genom empiriska undersökningar.19 I detta fall har barnet en teori om vad som händer vid en viss handling baserad på tidigare kunskap och testar denna teori genom att genomföra handlingen för att se ifall teorin stämmer.

Syftet med denna uppsats är inte att generera ny data till ämnet intern marknadsföring. Avsikten är snarare att testa två utvalda hypoteser som tagits fram i artikeln ”The impact of internal marketing activities on external marketing outcomes” och se om dessa leder till

16 Cäker, M., 2000, s. 15. 17 Gunnarson, R., hämtat 2004-04-05, kl. 16:10. 18 Wiedersheim-Paul, F., et al., 1999, s.198. 19 Ibid. s.199.

8

Metod

arbetslojalitet, arbetstillfredsställelse och förtroende för ledningen. Således kan sägas att denna undersökning ligger mer åt det deduktiva hållet. Arbetet är baserat på redan befintlig teori och slutsatserna avser leda till att testa hur giltiga teorierna är. Dessutom avses att se om det går att göra förutsägelser kring vad som krävs för att få en effektiv intern marknadsföring som leder till arbetslojalitet, arbetstillfredsställelse och förtroende för ledningen.

2.2 Vetenskapligt synsätt Inom vetenskapsfilosofin finns dessutom två huvudriktningar som är av vikt att tänka igenom kring hur man ska förhålla sig till undersökningen. Dessa båda är positivismen och hermeneutiken. Att försöka definiera begreppet positivism kan anses som komplicerat eftersom begreppet kan ha olika innebörd beroende på vilken litteratur som används. I detta sammanhang kan sägas att positivism är en doktrin som står för en kunskapsteoretisk ståndpunkt som förespråkar en användning av naturvetenskapliga metoder vid studiet av den sociala verkligheten och alla dess aspekter. Begreppet gör samtidigt en tämligen skarp åtskillnad mellan teori och forskning där forskningens roll i detta sammanhang är att pröva teorier och tillhandahålla material för uppställandet och utvecklingen av lagar.20 Utmärkande för en positivistisk tradition är betonandet av ett ”vetenskapligt förhållningssätt” och ”vetenskaplig metod” inom ramen för en empiristisk kunskapsteori. Inom positivismen tas avstånd från metafysik spekulation, dvs. allt som inte är verkligt och iakttagbart 21. Kunskap baserad på iakttagelser och prövbara hypoteser ska sättas i deras ställe.22 Hermeneutikens grunder härrör från början i det synsätt som utformades för tolkning eller förståelse av texter, framför allt teologiska texter. Grunden för hermeneutiken är den centrala idén att den forskare som analyserar en text ska försöka få fram textens mening utifrån det perspektiv som dess upphovsman haft. Det inbegriper en fokus på den historiska och sociala kontext i vilken texten producerades.23 Hermeneutiken kan således användas som samlingsbegrepp för de forskningsideal vars huvudsyfte är att tolka och förstå. Dessa forskningsideal är betydligt mera heterogena och svårfångande än den positivistiska.24 Det synsätt som använts i uppsatsen kan främst hänföras till positivismen, då våra känslor och spekulationer inte styr det vetenskapliga arbetet. Iakttagelser och reflektioner finner stöd mot fakta som kan säkerställas genom empiriska undersökningar och logiskt resonemang.25 Följaktligen innebär detta resonemang att teorins syfte är att antingen verifiera eller förkasta hypoteserna som prövas. Vi vill på det sättet göra det möjligt att på ett så objektivt och värderingsfritt sätt som möjligt ta ställning till resultatet.26

2.3 Undersökningsansats För att angripa problemet är vi i behov av att bestämma vilket angreppssätt som är mest användbart utifrån undersökningsproblemet och syftet med undersökningen. 20 Bryman, A., 2002, s. 24 f. 21 Lundahl U, et. al., 1999, s.39. 22 Molander B., 1998, s. 178. 23 Bryman, A., 2002, s. 370. 24 Lundahl U, et. al., 1999, s. 44 f. 25 Wiedersheim-Paul L, et. al., 1999, s.197 ff. 26 Bryman, A., 2002, s. 24 f.

9

Metod

Vid alla empiriska undersökningar är valet av metod ett viktigt beslut 27. En förutsättning för undersökningar är att kunna samla in, analysera, tolka och presentera data. Det finns två övergripande sätt att dela in data, dels genom kvantitativ metod och dels genom kvalitativ metod 28. Kvantitativ metod kan i dessa sammanhang ses som en forskningsstrategi som fäster tyngdpunkt vid kvantifiering när det gäller insamling och analys av data. Den kvantitativa metoden innehåller ett deduktivt synsätt på förhållandet mellan teori och empiri, där tyngden ligger på prövning av teorier.29 Till motsats av kvantitativ strategi kan kvalitativ forskning uppfattas som en forskningsstrategi som i regel utgår ifrån ord och inte kvantifiering under insamlingen och analysen av data.30 Vi har valt att utreda problemet utifrån en kvantitativ undersökningsansats vid sammanställningen och analys av data. Anledning till detta val av angreppssätt är baserat utifrån undersökningens art, det vill säga befintlig teori testas mot empiriskt underlag.31 Dessutom anses denna ansats vara att föredra då undersökningen går ut på att hypoteser deduceras från teorin för att sedan prövas empiriskt 32. En ytterligare anledning som kan styrka valet av undersökningsansatsen är det faktum att vi ej avser att tolka vid analys av den insamlade informationen från vår empiriska studie mot den teoretiska referensramen.

2.4 Undersökningsmetod För att samla in information till denna uppsats har vi tagit ställning till vilken metod som är mest lämplig i detta fall. Även här gäller det att avgöra vilken typ av kvalitativ eller kvantitativ metod som är mest lämplig utifrån undersökningsproblemet och syftet med undersökningen. Inom den positivistiska vetenskapsteorin är det vanligt att en kvantitativ undersökningsansats tillämpas. Tillvägagångssättet vid framställning av empiriskt underlag bygger mer på en kvalitativ metod där vi har som avsikt att ta del av respondenternas egna åsikter och uppfattningar. Att tillämpa en kvalitativ undersökningsmetod torde uppfattas som opraktiskt enligt vissa förespråkare, men detta innebär inte att denna undersökningsmetod inte går att använda. Att använda ett positivistiskt förhållningssätt och ha en kvantitativ undersökningsansats innebär inte att man tvunget måste använda en kvantitativ undersökningsmetod. Det som styr valet av undersökningsmetod är istället den teknik som används för att samla in data.33 I vårt fall ansågs kvalitativa intervjuer vara lämpligast då tanken bakom att använda intervjuer är att den intervjuade skall lyfta fram och berätta om de områden som håller på att undersökas 34. Med detta menas att helhetsperspektivet och sammanhanget är viktigare än delarna. Detta medför att verkligheten inte påtvingas någon förutbestämd eller begränsad struktur utan undersökningsmetoden blir mer anpassningsbar till den specifika situationen.35

27 Lundahl, U & Skärvad, P. H., 1999, s. 113. 28 Christensen, L., et al., 1998, s. 46. 29 Bryman, A., 2002, s. 35. 30 Ibid. s. 35 . 31 Lundahl U, et. al., 1999, s.40. 32 Bryman, A., 2002, s. 78. 33 Ibid. 33-42. 34 Hartman, J., 1998, s. 45. 35 Christensen, L., et al., 1998, s. 47.

10

Metod

Vidare stämmer den använda undersökningsmetoden mest överens med det kvalitativa perspektivet då det är möjligt att genomföra en mer djupgående undersökning grundad på ostrukturerade och semistrukturerade frågor. Vi valde därför att med ostrukturerade samt semistrukturerade frågor genomföra ingående intervjuer med intervjupersoner från Öhrlings.36 Intervjuerna hade en hög grad av standardisering. Med detta menas att vi innan intervjutillfället utformat de intervjuområden som vi sökte svar kring. Däremot har struktureringen varit av en lägre grad då svarsutrymmet för de intervjuade har varit bred och intervjun mer haft karaktären av ett samtal. Figur 3: Olika intervjutyper.

Intervjuer där man önskar göra en kvantitativ analys av resultatet.

Intervjuer där man önskar göra en kvalitativ analys av resultaten.

Fokuserade intervjuer.

Intervju med öppna frågor.

Hög grad av Strukturering Låg grad av Strukturering

Hög grad av Standardisering

Låg grad av Standardisering

Källa: Patel, R. & Davidson, B., 2000. s. 62. Detta val av intervjumetod ligger mer åt det ostrukturerade/semistrukturerad hållet och kan klassas som en kvalitativ undersökningsmetod. Intervjun med HR-konsulterna kan anses som semistrukturerad i och med de på förhand upplagda diskussionsområden som kan utläsas i bilaga 5. Intervjun med revisorerna (respondenterna) kan anses vara mer ostrukturerade då vi inte hade några fasta frågor, istället inflikades följdfrågor i takt med intervjun. Intervjuprocessen blir i detta fall mer flexibel och vi kan då bättre få svar på det som intervjupersonen uppfattar vara viktigt vid förklaringen av händelser, mönster och beteenden.37 En kvantitativ undersökningsmetod skulle medföra svårigheter att samla in relevant information från respondenterna. Vårt undersökningsområde ställer krav på de känslor och attityder som har varit inblandade till respondenternas uppfattningar kring de undersökta fenomenen. En kvantitativ metod som utgår ifrån enkätundersökningar anser vi därför inte skulle vara att föredra eftersom den inte tar hänsyn till känslor och andra affektiva faktorer.38 För att få belägg för dessa faktorer erfordras direkta kontakter med respondenterna. Utifrån detta resonemang har vi valt att utgå ifrån den kvalitativa metoden. Ett annat argument som förstärker valet av undersökningsmetod är det faktum att revisionsbranschen vid undersökningstillfället befinner sig i en hektisk period med hög frekvens av klientkontakter. Med detta i åtanke framfördes förslaget om att basera undersökningen på ett par djupare intervjuer för att på så vis få fram mycket information på kort tid och därmed inte belasta företaget mer än nödvändigt.

36 Holme, I. M & Solvang, B. K., 1997, s. 78. 37 Bryman, A., 2002, s. 301. 38 Christensen, L., et al., 1998, s. 142.

11

Metod

2.5 Tillvägagångssätt Här redogör vi hur vi har gått tillväga vid val av sekundärkällor och primärkällor.

2.5.1 Teoretisk datainsamling I det inledande skedet av denna uppsats avsåg vi skriva om ämnet humankapital. Vi läste in oss på litteratur kring ämnet och sökte artiklar skrivna inom detta område med bland annat sökorden humankapital, human resources och strukturkapital i databaserna ABI/Inform, EBSCO, Emerald och ELIN@Mälardalen. Då vi efter många övervägande ansåg detta område vara väldigt omfattande sökte vi hjälp av vår handledare Tobias Eltebrandt. Detta möte mynnade ut i att vi bestämde oss för att smalna av vårt sökande till att beröra hur företag via relationsmarknadsföring kan påverka humankapitalet. Vi återgick därmed till att söka litteratur inom ämnet relationsmarknadsföring. Då vi läste det material som vi fann insåg vi att internmarknadsföring är en viktig komponent inom relationsmarknadsföringen för att uppnå varaktiga effekter på den externa marknadsföringen. Vi återgick därmed till att söka litteratur nu med avsikten att finna relevant litteratur inom ämnet intermarknadsföring. Vi sökte på nytt i de databaser vi sökt i tidigare men nu med sökorden internal marketing, internal marketing activities och dess svenska översättningar internmarknadsföring och internmarknadsföringsaktiviteter. Många av de artiklar vi fann hade hänvisningar till eller var skrivna av de traditionella förespråkarna inom detta ämne, författarna Grönroos, Gummesson, Kotter med flera. Den tanke vi initialt hade var att göra en sammanställning över dessa författares teorier inom ämnet för att sedan använda denna som underlag för en empirisk studie. Denna tanke avfärdade vi då vi vid vidare litteratursökning fann en vetenskaplig artikel som sammanställt vad ovanstående författare, samt fler därtill, skrivit om ämnet39. Denna artikel hade funnit att internmarknadsföringen bestod av sex aktiviteter som tillsammans ansågs leda till lojalitet, arbetstillfredsställelse och förtroende för ledningen. Dessa komponenter är enligt författarna nödvändiga för att företag ska lyckas få medarbetarna bete sig på ett sådant sätt att företaget kan uppnå en effektiv externmarknadsföring. Det som denna artikel dessutom hade gjort var att de hade ställt samman sex hypoteser som de inte testat empiriskt. Det var detta som kom att bli vår utgångspunkt i skrivandet i denna uppsats.

2.5.2 Urval För att testa hypoteserna behövde vi ett lämpligt företag med en HR avdelning som aktivt arbetade med personalfrågor. Det enda krav vi hade i initialskedet var att företaget skulle finnas i Mälardalsregionen och att det skulle vara ett tjänsteföretag. Anledningen till att vi ville genomföra undersökningen hos ett tjänsteföretag var att vi ansåg att denna typ av företag borde ha en utvecklad HR avdelning där stor fokus ligger på att få medarbetaren att agera på ett sätt överensstämmande med den bild företaget vill förmedla I ett tidigt skede kom vi i kontakt med KPMG som är ett revisionsföretag med kontor i Västerås. Anledningen till detta var att vi i tidigare kurser haft föreläsningar med Lars Kjellström som är auktoriserad revisor och delägare i deras kontor i Västerås. Vi hade även kontakt med andra revisionsföretag innan vi till slut valde Öhrlings som vår samarbetspartner. Öhrlings uppfyllde väl de kriterier vi satt upp för val av företag. Anledning till varför valet inte föll för de övriga revisionsbyråerna är på grund av det faktum att de personer vi kom i 39 Bansal H. S., et al., 2001.

12

Metod

kontakt med ej hade möjligheter att delta i vår empiriska undersökning på grund av tidsfrist. Öhrlings engagerar sig starkt i studentfrågor varför detta kan ha varit en bidragande anledning till att företaget två år i rad har fått utmärkelsen som branschens attraktivaste företag av Sveriges ekonomstudenter. Företaget har inte enbart uppmärksammats av studenter utan även av yrkesverksamma konsulter inom IT, Management och Revision. Dessa utsåg 2003 Öhrlings till den attraktivaste arbetsgivaren i landet. Dessutom har det visat sig att Öhrlings har rankats som en av Sveriges bästa arbetsplatser i en EU-finansierad undersökning som genomförts av konsultföretaget Oxford Research. Utöver detta är Öhrlings ett globalt företag med en välutvecklad HR-avdelning.40 Därtill blev vi väl bemötta och de visade ett stort intresse för vårt valda undersökningsområde. Tidsramen för denna uppsats kom sedan att avgöra hur vi kom att agera härnäst. Vi insåg ganska snart att det skulle bli alltför tidskrävande att testa samtliga hypotesers giltighet och bestämde oss för att avgränsa arbetet till ett par av dessa. För att styrka tillförlitligheten i de val som vi avsåg göra tog vi hjälp av de två HR-konsulterna på Öhrlings. Vi genomförde ett inledande möte vars form var av semistrukturerad karaktär för att utreda mest lämpliga aktiviteter för revisionsbranschen.41 De aktiviteter som vi med fördel skulle kunna testa menar de var medbestämmande och vidareutbildning. Vi ville ta reda på HR-konsulternas uppfattning inom området. Utifrån detta hade vi möjlighet att formulera ett relevant frågebatteri. Standardisering och strukturering skulle ha minskat våran möjlighet att ta till oss respondenternas uppfattningar. Utifrån de områden som vi i samråd med HR-konsulterna valde sökte vi ytterligare litteratur för att fördjupa våra kunskaper för att kunna sammanställa ett effektivt intervjuunderlag för den empiriska undersökningen. Vi fick under intervjun ta del av interndokument som kom att användas som komplement till den information HR-konsulterna delgivit oss. Denna information kom sedan att ligga till grund för den efterkommande empiriska studien. Vi har gjort ett bedömningsurval istället för ett representativt sannolikhetsurval där vi efter vissa kriterier valt ut undersökningsenheter som bedömdes vara intressanta för vår undersökning 42. Vi visste att vi behövde ett kunskapsintensivt företag med en HR avdelning som aktivt arbetade med personalfrågor. Samtidigt var vår ambition att hålla oss inom ett begränsat geografiskt läge och utifrån detta resonemang samt för att uppfylla undersökningens syfte valdes av bekvämlighetsskäl43 Mälardalsregionen. Valet föll för Öhrlings på grund av den uppmärksamhet företaget har fått. Därtill var vi medvetna om att Öhrlings har en HR avdelning, vilket vi tror kommer att underlätta analysen. Detta urval benämns inom befintlig litteratur extremurval44. Ett ytterligare urvalskriterium för att genomföra undersökningen är att respondenterna på Öhrlings ska uppleva arbetslojalitet, arbetstillfredsställelse samt förtroende för ledning. Initialt var det svårt att fastställa huruvida dessa existerade. Men det faktum att HR-konsulterna påvisade vikten av medbestämmande och vidareutbildning ansåg vi som indikationer på att de skulle uppleva arbetslojalitet, arbetstillfredsställelse samt förtroende för ledning.

40 Årsredovisning verksamheten 2002/2003 för Öhrlings PricewaterhouseCoopers. 41 Se bilaga 1. 42 Lekvall, P & Whalbin, C,. 2001, s. 248. 43 Ibid. 2001, s. 250. 44 Ibid. 2001, s. 249.

13

Metod

En viktig del av empiristudien är att få tillgång till intervjuer som möjliggör en resultatrik och effektiv datainsamling. Exempel på svårigheter som kan uppstå är: 45

• Att identifiera personer som är intressanta att intervjua. • Att kontakta dessa personer. • Att få personerna att medverka.

Urvalet av respondenter utgår ifrån vår syftesbeskrivning. Att vi har valt att intervjua våra HR-konsulter på HR-avdelningen faller under vårt resonemang om att det krävs nödvändigt information utifrån HR-avdelningens perspektiv. Den informationen som erhålls ger oss inblick i hur företaget ser på de aktiviteter vi ämnar beröra samt för att se huruvida det råder medvetenhet. Vidare är avsikten att informationen ska generera idéer för utformningen av det frågebatteri som är avsedd för revisorerna. Beträffande revisorerna intervjuades tre stycken som vi fått tilldelade av Öhrlings. Tidsperioden revisionsbranschen befinner sig i ligger till grund för urvalets storlek. I samband med denna uppsats befinner sig revisionsbranschen i en hektisk period med hög frekvens på klientarbeten på grund av bland annat deklarationsarbeten. Som en följd av detta intervjuades en revisor i Västerås, en i Eskilstuna och en i Örebro för att inte belasta enbart ett kontor 46.

2.5.3 Empirisk studie Intervjuernas form byggde på djupintervjuer som avsågs ta drygt en timme och tjugo minuter per respondent. I den typ av intervju vi valde bör både intervjuaren och den intervjuade ha en intervjuguide47 som åskådliggör de områden som skall täckas av intervjun 48. I början av intervjun visades den för dem som skulle intervjuas samt att en förklaring gavs om hur intervjun var upplagd. Guiden låg kvar på bordet som ett stöd under hela samtalet 49. Eftersom vår undersökningsmetod är kvalitativ valde vi att arbeta med ostrukturerade frågor för att söka inblick i området. Guiden presenterades innan intervjun och personen som intervjuades fick ha guiden tillgodo under hela intervjun. Under arbetet med att utforma intervjuguiden genomfördes en testintervju med Sandra Benkahla, som är marknadskoordinator på IT-företaget Leanback, för att se om intervjuguiden hade en korrekt ordningsföljd. Anledningen till varför Sandra ansågs som lämplig för att genomföra testintervjun är på grund av att denne är verksam inom en snarlik bransch med fokus på personalfrågor vilket medför att hon är bekant med de aktiviteter som denna uppsats utgår ifrån. Vi använde oss av panelintervju, där det är flera intervjuare som intervjuar en person. En fördel med panelintervjun är att intervjuarna tillsammans kan reflektera över svaren som ges under intervjuns gång och på så sätt lättare fånga upp de frågor som behöver ett mer konkret svar. I en panelintervju är det en huvudintervjuare som ansvarar för intervjun och ser till att intervjun drivs framåt. Vi valde dock att fördela intervjuområdena där respektive person fick ansvara för sitt område för att denna sedan skulle utforma relevanta intervjufrågor. Under intervjuernas gång gavs möjlighet för alla att inflika med passande frågor. Indelningen såg ut enligt följande: Raber hade hand om arbetstillfredsställelse och medbestämmande, Thommy tilldelades förtroende för ledning och Mohsen behandlade lojalitet och vidareutbildning. De intervjuade fick syftet för undersökningen presenterad för sig samt att en intervjuguide 45 Lundahl U, et. al., 1999, s. 117. 46 Se bilaga 4. 47 Se bilaga 7. 48 Kylén, J-A., 1994, s. 39. 49 Ibid. s. 39.

14

Metod

överlämnades vid intervjun. Det klargjordes även att respondenternas bidrag är konfidentiellt och att deras svar därmed ej skulle gå att koppla på individnivå i uppsatsen. Intervjuerna skedde i miljöer där respondenterna kände sig bekanta och trygga, exempelvis på dennas kontor. Under intervjuerna användes den sågtandade tratttekniken. Tekniken går ut på att intervjun börjar med stora övergripande frågor för att så småningom gå över till mer specifika.50 Figur 4: Den sågtandade tratten

Källa: Jan-Axel Kylen., 1994. s. 52. Teknikens arbetsgång är att alla intervjuer inleds med steg I. För varje frågeområde i guiden genomförs sedan stegen II och III, ibland sker en kontroll d.v.s. steg IV intas. Efter steg III/IV sammanfattar intervjuaren för att sedan gå vidare med steg II för nästa område. Intervjun avslutas med steg V och VI.51 Vi hade fem olika undersökningsområden52 som vi skulle behandla under varje enskild intervju. Själva intervjun öppnades med en öppningsfras där respondenten informerades om avsikten med intervjun samt hur den information som framkommer i intervjuerna ska användas. Respondenterna informerades om att all information ur samtliga intervjuer skulle sammanställas till en rapport och att respektive respondent inte kommer att nämnas vid namn i uppsatsen, allt för att ge bra förutsättningar till en öppenhet mellan intervjuare och respondenter. Innan själva intervjun började klargjordes även om respondenten accepterade att intervjun spelades in på band eller ej. De inledande frågorna var av en mer neutral karaktär för att på ett lugnt sätt få respondenten att börja berätta 53. De mer inträngande frågorna kom i mitten av intervjun för att på slutet mynna ut i en mer oskyldig fråga. Detta upplägg var avsett att få ut det mesta av själva intervjun. Dessutom ville vi att respondenten skulle gå från intervjun med en positiv känsla och ansett sig blivit behandlad på ett acceptabelt och respektabelt sätt.54 Varje undersökningsområde började med att respondenten fritt fick berätta om det valda ämnet. För att intervjuerna skulle rendera i det som avsetts enligt intervjumallen fick intervjuaren styra samtalet för att få svar på dessa frågor innan vi sammanfattade det som

50 Kylén, J-A., 1994, ss. 44-52. 51 Ibid. 52 Se bilaga 7. 53 Lundahl, U & Skärvad, P. H., 1999, s. 120. 54 Patel, R & Davidson, B., 1994, s. 64.

15

Metod

sagts. När det klarlagts att svaren uppfattats korrekt gick vi in på nästa område som började på samma sätt som tidigare. Vi har redovisat resultaten av intervjuerna i sammanfattande form per frågeområde. Vi redovisar med andra ord den bild som vi fått berättad för oss kring dessa områden.

2.5.4 Bearbetning och analys av data Insamlingsmetoden av primärdata har, som vi har sagt tidigare, en kvalitativ karaktär där respondenterna deltar i semistrukturerade intervjuer. Den metod vi valde vid bearbetningen är mer av kvantitativ art eftersom vi ej avsåg att inlägga egna kommentarer och/eller åsikter 55. Detta förhållningssätt stämmer överens med det positivistiska synsättet där förespråkare menar att vikten ligger i att söka förklara snarare än att skapa förståelse 56. Intervjumaterialet som erhållits har vi sammanställt i en sammanfattande form i empirin där viktiga detaljer och inlägg redogörs mer detaljerat. Hela intervjumaterialet i dess helhet bifogas som bilaga till uppsatsen för att läsaren ska kunna följa med i de resonemang som görs i analysen. Vidare är vår avsikt med detta upplägg att försöka undvika den textmassa som intervjuerna gav upphov till i den löpande texten, vilket vi tror skulle försvåra för läsaren att följa med i våra diskussioner. Som ett avslutande steg i undersökningen behandlades intervjumaterialet i analysen för att se kopplingen mellan empirin och den utvalda teoretiska referensramen. Materialet svarar för huruvida hypoteserna kan verifieras eller förkastas.57 Inledningsvis analyserar vi den valda teorin mot det empiriska underlaget för att se om det existerar arbetslojalitet, arbetstillfredsställelse samt förtroende för ledning för att sedan se om vidareutbildning och medbestämmande är bidragande faktorer till dessa.

2.6 Kritik I detta kapitel söker vi ur ett kritiskt förhållningssätt betrakta de metodval som ligger till grund för uppsatsen samt hur eventuella tillvägagångssätt skulle kunna ha påverkat resultatet.

2.6.1 Metodkritik Vid intervjuer bör intervjuaren och respondenten mötas personligen. En ömsesidig tillit och förståelse mellan dessa parter är också att föredra, vilket dock endast är möjligt om parterna har möjlighet att träffas vid ett flertal tillfällen. Vi är medvetna om att detta kan ha kommit att påverka intervjuresultaten eftersom det inte har funnits tid att lära känna respondenterna. Om uppsatsen hade skrivits under en längre tidsperiod hade möjligtvis respondenterna känt en större tilltro och därigenom svarat ärligare på frågorna. En situation som bygger på närhet och tillit skapar speciella förväntningar. Respondenten bildar sig en uppfattning om utredaren och vice versa. Risken med detta är att respondenten svarar på frågorna utifrån hur vederbörande tror att svaren ska vara, istället för att uppge sina egentliga uppfattningar. Detta är dock något som antagligen inte har påverkat intervjuerna som ligger till grund för detta arbete eftersom vi och respondenterna inte träffats mer än vid det specifika intervjutillfället.58

55 Wiedersheim-Paul L, et. al., 1999, s.197 ff. 56 Lundahl U, et. al., 1999, s. 39. 57 Bryman, A., 2002, s. 21. 58 Holme, I. M & Solvang, B. K., 1997, s. 105.

16

Metod

En kvalitativ undersökningsmetod valdes då vi ansåg denna vara mest lämplig på grund av den arbetsbelastning revisionsbranschen befann sig i under denna uppsats tidsram. Hade uppsatsen legat under en period med lägre arbetsbelastning hade kanske en kvantitativ undersökningsmetod såsom enkätundersökning varit att föredra. Detta hade möjliggjort att fler respondenter kunnat ingå och därmed hade en högre stabilitet59 i frågorna givit en hög tillförlitlighet i våra slutsatser. Då intervjuerna var semistrukturerade ledde det till att frågorna inte ställdes i samma ordning vid samtliga intervjuer och dessutom ställdes ibland följdfrågor efter behov. Då respondenterna pratade fritt finns det risk att vi gått miste om sådant som respondenterna inte ansåg vara väsentligt för dem men kan ha varit relevant för uppsatsen. Det förelåg en viss risk att vissa respondenter kunde komma ifrån ämnet och i de fall detta hände ledde vi dem tillbaka till ämnet. Den struktur som skulle underlätta intervjuerna missades därmed och vi uppfattade det ibland svårt att leda intervjuerna i rätt riktning för att få in relevant information. Fördelen var att svaren blev mer uttömmande och nyanserade.60 Vi använde Mini Disc (MD) vid intervjuerna. Det finns både fördelar och nackdelar med det. Fördelarna kan vara att vi slapp föra nyteckningar och kunde därför koncentrera oss på respondenten. Detta ökade smidigheten vid intervjutillfället eftersom all uppmärksamhet kunde riktas mot respondenten. Detta för att kunna säkerställa att inga viktiga detaljer försummas. Nackdelen kan vara att respondenterna blir mer reserverad och kanske inte säger allt de skulle ha sagt annars.61 Ytterligare nackdelar med att spela in en intervju är det faktum att tekniska problem kan inträffa, intervjun måste avbrytas vid ett eventuellt bandbyte samt att sammanställningen är en tidskrävande process 62. Vi upplevde dock inga av dessa ovanstående nackdelar i samband med intervjuerna och anser att valet av att använda MD var ett gott val med ett gott resultat.

2.6.2 Urvalskritik Vårt val att använda ett företag inom revisionsbranschen kan ha påverkat resultatet negativt då perioden för denna uppsats krockar med en hektisk period då många av revisorerna varit upptagna med klientkontakter. Trots dessa omständigheter ansåg vi relevansen med att undersöka denna bransch för att branschen är personalintensiv och Öhrlings bedriver personalbefrämjande aktiviteter vilket anses som nödvändig för vår valda undersökning. Detta kan anses styrka vårt val av företag. Vi var på grund av den hektiska perioden även tvungna att acceptera de respondenter som tilldelades av Öhrlings. Respondenterna har därför valts ut via ett bekvämlighetsurval som inte är statistiskt korrekt. De har blivit utvalda på grund av tillgänglighet och bedömd lämplighet från Öhrlings sida. Då vi inte hade möjlighet att påverka urvalet kan vi endast förutsätta att de utvalda respondenterna är väl insatta i rådande förhållande på Öhrlings.63 Antalet respondenter blev i detta fall tre revisorer samt två HR-konsulter. En mer nyanserad bild av valda undersökningsområden hade möjligen erhållits om fler respondenter hade intervjuats 64, alternativt att vi gjort en renodlad kvantitativ undersökning med enkäter, samt att vi kunnat genomföra delar av undersökningen på kontor i storstadsregionerna för att kunna

59 Bryman, A., 2002, s. 86. 60 Lundahl U, et. al., 1999, s 116. 61 Bryman, A., 2002, s. 310. 62 Christensen, L., et al., 1998, s. 141. 63 Holme, I.M., Solvang, B. K., 1997, s. 101. 64 Ibid. s. 182 f.

17

Metod

generalisera i större utsträckning. Då tidsramen var begränsad till tio veckor ansågs detta ej genomförbart vid detta tillfälle. I urvalet nämnde vi att en förutsättning för en fortsatt undersökning torde vara det faktum att respondenterna på Öhrlings ska uppleva arbetslojalitet, arbetstillfredsställelse samt förtroende för ledningen. Om motsatsen påvisas, det vill säga om respondenterna inte upplever dessa kommer syftet som presenterats tidigare i uppsatsen ej vara möjligt att uppnå. Om så blir fallet avser vi att utreda vad detta eventuellt kan bero på samt redogöra för eventuella åtgärder som Öhrlings kan använda sig av för att kunna skapa arbetslojalitet, arbetstillfredsställelse samt förtroende för ledningen.

2.6.3 Källkritik Inom ämnet internmarknadsföring finns det stora mängder litteratur. Vi har under litteratursökningsprocessen hittat mycket litteratur som vi inte har kunnat läsa ingående på grund av tidsramen. En stor del av källorna har endast översiktligt granskats för att avgöra om den är av vikt för arbetet eller ej, alltså kan vi ha sållat bort värdefulla källor för vårt arbete. Vi har även använt oss av litteratur som är skrivna i början av 90-talet och kan i vissa fall vara något inaktuell, men eftersom det mesta av litteraturen är förhållandevis nyutgiven anser vi att det övergripande litteraturvalet i uppsatsen torde vara relevant. Eftersom viss litteratur är skriven på engelska kan det ha uppkommit feltolkningar från vår sida vid översättningar från engelska till svenska. Då vår uppsats har artikeln Bansal et.al som ramverk är mycket av den sekundärkälla som använts hämtad utifrån dennes referenser, detta har underlättat litteratursökningen samtidigt som relevanta källor införskaffas. Dock förhåller vi oss kritiska till det faktum att HR-aktiviteterna i denna isoleras var och en för sig varför vi tror att fokus försvinner utifrån ett helhetsperspektiv. Då valet av respondenter gjordes av Öhrlings kan detta ha påverkat innehållet i det primärdata som kom att analyseras. Respondenterna kan ha givit oss en mer positiv bild än vad som faktiskt råder. Denna kritik anser vi dock inte befogad då vi inte förberett respondenterna med intervjufrågor utan deras svar har varit spontana i direkt anslutning till ställd fråga.

2.7 Granskning av uppsatsen Det som avgör den här uppsatsens värde är på det sätt vi som författare möjliggör för läsaren att själv avgöra huruvida arbetet gjorts på ett ändamålsenligt sätt. Det gäller alltså att vi som författare på ett tydligt sätt visar vad vi avsåg att mäta och hur vi mätte det. Om vi gör så kan läsaren på ett bättre sätt avgöra resultatets pålitlighet.65 För att visa detta på ett sammanfattande sätt redogörs för vad vi gjort och hur vi gjort de olika stegen i avsnitt 2.7.1 samt 2.7.2.

2.7.1 Validitet Eftersom denna uppsats bygger på hypoteser skapade av Bansal et.al i artikeln ”The impact of internal marketing activities on external marketing outcomes” har vi i så stor utsträckning som möjligt försökt att använda den litteratur som används i artikeln för att skapa vårt teoretiska ramverk. Detta ramverk har sedan legat till grund för de frågor som ställdes under den empiriska datainsamlingen. För att testa hypoteserna ansåg vi det nödvändigt att utreda 65 Thunman, C.G. & Wiedersheim-Paul, F., hämtat 2004-05-07. kl. 10.30.

18

Metod

varje del på ett så grundligt sätt som möjligt för att ge våra slutsatser högsta möjliga värde. Hade vi valt att avgränsa den empiriska datainsamlingen till att endast beröra frågor som avsåg visa på en eventuell koppling mellan de interna marknadsföringsaktiviteterna vidareutbildning, medbestämmande och huruvida de gav upphov till lojalitet, arbetstillfredsställelse och förtroende för ledning, anser vi att resultatet kunnat bli missvisande på grund av en otillräcklig undersökning. Det hade kunnat visa sig att alla nödvändiga komponenter funnits för att verifiera hypoteserna men att vi då inte hade kunnat avgöra om den lojalitet, arbetstillfredsställelse och det förtroende för ledningen som funnits verkligen berodde på internmarknadsföringsaktiviteterna vidareutbildning och medbestämmande, eller om de berodde på andra faktorer. Beträffande problemområdet som ligger till grund för uppsatsen styrdes den av artikeln som använts som ramverk. Hypoteserna var redan formulerade men ej testade empiriskt, detta gjorde att formuleringen inte baserades på våra egna erfarenheter eller vår egen förförståelse. Valet av använd teori påverkades därför till stor del av artikelns referenser, och därmed det frågebatteri som kom att användas vid intervjuerna. Vi lade upp arbetet genom att först skapa en teoretisk referensram innan vi gick in på att börja med de frågor som vi ville ha svar på. För att minska risken för missförstånd vid frågeställningarna valde vi en semistrukturerad intervju då vi i detta fall kunnat formulera om frågorna och eventuellt förtydliga dem genom följdfrågor vid behov. Intervjuerna spelades in på MD och sammanställdes i efterhand i skriftlig form för att läggas som bilaga i uppsatsen. För att vi inte skulle analysera felaktig information skickade vi sammanställningarna av intervjuerna till respektive respondent för att denna skulle verifiera innehållet, innan materialet behandlades i analysen. Detta gjordes för att kontrollera att det inte uppstått några missförstånd och för att kvalitetssäkra och därmed öka validiteten av intervjuerna. Då intervjuerna var semistrukturerade av en mer öppen karaktär med fokus på olika diskussionsområden kunde vi som intervjuare på ett bra sätt styra intervjun och göra korrigeringar av formuleringar för att hjälpa respondenterna förstå avsikten med frågorna. Vår avsikt var att på ett utförligt sätt utreda valda områden för att kunna ta ställning till huruvida hypoteserna skulle verifieras eller förkastas. För att göra det krävdes en djupare förståelse för eventuell lojalitet, arbetstillfredsställelse och förtroende för ledningen, än vi kunnat få via exempelvis en enkätundersökning med tanke på uppsatsens tidsram. När intervjuerna var klara sammanställdes de i kortfattad form i empiriavsnittet för att sedan analyseras utifrån den teorin som använts. De slutsatser som dragits bygger på om vidareutbildning och medbestämmande leder till lojalitet, arbetstillfredsställelse och förtroende för ledningen. Detta för att påvisa ifall hypoteserna ska verifieras eller förkastas. Ovanstående resonemang kan tydligt följas i de avslutande kapitlen analys och slutsats. Valet av metod vid insamling av data anser vi inte påverkat resultatet då vi anser att en annan typ av metod hade kunnat ge liknande resultat. Vi hade till exempel kunnat använda oss av enkäter eller telefonintervjuer men det som i dessa fall kunnat påverka arbetet att inte generera liknade resultat är att dessa metoder är mer tidskrävande. I fallet vad anbelangar enkäter hade graden av strukturering styrt vilken typ av information som kommit att analyseras.66 Detta ville vi undvika då vi avsåg att samla in respondenternas egna uppfattningar.

66 Patel, R & Davidsson, B., 2000, s. 60 .

19

Metod

Det svar som undersökningen genererat anser vi överensstämma med hur situationen är inom revisionsbranschens landsortskontor i Sverige och vår slutsats bör därför gälla inom denna typ av verksamhet. Att vi undviker att räkna in hela revisionsbranschen, inklusive storstadskontoren, är att arbetssättet skiljer sig åt då ansvarsfördelningen ser annorlunda ut och det är en lägre grad av handlingsfrihet för de nyare assistenterna i teamen. Arbetet sker även i större arbetsgrupper vid varje projekt vilket kan påverka graden av medbestämmande hos medlemmarna.

2.7.2 Reliabilitet Då vi avsåg att testa hypoteser ville vi ha en så pass bred teoretisk referensram att vi skulle kunna ta reda på vad den eventuella lojalitet, arbetstillfredsställelse och förtroende för ledningen berodde på. Vi anser att det finns många andra faktorer som påverkar, och för att vara säkra på ifall det är vidareutbildning och medbestämmande som leder till detta krävdes en grundlig utredning. Vi ville inte verifiera eller förkasta hypoteserna på för svaga grunder varpå valet av teori eventuellt kan anses alltför bred. Dess bredd gör det även enklare och ger en bra insikt i undersökningsområdena, dessutom anser vi att det underlättar för läsaren att förstå avsikten med våra frågor under intervjuerna. För att välja ut de HR-aktiviteter som vore mest lämpliga att utreda på Öhrlings tog vi hjälp av de HR-konsulter som bland annat är ansvariga för Mälardalsregionen, och detta menar vi stärker tillförlitligheten i dessa val. Vi fick även ta del av interndokument beträffande medarbetarnas möjligheter till personlig utveckling inom Öhrlings. Dessa dokument kan dock inte bifogas av sekretesskäl, utan det som vi anser relevant för undersökningen redovisas i empiriavsnittet. Vid kvalitativa intervjuer är det svårt att genomföra en exakt likadan intervju två gånger, och därför kan upprepbarheten anses låg vid denna typ av undersökningar. För att underlätta upprepbarheten har vi dock redovisat intervjuerna i sin helhet som bilaga för att möjliggöra en eventuell replikering. Pålitligheten vid intervjuer beror på dem som intervjuar och de tekniker som används vid intervjutillfället 67. I vårt fall hade vi begränsad praktisk erfarenhet av djupintervjuer då vi endast vid ett par tillfällen gjort sådana. För att överbrygga detta faktum försökte vi i stor utsträckning använda väletablerade tekniker för att bygga upp en väl fungerande intervjuguide

68. Denna användes sedan som stöd under intervjuerna. En testintervju genomfördes på Sandra Benkahla den 23 april 2004 och efter vissa mindre förbättringar i intervjuguiden användes den vid genomförandet av intervjuerna 69. För att försäkra oss om att inspelningen skulle hålla hög kvalitet använde vi den MD-spelare med AM-mikrofon (AmplitudModulator) som avsågs användas vid de riktiga intervjuerna 70. Vi tog ställning till vilken struktur som vore lämplig i detta fall och upplägget av vem som skulle göra vad, under intervjutillfället. Vi tänkte noga igenom de saker som skulle kunna påverka resultatet i intervjuerna, såsom den miljö där intervjuerna genomfördes och valet av intervjumetod 71. Eftersom vi valde en ostrukturerad intervju med öppna frågor ansåg vi det bäst att vi alla var med för att inflika med frågor beträffande det område var och en var inlästa på. Vi vägde detta mot att bara vara en eller två under intervjuerna för att få en mer personlig prägel, men valde det förstnämnda då fördelarna med denna metod övervägde nackdelarna. 67 Thunman, C. G. & Wiedersheim-Paul, F., hämtat 2004-05-10. kl. 09.30. 68 Kylén, J-A., 1994, s. 38-53. 69 Bryman, A., 2002, s. 307. 70 Gunnarson, R., 2004-05-10 kl. 16:46. 71 Wideberg, K., 2002, s. 106.

20

Metod

Valet av att använda bandupptagning under intervjuerna för att underlätta databearbetningen och inte använda anteckningar motiverar vi med fördelen av att ha möjlighet att lyssna på respektive intervju i efterhand 72. Ifall bandupptagningens kvalitet skulle ha varit bristfällig hade det varit en fördel med att vara tre personer då vi i detta fall kunna komplettera varandra kring vad som sagts. Empiriinsamlingen som gjordes anser vi gav en hög tillförlitlighet då våra respondenter arbetat inom organisationen cirka fem år och därmed bedömdes de ha en god inblick i HR-aktiviteterna, samt hunnit bilda sig en uppfattning om organisationen. Att respondenterna arbetat ungefär lika länge och är i samma åldersgrupp kan ses som en nackdel då deras åsikter kan förväntas vara ungefär densamma. Vi anser dock att detta även kan ses som en fördel i den bemärkelsen att deras uppfattningar kan klassificeras likvärdigt. Vidare ger det möjligheter att kategorisera deras svar och detta ger en hög tillförlitlighet i våra slutsatser. För att minska risken med att dra slutsatser utifrån tre olika personers svar på frågor som kan ha förståtts på tre olika sätt, sände vi intervjusammanställningarna tillbaks till respektive respondent innan analysen. Detta för att ge dem ytterligare en möjlighet att kontrollera att inga missuppfattningar gjorts vid vår sammanställning, och på så sätt öka den interna reliabiliteten.73

72 Christensen, L., et al., 1998, s. 141. 73 Bryman, A., 2002, s. 86 f.

21

Teori

3 Teori I detta kapitel presenteras den teoretiska referensramen som ligger till grund till de hypoteser som uppsatsen bygger på. Kapitlet inleds med att presentera teorierna kring de två HR-aktiviteterna medbestämmande och vidareutbildning. Vidare presenteras de teorier som dessa eventuellt utmynnar i, arbetslojalitet, arbetstillfredsställelse samt förtroende för ledningen. För att kunna utreda ifall medbestämmande och vidareutbildning leder till arbetslojalitet, arbetstillfredsställelse och förtroende för ledning måste vi utförligt undersöka varje del för att kunna ta ställning till ett eventuellt verifierande eller förkastande av hypoteserna. Det är många faktorer som kan påverka varje del för sig och för att undvika felaktiga slutsatser och svårigheter vid analysen har vi därför valt att bredda den teoretiska referensramen. Vissa delar kan vid en första anblick anses irrelevanta för frågeställningen, men ur utredningssynpunkt har dessa visat sig vara nödvändiga.

3.1 Medbestämmande Jan Carlzon, före detta VD: n till SAS, har en gång i tiden uttryckt sig så här angående medbestämmande:74

”... Att befria någon från rigorösa instruktioner, policyn och order, och att ge personen i fråga handlingsfrihet för att ta ansvar för sina idéer, beslut och aktioner. Det handlar om att

tillvarata och att frigöra dolda resurser som annars hade varit otillgängliga för såväl företaget och individen själv...”

Medbestämmande kan ses som ett verktyg varigenom ansvar, beslutstagande och idéer kan fördelas inom företaget. Det handlar om att degradera olika organisationella nivåer inom företaget där alla kan ges möjligheter att fatta egna beslut och bidra med egna åsikter.75 Innebörden anses ligga på en humanistisk nivå där personalen kan känna att de gör rätt saker genom att förse dem med möjligheter till självutveckling och ökad självförtroende. Medbestämmande kan inte installeras utan den måste växa fram. Det handlar om att skapa rätt förutsättningar för att detta ska vara möjligt 76. Teoretiskt innebär detta att ge personalen auktoritet att fatta beslut inom dess arbetsfält utan att bli tillsagda om hur det ska göras. Det innebär således inte bara att fatta beslut utan även att kunna ta initiativ samt att ha lämpliga och nödvändiga verktyg för att kunna implementera sina beslut.77 Dessa stödverktyg kan fås utifrån olika håll som till exempel från ledningen, genom kunskapsstöd och med hjälp av tekniskt stöd 78. Med ledningsstöd innebär att personalen får den information de är berättigade till samt vid eventuellt behov kunna få hjälp av chefer och arbetsledare. Kunskapsstöd handlar mer om teknisk sakkunskap inom det arbetsområde individen verkar på. Personalen ska ha kunskaper och nödvändiga färdigheter för att kunna analysera situationer och för att kunna fatta rätt beslut. Tekniskt stöd innefattar sådana stöd som kan vara av betydelse för att få tillgång till vital information. Stöd kan komma från stödpersonalen, datasystem och befintliga databaser.

74 Bowen, D. E & Lawler, E. E. 1992, s. 33. 75 Dunne, P. A & Barnes, J. G. 2000, s. 211. 76 Covey, S. R., et al. 1994, s. 239. 77 Rollinson, D., et. al. 1998, s. 55. 78 Grönroos, C., 2002, s. 384.

22

Teori

Dessa stödaktiviteter går under den gemensamma benämningen handlingsmöjlighet, vilket är en del av den process där förutsättningarna för handlingsfrihet skapas. Att enbart ge personalen handlingsfrihet för att få dem att ta eget ansvar är inte fullt gångbart utan att samtidigt ge dem handlingsmöjlighet. Handlingsmöjlighet innebär således att förse personalen med de stöd som anses nödvändiga för att kunna fatta effektiva beslut.79 Vi har nu behandlat vad medbestämmande är samt varför företagen ska ge personalen medbestämmande. Vi vill härmed ställa frågan hur företagen går till väga rent formellt för att ge personalen tillgång till medbestämmande. Studier inom detta område indikerar på tre olika sätt företagen kan tillämpa sig av för att ge personalen medbestämmande: 1. Förslagsdeltagande Personalen är uppmuntrad till att bidra med idéer genom formella förslagsprogram eller olika kvalitetsmöten. Dock ändrar inte detta graden av personalens dagliga arbetsaktiviteter utan här ges enbart utrymme till att komma med rekommendationer. Det är sedan chefen som i slutändan avgör huruvida rekommendationen ska behandlas och implementeras eller ogiltigförklaras. 2. Jobbdeltagande Här bryts arbetsroller upp och omstruktureras efter behov. Personalen känner att deras arbetsuppgift är viktig och har därför betydlig frihet att själv bestämma över hur uppgiften ska lösas. Feedback är en viktig faktor här. Att ha ett utvecklande och berikande arbete kan ge högre arbetsmotivation och tillfredsställelse. Arbetsuppgifterna löses oftast genom teamarbete. I dessa sammanhang är personalens kompetens en viktig tillgång varför företaget ständigt bör investera i det humana kapitalet. Investeringar i utbildning är ett tydligt exempel på detta. Trots de utökade friheterna finns det fortfarande brister på till vilken utsträckning personalen kan medverka i beslutsfrågor på taktiskt nivå inom företaget. Här är det oftast chefer i de övre skikten inom företaget som har det sista ordet. 3. Toppdeltagande Företag som driver denna form av ideologi har som avsikt att samtliga parter inom företaget ska ha beslutspåverkan. Här handlar det inte enbart om hur arbetsuppgifterna ska skötas samt hur effektivt det utförs utan här sätter företaget in frågan i ett större sammanhang. Personalen tar del av information som rör affärsprestationer samt övrig finansiell information. Deltagande i ledningsfrågor som till exempel inom arbetsenheter är fullt möjligt. Det som är karaktäristiskt för denna nivå av medbestämmande är personalens möjligheter till delägande av företagets tillgångar.80

3.2 Vidareutbildning Utbildning kan definieras som en systematisk utveckling av den kunskap, skicklighet och attityd som behövs av en individ för att på ett så effektivt sätt som möjligt uträtta uppgiften. Utbildning gör detta möjligt och är en viktig del av den process som möjliggör att prestera och att lösa de dagliga arbetsuppgifterna.81

79 Grönroos, C., 2002, s. 384. 80 Bowen, D. E & Lawler, E. E. 1992, s. 39. 81 Chmiel, N., 2000, s. 101.

23

Teori

Det inträffar alltför ofta att de anställda vet för lite om bland annat vilka tjänster förtaget kan erbjuda. De kunskaper och attityder som utgör en förutsättning för god service kan företagen åstadkomma genom att ge personalen utbildning vilket är en viktig del i företagens interna marknadsföringskampanjer 82. Företagen bör förbereda de anställda på deras arbetsuppgifter tillräckligt noga, i rätt tid och på rätt uppgifter. Utbildning ska ständigt uppdateras då detta är en källa till motivation och självkänsla.83 Således är det av vikt att företagen ser aktiviteten som en kontinuerlig process för att både företaget samt personalen ska dra nytta av den 84. Känner sig personalen inte kompetent eller tillräckligt säker på sina arbetsuppgifter är de inte heller motiverade för att utföra dem 85. Anställda i tjänsteföretag bör ges möjlighet att kontinuerligt uppdatera sin kunskap om företaget och dess produkter eller tjänster för att därigenom leverera tjänster med hög kvalitet som lockar både kunder och anställda till företaget 86. Detta kan ske genom intern utbildning bestående av exempelvis seminarier och kurser. Interna kurser kan präglas av att ledaren eller en mer erfaren anställd delar med sig av sina kunskaper till personalen vilket kan resultera i att denna kan utröna vilken eller vilka utbildnings- samt utvecklingsbehov den mindre kunniga behöver. Därför anses det vara viktigt att personalen ges möjligheter till fort- och vidareutbildning för att utveckla den egna kompetensen.87 Ju kunnigare en person är, desto lättare är det att ha positiva attityder mot ett visst ämne och det är nödvändigt för företag att ha klart för sig att attityder sällan kan ändras utan kunskaper. För serviceföretag kan utbildningen indelas i tre kategorier:

• Man tillägnar sig en holistisk syn på företaget och dess delfunktioner som tjänsteföretag eller hur det fungerar på ett marknadsinriktat sätt.

• Man tillägnar sig färdigheter om hur olika uppgifter ska skötas.

• Man tillägnar sig särskilda färdigheter i kommunikation och service.

Den första ger en generell grund för att personalen ska kunna förstå servicestrategin. Den andra sorten som är yrkesutbildning, ger sakkunskap till personalen för att de på ett effektivt sätt ska kunna göra sina uppgifter och känna sig självständiga. Den tredje sorten av utbildning bidrar till personalens sociala kunskap som syftar till att styra medarbetarnas attityder och motivation gentemot kundintresse och servicevilja och förbättra informationsspridningen inom företaget så att alla, från chefer till städpersonal, får ta del av viktig information som till exempel arbetsrutiner, varor, tjänsteegenskaper och löften som givits till kunder.88

82 Hogg, G & Carter, S., 2000, s. 112. 83 Pfeffer, J & Veiga, J. F., 1999, s. 43. 84 Chmiel, N., 2000, s. 102. 85 Berry, L. L & Parasuraman, A., 2000, s. 181. 86 Berry, L. L & Gresham, L. G., 1986, s. 80. 87 Chmiel, N., 2000, s. 103. 88 Grönroos, C., 2002, s. 404 f.

24

Teori

3.3 Lojalitet ”Arbetslojalitet kan beskrivas som en anställds relation till, identifiering med, och hängivenhet till organisationen”89

Lojalitet är ofta en god sak som medför mod, tacksamhet och rättvisa. En lojal person stannar kvar genom svåra tider och går inte sin väg så fort en känsla av att den svåra tiden kommer att fortsätta uppkommer. Lojalitet motiverar personer att göra det de ska göra och att göra det de ska göra väl.90 Lojala medarbetare är den första viktiga punkten i att skapa en effektiv rörelse. Om företaget vill ha tillfredsställda aktieägare behöver de tillfredsställda kunder och för att ha det krävs tillfredsställda medarbetare. Detta är extra viktigt för tjänsteföretag som är beroende av att ha kunskap, intresse, förpliktelse och entusiasm av medarbetarna som förser kunderna med tjänsten. Lojala medarbetare medför bland annat att företaget inte behöver ha många rekryteringar som kan vara dyra och tidskrävande. En annons kan attrahera många arbetssökande och bara att gå igenom dessa ansökningar kan ta en hel dag. Sedan ska företagen intervjua för att anställa lämpliga medarbetare. Detta kostar också mycket eftersom det tar långt tid och många intervjuer kräver flera intervjuare.91 För att erhålla lojala medarbetare måste företagen kunna rekrytera personer som är lämpliga för företaget, kvarhålla de och motivera personerna med en positiv och stödjande kamratanda.92 Vid rekrytering bör företaget visa att de gör sitt bästa för att skapa långsiktiga anställningar. Om företaget har ryktet av att vara en långsiktig arbetsgivare kommer detta bidra till att ansökningar som uppfyller företagets förväntningar om lojalitet kommer in. Men företaget måste ändå lägga ner tid vid urvalsprocessen för alla poster som ska fyllas, allt för att undvika misslyckade anställningar. Det företaget bör ta reda på är vad de sökande har för bakgrund beträffande tiden de har spenderat i en speciell position eller projekt. Det bästa valet vid rekrytering behöver inte alltid vara att anställa den bäst meriterade sökande eftersom dessa kan utnyttja företagets värdefulla utbildning och sedan gå över till ett mer välrenommerat företag.93 Genom att sätta fokus på långsiktiga relationer kan företaget skapa arbetslojalitet bland personalen för att på så sätt gemensamt försöka uppnå de målsättningar företaget samt personalen har. Ett ytterligare resultat av detta är att samarbetet mellan de båda parterna troligen kommer att underlättas.94 Företagen ska alltså anställa personer som har mer kunskaper än genomsnittet och har en stor lojalitetsfaktor. Ett sätt att göra detta är att rekrytera medarbetare till en post under den posten som företaget egentligen vill fylla. Om rekryteringen visas vara en framgång kan företaget belöna den nyanställda med en befordran. Detta kommer att motivera den nyanställda och om det skulle visa sig att rekryteringen inte var som företaget hoppades på har de mindre problem att handskas med i form av lön osv.95

89 Bansal H. S., et al., 2001, s. 66. 90 Ewin, R. E., 1993, s. 388 f. 91 Cram, T., 1994, s. 61 ff. 92 Ibid. s. 71 ff. 93 Ibid. 75 ff. 94 Foreman, S. K., 2000, s.130. 95 Cram, T., 1994, ss. 74-80.

25

Teori

För att kontrollera om rekryteringen har skett på bästa möjliga sätt kan företaget göra bedömningar och utvärderingar tre till nio månader efter rekryteringen för att säkerställa om den nyanställda har uppfyllt kraven som sattes i början av anställningen. Sedan kan de dra en slutsats om hur effektiva de är på att hitta och attrahera rätt folk.96 Efter att ha anställt nya medarbetare ska dessa utbildas och för att detta ska ske på ett effektivt sätt får medarbetare som varit anställd i företaget fungera som mentorer och lära upp de nyanställda. Detta kan uppfattas som negativt av medarbetarna som har varit anställd ett tag hos företagen eftersom deras egen effektivitet sänks och går åt till att utbilda personer som kanske inte ens kommer att stanna kvar i företaget.97 Alltså är ett av de viktigaste förhållandena när företag ska skapa lojalitet att få de anställda att stanna kvar i företaget. Det finns ingen enskild faktor som håller kvar bra medarbetare. Det är en blandning av policys, tillämpningar och mönster av beteende som gör detta möjligt. En viktig faktor är däremot första intrycket. Företagen får bara en chans att inge ett första intryck. De måste tänka igenom ordentligt vad den nyanställda ska få göra den första timmen, dagen och veckan. Vem de ska få träffa och i vilken ordningsföljd de ska få träffa dessa personer är avgörande för vad de kommer att tycka om företaget i framtiden. De nyanställda känner starkare band till sina medarbetare och får starkare känslor av att höra hemma desto fler medarbetare de får träffa. Detta gör också att nyanställda vet sin roll i företaget.98 En annan viktig faktor är att de nyanställda ska få tid med kunderna för att på så sätt erhålla en bättre bild av vad som ska levereras. ”Det var två murare som höll på att gå från en hög av tegelstenar till en byggnadsplats. När de blev tillfrågade vad de gjorde sa den första - Jag bär tegelstenar. Den andra gav ett annat svar - Jag håller på att bygga en katedral…” Alla i ett företag ska alltså känna att de håller på att bygga en katedral.99 En annan viktig beståndsdel som leder till lojalitet hos medarbetarna är motivation. Personalen känner motivation om de får uppgifter som är utmanande för dem. De som uppnår ouppnådda nivåer av prestationer känner stolthet. Att uppmuntra de anställda till att utmana sina kunskaper är fördelaktigt för företagen och leder till bra resultat. Ett annat bra sätt att skapa motivation är att uppmuntra mental och fysisk kondition genom till exempel friskvårdsersättning. Friska personer mår bättre och kan prestera bättre.100

96 Cram, T., 1994, s. 71. 97 Mowday, R. T., 1999, s. 390. 98 Cram, T., 1994, s. 80 f. 99 Ibid. s. 83. 100 Ibid. s. 87.

26

Teori

3.4 Arbetstillfredsställelse Arbetstillfredsställelse kan definieras som:

”Arbetstillfredsställelse kan ses som den anställdes uppskattning för det som är unikt för dennes arbetsuppgifter och de emotionella erfarenheter dessa leder till”101

Tillfredsställelse är delvis en bedömningsfråga som härstammar från emotionella erfarenheter från arbetet samt delvis en abstrakt tro om ens arbete. Tillsammans utgör affektiva erfarenheter och tro det begrepp vi i dagliga tal kallar för arbetstillfredsställelse.102 Howard M Weiss skriver i sin artikel att arbetstillfredsställelse utgör ett samlingsbegrepp på våra attityder och de känslomässiga upplevelser vi har gentemot vårt jobb. Vidare anser den samma att attityd inte är en affektiv eller med andra ord en känslomässig reaktion utan attityd handlar mer om att kunna utvärdera eller bedöma en specifik situation. Med stöd av detta vill han betona att begreppen utvärdering/bedömning och våra känslor (känslomässiga upplevelser) ej är synonymer.103 Detta tankesätt är inte Howard ensam om utan många av hans kollegor inom beteendevetenskapen delar denna uppfattning där de flesta menar att arbetstillfredsställelse har att göra med individens attityder samt dennas emotionella värderingar till sitt eget arbete. 104 Rollinson et. al. menar att begreppet avser att kartlägga attityder av olika aspekter gentemot jobb som har sin grund i individens förväntningar av arbetet i sig och dennas faktiska erfarenheter av arbetet.105 Arbetstillfredsställelse refererar till attityder som den anställde har gentemot sitt jobb, sin roll inom företaget och till företaget i stort. Engagemang i arbetet är beroende av hur individen identifierar sig psykiskt med arbetet och engagemang i företaget härrör till hur individen förhåller sig till och identifierar sig till företaget i stort. Desto bättre individen kan identifiera sig med företaget ju mer lojal blir denna och därmed ökar arbetstillfredsställelsen och motivationen vilket leder till att vilja engagera sig i företaget.106 Efter att ha granskat och läst igenom studier om vad arbetstillfredsställelse innebär kan vi ställa oss bakom ovanstående forskares definitioner av begreppet. Vi avser härmed att i fortsättningen referera till att arbetstillfredsställelse har att göra med våra attityder och de erfarenheter vi har skapat oss under vår tid som anställd. Arbetstillfredsställelse och motivationsfrågor är viktiga och centrala frågor för att minska eller reducera hög personalomsättning, för att skapa kvalificerade arbetsuppgifter och för att kunna utveckla tillfredsställande och effektiva arbetsrelationer. Att chefer på olika nivåer koncentrerar sig på det formella, det vill säga den policy företaget har kan leda till och/eller skapa missnöje bland personalen. Detta på grund av att fokus på målsättning/ar och arbetets syfte förbises.107 Eftersom personalen utgör den viktigaste faktorn inom tjänsteföretag är arbetstillfredsställelse än viktigare för att personalen ska kunna trivas med sitt arbete vilket oftast visar sig vid

101 Bansal H. S., et al., 2001, s. 66 102 Weiss, H. M & Cropanzano, R., 1996, s. 2. 103 Weiss, H. M., 2002, s. 174 f. 104 Arnett, D. B., et. al, 2002, s. 89. 105 Rollinson, D., et. al. 1998, s. 137. 106 Dunne, P. A & Barnes, J. G., 2000, s. 215. 107 Timmreck, T. C., 2001, s. 44 f.

27

Teori

”sanningens ögonblick”108 där kunden och tjänsteleverantören samspelar, och för att behandla kunden med respekt. 109 Drivkraft och attityd gentemot arbetet i sig antas vara resultatet av arbetsuppgiftens karaktär och den mänskliga relationen som arbetet ger upphov till. Om det existerar något samband mellan personalens behov och arbetsuppgiften i sig är det troligt att personen i fråga som uträttar arbetsuppgiften blir motiverad till att utföra arbetsuppgiften samt eventuellt med excellence.110 Generellt menas att vid upplevd arbetstillfredsställelse kommer personalen att uträtta ett bra jobb vilket vidare påverkar deras beteende angående servicemedvetenhet 111. Befintlig litteratur pekar på ett antal nyckelfaktorer som kan leda till arbetstillfredsställelse. Dessa är bland annat 112:

• Arbets- rollbeskrivning Med arbetsbeskrivning menas att personalen är införstådda med arbetsuppgifterna samt vad som förväntas av dem. Vetskapen om vad som förväntas av en och en tydlig beskrivning av arbetsuppgifterna kan leda till att personalen tar sina ansvarsroller på allvar samt att det är högt troligt att de kommer att uppleva arbetstillfredsställelse.

• Utökade arbetsuppgifter Med detta menas att personalen kan utföra och uträtta andra arbetsuppgifter som inte behöver överensstämma med de sedvanliga arbetsuppgifterna. Häri kan personalen känna eget ansvar samt på egen hand eller i samarbete med kollegor och övrig personal ordna olika aktiviteter internt för att känna tillfredsställelse på arbetsplats.

• Stolthet över företagets prestationer

Att företaget gör bra ifrån sig externt kan resultera i att personalen känner stolthet över att associeras med företaget när företaget är framgångsrikt. Stolthet över företaget kan även träda i kraft då företaget har duktiga och respekterade medarbetare. Att kunna identifiera sig med sådana framgångsrika personligheter är ett sätt att stärka det egna självförtroendet. Kontraster kan dock förekomma och då är det inte längre lika aktuellt kanske att vilja likställas med övriga medarbetare. Betydelsen av hur väl företaget presterar har inte bara visat sig påverka personalens arbetsinställning positivt utan det har även visat sig bidra till ökad arbetstillfredsställelse 113. Det faktum att företaget agerar på en offentlig marknad gör det än lättare för intressenter och övriga aktörer att ta del av de framgångar som kan kopplas till företaget och när detta kommer till personalens vetskap ökar deras självförtroende 114.

• Arbetsmiljö

108 Grönroos, C., 2002, s. 85. 109 Arnett, D. B., et. al, 2002, s. 89. 110 Timmreck, T.C., 2001, s. 44 f. 111 Bauer, K. W., 2000, s. 88. 112 Arnett, D. B., et. al, 2002, s. 89 f. 113 Ibid. s. 92. 114 Ugboro, I. O & Obeng, K., 2000, s. 251.

28

Teori

Arbetsmiljön har en stark påverkan på huruvida vi upplever arbetstillfredsställelse eller inte. När det talas om arbetsmiljö brukar det i dessa samanhang främst vara två faktorer som är av betydelse, nämligen den interna relationen med medarbetarna samt den fysiska arbetsmiljön som sådan. Att personalen har en bra intern relation mellan varandra är viktigt för att det ska råda en behaglig stämning inom företaget och för att de ska kunna söka trygghet i varandra. Beträffande den fysiska delen är det viktigt att personalen själva kan bidra med egna förslag och idéer till utformningen. I och med detta skapas en trivsam atmosfär.

3.5 Förtroende för ledning När det gäller ordet förtroende kan det innebära en mängd olika saker. Det har gjorts omfattande forskning inom området till många olika syften, men beträffande den typ av förtroende som vi menar har det inte varit lika lätt att finna en entydig och användbar definition. För att reda ut begreppen något kommer här en kort sammanfattning om hur olika forskare ser på förtroende och hur det uppkommer. Mycket av den forskning som gjorts inom området kan delas in i fyra olika kategorier115;

1) Personlighetsforskare med fokus på skillnader mellan individer, menar att förtroende som ett karaktärsdrag växer fram genom personliga erfarenheter och sociala kontakter med andra människor.

2) Psykologer engagerade i experimentella studier har en tendens att basera sin definition på handlingar utförda av individer.

3) En tredje kategori forskare ser förtroende som den sociala verkligheten vi lever i. 4) Sociologerna som är den fjärde och sista kategorin forskare avviker från de övriga och

intresserar sig istället för idén att förtroende är en egenskap i kollektiva grupper. Det sätt att se på förtroende som passar denna uppsats bäst måste nog anses vara den fjärde kategorin, då den innebär att hänsyn tas till den specifika kontext som undersökningen genomförs i. Liksom det finns olika sätt att undersöka förtroende finns det också olika sätt att definiera begreppet och forskningen kan inte enas om en gemensam syn om vad det egentligen är. 116 Trots detta kan det utskiljas vissa centrala kännetecken som avgör hur vi valt att definiera begreppet. Begreppet innefattas enligt forskningen av erfarenheter baserade på kunskap, känslor och intentioner gentemot en person, objekt, system eller i vårt fall en grupp personer 117. Bansal et.al’s definition av begreppet lyder; ”till den grad någon är villig att tillskriva goda intentioner och ha förtroende för de handlingar som görs av ledningen”118, och är den definition som vi kommer att använda som utgångspunkt i detta arbete. Mer makt och handlingsfrihet åt personalen kräver att företaget ständigt söker underhålla tillitsfulla relationer mellan ledning och anställda. Här gäller det att chefspersonalen måste visa att de respekterar de anställdas handlingsfrihet att analysera situationer och fatta beslut.119

115 Murray, C. C & Payne, R.L., 1997, s. 205 f. 116 Ibid. 1997, s. 207. 117 Ibid. 1997, s. 206. 118 Bansal, H. S., et al., 2001, s. 66. 119 Grönroos, C., 2002, s. 383.

29

Teori

Det är därför viktigt att chefspersonalen lyssnar och agerar på ett lämpligt sätt samt att de behandlar och bemöter personalen på ett rättvist sätt 120. Att bygga upp ett förtroende är utmanande, men samtidigt komplext och svårt. För att involvera det i strategiskt tänkande på ledningsnivå krävs att ledningen ser på förtroende ur alla möjliga synvinklar och försöker påverka framtida förtroende baserat på tidigare erfarenheter och hur andra gjort för att uppnå det.121 För att förtroende ska uppstå bör ledningen uppvisa ett par karaktärsdrag för att förtroende skall uppstå inom organisationen. Vilka dessa är och vad de innefattas av redovisas i punktlistan nedan.

• Integritet: karaktäriserande drag är ärlighet, öppenhet, sanningsenlig och att löften infrias.122

• Kompetens: de tekniska kunskaperna och färdigheterna som krävs för att fullgöra sitt

arbete, ta beslut och fylla yrkesrollen 123. Att dessutom ledningen visar på att de förstår konsekvenserna av att lyckas och att misslyckas 124.

• Konsekvent beteende: beteende som reflekterar, att man är konsekvent, rättvis,

förutsägbar, diskret och har ett gott omdöme.125

• Lojal eller med välvilliga motiv: associerade med syften, motiv och delade åsikter och mål, löfte om och vilja om att rädda ansiktet för någon annan person.126

• Öppenhet: en visad vilja att dela med sig av idéer och information på ett fritt och

omsorgsfullt sätt.127

• Visar intresse och respekterar andras välmående: Att involvera och dela med sig av organisationens visioner, att visa tillit till andras förmågor och att det inom företaget eftersträvas en familjär miljö med god dialog.128

Dessa karaktärsdrag kan ibland komma i konflikt med varandra och det är viktigt att det finns en balans mellan dem. Det som inte heller får förglömmas är att organisationens struktur och kultur har ett stark inflytande på hur förtroende byggs upp inom organisationerna.129

120 Arnett, D. B., et. al, 2002, s. 21. 121 Huotari, M-L., 2003, s. 35. 122 Murray, C. C., Payne, R. L., 1997, s. 208. 123 Ibid. 124 Huotari, M-L., 2003, s. 35. 125 Ibid. 126 Murray, C. C & Payne, R. L., 1997, s. 208. 127 Ibid. 208. 128 Huotari, M-L., 2003, s. 35. 129 Ibid. s. 35.

30

Empiri

4 Empiri Detta kapitel är disponerat enligt följande. Inledningsvis ges en kort presentation av HR-konsulterna samt revisorerna. Därefter återges vad HR-konsulterna berättat angående medbestämmande och vidareutbildning, kompletterat med den information vi tagit del av via de interna dokumenten. Därefter återger vi vad var och en av respondenterna berättat beträffande dessa områden, samt en beskrivning om vad dessa sagt kring områdena lojalitet, arbetstillfredsställelse och förtroende för ledningen.

4.1 Presentation av intervjuade HR-konsulter och revisorer HR-konsulter De två HR-konsulterna har varit anställda inom Öhrlings i fyra respektive fem år. Båda har gått programmet för Personal- och Arbetslivsfrågor i Örebro. Som främsta arbetsuppgifter inom Öhrlings har dessa ansvaret för allt ifrån rekrytering till att utveckla deras personalstrategi. Dessa ansvarar för Region Gävle-Dala och Region Mellansverige. Respondent A Respondent A har arbetat inom Öhrlings i sex år och arbetar som revisor. Respondenten har en ekonomisk examen och är civilekonom med magisterexamen. Studierna har genomförts i Sundsvall, Örebro och Karlstad samt en termin på Nya Zeeland som utbytesstudent. Respondenten är bördig från Västerås och kom på så vis att söka sig till det kontoret då det i samband med examen annonserades om lediga tjänster i där. Respondent B Respondent B har arbetat inom Öhrlings i knappt sex år, men började året innan arbeta på en annan revisionsbyrå som senare blev uppköpt av Öhrlings. Respondenten arbetar nu som revisor på kontoret i Eskilstuna och har en ekonomisk magisterexamen från Mälardalens högskola. Respondent C Respondent C har arbetat inom Öhrlings i lite drygt fyra och ett halvt år varav de första två åren på ett mindre kontor nere i Småland och därefter i Örebro. Respondenten har en juridisk examen från affärsrättsliga programmet i Jönköping i grunden och har under sin tid inom Öhrlings utbildat sig parallellt till en ekonomisk examen.

4.2 Medbestämmande HR-konsulter I början av karriären hos företaget är medarbetarna väldigt kopplade till de andra mera erfarna revisorerna och då kanske självständigheten och handlingsfriheten inte är så hög. När medarbetarna blir kvalificerade har de en helt annan självständighet, men vägen dit är kopplad till hur de erfarna revisorerna hjälper assistenterna för att komma vidare i sin utveckling. HR-konsulterna berättar att det går att se om uppdragen är jämt fördelade och att det går att påverka detta som medarbetare. Detta kan göras på olika sätt. I Västerås finns till exempel varje måndag en avstämning på morgonen för att se hur beläggningen ser ut den veckan. De som har lite att göra får uttrycka det och få uppdrag som avlastar de som har mycket att göra. En annan viktig faktor som bidrar till medbestämmande inom företaget är årsarbetstiden som medarbetarna stämmer av en gång per år och målet är att saldot ska vara +/- noll. När de jobbar mer ska de ta ut det i ledighet för att kunna må bra, vara effektiv och trivas med jobbet.

31

Empiri

HR-konsulterna anser att självständigheten och friheten att själv kunna bestämma sin tid är lockande och bidrar till att det går bra för många samt motiverar de. Sen finns det även Team Planning Meeting som är ett möte innan varje påbörjad uppdrag. Där ska kundansvariga (KA) urskilja vad kunden vill ha för att sedan förmedla detta till den personal han vill ha hjälp av för att klara uppdraget. I den dialogen definieras rollerna och de bestämmer vilka som ska ha hand om de olika uppgifterna. Här har medarbetarna också påverkansmöjlighet då de kan ge feedback tillbaka, till exempel att de utnyttjar sin resurs fel eller inte kan utföra uppdraget. Sedan följer de upp och utvärderar uppdragen via Program för utvärdering och professionell utveckling (PUPU). Detta bland annat för att medarbetarna ska kunna påverka sin egen utveckling. Efter att arbetat på ett uppdrag fås en utvärdering av den som är KA. I den kan medarbetarna föra en dialog kring de förutsättningar som funnits på uppdraget och påverka genom att ta upp hur mycket stöd som erhållits och så vidare. Där får medarbetarna en bekräftelse på var de befinner sig i sin utveckling. Utvärderingssamtalen är kopplade till enskilda uppdrag eller till några uppdrag där de som är uppdragsgivare eller kvalificerade revisorer på uppdraget kan ge feedback till en person. Detta ger stöd till utvecklingssamtalet som tar upp alla utvärderingar som de fått under året. Utvecklingssamtalet är mer framåtriktat och utvärderingen handlar mer om hur det har gått. De har utvecklingssamtal en gång per år och tre till fem utvärderingar per år. Det finns även Upward Feedback som är feedback till Öhrlings ledare. Det är från deras kvalificerade revisorer och uppåt. Det finns också ett program där medarbetarna får feedback på uppdragsansvariga. Men i Västerås har detta inte kommit så långt för att det är nystartat men de kommer att börja med det snart.

4.3 Utbildning HR-konsulter Öhrlings har en utbildningsenhet som varje år tar fram utbildningarna. Många utbildningar är interna, men sen finns det också externa utbildningar som många väljer att gå för att de inte finns internt. För att få feedback på kvalitén som de har på sina utbildningar gör utbildningsenheten avstämningar/utvärderingar regelbundet. Det finns många tekniska utbildningar men det finns även sociala utbildningar såsom ledarskap, affärsmannaskap, coachutbildning och presentationsteknik. I utvärderingarna får medarbetarna feedback av uppdragsansvariga om var deras utvecklingsområden ligger någonstans. Där kan medarbetarna också själva uttrycka sina utvecklingsbehov. Sen ligger detta som underlag till det utvecklingssamtal som de senare har. De flesta av utbildningarna sker kontinuerligt men det finns även vissa kontorsvisa utbildningar till exempel vid införandet av nya program som personalen måste lära sig och dessa är mer som punktinsatser. HR-konsulterna tycker att jämfört med andra företag är Öhrlings attraktiva på marknaden på grund av den kunskap medarbetarna besitter efter tre till fyra år och den kompetens de får. Efter dessa år har medarbetarna genomgått revisionsblocken 1, 2, 3, 4 och 5. Där medarbetarna ska ha tillgodogjort sig teknisk kunskap samt sociala färdigheter att använda gentemot klienter. Därefter har medarbetarna en större frihet att välja vilka typer av utbildningar de vill gå. HR-konsulterna tar upp Code of Conduct som är riktlinjer för medarbetarna inom företaget. Det framkommer att det innefattar frågor som berör etik och moral, både internt och externt

32

Empiri

mot deras klienter. Det handlar mångt och mycket om hur de agerar, vad de säger, hur de beter sig samt vilka sammanhang de väljer att synas i. Det gäller för medarbetarna att tänka på hur de på ett professionellt sätt ska agera externt och hur de beter sig mot varandra internt.

4.4 Medbestämmande Respondent A Rollen som revisor är enligt respondenten förhållandevis fri och det är upp till var och en att planera sin tid, under förutsättning att arbetet utförs inom den tid som avtalats. Enligt respondenten arbetar de efter en årsarbetstidsmodell som gör att medarbetarna själva bestämmer till stor del över hur de vill fördela sin arbetstid över året. Personligen använder respondenten denna möjlighet till att tillbringa mer kvalitetstid med familjen under de perioder då klientarbetet inte är så tidskrävande. Enligt respondenten satsar Öhrlings en hel del på sina medarbetares utbildning, och de uppdateras ständigt för att ha en hög kunskapsnivå. Ofta är det enligt respondenten företaget som är initiativtagare till dessa utbildningar, men det är även enligt respondenten ett val varje medarbetare gör vad de önskar mer utbildning inom. Respondenten anser sig ha de kunskaper som krävs för att utföra ett bra arbete, och personligen har denna genomgått samtliga obligatoriska utbildningar för att bli revisor hos Öhrlings. Enligt respondenten är ett uttalat önskemål från företaget att medarbetarna ska avancera från nyanställd revisor till auktoriserad revisor, för att därefter bli partner. De har då enligt respondenten möjlighet att ta de av de vinster företaget gör genom att vara delägare. Till sin hjälp att utföra sina arbetsuppgifter uppger respondenten att det inom Öhrlings finns ett rikstäckande intranät. I detta finns en mängd databaser fyllda med information de kan använda vid olika tillfällen. Det finns information om gamla revisorsuppdrag men även annan information finns där. Andra kunskapskällor respondenten anger som hjälp att genomföra sitt arbete är kollegor och chefer. Respondenten anser att klimatet på kontoret underlättar möjlighen att ta hjälp av medarbetare och chefer för att lösa problem de ställs inför. Det är enligt respondenten vanligt förekommande att medarbetare bollar problem mellan varandra, och detta ses som positivt från alla parter då respondenten menar att det är genom detta erfarenhetsutbyte som de utvecklas i sina yrkesroller. Respondenten ser den familjära stämning som råder på kontoret som orsak till att det är förhållandevis enkelt att föra fram åsikter och få gehör för dem. Möjligheter till att vara med och påverka ges enligt respondenten både informellt och mer formellt via kontorsmöten och affärsplanen. Respondenten ser den affärsplan som tas fram på respektive kontor som en bra möjlighet att vara med att påverka saker och ting för den enskilde medarbetaren. Denna uppdateras även flera gånger per år för att hela tiden vara aktuell. Respondenten anser att medarbetarna på kontoret är bra på att bidra med idéer till förbättringar. Personligen var respondenten delaktig i utformandet av det nuvarande kontoret och fick igenom ett par av sina idéer. Det faktum att respondenten dessutom fick positiv respons på initiativet att starta upp företagsgolf anser denna ha givit en mer positiv inställning till arbetet. Respondenten ser sin roll i företaget och anser sig användas på ett bra sätt och till lämpliga arbetsuppgifter. Denna anser även den uppskattning som erhålls för utfört arbete ligger i linje med det som presteras. Detta anser respondenten komma fram på ett bra sätt via de utvecklingssamtal som hålls med jämna mellanrum. Genom dessa ser respondenten hela tiden vad som förväntas och kan på så vis planera sin tid bättre.

33

Empiri

Personligen ser respondenten sig som en nyfiken person som ständigt vill utvecklas och anser själv att Öhrlings officiella linje med att vilja sälja så mycket kunskap som möjligt ligger väl i linje med sitt eget förhållningssätt. Personligen är respondenten väldigt intresserad av hur kontoret går resultatmässigt och även hur det går för Öhrlings i stort. Denna försöker hela tiden hålla sig uppdaterad om sådant som kan vara av intresse. Respondent B Respondenten anser sitt arbete vara relativt självständigt. Som nyanställd styrdes det lite mer, men nu efter ett par år känner respondenten sig självgående många gånger. Det finns enligt respondenten en årsarbetstidsmodell som alla medarbetarna arbetar efter. Den innebär att medarbetarna var för sig ska arbeta ett visst antal timmar under året, och att det är upp till medarbetarna själva att fördela dessa timmar under året. Personligen använder respondenten denna planering till att frigöra tid för att spela golf på somrarna samt att ta kortare arbetsdagar vid behov. När det gäller medarbetarnas påverkansmöjligheter ser respondenten affärsplanen som ett bra verktyg för detta. Denna uppdateras varje år och enligt respondenten utvärderas den kontinuerligt vid kontorsmötena under året. De interna utbildningsprogrammen ser respondenten som mycket positiva. De ger enligt respondenten den kunskap som är nödvändig för att klara av arbetsuppgifterna. De pågår under de första 3-4 åren som anställd och enligt respondenten är de inriktade på att utveckla olika områden. De innefattar både kunskap som är rent teknisk och lite mjukare värden som bemötande av kunder och personlig marknadsföring. Personligen har respondenten genomgått samtliga fyra obligatoriska steg inom revision en moms och en skattutbildning, samt en deklarationsutbildning för handelsbolag. Respondenten anser sig ha ganska bra möjligheter att påverka sitt utbildningsbehov nu efter de obligatoriska stegen och har flera olika alternativ på fortsättningsutbildningar. Kontorets utformning leder enligt respondenten till en öppen stämning där det är lätt att fråga andra om hjälp. Denna utformning har medarbetarna själva varit med och påverkat och det är till stor grad medarbetarna själva som kommit med förlag på denna planlösning. Respondenten använder ofta sina medarbetare som kunskapskällor i olika frågor då det är lätt att ta kontakt genom den fysiska miljön, samt den familjära stämningen. Det förekommer dessutom att respondenten tar hjälp av de specialiserade skattejurister som kommer till kontoret en till två gånger per vecka som stöd för medarbetarna. Respondenter berättar även att de har tillgång till databaser där de ha tillgång till diverse material om företag, lagar och regler med mera. Personligen anser respondenten att dennas kompetens till största del används på ett bra sätt. Dock anser respondenten att det för tillfället är lite för mycket redovisningsuppdrag på dennas bord, men säger samtidigt att de försöker åtgärda detta från ledningshåll. Orsaken att respondenten anser att redovisningsarbete inte är dennas sysslor är att det blir för dyrt för företaget att låta denna syssla med sådant. Dessa uppgifter görs normalt av nyanställda som inte är dyra i drift enligt respondenten, och för tillfället är det inte många nyanställda på deras kontor.

34

Empiri

Respondent C Som assistent anser respondenten att arbetsutrymmet ibland styrs av den påskrivande revisorn, men det gäller oftast bara formalia och inte hur arbetsuppgifterna ska lösas. Respondenten säger sig ha en viss handlingsfrihet när det gäller själva arbetsmomentet, men att det ändå är den påskrivande revisorns ord som gäller i slutändan. När respondenten arbetar mot olika kundansvariga anpassar denna arbetet utefter hur dessa vill ha arbetsuppgifterna utförda. Medarbetarna inom Öhrlings arbetar efter en årsarbetstidsmodell som enligt respondenten innebär att de ska arbeta ett visst antal timmar per år och de är fria att på bästa sätt fördela dessa timmar under året. Personligen uppfattar respondenten detta som mestadels positivt då denna därmed kan styra sitt liv lite bättre. Respondenten brukar utnyttja detta genom att ta ut en längre semester under sommaren samt korta arbetsdagarna då det behövs av en eller annan anledning. Dock ställer sig respondenten inte odelat positivt till detta då denna även anser modellen ha sina brister, men fördelarna överväger ändock nackdelarna överlag. Respondenten har genomgått samtliga steg i Öhrlings internutbildning för att bli revisor och denna anser sig ha de kunskaper som krävs för att kunna göra ett fullgott arbete. Enligt respondenten satsar Öhrlings mycket på att utbilda sin personal internt. Personligen har denna genomgått utbildningar både för att öka sina tekniska färdigheter i olika revisionsfrågor och för att öka sina sociala färdigheter, såsom ledarskapsutbildningen som enligt respondenten var en del i revisionsblock 4. Genom den öppna atmosfär som enligt respondenten råder på kontoret ger dessa goda möjligheter att föra fram och bidra med egna åsikter, dock är arbetet som assistent något begränsat enligt respondenten som en följd av olika önskemål som den påskrivande revisorn kan ha beträffande formalia och dylikt. Respondenten anser ändå att det oftast är en bra dialog mellan assistenter och påskrivande revisorer. Därutöver påtalar respondenten att denna ofta söker hjälp av andra revisorer när så behövs. Inom Öhrlings finns även enligt respondenten ett väl utvecklat intranät och databaser där medarbetarna kan söka information i diverse frågor som stöd. Idéer kommer enligt respondenten fram på ett bra sätt genom de kontorsmöten som hålls samt när det är dags att uppdatera affärsplanen. Enligt respondenten är det önskvärt från ledningens sida att medarbetarna för fram sina åsikter vid dessa tillfällen. Enligt respondenten får medarbetarna tillgång till nödvändig information beträffande saker som berör kontoret i de allra flesta fall, men enligt denna är det mycket upp till medarbetarna själva att söka efter information. Detta tror respondenten kommer sig av den öppenhet som finns på kontoret som gör att alla förväntas veta om information som cirkulerar även om de inte personligen blivit informerade. Dock anser inte respondenten att detta är något problem eftersom denna anser sig väl informerad, även om informationen inte alltid kommer den officiella vägen. Respondenten berättar att feedback förekommer både beträffande sitt eget arbete, men även att denna haft möjlighet att ge respons till överordnande kundansvarig vid ett tillfälle vilket respondenten uppfattade som mycket positivt. Beträffande den respons respondenten själv får kommer den fram på ett bra sätt i PUPU-samtalen som är en form av utvärderingssamtal över

35

Empiri

året som gått. Respondenten ser även där en möjlighet att påverka sin egen professionella utveckling i form av utbildning. Respondenten säger sig ha liknande värderingar som de Öhrlings står för och kan väl förlika sig med rollen som revisor. Det arbetssätt respondenten normalt använder passar för yrkesrollen då denna säger sig gilla att prata med folk, arbeta fort och effektivt samt fundera ut lämpliga lösningar på problem.

4.5 Vidareutbildning Respondent A Respondenten berättar att antalet timmar som de får i utbildning beror på hur länge de har arbetat inom företaget. En nyanställd får till exempel ca 150 timmar och efter att ha jobbat på Öhrlings ett tag får de 100-110 timmar. Det finns dock fastlagda utbildningsplaner. Över en 5 års period ska man till exempel gå revision 1, 2, 3, 4 och 5. Har man gått dessa utbildningar finns det en större frihet att gå andra utbildningar för att öka sina kunskaper. Respondenten har till exempel hand om kommunala fastighetsbolag, om denna vill utöka sin kompetens inom det som är oklart ges möjligheter till detta. Respondenten tycker att detta medför att medarbetarna blir bättre inom det område de arbetar inom, men samtidigt är det något som kommer naturligt när de arbetar med det successivt. Med successivt menar respondenten att alla kan fråga sina kollegor om hur de gjorde vid en snarlik situation som sedan kan tillämpas på nytt. Oftast är det kontoret som är initiativtagare vid utbildningsbehov, men medarbetarna får också fundera över vad de vill läsa. Varje vår är det dags att söka till höstens kurser, så att hela tiden drivs medarbetarna från olika håll att söka kurser. Respondenten känner att det dels är från kontoret samt att det är en personlig avvägning. Respondenten berättar att Öhrlings inte har några utbildningar inom social kompetens som sådan men att de har utbildningsprogram för dem som har jobbat ett tag och ska gå vidare för att så småningom bli till exempel kontorschef eller andra ledarskapspositioner inom organisationen. Till detta finns det något som Öhrlings kallar Stars-utbildning. I samråd med inhyrda konsulter som har hand om utbildningen får de utveckla egenskaper såsom hur de ska leda en diskussion, hur de ska prata inför folk med mera. Respondenten tycker att denna utbildning kanske inte är främst avsedd för hur de ska bemöta sina klienter men har de väl gått den kan de nyttja den vid klientkontakt. Det är fullt möjligt dock att tillämpa den analogt när de ska hålla en presentation eller hålla en viss dialog med klienterna. Angående Code of Conduct upplever respondenten att det är ett sätt att konkretisera hur medarbetarna tillsammans ska visa sig på marknaden på ett respektabelt och yrkesetiskt sätt. Denne har fått uppfattningen om att koden är till för att ge medarbetarna rådgivning och vägledning snarare än att säga att det är SÅ HÄR de ska göra. Respondenten har inte sett några märkbara skillnader efter införandet av Code of Conduct i tryckt form och tror att koden visar på olika stolpar och gränser över hur de ska agera i olika situationer. Respondent B Respondenten berättar att de inte direkt får gå någon utbildning för att förbättra deras sociala kompetens men att det ingår delvis inom kurserna. Respondenten har genomgått utbildningar inom Revision 1, 2, 3 och 4, moms och skatt samt en deklarationsutbildning för handelsbolag. Framförallt inom Revision 3 fick respondenten lära sig hur denna kan marknadsföra sig och

36

Empiri

hantera kunder som kanske har en annan personlighet till skillnad från den egna. Respondenten har fått ta del av utbildningen inom Code of Conduct men upplever inga märkbara skillnader efter införandet som skett nyligen. Respondenten har inte direkt inriktat sig inom ett speciellt område. På det lokala kontoret känner respondenten sig delaktig i det mesta eftersom denna har hand om små bolag med cirka en miljon i omsättning där ägandet innehas av en person. Respondenten känner att denna har spektrat allt emellan privatägda bolag till börsbolag. Respondenten tror att det är en skillnad på dem som jobbar i de större kontoren såsom Stockholm, Göteborg och så vidare, där de breddar sig inom större bolag. Respondenten har diskuterat med sin chef om att bredda sina kunskaper och något som skulle kunna bli aktuellt för denna är varulagerfrågor i större bolag, framför allt producerande som respondenten idag är med och hjälper till. Där finns utbildningar i hur revisionen går till i tillverkande bolag. Respondent C Respondenten berättar att när det gäller utbildning är det mycket personligt ansvar inom företaget, där de själva ska bättra saker de är dåliga på och behålla saker de är bra på. Det finns en utbildningsstege från revision 1 första året osv. Respondenten läste mycket skatterätt på högskolan och har därmed inte läst en enda skattekurs och istället valt att läsa kurser som denna har behov av till exempel ekonomikurser och finansiering. Respondenten tycker inte att byrån försökt hindra dennas val utanför de vanliga stegen men vet också att de inte får läsa hur mycket kurser som helst på byråns bekostnad. Respondenten berättar att det finns möjlighet att gå kurser inom både social kunskap och sakkunskap. Som exempel på utbildning inom social kompetens nämns Revision 4 som främst är en ledarskapsutbildning inom social kunskap. Där fick Respondenten öva i en viss situation då en fick vara ledare och den andra medarbetaren. Respondenten tycker att detta är lämpligt för dem eftersom de ofta arbetar i projektform och måste kunna hantera en situation där de får medarbetare under sig. Sen har respondenten även fått genomgå en kurs vars syfte var att visa hur revision i krisföretag skulle göras, detta var mer sakkunskap och konkreta uppgifter som de skulle räkna ut. Respondenten har varit utomlands de senaste fyra höstarna på utbildning men nu finns inga fler internationella kurser för denna att gå inom Öhrling. IREV (Utbildningsföretag inom redovisning, ekonomistyrning, affärsutveckling, revision, skatt, juridik och IT) är en oberoende utbildningsinstitution som mindre revisionsbyråer oftast köper kurser av och de har kurser utomlands som Öhrlings kvalificerade revisorer går. Anledningen till att de går dessa kurser är att de är väldigt nischade och inom Öhrlings skulle det bli för få per gång för att det skulle vara kostsamt att hålla sådana kurser själva. Antalet utbildningstimmar minskar ju längre medarbetarna arbetat inom Öhrlings. Upp till 5 år är det cirka 80 utbildningstimmar per år och sedan minskar antalet timmar utbildning I de 80 timmarna ingår någonting som kallas erfa-dagar (erfarenhetsutbytesdagar) som är internutbildning där nyheter och sådant tas upp. Respondenten har inte sett några märkbara skillnader efter införandet av Code of Conduct som skedde nyligen och tycker att arbetet flyter på som vanligt. Respondenten säger att det kanske går att se någon effekt först om ett par år då utbildningarna hölls så sent som för ett par månader sen.

37

Empiri

4.6 Lojalitet Respondent A Respondenten svarade på en annons i Internet under april eller maj 1998. Respondenten pluggade i Sundsvall, Örebro och Karlstad och i och med att respondentens kompisar bodde i Västerås valde respondenten att flytta tillbaks till Västerås och söka jobb på kontoret i Västerås. Respondenten blev kallad till en intervju där denna fick prata med kontorschefen i ungefär en timme och sedan fick respondenten jobbet. Respondenten tror att denna fick jobbet på grund av sin bakgrund och tror att företaget söker folk som har varit och sett lite grann och i och med att denna har varit och studerat ett halvår i Nya Zeeland tror denna kan ha varit en av anledningarna till anställningen. Respondenten fick ett bra första intryck eftersom denna på första dagen fick spela golf. De hade en golf dag just den dagen så respondenten fick åka hem och hämta golfutrustningen och sedan bar det iväg till golfbanan. Där fick respondenten dessutom komma i kontakt med blivande klienter. Sedan fick respondenten successivt under första veckan träffa sina medarbetare. Efter anställningen fick respondenten inte gå på någon uppföljningsintervju för att se hur det hade gått för denna. Respondenten tycker att företaget har visat att de vill skapa långsiktiga anställningar eftersom det finns ett uttalat mål med ens anställning; att du ska gå från nyanställd revisor till att så småningom bli auktoriserad revisor. Sen finns det ytterligare steg i den interna karriären som gör det möjligt att bli regionspartner, partner osv. Efter tre, fyra år är medarbetarna attraktiva på arbetsmarknaden vilket innebär att lukrativa erbjudanden kan fås från klienter. Respondenten ser detta som ett stort problem för revisionsbyråerna varför det kan vara svårt för företaget att försöka hålla i folk innan de får dessa erbjudanden. Öhrlings interna karriärplan kommer dock in här som åtgärd och gör det möjligt att bli partner eller liknande höga positioner inom företaget. Respondenten uppfattar det som att Öhrlings satsat på att få denne att stanna inom företaget, genom att erbjuda respondenten att gå Stars-utbildningen. Respondenten känner att företaget kanske ser att denna har de egenskaper som krävs för att eventuellt gå vidare till att bli kontorschef. Respondenten tycker att det kändes bra att få det förtroendet att gå den utbildningen. Det framkommer av respondenten att alla kan anmäla sitt intresse till utbildningen, men att alla inte får gå den på grund av den kostnadsfråga det skulle innebära för företaget. Respondenten tycker att en sån utbildning ökar motivationen för en enskild individ. Ett annat sätt som respondenten känner att företaget motiverar denna är de personliga uppföljningarna där det finns möjlighet att se var alla ligger någonstans i arbetet. Respondenten blir motiverad av att få höra om denna har presterat bra men än mera motiverad om någon kommer och säger att denna ska göra på ett annat sätt istället. Respondenten tycker att detta behövs för att kunna utveckla sig själv. Beträffande de nyanställda ser respondenten det som en nödvändighet att hjälpa de att komma in i sina arbetsroller och för att få dem att stanna kvar. Respondenten tycker att de nyanställda behöver få känna att företaget och medarbetarna lägger ner tid på dem för att de ska uppleva trivsel, få respons och känna att de har fått ett bra jobb.

38

Empiri

Respondenten tror sig kunna jobba kvar inom Öhrlings under sin resterande karriär. Samtidigt som denna är lite nyfiken över hur det fungerar utanför Öhrlings. Respondenten känner att det vore bra att ha jobbat på en ekonomiavdelning för att ha fått lite praktiskt erfarenhet. Om respondenten skulle byta arbetsplats vore det intressant för denna att veta om andra företag har lika fria arbetstider som Öhrlings. Fria arbetstider och en intressant arbetsplats där man har ett jobb som är spännande och inte är enformigt är det som väger in väldigt mycket hos respondenten. Respondenten tycker att det är nyttigt för ens egen erfarenhet att byta arbetsplats men känner att det kanske vore för kostsamt för denna att byta arbetsplats eftersom arbetsfriheten som erbjuds på Öhrlings är väldigt viktigt för denna. Respondenten ser kontorets problem som sina egna och som exempel på detta tog respondenten upp måndagsmötena där de går igenom varje persons arbetssituation. Känner någon att denna inte hinner med kan någon annan hjälpa till. Respondenten känner att om kontoret har mycket att göra innebär det att denna har mycket att göra. Medarbetarna försöker hjälpa till så mycket som möjligt. Respondent B Respondenten hade under högskoleperioden kontakt med en revisor som senare kom att jobba på Öhrlings. Företaget skulle ta över redovisningsbyrån Åkeriredovisning och de behövde ändock ha in ny personal således fick respondenten gå på anställningsintervju. Hösten 1998 tog Öhrlings över företaget och respondenten har jobbat på Öhrlings sen dess. Respondenten fick börja jobba på Åkeriredovisning varför den första denna fick träffa var chefen för redovisningsbyrån som satte respondenten i kast att göra löpande bokföring åt åkerierna. Första veckan var respondenten sysselsatt med pappersarbete på kontoret. Det var först andra veckan respondenten fick komma i kontakt med sina klienter. Efter anställningen fick respondenten inte gå på någon uppföljningsintervju för att se hur det hade gått för denna. Det som har fått respondenten att känna att denna vill stanna kvar på Öhrlings är framförallt utbildningarna som de erbjuder och att medarbetarna har ett varierat arbete. Enligt respondenten satsar företaget på att få de nyanställda att stanna då de kontinuerligt erbjuder utbildningar och då främst under första åren som anställda. Enligt respondenten läggs det mycket tid av de övriga anställda att hjälpa nyanställda lära sig arbetsuppgifterna. Detta är en kostnad som företaget inte kan debitera kunderna, utan denna kostnad får företaget stå för. Personligen hjälper respondenten gärna nyanställda när de så önskar då detta gynnar företaget i längden. Dessa kommer då snabbare in i sina arbetsuppgifter och kan börja arbeta mer självständigt. Dock kan inte hur mycket tid som helst läggas på dessa eftersom respondenten själv har en debiteringsgrad som måste täckas och för att klara det krävs att denne även producerar och inte lägger allt för mycket tid på att hjälpa andra. Om att jobba på Öhrlings under sin resterande karriär sa respondenten att denna inte skulle gå till någon annan revisionsbyrå för att det tror respondenten inte skulle vara något bättre. I så

39

Empiri

fall möjligtvis ett företag där det går att vara med och styra. Öhrlings får in konsultjobb ibland och det är någonting som respondenten har sagt att denna är intresserad av framöver. Respondenten känner att det nog inte skulle vara speciellt svårt att finna jobb i något annat företag. Men tycker inte att det är bra om man byter jobb till en annan revisionsbyrå. Det skulle bli kostsamt för respondenten att byta arbetsplats eftersom respondenten har skapat bra kontakt med kunderna samt att denne trivs bra med arbetskamraterna. Respondenten ser delvis kontorets problem som sina egna i och med att denna sitter och fakturerar ett visst antal kunder som respondenten har ansvar för är det önskvärt att veta om det går bra och vad det kan bero på om det inte gör det. Respondent C Respondenten känner att denna kom in lite på ett bananskal eftersom respondenten sökte lite för sent och trots att respondenten inte hade ekonomexamen fick denne jobbet. Respondenten har jobbat på Öhrlings i lite drygt 4,5 år. Denne började arbeta nere i Anderstorp i Småland och arbetade där i 2 år, och har arbetat på Örebrokontoret sedan dess. Under tiden respondenten arbetat har denna kompletterat sin utbildning och läst heltid parallellt till ekonom genom att ta kurser på Örebro universitet. Förutom sin juridiska examen har nu respondenten dessutom en ekonomexamen. Respondenten tror att denna fick jobbet på grund av att nere i Småland baseras anställning mycket på personliga egenskaper, att man är social, flexibel, etcetera. Respondenten tror därför att denne anställdes mer på personliga kvalifikationer snarare än på betyg. Respondenten fick ett ganska bra första intryck av byrån eftersom denna började på ett litet kontor med 5 personer och var van vid den familjära stämningen. Respondenten tyckte det var jättekul att följa med till en klient redan första dagen. Den dagen fick respondenten vara med och inventera ett lager med ståltråd. Sedan fick respondenten revidera ett litet bolag andra dagen. Personalen visade hur de brukande göra och vad respondenten borde titta på. Efter anställningen fick respondenten inte gå på någon uppföljningsintervju för att se hur det hade gått för denna. Däremot tar respondenten upp PUPU-modellen vilket är ett utvecklingssamtal som är en typ av uppföljningssamtal. Respondenten tycker att företaget har visat att de vill ha långsiktiga anställningar eftersom ingen byrå vill tappa folk efter fyra till fem år när de fått all utbildning som de behöver. Har personalen varit där så pass länge vill byråerna behålla dem, men respondenten tycker att en viss rotation bland folk ändå är bra för annars blir det för dyra tariffer om inte företaget anställer yngre medarbetare. Respondenten känner att företaget har visat att de vill ha kvar denne genom att höja lönen samt fått gehör för saker som denna dragit igång, till exempel högskoleaktiviteter. Den personliga utvecklingen och bra kollegor som går att fråga om tips och råd motiverar respondenten. Respondenten känner sig motiverad att jobba på Öhrlings eftersom det går att lära sig nya saker hela tiden. Beträffande de nyanställda känner respondenten sig frustrerad ibland när denna får handleda någon som inte hänger med på saker som respondenten försöker förklara. Ibland känner

40

Empiri

respondenten lite olust om det kommer någon nyanställd i januari när de ändå har så mycket att göra och en massa deadlines som måste hållas. Respondenten skulle må bra av att jobba på Öhrlings sin resterande karriär och planerar att göra det. Det enda som talar mot det är att det är säsongsbetonat med extrema toppar och lugna perioder. Respondenten känner att denna ligger ganska bra till för vissa tjänster med dennas kompetens, därför skulle det vara ganska enkelt att byta jobb. Det som skulle få respondenten att byta jobb vore om denna fick ett jobb som är lika utvecklande som det hos Öhrlings och att det fanns utrymme för eget ansvar. Det eventuella företaget skulle nog enligt respondenten vara under utveckling och där denne skulle få stor frihet. Det får inte vara ett ostabilt företag med en massa sparkrav på sig. Sedan ska förmånerna på företaget vara i linje med dem som denna har idag eftersom Öhrlings har många bra förmåner. Totalt sett ska det kompensera det respondenten har idag, samt att arbetstiderna och arbetsuppgifterna måste vara flexibla. Men fastän respondenten skulle få ett sådant erbjudande skulle denna inte byta eftersom det vore för kostsamt. Detta på grund av att respondenten har investerat mycket mentalt i företaget då denna i 1,5 år jobbat stenhårt för att nå sitt egna mål och bekostat sin utbildning privat och arbetat full tid. Respondenten har kompisar som arbetar på Ernst & Young och KPMG och brukar prata om företaget med de men ser inte företagets problem som sina egna.

4.7 Arbetstillfredsställelse Respondent A Respondenten säger att det är viktigt att kunna identifiera sig med företaget. Vidare säger sig denne identifiera sig som en upptäcktsresande och innovatör eftersom detta stämmer överens med företagets visioner. Företaget är flexibelt och ger inom vissa ramar möjligheter till att utveckla sig, menar respondenten. Respondenten påstår sig vilja utvecklas hela tiden samt sträva för att bli bättre och detta, anser denna, går att koppla till att företaget är ett kunskapsföretag som vill sälja så mycket kunskap som möjligt. Beträffande förväntningar och faktiska erfarenheter över ens egen arbetsprestation anser respondenten inte kan ses som uppfyllda. Förväntningar ska inte uppnås anser denna. Respondenten ser förväntningar som en ständig strävan till att utveckla sig själv, medarbetare och kontoret. Vidare säger respondenten att dennes förväntningar är att göra ett bra jobb och i jobbet uppstår det ständigt nya utmaningar, nya situationer. Därför menar respondenten att det ständigt behövs ny kunskap, varför förväntningar ses som en ständig utvecklingsprocess. När det gäller kontakten med klienter säger respondenten att den är öppen. Häri ser respondenten att det är viktigt att kunna kommunicera öppet med klienterna samt att bygga långsiktiga relationer utifrån tillit. Respondenten berättar att det är viktigt med servicemedvetenhet och att de tjänster som levereras oftast är kundanpassade där målet är att anpassa och uppfylla tjänsten efter deras behov. Vidare berättar respondenten om relationen mellan kollegor. Enligt respondenten råder det en tillfredsställande arbetsrelation eftersom utrymme finns samt ges till att röra sig fritt på kontoret. Respondenten berättar att det i samband med arbetsuppgifterna framkommer situationer där hjälp och råd kan fås av kollegor. Detta ska enligt respondenten föda ny kunskap.

41

Empiri

Respondenten berättar att det i samband med Team Planning Meeting berättas och delges vilka arbetsuppgifterna är samt vem som ska åta sig respektive uppgift. Enligt respondenten samlas den grupp som ska lösa uppgiften för att tillsammans föra en diskussion kring hur uppgiften ska lösas. Oftast är det KA som återger det kunderna efterfrågar. Respondenten berättar vidare att detta upplägg oftast leder till en dialog där rollerna definieras. Respondenten delger för oss att denna förutom sina sedvanliga arbetsuppgifter även är aktiv med andra arbetsuppgifter såsom företagsgolfen. Respondenten var själv med och tog fram denna aktivitet och berättar för oss att uppgiften går ut på att fritt lägga upp hur de ska göra samt att denna själv styr ganska mycket. Golfaktiviteten var ett eget exempel på förslag som respondenten tillsammans med kontorschefen bollade fram och tillbaka med. Respondenten menar på att en sån här feedback genererar en positiv inställning till jobbet. Respondenten säger sig vara väl medveten över att företaget får en del uppmärksamhet. Vidare anser den samma att det är väldigt intressant att ta del av sådana uppmärksamheter eftersom det handlar om företaget. Att ta del av sån information menar respondenten kan skapa stolthet gentemot företaget. Respondenten säger sig gärna vilja förmedla vilken uppdragsgivare denne har bland bekanta och att det oftast ger upphov till positiva reaktioner bland annat på grund av att medarbetarna på företaget upplever en frihetskänsla och flexibilitet till skillnad från andra. När det gäller arbetsmiljön inom Öhrlings tycker respondenten att företaget har lyckats väl med att skapa en trivsam miljö. En anledning till detta ansåg respondenten vara det faktum att medarbetarna själva var med och påverkade kontorets inredning utifrån egna intressen och förslag. Respondenten deltog själv i den grupp av medarbetare som fick utforma kontoret allt ifrån färgsättning till val av material samt hur de skulle sitta. Valet stod mellan antingen kontorslandskap eller små kuber. Respondenten sitter idag i kontorslandskap eftersom denna gillar att kommunicera och ha en öppen dialog med kollegor. Respondent B Enligt respondenten är det viktigt att kunna identifiera sig med företaget. Denna menar att medarbetarna blir ett med företaget där hela kontoret ses som en enhet som försöker se till att alla trivs och mår bra. Detta menar respondenten är viktigt då det leder till att alla känner sig delaktiga och tar sina ansvarsroller. När det gäller kopplingen mellan de egna förväntningarna till arbetsuppgifterna samt företagets mål anser respondenten att det finns tydliga kopplingar. Detta görs med hjälp av affärsplanen. Respondenten berättar att affärsplanen är en plan där medarbetarna sätter upp mål för kontoret som visar bland annat hur mycket som ska faktureras och då beror det mycket på medarbetaren själv hur mycket denna kan fakturera. Att leverera rätt tjänst och att försöka uppfylla klienternas behov anser respondenten som en viktig del av arbetsuppgifterna. Denne berättar att det är viktigt att tänka servicemedvetet där klienternas behov ska uppfyllas. Det framkommer av respondenten att denne söker att knyta långsiktiga relationer med sina klienter. Vad gäller relationen mellan medarbetarna berättar respondenten att den är bra och upplever en god arbetsrelation. Vidare nämns det att denne inte har några problem att kommunicera med sina medarbetare eftersom alla på kontoret är mottagliga till att hålla en trivsam dialog med varandra.

42

Empiri

Respondenten berättar vidare om hur arbetsuppgifterna samt rollbeskrivningen går till. Oftast diskuteras uppdragen i samråd med den påskrivande revisorn, detta görs allt från veckan innan eller månaden innan. När det gäller fördelningen av arbetet brukar det oftast vara den som har tidigare erfarenhet av klienten som får åta sig uppdraget. Om det framkommer att någon av medarbetarna slutar eller i de fall det tillkommer nya försöker företaget fördela uppdragen på ett effektivt sätt. Respondenten poängterar här att det oftast inte är så enkelt att byta klienter i första taget på grund av den personkemi som har skapats sen tidigare, och så är fallet i det kontor respondenten jobbar på enligt dennas mening Respondenten vill tillägga i detta sammanhang att de som har jobbat ett antal år får och kan komma med förslag på hur de tycker att de ska göra med planeringen och så vidare för att sedan stämma av det med revisorn. När det gäller vetskapen om företaget har fått uppmärksamhet säger respondenten sig ha tagit del av dessa. Bland annat nämner respondenten de fall företaget har toppat undersökningar bland ekonomstudenter där företaget röstats fram som den bästa arbetsgivaren. Huruvida detta inger stolthet anser respondenten att det är fullt möjligt. Denna säger sig känna stolthet gentemot företaget i och med all uppmärksamhet. Respondenten ser all uppmärksamhet samt utmärkelser som intressant ur ett företagsperspektiv. Beträffande den rådande arbetsmiljön säger respondenten att företaget har lyckats med sina prioriteringar samt att företaget aktivt söker förbättra denna. Som exempel nämns att kontoret nyligen genomförde en enkätundersökning kring arbetsmiljön för att ta reda på hur personalen mådde fysiskt och psykiskt, detta säger respondenten är i enlighet med affärsplanen. Vidare anser respondenten att kontoret har haft en väldigt bra trivsel och arbetsmiljö sen tidigare. Generellt sätt anser respondenten att arbetsmiljön är jättebra. I och med att kontoret är öppet möjliggör detta att alla i princip kan vända sig om och fråga om det är några som helst funderingar menar respondenten. En anledning till kontorets utseende är, enligt respondenten, att personalen själva har fått komma med förslag och idéer över hur det skulle kunna se ut. Respondenten själv har inte deltagit lika aktivt förutom det att denna har kommit med förslag över hur man skulle kunna sitta på kontoret. Respondent C Respondenten inleder med att berätta om det rådande synsättet om revisorsyrket. Denna säger att revisorsyrket har en negativ klang och att många därför uppfattar det som ett tråkigt yrke. När det gäller att identifiera sig med företaget ser respondenten likheter med de värderingar företaget står för samt dennas egna. Respondenten säger att det egna beteendet i stort påminner om byråns och att denne därmed kan identifiera sig med företaget. Enligt respondenten är jobbet ett socialt jobb vilket passar väl in på de egna egenskaperna då denna själv är social av sig. Om företagets värderingar inte hade stämt överens med de egna skulle respondenten inte jobba kvar. När det gäller de egna förväntningarna på arbetsuppgifterna anser respondenten att den egna prestationen duger, men att det ibland önskas att denna kunde sätta sig och fundera lite mer över lösningar. Detta går dock inte alltid då arbetet enligt respondenten ofta går ut på att så snabbt som möjligt leverera resultat till kunden och respondenten kan i och med detta stundtals känna sig otillräcklig då det ej finns tillräckligt med tid.

43

Empiri

Respondenten berättar att denne oftast ser till att lösa klienternas problem utifrån de behov de har. Denne menar att det gäller att se klienternas behov för att sedan börja fundera över eventuella lösningar till att uppfylla deras behov. Att tänka servicemässigt anser respondenten därför vara en viktig fråga eftersom deras arbetsuppgifter skiljer sig från fall till fall. Respondenten anser att arbetsrelationen är god trots det faktum att medarbetarna inte umgås privat. Att ta kontakt med medarbetare sker spontant och att dubbelkolla allting menar respondenten är bra för att undvika misstag. Vidare anses det nödvändigt att springa runt och fråga om alla möjliga frågor eftersom arbetet är uppbyggd på det sättet. Vidare berättar respondenten hur arbetsuppgifterna löses och hur rollerna beskrivs på kontoret. På det kontor respondenten arbetar bedrivs inte så mycket arbete i team. Oftast löses uppgifterna i par om en assistent och en påskrivande revisor och då gör assistenten nästan allt menar respondenten. Respondenten berättar att denne har hand om olika studentaktiviteter och studentfrågor vilket innebär att denne ofta besöker och informerar studenter på det lokala universitetet. Vidare berättar respondenten att denne själv var initiativtagare till att anordna denna aktivitet. Respondenten är väl medveten om de uppmärksamheter företaget har fått eftersom denna är aktiv i studentfrågor, vilket innebär att kännedomen finns om att företaget har röstats till den bäste arbetsgivaren bland ekonomstudenter med inriktning mot redovisning. Av respondenten framkommer det att dessa uppmärksamheter inte är att anses som viktiga, istället anses det medarbetarna tycker och känner än viktigare. Däremot poängterar respondenten att det alltid är kul med positiv uppmärksamhet. Respondenten anser inte att detta är någonting som denne blir stolt av, utan menar istället att stolthet uppstår när uppmärksamheten går att kopplas till den egna arbetsprestationen och att det är mer värt än alla utmärkelser företaget får. Här nämner respondenten de fall när klienter ringer och visar sin tacksamhet över en väl utfört arbetsprestation eller om KA ger beröm. Beträffande den rådande arbetsmiljön anser respondenten att företaget har lyckats med den punkten. Både i det nuvarande kontoret samt i det föregående kontoret ser respondenten att företaget försöker skapa en trevlig arbetsmiljö där ergonomer varit inblandade för att se till att personalen ska förses med rätt möbler. Respondenten berättar här att det till mångt och mycket är upp till dem själva att driva igenom det som ergonomerna rekommenderar men att det, på grund av för mycket arbetsbelastning eller helt enkelt för att ork inte finns, glöms bort. Vidare säger respondenten att en bidragande orsak till detta är att de oftast har kundbesök och att de på så sätt inte är inne på kontoret mer än ungefär tre timmar i veckan. Respondenten berättar vidare att det inte finns någon utnämnd grupp på kontoret som har hand om inredningsfrågor utan mycket handlar om vad medarbetarna själva tycker och tänker. Respondenten berättar att det oftast brukar lösa sig genom att diskutera med chefen om vilka funderingar samt eventuella förbättringsförslag som finns. Eftersom kontoret inte är egna lokaler, styrs inredningen rätt mycket av den lokala fastighetsägaren. Dock är det fritt fram att påverka kontorets inredning säger respondenten, det är upp till dem själva att veta vad de vill ha på väggen och dylikt.

44

Empiri

4.8 Förtroende för ledningen Respondent A Enligt respondenten är det kontorschefen som är att anse som ledning på det lokala kontoret, och till sin hjälp finns en mindre ledningsgrupp. Kontorschefen ses som en konsekvent chef som sätter upp lämpliga regler som gäller för alla på kontoret. Chefen driver kontoret på ett sådant sätt att medarbetarna känner att de arbetar inom Öhrlings men att de ändå är självständiga vilket innebär att medarbetarna kan vara med och påverka sin egen situation på ett bra sätt. Enligt respondenten har varje kontor en egen affärsplan som uppdateras flera gånger per år av medarbetarna där ledningen är bra på att dela med sig om planer som är aktuella för kontoret. Genom den kan de vara med och påverka beslut som rör kontoret på ett bra sätt. Enligt respondenten har medarbetarna en bra dialog med sin kontorschef och varje månad skickar denna ut ett månadsmail med aktuell information rörande saker som rör kontoret. Ofta förväntas det att medarbetarna själva ska söka övrig information som sprids. Detta menar respondenten kommer sig av den öppna atmosfär som råder allmänt på kontoret och därför förväntas alla veta om information som cirkulerar bland medarbetarna. Kontorschefen uppfattas som intresserad över hur arbetet flyter och hur samarbetet fungerar i de olika uppdragen. De personliga uppföljningarna (PUPU-samtalen) anser respondenten var väldigt givande och det är genom den dialog som förs där ett ömsesidigt förtroende föds mellan medarbetare och ledning. Där har medarbetarna själva möjlighet att påverka sin personliga utveckling och ledningen kan visa sitt förtroende genom att stötta medarbetarna i deras professionella utveckling. Respondenten upplever det som att ledningen skulle skydda personer som begår misstag, och uppfattar det inte som att denne skulle bli uthängd om något allvarligt fel skull begås. Respondent B Enligt respondenten är det kontorschefen som är att anse som ledning på det lokala kontoret. Dock är det två andra medarbetare med ett utökat ansvar som skulle kunna höra till ledningen. Dessa tillsammans med kontorschefen är de som håller i utvecklingssamtal, men rent generellt är det kontorschefen som har det övergripande ansvaret. Respondenten känner sig ganska väl insatt i kontorschefens arbetsuppgifter och anser att denna fullgör dessa på ett bra sätt. Dock kan kontorschefen ibland ha svårt att få tiden att räcka till då denna även arbetar aktivt som auktoriserad revisor. Detta kan leda till att planeringen blir lidande och det händer att medarbetarna själva får ta tag i saker och ting för att någonting ska hända. Respondenten anser att kontorschefen är väldigt lyhörd och flexibel då det går bra att diskutera sig fram till olika lösningar. Denna ställer alltid upp och försöker hjälpa sina medarbetare på bästa möjliga sätt då det behövs. Respondenten har inga egna erfarenheter av att kontorschefen skulle ha hängt ut denne för misstag som respondenten begått. Information rörande kontoret anser respondenten att medarbetarna har god tillgång till via månadsmail och kontorsmöten, men säger samtidigt att den själständiga yrkesrollen gör att det ligger i arbetets natur att själv söka mycket information. Medarbetarna känner att de har ledningens stöd och möjlighet att vara delaktiga i beslut som rör kontoret anser respondenten är bra genom att de får vara med och utforma den affärsplan som ligger till grund till hur kontoret ska drivas. Den öppna och familjära miljön gör att kontorschefen är mottaglig för kritik och förbättringsförslag. De övergripande målen kommer från det centrala kontoret och ger de olika kontoren en vägledning i hur deras mål bör utformas för att uppnå dessa mål.

45

Empiri

Respondent C Enligt respondenten är det kontorschefen som är att anse som ledning på det lokala kontoret. Dock finns en mindre stab bestående av fyra till fem personer som hjälp till denna i vissa frågor. Kontorschefens ledarsätt är enligt respondenten att denna är väldigt mån om att alla ska vara med och bestämma för att alla ska känna att besluten som tas även gynnar dem. I och med detta kan beslutsprocessen bli lite utdragen i många fall, det kan ibland vara svårt att veta vad som gäller. Detta menar respondenten kan leda till viss osäkerhet och ryktesspridning bland medarbetarna. Respondenten anser att kontorschefen hade vissa problem att acklimatisera sig i sin nya roll då hon tillträdde för ett och ett halvt år sedan. Denna hade ofta problem att ta beslut som inte gynnade alla och detta ledde enligt respondenten till osäkerhet och irritation. Detta har dock förändrats och respondenten uppfattar denna nu som tryggare i sin roll, troligtvis genom den utbildning och erfarenhet som tillkommit sedan dess. Kontorschefen har numer utvecklats till en bra kontorschef som tar fler beslut, vilket respondenten anser är bra. Medarbetarna har en bra dialog med sin kontorschef och de har även möjlighet att vara delaktiga i den affärsplan som varje kontor gör var för sig, avskild från den övergripande affärsplanen som finns centralt. Årligen uppdateras denna och då är samtliga medarbetare med och påverkar innehållet i denna. Lokalt uppfattar respondenten det som att informationsspridningen fungerar bra. Kontorschefen skickar varje månad ut ett månadsmail där aktuell information som rör kontoret finns med. Dock uppfattar respondenten det som att informationsspridningen ibland har sina brister även om ledningen har för avsikt att låta medarbetarna ta del av allt som anses beröra kontoret. Orsaken till denna brist anser respondenten vara den öppenhet som normalt råder mellan samtliga på kontoret. Alla är så vana att alla vet allting att viss information ibland faller mellan stolarna. Vid misstag utförda av medarbetare säger respondenten att det alltid är ledningen som tar på sig ansvaret och gör en bedömning på hur dessa ska lösas. Denne säger att fokus inte ligger på vem som utfört misstaget utan hur misstaget ska lösas. Generellt sett tror respondenten att ledningen har ett gott stöd bland medarbetarna även om vissa ibland uttrycker sitt missnöje med hur saker och ting sköts. Detta anses dock inte vara av någon större vikt då yrkesrollerna på Öhrlings gör att medarbetarna ofta arbetar självständigt och inte är så beroende av kontorsledningen som en följd av detta.

46

Analys

5 Analys Inledningsvis har vi kopplat teorin kring lojalitet, arbetstillfredsställelse samt förtroende för ledningen mot den empiri som erhållits, detta för att visa om dessa finns hos respondenterna. Avslutningsvis analyseras om vidareutbildningen och medbestämmandet som ges inom Öhrlings är orsaken till lojalitet, arbetstillfredsställelse samt förtroende för ledningen.

5.1 Lojalitet För att bygga upp en bra grund till lojala medarbetare krävs av företagen enligt teorin att de anställer rätt personer, att företagen får dem att stanna kvar och att medarbetarna motiveras på lämpligt sätt. Utifrån intervjuerna kan vi utläsa att Öhrlings helst nyanställer nyutexaminerade revisorer. Respondenterna påtalade dock inga andra specifika urvalskriterier vad beträffar rekrytering. Det som framkommer är dock att det inte främst är genomgången utbildning som avgör vid rekryteringsprocessen. Detta kommer sig av att de nyanställda får utbildning internt efter anställningen och om de passar för arbetsrollen erbjuds de befordran i form av vidare utbildning. Kopplat till teorin är detta förfarande ett sätt att motivera medarbetarna samt få dem att stanna kvar. Detta ska samtidigt enligt teorin gynna företaget då de på ett enkelt sätt kan handskas med problem beträffande rekrytering av personal som inte passar in i företaget. Respondenternas första intryck var positivt och i två fall av tre fick de träffa klienter redan första dagen. Samtliga uppgav att de inom den första veckan successivt fick träffa och bekanta sig med sina medarbetare. Alla respondenter ansåg det nödvändigt och att de gärna hjälper nyanställda att komma in i sina nya arbetsroller, dock framgår det av två respondenter att de ibland får göra en avvägning i hur mycket de kan hjälpa andra i relation till deras egen debiteringsgrad. Detta är helt i enlighet med teorin som säger att företagen bör lägga fokus på att skapa ett positivt första intryck och låta medarbetarna så snart som möjligt träffa medarbetare och klienter. Vidare säger teorin att de mer erfarna medarbetarna ska hjälpa och vägleda de nyanställda även om detta kan uppfattas som tidskrävande och påverka deras egen effektivitet negativt. Något direkt uppföljningssamtal till rekryteringen uppgav ingen av respondenterna att de varit med om däremot kan PUPU-samtalen uppfattas som ett sådant då företaget där kan kontrollera ifall de nyanställda uppfyllt kraven som sattes vid rekryteringen. Därmed kan sägas att Öhrlings visar en medvetenhet om att detta förfarande är viktigt och är en bidragande del till lojala medarbetare. Ett annat sätt att få lojala medarbetare enligt teorin är att visa på att företaget satsar på långsiktiga relationer eller anställningar. Detta visar Öhrlings genom att samtliga nyanställda får genomgå ett utbildningsprogram på fem steg under de första åren. Samtliga respondenter visar en medvetenhet om möjligheten till avancemang inom andra branscher efter genomfört utbildningsprogram. De anses då som attraktiva på marknaden och många får erbjudanden av andra arbetsgivare. För att matcha det erbjuder Öhrlings ytterligare utbildningsmöjligheter då det anses som en viktig faktor enligt respondenterna för att kvarstanna inom företaget. Ett annat sätt företaget visar att de eftersträvar långsiktiga relationer är enligt respondenterna möjligheten för dem att bli partner och då delägare i byrån. För att få effektiva och motiverade medarbetare bör företagen enligt teorin satsa på att erbjuda aktiviteter för att främja fysisk såväl som psykisk hälsa. Detta kan enligt teorin påverka

47

Analys

prestationen positivt hos medarbetarna eftersom friska personer mår bättre och kan på så sätt prestera mer. De aktiviteter som respondenterna angav påverka deras hälsa positivt var bland annat subventionerade priser på träningskort, massage, qui gong samt årsarbetstidsmodellen. Enligt respondenterna framgick det tydligt att årsarbetstidsmodellen är en viktig åtgärd för att motverka stress och styra sin egen arbetstid. Därtill angavs sjukvårdskostnadsförsäkringen, som företaget erbjuder de anställda, som en trygghet ifall ovanstående åtgärder inte skulle vara tillräckligt. Som framgår av ovanstående analys ses att samtliga respondenter är att betrakta som mer eller mindre lojala och att företaget medvetet försöker skapa lojala medarbetare utifrån det teorin säger. För att avgöra om denna lojalitet går att koppla till den vidareutbildning och det medbestämmande som erbjuds från Öhrlings ska vi analysera i det avslutande kapitlet i analysen.

5.2 Arbetstillfredsställelse Grunden till arbetstillfredsställelse är enligt teorin att medarbetarna kan identifiera sig med företaget, att de vet vad deras arbetsuppgifter innefattar och har nödvändiga kunskaper för dessa, möjlighet till utökande arbetsuppgifter, att de känner stolthet för det de gör och att de har en trivsam arbetsmiljö. Samtliga respondenter kan identifiera sig med företaget på ett eller annat sätt. En respondent anger påverkansmöjligheterna i affärsplanen som en viktig del för att kunna identifiera sig med företaget, en annan säger företagets flexibilitet och möjligheten till att utveckla sig och den tredje anger arbetssättet som identifikationsfaktor. Teorin säger att om medarbetarna kan identifiera sig med sitt arbete kan arbetstillfredsställelse upplevas. Utifrån samtliga respondenter framkommer att de ser det som viktigt att de kan lösa arbetsuppgifterna utifrån kundernas behov. Vidare talar de om betydelsen av att uppvisa servicemedvetenhet då de kommer i kontakt med sina klienter. Detta uppger respondenterna att de har fått lära sig genom de obligatoriska utbildningsprogrammen. I teorin nämns vikten av att trivas med sitt arbete och ha kunskap kring bemötandet med klienter för att göra ett gott intryck vid de möten som uppstår dem emellan. Någon generell arbetsrollbeskrivning anger ingen av respondenterna att det finns, men vid varje uppdrag formas rollerna i en dialog mellan den kundansvarige och övriga medarbetare i arbetsteamet. Alla respondenter vet vilka arbetsuppgifter de har i de uppdrag de blir tilldelade och vad som förväntas av dem. Att medarbetarna vet vad som förväntas av dem i sina yrkesroller är enligt teorin viktigt för att personalen ska ta sina ansvarsroller på allvar vilket skapar arbetstillfredsställelse. På eget initiativ har två av respondenterna skaffat sig utökande arbetsuppgifter i form av företagsgolf och högskoleaktiviteter. Att denna möjlighet finns att tillämpa skapas enligt teorin ett ökat ansvarskännande varpå arbetstillfredsställelsen stiger för individen. Samtliga respondenter uppvisade en medvetenhet över den uppmärksamhet Öhrlings fått i olika undersökningar och media. Detta uppfattas enligt respondenterna som positivt och de känner en viss stolthet över detta. Det faktum att företaget fått uppmärksamhet och att medarbetarna vet om detta är enligt teorin viktigt för deras självkänsla som yrkesindivider.

48

Analys

En viktig faktor för ökad arbetstillfredsställelse är enligt teorin att medarbetarna kan vara med och påverka sin arbetsmiljö och dess utformning. Detta ger samtliga respondenter uttryck för och de menar att företaget lyckats väl med att förmå medarbetarna att aktivt delta i att skapa och förbättra en trivsam arbetsmiljö. Samtliga respondenter uppger att det dels finns gemensamma träffpunkter samt att vissa delar av kontoret är utformade med öppna kontorslandskap. Detta ger en familjär stämning mellan medarbetarna där utrymme för dialoger ges. Som framgår av ovanstående analys kan ses att samtliga respondenter är överens om att de har en god arbetstillfredsställelse. Med stöd av teorin kan en tydlig koppling ses till att företaget medvetet försöker skapa arbetstillfredsställelse bland medarbetarna. För att avgöra om denna rådande arbetstillfredsställelsen går att koppla till den vidareutbildning och det medbestämmande som erbjuds från Öhrlings ska vi analysera i det avslutande kapitlet i analysen.

5.3 Förtroende för ledningen För att förtroende för ledning ska uppstå krävs enligt teorin att ledningen påvisar några av delarna i faktorerna god integritet, kompetens, att de är konsekventa, öppna och lojala mot sina medarbetare samt visar intresse för deras välmående. Beträffande integritet anser samtliga respondenterna att deras kontorschefer visar på öppenhet och ärlighet genom den information som delges dem via mail och möten. Respondenterna menar även att kontorscheferna är bra på att dela med sig om planer som är aktuella för kontoret. De anser även att de är rättvisa och förutsägbara genom att de har ett gott omdöme och låter medarbetarna vara med och påverka vilket tyder på ett konsekvent beteende enligt teorin. Samtliga respondenter uppger dessutom att ledningen alltid täcker upp för begångna misstag och att skuldbördan inte är det primära utan det viktiga är hur dessa fel ska lösas. Detta beteende är enligt teorin ett bevis för att ledningen är lojala och har välvilliga motiv gentemot sina medarbetare och detta är en nödvändig komponent för att skapa förtroende för ledningen. Kontorscheferna visar även intresse för medarbetarnas behov och det är enligt samtliga respondenter en familjär och öppen miljö på kontoren. Denna miljö möjliggör för medarbetarna att på ett enkelt sätt komma med kritik och förbättringsförslag, vilket är viktigt enligt teorin för att visa att det råder en öppenhet där ledningen är mottaglig för idéer från medarbetarna och att de respekterar sina medarbetare. Beträffande kontorschefernas kompetens framstår det som svårt att tyda vad respondenterna anser i den frågan. Dock uttrycker en respondent att rekryteringen till dessa poster av tradition gjorts på kvalifikationen att dessa varit duktiga revisorer som befordrats till kontorschefer, inte nödvändigtvis att de uppvisat egenskaper som bra ledare bör besitta. Som framgår av ovanstående analys kan utläsas att det till viss del finns förtroende för ledning. För att avgöra om det rådande förtroendet för ledningen går att koppla till den vidareutbildning och det medbestämmande som erbjuds från Öhrlings ska vi analysera i det avslutande kapitlet i analysen.

5.4 Är vidareutbildningen och medbestämmandet orsaken…? Vid nyanställning uppger både HR-konsulterna och samtliga respondenter att medbestämmandet är begränsat. I takt med anställningstiden får de genomgå de obligatoriska utbildningsprogrammen inom revision och medarbetarna får då mer och mer möjlighet att påverka sin egen situation. Via utbildningsprogrammen försöker Öhrlings skapa långsiktiga

49

Analys

relationer med sina medarbetare vilket är en bra grund för att lojalitet ska uppstå. Inom utbildningsprogrammen erhåller medarbetarna färdigheter att utföra arbetsuppgifterna på ett korrekt sätt samt hur de ska bemöta klienter på ett servicemedvetet sätt. För att medarbetarna ska kunna bemöta klienterna på ett tillfredställande sätt är det viktigt att medarbetarna uppvisar färdigheter i kommunikation och service och har god social kompetens. Det företaget gör för att få medarbetarna införstådda i dess servicestrategi och skapa en holistisk syn på vad som ska levereras är att utbilda medarbetarna inom de riktlinjer företaget satt upp i Code of Conduct. Detta tankesätt fanns enligt respondenterna sedan tidigare, dock informellt, men har nu implementerats på ett formellt sätt där företaget försöker tydliggöra dess riktlinjer. Huruvida dessa åtgärder påverkar medarbetarnas lojalitet, arbetstillfredsställelse och förtroende för ledning kan vi inte se några kopplingar och dra några slutsatser, då det nyligen infördes och medarbetarna inte kan se några tydliga förändringar. Som tekniskt stöd för att kunna utföra arbetsuppgifterna på ett tillfredsställande sätt har medarbetarna inom Öhrlings tillgång till olika databaser med omfattande information, bland annat om tidigare projekt och arbetsmallar för hur de ska utföra olika uppdrag. Med stöd av detta kan medarbetarna arbeta för att tillfredsställa klienternas behov. När medarbetarna får en ökad kompetens leder detta till att självständigheten ökar, enligt teorin är det viktigt att medarbetarna får kunskapsstöd för att erhålla de färdigheter som krävs för att analysera situationer och kunna fatta rätt beslut. I och med detta får medarbetarna ett större medbestämmande. Beträffande medbestämmande går det att utläsa i empirin att medarbetarna får vara med och bestämma angående inredning på kontoret, att de kan påverka sin egen personliga och professionella utveckling via PUPU-samtalen, att de kan påverka större frågor beträffande kontoret som helhet i affärsplanen och att de genom egna initiativ har möjlighet att starta upp egna projekt utanför de vanliga arbetsuppgifterna. Detta leder enligt teorin till arbetstillfredsställelse. Via PUPU-samtalen kan medarbetarna dessutom själva påverka utbildningsinnehållet mer och mer i takt med att de genomgått de obligatoriska stegen. Detta kan ses som ett exempel på att Öhrlings visar på medvetenhet beträffande behov av formella aktiviteter för att positivt påverka medbestämmandet och därmed den personliga utvecklingen av medarbetarna. Exempel på andra formella aktiviteter som bidrar till medbestämmande inom Öhrlings är enligt respondenterna att medarbetarna får vara med och påverka arbetssituationen via affärsplanen, som enligt teorin kan kallas förslagsdeltagande, och årsarbetstidsmodellen, som kan jämföras med det teorin kallar jobbdeltagande. Med affärsplanen har de möjlighet att påverka arbetsupplägget och rutiner på kontoret vilket leder till ett ökat förtroende för ledningen. Med årsarbetstidsmodellen kan de påverka sin egen situation och styra hur de själva ska fördela sin arbetstid för att uppnå målsättningarna i affärsplanen. Denna möjlighet att påverka gör enligt teorin att motivationen höjs och bidrar till att lojalitet kan uppstå. När grundutbildningarna är genomförda ges utrymme för individuella önskemål där medarbetarna själva kan välja utbildningar mer fritt och vara med och påverka sin arbetssituation på ett mer inflytelserikt sätt än tidigare. Medarbetarna kan även via PUPU-samtalen utvärdera uppdragen och sin egen prestation. Häri ges utrymme för medarbetaren att aktivt vara med och påverka det stöd som erhållits i form av kunskaps- och ledningsstöd. Beträffande förtroendet för ledningen kan vi inte se någon explicit koppling till vidareutbildning i den bemärkelsen att de står i direkt relation till varandra. Dock finns en

50

Analys

implicit koppling via det faktum att medarbetarna själva kan vara med och påverka delar av sitt utbildningsinnehåll, vilket i sin tur ökar förtroendet för ledningen. Ett informellt sätt att påverka förtroendet för ledningen och den individuella arbetstillfredsställelsen är via den öppna dialogen som finns mellan samtliga medarbetare på kontoren. Denna öppenhet visar sig möjliggöra ett kunskaps- och erfarenhetsutbyte mellan medarbetarna som enligt teorin är viktigt då de mer erfarna medarbetarna kan bidra och utröna de mindre erfarna medarbetarnas utvecklingsbehov. Den öppna dialogen och familjära stämningen möjliggör även att medarbetarna får feedback i olika frågor från ledningen på ett naturligt sätt vilket kan jämföras med det som i teorin benämns ledningsstöd. Där får medarbetarna den information de är berättigade till samt eventuell hjälp av ledningen.

51

Slutsats

6 Slutsats I detta kapitel söker vi besvara den problemformulering som beskrivs i inledningen samt syftet med uppsatsen. Inledningsvis förs en diskussion kring de berörda faktorerna för att slutligen utmynna i om hypoteserna ska verifieras eller förkastas. En del av syftet har varit att utreda huruvida hypoteserna H2 och H5, som har legat till grund för undersökningen, ska verifieras eller förkastas med stöd av den kompletterande litteraturen.

Litteraturen visade sig ha en hög överensstämmelse med empirin då företaget medvetet eller omedvetet tillämpar aktiviteter som till stor del fanns beskriva i teoriavsnittet. Öhrlings har en hög grad av vidareutbildning. Vidareutbildningen visade sig vara till högre grad kopplad till arbetstillfredsställelse än till arbetslojalitet och förtroende för ledning. Då respondenterna påvisade en nödvändig kompetens för sina yrkesroller, en kompetens som bland annat erhållits genom de olika typerna av stöd och utbildning inom företaget, kan de med större säkerhet agera gentemot klienter och medarbetare. Detta visade sig vara en viktig faktor för ökad arbetstillfredsställelse. Ytterligare faktorer som har visat sig leda till arbetstillfredsställelse är medarbetarnas medbestämmande gällande olika frågor som rör kontoren. Beträffande förtroende för ledning kan ingen explicit koppling ses då det inte är själva utbildningsinnehållet som skapar förtroende för ledningen utan snarare respondenternas egna påverkansmöjligheter som erhålls via det personliga medbestämmandet. Denna implicita koppling kan även ses beträffande arbetslojaliteten då det framkommer att vidareutbildning genererar utökat medbestämmande vilket i sin tur gör att medarbetarna stannar kvar i företaget. Med detta finns en större möjlighet för företagen att få lojala medarbetare. Hypotes H2 lyder:

Vidareutbildning kan associeras med arbetslojalitet, arbetstillfredsställelse och förtroende för ledningen.

Ur analysen kan vi utläsa att hypotesen ej kan förkastas därför att Öhrlings har en hög grad av vidareutbildning. Vidareutbildning visade sig vara till högre grad kopplad till arbetstillfredsställelse än till de övriga två varpå vi inte anser att en fullständig verifiering kan göras.

Hypotes H5 lyder:

Uppfattning om att det förekommer medarbetarbestämmande kan associeras med arbetslojalitet, arbetstillfredsställelse och förtroende för ledningen.

Ur analysen kan vi tyda att hypotesen ej kan förkastas, utan snarare verifieras på samtliga punkter. Det medbestämmande som finns inom Öhrlings kan tydligt kopplas till arbetslojalitet, arbetstillfredsställelse och förtroende för ledning. Den andra delen av syftet har varit att se huruvida det föreligger kopplingar mellan vidareutbildning och medbestämmande. Undersökningen har visat att dessa faktorer har en inbördes påverkan på varandra där de i ett samspel bidrar till arbetslojalitet, arbetstillfredsställelse och förtroende för ledningen. Det har visat sig att en hög grad av

52

Slutsats

vidareutbildning leder till större påverkansmöjligheter, vilket i sin tur medför utökat medbestämmande. När medarbetarna får ökat medbestämmande har de större möjlighet att påverka sin vidareutbildning. Syftets tredje del avsåg att komma med förutsägelser om kopplingen fanns mellan

vidareutbildning och medbestämmande. I och med att vi kan se en koppling mellan dessa anser vi att det går att dra paralleller mellan de övriga HR-aktiveterna på ett liknande sätt. Exempelvis kan vi se kopplingen mellan medbestämmande, bra informationskanaler och decentralisering. För att kunna uppleva medbestämmande förutsätts att det finns bra informationskanaler medarbetare emellan samt mellan medarbetare och ledningen där medarbetarna blir informerade och känner att de har inflytande rörande viktiga frågor. En sådan miljö medför att medarbetarna känner sig delaktiga och betydelsefulla vilket motverkar hierarkiska organisationer och leder till decentralisering av beslutsfattandet. Ett liknande resonemang kan föras kring vidareutbildning, belöningssystem, medbestämmande och anställningstrygghet. I takt med utbildningen ökar personalen sin kompetens och kan därför åta sig mer kvalificerade arbetsuppgifter. De mer kvalificerade arbetsuppgifterna ger ökad erfarenhet vilket kan motivera ökad lön. Med tiden ges även möjlighet till att bli partners i företaget och på så vis ta del av företagets vinster. Ledningen belönar medarbetarna genom utökat medbestämmande vilket medför att medarbetarna känner ökat tillfredsställelse och upplever att ledningen satsar på dem vilket ger ökad trygghet i anställningen.

Figur 5: Koppling – internmarknadsföringsaktiviteter och extern marknadsföringsresultat Källa: Egen översättning av Bansal et.al. 2001. s. 65. Av exemplen ovan kan således ses att det föreligger ett beroendeförhållande mellan de olika HR-aktiviteterna. Vår undersökning har visat att vidareutbildning och medbestämmande tillsammans leder till arbetslojalitet, arbetstillfredsställelse och förtroende för ledning. Att Bansal et.al försöker isolera HR-aktiviteterna och göra en hypotes för var och en gör att deras inbördes förhållanden förbises. Bansal et.al’s förutsägelser beträffande enskilda HR-aktiviteters betydelse i den interna marknadsföringen går att utveckla genom att tydliggöra kopplingen utifrån ett helhetsperspektiv. Vi anser att en enskild HR-aktivitet kan ge upphov till arbetslojalitet, arbetstillfredsställelse och förtroende för ledningen. Dock föreligger det som att största möjligheten att uppnå detta inom företaget är att fokusera på flera aktiviteter för att tillvarata integreringen samt samspelet dessa emellan. För att knyta an till den fråga som ställdes på uppsatsens framsida kan vi säga att företagen bör bry sig om att ha handlingsprogram för vidareutbildning och medbestämmande för att skapa arbetslojalitet, arbetstillfredsställelse och förtroende för ledningen bland medarbetarna. Dessa bör vara två av flera genomtänkta HR-aktiviteter inom företaget för att ge bäst resultat.

53

Förslag till fortsatt forskning

7 Förslag till fortsatt forskning Under arbetets gång har ett antal frågor väckts som inte besvarats i denna uppsats, varpå detta kapitel sammanfattar dessa frågor som förslag till fortsatt forskning. Då denna uppsats prövar två av sex hypoteser torde det vara av intresse att testa samtliga hypoteser som finns beskrivna i den artikel som legat till grund för denna uppsats. En alternativ undersökningsmetod vid datainsamlig anser vi skulle kunna vara en renodlad kvantitativ undersökningsmetod där fler respondenter kan ingå i undersökningen samt innefatta storstadskontoren för att jämföra med det resultat som framkommer i denna uppsats. Vi anser även att det vore av intresse att genomföra en identisk undersökning som gjorts i denna uppsats, dock i en annan bransch inom tjänstesektorn för att se huruvida resultaten stämmer överens. Ett uppslag som framkom av en av respondenterna var att utreda varför medarbetare slutar arbeta inom en organisation som Öhrlings, som till synes lägger stor vikt vid personalbefrämjande åtgärder, såsom medbestämmande och vidareutbildning. Vidare har det i takt med undersökningen framkommit att det inom Öhrlings inte förekommer något uttalat belöningssystem varför vi anser det vore intressant att undersöka detta mer djupgående och eventuella konsekvenser. En ytterligare infallsvinkel på problematiken beträffande personalfrågor vore att jämföra de formella aktiviteter som Öhrlings har och hur de vill att det ska fungera och jämföra detta med hur dessa uppfattas av medarbetarna. Code of Conduct som nyligen införts i Sverige har ännu inte vuxit in i organisationen och medarbetarna känner ej att synsättet för servicestrategi förändrats. En grundlig undersökning skulle här ses som relevant för att kunna avgöra orsaken till varför medarbetarna ej känner någon förändring. Det skulle även kunna visa på vilka eventuella åtgärder Öhrlings skulle kunna vidta för att implementera detta på ett lämpligt sätt.

54

Källförteckning

Arndt, J. & Friman, A. (1991). Intern marknadsföring. Malmö: Liber AB. Arnett, D. B., Laverie, D. A., McLane, C. (2002). Using job satisfaction and pride as Internal Marketing tools. Cornell Hotel and restaurant Administration Quarterly. Vol. 43:2, ss. 87-96. Bansal, H. S., et al. (2001). The impact of internal marketing activities on external marketing outcomes. Journal of Quality Management, vol. 6, ss. 61-76 Bauer, K. W. (2000). The Front Line: Satisfaction of classified employees. New Directions for Institutional Research. Vol. 105, ss. 87-97. Berry, L. L. & Gresham, L. G. (1986). Relationship retailing: transforming customers into clients. Business horizons. ss. 43-47. In Payne, A., Christopher, M., Clark, M., Peck, H. (1995). Relationship Marketing for Competetive Advantage. Winning and keeping customers. Oxford: Butterworth-Heinemann. Berry, L. L & Parasuraman, A. (2000). Service marketing starts from within. In Varey, R. J & Lewis, B. R. (2000). Internal Marketing - Directions for management. London: Routledge. Bowen, D. E. & Lawler, E. E. (1992). The empowerment of service workers: what, why and when. Sloan Management review. Vol. 33:3, ss. 31-40. In Payne, A., Christopher, M., Clark, M., Peck, H. (1995). Relationship Marketing for Competetive Advantage. Winning and keeping customers. Oxford: Butterworth-Heinemann. Bryman, A. (2002). Samhällsvetenskapliga metoder. Malmö: Liber Ekonomi Caruana, A. & Calleya, P. (1998). The effect of internal marketing on organisational commitment among retail bank managers. The international journal of bank. Vol. 16:3, ss. 108-116. Chmiel, N. (2000). Introduction to work and organizational psychology. A european perspective. Oxford: Blackwell Publishers Ltd. Christensen, L., Andersson, N., Carlsson, C., Haglund, L (1998). Marknadsundersökning - en handbok. Lund: Studentlitteratur. Covey, S.R., Merrill, R.A., Merrill, R.R. (1994). First things first. New York: Simon Schuster. Cram, T. (1994). The power of relationship marketing: how to keep customers for life. London: Pitman. Cäker, M. (2000). Vad kostar kunden? Modeller för intern redovisning. Linköping: Unitryck. Dunne, P. A. & Barnes, J. G. (2000). Internal Marketing: a relationship and value-creation view. In Varey, R. J & Lewis, B. R. (2000). Internal Marketing - Directions for management. London: Routledge. Echeveri, P. & Edvardsson, B. (2002). Marknadsföring i tjänsteekonomin. Lund: Studentlitteratur.

Källförteckning

Eriksson, L. T. & Wiedersheim, F. (1999). Att utreda forska och rapportera. Malmö: Liber AB. Ewin, R. E. (1993). Corporate loyalty: Its objects and its grounds. Journal of business ethics. Vol. 12:5, ss. 387-397. Foreman, S. K. (2000). Get close to the internal customer or keep your distance? In Varey, R. J & Lewis, B. R. (2000). Internal Marketing - Directions for management. London: Routledge. Grönroos, C. (2002). Service Management och marknadsföring – en CRM ansats. Malmö: Liber ekonomi Hartman, J. (1998).Vetenskapligt tänkande från kunskapsteori till metodteori, Lund: Studentlitteratur. Hogg, G. & Carter, S. (2000). Employee attitudes and responses to internal marketing. In Varey, R. J & Lewis, B. R. (2000). Internal Marketing - Directions for management. London: Routledge. Holme, I, D. & Solvang, B, K. (1997). Forskningsmetodik - Om kvalitativa och kvantitativa metoder, Lund: Studentlitteratur. Huotari, M-L. (2003). Trust in Knowledge Managament and Systems in Organizations (Elektronisk). Idea Group Inc. Tillgänglig: ebrary (2004-04-20). Kylén, J-A. (1994). Fråga rätt vid enkäter, intervjuer, observationer och läsning, Kylén Förlag AB, Lekvall, P.& Wahlbinm, C. (2001). Information för marknadsföringsbeslut. Göteborg: IHM Publishing. Lundahl, U., Skärvad, P.H. (1999). Utredningsmetodik för samhällsvetare och ekonomer. Lund: Studentlitteratur. Mowday, R. T. (1998). Reflections on the study and relevance of organizational commitment. Human resource management review. Vol. 8:4, ss. 387-401. Murry, C. C. & Roy, L. P. (1997). The nature and structure of workers´ trust in management. Journal of organizational behaviour. Vol. 18, ss. 205-224. Patel. R, Davidson. B. (2000). Forskningsmetodikens grunder – Att planera, genomföra och rapportera en undersökning, Lund: Studentlitteratur. Payne, A., Christopher, M., Clark, M., Peck, H. (1995). Relationship Marketing for Competitive Advantage. Winning and keeping customers. Oxford: Butterworth-Heinemann. Pfeffer, J. (1994). Competetive advantage through people: unleashing the power of the work force. Boston, Massachusetts: Harvard business school press.

Källförteckning

Pfeffer, J. & Veiga, J. F. (1999). Putting people first for organizational success. The academy of management executive. Vol. 13, ss. 37-48. Rollinson, D. & Broadfield, A., Edwards, D. J. (1998). Organisational Behaviour and Analysis. An integrated approach. New York: Addison-Wesley. Timmreck, T. C. (2001). Managing motivation and developing job satisfaction in the health care work environment. The Health Care Manager. Vol. 20:1, ss. 42-58. Ugboro, I. O. & Obeng, K. (2000). Top management leadership, employee empowerment, job satisfaction, and customer satisfaction in TQM organizations: an empirical study. Journal of Quality Management. Vol. 5, ss. 247-272. Varey, R. J. & Lewis, B. R. (2000). Internal Marketing- Directions for management. New York: Routledge. Weiss, H. M. (2002). Deconstructing job satisfaction. Separating evaluations, beliefs and affective experiences. Human Resource Management Review. Vol. 12, ss. 173-194. Weiss, H. M. & Cropanzano, R. (1996). Affective events theory: A theoretical discussion of the structure, causes and consequences of affective experiences at work. Research in Organizational Behavior. Vol. 18, ss. 1-74. Wideberg, K. (2002). Kvalitativ forskning i praktiken. Studentlitteratur Internetkälla Gunnarson, R. [Dept of Prim Health Care Göteborg University - Research methodology web site]. 2002-10-31. Tillgänglig på: http://infovoice.se/fou. Hämtat 2004-05-10. Thunman, C.G. & Wiedersheim-Paul, F. [EKI Mälardalens högskola och Företagsekonomiska institutionen Uppsala universitet]. 2003-11-19. Tillgänglig på: http://www.eki.mdh.se/ kurshemsidor/foretagsekonomi/robhan/index.htm. Hämtat 2004-05-10 Övriga källor Sandra Benkahla, Marknadskoordinator, Leanback. 2004-04-23, kl. 10:00 Övriga skriftliga källor ÖRLYNEWS. Nr. 1, 2003. Öhrlings PricewaterhouseCoopers årsredovisning för verksamhetsåret 2002/2003 Öhrlings PricewaterhouseCoopers Gruppen, Human Resources. Program för utvärdering och professionell utveckling för den nationella verksamheten

Källförteckning

Intervjuer Öhrlings PricewaterhouseCoopers HR-konsult, 2004-04-13, kl. 10:00 HR-konsult, 2004-04-13, kl. 10:00 Respondent A. Revisor. 2004-04-26, kl. 09:00 Respondent B. Revisor. 2004-04-26, kl. 14:00 Respondent C. Revisor. 2004-04-27, kl. 14:00

Bilaga 1 – Initial mailkontakt – HR-konsulter 2004-03-30

Hej! Vi är tre studenter på ekonomihögskolan i Mälardalens Högskola som ska skriva en C-uppsats inom företagsekonomi. Uppsatsämnet vi valt att beröra utgår ifrån hur företagen tillvaratar personalfrämjande frågor. Vårt utgångsläge är att granska tjänsteproducerande verksamheter. I och med detta har valet av Öhrlings PriceWaterhouseCoopers som empiriunderlag fallit naturligt då vi anser att det ställs stora krav på personalpolitiska aktiviteter inom revisionsbranschen. Vårt arbete är styrt utifrån en vetenskaplig artikel som fäster tyngdpunkt utifrån ett antal HR aktiviteter. Initialt vill vi i samråd med er få belägg på vilka aktiviteter som kan antas vara av störst vikt. De aktiviteter som vi i samråd med er väljer ut kommer senare att utredas vidare i vår C-uppsats. De aktiviteter som artikeln utgår från är:

• Anställningstrygghet (Employment Security) • Vidareutbildningar (Extensive Training) • Generösa belöningar (Generous Rewards) • Informationsspriding inom företaget (Sharing Information) • Medarbetarbestämmande (Employee Empowerment) • Jämlika personalförhållanden (Reduced Status Distinctions)

Vi uppskattar er medverkan och tackar för er tid! Med vänliga hälsningar/ Raber Amin ran01001@student.mdh.se 070-770 46 64 Thommy Blom tbm01001@student.mdh.se 070-644 51 64 Mohsen Mastaeli mpn01004@student.mdh.se 070-741 18 93

Bilaga 2 – Intervjusammanställning initialmöte – HR-konsulter

Sammanställning av intervju med HR-konsulter 2004-04-02 Syftet med intervjutillfället var att informera om vårt arbete och få hjälp att välja ut de aktiviteter som de två ansvariga på HR avdelningen i Västerås tyckte var viktigast. Intervjun var förberedd genom att vi gjort en sammanställning av de aktiviteter som fanns angivna i artikeln. Under intervjun förklarade vi vad författarna av artikeln avsåg med dessa aktiviteter för att ge dem mer inblick i ämnet. Detta för att de skulle kunna ta ställning till vilka aktiviteter som vore lämpliga och intressanta att undersöka utifrån deras synvinkel i vår C-uppsats. Intervjun var mer av formen av ett samtal mellan oss och dem och den pågick under cirka en timme. Det som diskuterades mest under intervjun var vilka aktiviteter som vi skulle ha som grund till vår C-uppsats och vi bollade idéer mellan varandra för att komma fram till bästa möjliga resultat. De aktiviteter som direkt kom upp som mer viktiga än andra inom Öhrlings PricewaterhouseCoopers (Öhrlings), enlig HR-konsulterna var:

• Vidareutbildning • Medbestämmande

Vidareutbildning var viktigt på företaget och de lägger ut ungefär 200-250 timmar per år och anställd på olika typer av vidareutbildningar. Det här ansåg de vara en av de faktorer som gjort Öhrlings till en av Sveriges populäraste arbetsgivare vid flera opinionsmätningar då företaget satsar och nyanställer många nyutexaminerade ekonomer varje år. Att det tillkommer så pass många nya ekonomer varje år ses som positivt då detta gör att företaget har möjlighet att erbjuda mindre avancerade tjänster till lägre pris åt kunder som kräver så. Kunder som vill ha hjälp med enklare bokföringsarbeten slipper därmed betala dyra fakturor till avancerade revisorer. Denna väg in i yrkesrollen för nyutexaminerade ekonomer bidrar till att dessa så småningom kan erbjudas vidareutbildningar för att därefter klara av kvalificerade arbetsuppgifter för att därefter kunna komma högre upp i företagets olika nivåer. Beträffande medbestämmandet inom företaget ansåg de att detta var en av de viktigaste aktiviteterna för företaget. Varje kontor har stora möjligheter att själva göra egna affärsplaner beträffande HR för att uppnå företagets övergripande mål. Den lokala HR avdelningen kan sägas vara en självständig enhet där aktuella personalfrågor osv. tas upp och där lämpliga åtgärder tas fram. De resultat som uppnås genom de lokala projekten delges hela byrån vid årliga möten mellan HR avdelningarna för att tillämpas vid behov i andra orter. Detta förhållningssätt är möjligt om företaget håller sig inom rimliga ekonomiska ramar. Medbestämmande bland medarbetarna ansågs viktigt och visade sig genom att företaget inte styr medarbetarnas sätt att arbeta så länge rätt resultat levereras. Det som är av koncernintresse är att tjänsten levereras vid avtalat tidpunkt. Hur detta görs är upp till medarbetarna själva. Enligt HR-konsulterna kan detta arbetssätt vara en bidragande anledning till den relativt låga sjukfrånvaron på drygt tre procent. Synsättet beträffande medarbetarnas frihet att arbeta självständigt förespråkas av företaget och genomsyrar hela dess företagskultur.

Det diskuterades även mycket om huruvida jämlikhet mellan personalen kunde vara en ytterliggare faktor som torde vara av intresse för oss att undersöka. Diskussionen utmynnade i

Bilaga 2 – Intervjusammanställning initialmöte – HR-konsulter

att det framkom tydliga nivåskillnader i samband med uppdragen. Att detta skulle vara fallet ansågs vara naturligt. Med detta menar de att eftersom alla medarbetare arbetar efter samma förutsättningar och försöker uppnå samma mål ses varje steg i karriärklättringen som ett naturligt steg i utvecklingen till kvalificerad revisor. De gav oss ett antal tips och råd som kan vara värdefulla i det fortsatta arbetet. Bland annat att noga specificera vad vi menar med ledningen av företaget. Öhrlings arbetar med självständiga kontor med lokala projekt och har lite kontakt med huvudkontoret, och med det i åtanke ansåg de att det bästa valet vore att specificera ledningen på lokal nivå som företagsledning i vår empiriska undersökning. En förutsättning för vidare samarbete är att vi enligt deras mening förser dem med rätt material så snart som möjligt för att erhålla lämplig feedback för vidare undersökning. Vi lovade att leverera material huruvida processen ska fortlöpa och vilken typ av metod vi ämnat välja. Detta för att de ska kunna ta ställning till vilken tidsram som krävs för insamling av information. Vidare trodde de att ju snarare vi kan inkomma med våra önskemål ju snarare kan de förbereda berörda parter till eventuella intervjuer. I revisionsbranschen är tid pengar och att planera är guld.

Bilaga 3 - Skickat mail till HR-konsulter 2004-04-07

Hej! Vi är nu mitt inne i skrivandet av c-uppsatsen och vill härmed ta hjälp av er. Vid senaste mötet kom vi fram till att vi skulle intervjua dem samt intervjua ett par tre stycken av era revisorer för att erhålla indata till den empiriska undersökningen. Vi avser att börja med att intervjua HR-konsulterna. För att inte missa viktigt information och material avser vi att använda bandinspelare, detta för att underlätta sammanställningen för oss. Det materialet som fås kommer att behandlas enligt ESOMAR: s regler. Det vill säga materialet kommer enbart att användas till syfte att ge empiriskt stöd till uppsatsen. Med detta utskick vill vi redogöra det formella tillvägagångssättet vid intervjuerna samt den tidsomfattning dessa kan beräknas uppta. Intervju med HR-konsulter Avsikten med intervjun är att få en klar bild av hur HR avdelningens (HR avdelning på lokal nivå) uppfattning om aktiviteterna medbestämmande och personalutveckling/kompetensutveckling är samt om det förekommer en medvetenhet vid utformningen av dessa aktiviteter. Intressant är också vilka resurser som satsas för att bibehålla eller eventuellt utveckla kompetensen inom företaget. Vi skulle även vilja bryta ner begreppen för att se vad dessa består av. Intervjun kommer att vara av semistrukturerad art där intervjuaren utgår ifrån en intervjuguide med frågor. Vi antar att intervjun kan uppta max två timmar. Den information som samlas i samband med intervjun kommer att vara referenspunkt vid uppbyggnaden av frågebatteriet till revisorerna. Intervju med revisorer Lämpliga respondenter för undersökningen torde enligt vår mening vara revisorer som har arbetat ett par år hos Öhrlings. Vi vore tacksamma om revisorerna kunde avvara drygt en timme vardera av deras värdefulla tid för att genomföra dessa intervjuer. Syftet med intervjun är att se huruvida revisorernas uppfattning stämmer överens med de avsikter företaget har beträffande de internmarknadsföringsaktiviteter som finns. Vi kommer även att vilja se om revisorernas uppfattning och upplevelser om aktiviteterna uppfyller de hypoteser vi utgår ifrån dvs. om dessa aktiviteter leder till arbetstillfredsställelse, lojalitet till företaget och tro på ledningen. Dessa intervjuer kommer att vara liknande den med HR-konsulterna, dock ges respondenterna möjligheter till att lämna egna åsikter och tankar. Detta menar vi kan ge upphov till information som kan vara av värde vid framställningen samt de analyser och slutsatser som kommer att göras. Avslutningsvis vill vi på förhand tacka er medverkan och ser fram emot respektive intervjutillfälle. Vi hoppas att båda parter kan dra nytta av varandra för att uppsatsen ska kunna generera gott resultat. Med vänliga hälsningar/ Raber, Thommy, Mohsen

Bilaga 4 - Mottaget mail från HR-konsulter 2004-04-13

Hej på er! Intervjuer med revisorer: Kontorschef, Västerås ställer upp med en person; dock ej klart med någon som kan ännu, vi kollar upp det........................ Kontorschef, Örebro ställer upp med en person; dock ej klart med någon som kan ännu, vi kollar upp det........................ Kontorschef, Eskilstuna; söker honom för att få klart att han är med på upplägget........... Hälsningar Mr X, HR-konsult Öhrlings PricewaterhouseCoopers AB Human Resources Sintervägen 16 Box 885 72123 Västerås

Bilaga 5 – Intervjuguide HR-konsulter

ÖhrlingsPriceWaterhouseCoopers

Intervjupersoner: Raber Amin, Thommy Blom, Mohsen Mastaeli

Internmarknadsföring: • Definition • Mål

• Syfte

• Utformning

Medbestämmande:

• Omfattning

• Handlingsmöjlighet/Handlingsfrihet

• Arbetsbeskrivning

• Uppfattning

• Varför medbestämmande?

• Aktivitetens följder

• Problem med den interna marknadsföringen (medbestämmande) Vidareutbildning:

• Omfattning • Målsättning

• Självbestämmande

• Uppfattning

• Varför vidareutbildning?

• Aktivitetens följder • Problem med den interna marknadsföringen (vidareutbildning)

Bilaga 6 – Intervjusammanställning HR-konsulter

Övergripande frågor Hur definierar ni internmarknadsföring? Vi lever på våra medarbetare för att det är ett tjänsteföretag. Har ett förhållningssätt internt som medför att vi vet hur vi ska förhålla oss till varandra och medarbetares utveckling. Har nyligen jobbat med våra värderingar som man i ett program som heter Code of Conduct. Där har vi tydliggjort, lyft fram och bearbetat vad våra värderingar står för lokalt, från stora värderingar ner till det lokala kontoret När man kommer på någon idé ska detta förankras och ut i organisationen på ett bra sätt. Använder mycket mail och databaser för att komma till medarbetare. Vilken/vilka är de övergripande målen med internmarknadsföringen? Det är en viss spridning av aktiviteterna så därför blir det mål för de aktiviteterna. Därför blir det svårt att uttala sig om något enhetligt mål. Är personalen införstådd i syftet med den interna marknadsföringen? Code of Conduct handlar om vårat sätt att agera. Har lite med etik och moral att göra både intern och externt mot våra kunder. Hur vi agerar, vad vi säger, hur vi beter oss och vilka sammanhang vi är med i. Det gäller att veta hur man agerar professionellt externt och hur man beter sig mot varandra och uppmuntrar varandra internt. Medbestämmande Vad består aktiviteten (medbestämmande) av? Kärnan i medbestämmande är att som medarbetare kunna påverka sin situation. Att det finns en påverkansmöjlighet. Hur stor är handlingsmöjligheterna inom företaget? Företaget vinner mycket effektivitet med en bra planering. Man kan se om uppdragen är jämt fördelade och om man som medarbetare kan påverka detta. Detta kan göras på olika sätt. I Västerås har vi till exempel varje måndag en avstämning på morgonen för att se hur beläggningen ser ut den veckan. De som har lite att göra får uttrycka det och få uppdrag som avlastar de som har mycket att göra. Man kan koppla handlingsfrihet/handlingsmöjlighet till självständighet. I början av karriären hos företaget är man väldigt kopplad till andra mera erfarna revisorerna och då kanske självständigheten och handlingsfriheten inte är så hög. Det har mycket med erfarenhet att göra. Ju längre man har kommit desto bättre vet man vad man behöver göra och desto mer får man göra. När medarbetarna blir kvalificerade så har de en helt annan självständighet, men vägen dit är kopplad till hur de erfarna revisorerna hjälper assistenterna för att komma vidare i sin utveckling. Årsarbetstiden stämmer medarbetarna av en gång/år och målet är att saldot ska vara +/- noll. När de jobbar mer ska de ta ut det i ledighet för att kunna må bra, vara effektiv och trivas med

Bilaga 6 – Intervjusammanställning HR-konsulter

jobbet. Det är inte idealt att jobba för mycket för att då sliter företaget på sina resurser. Självständigheten och friheten att själv kunna bestämma sin tid är lockande och det är det som gör att det går bra för många och motiverar dem. Det ideala är att man ska ha ett planeringsmöte innan uppdraget så man kan definiera rollerna och vad man förväntas att göra. Här har medarbetarna också påverkansmöjlighet då de ger feedback tillbaka att de t.ex. utnyttjar sin resurs fel eller inte utföra uppdraget. De kan alltså påverka sin egen roll i uppdraget. Vad gör företaget för att undvika att handlingsfriheten inte missbrukas eller hamnar i fel händer (anställningsförfarande, befordran)? Mycket handlar om tillit. Lojaliteten till kunderna är väldigt stor för att det är till de man levererar någonting. Det är där ibland medarbetarna får se till att de jobbar i team och delar med sig. Många har jobbat med sina kunder under en lång period och har bra relationer till dem. Därför skapas en tillit till företaget. Man vill dela med sig det man gör för att en relation har uppkommit. Finns vida och tydliga arbetsbeskrivningar, så att personalen känner sig engagerade och medvetna om vad som ska ske? Team Planning Meeting är ett möte innan man börjar uppdraget. De sätter sig i en grupp och diskuterar hur de ska lösa detta uppdrag. Kundansvariga ska uppfatta vad kunden vill ha och det förmedlar han till den personal han vill ha hjälp av för att klara uppdraget. I den dialogen definierar man rollerna och bestämmer vilka som ska ha hand om de olika uppgifterna. Det finns en unik process för varje uppdrag så inget är förbestämd. Men däremot finns det en struktur med ett visst antal punkter. Vissa kanske upplever att de inte behöver ett team planning meeting eftersom de har jobbat på ett uppdrag under en längre tid. Och vissa uppdrag är så pass små så det behövs inget team planning meeting. Hur uppfattas denna aktivitet av personalen? Jobbar också med medarbetarbudgetar. Varje medarbetare har till uppdrag att göra sin egen budget inför året som underlag till kontorets budget. Man kan signalera hur mycket man har att göra. Tror att medarbetarna upplever en stor frihet, framförallt när det gäller att bestämma sin egen tid. . Detta gör att personalen känner sig flexibla för att det ändå är kunden och uppgiften som styr det de gör. Man kan gå vid 12 om man vill, bara man levererar det man förväntas leverera. En annan positiv sak är att personalen kan uttrycka det de tycker vilket medför en öppenhet inom företaget.

Bilaga 6 – Intervjusammanställning HR-konsulter

Aktivitetens följder Följer ni upp, analyserar och utvärderar ni aktiviteten? Man träffas på måndagar och går laget runt och berättar vad man jobbar med denna vecka. Har man mycket eller lite att göra? Sedan diskuterar man om det är någon som kan avlasta den som har mycket att göra. Man löser toppar och dalar genom att föra en dialog om hur beläggningen ser ut den här veckan. Utvärdering är en möjlighet att påverka sin egen utveckling. Man kan efter att jobbat på ett uppdrag få en utvärdering från den som är kundansvarig. I den kan man föra en dialog kring de förutsättningar som funnits på uppdraget och påverka genom att ta upp hur mycket stöd man fått osv. Man får en bekräftelse på var man befinner sig i sin utveckling. Utvärderingssamtalen är kopplade till enskilda uppdrag eller till några uppdrag där de som är uppdragsgivare eller kvalificerade revisorer på uppdraget kan ge feedback till en person. Detta ger stöd till utvecklingssamtalet som tar upp alla utvärderingar som man har fått under året. Utvecklingssamtalet är mer framåtriktad och utvärderingen handlar mer om hur det har gått. (PUPU) Program för utvärdering och professionell utveckling. Man har utvecklingssamtal en gång/år och det är 3-5 utvärderingar/år. Upward feedback är feedback till våra ledare. Det är från våra kvalificerade revisorer och uppåt. Det finns också ett program där medarbetarna får feedback på uppdragsansvariga. Men i Västerås har detta inte kommit så långt för att det är nystartat men de kommer att börja med det snart. Vilka effekter har ni erhållit med aktiviteten? (Har faktorer som bidrar till motivation och trivsel hos personalen identifierats, hur har detta i så fall skett)? De har medarbetarundersökningar som också är en påverkansmöjlighet. Där kan man se vilka effekter man har fått efter de förutsättningar man har i företaget. Undersökningarna visar på de flesta kontor väldigt höga värden på trivsel. Men vi har inget före/efter scenario. Men man kan känna en stark lojalitet mot kunden och uppdraget. Det som vi brottas med när det gäller att behålla medarbetare handlar om att detta är ett jobb där fastän friheten finns så har man väldigt mycket att göra. Det kan kännas pressande under vissa perioder. Det vi försöker att jobba med är att skapa en motivationshöjande faktor och få medarbetare att stanna hos oss. Vilket har gått bra hittills eftersom de inte har en så hög personalomsättning eller sjukfrånvaro. Hur anser ni att medbestämmande kan/ska bidra till arbetslojalitet, förtroende för ledning och arbetstillfredsställelse? Det finns olika forum där man kan uttrycka hur situationen är till exempel måndags mötena där man kan påverka hur man kommer att jobba resten av veckan vilket leder till arbetstillfredsställelse. Att man kan påverka sina arbetstider är ett annat. Medarbetarna får feedback och man har ett bra ledarskap, vilket skapar förtroende för ledningen. Vi fortsätter att jobba med att förbättra ledarskapet för att känner medarbetarna att de har en bra chef så uppstår en öppenhet och bra kommunikation. Har man en bra

Bilaga 6 – Intervjusammanställning HR-konsulter

kommunikation, blir sedd och blir bekräftad för det man gör så trivs man bättre. Det är jätteviktigt med ömsesidig kommunikation mellan medarbetare och ledning. Problem med den interna marknadsföringen (medbestämmande) Har ni kunnat identifiera några problem med aktiviteten? – Vid införandet, valet av aktiviteter samt genomförandet av denna? Inga problem så som de ser det i alla fall. Problemet kan vara att man kan vara för lojala och inte kan sätta gränser själv. Om problem uppstått, hur har ni gått till väga för att lösa dessa? Kontorschefen i Västerås uttryckte sig att inget uppdrag är viktigare än din egen hälsa. Du måste för din egen skull säga nej ibland. Slutligen: Ses aktiviteten som en kontinuerlig process i den dagliga verksamheten eller som punktinsats för att nå tillfälligt önskvärda resultat? Det är en kontinuerlig process. Utbildning Vad består aktiviteten (vidareutbildningen) av? (– Teknisk utbildning – Social Utbildning)? Har en utbildningsenhet som varje år tar fram utbildningarna. Många utbildningar är interna, men sen finns det också externa utbildningar som många väljer att gå för att de inte finns internt. Det finns många tekniska utbildningar men det finns även sociala utbildningar såsom ledarskap, affärsmannaskap, coachutbildning och presentationsteknik. Vad har ni för mål med vidareutbildningen? (För att personalen ska känna engagemang? För att ha bättre förutsättningar till att personalen stannar kvar? För att skapa en kultur? och så vidare) Om man jämför oss med andra företag så är vi otroligt attraktiva på marknaden. Med den kunskap man besitter efter tre/fyra år och den kompetens man får hos oss gör så att fler lockas att börja jobba hos oss. Till vilken grad kan personalen själva bestämma sina utbildningsbehov? I utvädringarna får man feedback av den som är uppdragsansvarig om var dina utvecklingsområden ligger någonstans. Där kan personalen också själv uttrycka sina utvecklingsbehov. Sen ligger detta som underlag till det utvecklingssamtal man senare har. Hur uppfattas denna aktivitet av personalen? Generellt uppfattas det som positivt. Aktivitetens följder

Bilaga 6 – Intervjusammanställning HR-konsulter

Följer ni upp, analyserar och utvärderar ni aktiviteten? För att få feedback på kvalitén som de har på sina utbildningar gör utbildningsenheten avstämningar/utvärderingar regelbundet. Vilka effekter har ni erhållit med aktiviteten? (Har faktorer som bidrar till motivation och trivsel hos personalen identifierats, hur har detta i så fall skett)? Det är mycket med arbetstillfredsställelse att göra då personalen känner att de klarar jobbet som de jobbar med. Det innebär en sorts trygghet då de får ett stöd från företagets sida. Hur anser ni att utbildning kan/ska bidra till arbetslojalitet, förtroende för ledning och arbetstillfredsställelse? Det ses positivt på företaget och ledningen för att det ändå är ledningen som beslutar i frågorna gällande utbildning. Tror också att personalen ser det som uttryck för professionalism då ledningen säkerställer om att företaget är proaktiva och driver företagets utveckling framåt. Problem med den interna marknadsföringen (medbestämmande) Har ni kunnat identifiera några problem med aktiviteten? – Vid införandet, valet av aktiviteter samt genomförandet av denna? Varje medarbetare som jobbar med ett uppdrag vet vad man behöver för att lösa uppdraget. Forum finns för att detta ska vara möjligt. Slutligen: Ses aktiviteten som en kontinuerlig process i den dagliga verksamheten eller som punktinsats för att nå tillfälligt önskvärda resultat? Det mesta av utbildningarna sker kontinuerligt men sen finns det också vissa kontorsvisa utbildningar till exempel när det införs nya program som personalen måste lära sig och dessa är mer som punktinsatser.

Bilaga 7 – Intervjuguide revisorer

Öhrlings PriceWaterhouseCoopers

Intervjupersoner:

Raber Amin, Thommy Blom, Mohsen Mastaeli

Intermarknadsföringsaktiviteter på Öhrlings:

Medbestämmande

Vidareutbildning

Leder dessa till:

Lojalitet

Arbetstillfredsställelse

Förtroende för ledning

Bilaga 8 – Intervjusammanställning revisorer

Respondent A Respondent A inleder med att berätta att denna har varit verksam hos Öhrlings PriceWaterhouseCoopers i 6 år som revisor, dock ej som påskrivande revisor.

Fråga: I enlighet med de uppsatta kriterierna inom de professionella stegen nämns det att ni kan och ska ta hjälp av era medarbetare eller chefer för att lösa olika arbetsuppgifter. Kan du berätta lite för oss hur ett sådant scenario kan se ut? Att ta hjälp av sina medarbetare ser vi som en självklarhet då arbetsklimatet är av en sån karaktär där alla mer eller mindre känner varandra. Det faller rätt så naturligt att gå och prata med mina kollegor eftersom vi ej upplever en stelhet inom kontoret. Alla är öppna för varandra där diskussioner kan flöda fritt. Att gå och fråga om hjälp av mina kollegor är därför inget som är formellt på så sätt utan allt sker informellt. Fråga: Hur uppfattas detta bland er? Vi alla förhåller oss positiva till detta. När jag började jobba här för 6 år sedan kändes det som att man inte vågade fråga om det man inte kunde. Det har dock visat sig att inga frågor är för dumma. Idag går det att fråga i princip om vad som helst. Effekten av detta är att det föder kunskap. Till exempel om jag går och frågar något kanske den personen inte har tänkt på det då blir det lite av en aha-känsla där man lär av varandra. Det är egentligen en källa till att bygga kunskap snarare än att våga fråga. Det är bara den där första tröskeln att ta sig igenom, att det finns inga dumma frågor. Fråga: Förutom det faktum att ni kan ta hjälp av era kollegor, vilka ytterligare hjälpverktyg finns det att använda? Vi har ett intranät som vi har fullt access till. Via vårt intranät kan vi hämta mycket information till hjälp i vårt dagliga arbete. Det databaserade intranätet används också som ett dokumentationsverktyg där vi dokumenterar utfört arbete på respektive revisionsuppdrag. Systemet är rikstäckande, samtliga i revisionsteamet oavsett fysisk placering har tillgång till databasen. Databasen har funktionen att den replikeras mot en server hela tiden där man kan ställa frågor till den ansvarige för uppdraget vilket oftast är den påskrivande revisorn. Detta gör att databasen speglas hela tiden. Det arbetssättet är väldigt flexibelt och fritt och möjliggör att alla i revisionsteamet kan kommunicera med varandra. På så sätt blir det lätt att se vad alla har skrivit. Vid sidan av detta system finns det databaser med information som kan vara nödvändigt för att fullfölja ett revisionsuppdrag. Där i de olika databaserna kan matnyttig information hämtas. Jag skulle säga att datorn utgör en central arbetsverktyg där 95 % av arbetsuppgifterna löses tack vare den. Sen är det som jag sa den informella kontakten via till exempel kollegor, mail, mobiltelefonen etcetera. som utgör ett viktigt verktyg. Det är mycket revisionsfrågor som bollas fram och tillbaka. Med andra ord utgör datorn och kollegor de hjälpmedel som i huvudsak löser de mesta av våra arbetsuppgifter. Fråga: När vi ändå diskuterar om olika hjälpmedel eller verktyg förutsätter det en viss utbildningsnivå. Företaget vill att ni ska utveckla en eller flera som dem utrycker det specialistkompetenser”. Är detta något som du är bekant med? Inte som jag tycker så här personligen. Det är ju inte direkt uttalat att man ska besitta någon specialkompetens där det sägs att DU ska kunna det här eller vara bra på det här. Sånt har vi

Bilaga 8 – Intervjusammanställning revisorer

inte formellt utsett så. Utan det är mer så att vi använder oss av medarbetarnas kompetens och går till den som kan anses besitta den kunskap eller vetskap som kan behövas. Fråga: Du sa tidigare att du håller på och granskar kommunala fastighetsbolag. Har du fått ”spetsa” din kompetens inom det området? Ja det har jag fått. Vi får ju samtidigt gå på interna vidareutbildningar för att bli bättre inom det område man arbetar inom, men samtidigt är det något som kommer naturligt när man jobbar med det successivt. Med successivt menar jag att man kan fråga kollegor om hur de gjorde vid en snarlik situation som sedan kan tillämpas på nytt. Fråga: Kan du berätta om vem det är som är initiativtagare vid utbildningsbehov, om det är du själv eller kontorets etcetera? Oftast kommer det från kontoret, men man funderar mycket över vad man vill läsa. Varje vår är det dags att söka till höstens kurser, så att hela tiden drivs man från olika håll att söka kurser. Jag skulle säga att det dels är från kontoret samt en personlig avvägning. Fråga: Företaget vill att ni ska uppvisa en god social förmåga och gott omdöme vid externa såväl som interna relationer. Får ni genomgå utbildningar inom detta, d v s social kunskap, för hur ni ska bemöta era klienter? Vi har inga utbildningar inom social kompetens som sådan men vi har utbildningsprogram för dem som har jobbat ett tag och ska gå vidare för att så småningom bli till exempel kontorschef och andra ledarskapspositioner inom organisationen. Till detta finns det något som vi kallar Stars-utbildning. I samråd med en konsult får vi utveckla egenskaper såsom hur man ska leda en diskussion, hur man ska prata inför folk med mera Konsulten träffar man 6 till 7 gånger/år. Denna utbildning är kanske inte främst avsedd för hur man ska bemöta sina klienter men har man väl gått den kan man nyttja den när man har klientkontakt. Det är fullt möjligt dock att tillämpa den analogt när man ska hålla en presentation eller hålla en viss dialog med klienterna. Fråga: Dem här konsulterna, är dem inhyrda eller är det personer inom företaget med motsvarande kunskaper som håller dem här utbildningarna? Till Stars-utbildningen är det inhyrda konsulter som har hand om utbildningen. Fråga: Hur många timmar i utbildningsväg har eller får ni per år? Det beror helt på hur länge man har varit anställd inom företaget. En nyanställd till exempel får ca 150 timmar. Har man jobbat ett tag som jag ligger det på ungefär 100-110 timmar så det skiljer sig lite beroende på hur länge man har jobbat. Det finns dock fastlagda utbildningsplaner. Över en 5 års period ska man till exempel gå revision 1, 2, 3, 4 och 5. Har man gått dessa utbildningar finns det en större frihet att gå andra utbildningar för att öka sina kunskaper. Fråga: Innebär detta att ni efter avklarade studier inom revision 1, 2, 3, 4 och 5 själva kan välja vilka utbildningar ni vill gå? Ja, precis, men det förutsätter att man har fått godkänt resultat på dessa. Annars tycker jag att man är ganska fri att själv få välja. Som jag sa så har jag hand om kommunala

Bilaga 8 – Intervjusammanställning revisorer

fastighetsbolag. Om jag vill utöka min kompetens inom ett visst specialområde ges möjligheter till detta. Detta kan anses positivt eftersom mina medarbetare då kan ta del av mina kunskaper som kanske är unika inom just detta område. Fråga: Brukar du fånga upp behov och frågor hos klienter och vidareinformerar detta internt? Ja till viss del skulle jag nog säga. Jag jobbar mycket med kommunala fastighetsbolag vilket kan sägas vara min branschfokus. Där är det speciella frågor som kan behövas förtydligas med mina klienter. Kan man inte lösa eller lämna besked på en gång tar man med sig detta till kontoret för att således lösa det med kollegor som har stött på samma problem någon gång. Oftast handlar det om att lösa klientens problem. Fråga: Hur ser du på möjligheterna att lämna förslag och medverka till utvecklingen av till exempel produkter och tjänster? Jag tycker att vi är bra på att lämna förslag till lösningar. Om vi till exempel ska utgå ifrån egna erfarenheter är vi rätt så fokuserade på det här med kommunala fastighetsbolag. Vi har ganska lång erfarenhet i och med att vi har två auktoriserade revisorer med 30 års erfarenhet. På så sätt tycker jag att vi kan ge bra lösningar på bra service. Så fort man har förslag på förbättringar eller dylikt är det bara att komma fram med dem, det sker rätt så informellt. Fråga: Kan du nämna ett exempel på senast du lämnade förslag samt hur den togs emot? Ett exempel är redovisning och tillvägagångssätt vid nedskrivning av en anläggningstillgångs bokförda värde. Detta kan bli aktuellt exempelvis när en hyresfastighet står tomställs och skall rivas. Fastigheten redovisas till bokförda värden i årsredovisningen oftast till ett lägre värde än dess verkliga värde, vilket normalt innebär att en nedskrivning av det bokförda värdet är nödvändigt. Nedskrivningen innebär en förlust i resultaträkningen som ibland inte kan bäras av bolaget utan ägaren måste gå in med kapital. Detta scenario kan innebära flera redovisnings- och skattetekniska frågor där vi kan bidra med olika förslag till lösningar. Fråga: Enligt årsredovisningen nämns det hur företaget söker motverka stress med hjälp av olika personalvårdsingrepp. Kan du berätta lite om detta samt om detta är något du tar del av? Vi har sjukvårdskostnadsförsäkring med Skandia liv som är ett avtal där vi kan kontakta försäkringsbolaget vid inträffande av skador. Försäkringen ger en snabb tillgång till adekvat läkarvård. Vad gäller förebyggandet av stress ger företaget oss startbidrag på ungefär 2000 kr per år till träningskort. Sen är det väl att upplägget i sig gör att man själv kan styra upp sin egen arbetstid vilket innebär till exempel att om jag känner att jag kan komma en timme senare är det fullt möjligt. Filosofin här är att vi ska jobba ungefär 1900 timmar/år och har du jobbat ungefär 200 timmar/månad under januari, februari och mars kan man arbeta halva april eller maj när det inte finns lika mycket att göra.

Bilaga 8 – Intervjusammanställning revisorer

Fråga: Är detta det ni kallar för årsarbetstidsmodellen? Ja precis. Vi kan själva påverka vår egen arbetstid rätt så mycket. Men det beror mycket på hur man är som person. Vissa vill kanske jobba lika mycket hela tiden. Bland oss yngre är det lättare att gå hem. Det kanske är traditionellt att ha en 8 till 5 jobb. Jag själv går hem när det inte finns mer att göra. I och med att jag har familj och barn passar detta mig jättebra att själv kunna bestämma över min egen arbetstid. Fråga: När vi ändå är inne på detta vill företaget att det ska finnas en balans mellan arbetslivet och privatlivet. Kan du berätta lite vad du tycker om detta samt vad företaget gör aktivt för att uppnå en balans? Arbetsgivaren trycker på att det är viktigt med en balans i livet. Under perioder med mindre arbete uppmuntras vi till att ta ledigt. Under tunga perioder kan det vara så att vi jobbar från 7 till 20 vilket innebär att familjen inte ser mycket av en men när man är genom den perioden ska vi passa på att vara hemma lite mer. Detta ser jag som ett budskap som företaget går ut med. Sen kan jag även nämna att företaget ger förstärkt föräldrapenning när man har fått barn. Det är väl dessa bitar som är starkast enligt mig. Fråga: Hur går företaget ut med detta rent formellt, är det via seminarier, via mail etcetera? Vi har en personalhandbok där det står om förstärkt föräldrapeng. De mer mjukare frågorna som balans i livet ges genom seminarier i samband med vår träff en gång/höst om olika marknadsområden. I detta tas det upp om balans i livet och jobb etcetera. Fråga: Enligt Code of Conduct är det bland annat viktigt att uppmuntra till dialog, att lyssna och att skapa långsiktiga relationer. Det jag undrar över är hur du upplever dessa med tanke på att Code of Conduct implementerades först år 2003. Jag tror att det är ett sätt att förtydliga. Det här finns rätt så naturligt. Arbetar du på Öhrlings som revisor så representerar du firman. De förväntar inte att man ska vara på ett speciellt sätt utan jag tror att det faller naturligt av yrkesrollen. Code of Conduct är ett sätt att konkretisera hur vi tillsammans ska visa oss på marknaden på ett respektabelt och yrkesetiskt sätt. Det behöver inte vara formellt på så sätt utan det här kan vara ett bra sätt att agera mot sina klienter etcetera. Det handlar mycket om etik och moral i och med vår yrkesroll. Fråga: Själva informationen ni får, är det i tryckt form eller sprids det ut genom olika träff med varandra där ni kan diskutera dessa? Det är nog meningen att vi ska ha träff med varandra, men vi har inte haft det än. Det lär komma. Sen har jag sett att det finns att utläsa lite information om detta på vår interna hemsida. Fråga: Kan du se några märkbara skillnader eller skillnader överhuvudtaget sedan införandet av Code of Conduct i tryckt form? Nej det har jag inte sett. Vi får väl se när vi får information om det ifall folk har agerat annorlunda av det. Jag har fått uppfattningen om att koden är till för att ge oss rådgivning

Bilaga 8 – Intervjusammanställning revisorer

och vägledning snarare än att säga att det är SÅ HÄR du ska göra. Men sen är det svårt att säga för att jag inte vet hur koden är utformat. Jag tror att koden visar på olika stolpar och gränser över hur vi sak agera i olika situationer. Fråga: Vet du om företaget har fått utmärkelser för sina prestationer? Jag vet att vi är ute och syns rätt så mycket och har fått mycket uppmärksamhet. I Dagens Industri kunde jag till exempel läsa att vår ordförande Göran Tidström hade hand om utredningen av Skandia skandalen. Såna saker är intressant att följa och läsa eftersom det är kopplat till vårt företag. Fråga: Hur reagerar du när du kommer i kontakt med sådana uppmärksamheter? Jag tycker att det är väldigt intressant att ta del av det som rör oss och att vi är med och syns. Det skapar ett positivt intryck tycker jag. Sen är det en helt annan femma när det inte rör sig om positiva sammanhang som fallet vid Prosolvia affären i Göteborg. Där är en tidigare revisor hos oss åtalad, men likväl läser man det och tycker att det är intressant. Fråga: Känner du stolthet över att jobba för Öhrlings? Det kan man säga att jag är. Fråga: Hur skulle du beskriva din stolthet om du fick sätta färg på den? När man träffar folk privat kan det inträffa att man säger att man jobbar som revisor på Öhrlings. Man vill gärna förmedla vem man jobbar för. När folk får höra att man kan ta med barnen till jobbet där vi har en lekhörna samt att man kanske kan gå tidigare från jobbet än vanligt väcker oftast reaktioner hos dem man pratar med. Det är bra snarare än att jobba på mindre revisionsbyråer. De flesta känner till företaget och vet om att vi är Sveriges största revisionsbyrå. Många reagerar även på hur vi själva kan styra över vår egen arbetstid. Vi upplever en frihet och flexibilitet till skillnad från andra. Fråga: Företaget har som hög prioritering att uppnå en väl fungerande arbetsmiljö. Anser du att de har lyckats med denna? Det tycker jag. Vi är väldigt fria att påverka vår arbetsmiljö tycker jag. När vi flyttade till vårt kontor var det ett gäng, mig inkluderat, som fick utforma kontoret allt utifrån färgsättning till i viss mån material samt till hur vi skulle sitta. Vi fick antingen välja att sitta i kontorslandskap eller i små kuber. Vi var väldigt fria till att bygga kontoret utefter egna intressen och förslag. Fråga: Tog ni hjälp av några utomstående kompetenser också? Vi tog hjälp av en arkitekt som ritade kontorets utformning invändigt samt hjälpte till lite vid färgsättning och materialval. Anledning till att vi tog hjälp av denna var för att kontoret var en industrikomplex innan vi flyttade in hit. Fråga: Har mycket av dina egna förslag har tagits i beaktning? Jag ville sitta i kontorslandskap eftersom jag gillar att kommunicera med andra och det ser jag att vi har idag. Så visst ser jag idag att mycket av det jag ville göra har tagits i bruk.

Bilaga 8 – Intervjusammanställning revisorer

Fråga: Hur ser dina relationer ut idag med dina klienter? Det skiljer sig från fall till fall, men generellt är de rätt så öppen. Jag vill att det ska vara lätt att kommunicera och att man bygger relationen utifrån tillit. Vi försöker uppnå och knyta långsiktiga relationer med våra klienter. Det gäller mångt och mycket att man anpassar sig efter klienternas behov. Fråga: Kan du berätta vad du har för utbildning? Civilekonom, magisterexamen. Fråga: Hur gick anställningen till, svarade du på en annons eller? Jag svarade på en annons i Internet under april eller maj 1998. Jag pluggade i Sundsvall, Örebro och Karlstad och i och med att mina kompisar bodde här ville jag därför helst flytta tillbaks hit och sökte därför till kontoret i Västerås. Jag tänkte dock att det kanske skulle vara omöjligt att få jobb i Västerås så jag sökte även till kontoret i Stockholm. Jag lyckades bli kallad till intervju i Västerås och efter det gick allt väldigt fort. Jag fick prata med kontorschefen och vi satt och pratade i en timme ungefär och sedan fick jag jobbet. I och med att allt gick så fort gjorde att man blev lite ställd, men jag tackade givetvis för anställningen, hahaha. Fråga: Varför tror du att just du blev anställd? Jag är så trevlig, hahaha. Skämt åsido, jag tror att jag hade rätt bakgrund. Jag tror att företaget söker folk som har varit och sett lite grann och i och med att jag har varit och studerat ett halvår i Nya Zeeland tror jag kan ha varit en av anledningarna. Det tror jag visade på att man inte är rädd för nya utmaningar samt att man behärskar en annan kultur. Fråga: Har företaget visat på att man vill ha långsiktiga anställningar? Det tycker jag att de gör. Det finns ett uttalat mål med ens anställning att du ska gå från nyanställd revisor till att så småningom bli auktoriserad revisor. Sen finns det ytterligare steg i den interna karriären som gör det möjligt att bli regionspartner, partner. Man flaggar för alla möjligheter som finns till ens egen karriärutveckling. Det finns dock problem också. Om man har jobbat i 3-4 år så är man rätt så attraktiv på arbetsmarknaden vilket innebär att man kanske får erbjudanden från klienter. Det ser jag som en vanlig företeelse i branschen. Sådana erbjudanden kan oftast vara lukrativa vilket kan vara svårt att matcha för revisionsbyråerna. Detta ser jag som ett stort problem för revisionsbyråerna, att försöka hålla i folk innan de får dessa erbjudanden. Här kommer dock vår interna karriärplan in, som åtgärd, som gör det möjligt att bli partner eller liknande höga positioner inom företaget. Dessa interna frågor styrs av en kontorsledning som löser och diskuterar kontorets frågor tillsammans med kontorschefen. Sedan finns det en regional kontorsledning och en Sverigeorganisation som leder dessa frågor. Fråga: Vilket var ditt första intryck när du började din anställning? Första dagen fick jag spela golf, hahaha. Vi hade en golf dag just den dagen. De frågade mig om jag spelade golf. Jag var jätte nervös i och med att det var min första arbetsdag. Jag fick

Bilaga 8 – Intervjusammanställning revisorer

åka hem och hämta min golfutrustning och sedan bar det iväg till golfbanan. Jag fick dessutom komma i kontakt med blivande klienter och det gjorde att jag blev än mer nervös. Det var en rolig grej att få spela golf första dagen. Fråga: När fick du göra dig bekant med dina medarbetare? Det skedde successivt under första veckan. Jag började i september månad och då hade en del fortfarande semester eller var på utbildningar. Man fick presentera sig varje gång ett nytt ansikte dök fram. Fråga: Hade du någon uppföljningsintervju efter anställningsintervjun för att se hur det hade gått för dig? Jag gick bara på anställningsintervjun och inget mer. Fråga: Hur påverkas er egen effektivitet i och med att ni får hjälpa in de nyanställda i företaget? Jag ser det som en nödvändighet för att få dem att stanna. De måste känna att vi lägger ner tid på dem för att de ska uppleva trivsel, få respons och känna att de har fått ett bra jobb. Det ser jag som väldigt viktigt. Fråga: Är du ”fadder” för någon nyanställd? Nej det är jag inte, men vi har fadderverksamhet nu. När jag började hade vi inget sånt utan det var mer att man fick gå lite fritt hursomhelst. Det fanns inte uttalat på det sättet vem man skulle umgås med utan du hoppade in där det fanns arbetsuppgifter att göra. Nu är det mer så att man planerar utförligt när det ska komma nyanställda. Idag sätter man av mer tid helt enkelt för nyanställda vilket innebär att hanteringen är mer professionell och mer organiserad. Fråga: Har du under din anställning gjort några misstag och vilka var konsekvenserna av dessa? Visst har jag varit med om misstag, det är vi alla med om. Konsekvensen av det hela var ett gott skratt, hahaha. Det var inga allvarliga misstag så utan det handlade mer om små misstag. Man är öppen för misstag och det hålls på en bra nivå hos oss. Vi upplever inte känslan av att så ska du göra utan man känner av själv när fel har uppstått. Fråga: Om det visar sig att någon har gjort ett stort misstag, går ledningen in och skyddar den personen för att denna inte ska behöva skämmas? Jag upplever det så, ja. Man hänger aldrig ut någon utan har fel konstaterats vänder man blickarna framåt och fokuserar på hur det kan åtgärdas. Fokus ligger inte på VARFÖR det blev fel utan snarare på nu är det fel och vi ska försöka lära av våra misstag. Fråga: Känner du att företaget har gjort något för att få dig att bli motiverad till att göra ett bra jobb?

Bilaga 8 – Intervjusammanställning revisorer

Jag tycker att det är viktigt med personliga uppföljningar där man tar upp var man ligger någonstans. Jag blir motiverad av att få höra om jag har presterat bra men blir än mera motiverad om någon kommer och säger att jag ska göra så här istället. Man behöver det för att kunna utveckla sig själv. Fråga: Kan du säga om företaget har gjort något speciellt för att få dig att stanna kvar? Det tycker jag. Att jag fick genomgå Stars-utbildningen får mig att känna att de vill satsa på mig. De kanske ser att jag har de egenskaper som krävs för att eventuellt gå vidare till att bli kontorschef. Det kändes bra att få det förtroendet att gå den utbildningen. Fråga: Kan alla gå den utbildningen? Alla kan anmäla sitt intresse, men alla får inte gå den. Det kanske vore bra om alla kunde få gå den men det handlar också om en kostnadsfråga. Det är en sån grej som ökar motivationen för en enskild individ. Fråga: Skulle du kunna tänka dig jobba på Öhrlings under din resterande karriär? Ja, det tror jag. Samtidigt är man lite nyfiken över hur det fungerar utanför Öhrlings. Ser man tillbaks till sin utbildning borde man kanske ha jobbat på en ekonomiavdelning för att ha fått lite praktiskt erfarenhet. Ska man jobba som revisor och börja revidera bokslut känns det mycket bättre om man har praktiskt erfarenhet av bokföring. Fråga: Vad är din syn på att byta jobb från ett företag till ett annat? Jag ser det som nyttigt för ens egen erfarenhet. Fråga: Vad skulle kunna få dig att byta jobb tror du? Jag skulle vilja veta om andra företag har lika fria arbetstider som hos oss. Fria arbetstider är det som personligen väger in väldigt mycket. Det är dock svårt att värdera det i monetära termer. Dessutom är det viktigt att ha en intressant arbetsplats där man har ett jobb som är spännande och som inte är enformigt. Företaget ska vara en intressant arbetsplats. Fråga: Tror du att det skulle vara kostsamt för dig att lämna företaget, med kostsamt menar jag fritid och dylikt? Det är svårt för mig att veta hur mycket det är värt i och med att jag bara har haft Öhrlings som arbetsgivare. I för sig i och med att jag har familj och två barn är fritiden värt väldigt mycket för mig än att vara låst till sitt arbete. Arbetsfriheten är därför väldigt viktigt för mig. Fråga: Ser du kontorets problem som dina egna problem? Det tycker jag att man gör. Vi har ett måndagsmöte varje vecka där vi går igenom varje persons arbetssituation. Känner någon att man inte hinner med kan någon annan hjälpa till. Om kontoret har mycket att göra innebär det att jag har mycket att göra. Man försöker hjälpa till så mycket som möjligt.

Bilaga 8 – Intervjusammanställning revisorer

Fråga: Vet du vilka arbetsuppgifter ledningen på det här kontoret har och hur deras arbetsdagar ser ut? Kontoret styrs formellt av vår kontorschef. Dessutom har vi en ledningsgrupp på kontoret. Kontoret lämnar en resultatbudget som varje månad följs upp mot faktiskt utfall. Kontoren är rätt så fria att gå sina egna vägar så länge budgeten följs. Vi är fria att själva besluta över aktiviteter hur vi ska växa och för att visa ett bättre resultat. Det är inte så mycket central styrning utan är det någon som till exempel vill hålla en bokföringskurs till våra klienter är det fritt fram så länge det går ihop med budgeten. Vi är väldigt fria till att styra över vår ledning om man uttrycker sig så. Fråga: Är det lätt att ta del av information som berör kontoret? Både ja och nej. Rent formellt kommer all information via mail sen är det mycket som man tar del av runt omkring på arbetsplatsen. Det är mer så att det är upp till en själv att ta reda på det som är aktuellt. Fråga: Hur pass intresserad är du av sånt som berör ledningen? Jag är väldigt intresserad av det. Jag vill veta hur det går för vårt kontor rent resultatmässigt. Beläggningsgraden visar hur mycket tid vi kan jobba ute med kunden. Sätter vi ihop egna budgetar får man en totalbudget för hela kontoret. Man är lite nyfiken över hur det ligger till för kontoret. Fråga: Får den som gör något speciellt för kontoret eller kunder några förmåner? Vi har inte direkt någon uttalat belöningssystem, men det är något som vi har diskuterat många gånger. Vi tycker att det borde finnas någon sorts belöningssystem. Det finns i för sig belöningssystem om du blir regionspartner. Regionspartner är första steget till att bli partner. Där finns det fasta belöningar som beror på olika faktorer som du både kan påverka och inte kan påverka själv. Det beror på resultatet rent generellt i Sverige, regionens resultat samt kontorets sen tittar man på de individuella prestationerna som fakturering etcetera. Sen finns det även en mjuk sida på det hela som till exempel vad man själv bidrar med för att utveckla sina medarbetare. Det är en hel del faktorer som ska vägas in. Fråga: Har du någon erfarenhet av att någon har fått sådana belöningar för att se om det finns vissa riktlinjer företaget vill följa? Det är som jag sa tidigare, det är de fastlagda kriterierna som gäller för regionspartner och partner. Men visst kan den förekomma andra mindre belöningsformer. Fråga: Verkar ledningen ha ett gott omdöme eller tror du att de tänker på Öhrlings som organisation när beslut som rör kontoret ska tas? Jag tycker att de försöker se till kontorets behov, inte så att vi är ett kontor i organisationen utan vi är fortfarande Öhrlings. Sen kan ju kontoret anpassa sig efter våra önskemål. Det tycker jag att man tillgodoser.

Bilaga 8 – Intervjusammanställning revisorer

Fråga: Känner du att du blir uppskattad på ett lämpligt sätt inom kontoret för dina arbetsuppgifter som revisor? Jag tycker att jag har blivit uppskattad. Gör man det som förväntas av en uppskattas det av alla parter. Uppskattningen ligger i linje med det jag presterar. Detta kan komma till uttryck i och med våra utvecklingssamtal. I samband med detta ges feedback över det som har hänt under året. Man vet hela tiden vad som gäller och vad som förväntas av en. Fråga: De regler som finns skrivna och oskrivna, gäller det alla parter eller är de flexibla? Reglerna gäller alla på kontoret vare sig de är oskrivna eller skrivna. De har i för sig luckrats upp lite med tiden. I kontoret som vi satt i innan hade vi parkeringar på innegården som enbart var till för våra auktoriserade revisorer, det var ett typiskt hierarkiskt tänkande. Sånt finns inte längre, men jag vet att det finns på andra kontor. Jag tror att det är lite av en tradition kanske i det här yrket att är du auktoriserad revisor behandlas man på ett speciellt sätt. Det är dock inget jag känner av på vårt kontor. Fråga: Känner du att du har ledningens stöd i de beslut du tar som rör ditt eget arbete? De förväntar sig att jag ska vända mig till dem om jag känner att jag inte klarar av en viss uppgift. Det blir lite mitt fel om jag inte vänder mig till någon annan för att söka hjälp. Det är inte så att jag ska klara av allt själv. Gör jag inte det vill de att jag ska gå till dem. Fråga: Känner du att de är intresserade av andra behov än enbart de som rör arbetet? Det är lite både och. Just för att de vill se att kontoret utvecklas och att vi gå i rätt riktning. De vill därför ha en feedback från mig och hur arbetet går och så vidare. Dels yrkesmässigt och sen resultatmässigt och dels att man vill ha feedback på hur jag upplever mina medarbetare eller assistenter som vi säger. Assistenter är de som har jobbat en kortare period. För att de ska utvecklas i rätt riktning och för att få meningsfulla arbetsuppgifter eller rätt utbildning måste jag tala om både för dem och för kontorets ledning. Kontorsledningen vill att jag ska motivera dem på det sättet. Det är en atmosfär som företaget förväntar sig att alla ska vara delaktiga till att skapa. Fråga: Kan du komma på något specifikt som du har varit inblandad i och förändrat i? Ett konkret exempel är att jag var med och tog fram företagsgolfen. Jag är rätt så fri till upplägg över hur vi ska göra och styr ganska mycket. Det är ett exempel på ett förslag som jag kom med och som jag bollade med kontorschefen. En sån här feedback gör att man får en positiv inställning till jobbet och övrigt. Fråga: När det gäller lite större frågor, känner du att ledningen är bra på att dela med sig av de planer som är aktuella för kontoret etcetera? Det tycker jag att dem är. Vi har en affärsplan för vårt kontor som vi själva har varit med och utarbetat. Sen har vi kontinuerliga uppföljningar av affärsplanen. Dels via ett månadsmail från kontorschefen eller att vi har seminarier där vi bjuder in kunder och presenterar aktuella aktiviteter. Sen kan det vara så att man träffas en gång om året för att diskutera huruvida affärsplanen är bra eller inte. Hela kontoret är då med och styr den.

Bilaga 8 – Intervjusammanställning revisorer

Fråga: Arbetstillfredsställelse refererar till attityder som den anställde har gentemot sitt jobb, sin roll inom företaget och till företaget i helhet. Anser du att det är viktigt att kunna identifiera sig själv med arbetet samt med företaget i stort? Jag anser att det är viktigt att göra det, ja. Att företaget är ett flexibelt organ och att du inom vissa ramar är rätt så fri till att utveckla dig och vad du vill göra. Bara det är inom företagets intresse hjälper de dig att uppnå dessa. Sen att vi är ett framåt företag kan jag identifiera mig själv med. Jag vill hela tiden utvecklas och sträva för att bli bättre. Vi är ett kunskapsföretag och vill sälja så mycket kunskap som möjligt. Jag är också så som person att jag är nyfiken och framåt och vill ständigt förbättra mig. Jag identifierar mig och företaget som upptäcktsresare och innovatörer. Fråga: Anser du att dina förväntningar går i linje med företagets och att de är uppnådda? Jag har ju missat revisionsexamen, hahaha. Jag känner inte att mina förväntningar har uppnåtts. Det är väl inte meningen att ens förväntningar ska uppnås för då tar det stopp där, hur ska man då gå vidare? Jag ser det som en ständig strävan att utveckla sig och medarbetare och kontoret. Mina förväntningar är att göra ett bra jobb och i mitt jobb möter jag hela tiden nya utmaningar, nya situationer där jag behöver ny kunskap, så att det är en ständig process. Visst kan det finnas stolpar längst vägen men det kommer hela tiden nya saker i din väg. Jag ser det som en ständig utvecklingsprocess. Det var vår sista fråga och vi vill här avsluta med att tacka för din medverkan.

Respondent B

Fråga: Hej, kan du berätta vad du har för bakgrund? Jag studerade på Mälardalen högskola och har magisterexamen i ekonomi. Började jobba hösten 1997 när jag gick ut högskolan. Jag började på något som hette Åkeriredovisning som är en redovisningsbyrå för åkerier. Hösten 1998 tog Öhrlings över företaget och jag har jobbat här sen dess. Fråga: Vad har du för yrkestitel? Revisor brukar de säga men jag är inte godkänd eller auktoriserad. Fråga: Hur ser en situation ut när ni kan ta hjälp av andra? Man kan säga att det gör jag dagligen. Till exempel när man gör ett bokslut åt en kund kan man antingen skicka mail eller gå över till en revisor för att stämma av. Det är väldigt informellt. Man kan knacka på ett kontor, skicka mail eller ringa. Man gör en till exempel. deklaration och med hjälp av en checklista som man kollar sig själv. Sen är det en klientansvarig som granskar deklarationen.

Bilaga 8 – Intervjusammanställning revisorer

Fråga: Hur är inställningen bland medarbetarna av att man går och frågar någon annan om hjälp? Den är bra. Jag sitter i något som vi kallar studion som är särkilt väldigt bra för dem som är nya. Det är i princip att vända sig om och fråga om det är något man undrar. Fråga: Vad finns det för andra hjälpverktyg ni kan använda er utav? Vi har några skattejurister med utgångspunkt i Stockholm och Västerås som är här en eller två gånger per vecka som vi har som bollplank. Sen har vi väldigt mycket tillgång till olika databaser där man kan hämta information om företagen, lagar och regler osv. Mest är det personer eller kollegor man tar hjälp av. Fråga: Hur är din möjlighet att bidra till förbättringar angående era tjänster? När man är ute hos kunder och håller på med revision kan man ge tips om hur de kan förenkla vissa typer av bokföring och vad de ska tänka på när det gäller avdragsrätt och representationsregler osv. Fråga: Kan du komma med ett exempel när du senast kom med sådana förslag? Rent praktiskt har många företag haft problem med skattekonto. Vad de ska bokföra och om räntorna är avdragsgilla eller inte. I samråd med de kommer man med förslag om hur de ska gå tillväga. Fråga: Öhrlings satsar på att engagera de anställda i friskvård och motion för att bland annat förebygga stress. Deltar du i något av dessa? Ja, jag har gymkort som jag använder för att träna regelbundet. Sen finns det andra grejer som de sponsrar med också med det har inte blivit av än. En del har använt det till massage eller liknande. Fråga: Kan du berätta lite om årsarbetstidsmodellen och hur du använder den? Framåt januari har man ganska mycket att göra och jag håller på med mycket med golf på fritiden. Det bästa för min del är att samla ihop ett antal timmar till våren som jag förhoppningsvis ska kunna plocka ut. Men det är inte alltid att det funkar så. Sen får man framåt hösten ett besked om hur man ligger till. Då har man möjlighet att spara 50 timmar (tror jag) till nästa år. Men det är väldigt smidigt om man behöver gå tidigare en dag för att uträtta ett ärende. Och det håller man koll på med tidsrapporter. Fråga: Ni uppmanas att spetsa er kompetens, har du breddad dig inom ett speciellt område? Jag har inte direkt inriktat mig inom ett speciellt område. Här på vårt lokala kontor känner jag att jag är delaktig i det mesta eftersom jag har hand om små bolag med 1 miljon i omsättning där ägandet innehas av en person. Jag känner att jag har spektrat allt emellan privatägda bolag till börsbolag. Det är skillnad om du jobbar på dem större kontoren såsom Stockholm, Göteborg och så vidare, där man breddar sig inom större bolag.

Bilaga 8 – Intervjusammanställning revisorer

Fråga: Har du känt att du skulle behöva bredda dina kunskaper? Jag har diskuterat det fram och tillbaka med min chef och ett område som skulle kunna bli aktuellt är varulagerfrågor i större bolag framför allt producerande som jag idag är med och hjälper till. Där har vi utbildningar i hur revisionen går till i tillverkande bolag. Sen har jag ju genomfört några utbildningar på det jag har känt att jag har behövt som till exempel hur deklarationsförfarandet ser ut för handelsbolag, vilket inte alltid är enkelt. Vidare har jag genomfört utbildningar inom Revision 1, 2, 3 och 4 samt inom moms och skatt. Fråga: När du nu genomförde dessa utbildningar, var det du som tog initiativet eller yttre omständigheter? Det mesta kommer utifrån de behov du själv har samt behöver. Fråga: Hur många utbildningstimmar/år får ni? De revisionskurser jag har haft tog en vecka och med momsutbildningen handlar det om drygt två veckor. Sedan kan det förekomma utbildningar i regionen som är på en eller två dagar. Fråga: Får ni genomgå någon utbildning för att förbättra er sociala kompetens? Det ingår delvis inom de olika kurserna. Framförallt inom Revision 3 där vi gick in på hur man kan marknadsföra sig och hur man ska hantera kunder som kanske inte har samma personlighet som en själv. Fråga: Får ni lära er mycket om att ni ska anpassa er efter kunden eller klienten? Det kan man väl säga från dag ett att man får ställa upp i alla lägen. Det är viktigt att vi ska se till kundernas behov, detta innebär att det kan förekomma merförsäljning på plats där vi kan se kundernas behov. Fråga: Code of Conduct värderingarna om att ni ska lyssna och ha en dialog. Hur har ni blivit informerade om dessa? Jag kan inte säga att jag känner en stor skillnad. Regionansvariga har pratat med kontorsansvariga som i sin tur haft föreläsning inom kontoret. Fråga: Känner du till om företaget har fått någon uppmärksamhet externt? Ja det vet jag. Vi har legat väldigt bra till på studenternas listor. Fråga: Hur associerar de dessa utmärkelser? Har det skapat något positivt intryck eller kanske till och med stolthet? Givetvis, det gör det. Det är kul att vi har fått dessa utmärkelser och blivit uppmärksammade.

Bilaga 8 – Intervjusammanställning revisorer

Fråga: Känner du att Öhrlings har skapat trivsel bland personalen med hjälp av arbetsmiljön? Ja, det tycker jag definitivt. Vi flyttade hit för ungefär två år sen och förra veckan gjorde de en enkät kring arbetsmiljö och hur vi mådde både fysiskt och psykiskt som vi hade gjort upp i våran affärsplan. Bakåt sett har Eskilstunakontoret haft väldigt god miljö och trivsel och har det nu också. Generellt sätt är arbetsmiljön jättebra och nu kom vi in i fräscha nya lokaler. Fråga: Var det personalen som kom med förslaget om att byta till fräschare lokaler? Personalen har varit med och kommit med förslag om hur det skulle se ut. Jag har inte själv varit aktiv i den frågan mer än att ha diskuterat om hur man skulle kunna sitta på kontoret. Hur det ser ut idag kan i stort sätt sägas vara bidrag från olika förslag från personalen. Fråga: Fick du gå på någon intervju när du började på Öhrlings? Jag hade kontakt med en revisor under högskolan som först jobbade på KPMG och sen gick över och jobbade på Prodema (en redovisningsbyrå) och sedan till Öhrlings. Öhrlings lånade ut en tjej för att hjälpa den här redovisningsbyrån (Åkeriredovisning) och sen skulle Öhrlings ta över Åkeriredovisning och de behövde ändå ha in en så jag fick gå på intervju med min kontorschef och han som var chef på Åkeriredovisning. Fråga: Fick du gå på någon mer intervju efter din anställning? Nej, det fick jag inte. Fråga: Har företaget visat att de vill ha långsiktiga anställningar? Ja, det tycker jag. Inom revisionsbyråer är det så att många deltar i utbildningarna 3-4 år och sen är det många som slutar. Så revisionsbyråerna försöker hålla kvar dessa 4-5 åringarna. Fråga: Vad fick du för första intryck på Öhrlings? Vad fick du göra första veckan? Vilka fick du träffa och så vidare? Jag fick börja jobba på redovisningsbyrån så den första jag fick träffa var han som var chef för redovisningsbyrån. Han satte mig i kast på en gång att göra löpande bokföring åt åkerierna. När jag kom in i Öhrlings tog jag med mig de här kunderna. Fråga: När fick du komma i kontakt med din första klient? Jag tror att det var andra veckan för att en del skickade bara in pappren. Men sen var det mer kontakt med klienterna vartefter.

Bilaga 8 – Intervjusammanställning revisorer

Fråga: Hur ser du på utvärderings/utvecklingssamtalen? Känner du inte att din effektivitet blir lägre då du måste ägna tid åt att träna och vägleda de nya som kanske inte ens kommer att stanna kvar? Man måste ju lägga ner tid på dem som är nya men jag har inte tänkt på att han kanske kommer att sluta. Det blir ju en kostnad för företaget som vi inte kan ta ut på en kund men förhoppningsvis ska det generera till att den nyanställda ska klara av det här själv. Jag gör det gärna men sen kan det alltid slå tillbaka på en i och med att man ser på det här med debeteringsgrad som man ser på tidsrapporter. Fråga: Har du under din karriär gjort något stort misstag? Vad blev konsekvenserna i så fall? Nej, jag tror inte det. Jag kanske har räknat fel på någon periodiseringsfond som möjligtvis har gett lite mer skatt eller något liknande. Men det hände ingenting mer än att vi justerade bokslutet nästa år och att vi berättade det för klienten. Fråga: Tror du att Öhrlings har gjort något medvetet för att få dig att stanna kvar hos dem? Det är framförallt utbildningarna som de erbjuder som gör att man vill stanna kvar och att man har ett varierat arbete. Fråga: Skulle du må bra att jobba kvar i Öhrlings din resterande karriär? Jag skulle inte gå till någon annan revisionsbyrå för att det tror jag inte skulle vara något bättre. I så fall möjligtvis ett företag där man får vara med och styra. Vi får in konsultjobb ibland och det är någonting som jag har sagt att jag är intresserad av framöver. Fråga: Diskuterar du om Öhrling med personer utanför företaget? Ja, det gör jag nog lite grann. Det kan vara folk som frågar vad man håller på med osv. Dock ej information om företag då vi har tystnadsplikt. Fråga: Tar du företagets problem som dina egna?

Delvis gör man nog det. I och med att jag sitter och fakturerar ett visst antal kunder som jag har ansvar för vill man veta om det går bra och vad det kan bero på om det inte gör det. Och på kontorsmöten har vi regelbunden information om resultat och hur det går. Fråga: Tror du att du har lätt att hitta jobb i något annat företag om du slutar i Öhrlings? Jag tror att det går skapligt bra. Men just nu ser det dåligt ut för alla ekonomer. Fråga: Skulle det bli kostsamt för dig att lämna Öhrlings? Ja, för att jag har bra kontakt med kunderna och trivs bra med arbetskamraterna.

Bilaga 8 – Intervjusammanställning revisorer

Fråga: Vad är din syn på att byta arbetsplats och byta jobb från ett företag till ett annat? Om man byter till en annan revisionsbyrå är det inte så bra kanske. Jag tror inte att det skulle vara bättre någon annan stans. Detta beror väl mest på att jag trivs så bra med personalen här. Däremot förstår jag att en del byter jobb i och med att de får lukrativa erbjudanden. Fråga: Anser du att det är viktigt att kunna identifiera sig med företaget? Man blir ju lite grann ett och ett. Hela kontoret ses som en enhet och man försöker göra så att alla trivs och må bra. Det är viktigt för att då känner man sig delaktig och tar ansvar för vissa bitar. Fråga: Känner du att det finns någon koppling mellan dina förväntningar till arbetsuppgiften och företagets mål? Ja, det tycker jag för att vi en affärsplan. Vi sätter upp mål för kontoret och vi ska ha x antal kronor som vi ska fakturera eller debeteringsgrad. Och då beror det på mig att jag klarar av att fakturera. Även andra mål inom områdena personal, kvalitet och marknad. Fråga: Oftast arbetar ni i grupp. Hur sker fördelningen av arbetet? Mycket har varit att man från år till år har sina kunder och sen när det kommer nya eller när någon slutar försöker man röra om grytan och fördela uppdragen. Men här på lokala kontor har man en personkemi med kunden så att man kanske inte byter i första taget. Hur väl i förväg får ni beskrivet hur ni ska utföra uppdraget? Många gånger så sitter man ner med den som är påskrivande revisor och diskuterar uppdraget. Det kan vara allt från veckan innan och månaden innan. Fråga: Har ni möjligheter att få komma med förslag? Mycket har varit hos oss att vi som har jobbat ett antal år får lägga in förslag på hur vi tycker vi ska göra med planering osv. och sedan stämma av det med han som är revisor. Fråga: Känner du tillfredsställelse? Ja, det tycker jag väl. Men sen finns det alltid för och nackdelar med jobbet vi har. Fråga: Vilka är det som är ledningen på det här kontoret? Kontorschefen först och främst och sen har vi haft två till som har haft hand om några stycken under oss. De har jobbat ett antal år mer än mig och de har fått bli ansvariga för några. De har hållit utvecklingssamtal med några av oss som är yngre. Sen har vi också de påskrivande revisorerna i de olika projekten. Men oftast när man har någonting som man funderar över går man över till kontorschefen.

Bilaga 8 – Intervjusammanställning revisorer

Fråga: Vet du vad kontorschefen har för arbetsuppgifter? Ja, en del vet jag. Året börjar med att han ska sammanställa en budget och sen presentera den inför regionen. Sen har han också personalansvaret. Han ska också med diskutera med de auktoriserade revisorerna om hur uppdragen ska fördelas. Han försöker också göra att vi är ute och representeras på olika ställen. Kan han inte själv så skicka han någon medarbetare på olika träffar och informationsmöten. Han är auktoriserad revisor själv också så han har många uppdrag själv också. Fråga: Är han en kompetent chef med stor erfarenhet i dina ögon? Ja, det tycker jag att han är. Men han är väldigt tidspressad så hans planering är inte alltid på topp som vi andra kanske ibland blir lite lidande av. Och ibland tar det långt tid att få tillbaka till exempel. bokslut som man lämnat till honom. Men å andra sidan är han väldigt flexibel om man lämnar något till han som är akut. Är det någonting man undrar över kan man gå in till hans kontor och han i princip avbryter allt. Fråga: Han har väldigt mycket information som är nödvändig för er andra på kontoret. Delar han med sig mycket av informationen? Hur kontoret går resultatmässigt och faktureringsstatistik osv. får vi löpande veta och på varje kontorsmöte får vi information om organisationen. Fråga: Kontorschefen och den underliggande staben verkar ha mycket att göra. Hur klarar de av att tillgodose personalens behov i övrigt? Det känns som om vi är väldigt mycket självgående många gånger. Framförallt när det kommer en ny som man behöver engagera sig lite mer för att försöka få uppdrag så att den personens tid fylls och har något meningsfullt att göra. Fråga: Känner du att du har ledningens stöd för att kunna ta egna beslut? Ja, det tycker jag. Vår kontorschef vill att vi kommer med förslag på planeringen för uppdrag och så vidare och redovisar det. Men det är klart om det är inblandat med en massa pengar till exempel. någon marknadsföringsåtgärd vill han vara med och se om våra förslag är bra. Men om det gäller det löpande jobbet får man frihet. Fråga: När det gäller öppenheten från ledningen. Hur uppfattar du att förbättringsförslag på arbetsuppgifter tas emot? Det är nog bara positiv. Kan vi bara komma på något effektivare eller något bättre så tas det bara positivt emot. Det är mycket att vi ska vara snabba men ändå behålla kvar kvalitén på uppdragen. Så det får inte brista där istället. Fråga: Är de även mottagliga till kritik? Ja, det tycker jag. Det kan bli så att jag diskuterar med kontorschefen att jag inte får tillbaka grejer i tid och då diskuterar vi det och försöker förbättra det. Det känns öppet med honom.

Bilaga 8 – Intervjusammanställning revisorer

Han är medveten om att han ibland är lite sen med saker och ting. Så det är inget jag behöver hålla tyst om.

Fråga: Tycker du att din kunskap används på ett bra sätt? Ja, det tycker jag. Det vi däremot håller på att jobba med är jag skall ha lite mindre redovisningsuppdrag, vilket kan vara lite svårare att förändra på mindre kontor än större. I och med att jag jobbat ett antal år borde jag egentligen inte hålla på med denna typ av uppdrag för att jag blir dyr i drift. Så det håller vi på att fördela denna typ av uppdrag till andra personer i och med att vi köpte en redovisningsbyrå. Detta gör att de som inte är civilekonomer kan hålla på med det jobbet. Fråga: Tycker du att dina medarbetares kompetens tas hand om på ett bra sätt? På ett lokalt kontor håller vi på med från små till stora uppdrag. Detta medför mycket att man får hålla på med blandade uppgifter. Men det är också väldigt bra eftersom man får lära sig det praktiska. Fråga: Kan man säga att det är en familjär stämning på kontoret? Definitivt. Det är mycket det som gör att man trivs. Mår man dåligt någon dag kan man prata med någon. Sen har man mer kontakt med vissa personer och mindre med andra. Fråga: När ni flyttade in till det här kontoret. Var det något önskemål från eran sida att behålla den här familjestämningen? Vi kan säga att en målmedvetenhet som vi hade var att vi skulle sluta att prata om Prodemafolk och Öhrlingsfolk, vi heter Öhrlings allihop nu. Och sen ska vi integrera våra arbetsuppgifter så att om vi inte kan göra en grej så kanske vi kan gå till någon som jobbade i det gamla Prodema. Fråga: Kan du som medarbetare bidra till att företaget når sitt mål? Är detta någonting som ledningen vill att ni ska känna er delaktiga i? Ja, det tycker jag definitivt. Vi gjorde en ganska stor revidering i affärsplanen förra året i maj månad. Vi hade bland annat med vad vi vill med kontoret, vad ska vi ha för mål på ekonomisidan, vad är rimligt för vårt kontor och sen vad regionen och de högre upp vill att vi ska ha för mål. Under året har vi varit duktigare på att på kontorsmötena ta upp hur långt vi har kommit osv. Så nu i maj ska vi gå och revidera planen och se hur lång vi har kommit och hur lång vi har kvar.

Bilaga 8 – Intervjusammanställning revisorer

Fråga: Det här med att ni är delaktiga i framtidsplanerna. Är detta något som kommer från det här kontoret bara eller är uppifrån? Resultatmål och större mål kommer uppifrån och sen är det ålagt att alla kontor ska ha sin egen affärsplan och sen förmedlar våran kontorschef oss om vilket mål som de har tänkt sig i regionen. Men sen är det lite grann upp till oss hur vi vill nå målen samt att vi sätter upp egna mål för kontoret. Det var vår sista fråga och vi vill här avsluta med att tacka för din medverkan.

Respondent C Fråga: Hej respondent C, vad har du för bakgrund? Jag har jobbat på Öhrlings i lite drygt 4,5 år. Jag började arbeta nere i Anderstorp i Småland och arbetade där i 2 år, och har arbetat på Örebrokontoret sedan dess. På Anderstorpskontoret är det fem anställda och i Örebro är det 50 personer så det är lite skillnad i storlek på kontor. Innan jag började arbeta på Öhrlings så pluggande ett år på rättsvetenskapliga programmet här i Örebro innan jag flyttade ner och började plugga juridik på det affärsrättsliga programmet nere i Jönköping. Där fick jag en examen i handelsrätt eftersom jag skulle bli bankjurist. Jag började arbeta på Nordea, tidigare Nordbanken och arbetade där under hela min studietid, och totalt arbetade jag där i nästan fem år. När jag blev klar med min utbildning och skulle gå ut så bestämde sig Nordbanken för att sälja ut alla sina bankjurister, så då började jag arbeta på Föreningssparbanken. Efter ett år sålde de också ut alla sina bankjurister och då insåg jag att jag inte ville vara kvar inom banker och av en slump sa en kollega till mig att de behövde folk på Öhrlings men jag hade inte en aning om vad de gjorde och jag sökte jobbet för att det var en stor koncern med kontor finns i hela Sverige och tänkte att om jag inte trivs så kan jag ju alltid söka något annat jobb. Jag kom in lite på ett bananskal eftersom jag sökte lite för sent, och så sökte jag trots att jag inte hade en ekonomutbildning, men så slumpade det sig så att den tjej de egentligen hade tänkt anställa sade nej så då anställde de mig istället. Jag kom att trivas väldigt bra nere i Småland. Under tiden jag arbetat så har jag kompletterat min utbildning och läst heltid parallellt till ekonom genom att ta kurser på Örebro universitet. Jag har därför nu en ekonomexamen förutom min juridiska examen. Det har visat sig vara väldigt bra att ha den juridiska examen i grunden eftersom de har skatterätten här i Örebro. Nere i Småland så är det väldigt mycket tillverkande industri, men här i Örebro så är det väldigt blandat och jag arbetar med allt från börsnoterade bolag till enmansbolag och jag arbetar väldigt mycket med deklarationer eftersom jag har min juristexamen och sitter vid den här tiden på året väldigt mycket med privata deklarationer. Om jag klarar min sista tenta i makroekonomi den 15/5, så kommer jag att skriva det första revisorsprovet för att bli godkänd revisor till hösten. Fråga: Vad tror du det var som fick Öhrlings att anställa just dig, eftersom du inte ens hade en ekonomutbildning? För det första var det nog det faktum att nere i Småland så baseras anställning mycket på personliga egenskaper, att man är social, flexibel, etcetera. och jag tror att de anställde mig mer på personliga kvalifikationer är på betyg. Om man jämför med Stockholm så är de kanske mer petiga när det gäller betyg och sen är det ju så att det inte finns speciellt mycket

Bilaga 8 – Intervjusammanställning revisorer

högskoleutbildat folk nere i Anderstorp och på den tiden så hade jag ett förhållande med en kille från Anderstorp och de trodde väl att jag skulle bli kvar där nere, men så blev nu inte fallet. Jag tror inte att jag hade kunnat bli anställd i Stockholm enbart på de kvalifikationerna som gällde nere i Anderstorp. Hade jag sökt dit så hade jag nog blivit ombedd att söka till skatteavdelningen istället. Fråga: Det är väl det som är bra med att söka till ett stort företag att det går att söka till så många olika positioner inom företaget. Det händer ju att folk flyttar på sig inom företaget, ett exempel är vår chef som arbetat 10 år på ADB-revision som är något helt annat mot vad vi gör här. Fråga: Enligt kriterier på era olika utnämningar om de olika professionella steg från assisten, till Assistant manager, etcetera. så står det att ni kan ta hjälp av kollegor och medarbetar och jag undrar och du kan beskriva rent praktiskt hur ett sådant samarbete skulle kunna se ut? Om man ser till en arbetssituation så tar man hjälp av varandra kontinuerligt, men eftersom jag inte är kvalificerad att skriva på årsredovisningar så gör ju det att jag alltid har någon över mig som har sista ordet och som dessutom skriver på årsredovisningarna. Jag har därmed en löpande kontakt med min överordnad för att stämma av så att jag gör på ett sätt som den påskrivande vill, ända från det att uppdraget kommer in tills dess att allting är klart. Det är med andra ord ett erfarenhetsutbyte och det kan vara alltifrån komplicerade frågor till små simpla saker. Sen har du andra situationer när man inte arbetar ihop. Vi satt till exempel fyra stycken på ett rum förut när vi hade platsbrist och då var det väldigt mycket samtal att om hur de skulle göra i olika situationer och man söker antingen svar, eller stöd för sina problem. I de situationerna så har man ju ingen ”naturlig” relation till varandra, och på det sättet arbetar man fortfarande väldigt mycket inom kontoret. Vi tar ofta kontakt spontant med varandra för att ta hjälp. Fråga: Vad menar du med ”naturlig relation”? Man känner sig inte dum över att man springer runt och frågar om alla möjliga saker, eftersom så arbetar alla här, gammal som ung. Det anses som bra att man dubbelkollar allting för att undvika att göra fel. Det finns ett visst intresse hos de flesta att diskutera saker som kommer upp. Fråga: Det här med att använda sina medarbetare som bollplank, hur reagerar de som arbetar här på det beteendet? Det går åt två håll om man säger så. En viss tidsaspekt finns ju, allra helst för de som är auktoriserade eftersom de kanske inte alltid är här på kontoret då de ibland måste ut till kund, men oftast så uppfattar jag det som att de tycker det är roligt att få dela med sig av sina kunskaper. Både här i Örebro och i Anderstorp så är det så att om man ber en äldre kollega om tid till en snabb fråga så får man ändå ett väldigt uttömmande svar med ev. sidospår som är mer utförligt än det man bad om eftersom de tycker det är så intressant att få dela med sig av sina kunskaper. När det gäller mer jämnåriga kollegor så är det ju dessutom lite socialt och man passar kanske på och prata om lite annat också under tiden. Atmosfären över lag är väldigt avspänd på kontoret både vad gäller erfarenhetsutbyte inom arbetet och som på alla kontor så finns det vissa som har en förkärlek för att berätta historier och så vidare.

Bilaga 8 – Intervjusammanställning revisorer

Fråga: Hur tycker du annars stämningen är mellan de äldre och de yngre? Jag tycker nog att det är bra även om vi på vårt kontor inte umgås så speciellt mycket på fritiden. Jag tror nog att det beror på att nästan alla är Örebroare och alla har sitt eget umgänge. Om du tar till exempel Stockholmkontoren så är de flesta från andra ställen än Stockholm och inte har några vänner eller släktingar sedan tidigare på orten och därmed tyr sig mer till de man arbetar med. Nu tappade jag frågan, men jag måste säga att stämningen är god trots att vi inte gör så speciellt mycket ihop vid sidan av arbetet, men visst finns det konflikter som på alla företag men det är inte speciellt omfattande. Fråga: Förutom era medarbetare som hjälp i det vardagliga arbetet, vad finns det för verktyg och hur är accessen till dem? Det finns hur mycket som helst och man har tillgång till allt och det är snarare så att man inte kan alla verktyg. I revision så finns ett databasbaserat program som heter Myclient som är ett jättebra hjälpmedel och däri finns hjälpmedel som gör att du följer byråstandard om du gör enligt anvisningarna. Sen blir det ju så att ju längre man arbetat desto mindre behöver man den här mallen eftersom arbetet rullar på. Sen finns det massor med mallar och program där vi kan hitta olika dokument osv. som är bra att ha om man gjort någonting på ett uppdrag och du kommer till ett annat uppdrag med liknade uppgift så kan man gå tillbaka och tjuvkikar hur man gjorde då. Sen ska man ju veta att de olika påskrivande revisorerna är olika individer som vill ha saker och ting gjorda på olika sätt. Även om vi är styrda enligt lagar vad innehållet beträffar så kan formalia bli lite olika från fall till fall beroende på vilken KA (klientansvarig) man arbetar med. Fråga: När du kommer i kontakt med dina klienter, har du då någon mjölighet att fånga upp deras behov och hur du vidarebefordrar de internt? Vi ska ha en revisionsplanering på alla uppdrag där det ska stå vilka poster vi ska titta på hos kunden när vi kommer ut. Om man sedan ser att det hänt något speciellt när man granskar företaget så ska jag ur revisionssynpunkt alltid ta tag i det, och då är det både en intern och en revisionsfråga. Om jag sedan ser att de t.ex. saknar ett anläggningsregister för sina inventarier så kan jag föreslå, eller så ett frö om att de kan behöva ett sådant, då märker jag ju på kunden om den t.ex. säger att de köpt tjänsten av något företag och då är det bara att släppa det och låta det vara. Eller så säger de kanske att de funderat på det så är det upp till mig att föra fram det till KA och att kan trycka lite på det vid nästa möte för att erbjuda dem den tjänsten för vår räkning. Eller om kunden är någon som jag är etablerad på så kan jag personligen erbjuda att hjälpa dem personligen den närmsta tiden. Det gäller om man ser ett behov hos kunden och hur jag gör för att hjälpa dem med detta behov. Fråga: Du pratade om Myclient och databasen, har du någon fått problem med den där du känner att du behöver erbjuda förbättringsåtgärder, och hur är din möjlighet att påverka? De förslagen tar man oftast muntligen så de kör man inte via databasen på det sättet. Det är klart att man dokumenterar dem och det kan ju vara att man frågar kunden och de säger att de inte har råd, och då kan man ju göra en markering om att ta det senare. Annars är det sådant som man tar upp med den som är påskrivande.

Bilaga 8 – Intervjusammanställning revisorer

Fråga: Har det hänt dig någon gång där du har kommenterat i Myclient? Ja det händer löpande i arbetet att kunder ber om hjälp med olika saker. När det gäller små grejor så säger jag bara åt den påskrivande att jag åker ut, men då är det mest för att han ska veta när han fakturerar, hur mycket jag varit ute hos dem. När det gäller större grejor så krävs det kanske någon annan som kan mer är jag, och då är det inte jag som sköter själva upphandlingen. Fråga: De här lite mindre åtgärderna, hur mycket kan du påverka med dina förslag? Ja, det har jag men oftast så blir det så genom samtalet med kunden. Förslagen kommer fram och man kan säga att det är halvt kundens förslag och halvt mina förslag, eftersom det är de som väcker frågan hos mig och det är det som gör att jag kan komma på vilket förslag som skulle vara passande just för dem. Oftast är det så att det är en otydlig önskan som jag måste hugga på och erbjuda det som passar dem, men jag är en hemskt dålig säljare så jag skulle säkert kunna sälja mer än jag gör idag. Fråga: När det gäller företagets satsning på hälsa och välmående, har du tagit del av någon satsning från företaget? Vi får ju bidrag för träningskort som jag använde för ett par år sedan, men jag använde det inte så speciellt mycket tyvärr. Jag håller ju på med hästar och det är inte klassat som avdragsgillt och jag hoppas det ändras i framtiden. På grund av hästarna så håller jag inte på med något av det som företaget erbjuder, men jag har varit delaktig i Qui gong som hölls på luncherna för 2 år sedan. Sen har vi en kollega vars man är massör och han erbjuder lättare axel och ryggmassage varje onsdag, men problemet för mig är att jag oftast är ute hos kund, förutom under maj och juni. Om jag har tid så brukar jag passa på men jag är dålig på att utnyttja även detta tyvärr. Fråga: Den här årsarbetstidsmodellen som kan ses som en satsning på hälsa åtgärder mot stress, kan du berätta hur du använder den personligen? Vi har ju ca 1800 timmar vi ska arbeta under hela året och det är upp till mig till stor del hur jag använder min tid. Vi har i och för sig kontorstid mellan klockan 8-17 med flextid samt lite lägre arbetstid mellan maj och september. Det här gör ju att vi inte har någon uppräkning på vår övertid och personligen tycker det är lite fel. Om jag sitter på en söndag så är det min söndag jag offrar utan kompensation. Det är ganska typiskt för vår bransch, vi är ju alldeles för snälla mot våra kunder men å andra sidan så är det ju dem som betalar våra löner så utan dem så är vi ingenting. Våra kunder kräver ganska mycket övertid på våren eftersom de oftast vill ha saker gjorda igår och det gör ju att det blir ganska mycket övertid som jag försöker ta ut före tentor samt på somrarna så att jag får längre semester. Dom andra byråerna har uppräkningen kvar så vi är den enda byrå utan uppräkning vilket jag tycker är lite dåligt. Det jag tycker är jättebra med jobbet är att det är så flexibelt. Du behöver inte ansöka om ledighet som på andra arbeten eller tala om att du blir borta ett par timmar en dag. Du behöver bara se till att du inte planerar in någonting med kund så att det krockar. Det är ganska typiskt inom byrån att det fackliga engagemanget är lågt eftersom alla är som små företag och sköter sig själva. Det är frihet under ansvar för alla inom företaget. Arbetstidsmässigt så tycker många som skaffar barn att det är toppen eftersom de kan jobba halva dagar eftersom alla småuppdrag bygger upp en heltidsanställning och därmed kan de som vill välja att ta på sig mindre antal uppdrag och på så vis minska sin arbetstid.

Bilaga 8 – Intervjusammanställning revisorer

Fråga: Om vi ska ta och gå in på det här med utbildning vill ju företaget att ni ska utveckla er inom specifika områden, är det här någonting som du tagit del av med tanke på att du är väldigt insatt i de juridiska aspekterna specifikt för det dagliga arbetet? Det som finns som hörnstenar i företaget är ju teamwork, excellens och leadership. Jag kan inte säga att jag har bestämt att jag vill bli bättre inom något sådant område, men det är mycket personligt ansvar att själv bättra de saker man är dålig på och behålla saker man är bra på inom företaget. Det finns ju en utbildningsstege från revision 1 första året osv., och jag har ju läst mycket skatterätt på högskolan och därmed inte läst en enda skattekurs och istället valt att läsa rena ekonomikurser och finansiering, dvs. där jag har behov av kunskap. Jag tycker inte byrån försökt hindra mig i mina val utanför de vanliga stegen men vi får ju inte läsa hur mycket kurser som helst på byråns bekostnad. Jag kan nog säga att jag själv till stor del är initiativtagare till mitt egna utbildningsbehov och det är över huvudtaget så inom byrån då det är detsamma när det gäller lön, arbetstider osv. och det är säkert därför vi inte har något fackligt engagemang då det är så mycket starka individer här och för sådana som inte är så starka så kanske det kan kännas som att de halkar inom lön till exempel. men jag vet inte något sådant exempel men jag kan tänka mig att det kan vara ett problem för sådana individer eftersom det är ett sådant klimat här. Fråga: När det gäller din uttalade brist på säljkunskap, har du möjlighet att utveckla den förmågan om du skulle vilja? Min person är att jag har svårt att sälja och jag tycker inte det begränsat inte min sociala kompetens men det finns en affärsmannaskapskurs som man kan gå inom företaget. Den är det oftast dem som jobbat lite längre än jag som går, de som jobbat 7-9 år och som är auktoriserade revisorer men kursen är till för alla. Jag personligen är inte en säljbenägen person och är nog inte så intresserad av att gå den kursen, men jag hjälper ju naturligtvis kunder som visar ett intresse av någonting specifikt. Fråga: Man kan alltså säga att det finns en mjölighet att gå på kurser både inom social kunskap och inom sakkunskap? Ja det finns det absolut. Fråga: Kan du säga om det är någon skillnad i själva utlärningssättet mellan dessa typer av kurser? Revision 4 som främst är en ledarskapsutbildning som är en kurs inom social kunskap och samma år gick en kurs för att veta hur jag skulle göra vid revision i krisföretag som var mer sakkunskap och konkreta uppgifter som man skulle räkna ut och det var mycket lagtext att läsa. I ledarskapsutbildningen så var det väldigt mycket mjuka värden och vi fick öva i en viss situation där en fick vara ledare och den andra medarbetaren. Eftersom vi arbetar i projektform och måste kunna hantera en situation när man får medarbetare under sig. Den kursen gick mer ut på att lära känna sig själv och vi genomgick vissa tester för att se vilka egenskaper man hade.

Bilaga 8 – Intervjusammanställning revisorer

Fråga: Hur kan det komma sig att du kom att gå den kursen om revision i krisföretag trots att du är så kunnig om obestånd och dyl. med din juridiska bakgrund? Den juridik jag läst är inte så praktisk inriktad och i kursen jag gick var mer konkursutredningar och praktiska fall. Kursen utgick mer från hur man arbetar som revisor och i min utbildning var jag staten och det är två olika sätt att arbeta. Som revisor så har ju anmälningsplikt den var mer inriktad på vad jag som revisor ska vara uppmärksam på och hur jag ska arbeta och även om jag kunde läsa konkurslagen så var den här mer inriktad på hur jag skulle agera i olika fall. Fråga: De utbildningar som du gått, har du gått någon av dessa utomlands? Våra kurser har varit utomlands tidigare, men de drog in dem och nu vet jag inte hur det kommer att bli framöver, men det är nog lika dyrt att ha utbildning i Sverige eftersom vi har så fruktansvärt fina konferenshotell i Sverige. Personligen så har jag varit utomlands de senaste fyra höstarna på utbildning och nu finns inga fler internationella kurser för mig att gå inom Öhrling. IREV (Utbildningsföretag inom redovisning, ekonomistyrning, affärsutveckling, revision, skatt, juridik och IT) en oberoende utbildningsinstitution som mindre revisionsbyråer oftast köper kurser av och de har kurser utomlands som Öhrlings kvalificerade revisorer går. Anledningen till att de går dessa kurser är att de är väldigt nischade och inom Öhrlings så skulle det bli för få per gång för att det skulle vara lönsamt att hålla sådana egna kurser själva. Antalet utbildningstimmar minskar ju längre man arbetat inom Öhrlings. Upp till 5 år så är det upp till 80 utbildningstimmar per år och sedan minskar antalet timmar utbildning. Efter den tiden så förväntas det att revisorerna själva läser in sig på sin fritid och sen så ska du ju förhoppningsvis kunna mycket. Om man sedan känner att man måste gå någon kurs så går det säkert att lösa, det beror nog på hur mycket tumme man har med kontorschefen skulle jag tro. I de 80 timmarna ingår någonting som kallas erfa-dagar (erfarenhetsutbytesdagar) som är internutbildning där nyheter och sådant tas upp. Som nyanställd så får du ju mer utbildning. När du jobbat lite längre så tycker du ofta att det är lite jobbigt att åka på utbildning eftersom det så mycket tid av det jobb som du ändå måste utföra så det känns ganska naturligt och blir ingen konflikt i att antalet utbildningstimmar minskas med åren. Fråga: Tidigare pratade vi om Code of Conduct och framför allt om teamwork eftersom företaget eftersträvar en öppen dialog och man ska kunna prata fritt, men med tanke på att Code of Conduct infördes först förra året har du märkt någon skillnad i att man försöker uppnå dessa värderingar eller flyter det på som vanligt? Nä, det flyter på som vanligt. Vi har haft utbildning inom Code of Conduct och teamwork, leadership och excellente. Grundstenarna har funnits ganska längre inom Öhrlings PriceWaterhouseCoopers, du hör jag säger hela namnet för vi har lärt oss att vi inte ska förkorta namnet utan uttala hela namnet, men Code of Conduct är så mycket mer än bara de hörnstenarna och mycket av det som står i den är sunt förnuft och går ut på att vi ska tänka på hur vi beter oss och vilken moral vi har. Vi får se små fina filmer med exempel där vi ska agera efter Code of Conduct och det är oftast sunt förnuft. Exempelvis om man backar på någon annans backspegel så ska man sätta upp en lapp på rutan osv. Att det finns skriftligt säger jag ingen om men det är nog mest användbart utomlands eftersom det är lite striktare där och det är inte likadant i exempelvis USA och resten av Europa eftersom vi har platta organisationer och inte behöver ordningsregler på det här sättet eftersom det blir lite parodi

Bilaga 8 – Intervjusammanställning revisorer

över det hela eftersom det känns ganska självklart att man sätter en lapp på rutan eller att man inte snackar skit om sina arbetskompisar eller att man inte pratar om kunder öppet och att man beter sig som om man representerar företaget även på sin fritid. Fråga: Upplever du att medarbetarna strävar mer än tidigare efter att bete sig såsom Code of Conduct säger? Nej. Fråga: Har det haft någon effekt då? Nej det tycker jag inte, eftersom jag tycker det var bra från början och de flesta redan lever efter Code of Conduct. Utbildningarna hölls ju bara för ett par månader sedan och om man väntar ett par år så kanske man ser någon effekt men just nu ser jag ingen förändring. Jag kan ju förstå att det kan vara skönt för nyanställda att få se vad som förväntas av en inom företaget men som sagt för de som arbetar inom företaget så tänkte nog de flest redan på det sättet. Fråga: Hur gick det till rent formellt när ni fick utbildningen? Vi har ju blivit utbildade av våra ambassadörer som är utbildade av den brand champion vi har i vår region, region mellan, och som finns här i Örebro. Vi har tre ambassadörer här på kontoret och som vi kan vända oss till om vi har någon fråga eller liknande. Fråga: Arbetsmiljön är ju en förutsättning för att trivas. Med tanke på att ni har så fina lokaler, hur stor del har ni som arbetar här på kontoret i hur det ska se ut på kontoret? Nu är det ju inte våra egna lokaler, men inredningsmässigt så är det nog ganska styrt av Aspholmen som äger lokalen, men på de olika kontoren så kan jag ju inreda mitt eget kontor och det är upp till mig vad jag vill ha på väggar och dylikt. På väggarna så finns det mycket tavlor som köps in av konstföreningen som 90 % av dem som arbetar här är med i. Konstföreningen åker upp till Stockholm varje år och köper in konst som sitter uppe ett år innan den byts ut och då lottas konsten ut bland dem som är medlemmar. Sen tror jag mycket är en kostnadsfråga om vad jag kan få på mitt kontor. Har jag speciella skäl till att jag behöver ett höj och sänkbart skrivbort så tror jag att jag skulle få det men om jag inte har några sådana skäl så kan får jag nog inte det, eftersom då måste de ju erbjuda alla anställda detsamma och då skulle det nog kosta för mycket. Fråga: Anser du att företaget lyckats med sin prioritering att få en bra arbetsmiljö? Ja, både här och i Anderstorp så har vi haft arbetsplatsgenomgångar där ergonomer varit inblandade i att vi fått rätt möbler för att sitta rätt och så vidare. Här kommer vi tillbaka till att det är mycket upp till oss själva att driva igenom det som ergonomerna säger att jag skulle behöva och oftast så är man ju för lat eftersom vi på höst och vår är så stressade då faller det eftersom man inte orkar ta tag i det. Vi sitter ofta hos kunder och arbetar i någon skrubb eller på hörnet på någons skrivbord och då orkar man inte bry sig när man sitter vid skrivbordet kanske tre timmar per vecka.

Bilaga 8 – Intervjusammanställning revisorer

Fråga: Har ni inte någon grupp på kontoret som tar in förslag från er som arbetar här om vad man skulle vilja ha? Nej, det har vi inte. Jag tror säkert det finns någon på papperet, och det skulle inte förvåna mig om det är jag som är ansvarig… När jag tänker efter så fick jag något mail för ett par år sedan från någon nere i Värnamo som sa att jag skulle utse någon i Örebro och jag tror aldrig jag gjorde det när jag tänker efter, så det skulle inte förvåna mig om jag på papperet är arbetstagarrepresentant även fast jag inte är med i facket. Gud va pinsamt! Eftersom vi inte är så fackliga här så är det oftast så att om det är någonting så går man bara in till chefen och tar det personligen om man anser att man har skäl till det. Fråga: Har du kommit i kontakt med någon positiv uppmärksamhet som företaget fått? Ja, eftersom jag är inblandad i studentaktiviteter så har jag uppmärksammat att Universum, som är ett företag som genomför mätningar bland studenter vilket företag som är mest populär som arbetsgivare, givit oss utmärkelsen bästa arbetsgivare, enligt redovisningsekonomerna, de senaste två åren. Dessutom fick vi en utmärkelse av Student advisor board för att vi verkade vara det företag som verkade bry oss mest om studenter. Så det är väl de jag personligen kommit i kontakt med i och med att jag är engagerad i studentfrågor. Vi får ju lite utnämningar som kommer ut på vår internmail som dimper ner då och då och de läser man och sen lägger man inte större notis vid dem. Fråga: Anser du att sådana här utmärkelser är viktigt? Nej egentligen inte, det som är viktigt är ju vad vi som arbetar här känner och tycker. Fråga: Hur reagerar du när du läser sådana här utmärkelser? Det är ju alltid kul med positiv uppmärksamhet. Fråga: Känner du stolthet för de här utmärkelserna? Nej, då blir jag ju mer stolt om någon kund ringer och är väldigt tacksam för det jobb jag gör för dem och att jag finns för dem. Då gäller det ju mig mer personligen, men när det gäller byrån så är ju det mesta väldigt Stockholmsbaserat. Det mesta handlar om Stockholm, Malmö och Göteborg då det är de kontor som kallas storstadskontor, alla andra kallas landsortkontor oavsett om det finns fler städer i Sverige. Överhuvudtaget så utgår mycket från hur det är i Stockholm, och det är ett helt annat sätt att jobba i Stockholm mot hur det är i landsortkontoren. Jag tycker att det är bättre på landsortkontoren eftersom jag trivs med det, men frågar du dem i Stockholm så säger de säkert tvärt om. Därför känner jag att alla utmärkelser ligger lite långt ifrån mig personligen, däremot om jag får beröm av en KA eller en kund så är ju det tio gånger mer värt än alla utmärkelser som företaget får. Då kan man gå hem glad den dagen. Det tror jag de flesta känner faktiskt. Fråga: Vad var ditt första intryck av Öhrling när du började här? Byrån fick jag ett ganska bra intryck av, eftersom jag började på ett litet kontor med 5 personer så det var väldigt familjärt och de var väldigt måna om mig och jag fick jättebra kontakt med en tjej som arbetade där. Jag fick följa henne till kund redan första dagen och vi

Bilaga 8 – Intervjusammanställning revisorer

umgås än idag privat. Även om byrån som sådan följer alla riktlinjer och så är det ju bemötandet du får som individ när du kommer dit som är viktigt eftersom det speglar hela byrån. Hade jag hamnat hos någon som egentligen inte hade brytt sig om mig och satt mig i ett hörn utan att bry sig om mig så hade jag tyckt att byrån var skit. Mitt intryck av byrån var bra men det var ju på personrelaterar och jag tror inte jag riktigt förstod hur stor byrån var förens jag jobbat ett tag. Fråga: Vad fick du göra första veckan? Jag gick med samma tjej hela första veckan och första dagen var jag på en inventering och räknade ståltråd. Det var jättekul och jag gick och huttrade och frös, och jag stod lite i valet och kvalet och jag skulle ha dräkt eller inte men jag tog byxor och tröja och det var nog tur. Sen så hade vi ett litet bolag att revidera och då satte hon igång mig dag två och hon tittade till mig och då och då medan jag satt och pulade med det ett par dagar. Hon visade hur hon brukande göra och vad jag borde titta på. Sen fick jag ta del av den interna informationen som finns i en personalhandbok som man kan titta i vid behov. Det var vad jag gjorde första veckan, och sen ganska snabbt fick jag eget ansvar i Anderstorp och om jag inte fått det så tror jag inte att jag hade stannat. Det var det jag tycker var roligt. De var snabba att skicka ut mig till kund till exempel. Fråga: När fick du träffa din första kund? Det var tillsammans med Birgitta första dagen. Fråga: Har du tagit del av hur det är på andra kontor, om det är vanligt att man får komma i kontakt med klienter så fort som du gjorde? På stockholmskontoret tror jag att de får göra det ganska snabbt eftersom de har de ganska stora team. Det är ju lättare att ta med sig någon som inte kan någonting om yrket om man är 4-5 personer för då finns de många de kan fråga och de blir då inte så utsatta. Tar du på ett du ett landsortkontor så kan du säkert få börja med innejobb. Så jag skulle gissa att det är väldigt beroende på hur kontoret ser ut, hur många som jobbar där. Sen är det ju så att jag är en sån där som vill ut och om de frågar mig så säger jag alltid ja. Det är alltså lite också hur man är som person vad man får göra. Sen är det ju såhär att vårt jobb är ju att vara ute hos klient. Det här är ju inget innejobb. Fråga: Fick du gå på några fler intervjuer som uppföljning där de vill se hur det hade gått för dig? Nej, men vi har ju PUPU-modellen som är ett utvecklingssamtal som är en typ av uppföljningssamtal. Sen var det ju bara 5 personer på Anderstorpskontoret så vi satt ju på fikarasten och pratade om saker som hade med arbete att göra så det var ju inte så formellt som det kanske är här. Här kanske det har en annan funktion. Dels så har vi utvärderingssamtal efter varje uppdrag och sen har vi utvecklingssamtal en gång per år vanligtvis innan sommaren plus ett uppföljningssamtal runt jul. Jag gör inte så mycket skriftligt som man kanske borde. Jag har varit bra på det men har blivit lite slappare på det, jag stämmer istället av lite hela tiden. Sen är det ju så att man vet ju vad man är bra och dålig på också. Det sköter sig lite själv. Vi är dåliga på att dokumentera på Örebrokontoret och vi borde vara bättre. Personligen upplever inte jag det som ett problem. Det är nog mest nyanställda som inte vet var de vill komma som är mer beroende av de samtalen, men för mig

Bilaga 8 – Intervjusammanställning revisorer

så är det nog inte så mycket personlig utveckling utan mer en avstämning av vilka utbildningar jag vill gå, mer praktiska saker. Fråga: Har företaget visat att de vill skapa långsiktiga anställningar? Det är ju ingen byrå som vill tappa folk efter 4-5 år när de fått all utbildning som de behöver. Har du varit där så pass länge vill de behålla dig, men en viss rotation bland folk är ändå bra för annars blir det för dyra tariffer om vi inte anställer yngre medarbetare. De säger väldigt ofta att de inte vill förlora mig som medarbetare men i slutändan är det ju ändå upp till mig själv om jag tänker ta mig mer ansvar och få ett mer intressant jobb. Fråga: Upplever du en hög personalomsättning? Nej det gör jag inte. För vår del så är det ganska många som försvunnit på mammaledighet och de kommer ju tillbaka om 6 månader så de är ju inte borta. Sen har jag ju de som jag har de som jag gått på kurs med och där har jag tappat många, men de är utomlands och visst förekommer det att folk börjat andra jobb. En kollega som jobbat lika länge som mig börjar nästa månad som ekonomichef på ett bolag, och en kollega i Västerås ska visst sluta snart. Fråga: Tror du att företaget gjort någonting för just dig för att få dig att stanna kvar? Förutom att höja lönen, nej det har de nog inte. Det enda är ju att jag fått gehör för saker jag dragit igång. Jag drog till exempel igång högskoleaktiviteter utan att de hade någonting att motsätta sig det. Fråga: Ni får ju ta hand om nya assistenter som ni ska försöka vägleda in i jobbet. Känner du inte att din egen effektivitet blir lägre när du måste lägga ner tid på någon som kanske inte ens ska vara kvar? Ibland kan ju bli frustrerad när man får handleda någon som inte hänger med på saker som jag försöker förklara, men jag kanske inte är någon vidare pedagog alla gånger. Det händer ju väldigt sällan trots allt. Men ibland kanske man kan känna lite olust om man får någon i januari när vi ändå har så mycket att göra och en massa deadlines som måste hållas, men det är inte själva saken att man tror att de ska sluta utan snarare den allmänna pressen och inte plikten att hjälpa en annan människa för det är mest kul och inte pressande. Fråga: Är det någonting du prioriterar ändå? Det gör jag för annars skulle jag inte ta på mig sådana saker. Fråga: Är det någonting som chefen tilldelar dig eller är det så att du själv väljer det? Oftast så är det så att man jobbar på samma uppdrag och då blir det så att jag lär de nya medan jag jobbar. Fråga: Du säger att de hoppar runt på olika uppdrag, är det så att de roterar mellan uppdragen? Nej så är det inte. Oftast är det så att vi inte har så många att handleda eftersom de flesta varit anställda lika länge, så på Örebrokontoret så är det inte något problem. Jag har ju mina

Bilaga 8 – Intervjusammanställning revisorer

egna uppdrag som jag har år efter år, men jag tappar ju vissa uppdrag. Exempelvis flyttade en revisorn jag hade ett uppdrag tillsammans med till Västerås och jag kände att jag var tillräckligt på just det vi gjorde, och då var det en annan kille här på kontoret som var bra på just den biten så då tog han över det uppdraget. På så sätt kan det bli en rotation på uppdragen, men för det mesta så har vi samma uppdrag år efter år och våra fasta kunder. Fråga: Har du gjort något större misstag? Misstag gör man ju alltid, och jag har naturligtvis gjort fel. Fel det gör ju alla även de som arbetat i 30 år och jag kan komma efter någon som arbetat länge och upptäcka fel som de gjort året innan, men jag har mig veterligen inte gjort några stora fel som kostat företaget några stora pengar även om jag gör småfel då och då, men jag sitter inte i en sådan position eftersom jag inte är påskrivande revisor. Fråga: Har du gjort fel som kostat kunder stora pengar? Nej det har jag faktiskt inte, men de småfel jag gjort har varit småposter som jag själv åtgärdat vid deklarationen senare. När jag gör sådana fel så skriver man ner uppdraget så då kostar det inte kunden någonting. Däremot så har jag varit med om i Anderstorp att en kollega till mig gjorde fel i en deklaration så att det blev skattetillägg på 40 % men då tog vi skattetillägget eftersom det var vi som gjorde fel. Fråga: Går ledningen in och täcker upp för medarbetare som gör fel eller får medarbetarna själva försöka lösa det? Det är ju alltid den KA som tar hand om det och gör bedömningen hur man ska lösa det, och sen så är det ju väldigt olika vilken integritet den KA det gäller har. En del går aldrig ens in på vems skuldbörda det är utan försöker lösa det, andra säger rätt ut vem som gjort felet och försöker släta över det. Fråga: På vilket sätt känner du att Öhrlings motiverat just dig att göra ett bra jobb? Jag vet inte om just Öhrlings gjort någonting men det som är roligt med att göra ett bra jobb är att man lär sig någonting hela tiden. Det här är ju ett jobb där man lär sig nya saker hela tiden. Lagar ändras eller det blir nya rekommendationer precis när du lärt dig hur man gör. Årsredovisningarna förändras från år till år och du kan inte hänga med på allting så vi är alla duktiga på olika saker eftersom vi inte gör allt varje år. Du blir duktig på det du jobbar med så för mig personligen så skulle jag dö om jag fick lov att göra samma sak hela tiden, typ löpandebandprincipen. För mig är det den personliga utvecklingen som motiverar, plus att man behöver ha bra kollegor som jag kan fråga eftersom det är genom dem som jag kommer framåt. Fråga: Skulle du må bra av att arbeta kvar på Öhrling resten av din karriär? Ja just nu planerar jag att göra det. Det enda som talar mot det är att det är så säsongsbetonat med extrema toppar och lugna perioder. Jag har ingen familj så för mig funkar det men jag vet att många av dem som slutar är småbarnsföräldrar då frun inte tycker det är så tacksamt att sitta ensam från januari till februari med barnen när maken kommer hem sent på nätterna, och de vill ha en jämnare arbetstid under året. De tycker helt enkelt inte att det är värt att ha sju veckors semester för att jobba 60 timmar/vecka under januari

Bilaga 8 – Intervjusammanställning revisorer

och februari. Personligen tycker jag att det är värt det och om jag kommer i den positionen så kommer jag att byta jobb, men det är inte säkert att jag kommer dit. Fråga: Tror du att du har lätt att få jobb på något annat företag om du skulle vilja byta? Just nu är det inte lätt för någon eftersom det är en hopplös arbetsmarknad, men beroende på vilken tjänst jag söker så borde jag ligga ganska bra till för vissa tjänster med min kompetens, samt att det brukar anses som meriterande att ha arbetat på revisionsbyrå. Fråga: Hur är din syn på att byta jobb från ett företag till ett annat? Många använder ju just det att byta företag som ett sätt att få upp lönen. Det vet jag med mina kollegor i de privata företagen. De gör ju de på det viset för att få upp sin lön. Här i byrån så har vi en ganska bra löneutveckling under förutsättning att du tar eget ansvar och är bra på att förhandla upp lönen på egen hand eftersom lönesättningen är individuell. Vi har ju debiteringsgrad som påverkar, som ni säkert hört talas om, eftersom vi har ett täckningsbidragskrav på oss där vi måste komma upp i en viss täckningsgrad. Om du gör det som förväntas så får du en bra lön, men om du inte gör det så får du en lägre lön. Så jag känner inte behovet att flytta till en privat svär för att få högre lön. Det är nog snarare om jag tycker tempot blir för högt och jag inte hänger med. Fråga: Om du fick ett bättre erbjudande, skulle du ta det då? Nej inte i dagsläget eftersom jag pluggat heltid i 1,5 år och arbetat heltid samtidigt och jag har satsat så mycket för att klara revisorprovet men om jag kuggar på revisorsprovet så hamnar jag i ett annat läge. Fråga: Det skulle bli för kostsamt för dig att sluta menar du? Jag har investerat så mycket i företaget mentalt då jag i 1,5 år jobbat stenhårt för att nå mitt egna mål som jag satt upp. Jag är en målmänniska som sätter upp mål hela tiden och mitt mål har ju varit att komma dit och om jag skulle droppa av nu så skulle jag se det som ett personligt misslyckande. Så det är mer en personlig drivkraft hos mig själv. Däremot om jag klarar provet och är godkänd så skulle jag inte bli ett dugg förvånad om jag skulle svänga på en femöring och ändra mig och komma på att det här vill jag inte göra. Fråga: Vad skulle få dig att byta jobb? Det skulle vara om jag får ett jobb som är lika utvecklande som det här och har ett eget ansvar. Företaget skulle nog kunna vara under utveckling och där jag får stor frihet. Det får inte vara ett ostabilt företag med en massa sparkrav på sig. Redan där har jag begränsat antalet tjänster till ca 3 tjänster i Sverige. Sedan ska förmånerna på företaget vara i linje med dem som jag har idag eftersom Öhrlings har många bra förmåner förutom lön som jag vill behålla. Totalt sett ska det kompensera det jag har idag, samt att arbetstiderna och arbetsuppgifterna måste vara flexibla.

Bilaga 8 – Intervjusammanställning revisorer

Fråga: Vilka andra faktorer ser du som kostnader om du skulle lämna Öhrlings idag? Jag har bekostat min utbildning privat och arbetat full tid. För mig personligen så tappar jag ju ingenting och för byrån så tappar de ingenting eftersom de inte bekostat någonting av mina egna studier. Det skulle väl kännas ganska meningslöst med all uppoffring jag gjort om jag skulle ändra mig och inte göra provet. Det skulle kunna jämföras med att vända en meter från toppen på Mount Everest och strunta i att bestiga berget. Jag skulle nog bara känna en grym ångest för att jag inte provade åtminstone. Fråga: Men vad tror du att Öhrlings har mer att erbjuda dig som får dig att stanna kvar? Dels är det så att vi har ett tak när det gäller lön. Jag är väl medveten om att när jag blivit auktoriserad revisor och inte blir partner eller director så kommer jag att komma till ett visst tak när det gäller lön eftersom tariff baseras på den lön som jag arbetar efter. Ju högre lön, ju högre tariff desto mindre timmar kan jag lägga ner på det jag gör. Visst kan jag ha hög lön om jag bara klarar av att dra in det till företaget. Problemet blir ju att om tariffen blir för hög så kan jag inte lägga ner så mycket tid som det faktiskt tar att göra de saker som krävs för att göra ett fullgott arbete. Jag skulle alltså inte bli lönsam om jag inte blir partner eller director och jag är inte säker på att jag vill bli det på den här byrån eftersom det är en så stor investering i mitt privatliv eftersom det tar så mycket tid. Därför kan det mycket väl bli så att när jag är auktoriserad så kanske jag känner att jag vill prova någonting annat. Fråga: Finns det något tak för självförverkligandet då? Det hoppas jag verkligen inte! Det enda jag vet är att jag aldrig kommer att bli egen företagare eftersom min pappa är egen företagare och jag har sett det från insidan och är därmed ganska nöjd med att vara anställd. Om man säger att det som skulle kunna få mig att lämna byrån vore om jag känner att jag inte kommer längre men sen är det så att det är mycket upp till mig att se till att jag klarar av att dra in klienter och eftersom jag är en ganska dålig säljare så kanske jag inte kommer så mycket längre. Det är ju väldigt mycket upp till mig själv att se till att det händer saker hela tiden för att göra det intressant. Fråga: Diskuterar du företaget med vänner och familj? Jag har ju kompisar som arbetar på Ernst & Young och KPMG och visst pratar vi om företaget och det är också därför jag vet att de har bättre förmåner än oss i vissa fall som jag sa tidigare. Fråga: När du vet allt det dina vänner sagt tycker du ändå att Öhrlings är bättre för dig? När man börjar jämföra så vet man vad man har och det är ganska lika överlag. Eftersom jag är van vid hur vi arbetar så skulle jag aldrig byta eftersom det är lite som en barriär att gå till en annan byrå och lära nya rutiner för att göra samma arbete där. Fråga: Tar du företagets problem som dina egna? Nej inte det mista!

Bilaga 8 – Intervjusammanställning revisorer

Fråga: På lokal nivå då? Visst skulle det bli ett praktiskt problem om vi skulle bli uppsagda från vår lokal och då skulle problemen nog kännas som mina. Om dessutom någon av arbetskompisarna mår dåligt och då skulle man vilja hjälpa till, men då är det ju på personlig nivå. Visst skulle det inte kännas speciellt roligt om Öhrlings Örebro skulle bli inblandade i någon mutskandal och då skulle man kanske inte berätta att man arbetade här men jag ligger inte och grunnar på offerter och sådana saker om det är det ni menar. Fråga: Hur identifierar du dig med företaget som helhet? Det är ju så att revisorsyrket har en ganska tråkig klang och många tycker det verkar tråkigt att arbeta som revisor. Jag kan ju inte säga att jag känner mig som en revisor men visst blir man lite arbetsskadad och tänker i andra banor lite omedvetet. Det som är bra med att arbeta på en internationell arbetsplats gör att när jag pratar med mina utländska vänner så vet ju alla vad det är jag gör när jag säger att jag arbetar på Öhrlings PricewaterhouseCoppers så jag går ju inte runt och skäms över att arbeta här även om jag inte går omkring och är kaxig över det heller. Fråga: Hur skulle du kunna identifiera dig med det du arbetar med och det företaget står för? De värderingar företaget står för gör ju att mitt beteende i stort påminner om byråns beteende och på det sättet så kan man säga att jag identifierar mig och passar in i företaget. Hade företagets värderingar varit tvärt emot det som jag står för så hade jag känt att jag inte kunnat jobba vidare här. Jobbet är ju ett socialt jobb och jag är ganska social så på grund av det så får jag bete mig på det sätt som jag är. Under den ledarskapsutbildningen vid revision 4 så fick vi genomgå ett par test för att se hur bra vi passade för yrket och jag var helt enligt mallen. Jag tycker om att klura med frågor samtidigt som jag gillar att prata med folk samtidigt som jag arbetar fort men inte alltid rätt. Det är ju så att vi debiterar och vi måste jobba fort och kan inte sitta och göra arbetet perfekt eftersom det inte skulle vara möjligt att debitera dem för den tid man lägger ut på varje jobb om man sitter och pular hur länge som helst skulle jag vara tvungen att jobba gratis för att få det att funka. Vi behöver bara överträffa kundens förväntningar, vi måste inte vara perfekta. På så sätt så passar jag in i organisationen eftersom jag jobbar på det sättet normalt. Fråga: Enligt programmet för utvärdering av professionellt affärsstöd så finns kriterier med framförhållning planera det egna arbetet. Har du några förväntningar på dina egna arbetsuppgifter när du tar dig an dem? Planeringen sker ju i två skeden. Först så är det den övergripande planeringen som vi här på Örebrokontoret är riktigt dåliga på. När jag arbetade på kontoret i Anderstorp var vi jätteduktiga och vi planerade hela våren och hela hösten lite grovt och lade ca 40 % av arbetstiden öppen för oförutsedda saker. Tre dagar bokade vi upp för kunder varje vecka och gjorde på det viset under hela hösten och våren. Här vet inte jag från dag till dag vad jag ska göra eftersom man resonerar här såsom att det är ingen idé att planera eftersom det blir ändå aldrig som man tänkt sig. Jag upplevde det som skitjobbigt i början och jag har haft många konflikter om det under åren. Jag anser att man vinner mycket med en bra planering för man slipper mycket av övertiden för att du vet när saker och ting ska vara klara. En annan sak

Bilaga 8 – Intervjusammanställning revisorer

med Örebrokontoret är att jag personligen har många klienter centrerade kring januari och februari och det blir därför mycket övertid under den perioden. Så den planeringen är vi skitdåliga på här och jag tycker det är hopplöst men numer så har jag börjat förlika mig med det. Sen är det ju så att när man går in i ett arbete som är den andra planeringsfasen. Det är revisionsplanen per kund man gör då och vad man ska titta på hos varje kund. Nu är man ju lite slentrianmässig och gör ofta som man gjorde förra året, men det finns ju alltid ett budgettak. Det som kan vara lite slarvigt är att man inte kommunicerar ut det ordentligt eftersom de som är påskrivande kan känna att de inte vill sätta gränser för hur många timmar som assistenterna kan lägga ner på varje uppdrag eftersom de samtidigt måste göra det så bra som möjligt. Som assistent så brukar jag kolla hur mycket vi tog betalt förra året och sen räknar jag av hur mycket KA kostar och drar av det och då vet jag hur många timmar jag själv kan lägga ner på arbetet om det inte finns en budget, och det finns det sällan. Fråga: Anser du att dina förväntningar blir uppnådda? Oftast då har du så begränsat med timmar på grund av. budgetkravet, så jag kan ofta känna mig lite otillräcklig på uppdragen då det inte finns tillräckligt med tid. Fråga: Rent generellt sett då? Rent generellt så måste jag säga att det jag gör duger, men jag skulle ibland vilja sätta mig ner och grunna lite mer men så arbetar man ju som sagt inte. Fråga: Hur fördelas arbetsrollerna i de team man arbetar i? Här i Örebro så arbetar vi inte så mycket i team. Vi arbetar ofta i par, en assistent och en påskrivande, och då gör assistenten nästan allt. Fråga: Hur tydliga är KA när de fördelar arbetsuppgifterna? Jag fick utvärdera en kollega som arbetar nere i Malmö och där har de upward feedback som innebär att jag utvärderar min kollega. Hon fick jättebra feedback av mig för hon var väldigt tydlig och säger precis vad jag ska göra och hon hjälper till samtidigt som hon litar på att jag gör det som hon ålagt mig. Sen finns det ju andra som är lite luddiga och då är det upp till mig att ta reda på vad jag ska göra. Min förra arbetsgivare från Anderstorp kunde komma efteråt och säga att jag skulle ha gjort bitar som vi inte kommit överens om, och då fick jag plocka fram mitt block och visa vad vi kommit överens om. Fråga: Hur är kopplingen mellan dig och KA när ni är på uppdrag. Finns möjlighet att fråga KA mycket eller får du lov att fråga dem på kontoret? Om KA inte är tillgänglig så frågar jag dem som är inne på kontoret för tillfället, om det är en allmän fråga dvs. Är det är en specifik fråga så måste jag fråga den som är påskrivande och då måste jag göra det på det sättet som han vill ha det eftersom det är han som skriver på och känner företaget bäst.

Bilaga 8 – Intervjusammanställning revisorer

Fråga: Är upward feedback liknade utvärderingssamtalen som ni har efter varje uppdrag? Det uppdrag jag beskrev är det enda uppdraget jag fått det här på och jag vet inte om det finns på något annat ställe än på ABAS som är Öhrlings internationella del. Det är där hon jag berättade om jobbar nu och anledningen till att vi arbetade tillsammans är att hon arbetade här tidigare och vi jobbade då tillsammans på det uppdraget och hon håller fortfarande i det trots att hon jobbar på ABAS. Det är ett formulär som kommer på Notes där jag utvärderar via femgradiga skalor i olika frågor. Fråga: Varför har inte det på lokala nivåer? Jag vet inte varför vi inte har det på lokal nivå men det kan vara så att den internationella delen jobbar lite mer med kvalitetssäkringsfrågor internt än vi gör på de mindre kontoren. Jag tror att det skulle uppskattas av medarbetarna eftersom de är anonyma då vi som assistenter är väldigt beroende av de olika KA som finns på kontoret. Om jag som assistent inte är eftertraktad så får jag inga uppdrag och man vill inte komma med negativ kritik som kan göra att man kommer på kant med någon KA. Du är beroende av KA för att få uppdrag och måste vara duktig. Nyanställda har man dock överseende med och efter tre år så börjar de förvänta sig att du börjar prestera och inte ta för lång tid på dig i uppdragen. Orsakerna kan ju vara olika till att man inte arbetar bra med alla och jag personligen jobbar inte med alla här på kontoret trots att jag inte tycker illa om dem, men det blir bara så av en eller annan anledning. Faktum är att man måste ha en bra relation med sina KA för att få några uppdrag och då kan det vara svårt med kritik som gör att man kan hamna i konflikt med KA. Jag tror dock att de flesta KA skulle uppskatta kritik, men däremot så är det jättesvårt att ge kritik och speciellt om den inte enbart är positivt och om du är nyanställd för då är det ju extra svårt om man inte får vara anonym. Fråga: Utifrån de aktiviteter som företaget har, känner du arbetstillfredsställelse? Ja, idag gör jag det men om du frågat för en vecka sen så hade jag sagt nej. Det går ju upp och ner, men till 90 % så tycker jag om mitt jobb och de återstående 10 % är den allmänna ledan som man känner med efter att man gjort saker ett tag, till exempel skoltrötthet och trött på sina föräldrar osv. Man kan aldrig bli 100 % nöjd tror jag. Fråga: Vilka ser du som arbetsledningen här på Örebrokontoret? Vi har en ledningsgrupp som jag inte är helt hundra på vilka som sitter i den. Det varierar lite men jag tror att det är 4 eller 5 av mina kollegor som sitter i den och de har hand om olika delar, exempelvis någon har hand om marknadsposition osv., men jag är inte helt hundra vad det är de gör i den gruppen. Vi har ju en kontorschef och det oftast henne man tänker på som ledningen. Fråga: Hur ser du på ledningen när det gäller kompetens och så vidare? Är den duktig kompetent, ärlig mm? Nu talar jag rent generellt, och inom Öhrlings är problemet att de som blir ledare oftast är duktiga revisorer, inte nödvändigtvis duktiga ledare. Nu jobbar ju Öhrlings med att utbilda sina kontorschefer men ett problem är ju att oftast är det sådana som varit kollegor med dem

Bilaga 8 – Intervjusammanställning revisorer

som de helt plötsligt ska vara chef över. Det kan ju vara ett problem eftersom det kan är två helt skilda roller att vara polare med någon och sen helt plötsligt vara chef. Jag har inga som helst problem med vår chef och jag tycker hon är helt ok. Vi hade ju Västerås chef innan och de sade säkert att de haft två olika ledartyper. Vi hade ju honom tidigare och han är ju en helt annan ledartyp än den som vi har nu och fick jag föredra så skulle jag hellre ha en sån ledartyp som han är. Det beror på att hans sätt ligger närmre mitt eget, men jag har inga problem med den chefen som vi har nu. Vår tidigare chef var alltid väldig rak och det var ”hela handen” som gällde. Det var alltid väldigt klara beslut och man visste alltid vad som gällde. Sen var ju problemet med det att det blev nästan aldrig några diskussioner om hur man skulle göra. Vår nuvarande chef har ett typiskt kvinnligt ledarsätt och är väldigt mån om att alla ska vara med och bestämma och att det ska bli bra för så många som möjligt. Beslutsprocessen blir ju då väldigt utdragen och det kan ibland vara svårt att veta vad som gäller osv. Det är ju två helt olika ledartyper och personligen så är ju jag ute hos kund mellan oktober till mars och då ser jag inte min chef så då blir ju KA min närmsta chef. De problem som uppstår löser jag med honom. De jag arbetar med tycker jag är suveräna och jag gillar att jobba med dem. Fråga: Hur länge har er nuvarande kontorschef arbetat som kontorschef hos er? Ett och ett halvt år tror jag att det är. Fråga: Tycker du att hon har varit på samma sätt sedan hon började arbeta som chef? Jag tycker hon har blivit bättre som kontorschef. I början var hon nog osäker i sin roll eftersom hon hade varit kompis med många, och nu tycker jag att hon nog kommit på att hon är kontorschef och tar lite mer beslut, och det tycker jag är bra. Hon blev för flack i början eftersom hon nog var så mån om att göra ett bra jobb och vågade inte ta beslut. Fråga: Menar du att hon hittat de roller som hon borde ha som kontorschef? Dels så har hon gått på utbildning och sen så har hon säkert haft kontakt med andra kontorschefer, men det är mina egna spekulationer. Jag tycker att hon blivit tryggare i sin roll och blivit ett ”bättre” chef enligt mig, jag tycker hon blivit bättre eftersom jag vill ha en sån typ av chef. Fråga: Menar du att det inte varit egna initiativ att hon blivit bättre? Nej, men eftersom det var så stor omställning från vår förra chef och då tyckte många att det blev så osäkert om vad som gällde och då skärpte hon nog till sig lite. Problemet var ju det att vi kom från en militärisk ordning och då blev nog alla lite ställda av att allt det försvann på en gång. Hon var ju inte dålig innan hon var bara annorlunda. Fråga: När det gäller information som hon sitter på som kontorschef, uppfattar du det som att man får reda på allt eller är det bara sånt som hon tycker är viktigt? Hon skickar ut månadsmail och rent lokalt sätt så tycker jag att det funkar bra med informationsspridningen. Däremot kan det väl vara så att om till exempel en kollega i regionen slutar så är det ett väldans smygande med det, men krasst sätt så är det ju så att allt sprider sig inom organisationen eftersom det är som en liten familj trots att det är så stor organisation. Trots det ska vissa i regionsledningen försöka sitta och smyghålla på sånt som

Bilaga 8 – Intervjusammanställning revisorer

ändå kommer ut och då sprids det istället via vissa grupper inom organisationen och det blir ju lite snett, men det problemet har inte vi lokalt. Fråga: Är det så att man inte vet vad motiv och bakgrund till beslut kan vara? Nej men sen är det ju så här att organisationen är så stor och en stor byråkrati som mal lite trögt, och därför kan information dröja, och det är nog inte så att de sitter och smygtrycker på information utan det är nog snarare så att skvallervägen är lite snabbare. Eftersom det här kontoret är så litet så har inte vi det problemet här utan här är det korta vägar och då blir det inte så mycket skitsnack. Fråga: Tycker du att ledningen använder din kompetens på ett bra sätt? För ledningen så kan ju inte jag bidra med till dem, men de släppte ju fram mig när jag skulle börja plugga och då erbjöd jag mig att ta på mig högskoleprojektet och fick göra det, men det var ju kontorschefen som gjorde det, men det var ju på mitt initiativ och inte hennes initiativ men hon gick ju glatt med på det utan att bromsa. Fråga: När du jobbar mot en KA då, tycker du att de använder din kompetens på ett bra sätt? För varje år som går så förväntas ju jag kunna mer och mer, men jag kan fortfarande gå till dem och säga att jag inte klarar vissa saker men att jag ändå vill försöka. Då kan de påpeka saker som jag gjort fel så att jag på så sätt lär mig, men det är ju mitt eget initiativ som jag får testa saker som jag trots allt är osäker på för att jag ska få lära mig mera. Det är väldigt mycket på individnivå som avgör. Det går inte att sitta och vänta på att de ska göra saker för mig utan det är väldigt mycket upp till mig. Fråga: Hur tycker du att de övriga medarbetarna behandlas av sina KA när de är ute och arbetar? Eftersom vi arbetar tillsammans så sällan så vet jag inte säkert, men jag tror att de flesta är ganska nöjda med hur de behandlas på sina uppdrag. Det är ju så att de som slutat har ju inte slutat för att de inte trivts utan de är ju för att de flyttat till annan ort eller liknande, eller så är det så att de märkt att de inte vill fortsätta som revisor. Fråga: När det gäller planer för det här kontoret, redovisas de så att ni får vara med och påverka om det? Både och, ibland kan det vara bra och ibland kan det vara jättedåligt. Problemet som kan vara både bra och dåligt är ju att det är så pass litet och vi har så pass nära till varandra och det gör att alla förväntas höra om det mesta som tas upp oavsett om saker tas upp på ett gruppmöte där bara en tredjedel av kontoret varit med. Alla är så vana vid att alla vet om det som tas upp så ibland så förs inte allt ut. För det mesta så är det ju så att alla vet allting som de borde veta.

Bilaga 8 – Intervjusammanställning revisorer

Fråga: När det gäller kontorets mål, kan medarbetarna vara med och påverka kontorets mål på något vis? Vi har ju jobbat mycket med affärsplanen som är för just det här kontoret. Vi ska faktiskt iväg och uppdatera den i maj igen. Vi gör uppdateringar av den flera gånger per år. Självklart har man vissa begränsningar genom affärsplanen eftersom den inte kan gå stick i stäv med den centrala marknadsplanen, men visst kan vi vara med och påverka delar i den. Exempelvis så var Örebrokontoret jättedåliga på högskoleaktiviteter tidigare eftersom det tidigare inte var någon som var intresserad av det. Om det finns andra kontor som är intresserade av golf så kan de bli jättebra på golfaktiviteter. Det är som jag sagt tidigare väldigt individbetonat och upp till oss vad vi vill göra. Fråga: När det gäller beslut, anser du att de beslut som tas oftast är varaktiga beslut eller är det oftast beslut som du anser är kortsiktiga? De flest hoppas jag och tror att det är varaktiga och långsiktiga beslut. Jag tror kanske att vissa markandsföringsbeslut kan vara kortsiktiga men styrningsfrågor är mest långsiktiga. Det kostar för mycket att lägga ner dem om man tar för många kortsiktiga beslut. Problemet är ju att om man centralt byter program till exempel, vilket vi gjort några gånger, och skickar alla på utbildning hit och dit och att alla ska veta det och implementera det på ett bra sätt och sen nästa år så byter de program. Intentionen var säkert att det skulle vara långsiktigt men så blev det inte. Ett exempel på ett långsiktigt beslut som alla vet om och skickats på utbildning på är ju Code och Conduct som vi har fått ganska nyligen och det har fungerat jättebra. Fråga: Tycker du att det överlag verkar finnas förtroende för ledningen här på kontoret? Både jag och nej eftersom det alltid finns vissa grupper som kommer att vara missnöjda oavsett vad som händer. Generellt sett så tror jag att de allra flera är ganska nöjda med ledningen eftersom vi i vårt yrke sköter oss ganska mycket själva och därmed inte påverkas så mycket av ledningen. Skulle du gå ut och fråga individer så skulle du säkert träffa på några som säger att de är missnöjda med ledningen. Fråga: Märker man av vilka som är missnöjda? I den bemärkelsen så hör man ju under fikaraster och dylikt vilka som gnäller, men jag söker mig aldrig till de diskussionerna. Som jag sa tidigare så är man ju till 90 % nöjd och får köpa de återstående 10 % annars så får man ju byta jobb. Fråga: Eftersom det här är ett litet kontor och ibland uppstår skvaller, tar er chef tag i frågor för att alla ska få ventilera saker och ting? Vi har ju kontorsmöten och så men visst blir det rykten och så eftersom som jag sa tidigare så är startsträckan lite lång och saker tar tid så viss kan det bli lite skvaller ibland. Ett exempel är ju att växeln kanske ska läggas i Göteborg, men det började vi ju prata om för ett halvår sedan och då uppstår ju rykten när ingenting händer. Hon är ju inte så att vi inte får säga vad vi tycker på mötena. Sen tycker inte jag att det är speciellt mycket skvaller här på kontoret.

Bilaga 8 – Intervjusammanställning revisorer

Fråga: Det var vår sista fråga, har du någonting du vill tillägga förutom det vi tagit upp? Nej det är det egentligen inte utan jag tycker jag fått fram det jag har att säga i de frågorna ni tagit upp. Det enda jag har att tillägga är att jag skulle vilja titta på intervjubilagan för att ni ska får en kvalitetsstämpel av intervjun och för att undvika missförstånd så att ni analyserar rätt fakta. Det ska du få och med det så tackar vi för oss, och vi tackar dig för en väldigt utförlig intervju och för att du tog dig tid att prata med oss!